Ms PT Garudafood [PDF]

Citation preview

MANAJEMEN STRATEGIK “ANALISIS PADA PT GARUDAFOOD PUTRA PUTRI JAYA TBK (GARUDAFOOD)”



Dosen Pengampu : Dr. H. M. Riza Firdaus, SE, MM



Disusun oleh : EVI ROHAYATI NIM 1710313620027



PROGRAM STUDI S1-AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT BANJARMASIN 2020



1



KATA PENGANTAR Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, dimana yang memberikan rahmat dan karunia-Nya kepada saya sehingga saya dapat menyelesaikan makalah ini tepat pada waktunya ini. Dimana dalam makalah ini berjudul “Analisis Pada PT Garudafood Putra Putri Jaya Tbk (Garudafood)”. Saya menyadari jika makalah ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh, kritik dan saran dari seluruh pihak yang bersifat membangun selalu saya mengharapkan kesempurnaan makalah ini. Akhir kata, saya sampaikan terima kasih. Banjarmasin, Januari 2020 Penyusun



i



DAFTAR ISI



KATA PENGANTAR..............................................................................................i DAFTAR ISI............................................................................................................ii BAB I.......................................................................................................................1 PENDAHULUAN...................................................................................................1 1.1



Latar Belakang..........................................................................................1



1.2



Rumusan Masalah.....................................................................................3



1.3



Tujuan Penulisan.......................................................................................3



BAB II......................................................................................................................4 PEMBAHASAN......................................................................................................4 2.1



Manajemen Strategik.................................................................................4



2.2



Visi Dan Misi Perusahaan.........................................................................5



2.2.1



Nilai Perusahaan................................................................................5



2.2.2



Tujuan Perusahaan.............................................................................7



2.2.3



Falsafah Perusahaan...........................................................................8



2.2.4



Konsep Diri Perusahaan.....................................................................8



2.3



Tanggung Jawab Sosial Dan Etika Bisnis Perusahaan..............................8



2.3.1



Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (Corporate Sosial



Responsibilities)...............................................................................................8 2.3.2 2.4



Etika Bisnis Perusahaan.....................................................................9



Lingkungan Eksternal (Eko,Sosial,Politik,Teknologi,Internasional........9



2.4.1



Analisis Lingkungan Umum............................................................12



2.4.2



Analisis Kekuatan Persaingan Industri............................................14



2.4.3



Peluang dan Ancaman Perusahaan..................................................16



2.5



Lingkungan Global..................................................................................16



2.5.1



Globalisasi........................................................................................16



2.5.2



Persyaratan Pasar dan Karakteristik Produk....................................17



2.5.3



Strategi Kompetitif Bagi Perusahaan di Pasar Asing.......................18



2.5.4



Anak Perusahaan Dengan Kepemilikan Penuh................................19



2.6



Analisis Internal (Swot)...........................................................................20



2.6.1



Analisis SWOT................................................................................20



ii



2.6.2



Analisis Nilai Rantai........................................................................22



2.6.3



Pandangan Berbasis Sumberdaya....................................................22



2.7



Tujuan Strategi Jangka Panjang..............................................................23



2.7.1 2.8



Tujuan Jangka Panjang....................................................................23



Strategi Bisnis..........................................................................................24



2.8.1



Mengevaluasi dan Memilih Strategi Bisnis.....................................24



2.8.2



Keunggulan Kompetitif Pada Industri Global.................................25



2.9



Implementasi (Tujuan Jangka Pendek)...................................................26



2.10



Struktur Organisasi (Usaha Untuk Meningkatkan Efektifitas)...............27



2.11



Kepemimpinan dan Kebudayaan.............................................................30



2.12



Sistem Pengendalian Strategik................................................................37



2.13



Inovasi dan Kewirausahaan.....................................................................43



BAB III..................................................................................................................45 PENUTUP..............................................................................................................45 3.1



Kesimpulan..............................................................................................45



DAFTAR PUSTAKA............................................................................................46



iii



BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Pembangunan ekonomi didalam pembangunan nasional jangka panjang di Indonesia mempunyai sasaran utama yaitu mencapai keseimbangan antara sektor pertanian dan sektor industri. Dan jangka pendek yaitu tercapainya swasembada pangan untuk masyarakat Indonesia. Keseimbangan tersebut dapat tercapai apabila kondisi perekonomian dan sektor industri mendapat dukungan dari sektor pertanian secara tangguh (Soekartawi, 2001). Adanya kerjasama yang baik antara sektor pertanian dan sektor industri akan menciptakan suatu bentuk kegiatan usaha pengolahan hasil pertanian yang merupakan bagian dari konsep agribis. Menurut Arsyad dalam Soekartawi (1993), konsep dari agribis yang sebenarnya adalah suatu kegiatan usaha yang meliputi salah satu atau keseluruhan dari mata rantai produksi, pengolahan hasil dan pemasaran yang ada hubungannya dengan pertanian dalam arti luas, yaitu kegiatan usaha yang menunjang pertanian dan kegiatan yang ditunjang sektor pertanian. Pengembangan industri pengolahan pangan di Indonesia yang didukung oleh sumber daya pertanian, baik nabati maupun hewani mampu menghasilkan berbagai produk olahan yang dapat dibuat dari sumber daya lokal maupun daerah. Saat ini dibeberapa negara Asia banyak produk pangan yang diangkat dari jenis pangan lokal dan diolah secara tradisional. Sehingga jumlah dan jenis produk pangan menjadi banyak jumlahnya dan lebih beraneka ragam (Saleh, 2003). PT Garudafood Putra Putri Jaya Tbk (Garudafood) didirikan pada tahun 1994, namun demikian kegiatan usaha sebagai perusahaan makanan dan minuman telah dimulai sejak tahun 1979 oleh keluarga pendiri melalui PT Tudung Putra Jaya (“TPJ”), sebuah perusahaan di Pati, Jawa Tengah yang memasarkan produk kacang tanah dengan menggunakan merek Kacang Garing Garuda, yang kemudian dikenal sebagai Kacang Garuda, pada tahun 1994. TPJ awalnya didirikan oleh Darmo Putro dengan nama PT Tudung yang memulai usahanya sebagai produsen tepung tapioka.



1



Kegiatan usaha Garudafood di industri makanan dan minuman terus berkembang hingga menjadi salah satu perusahaan makanan dan minuman terkemuka di Indonesia yang didukung oleh jaringan distribusi nasional milik PT Sinarniaga Sejahtera (“SNS”), Entitas Anak Garudafood. Pada tahun 1997, Garudafood melakukan ekspansi bisnis melalui pendirian pabrik biskuit yang berlokasi di Gresik, Jawa Timur. Sebagian besar produk Garudafood saat ini diproduksi oleh fasilitas produksi milik sendiri. Garudafood saat ini mengoperasikan 2 (dua) fasilitas produksi di Pati, Jawa Tengah, 1 (satu) fasilitas produksi di Gresik, Jawa Timur dan 1 (satu) fasilitas produksi di Kawasan Industri Rancaekek, Sumedang, Jawa Barat. Selain



itu, seluruh lini produksi Garudafood mendapatkan



dan



mempertahankan sertifikat halal dan ISO22000: Food Safety Management System. Hal ini menunjukkan fokus perusahaan pada pengelolaan mutu. Garudafood juga dari waktu ke waktu menggunakan fasilitas produksi pihak ketiga dengan pertimbangan fleksibilitas, efisiensi dan pengelolaan risiko. Garudafood saat ini memproduksi dan menjual produk makanan dan minuman di bawah 5 (lima) merek, yaitu Garuda, Gery, Chocolatos, Leo dan Clevo. Produk-produk tersebut meliputi biskuit, kacang, pilus, keripik, confectionery, minuman susu, minuman cokelat dan serbuk cokelat Pada tanggal 31 Agustus 2015, bertepatan di hari ulang tahun ke-25, Garudafood melakukan perubahan logo untuk mempertegas posisinya sebagai perusahaan yang unggul di bidang inovasi, dimana hal ini diyakini sebagai salah satu ciri yang membedakan Garudafood dengan perusahaan makanan dan minuman lainnya. Atas



kinerjanya



yang



baik,



Garudafood



berhasil



mendapatkan



penghargaan sebagai Indonesia Most Admired Company (IMAC) oleh Frontier pada urutan ketiga pada tahun 2005-2011 dan berada pada urutan kedua untuk kategori Snack pada tahun 2017. Merek-merek unggulan Garudafood juga secara rutin mendapatkan penghargaan berskala nasional.



2



1.2 Rumusan Masalah 1. Menjelaskan bagaimana analisis lingkungan internal dan eksternal, visi, misi, tujuan pada PT Garudafood Putra Putri Jaya Tbk (Garudafood). 2. Menjelaskan formulasi / pemilihan strategi pada PT Garudafood Putra Putri Jaya Tbk (Garudafood). 3. Menjelaskan bagaimana (rencana) implementasi termasuk spesifikasi produk / jasa, harga , dsitribusi, promosi, dll pada PT Garudafood Putra Putri Jaya Tbk (Garudafood). 1.3 Tujuan Penulisan 1. Mengetahui bagaimana analisis lingkungan internal dan eksternal, visi, misi, tujuan pada PT Garudafood Putra Putri Jaya Tbk (Garudafood). 2. Mengetahui formulasi / pemilihan strategi pada PT Garudafood Putra Putri Jaya Tbk (Garudafood). 3. Mengetahui bagaimana (rencana) implementasi termasuk spesifikasi produk / jasa, harga , dsitribusi, promosi, dll pada PT Garudafood Putra Putri Jaya Tbk (Garudafood).



3



BAB II PEMBAHASAN 2.1 Manajemen Strategik Manajemen strategis adalah sautu ilmu yang digunakan dalam membantu proses penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan yang nantinya digunakan dalam mencapai tujuan perusahaan. Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi. Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis. PT Garudafood Putra Putri Jaya sendiri baru dibentuk pada tahun 1995 berkonsentrasi memproduksi kacang oven dan 2 kacang salut seperti : kacang atom, kacang madu, dan kacang telur. Sedangkan PT Garudafood Jaya merupakan salah satu unit usaha Garudafood yang memproduksi makanan biskuit. Seiring kemajuan demi kemajuan yang dicapai produk kacang garingnya, perusahaan terus melakukan inovasi dengan melakukan upaya diversifikasi produk dan penerapan mesin-mesin baru berteknologi modern. Pada tahun 1995, melalui PT Garuda Putra Putri Jaya, perusahaan mendirikan pabrik kacang lapis yang meliputi : kacang atom, kacang telur dan kacang madu. Ekspansi ke beragam produk kacang ini ternyata mendapat sambutan hangat dari pasar. Buktinya, meskipun masih baru, daya serap pasar atas produk kacang lapis ini ternyata mampu melampaui prestasi yang dicapai oleh produk kacang garing. Untuk menjamin pasokan bahan baku utama (kacang tanah) yang berkualitas tinggi dan tersedia sesuai kapasitas produksi pabrik, tahun 1996 didirikan PT Bumi Mekar Tani, yang bergerak di bidang perkebunan kacang. Selain memiliki kebun kacang sendiri, untuk menampung hasil panen kacang



4



para petani dengan harga bersaing, perusahaan ini banyak menjalin kerja sama dengan para 3 petani kacang, khususnya di kawasan Jawa Tengah dan Jawa Barat. Dengan demikian, secara aktif perusahaan mengembangkan sistem kemitraan usaha yang saling menguntungkan bagi kedua belah pihak. 2.2 Visi Dan Misi Perusahaan Perusahaan yang sedang membangun bisnis baru atau merumuskan kembali arahan untuk bisnis yang sedang berjalan, perusahaan tersebut harus menentukan tujuan dan gagasan yang akan membentuk postur strategi, yang disebut dengan misi perusahaan. Misi perusahaan adalah sebuah tujuan khusus yang disusun sebagai bagian perusahaan dan elemen lainya yang jenisnya mengidentifikasikan ruang lingkup operasi dalam prosuk, pasar, dan teknologi yang digunakan. Dalam hal ini PT Garudafood Putra Putri Jaya Tbk (Garudafood) telah merumuskan misi perusahaan yang diterapkan bukan hanya sebagai misi saja tetapi juga sebagai pedoman dan tujuan perusahaan itu sendiri. Berikut visi dan misi dari PT Garudafood: -



Visi Perusahaan makanan dan minuman Indonesia terdepan.



-



Misi Kami adalah perusahaan yang membawa perubahan dengan menciptakan nilai



tambah



bagi



masyarakat



berdasarkan



prinsip



saling



menumbuhkembangkan. Visi dan misi di atas ingin menyatakan bahwa PT Garudafood adalah perusahaan makanan dan minuman yang ingin selalu memberikan nilai tambah bagi masyarakat di Indonesia dengan prinsip tumbuh kembang bersama. Visi dan misi tersebut diwujudkan melalui semua program yang dilaksanakan oleh PT Garudafood, salah satunya melalui kegiatan CSR 2.2.1 Nilai Perusahaan Dalam sub bab ini akan membahas mengenai nilai-nilai yang menjadi pedoman oleh seluruh karyawan PT Garudafood dalam mewujudkan tujuan perusahaan. Nilai-nilai tersebut berasal dari pendiri PT Garudafood. Nilainilainya yaitu : a. Human Values (Nilai-Nilai Kemanusiaan) :



5



i. Menghayati dan menerapkan nilai-nilai kemanusiaan yang meliputi: Truth, Right Conduct, Love, Non Violence, andPeace. ii. Tidak melanggar hal-hal yang dilarang agama. iii. Ketulusan dan keharmonisan dalam berfikir, berkata-kata, dan bertindak. Dalam value pertama ini, PT Garudafood ingin agar seluruh karyawan mampu menerapkan nilai kemanusiaan dalam bekerja di PT Garudafood. b. Business Ethics (Etika Bisnis) : i. Menggunakan norma-norma etika yang berlaku di dalam masyarakat dalam berinteraksi dan mengelola lingkungan bisnis sehingga tercapai "sustainable mutual benefit". ii. Peduli juga terhadap berbagai permasalahan yang muncul dalam kiprah bisnis PT Garudafood walaupun secara formal bukan menjadi bagian dari tanggung jawabnya. PT Garudafood ingin menjadi organisasi bisnis yang taat etika bisnis dan mendidik semua karyawannya untuk bekerja dengan tidak melanggar etika bisnis yang ada c. Unity Through Harmony (Persatuan Melalui Keharmonisan) : i. Menjaga keharmonisan dan keutuhan dengan lingkungan bisnisnya secara internal (karyawan dan shareholder). ii. Menjaga keseimbangan dan keserasian antara aspek bisnis dengan aspek-aspek kehidupan lainnya. PT Garudafood bersama dengan seluruh karyawan mampu menjaga keharmonisan dengan seluruh pihak yang terlibat dalam operasi bisnis PT Garudafood. d. Speed and Leading Change (Cepat dan Unggul Dalam Inovasi) : i. Menjaga dan meningkatkan kecepatan dalam cara berpikir dan bertindak. ii. Melembagakan perubahan secara cepat dan berkesinambungan yang memberikan nilai tambah pada perusahaan dengan bertumpu pada kekuatan teknologi.



6



PT Garudafood ingin melahirkan karyawan yang dapat dibanggakan dengan memiliki kemampuan dalam berinovasi sehingga menghasilkan suatu karya yang membanggakan. e. Working Smart in Learning Culture (Bekerja Secara Cerdas Dalam Budaya Pembelajaran) : i. Rajin, keras hati, dan bersungguh-sungguh serta konsisten dalam pekerjaan yang digeluti. ii. Menekankan pada proses bekerja yang cepat, sistematis, dan akurat iii. Senantiasa meningkatkan cara dan mutu kerja melalui pengembangan diri di dalam budaya belajar yang terus dibangun oleh dan bersama perusahaan. Menjadikan seluruh karyawan PT Garudafood sebagai karyawan yang konsisten dan tekun dalam melaksanakan pekerjaannya serta mau untuk terus belajar dalam mencapai tujuan organisasi 2.2.2 Tujuan Perusahaan Tujuan perusahaan adalah dasar dalam perencanaan, pengorganisasian, motivasi, dan pengendalian. Hal itu digunakaan untuk petunjuk arah untuk menentukan dalam membuat keputusan perusahaan dan meningkatkan kinerja. Dalam sebuah tujuan perusahaan biasanya terdapat ada dua tujuan yaitu jangka pendek dan jangka panjang. Untuk menjamin kelanggengan usaha, perusahaan akan mempertajam prioritas maupun rencana kerja dalam jangka pendek maupun jangka panjang, serta konsisten dalam proses eksekusinya. Perusahaan akan terus melakukan perluasan dan pengembangan usaha, baik secara organik maupun non organik. Secara cermat, perusahaan akan berusaha meraih peluang yang ada melalui kebijakan investasi yang akan terus dilakukan dengan prioritas mengacu pada hasil kajian terhadap risiko, opportunity dan prospek. Dari rumusan visi perusahaan tersebut, dapat kita interpretasikan bahwa PT Garudafood memiliki tujuan yaitu agar perusahaan di Indonesia menjadi Leader dalam food manufacture, hal ini tercermin pada penggunaan kata “terdepan” dalam visi perusahaan tersebut. 2.2.3 Falsafah Perusahaan



7



Semangat pendiri dari PT Garudafood Putra Putri Jaya ini adalah “sukses itu lahir dari kejujuran, keuletan, dan ketekunan yang diiringi dengan doa” Filosofi perusahaan yaitu damai dan dinamis, yang meliputi : 1. Nilai-nilai kemanusiaan 2. Etika bisnis 3. Persatuan melalui keharmonisan 4. Cepat dan unggul dalam perubahan 5. Bekerja cerdas dalam budaya pembelajaran. 2.2.4 Konsep Diri Perusahaan Konsep diri perusahaan merupakan refleksi dari visi dan misi PT. Garudafood, yaitu menjadi Perusahaan makanan dan minuman Indonesia terdepan dengan menciptakan nilai tambah bagi masyarakat berdasarkan prinsip saling menumbuhkembangkan.. 2.3 Tanggung Jawab Sosial Dan Etika Bisnis Perusahaan 2.3.1 Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (Corporate Sosial Responsibilities) Cara agar dapat terus bertahan dalam persaingan yang ketat adalah dengan memiliki hubungan yang baik diantaara pihak internal dan eksternal seperti, konsumen, komunitas local, pemerintah dan masyarakat sekitar perusahaan. Dalam hal ini perusahaan secara langsung menangani permasalahan sosial yang muncul di masyarakat melalui tanggung jawab sosial perusahaan atau yang disebut dengan Corporate Social Responsibility (CSR). Konsep yang mengacu pada nilai standar yang berkaitan dengan beroperasinya sebuah perusahaan didalam suatu masyarakat, dengan kata lain CSR ada sebagai usaha dari perusahaan untuk beroperasi secara legal dan etis yang berkontribusi pada peningkatan kualitas kehidupan pihak-pihak yang menjadi stakeholder. Di Garudafood, tanggung jawab sosial perusahaan atau Corporate Social Responsibilities (CSR) tidak terbatas pada aktivitas sosial semata, namun melalui CSR kami mengakselerasi tumbuh-kembang dengan mengedukasi masyarakat Indonesia dalam berbagai bidang. CSR Garudafood dikelola di seluruh unit bisnis dengan membawa brand Garudafood SEHATI, Sehati memiliki makna “Berempati”



8



Kegiatan Garudafood SEHATI mengacu pada lima pilar utama, yakni: 1. Pendidikan 2. Kesehatan Masyarakat 3. Pemberdayaan Masyarakat 4. Bantuan Kemanusiaan 5. Lingkungan 2.3.2 Etika Bisnis Perusahaan Etika bisnis merupakan etika terapan. Etika bisnis merupakan aplikasi pemahaman kita tentang apa yang baik dan benar untuk beragam institusi, teknologi, transaksi, aktivitas dan usaha yang kita sebut bisnis. 2.4 Lingkungan Eksternal (Eko,Sosial,Politik,Teknologi,Internasional Lingkungan eksternal merupakan faktor faktor di luar kendalinyang mempengaruhi pilihan perusahaan mengenai arah dan tindakan, yang pada akhirnya juga akan mempengaruhi struktur organisasi dan proses internalnya. Lingkungan eksternal (external environment), dapat dibagi menjadi tiga subkategori yang saling terkait: faktor-faktor dalam lingkungan jauh, faktorfaktor dalam lingkungan industry, dan faktor-faktor dalam lingkungan operasi. Secara bersama-sama, faktor-faktor ini membentuk dasar dari peluang dan ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dalam lingkungan yang kompetitif. Lingkungan Umum (General Environment) adalah suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas danfaktor-faktor tersebut pada dasarnya berada di luar dan terlepas dari operasi perusahaan. Lingkungan ini hanya memiliki sedikit dampak implikasi langsung bagi pengaturan suatu organisasi. Faktor-faktornya yaitu :  Faktor sosial  Faktor ekonomi  Faktor politik & hukum  Faktor teknologi  Faktor demografi



9



Segmen Demografis



Segmen ekonomi



-



Ukuran populasi



-



Struktur usia



-



Distribusi geografis



-



Bauran etnik



-



Distribusi pendapatan



-



Tingkat tabungan personal Tingkat inflasi



-



Tingkat kepentingan



-



Defisit atau surplus perdagangan



Segmen politik/hukum



Segmen sosiokultural



-



Defisit atau surplus anggaran



-



Tingkat tabungan bisnis



-



Produk domestic bruto Hukum antitrust



-



Hukum pajak



-



Filosofi deregulasi



-



Hukum pelatihan tenaga kerja



-



Filosofi dan kebijakan



-



pendidikan Perempuan sebagai tenaga kerja



-



Keragaman tenaga kerja



-



Sikap terhadap kualitas hidup bekerja



-



Sikap terhadap lingkungan



-



Pergerakan pilihan pekerjaan dan karir



-



Pergerakan pilihan berkaitan dengan karakteristik produk



Segmen teknologi



10



-



dan jasa. Inovasi produk



-



Aplikasi pengetahuan



-



Focus pada privat dan pemerintah yang didukung oleh pengeluaran riset dan pengembangan.



Segmen global



-



Teknologi komunikasi yang



-



baru. Peristiwa politik penting



-



Pasar global kritikal



-



Negara-negara industri baru.



-



Atribut-atribut budaya dan



institusional yang berbeda. Lingkungan Industri (Industry Environment) adalah serangkaian faktorfaktor-ancaman daripelaku bisnis baru, supplier, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan di antara para pesaing yang secara langsung mempengaruhiperusahaan dan tindakan dan tanggapan kompetitifnya. Faktor-faktornya yaitu :  Ancaman pendatang baru  Pembeli (customer)  Produk substitusi  Pesaing (competitor)  Pemasok (supplier) Secara singkat, dapat disimpulkan bahwa Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkankomponenkomponen yang secara normal memiliki dampak yang relatiflebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri sebagai berikut:  Ancaman Masuknya Pendatang Baru  Tingkat Rivalitas Di Antara Para Pesaing yang ada  Tekanan dari Produk Pengganti  Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Substitusi)  Kekuatan Tawar-menawar Pemasok



11



2.4.1 Analisis Lingkungan Umum Ekonomi Kondisi perekonomian suatu negara sangat berpengaruh terhadap kelangsungan hidup perusahaan. Elemen dalam faktor ekonomi dapat membantu atau merintangi pencapaian tujuan perusahaan dan kesuksesan atau kegagalan strategi. Perubahan dalam kondisi perekonomian mungkin akan menguntungkan bagi satu perusahaan tetapi dapat pula merugikan. Indikator dari kesehatan perekonomian suatu negara antara lain adalah tingkat inflasi, tingkat suku bunga, pertumbuhan ekonomi, kurs mata uang, defisit atau surplus perdagangan, tabungan konsumen dan daya beli. Perencana strategi harus meramalkan perubahan kondisi perekonomian yang dapat memberikan dampak bagi perusahaan. Sosial dan Budaya Kondisi sosial merupakan pertimbangan penting juga bagi manajemen. Lingkungan ini berkenaan dengan kepercayaan, nilai-nilai, sikap, pandangan dan pola kehidupan komponen-komponen lingkungan yang dikembangkan atau dibentuk dari kebudayaan, ekologi, demografis, geografis, religius, pendidikan dan faktor-faktor etnis (Herudjito, 2000). Perubahan gaya hidup yang terjadi di kalangan masyarakat Indonesia dewasa ini memberikan dampak perubahan selera dan pola konsumsi. Perubahan besar yang terjadi pada pola konsumsi masyarakat tersebut membuat persaingan antar perusahaan menjadi semakin ketat. Semakin banyaknya produk makanan ringan modern snack yang ditawarkan kepada konsumen dan beragamnya selera masyarakat dalam memilih produk makanan ringan menyebabkan persaingan antar perusahaan makanan ringan menjadi ketat, karena masing-masing perusahaan berusaha untuk mengembangkan usahanya dan mempertahankan pangsa pasarnya. Garudafood sebagai suatu perusahaan yang bergerak di industri makanan ringan mengemban misi untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan dengan menciptakan produk-produk dan pelayanan yang berkualitas sesuai dengan harapan yang diinginkan konsumen dengan memperhatikan karakteristik demografi ekonomi dan sosial konsumen.



12



GarudaFood memproduksi makanan ringan yang dapat menggambarkan karakteristik masyarakat Indonesia yang mana sebagian besar menyukai jenis makanan yang berasal dari kacang-kacangan seperti :kacang kulit biga, kacang kulit rasa bawang, atom gurih lokal, atom manis, atom telor, atom pedas dll. Garudafood juga mengeluarkan produk yang disesuaikan dengan kebiasaan masayarakat Indonesia yang wajib mengkonsumsi nasi yakni dengan adanya makanan pendamping nasi snack pilus yang memiliki pilihan rasa gurih, manis, dan pedas. Produk ini sangat cocok untuk lauk, dikombinasikan dengan nasi, maupun makanan lainnya seperti bakso, soto, mie, siomay, dan makanan-makanan lainnya. Salah satu varian dari pilus adalah pilus cocol yang berbentuk stick dengan dilengkapi saos sambal untuk menambah kenikmatan mengkonsumsi snack pilus. Garudafood juga memperhatikan faktor usia, perbedaan usia juga akan mengakibatkan perbedaan selera dan kesukaan terhadap merk maka dari itu Garudafood juga mengeluarkan varian produk yang dapat dinikmati oleh anak-anak seperti okky jelly yang tersedia dalam enam pilihan rasa buahbuahan, yaitu jeruk, nanas, melon, anggur, strawberry, dan leci dengan Nata de Coco. Selain itu besarnya daya beli masyarakat terhadap suatu produk tergantung dari seberapa besar penghasilan yang ia terima. Melihat hal seperti itu Garudafood berupaya menghadirkan produk-produk makanan ringan dengan harga yang dapat dijangkau sehingga dapat dinikmati masyarakat diberbagai lapisan. Teknologi Disamping faktor sosial, dampak yang mungkin terjadi terhadap kondisi perusahaan adalah faktor teknologi. Perubahan teknologi yang semakin cepat dapat mempengaruhi bahan baku, operasi, produk serta jasa perusahaan. Oleh karena itu perubahan teknologi dapat memberikan peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan atau mengancam kedudukan perusahaan. Perubahan teknologi pada umumnya mengarah pada biaya produksi dan harga jual yang lebih rendah, kualitas produk yang meningkat, pelayanan lebih cepat, waktu pengolahan lebih cepat dan lebih praktis.



13



PT. Garuda Food membentuk suatu program kemitraan dengan para petani kacang dan memberikan penyuluhan teknologi penanaman kacang agar menghasilkan kualitas kacang yang baik. Dengan begitu kualitas produk olahannya yang diproduksi oleh PT. Garuda Food ini juga akan memiliki kualitas yang baik pula. 2.4.2 Analisis Kekuatan Persaingan Industri Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan. Analisis lingkungan industri sangat diperlukan dalam penentuan posisi bertahan yang terbaik bagi satu perusahaan dan merupakan penunjang fundamental untuk menentukan posisi relatif perusahaan yang kemudian dapat digunakan untuk merumuskan strategi keunggulan bersaing (Porter, 1997). Selanjutnya Porter (1997) menyatakan, dalam jangka panjang suatu perusahaan akan mampu bertahan jika berhasil mengembangkan strategi untuk menghadapi lima kekuatan yang membentuk suatu struktur persaingan dalam industri yang terdiri dari persaingan diantara perusahaan dalam industri, ancaman dari masuknya pendatang baru, ancaman dari produk substitusi, kekuatan tawar manawar dari pembeli dan kekuatan tawar menawar dari pemasok. Krisis ekonomi yang mendera dunia hingga pengujung 2008 memicu GarudaFood untuk tetap optimistis menghadapi 2009. Goldman Sachs memprediksi pada 2050 Indonesia akan menjadi kekuatan nomor tujuh di dunia setelah Cina, AS, India, Brasil, Meksiko, dan Rusia. Prediksi ini merupakan tantangan bagi GarudaFood untuk mengerahkan segenap kemampuan agar terus tumbuh dan berkembang lagi. Pertumbuhan Bisnis makanan dan minuman juga sempat didera isu bahaya bahan tambahan pangan (BTP) sejak tahun lalu, serta isu bahaya produk terkontaminsasi melamine asa Cina. Kendati demikian, pada 2008 Industri Makanan & Minuman nasional cukup tangguh saat ekonomi dunia dihantam krisis. Maklum, rata-rata bisnis ini berbasis bahan baku lokal serta



14



berorientasi pasar domestik. Data BPS menyebutkan industri ini tumbuh positif sebesar 10,4 persen pada triwulan ketiga 2008. Untuk mempertahankan posisi sebagai pemimpin pasar di berbagai kategori produk, GarudaFood terus berupaya menciptakan inovasi di pelbagai aspek, baik produk maupun sumberdaya manusia (noble people) dalam upaya memenuhi harapan konsumen. Upaya bertahan di saat krisis ditempuh dengan tetap mengusung ciri khas berupa karya-karya inovatif. GarudaFood menggunakan tiga situasi lingkungan antara lain : 1. Situasi komunikasi Situasi adalah situasi dimana konsumen menperoleh informasi atau melakukan komunikasi atau melakukan komunikasi. Disini garuda food memanfaatkan iklan televisi, radio, internet, media cetak, brosur, dll. Tidak kalah pentingnya dalam pemasaran adalah seorang SPG. Dimana para SPG dapat berkomunikasi dengan konsumen secara langsung. Kebaradaan SPG sangt membantu para konsumen dalam memperoleh infornasi, bahkan bisa memperoleh sampel produk yang ditawarkan SPD. 2. Situasi pembelian Keputusan konsumen dalam membeli produ makanan atau minuman seringkali dilakukan di toko, karena itu informasi yang diperoleh konsumen saat berbelanja sangan mempengaruhi keputusan pembelian. Yang sering dimanfaatkan garuda food adalh situasi waktu dimana produk garuda food dikembangkan untuk menghemat waktukonsumen. Misalnya mountea jambu, konsumen sekarang sudah tidak perlu lagi repot-repot didapur untuk membuat jus jambu karena sekarang sudah ada mountea jambu yang mengandung teh+ sari jambu yang siap minum. 3. Situasi pemakaian Konsumen sering memilih produk kerena pertimbangan dari situasi konsumen. Begitu juga dengan Garuda food, salah satunya memakai situasi konsumen terutama Indonesia yang suka dengan minuman teh, maka dari itu garuda food mengembangkan produk minuman tehnya dengan berbagai rasa.



15



2.4.3 Peluang dan Ancaman Perusahaan Peluang : a. Kacang Keriting dengan bentuk dan rasa unik menjadikan suatu peluang bari GarudaFood untuk merebut pasar karena kompetitornya masih sedikit dan belum ada yang dijual kelas menengah ke bawah. b. Garudafood memasarkan produk minuman susu merek Clevo dengan menargetkan penjualan sekitar 5 juta liter susu atau 7% pangsa pasar pada tahun ini. Dengan peluang pasar yang bagus maka perusahaan optimistis Clevo bisa diterima pasar dan mencapai target. c. GarudaFood telah terbukti dan teruji kemampuannya dalam menjalankan fungsi sebagai pelaksana bimbingan teknis sekaligus penjamin pasar kacang tanah. GarudaFood juga terpilih sebagai mitra kerjasama oleh IFC karena reputasinya sebagai salah satu pelaku utama di industri makanan dan minuman. Ancaman : a. Ketatnya persaingan dan krisis ekonomi global. b. Dalam bisnis minuman, semakin ketatnya persaingan di industri makanan dan minuman dan daya beli masyarakat yang masih rendah. 2.5 Lingkungan Global 2.5.1 Globalisasi Persaingan adalah ibaratnya perang. Para direktur dan manajer pemasaran dalam era globalisasi memasuki suatu era persaingan total. Mereka itu memasuki suatu era dimana memenangkan persaingan akan menjadi makin sulit. Mereka ditantang dan diuji secara jelas kemampuan mereka untuk merumuskan strategi bersaing dan memperoleh (generate) kapabilitas bersaing nyata dan berlangsung lama. Persaingan demikian itu terjadi disemua industri baik manufaktur maupun jasa. Bersaing dan berhasil dalam lingkungan global yang dinamis berarti bagi SDM-nya haruslah inovatif yaitu selalu siap untuk menanggapi perubahan yang cepat. Inovasi bukan sebagai subtitusi kerja keras melainkan inovasi itu adalah kerja dengan cerdas (work smart not work hard). Memasuki era globalisasi ini dibutuhkan SDM yang senantiasa memiliki visi dan misi, tidak cepat putus asa, inovatif/kreatif,



16



cekatan memanfaatkan teknologi yang dibutuhkan bisnisnya, dan yang sangat penting adalah mampu bekerjasama dalam tim dengan kredibilitas yang andal. Kredibilitas itu diukur atas dasar 6 K : Keyakinan (conviction), Karakter (character), Kepedulian (care), Keberanian (courage), Ketenangan bersikap (composure), dan Kompetensi (competence). Dalam realitasnya harus diakui bahwa bisnis di Indonesia masih jauh dari global. Internasionalisasi bisnis baru sebatas pada suatu upaya yang seringkali dilakukan secara setengah hati atau coba-coba. Karena itu, dalam situasi krisis perlu para CEO dan manajernya melakukan penilaian diri (self assessment) untuk dapat lebih berbobot dalam menata ulang strategi bisnis untuk bertahan dalam globalisasi. 2.5.2 Persyaratan Pasar dan Karakteristik Produk Kacang basah (kabas) yang digunakan oleh PT Garudafood Putra Putri Jaya harus memiliki persyaratan seperti masih segar yakni kacang memiliki umur kurang dari 24 jam sejak panen. Karena jika sudah lebih dari 24 jam sejak pemanenan maka kacang sudah layu dan nantinya akan mengasilkan kacang hasil roasting berwarna gelap. Kacang layu merupakan akibat dari aktifitas enzim yang masih bekerja didalam bahan pangan yang menyebabkan perubahan warna dari produk pertanian pasca panen, pemanasan pendahuluan yang dilakukan terhadap produk pertanian yang terutama berfungsi untuk menginaktifkasi enzim-enzim didalam bahan pangan tersebut, di antaranya adalah enzim katalase dan enzim peroksidase yang merupakan enzim yang paling tahan panas di dalam produk pertanian (Winarno et al., 1980). Kacang yang masih segar akan menghasilkan produk yang memiliki kualitas baik dan akan memiliki tekstur yang renyah, penampakan yang cerah dan tingkat rasa asin yang pas setelah melewati beberapa proses. Menurut Codex (2003), pertanian kacang tanah yang berkelanjutan pada lahan yang sama dapat memungkinkan pertumbuhan populasi yang besar dari kapang Aspergillus flavus dan Aspergillus parasiticus di dalam tanah karena akan menambah kemungkinan infeksi dan kontaminasi aflatoksin. Beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa plant rotation dapat menghilangkan atau setidaknya meminimalisasi kontaminasi aflatoksin. Menurut Codex (2003) pada kacang



17



pada lama semi basah, populasi dari A.flavus mungkin sangat tinggi dan plant rotation dapat memberi sedikit efek terhadap aktifitas kapang. Sistem pertanian pada beberapa daerah mengalami variasi penanaman dan pupuk yang digunakan yang mana akan membuat variasi jumlah populasi dari kapang toksigenik. Hal itu adalah bukti bahwa kacang tanah yang tumbuh di tanah yang berbeda dapat memberikan level yang signifikan dari kontaminasi serta infeksi yang disebabkan oleh kapang. Tanah yang berpasir sebagai contoh, pertumbuhan kapang sangat cepat dibawah kondisi kering. Tanah yang berat memiliki daya ikat air yang cukup tinggi tetapi itu akan menjadi kering ketika musim kering tiba yang dapat menyebabkan rendahnya level rata-rata kontaminasi dari aflatoksin pada kacang tanah pada tanah tersebut. Kontaminasi akan mengasilkan kualitas kacang yang buruk, contohnya seperti kacang kualitas semi premium dimana memiliki ciri-ciri kulit kacang burik, kulit rusak, kacang berwarna gelap atau merah. 2.5.3 Strategi Kompetitif Bagi Perusahaan di Pasar Asing Garudafood sebagai suatu perusahaan yang bergerak di industri makanan ringan mengemban misi untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan dengan menciptakan produk-produk dan pelayanan yang berkualitas sesuai dengan harapan yang diinginkan konsumen di dalam maupun luar negeri. Sebelumnya terbentuk sebagai Divisi Eksport, International Operation Division (IOD) terbentuk pada tahun 2000. Sebagai perusahaan dinamis, Garudafood sudah sejak lama memasuki pasar internasional. Berbagai produk yang dihasilkan telah dipasarkan dan diterima dengan baik di seluruh belahan dunia. Beberapa di antaranya seperti negara-negara ASEAN meliputi Malaysia, Thailand, Filipina, Vietnam, Kamboja, dan Brunei Darussalam; Singapura, Hongkong, Taiwan, India, Bangladesh, Korea Selatan, dan Timor Leste. Kawasan Eropa meliputi Belanda dan Jerman. Kawasan Timur Tengah meliputi Yordania, Yemen, Arab Saudi, Israel, Palestina, dan Uni Emirat Arab. Kawasan Amerika meliputi Amerika Serikat, Kanada, Guatemala, dan Bolivia. Nigeria untuk kawasan Afrika. Serta kawasan Australia, Selandia Baru dan Papua Nugini.



18



Pada awal berdirinya perusahaan Kacang Garuda, total produksi yang dapat dicapai hanya 150-an ton per tahun dan produk yang dihasilkan pun masih satu jenis, yaitu kacang kulit. Tidak ingin membuang waktu, Sudhamek Agoeng yang merupakan generasi kedua dari pemilik perusahaan melakukan lompatan-lompatan jauh ke depan dengan menggebrak pasar secara signifikan dan menaikkan mutu produk. Ia datang sendiri ke lapangan dan memasarkan produknya hingga ke pelosok pedesaan agar dapat mengetahui keinginan konsumen. Hasilnya, produknya menjadi lebih beragam dan tidak sekadar kacang kulit lagi. Pada akhir tahun 1995, menurut riset yang muncul ketika itu, produk Kacang Garuda sudah meraih pangsa terbesar di Indonesia. Dan untuk mempersiapkan diri dalam memasuki pasar global perusahaan terus menerobos pasar dengan melakukan diversifikasi sehingga lahir produkproduk yang lebih beragam. Bukan lagi beraneka jenis kacang, tetapi sudah mencakup biskuit dan jeli. Lalu merek perusahaan diganti, bukan lagi Kacang Garuda, tetapi Garudafood. Total produksi Garudafood kini mencapai 50.000 ton. Ini menarik dibandingkan dengan produk tahun 1991 yang hanya 150 ton (meningkat 333,4 kali lipat). Item produk pun meningkat dari satu item menjadi 68 item, termasuk jeli dan biskuit. Jumlah karyawannya dari ratusan orang menjadi 15.400 orang. Kalau jumlah ini ditambahkan dengan 18.000 petani yang terlibat dalam kemitraan aktif dengannya, terdapat lebih kurang 33.400 orang yang bekerja untuk produk Garudafood. Garudafood berkomitmen untuk memberikan produk yang berkualitas tinggi kepada pelanggan. GarudaFood selalu mengupayakan perbaikanperbaikan untuk tetap memuaskan pelanggan. Sebagai hasilnya Garudafood berhasil memperoleh ISO 9002 dan Indonesia Customer Satisfaction Award (ICSA) di tahun 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, and 2005. Semuanya itu merupakan langkah awal dan tantangan untuk memberikan yang terbaik. Kami



berusaha



yang



terbaik



untuk



menciptakan



hubungan



yang



berkesinambungan bagi setiap pelanggan. 2.5.4 Anak Perusahaan Dengan Kepemilikan Penuh System Pemasaran Produk kami,saya percayakan pada anak perusahaan kami yang khusus menangani masalah pemasaran produk,yaitu PT SNS.



19



Produk-produk Garudafood didistribusikan oleh PT Sinar Niaga Sejahtera (SNS) yang merupakan Divisi Distribusi dari holding company. Didirikan 1994, peran SNS sangat menentukan bagi perkembangan Garudafood. Karena perannya, berbagai macam produk Garudafood bisa diperoleh konsumen di wilayah-wilayah pelosok seluruh Indonesia. Hingga tahun 2006 ini, SNS telah memiliki 96 depo, yang melayani hampir 150.000 outlet pelanggan di seluruh Indonesia. Tidak hanya itu, untuk lebih memperluas jaringan, SNS juga bermitra dengan subdistributor besar yang tersebar dari Aceh sampai Papua. Dengan kekuatan jaringan serta armada distribusi yang sangat memadai, sejak 1994 SNS telah menjadi 5 besar perusahaan distributor FMCG terbaik untuk kategori makanan dan minuman. Dalam perkembangannya SNS kini tidak hanya mendistribusikan produk dari Garudafood, tetapi juga dari principal lain baik untuk produk food maupun non food. 2.6 Analisis Internal (Swot) 2.6.1 Analisis SWOT SWOT adalah metode perencanaan perencanaan strategis strategis yang digunakan untuk mengevaluasi yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan ( strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu dalam suatu proyek  proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk yang membentuk akronim SWOT ( strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). ANALISIS SWOT  Strenght (Kekuatan) 1. GarudaFood memiliki citra baik perusahaan di konsumen. 2. Bisa menjadi pelopor untuk perusahaan lain. 3. GarudaFood memiliki sistem distribusi yang baik.



20



4. Produk dari garudaFood memiliki standar kualitas yang tinggi dan memiliki tinggi klinis 5. Bernaung pada PT Garuda Food memiliki sistem distribusi yang baik dan citra nya  baik di masyarakat Indonesia 6. Gery memiliki banyak konsumen yang loyal kepada produknya 7. Inovasi baru berupa malkist yang dilapisi coklat rasa-rasa 8. GarudaFood memiliki sistem distribusi yang baik 5. Konsumen sudah mempercayai bahwa produk Gery mampu menjaga kualitas  produknya  Weakness (Kelemahan) 1. GarudaFood tidak memiliki banyak produk. 2. GarudaFood hanya memiliki satu pabrik produksi, tidak seperti pesaing. Jadi semua produksi sentralisasi di satu tempat. 3. Pemberian coklat hanya pada satu sisi 4. Konsumen pecinta malkist hanya sedikit 5. Produk malkist berlapis coklat rasa-rasa memiliki banyak saingan produk lain bahkan dari PT GarudaFood 6. Malkist yang telah dilapisi coklat tidak seren Malkist yang telah dilapisi coklat tidak serenyah malkist biasa dengan taburan gula alkist biasa dengan taburan gula  Opportunity (Peluang) 1. Membuat pasar baru untuk produk GarudaFood baru.  2. Untuk meningkatkan kualitas produk, sehingga produk mereka menjadi produk yang lebih tinggi. 3. Gery Salut Malkist merupakan malkist lapis coklat rasa-rasa yang pertama di Indonesia 4. Rasa dan harga yang bersaing membuat produk ini akan diterima dengan baik di masyarakat 5. Semakin banyak peminat produk dengan varian coklat. Bisa dinikmati oleh semua dinikmati oleh semua kalangan.  Threats (Ancaman) 1. Akan muncul produk baru yang serupa dan sejenis dari perusahaan pesaing



21



2. Coklat yang melapisi malkist akan leleh apabila suhu tempat penyimpanan panas 2.6.2 Analisis Nilai Rantai Melalui analisis rantai nilai ini, dapat ditarik kesimpulan mengenai apa saja yang diinginkan dan dibutuhkan oleh customer dan apa kebutuhan dari mereka. Dan dapat dibuat atau disediakan suatu aplikasi yang mendukung hal tersebut dengan melihat teknologi dan infrastruktur yang dimiliki oleh perusahaan. Pada PT.Sinar Niaga Sejahtera sudah unggul dalam IS/IT internal yang digunakan namun mereka masih lemah dalam IS/IT eksternal salah satunya adalah CRM sebuah sistem yang dapat membantu pelanggan dalam menyampaikan keluhan dan sebagainya kepada perusahaan secara langsung, sistem ini sangat baik karena perusahaan dapat mengetahui apa sebenarnya yang diinginkan, dibutuhkan pelanggan dan dapat menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan. 2.6.3 Pandangan Berbasis Sumberdaya Analisis lingkungan Internal ini menggambarkan kekuatan perusahaan, baik kuantitas maupun kualitas pemasaran, sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, operasi, keuangan, manajemen dan organisasi. Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar, kualitas produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektifitas distribusi, efektifitas promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan geografis. Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen sumberdaya manusia, ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen puncak, produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan, fleksibilitas karyawan, ketaatan hokum karyawan, efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan, dan pengalaman karyawan. Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan dengan pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya modal yang ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai



22



saham), efektivitas dan efisiensi system akuntansi untuk perencanaan biayaanggaran dan keuntungan dan sumber tingkat perusahaan. Operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian dan pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi hokum, pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat peralatan. Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai sasaran, komunikasi dalam organisasi, system pengendalian organisasi keseluruhan, budaya dan iklim organisasi, penggunaan system yang efektif dalam pengambilan keputusan, system perencanaan strategic, sinergi dalam organisasi, system informasi yang baik dan manajemen kualitas yang baik 2.7 Tujuan Strategi Jangka Panjang 2.7.1 Tujuan Jangka Panjang Berkaca



pada



tren



industri



yang



positif,



Perseroan



berupaya



mempertahankan dan meningkatkan kinerja dengan menyiapkan beberapa rencana dan strategi. Kami menargetkan untuk setiap produk Garudafood memiliki pangsa pasarnya masingmasing. Perseroan selalu melakukan riset secara rutin tentang kondisi dan dinamika pasar untuk menilai dampak dari perubahan produk, perubahan harga, promosi pemasaran, perubahan saluran distribusi, dan sebagainya. Dengan ini, produk Perseroan dapat menjadi pilihan konsumen masyarakat dan mampu bersaing di lokal dan internasional. Dengan besarnya populasi kelas menengah di Indonesia hingga 22% dari total penduduk Indonesia, Perseroan akan lebih banyak menggarap pasar ini, karena pasar ini sangat responsif, terutama terhadap inovasi produk yang lebih premium tapi masih terjangkau (affordable premium products). Produkproduk untuk segmen ini juga berpotensi menghasilkan marjin keuntungan yang lebih baik sehingga dalam jangka panjang diharapkan akan meningkatkan profitabilitas Perseroan



23



2.8 Strategi Bisnis 2.8.1 Mengevaluasi dan Memilih Strategi Bisnis Strategi bisnis bertujuan untuk mencapai tujuan jangka panjang yang ingin dicapai dan menemukan posisi perusahaan dalam industri sehingga perusahaan dapat melindungi dirinya terhadap tekanan persaingan. Memasuki era knowledge-based economy, korporasi harus mampu menjadi learning organization yang melahirkan para knowledge worker, yang merupakan faktor penting dalam meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan. Garudafood Group telah menerapkan model knowledge management untuk melahirkan para knowledge worker yang mendukung terwujudnya sustainable enterprise, melalui kreativitas dan inovasi yang dihasilkan. Setelah revolusi teknologi informasi, masalah utama abad ini adalah bagaimana memanfaatkan informasi dan data menjadi knowledge yang melahirkan informasi. Kemampuan knowledge management sangat penting namun belum banyak disentuh dan dimanfaatkan oleh para pelaku bisnis di Indonesia. Garudafood telah mengembangkan kultur yang membiasakan setiap orang semakin kritis dalam menganalisis fakta dan data sehingga menjadi knowledge yang akan melahirkan kreativitas dan inovasi yang mampu memberikan value added bagi perusahaan. Kultur ini pada akhirnya akan mendukung terwujudnya sustainable enterprise. Dalam struktur business model kami fondasinya ada pada knowledge worker. Kami melihat knowledge management (KM) merupakan kebutuhan yang paling mendasar bagi sebuah perusahaan yang ingin memenangkan persaingan. Kami terus mengembangkan kemampuan analytical ability, membiasakan setiap orang cermat menganalisis data dan informasi, sehingga mendalami bidang pekerjaannya dan mampu memberikan penilaian yang kritis. Dalam setiap rapat, kami terbiasa dengan format ringkas yang berbicara data. Di Garudafood dikenal format seven sheets. Melalui kemampuan analisis yang tajam, masalah yang kompleks harus dapat dipresentasikan dalam format maksimal tujuh slide saja.



24



Pada akhirnya, kemampuan knowledge management (KM) ini harus bisa membuat setiap bagian mampu mengembangkan sendiri model of excellence di bagiannya masing-masing. Ini bagian dari functional management system. Kami meyakini, pada hakikatnya esensi bisnis itu sudah bukan lagi persaingan antara barang dan jasa melainkan sudah menjadi persaingan kompetensi. Bisnis sudah harus dapat dilihat dengan pengertian ini. Di Garudafood pengertian ini sudah diterima tanpa keraguan, bahkan telah menjadi keyakinan. Kami meyakini bahwa sebuah perusahaan untuk memenangkan persaingan perlu mengembangkan aspek kompetensinya. Karyawan Garudafood terus mengalami proses pengembangan kompetensi, baik dari skill, knowledge, hingga understanding dan attitude-nya. Oleh karena itu, muncul ungkapan bahwa bekerja di Garudafood itu “belajar yang dibayar”. PT Garudafood  Putra Putri Jaya Tbk. akan mengevaluasi strategi perusahaan akibat tekanan pandemi virus corona atau Covid-19. Head of Corporate and External Relations Garudafood Dian Astriana mengatakan secara operasional seluruh pabrik Garudafood masih berjalan. Kapasitas produksi pun masih stabil karena memang tidak dilakukan penghentian atau penutupan. Garudafood belum revisi target dengan adanya covid-19 ini. Namun tengah menganalisa kembali strategi Garudafood, jangka pendek dan panjang. Kami akan update pada RUPS Juni 2020 Dari sisi penjualan, perseroan yang terkenal dengan produk kacang garuda ini, mengakui turut terdampak. Khususnya pada periode Maret ada penurunan tetapi April sudah kembali ada kenaikan. Dian berharap awal ini pihaknya bisa menciptakan pertumbuan dua digit. Sedangkan bulan Ramadhan ini, pihaknya menargetkan kenaikan penjualan 10%-15%. Setidaknya tumbuh di atas rata-rata industri. 2.8.2 Keunggulan Kompetitif Pada Industri Global Business Level Strategy adalah langkah yang ditempuh oleh para manager dalam memanfaatkan sumberdaya dan kompetensi perusahaan untuk menciptakan keunggulan kompetitif terhadap pesaing di dalam suatu industri.



25



Dasar perumusan BLS ialah kebutuhan pelanggan (apa yang diinginkan), kelompok



pelanggan



(siapa



yang



membutuhkan),



dan



distinctive



competencies (kompetensi yang menonjol) untuk merespons kebutuhan pelanggan. 1. Diferensiasi Produk berdasarkan Kebutuhan Pelanggan. Kebutuhan pelanggan adalah keinginan pelanggan yang dapat dipuaskan dengan barang atau jasa. Diferensiasi produk adalah proses penciptaan keunggulan kompetitif melalui disain produk atau jasa; setiap perusahaan sampai batas tertentu harus berupaya memproduksi produk dalam berbagai bentuk, mutu, disain dsb. sesuai keinginan berbagai kelompok masyarakat yang tingkat pendapatan dan seleranya berbeda-beda. 2. Segmentasi Pasar yg muncul oleh adanya Kelompok Pelanggan. Segmentasi pasar adalah pengelompokan pelanggan berdasar kebutuhan atau preferensi (keinginan). Ini diadopsi dalam strategi penciptaan keunggulan kompetitif. Misalnya, GM mengelompokkan pelanggan berdasar income dan membuat mobil sesuai dengan income tersebut. 3. Pada dasarnya terdapat 3 strategi untuk segmentasi pasar (a) Mengabaikan perbedaan kebutuhan pelanggan, semua pelanggan sama. (b) Mengelompokkan pasar dan membuat produk untuk setiap kelompok. (c) Memperhatikan kelompok pelanggan dan memilih satu kelompok sebagai target. Distinctive competencies adalah kompetensi menonjol dan unik yang dimiliki perusahaan, dan dapat dimanfaatkan untuk memenangkan persaingan dalam memuaskan pelanggan. Kompetensi ini meliputi efisiensi, mutu, inovasi, dan respon pada pelanggan. 2.9 Implementasi (Tujuan Jangka Pendek) Perusahaan



yang



berencana



menerapkan



suatu



teknologi



harus



memastikan bahwa sistem dan budaya perusahaan sesuai dengan teknologi tersebut. Dana yang tersedia harus menjamin pemakaian teknologi dimaksud, sementara proses yang ada juga harus diperbaiki, dan inovasi yang akan dilakukan harus berinteraksi dengan perusahaan secara keseluruhan.



26



Ada 6 tahapan yang harus dilalui: 1. Penciptaan ide. Konsep produk baru harus terdefenisikan secara jelas. 2. Konsep skrining. Teknik skrining jelas harus dilakukan untuk menguji validitas dan kesempatan pasar dari pemakaian teknologi baru. Studi pendahuluan dilakukan guna mengidentifikasi kesempatan yang akan diperoleh. 3. Rancangan awal. Rancangan awal produk yang akan diperkenalkan harus mendapat spesifikasi yang jelas. 4. Membangun prototipe dan pengujian. Keberfungsian produk harus dihasilkan untuk berbagai pengujian yang akan dilakukan. 5. Rancangan final dan percontohan produk. Rancangan awal dan produk akhir dalam jumlah terbatas dihasilkan guna melakukan uji pasar yang akan dilakukan oleh para pemasar. Pengembangan bisnis baru. Seluruh komponen perusahaan harus terdorong untuk memperkenalkan produk baru ke pasar. 2.10 Struktur Organisasi (Usaha Untuk Meningkatkan Efektifitas) Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. Tepatnya, struktur harus mengikuti strategi. Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini. Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi.



27



Komisaris



Presiden Komisaris



Vice President, Operations



Vice President, Services



President Director



Vice Precident, Commercials



28



Dewan Komisaris adalah sebuah dewan yang bertugas untuk melakukan pengawasan dan memberikan nasihat kepada direktur Perseroan terbatas (PT). Di Indonesia Dewan Komisaris ditunjuk oleh RUPS dan di dalam UU No. 40 Tahun 2007 Tentang Perseroan Terbatas dijabarkan fungsi, wewenang, dan tanggung jawab dari dewan komisaris. Struktur organisasi PT. GarudaFood Putra Putri Jaya



Tugas atau kewajiban dari masing-masing tingkat jabatan yang ada di PT GPPJ Coated Peanuts Division Pati adalah sebagai berikut : Plant Manager •



Mengontrol kinerja manajer



•



Bertanggung jawab atas keseluruhan pabrik



•



Mengontrol business plant



Manager •



Bertugas mengatur masing-masing departemen



Supervisor •



Bertugas sebagai trainer keterampilan karyawan



•



Sub. Seksi area



Kepala shift



29



•



Mengawasi kinerja karyawan yang ada di bawahnya yaitu pengawas, staf, dan harian.



•



Mengatur job description.



•



Melakukan koordinasi terhadap produksi



•



Menambah keterampilan bawahan untuk menjadi karyawan yang



•



efektif



Pengawas •



Mengontrol kondisi mesin



•



Mengawasi kinerja karyawan yang ada di di bawahnya dalam



•



melaksanakan tugas lapangan.



•



Memberikanb reaffing pada awal shift.



Kepala Regu (staf) •



Bertugas untuk memastikan kinerja regunya atau kelompok kerjanya



•



Membantu



pekerja



harian



dalam



bekerja



sesuai



dengan



kelompoknya 2.11 Kepemimpinan dan Kebudayaan Kepemimpinan Kepemimpinan didefinisikan sebagai ”kegiatan yang mempengaruhi orang-orang agar mereka suka berusaha mencapai tujuan kelompok” (Terry dalam Anoraga & Suryati, 1993: 186). Organisasi masa depan yang mampu bertahan adalah organisasi yang memiliki kepemimpinan yangefektif. Pemimpin yang efektif memiliki 10 karakteristik: 1) mengembangkan, melatih, dan mengayomi bawahan; 2) berkomunikasi secara efektif dengan bawahan; 3) memberi informasi kepada bawahan mengenai apa yang diharapkan perusahaan dari mereka; 4) menetapkan standar hasil kerja yang tinggi; 5) mengenali bawahan serta kemampuannya; 6) memberi peranan kepada para bawahan dalam proses pengambilan keputusan;



30



7) selalu memberi informasi kepada para bawahan mengenai kondisi perusahaan; 8) wasapada terhadap  kondisi moral perusahaan dan selalu berusaha untuk meningkatkannya; 9) bersedia melakukan perubahan dalam melakukan sesuatu, dan 10) menghargai prestasi bawahan (Purnama, 2000: 59). Hubungan  yang ditemukan antara perilaku efektif seorang pemimpin cukup kuat dalam banyak kasus dibanding hubungan antara sifat-sifat pemimpin dan efektifitasnya (dalam Wexley & Yulk, 1992: 197). Berikut pendekatan umum untuk mengembangkan kepemimpinan organisasi. 1. Seleksi atau pendekatan yang beranggapan bahwa terdapat kemungkinan untuk mengidentifikasikan potensi-potensi  pemimpin yang efektif, baik antara bawahan yang dapat dipromosikan maupun di antara pelamar dari luar yang dapat dikontrak untuk mengisi posisi kepemimpinan. 2. Latihan dan pengembangan manajemen yang beranggapan bahwa terdapat kemungkinan untuk mengidentifikasi dan mengajar kecakapan dan perilaku kepemimpinan yang diperlukan. 3. Mengubah situasi kepemimpinan secara langsung yang mencakup perubahan, seperti iklim organisasi, kekuasaan posisi serta lingkup wewenang pemimpin, banyaknya bawahan dan tipe pekerjaan bawahan. Gaya Kepemimpinan Perilaku dan sikap pemimpin terhadap kelompok dan proses kelompok  merupakan gaya kepemimpinan yang dapat dibedakan sebagai berikut. 1. Pemimpin



otoriter



menjalankan



pengendalian,



pengarahan



dan



pengawasan yang tinggi. 2. Pemimpin yang demokratis mencari kerja sama dan partisipasi dari anggota kelompok. Pemimpin demokratis  memberikan pengarahan dan instruksi sesuai kebutuhan, mendorong kelompok untuk mengembangkan atau menyarankan prosedur, menerapkan metode operasional dan pola komunikasi yang mengalir bebas.



31



3. Pemimpin yang nondirektif berusaha untuk merangsang kelompok untuk melakukan



pengarahan



diri.



Pemimpin



yang



nondirektif



tidak



memaksakan gagasan atau keyakinan kepada kelompok. 4. Pemimpin laissez-faire menjalankan sedikit pengendalian dan pengarahan terhadap kegiatan kelompok. Anggota kelompok yang berada di bawah pemimpin laissez-faire memiliki kebebasan yang tinggi, tetapi mungkin tidak menyelesaikan tugas yang diberikan secepat anggota dari pemimpin jenis pertama dari ketiga jenis pemimpin tadi. Budaya organisasi Pemimpin adalah manajer informasi karena menghubungkan unit-unit organisasi melalui pengkomunikasian informasi antara kelompok dan individu.  Pemimpin mendapatkan kerja sama di antara kelompok dan berusaha mencegah atau berurusan dengan konflik demi kesatuan dan produktifitas organisasi (curtis, 2000: 147-183). Budaya organisasi adalah suatu pola asumsi dasar dari pembagian pembelajaran kelompok, seperti pemecahan masalah yang berkaitan dengan adaptasi eksternal dan internal (Schein dalam Taliziduhu Ndraha, 1997: 43); nilai dan praktik yang dimiliki bersama di seluruh kelompok dalam suatu perusahaan, setidaknya dalam manajemen senior (Kotter & Heskett, 1992: 6); seperangkat nilai, norma, persepsi dan pola perilaku yang diciptakan atau dikembangkan dalam sebuah perusahaan untuk mengatasi masalah, baik menyangkut adaptasi eksternal maupun integrasi secara internal (Cheki dalam Sunuantari, 2000: 15). Keberdaaan budaya tersebut menurut Schein terdiri dari tiga tingkatan: artefak yang ditentukan pada permukaan: nilai dan norma perilaku (dalam Hatch, 1997: 211). Budaya organisasi mengandung unsur-unsur keseluruhan yang dapat dirasakan dan dialami dalam kehidupan organisasi, yakni: 1) nilai, kepercayaan, dan norma ketentuan yang dihayati bersama; 2) mitos, cerita, dan ungkapan bahasa tertentu tentang sisi manusiawi pimpinan, pencapaian kedudukan puncak, penanganan penyimpangan atau menghadapi berbagai hambatan;



32



3) upacara dan perayaan dalam pelantikan, kenaikan pangkat, penurunan pangkat, pembaharuan, peredaman konflik, dan integrasi ke dalam sistem, 4) interaksi simbolik berbagai inti dan proses manajerial (Hardjana). Jalan keluar untuk memecahkan masalah cenderung menjadi sebagian dari budaya, meskipun berasal dari per orangan atau kelompok dan dari tingkat bawah atau puncak organisasi. Dalam perusahaan dengan budaya kuat, gaagasan sering dihubungkan dengan pendiri atau pemimpin awal sebagai suatu divisi, strategi bisnis atau ketiga-tiganya (Kotter dan Heskett, 1992: 6-7). Denison menunjukkan empat jenis budaya yang dapat dikembangkan perusahaan sehubungan dengan strategi dan keadaan lingkungan sebagai berikut. 1. Budaya adaptasi atau budaya yang ditandai oleh lingkungan yang tidak stabil dengan strategi  terfokus pada kegiatan ekstern. Pada budaya adaptasi ini orang-orang dalam perusahaan diarahkan untuk dapat mendukung kapasitas organisasi untuk menangkap tanda-tanda dan menafsirkan tindakan terhadap perubahan lingkungan ke dalam perilaku baru. Perusahaan yang menganut budaya ini memerlukan tanggapan yang segera untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan. 2. Budaya misi atau budaya yang ditandai oleh keadaab lingkungan yang relatif stabil. Dalam keadaan lingkungan yang stabil, perusahaan mulai memperhatikan orang-orang di,luar perusahaan. Tujuannya adalah menyebarkan visi pada khalayak. Visi tersebut memberi arti bagi para anggota dengan mendefinisikan secara jelas perannya dalam perusahaan. 3. Budaya partisipatif, yakni budaya yang memfokuskan pada keterlibatan seluruh orang dalam perusahaan terhadap perubahan dalam lingkungan yang labil. Perusahaan membangkitkan  inisiatif para karyawan agar terlibat dalam kebersamaan melalui rasa tanggung jawab dan rasa memiliki serta komitmen yang tinggi terhadap perusahaan. Rasa kepemilikan dikembangkan melalui profit sharing atau gain sharing. 4. Budaya konsisten atau budaya yang dikembangkan dalam lingkungan yang stabil. Perusahaan memfokuskan strategi ke arah intern perusahaan.



33



Simbol kepahlawanan dan protokoler yang didesain khusus dimaksudkan untuk mendukung kerja sama, tradisi dan mengikuti kebijakan perusahaan dalam mencapai sasaran tertentu. Dalam perusahaan ini, keterlibatan individu tidak terlalu menonjol, tetapi diimbangi dengan niat baik untuk menyesuaikan diri dan kerja sama antaranggota. Keberhasilan perusahaan ditimbulkan oleh hubungan antara bagian-bagian dan manusianya yang saling bersatu dan efisien (dalam Kasali, 1994: 112-113). Komunikasi



yang



terjalin



baik



memudahkan



manajemen



untuk



menanamkan budaya perusahaan, disepakati oleh seluruh karyawan. Semua pihak mengerti dan memahami budaya perusahaan mereka, baik anggota baru maupun lama. Singkatnya, komunikasi efektif sangat menunjang keberhasilan organisasi, karena pengertian masing-masing pihak memudahkan hal yang dikomunikasikan untuk dimenerti, dipikirkan dan dilaksanakan. Kepemimpinan dan budaya yang diterapkan oleh pimpinan PT. Garuda Food Chief Executive Officer (CEO) Garudafood Group, ini terpilih sebagai salah satu “CEO Idaman 2005” versi majalah Warta Ekonomi. Sebelumnya, pria kelahiran Rembang 20 Maret 1956, ini terpilih sebagai Entrepreneur of the Year (EoY) 2004 versi Ernst & Young. Sudhamek AWS pun menjadi salah satu dari 34 peserta kontes World Entrepreneur of the Year (WEOY) 2005 di Monte Carlo, Monaco 28 Mei 2005. Dinilai memiliki karakter entrepreneur sukses dan tangguh, Sudhamek dinobatkan sebagai Entrepreneur of the Year (EoY) 2004 versi Ernst & Young setelah menyisihkan finalis lainnya oleh Dewan juri yang terdiri dari Mari Pangestu, Eva Riyanti Hutapea, Noke Kiroyan, Stanley Atmadja dan Sihol Siagian. Dewan juri juga menetapkan, pria kelahiran Rembang 20 Maret 1956 itu berhak mewakili Indonesia dalam forum World Entrepreneur of The Year (WEOY) di Monte Carlo, Monaco, 28 Mei 2005. Pada gelanggang CEO terbaik sedunia, World Entrepreneur of the Year (WEOY) 2005 yang diikuti 34 peserta pemenang di tingkat negara (country



34



winners), itu Sudhamek AWS membawa misi mengharumkan nama bangsa. Dia memaparkan visi Garudafood dalam hal komitmen, keterlibatan (partisipasi), dan menjadi model. Paparannya mengtundang pujian dari sejumlah peserta. Sebab meski Garudafood menjadikan kacang sebagai bisnis inti, karyawannya mencapai 16.000 orang dan melibatkan lebih kurang 3.000 petani. Produk Kacang Garuda saat ini bahkan telah menjangkau lebih dari 25 negara di lima benua. Sudhamek seperti dilaporkan harian Kompas dari Paris Minggu pagi (29/5/2005) menyatakan, ia bangga menjadi wakil Indonesia di forum dunia itu. Ia bangga bisa menerangkan tentang sebuah perusahaan yang dimulai dari bawah, kemudian bisa berkembang sedemikian rupa karena menekankan kebersamaan, kejujuran, inovasi, reputasi, dan kredibilitas. Sebelumnya, tahun 2004, Sudhamek AWS juga termasuk dalam urutan 10 Besar CEO Idaman para eksekutif perusahaan besar. Yakni: (1). Budi Setiadharma (Presdir PT Astra International Tbk.) 4,63%; (2). Anthony Salim (Presdir PT Indofood Sukses Makmur Tbk) 12,89%; (3). Kristiono (Dirut PT Telekomunikasi Indonesia Tbk.) 11,85%; (4). Sigit Pramono (Dirut PT Bank BNI Tbk) 5,57%; (5). Hilmi Panigoro (Presdir PT Medco Energi International Tbk) 5,23%; (6). Djohan Emir Setijoso (Dirut PT Bank Central Asia Tbk.) 3,83%; (7). Maurits Lalisang (Presdir PT Unilever Indonesia Tbk) 3,48%; (8). Sudhamek AWS (Presdir/CEO PT Garudafood) 3,48%; (9). Agus Martowardojo (Dirut PT Bank Mandiri Tbk.) 2,79%; (10).Widya Purnama (Dirut PT Pertamina) 2,79%. (WARTA EKONOMI No.12/XVII/13 Juni 2005) Best of the Best Di bawah kendali kepemimpinannya, Kacang Garuda dari Garudafood Group berhasil meraih predikat “Best of the Best ICSA 2005”. Sebab inilah keenam kalinya Kacang Garuda  meraih Indonesian Customer Satisfaction Award (ICSA) Predikat “Best of the Best" ini diberikan hanya kepada merekmerek yang berhasil meraih dan mempertahankan anugerah kepuasaan pelanggan Indonesia atau Indonesian Customer Satisfaction Award (ICSA)



35



tiga kali berturut-turut atau lebih. Sebelumnya Kacang Garuda telah meraih ICSA pada tahun 2000, 2001, 2002, 2003, dan 2004. Menurut Budiman, Head of Marketing Garudafood Group, sukses Kacang Garuda mempertahankan ICSA untuk keenam kalinya merupakan hasil dari jerih payah dan konsistensi perusahaan dalam mempertahankan kualitas produk. “Kami juga bertekad selalu memberikan yang terbaik bagi para penggemar Kacang garuda terutama dalam hal kualitas produk dan kepuasan pelanggan,” ungkap Budiman di Jakarta (30/9). Sukses meraih ICSA hingga enam kali dan predikat “Best of the Best ICSA” bagi Kacang Garuda semakin mempertegas dominasinya di pasar kacang bermerek nasional. Hal ini dicapai berkat inovasi yang terus dilakukan dengan mengutamakan kepuasan pelanggan. Hingga kini Kacang Garuda masih menjadi market leader di pasar kacang bermerek. ICSA sendiri bisa menjadi tolok ukur pertumbuhan sebuah industri, termasuk industri makanan dan minuman serta distribusi yang digeluti Garudafood Group. Maklum, jika semua produsen berlomba-lomba memberikan kepuasan terbaik bagi para pelanggannya, maka produsen pun akan



mendapat



manfaatnya.



Bagi Garudafood, keberhasilan meraih predikat “Best of the Best ICSA” pada tahun 2005 ini merupakan tantangan untuk terus berinovasi dalam hal strategi dan pengembangan produk, yang bisa memberi nilai tambah (added value) dan kepuasan bagi pelanggan (customer satisfaction). Sejak dua tahun terakhir Kacang Garuda juga mengusung sederet program terkait dengan tekadnya sebagai “Health Icon”. Untuk itu Kacang Garuda menjalin kerjasama dengan Yayasan Jantung Indonesia (YJI) dan Persatuan Ahli Gizi Indonesia (Persagi). ICSA merupakan anugerah yang digelar Frontier (lembaga riset independen ternama) dan majalah SWA untuk produk yang mampu memberi kepuasan kepada pelanggan. Tingkat kepuasan pelanggan itu sendiri diukur melalui tiga faktor, yakni kepuasan terhadap kualitas produk/layanan (QSS), dan kepuasan terhadap harga berdasarkan kualitas yang diterima (VSS), serta



36



persepsi bahwa salah satu merek dinilai terbaik secara keseluruhan dibanding merek



lainnya



(PBS).



ICSA 2005 didasarkan pada hasil survey atas 10 ribu responden berusia 15-65 tahun yang tersebar di enam kota besar di Indonesia (Jakarta, Bandung, Semarang, Surabaya, Medan, Makassar) periode Juni-Juli 2004. 2.12 Sistem Pengendalian Strategik Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi yang dimplementasikan, mendeteksi setiap bidang masalah atau bidang masalah yang potensial dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Newman and Logan menggunakan terminologi “pengendalian sistem kemudi” untuk menyoroti beberapa karakteristik penting dari pengendalian strategi. Biasanya, suatu rentang waktu yang penting terjadi antara awal implementasi strategi dengan pencapaian dari hasil yang diharapkannya. Selama waktu itu, sejumlah proyek dilaksanakan, investasi dibuat dan tindakan dilakukan untuk mengimplentasikan strategi baru. Juga situasi lingkungan dan internal perusahaan



sedang tumbuh



dan berkembang.



Pengendalian



strategi



diperlukan untuk mengendalikan perusahaan melalui peristiwa tersebut. Pengendalian strategi harus menyediakan beberapa koreksi langsung berdasarkan pada kinerja menengah dan informasi baru. Henry Mintzberg menyatakan bahwa persoalan sebagaimana baiknya organisasi membuat rencana strategi, tetapi strategi yang berbeda mungkin akan muncul. Memulai dengan strategi yang direncanakan atau yang diharapkan berhubungan dengan beberapa hal : 



Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang disebut strategi dengan sengaja (deliberate strategy)







Strategi yang diharapkan yang tidak dapat direalisasikan yang disebut strategi tak terealisasi (unrealized strategy)







Strategi yang terealisasi yang tidak pernah diharapkan disebut strategi darurat (emergent strategy) Mengenali sejumlah dengan cara yang berbeda mengenai strategi yang



diharapkan



dan



strategi



yang



direalisasikan



memungkinkan



untuk



membedakan secara tegas pentingnya pengendalian dan evaluasi sistem yang



37



membuat perusahaan dapat memantau kinerjanya dan melakukan tindakan koreksi jika kinerja aktual berbeda dengan strategi yang diharapkan dan hasil yang direncanakan. Robert Anthony dari Harvard Business School menyatakan bahwa perencanaan dan pengendalian dihubungkan antara keduanya secara dekat dalam organisasi sehingga untuk membuat pemisahan antara keduanya tidak diinginkan dan tidak diartikan. Perencanaan harus mendahului pengendalian, pengendalian harus merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan bahwa perencanaan dan pengendalian organisasi disegmantasi ke dalam tiga kategori, yaitu perencanaan strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas (operasional). Ia menyatakan bahwa perencanaan strategis berarti perencanaan dan pengendalian strategis, serupa pula dengan pengendalian manajemen adalah melibatkan aktivitas perencanaan dan pengendalian. Sistem pengendalian manajemen dapat dibagi dalam 5 (lima) jenis, yaitu : a. Pengendalian pencegahan (preventive controls) Pengendalian pencegahan dimaksudkan untuk mencegah terjadinya suatu kesalahan. Pengendalian ini dirancang untuk mencegah hasil yang tidak diinginkan sebelum kejadian itu terjadi. Pengendalian pencegahan berjalan efektif apabila fungsi atau personel melaksanakan perannya. Contoh pengendalian pencegahan meliputi kejujuran, personel yang kompeten, pemisahan



fungsi,



review



pengawas



dan



pengendalian



ganda.



Pengendalian pencegahan jauh lebih murah biayanya dari pada pengendalian pendeteksian atau korektif. Ketika dirancang ke dalam sistem, pengendalian pencegahan memperkirakan kesalahan yang mungkin terjadi sehingga mengurangi biaya perbaikannya. Namun demikian, pengendalian pencegahan tidak dapat menjamin tidak terjadinya kesalahan atau kecurangan sehingga masih dibutuhkan pengendalian lain untuk melengkapinya. b. Pengendalian deteksi (detective controls) Pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi. Rekonsiliasi bank atas pencocokan saldo pada buku



38



bank dengan saldo kas buku organisasi merupakan kunci pengendalian deteksi atas saldo kas. Pengendalian deteksi biasanya lebih mahal daripada pengendalian pencegahan, namun tetap dibutuhkan karena pengendalian deteksi



dapat



mengukur



efektivitas



pengendalian



pencegahan.



Pengendalian deteksi meliputi review dan pembandingan seperti catatan kinerja dengan pengecekan independen atas kinerja, rekonsilasi bank, konfirmasi saldo bank, kas opname, penghitungan fisik persediaan, konfirmasi piutang/utang dan sebagainya. c. Pengendalian koreksi (corrective controls) Pengendalian



koreksi



melakukan



koreksi



masalah-masalah



yang



teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Tujuannya adalah agar kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali. Masalah atau kesalahan dapat dideteksi oleh manajemen sendiri atau oleh auditor. Apabila masalah atau kesalahan terdeteksi oleh auditor, maka wujud pengendalian koreksinya adalah dalam bentuk pelaksanaan tindak lanjut dari rekomendasi auditor. d. Pengendalian pengarahan (directive controls) Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan pada saat kegiatan sedang berlangsung dengan tujuan agar kegiatan dilaksanakan sesuai dengan kebijakan atau ketentuan yang berlaku. Contoh atas pengendalian ini adalah kegiatan supervisi yang dilakukan langsung oleh atasan kepada bawahan atau pengawasan oleh mandor terhadap aktivitas pekerja. e. Pengendalian kompensatif (compensating controls) Pengendalian kompensatif dimaksudkan untuk memperkuat pengendalian karena terabaikannya suatu aktivitas pengendalian. Pengawasan langsung pemilik usaha terhadap kegiatan pegawainya pada usaha kecil karena ketidak-adanya pemisahan fungsi merupakan contoh pengendalian kompensatif. Pengendalian yang dilakukan PT. Garuda Food Penanganan quality control Quality control adalah suatu pengawasan dan pengendalian mutu yang dilakukan pada setiap tahap/stasiun proses pembuatan produk mulai dari



39



tahap bahan baku yang datang dari supplier sampai produk jadi yang siap dikonsumsi. Tujuan quality control : untuk mengawasi dan mengendalikan proses pembuatan produk sehingga dihasilkan produk jadi yang sesuai dengan standart mutu atau persyaratan yang telah ditetapkan. Pengawasan mutu PT Garuda Food Putra Putri Jaya, dibagi menjadi tiga bagian yaitu : 1. Pengawasan mutu bahan baku Untuk melakukan pemeriksaan atau inspeksi terhadap barang yang datang dari supplier sebelum disimpan sementara digudang atau sebelum dipakai proses produksi. (pada umumnya barang yang dating ini merupakan bahan baku yang dipakai untuk proses produksi). Pemeriksaan ini dimaksudkan untuk mengidentifikasi barang/bahan baku yang masuk apakah sesuai dengan spec yang distandartkan.Karena biasanya bahan baku/barang masuk dalam jumlah banyak, maka yang dapat dilakukan untuk pemeriksaan/inspeksi adalah dengan sampling (pengambilan sampel). Sampling dilakukan dengan tingkat kepercayaan tergantung pada keadaan bahan baku atau supplier. Pengawasan mutu bahan baku dilakukan oleh Quality Control Raw Material (QC RM) yang dibagi menjadi dua bagian yaitu : 1)      Quality Control Field Raw Material Tugas QC Field RM adalah melaksanakan sistem pengendalian bahan baku secara fisik dan organoleptik serta melakukan monitoring kualitas bahan baku selama penyimpanan bahan baku di gudang. 2)      Quality Control Analyst Raw Material Tugas QC Analyst RM adalah melakukan analisa kimia bahan baku sebelum digunakan untuk proses produksi. Tugas pokok dari QC Analyst RM adalah melakukan analisa di laboratorium terhadap bahan baku saat incoming dan saat penyimpanan di gudang sebelum bahan baku dipakai untuk produksi. Maksud pemeriksaan ini adalah untuk mengidentifikasi bahan baku yang masuk, apakah sesuai dengan spesifikasi yang distandarkan.



40



2. Pengawasan mutu selama proses produksi Pengawasan mutu selama proses dilakukan oleh Quality Control Proses yang dibagi menjadi dua bagian yaitu : 1) Quality Control Field Proses Tugas Field Proses adalah melaksanakan system pengendalian mutu proses produksi secara harian. 2) Quality Control Analyst Proses Tugas QC Analyst Proses adalah melakukan analisa organoleptik, bahan baku, bahan ½ jadi dan finished good pada proses produksi serta melaksanakan pengendalian mutu harian. Pengawasan mutu selama proses dimaksudkan untuk mengawasi dan mengendalikan system pengendalian mutu terhadap proses produksi sehingga dihasilkan produk yang berkualitas dan memenuhi standart mutu. 3. Pengawasan mutu barang jadi Pengawasan mutu barang jadi atau produk akhir dilakukan oleh Quality control Finished Good yang dibagi menjadi dua bagian yaitu : 1) Quality Control Field Finished Good Tugas QC FG adalah melaksanakan system pengendalian mutu produk akhir dan memonitoring penyimpanan barang jadi di gudang, dan melakukan pemeriksaan kualitas organoleptik produk selama masa simpan. 2) Quality Control Analyst Good (yang disebut dengan sample shelf life) Tugas QC Analyst FG adalah dengan melakukan analisa kimia produk jadi baik sample dari monitoring FG di gudang penyimpanan, juga sample produk shelf life. Sample shelf life adalah sample sample berupa produk yang disampling saat produksi dan disimpan selama masa simpan tertentu. Sample produk shelf life tersebut dianalisa kimia setiap bulannya untuk mengetahui kualitas produk selama umur simpan. Pengawasan yang dilakukan oleh QC Finished Good diantaranya adalah :



41



1. Kehalalan produk 2. Fisik kemasan 3. Etiket 4. Shef life Penerapan sistem ERP Penerapan ERP Pada PT. Garuda Food, Jakarta PT.Garuda Food Indonesia yang merupakan anak perusahaan Tudung Group.yang memproduksi makanan



dan



minuman.



Perusahaan



ini



berskala



nasional



dalam



memperkejakan 19.000 karyawan. Untuk memudahkan proses data dari menelusuri status penjualan, persediaan, pengiriman, dan pembuatan faktur, serta perkiraan bahan baku dan kebutuhan sumber daya manusia Garuda Food Indonesia mengimplemantasikan ERP untuk proses dalam kegiatan perusahaan. Garuda Food memakai sistem ERP bertujuan untuk mengintegrasikan dan mengoptomasikan proses bisnis yang berhubungan dengan aspek operasi, produksi maupun distribusi di perusahaan bersangkutan. ERP berkembang dari manufacturing resource planning (MRP II) dimana MRP II sendiri adalah hasil evolusi dari material requirement planning (MRP) yang berkembang sebelumnya. Sistem ERP secara modular biasanya menangani proses manufaktur, logistik, distribusi, persediaan, pengapalan, invoice dan akunting perusahaan. Ini berarti bahwa sistem ini nanti akan membantu mengontrol aktivitas bisnis seperti penjualan, pengiriman, produksi, manajemen persediaan, manajemen kualitas dan sumber dayamanusia. ERP sering disebut sebagai Back Office System yang mengindikasikan bahwa pelanggan dan publik secara umum tidak dilibatkan dalam sistem ini. Berbeda dengan Front Office System yang langsung berurusan dengan pelanggan seperti sistem untuk e-Commerce, Costumer Relationship Management (CRM), e-Government dan lain-lain. Garuda Food merupakan perusahaan besar yang telah menjadi produsen makanan dan minuman di Indonesia. Maka Garuda Food membuka cabangcabang di daerah-daerah untuk memudahkan pengiriman atau melakukan



42



pemasaran di daerah tertentu. Oleh sebab itu Garuda Food melakukan hubungan ERP yang di setiap cabangnya telah menerapkan sistem ERP. Pada prinsipnya, dengan sistem ERP Garuda Food dapat dijalankan secara optimal dan dapat mengurangi biaya-biaya operasional yang tidak efisien seperti biaya inventory (slow moving part, dll.), biaya kerugian akibat ‘achine fault dll. Dinegara-negara maju yang sudah didukung oleh infrastruktur yang memadaipun, mereka sudah dapat menerapkan konsep JIT (Just-In-Time). Di sini, segala sumberdaya untuk produksi benar-benar disediakan hanya pada saat diperlukan (fast moving). Termasuk juga penyedian suku cadang untuk maintenance, jadwal perbaikan (service) untuk mencegah terjadinya machine fault, inventory, dsb. Garuda Food memerlukan efisiensi dan komputerisasi dari segi penjualan, maka ada tambahan bagi konsep ERP yang bernama Sales Force Automation (SFA). Sistem ini merupakan suatu bagian penting dari suatu rantai pengadaan (Supply Chain) ERP. Pada dasarnya, Sales yang dilengkapi dengan SFA dapat bekerja lebih efisien karena semua informasi mengenai suatu pelanggan atau produk yang dipasarkan ada di databasenya. Garuda Food bersifat assemble-to-order atau make-to-order, sistem ERP dapat juga dilengkapi dengan Sales Configuration System (SCS). Dengan SCS, Sales dapat memberikan penawaran serta proposal yang dilengkapi dengan gambar, spesifikasi, harga berdasarkan keinginan/pesanan pelanggan. 2.13 Inovasi dan Kewirausahaan Inovasi yang dilakukan di antaranya adalah dengan menghadirkan varianvarian baru dalam produk yang ditawarkan. Pada produk makanan ringan kacang misalnya, inovasi dilakukan dengan cara menghadirkan varian rasa baru seperti misalnya kacang panggang. Inovasi yang serupa juga bisa ditemui pada produk-produk makanan lain dengan menghadirkan rasa-rasa unik seperti misalnya cokelat yang ditaburi kelapa, dan sebagainya. Tidak hanya menghadirkan rasa baru, inovasi produk juga dilakukan dengan meluncurkan produk minuman kopi sachet baru dengan menggandeng Warkop DKI Reborn untuk dijadikan sebagai brand.



43



Produk ini baru saja diluncurkan pada 23 September 2019 lalu tidak lama setelah film Warkop DKI Reborn ditayangkan di bioskop. Selain itu, emiten yang memiliki kode saham GOOD ini juga berusaha menjajal pasar milenial dengan cara bekerja sama dengan platform ecommerce lokal. Hal ini dilakukan untuk menyesuaikan cara-cara penjualan dengan karakteristik milenial yang cenderung menyukai hal yang praktis. Sebagai informasi, GOOD mencatatkan pertumbuhan penjualan sebesar 5,9% secara tahunan (year-on-year/yoy) menjadi Rp 2,28 triliun pada kuartal I 2019. Sebelumnya, penjualan GOOD tercatat sebesar Rp 2,16 triliun di kuartal I 2018. Meski demikian, laba periode berjalan yang diatribusikan kepada pemilik entitas induk mengalami penurunan sebesar 20,18% dari yang semula sebesar Rp 152,53 miliar pada kuartal I 2018 menjadi Rp 121,75 miliar pada kuartal I 2019.



44



BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan Garudafood sebagai industri makanan ringan hingga saat ini bisa tetap bertahan walau krisis masih terus mendera Indonesia. Lebih dari itu, Garudafood bahkan masih bisa terus berkembang. Hal tersebut terjadi karena Garudafood telah berhasil mensiasati "ancaman" (krisis ekonomi) menjadi sebuah "peluang", yaitu melalui usaha penajaman dan penciptaan Competitive Advantages lama maupun baru. Sebagai market leader di industri makanan kacang, Garudafood secara kontinyu terus melakukan inovasi dengan menghasilkan produk-produk dan jenis layanan baru yang memberikan Added Value kepada Customers nya, baik di dalam maupun di luar negeri. Kacang tanah yang semula hanyalah sebuah komoditi, telah diubah dan dikembangkan sedemikian rupa keanekaragamannya sesuai dengan keinginan dan ekspektasi setiap Market segment yang dapat dibidik. Product variety itu antara lain berupa : kacang garing, kacang salut (kacang atom, kacang telur, kacang madu, kacang oven) bahkan "kacang kulit rasa" (bawang dll). Di samping itu, sejak tiga tahun yang lalu Garudafood juga terjun ke indutri makanan ringan lain, yakni biskuit (1997) dan makanan jelly (1998). Dimana diketahui bahwa kelanggengan suatu perusahaan tak bisa dilepaskan dari konsumennya. Karena, kepuasan konsumen merupakan aset yang tak ternilai, karena konsumen yang puas apabila dirawat dengan baik akan melahirkan Loyal Costumers. Key Success Factors ini terus dikelola dengan baik dan konsisten oleh pihak Garudafood. Selama dua tahun berturut-turut garudafood telah berhasil meraih penghargaan ICSA 2000 dan 2001 (Indonesian Customer Satisfaction Award). Penghargaan ini diberikan sesuai dengan hasil survey yang dilakukan oleh lembaga independen, yaitu FRONTIER, sebuah marketing researcher terkemuka, bekerja sama dengan majalah SWA. Penghargaan ini diberikan kepada produk atau merek yang dapat memberikan total kepuasan kapada pelanggannya, ditinjau dari aspek product quality dan value -nya. Memperoleh penghargaan ini untuk kedua



45



kalinya, merupakan sebuah kepercayaan dari konsumen yang harus dipertanggungjawabkan seperti sebuah ungkapan Yunani kuno : NOBLESSE OBLIGE (: Kehormatan itu melahirkan tanggung jawab). Selain itu Garudafood juga telah memperoleh ISO 9002. ISO 9002 bukanlah hanya sebagai sebuah Selling Point belaka, melainkan lebih sebagai suatu pembenahan sistem secara menyeluruh melalui pendekatan "Total Quality Management". Artinya pembenahan itu bukan demi perolehan sertifikat ISO, melainkan lebih kepada kebutuhan mendasar yang harus dilakukan apabila garudafood ingin menjaga bahkan terus meningkatkan kepuasan pelanggan, baik di dalam negeri mapun mancanegara. Selain itu kemitraan dengan berbagai pihak, utamanya dengan para petani kacang terus dikembangkan. Kehadiran Garudafood memang bukan hanya untuk dinikmati oleh shareholdernya saja, melainkan juga oleh seluruh Stakeholdernya sesuai dengan peran dan kontribusi mereka masing-masing. Itu semuanya dilakukan bukan karena idealisme semata-mata, melainkan karena kesadaran dan keyakinan bahwa sesungguhnya membangun sebuah Sustainable Enterprise itu perlu pendekatan Strategic Management. Dan Pendekatan Strategic Management itu mensyaratkan secara mutlak mengenai pentingnya interaksi yang positif antara perusahaan dengan lingkungan bisnisnya, sehingga tercipta Sustainable Mutual Benefit Tidak kurang dari 15.600 karyawan kini bernaung di bawah bendera Grup Garudafood. Jelas, ini bukan jumlah yang sedikit. Tentu, Sumber daya manusia (SDM) yang terlatih merupakan investasi strategis yang bisa melahirkan pemimpin-pemimpin masa depan. Pada abad 21 investasi SDM merupakan keharusan demi menambah daya saing perusahaan atau organisasi. Salah satu upaya yang sudah dilakukan adalah menyelenggarakan program.



Management Development Program (MDP) sebagai salah satu



jalur pematangan sumber daya manusia. Melalui seleksi yang ketat dan terstruktur, ditambah program pembelajaran yang integratif, program ini diharapkan mampu memenuhi kebutuhan Garudafood atas kepemimpinan masa depan.



46



DAFTAR PUSTAKA 



http://artikel-manajemen.blogspot.com/2009/06/sekilas-corporate-socialresponsibility.html







http://www.google.co.id/url? sa=t&source=web&cd=6&ved=0CEkQFjAF&url=http%3A%2F %2Frepository.binus.ac.id%2Fcontent %2FF0552%2FF055292597.ppt&ei=rcKVTdixEIeJrAfQ9qCCDA&usg=AFQ jCNGaChtVjFqUKUK9McVBtsFihCsHPQ







http://www.google.co.id/url? sa=t&source=web&cd=3&ved=0CDQQFjAC&url=http%3A%2F %2Ftaya.files.wordpress.com%2F2007%2F09%2Fbab-3-pengantarbisnis.pdf&ei=rcKVTdixEIeJrAfQ9qCCDA&usg=AFQjCNEV7iUfrR9WsFY tbKjrPnK0OgIiZA







http://arymah.wordpress.com/2010/12/16/penanganan-limbah-garuda-food/







http://www.garudafood.com/pressrelease.aspx?guid=29b9f98d-0f1e-4db8adcc-ae4fe9de70e9







http://bataviase.co.id/node/287040







http://arik_mgt.student.fkip.uns.ac.id/page/18/







http://www.garudafood.com/pressrelease.aspx?guid=b51a386d-0b10-4a189a82-fb9bcee53728







http://garudafood.blogspot.com/







http://siva-id.jobstreet.com/_profile/previewProfile.asp?advertiser_id=365







Visi dan Misi PT. GarudaFood diambil dari website http://chandraseri.blogspot.com/







Strategi PT. Garuda Food diambil dari http://arik_mgt.student.fkip.uns.ac.id/2009/06/16/pri-kon/







http://www.mm-ukrida.co.cc/sm-rct/6-Strategi_tingkatan_bisnis.pdf







http://www.businessreview.co.id/berita-pasar-modal-334.html







http://udayrayana.blogspot.com/2009/06/dongeng-garuda-food.html







http://www.nasriyadinasir.co.cc/2009/05/analisis-situasi.html







http://www.garudafood.com



47







http://diditprasetya91.blogspot.com/2009/11/difersifikasi-produk.html







http://www.detikfinance.com/read/2010/07/01/183012/1391293/4/garudafood-lebarkan-pasar-ke-china







http://economy.okezone.com/read/2010/03/23/320/315228/320/ekspansi-keagrobisnis-garudafood-rogoh-rp75-m







http://arymah.wordpress.com/2010/12/16/komoditas-pt-garuda-food/







http://arymah.wordpress.com/2010/12/09/system-distribusi-pt-tudung-putraputri-jaya-garuda-food/







http://arymah.wordpress.com/2010/12/05/standar-pegawai-di-pt-tudung-putraputri-jaya-garudafood/







http://blog.uad.ac.id/sulisworo/2009/04/22/aliansi-strategis/







http://www.scribd.com/doc/13564887/strategi-internasional







http://id.wikipedia.org/wiki/Dewan_Komisaris







http://www.garudafood.com/_images/BOD.JPG







http://www.garudafood.com/_images/BOC.JPG







http://www.scribd.com/doc/38738289/Garuda-Food







http://msuyanto.com/baru/wp-content/uploads/2008/09/pengendalianstrategi.doc







http://uswatunkhasanah170.wordpress.com/2010/12/16/penanganan-qualitycontrol-di-garuda-food/







http://fridayfitricia.blogspot.com/







http://08003mnj.blogspot.com/2009/10/hasil-studi-kasus-keberhasilaninovatif.html







http://hileud.com/hileudnews? title=Inovasi+Baru+Kacang+Garuda&id=568862







http://www.scribd.com/doc/38738289/Garuda-Food







http://johannessimatupang.files.wordpress.com/.../makalah-teknologi-daninovasi-dalam-korporasi-januaary-2011.doc







http://shelmi.wordpress.com/2009/02/27/evaluasi-kinerja/







http://auronzp1.blogspot.com/2011/01/knowledge-management-sebagaikunci.html



48