Penilaian Kinerja Di PT - Mitsubishi Corp [PDF]

Citation preview

RENCANA PENILAIAN KINERJA MAKALAH Diajukan untuk memenuhi tugas mata kuliah Perencanaan Sumber Daya Manusia Dosen :



Disusun oleh : Alan Taofik Anggi Tri Meidya Hilman Nur Fatwa Windi Agustia



FAKULTAS MANAJEMEN UNIVERSITAS KUNINGAN TAHUN 2019



KATA PENGANTAR



Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT, karena berkat rahmat dan karunia-Nya makalah Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dengan judul “Penilaian Kinerja pada PT. Mitsubishi Corporation Indonesia“ ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya. Makalah ini dibuat sebagai media pembelajaran bagi penulis dan pembaca untuk memperoleh pemahaman yang lebih dalam mengenai penerapan manajemen penilaian kinerja secara nyata pada perusahaan yang penulis jadikan sebagai objek dan untuk memenuhi tugas akhir mata kuliah MSDM sebagai salah satu komponen penilaian akhir. Penulis menyadari makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu saran dan kritik yang sifatnya membangun dari semua pihak sangat penulis harapkan demi perbaikan di masa yang akan datang. Akhir kata, penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu hingga makalah ini dapat selesai tepat pada waktunya. Semoga makalah ini memberikan manfaat bagi penulis pada khususnya dan pembaca pada umumnya.



Kuningan, April 2019



Penulis



i



DAFTAR ISI



KATA PENGANTAR ............................................................................................. i DAFTAR ISI ............................................................................................................ ii BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................ 1 1.1. Latar Belakang ..................................................................................... 1 1.2. Identifikasi Masalah ............................................................................. 2 1.3. Tujuan atau Sasaran ............................................................................. 2 BAB II PROFIL PERUSAHAAN .......................................................................... 3 2.1



Profil Usaha .......................................................................................... 3



2.2



Visi Perusahaan .................................................................................... 3



2.3



Misi Perusahaan ................................................................................... 3



BAB III PEMBAHASAN ........................................................................................ 4 3.1



Proses Penilaian Kinerja ...................................................................... 4



3.2



Alasan Penilaian Kinerja ...................................................................... 4



3.3



Pihak-Pihak yang Dapat Melakukan Penilaian Kinerja ....................... 5



3.4



Teknik Penilaian Kinerja...................................................................... 5



3.5



Potensi Masalah dalam Penilaian Kinerja ............................................ 8



3.6



Metode Penilaian Pekerjaan ................................................................. 9



3.7



Analisis swot ........................................................................................ 14



3.8



Rencana Penilaian /Implementasi Kebijakan ....................................... 14



3.9



Rekomendasi ........................................................................................ 15



3.10 Mekanisme Penilaian Kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia .............................................................................................. 15 3.11 Alasan PT. Mitsubishi Corporation Indonesia Melakukan Penilaian Kinerja .................................................................................................. 15 3.12 Pihak yang Melakukan Penilaian Kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia .......................................................................... 16 3.13 Teknik Penilaian Kinerja...................................................................... 16 BAB IV PENUTUP.................................................................................................. 17 4.1



Kesimpulan .......................................................................................... 17



4.2



Saran ..................................................................................................... 18



DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................. 19



ii



BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Penilaian kinerja terhadap suatu perusahaan merupakan suatu tahap evaluasi kerja yang dapat meningkatkan kualitas pekerjaan bagi kelangsungan aktivitas perusahaan. Salah satu cara untuk mencapai tujuan perusahaan adalah dengan adanya Sumber Daya Manusia (SDM) yang handal dan bermutu. SDM yang berkualitas merupakan hal yang penting bagi suatu perusahaan untuk menjadi perusahaan yang maju, kuat, makmur dan sejahtera. Kualitas SDM merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan produktivitas kinerja suatu organisasi atau instansi. Oleh karena itu, diperlukan SDM yang mempunyai kompetensi atau keahlian tinggi agar dapat mendukung peningkatan prestasi kinerja karyawan. Berbagai cara dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan SDM yang sesuai dengan kriteria perusahaan, salah satunya adalah dengan melakukan penilaian kinerja.



Penilaian kinerja merupakan tugas penting yang harus



dilakukan oleh perusahaan untuk mengetahui sejauh mana karyawan berhasil atau gagal dalam bekerja selama masa kerja yang ditentukan. Kegagalan maupun keberhasilan perusahaan dalam pengelolaan kinerja berkaitan dengan efektivitas sistem penilaian kinerja yang diberlakukan. Dari hasil penilaian kinerja dapat dilihat kinerja perusahaan yang dicerminkan oleh kinerja karyawan karena kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Makalah ini membahas bagaimana PT. Mitsubishi Corporation Indonesia meningkatkan kualitas SDM mereka dengan pengelolaan kinerja karyawan dan penerapan penilaian kerja di dalam perusahaan untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas, serta profitabilitas perusahaan.



1



1.2. Identifikasi Masalah 1. Bagaimana proses penilaian kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia? 2. Apa alasan PT. Mitsubishi Corporation Indonesia dalam melakukan penilaian kinerja? 3. Bagaimana potensi masalah penilaian kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia?



1.3. Tujuan atau Sasaran 1. Memahami dan mengetahui penerapan teori tentang penilaian kinerja di dalam perusahaan. 2. Memahami mekanisme penilaian kinerja di perusahaan PT. Mitsubishi Corporation Indonesia. 3. Mengetahui apakah metode penilaian kinerja di dalam perusahaan telah sesuai dengan standar yang ideal.



2



BAB II PROFIL PERUSAHAAN



2.1 Profil Usaha Nama Perusahaan



: PT. Mitsubishi Corporation Indonesia



Alamat



: Sentral Senayan II, Lt. 19, Jl. Asia Afrika No. 8, Gelora Bung Karno Senayan, Jakarta Pusat 10270, Indonesia



Direktur Utama



: Junichi Iseda



No. Telepo



: 021- 5795-1114



No. Fax



: 021- 5795-1428



Bidang Usaha



: Manufaktur dan Distribusi Automobile



Anak Perusahaan



: P.T. Dipo Star Finance P.T. Berlian Sistem Informasi P.T. Krama Yudha Tiga Berlian Motors P.T. Mitsubishi Motors Krama Yudha Indonesia P.T. Mitsubishi Krama Yudha Motors and Manufacturing P.T. Krama Yudha Ratu Motor



2.2 Visi Perusahaan Melipatgandakan skala bisnis di tahun 2020.



2.3 Misi Perusahaan Menyediakan potensi besar serta pendapatan yang stabil di seluruh siklus bisnis dengan mengelola sebuah portofolio yang didiversifikasi oleh model bisnis, industri, pasar, dan geografi.



3



BAB III PEMBAHASAN



3.1 Proses Penilaian Kinerja Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja sekarang dan masa lalu seorang karyawan dibandingkan dengan standar kinerjanya seharusnya. Standar ini ditetapkan oleh penilai, dan oleh karena itu diperlukan pelatihan, umpan balik, dan insentif agar dapat mengurangi kinerja yang kurang optimal.



Proses penilaian



kinerja biasanya mencakup 3 hal, yaitu : 1) Menetapkan standar kinerja 2) Menilai kinerja aktual seorang karyawan berdasarkan standar yang telah ditetapkan



(biasanya menggunakan rating)



3) Menyediakan umpan balik untuk membantu karyawan mengurangi kurang optimalnya kinerja atau meneruskan kinerja yang sudah baik.



3.2 Alasan Penilaian Kinerja Lima alasan perusahaan melakukan penilaian kinerja : 1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan terkait penetapan gaji, promosi, dan retensi 2. Penilaian memainkan peran penting dalam manajemen kinerja karyawan (memastikan kinerja setiap karyawan dan kinerja tim sesuai dengan tujuan perusahaan) 3. Penilaian membuat kita mampu melaksanakan perencanaan untuk memperbaiki defisiensi dalam kinerja, dan untuk memperkuat hal-hal benar yang sudah dilakukan 4. Penilaian memfasilitasi perencanaan karir, karena penilaian menunjukkan kelemahan dan kekuatan seorang karyawan 5. Penilaian dapat digunakan untuk mengidentifikasi keperluan pelatihan dan pengembangan.



4



3.3 Pihak-Pihak yang Dapat Melakukan Penilaian Kinerja 1. Peer Appraisals Penilaian kinerja yang dilakukan oleh rekan kerja yang berada di level yang sama dengan karyawan yang bersangkutan. 2. Rating Committees Tim penilai terdiri dari supervisor yang membawahi karyawan dan supervisor- supervisor lain.



Hal ini bisa menguntungkan karena mampu



mengurangi bias jika dibandingkan berdasarkan penilaian 1 inidividu saja. 3. Self-Ratings Penilaian kinerja seorang karyawan dilakukan oleh dirinya sendiri. Kekurangannya adalah hasil yang diperoleh dari penilaian kinerja ini akan sangat subjektif. 4. Penilaian oleh Bawahan Hal ini dapat membawa hasil yang baik bagi perusahaan karena survey menunjukkan manajer yang dinilai buruk oleh bawahannya cenderung mengalami perubahan signifikan ke arah yang lebih baik setelahnya. 5. Umpan Balik 360 Derajat Informasi penilaian dikumpulkan dari berbagai pihak, mulai dari supervisor, peer, bawahan, bahkan pelanggan jika posisi karyawan yang akan dinilai relevan untuk dinilai pelanggan. Beberapa cara yang dapat dilakukan untuk meningkatkan efetivitas metode penilaian ini : 



Memberikan dimensi penilaian yang lebih spesifik







Melatih dengan hati-hati pihak yang akan memberikan penilaian







Memastikan bahwa umpan balik dari berbagai pihak berorientasi pada pengembangan, produktif, dan tidak bias







Mengurangi biaya administratif, misalnya dengan pemberian lembar penilaian kinerja melalui internet untuk mengurangi biaya kertas dan pencetakan.



3.4 Teknik Penilaian Kinerja 1. Graphic Rating Scale Mekanisme penilaian kinerja dengan metode ini yaitu pihak yang melakukan penilaian kinerja menentukan dimensi-dimensi kinerja yang akan



5



dinilai dan kategori penilaian yang akan dilakukan. Kategori penilaian ini menggunakan angka 5 untuk yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk. Setelah menentukan kedua hal tersebut, pihak penilai dapat menilai kinerja dari masing-masing individu maupun tim dan seluruh nilai dari dimensi-dimensi kinerja yang dihasilkan akan dijumlahkan. Individu dengan nilai yang tertinggi merupakan individu dengan kinerja yang terbaik dan individu dengan nilai yang terendah merupakan individu dengan kinerja terburuk. 2. Alternation Ranking Dalam metode ini karyawan akan diurutkan berdasarkan kinerjanya seharihari, karyawan yang kinerjanya paling baik akan ditempatkan di posisi teratas dan pekerja dengan kinerja paling buruk ditempatkan di posisi terbawah. Karyawan dengan kinerja kedua terbaik akan berada di posisi kedua teratas dan pekerja terburuk kedua berada di posisi kedua terbawah. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah adalah posisi terakhir yang terisi. 3. Paired Comparison Metode ini menilai kinerja dua orang karyawan sekaligus dengan membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan lainnya dengan standar tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik. Urutan ranking individu dapat diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-masing individu terpilih sebagai yang lebih baik dari pasangannya dalam penilaian kinerja. 4. Forced Distribution Istilah forced distribution digunakan untuk menggambarkan format penilaian dimana penilai diharuskan mendistribusikan karyawan yang dinilai kepada beberapa kategori kinerja. Kategori-kategori kinerja yang dimaksud mewakili tingkat kinerja karyawan yang akan ditempatkan ke dalam kategori tersebut. Kategori kinerja terendah akan diisi oleh karyawan dengan kinerja yang sangat buruk, sebaliknya, kategori kinerja tertinggi akan diisi oleh karyawan dengan kinerja sangat baik. 5. Critical Incident Metode ini mengharuskan pihak penilai untuk mencatat apa yang akan dilakukan oleh karyawan apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang biasa dia alami. Penilai melihat respon dari karyawan



6



yang dinilai, apakah karyawan tersebut dapat tetap fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkan atau justru menghambat pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.



Keuntungan yang dapat diperoleh dari metode ini yaitu



perusahaan dapat memberikan contoh nyata akan kinerja yang baik dan yang buruk sehingga dapat digunakan oleh penyelia untuk menjelaskan hasil penilaian kepada karyawan dan dapat digunakan oleh karyawan untuk mengurangi tingkat kesalahannya. 6. Narrative Forms Pihak penilai diharuskan untuk menulis laporan mengenai kekuatan, kelemahan, prestasi sebelumnya, kemampuan, dan saran-saran yang dapat digunakan untuk mengembangkan kinerja karyawan yang bersangkutan. Metode ini mengharuskan pihak penilai untuk menguasai keterampilan menulis yang memadai. 7. Behaviorally Anchored Rating Scale Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah mengumpulkan kejadian-kejadian yang menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata, dan buruk untuk masing-masing kategori jabatan. Kejadian-kejadian inilah yang akan digunakan sebagai dasar penilaian yang akan dilakukan, kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan kontribusinya pada kinerjanya.



Keuntungan dari penggunaan metode ini yaitu ukuran



penilaian yang lebih akurat karena biasanya pihak penilai adalah orang yang sangat memahami tentang suatu pekerjaan tertentu dan bagaimana seharusnya pekerjaan tersebut dilakukan. 8. Mixed Standard Scale Pada



metode



ini



penilai



membuat



beberapa



pernyataan



yang



dikelompokkan ke dalam beberapa kategori untuk menguji apakah karyawan telah melaksanakan tugasnya dengan baik, lebih dari yang diminta, atau kurang dari yang diminta oleh atasannya. Pernyataan-pernyataan tersebut biasanya berhubungan dengan kemauan, kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat.



Apabila individu tersebut telah melaksanakan tugasnya sesuai



dengan pernyataan tersebut maka akan diberi nilai 0, jika kurang dari yang ada dalam pernyataan maka akan diberi nilai – dan jika lebih dari yang diminta



7



maka akan diberi nilai +. Selanjutnya seluruh pernyataan pada masing-masing kategori akan diperingkatkan untuk menentukan nilai total dari setiap kategori. Nilai di setiap kategori pernyataan tersebut yang akan menentukan tingkat kinerja dari masing-masing karyawan. 9. Management by Objectives Dalam metode ini, pihak penilai adalah orang-orang yang berpengalaman dan berkinerja tinggi yang dapat mengembangkan strategi mereka sendiri. Cara kerja dari metode ini adalah bagaimana suatu sasaran dapat tercapai dengan mengurangi ambiguitas dan juga hambatan yang mungkin dapat menghalangi tercapainya sasaran. Penilaian dapat dilakukan secara sederhana maupun secara rumit, tergantung kebutuhan sasaran yang ingin dicapai. Atasan dan bawahan akan sama-sama melakukan evaluasi atas kegagalan yang mungkin terjadi dan kemudian memutuskan sasaran-sasaran baru yang dimungkinkan bagi sasaran yang belum tercapai sebelumnya. 10. Computerized and Web-Based Performance Appraisal Metode



ini



memungkinkan



manajer



untuk



menyimpan



catatan



bawahannya selama satu tahun, kemudian secara elektronik memberikan peringkat pada karyawan untuk serangkaian kinerja yang mewakili suatu posisi. 11. Electronic Performance Monitoring Memungkinkan penyelia mengawasi setiap hari sejumlah data komputer yang sedang dikerjakan oleh karyawan sehingga penyelia dapat mengawasi kinerjanya. 3.5 Potensi Masalah dalam Penilaian Kinerja 1. Standar yang Tidak Jelas Masalah ini seringkali terjadi pada metode-metode penilaian kinerja yang menggunakan faktor-faktor yang sulit diukur seperti sikap, loyalitas dan kepribadian.



Hal ini mengakibatkan standar dalam memberikan penilaian



menjadi tidak jelas. 2. Halo Effect Bias ini terjadi karena pihak penilai mempersepsikan satu faktor sebagai kriteria yang paling penting dan memberikan penilaian akan kinerja yang baik atau buruk.



8



3. Central Tendency Kecenderungan memberi nilai yang tidak terlalu tinggi dan tidak terlalu rendah untuk menghindari kontroversi atau kritik. 4. Personal Bias (Stereotip) Kecenderungan untuk membuat perbedaan individual baik berdasarkan usia, ras, atau jenis kelamin dapat mempengaruhi penilaian yang diterima oleh karyawan.



3.6 Metode Penilaian Pekerjaan Berbagai metode yang dapat digunakan dalam penilaian kinerja karyawan ataupun anggota, namun setiap metode memiliki indikator yang berbeda dan memiliki kecenderungan terhadap satu sisi. Secara garis besar metode penilain pekerjaan dapat diklasifikasikan menjadi 3, yaitu; “Penilaian Mengacu pada Norma”, “Penilaian Standar Absolut”, dan “Penilaian Berdasarkan Output”. 1. Metode Penilaian Mengacu pada Norma Metode ini merupakan metode yang paling sederhana karena penilaiannya secara keseluruhan didasarkan pada kinerja yang terbaik. Penilaian dilakukan secara tunggal dan secara subjektif. Ada beberapa metode penilaian yang termasuk dalam kelompok metode ini, antara lain ; a. Metode Ranking Metode Ranking merupakan suatu metode penilaian kinerja yang berdasarkan urutan dari yang terbaik hingga yang terendah yang disusun secara keseluruhan. Metode ini terdiri dari 2 macam, yaitu; 1) Metode Ranking langsung; Metode ini cocok diterapkan pada perusahaan yang memiliki skala kecil karena dalam perusahaan besar akan sulit jika harus mengurutkan peringkat satu persatu dari sekian banyak karyawan dengan metode ini. 2) Metode Ranking Alternatif; Metode ini hampir sama dengan metode rangking langsung, namun dalam metode ini, penyusunan terbagi menjadi 2 bagian yaitu kinerja terbaik dan kinerja terburuk. Penyusunan dilakukan secara kelompok bukan satu persatu lagi, bagi karyawan yang memiliki kinerja



9



baik, maka ia berada diperingkat atas pada bagian kinerja terbaik, namun untuk karyawan yang kinerjanya buruk, maka ia berada diperingkat bawah pada bagian kinerja terburuk. b. Metode Perbandingan Berpasangan (Paired Comparison) Dalam metode ini digunakan untuk perusahaan yang memiliki pegawai/karyawan yang sedikit. Metode ini membandingkan individu dengan individu lain, urutan peringkat dapat diperoleh dari berapa kali seseorang terpilih menjadi yang terbaik dari pasangannya. Metode ini menggunakan rumus : N(N-1)/2 = Jumlah Perbandingan Keterangan : N = adalah jumlah karyawan/pegawai dalam perusahaan. misal, dalam sebuah perusahan terdapat 8 karyawan, maka perhitungannya ialah 8(8-1)/2 = 24. Maka, 8 karyawan dapat dibandingkan sebanyak 24 kali. c. Distribusi Paksaan (forced distribution) Istilah distribusi paksaan menggambarkan format penilaian dimana penilai dipaksa mendistribusikan karyawan yang dinilai kepada beberapa kategori kinerja. Metode ini digunakan apabila sulit untuk mengurutkan peringkat masing masing karyawan karena ada beberapa karyawan yang memiliki kinerja yang sama. Maka, metode ini menempatkan beberapa kategori untuk menyelesaikan permasalahan tersebut dengan cara menetapkan presentase pada setiap kategori, misal; sangat buruk (5%), buruk (15%), menengah (30%) , baik (20%), dan sangat baik (10%).



2. Penilaian Standar Absolut Dalam menilai kinerja para pegawai/karyawan, metode ini menggunakan standar absolute, yaitu dengan cara mengevaluasi pegawai dengan mengkaitkan dan mempertimbangkan beberapa faktor tertentu. Yang termasuk dalam metode penilaian Standar absolut antara lain ;



10



a. Skala Grafik Metode ini mulai diperkenalkan pada tahun 1920-an. Pada metode ini, penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai. Penilaian dilakukan pada beberapa faktor yang meliputi; kuantitas hasil kerja, kualitas hasil kerja, kepribadian, kehadiran, loyalitas, kesetiaan,inisiatif,dll. Kemudian penilai memilih salah satu dari 5 pilihan. Angka 5 untuk yang terbaik, 4 untuk yang baik, 3 untuk yang sedang, 2 untuk yang buruk dan angka 1 untuk yang terburuk. Setelah itu penilai menjumlahkan nilai yang dihasilkan. Karyawan dengan nilai yang tertinggi merupakan karyawan dengan kinerja yang terbaik dan karyawan dengan nilai yang terendah merupakan karyawan dengan kinerja terburuk. b. Metode Kejadian Kejadian Kritis (critical incident) Kejadian kritis



merupakan kondisi



dimana



seorang manajer/



supervisor/ pimpinan melakukan pencatatan terhadap setiap tindakan keseharian karyawan yang memberikan dampak positif maupun negatif secara signifikan terhadap efektivitas sebuah bagian/departemen sebagai bahan pertimbangan untuk menentukan kinerja seorang karyawan. Misalnya mengenai inisiatif, kehadiran, kepribadian, kerjasama,dll. c. Skala Penilaian Berdasarkan Perilaku (Behavioraly Anchored Rating Scales) Metode ini merupakan penggabungan antara metode pendekatan kejadian kritis dengan skala grafik. Dari penggabungan dua metode ini menghasilkan penilaian yang lebih efisien baik bagi karyawan maupun manajer. Bagi karyawan yaitu lebih mudah untuk pedoman memperbaiki kinerjanya, sedang untuk manajer untuk lebih mudah memberikan umpan balik. Metode BARS memiliki beberapa tujuan sebagai berikut;  Menilai kinerja dengan perilaku spesifik, bukan berdasar sifat-sifat umum.  Menghilangkan ukuran-ukuran angka dan volume yang berpotensi menyesatkan dan tidak segera ditafsirkan.  Mengurangi bias dan kesalahan penilai dengan mengaitkan nilai (rating) dengan contoh-contoh perilaku spesifik.. 11



 Meminimalkan kekurangcermatan, subyektivitas, dan ketidakberhasilan evaluator dalam mengidentifikasikan fungsi-fungsi penting sebuah jabatan atau pekerjaan. Langkah pertma yang harus dilakukan dalam metode ini adalah mengumpulkan data tentang perilaku untuk masing-masing katagori jabatan. Kejadian-kejadian kritis dan data yang terkumpul akan menjadi pertimbangan untuk konstribusi dalam kinerjanya. Metode ini memiliki 2 jenis didalamnya yaitu ; 1) Skala Harapan Perilaku (Behavior Expectation Scale/BES) BES merupakan uraian yang membantu penilai untuk menetapkan perilaku karyawan ke dalam kategori baik,sedang ataupun buruk. Langkah-langkah utamanya antara lain; 



Mengumpulkan peristiwa-peristiwa yang menggambarkan perilaku baik,sedang ataupun buruk pada setiap kategori pekerjaan.







Setiap peristiwa yang terjadi dikelompokkan kedalam kategori atau dimensi kinerja keseluruhan yang besar.







Setiap dimensi yang dihasilkan disusun secara acak dan para anggota kelompok diminta untuk membaginya kedalam dimensi-dimensi khusus. Dimensi yang tidak memperoleh persetujuan 75% atau lebih dibuang, karena terlalu subjektif.







Klarifikasi kepada kelompok kedua yang terdiri dari karyawan. Jika tidak ada 75% persetujuan, maka dibuang.







Setiap ukuran yang tetap digunakan sebagai dimensi, diberi peringkat sesuai dengan keinginannya dan dibentuk suatu skala.



2) Skala Pengamatan Perilaku (Behavior Observtion Scale/BOS) Metode ini sangat mirip dengan BARS atau dengan Skala standar campuran. Perbedaan ini adalah bahwa BOS menilai kinerja pelayanan karyawan dengan cara megamati seberapa sering mereka melakukan kejadian-kejadian kritis (critical incidents) serta frerkuensi kejadiankejadian tersebut. Nilai diperoleh tiap pelaku dengan memberi angkakepada penilaian frekuensi secara keseluruhan.



12



3. Metode Penilaian Berdasarkan Output Penilaian kinerja pada metode ini lebih mengacu pada hasil pekerjaan namun tidak mengabaikan analisis pekerjaan sebagai dasar penilaian kinerja. Ada 4 jenis dalam metode ini, antara lain; a. Management by Objective (MBO) Penilai pada metode ini adalah orang-orang yang berpengalaman dan berkinerja tinggi yang dapat mengembangkan strategi mereka sendiri. Cara kerja dari metode ini adalah bagaimana suatu sasaran dapat tercapai dengan mengurangi ambiguitas dan juga hambatan yang mungkin dapat menghalangi tercapainya sasaran. Penilaian yang dilakukan dapat secara sederhana maupun secara rumit, bergantung pada kebutuhan sasaran yang akan dicapai. Atasan dan bawahan akan sama-sama melakukan evaluasi atas kegagalan yang mungkin terjadi dankemudian memutuskan sasaran-sasaran baru yang dimungkinkan bagi sasaran yang belum tercapai sebelumnya. Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu 2 tahun sesudah penerapannya untuk berjalan dengan efektif. Proses MBO adalah sebagai berikut; 



Anlisis Pekerjaan, para bawahan dan atasan bersama-sama melakukan meninjauan atas deskripsi pekerjaan,







Menetapkan Standar Kinerja, berdasarkan deskripsi pekerjaan, para bawahan dan atasan bersama-sama menentukan standar kinerja.







Penetapan Sasaran, para bawahan dan atasan bersama-sama menatapkan sasaran.







Penilaian Kinerja, para bawahan dan atasan menggunakan sasaran tersebut sebagai dasar untuk melakukan penilaian pekerjaan.



b. Pendekatan Standar Kinerja (Work Standard) Metode ini mengacu pada kinerja karyawan, yakni membandingkan antara kinerja setiap karyawan dengan standar kinerja yang diharapkan. Metode ini lebih menekan pada pengujian kinerja dari masing-masing karyawan. c. Pendekatan Indeks Langsung Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif, seperti produktivitas, absensi dan keluar-masuknya karyawan. Ukuran-



13



ukuran itu juga dapat dipecah menjadi ukuran kuantitas yang dihasilkan dalam suatu waktu tertentu. d. Catatan Prestasi Metode ini dilakukan oleh sebuah tim yang terdiri dari pakar yang memiliki kompetensi pada bidang yang dinilai untuk menilai kinerja para profesional.



3.7 Analisis swot 1. Kekuatan (Strengths) :  Dukungan kuat dari perusahaan grup Mitsubishi  Harga yang terjangkau relatif terhadap pesaing  Portofolio produk yang kompehensif di seluruh kategori mobil 2. Kelemahan (weakneses): 



Rendahnya kesadaran merek di pasar barat







Sistem tata kelola yang lemah



3. Peluang (opportunities) : a. Pasar yg berkembang b. Segmen pasar yg baru c. Pasar internasional d. Kehadiran yang kuat di negara-negara dengan pertumbuhan ekonomi di ASEAN 4. Ancaman (Threats) :  Adaya saingan baru  Mengintensifkan persaingan diindustri otomotif  Kehilangan kredibilitas karena skandal efisiensi bahan bakar



3.8 Rencana Penilaian /Implementasi Kebijakan Rencana yang akan diambil untuk PT. Mitsubishi Corporation Indonesia yakni perusahaan akan menerapkan penilaian terhadap kinerja karyawan agar dapat mengetahui berhasil atau tidaknya karyawan dalam bekerja. Penilaian kinerja juga dapat meningkatkan kinerja karyawan dalam bekerja.



14



3.9 Rekomendasi •



Selalu meningkatkan kualitas kinerja karyawan



•



Selalu meningkatkan Penilaian Kinerja yang teratur



3.10 Mekanisme Penilaian Kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia Penilaian kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia dilakukan sebanyak dua kali dalam satu tahun. Untuk melakukan penilaian kinerja, tahapan awal yang dilakukan oleh PT. Mitsubishi Corporation Indonesia adalah menetapkan standar kinerja kemudian membandingkan kinerja karyawan dengan standar tersebut. Jika kinerja karyawan masih belum memenuhi standar yang telah ditetapkan maka manajer akan memberikan umpan balik berupa masukan-masukan bagi karyawan untuk memperbaiki kinerjanya. Jika kinerja karyawan sudah mencapai standar yang ditetapkan, maka karyawan dengan kinerja yang sudah baik diberikan masukan-masukan agar dapat mempertahankan dan semakin meningkatkan kinerjanya untuk mencapai perolehan mutu SDM unggul yang secara langsung mempengaruhi kinerja perusahaan dalam pencapaian profit yang ditargetkan.



3.11 Alasan PT. Mitsubishi Corporation Indonesia Melakukan Penilaian Kinerja Beberapa alasan yang mendasari PT. Mitsubishi Corporation Indonesia dalam melakukan penilaian kinerja, yaitu: 1. Hasil dari penilaian kinerja menentukan tingkat gaji dan keputusan untuk melakukan promosi jabatan terhadap karyawan 2. Penilaian kinerja memastikan bahwa setiap kinerja karyawan dan tim sesuai dengan tujuan yang telah ditargetkan perusahaan 3. Hasil dari penilaian kinerja membantu karyawan dan atasannya dalam mengembangkan rencana untuk memperbaiki kekurangan yang ada 4. Hasil dari penilaian kinerja dapat dijadikan acuan dalam membuat rencana karir bagi karyawan. PT. Mitsubishi Corporation Indonesia melakukan penilaian kinerja dengan tujuan agar setiap karyawan bisa bekerja dengan baik dan bertanggung jawab atas setiap pekerjaan yang diberikan. Baik atau buruknya hasil dari penilaian karyawan



15



tersebut dapat dijadikan acuan bagi perusahaan dalam mengambil tindakan yang sesuai untuk karyawan.



Contoh dari tindakan tersebut seperti kenaikan gaji,



kenaikan pangkat, ataupun pemotongan gaji.



3.12 Pihak yang Melakukan Penilaian Kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia Pihak yang melakukan penilaian kinerja terhadap seluruh karyawan di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia adalah manajer SDM perusahaan.



Hal ini



bertentangan dengan teori yang telah kami pelajari karena pihak-pihak yang dapat melakukan penilaian kinerja terhadap karyawan perusahaan antara lain rekan kerja yang berada di posisi yang sama dengan karyawan bersangkutan, supervisor karyawan beserta supervisor-supervisor lain yang relevan dengan bidang kerja karyawan bersangkutan, karyawan bersangkutan itu sendiri, atau seluruh pihak yang berhubungan dengan karyawan bersangkutan seperti supervisor, rekan kerja, atau atasan (umpan balik 360 derajat).



3.13 Teknik Penilaian Kinerja Teknik yang digunakan oleh PT. Mitsubishi Corporation Indonesia untuk melakukan penilaian kinerja terhadap para karyawannya yaitu dengan metode graphic rating scale. Komponen penilaian karyawan yang diterapkan oleh PT. Mitsubishi Corporation Indonesia meliputi pencapaian target, bobot pekerjaan, dan inisiatif karyawan.



Dalam penggunaan metode graphic rating scale ini, PT.



Mitsubishi Corporation Indonesia memberikan 6 skala yang diurutkan dari unsatisfactory (nilai bagi kinerja yang paling rendah), satisfactory 1, satisfactory 2, satisfactory 3, satisfactory 4, hingga satisfactory 5 (nilai bagi kinerja yang paling baik).



16



BAB IV PENUTUP 4.1 Kesimpulan PT. Mitsubishi Corporation Indonesia melakukan penilaian kinerja terhadap seluruh karyawan perusahaan dua kali dalam setahun, dan melakukan penilaian mingguan di setiap divisi oleh kepala divisi terhadap karyawan yang ada dalam divisi tersebut. Hasil penilaian kinerja yang dilakukan PT. Mitsubishi Corporation Indonesia memberi gambaran mengenai seberapa besar keberhasilan kinerja para karyawan membantu perusahaan mencapai tujuannya dan menjadi salah satu acuan dalam mengambil keputusan terkait penetapan gaji, kenaikan jabatan, dan penempatan divisi. PT. Mitsubishi Corporation Indonesia menggunakan teknik graphic rating scale dalam melakukan penilaian kinerja.



Metode ini memiliki beberapa



kelemahan seperti hasil yang diberikan kurang akurat karena standar yang digunakan seringkali tidak jelas.



Masalah lain yang dapat muncul dan



mempengaruhi akurasi penilaian ini adalah central tendency, karena terdapat kecenderungan tinggi dari pihak penilai untuk menghindari menilai kinerja seseorang dengan nilai tertinggi (satisfactory 5) atau nilai terendah (unsatisfactory). Pihak yang melakukan penilaian kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia adalah manajer SDM perrusahaan. Hal ini belum ideal jika dikaitkan dengan teori yang telah penulis pelajari, karena penilaian kinerja karyawan suatu perusahaan idealnya dilakukan oleh pihak-pihak yang mengetahui dengan baik bagaimana kinerja sehari-hari dari karyawan bersangkutan, sehingga jika penilaian kinerja dilakukan oleh manajer SDM perusahaan maka penilaian kinerja yang dihasilkan menjadi kurang akurat karena tidak didasarkan pada pengamatan kinerja sehari-hari dari karyawan bersangkutan. Penerapan manajemen kinerja pada PT. Mitsubishi Corporation Indonesia sudah baik karena telah memberikan umpan balik yang berkelanjutan bagi seluruh karyawan.



17



4.2 Saran Penilaian kinerja di PT. Mitsubishi Corporation Indonesia sebaiknya dilakukan oleh pihak-pihak yang mengetahui dengan baik bagaimana kinerja sehari-hari dari karyawan bersangkutan, seperti rekan kerja yang berada di posisi yang sama dengan karyawan bersangkutan, supervisor karyawan beserta supervisor-supervisor



lain



yang



relevan



dengan



bidang



kerja



karyawan



bersangkutan, atau dapat dilakukan oleh bawahan jika penilaian kinerja dilakukan terhadap karyawan middle level. Walaupun karyawan bersangkutan termasuk salah satu pihak yang dapat melakukan penilaian kinerja terhadap dirinya sendiri menurut teori yang telah penulis pelajari, penulis tidak menyarankan untuk menerapkannya karena sangat jarang ditemukan karyawan yang bersedia mengakui kesalahannya jika diberikan kesempatan untuk menilai dirinya sendiri.



Penulis juga tidak



menyarankan untuk menggunakan umpan balik 360 derajat dalam penilaian kinerja, karena pelaksanaannya yang sangat rumit dan memakan waktu. PT. Mitsubishi Corporation Indonesia sebaiknya menggunakan teknik penilaian kinerja lain yang kelemahannya lebih sedikit dari metode graphic rating scale, namun tetap dapat meningkatkan efektivitas penilaian kinerja di perusahaan. Penulis menyarankan untuk menggunakan metode critical incident, karena metode ini dapat memberikan contoh nyata akan kinerja yang baik dan yang buruk sehingga dapat digunakan oleh penyelia untuk menjelaskan hasil penilaian kepada karyawan dan dapat digunakan oleh karyawan untuk mengurangi tingkat kesalahannya.



18



DAFTAR PUSTAKA



Gary Dessler. 2012. Human Resources Management, 14 th edition. Prentice Hall. S, Satrio Tegar, dkk. 2014. Performance Management and Appraisal. Malang : Universitas Brawijaya. Rivai, Veithzal dan Ahmad Fawzi Mohd. Basri. 2005. Performance Appraisal. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada Rival, Veithzal. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia dari Teori ke Praktik. Jakarta : Rajawali Pers. http://www.jtanzilco.com/main/indePT.



Mitsubishi



Corporation



Indonesia.php/



component/content/article/1-kap-news/108evaluasikinerjakaryawanuntukmencapaisasaranstrategisorganisasifromcompetenc ybasedperformancereviewsbyr https://www.academia.edu/25845248/Penilaian_Kinerja_di_PT._Mitsubishi_Corporatio n_Indonesia https://www.google.com/search?q=produk+PT.+Mitsubishi+Corporation+Indonesia&sa fe=strict&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiC8OL_8unhAhWSfis KHdDMC2wQ_AUIDygC&biw=1024&bih=499 https://www.scribd.com/document/370226091/Penilaian-Kinerja-Di-PT-MitsubishiCorp https://www.kompasiana.com/inimanatun/552aaf0df17e610e2bd623b5/metodepenilaian-kinerja https://jurnalmanajemen.com/penilaian-kinerja-karyawan/



19



LAMPIRAN



20