Pelatihan Pengembangan 1 [PDF]

Citation preview

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi pendidikan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap belum mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan masyarakat dalarn pendidikan. Secara deskripsi tertentu potensi para pekerja pendidikan mungkin sudah memenuhi syarat administarasi pada pekerjaanya, tapi secara aktüal para pekerja pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi perkembangan pendidikan sesuai dengan tugas yang dijabat atau yang akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak instansi pendidikan untuk memfasilitasi atau memiasililatori pelatihan dan pengembangan karir para tenaga kerja pendidikan guna mendapatkan hasil kinerja yang balk, etèktif dan efisien. Salah satu fungsi manajemen surmberdaya manusia adalah training and development artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga kerja pendidikan yang bersumberdaya manusia yang baik dan tepat sangat perlu pelatihan dan pengembangan. Hal ini sebagal upaya untuk mempersiapkan para tenaga kerja pendidikan untuk menghadapi tugas pekerjaan jabatan yang dianggap belum menguasainya. Management thought yang dikernukakan Taylor, bahwa tenaga kerja membutuhkan latihan kerja yang tepat. Teori ini sangat tepat untuk rnenghindari kemungkinan terburuk dalam kemampuan dan tanggungjawab bekerja, sehingga dalam menyelesaikan tugas jabatan lebih efektif dan efIsien sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan. Dalam instansi pendidikan biasanya para tenaga kerja yang akan menduduki jabatan baru yang tidak didukung dengan pendidikannya atau belum mampu melaksanakan tugasnya, biasanya upaya yang



1



ditempuh adalah dengan melakukan pelatihan dan pengembangan karir. Dengan melalui pelatihan dan pengembangan, tenaga kerja akan mampu mengerjakan, meningkatkan, mengembangkan pekerjaannya. Dalarn kaitannya dengan tema ini, pemakalah mencoba dengan menyajikan point-point penting yang ada kaitannya dengan pelatihan dan pengembangan.



B. Rumusan Masalah 1. Apakah yang dimaksud dengan pelatihan dan pengembangan? 2. Apa sajakah sasaran dari pelatihan dan pengembangan SDM? 3. Apa sajakah manfaat dari pelatihan sumber daya manusia? 4. Apa sajakah kebutuhan dari pelatihan sumber daya manusia? 5. Bagaimana identifikasi dari kebutuhan pelatihan sumber daya manusia? 6. Apa sajakah langkah-langkah dari pelatihan dan pengembangan? 7. Apa sajakah evaluasi dari program pelatihan dan pengembangan? 8. Bagaimana pengembangan sumber daya manusia bagi karyawan yang telah lama bekerja?



C. Tujuan 1. Untuk mengetahui dan menjelaskan yang dimaksud dengan pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia. 2. Untuk mengetahui dan menjelaskan sasaran dari pelatihan dan pengembangan SDM 3. Untuk mengetahui dan menjelaskan manfaat dari pelatihan sumber daya manusia 4. Untuk mengetahui dan menjelaskan kebutuhan dari pelatihan sumber daya manusia 5. Untuk mengetahui dan menjelaskan identifikasi dari kebutuhan pelatihan sumber daya manusia 6. Untuk mengetahui dan menjelaskan langkah-langkah dari pelatihan dan pengembangan 7. Untuk mengetahui dan menjelaskan evaluasi dari program pelatihan dan pengembangan



2



8. Untuk mengetahui dan menjelaskan pengembangan sumber daya manusia bagi karyawan yang telah lama bekerja



3



BAB II PEMBAHASAN A. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan Sumber daya manusia merupakan sumber daya terpenting yang dimiliki oleh suatu organisasi, salah satu implikasinya ialah bahwa investasi tepenting yang mungkin dilakukan suatu organisasi adalah di bidang sumber daya manusia. Pertanyaan yang dihadapi dan diharus dijawab oleh setiap organisasi bukan lagi apakah akan melakukan inestasi dalam rangka pengembangan sumber daya manusia yang dimilikinya, melainkan berapa besar investasi yang harus dibuat. Artinya, pilihan yang tersedia bukan antara pengembangan sumber daya manusia atau tidak, melainkan dalam bidang apa pemgembangan itu dilakukan dengan intensitas yang bagaimana dan melalui penggunaan teknik pengembangan apa.Kemampuan pegawai baru yang digabung dengan program pengenalan dan pelatihan tertentu belum sepenuhnya menjamin hilangnya kesenjagan antara kemampuan kerja dan tuntutan tugas. Di sinilah letak pentingnya pengembangan sumber daya manusia. Pembedaan antara pelatihan dan pengembangan pada intinya mengatakan bahwa pelatihan dimaksudkan untuk membantu meningkatkan kemampuan para pegawai melaksanakan tugas sekarang, sedangkan pengembangan lebih berorientasi pada penigkatkan produktivitas kerja para pekerja di masa depan. Akan tetapi sesunguhnya pembedaan terebut tidak perlu ditonjolkan karena manfaat pelatihan yang ditempuh sekarang dapat berlanjut sepanjang karier seseorang. Berarti suatu pelatihan dapat bersifat pengembangan bagi pegawai yang bersangkutan karena mempersiapkanya memikul tanggung jawab yang lebih besar di kemudian hari. Pelatihan sebagai bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan diluar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktik daripada teori. Sementara itu, keterampilan adalah meliputi pengertian physical skill, intelectual skill, social skill, managerial skill dan lain-lain. Pelatihan



4



adalah salah satu bentuk edukasi dengan pinsip-prinsip pembelajaran. Langkahlangkah berikut dapat diterapkan dalam pelatihan:  Pihak yang diberikan pelatihan (trainee) harus dapat dimotivasi untuk belajar;  Trainee harus mempunyai kemampuan untuk belajar;  Proses pembelajaran harus dapat dipaksakan atau diperkuat;  Pelatihan harus menyediakan bahan-bahan yang dapat dipraktekkan atau diterapkan;  Bahan-bahan yang dipresentasikan harus memiliki arti yang lengkap dan memenuhi kebutuhan;  Materi yang diajarkan harus memiliki arti yang lengkap dan memenuhi kebutuhan. Berbicara mengenai masalah pengembangan sumber daya manusia, sebenarnya dapat dilihat dari dua aspek,yaitu kuantitas dan kualitas. Pengertian kuantitan



menyangkut jumlah sumber daya manusia. Kuantitas sumber daya



manusia tanpa disertai dengan kualitas sumber daya manusia yang baik akan menjadi beban suatu perusahaan. Singodimejo (2000) mengemukakan pengembangan SDM adalah proses persiapan individu-individu untuk memikul tanggungjawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi, biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampuan intelektual untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik. Dalam konteks SDM, pengembangan dipandang sebagai peningkatan kualitas SDM melalui programprogram pelatihan, pendidikan. Arti dari pengembangan karyawan merupakan usaha-usaha untuk meningkatkan keterampilan maupun pengetahuan umum bagi karyawan agar pelaksanaan pencapaian tujuan lebih efisien. Pengembangan SDM bertujuan untuk meningkatkan kualitas profesionalisme dan keterampilan para karyawan dalam melaksanakan tugas dan fungsinya secara optimal. Dengan SDM yang baik akan memiliki kekuatan kompetitif dan menjadi lebih sulit untuk ditiru sehingga sumbersumber keberhasilan kompetitif, seperti teknologi proses produksi, proteksi pasar, akses terhadap sumber keuangan seharusnya lebih berdaya guna dan berhasil guna.



5



Pengembangan manajemen adalah suatu proses bagaimana manajemen mendapatkan pengalaman, keahlian dan sikap untuk menjadi atau meraih sukses sebagai pemimpin dalam organisasi mereka. Kegiatan pengembangan ditujukan membantu karyawan untuk dapat menangani jabatannya di masa yang akan datang, dengan memperhatikan tugas dan kewajiban yang dihadapi sekarang. Kegiatan pelatihan dan pengembangan memberikan deviden kepada karyawan dan perusahaan, berupa keahlian dan keterampilan yang selanjutnya akan menjadi aset yang berharga bagi perusahaan. Melalui pelatihan karyawan akan bertambah kemampuannya dan demikian pula bagi perusahaan, yaitu dalam rangka memenuhi tuntutan para manajer dan departemen SDM. Namun, kegiatan pelatihandan pengembangan bukan solusi universal yang dapat memenuhi semua kebutuhan. Rancangan tugas yang efektif, pemilihan/seleksi, penempatan dan kegiatan-kegiatan lainnya dalah juga diperlukan. Meskipun begitu, kegiatan pelatihan dapat memberikan kontribusi yang berarti jika dikerjakan secara benar.



B.



Sasaran Pelatihan dan Pengembangan Sasaran pelatihan dan pengembangan SDM adalah sebagai berikut : 1. Meningkatkan produktivitas kerja Pelatihan dapat meningkatkan performance kerja pada posisi jabatan yang sekarang. Jika level of performance-nya naik / meningkat, maka berakibat peningkatan



dariproduktivitas



dan



peningkatan



keuntungan



bagi



perusahaan. 2. Meningkatkan mutu kerja Ini berarti peningkatan baik kualitas maupun kuantitas. Tenaga kerja yang berpengetahuan jelasakan lebih baik dan akan lebih sedikit berbuat kesalahan dalam organisasi. 3. Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan SDM Pelatihan yang baik bisa mempersiapkan tenaga kerja untuk keperluan dimasa yang akan datang. Apabila ada lowongan-lowongan, maka secara mudah akan diisioleh tenaga-tenaga dari dalam perusahaan sendiri.



6



4. Meningkatkan moral kerja Apabila perusahaan menyelenggarakan program pelatihan yang tepat, maka iklim dan suasana organisasi pada umumnya akan menjadi lebih baik. Dengan iklim kerja yang sehat, maka moral kerja juga akan meningkat. 5. Menjaga kesehatan dan keselamatan Suatu pelatihan yang tepat dapat membantu menghindari timbulnya kecelakaan-kecelakaan akibat kerja. Selain daripada itu lingkungan kerja akan menjadi lebih aman dan tenteram. 6. Menunjang pertumbuhan pribadi Dimaksudkan bahwa program pelatihan yang tepat sebenarnya memberi keuntungan kedua belah pihak yaitu perusahaan dan tenaga kerja itu sendiri. Bagi tenaga kerja, jelas dengan mengikuti program pelatihan akan lebih memaksakan dalam bidang kepribadian, intelektual, dan keterampilan. Pada dasarnya setiap kegiatan yang terarah tentu harus mempunyai sasaran yang jelas, memuat hasil yang ingin dicapai dalam melaksanakan kegiatan tersebut. Demikian pula dengan program pelatihan. Hasil yang ingin dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas agar langkah-langkah persiapan dan pelaksanaan pelatihan dapat diarahkan untuk sasaran yang ditentukan. Sasaran pelatihan yang dapat dirumuskan dengan jelas akan dijadikan sebagai acuan penting dalam menentukan materi yang akan diberikan, cara dan saranasarana yang diperlukan. Sasaran pelatihan yang dapat dirumuskan dengan jelas akan bermanfaat dalam: 1. Menjamin konsistensi dalam menyusun program pelatihan yang mencakup materi, metode, cara penyampaian, sarana pelatihan. 2. Memudahkan komunikasi antara penyusun program pelatihan dengan pihak yang memerlukan pelatihan. 3. Memberikan kejelasan bagi peserta tentang apa yang harus dilakukan dalam rangka mencapai sasaran. 4. Memudahkan penilaian peserta dalam mengikuti pelatihan. 5. Memudahkan penilaian hasil program pelatihan.



7



6. Menghindari kemungkinan konflik antara penyelenggara dengan orang yang meminta pelatihan mengenai efektifitas pelatihan yang diselenggarakan. Adapun tujuan dari pelatihan dan pengembangan adalah: 1. Keefektifan/Validitas



Pelatihan:



Apakah



peserta



memperoleh



keahlian,pengetahuan dan kemempuan selama pelatihan. 2. Keefektifan



pengalihan/transfer



ilmu



pengetahuan:



Apakah



pengetahuan, keahlian atau kemampuan yang dipelajari dalam pelatihan dapat meningkatkan kinerja dalam melakukan tugas. 3. Keefektifan/validitas intraorganisasional: Dapatkah suatu program pelatihan dapat diterapkan di satu perusahaan berhasil di perusahaan yang lain. Tujuan lain dari pelatihan dan pengembangan adalah: 1. Untuk meningkatkan kuantitas output. 2. Untuk meningkatkan kualitas output. 3. Untuk menurunkan biaya limbah dan perawatan. 4. Untuk menurunkan jumlah dan biaya terjadinya kecelakaan. 5. Untuk menurunkan turnover, ketidakhadiran kerja serta meningkatkan kepuasan kerja. 6. Untuk mencegah timbulnya antipati karyawan. Dengan demikian, kegiatan pelatihan pada dasarnya dilaksanakan untuk menghasilkan perubahan tingkah laku dari orang-orang yang mengikuti pelatihan. Perubahan tingkah laku yang dimaksud di sini adalah dapat berupa bertambahnya pengetahuan, keahlian, keterampilan dan perubahan sikap dan perilaku. Oleh karena itu, sasaran pelatihan dapat dikategorikan ke dalam beberapa tipe tingkah laku yang diinginkan, antara lain: 1. Kategori Psikomotorik, meliputi pengontrolan otot-otot sehingga orang dapat melakukan gerakan-gerakan yang tepat. Sasarannya adalah agar orang tersebut memiliki keterampilan fisik tertentu.



8



2. Kategori Afektif, meliputi perasaan, nilai, dan sikap. Sasarannya adalah untuk membuat orang mempunyai sikap tertentu. 3. Kategori Kognitif, meliputi proses intelektual seperti mengingat, memahami dan menganalisis. Sasaran pelatihan pada kategori ini adalah untuk membuat orang mempunyai penngetahuan dan keterampilan berfikir. Pada dasarnya pelatihan mencakup beberapa aspek dari ketiga kategori diatas, sebagai contoh untuk mencapai tingkat psikomotorik tertentu diperlukan belajar pada kategori afektif dan kognitif. Demikian pula halnya pada aspek kogitif menjadi perhatian utama, belajar pada kategori psikomorik dan afektif turut berperan. Selain itu, perlu pula diketahui jenis sasaran pelatihan sehingga setiap pelatihan yang diselenggarakan akan mencapai sasaran : 1.



Berdasarkan tingkatannya a) Sasaran primer, sasaran ini merupakan inti dari program pelatihan. Sasaran primer ini sangat penting karena akan memberikan arti kejelasan dan kesatuan atas segala kegiatan pelatihan berlangsung. b) Sasaran sekunder, sasaran ini dari masing-masing pelajaran dalam suatu program pelatihan. Sasaran sekunder ini sesungguhnya sebagai penjabaran lebih lanjut dan sekaligus merupakan bagian integral dari sasaran primer.



2.



Bedasarkan kontennya a) Berpusat pada kegiatan instruktur, yaitu menggambarkan apa yang dilakukan



instruktur



selama



pelatihan



dilaksanakan



(seperti



:



mendemonstrasikan cara menggunakan prorisoft word) b) Berpusat pada bahan pelajaran, yaitu menggambarkan bahan yang disampaikan dalam pelatihan (seperti : prosedur mengaktifkan komputer) c) Berpusat pada kegiatan peserta, yaitu menggambarkan kegiatan yang dilakukan peserta selama pelatihan (seperti : peserta mampu menggunakan komputer).



9



C. Manfaat Pelatihan Manfaat untuk karyawan, antara lain: 1. Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah yang lebih efektif 2. Membantu mendorong mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri. 3. Membantu karyawan mengatasi stres, tekanan, frustasi dan konflik. 4. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan. 5. Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatih. 6. Membangun rasa pertumbuhan dan pelatihan. 7. Membantu pengembangan keterampilan mendengar, berbicara dan menulis dengan latihan; 8. Membantu menghilangkan rasa takut melaksanakan tugas baru.



Manfaat untuk perusahaan, antara lain: 1. Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih positif terhadap orientasi profit. 2. Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level perusahaan. 3. Memperbaiki moral sumber daya manusia. 4. Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan. 5. Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik. 6. Meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan. 7. Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan; 8. Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan; 9. Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan masalah yang lebih efektif; 10.



Membantu pengembangan promosi dari dalam;



11.



Membantu pengembangan keterampilan kepemimpinan, motivasi,



kesetiaan, sikap dan aspek lain yang biasanya diperlihatkan pekerja; 12.



Membantu meningkatkan efisiensi, efektifitas produktivitas dan



kualitas kerja;



10



13.



Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti produksi,



SDM, administrasi. 14.



Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan



pengetahuan perusahaan; 15.



Meningkatkan hubungan buruh dengan manajemen;



16.



Mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunakan konsultan



internal; 17.



Mendorong mengurangi perilaku merugikan;



18.



Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan;



19.



Membantu meningkatkan komunikasi organisasi;



20.



Membantu kayawan untuk menyesuiakan diri dengan perubahan;



21.



Membantu menangani konflik sehingga terhindar dari stress dan



tekanan kerja. Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antar grup dan pelaksanaan kebijakan, yaitu: 1. Meningkatkan komunikasi antargrup dan individual. 2. Membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan karyawan transfer atau promosi. 3. Memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi afirmatif. 4. Memberikan informasi tentang hukum pemerintah dan kebijakan internasional. 5. Meningkatkan keterampilan interpersonal. 6. Membuat kebijakanperusahaan, aturan dan regulasi. 7. Memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan dan koordinasi. 8. Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja dan hidup.



Bagi organisasi terdapat paling sedikit tujuh manfaaat yang dapat dipetik melalui penyelenggaraan program pelatihan dan pengembangan, yaitu:



11



1. Peningkatan produktivitas kerja organisasi sebagai keseluruhan. 2. Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan. 3. Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat. 4. Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi. 5. Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan gaya manajerial yang partisipatif. 6. Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang pada gilirannya memperlancar



proses



perumusan



kebijaksanaan



organisasi



dan



operasionalisasinya. 7. Penyelesaian konflik secara fungsional yang dampaknya adalah tumbuh suburnya rasa persatuan dan suasana kekluargaan di kalangan para anggoa organisasi Bagi para karyawan terdapat paling sedikit sepuluh manfaaat yang dapat



dipetik



melalui



penyelenggaraan



program



pelatihan



dan



pengembangan, yaitu : 1.



Membantu para pegawai membuat keputusan dengan lebih baik ;



2.



Meningkatkan kemampuan para pekerja menyelesaikan berbagai masalah yang dihadapinya ;



3.



Terjadinya



internalisasi



dan



operasionalisasi



faktor-faktor



motivasional; 4.



Timbulnya dorongan dalam diri para pekerja untuk terus meningkatkan kemampuan kerjanya ;



5.



Peningkatan kemampuan pegawai untuk mengatasi stres, frustasi, dan konflik yang pada gilirannya memperbesar rasa percaya pada diri sendiri ;



6.



Tersedianya informasi tentang berbagai program yang dapat dimanfaatkan oleh para pegawai dalam rangka pertumbuhan masing-masing secara teknikal dan intelektual ;



7.



Meningkatnya kepuasan kerja ;



8.



Semakin besarnya pengakuan atas kemampuan seseorang ;



12



9.



Makin besarnya tekad pekerja untuk lebih mandiri ;



10. Mengurangi ketakutan menghadapi tugas-tugas baru di masa depan.



D. Kebutuhan Pelatihan Pelatihan akan berhasil jika proses mengisi kebutuhan pelatihan yang benar. Pada dasarnya kebutuhan itu adalah untuk memenuhi kekurangan pengetahuan, meningkatkan keterampilan, atau sikap dengan masing-masing kadar bervariasi. Kebutuhan dapat digolongkan menjadi : 1. Kebutuhan memenuhi tuntutan sekarang. Kebutuhan ini biasanya dapat dikenali dari prestasi keryawannya yang tidak sesuai dengan standart hasil kerja yang dituntut pada jabatan itu. Mesikpun tidak selalu penyimpangan ini dapat dipecahkan dengan pelatihan. 2. Memenuhi kebutuha tuntutan jabatan lainnya. Pada tingkat hirarki manapun dalam perusahaan sering dilakukan rotasi jabatan. Alasannya bermacammacam, ada yang menyebutkan unuk mengatasi kejejuhan, ad juga yang menyebutkan untuk membentuk orang generalis. Seorang manajer keuangan, sebelum dipromosikan menjadi general manajer tentunya perlu melewati jabatan fungsional lainnya. 3. Untuk memenuhi tuntutan perubahan. Perubaha-perubahan, baik intern (perubahan sistem, struktur organisasi) maupun ekstern (perubahan teknologi, perubahan orientasi bisnis perusahaan) sering memerlukan adanya tambahan pengetahuan baru. Meskipun pada saat ini tidak ada persoalan antara kemampuan orangnya dengan tuntutan jabatannya, tetapi rangka menghadapi perubahan di atas dapat diantisipasi dengan adanya pelatihan yang bersifat potensial



E. Identifikasi Kebutuhan Pelatihan Dalam praktiknya jika ada orang yang tidak mampu menyelesaikan pekerjaannya dengan hasil baik. Tentu nantinya akan menimbulkan maslah,



13



jika prestasi kerjanya saling berkaitan dengan unit yang lainnya. Idealnya setiap penempatan seseorang pada posisi apa pun dalam suatu perusahaan harus



ada



kesesuaian



antara



kemampuan



dan



tuntutan



jabatannya/pekerjaannya. Jika terjadi perbedaan di antara keduanya, inilah yang disebut dengan kesenjangan prestasi yang diatasi dengan pelatihan. Selanjutnya setiap upaya yang dilakukan untuk melakukan penelitian kebutuhan pelatihan adalah dengan mengumpulkan dan menganalisis gejalagejala dan informasi-informasi yang diharapkan dapat menunjukkan adanya kekurangan dan kesenjangan pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja karyawan yang menempati posisi jabatan tertentu dalam suatu perusahaan. upaya untuk melakukan identifikasi pelatihan dapat dilakukan antara lain dengan cara : 1. Membandingkan uraian pekerjaan/jabatan dengan pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki karyawan atau calon karyawan. 2. Menganalis penilaian prestasi. Beberapa prestasi yang dibawah standar dianalisis dan ditentukan apakah penyimpangan yang terjadi disebabkan oleh karena kurangnya pengetahuan dan keterampilan karyawan. 3. Menganalisis cacatan karyawan yang berisi tentang latar belakang pendidikan, hasil tes seleksi penerimaan, pelatihan yang pernah diikuti, promosi demosi, rotasi, penilaian prestasi secara periode., temuan hasil pemeriksaan satuan pemeriksaan, kegagalan kerja, hasil komplain dari pelanggan, banyaknya hasil produksi yang gagal, efektivitas kerja menurun, produktivitas kerja menurun, in-efisiensi dalam berbagai hal dan lain-lain. Dari cacatan ini bisa ditentukan kekurang dapatangankekurangan yang dapat di isi melalui pelatihan, dan jika masih memiliki potensi untuk dikembangkan. 4. Menganalisis laporan perusahaan lain, yaitu tentang keluhan pelanggan, keluhan karyawan, tingkat absensi, kecelakaan kerja, kerusakan mesin, dan lain-lain yang dapat dipelajari dan disimpulkan adanya kekurangankekurangan yang bisa ditanggulangi dengan pelatihan. 5. Menganalisis masalah. Masalah yang dihadapi perusahaan secara umum dipisahkan ke dalam dua masalah pokok, yaitu masalah yang menyangkut



14



SDM sering ada implikasinya dengan pelatihan. Jika perusahaan menghadapi masalah utang-piutang bisa digunakan dan melatih karyawan yang menangani piutang tersebut. 6. Merancang jangka panjang perusahaan. Rancangan jangka panjang ini mau tidak mau memasukkan bidang SDM di dalam prosesnya. Jika dalam prosesnya. Jika dalam prosesnya banyak sekali mengantisipasi adanya kesenjangan-kesenjangan potensi pengetahuan dan keterampilan dapat dideteksi sejak awal. Dari kebutuhan pelatihan yang bersifat potensial ini dapat dirumuskan sasaran dan rancang programnya. Sumber informasi untuk menyelenggarakan suatu pelatihan dapat diperoleh dari cacatan, laporan dan rencana yang telah dibuat dengan baik, sehingga akan memudahkan dalam melakukan identifikasi kebutuhan pelatihan. Terkadang tidak sedikit informasi untuk dianalisis kebutuhan pelatihan. Terkadang tidak sedikit informasi untuk analisis kebutuhan pelatihan tersimpan di benak orang-orangnya, tanpa tersurat dengan baik sehingga tidak dapat diketahui semua pihak. Informasi kebutuhan pelatihan tersebut perlu digali dengan berbagai cara, seperti : 1.



Observasi



2.



Mengumpulkan permintaan pelatihan dari para manajer



3.



Mengadakan wawancara dengan target peserta, atasan karyawan yang bersangkutan, bawahannya, atau temannya



4.



Diskusi kelompok



5.



Kuesioner



6.



Permintaan karyawan karena kebutuhan pkerjaan



7.



Tes tertulis



8.



Komentar pelanggan



9.



Komentar pesaing



10.



Hasil temuan satuan pemeriksa (BPK,BPKP, internal auditor, Akuntan publik.



F.



Langkah-Langkah Pelatihan Dan Pengembangan



15



Agar berbagai manfaat pelatihan dan pengembangan dapat dipetik semaksimal mungkin, berbagai langkah perlu ditempuh. Ada tujuh langkahlangkah, yaitu : 1. Penentuan kebutuhan Pelatihan dan pengembangan tertentu hanya diselenggarakan apabila kenutuhan didasarkan pada analisis yang tepat. Analisis kebutuhan harus mampu mendiagnosa paling sedikit dua hal, yaitu: masalah-masalah yang dihadapi sekarang dan berbagai tantangan baru yang diperkirakan akan timbul di masa depan. Dalam



mengidentifikasikan



kebutuhan



akan



pelatihan



dan



pengembangan, terdapat tiga pihak yang ikut terlibat. Pihak pertama ialah satuan organiasi yang mengelola sumber daya manusia. Peranannya adalah mengidentifikasikan kebutuhan organisasi sebagai keseluruhan, baik untuk kepentingan sekarang maupun dalam rangka mempersiapkan organisasi menghadapi tantangan masa depan. Pihak kedua ialah para manjer berbagai satuan kerja. Karena para manajer itulah yang sehari-hari memimpin para karyawan dan karena mereka pulalah yang paling bertanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan satuan-satuan kerja yang dipimpinnya, merekalah yang dianggap paling mengetahui kebutuhan pelatihan dan pengembangan apa yang diperlukan. Pihak ketiga adalah para pegawai yang bersangkutan sendiri. Banyak organisas yang memberikan kesempatan kepada para pegawainya untuk mencalonkan diri sendiri mengikuti program pelatihan dan pengembangan tertentu. Informasi, kebutuhan, dan keinginan ketiga pihak itulah yang kemudian dibahas bersama bagian pelatihan dan pengembangan pegawai. Akan tetapi perlu ditekankan bahwa bagian pelatihan dan pengembangan pegawai tidak perlu membatasi analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan hanya berdasarkan informasi yang diperoleh dari ketiga sumber



tersebut.



Sumber-sumber



informasi



yang



lain



pun



dimanfaatkan. Sumber-sumber tersebut antara lain ialah: a. Perencanaan karier pegawai yang telah disusun sebelumnya ; b. Daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan ;



16



perlu



c. Catatan tentang produksi ; d. Berbagai laporan tentang kelihan, keselamatan kerja, dan statistik kemangkiran ; e. Data mutasi pegawai ; f. Hasil “exit interview”. Yang kesemuanya dapat memberi petunjuk tentang addanya berbagai ragam permasalahan yang diperkirakan dapat dipecahkan melalui penyelenggaraan pelatiha dan pengembangan. Penilaian kebutuhan adalah suatu diagnosa untuk menentukan masalah yang dihadapi saat ini dan tantangan di masa mendatang yang harus dapat dipenuhi oleh program pelatihan dan pengembangan. Untuk itu ada 6 (enam) langkah sistematis untuk mengetahui/menilai kebutuhan pelatihan (Training Need Analysis-TNA), yaitu : a. Mengumpulkan data untuk menentukan lingkup TNA b. Menyusun uraian tugas menjadi sasaran pekerjaan atau kegiatan dari sasaran yang telah ditentukan. c. Mengukur instrumen untuk mengukur kemampuan kerja. d. Melaksanakan pengukuran peringkat kemampuan kerja. e. Mengolah data hasil pengukuran dan menafsirkan data hasil pengolahan. f. Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan. Dengan demikian melalui penilaian kebutuhan dapat diketahui masalah dan tantangan masa depan yang harus dihadapi perusahaan dengan pelatihan dan pengembangan. Misalnya, tekanan akibat kompetisi atau perubahan dalam strategi perusahaan mugkin menyebabkan menurunnya bisinis perusahaan dan perlunya dilakukan perampingan usaha dan restrukturisasi perusahaan. Hasilnya, pekerja yang tersisa mungkin memerlukan pelatihan. Walaupun



pelatihan



bukanlah



penyembuh,



perkembangan



menunjukkan bukti adanya karyawan yang tidak siap kerja. Jadi penilaian kebutuhan harus mempertimbangkan setiap orang dan ditentukan oleh kebutuhan pekerja, MSDM, supervisor atau diberikan sendiri. Dalam rangka menentukan ukuran kebutuhan dan mendefinisikan materi pelatihan,



17



departemen SDM menggunakan pendekatan yang berbeda. Departemen SDM dapat melakukan survei terhadap calon peserta pelatihan untuk mengidentifikasi topik-topik yang ingin mereka pelajari secara lebih mendalam. Pendekatan ini mengansumsikan bahwa calon peserta pelatihan memiliki kemampuan untuk menganalisis hasil dari proses pelatihan yang diikutinya. Pendekatan SDM lainnya adalah dengan identifikasi tugas. Para instruktur memulai dengan melakukan evaluasi deskripsi pekerjaan untuk mengidentikasi tugas-tugas yang menonjol bagi jenis pekerjaan tertentu yang diperlukan. Setelah mereka memahami tentang tugas-tugas tersebut , maka perencanaan yang bersifat spesifik akan dikembangkan untuk menyediakan pelatihan yang diperlukan sehingga para petugas yang memegang pekerjaan itu dapat melaksanakan tugasnya. Perencanaan SDM mungkin menemukan kelemahan-kelemahan di antara kecenderungan dari SDM dalam suatu perusahaan dapt ditelusuri melalui kegiatan-kegiatan SDM lainnya. Penempatan yang tidak sesuai, program orientasi, seleksi atau kegiatan rekrutmen mungkin dapat mengarah pada adanya karyawan yang tidak sehat. Kesalahan-kesalahan dalam kegiatan-kegiatan tersebut mungkin berasal dari adanya kelemahan-kelemahan dalam perencanaan SDM, rancangan pekerjaan atau sistem informasi MSDM. Meskipun pelatihan dan pengembangan mungkin diperlukan untuk mendukung kinerja karyawan, MSDM dapat secara proaktif memanfaatkan informasi-informasi yang ada sebagai feedback bagi kegiatan MSDM lainnya. Dengan membuaka pendaftaran karyawan baru yang bersifat jangka pendek secara berulang-ulang, MSDM dapat memodifikasi kegiatan lainnya untuk menjamin diperolehnya karyawan yang lebih baik dan mempunyai kecocokan antara karyawan dengan jenis pekerjaannya. Instruktur pelatihan juga mencari sumber-sumber informasi yang lain yang mungkin berguna dalam mengidentifikasi kebutuhan pelatihan. Catatan produksi, catatan pengendalian kualitas (quality control), komplain, catatan keamanan, ketidakhadiran dan statistik perputaran karyawan, serta interview terhadap mantan karyawan yang telah keluar mungkin dapat memperlhatkan



18



permasalahan yang harus ditekankan atau dipecahkan melalui usaha-usaha pelatihan dan pengembangan. Penilaian kebutuhan juga mempertimbangkan keanekaragaman dan isu-isu internasional. Pelatihan mungkin menjadi sia-sia jika terdapat kendala bahasa dan budaya. Sebagai contoh, para pekerja di negara berkembang mungkin memilki pandangan yang berbeda terhadap hubungan interpersoanal yang dinilai lebih tinggi daripada kinerja saat ini.



2. Penentuan Sasaran Sasaran yang ingin dicapai itu dapat bersifat teknikal akan tetapi dapat pula menyangkut keperilakuan, atau mungkin juga kedua-duanya. Bagi penyelenggara pelatihan dan pengembangan gunanya mengetahui sasaran tersebut ialah : a. Sebagai tolak ukur kelak untuk menentukan berhasil tidaknya program pelatihan dan pengembangan ; b. Sebagai bahan dalam usaha menentukan langkah selanjutnya seperti isi program dan metode pelatihan yang akan digunakan. Kejelasan sasaran juga akan sangat berguna dalam hal program pelatihan dan pengembangan ternyata dianggap kurang berhasil terutama sebagai umpan balik bagi bagian yang mengelola sumber daya manusia, baik mengenai programnya maupun mengenai pesertanya. Artinya, agar apabila program pelatihan dan pengembangan sejenis akan dselenggarakan di masa depan, pihak penyelenggara tidak mengulangi kesalahn yang sama.



3. Penentuan Program Bentuk dan sifat suatu program pelatihan dan pengembangan ditentukan oleh paling sedikit dua faktor, yaitu hasil analisis penentuan kebutuhan dan sasaran yang hendak dicapai, baik dalam arti teknikal maupun dalam bentuk keperilakuan yang hendak dicapai melalui suatu teknik belajar yang dianggap paling tepat.



19



Dalam program pelatihan dan pengembangan harus jelas diketahui apa yang ingin dicapai. Salah satu sasaran yang ingin dicapai adalah mengajarkan keterampilan tertentu yang pada umumnya berupa keterampilan baru yang belum dimiliki oleh para pekerja padahal diperlukan dalam pelaksanaan tugas dengan baik. Penyelenggaraan program pelatihan dan pengembangan memiliki dua kepentingan yang harus sama-sama terpenuhi. Kepentingan pertama ialah kepentingan organisasi yang tercemin pada peningkatan kemampuan organisasi mencapai tujuannya. Apabila tidak, berarti ada yang kurang tepat dirumuskan. Jika hal ini terjadi berarti pemborosan telah terjadi. Kepentingan kedua adalah kepentingan para pegawai peserta pelatihan dan pengembangan yang apabila tidak terpenhi akan berakibat pada kurangnya motivasi, bukan hanya mengikuti pelatihan dan pengembangan akan tetapi juga melaksanakan tugas yang dipercayakan kepadanya.



4. Prinsip-prinsip Belajar Pada dasarnya prinsip belajar yang layak dipertimbangkan untuk diterapkan berkisar pada lima hal, yaitu: partisipasi, repitisi (pengulangan), relevansi, pengalihan, dan umpan balik. a. Partisipasi. Partisipasi meningkatkan motivasi dan tangapan sehingga menguatkan proses pembelajaran. Sebagai hasil partisipasi, peserta akan belajar lebih cepat dan mempertahankan pembelajaran jangka panjang. b. Pengulangan. Pengulangan merupakan proses mencetak satu pola ke dalam memori pekerja. c. Relevansi. Pembelajaran akan sangat membantu apabila materi yang dipelajari mempunyai arti maksimal. Sebagai contoh, instruktur biasanya menjelaskan secara keseluruhan tujuan dari pekerjaan kepada peserta pelatihan



sebelum



menjelaskan



tugas-tugas



khusus.



Hal



ini



memperbolehkan pekerja untuk melihat relevansi dari masing-masing pekerjaan dan mengikuti prosedur yang benar. d. Pengalihan. Semakin dekat kesesuaian antara program kebutuhan pelatihan, semakin cepat pekerja dapat belajar dari pekerjaan utama.



20



e. Umpan balik. Umpan balik memberikan informasi kepada peserta mengenai progres/kemajuan yang dicapai, sehingga peserta dapat menyesuaikan sikap untuk mendapatkan hasil sebaik mungkin. Tanpa umpan balik, mereka tidak dapat mengetahui progress/kemapuan dan mungkin mereka dapat menjadi tidak puas.



5. Pelaksanaan Program Penyelenggaraan program pelatihan dan pengembangan sangat situsional sifatnya. Artinya, dengan penekanan pada perhitungan kepentingan organisasi dan kebutuhan para pesera, penerapan prinsip-prinsip belajar yang telah dibahas di muka dapat berbeda dalam aksentuasi dan intensitasnya yang pada gilirannya tercemin pada penggunaan teknik-teknik tertentu dalam proses belajar mengajar. Berikut ini berbagai teknik melatih yang sudah umum dikenal dan digunakan, antara lain : pelatihan dalam jabatan, rotasi pekerjaan, sistem magang, Sistem ceramah, pelatihan vestibul, role-playing, studi kasus, simulasi, pelatihan laboraturium, dan belajar sendiri. Teknik



Partisipas



Repetis



Relevans



Transfe



Umpan



i



i



i



r



Balik



Ya



Ya



Ya



Ya



Kadang



On The Job Instruksi



2



Rotasi



Ya



Kadang



Ya



Kadang2



Tidak



Ya



Kadang2



Kadang



2



Magang



Ya



Kadang 2



Latihan



Ya



Kadang



2



Ya



Kadang2



Ya



Tidak



Kadang2



Tidak



2



Off The Job Ceramah



Tidak



Tidak



21



Video Vestibule



Tidak



Tidak



Kadang2



Ya



Tidak



Ya



Ya



Kadang2



Ya



Kadang 2



Permainan



Ya



Kadang



Kadang2



Tidak



2



Peran Studi Kasus



Ya



Kadang



2



Kadang2



Kadang2



2



Simulasi



Ya



Kadang



Kadang 2



Kadang2



Kadang2



2



Studi



Kadang



Kadang 2



Ya



Ya



Kadang2



Kadang2



Tidak



Ya



Ya



Tidak



Ya



Ya



Ya



Ya



Kadang2



Tidak



Ya



Mandiri Belajar Terprogram Laboratoriu m



a. On The Job Training On the job training (OT) atau disebut juga dengan pelatihan dengan instruksi pekerjaan sebagai suatu metode pelatihan dengan cara para pekerja atau calon pekerja ditempatkan dalam kondisi pekerjaan yang riil, di bawah bimbingan dan supervisi dari pegawai yang telah berpengalaman atau seorang supervisor. Walaupun metode ini tampaknya sederhana, apabila tidakditangani dengan tepat,beberapa permasalahan mungkin timbul, sepertikerusakan mesin produksi, ketidakpuasan konsumen,kesalahan melakukan filing dokumen, dan lain-lain. Untuk mencegah masalah ini, instruktur harus dipilih secara selektif. Salah satu pendekatanon the job trainingyang sistematis adalah JobInstruction Training (JIT). Melalui sistem ini, instruktur pertama kali memberikan pelatihan kepada supervisor, dan selanjutnya supervisor memberikan pelatihan kepada pekerja. on the jobtraining mencakup beberapa langkah. Pertama, pesertamenerirna penjelasan tentang pekerjaan, tujuan hasilnya dengan tekanan pada relevansi 22



pelatihan. Kemudian pelatih menunjukkan pekerjaan untuk memberi contoh pada peserta. Karena peserta diberi petunjuk pekerjaan.pelatihan ditransfer kepada pekerja. Kemudian pekerja diberi kesempatanmeniru contoh pelatih. Demonstrasi si pelatih dan latihan peserta diulang - ulang sampai pekerjaan dikuasai dengan baik oleh peserta. Demonstrasidan latihan yang berulang memberikan peluang dan umpan balik. Akhirnya, pekerja melaksanakan pekerjaan tanpa pengawasan, tetapi pelatih dapatsaja mengunjungi peserta untuk melihat apakah ada pertanyaan.



b. Rotasi Untuk pelatihan silang (cross-train) bagi karyawan agar mendapatkan variasi kerja, para pengajar memindahkan para peserta pelatihan dari tempat kerja yang satu ke tempat kerja yang lainnya. Setiap perpindahanumumnya didahului dengan pelatihan pemberian instruksi kerja. Disamping memberikan variasi kerja bagi karyawan, pelatihan silang (crossing training) turut membantu perusahaan ketika ada karyawan yang cuti, tidakhadir, perampingan atau terjadi pengunduran diri. Partisipasi para pesertadan tingkat transfer pekerjaan yang tinggi ada beberapa manfaat belajaruntuk menghadapi rotasi kerja. Meskipun rotasi kerja sering dikaitkandengan pekerja yang djgaji berdasarkan jam kerja, ini dapat digunakan bagijenis pekerjaan lainnya dalam



suatu



perusahaan.



Masing-masing



programmemberikan



kesempatan kepada para pekerja untuk mengalarni berbagaipenugasan. Di antara pekerja dengan bayaran perjam, rotasi menjadi carayang efektif untuk



melatih



dan cukup



fleksibel



bagi



manajemen



dalammembuat penugasan. Di antara pekerja manajerial, reknik, dan profesional,rotasi dapat memberikan perspektif lebih luas, bahkan mengembangkankemajuan karier.



c. Magang



23



Magang melibatkan pembelajaran dari pekerja yang lebih berpengalaman, dan dapat ditambah pada teknik off the job training. Banyak pekerja keterampilan tangan, seperti tukang pipa dan kayu, dilatih melalui program magang resmi. Asistensi dan kerja sambilan disamakan dengan magang karena menggunakan partisipasi tingkat tinggi dari peserta dan memiliki tingkat transfer tinggi kepada pekerjaan. Latihan sama dengan magang karena latihan berusaha memberikan contoh bagi peserta. Banyak perusahaan memakai modal latihan karena kurang resmi dibanding magang juga karena lebih sedikit sesi ruang kelas dan diadakan bila diperlukan dan bukan program yang dirancang dengan cermat. Latihan ditangani oleh supervisor atau manajer clan bukan depar/ temen SDM. Kadang-kadang manajer atau profesional lain berminat dan perperan sebagai mentor, memberikan keterampilan dan nasihat dalam karier sekaligus. Partisipasi, umpan balik dan transfer pekerjaan lebih tinggi dalam bentuk belajar ini. Penugasan ke gugus tugas atau komite membantu mengembangkan orang dalam cara yang sama seperti magang dan latihan. Melalui pertemuan berkala atau bekerja dengan gugus tugas dan kornite, seorang manajer mengembangkan keterampilan interpersonal, belajar menilai informasi, dan mengumpulkan pengalaman dalam mengamati modelmodel potensial.



d. Ceramah Kelas dan Presentasi Video Ceramah dan teknik lain dalam off the job training tampaknyamengandalkan komunikasi daripada memberi model. Ceramah adalah terkenal karena menawarkan sisi ekonomis dan materialpendekatan organisasi, tetapi partisipasi, umpan balik, transfer dan repetisi sangatrendah. Umpan balik dan partisipasi dapat meningkat dengan adanyadiskusi selama ceramah. Televisi, film, slide clan film pendek sama dengan ceramah. Materialorganisasi yang bermakna menjadi kekuatannya, bersamaan



24



dengan minataudiens. Pertumbuhan video didukung oleh penggunaan satelit untuk membawa pelajaran kepada tempat kerj a, terutama dalam bidang rekayasa dan teknik lainnya.



e. Pelatihan Vestibule Agar pembelajaran tidak mengganggu operasional rutin, beberapaperusahaan menggunakan pelatihan vestibule. Wilayah atau vestibule terpisah dibuat dengan peralatan yang sama dengan yang digunakan dalam pekerjaan. Cara ini memungkinkan adanya transfer, repetisi, dan partisipasi serta material perusahaan bermakna dan umpan balik.



f. Permainan Peran dan Model Perilaku Permainan peran adalah alat yang mendorong peserta untuk membayangkan



identitas



lain.



Misalnya,



pekerja



pria



dapat



membayangkan peran supervisor wanita dan sebaliknya. Kemudian keduanya ditempatkan dalam situasi kerja tertentu dan diminta memberikan respon sebagaimana harapan mereka terhadap lainnya. Hasilnya? Biasanya mereka melebih-lebihkan saja. Idealnya mereka harus dapat melihat diri mereka sebagaimana orang lain melihat mereka. Pengalaman ini menciptakan empati dan toleransi lebih besar terhadap perbedaan individual dan karenanya cara ini cocok untuk pelatihan keanekaragaman yang bertujuan untukmenciptakan lingkungan kerja kondusif bagi keanekaragaman tenagakerja. Teknik ini juga digunakan untuk mengubah sikap, misalnya untukmeningkatkan pemahaman rasial. Juga membantu mengembangkan keterampilan interpersonal. Walaupun terdapat partisipasi dan umpan balik, prinsip belajar yang lain amat tergantung pada situasi.



g. Case Study Metode kasus adalah metode pelatihan yang menggunakan deskripsitertulis dari suatu permasalahan riil yang dihadapi oleh



25



perusahaan atau perusahaan lain. Manajemen diminta mempelajari kasus untuk mengidentifikasi menganalisis masalah, mengajukan solusi, memilih solusi terbaik, dan mengimplementasikan solusi tersebut. Peranan instruktur adalah sebagai katalis dan fasilitator. Seorang instruktur yang balk adalah instruktur yang dapat melibatkan setiap orang untuk mengambil bagian dalam pengambilan keputusan. Dengan mempelajari suatu kasus, para peserta pelatihan mempelajarisuatu keadaan yang bersifat riil atau hipotesis dan tindakan lain yang diambil dalam keadaan seperti itu. Di samping mempelajari dari kasus tersebut, peserta dapat mengembangkan keahlian-keahlian dalam pengambilan keputusan. Apabila kasus-kasus itu mempunyai manfaat dan ada hubungannya dengan situasi kerja, berarti telah terjadi transfer pengetahuan. Selain itu, ada juga manfaat bagi para peserta melalui acara diskusi suatu kasus. Meskipun begitu, umpan balik dan pengulangan



dalam



studi



kasus



biasanya



kurang.



Penelitian



menunjukkan bahwa teknik ini sangat efektif untuk pengembangan keahlian penyelesaian masalah.



h. Simulasi Permainan simulasi dapat dibagi menjadi dua macarn. Pertama, simulasi yang melibatkan simulator yang bersifat mekanik (mesin) yang mengandalkan



aspek-aspek



utama



dalam



suatu



situasi



kerja.



Simulasimengemudi yang digunakan dalam kursus mengemudi adalah salah satu contoh. Metode pelatihan ini hampir sama dengan vestibule training,hanya saja simulator tersebut lebih sering menyediakan umpan balik yang bersifat instant dalam suatu kinerja. Kedua, simulai computer. Untuk tujuan pelatihan dan pengembangan, metode ini sering berupa games atau permainan. Para pemain membuat suatu keputusan, dan komputermenentukan hasil yang terjadi sesuai dengan kondisi yang telahdiprogramkan dalam komputer. Teknik ini umumnya digunakan untukmelatih para manajer, yang mungkin tidak boleh menggunakan metodetrial and error untuk mempelajari pembuatan keputusan.



26



i. Belajar Mandiri dan Proses Belajar Terprogam Materi instruksional yang direncanakan secara tepat dapat diguanakan untuk melatih dan mengembangkan para karyawan. Materimateriini sangat membantu apabila para karyawan itu tersebar secara geografis (berjauhan jaraknya) atau ketika proses belajar hanya memerlukan interaksi secara singkat saja. Teknik belajar mandiri berkisar pada cara manual sampai kaset rekaman atau video. Beberapa prinsip belajar tercakup dalamtipe pelatihan ini. Bahan-bahan pembelajaran terprogram adalah bentuk lain dari belajarmandiri. Biasanya terdapat program komputer atau cetakan booklet yang berisi tentang pertanyaan dan jawaban. Setelah membaca dan menjawab pertanyaan, pembaca langsung mendapatkan umpan balik kalau benar,belajar lanjut kalau salah. Pembaca diarahkan untuk mengkaji kembalimateri tersebut. Tentu saja display program komputer dapat mengganti booklet tercetak.



j. Praktik Laboratorium Pelatihan di laboratorium dirancang untuk meningkatkan keterampilan interpersonal. Juga dapat digunakan untuk membangun perilakuyang diinginkan untuk tanggung jawab pekerjaan di masa depan. Pesertamencoba untuk meningkatkan keterampilan hubungan manusia denganlebih memahami diri sendiri dan orang lain. Pengalaman berbagi perasaan dan memahami perasaan, perilaku, persepsi dan reaksi merupakan hasilnya. Biasanya professional terlatih menjadi fasilitator. Proses ini tergantungpara partisipasi, umpan balik dan repetisi. Bentuk populer dari pelatihanini adalah pelatihan kepekaan yang mencoba meningkatkan kepekaanseseorang terhadap perasaan orang lain.



k. Pelatihan Tindakan (Action Learning)



27



Pelatihan ini terjadi dalam kelompok kecil yang berusaha mencarisolusi masalah nyata yang dihadapi oleh perusahaan, dibantu oleh fasilitator (dari luar atau dalam perusahaan). Fokus kelompok dalam mengatasi masalah sebagai cara untuk belajar ketika para anggota mengeksploitasi solusi, menggaris bawahi pernyataan fasilitator sebagai pedoman dalam kelompok, pemecahan masalah danhal-hal lain yang berkaitan



dengan



suatu



masalah.



Kebutuhan



pelatihan



dan



pengembangan ini muncul ketika kelompok tersebut secara Teknik atau prosedur mengalami kebuntuan. Action learning memfokuskanpada prosesmempelajariperilaku baru, sedangkan pemberian



materidan



presentasi video diarahkan pada pengetahuan dan menjalankan peranan dan sensitivitas pelatihan terhadap perasaan.



l. Role Playing Role playing adalah metode pelatihan yang merupakan perpaduanantara metodekasusdan program pengembangan sikap. Masing-masing peserta dihadapkan pada suatu situasi dan diminta untuk memainkan peranan, dan bereaksi terhadap taktik yang dijalankan oleh peserta yang lain. Kesuksesan metode ini tergantung dari kemampuan peserta untuk memainkan peranannya sebaik mungkin.



m. In-basket Technique Melalui metodein-basket technique, para peserta diberikan materi yang berisikan informasi, seperti email khusus dari manajer, dan daftar telepon. Hal-hal penting dan mendesak,seperti posisi persediaan yang menipis, complain dari pelanggan,permintaan laporan dari atasan, digabung dengan kegiatan bisnisrutin.Peserta pelatihan kemudian mengambil keputusan dan tindakan. Selanjutnya keputusan dan tindakan tersebut dianalisis sesuai dengan derajat pentingnya tindakan, pengalokasian waktu, kualitas keutusan dna prioritas pengambilan keputusan. n. Management Games



28



Management



games



menekankan



pada



pengembangan



kemampuan problem-solving. Keuntungan dari simulasi ini adalah timbulnya integrase keputusan yang diambil, umpan balik dari keputusan, dan persyaratan – persyaratan bahwa keputusan dibuat dengan data – data yang tidak cukup.



o. Behavior Modeling Modeling adalah salah satu proses yang bersifat psikologis mendasar dimana pola – pola baru dari suatu perilaku dapat diperoleh sedangkan pola – pola yang sudah ada dapat diubah. Sifat mendasar dari modeling adalah bahwa suatu proses belajar itu terjadi, bukan melalui pengalaman actual, melainkan melalui observasi atau berimajinasi dari pengalaman orang lain. Modeling adalah suatu vicarious process atau proses yang seolah – olah mengalami sendiri, yang meupakan kegiatan berbagi pengalaman dengan orang lain melalui proses imaginasi atau partisipasi simpatik. Behavior modeling adalah suatu metode pelatihan dalam rangka meningkatkan keahlan interpersonal. Kunci dari behavior modeling adalah belajar melalui observasi atau imajinasi.



p. Outdoor Oriented Programs Progam ini biasanya dilakukan disuatu wilayah yang terpencil dengan melakukan kombinasi antara kemampuan diluar kantor dengan kemampuan di ruang kelas. Program ini dikenal dengan istilah outing, seperti arung jeram, mendaki gunung, kompetisi tim, panjat tebing, dan lain – lain.



6. Identifikasi Manfaat Perhatian khusus ini penting karena apabila dilakukan dengan tepat, berbagai manfaat dapat diperoleh, antara lain : a. Beban bagian pengelola sumber daya manusia untuk merekrut tenaga kerja baru berkurang yang pada gilirannya mengurangi biaya yang



29



harus disediakan dan dikeluarkan untuk kepentingan rekrutmen dan seleksi; b. Kebijaksanaan “promsi dari dalam” dapat berjalan dengan baik; c. Para pegawai merasa bahwa berkarya dalam organisasi berarti meniti karier dan tidak sekedar “cari makan”; d. Lebih terjaminnya kontinuitas pekerjaan dalam organisasi; e. Terwujudnya komitmen yang lebih besar dari para karyawan terhadap organisasi karena keinginan pindah pekerjaan menjadi lebih kecil. Tuntutan yang terasa kuat untuk melakukan pengembangan sumber daya manusia pada dasarnya timbul karena empat alasan utama, yaitu : a. Pengetahuan karyawan yang perlu pemutakhiran; b. Perkembanan ilmu pengetahuan dan teknologi; c. Persamaan hak memperoleh pekerjaan. d. Kemungkinan perpindahan pegawai.



7. Penilaian Pelaksanaan Program Pelaksanaan suatu program pelatihan dan pengembangan dapat dikatakan berhasil apabila dalam diri para peserta pelatihan dan pengembangan tersebut terjadi suatu proses transformasi. Proses transformasi tersebut dapat dinyatakan berlangsung dengan baik apabila terjadi paling sedikit dua hal, yaitu : a. Peningkatan kemampuan dalam melaksanakan tugas; b. Perubahan perilaku yang tercemin pada sikap, disiplin, dan etos kerja. Untuk mengetahui terjadi tidaknya perubahantersebut dilakukan penilaian yang untuk mengukur berhasil tidaknya yang dinilai tidak hanya segi-segi teknis saja, akan tetapi segi-segi keperilakuan. Dengan demikian jelas bahwa penilaian harus diselenggarakan secara sistematik yang berarti mengambil langkah-langkah berikut: a. Penentuan kriteria evaluasi ditetapkan bahkan sebelum suatu program pelatihan dan pengembangan diselenggarakan dengan tolak ukur yang jelas berkaitan dengan peningkatan kemampuan dan produktivitas 30



kerja dalam posisi atau jabatan sekarang maupun dalam rangka mempersiapkan para pekerja menerima tugas pekerjaan baru di masa depan. b. Penyelenggaraan suatu tes untuk mengetahui tingkat pengetahuan, keerampilan,



dan kemampuan para pekerja sekarang guna



memperoleh informasi tentang program pelatihan dan pengembngan apa yang tepat diselenggarkan. c. Pelaksanaan ujian pasca pelatihan dan pengembangan untuk melihat apakah memang terjadi transformasi yang diharapkan atau tidak dan apakah transformasi tersebut tercemin dalam pelaksanaan pekerjaan masing-masing pegawai. d. Tindak lanjut yang berkesinambungan. Salah satu tolak ukur penting dalam menilai berhasil tidaknya suatu program pelatihan dan pengembangan ialah apabila transformasi yang diharpakan memang terjadi untuk kurun waktu yang cukup panjang di masa depan, tidak hanya segera setelag program tersebut selesai diselenggarakan. Hal ini sangat penting mendapat perhatian karena memang benar bahwa hasil suatu program pelatihan, dan terutama pengembangan tidak selalu terlihat dengan segera. G. Faktor – Faktor yang Berperan dalam Pelatihan dan Pengembangan Dalam melaksanakan pelatihan ini ada beberapa faktor yang berperan yaitu instruktur, peserta, materi (bahan), metode, tujuan pelatihan dan lingkungan yang menunjang. Dalam menentukan teknik – teknik pelatihan dan pengembangan, timbul masalah mengenai dan pengembangan, timbul masalah mengenai trade-off. Oleh karena itu tidak ada teknik tunggal yang terbaik. Metode pelatihan dan pengembangan terbaik tergantung dari beberapa faktor. Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dan berperan dalam pelatihan dan pengembangan; 1. Cost-efectiveness(efektivitas biaya). 2. Materi program yang dibutuhkan. 3. Prinsip-prinsip pembelajaran.



31



4. Ketepatan dan kesesuaian fasilitas. 5. Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan. 6. Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan.Keterkaitan dan keterikatan antarfaktor yang berperan dalam pelatihan dapat digambarkan seperti berikut:



Instruktur



Metode Tujuan



Materi bahan



Peserta



Tingkatan pentingnya faktor-faktor tersebut di atas sangat tergantungdari situasi. Sebagai contoh, cost-efectivenessmungkin menjadi faktor yangtidak dominan dalam program Pendidikan dan Pelatihan bagi pilot pesawat udara dalam situasi manuver darurat. H.



Evaluasi Program Pelatihan dan Pengembangan Untuk memverifikasi keberhasilan suatu program, para manajer SDM



meminta agar kegiatan pelatihan dan pengembangan dievaluasisecara sistematis, termasuk pengelola/pelaksana pendidikan dan pelatihan dari suatu perusahaan. Lemahnya evaluasimungkin menjadi permasalahan yang serius dalam suatu kegiatan pelatihan dan pengembangan. Jika dinyatakan secara sederhana misalnya para SDM jarang menanyakan, apakah program dapat mencapaitujuan yang telah ditetapkan? Mereka sering mengasumsikan bahwa suatu pelatihan akan bernilai



32



hanya karena isi program tampak penting. Pelatihanjuga perlu memperhatikan evaluasi (feedback) dari peserta yang mengikuti program pelatihan, disamping dari hasil evaluasi diri. Kriteria



yang



efektif



digunakan



untuk



mengevaluasi



kegiatan



pelatihanadalah yang berfokus pada outcome-nya (basil akhir). Para pengelola daninstrukrur perlu memperhatikan hal berikut ini: 1. Reaksi dari para peserta pelatihan terhadap proses dari isi kegiatan pelatihan. 2. Pengetahuan atau proses belajar yang diperoleh melalui pengalaman pelatihan. 3. Perubahan perilaku yang disebabkan karena kegiatan pelatihan. 4. Hasil atau perbaikan yang dapat diukur baik secara individu maupun organisai, seperti makin rendahnya turnover (berhenti kerja), makin sedikit kecelakaan, makin kecilnya ketidakhadiran, makin menurunnya kesalahan kerja, makin efisiensinya penggunaan waktu dan biaya, serta makin produktifnya karyawan, dan lain – lain. Evaluasi terhadap program pelatihan dan pengembangan harus melalui beberapa tahapan : Pertama, kriteria evaluasi harus ditetapkan sebelum pelatihan dimulai, yang disesuaikan dengan tujuan pelatihan dan pengambangan. Selanjutnya, peserta pelatihan dan pengembangan diberikan test awal untuk mengetahui level pengetahuan yang emreka miliki sebelum pelatihan dilaksanakan. Idealnya, tes awal diberikan kepada dua kelompok yang akan mengikuti kegiatan pelatihan. Setelah program pelatihan diselesaikan atau hamper selesai, selanjutnya kembali dilakukan evaluasi akhir untuk mengetahui penyerapan peserta atas materi pelatiahn yang telah diberikan. Jika kemampuan peserta setelah mengikuti pelatihan meningkat secara signifikan, artinya program secara actual menyebabkan terjadinya perbedaan kemampuan. Namun demikian, program dapat dikatakan berhasil apabila peningkatan kemampuan dapat memenuhi kriteria evaluasi dan dapat ditransfer ke pekerjaan, mengakibatkan perubahan sikap yang dapat diukur



33



dengan meningkatkan performance pekerjaan. Tindak lanjut dapat dilakukan pada beberapa waktu kemudian untuk mengetahui seberapa lama dan seberapa baik hasil pemnelajaran dapat bertahan. Perlu diketahuai bahwa post test adalah salah satu cara yang tepat untuk menentukan apakah suatu informasi itu telah dikomunikasikan atau tidak. Naun, program ini hanya dapat sukses jika kemajuan yang dicapai dapat memenuhi kriteria evaluasi yang telah ditetapkan dan hal ini di transfer dalam suatu pekerjaan, sehingga menghasilkan perubahan perilaku yang dapat diukur dengan baik dengan pengukuran kemajuan kinerja. Studi – studi tindak lanjut mungkin dilakukan pada bulan – bulan berikutnya untuk melihat apakah hasil dari pelatihan itu masih membekas. Selain hal diatas perlu pula dievaluasi kualitas pengelolaan pelatihan, mengingat kualitas pelatihan salah satu di antaranya dilahirkan oleh pengelola yang berkualitas dengan menggukana kuesioner. I. Pengembangan SDM Pengembangan SDM jangka panjang sebagai pembeda dari kegiatan pelatihan untuk pekerjaan tertentu telah menjadi perhatian dari pengembangan SDM. Melalui kegiatan pengembangan karyawan yang ada, pengembangan SDM berusaha mengurangi ketergantungan organisasi terhadap pengangkatan karyawan baru. Jika karyawan dikembangkan secara tepat, lowongan formasi, melalui kegiatan perencanaan SDM, akan dapat diisi secara internal. Promosi dan transfer juga memperlihatkan kepada karyawan bahwa mereka mempunyai suatu karier, tidak sekedar kerja. Pimpinan dapat memperoleh keuntungan atas meningkatnya kontiunitas operasi dan juga makin besarnya komitmen para karyawan terhadap organisasi. Pengembangan SDM juga merupakan cara yang efektif untuk menghadapi beberapa tantangan, termasuk keusangan atau ketertinggalan karyawan, diversifikasi tenaga kerja domestik dan internasional. Dengan dapat teratasinya tantangan-tantangan (affirmative action) dan turnover karyawan, pengembangan SDM dapat menjaga atau mempertahankan tenaga kerja yang efektif.



34



1.



Keusangan Karyawan Keusangan terjadi ketika seorang karyawan tidak lagi memiliki



pengetahuan atau kemampuan yang diperlukan untuk bekerja secara baik. Dalam bidang-bidang tertentu yang mengalami perubahan sangat cepat, dan kemajuan teknologi yang tinggi seperti di bidang engineering (teknik mesin) dan kesehatan, maka keusangan dapat terjadi secara cepat. Di kalangan manajer, perubahan itu terjadi mungkin relatif lambat dan lebih sulit untuk menentukannya. Para karyawan lain dalam organisasi mungkin tidak dapat melihat terjadinya keusangan hingga ada orang tertentu yang menunjukkan tanda-tandanya, seperti ketidakcocokan sikap dan buruknya kinerja itu kelihatan secara nyata. Keusangan dapat disebabkan oleh kegagalan karyawan untuk menyesuaikan diri dengan teknologi baru, prosedur baru, budaya baru, atasan baru dan perubahan lainnya. Makin cepat terjadi perubahan lingkungan, maka makin cepat dan banyak terjadinya keusangan karyawan. Ketika seorang karyawan mengalami career plateu (kariernya tidak dapat naik lagi), maka keusangan itu mungkin lebih sering terjadi. Career plateu terjadi ketika seorang karyawan bekerja cukup baik sehingga tidak dapat dilakukan demosi atau juga pemecatan, tetapi tidak cukup baik untuk dilakukan promosi. Ketika karyawan itu mengetahui bahwa dirinya dalam posisi career plateu, maka motivasi ini beberapa organisasi menerapkan pendidikan berkelanjutan bagi para personil manajemen menengah ke atas untuk mengatasi masalah keusangan.



2. Diversifikasi tenaga kerja Domestik dan Internasional Trend dan persaingan bisnis global dan diversifikasi tenaga kerja juga merupakan tantangan bagi pengembangan SDM. Sebagai contoh, suatu sikap budaya mengenai tenaga kerja wanita yang menyebabkan beberapa organisasi harus merancang ulang program pengembangan karyawan dan menempatkan wanita dalam suatu pekerjaan yang sudah sebagian besar ditangani oleh kaum pria. Perbedaan tingkat pendidikan di



35



antara karyawan menuntut organisasi untuk menyediakan pendidikan tambahan terutama dalam hal membaca, menulis, aritmatika dan berbagai bahasa pada beberapa organisasi. Materi pelatihan kadang-kadang diterjemahkan ke dalam kedua bahasa atau bahasa ketiga dan seterusnya. Di sini pengembangan SDM secara proaktif memperluas programnya untuk memasukkan pelatihan yang berbeda-beda. Perhatian utama di sini dicurahkan dengan teknik yang lebih sedikit, seperti role playing atau behavior modeling. 3. Perubahan Teknologi Perubahan



yang



serba



cepat



dalam



bidang



teknologi



mensyaratkan organisasi yang berbasis teknik untuk selalu melakukan pengembangan terus-menerus. Dua puluh lima tahun yang lalu IBM menguasai bisnis komputer dan peralatan kantor, sedangkan AT & T ketika itu berada dalam bisnis telepon. Sekarangg dengan terjadinya perubahan teknologi membuat kedua usaha raksasa itu menjadi pesaing utama dalam industri informasi. Perbaikan dalam penanganan informasi dan transmisi teknologi telah berhasil membuka pasar-pasar baru bagi kedua usaha raksasa itu. Perubahan-perubahan ini mempunyai dampak besar dalam kegiatan pelatihan dan pengembangan, meningkatnya kebutuhan untuk menerima persyaratan-persyaratan yang terus berkembang dari para manajer, para profesional dan para tenaga teknik. 4. Pengembangan EEO dan Tindakan Tegas (Affirmative Action) Peraturan perundang-undangan hak-hak sipil (the civil rigts act) melarang diskriminasi, kondisi atau hak istimewa dalam pekerjaan. Hasilnya adalah bahwa kegiatan dalam pelatihan dan pengembangan harus dilaksanakan tanpa melanggar kelompok-kelompok yang dilindungi. Ketika dilaksanakan dalam rangka persyaratan pekerjaan atau promosi, misalnya pengembangan dengan kesuksesan pekerjaan. Jika tidak, maka organisasi dapat dituntut. Program pelatihan dan pengembangan itu sendiri dapat menjadi diskriminasi bila ternyata tidak berhubungan dengan keberhasilan kerja. Misalnya wanita tidak dapat mengikuti pelatihan untuk posisi luar pada



36



industri mobil Toyota, karena peralatan pelatihan dirancang untuk laki-laki dengan tubuh yang lebih besar, wanita dan laki-laki yang kecil akan gagal. Masalah lain terjadi jika nilai pelatihan digunakan sebagai dasar keputusan penempatan di masa depan. Dalam keadaan ini, pengembangan SDM harus dapat membuktikan bawha kriteria di atas tersebut valid.



5. Turnover-nya Pekerja Turnover, keinginan pekerja untuk berhenti dari organisasi karena pindah ke lain organisasi, menciptakan tantangan bagi pengembangan SDM. Karena tidak dapat diprediksi, aktivitas pengembangan harus mempersiapkan pencegahanannya. Meskipun hasil riset menunjukkan bahwa banyak eksekutif organisasi besar menghabiskan hidupnya hanya pada satu organisasinya saja, tetapi angka mobilitas lebih tinggi pada manajer-manajer lain yang mungkin relatif lebih muda. Kadang-kadang organisasi yang punya program pengembangan yang baik, justru menjadi penyebab/pemicu seseorang untuk pindah bekerja. Beberapa organisasi enggan menginvestasikan waktu dan uang bagi pekerja yang mungkin membawa keahlian barunya ke pekerjaan barunya dengan bayaran yang lebih tinggi. Pelatihan akan berhasil kalau semua organisasi dalam bidang yang sama atau seluruh organisasi dalam wilayah tertentu bekerja sama, seperti yang biasa dipraktikkan organisasi yang berasal dari Jepang (Toyota), Amerika Serikat (Citibank), dan banyak lagi yang lain. Akhirnya, efektivitas pelatihan dan pengembangan tergantung pada integritas karyawan dengan kegiatan-kegiatan SDM lainnya. Pemberian kompensasi insentif, seperti saham opsi serta manfaat tambahan, seperti rencana pensiun yang menarik adalah cara ampuh sementara ini untuk mengurangi turnover (berhenti kerja), terutama di kalangan para eksekutif.



37



BAB III PENUTUP A. Kesimpulan Pembedaan antara pelatihan dan pengembangan pada intinya mengatakan bahwa pelatihan dimaksudkan untuk membantu meningkatkan kemampuan para pegawai melaksanakan tugas sekarang, sedangkan pengembangan lebih berorientasi pada penigkatkan produktivitas kerja para pekerja di masa depan Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi yang berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang bersangkutan saat ini (current job oriented). Sasaran yang ingin dicapai dari suatu program pelatihan adalah peningkatan kinerja individu dalam jabatan atau funsi saat ini. Pengembangan lebih cenderung bersifat formal, menyangkut antisipasi kemampuan dan keahlian inividu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu solusi terhadap sejumlah problem penurunan kualitas kinerja organisasi atau lembaga dan instansi yang disebabkan oleh penurunan kemampuan dan keusangan keahlian yang dimiliki oleh karyawan atau tenaga kerja. Pelatihan dan pengembangan bukanlah solusi utama yang dapat menyelesaikan semua persoalan organisasi, lembaga atau sebuah instansi. Tetapi mengarah pada peningkatan kinerja para karyawan atau tenaga kerja yang baik dan benar. Dan tujuan pelatihan dan pengembangan adalah untuk merubah sikap, perilaku, pengalaman dan performansi kinerja. Pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana kalangan tenaga kerja dapat memperoleh dan mempejari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan. Pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seseorang inidividu. Pengembangan adalah penyiapan individu untuk mengemban tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi. Pengembangan biasanya



38



berkaitan dengan peningkatan kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik.



39



DAFTAR PUSTAKA



Rivai, H. V., & Sagala, E. J. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan (Dari Teori ke Praktik). Jakarta: RajaGrafindo Persada. Siagian, S. P. (2007). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. Sutrisno, H. E. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Pertama. Jakarta: Prenamedia Group.



40