Nike, Inc. [PDF]

Citation preview

BAB I PENDAHULUAN



1.1



Latar Belakang Dewasa ini peningkatan kualitas karyawan di suatu perusahaan dalam kaitannya



dengan pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan suatu keharusan dan kebutuhan. Banyak organisasi saat ini mulai memandang bahwa karyawan merupakan aset yang sangat penting dalam mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Di samping itu dalam kegiatan pengembangan sumber daya manusia, perlu adanya koordinasi yang cukup baik antara setiap unit kerja yang ada dalam organisasi. Tahap pengembangan sumber daya manusia terdapat dua aspek kegiatan penting yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain, yakni kegiatan pelatihan dan kegiatan pengembangan sumber daya manusia itu sendiri yang dimaksudkan agar potensi yang dimiliki pegawai dapat digunakan secara efektif. Kegiatan pelatihan dipandang sebagai awal yaitu dengan diadakannya proses orientasi yang kemudian dilanjutkan secara berkelanjutan selama pegawai tersebut berada di dalam organisasi. Sehingga diharapkan akan terjadi peningkatan kualitas karyawan dalam hal wawasan dan keterampilan. Tujuan dalam melakukan pendekatan dari berbagai aspek dan hubungan dalam bidang sumber daya manusia adalah agar para pekerja mendapat perhatian yang lebih spesifik untuk menjaga produktifitasnya, serta meningkatkan kualitas karyawan pada aspek yang lain sehingga pada akhirnya para pekerja dapat memberdayakan segala potensinya untuk kemajuan perusahaan. 1.2



Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan pada bagian sebelumnya



makandapat dirumuskan beberapa permasalahan sebagai berikut: 1. Bagaimana model pengembangan manajemen SDM pada Nike, Inc.? 2. Bagaimana model pelatihan SDM pada Nike, Inc.?



1



1.3



Tujuan Tujuan yang ingin dicapai dalam laporan ini adalah sebagai berikut: 1. Mengetahui model pengembangan manajemen SDM pada Nike, Inc. 2. Mengetahui model Pelatihan SDM pada Nike, Inc.



2



BAB II STUDI PUSTAKA



2.1



Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia Sumber Daya Manusia (SDM) atau human resources merupakan sumber daya yang



sangat penting dan menentukan jalannya suatu oraganisasi. Untuk itu perlu dilakukan manajemen SDM, yang pada dasarnya menyangkut: pengadaan pekerja, pemeliharaan pekerja dan pengembangan pekerja. Adanya manajemen SDM diharapkan dapat meningkatkan prestasi kerja dan produktivitas kerja, keadaan ini akan dapat dipertahankan apabila diimbangi adanya sistem ganjaran (reward system). Untuk memperoleh SDM yang berkualitas, organisasi perlu senantiasa melakukan pengembangan pekerjanya melalui pendidikan dan pelatihan, baik yang berupa off the job side maupun on the job side (Sondang, 1997). Menurut Flipo (dalam Handoko1987) manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan, pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi, dan masyarakat. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah sebagai penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi (Handoko, 1987). Berdasarkan pengertian tersebut dapat dikatakan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan proses pendayagunaan manusia atau pegawai yang mencakup, penerimaan, penggunaan, pengembangan dan pemeliharaan sumber daya manusia yang ada. 2.2



Definisi Pelatihan Menurut Mathis (2002), Pelatihan adalah suatu proses dimana orang-orang mencapai



kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, proses ini terikat dengan berbagai tujuan organisasi, pelatihan dapat dipandang secara sempit maupun luas. Secara terbatas, pelatihan menyediakan para pegawai dengan pengetahuan yang spesifik dan dapat diketahui serta keterampilan yang digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini.



3



Pelatihan didefinisikan oleh Ivancevich sebagai usaha untuk meningkatkan kinerja pegawai dalam pekerjaannya sekarang atau dalam pekerjaan lain yang akan dijabatnya segera.



Selanjutnya,



sehubungan



dengan



definisinya



tersebut,



Ivancevich



(2008)



mengemukakan sejumlah butir penting diantaranya: 1. Pelatihan (training) adalah sebuah proses sistematis untuk mengubah perilaku kerja seorang/sekelompok pegawai dalam usaha meningkatkan kinerja organisasi. 2. Pelatihan terkait dengan keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk pekerjaan yang sekarang dilakukan. 3. Pelatihan berorientasi ke masa sekarang dan membantu pegawai untuk menguasai keterampilan dan kemampuan (kompetensi) yang spesifik untuk berhasil dalam pekerjaannya. Pelatihan menurut Gary Dessler (2009) adalah proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang tentang ketrampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka. Pelatihan merupakan salah satu usaha dalam meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam dunia kerja. Karyawan, baik yang baru ataupun yang sudah bekerja perlu mengikuti pelatihan karena adanya tuntutan pekerjaan yang dapat berubah akibat perubahan lingkungan kerja, strategi, dan lain sebagainya. Menurut Syafarudin Alwi (2001), pelatihan dan pengembangan yang tepat memerlukan perencanaan yang sistematis dan kontekstual dimulai dari tahap menentukan kebutuhan pelatihan, penyusunan desain instruksional, implementasi dan evaluasi. Senada dengan hal tersebut Juani Swart dkk (2005) menyatakan bahwa pelatihan harus mampu mendukung penciptaan perilaku yang lebih efektif dan efisien. Pelatihan harus mampu meningkatkan kualitas karyawan, seperti kecakapan, pengetahuan, keahlian dan karakter karyawan. Bramley (Juani Swart dkk, 2005) mengembangkan model pelatihan untuk meningkatkan efektivitas. Gambar 2.1 akan menjelaskan tentang proses dan alur mengadakan pelatihan yang mamp meningkatkan efektivitas dan pola pelatihan yang tepat sasaran pada masalah inti yang sedang dihadapi. Adapun proses dan alur pelatihan yang dikembangkan oleh Bramley adalah sebagai berikut:



4



Gambar 2.1 Model Pelatihan Bramley



Model pelatihan pada Gambar 2.1 akan memberikan kesempatan setiap pimpinan untuk menentukan masalah yang sebenarnya terjadi dan memutuskan bentuk pelatihan yang akan dilaksanakan untuk mengatasi problem tersebut. 2.3



Tujuan Pelatihan Tujuan umum pelatihan atau pengembangan SDM dapat dibagi menjadi beberapa hal



penting diantaranya : 1. mengembangkan keahlian, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih cepat dan lebih efektif 2. mengembangkan pengetahuan,sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara rasional 3. mengembangkan sikap, sehingga menimbulkan kemauan kerjasama dengan temanteman pegawai dan dengan manajemen (pimpinan). Sedangkan



komponen-komponen



pelatihan



sebagaimana



dijelaskan



oleh



Mangkunegara (2005) terdiri dari : 1. Tujuan dan sasaran pelatihan dan pengembangan harus jelas dan dapat di ukur. 2. Para pelatih (trainer) harus ahlinya yang berkualitas memadai (profesional). 3. Materi pelatihan dan pengembangan harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak di capai. 5



4. Peserta pelatihan dan pengembangan harus memenuhi persyaratan yang ditentukan. Dalam pengembangan program pelatihan, agar pelatihan dapat bermanfaat dan mendatangkan keuntungan diperlukan tahapan atau langkah-langkah yang sistematik. Secara umum ada tiga tahap pada pelatihan yaitu tahap penilaian kebutuhan, tahap pelaksanaan pelatihan dan tahap evaluasi. Mangkunegara (2005) menjelaskan bahwa tahapan-tahapan dalam pelatihan dan pengembangan meliputi beberapa hal: 1. 2. 3. 4. 5. 6.



mengidentifikasi kebutuhan pelatihan / need assessment. menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan. menetapkan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya. menetapkan metode pelatihan. mengadakan percobaan (try out) dan revisi. mengimplementasikan dan mengevaluasi.



6



BAB III PROFIL PERUSAHAAN



3.1



Tentang Nike, Inc. Nike, Inc. adalah salah satu perusahaan sepatu, pakaian dan alat-alat olahraga



Amerika Serikat yang merupakan salah satu yang terbesar di dunia. Mereka terkenal karena mensponsori beberapa olahragawan terkenal di dunia. Nike, Inc. tidak menyatakan statement visinya secara jelas, sedangkan misi dari Nike, Inc. adalah “To bring inspiration and innovation to every athlete* in the world (if you have a body, you are an athlete)”, selain itu Nike, Inc. memiliki slogan “Just Do It”. 3.2



Sejarah Nike, Inc. Produk sepatu dan pakaian olahraga Nike dengan mudah diidentifikasi oleh logo khas



perusahaan, para "swoosh" tik, dan slogan "Just Do It". Berbasis dari nama dewi Yunani yang berarti kemenangan, Nike, Inc. didirikan tahun 1964 ketika atlet sekaligus pengusaha Oregon bernama Phillip Knight, mengagas impor sepatu lari dari Jepang untuk bersaing dengan merek Jerman seperti Adidas dan Puma yang kemudian mendominasi pasar Amerika Serikat. Keuntungannya adalah bahwa sepatu Jepang lebih murah karena tenaga kerja lebih murah di Jepang. Nike, Inc. mulai menjual sepatu keliling dengan tujuan di stadion atletik, dimana penjualan secara pelan tapi pasti meningkat secara dramatis. Pada 1970-an, Knight dan perusahaan yang berkembangnya melihat awal revolusi jogging dan mulai memasarkan produk untuk pelari non-profesional juga. Nike, Inc. lantas segera membuka pasar yang lebih luas dan mengubah image sepatu lari menjadi sepatu fashion dan menarik semua orang dari anak-anak sampai dewasa memakainya. Pada 1979 Nike, Inc. telah menguasai setengah pasar di AS dan dengan pendapatan mencapai US $ 149 juta. Pada pertengahan tahun 1980an posisi perusahaan tampaknya tak tergoyahkan, namun secara mendadak muncul serangan dari pihak saingan yaitu Reebok. Tapi pada tahun 1990 Nike, Inc. kembali memimpin perusahaan, terutama karena pengenalan dari sepatu “Air Jordan” yang didukung dan dipromosikan oleh bintang basket Michael Jordan.



7



Hari ini, Nike, Inc. mempertahankan posisinya sebagai pemimpin pasar dalam sepatu olahraga, dan merupakan pemain penting dalam pakaian dan aksesoris olahraga. Majalah Fortune melaporkan penjualan sebesar US $ 3,7 miliar pada tahun 1994 dan laba US $ 299 juta. Sekitar 60% dari penjualan perusahaan di Amerika Serikat, sekitar 30% di Eropa dan 5% di Asia. Etos perusahaan Nike, Inc. adalah melibatkan dedikasi yang kuat untuk olahraga dan kebugaran. Staf di kantor pusat Nike, Inc di Beaverton, Oregon, diharapkan menghabiskan beberapa jam setiap hari di gym. 3.3



Manajemen Sumber Daya Manusia Nike, Inc. Nike, Inc memiliki peluang yang tak terbatas yang dijadikan sebagai “bahan bakar”



untuk mencapai pertumbuhan laba dan untuk mendorong keunggulan kompetitif. Para pemimpin Nike, Inc. bekerja setiap hari untuk memastikan Nike, Inc. menyadari potensinya dengan mengilhami setiap orang dari lebih dari 30.000 karyawan untuk mewujudkan potensi mereka. Sumber Daya Manusia profesional di Nike, Inc bekerja sebagai pelayan dari efektivitas organisasi, bakat dan perubahan. Fungsi-fungsi pada organisasi ini bekerja untuk memastikan bahwa Nike, Inc mempunyai kemampuant, perbedaan dan tim inklusif yang terorganisir secara efektif terhadap peluang terbesar untuk mendorong inovasi dan kinerja bisnis. Dalam membangun tim, Nike, Inc. fokus pada kebutuhan bisnis Nike dimasa depan, memperdalam "bench strength" dari karyawan melalui pengembangan kepemimpinan yang dicanangkan. Strategi Nike, Inc. fokus pada perencanaan tugas penting, akuntabilitas manajer untuk melatih dan mentoring, serta memberikan pembelajaran yang terstruktur melalui kelas individu dan berbasis tim atau pun pembelajaran online. Komitmen Nike, Inc. untuk menumbuhkan potensi karyawannya dan kemampuan membangun kepemimpinan dilakukan dalam organisasi dan ulasan tentang karyawan langsung terkait dengan prioritas strategis bisnis. Dalam ulasan ini, pemimpin harus bertanggung jawab untuk meningkatkan kinerja, potensi, keragaman, posisi kontinuitas dan biaya mereka. Pendekatan manajemen karir yang bijaksana dan kuat ini memperdalam posisi dengan beragam, secara global karyawan mendapatkan pengalaman kritis dan keterampilan kepemimpinan yang mereka butuhkan untuk mencapai tujuan bisnis dan untuk mewujudkan potensi mereka.



8



Untuk memastikan bahwa Nike, Inc. terus tumbuh, Nike, Inc. terus mengembangkan karyawan melalui fokus pada SDM tanpa henti dan dengan bekerja sama dengan berbagai mitra dan inklusi dalam budaya perusahaan.



9



BAB IV PEMBAHASAN



4.1



Model Manajemen Sumber Daya Manusia Nike, Inc. Manajemen sumber daya manusia (SDM) di Nike, Inc. memiliki kurikulum yang



berdasarkan pada Culture of Empowerment Model yang merupakan bentuk adopsi dari Model system SDM milik Toyota yang terdapat dalam buku "Toyota Culture, the Heart and Soul of the Toyota Way" karangan Jeffrey Liker and Mike Hoseus. Adapun gambaran umum mengenai model pengelolaan manajemen SDM yang dilakukan oleh Nike, Inc. dengan menggunakan kurikulum Culture of Empowerment Model dapat dilihat pada Gambar 4.1.



Gambar 4.1 Model Manajemen SDM Nike, Inc.



Kurikulum tersebut berisi 10 modul yang masing-masing fokus pada area kunci dari Culture of Empowerment Model. Setiap modul dirancang untuk berbagi praktek manajemen SDM yang terbaik dalam hubungannya dengan manufaktur dan berisi pelatihan interaktif yang memungkinkan manajer untuk menilai keadaan perusahaan mereka saat ini dan mengidentifikasi peluang perbaikan dalam berbagai bidang termasuk rekrutment, seleksi, pengembangan karyawan, kinerja manajemen, komunikasi pekerja dengan manajemen dan retensi. Kurikulum tersebut juga berisi instruksi dan latihan pada pemecahan masalah dan alat perencanaan termasuk didalamnya PDCA (plan, do, check, act) dan A3reports, yang 10



memfasilitasi karyawan untuk berbagi pengetahuan dan kolaborasi dalam dokumen ringkas. Alat-alat ini digunakan di seluruh kegiatan pembangunan dan pengembangan kapasitas untuk menentukan tindak lanjut proyek diterapkan oleh manajer setelah menyelesaikan pelatihan. 4.2



Program Pelatihan Di Nike, Inc. Sejak Nike,Inc. mengembangkan manajemen sumber daya manusia (SDM), pelatihan



untuk memperkuat sistem dan mendukung pelaksanaan manufakturing, dua area wilayah pabrik telah mengambil bagian: 1. Delapan pabrik di Vietnam pada bulan November 2008 2. Delapan pabrik di Cina Selatan pada Maret 2009. Sebelum berpartisipasi dalam pelatihan, setiap pabrik ahrus menyelesaikan survei kepuasan karyawan untuk lebih memahami masalah yang dihadapi oleh pekerja dan untuk mengukur tingkat kepercayaan dan rasa saling menghormati yang terjadi di pabrik. Selanjutnya hasil survei tersebut dibawa untuk pelatihan selama dua minggu, sehingga mereka dapat menerapkan wawasan pekerja mereka untuk menciptakan rencana aksi dan praktik terbaik dari manajemen SDM. Setiap pabrik dikembangkan rencana aksi untuk mengatasi inti dari area Manajemen SDM, termasuk didalamnya adalah keterampilan pengawasan, struktur insentif, rotasi karyawan, dan kepuasan karyawan. Bagi setiap pabrik dan atau semua orang yang berpartisipasi dalam pelatihan, akan mendapatkan wawasan tentang setiap langkah dalam proses yang memiliki tujuan jelas, tanggung jawab, jadwal dan metode untuk melacak kemajuan, sehingga setelah melakukan pelatihan pabrik dapat melaksanakan rencana aksi mereka yang telah dicanangkan dalam pelatihan dalam jangka waktu 6 bulan untuk mencapainya. Adapun bentuk umum rancangan program pelatihan yang dilakukan oleh Nike, Inc. dapat dilihat pada Tabel 4.1. Tabel 4.1 Program Pelatihan Manajemen SDM Nike, Inc.



Waktu  Sebelum Pelatihan







Strategi Pabrik mengisntruksikan karyawan melakukan survei untuk mengetahui lebih dalam tentang pandangan karyawan dan bentuk pengembangan yang lebih tepat untuk lingkungan kerja Manajemen mengidentifikasai pemimpin-pemimpin yang akan terlibat dalam pelatihan seperti Corporate Responsibilty, Human resources, Nike Operating Sytem (NOS).



11



Lanjutan Tabel 4.1 Program Pelatihan Manajemen Sumber Daya Manusia Nike, Inc



  Saat Pelatihan



  



Setelah Pelatihan



  



4.3



Dilakukan selama 2 minggu, dimana manajemen pabrik melakukan kerjasama lintas fungsi dana tau departemen Mengintegrasikan kurikulum pelatihan dengan konsep manufacturing yang dimiliki Nike, Inc. Menjelaskan tentang modul-modul pelatihan yang kurikulumnya telah dijelaskan pada bagian 4.1 Membentuk komunitas belajar untuk meningkatkan pembelajaran yang sedang berlangsung dan berbagi wawasan praktik Pabrik bekerja sama dengan NOS dan tim khusus untuk menyusun rencana pengembangan dan pelatihan selanjutnya di bidang yang paling membutuhkan peningkatan Pabrik memonitor dan melaporkan perkembangan Pabrik menyiapkan dan eksekusi follow up pekerjaan yang perlu dilakukan Pabrik terus berpartisipasi dalam komunitas pembelajaran yang telah dibentuk saat proses pelatihan



Teori Yang Sesuai Dengan Program Pelatihan Nike, Inc. Teori Pelatihan dan pengembangan yang paling sesuai dengan program pelatihan



manajemen sumber daya manusia Nike, Inc adalah model pelatihan Bramley (Juani Swart dkk), Syafarudin Alwi dan Mangkunegara. Dimana program pelatihan SDM Nike Inc bersifat normal lurus apa saja yang dilakukan sebelum, saat dan sesudah pelatihan yang bertujuan untuk meningkatkan efektivitas pekerjaan dan memerlukan perencanaan yang sistematis dan kontekstual dimulai dari tahap menentukan kebutuhan pelatihan, penyusunan desain instruksional, implementasi dan evaluasi.



12



BAB V KESIMPULAN 5.1



Kesimpulan Kesimpulan yang dapat diambil berdasarkan hasil pembahasan yang telah dilakukan



adalah sebagai berikut: 1. Model pengelolaan manajemen sumber daya manusia yang digunakan oleh Nike, Inc. adalah Culture Empowerment Model yang diadopsi dari model manajemen SDM milik Toyota. Gambaran umum tentang model pengelolaan Manajemen SDM Nike, Inc. dapat dilihat pada Gambar 4.1 2. Model pelatihan yang dilakukan Nike, Inc. merupakan bentuk pelatihan yang berkesinambungan dengan mengutamakan prinsip-prinsip utama perusahaan dan ketepatan sasaran pelatihan dengan mendasari program pelatihan pada hasil survei terhadap karyawan. Hal tersebut sangat sesuai dengan teori model pelatihan Bramley milik Juani Swart dkk (2005), tahapan pelatihan yang dikemukakan oleh Mangkunegara (2005), dan definisi pelatihan menurut Syafarudin Alwi (2001).



13



DAFTAR PUSTAKA



Alwi, Syafaruddin. 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia, Strategi Keunggulan Kompetitif, Badan Penerbit Fakultas Ekonomi, Yogyakarta. Dessler, Gary. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Index Handoko, T.H. 1987. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Edisi ke-2. PBFE Universitas Gadjah Mada. Yogyakarta. id.wikipedia.org/wiki/Nike,_Inc. Ivancevich, John, M, dkk. 2008. Perilaku dan Manajemen Organisasi, jilid 1 dan 2 Jakarta: Erlangga. Mangkunegara, Anwar Prabu., 2005. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: Refika Aditama. Mathis R.L dan Jackson J.H, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Salemba Empat. nikebiz.com/crreport/ Siagian, Sondang P. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan ketiga belas, Bumi Aksara, Jakarta Swart, J., dkk. (2005). Knowledge work and new organizational forms: the HRM challenge, University of Bath Press



14