Perancangan Model Bisnis Pariwisata [PDF]

Citation preview

Perancangan Model Bisnis Pariwisata Mariana Simanjuntak, Astri Rumondang Banjarnahor Unang Toto Handiman, Lalu Adi Permadi, I Made Murdana Nasrullah, Raditya, Markus Patiung



Penerbit Yayasan Kita Menulis



Perancangan Model Bisnis Pariwisata Copyright © Yayasan Kita Menulis, 2022 Penulis: Mariana Simanjuntak, Astri Rumondang Banjarnahor Unang Toto Handiman, Lalu Adi Permadi, I Made Murdana Nasrullah, Raditya, Markus Patiung Editor: Matias Julyus Fika Sirait & Janner Simarmata Desain Sampul: Devy Dian Pratama, S.Kom. Penerbit Yayasan Kita Menulis Web: kitamenulis.id e-mail: [email protected] WA: 0821-6453-7176 IKAPI: 044/SUT/2021 Mariana Simanjuntak., dkk. Perancangan Model Bisnis Pariwisata Yayasan Kita Menulis, 2022 xiv; 166 hlm; 16 x 23 cm ISBN: 978-623-342-527-8 Cetakan 1, Juli 2022 I. Perancangan Model Bisnis Pariwisata II. Yayasan Kita Menulis



Katalog Dalam Terbitan Hak cipta dilindungi undang-undang Dilarang memperbanyak maupun mengedarkan buku tanpa Izin tertulis dari penerbit maupun penulis



Kata Pengantar



Terpujilah Tuhan Yang Maha Kuasa, Sumber segala Ilmu dan Cinta Kasih. Hanya karena Berkat Hikmat dan Kesehatan yang Tuhan sediakan sehingga tim penulis dan penerbit dapat menghadirkan buku ini. Terimakasih kepada seluruh Tim Penulis, Yayasan Kita Menulis dan Penerbit Kita Menulis (https://kitamenulis.id/) atas kerja sama dan koordinasi yang baik dan terarah. Konsep dan praktik PERANCANGAN MODEL BISNIS PARIWISATA muncul dalam pariwisata kreatif dan unit tata kelola warisan budaya. Istilah 'model bisnis' dapat ditelusuri kembali ke tahun 1960-an ketika arsitek, perencana kota, dan desainer terlibat dalam 'pembuatan desain destinasi wisata. Perancangan model bisnis diperlukan untuk menemukan kembali dan memperbaharui ruang publik, memodifikasi citra destinasi dan mengembangkan industri pariwisata. Praktik perancangan model bisnis sejajar dengan placemaking seperti 'pemetaan budaya organisasi industri pariwisata. Penempatan desain model bisnis menarik perhatian dan mengkontekstualisasikan makna yang dimaksud dengan dinamika lingkungan yang berpengaruh terhadap kinerja bisnis pariwisata. Untuk alasan ”Perancangan Model Bisnis Pariwisata", buku ini disusun terdiri dari 8 Bab dengan pendekatan naratif yang bertujuan dalam penciptaan nilai tambah industri pariwisata yang pada gilirannya juga mengembangkan kinerja destinasi pariwisata. Daftar 8 Bab, sebagai berikut: Bab 1 Kerangka Teoritis Terintegrasi: Inovasi dalam Model Bisnis Pariwisata dan Tema Desainnya



vi



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Bab 2 Efektivitas dan Kreativitas dalam Pembuatan Model Bisnis Pariwisata Bab 3 Model Bisnis Pariwisata di Era Digital Bab 4 Pemilihan Ide Perencanaan Bisnis Pariwisata Bab 5 Taksonomi Model Bisnis Produk Pariwisata Bab 6 Analisis Situasi Pasar Pariwisata Bab 7 Perencanaan Pemasaran Barang dan Jasa Industri Pariwisata Bab 8 Perencanaan Pembiayaan dan Estimasi Finansial Objek Parawisata Buku ini sangat cocok bagi para pengusaha, manajer industri pariwisata, kewirausahaan terutama Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM). Buku ini juga akan sangat membantu para peneliti dan pemerhati industri pariwisata. Akhir kata, kami tim penulis menyampaikan terimakasih kepada seluruh pembaca budiman dan handai tolan, khususnya para pemerhati bisnis pariwisata, calon maupun manajer dan eksekutif profesional. Semoga buku ini memberikan inspirasi, cahaya ilmu dan pengetahuan yang lebih baik bagi wawasan manajerial. Sitoluama, 26 Mei 2022 Penulis Mariana Simanjuntak, et al.



Daftar Isi Kata Pengantar ................................................................................................... v Daftar Isi ............................................................................................................. vii Daftar Gambar .................................................................................................. xi Daftar Tabel........................................................................................................ xiii Bab 1 Kerangka Teoritis Terintegrasi: Inovasi dalam Model Bisnis Pariwisata dan Tema Desainnya 1.1 Pendahuluan ................................................................................................. 1 1.2 Peran Inovasi Terintegrasi .......................................................................... 2 1.3 Inovasi Proses Desain Model Bisnis .......................................................... 4 1.4 Perencanaan Desain Model Bisnis ............................................................. 5 1.4.1 Proses Inovasi Digital Model Bisnis Berbasis Empiris................... 6 1.4.2 Identifikasi Pemangku Kepentingan Inovasi Model Bisnis ........... 8 1.4.3 Desain Inovasi Bisnis Pariwisata ...................................................... 10 1.5 Tema Desain Model Bisnis......................................................................... 11 1.5.1 Efisiensi dan Kebaruan ...................................................................... 13 1.5.2 Inovasi Layanan Konsumen.............................................................. 14 1.5.3 Dampak Media Sosial Pada Proses Pengambilan Keputusan Konsumen .......................................................................................... 15 1.5.4 Pasar Produk Ramah Lingkungan .................................................... 16 Bab 2 Efektivitas dan Kreativitas dalam Pembuatan Model Bisnis Pariwisata 2.1 Efektivitas dan Kreativitas Pariwisata........................................................ 19 2.2 Pengembangan Kreativitas Pariwisata ....................................................... 22 2.3 Produksi, Konsumsi dan Kreativitas Pariwisata ....................................... 25 2.4 Destinasi Wisata Pariwisata Kreatif ........................................................... 27 Bab 3 Model Bisnis Pariwisata di Era Digital 3.1 Pendahuluan ................................................................................................. 31 3.2 Memahami Transformasi digital ................................................................ 33 3.3 Tren Digital Mendorong Perubahan dalam Bisnis Pariwisata ................. 34 3.4 Memahami Model Bisnis, Rantai Nilai, dan Ekosistem........................... 36 3.5 Teknologi yang Cocok untuk Pariwisata Digital ...................................... 41



viii



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



3.6 Potensi Transformasi Digital untuk Bisnis Pariwisata.............................. 44 3.7 Model Bisnis dan Ekosistem Pariwisata Secara Digital ........................... 49 Bab 4 Pemilihan Ide Perencanaan Bisnis Pariwisata 4.1 Pendahuluan ................................................................................................. 57 4.2 Jenis Bisnis Pariwisata ................................................................................ 58 4.2.1 Usaha Jasa Pariwisata ........................................................................ 58 4.2.2 Pengusahaan Obyek Dan Daya Tarik .............................................. 60 4.2.3 Usaha Sarana Pariwisata ................................................................... 60 4.3 Alternatif Langkah dalam Memilih Ide Bisnis Pariwisata ....................... 65 4.3.1 Penentuan Peluang Bisnis dengan Memanfaatkan Analisis SWOT . 65 4.3.2 Penilaian Ide dan Proses Pengembangan Bisnis Pariwisata ........... 67 Bab 5 Taksonomi Model Bisnis Produk Pariwisata 5.1 Pendahuluan ................................................................................................. 73 5.2 Taksonomi.................................................................................................... 75 5.3 Model............................................................................................................ 77 5.4 Taksonomi Produk dan Bisnis Pariwisata ................................................. 79 5.4.1 Keberadaan Upaya Pengelompokan Bisnis Produk Pariwisata ..... 80 5.4.2 Taksonomi Business Product Pariwisata ......................................... 83 5.4.3 Taksonomi Model Business Travel and tourism ............................. 88 5.4.4 Struktur Bisnis Prjalanan dan Pariwisata ......................................... 89 Bab 6 Analisis Situasi Pasar Pariwisata 6.1 Pendahuluan ................................................................................................. 91 6.2 Pemasaran dan Proses Perencanaan Pemasaran........................................ 92 6.2.1 Visi Destinasi ...................................................................................... 93 6.2.2 Misi perusahaan .................................................................................. 94 6.2.3 Tujuan dan Sasaran Perusahaan ........................................................ 95 6.3 Analisis Situasi Pasar .................................................................................. 95 6.3.1 Analisis Lingkungan Makro .............................................................. 96 6.3.2 Analisis Lingkungan Mikro............................................................... 97 6.3.3 Analisis Lingkungan Pasar ................................................................ 98 6.3.4 Analisis Lingkungan Sumber Daya Internal .................................... 99 6.4 Langkah Dalam Melakukan Analisis Pasar............................................... 101 6.5 Manfaat Analisis Pasar................................................................................ 102



Daftar Isi



ix



Bab 7 Perencanaan Pemasaran Barang dan Jasa Industri Pariwisata 7.1 Urgensi, Definisi, dan Konsep.................................................................... 105 7.2 Isu-isu dalam Perencanaan Pemasaran Pariwisata .................................... 109 7.2.1 Perencanaan Pemasaran dan Strategi Organisasi ............................ 109 7.2.2 Para Pihak dalam Perencanaan Pemasaran ...................................... 110 7.2.3 Dukungan Kebijakan ......................................................................... 110 7.2.4 Peran UMKM .................................................................................... 111 7.2.5 Hambatan dalam Proses Perencanaan .............................................. 112 7.3 Produk Industri Pariwisata .......................................................................... 112 7.4 Tahapan Perencanaan Pemasaran Produk Pariwisata............................... 114 7.5 Perencanaan Pemasaran Pariwisata di Masa Krisis .................................. 117 Bab 8 Perencanaan Pembiayaan dan Estimasi Finansial Objek Parawisata 8.1 Latar Belakang ............................................................................................. 119 8.2 Prespektif Teori Pariwisata ......................................................................... 121 8.2.1 Pengertian Pariwisata ......................................................................... 121 8.2.2 Pengertian Wisatawan ....................................................................... 122 8.2.3 Perkembangan Wisatawan Mancanegara Dan Domestik di Dunia.. 123 8.3 Belanja Wisatawan ...................................................................................... 125 8.3.1 Kategori Belanja Wisatawan ............................................................. 125 8.3.2 Konsep Pengeluaran Wisatawan....................................................... 127 8.3.3 Faktor-Faktor Yang Memengaruhi Pengeluaran Wisatawan ......... 128 8.4 Contoh Hasil Penelitian............................................................................... 131 8.5 Pola Pengeluaran Wisatawan Di Kabupaten Probolinggo ....................... 137 Daftar Pustaka .................................................................................................... 147 Biodata Penulis .................................................................................................. 161



x



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Daftar Gambar



Gambar 3.1: Pangsa bisnis pariwisata melalui penjualan e-commerce ........43 Gambar 3.2: Hambatan dan peluang transformasi digital UKM pariwisata 49 Gambar 3.3: Jenis model bisnis yang disempurnakan secara digital ............52 Gambar 5.1: Hirarki Produk ............................................................................77 Gambar 5.2: Kelompok Taksonomi Produk Pariwisata ................................83 Gambar 5.3: A tourism product taxonomy .....................................................84 Gambar 5.4: Detail sub kelompok Pleasure ...................................................84 Gambar 5.5: Detail sub kelompok Personal Quest ........................................85 Gambar 5.6: Detail sub kelompok Human Endeavour..................................86 Gambar 5.7: Detail sub kelompok Nature ......................................................87 Gambar 5.8: kelompok Business .....................................................................87 Gambar 5.9: A typology of business travel and tourism................................88 Gambar 5.10: The structure of business travel and tourism ..........................90 Gambar 6.1: Analisis PEST Terhadap Pengaruh di Lingkungan Eksternal.96 Gambar 7.1: Posisi perencanaan pemasaran dalam strategi organisasi ........109 Gambar 7.2: Pembagian produk pariwisata berdasarkan keterkaitannya dengan wisatawan dan pemberi layanan..................................................114



xii



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Daftar Tabel



Tabel 5.1: Klafisikasi Model/pemodelan ........................................................78 Tabel 6.1: Siklus Hidup Destinasi atau Produk Pariwisata............................98 Tabel 7.1: Permasalahan dalam proses penyusunan rencana pemasaran .....112 Tabel 7.2: Tahapan-tahapan dalam perencanaan pemasaran pariwisata dari berbagai sumber .............................................................................115 Tabel 8.1: Partner Perjalanan Wisatawan Di Kabupaten Probolinggo.........132 Tabel 8.2: Intensitas Kunjungan Wisatawan Ke Kabupaten Probolinggo ...132 Tabel 8.3: Transportasi Yang Di Pakai Wisatawan Ke Kabupaten Probolinggo ..133 Tabel 8.4: Transportasi Lokal Wisatawan Di Kabupaten Probolinggo........133 Tabel 8.5: Tempat Wisata Yang Sudah Dikunjungi Di Kabupaten Probolinggo 134 Tabel 8.6: Tempat Wisata Yang Sudah Dikunjungi Di Luar Probolinggo ..134 Tabel 8.7: Jenis Akomodasi Yang Digunakan Oleh Responden Selama Kunjungan Wisata Kabupaten Probolinggo.................................135 Tabel 8.8: Lama Tinggal Responden Selama Kunjungan Wisata di Kabupaten Probolinggo ....................................................................................135 Tabel 8.9: Tempat Makan Responden Wisatawan Probolinggo...................136 Tabel 8.10: Sumber Informasi Tentang Probolinggo.....................................137 Tabel 8.11: Alokasi Budget Wisatawan Selama Kunjungan Probolinggo ..138 Tabel 8.12: Alokasi Budget Akomodasi Wisatawan Selama Kunjungan Probolinggo ....................................................................................138 Tabel 8.13: Alokasi Budget Belanja Wisatawan Selama Kunjungan Probolinggo ....................................................................................139 Tabel 8.14: Alokasi Budget Makan Dan Minum Wisatawan Selama Kunjungan Probolinggo.................................................................140 Tabel 8.15: Alokasi Budget Tiket Wisatawan Selama Kunjungan Probolinggo..140 Tabel 8.16: Alokasi budget transportasi wisatawan selama kunjungan Probolinggo ....................................................................................141 Tabel 8.17: Alokasi Budget Pemandu Wisata Wisatawan Selama Kunjungan Probolinggo ....................................................................................141 Tabel 8.18: Alokasi Budget Lainnya Wisatawan Selama Kunjungan Probolinggo ....................................................................................142



xiv



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Tabel 8.19: Rata-Rata Prosentase Pola Pengeluaran Wisatawan Di Kabupaten Probolinggo ...................................................................................142 Tabel 8.20: Perkiraan Jumlah Pengeluaran Wisatawan Nusantara Kabupaten Probolinggo Tahun 2020 .............................................................143



Bab 1 Kerangka Teoritis Terintegrasi: Inovasi dalam Model Bisnis Pariwisata dan Tema Desainnya



1.1 Pendahuluan Inovasi model bisnis pariwisata bertujuan untuk mengembangkan pemikiran kreatif dan kritis, mendorong industri wisata dalam menemukan cara terbaik untuk menghasilkan pengetahuan dan penciptaan nilai tambah seperti dalam teknologi digital, operasi pemasaran digital, dan menerapkan strategi yang berkelanjutan (Santarsiero et al., 2022). Relevansi inovasi dengan model bisnis untuk menjamin daya saing industri pariwisata. Inovasi model bisnis merupakan sebuah proses yang membutuhkan sumber daya, kompetensi, budaya, dan sikap yang bahkan tidak mudah untuk dikembangkan dan dikelola. Industri pariwisata bergantung pada serangkaian entitas eksternal yang luas untuk eksploitasi proses inovasi, antara lain, distrik teknologi, perantara inovasi, R&D, atau pusat inovasi. Kegiatan inovasi dapat dikategorikan dalam pengembangan dan pengenalan barang baru (inovasi produk); pengenalan metode produksi baru (inovasi proses); pembukaan pasar baru (inovasi pemasaran); sumber baru dalam produksi, yaitu sumber bahan



2



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



baku baru atau setengah manufaktur baru (inovasi input); dan penciptaan bentuk organisasi atau industri baru (inovasi organisasi) (Gomezelj, 2016). Ekosistem inovasi model bisnis identik dengan kompleksitas, turbulensi, ketidakpastian. Ditambah dengan maraknya persaingan global dan virtual, serta perkembangan teknologi dan solusi digital yang cepat. Untuk itu industri pariwisata perlu meningkatkan standar efisiensi dan meningkatkan kecepatan dinamika pasar melalui inovasi desain model bisnis. Dalam kegiatan inovasi model bisnis, peran konsumen berkembang dalam prosumer yang bertujuan untuk terlibat dalam proses penciptaan produk, layanan, dan pengalaman bersama. Kebutuhan dan kebiasaan konsumen berubah. Kondisi ini harus memicu pengusaha dalam meningkatkan inovasi desain model bisnis dan menangkap sinyal kebutuhan konsumen serta menciptakan cara baru dan percepatan penyampaian produk dan layanan. Dengan demikian, kegiatan inovasi model bisnis pariwisata menjadi sangat penting. Industri pariwisata harus menjadi tangguh, proaktif, dan mampu berkembang dengan cara yang sama seperti lanskap kompetitif. Atas dasar ini, diperlukan inovasi model bisnis yang berkelanjutan. Inovasi harus diupayakan melalui keterlibatan holistik dari seluruh pemangku kepentingan. Setiap aktor yang terlibat dalam proses inovasi harus menyadari visi, tujuan, dan strategi bisnis untuk dapat berkontribusi secara efektif dan menghasilkan nilai tambah.



1.2 Peran Inovasi Terintegrasi Ruang inovasi bagi model bisnis pariwisata dapat dipahami sebagai unit organisasi yang terpisah, sehingga membutuhkan komitmen pemangku kepentingan dan dialog yang produktif dengan ekosistem di sekitarnya. Inovasi model bisnis memang bukan hanya tentang inovasi teknologi. Lebih kepada inovasi pengetahuan, sikap dan budaya. Masa depan industri pariwisata harus dipikirkan kembali dan dirancang berdasarkan kebiasaan, kebutuhan, dan harapan baru wisatawan. Inovasi adalah jawaban bagaimana menghadapi masa depan persaingan dan keberlanjutan. Inovasi sangat identik dengan penciptaan nilai bersama Prahalad & Ramaswamy (2005), di mana dibutuhkan keterlibatan aktif masyarakat lokal dan masyarakat pendatang. Kreativitas dan pemikiran inovatif harus dirangsang dan didorong untuk menemukan dan



Bab 1 Kerangka Teoritis Terintegrasi: Inovasi dalam Model Bisnis Pariwisata



3



mengadopsi pendekatan baru, pola pikir, proses dan inovasi tawaran pariwisata. Dalam hal ini, industri pariwisata harus mengeksplorasi bentuk komunikasi baru dan dinamika relasional baru. Tindakan tersebut direkomendasikan untuk menjamin promosi wilayah dan pengembangan ekosistem pariwisata yang otentik, ramah, aman dan yang menanamkan kesejahteraan dan kepercayaan pada wisatawan yang akan kembali mengunjungi wilayah tersebut. Di dunia di mana jarak sosial dan produk nirsentuh menjadi standar baru, oleh karena itu model bisnis pariwisata terpaksa menghadapi “perjalanan transformasi digital”. Ada keengganan bawaan terhadap digitalisasi dan transformasi digital karena hambatan utama pariwisata seperti visi strategis dan budaya, serta keuangan dan sumber daya manusia yang terampil. Mempertimbangkan hal itu, kebutuhan akan dukungan dalam kegiatan-kegiatan inovasi perlu ditingkatkan (Santarsiero et al., 2022). Pentingnya inovasi bagi industri pariwisata bersifat multidimensi, senada dengan fenomena pariwisata. Produk wisata yang inovatif membawa nilai tambah yang tinggi. Dengan meningkatkan kapasitas inovasi, pemasok pariwisata dapat menjadi semakin eksklusif. Destinasi pariwisata dipaksa untuk merencanakan dan menerapkan pendekatan inovatif untuk menarik pelanggan potensial. Dengan inovasi, sebuah destinasi mulai menawarkan pengalaman yang sebelumnya tidak tersedia. Ini membantu penyedia untuk mendapatkan keuntungan unik untuk membedakan dari pesaing. Gaya hidup dan pola liburan konsumen mendukung kebutuhan akan inovasi. Menanggapi secara efisien permintaan pariwisata yang meningkat merupakan peluang bagi industri pariwisata. Permintaan ini merupakan generator kuat dari persaingan yang berkembang di pasar pariwisata global. Inovasi merupakan faktor kunci penciptaan nilai bersama Yu, Liu & Zheng (2019) dalam pengembangan dan keberhasilan pariwisata. Wisatawan pada dasarnya diperlukan untuk inovasi sektor pariwisata. Agar berhasil, model bisnis pariwisata harus terus beradaptasi dengan perubahan sisi permintaan (Sanjeev, 2019). Industri pariwisata dan destinasi wajib berinovasi dan menawarkan produk/jasa baru atau yang diperbarui agar tetap kompetitif. Inovasi dalam pariwisata sangat bermanfaat dalam menciptakan keunggulan destinasi pariwisata dalam persaingan dengan destinasi lain. Industri pariwisata dipaksa untuk berinovasi terus menerus karena kecepatan dan kemudahan dengan pesaing. Oleh karena itu, penting untuk mengidentifikasi inovasi yang sulit ditiru oleh pesaing. Inovasi produk (produk baru atau perbaikan yang sudah



4



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



ada) dan inovasi proses (model bisnis, termasuk proses eksternal dan perluasan layanan) (Gomezelj, 2016). Dalam studi ini, inovasi dimaksud fokus pada inovasi proses desain model bisnis.



1.3 Inovasi Proses Desain Model Bisnis Inovasi proses menunjukkan bahwa kolaborasi antar industri dan destinasi adalah sumber daya yang diperlukan untuk bergerak menuju proses inovasi dan dapat menjadi pendorong inovasi. Dengan cara yang sama, konsep suksesi berkaitan dengan kontinuitas: setiap pengusaha harus dilatih dan didorong untuk mengambil alih inovasi dan menjamin keberlanjutan industri pariwisata jangka panjang (Arcese et al., 2020). Masalah yang menonjol dalam proses inovasi model bisnis adalah bahwa pandangan yang berbeda tentang proses inovasi menghasilkan generasi industri yang berbeda dan penjelasan tentang asal-usulnya. Beberapa model inovasi dari banyak ragam industri pariwisata terpengaruh dalam praktik budaya dan lingkungan destinasi. Ketika teknologi digital dimasukkan ke dalam proses inovasi, budaya dan lingkungan destinasi menjadi faktor yang paling berpengaruh dalam model bisnis. Penggabungan teknologi digital pada desain model bisnis berdampak pada ruang lingkup, kecepatan dan skala proses inovasi digital; dan bagaimana perusahaan menciptakan nilai dan menumbuhkan inovasi. Meningkatkatnya digitalisasi di bawah Revolusi Industri 4.0 berdampak pada berbagai tahapan inovasi proses digital dan dinamikanya. Teknologi digital mempercepat pengembangan dan peluncuran inovasi serta memperpendek siklus hidup produk baru. Agar tetap kompetitif, perusahaan didesak untuk memupuk silang basis pengetahuan dengan ragam teknologi. Sifat konseptual model inovasi bisnis sejajar dengan gagasan bahwa digitalisasi menyebabkan proses inovasi menjadi pokok dalam desain model bisnis. Desain model inovasi proses industri pariwisata pada era digitalisasi membuka kotak hitam inovasi dengan memfokuskan proses tertentu untuk mengembangkan teknologi baru dan merangsang pembelajaran. Teknologi dan model bisnis mengasumsikan bahwa pengusaha adalah aktor penting yang mengambil risiko dan mengatasi tantangan dengan tujuan mendapatkan keuntungan monopoli atas ide-ide baru. Desain penciptaan model bisnis menunjukkan peran kuat yang menekankan bahwa permintaan yang ada



Bab 1 Kerangka Teoritis Terintegrasi: Inovasi dalam Model Bisnis Pariwisata



5



adalah satu-satunya pendorong inovasi. Proses inovasi model bisnis digital mengacu pada adopsi teknologi digital yang memungkinkan perusahaan melakukan perubahan strategis dengan mengembangkan, memproduksi, dan mendistribusikan produk yang sepenuhnya baru atau yang baru dikonfigurasi ulang dengan cara baru atau berbeda. Dengan demikian, industri pariwisata memerlukan kombinasi komponen digital dan fisik atau proses yang diaktifkan secara digital untuk menghasilkan produk inovatif. Dalam desain, inovasi model bisnis termasuk pengembangan artefak baru, adopsi dan difusi di seluruh organisasi. Oleh karena itu, digitalisasi proses inovasi dibentuk oleh penggabungan komponen organisasi, seperti budaya, struktur, dan proses perusahaan. Proses inovasi digital juga secara bawaan bergantung pada lingkungan bisnis dan teknologi, dalam mengidentifikasi peluang inovatif, memanfaatkan peluang ini melalui campuran sumber daya yang tepat, dan menyediakan konteks yang sesuai untuk menanamkan keluaran inovatif. Mekanisme dan faktor penyebab yang mendasari inisiasi inovasi model bisnis menunjukkan dimensi yang berbeda dari inovasi teknologi termasuk inisiasi, pengembangan, implementasi, eksploitasi, lingkungan internal dan eksternal perusahaan, hasil produk dan proses.



1.4 Perencanaan Desain Model Bisnis Sebuah bisnis adalah tentang menjual apa yang dhasilkan industri pariwisata untuk mendapatkan keuntungan. Model bisnis adalah konfigurasi (aktivitas sistem), tentang apa yang dilakukan bisnis (aktivitas) dan apa yang diinvestasikannya (sumber daya) berdasarkan logika yang mendorong keuntungan untuk bisnis tertentu. Untuk menciptakan inovasi model bisnis pariwisata, terlebih dahulu pengusaha menetapkan perencanaan dan fokus pada desain layanan berbasis penciptaan nilai bersama (value co-creation) (Simanjuntak & Banjarnahor, 2021). Pendekatan dan inovasi desain bisnis berpusat pada pengalaman dan menggali peran penting atau kontribusi sumber daya manusia dalam konteks pengalaman pariwisata, pemasaran pengalaman, atraksi wisata serta pemberdayaan media sosial. Penciptaan bersama desain layanan memperhatikan berbagai elemen seperti sensasi destinasi wisata, emosi yang



6



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



timbul saat berkunjung atau melihatnya, hubungan manusia, inovasi, dan nilainilai yang disajikan. Desain layanan berbasis pengalaman mengandung beberapa komponen, dan desain layanan ini harus ditetapkan dalam tiga langkah, yaitu explore, design, dan positioning. Pengalaman dibentuk berdasarkan seperangkat emosi, dengan berfokus pada penciptaan makna dan berkaitan dengan aspek momen dari desain layanan berbasis pengalaman. Tujuan desain bisnis pariwisata dapat mengembangkan dan memberikan pengalaman yang memenuhi harapan pengunjung.



1.4.1 Proses Inovasi Digital Model Bisnis Berbasis Empiris Peran dan dampak aplikasi TI terhadap proses inovasi digital model bisnis berbasis empiris menunjukkan adanya peningkatan profitabilitas; loyalitas karyawan dan perilaku kerja produktif. Pemikiran desain dalam ekosistem industri pariwisata dirancang untuk meningkatkan kinerja organisasi. Ketergantungan pada TI tumbuh dan telah mengarah pada penjangkauan berbasis yang lebih luas kepada pelanggan mengingat ada banyak informasi yang tersedia untuk pelanggan dengan mengelik tombol. Pengusaha dalam mengeksplorasi strategi penetapan harga di industri pariwisata banyak dipengaruhi oleh dampak TI terhadap efisiensi bisnis. Platform yang populer digunakan untuk promosi bisnis. Platform yang paling efektif adalah aplikasi TI terhadap profitabilitas pemasaran digital (Sanjeev & Birdie, 2019). Berikut enam tahapan model proses inovasi digital. Meskipun studi desain model bisnis secara visual menunjukkan titik awal dan akhir, model proses inovasi digital sebenarnya bersifat iteratif dan sirkuler. Secara teknis setelah mencapai titik akhir, proses tersebut dimulai kembali. Tahapan proses desain model bisnis sebagai berikut (Allataifeh, Moghavvemi & Peerally, 2021): 1. Analisis pasar Analisis pasar adalah penggagas proses inovasi dan bagian integral dari proses inovasi digital. Analisis pasar menemukan peluang yang terdeteksi, seperti kebutuhan pasar dan tren teknologi. 2. Pentingnya solusi Kebutuhan yang terdeteksi dipasangkan dengan solusi potensial. Tahap ini mencocokkan kebutuhan dengan solusi, mencakup



Bab 1 Kerangka Teoritis Terintegrasi: Inovasi dalam Model Bisnis Pariwisata



7



prosedur evaluasi yang terdiri dari tiga pilar: prioritas kebutuhan, penilaian solusi dan validasi pasangan kebutuhan dengan solusi. Dengan demikian dapat diketahui apa yang dibutuhkan klien, dan bagaimana memenuhi kebutuhan tersebut dengan memberikan solusi 3. Alokasi Sumber Daya Mengalokasikan sumber daya adalah tahap ketiga yang dikonfirmasi dalam proses inovasi model bisnis digital pariwisata. Pada tahap ini, perusahaan mendistribusikan sumber daya di seluruh proyek yang sedang berlangsung. Strategi alokasi ini membutuhkan keseimbangan antara fungsionalitas produk, waktu dan biaya. Patut dicatat bahwa perusahaan tidak memiliki strategi formal atau jelas untuk mengalokasikan sumber daya. Sebaliknya, mereka mengandalkan penilaian emosional dan empiris untuk alokasi sumber daya. 4. Implementasi Tahap ini sangat terstruktur; Pengusaha terlibat dalam kegiatan perencanaan, seperti menetapkan parameter untuk implementasi; menyiapkan bukti konsep baik untuk meyakinkan pelanggan tentang nilai produk potensial atau untuk memperoleh pembiayaan; memilih untuk membuat prototipe dan pengujian awal untuk mengurangi risiko kegagalan proyek. Umpan balik dan berbagi pengetahuan antara pemangku kepentingan internal dan pelanggan eksternal dan pihak terkait lainnya. Industri pariwisata menekankan pentingnya keterlibatan pelanggan dalam penciptaan nilai bersama untuk menghindari miskomunikasi atau kesalahpahaman dan meningkatkan akurasi dan daya tarik desain produk. 5. Konsumen Sebagai Co-Creator Pelanggan memainkan peran co-creator dan berpartisipasi dalam mengidentifikasi atau menyetujui fitur potensial dari produk baru. Implementasi melibatkan kolaborasi dan komunikasi antar tim yang berbeda dalam platform perusahaan. Ini juga melibatkan pengetahuan, integrasi dan diseminasi.



8



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



6. Pasca implementasi: Penataan produk Industri pariwisata melakukan aktivitas pengurutan produk, seperti peningkatan produk, pembuatan ide baru, atau prospek produk baru. Aktivitas pengurutan produk bersifat berkesinambungan dan berkelanjutan, menghubungkan produk baru dengan proses, dalam siklus evolusi produk dan generasi ide yang tidak ada habisnya. Dengan demikian, inovasi produk dianggap sebagai bagian dari proses inovasi melalui kegiatan pengurutan produk yang "terintegrasi" (Simanjuntak & Farida, 2021). Titik tinjauan terakhir terjadi setelah peluncuran produk ke pasar. Ulasan dari pelanggan membantu dalam memulai siklus pengurutan produk untuk meningkatkan dan meningkatkan produk yang diluncurkan. Ulasan pelanggan memberikan wawasan untuk mengembangkan ide-ide baru yang dapat memulai proses inovasi lainnya, yang berkontribusi pada gagasan proses inovasi digital Tahapan proses desain model bisnis di atas, pada akhirnya secara bersamasama mendesain platform pemasaran. Teknik pemasaran sangat mungkin berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lainnya, satu destinasi wisata ke destinasi berikutnya. Perbedaan menyangkut konten informasi, ruang lingkup, biaya dan segmen pasar. Ada mengikuti teknik pemasaran konvensional, seperti kampanye dan representasi penjualan, mengandalkan teknik pemasaran online karena mereka yakin itu lebih efektif dan kurang mahal daripada teknik pemasaran konvensional, berpartisipasi dalam acara untuk memasarkan produk, meningkatkan visibilitas produk dan memperkuat berbagi pengetahuan yang membantu dalam pengurutan produk, bergantung pada koneksi dan jaringan untuk memasarkan produk/layanan serta perusahaan menggunakan promosi sebagai teknik pemasaran untuk menarik perhatian pelanggan, meningkatkan kesadaran pelanggan akan nilai produk dan membangun hubungan saling percaya.



1.4.2 Identifikasi Pemangku Kepentingan Inovasi Model Bisnis Pemangku kepentingan bertindak dalam proses inovasi model bisnis pariwisata. Pemangku kepentingan dapat didefinisikan sebagai setiap orang



Bab 1 Kerangka Teoritis Terintegrasi: Inovasi dalam Model Bisnis Pariwisata



9



atau kelompok orang yang memiliki kepentingan langsung atau tidak langsung dalam pengoperasian industri pariwisata dan permasalahannya. Berbagai pemangku kepentingan pengembangan model bisnis memengaruhi dan dipengaruhi oleh upaya penciptaan nilai tambah dan menawarkan layanan baru. Pemangku kepentingan terdiri dari: pengusaha, karyawan, masyarakat, pembuat kebijakan, pemerintah, universitas, asosiasi perdagangan, organisasi non-pemerintah (LSM) dan wisatawan. Pemangku kepentingan dapat dikategorikan sebagai pemangku kepentingan internal dan eksternal industri pariwisata (A. Madanaguli et al., 2021). Secara historis, wirausahawan telah memperkenalkan nilai baru bagi suatu perekonomian. Di sisi penawaran industri wisata, pengusaha berperan sebagai pembangkit ide dan pengidentifikasi peluang dengan memperkenalkan inovasi untuk melayani wisatawan. Di sisi lain, dari sisi permintaan, wisatawan mengharapkan inovasi dan layanan baru sehingga mendorong permintaan inovasi. Pembuat kebijakan, diharapkan untuk memperkenalkan kebijakan yang memungkinkan inovasi dan masyarakat diharapkan untuk berkolaborasi melalui jaringan pengetahuan untuk menciptakan ekosistem nilai. Pemangku kepentingan kemudian secara bersama-sama melakukan kegiatan inovasi atau disebut value co-creation. Dari perspektif pengusaha dan karyawan mereka adalah internal perusahaan, sedangkan semua pemangku kepentingan lainnya berada di luar perusahaan (A. Madanaguli et al., 2021). Bagian berikut ini lebih jauh menjelaskan peran pendukung dan penghalang yang dimainkan oleh masing-masing pemangku kepentingan ini. Analisis konten studi inovasi model bisnis ini menunjukkan terdapat beberapa faktor pendukung dan penghalang inovasi dan dengan demikian bertindak sebagai pendahulu dari proses inovasi model industri pariwisata. Sedangkan pemangku kepentingan eksternal yang bertindak sebagai sistem penciptaan nilai bersama seperti akademisi, peneliti berupaya mengembangkan ilmu dan pengetahuan seputar kegiatan inovasi. Perhatian peneliti signifikan pada cara pengusaha bisnis pariwisata mengekstrak pengetahuan dan mengelola pengetahuan yang diterima. Jaringan terdiri dari berbagai mitra, termasuk tetapi tidak terbatas pada pengusaha lain, perusahaan pariwisata lokal, konsultan dan operator tour. Proses inovasi desain di mana jaringan industri pariwisata dan jaringan perkotaan menghasilkan inovasi berbeda karena sosiokrasi yang berbeda. Kolaborasi multi-industri di antara perusahaan sangat penting dalam memperkenalkan inovasi layanan.



10



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Dengan demikian, inovasi model bisnis pariwisata menghasilkan nilai dan saling terkait bagi para wisatawan. Jaringan pengemban bisnis mempromosikan inovasi dengan membantu meminilaisir kesenjangan antara pengetahuan dan sumber daya.



1.4.3 Desain Inovasi Bisnis Pariwisata Penciptaan nilai tambah adalah keterampilan dan kemampuan industri pariwisata. Penciptaan nilai bersama menyoroti pentingnya keterampilan berjejaring bagi wirausahawan untuk memperkenalkan inovasi dan keunggulan destinasi wisata yang dinikmati oleh wisatawan (Vargo, Akaka & Vaughan, 2017). Penciptaan nilai tambah berbasis sumber daya dapat memperoleh keunggulan kompetitif dengan memiliki sumber daya yang unik (Grönroos, 2017). Selain keterampilan, tingkat pengalaman pengusaha juga berperan penting dalam penciptaan nilai baru. Pengalaman membantu pengusaha dalam dua cara. Pertama, memungkinkan industri pariwisata untuk mengidentifikasi nilai-nilai keramahan dan hospitaliti. Kedua, memungkinkan pengusaha untuk mengembangkan produk destinasi pariwisata baru untuk konsumsi. Pengusaha lokal mendapatkan lokasi otentisitas dan pengusaha pendatang merupakan sumber penciptaan nilai baru dalam pengembangan desain model bisnis pariwisata. Pengusaha baru membawa ide-ide baru, jaringan eksternal, dan keterampilan yang berkontribusi signifikan terhadap inovasi produk dan proses desain model bisnis. Pengusaha baru juga menemukan peluang baru yang tidak dapat diidentifikasi oleh rekan-rekan lokal (A. T. Madanaguli et al., 2021). Industri pariwisata diharapkan menyesuaikan cara berbisnis dengan memperkenalkan perubahan organisasi dan budaya dalam praktik bisnis dan sikap yang mengintegrasikan kebutuhan dan aspirasi pembangunan berkelanjutan. Dalam kekuatan transformatif inilah model bisnis ikut bermain. Asal usul model bisnis dapat ditemukan dalam pemrosesan data dan manajemen sistem informasi. Desain model bisnis mewakili sumber penciptaan nilai baru dan keunggulan kompetitif perusahaan. Desain model bisnis bertindak sebagai pendorong kinerja perusahaan. Desain model bisnis diperlukan untuk pertumbuhan perusahaan. Hal ini dibuktikan oleh penelitian sebelumnya bawah co-creation desain model bisnis bersama pemangku kepentingan mampu meningkatkan pertumbuhan perusahaan dalam konteks transformasi ekonomi (Marasco et al., 2018).



Bab 1 Kerangka Teoritis Terintegrasi: Inovasi dalam Model Bisnis Pariwisata



11



Bisnis memiliki peluang berhasil lebih tinggi bila memiliki model bisnis yang fleksibel yang memungkinkan pengenalan penyesuaian ulang. Inovasi senantiasa mengembangkan dimensi baru sehingga perusahaan menangkap perubahan dalam strategi atau evolusi model. Trial and error, eksperimen, reinvention dan adaptasi adalah beberapa praktek yang mencoba untuk merespon atau mengantisipasi perubahan atau kendala di lingkungan perusahaan. Dalam komponen model canvas (Simanjuntak, 2021), bisnis yang dirancang dengan perubahan penawaran dan strategi akan memberikan tentang apa yang dilakukan bisnis untuk mencapai tujuan kompetitif dan keberlanjutan. Desain model bisnis memasukkan konsep penciptaan nilai sosial, yang terkait erat dengan inovasi sosial dan, dengan perluasan, dengan usaha sosial. Tujuan utama dari usaha sosial adalah untuk mengatasi bidang kebutuhan sosial yang belum terpenuhi dengan menciptakan nilai sosial dan ekonomi daripada hanya menghasilkan keuntungan bagi para pemangku kepentingannya. Bisnis pariwisata beroperasi dengan menyediakan barang dan jasa dengan cara industri pariwisata dan inovatif, menggunakan keuntungan untuk mencapai tujuan sosial (Alegre & Berbegal-Mirabent, 2016).



1.5 Tema Desain Model Bisnis Desain model bisnis menyangkut bagaimana bisnis diwakili, termasuk konfigurasi elemen desain diatur dan dihubungkan oleh tema yang berbeda. Desain model bisnis yang paling berpengaruh memiliki tema yang berpusat pada efisiensi dan kebaruan. Efisiensi mengacu pada 'langkah-langkah yang dapat diambil perusahaan untuk mencapai efisiensi transaksi, yang bertujuan untuk mengurangi biaya transaksi untuk semua peserta transaksi', sedangkan Kebaruan mencakup 'cara baru melakukan pertukaran ekonomi di antara berbagai peserta’ (Wu et al., 2021). Pemasaran digital sebagai salah satu praktik dalam mempromosikan produk dan layanan dengan menggunakan teknologi digital atau saluran pemasaran online seperti pemasaran email, iklan bayar per klik, pemasaran media sosial, dan blog untuk menyampaikan pesan pemasaran kepada pelanggan melalui media sosial. Selama bertahun-tahun, internet telah menjadi saluran yang sangat berguna untuk mempromosikan pemasaran digital dan membuka jalan



12



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



bagi para pebisnis untuk menjangkau basis pelanggan mereka yang besar dengan mudah. Oleh karena itu, kenaikan tahunan iklan online di seluruh dunia adalah bukti bahwa telah terjadi peningkatan pelanggan yang menggunakan internet untuk bertransaksi bisnis dan perdagangan barang dan jasa (Ocansey, 2022). Pemasaran digital merupakan sebuah tema desain model bisnis dengan penggunaan teknologi digital untuk menyediakan saluran pemasaran dan mencapai tujuan perusahaan dengan memenuhi dan melampaui kebutuhan klien secara lebih efektif daripada pesaing. Pemasaran digital, pemasaran elektronik, dan pemasaran internet adalah istilah yang digunakan secara bergantian. Kedekatan, personalisasi, keterlibatan, dan relevansi pesan adalah dasar dari pemasaran digital. Transformasi digital mempromosikan logika bisnis berdasarkan teknologi digital, yang memungkinkan eksperimen dan implementasi model bisnis baru, model bisnis digital berlabel, untuk menciptakan dan menangkap nilai. Sebuah model bisnis, dapat dikategorikan sebagai digital jika teknologi digital memicu perubahan mendasar dalam dimensi nilai tersebut. Desain model bisnis menyediakan berbagai kerangka kerja spesifik dalam mewujudkan kinerja pemasaran. Penciptaan nilai jelas merupakan proses terpenting yang harus diaktifkan oleh desain model bisnis. Penciptaan nilai dihasilkan dari apa yang disebut “nilai utilitarian” melalui keunggulan harga, biaya, atau efisiensi. Desain model bisnis dapat meningkatkan efisiensi transaksi dan meningkatkan keunggulan biaya. Oleh karena itu, semakin besar keuntungan efisiensi transaksi yang dimungkinkan oleh teknologi tertentu, semakin rendah biayanya dan karenanya semakin berharga. Dengan mengurangi distribusi, transaksi, dan biaya pencarian produk dan layanan, perusahaan dapat mencapai keuntungan dalam pendapatan. Desain model bisnis juga meningkatkan kualitas dan jangkauan konten dan layanan yang disediakan oleh perusahaan. Produk dan layanan digital dapat direproduksi dengan biaya marjinal nol, dan mereka dapat menciptakan secara eksponensial, melalui eksternalitas jaringan, nilai lebih ketika lebih banyak pengguna bergabung, sehingga nilai ditentukan dalam penggunaan produk atau layanan. Selanjutnya, penciptaan nilai ditentukan oleh nilai emosional melalui pengalaman pengguna yang unggul dan oleh nilai sosial melalui interaksi dengan pemangku kepentingan lainnya, menjadi bagian dari komunitas. Desain model bisnis sangat penting untuk keberhasilan industri pariwisata yang mengelola dan mengatur platform bisnis (Schiavone, et al., 2021).



Bab 1 Kerangka Teoritis Terintegrasi: Inovasi dalam Model Bisnis Pariwisata



13



Selanjutnya, tema desain inovasi model bisnis pariwisata tampaknya akan membawa perubahan paradigma dalam cara bisnis beroperasi dalam dekade mendatang. Bagian berikut menguraikan tema desain pengembangan model bisnis.



1.5.1 Efisiensi dan Kebaruan Desain bisnis model yang berpusat pada efisiensi dan kebaruan adalah dua jenis utama desain yang telah diterima secara luas. Efisiensi dan kebaruan mencerminkan alternatif dasar industri pariwisata untuk menciptakan nilai di bawah ketidakpastian. Desain model bisnis yang berpusat pada efisiensi berlabuh dalam ekonomi biaya transaksi yang meningkatkan efisiensi transaksi dengan mengurangi asimetri informasi, risiko transaksi, dan biaya koordinasi. Tindakan efisiensi menguntungkan kinerja industri pariwisata dengan mengurangi biaya pencarian dan tawar-menawar. Logika desain model bisnis yang berpusat pada kebaruan berlabuh di ekonomi Schumpeter, yang menekankan kombinasi baru dari sumber daya (dan layanan yang mereka berikan) sebagai dasar dari produk baru dan metode produksi (Wu et al., 2021). Desain model bisnis yang berpusat pada kebaruan secara positif memengaruhi kinerja perusahaan dengan mengembangkan kesadaran merek dan reputasi, dan menciptakan biaya peralihan bagi pelanggan. Lingkungan eksternal industri pariwisata berpotensi pada hubungan kinerja perusahaan dalam mendesain model bisnis dengan menawarkan peluang dan tantangan. Desain model bisnis industri pariwisata menciptakan nilai dalam hubungannya dengan berbagai kondisi lingkungan. Dinamisme lingkungan dan keramahan memoderasi hubungan antara desain model bisnis dan kinerja perusahaan. Faktor kontingen internal, seperti kemampuan industri pariwisata, sumber daya, keterampilan dan sikap memengaruhi hubungan antara desain dan kinerja model bisnis. Misalnya, desain model bisnis yang berpusat pada efisiensi sangat bermanfaat bagi perusahaan dewasa berpengalaman, sementara desain yang berpusat pada kebaruan menawarkan lebih banyak keuntungan bagi start-up dibandingkan dengan perusahaan yang sudah matang. Bisnis pariwisata merupakan industri yang dinamis. Hal ini menjadikannya rentan terhadap risiko tingkat tinggi. Mengingat kenyataan ini, penting untuk memahami berbagai jenis risiko dan persepsi serta kemungkinan tanggapan



14



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



manajemen risiko serta tindakan yang dapat diambil untuk meningkatkan efisiensi industri pariwisata. Isu yang semakin penting bagi pelaku bisnis pariwisata adalah penilaian properti. Hal ini juga menarik untuk mengetahui tentang berbagai model yang tersedia untuk penilaian properti industri pariwisata. Tema ini menunjukkan adanya praktik penilaian yang paling umum digunakan dalam penciptaan nilai bersama. Penciptaan nilai tambah dalam memperluas pasar. Apa saja tantangannya dan bagaimana cara mengatasinya, hingga penataan strategis keuangan.



1.5.2 Inovasi Layanan Konsumen Siklus hidup layanan pelanggan identik dengan jaringan informasi Dalam mendapatkan perhatian pelanggan, pengusaha memiliki tantangan. Untuk mendapatkan perhatian pelanggan, pengusaha perlu memanfaatkan Internet untuk kebutuhan pelanggan pada empat tahap utama: persyaratan, akuisisi, kepemilikan, dan pembaruan. Inovasi untuk mencapai keunggulan kompetitif, keselarasan strategis dan investasi sistem informasi (Chang et al., 2015). Konsumen Elektronik di pemasaran digital dalam ekonomi, "konsumen" mewakili entitas yang mengosumsi dan menciptakan permintaan. Entitas konsumen diidentikkan dengan pembeli yang mengosumsi produk yang dibeli dan menikmati nilai pakainya. Dalam teori pemasaran, konsumen merupakan titik tolak kegiatan pemasaran yang dilakukan di pasar barang dan jasa. Tujuan dari kegiatan inovasi layanan adalah untuk mengarahkan strategi pemasaran produsen dan penjual untuk mengidentifikasi kebutuhan konsumen. Konsumsi tidak hanya alat duniawi untuk memuaskan kebutuhan tetapi juga cara mencari pengalaman dan sensasi yang menarik. Kemampuan konsumen untuk memilih barang dan jasa yang tersedia dari palet yang luas tetap sangat penting. Konsumen masa kini bukanlah subjek pasar yang pasif dan tunduk pada produk yang ditawarkan. Konsumen berperan sebagai mitra perusahaan dalam kegiatan pemasaran (Value co-creation), serta analisis produk dan layanan (Yu & Sangiorgi, 2017). Konsumen berkomunikasi satu sama lain melalui berbagai instant messenger dan media sosial, bertindak sebagai reflektor emosi konsumen. Konsumen berkomentar, memberikan pendapat, dan bertukar saran di antara mereka sendiri. Selain itu, konsumen berbagi wawasan dengan produsen. Dengan kata lain, terjadi transfer pengetahuan yang



Bab 1 Kerangka Teoritis Terintegrasi: Inovasi dalam Model Bisnis Pariwisata



15



berkesinambungan antara konsumen dan perusahaan, yang menjadi alasan bagi terciptanya inovasi (Simanjuntak, Martgrita & Pasaribu, 2021). Ini berjalan dalam dua arah: dari konsumen ke perusahaan dan dari perusahaan ke konsumen. Konsumen harus dianggap sebagai pelaku pasar yang sadar, serta sebagai sumber transfer pengetahuan, yang merupakan penentu utama inovasi. Selain itu, konsumen menjadi sadar akan kekurangan, yang diakibatkan oleh pembatasan ruang lingkup aktivitas mereka dan peminggiran peran mereka hanya pada dimensi pembelian. Ini memaksa produsen modern untuk mendefinisikan kembali peran mereka. Selain itu, penawar sudah mulai memperhatikan aktivitas pembeli, aktivitas mereka yang meningkat, dan persiapan penawaran pemasaran (Ocansey, 2022). Konsumen saat ini telah berevolusi dari penerima pasif menjadi co-creator barang dan jasa. Konsumen tetap sepenuhnya menyadari hak dan posisinya di pasar. Konsumen memiliki kesempatan untuk memberikan pendapatnya tentang produk dan layanan. untuk bertukar saran, dan menjadi pencipta ideide inovatif. Harapan pelanggan meningkat, dan dia mulai menuntut produk yang dipersonalisasi, bentuk akhir yang dapat dia pengaruhi melalui kolaborasi dengan penyedia. Konsumsi menjadi interaktif. Dimungkinkan untuk memberikan informasi kepada produsen tentang persepsi produk, memverifikasi penawaran pasar, dan menganalisis pengalaman pelanggan. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa konsumen telah menjadi karyawan eksternal perusahaan, berpartisipasi aktif dalam desain dan pembuatan produk individual dan seringkali inovasi. Perlu juga ditambahkan bahwa konsumen saat ini adalah generasi Web, memperlakukan Web sebagai tempat untuk mencari kebutuhan.



1.5.3 Dampak Media Sosial Pada Proses Pengambilan Keputusan Konsumen Teknologi digital telah merevolusi cara konsumen atau wisatawan membeli layanan dan produk baik secara online maupun offline. Kenyataan saat ini adalah bahwa media sosial memainkan peran gaya hidup yang signifikan, baik untuk jaringan, belanja, dan bahkan untuk pengembangan profesional. Dengan banyaknya informasi yang tersedia bagi konsumen melalui ulasan oleh wisatawan lain, para pelaku bisnis pariwisata berkepentingan untuk meninjau bagaimana mereka mengelola konten di situs web dan di saluran media sosial lainnya. Selanjutnya, data yang dihasilkan pada platform ini merupakan masukan penting untuk keputusan berdasarkan analitik data. Pengaruh media



16



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



sosial dalam pengambilan keputusan pelanggan menentukan pilihan destinasi dan industri pariwisata (Simanjuntak & Sukresna, 2022). Teknologi digital secara fundamental mengubah strategi bisnis, proses bisnis, kemampuan perusahaan, produk dan layanan, dan hubungan antar perusahaan utama dalam jaringan bisnis yang diperluas. Teknologi digital telah menjadi topik besar sebagai enabler inovasi desain model bisnis. Melalui penggunaan teknologi digital, perusahaan dapat mengubah model bisnis tradisionalnya menjadi bisnis digital. Bisnis digital tidak hanya berkaitan dengan bagaimana mengubah bisnis tradisional menjadi bisnis yang didukung secara digital oleh teknologi tetapi juga digitalisasi produk dan layanan serta informasi yang dibutuhkan untuk menyampaikannya. Teknologi digital telah memfasilitasi perusahaan untuk mengurangi silo fungsional dan proses serta menghilangkan batasan organisasi sehingga sumber daya di dalam perusahaan menjadi lebih cair, yang merupakan salah satu dimensi dari kelincahan organisasi (Priyono, Darmawan & Witjaksono, 2021). Teknologi digital telah memberikan berbagai peluang bagi perusahaan untuk berinteraksi pelanggan yang pada gilirannya menyebabkan inovasi model bisnis. Penggunaan media sosial memberikan peluang yang luas kepada industri pariwisata untuk meningkatkan daya saing dalam lingkungan media sosial, khususnya dengan adopsi media sosial seperti Facebook, Instagram, WhatsApp, LINE dan WeChat. Penggunaan media sosial dapat digunakan oleh pengusaha untuk mengidentifikasi peluang baru dan ide produk, untuk meningkatkan hubungan dengan pelanggan dan untuk memperluas kolaborasi dalam perusahaan, serta antara perusahaan dan pihak lain. Industri pariwisata juga dapat menggunakan media sosial sebagai media promosi atau periklanan sehingga pelanggan dapat menjangkau industri pariwisata dengan lebih mudah. Selain itu, media sosial berperan dalam proses membangun hubungan dengan konsumen. Penggunaan media sosial cenderung memainkan peran sebagai moderator dalam hubungan antara kinerja desain model bisnis dengan efisiensi (Susanto et al., 2021).



1.5.4 Pasar Produk Ramah Lingkungan Dalam realitas ekonomi saat ini, minat konsumen terhadap ekosistem dan produk ramah lingkungan sudah meningkat. Tingkat kesadaran konsumen terhadap lingkungan telah menjadi fenomena global. Keyakinan umum bahwa pilihan produk dan layanan dapat membantu mengurangi tantangan lingkungan sangat. Ketertarikan yang berkembang pada keberlanjutan telah



Bab 1 Kerangka Teoritis Terintegrasi: Inovasi dalam Model Bisnis Pariwisata



17



membuat perusahaan menjadi hijau untuk alasan keberlanjutan. Perilaku bertanggung jawab di sektor makanan kini telah membuat konsumen dan produsen menjadi lebih sadar akan nilai produk dan perubahan gaya hidup, yang tercermin dalam kualitas dan keamanan layanan produk (Maciaszczyk et al., 2022). Selain itu, baik konsumen maupun produsen telah meningkatkan minat mereka terhadap perlindungan lingkungan dan ingin melestarikan lingkungan alam; namun, alasan utamanya masih dominan finansial. Produk dari produksi organik disebut sebagai produk biologis, biodinamik, atau organik dan produk organik semakin banyak dipilih oleh orang-orang yang peduli akan kesehatannya dan juga oleh konsumen yang peduli terhadap lingkungan. Produk organik adalah produk yang berasal dari produksi organik. Pasar produk organik masih merupakan pasar khusus, meskipun perkembangannya pesat, terutama dalam beberapa tahun terakhir. Indonesia dianggap sebagai negara dengan tingkat perkembangan rata-rata pasar makanan organik, tetapi dengan potensi besar dan pertumbuhan yang sangat dinamis karena polusi udara yang rendah dan keanekaragaman hayati yang tinggi. Konsumen yang lebih memilih produk ramah lingkungan merupakan aset ekosistem industri pariwisata dan keberlanjutannya. Pengusaha bersama-sama dengan konsumen yang terlatih, termotivasi, dan stabil merupakan keunggulan kompetitif yang besar bagi semua industri pariwisata.



18



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Bab 2 Efektivitas dan Kreativitas dalam Pembuatan Model Bisnis Pariwisata



2.1 Efektivitas dan Kreativitas Pariwisata Pariwisata kreatif merupakan bentuk pariwisata berjejaring, yang tergantung pada kemampuan produsen dan konsumen untuk berhubungan satu sama lain untuk menghasilkan nilai dari pertemuan mereka. Pariwisata kreatif tercipta hasil dari hubungan bilateral antara produsen dan konsumen, dan merupakan sarana dalam meningkatkan modal sosial dan relasional, baik untuk wisatawan dan penyedia layanan wisata (lokal). Wisata kreatif juga menjadi cara pengembangan hubungan relasional yang spesifik dan berkaitan dengan kepentingan individu yang terlibat (Marques and Richards, 2012). Pariwisata kreatif dianggap sebagai jenis atau perilaku pariwisata yang muncul. Pariwisata kreatif bertujuan untuk mengekspos wisatawan pada pengalaman kreatif selama proses pariwisata, mendorong mereka untuk berpartisipasi aktif dan terlibat dalam kegiatan tersebut, serta untuk meningkatkan nilai fisik dan psikologis mereka (Tseng et al., 2017). Hal Ini menarik karena mewakili manifestasi fisik dari jaringan virtual di mana orang



20



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



bepergian dan bertemu orang-orang yang mereka temui di komunitas online, dan berkumpul karena keterampilan dan praktik yang tertanam dalam banyak aktivitas kreatif yang tidak dapat dipertukarkan tanpa kehadiran bersama secara fisik (Marques and Richards, 2012). Tujuan wisata kreatif memiliki beberapa tingkatan dan jenis, yang meliputi daerah perkotaan dan pedesaan, atraksi, perusahaan, dan acara. Dari perspektif daerah perkotaan dan pedesaan, banyak kota percaya bahwa mereka memiliki budaya kreatif dan mereka terlibat dalam branding kota, bangunan, desain ruang publik, penggarapan lingkungan kreatif yang unggul dan kualitas hidup. Selain atraksi budaya dan alam cluster kreatif, seperti taman budaya atau Film yang merupakan bagian utama dari diskusi. Atraksi ini memberikan ruang bagi seniman dan desainer untuk berkomunikasi, belajar dari satu sama lain, mempromosikan, memasarkan, dan menampilkan produk kreatif mereka. Perspektif pariwisata sebagai sebuah kekuatan mulai bergeser ketika peran performativitas dalam pariwisata diidentifikasi. Misalnya dalam hal pemandu wisata, sebuah jasa yang dikategorikan kedalam proses negosiasi yang menentukan tingkat kreativitas komunal yang akan berkembang dengan wisatawan selama perjalanan. Pariwista melihat peran pemandu wisata sebagai sebuah pertunjukan yang dikembangkan dalam kolaborasi kreatif dengan para wisatawan (Richards, 2011). Secara historis kreativitas dikaitkan dengan orang kreatif, meskipun dalam beberapa dekade terakhir kreativitas semakin cenderung menyoroti produk kreatif. Interpretasi kreativitas yang tertanam secara sosial terlihat jelas dalam pariwisata, di mana minimnya perhatian awal untuk kegiatan atau kebijakan kreatif telah digantikan oleh semakin banyak studi yang menggarisbawahi sifat jalinan budaya, kreativitas, dan pariwisata (Frey, 2009). Proses ini juga menyebabkan dibeberapa tingkatan pariwisata terintegrasi dengan kreativitas. Praktik pariwisata saat ini melibatkan empat pendekatan dalam pemanfaatan lingkungan kreatif melalui kunjungan ke klaster kreatif, pemanfaatan produk kreatif sebagai atraksi wisata (misalnya wisata yang berkaitan dengan pengarang terkenal, pelukis, dll), pemanfaatan proses kreatif dalam merancang kegiatan kreatif untuk wisatawan (misalnya lokakarya dan kelas master) dan keterlibatannya orang-orang kreatif melalui kegiatan kelas kreatif (Richards, 2012). Richard (2006), mendefenisikan pariwisata kreatif sebagai bentuk pariwisata yang menawarkan kesempatan kepada pengunjung untuk berkembang dan



Bab 2 Efektivitas dan Kreativitas dalam Pembuatan Model Bisnis Pariwisata



21



potensi kreatif mereka melalui partisipasi aktif dalam kursus dan pengalaman belajar yang merupakan karakteristik dari tujuan liburan di mana mereka berkunjung (Richards and Wilson, 2006). Banyak orang berasumsi bahwa pariwisata kreatif merupakan pengembangan pariwisata budaya yang lebih sesuai dengan struktur sosial dan ekonomi contemporer daripada bentuk tradisional wisata budaya. Sedangkan pariwisata budaya sebagian besar didasarkan pada pertukaran budaya dan modal ekonomi terkait dengan kebangkitan ekonomi simbolik. Pariwisata kreatif terkait dengan bentuk pertukaran modal sosial, relasional dan intelektual yang lebih fleksibel di dalam jaringan (Richards and Wilson, 2006). Pariwisata kreatif jauh lebih dari sekadar penyediaan pengalaman wisata maupun perjalanan. Pariwisata kreatif memberikan peluang bagi wisatawan untuk memahami suatu tempat dengan mengalami langsung kegiatan yang terjadi di lokasi wisata, seperti melihat orang pergi bekerja, menunggu dalam antrian untuk naik bus, berdiri di luar kantor dan merokok, membeli minuman atau makanan, mengobrol di trotoar, maupun aktivitas keseharian warga setempat (Richards, 2011). Pariwisata kreatif dipahami sebagai situasi di mana pengunjung, penyedia layanan, dan komunitas lokal bertukar ide maupun keterampilan dan saling memengaruhi secara sinergis. Berdasarkan defenisi diatas, pariwisata kreatif dibedakan kedalam bentuk (Marques and Richards, 2012): 1. Instrumen dalam melibatkan wisatawan dalam kehidupan destinasi wisata 2. Cara kreatif menggunakan sumber daya yang ada 3. Alat untuk memperkuat identitas dan kekhasan 4. Sebuah bentuk ekspresi/penemuan diri 5. Suatu bentuk edutainment pendidikan realisasi diri dan pendidikan 6. Sumber atmosfer bagi wisatawan 7. Sumber untuk menciptakan kembali dan menghidupkan kembali tempat-tempat pariwisata (Marques and Richards, 2012).



22



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



2.2 Pengembangan Kreativitas Pariwisata Andersson dan Thomsen (2008), berpendapat bahwa integrasi baru budaya dan bisnis yang disebabkan pengalaman ekonomi menjadi elemen sentral yang mengekspresikan kreatif dalam budaya menjadi instrumen untuk pertumbuhan dan perkembangan. Oleh karena itu pariwisata menjadi salah satu penggerak utama pertumbuhan ekonomi di bidang budaya dan kreativitas (Richards, 2011). Pergantian kreatif telah memengaruhi pariwisata dalam beberapa cara. Selain peningkatan konten kreatif yang diintegrasikan ke dalam produk pariwisata. Pariwisata sendiri telah menjadi arena kreatif untuk pengembangan keterampilan dan kinerja. Peran performatif kreatif dalam pariwisata dapat meluas ke banyak bidang yang secara tradisional tidak dianggap kreatif. Hal ini menjadi semacam performativitas di mana meskipun proses aktual dipentaskan, namun peristiwa yang berlangsung sepenuhnya, dan tahan terhadap makna representasional (Richards, 2011). Secara umum pariwisata kreatif membawa pariwisata budaya ke tingkat yang lebih tinggi dalam beberapa cara. Salah satu aspek penting pada proses dan konteks lebih dari pada produk akhir, partisipasi, keterlibatan dari wisatawan maupun pelayanan penyedia wisata sebagai proses co-creation di mana pengalaman yang bermakna dibangun. Komunitas lokal sangat penting dalam proses ini. Tanpa keterlibatan dan partisipasi masyarakat lokal, pariwisata kreatif akan menjadi sulit karena pariwisata kreatif hadir di pertemuan campuran antara turis dan penduduk lokal (Marques and Richards, 2012). Upaya mengembangkan kreativitas di kota melalui industri kreatif umum atau strategi creative city dengan menarik kelas kreatif memiliki tingkat keberhasilan yang bervariasi. Di mana kreativitas diterapkan secara lebih spesifik, misalnya dalam bidang kreatif pariwisata atau klaster kreatif. Wisata kreatif pertama kali disebutkan sebagai bentuk pariwisata yang potensial. Perkembangan pariwisata di perkotaan juga telah menggarisbawahi bagaimana wisatawan secara efektif menjadi placemaker, menambah vitalitas dan keaktifan kota serta mendiami kawasan baru lintas budaya (Richards, 2012).



Bab 2 Efektivitas dan Kreativitas dalam Pembuatan Model Bisnis Pariwisata



23



Kreativitas dalam pariwisata digunakan dalam beberapa cara seperti (Richards, 2012): 1. 2. 3. 4. 5.



Produk dan pengalaman pariwisata Revitalisasi produk yang sudah ada Menghargai aset budaya dan kreatif Memberikan spin-off ekonomi untuk pengembangan kreatif Menggunakan teknik kreatif untuk meningkatkan pengalaman pariwisata 6. Menciptakan suasana Pengembangan kreatif produksi pariwisata juga berpangkal dari alam pariwisata itu sendiri. Seperti banyak industri jasa lainnya yang berkembang, persaingan memaksa perusahaan untuk naik ke rantai nilai guna mengembengkan sumber nilai baru. Proses ini terbukti dalam pariwisata budaya, di mana peningkatan pasokan produk budaya dalam banyak kasus telah melampaui permintaan meningkatkan persaingan dan mendorong pencarian model alternatif (Richards and Wilson, 2006). Salah satu tanggapan adalah pergeseran dari budaya pariwisata menuju pariwisata kreatif dan strategi pengembangan kreatif sehingga bisa dikatakan menghasilkan bentuk pengalaman pariwisata yang lebih fleksibel dan inovatif yang lebih sulit untuk dirubah atau ditiru. Adapun upaya pengembangkan kreativitas di kota melalui industri kreatif umum atau strategi creative city dengan menarik kelas kreatif memiliki tingkat keberhasilan yang bervariasi. Di mana kreativitas diterapkan secara lebih spesifik, misalnya dalam bidang kreatif pariwisata atau klaster kreatif. Richards dan Wilson (2006) mengidentifikasi tiga bentuk spesifik pengembangan kreatif yang terkait dengan pariwisata di kota: tempat kreatif, acara kreatif, dan pariwisata kreatif (Tseng et al., 2017) yang terdiri dari: 1. Tempat kreatif, Salah satu tantangan terbesar untuk pengembangan kreatif adalah mengukur dan menanamkan kreativitas dan nilai kreatif di tempat tertentu. Kreativitas cenderung relatif longgar, dan merupakan tantangan utama dalam memastikan bahwa nilai kreatif yang dirangsang oleh sebuah kota juga tetap di sana. Pariwisata adalah tempat mengekspresikan identitas mereka melalui bahasa yang berbeda melalui morfologi fisik, struktur sosial dan ekonomi



24



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



dan interaksi komunikatif, yang dapat dibaca oleh jenis wisatawan tertentu. Tempat secara kreatif didefinisikan ulang melalui penggunaan sementara dengan pengembangan ruang budaya. Hal ini dapat kita temukan seperti “Kota Sementara” sebagai fenomena pop-up yang memberikan dimensi baru pada ruang kota dan menciptakan suatu bentuk ruang ketiga yang mengubah ruang menjadi suatu peristiwa. Fenomena pop-up juga menciptakan hubungan baru dengan penonton di mana objek budaya menjadi pertemuan penting (Baloglu and Pekcan, 2006). 2. Acara kreatif, Acara sering kali menyediakan aktivitas dan animasi yang diperlukan untuk meramaikan ruang kreatif. Oleh karena itu, peran event sebagai elemen kreatif di kota menjadi fokus perhatian utama dalam beberapa tahun terakhir (Tseng et al., 2017). 3. Sebagai Pariwisata yang menawarkan kesempatan kepada pengunjung untuk mengembangkan potensi kreatif mereka melalui kegiatan partisipasi dalam kursus dan pengalaman belajar yang merupakan ciri khas dari negara tujuan di mana mereka melakukan liburan. Perbedaan pariwisata kreatif dengan ruang kreatif atau acara kreatif adalah bahwa pariwisata kreatif jauh lebih bergantung pada keaktifan keterlibatan wisatawan. Namun, seperti yang dikatakan Richards (2011), bentuk-bentuk kreativitas pariwisata yang berkembang di kota-kota berkisar pada keterlibatan kreatif yang sangat aktif hingga pasif melalui kreativitas orang lain, atau bahkan sekadar membeli produk kreatif (Richards and Wilson, 2006).



Bab 2 Efektivitas dan Kreativitas dalam Pembuatan Model Bisnis Pariwisata



25



2.3 Produksi, Konsumsi dan Kreativitas Pariwisata Pariwisata kreatif menyiratkan lebih dari sekadar pencarian ceruk pasar di bidang yang lebih luas dari wisata budaya. Ini mencerminkan pergeseran mendasar dalam penciptaan nilai dari produksi industri pariwisata menuju konsumsi (wisatawan), dengan hubungan esensial pertemuan ruang/peristiwa di jejaring sosial pariwisata baru. Penggerak utama pengembangan pariwisata kreatif menjadi budaya kreatif dalam mencari wisatawan yang berpikiran sama dan disertai kemampuan ekonomi sebagai gaya hidup mereka, dan wisatawan yang mencari titik masuk kreatif ke dalam komunitas lokal. Ruang lingkup pariwisata kreatif yang berkembang dan keragaman pengalaman yang ditawarkan meningkat dan terkait dengan pertumbuhan masyarakat jaringan kontemporer. Terdapat kebutuhan untuk menciptakan keselarasan hubungan antara pengunjung dan penduduk setempat. Hal ini terkait dengan kebutuhan yang berkembang agar sesuai dengan keinginan manusia untuk bertransformasi melalui tindakan, dalam proses di mana wisatawan berperan aktif membuat, memainkan dan menginterpretasikan peran mereka dalam masyarakat (Marques and Richards, 2012). Pertumbuhan pariwisata kreatif dalam beberapa hal menandai pergeseran ke arah pendekatan yang lebih umum untuk kreativitas dalam pariwisata. Kegiatan pariwisata kreatif juga memerlukan identifikasi yang jelas dari proses penciptaan nilai suatu perusahaan. Perusahaan-perusahaan ini menciptakan nilai bagi pelanggan dan memperoleh keuntungan dengan menawarkan nilai yang terkandung dalam konsep, desain, produk, dan layanan untuk memenuhi permintaan dan minat pelanggan. Dalam jaringan masyarakat, nilai secara kolektif diciptakan melalui hubungan dan sirkulasi modal relasional dan bentuk lain melalui jaringan (Tseng et al., 2017). Tindakan ko-kreatif ini semakin berpusat di sekitar yang tidak berwujud dan simbolis, dan menempatkan dirinya di bidang emosional dan spiritual, di mana individu secara aktif mencari cara untuk mengikuti gaya hidup tertentu dalam suasana kreatif tertentu. Tempat dalam pengertian ini merupakan hasil kreasi bersama, memperoleh lebih banyak makna dan berbeda, baik bagi penyedia layanan, lokal masyarakat dan pengunjung. Hal ini juga mengapa kehidupan



26



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



sehari-hari (asli) ditampilkan secara tegas dalam pariwisata kreatif (Maitland, 2010). Pariwisata telah menjadi bagian dari ekonomi budaya atau simbolik. Banyak sektor (termasuk industri seperti furnitur dan desain industry), bentuk-bentuk tertentu dari produksi makanan khusus dan pariwisata. Pengembangan kreatif produksi pariwisata juga dari sifat pariwisata itu sendiri. Seperti banyak industri jasa lainnya, tingginya tingkat persaingan memaksa perusahaan untuk naik ke rantai nilai dan mengembangkan sumber nilai baru. Proses ini terlihat dalam pariwisata budaya, di mana peningkatan pasokan produk budaya dalam banyak kasus melebihi permintaan sehingga meningkatkan persaingan dan mendorong pencarian model alternatif dalam hal pariwisata (Wehrli and Heiniger, 1999). Keterampilan kreatif banyak digunakan sebagai dasar untuk bisnis pariwisata skala kecil, misalnya dalam penyediaan lukisan liburan atau fotografi, pengalaman gastronomi dan liburan spiritual atau holistik. Perkembangan bisnis gaya hidup tersebut bisa dibilang salah satu pendorong utama pengembangan pariwisata kreatif (Richards and Wilson, 2004). Pergeseran ke arah produksi kreatif dipengaruhi oleh meningkatnya daya tarik pekerjaan kreatif. Sejumlah tren di bidang konsumsi juga menunjukkan semakin pentingnya peran kreativitas dalam pariwisata. Di antara tren konsumsi utama yang dikaitkan dengan munculnya kreativitas adalah seperti dibawah ini (Richards and Wilson, 2004): 1. Ketidakpuasan dengan mode konsumsi kontemporer 2. Batasan yang kabur antara pekerjaan dan waktu luang (liburan yang serius, bekerja sambil bermain, gaya hidup kewirausahaan) 3. Meningkatnya keinginan untuk pengembangan diri dan konsumsi yang terampil 4. Rasa lapar alami konsumen postmodern 5. Membangun narasi, biografi dan identitas 6. Daya tarik kreativitas sebagai bentuk ekspresi Dalam hal produksi, kebangkitan kreativitas sering dikaitkan dengan perkembangan experience economy di mana persaingan yang berkembang dapat mengarahkan produsen untuk menambah nilai layanan dengan mengembangkan pengalaman. Pariwisata menjadi pendorong penting dari



Bab 2 Efektivitas dan Kreativitas dalam Pembuatan Model Bisnis Pariwisata



27



proses ini, dengan pengembangan lingkungan pengalaman khusus dan pengemasan ulang berbagai layanan wisata sebagai sebuah pengalaman. Salah satu contohnya adalah pergeseran dari wisata budaya menuju wisata alam pariwisata kreatif dan strategi pengembangan kreatif, yang menghasilkan bentuk pengalaman pariwisata yang lebih fleksibel dan inovatif yang lebih sulit untuk ditiru atau ditiru daripada sekadar layanan (Richards and Wilson, 2004).



2.4 Destinasi Wisata Pariwisata Kreatif Kreativitas memiliki sejumlah keunggulan untuk city branding, antara lain fleksibilitas, kemampuan untuk menargetkan anggota kelas atas dari kelas kreatif, daya tarik gaya hidup kreatif dan hubungan antara kreativitas dan media. Pariwisata kreatif cenderung memasukkan properti pribadi dengan fitur berbeda yang menekankan pembentukan kreatif dan pentingnya pengalaman. Misalnya, Ohridska-Olson dan Ivanov menyatakan bahwa model bisnis pariwisata kreatif terdiri dari faktor permintaan, faktor penawaran, produk, layanan pariwisata kreatif, manfaat dan hasil yang tidak berwujud dan berwujud (Tseng et al., 2017). Perusahaan yang bergerak di bidang kreativitas dapat menerapkan dan menampilkan kreativitas mereka dengan menggunakan lingkungan kreatif (creative press) untuk membangun klaster kreatif, menawarkan produk kreatif sebagai atraksi pariwisata (misalnya, penulis atau pelukis terkenal yang terkait dengan perjalanan atau pariwisata), menggunakan kreativitas proses yang tepat untuk merencanakan kegiatan kreatif (misalnya, lokakarya dan kelas master), dan mempekerjakan orang-orang kreatif untuk membentuk kelas kreatif. Penting juga bagi destinasi pariwisata kreatif untuk menampilkan sumber daya kreatif, yang dapat menghasilkan identitas unik untuk daerah atau kota. Selain itu, tujuan wisata kreatif menyediakan sumber daya kreatif bagi wisatawan dan mempromosikan keterlibatan kreatif mereka. Destinasi pariwisata harus menyesuaikan citra mereka lebih cepat untuk menonjolkan keunikan mereka di pasar pariwisata global. Selain itu, mereka harus menggunakan sumber daya lokal untuk menciptakan merek yang sesuai dengan kekhasan mereka. Langkah ini penting untuk memberikan nilai lebih kepada daerah tertentu, secara bertahap mengembangkan ekonomi budaya yang menonjolkan



28



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



pengetahuan, tradisi, ingatan, citra dan membentuk posisi kompetitif (Graeme, 2003). Sumber daya kreatif lebih berkelanjutan daripada produk budaya berwujud karena pariwisata kreatif memanfaatkan sumber daya wisata yang pada dasarnya adalah proses yang menekankan pengalaman berdasarkan sumber daya alam dan budaya, dan dengan demikian menurut definisi lebih berkelanjutan daripada pariwisata budaya tradisional yang didasarkan pada konsumsi bangunan. Lingkungan. Terakhir, penting untuk merangsang wisatawan untuk berpartisipasi dalam produksi dan konsumsi kreatif yang akan menciptakan citra destinasi. Oleh karena itu, destinasi wisata kreatif harus dipandang sebagai salah satu pilihan potensial untuk mengembangkan pariwisata, memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan lokasi lain (Tan, Luh and Kung, 2014). Jenis perkembangan kreatif diidentifikasi dalam pariwisata terbagi dalam tiga kategori: creative spectacles, creative space, dan creative tourism (Tseng et al., 2017): 1. Creative Spectacles, Semakin pentingnya peristiwa dalam masyarakat jaringan kontemporer diuraikan dalam kumpulan literatur yang merinci hubungan antara peristiwa, ruang dan pariwisat. Kota dan ruang pedesaan menjadi tuan rumah sebuah kegiatan dan pada gilirannya dibentuk oleh lingkungan mereka. Kegiatan pariwisata bertindak sebagai konsentrator dalam hal waktu dan ruang, membentuk simpul penting dalam jaringan kreatif dan menyediakan hubungan langsung antara kreativitas dan pariwisata (Richards, 2011). 2. Creative Space, Manifestasi fisik yang paling jelas dari hubungan antara pariwisata dan kreativitas ditemukan dalam kelompok kreatif atau budaya. Pengelompokan aktivitas kreatif didorong oleh fungsi produksi dan konsumsi, antara orang-orang kreatif, industri kreatif, dan 'buzz' kreatif. Pertumbuhan distrik budaya di mana budaya adalah sumber kemakmuran dan kosmopolitanisme melalui acara dan pusat keunggulan internasional, mendorong sektor bisnis dengan pertumbuhan tinggi seperti industri kreatif, rekreasi komersial dan pariwisata.



Bab 2 Efektivitas dan Kreativitas dalam Pembuatan Model Bisnis Pariwisata



29



Hal ini bisa menjadi bentuk ruang hibriditas, yang dibentuk oleh interaksi antara kelompok atau individu yang berbeda dalam pertemuan kegiatan bersama. Kreativitas menjadi latar tempat-tempat menarik dan dimeriahkan oleh perkembangan industri kreatif tertentu, seperti film, fashion dan desain. Hal ini pada akhirnya memberikan dasar untuk produk pariwisata baru yang beragam di kota-kota. Pengembangan klaster tertentu juga dapat menjadi bagian dari lanskap kreatif yang lebih luas. Pengembangan klaster kreatif sebagai bagian dari pendekatan kota kreatif yang lebih luas, bertujuan untuk menarik wisatawan. Jenis perkembangan ini sering menjadi contoh seperti yang disebut Hutton (2008) sebagai 'kota dalam baru', di mana ekonomi produksi baru dirangsang oleh kehadiran wisatawan budaya dan kreatif, di antara faktor-faktor lainnya. 3. Creative Tourism, Pertumbuhan pariwisata kreatif dalam beberapa hal menandai pergeseran ke arah pendekatan yang lebih umum terhadap kreativitas dalam pariwisata yang ditemukan di lingkungan pedesaan maupun perkotaan. Pendekatan yang matang untuk pariwisata kreatif ditandai dengan pengembangan strategi pengembangan khusus, seperti yang ditemukan di Nelson, Selandia Baru dan Barcelona, yang telah beroperasi selama beberapa tahun tahun. Dalam kasus pariwisata kreatif Selandia Baru, penawaran pariwisata kreatif dibangun di sekitar serangkaian kursus dan lokakarya yang ditawarkan oleh pengrajin lokal. Di Barcelona, pendekatan ini terkait dengan pengembangan hubungan artistik dengan kota-kota lain, menawarkan kesempatan kepada seniman untuk bertemu dan berkolaborasi dengan rekan-rekan yang berbasis di Barcelona. Perekonomian yang didasarkan pada meningkatnya permintaan akan pengalaman yang dibangun di atas nilai tambah yang dihasilkan kreativitas baik dalam produk dan layanan baru maupun yang lebih tradisional. Pergantian kreatif didasarkan pada aset budaya, dan menggunakan keunggulan strategi pembangunan kembali berbasis kreativitas. Sebagai bentuk budaya



30



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



baru, kreativitas membangun ekonomi budaya dengan mengembangkan produk budaya baru. Wisatawan telah menjadi bagian dari produksi dan konsumsi pariwisata, dan mereka lebih memperhatikan tuntutan dan persyaratan pariwisata. Pariwisata kreatif cenderung melibatkan properti pribadi dan berfokus pada pembentukan kreatif dan pentingnya pengalaman. Selain itu, kreativitas telah menjadi strategi kunci pembangunan nasional, regional, dan kota. Konsep pariwisata kreatif menggambarkan sebagai perpanjangan dari reaksi terhadap pariwisata budaya. Wisata kreatif mencari pengalaman interaktif, di mana peningkatan dan akumulasi modal kreatif memungkinkan pengembangan pribadi dan penciptaan identitas dan di mana lebih banyak bentuk dan penampilan asli dilestarikan dan dipamerkan. Selanjutnya, pariwisata berbasis kreativitas merangsang akumulasi modal fleksibel. Dengan demikian, pariwisata kreatif tidak memerlukan pembentukan warisan ganda dan tidak perlu menyediakan pemeliharaan dan pelestarian yang mahal (Tseng et al., 2017).



Bab 3 Model Bisnis Pariwisata di Era Digital



3.1 Pendahuluan Digitalisasi telah merubah cara banyak orang dalam hidup, bersosialisasi, bekerja, bepergian, dan telah membuka peluang baru bagi bisnis pariwisata untuk bersaing di pasar global. Bab ini membahas pengaruh teknologi digital atau biasa disebut digitalisasi terhadap bisnis pariwisata, dengan fokus khusus pada pelaku bisnis pariwisata. Bab ini juga akan menguraikan peran penting pemerintah dalam membangun kerangka kerja yang cocok untuk merubah model bisnis pariwisata konvensional ke model bisnis yang menggunakan teknologi digital dan menuju ke ekosistem pariwisata yang lebih luas, dan mendorong pemerintah untuk membuat sejumlah kebijakan utama tentang penyerapan dan penggunaan teknologi digital dalam bisnis pariwisata. Perubahan dan pertumbuhan penggunaan teknologi digital telah merubah cara orang dalam beraktivitas sehari-hari seperti bersosialisasi dengan teman dan keluarga, karyawan beraktivitas dalam pekerjaan, pelaku bisnis melakukan kegiatan bisnis, dan pelancong bepergian ke tempat-tempat tujuan wisata. Teknologi digital juga telah memengaruhi kegiatan bisnis pariwisata dalam mengelola bisnisnya. Penggunaan teknologi digital cukup bervariasi di



32



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



berbagai tempat, sektor, organisasi, dan negara. Tingkat adaptasi dan adopsi teknologi yang tidak merata oleh pelaku bisnis pariwisata telah memunculkan kesenjangan di antara pelaku bisnis pariwisata yang telah memanfaatkan teknologi digital dan dapat diakses secara global, dan bisnis pariwisata mikro yang masih menggunakan cara bisnis konvensional yang menggunakan teknologi lama. Teknologi digital di bisnis pariwisata telah memberikan peluang yang mengembirakan sekaligus memunculkan hambatan yang menyedihkan bagi pelaku bisnis pariwisata yang tidak mau melakukan adaptasi dan adopsi teknologi digital. Banyak pelaku bisnis pariwisata memberikan perhatian pada cara untuk menjangkau pasar dan pelanggan baru yang letaknya berjauhan secara geografis, melibatkan pelanggan untuk berinteraksi menyampaikan kepuasan pengalamannya setelah mengkonsumsi produk dan layanan yang dirasakan dari bisnis pariwisata, dan pelaku bisnis pariwisata dalam membangun merek melalui pemasaran digital dan ecommerce. Teknologi digital ini memungkinkan bisnis pariwisata mudah menjangkau mitra usaha dan pelanggannya, meningkatkan konektivitas dengan mitra usaha dan pelanggannya, memfasilitasi pelaku bisnis pariwisata dalam melakukan transaksi keuangan, dan melibatkan pelanggan dalam mempromosikan keunggulan produk dan layanan dari bisnis pariwisata. Namun di sisi lain, di tengah pasar global yang semakin kompetitif, teknologi ini menjadi kurang efektif dalam meningkatkan produktivitas atau inovasi. Perkembangan teknologi seringkali muncul secara tidak terduga. Saat ini, teknologi digital muncul dalam bentuk yang dapat mendukung peningkatan produktivitas, misalnya cloud computing, data analytics, revenue management software. Kemudian teknologi inovatif digital lainnya misalnya augmented reality, geotagging dapat membantu dalam menghasilkan, menyesuaikan pengguna dengan cara yang lebih baru, pengunjung baru, produk dan layanan baru, dan pengalaman yang baru. Namun umumnya, binsis pariwisata masih menunjukkan tingkat yang rendah dalam mengadaptasi dan mengadopsi teknologi tersebut, (OECD, 2018c). Dengan demikian dapat dikatakan bahwa transformasi digital dapat mendorong bisnis pariwisata ke cara yang baru. Teknologi digital dalam bisnis pariwisata memberikan dampak yang besar untuk seluruh sektor bisnis pariwisata, untuk semua ukuran, struktur dan rantai nilai (value chain) operasional pariwisata. Oleh karena itu, transformasi digital dalam bisnis pariwisata menjadi tantangan bersama baik pemerintah sebagai pembuat kebijakan publik, dan seluruh pemangku kepentingan yang terlibat dalam bisnis pariwisata.



Bab 3. Model Bisnis Pariwisata di Era Digital



33



3.2 Memahami Transformasi digital Digitalisasi adalah proses konversi data dan proses analog ke dalam format yang dapat dibaca mesin, sedangkan digitalisasi adalah penggunaan teknologi dan data digital yang saling terhubung yang dapat menghasilkan aktivitas baru atau perubahan aktivitas yang sudah ada. Transformasi digital mengacu pada efek ekonomi dan sosial dari digitalisasi. Organisasi Kerjasama Dan Pembangunan Ekonomi (OECD) dalam sebuah laporan yang berjudul Going Digital menyebutkan bahwa digitalisasi telah mendorong pemerintah untuk membuat kebijakan publik, dan digitalisasi telah meningkatkan cara kehidupan manusia dalam kesehariannya. Menyoroti kesenjangan yang terjadi antara perkembangan teknologi dan kebijakan publik, kesenjangan ini perlu dipersempit secara signifikan agar menghasilkan manfaat yang tinggi dan dapat mengatasi tantangan era digital. Saat ini, masih banyak ditemukan kebijakan publik peninggalan era pradigital yang masih menyulitkan dalam memahami perubahan atau transformasi yang sedang berlangsung sehingga berdampak pada kesulitan dalam mengadopsi dan mengadaptasi transformasi digital. Pemahaman transformasi digital sangatlah penting karena transformasi digital memengaruhi seluruh kehidupan ekonomi dan masyarakat. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam mengembangkan kebijakan yang sesuai dengan era digital, yaitu: 1. Perlu mewaspadai faktor utama dari ekosistem teknologi digital yang berkembang dan mengidentifikasi peluang dan tantangan yang dihasilkan dari penerapan teknologi digital. 2. Pelu memahami perubahan data dan aliran data yang sedang berkembang dengan cepat dapat memengaruhi kehidupan sosial dan ekonomi individu dan masyarakat secara lebih luas, dan 3. Perlu mengdentifikasi perangkat utama dari transformasi digital, termasuk memahami bagaimana teknologi digital dapat mendorong dan mengembangkan model bisnis baru, dan apa pengaruhnya terhadap kebijakan publik, OECD (2019b) Dengan ini dapat dikatakan bahwa digitalisasi dapat memberikan peluang yang belum pernah dirasakan sebelumnya oleh pelaku bisnis pariwisata dalam



34



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



mengembangkan produk dan layanan pariwisata yang baru, menjangkau pasar dan pelanggan yang baru, mengadopsi model bisnis yang baru dan proses baru dalam bisnis pariwisata, dan dapat meningkatkan posisi pelaku bisnis pariwisata dalam rantai nilai pariwisata global dan berintegrasi ke dalam ekosistem digital. Digitalisasi dapat memberikan manfaat yang signifikan bagi pelaku bisnis pariwisata. Digitalisasi dapat membantu pelaku bisnis pariwisata menjadi lebih efisien dari segi waktu dan sumber daya, sehingga pelaku bisnis pariwisata dapat fokus pada pekerjaan yang bersifat strategis, dan mengalokasikan kemampuannya untuk mengembangkan model bisnis baru, memasuki pasar baru, atau go international. Namun, faktanya bisnis pariwisata banyak dihuni oleh pelaku bisis Usaha Kecil dan Menengah (UKM) yang masih tertinggal dalam transisi digital (OECD, 2019d), dan masih berjuang untuk memahami peluang dan menuai manfaatnya. Pelaku bisnis pariwisata UKM yang tidak melakukan adaptasi dan mengadopsi teknologi digital lambat laun pelaku bisnis tersesbut akan tertinggal, apalagi berkembang di masa depan bahkan tidak akan bertahan. Destinasi wisata, dan pelaku bisnis pariwisata yang ingin menjangkau pasar yang lebih luas sepenuhnya perlu mengadopsi dan beradaptasi dengan teknologi digital agar tetap memiliki daya saing, dan terus meningkatkan kemempuan kreatifnya dan terus melakukan inovasi, produktivitas, dan penciptaan nilai sehingga memiliki produk layanan yang unik yang tidak dimiliki oleh pesaing utamanya. Dalam hal ini, pembuat kebijakan memiliki peran penting untuk membantu bisnis pariwisata dari semua ukuran, termasuk perusahaan yang sangat konvensional dan kecil untuk mengubah paradigma dan mengambil bagian dalam transformasi digital, dan berkembang bersama dalam menanggapi perubahan teknologi.



3.3 Tren Digital Mendorong Perubahan dalam Bisnis Pariwisata Digitalisasi adalah proses di mana teknologi dan manajemen berbasis data yang dapat mengubah sistem dan kehidupan sosial dan ekonomi. Go global atau keinginan untuk masuk ke pasar global, konvergensi teknologi canggih dan konektivitas sosial dan ekonomi yang meningkat telah mendorong pelaku bisnis pariwisata untuk mengadopsi teknologi digital. Di sektor pariwisata



Bab 3. Model Bisnis Pariwisata di Era Digital



35



yang sangat mengglobal, digitalisasi berpotensi mendorong pelaku bisnis pariwisata untuk terus melakukan inovasi, menghasilkan efisiensi ekonomi dan dinamisasi lingkungan, dan meningkatkan produktivitas. (OECD, 2017a). Misalnya, sebuah penelitian dari Australia menunjukkan bahwa melalui pemanfaatan alat digital dapat menyelamatkan usaha kecil secara umum. Usaha kecil pada penelitian ini adalah usaha yang mempekerjakan 1 sampai dengan 19 karyawan dan bekerja sepuluh jam seminggu dapat meningkatkan pendapatan sebesar 27 persen (ANZ, 2018). Kinerja bisnis pariwisata ini dapat dicapai karena semua kapasitas bisnis pariwisata dari semua ukuran mau mengembangkan model bisnisnya dengan mengadopsi teknologi digital, terlibat secara efektif dalam ekosistem nilai global, dan mengadopsi cara kerja baru yang berdasarkan data. Sehingga pelaku bisnis pariwisata akan meningkatkan produktivitas dan hasilnya dapat meningkatkan kesejahteraan sosial dan ekonomi di masa depan (Andrews, Nicoletti dan Timiliotis, 2018). Digitalisasi adalah proses merubah model dan praktik bisnis dan menjaga ekosistem dengan memanfaatkan teknologi dan data digital. Misalnya, konsep ekonomi berbagi, konsep ini telah berkembang dalam 10 tahun terakhir sebagai hasil dari teknologi platform baru dan inovasi model bisnis untuk menciptakan nilai baru dari aset tersembunyi atau tidak terpakai. Nilai sektor ride sharing (konsep layanan untuk berbagi tumpangan bagi para pengguna jasa transportasi massal) pada tahun 2019 diperkirakan mencapai USD 61 miliar, dan nilai sektor akomodasi berbagi diharapkan mencapai USD 40 miliar pada tahun 2022. Price Waterhouse Cooper (PwC) memperkirakan nilai sharing economy akan mencapai USD 335 miliar pada tahun 2025. Namun, transformasi tekologi digital dan aliran data sangat bervariasi tidak merata sehingga peluang dan tantangan yang dialami di berbagai sektor, negara, dan organisasi sangat bervariasi. (PwC, 2016). Penelitian terbaru yang dilakukan oleh Komisi Eropa (european commission) menemukan perbedaan signifikan dalam penyerapan teknologi digital dalam pariwisata di seluruh Eropa. Negara-negara Nordik (misalnya Denmark, Finlandia, Islandia, Norwegia dan Swedia), menunjukkan penyerapan teknologi digital yang lebih tinggi daripada di Eropa timur (misalnya Hongaria, Rumania, Bulgaria, Bosnia dan Kroasia, dan Mecedonia) dan Eropa selatan (misalnya Yunani, Italia, Spanyol, Portugal, Malta, Vatikan, San Marino dan Andorra). Penelitian yang sama menemukan bahwa UKM pariwisata tertinggal dari perusahaan besar dalam penyerapan teknologi canggih seperti data analytics, cloud computing, dan geotagging, UKM



36



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



pariwisata hanya menyerap teknologi e-marketing dan e-commerce dasar. (Dredge et al., 2018). Dengan semakin banyaknya konsumen yang menggunakan teknologi digital untuk mencari tempat tujuan wisata, merencanakan bepergian (travelling), dan memesan akomodasi perjalanan dan penginapan, menjadi semakin penting bagi bisnis pariwisata untuk mengadopsi dan mengadaptasi teknologi digital kemampuan tingkat lanjut.



3.4 Memahami Model Bisnis, Rantai Nilai, dan Ekosistem Model bisnis menggambarkan pemikiran tentang bagaimana sebuah organisasi menciptakan, memberikan, dan menangkap nilai-nilai baik ekonomi, sosial, ataupun bentuk-bentuk nilai lainnya. Istilah model bisnis, karena itu, dipakai untuk ruang lingkup luas dalam konteks formal dan informal untuk menunjukkan aspek inti suatu bisnis, termasuk mencakup maksud dan tujuan, apa yang ditawarkan, strategi, infrastruktur, struktur organisasi, praktik-praktik niaga, serta kebijakan-kebijakan dan proses-proses operasional. Model bisnis mengacu pada kemampuan atau kapasitas organisasi internal dan kemampuan menjalin hubungan dengan entitas eksternal. Rantai nilai adalah hubungan vertikal dalam proses produksi konsumsi yang menggambarkan bagaimana perusahaan sektor swasta bekerja sama dengan pemerintah dan masyarakat sipil menerima atau mengakses sumber daya sebagai input, menambah nilai melalui berbagai proses (misalnya perencanaan, pengembangan, pembiayaan, pemasaran, distribusi, penetapan harga, positioning) dan menjual produk, layanan, dan pengalaman pariwisata yang dihasilkan. Ekosistem nilai global mengacu pada serangkaian hubungan dan pertukaran yang dimediasi teknologi, terdistribusi, dan dinamis antara mereka yang menciptakan, mengkonsumsi, dan berbagi nilai dalam bisnis pariwisata. Ini termasuk interaksi antara entitas hidup dan tak hidup (misalnya konsumen, produsen, pemerintah, komunitas, alam, teknologi digital, dan infrastruktur). Terlepas dari penyerapan teknologi digital yang tidak merata oleh UKM pariwisata, transformasi digital telah dan akan terus memiliki dampak besar pada pariwisata. Ekonomi digital merubah proses komunikasi dengan



Bab 3. Model Bisnis Pariwisata di Era Digital



37



wisatawan dan pemasaran layanan pariwisata, dan membuka cara baru dan sangat kreatif dalam memberikan layanan pariwisata dan meningkatkan pengalaman wisatawan. Ekonomi digital merubah cara kerja distribusi layanan, dan juga menghadirkan peluang untuk memanfaatkan kemajuan digital untuk menangani transaksi, menangkap dan memproses informasi dan data tentang penawaran dan permintaan pariwisata, serta meningkatkan dan menghubungkan operasi di sepanjang rantai nilai dan ekosistem pariwisata. World Economic Forum (WEF, 2017), memperkirakan hingga 2025, digitalisasi akan menciptakan nilai tambah hingga USD 305 miliar untuk sektor pariwisata saja melalui peningkatan profitabilitas, sementara sekitar USD 100 miliar nilai dihasilkan di sektor tersebut yang akan beralih dari UKM pariwisata tradisional ke UKM pariwisata yang telah mengadopsi teknologi digital baru dengan model bisnis inovatif dan mampu menciptakan nilai dalam produk dan layanan pariwisata. Transformasi digital juga diperkirakan akan menghasilkan manfaat senilai USD 700 miliar bagi pelanggan dan masyarakat melalui pengurangan jejak lingkungan, peningkatan keselamatan dan keamanan, dan penghematan biaya dan waktu bagi pelanggan. Dari sisi permintaan, transformasi digital di bisnis pariwisata akan didorong antara lain oleh kebiasaan konsumsi Milenial (lahir di awal 1980-an hingga pertengahan 1990-an) dan Generasi Z (lahir di akhir 1990-an hingga awal 2010-an) dari negara-negara berkembang. Sebagian besar generasi ini akan menjadi wisatawan domestik dan internasional pada tahun 2040. (OECD, 2018a). Gen Z dan Milenial adalah penduduk asli digital yang tumbuh dengan cepat dan mengakses langsung ke informasi yang dimungkinkan oleh teknologi digital, cara mereka menggunakan dan apa yang mereka harapkan dari teknologi akan terus memengaruhi cara penawaran produk dan layanan pariwisata disampaikan. Tren digitalisasi dalam bisnis pariwisata meliputi: peningkatan penggunaan sumber online dan platform seluler untuk mendapatkan informasi dalam tahap perencanaan travelling (misalnya situs web, media sosial), dikombinasikan dengan penurunan penggunaan sumber offline (misalnya pusat informasi pengunjung, media cetak, pramutamu hotel); kecenderungan untuk tetap online atau terhubung untuk mencari dan menjelajahi, berbagi pengalaman dan mendapatkan pembaruan secara real time; dan peningkatan penggunaan metode pembayaran e-commerce dibandingkan penggunaan uang tunai. Selain itu, Milenial dan Gen Z telah terlibat dalam berbagi kepemilikan yang lebih baik jika dibandingkan dengan generasi sebelumnya, dan Milenial dan gen Z memiliki tingkat kepedulian



38



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



yang lebih tinggi dalam ekonomi berbagi (berbagi akomodasi, berbagi perjalanan, pertukaran mata uang, dan crowdsourcing). Sementara banyak tantangan dan peluang bagi UKM pariwisata digital dengan UKM pada umumnya, pariwisata merupakan proposisi yang unik karena beberapa alasan. Misalnya, sektor pariwisata sangat terfragmentasi dan heterogen dan mencakup berbagai industri dengan struktur ganda dari mulai kelompok usaha besar sampai dengan usaha yang sangat kecil. Sektor ini juga merupakan 'intensif informasi', yang berarti banyak layanan pariwisata siap untuk digitalisasi. Memahami penyerapan digital oleh UKM pariwisata sangat relevan karena sekitar 85% dari perusahaan dengan peran utama dalam penyampaian layanan pariwisata di negara-negara OECD adalah UKM (misalnya, layanan akomodasi dan makanan, agen perjalanan, operator tur), dibandingkan dengan sekitar dua sepertiga untuk ekonomi yang lebih luas. Meskipun mereka merupakan mayoritas bisnis pariwisata, UKM dan perusahaan mikro menghadapi lebih banyak kesulitan untuk berintegrasi secara vertikal daripada perusahaan besar (seperti jaringan hotel di subsektor akomodasi) dan untuk menjangkau pelanggan potensial. Ciri khas lain dari sektor pariwisata adalah bahwa perusahaan bisnis pariwisata beroperasi di pasar global sambil tetap memberikan layanan di tingkat lokal, sebagai bagian dari penawaran tujuan wisata yang unik. Distribusi geografis bisnis pariwisata hanya dibatasi oleh daya tarik dan aksesibilitas destinasi. Bisnis digital seperti agen perjalanan online dan platform akomodasi telah berhasil menghubungkan produk dan layanan pariwisata dengan pelanggan di mana saja secara real time, serta secara signifikan meningkatkan jangkauan pasar untuk UKM pariwisata. Akibatnya, banyak UKM pariwisata setidaknya sebagian bergantung pada perusahaan perantara yang lebih besar, sementara pada saat yang sama UKM pariwisata dituntut oleh konsumen akan kualitas dan efisiensi (misalnya, tuntutan layanan terbaik dengan harga serendah mungkin). Seperti halnya di banyak sektor, transformasi teknologi digital sebagian besar menyebar melalui aspek bisnis pariwisata modern di mana faktor gaya hidup sangat memengaruhi reputasi dan kelangsungan hidup bisnis UKM di sektor pariwisata jika UKM pariwisata tersebut menghindari risiko untuk melakukan inovasi. Perkembangan teknologi secara progresif mengubah rantai nilai pariwisata dan posisi UKM pariwisata di dalamnya, teknologi digital memungkinkan model bisnis UKM periwisata berkembang dengan menawarkan cara baru bagi UKM untuk berkolaborasi dengan menjalin



Bab 3. Model Bisnis Pariwisata di Era Digital



39



hubungan atau berjejaring dengan mitra potensial (misalnya untuk menghadirkan pengalaman pengunjung yang terintegrasi). Saat ini, rantai nilai pariwisata telah berubah menjadi ekosistem nilai global karena konsumen dapat mengakses langsung ke bisnis pariwisata yang bertanggung jawab untuk memberikan produk dan layanan wisata, atau pengalaman pariwisata yang menyenangkan. (Skift dan Adobe, 2018; Visa, 2017). Saat ini, otomatisasi dan robotika menjadi tren utama dalam bisnis pariwisata dengan aplikasi yang dikembangkan untuk bisnis pariwisata fisik maupun online. Misalnya, banyak tugas yang dulunya ditangani oleh manusia sekarang diambil alih oleh robot atau sistem otomatis seperti chatbots. Chatbots telah digunakan secara luas di seluruh industri dan dirancang untuk membantu orang menemukan dan memesan tur, transportasi, dan akomodasi dengan mengajukan serangkaian pertanyaan. Contoh yang lebih canggih mungkin termasuk robot "staf" yang digunakan oleh beberapa hotel untuk menjalankan meja resepsionis atau bahkan menyajikan makanan dan minuman. (Ivanov dan Webster, 2019). Pengembangan dan adopsi teknologi baru diperkirakan akan terus berlanjut di masa depan, didorong oleh sifat kumulatif dan laju perubahan teknologi yang eksponensial, konvergensi teknologi ke dalam kombinasi baru, pengurangan biaya yang dramatis, munculnya model bisnis digital baru dan penurunan biaya masuk. (UNCTAD, 2018). OECD sebelumnya menyampaikani hasil penelitian tentang teknologi pendukung yang membentuk masa depan pariwisata, hasil penelitiannya menyoroti kebutuhan untuk mengembangkan pemahaman yang lebih baik tentang tantangan dan peluang yang muncul dari kemajuan teknologi digital untuk pembuatan kebijakan yang tepat. (OECD, 2018a; OECD, 2019a). Ekonomi digital menawarkan peluang bagi bisnis pariwisata dari semua ukuran dalam mengakses pasar yang baru dan menawarkan layanan pariwisata yang baru kepada konsumen secara global, dan peluang untuk meningkatkan daya saing, kinerja, dan produktivitas. Khususnya bagi UKM pariwisata, ekonomi digital dapat meningkatkan kemampuan untuk mengakses pasar, dan memfasilitasi akses ke pasar global dan membangun jaringan pengetahuan dengan biaya yang relatif rendah (OECD, 2017b). Namun, digitalisasi di usaha mikro dan kecil pariwisata telah diidentifikasi sebagai tantangan khusus dalam kaitannya dengan produktivitas karena sering kali terkendala oleh sumber daya atau modal (European Commission, 2017;



40



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



OECD, 2019a). Data OECD menunjukkan bahwa kesenjangan penyerapan teknologi digital antara perusahaan besar dan kecil telah menyempit di sebagian besar negara dalam hal konektivitas karena kehadiran web. Kesenjangan ini tetap muncul dalam penyerapan teknologi yang lebih maju. Dalam upaya menjembatani kesenjangan ini, Komisi Eropa mengembangkan Jaringan Pariwisata Digital, sebuah forum informal yang dirancang untuk mempertemukan pemangku kepentingan publik dan swasta untuk membahas tantangan dan peluang bersama yang terkait dengan transformasi digital industri pariwisata di Uni Eropa, dan pertukaran praktik untuk meningkatkan kapasitas inovasi para pengusaha pariwisata, khususnya UKM. Dengan bantuan Jaringan Pariwisata Digital, Komisi Eropa melakukan konsultasi pemangku kepentingan tentang pariwisata dan digitalisasi. Laporan temuan tahun 2018 memberikan rekomendasi untuk meningkatkan penyerapan digitalisasi pariwisata di Uni Eropa. Sebagai tindak lanjut dari pekerjaan ini, Jaringan Pariwisata Digital memfokuskan pada isu-isu digitalisasi pariwisata tingkat tinggi melalui diskusi dan acara pemangku kepentingan. Menyadari akan manfaat dari revolusi digital, manfaat tersebut akan bergantung pada kombinasi investasi dalam infrastruktur digital, dan pengembangan keterampilan modal manusia dan inovasi dalam model dan proses bisnis. (OECD, 2019d). Investasi tersebut akan menjadi kunci untuk membuka peluang dari transisi digital bagi UKM pariwisata. Hal ini membutuhkan investasi dalam keterampilan dan masukan teknis yang diperlukan untuk memfasilitasi adopsi dan penggunaan teknologi baru secara efektif, juga dalam perubahan organisasi, inovasi proses, dan model bisnis baru, atau biasa disebut sebagai 'aset berbasis pengetahuan'. (OECD, 2018c). Tingkat keberhasilan dan dampak dari transformasi digital dalam bisnis pariwisata sulit untuk dinilai tanpa adanya data yang komprehensif, bukti yang tersedia menunjukkan bahwa adopsi teknologi digital di sektor ini tidak konsisten, dan masih banyak yang dapat dilakukan pemerintah untuk mendukung transisi digital. Data dan temuan dari sektor lain juga menunjukkan bahwa masih terdapat potensi keuntungan yang relevan untuk bisnis pariwisata: manajemen berbasis data dapat meningkatkan pengambilan keputusan dan meningkatkan produktivitas; teknologi digital khususnya sistem operasional yang saling terhubung secara signifikan dapat mengurangi biaya; dan otomatisasi dapat meningkatkan efisiensi proses penjualan. (OECD, 2017a; Brynjolfsson et al., 2011).



Bab 3. Model Bisnis Pariwisata di Era Digital



41



Kebijakan akan berdampak signifikan pada laju transformasi dan dapat meningkatkan manfaat sosial, ekonomi, dan lingkungan yang positif. (WEF, 2019). Prioritas penting bagi sektor pariwisata adalah memfasilitasi adopsi teknologi baru di UKM pariwisata, memberdayakan UKM pariwisata untuk mengimbangi permintaan konsumen yang terus berkembang, dan mendukung digitalisasi saluran pemasaran serta model dan proses bisnis. Hambatan untuk berpartisipasi dalam ekonomi digital membuat UKM pariwisata dapat berpartisipasi dan memanfaatkan inovasi yang terjadi di tingkat ekosistem. (European Commission, 2017; OECD, 2017a). Pemerintah memiliki peran penting dalam membentuk kondisi transformasi digital UKM pariwisata, serta mendukung bisnis ini untuk mengadopsi dan beradaptasi dengan model bisnis yang disempurnakan secara digital dan berintegrasi ke dalam ekosistem nilai digital. Pemahaman tentang transformasi digital, dan tantangan bagi UKM pariwisata telah memberikan dasar untuk mengembangkan kebijakan yang tepat dan efektif. Tantangan utama bagi pembuat kebijakan adalah bagaimana membuka peluang ini sampa berhasil sambil memastikan tidak ada yang tertinggal.



3.5 Teknologi yang Cocok untuk Pariwisata Digital Kemajuan teknologi memberikan dampak yang mendalam pada sektor pariwisata. Inovasi ini berkisar dari teknologi manajemen bisnis (misalnya teknologi seluler komputasi awan, otomatisasi dan robotika canggih, blockchain, analisis data, komputasi awan), hingga teknologi yang menghasilkan produk, layanan, dan pengalaman pariwisata yang inovatif (misalnya virtual atau augmented reality, Internet of Things), dan teknologi yang membantu, memahami, dan terhubung dengan pasar (misalnya analisis data, komputasi awan, dan kecerdasan buatan). (OECD, 2017c). (Kotak 3.1). Kotak 3.1. Mengaktifkan teknologi yang membentuk ekosistem pariwisata Teknologi seluler cloud computing. Teknologi cloud computing, WiFi, dan paket seluler internasional membuat perangkat seluler semakin meluas dan alat bantu perjalanan penting, termasuk untuk mengakses informasi tujuan secara real time, pemesanan online, pembayaran seluler. Teknologi cloud



42



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



memungkinkan UKM pariwisata untuk mengelola bisnis mereka dari mana saja tersedia internet berkecepatan tinggi. Analisis data. Di era digital, konsumen dan bisnis sama-sama terus menghasilkan data baru. Kapasitas bisnis untuk menggunakan data mendorong model bisnis dan produktivitas baru. Analisis data dapat memprediksi preferensi pelanggan dan menyalurkan perilaku pembelian konsumen. Ini juga digunakan untuk manajemen pendapatan dan untuk menerapkan penetapan harga dinamis. Karyawan UKM pariwisata harus mengembangkan keterampilan untuk menjadi bagian dari ekosistem berbasis data ini dan masalah privasi, berbagi data adalah perhatian utama pemerintah. Kecerdasan Buatan. Kecerdasan buatan, chatbot, dan teknologi suara memungkinkan pelanggan melakukan pencarian internet, check-in digital, mengakses layanan front office digital, dan asisten suara. Teknologi ini menawarkan layanan sesuai permintaan yang dipersonalisasi, disesuaikan, yang memfasilitasi perjalanan tanpa hambatan. Internet of Things (IoT). IoT dapat mendorong sektor pariwisata yang kaya data dan mendukung pariwisata cerdas dengan membuat wisata kota lebih efisien. Interoperabilitas sensor, data, dan otomatisasi menghasilkan informasi real time untuk pemasaran dan pengelolaan pariwisata, untuk meningkatkan pengalaman pengunjung, meningkatkan efisiensi operasional dan sumber daya sekaligus mengurangi dampak lingkungan (Simarmata, Muttaqin, et al., 2022). Augmented Reality/Virtual reality (AR/VR). Sistem augmented reality menunjukkan objek virtual di dunia nyata (Simarmata, Simbolon, et al., 2022). Penggunaan dalam pariwisata dapat dapat menggantikan materi pemasaran dan periklanan berbasis kertas, meningkatkan pengalaman pengunjung di tempat tujuan wisata, dan memandu perjalanan pengguna melalui sistem transportasi umum secara real time. Blockchain. Blockchain dapat digunakan di seluruh rantai pasok. Keuntungan di masa depan akan melihat aplikasi ramah pengguna yang disesuaikan untuk bisnis pariwisata dari semua ukuran untuk meningkatkan transparansi pengguna end to end (Fadhillah et al., 2022). Karena sifat layanan bisnis pariwisata yang padat informasi, luasnya informasi yang tersedia, dan kemudahan pemesanan, pariwisata telah mengungguli sektor lain dalam hal pangsa bisnis yang melakukan penjualan online di 28 negara OECD, dengan pengecualian Kanada, Finlandia dan Inggris (Gambar



Bab 3. Model Bisnis Pariwisata di Era Digital



43



3.1). Data OECD (2019f) menunjukkan bahwa rata-rata 77% bisnis layanan akomodasi dan makanan dan minuman di negara-negara OECD memiliki situs web atau beranda dan 70% menggunakan media sosial. Sektor pariwisata telah menggunakan e-commerce, karena platform online dan sistem pembayaran telah mengubah cara orang membeli produk perjalanan wisata. Sebuah laporan tentang electronic commerce (e-commerce) di Uni Eropa menyoroti bahwa lebih dari 70% pengguna internet melakukan setidaknya satu pembelian barang dan jasa secara online selama periode 12 bulan sebelumnya untuk penggunaan pribadi. Dari kelompok tersebut, lebih dari setengah (54%) membeli akomodasi perjalanan dan liburan, produk pakaian dan perlengkapan olahraga dibeli oleh sekitar dua pertiga (65%). E-shoppers dalam kelompok usia 25-54 membeli produk perjalanan dan liburan (57%). Temuan juga menunjukkan bahwa proporsi e-shoppers sangat bervariasi di seluruh Uni Eropa, mulai dari 29% di Rumania, hingga 91% di Inggris. (Eurostat, 2020). Transformasi digital secara progresif telah menyentuh semua sektor dalam perekonomian, transformasi digital melakukannya dengan kecepatan dan jangkauan yang berbeda.



Gambar 3.1: Pangsa bisnis pariwisata melalui penjualan e-commerce, 2018 Calvino dkk. (2018), berpendapat bahwa untuk menilai intensitas digital sektor pariwisata dapat dilakukan dengan melihat komponen teknologi digitalisasi (misalnya investasi Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK) berwujud dan tidak berwujud, pembelian barang dan jasa TIK menengah, robot), modal manusia yang diperlukan untuk menerapkan teknologi dalam produksi (intensitas spesialis TIK), dan cara teknologi digital memengaruhi cara perusahaan berinteraksi dengan pasar (penjualan online). (OECD, 2019c).



44



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Dengan demikian dapat dikatakan bahwa bisnis pariwisata memiliki potensi signifikan yang belum dimanfaatkan secara maksimal dalam hal adopsi dan penerapan solusi digital, meskipun bisnis pariwisata dapat memperoleh manfaat dari investasi TIK di sektor lain melalui outsourcing kegiatan bisnis tertentu (misalnya penjualan dan periklanan online).



3.6 Potensi Transformasi Digital untuk Bisnis Pariwisata Beberapa bisnis digital paling inovatif dan bernilai tinggi beroperasi di sektor pariwisata meskipun sebagian besar menganggap diri mereka sebagai perusahaan rintisan teknologi (start up), bukan bisnis pariwisata, misalnya Airbnb, Uber, Booking.com, dll.). Raksasa digital ini didukung oleh teknologi digital, memiliki kemampuan penskalaan global, dapat menarik modal ventura, dan karenanya berbeda secara signifikan dari UKM pariwisata tradisional dalam hal pertumbuhan bisnis mereka. Mereka beroperasi bersama 'long tail' dari bisnis pariwisata yang ada dengan tantangan kompleks dalam digitalisasi perjalanan atau travelling mereka (OECD, 2019; PATA, 2018), yang pada gilirannya memunculkan tingkat inovasi dan keunggulan kompetitif yang berbeda. Misalnya, platform berbagi akomodasi dapat menggunakan teknologi untuk menskalakan secara efisien dengan biaya marjinal dan memperoleh keuntungan pasar untuk dengan cepat menjadi market leader di sektor akomodasi. Oleh karena itu, membuka potensi teknologi digital atau digitalisasi dalam pariwisata memerlukan pendekatan yang bernuansa menjawab tantangan unik yang dialami di berbagai bagian sektor pariwisata, dan di berbagai jenis bisnis pariwisata. Mengatasi tantangan yang dihadapi bisnis pariwisata dalam digitalisasi perjalanan mereka dapat sangat bervariasi tergantung pada: 1. Jenis, ukuran dan karakteristik bisnis pariwisata, dan subsektornya (misalnya transportasi, akomodasi, layanan pribadi). (Calvino et al., 2018; OECD, 2019).



Bab 3. Model Bisnis Pariwisata di Era Digital



45



2. Kemampuan dalam mengakses teknologi, informasi, keahlian, saran, pendampingan, dan sumber daya serta dukungan lainnya. (Eurpean Cpmmision, 2017). 3. Kemampuan manajemen dan pembuatan strategi, yang membentuk sejauh mana pemilik bisnis merasakan peluang, merasakan risiko, dan termotivasi untuk menangkap peluang. (Rachinger et al., 2018). 4. Lokasi bisnis, konteks sosial dan ekonomi, serta akses dan ketersediaan teknologi digital. (Dredge et al., 2018). Gambar 3.2 menggambarkan hasil survei untuk memberikan masukan untuk pemerintah dalam mengungkapkan tantangan digitalisasi UKM pariwisata. Inisiatif masukan untuk menyusun kebijakan dikelompokkan dalam lima kategori yang saling terkait, dengan hasil survei dirangkum sebagai berikut: 1. Penyerapan teknologi: Hambatan untuk menyerap teknologi berkisar pada akses ke infrastruktur digital, seperti internet berkecepatan tinggi dan jaringan WiFi, yang diperlukan untuk mengakses teknologi yang lebih maju seperti cloud computing dan analitik data. Kecepatan internet memengaruhi layanan pemesanan, pemasaran, dan operasi bisnis lainnya. Austria, Chili, Prancis, Yunani, Spanyol dan Swedia, di antara negara-negara lain mencatat bahwa UKM dan usaha mikro pariwisata cenderung memiliki tingkat penyerapan yang lebih rendah, yang memengaruhi visibilitas dan reputasi bisnis. Pengalaman pengunjung di tempat tujuan wisata mungkin memerlukan broadband seluler berkecepatan tinggi. Wisata jalan kaki yang inovatif, misalnya, mungkin mengandalkan akses WiFi ke layanan cloud, penandaan geografis, dan augmented reality memberikan manfaat untuk menghidupkan pengalaman dan simulasi historis pengunjung seperti yang dikuratori oleh inisiatif Heritage in Motion. Pemerintah daerah didorong untuk menyediakan WiFi di tempat umum untuk mendukung penyampaian pengalaman pengunjung yang lancar, terbukti di Korea. 2. Akses ke sumber daya: Kurangnya akses ke keuangan, informasi, jaringan pengetahuan, keterampilan, dan waktu dapat menjadi hambatan bagi transformasi digital. (OECD, 2019d). UKM pariwisata



46



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



mungkin kekurangan cadangan modal, mengalami kesulitan memenuhi syarat untuk pinjaman atau kredit tradisional, atau menganggap investasi terlalu berisiko. Hal ini membatasi keinginan UKM pariwisata untuk berinvestasi dalam teknologi digital ketika UKM mengkhawatirkan pengembalian investasi. Untuk mengatasi hambatan ini, misalnya program Pinjaman Pengembangan Digital di Skotlandia atau Agenda Digital di Spanyol menawarkan dukungan pendanaan untuk mendorong investasi. Kesenjangan keterampilan dan kurangnya akses ke pelatihan dasar dan lanjutan serta dukungan bisnis juga merupakan masalah, sementara waktu, kesadaran, dan pengetahuan yang terbatas di antara UKM pariwisata dapat berkontribusi pada rendahnya tingkat partisipasi dalam inisiatif semacam itu. Sebagai tanggapan, misalnya, Norwegia menawarkan sesi pelatihan satu hari bagi para profesional pariwisata untuk meningkatkan keterampilan digital di tingkat pemula dan ahli. (Digital Competence 4.0). 3. Pertukaran informasi, pembelajaran dan penelitian: Saluran informasi, komunikasi, pemesanan dan check in langsung telah mengurangi kebutuhan akan jenis pekerjaan front line tertentu dan menyebabkan perpindahan hubungan kerja dengan pengaturan kontraktor independen yang lebih berbahaya, misalnya, transportasi dan akomodasi. Ini juga telah menghasilkan tuntutan untuk keahlian yang berbeda dan jenis pekerjaan baru. Menurut Organisasi Pariwisata Dunia Perserikatan Bangsa-Bangsa (UNWTO, 2019a), profil yang paling diminta oleh perusahaan di sektor pariwisata selama lima tahun ke depan diharapkan menjadi: perusahaan yang berbasis digital, fokus pada pelanggan, analisis data, operasi, komersial, kepemimpinan/ manajemen dan admin keuangan. Namun, bisnis pariwisata mungkin tidak memiliki kapasitas keuangan atau manajemen untuk mempekerjakan pakar teknologi atau berinvestasi dalam pelatihan tenaga kerja. Sebaliknya, mereka mungkin mengandalkan layanan konsultasi yang mahal dan bersifat ad hoc, dan institusi pendidikan tinggi sering kali tidak diberi insentif untuk



Bab 3. Model Bisnis Pariwisata di Era Digital



47



terlibat dalam proyek pengembangan kapasitas praktis kecil. Pemerintah Austria telah mengatasi kesenjangan ini dengan membuat program Keahlian Penelitian untuk Ekonomi bekerja sama dengan Badan Promosi Penelitian Austria untuk mendukung digitalisasi ekonomi termasuk bisnis pariwisata. 4. Inovasi bisnis: Model bisnis, praktik, budaya, dan strategi semuanya memengaruhi keterbukaan dan kemauan UKM pariwisata untuk melakukan transformasi digital. Dengan bantuan teknologi baru, biaya tradisional dalam melakukan bisnis telah menurun secara signifikan, memungkinkan beberapa bisnis tumbuh dengan kecepatan yang belum pernah terjadi sebelumnya. (UNWTO, 2019b). Banyak usaha mikro di sektor pariwisata berfokus pada kelangsungan hidup bisnis, menghindari risiko dan memiliki sedikit selera untuk inovasi, sementara perusahaan besar memiliki kapasitas, keuangan dan lainnya, untuk melakukan investasi yang signifikan. Selain itu, perbedaan sifat fundamental dari beberapa subsektor bisnis pariwisata seperti industri akomodasi, transportasi, reseller sangat memengaruhi kapasitas dan kecepatan mereka untuk beradaptasi dengan ekosistem digital. Tren ini telah berkontribusi pada kesenjangan produktivitas antara UKM pariwisata tradisional dan rekan-rekan mereka yang operasional bisnisnya secara digital. Inkubator, akselerator, dan laboratorium yang mendorong kemitraan antara perusahaan teknologi dan UKM pariwisata dapat mengajak mereka untuk meningkatkan keterbukaan terhadap inovasi dan pertukaran pengetahuan. Namun, dukungan saat ini sering berfokus pada dimensi teknologi start up, seperti inovasi model bisnis, menarik investasi modal ventura, dan tidak mengatasi tantangan yang dihadapi bisnis pariwisata yang ada dalam go digital. Sementara dukungan ini telah meluncurkan perusahaan bernilai tinggi dalam berbagi perjalanan dan berbagi akomodasi, UKM pariwisata yang bergerak di akomodasi yang ada, misalnya, mungkin memiliki masalah dalam mengambil nilai dari program semacam ini. Tujuan dari inkubator, laboratorium dan akselerator tersebut harus



48



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



diartikulasikan dengan hati-hati untuk mencerminkan kebutuhan di lapangan. 5. Persepsi risiko dan manfaat: Kurangnya sumber daya, manfaat yang tidak pasti, dan ketakutan akan hal yang tidak diketahui secara luas diidentifikasi dalam tanggapan survei sebagai hambatan bagi bisnis pariwisata untuk mengadopsi teknologi digital canggih, mahal, atau baru, seperti layanan cloud computing. Mengubah persyaratan privasi pada perlindungan data di seluruh dunia dapat memperumit pengumpulan, analisis, dan penyimpanan data, sementara pembuat keputusan swasta menghadapi prioritas yang bersaing antara investasi modal dalam teknologi dan pengeluaran operasional. Meskipun, perusahaan yang didorong oleh data dapat membuat keputusan yang lebih baik (Brynjolfsson et al., 2011).



Bab 3. Model Bisnis Pariwisata di Era Digital



49



Gambar 3.2: Hambatan dan peluang transformasi digital UKM pariwisata Source: OECD country survey results; Dredge et al., (2018); European Commission (2016).



3.7 Model Bisnis dan Ekosistem Pariwisata Secara Digital Digitalisasi telah menjangkau jumlah pemangku kepentingan yang lebih luas dan menciptakan beragam jenis nilai bersama dalam pariwisata dalam jaringan global yang dimediasi secara digital. Luas ekosistem bisnis ini dapat membantu inovasi produk dan layanan, meningkatkan efisiensi, meningkatkan



50



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



akses dan jangkauan pasar. Kebijakan yang mendukung pengembangan inovasi model bisnis dan sistem regulasi yang mengakomodasi model dan struktur bisnis baru menjadi penting. Model bisnis selalu menjadi pengungkit penting untuk pertumbuhan, inovasi, dan keunggulan bersaing. Hingga saat ini, transformasi digital yang disaksikan dalam pariwisata telah didorong terutama oleh model bisnis baru dan inovatif yang memanfaatkan analisis data (yaitu oleh penduduk asli digital yang mengubah data menjadi intelijen), atau melalui adaptasi dan evolusi model bisnis dan rantai nilai yang ada. Memfasilitasi inovasi digital dalam pariwisata Penyerapan teknologi digital di tingkat operasional dan adopsi strategi bisnis digital tidak merata, dan kesenjangan antara perusahaan digital inovatif dan UKM pariwisata tradisional dengan tingkat penyerapan teknologi digital atau digitalisasi rendah semakin meningkat. (WEF, 2017). Organisasi besar mendapat manfaat dari standarisasi dan skala ekonomi ketika mengadopsi teknologi digital dan lebih mungkin memiliki akses ke keuangan dan sumber daya untuk berinvestasi dalam digitalisasi. Ini, pada gilirannya, memberi mereka keuntungan dari adopsi teknologi digital. UKM pariwisata seringkali sangat didominasi oleh pengusaha mikro dan usaha kecil, yang seringkali memiliki akses terbatas ke keterampilan dan pengetahuan, keuangan, infrastruktur, dan dukungan bisnis. (European Commission, 2017; OECD, 2017b). Penelitian terhadap ekosistem bisnis mengungkapkan bahwa perusahaan mengejar digitalisasi dalam dua dimensi: 1) untuk mengetahui lebih banyak tentang pelanggan dan pasar mereka secara lebih efektif; dan 2) menggunakan teknologi untuk beroperasi secara lebih efektif dalam ekosistem digital atau di sepanjang rantai nilai. Berikut adalah gambaran model bisnis yang disempurnakan secara digital (Gambar 3.3): 1. Bisnis yang terintegrasi secara vertikal (Vertically integrated businesses) Bisnis ini 'memiliki' hubungan pelanggan dan mengenal pelanggan mereka dengan baik. Mereka mengumpulkan dan menganalisis data di dalam saluran, menawarkan banyak produk, dan memiliki rantai nilai yang sangat terintegrasi. Contohnya Disney dan perusahaan Operator pelayaran global.



Bab 3. Model Bisnis Pariwisata di Era Digital



51



2. Ekosistem multisisi (Multisided ecosystems) Platform bermerek yang berhadapan langsung dengan pelanggan ini mengumpulkan dan berbagi data untuk meningkatkan pengalaman pelanggan. Mereka menawarkan plug and play, atau siap pakai, produk pihak ketiga. Contohnya Uber, dan Airbnb. 3. Bisnis produk/pemasok modular (Modular products/supplier businesses) Bisnis ini menjual melalui perusahaan dan platform lain, memiliki koneksi langsung terbatas dengan konsumen, dan seringkali merupakan produsen berbiaya rendah. Mereka mungkin memiliki pengetahuan yang baik tentang pelanggan mereka sendiri, tetapi mungkin mengandalkan perusahaan lain untuk terhubung dan belajar tentang tren konsumen yang lebih luas. Contohnya Airbnb Handsfree dan perusahaan Penyewaan peralatan. 4. Bisnis pengecer (Reseller businesses) menyediakan produk dan layanan plug and play, beradaptasi dengan ekosistem yang berbeda, dan terus berinovasi dalam produk dan layanan. Paket modular seperti penyewaan mobil atau akomodasi yang ditawarkan pada akhir penjualan di situs maskapai adalah contohnya. Sejumlah temuan umum telah diidentifikasi dalam penelitian tentang inovasi model bisnis digital yang dapat membantu UKM pariwisata secara konkret mempertimbangkan inovasi model bisnis mereka: 5. Kenali pasar Anda Bisnis yang menghadapi pelanggan yang menempatkan pelanggan (bukan proses produksi) sebagai target telah terbukti berkinerja lebih baik. Penelitian juga menunjukkan bahwa perusahaan yang memperoleh lebih dari 50% pendapatan mereka dari ekosistem digital memahami pelanggan mereka dengan lebih baik, dan memiliki pendapatan dan margin keuntungan yang lebih tinggi. (Weill dan Woerner, 2015).



52



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Gambar 3.3: Jenis model bisnis yang disempurnakan secara digital 6. Melayani banyak pengguna perusahaan multisisi memberikan nilai untuk dua atau lebih grup pengguna dan telah terbukti berkinerja lebih baik daripada bisnis berdasarkan hubungan konsumen produsen biner. Model bisnis ini dibangun dalam mekanisme penciptaan nilai yang berbeda, finansial dan nonfinansial (misalnya ulasan, reputasi, dan peringkat), dan lebih tahan terhadap gangguan dan perubahan digital (Skog dkk., 2018). Data yang tersedia menunjukkan bahwa platform tersebut menyumbang sekitar 7% dari pasar akomodasi global pada tahun 2018, dengan proyeksi tingkat pertumbuhan tahunan antara tahun 2013 dan 2025 yang enam kali lebih cepat daripada proyeksi tingkat pertumbuhan tahunan penyedia akomodasi tradisional. (World Bank, 2018). 7. Mendorong skala ekonomi melalui permintaan ekosistem bisnis yang didorong oleh permintaan cenderung berkinerja lebih kuat dari pada model berbasis produk yang menjadi ciri perusahaan tradisional. Dalam model yang didorong oleh permintaan, pengguna menciptakan



Bab 3. Model Bisnis Pariwisata di Era Digital



53



beragam jenis nilai bagi pengguna lain melalui serangkaian mekanisme (misalnya berbagi barang, mengakses layanan yang tidak digunakan, peringkat yang menghasilkan kepercayaan, dan sebagainya). Alih-alih menghasilkan produk dan kemudian mencoba menjualnya seperti yang akan dilakukan oleh perusahaan industri, perusahaan digital mengalihkan produksi ke luar (yaitu mereka mengalihdayakan ke pemilik apartemen yang ingin berbagi akomodasi mereka). Jaringan digital memungkinkan penskalaan produksi di luar perusahaan yang bergeser dari integrasi vertikal tradisional ke pencocokan permintaan produk. Mendukung inovasi adalah perhatian utama bagi semua pemerintah, dan inisiatif kebijakan yang mendorong inovasi secara umum tersebar luas. Dalam pariwisata, sistem produksi sulit untuk didefinisikan, membuat tanggapan kebijakan yang ditargetkan menjadi sulit. Tidak hanya produsen dan konsumen yang tersebar secara global, tetapi ada semakin banyak perantara online, dan produksi produk dan layanan pariwisata bisa sangat kompleks. Ada juga banyak subsektor dengan tantangan dan peluang digitalisasi yang berbeda. Inisiatif kebijakan yang mendukung inovasi secara lebih luas seringkali tidak cukup ditargetkan untuk mengatasi hambatan, peluang, dan karakteristik operasional UKM pariwisata tertentu. Misalnya, inisiatif seperti inkubator dan akselerator seringkali berpusat pada teknologi dan tidak selalu berfokus pada pariwisata. Mereka mungkin mengganggu pasar pariwisata dan model bisnis tradisional tetapi mungkin tidak berkontribusi pada tujuan pengembangan pariwisata yang lebih luas seperti meningkatkan pengalaman pengunjung, tempat tujuan wisata keberlanjutan, dan kesejahteraan masyarakat. Airbnb, misalnya, awalnya memandang dirinya sebagai pasar online, namun belakangan ini mengakui peran yang lebih luas dalam pengalaman pengunjung. (Perjalanan Airbnb). Hal ini menunjukkan bahwa ada peluang untuk memposisikan inkubator, akselerator, dan dukungan kebijakan lainnya untuk mengembangkan model bisnis pariwisata dan ekosistem nilai yang tidak hanya mencapai tujuan yang berpusat pada teknologi tetapi juga menguntungkan UKM pariwisata, destinasi, dan sektor pariwisata. Perusahaan global seperti Amadeus memiliki program untuk mendukung UKM untuk melakukan digitalisasi (misalnya



54



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Amadeus for Start up) dan perusahaan perjalanan besar dapat memberikan pendampingan peluang kemitraan dan peluang investasi, sementara universitas juga dapat berperan dalam mendukung inisiatif tersebut. Misalnya, TourismX diluncurkan di Denmark pada 2018, dengan tujuan memperkuat inovasi di perusahaan pariwisata Denmark. Proyek ini menghubungkan ide-ide pertumbuhan bisnis pariwisata dengan penelitian dan pengetahuan terbaru untuk mengembangkan produk dan layanan inovatif baru dalam industri pariwisata. Proyek ini dilaksanakan dalam kemitraan antara organisasi pengembangan pariwisata nasional dan universitas. Banyak negara yang menanggapi survei tersebut, termasuk Yunani, Austria, Israel, Islandia, Spanyol, Denmark, dan Prancis, telah memperkenalkan hub, inkubator, dan akselerator yang menargetkan dukungan terhadap kebutuhan transformasi digital bisnis pariwisata. France Tourisme Lab adalah jaringan nasional inkubator dan akselerator tematik yang berspesialisasi dalam pariwisata, yang bertujuan untuk mendorong inovasi, mempromosikan ide-ide baru, dan meningkatkan visibilitas perusahaan inovatif di sektor ini. Lab ini melayani kebutuhan spesifik dari perusahaan baru pariwisata, dan mempromosikan pengembangan penawaran pariwisata di destinasi: pariwisata perkotaan, pariwisata lambat, pariwisata terhubung, mobilitas turis. Sementara pada 2018, Komisi Eropa mendukung jaringan inkubator pariwisata Eropa pertama. Jaringan Akselerator Kreatif untuk Pariwisata Berkelanjutan (Creative Accelerators for Sustainable Tourism/CAST) bertujuan untuk memberikan dukungan inkubasi dan akselerasi kepada perusahaan rintisan dan UKM pariwisata berkelanjutan untuk tumbuh dan berkembang. Kegiatannya termasuk membantu menghasilkan produk, layanan, dan model bisnis baru, memfasilitasi akses ke keuangan dan pasar yang baru, sambil juga membangun keterampilan dan ketahanan baru. Konsorsium CAST terdiri dari mitra dari 8 negara: Irlandia, Siprus, Spanyol, Italia, Inggris, Belgia, Jerman dan Denmark (www.castnetwork.eu). Inisiatif-inisiatif ini sebagian besar difokuskan untuk mendukung perusahaan rintisan digital baru dan mengembangkan ekosistem digital yang lebih luas untuk pariwisata, namun dalam beberapa kasus mereka juga mendorong kewirausahaan digital di antara bisnis pariwisata yang ada. Di Islandia, misalnya, Cluster Pariwisata Islandia dan Pusat Inovasi Islandia telah bermitra untuk membuat inkubator bagi pemilik bisnis mapan, Ratsjáin, yang berfokus pada peningkatan kapasitas digital manajer bisnis dan penggunaan analitik data untuk pengambilan keputusan strategis. Badan Pariwisata Islandia juga sedang



Bab 3. Model Bisnis Pariwisata di Era Digital



55



dalam tahap awal untuk melakukan pengujian, Sandkassinn, untuk mencocokkan perusahaan pariwisata dengan perusahaan teknologi dan dengan demikian menurunkan hambatan antara kedua pemain ini. Dalam beberapa kasus, inkubator dan akselerator ini merupakan salah satu elemen dari upaya yang lebih luas untuk mendukung transformasi digital di sektor pariwisata. Di Portugal, misalnya, Tourism 4.0 bertujuan untuk membangun ekosistem digital untuk mendukung start up, mempromosikan kewirausahaan, dan mendorong inovasi di bidang pariwisata. Turismo de Portugal memberikan dukungan keuangan, pelatihan dan konsultasi kepada UKM pariwisata, dan bermitra dengan jaringan inkubator dan akselerator untuk mendukung pengembangan model bisnis baru di bidang pariwisata. Kekhawatiran di sektor ini muncul karena dukungan untuk UKM saat ini sering difokuskan pada penyedia layanan teknologi. Jenis bisnis tertentu, seperti hotel kecil, agen perjalanan, dan penyedia aktivitas, karena langkahlangkah dukungan ini biasanya tidak membantu UKM yang ada memodifikasi model bisnis untuk berpartisipasi dalam ekosistem digital. Namun, menurut definisi, bisnis yang ada juga harus melakukan transformasi digital, dan untuk melakukannya mereka memerlukan dukungan untuk memastikan mereka memiliki peluang, dan alat yang diperlukan untuk mencapai potensi digital mereka.



56



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Bab 4 Pemilihan Ide Perencanaan Bisnis Pariwisata



4.1 Pendahuluan Pemilihan Ide Perencanaan Bisnis Pariwisata adalah suatu kegiatan untuk memilih gagasan mengembangkan rencana bisnis pariwisata. Sebelum kita memahami tentang pokok bahasan kita maka ada baiknya kita memahami tentang latar belakang, pengertian dan jenis bisnis pariwisata. Dalam beberapa tahun terakhir, para ilmuwan dan praktisi, yang subjek studi dan aktivitasnya adalah bidang jasa, mencatat minat yang meningkat dan terus tumbuh dalam bisnis pariwisata sampai dengan tahun 2019, di mana pariwisata secara luas mulai terdampak oleh pandemi Covid-19. Di tahun 2022, bisnis pariwisata mulai bangkit secara perlahan. Kebangkitan ini menyertai mulai kembali diadakannya acara-acara penting dunia, yang di Indonesia ditandai dengan hadirnya Moto GP Indonesia di Sirkuit Mandalika Lombok dan pertemuan negara-negara G-20 di Bali bulan November 2022. Bisnis Pariwisata saat ini merupakan bagian integral dari bisnis modern. Bagaimana tidak? Setiap hari di dunia, puluhan juta orang meninggalkan rumah mereka untuk melakukan perjalanan dekat dan jauh, pendek dan panjang. Setiap tahun di dunia, lebih dari 100 juta perjalanan dengan berbagai



58



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



tujuan dilakukan. Apa yang dimaksud dengan bisnis pariwisata? Untuk menjawab pertanyaan ini, mari kita lihat beberapa definisi bisnis pariwisata. Sapta dan Landra (2018) mengutip dari Undang-Undang RI tahun 1990 tentang Kepariwisataan (Kementerian Hukum dan Ham, 2009) menyatakan bahwa Usaha pariwisata adalah usaha yang menyediakan barang dan atau jasa untuk memenuhi kebutuhan wisatawan dan penyelenggaraan kepariwisataan. Sementara menurut Lawinsider.com, (2022) sebuah Bisnis Pariwisata adalah sebuah bisnis berlisensi yang menyediakan layanan yang terkait langsung dengan pariwisata atau yang memenuhi kebutuhan perjalanan umum, termasuk pengecer pakaian untuk wisatawan di lokasi wisata, operator tur, agen perjalanan, hotel, tempat tidur, sarapan. akomodasi, dan penyedia transportasi. Dari pengertian-pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa bisnis pariwisata adalah sebuah usaha yang melakukan kegiatan untuk memenuhi kebutuhan, keinginan serta permintaan wisatawan mulai dari keberangkatan, di daerah tujuan sampai pulang kembali ke daerah asal, baik itu aksesibilitas atau transportasi, akomodasi, atraksi wisata, amenitas atau fasilitas dan hal-hal pendukung lainnya yang terkait dengan wisata.



4.2 Jenis Bisnis Pariwisata Di dalam Undang-undang Kepariwisataan Republik Indonesia tahun 1990 yang belum direvisi sampai dengan hari ini, istilah bisnis pariwisata tidak digunakan. Undang-undang tahun 1990 ini menggunakan istilah Usaha Pariwisata. Selanjutnya Undang-undang tahun 1990 ini menggolongkan Usaha Pariwisata menjadi: 1. usaha jasa pariwisata 2. pengusahaan obyek dan daya tarik 3. usaha sarana pariwisata



4.2.1 Usaha Jasa Pariwisata Pariwisata utamanya merupakan bisnis jasa, sehingga usaha jasa pariwisata sangat penting bagi dunia pariwisata. Usaha jasa pariwisata merupakan bisnis



Bab 4. Pemilihan Ide Perencanaan Bisnis Pariwisata



59



yang menyediakan layanan pariwisata kepada turis lokal maupun internasional (Wahab, 1996; Sapta dan Landra, 2018). Berikut ini jenis-jenis usaha jasa pariwisata: 1. Agen Perjalanan Agen Perjalanan dan Operator Perjalanan (Bisnis Layanan Perjalanan): Kegiatan agen perjalanan lebih luas daripada agen perjalanan. 2. Pemandu Wisata: Usaha ini sudah termasuk dalam kegiatan Biro Perjalanan Wisata. Tapi ada juga yang berdiri sendiri, contoh di suatu objek wisata terdapat sejumlah pengemudi yang tidak terkait dengan Biro Perjalanan Wisata. Mereka ini dijadikan pengemudi resmi oleh pemerintah setempat dan tergabung dalam asosiasi tertentu. 3. Layanan Informasi Pariwisata: Layanan informasi pariwisata dapat dijalankan oleh pihak pemerintah maupun swasta. Kegiatan ini dijalankan oleh pemerintah, jadi bukan merupakan usaha komersial, melainkan kegiatan memberikan pelayanan yang nyaman kepada wisatawan. 4. Layanan Rapat dan Konferensi: Layanan dan rapat ini lebih fokus pada penyediaan fasilitas rapat, seminar, konferensi, dan lain-lain yang terkait dengan pelayanan peserta rapat maupun konferensi. Bisnis ini juga terkadang menyediakan layanan Master of Ceremony (MC) dan panitia pelaksana kegiatan rapat maupun konferensi. 5. Usaha Angkutan atau Transportasi Wisata. Angkutan merupakan bisnis pelayanan di bidang transportasi darat, laut, dan udara yang pengelolaannya dapat dilakukan oleh individu, perusahaan swasta dan badan usaha milik negara. Peran transportasi memegang peranan vital dalam pariwisata. Keberadaan angkutan wisata akan mempermudah wisatawan untuk mencapai daerah tujuan wisata. Pada dasarnya angkutan wisata merupakan upaya untuk melayani wisatawan yang ingin berpindah dari satu lokasi ke lokasi lainnya baik dari daerah asal ke daerah tujuan, maupun di lokasi wisata yang diinginkannya. Angkutan wisata harus memenuhi syarat-syarat sebagai alat transportasi yang baik yaitu 1) kelayakan, 2)



60



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



kenyamanan, 3) waktu dan 4) biaya (staffnew.uny.ac.id, 2022). Jenisjenis transportasi dalam pariwisata adalah: a. Transportasi udara adalah penggunaan transportasi udara untuk keperluan perjalanan wisata. Pesawat Terbang saat ini adalah moda transportasi yang sangat populer karena kenyamanan dan kecepatannya. b. Transportasi laut atau angkutan laut adalah jenis angkutan yang melakukan perjalanan di angkutan laut yang mengangkut wisatawan melalui laut. Misalnya, kapal feri dan kapal pesiar. c. Transportasi darat atau angkutan darat adalah sarana transportasi yang digunakan untuk jalur darat dari suatu tempat ke tempat lain dengan menggunakan sepeda motor, mobil, bus, kereta api dan sepeda.



4.2.2 Pengusahaan Obyek Dan Daya Tarik Pengusahaan obyek dan daya tarik wisata adalah usaha untuk memanfaatkan Tempat wisata dan atraksi yaitu dengan melakukan beberapa hal berikut: 1. Pemanfaatan bahan dan daya tarik wisata alam adalah upaya pemanfaatan sumber daya alam dan penataan lingkungan yang ditetapkan sebagai daya tarik dan daya tarik wisata untuk dijadikan tujuan wisata. 2. Kegiatan industri seni budaya nasional yang memanfaatkan atraksi dan atraksi budaya yang dilengkapi sebagai daya tarik wisata dan daya tarik untuk dijadikan destinasi pariwisata. 3. Pemanfaatan bahan wisata dan tempat wisata minat khusus merupakan upaya pemanfaatan sumber daya alam atau seni budaya negara dalam rangka membidik wisatawan minat khusus.



4.2.3 Usaha Sarana Pariwisata Usaha fasilitas wisata menawarkan tempat menginap sementara, kuliner, transportasi, fasilitas dan daerah tujuan wisata (Suwena dan Widyatmaja, 2010). Usaha ini meliputi segala sarana yang menjadi perlengkapan sebuah



Bab 4. Pemilihan Ide Perencanaan Bisnis Pariwisata



61



destinasi dalam rangka untuk memenuhi permintaan dari pengunjung pada saat berwisata. Fasilitas wisata dibagi menjadi tiga (Sasmita, 2017), yaitu: 1. Fasilitas Dasar Pariwisata Fasilitas Dasar Pariwisata adalah suatu perusahaan yang kehidupan dan kehidupannya sangat bergantung pada arus kedatangan orangorang yang melakukan perjalanan wisata. 2. Fasilitas Pelengkap Pariwisata Fasilitas Wisata Pelengkap adalah perusahaan atau lokasi yang menyediakan fasilitas untuk tujuan rekreasi dan wisata. 3. Fasilitas penunjang pariwisata Fasilitas Pendukung Pariwisata adalah perusahaan yang mendukung fasilitas pelengkap dan fasilitas dasar yang berfungsi untuk membuat wisatawan betah berada di daerah tujuan wisata. Berikut ini jenis sarana wisata: 1. Penyediaan akomodasi Akomodasi adalah tempat yang disediakan untuk memenuhi kebutuhan tempat tinggal sementara untuk wisatawan (staffnew.uny.ac.id, 2022), misalnya: a. Hotel adalah salah satu jenis akomodasi yang paling lengkap dan paling banyak yang menggunakan sebagian atau seluruh bangunan untuk menyediakan akomodasi, layanan makanan dan minuman, serta layanan lain yang dikelola secara komersial untuk umum. b. Motel (Hotel motor), merupakan suatu bentuk konstruksi yang digunakan untuk usaha perhotelan dengan fasilitas tambahan berupa garasi di setiap kamar. Biasanya motel ini memiliki dua lantai, bagian atas sebagai tempat istirahat dan bagian bawah sebagai garasi untuk sepeda motor atau mobil. Fasilitas yang ditawarkan antara lain SPBU dan bengkel mobil atau motor. Nama lain untuk motel adalah mobage, motor lodge, motor court dan motor inn.



62



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



c. Cottage, merupakan bentuk konstruksi yang digunakan untuk perusahaan jasa akomodasi dengan fasilitas tambahan lainnya berupa persewaan sepeda gratis untuk kegiatan bersepeda di sekitar cottage. d. Hotel Melati, adalah suatu usaha yang menggunakan seluruh atau sebagian bangunan yang disediakan khusus untuk setiap wisatawan sebagai suatu pelayanan. Yang membedakan Hotel Melati dengan Hotel Berbintang adalah 1) Hotel Melati lebih sederhana, ini terlihat dari jumlah kamar dan bentuk bangunan, 2) Hotel Melati kebanyakan terletak di tempat yang tidak begitu strategis, 3) Sebagian besar Hotel Melati tidak memiliki fasilitas yang mewah, cenderung seadanya, 4) Jumlah karyawan Hotel Melati minim dibanding hotel berbintang. e. Asrama, adalah jenis pelayanan hotel yang menambahkan fasilitas tambahan gratis seperti yang diberikan oleh guru batik kepada tamu secara cuma-cuma. f. Bungalow merupakan sebuah tempat yang difungsikan sebagai lokasi beristirahat sementara pada hari Sabtu dan Minggu, bangunan ini biasanya berada di luar kota atau di daerah yang berbatasan dengan kota. g. Homestay adalah bangunan milik pribadi yang digunakan untuk akomodasi bagi wisatawan yang sepakat berbagi ruang dengan pemilik rumah (Permadi, Muttaqillah dan Retnowati, 2021). Di beberapa tempat wisata di Indonesia, homestay sudah dikelola secara profesional dan kualitasnya meningkat mendekati layanan hotel. h. Apartemen, adalah penginapan untuk jangka waktu yang agak lama, misalnya pada musim panas atau musim liburan, di mana selain menyediakan kamar tidur, juga menawarkan ruang tamu, teras, dan terkadang peralatan dapur. Ini sering digunakan oleh kelompok-kelompok yang berpartisipasi dalam acara-acara tertentu.



Bab 4. Pemilihan Ide Perencanaan Bisnis Pariwisata



63



2. Restoran atau rumah makan Restoran merupakan bisnis yang terlibat dalam menyediakan kebutuhan kuliner untuk wisatawan. Secara umum restoran terbagi menjadi dua yaitu: restoran di dalam hotel dan di luar hotel (staffnew.uny.ac.id, 2022). a. Restoran di dalam hotel Secara umum restoran hotel terdiri dari 3 jenis, yaitu: 1) Rotisserie, merupakan restoran eksklusif yang memiliki oven (Grill) yang dapat dilihat tamu. 2) Grill, adalah restoran iga bakar sesuai selera para tamu. 3) Cabaret atau Supper Club, adalah restoran yang memberikan pertunjukan pada waktu makan. b. Restoran di luar hotel 1) Restaurant A'la Carte: adalah restoran yang memiliki izin penuh untuk menjual makanan lengkap dengan banyak variasi di mana pelanggan bebas memilih makanan yang diinginkan. Setiap hidangan di restoran ini memiliki harga tersendiri. 2) Table D'hote Restaurant: adalah restoran yang khusus menjual menu table d'hote, yaitu susunan menu yang lengkap (dari open sampai dessert) dan tertentu, juga dengan harga yang telah ditentukan. 3) Kedai Kopi atau Brasserie: itu adalah restoran yang biasanya berhubungan dengan hotel, tempat di mana tamu biasanya berinteraksi dengan hotel, tempat di mana tamu cenderung untuk sarapan. makan siang dan makan malam dengan cepat dengan harga yang cukup. Secara umum sistem pelayanannya dengan pelayanan Amerika yang mengutamakan kecepatan. Ready on plate service, artinya makanan telah diatur dan disiapkan di atas piring. Terkadang penyajiannya dilakukan melalui buffet atau prasmanan. 4) Lanchonete atau Cafetaria: merupakan restoran kecil yang mengutamakan penjualan kue (pastel), sandwich, kopi dan



64



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



teh. Pilihan makanan terbatas dan mereka tidak menjual minuman beralkohol. 5) Kantin: adalah restoran yang berhubungan dengan perkantoran, pabrik dan sekolah, di mana para pekerja atau pelajar biasanya beristirahat untuk makan siang atau minum kopi, yaitu minuman kopi yang disertai dengan snack atau selingan pada jam kerja, jam belajar, atau pada saat rapat dan seminar. 6) Restoran Kontinental: restoran yang menghidangkan hidangan kontinental pilihan dengan pelayanan yang rumit atau megah. Suasananya santai, dan penataannya sedikit rumit, diperuntukkan bagi tamu yang ingin makan santai. 7) Rodízio: itu adalah restoran yang terhubung ke hotel di mana para tamu dapat mengisi panggangan mereka sendiri sebanyak yang mereka inginkan dengan harga yang telah ditentukan. 8) Ruang Makan: ruang ini ada hotel kecil, motel atau penginapan. Ini adalah tempat yang tidak lebih ekonomis dari tempat makan biasa. Ruang makan pada dasarnya disediakan untuk tamu hotel, tetapi terbuka juga tamu luar. 9) Disko: ini adalah restoran yang pada prinsipnya juga berarti tempat menari sambil menikmati musik. Kadang-kadang juga menampilkan live band. Bar adalah salah satu fasilitas utama klub malam. Hidangan yang tersedia biasanya berupa makanan ringan. 10) Fish and Chip Shop: merupakan restoran yang banyak terdapat di daerah pesisir terutama di Inggris, di mana kita dapat membeli berbagai keripik dan ikan goreng, biasanya dalam bentuk Cod, dibungkus dengan kertas dan dibawa pergi. 3. Usaha mengelola atraksi wisata Usaha mengelola Atraksi wisata merupakan upaya mengelola daya tarik utama wisata dan memanajemen lokasi wisata baik itu situs



Bab 4. Pemilihan Ide Perencanaan Bisnis Pariwisata



65



alam seperti pantai, gunung, danau, air terjun, dan situs budaya serta situs buatan manusia. 4. Usaha pengelolaan tempat wisata pertunjukan Usaha mengelola tempat wisata pertunjukkan adalah Usaha yang mengelola kegiatan berupa pertunjukan seperti tari, musik dan upacara adat dan budaya lokal modern. 5. Tempat penukaran uang Money changer merupakan usaha yang memfasilitasi masyarakat baik itu masyarakat lokal maupun wisatawan yang memiliki mata uang asing dan menukarnya dengan mata uang setempat sehingga pemilik mata uang asing tersebut dapat berbelanja secara sah.



4.3 Alternatif Langkah dalam Memilih Ide Bisnis Pariwisata 4.3.1 Penentuan Peluang Bisnis dengan Memanfaatkan Analisis SWOT Para pengusaha bisnis pariwisata sering kali mengalami keputusasaan, bahkan gagal melakukan apapun. Hal ini terjadi karena pengusaha tersebut sering kali tidak siap dalam menghadapi situasi yang relatif tidak pasti. Apalagi jika modal yang dimiliki tidak begitu banyak, maka akan membuat kondisi lebih sulit. Hal ini terjadi karena lingkungan pariwisata baik itu internal dan eksternal sering kali berfluktuasi, sehingga terkadang menjadi peluang dan terkadang menjadi tantangan. Dalam keadaan seperti itu, apa yang harus dilakukan oleh seorang pengusaha? Melakukan bisnis pariwisata untuk mewujudkan tujuan menjadi pengusaha sukses tanpa persiapan yang maksimal, hasilnya pun jelas. Kerugian besar sebenarnya bisa dihindari atau setidaknya ditekan seminimal mungkin jika pengusaha mampu memilih bisnis yang tepat, sesuai dengan kondisi dan kemampuan usahanya, bisnis yang disukai atau memiliki kompetensi di bidang bisnisnya.



66



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Pemilihan bisnis yang sesuai dengan kondisi perusahaan sebenarnya tidak terlalu sulit. Calon pelaku bisnis wisata dapat memilih bisnis pariwisata yang sesuai dengan kondisi lingkungan terdekatnya. Seperti di lingkungan keluarga, di lingkungan kantor, di lingkungan perumahan yang kompleks, di kampus atau di manapun kita tinggal. Pengusaha jangan sampai membuat hal-hal yang berlebihan, sebaiknya sederhana, tetapi prospeknya bagus. Caranya adalah dengan menilai lingkungan di sekitarnya. Pengusaha pariwisata dapat menggunakan analisis Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman atau yang sering disebut analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats). Berikut ini contoh penerapan sederhana dari analisis SWOT terhadap lingkungan bisnis: 1. Kekuatan Kekuatan adalah semua hal yang mendukung terwujudnya tujuan bisnis. Mengidentifikasi kekuatan yang dimiliki, seperti lokasi, sumber bahan baku yang mudah didapat, lokasi yang mudah dijangkau oleh wisatawan, dan kekuatan lain yang dapat dimanfaatkan. Misalnya, lokasi yang dekat dengan pantai atau obyek wisata lainnya bisa dimanfaatkan menjadi wisma, homestay, rental motor untuk wisatawan, dan lainnya. 2. Kelemahan Kelemahan adalah sesuatu yang berasal dari sisi internal perusahaan atau pengusaha. Mengidentifikasi kelemahan yang dimiliki internal perusahaan sehingga pengusaha sebaiknya tidak memaksakan diri untuk melakukan upaya-upaya pengembangan usaha yang tidak bisa dilakukan karena usaha memiliki kekurangan tertentu. Contoh: pengusaha seharusnya tidak memulai bisnis hotel, tetapi pengusaha tidak paham bagaimana mengoperasikan sebuah hotel. 3. Peluang Peluang adalah semua hal yang datang dari lingkungan eksternal atau lingkungan bisnis yang positif dan memungkinkan sebuah usaha untuk berkembang dengan syarat mampu memanfaatkan peluang tersebut. Pemanfaatan peluang dapat menutupi kekurangan dan mengurangi ancaman. Mengidentifikasi peluang yang bisa dimanfaatkan dan memberikan



Bab 4. Pemilihan Ide Perencanaan Bisnis Pariwisata



67



keuntungan. Peluang bisa datang dari lingkungan bisnis seperti kondisi dunia, negara, ekonomi makro, kebijakan pemerintah, perkembangan teknologi dan pergerakan pesaing dapat memberikan peluang yang jelas bagi pengusaha pariwisata. Contoh: pembangunan bandara memberikan peluang membuka rumah makan di lingkungan yang dekat dengan bandara tersebut, pembangunan daerah pantai sebagai tempat wisata dapat melahirkan peluang untuk membuka persewaan alat-alat menyelam. 4. Ancaman Pengusaha harus cerdas mengamati ancaman terhadap bisnis dan lingkungan bisnis yang mungkin berpotensi mendatangkan risiko tinggi dengan siklus hidup produk yang pendek dan tak terukur. Kondisi dunia, negara, ekonomi makro, kebijakan pemerintah, perkembangan teknologi dan pergerakan pesaing dapat mendatangkan peluang sekaligus ancaman pada saat bersamaan. Contoh: munculnya teknologi internet memungkinkan pengusaha membuka layanan jasa travel melalui situs internet, ini adalah ancaman bagi perusahaan travel yang masih menggunakan cara-cara manual.



4.3.2 Penilaian Ide dan Proses Pengembangan Bisnis Pariwisata Setelah menggunakan Analisis SWOT maka perlu dilanjutkan dengan penilaian ide dan proses pengembangannya. Hal ini penting karena Pariwisata adalah bisnis jasa yang sering mengalami fluktuatif akibat pengaruh lingkungan bisnis baik itu internal dan eksternal yang mengelilinginya. Aspek penting dari pengembangan bisnis pariwisata yang sukses adalah mengikuti proses bagaimana pengusaha akan menilai ide atau konsep bisnis (proyek), memutuskan apakah akan bergerak maju dengan proyek dan membangun bisnis jika diputuskan untuk bergerak maju. Berikut ini ada Lima Langkah Penilaian Ide dan Proses Pengembangan Bisnis Pariwisata dari Hofstrand, (2009) yang membantu menguraikan proses sederhana yang dapat diikuti. Hofstrand (2009) menyatakan bahwa: 1. Langkah-langkah yang diusulkannya bukanlah struktur yang kaku untuk diikuti, namun langkah-langkah tersebut dapat mengidentifikasi masalah yang perlu diatasi dan kapan harus mengatasinya.



68



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



2. Dalam penilaian dan pengembangan ide ini pengusaha perlu menyadari pentingnya proses, sehingga didapat keputusan terbaik dan mengurangi masalah di kemudian hari. 3. Mengikuti langkah-langkah yang diuraikan di sini tidak menjamin kesuksesan bisnis. Namun, itu dapat sangat meningkatkan peluang Pengusaha untuk sukses. Langkah 1 Eksplorasi, Identifikasi, dan Penilaian Ide Awal Dengan memanfaatkan analisis SWOT maka ide bisnis baru bisa berasal dari berbagai sumber. Itu mungkin berasal dari ruang rapat bisnis yang ada atau sekelompok produsen yang duduk di sekitar meja dapur. Terlepas dari pengaturannya, Pengusaha mungkin ingin menggunakan pendekatan berikut untuk merumuskan konsep bisnis. Hofstrand (2009), menyatakan pada Langkah 1 dan 2 Pengusaha dapat memutuskan bahwa ide bisnisnya tidak layak, dalam hal ini Pengusaha mungkin ingin meninggalkan ide tersebut. 1. Bentuk tim proyek bisnis Membuat tim proyek bisnis yang baik melibatkan menyatukan individu-individu yang memiliki keterampilan pengembangan bisnis yang diperlukan untuk menyelidiki ide/konsep dan melanjutkan dengan pembentukan bisnis jika konsep tersebut layak. 2. Rumuskan ide atau konsep bisnis umum Tentukan ide atau konsep bisnis dan jelaskan mengapa itu memiliki manfaat. Ide bisnis akan menghasilkan produk baru untuk mengisi kebutuhan yang belum terpenuhi di pasar, menyediakan produk lama dengan bentuk baru, menghasilkan produk yang lebih berkualitas atau lebih terjangkau dari segi harga dibanding pesaing, atau cara lain di mana nilai dapat ditambahkan. Perlu diingat sebuah ide hanya layak jika orang bersedia membayar produk yang disediakan oleh pengusaha. Misalnya, produk premium hanya layak jika seseorang bersedia membayar lebih untuk itu. 3. Mengidentifikasi model atau skenario bisnis alternatif untuk ide tersebut Model bisnis menjelaskan bagaimana bisnis akan berfungsi dalam menghasilkan produk atau layanan dan memberikannya



Bab 4. Pemilihan Ide Perencanaan Bisnis Pariwisata



69



kepada pelanggan. Skenario bisnis adalah kumpulan logis dari elemen bisnis penting yang dimulai dengan pengadaan bahan baku dan berakhir dengan penjualan produk akhir, dan semua tahapan di antaranya. 4. Melakukan riset informal tentang ide/konsep dan skenario bisnis alternatif Lakukan riset informal awal tentang apakah ide bisnis itu sahih atau tidak. Lakukan penelitian adakah skenario atau model bisnis alternatif. Riset informal ini dapat dilakukan sendiri oleh pengusaha. 5. Penelitian bisnis formal Pengusaha dapat membentuk tim riset dari staf atau kalangan keluarga untuk melakukan penilaian formal seperti studi prakelayakan atau studi pemasaran ide dan berbagai skenario atau model bisnis yang mungkin digunakan. Apabila ada dana lebih pebisnis mungkin melibatkan penggunaan konsultan untuk menyelidiki berbagai aspek proyek bisnis. Ini mungkin melibatkan penghapusan skenario / model tambahan atau mengidentifikasi yang baru. 6. Perbaiki skenario Pilih skenario yang layak untuk dipelajari lebih lanjut dan hilangkan sisanya. Saat Pengusaha melalui Langkah 1, Pengusaha harus mencapai dua hal: a. Melalui proses eliminasi, Pengusaha akan mengurangi jumlah skenario/model yang sedang dipertimbangkan untuk studi lebih lanjut. b. Perbaiki dan sempurnakan skenario/model yang tersisa. Langkah 2 Ide/Konsep dan Skenario/Model Musyawarah dan Penilaian 1. Model Bisnis perlu direvisi untuk perbaikan Jika Pengusaha telah melakukan salah satu penilaian formal yang dijelaskan di atas, Pengusaha memiliki informasi yang dapat digunakan untuk lebih menyempurnakan skenario/model bisnisnya. Jadi sekarang Pengusaha seharusnya sudah menyempurnakan ide Pengusaha menjadi satu atau sejumlah kecil skenario / model bisnis spesifik dan



70



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



terperinci yang ingin dinilai. Ini sangat penting sebelum Pengusaha beralih ke langkah berikutnya. 2. Melakukan studi kelayakan Studi kelayakan ini memberikan penilaian yang komprehensif dan terperinci tentang aspek pasar, operasional, teknis, manajerial, dan keuangan pada sebuah proyek bisnis. Faktor-faktor ini akan dimasukkan ke dalam penilaian ekonomi proyek Pengusaha (apakah itu menguntungkan?). Jika Pengusaha telah melakukan studi prakelayakan, studi pemasaran atau studi lain, bahan-bahan ini dapat digunakan dalam studi kelayakan. Studi kelayakan biasanya disiapkan oleh konsultan, sehingga Pengusaha perlu menyelidiki konsultan yang akrab dengan jenis bisnis Pengusaha dan berpengalaman dalam mempersiapkan studi kelayakan. 3. Analisis studi kelayakan Ketika Pengusaha menerima laporan kelayakan, langkah pertama adalah tidak memulai musyawarah apakah akan melanjutkan proyek. Sebaliknya, Pengusaha perlu menentukan kelengkapan dan keakuratan penelitian. Apakah itu mengatasi masalah yang ingin Pengusaha tangani? Apakah ada penyelidikan menyeluruh terhadap isu-isu kritis? Tentang asumsi dan kesimpulan penelitian. Hanya setelah Pengusaha menerima studi sebagai lengkap dan komprehensif, Pengusaha dapat pindah ke Langkah 3. 4. Lebih lanjut perbaiki ide dan skenario / model Namun, sebelum Pengusaha melanjutkan, Pengusaha mungkin melihat perlunya studi lebih lanjut tentang berbagai aspek proyek bisnis. Tidak jarang studi kelayakan mengungkap masalah baru yang perlu diselidiki. Ini dapat menciptakan kebutuhan untuk negosiasi tambahan dengan konsultan Pengusaha untuk memperluas ruang lingkup asli studi kelayakan. Langkah 3 Pengambilan keputusan menjalankan bisnis atau tidak Ini adalah langkah paling penting dalam seluruh proses pengembangan bisnis. Dalam arti tertentu, itu adalah titik tidak bisa kembali. Begitu Pengusaha memulai jalur menciptakan bisnis, sulit untuk kembali. Jika Pengusaha memiliki keraguan atau keraguan yang belum terselesaikan tentang proyek,



Bab 4. Pemilihan Ide Perencanaan Bisnis Pariwisata



71



Pengusaha tidak boleh melanjutkan. Itulah mengapa penting untuk melakukan diskusi yang terbuka, jujur, dan menyeluruh ketika membuat keputusan ini. Komitmen terhadap proyek adalah faktor penting lainnya yang perlu dipertimbangkan sebelum Pengusaha melanjutkan. Sebagian besar pemula dalam pengembangan bisnis sangat meremehkan waktu dan upaya yang diperlukan untuk memulai bisnis. Komitmen keuangan merupakan komitmen penting dalam menjalankan bisnis. Langkah ini melibatkan pembuatan salah satu dari tiga kemungkinan keputusan yang tercantum di bawah ini: 1. Putuskan bahwa proyek tersebut layak dan bergerak maju dengannya. 2. Putuskan untuk melakukan lebih banyak studi dan atau menganalisis alternatif tambahan. 3. Putuskan bahwa proyek tersebut tidak layak dan tinggalkanlah. Langkah 4 Persiapan dan Implementasi Rencana Bisnis Jika Pengusaha memutuskan untuk melanjutkan dengan membuat bisnis, Pengusaha perlu menyiapkan rencana bisnis. Rencana bisnis adalah garis besar atau cetak biru tentang bagaimana bisnis akan dilakukan (Supriyanto, 2012). Hofstrand (2009) menyatakan bahwa rencana bisnis dapat bermanfaat untuk: 1. 2. 3. 4. 5. 6.



Menciptakan struktur hukum Mengamankan akses pasar Meningkatkan pemerataan dan mengamankan pembiayaan Manajemen perekrutan Membangun fasilitas Serta manfaat lainnya yang akan didapat pada saat penerapan rencana bisnis tersebut



Studi kelayakan perlu dilakukan untuk memberikan beberapa informasi yang diperlukan dalam membuat rencana bisnis. Pengusaha yang memiliki dana lebih sering melibatkan konsultan dalam perencanaan bisnis. Pebisnis tidak boleh menyerahkan urusan bisnis sepenuhnya ke konsultan. Ia harus tetap terlibat secara integral dalam proses perencanaan. Dalam konteks ini, ia harus tetap fokus.



72



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Pebisnis harus menyadari bahwa penerapan rencana bisnis merupakan bagian yang jauh lebih sulit dibandingkan perencanaan. Banyak calon pebisnis mengalami masalah atau kegagalan karena implementasi rencana bisnis mereka yang tidak tepat. Langkah ini membutuhkan komitmen dan dedikasi. Masalah yang tidak terduga akan muncul. Kegigihan Pengusaha sangat penting. Langkah 5 Operasi Bisnis: menggerakkan usaha Sekarang setelah Pengusaha berhasil memulai bisnis bernilai tambah, pekerjaannya baru saja dimulai. Pebisnis sering lupa bahwa begitu bisnis dibuat, dibutuhkan perhatian terus-menerus agar tetap sehat dan layak. Menjalankan bisnis sangat berbeda dengan memulai bisnis. Ini membutuhkan seperangkat keterampilan yang berbeda dan orang-orang yang mampu mengelola bisnis. Untuk itu penting bagi pelaku bisnis menjalankan bisnis dengan melakukan prinsip-prinsip Manajemen dari George R. Kelly yaitu Planning, Organizing, Actuating and Controlling (Faletehan, 2014; Yunus, 2016; Maduretno dan Fajri, 2019; Senija, 2022). Planning atau perencanaan yang dilakukan dengan langkah-langkah yang telah dijelaskan dalam bab ini perlu dilanjutkan dengan melakukan Organizing atau pengorganisasian yaitu membentuk struktur organisasi dan mengisi struktur tersebut dengan anggota organisasi yang dirasa kompeten. Terbentuknya organisasi perlu dilanjutkan dengan melakukan Pengarahan atau Actuating sehingga anggota paham tentang visi dan misi organisasi. Ini dilanjutkan dengan implementasi rencana bisnis yang perlu disertai dengan Controlling atau Pengawasan. Dalam rangka melakukan pengawasan ini maka dalam organisasi bisnis perlu menjalankan kegiatan monitoring dan evaluasi sehingga tujuan organisasi tercapai (Faletehan, 2014; Yunus, 2016; Maduretno dan Fajri, 2019; Senija, 2022)



Bab 5 Taksonomi Model Bisnis Produk Pariwisata



5.1 Pendahuluan Bisnis Pariwisata merupakan sekumpulan aktivitas yang hirarkis sebagai sebuah proses sistem yang berjenjang dan dan terputus-putus yang melibatkan interaksi berbagai bidang (Benckendorff and Zehrer, 2013; Laws and Scott, 2015; Mistriani et al., 2021), dalam memenuhi kebutuhan wisatawan. Proses sistem tersebut acapkali memunculkan berbagai persfektif tentang pengelompokan dan pemisahannya. Hasilnya adalah masih banyak hal yang belum tercakup dalam pengembangan teori kepariwisataan, khususnya terhadap pengelompokan bidang (Mazanec, 2009). Hal ini dikontribusi oleh berbagai isu mulai dari luas bidang yang tampaknya tidak berujung terhadap perkembangan subdivisi produk pariwisata saat ini dan dinamika kemunculan berbagai bentuk varian terpisah yang menjadi wilayah penelitian baru yang layak (McKercher, 2016). Namun pada kenyataannya, perbedaan sering kali mewakili variasi kecil pada sebuah tema daripada kemunculan tema baru (Franklin and Crang, 2001). Isu yang lain adalah evolusi studi pariwisata sebagai bidang penyelidikan yang dieksplorasi dari beragam disiplin ilmu (Ritchie et al., 2008).



74



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Hal yang paling memungkinkan untuk mengetahui sebuah produk bisnis pariwisata adalah dengan melakukan identifikasi dan klasifikasi terhadap bentuk bisnis pariwisata tersebut melalui produknya. Hal ini menjadi tantangan untuk terus melakukan pembaharuan dan penyesuaian terhadap perkembangan ilmu pengetahuan yang terkait dengan taksonomi bisnis pariwisata. Pengembangan sistem klasifikasi dalam bidang pariwisata telah dilakukan sebelumnya oleh badan dunia pariwisata yaitu UNWTO. Sistem klasifikasi tersebut, seperti sektor perdagangan perjalanan, transportasi dan akomodasi, sebagai bagian dari proses pengembangan Neraca Satelit Pariwisata (United Nations and Statistical Division, 2016). Namun sistem clasifikasi yang diberikan masih bersifat ambigu. Hal ini terjadi karena UNWTO tidak mempertegas klasifikasi sebagai produk pariwisata, namun lebih pada pendekatan ekonomi yang diterapkan dalam statistik ekonomi. Belum ada penjabaran rekomendasi yang pasti tentang keseragaman klasifikasi bisnis produk pariwisata tersebut (United Nations and Statistical Division, 2016, United Nations and World Tourism Organization, 2010). Desakan pada harapan terhadap keberadaan beberapa sistem klasifikasi yang lebih luas diakui sangat dibutuhkan (Mehmetoglu, 2004, United Nations and World Tourism Organization, 2010), bahkan mengakui “tidak dapat disangkal bahwa ada kebutuhan untuk membuat semacam parameter untuk mendefinisikan dan mengelompokkan perbedaan jenis produk pariwisata”. Selain itu, sejumlah besar studi telah dilakukan dengan mengusulkan tipologi dan/atau taksonomi. Karya-karya ini cenderung dilakukan secara independen, dengan sedikit referensi dalam penelitian nya. Pendekatan dilakukan dengan berbagai metode, konsep produk, gaya perjalanan, jenis wisata dan atribut tujuan digabungkan. Namun batas-batas hasil sering kali tumpang tindih, atau didefinisikan secara ambigu berdasarkan kriteria nilai yang diacu. Sub abab ini memberikan gambaran tentang berbagai pembagian dan penjenjangan taksonomi bisnis produk pariwisata yang komprehensif. Pendekatan ini Ini mengadopsi versi modifikasi dari sistem klasifikasi taksonomi produk berorientasi pemasaran (Kotler and Keller, 2012). Upaya untuk membangun taksonomi dianggap sebagai langkah pertama dalam menciptakan domain ontologi formal (Velardi et al., 2007), sedangkan Coccossis and Constantoglou (2008), menyarankan sistem seperti itu dapat membantu lebih memahami struktur tujuan dan membantu dalam kebijakan dan perencanaan yang lebih efektif.



Bab 5.Taksonomi Model Bisnis Produk Pariwisata



75



5.2 Taksonomi Secara umum taksonomi diartikan sebagai ilmu pengelompokan suatu hal berdasarkan hal tertentu. Awalnya, taksonomi hanya mengacu pada kategorisasi makhluk hidup. Namun, dalam pengertian yang lebih luas dan lebih umum, taksonomi juga bisa merujuk pada kategorisasi benda atau konsep, serta prinsip-prinsip yang mendasari kategorisasi tersebut. Banyak taksonomi memiliki struktur hierarki, tetapi ini bukan merupakan persyaratan. Taksonomi menggunakan unit yang dikenal sebagai takson (bentuk jamak: taksa). Takson yang lebih tinggi bersifat lebih umum, sedangkan takson yang lebih rendah bersifat lebih spesifik. Taksonomi adalah skema atau model hirarki yang digunakan dalam mengklasifikasi secara spesifik kesamaan baik sebagian atupun keseluruhan organisme, entitas (Rich, 1992). Pendapat lain menegaskan sebagai sistem yang digunakan untuk mengklasifikasikan item dengan cara yang teratur untuk menunjukkan hubungan alami, segingga membantu memahami hubungan timbal balik evolusioner di antara mereka (Fenneman, 2021). Sistem taksonomi menjelaskan hubungan hirarki dari umum kekusus ataupun sebaliknya. Lebih lanjut ada yang menyatakan bahwa “taksonomi hierarkis adalah sejenis kosakata terkontrol di mana setiap istilah terhubung ke istilah yang lebih luas (jika itu adalah istilah tingkat atas) dan satu atau lebih istilah yang lebih sempit (jika itu adalah istilah tingkat bawah) (Hedden, 2010). Hedden juga mengilustrasikan bahwa taksonomi terutama berguna sebagai salah satu dari tiga fungsi berikut, meskipun tentu saja ada kombinasi dari jenis yang berbeda pula: 1. Dukungan pengindeksan (Indexing support). Untuk dukungan pengindeksan atau pengkatalogan, taksonomi, dalam konteks nya lebih dikenal sebagai kosakata terkontrol, adalah daftar istilah yang disepakati untuk pengindeksan manusia atau katalogisasi beberapa dokumen dan/atau untuk pengindeksan yang dilakukan oleh beberapa pengindeks, untuk memastikan konsistensi. Jika beberapa dokumen, terutama oleh penulis yang berbeda, akan diindeks dari waktu ke waktu, pengindeks cenderung melupakan istilah indeks mana yang ditetapkan dan mungkin secara tidak sengaja menggunakan sinonim yang berbeda ketika topik yang sama muncul di dokumen yang



76



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



berbeda. Demikian pula, pengindeks yang berbeda juga akan memilih istilah indeks yang berbeda untuk topik yang sama jika tidak dipaksa untuk menggunakan kosakata terkontrol. 2. Dukungan pengambilan (Retrieval support). Salah satu cara untuk melayani pengambilan data dengan lebih baik secara spesifik adalah dengan membangun kosakata terkontrol yang dibagi menjadi beberapa himpunan bagian, daftar istilah dari berbagai jenis yang mewakili aspek informasi yang berbeda. Aspek-aspek ini sering disebut segi, dan jenis kosakata terkontrol ini disebut taksonomi segi. Contoh aspek mungkin orang, tempat, acara, produk, dan hukum. Faset juga dapat mencerminkan metadata selain kategori subjek, seperti jenis dokumen, penulis, dan audiens. Antarmuka pencarian untuk taksonomi segi dirancang bagi pengguna untuk mencari pada kombinasi yang dipilih dari beberapa segi. 3. Dukungan organisasi dan navigasi (Organization and navigation support). Taksonomi, sebagai hierarki, dapat menyediakan sistem kategorisasi atau klasifikasi untuk hal-hal atau informasi. Untuk organisasi informasi, kita sering melihat taksonomi diterapkan dalam arsitektur informasi situs web (desain struktural), layanan informasi online, organisasi konten intranet, dan sistem manajemen konten perusahaan. Dalam taksonomi situs web atau perusahaan semacam itu, penekanannya adalah pada klasifikasi dan navigasi pengguna yang dipandu daripada pada pencarian dan pengambilan informasi spesifik. Navigasi berarti menemukan jalan, sedangkan pengambilan berarti mencari informasi tertentu. Taksonomi untuk situs web sangat mirip dengan daftar isi, disusun berdasarkan topik. Itu dapat tercermin dalam menu navigasi dan di peta situs. Dengan demikian, ini bisa disebut taksonomi navigasi. Jenis taksonomi ini cenderung relatif kecil dan dapat hidup berdampingan dengan taksonomi tambahan yang lebih rinci di tempat lain di situs web. Kotler dalam penjelasannya memberikan argumentasi dan pemaparan tentang Hyrarki dari produk. Hirarki tersebut mengalami proses penjejangan dan pengelompokan seperti disajikan dalam gambar 5.1.



Bab 5.Taksonomi Model Bisnis Produk Pariwisata



77



Gambar 5.1: Hirarki Produk (Kotler and Keller, 2012)



5.3 Model Para ahli memberikan definisi model dari berbagai perspektif. Ackoff menjabarkan model dapat dipandang dari tiga jenis kata. Sebagai kata benda, model berarti representasi (gambaran, perwakilan, perlambangan). Model sebagai kata sifat berarti ideal. Sedangkan model sebagai kata kerja berarti memperagakan, mempertunjukkan atau memamerkan. Murthy menggambarkan model sebagai suatu representasi yang memadai dari suatu sistem. Sedangkan Murdick berargumen bahwa, model adalah penyimpulan dari sistem nyata yang dapat kita susun dalam berbagai bentuk. Beda halnya dengan Gordon menjelaskan, model adalah kerangka utama informasi tentang sistem yang dikumpulkan untuk mempelajari sistem tersebut (Handayani, 2016). Pengertian lain juga menengaskan bahwa model adalah representasi dari suatu objek, benda, atau ide-ide dalam bentuk yang disederhanakan dari kondisi atau fenomena alam. Model berisi informasi- informasi tentang suatu fenomena yang dibuat dengan tujuan untuk mempelajari fenomena sistem yang sebenarnya. Model dapat merupakan tiruan dari suatu benda, sistem atau kejadian yang sesungguhnya yang hanya berisi informasi-informasi yang dianggap penting untuk ditelaah. Bentuknya model dapat berupa model fisik (maket), bentuk prototipe, model citra (gambar rancangan, citra komputer),



78



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



atau rumusan matematis. Dengan catatan bahwa, Representasi hanya akan menampilkan elemen-elemen terpenting dan ciri-ciri kunci dari sistem nyata. Representasi sistem bisa dalam bentuk fisik dan formulasi abstrak. Ada beberapa tipe representasi adalah (1) representasi skala, (2) representasi bergambar, (3) verbal, (4) skematik (dalam bentuk lambang-lambang/skema) dan (5) simbolik, di mana sistem diwakili dengan formulasi simbolik. Model atau pemodelan dapat diklasifikasikan atas beberapa pendekatan sesuai sudut pandangnya, seperti dalam tabel berikut; Tabel 5.1: Klafisikasi Model/pemodelan Jenis Klasifikasi Mekanistik



Kriteria Model mekanisme/fenomena



Berdasarkan yang mendasari. Empiris Berdasarkan data input-output, percobaan atau Eksperimen. Stochastic Berisi elemen model yang probabilistic di alam. Deterministik Berdasarkan analisis sebab-akibat. Lump parameter Variabel terikat bukan merupakan fungsi dari posisi spasial. Variabel parameter Distributed terikat adalah fungsi dari posisi spasial. Linear Prinsip Superposisi Linear berlaku Non-linear Prinsip Superposisi nonlinear tidak berlaku variabel dependen. Kontinyu Didefinisikan lebih berkelanjutan ruang-waktu Diskrit Didefinisikan untuk nilai- nilai diskrit waktu dan/atau ruang. Hybrid Mengandung perilaku kontinyu dan diskrit 1. Dari segi akademik, model berguna untuk menjelaskan fenomena atau obyek-obyek. 2. Dari segi manajerial, model berfungsi sebagai alat pengambil keputusan, komunikasi, belajar dan memecahkan masalah.



Bab 5.Taksonomi Model Bisnis Produk Pariwisata



79



Secara pragmatis dapat digambarkan atas dua alasan melakukan permodelan yaitu; 1. Sistem nyata terlalu kompleks, sehingga eksperimen langsung pada sistem nyata menjadi tidak layak (terlalu mahal/tidak praktis) 2. Dengan model, maka perubahan-perubahan terhadap sistem lebih mudah dan murah untuk dilakukan.



5.4 Taksonomi Produk dan Bisnis Pariwisata Ciri dari sebuah industri atau bisnis, salah satunya adalah memiliki produk yang ditawarkan. Begitu pula dalam industri jasa pariwisata yang menawarkan bentuk produk atau jasa yang dinikmati wisatawan atau pengunjung. Produk pariwisata adalah sejumlah fasilitas dan pelayanan yang disediakan dan diperuntukkan bagi wisatawan yang terdiri dari tiga komponen, yaitu sumber daya yang terdapat pada suatu daerah tujuan wisata, fasilitas, dan transportasi (Yoeti, 2002, p. 128). Burkart dan Medlik mengatakan: yang dimaksudkan dengan produk usaha pariwisata adalah “suatu susunan produk yang terdiri dari campuran atraksi wisata, transportasi, akomodasi, dan hiburan”. Medlik dan Middleton mengatakan: Produk usaha pariwisata adalah “keseluruhan bentuk pelayanan yang dinikmati wisatawan, semenjak ia meninggalkan tempat kediaman di mana biasanyanya tinggal, selama di Daerah Tujuan Wisata DTW atau kota yang ia kunjungi, hingga ia kembali ke kota tempat tinggal semula” (Medlik, 1995). Meski definisi produk pariwisata sudah dijelaskan dalam berbagai literature dan referensi, namun mendifinikanya sering menjadi problematika. Hal ini diakibatkan karena hubungan antara produk, wisatawan /pengunjung yang mengkonsumsi, dan gaya/style perjalanan mencerminkan keinginan akan produk dan tujuan perjalanan sering kabur. Sub bab ini akan menjelaskan tentang pengelompokan bisnis produk pariwisata mulai dari keberadaan dalam pengklasifikasian dan taksonoi atau pengelompokan itu sendiri.



80



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



5.4.1 Keberadaan Upaya Pengelompokan Bisnis Produk Pariwisata Berbagai upaya sejak lama dilakukan dalam mengelompokkan bisnis produk pariwisata. Pengelompokan dilakukan dari berbagai pendekatan dan metode. Penggolongan menurut (Goeldner and Ritchie, 2012), yang mengembangkan taksonomi produk pariwisata berdasarkan atas main attraction type, sehingga membaginya atas 5 penggolongan bisnis produk. Adapun taksonomi bisnis produk pariwisata menurut Goelder adalah cultural; natural; events; recreation; entertainment. Swarbrooke and Horner (2002), memberikan argumentasi tentang bisnis perjalanan dan pariwisata berdasarkan pada sebagian besar jenis perjalanan bisnis, dengan beberapa produk yang terdaftar. Typology bisnis perjalanan dan pariwisata yang ditawarkan terdiri atas 15 bagian. Adapun ke lima belas bisnis travel dan pariwisata tersebuat adalah sebagai berikut; 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.



Exhibitions and trade fairs Product launches Incentive travel Short-term migration for employment, Student and teacher exchanges Taking goods to markets Delivering goods to customers Military service at places other than one’s normal base Aid charities/ NGOs working on projects away from their main base. Government employees travelling in the service of the state, e.g. diplomats Individual general business trips Daily commuting to work outside one’s own home area Local, regional and national meetings and conferences: associations and corporate. Major international congresses and conventions Training courses



Bab 5.Taksonomi Model Bisnis Produk Pariwisata



81



Menurut tweed (2005) dalam McKercher (2016), mengilustrasikan taksonomi Cultural/heritage dalam 3 berdasarkan pada katagori utamanya. Penggolongan tersebut meliputi Object; Event or Place. Selanjutnya dari main categori nya dijabarkan masuk dalam sub-sub yang lebih spesifik. Berangkat dari aspek Forms of tourism, (Williams, 2009) menggolongkannya atas enam penggolongan. Penggolongan itu disebut sebagai typology bisnis produk pariwisata. Penggolongan Williams berdasarkan atas katagori utamanya, yang meliputi, 1) recreational; 2) business; 3) health; 4) educational; 5) cultural; 6) social. Berdasarkan atas aspek Niche Tourism, (Robinson and Novelli, 2005) memberikan penetapan sebagai atas dua penggolongan. Dua pengglongan berdasarkan katagori utamanya tersebut adalah mass tourism dan Niche tourism. Sedangkan berdasarkan aspek Nature based, (Mihalič, 2006) penggolongan bisnis produk pariwisata dengan typologi tiga. Tiga penggolongan tersebut berdasarkan katagori utamanya adalah nature based; ecotourism and adventure. Berbagai typology product pariwisata juga disampikan dari organisasi atau sektor umum. Pengelompokannya merupakan studi tentang segmentasi pasar. Masing masing menyoroti dari sudut pandang yang berbeda. (Stephen J. Page, 2009) dalam buku Tourism management: managing for change menggolongkan bisnis produk pariwisata menjadi 11 bagian kategori yaitu, 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.



Cathedral and churches Country parks Farms Gardens Historic houses and castles Other historic properties Leisure and theme parks Museums and galleries Steam railways Visitor centres Wildlife attractions and zoos



82



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Australia Tourism Data Warehouse (ATDW, 2015) melakukan penggolongan atas 25 bagian. Masing-masing pembagian kategori tersebut adalah, 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.



Amusement and theme parks Classes, lessons, workshops Dining and eating out Entertainment Farming, food and produce Galleries, museums and collections Historical sites and heritage locations Landmarks and buildings Markets Mining and industry National parks and reserves Natural attractions Observatories and planetariums Parks and gardens Scenic drives and walks Shopping Spas and retreats Sports and recreation facilities Wineries, vineyards and breweries Zoos, sanctuaries, aquariums and wildlife parks Exhibitions and shows Festivals and celebrations Events e markets Performances Sporting events



Medical Tourism (TAT, 2010) melakukan pembagian golongan atas 9 bagian besar. Masing-masing penggolongannya adalah, 1. Cosmetic/plastic surgery 2. Dermatology 3. Dental



Bab 5.Taksonomi Model Bisnis Produk Pariwisata



4. 5. 6. 7. 8. 9.



83



Lasik Holistic/anti-aging Sex reassignment Medical and wellness spa Medical check up General treatments



Sedangkan (United Nations and Statistical Division, 2016) membaginya atas delapan penggolongan utama, yaitu; 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.



Destination Disaster Events Food Historical Music Religion Sport



5.4.2 Taksonomi Business Product Pariwisata Menurut (McKercher, 2016), banyak kerangka kerja yang diidentifikasi dalam Tabel 5.1 menggunakan kriteria untuk membuat perbedaan artifisial antar pengalaman yang pada dasarnya serupa, terutama di sektor Event, taman hiburan, dan pariwisata budaya. Masing-masing pendekatan dielaborasi menjadi kerangka lima kelompok. Masing masing kelompok selanjutnya di kelompokkan lagi menjadi sub kelompok yang lebih kecil dan mengkhusus.



Gambar 5.2: Kelompok Taksonomi Produk Pariwisata Taksonomi produk pariwisata di kelompokkan atas 1) kelompok pleasure, 2) kelompok personal quest, 3) kelompok human endeavour, 4) kemompok nature, dan 5) kelompok business. Secara lengkap kerangka produk pariwisata McKercher dapat digambarkan seperti dalam gambar 5.3 berikut,



84



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Gambar 5.3: A tourism product taxonomy (McKercher, 2016) Masing-masing kelompok dikelompokkan dalam subkelompok yang lebih lengkap. Berikut kelompok Pleasure di bagi lagi atas beberapa sub kelompok, seperti dalam gambar 5.4 berikut:



Gambar 5.4: Detail sub kelompok Pleasure (McKercher, 2016)



Bab 5.Taksonomi Model Bisnis Produk Pariwisata



85



Selanjutnya kelompok Personal Quest dibagi lagi menjadi beberapa sub kelompok yang lebih detail. Kelompok personal quest dibagi atas empat subsub kelompok yaitu personal history, religious, medical/wellness, dan learning. Adapun pembagian kelompok tersebut dapat disajikan dalam gambar 5.5.



Gambar 5.5: Detail sub kelompok Personal Quest (McKercher, 2016) Kelompok ketiga adalah Human Endeavour. Selanjutnya kelompok ini dijabarkan dalam sub-sub kelompok yang lebih lengkap dan operasional. Pengelompokan human endeavour di bagi atas lima sub kelompok yaitu industrial, build heritage, people and intangible heritage, creative, dark, dan museums and interpretive centres. Pembagian sub kelompok human endeavour seperti tersaji dalam gambar 5.6.



86



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Gambar 5.6: Detail sub kelompok Human Endeavour Selanjutnya kemompok kelima adalah kelompok Nature. Kelompok nature dibagi atas lima sub kelompok dan detail turunannya. Adapun kelima sub kelompok tersebut adalah witer partisipatory, place based, consumtives, adventure, dan natural area/wildlife appreciation and learning. Model kategori Nature dapat disajikan dalam gambar 5.7.



Bab 5.Taksonomi Model Bisnis Produk Pariwisata



87



Gambar 5.7: Detail sub kelompok Nature (McKercher, 2016) Kelompok terakhir adalah kelompok kelima yaitu business. Kelompok bisnis tersebut tidak mengalami pembagian yang lebih spesifik detailnya, namun tetap pada kelompok dan sub kelompok kecilnya.



Gambar 5.8: kelompok Business (McKercher, 2016)



88



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



5.4.3 Taksonomi Model Business Travel and tourism Dalam membahas pengelompokan atau taksonomi bisnis perjalanan dan pariwisata, maka pendekatan kajian dan studi yang dilakukan adalah mengacu dari penjabaran dari (Swarbrooke and Horner, 2002). Taksonomi bisnis perjalanan dan pariwisata terbagi atas 15 pengelompokan / kategori. Ilustrasi model taksonomi bisnis perjalanan dan pariwisata seperti disajikan dalam Gambar 5.3. Gambar 5.3 menggambarkan model taksonomi bisnis perjalanan dan pariwisata menurut Swarbrooke and Horner.



Gambar 5.9: A typology of business travel and tourism (Swarbrooke and Horner, 2002) 1. Meetings, conferences and conventions Istilah yang digunakan untuk menggambarkan pertemuan cenderung bervariasi tergantung pada ukuran acara dan tempat diadakannya. Pertemuan kecil adalah pertemuan tetapi pertemuan besar biasanya disebut konferensi di Inggris, konvensi di AS, dan kongres di sebagian besar daratan Eropa. 2. Exhibitions Pameran juga bisa disebut pameran dagang atau eksposisi di berbagai belahan dunia.



Bab 5.Taksonomi Model Bisnis Produk Pariwisata



89



3. Training Courses Training courses adalah acara di mana peserta berkumpul bersama pada waktu dan tempat tertentu untuk menerima informasi atau dibantu untuk mengembangkan keterampilan mereka. Ini dapat berupa kursus pelatihan 'internal' di mana semua peserta dipekerjakan oleh satu organisasi, atau acara 'terbuka' di mana organisasi pelatihan menawarkan program yang tersedia bagi semua orang yang merasa program itu mungkin bermanfaat bagi mereka. 4. Incentive Travel Badan profesional dinia, Society of Incentive Travel Executives (SITE) mendefinisikan bentuk pariwisata bisnis ini sebagai berikut: incentive travel is a global management tool that uses an exceptional travel experience to motivate and/or recognize participants for increased levels of performance in support of the organizational goals (SITE, 1998).



5.4.4 Struktur Bisnis Prjalanan dan Pariwisata Dalam bisnis perjalanan dan pariwisata merupakan sebuah system proses yang saling memengaruhi antara satu dengan yang lainnya. Berbagai komponen mengemban perannya masing-masing dalam keberhasilan system bisnis yang dibangun. Jelas bahwa ada tingkat ketergantungan yang tinggi antara berbagai pemain yang terlibat dalam perjalanan bisnis dan pariwisata. Misalnya, agen perjalanan insentif mengandalkan layanan maskapai penerbangan, penyedia hiburan, hotel, restoran, dan atraksi pengunjung sehingga mereka dapat memenuhi kebutuhan klien mereka. Adapun struktur bisnis perjalanan dan pariwisata dapat dilihat sesuai ilustrasi gambar yang disajikan dalam gambar 5.6.



90



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Gambar 5.10: The structure of business travel and tourism (Horner and Swarbrooke, 1996)



Bab 6 Analisis Situasi Pasar Pariwisata



6.1 Pendahuluan Pariwisata merupakan perpaduan dua sisi kekuatan, yakni sisi penawaran dan sisi permintaan. Sisi penawaran menunjukkan area di mana industri perjalanan dan pariwisata yang berupaya untuk merangsang timbulnya suatu permintaan akan produk dan jasa, sedangkan sisi permintaan merupakan sisi yang mewakili konsumen (wisatawan) yang berusaha mencari produk dan layanan perjalanan agar dapat memenuhi kebutuhan tertentu dalam perjalanannya. Sejalan dengan misi untuk dapat mempertemukan kedua hal tersebut maka timbullah pemasaran. Pemasaran adalah proses sosial dan manajerial di mana individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan melalui penciptaan dan pertukaran produk dan nilai dengan pihak lain.



92



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



6.2 Pemasaran dan Proses Perencanaan Pemasaran Pemasaran, merupakan suatu proses social an manajerial di mana individual maupun kelompok mendapatkan apa yang mereka inginkan melalui penciptaan dan pertukaran produk dan nilai (value) secara bebas dengan pihak lain. Dari pengertian ini jelas bahwa dalam proses pemasaran pihak pemilik produk harus bisa menyesuaikan dengan keinginan wisatawan atau menyesuaikan dengan segmen wisatawan yang berminat pada jenis produk yang dimilikinya. Di dalam pemasaran pariwisata memang perlu ditata, sebab pemasaran adalah proses manajemen. Oleh karenanya ada 3 (tiga) tahapan dalam pemasaran, di antaranya: 1. Pertama pihak yang memberikan informasi. Pemberian informasi dapat dilakukan oleh banyak pihak, utamanya adalah informasi tentang apa yang diketahuinya. Bagi pemula tentu yang diketahui yaitu daerah tempat tinggalnya, atau obyek obyek wisata yang pernah mereka kunjungi. Tahapan pemberian informasi ini juga dapat dilakukan melalui IT (Information Technology) dan exhibition atau pameran. 2. Kedua adalah negosiasi. Proses pembelian atau purchasing ini dilakukan oleh negosiator yang handal. 3. Ketiga proses pengemasan dan pelayanan terhadap wisatawan yang telah berkunjung ke daerah tujuan wisata. Pelayanan yang berkualitas akan memberikan evaluasi dan rekomendasi untuk perjalanannya sebagai repeater atau rekomendasi terhadap orang lain untuk berkunjung ke daerah tersebut. Dalam proses perencanaan pemasaran pariwisata strategis dapat dibagi menjadi 3 (tiga) bagian utama yaitu: 1. Analisis strategis atau situasional; 2. Pilihan strategis; dan 3. Implementasi strategis, evaluasi dan pengendalian.



Bab 6 Analisis Situasi Pasar Pariwisata



93



Dalam bab ini akan berusaha menyajikan berbagai kerangka kerja, model dan konsep umum agar dapat dijadikan sebagai literatur dalam melihat analisis strategis dan analisis konteks situasional dalam upaya untuk mengevaluasi penggunaannya ketika seseorang atau sebuah organisasi hendak melakukan sebuah kerjasama dan atau berkolaborasi dengan orang lain atau organisasi lain dalam bentuk apapun. Fokus dalam bahasan bab ini adalah untuk mengeksplorasi dimensi pertama dari proses perencanaan pemasaran pariwisata strategis, yaitu analisis konteks situasional. Dalam melihat dimensi pertama dari proses perencanaan pemasaran pariwisata strategis, dipandang penting sejak awal untuk dapat menetapkan bahwa itu berada dalam domain rencana strategis dan dengan demikian harus konsisten dengan visi, misi, tujuan dan sasaran utama dari pengembangan suatu destinasi. Sebelum tahap perencanaan pemasaran, dilakukan maka identitas dan arah bisnis perlu diperjelas dan ditangani. Hal ini tidak sepenuhnya berhubungan dengan domain pemasaran, karena pemasaran hanyalah salah satu elemen dari persamaan destinasi dan oleh karena itu memerlukan integrasi penuh dengan aspek lain dari destinasi. Ini sangat penting ketika mempertimbangkan arah destinasi yang diinginkan secara keseluruhan, dan khususnya ketika menetapkan visi, misi, sasaran, dan sasaran destinasi. Itemitem ini dengan demikian akan diperkenalkan sebelum diskusi tentang analisis situasional yang diterapkan pada proses perencanaan pemasaran pariwisata strategis.



6.2.1 Visi Destinasi Visi destinasi mendefinisikan kebutuhan dasar yang ingin dipenuhi destinasi dan menetapkan arah umum bisnis (Graeme Drummond, 2009). Ini mewakili gambaran destinasi pada waktu yang tidak ditentukan di masa depan ketika secara material telah mencapai tujuannya. Ini akan memungkinkan organisasi untuk menetapkan ukuran, ruang lingkup dan kegiatan bisnisnya, dan akan memberikan model yang dapat diupayakan oleh para pemangku kepentingan. Strategi pemasaran mencerminkan dan pada saat yang sama menginformasikan visi dan kepemimpinan perusahaan. Hal ini terkait dengan lingkungan bisnis eksternal, pandangan organisasi tentang kebutuhan pelanggan dan tindakan pesaingnya. Ini juga berkaitan dengan nilai-nilai keseluruhan yang berusaha dikembangkan dan dikomunikasikan oleh bisnis kepada pelanggan, pemegang saham, dan basis pemangku kepentingan yang lebih luas.



94



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Isu sentral bagi organisasi dalam situasi perilaku kolaboratif adalah konsistensi dan kompatibilitas. Misalnya, sejauh mana, dan dengan konsekuensi apa (baik positif atau negatif), visi kompetitif individu dan kolaboratif bersama kompatibel satu sama lain, konsisten dengan harapan pemangku kepentingan dan sesuai dengan pemahaman karyawan atau peserta tentang arah utama dari organisasi. Jika visi organisasi sangat kontras di awal, ada ruang lingkup yang luar biasa untuk konflik lebih jauh di bawah proses perencanaan pemasaran strategis. Ini juga akan menjadi kasus untuk misi dan tujuan perusahaan. Untuk maskapai internasional, banyak di antaranya telah memilih untuk bersaing dan berkolaborasi satu sama lain di berbagai titik, munculnya aliansi maskapai internasional telah memperkenalkan dimensi baru ke dalam persamaan strategi. Maskapai penerbangan internasional dari segala bentuk dan ukuran diwakili dalam aliansi, masing-masing memiliki tujuan individu dan kolaboratif. Meskipun masih bentuk kolaborasi yang relatif belum matang, akan menarik untuk melihat bagaimana dinamika antar-organisasi dalam aliansi berdampak pada perilaku organisasi dan pengaturan strategi individu di masa depan. Pertanyaan yang juga muncul adalah sejauh mana bentuk antarorganisasi ini merupakan pendahulu dari strategi merger dan akuisisi.



6.2.2 Misi perusahaan Misi perusahaan mewakili kombinasi tujuan, strategi, nilai-nilai dan standar perilaku organisasi dan menggabungkan tugas inti yang ingin dilakukan organisasi untuk mencapai tujuan perusahaan dalam batasan visi perusahaan. Lebih sering daripada tidak, misi perusahaan akan diartikulasikan dalam pernyataan misi: pernyataan tujuan abadi yang memberikan visi animasi aktivitas bisnis organisasi saat ini dan masa depan, dalam hal layanan dan pasar, bersama dengan nilai-nilai dan keyakinan dan poin-poinnya diferensiasi dari pesaing (Malcolm McDonald, 2006). Misi perusahaan membantu menentukan hubungan organisasi dengan masing-masing pasar utama yang berinteraksi dengannya dan memberikan arah dan tujuan yang mengarah pada pengambilan keputusan independen yang lebih baik di semua tingkat organisasi. Menurut Philip Kotler (2003), pernyataan misi organisasi harus mencakup referensi ke ruang lingkup industri, luasnya produk dan aplikasi, kompetensi inti, dan segmen pasarnya. Pernyataan misi juga diharapkan mencakup referensi ke ruang lingkup saluran, jumlah tingkat saluran dari bahan mentah hingga produk akhir dan saluran distribusi dan pilihan perantara di mana organisasi akan terlibat, bersama dengan ruang lingkup geografis organisasi.



Bab 6 Analisis Situasi Pasar Pariwisata



95



6.2.3 Tujuan dan Sasaran Perusahaan Tujuan perusahaan dapat didefinisikan sebagai target utama yang akan diadopsi organisasi untuk tujuan jangka panjang, dan lebih sering diwakili dalam pernyataan misi organisasi. Tujuan tersebut biasanya tidak diukur atau terbatas pada periode waktu tertentu (Kotler, 2016). Namun, tujuan organisasi mencerminkan alasan keberadaannya, dan aktivitas organisasi harus diarahkan untuk mencapai tujuannya. Tujuan perusahaan diterjemahkan ke dalam tujuan untuk memberikan pedoman untuk operasi dan manajemen organisasi. Tujuan menetapkan lebih khusus tujuan organisasi, tujuan yang ingin dicapai dan hasil yang diinginkan, dan memiliki area aplikasi dan batas waktu yang lebih jelas. Tujuan harus 'SMART', yang berarti (Mullins, 2007): 1. Specific (Spesifik), dalam arti mereka harus fokus pada hasil yang diperlukan. 2. Measurable (Terukur), untuk setiap tujuan yang ditetapkan. 3. Achievable (Dapat Dicapai), dalam arti bahwa mereka ditetapkan terhadap tren dan kendala posisi pasar dan dinilai sepenuhnya. 4. Realistic (Realistis), dengan mempertimbangkan keterbatasan sumber daya yang diberikan berupa waktu, uang, dan personel 5. Time specific (Spesifik waktu), di mana target ditetapkan kapan tujuan harus dipenuhi. Tujuan strategis sering ditetapkan untuk jangka panjang, biasanya di luar periode rencana perusahaan saat ini tetapi sering kali tidak mencapai postur kompetitif atau pasar yang ditargetkan dalam pernyataan misi.



6.3 Analisis Situasi Pasar Setelah visi, misi, tujuan dan sasaran perusahaan telah ditetapkan, maka proses perencanaan fungsional individu harus dilanjutkan dalam hal ini, proses perencanaan pemasaran strategis. Rintangan pertama melibatkan analisis lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan yang kompleks dan terus berubah di mana organisasi beroperasi dapat dibagi menjadi tiga komponen utama, yaitu lingkungan makro, lingkungan mikro, dan lingkungan pasar.



96



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Analisis masing-masing vila sekarang berlangsung di bagian berikut dalam konteks khusus pariwisata.



6.3.1 Analisis Lingkungan Makro Analisis lingkungan makro mengkaji berbagai faktor lingkungan yang menciptakan peluang dan menimbulkan ancaman bagi tujuan atau organisasi. Ini adalah kekuatan yang tidak dapat dikendalikan oleh organisasi pariwisata dan harus beradaptasi. Faktor-faktor tersebut mencakup berbagai macam faktor sosial, politik, teknologi, ekonomi dan demografi, dan sering dianalisis dalam kerangka Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi (PEST) sebagaimana ditetapkan dan diilustrasikan pada Gambar 6.1.



Gambar 6.1: Analisis PEST Terhadap Pengaruh di Lingkungan Eksternal (Govoni, 2012) Selain analisis PEST, model siklus hidup Butler (Richard Butler, 2006) memfasilitasi pemahaman tentang evolusi produk wisata dan negara tujuan dan memberikan panduan untuk pengambilan keputusan strategis (Ladkin, 2005). Hipotesis dasar dari model tersebut, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6.1, adalah bahwa destinasi atau produk pariwisata melewati lima fase dasar yaitu: 1. 2. 3. 4.



Pengembangan Pengenalan Pertumbuhan Kedewasaan



Bab 6 Analisis Situasi Pasar Pariwisata



97



5. Kejenuhan dan 6. Penurunan Masing-masing fase berimplikasi pada strategi perusahaan. Penerapan model Butler untuk pemasaran strategis dibatasi oleh perspektifnya, yang hanya melihat pandangan makro dari evolusi destinasi. Model tersebut tidak dapat, juga tidak dirancang untuk, mencerminkan seluk-beluk pergeseran pasar, perubahan daya tarik suatu destinasi, kepada berbagai jenis wisatawan yang mencari pengalaman berbeda, sifat perkembangan yang berkembang untuk menarik klien baru dan naik turunnya pasar individu. yang terjadi dalam suatu tujuan. Namun, terlepas dari kritik terhadap model ini, pelajaran yang lebih luas dapat diambil. dari model tetap dapat membantu pemasar ketika merenungkan keputusan strategi.



6.3.2 Analisis Lingkungan Mikro Kerangka kerja paling umum yang diadopsi sebagai dasar untuk memeriksa lingkungan mikro adalah model Lima Kekuatan dalam daya tarik industri bagi sebuah organisasi. Menurut Vitouladiti (2016), ada lima kekuatan yang biasanya membentuk struktur industri dan keadaan persaingan di dalamnya: intensitas persaingan di antara pesaing, ancaman pendatang baru, ancaman pengganti, kekuatan tawar pembeli dan kekuatan tawar pemasok. Kelima kekuatan ini membatasi harga, biaya, dan prospek profitabilitas jangka panjang. Faktor-faktor ini pada gilirannya menentukan daya tarik industri, yang memberikan dasar bagi rencana aksi strategis. Menurut Ladkin (2005), dapat dikatakan bahwa model Porter adalah statis dan gagal untuk mengenali kekuatan dinamis dari lingkungan eksternal. Ada juga sejumlah pertanyaan khusus untuk penerapannya dalam konteks kolaboratif. Misalnya, apakah model cocok untuk situasi pemasaran kolaboratif, perubahan diperlukan pada model untuk mewakili konteks kolaborasi secara lebih akurat, dan bagaimana hubungan dapat bervariasi antara pemasok, pembeli, dan pesaing dalam lingkungan persaingan dan kolaboratif yang kontrak. Melakukan tinjauan model, model kekuatan kompetitif harus dilihat sebagai kerangka kerja daripada sebagai model definitif. Mengingat tren yang muncul dan perkembangan kolaboratif, meskipun dalam lingkungan non-pariwisata, Thurlby mengajukan enam kekuatan alternatif ke model Porter. Menggunakan contoh industri operasi tur, (Dale and Gilbert, 2013) menunjukkan bahwa enam kekuatan kompetitif ini regulasi, pendatang baru, harapan pelanggan,



98



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



informasi digital yang ditingkatkan, aliansi sinergis dan penemuan kembali organisasi, bersama dengan ancaman alternatif dapat dengan mudah diterapkan dalam industri pariwisata. Oleh karena itu, model alternatif Thurlby berfungsi sebagai kendaraan yang sangat berguna untuk mengevaluasi dampak pemasaran kolaboratif pada perilaku organisasi individu. Tabel 6.1: Siklus Hidup Destinasi atau Produk Pariwisata (Richard Butler, 2006)



6.3.3 Analisis Lingkungan Pasar Audit pemasaran melibatkan pemeriksaan fungsi pemasaran seperti yang ada saat ini dalam suatu organisasi. Ini mungkin termasuk studi tentang tujuan pemasaran, rencana pemasaran saat ini, kegiatan, penentuan posisi, pasar sasaran, saluran penjualan, media yang digunakan, data pelanggan yang dikumpulkan dan perbandingan hasil upaya pemasaran dengan anggaran dan tujuan pemasaran. Audit pemasaran menyediakan sarana untuk memungkinkan organisasi memahami bagaimana hubungannya dengan



Bab 6 Analisis Situasi Pasar Pariwisata



99



lingkungan di mana ia beroperasi. Audit harus merupakan tinjauan dan penilaian yang sistematis, kritis dan tidak memihak terhadap operasi pemasaran perusahaan. Singkatnya, audit pemasaran merupakan pendekatan diagnostik untuk memahami dinamika mengemudikan sebuah organisasi. Sejumlah pertanyaan penting mengemuka sehubungan dengan penerapan audit semacam itu dalam konteks kolaborasi. 1. Apakah berbagai komponen audit memiliki nilai yang sama baik dalam lingkungan kompetitif maupun kolaboratif? 2. Bagaimana masalah kerahasiaan, kepercayaan, dan keterampilan kepemilikan diakomodasi dalam kerangka kerja seperti itu? 3. Apakah mungkin ada kesenjangan informasi yang signifikan dalam konteks kolaborasi? Sistem informasi pemasaran pariwisata yang efektif sebagai bagian dari proses perencanaan pemasaran pariwisata strategis. Ini mungkin termasuk, antara lain: 1. Sistem akuntansi pariwisata di mana data biaya dari titik asal dan di dalam negara tujuan wisata, serta penerimaan wisatawan menurut wilayah, negara dan per kapita, disimpan. 2. Sistem intelijen pemasaran pariwisata untuk mengumpulkan data terkini dan relevan dari setiap pasar penghasil turis utama dan sektor layanan turis lokal di negara yang bersangkutan. 3. Sistem riset pemasaran pariwisata di mana studi riset pasar tertentu dapat dilakukan, baik oleh organisasi spesialis di dalam maupun di luar negeri, atau oleh organisasi pariwisata nasional itu sendiri.



6.3.4 Analisis Lingkungan Sumber Daya Internal Tujuan dari analisis sumber daya adalah untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi pariwisata, destinasi secara luas dan unit bisnis pariwisata di wilayah tersebut. Aspek penting dari jenis analisis ini adalah identifikasi kompetensi khusus. Memiliki keunggulan kompetitif yang khas di area tertentu dapat memberikan landasan dan arah yang jelas untuk proses perencanaan pemasaran strategis. Salah satu model yang paling berguna untuk analisis basis sumber daya internal organisasi adalah model Rantai Nilai.



100



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Model Rantai Nilai dibangun di atas premis bahwa setiap organisasi adalah kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, menyampaikan, dan mendukung produknya. Mereka dibagi menjadi kegiatan utama produksi dan kegiatan pendukung yang memberikan landasan yang diperlukan. Rantai nilai menghubungkan nilai aktivitas organisasi dengan bagian-bagian fungsional utamanya. Adalah tugas organisasi untuk memeriksa rantai nilai dan mencari cara untuk meningkatkan biaya dan kinerjanya dalam setiap aktivitas penciptaan nilai. Perusahaan juga harus memperkirakan biaya dan kinerjanya sebagai tolok ukur untuk membandingkan biaya dan kinerjanya sendiri. Sejauh dapat melakukan kegiatan tertentu lebih baik daripada pesaingnya, dapat mencapai keunggulan kompetitif. Tiga model lebih lanjut berfungsi sebagai kendaraan yang berguna untuk menganalisis sumber daya internal organisasi. Model Hirarki Sumber Daya, yang diadaptasi dari (Ladkin, 2005), mirip dengan rantai nilai karena mengidentifikasi sumber daya utama dalam organisasi. Biasanya dikategorikan sebagai berwujud, tidak berwujud atau bersifat organisasional, hierarki sumber daya mengidentifikasi empat tingkat sumber daya yang bersifat internal organisasi: 1. Peripheral resources (Sumber daya periferal), yang sering didatangkan tetapi kadang-kadang bisa menjadi sekutu yang memberikan keunggulan kompetitif 2. Base resources (Sumber daya dasar), yang umum bagi banyak organisasi tetapi berguna untuk disimpan di dalam organisasi 3. Core resources (Sumber daya inti), yang unik bagi organisasi dan menjadi dasar keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. 4. Breakthrough resources (Sumber daya terobosan), yang akan membawa perubahan strategis besar dalam



Bab 6 Analisis Situasi Pasar Pariwisata



101



6.4 Langkah Dalam Melakukan Analisis Pasar Ada beberapa langkah-langkah yang harus Anda ketahui sebelum melakukan analisa pasar agar hasilnya maksimal, berikut daftarnya (Kotler, 2016): 1. Menentukan pasar yang relevan Dalam melakukan analisa pasar, langkah pertama yang harus Anda lakukan adalah memahami pasarnya terlebih dahulu. Umumnya terdapat banyak jenis produk yang diminati oleh konsumen untuk memenuhi kebutuhannya. Sebagian besar produk yang ada di pasaran memiliki pilihan alternatif lain. Contohnya saja dalam bidang transportasi umum, Garuda Indonesia dan Citilink adalah maskapai penerbangan yang bisa menjadi subtitusi satu sama lainnya. Sedangkan kereta api yang memiliki jadwal banyak adalah menjadi pilihan alternatif bidang transportasi umum pesawat terbang. 2. Menganalisa permintaan primer Dari contoh pesawat terbang versus kereta api tersebut, Anda bisa melakukan analisa terhadap konsumen tersebut, faktor apa yang menjadikan mereka memilih salah satu transportasi tersebut. 3. Menganalisa permintaan selektif Dalam hal ini, Anda harus bisa melakukan analisa terhadap konsumen yang loyal terhadap salah satu merek, apa yang menjadi dasarnya. 4. Analisa Pasar untuk Menetapkan segmen pasar Jika semua data sudah terkumpul, Anda hanya perlu mengelompokkan konsumen kepada segmen-segmen yang sesuai agar produk yang Anda miliki tidak salah sasaran. 5. Menganalisa persaingan Anda bisa membandingkan tingkat persaingan terhadap produk yang Anda miliki, agar nantinya produk Anda tidak kalah bersaing saat berada di pasaran. Cari semua kelebihan dan kelemahan dari produk



102



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



pesaing, kemudian implementasikan kepada produk yang Anda miliki sehingga Anda memiliki produk yang lebih baik daripada pesaing. 6. Analisa Pasar untuk identifikasi target potensial Jika semuanya sudah Anda lakukan, langkah terakhir adalah melakukan identifikasi konsumen yang potensial guna menciptakan konsumen yang puas dan loyal dengan produk yang Anda miliki.



6.5 Manfaat Analisis Pasar Secara umum, manfaat dari analisa pasar adalah untuk memberikan gambaran mengenai target dari pemasaran suatu produk yang dijual. Selanjutnya perusahaan dapat melakukan pengembangan posisi produk dan strategi pemasaran marketing untuk setiap produk yang bersangkutan. Perlu diketahui bahwa ada manfaat penting yang didapat setelah melakukan langkah-langkah melakukan analisa pasar, berikut manfaatnya (Rahmawati, 2016): 1. Mendapatkan konsumen Dengan melakukan analisa pasar yang benar, Anda akan lebih mudah dalam mendapatkan konsumen. Karena produk yang Anda jual sudah sesuai dengan apa yang dibutuhkan oleh konsumen. 2. Melihat persaingan Saat Anda membuka bisnis, bisa jadi sudah ada pesaing bisnis yang membuka bisnis sama dengan Anda lebih dahulu. Dengan analisa pasar, Anda bisa mengetahui tentang kelemahan dan kelebihan pesaing dari bisnis Anda, sehingga Anda bisa mengalahkan bisinis yang sudah ada. 3. Memanfaatkan peluang Salah satu cara memanfaatkan peluang bisnis yang ada adalah dengan membedakan dengan produk yang sudah ada di pasaran. Dengan melakukan analisa pasar, Anda bisa mengetahui peluang apa yang masih jarang persaingannya dan prospek kedepannya baik.



Bab 6 Analisis Situasi Pasar Pariwisata



103



4. Mengurangi risiko Setiap bisnis pasti ada risikonya masing-masing. Dengan analisa pasar Anda bisa mengurangi risiko yang terjadi mulai dari kegagalan produk hingga risiko gagal bisnis. Tetapi dengan melakukan analisa pasar, risiko tersebut akan berkurang, bahkan bisa Anda hindari. 5. Rencana jangka panjang Melakukan analisis pasar. Anda akan mengetahui langkah-langkah jangka panjang ke depan untuk menjalankan bisnis. Dengan memiliki rencana bisnis yang baik, Anda tidak akan kebingungan dalam menentukan langkah untuk bisa meraih kesuksesan. 6. Menjadi tren bisnis Analisa pasar yang dilakukan juga memberikan manfaat bagi bisnis, terutama memunculkan ide-ide baru yang bisa menjadikan bisnis Anda sebagai trend setter pebisnis lainnya. Jika Anda sudah menjadi trend setter, penjualan bisnis Anda akan semakin meningkat pesat. 7. Mendapatkan keuntungan dengan cepat Manfaat yang terakhir dalam proses analisa pasar adalah mendapatkan keuntungan yang lebih cepat dibanding tanpa melakukan proses analisa pasar. Itulah beberapa pembahasan mengenai pentingnya analisa pasar yang tepat untuk kesuksesan bisnis Anda. Perlu diingat bahwa ada hal penting lain yang berpengaruh dalam kesuksesan suatu bisnis yaitu masalah manajemen keuangan dalam bisnis. Seberapa baik dan tepat analisa pasar yang Anda lakukan tanpa diimbangi dengan manajemen keuangan yang baik, maka hasilnya tidak akan bisa sukses.



104



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Bab 7 Perencanaan Pemasaran Barang dan Jasa Industri Pariwisata



7.1 Urgensi, Definisi, dan Konsep Perencanaan pemasaran bagi sektor pariwisata merupakan hal yang penting. Sebagai sebuah sektor yang terus berubah mengikuti tren pasar, siklus ekonomi, serta iklim bisnis yang penuh ketidakpastian, pariwisata perlu memberi penekanan pada tahapan perencanaan (Middleton et al., 2009). Keterbatasan sumber daya yang dimiliki organisasi, seperti anggaran dan sumber daya manusia, tentunya menjadi alasan utama untuk menyusun perencanaan yang menyeluruh (Jamrozy, 2007). Selain itu, isu-isu seperti globalisasi, merger, akuisisi, aliansi strategis, perkembangan teknologi yang begitu cepat, dan rencana-rencana investasi untuk pengembangan bisnis juga memerlukan perencanaan yang baik dari sisi pemasaran (Blythe dan Megicks, 2010). Perencanaan pemasaran sektor pariwisata juga penting bagi pemerintah. Pemerintah sebagai pemegang kekuasaan terbesar dalam mengalokasikan sumber daya yang dimiliki tentunya harus memiliki perencanaan yang baik



106



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



(Martínez, Galván dan Lafuente, 2014). Pemerintah perlu memperhatikan dampak yang timbul bagi sektor pariwisata akibat perubahan lingkungan strategis nasional dari aspek politik, ekonomi, sosial, teknologi, lingkungan, dan budaya. Melalui proses perencanaan yang matang, sektor pariwisata suatu negara diharapkan mampu memberikan kontribusi berupa pendapatan nasional, peningkatan lapangan kerja, devisa, serta pemerataan ekonomi daerah. Secara nasional, perencanaan pemasaran pariwisata secara agregat perlu dimiliki sebuah negara, sama halnya seperti pada organisasi bisnis. Pemilihan produk-produk pariwisata unggulan, bagaimana pola distribusinya, berapa harga yang akan ditawarkan kepada wisatawan, serta strategi promosi yang digunakan akan menentukan seberapa besar wisatawan yang akan tertarik untuk datang ke destinasi-destinasi yang sudah dibangun (Hassan, 2021). Dalam konsep pemasaran, aspek-aspek tersebut dikenal sebagai bauran pemasaran atau marketing mix. Bagi organisasi bisnis maupun organisasi publik, memiliki sebuah rencana pemasaran memberikan keuntungan tersendiri. Pada sektor pariwisata, produkproduk yang didasari dengan perencanaan yang baik akan memiliki kualitas yang lebih baik (Strauss, 2008). Proses produksinya pun akan lebih efisien dalam menggunakan sumber daya karena indikator kinerja dari tiap-tiap unit organisasi sudah dikelola dengan baik pada tahap perencanaan. Eksekusi program-program pengembangan juga akan berjalan sesuai jadwal yang telah ditetapkan. Secara lebih luas, pemahaman akan tujuan organisasi dan bagaimana mencapainya akan meningkatkan motivasi kerja anggotanya yang tentunya akan meningkatkan peluang kesuksesan organisasi. Biasanya, organisasi yang memiliki rencana pemasaran yang baik akan menghadapi risiko pasar yang lebih rendah (Blythe dan Megicks, 2010). Sebelum memasuki pembahasan mengenai perencanaan pemasaran pariwisata secara lebih mendalam, kita perlu memahami terlebih dahulu konsep pemasaran itu sendiri. Menurut Blythe dan Megicks (2010), pemasaran secara sederhana adalah cara mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan pelanggan. Dalam sektor pariwisata, yang dimaksud dengan pelanggan adalah wisatawan itu sendiri. Bagi organisasi yang berorientasi kepada pelanggan, fokus tujuan dan alokasi sumber daya akan disesuaikan dengan kebutuhan-kebutuhan pasar yang dituju. Berbagai program kerja disiapkan oleh organisasi untuk mencapai tujuan-tujuan pemasaran (McDonald, Frow dan Payne, 2011, hal. 50).



Bab 7 Perencanaan Pemasaran Barang dan Jasa Industri Pariwisata



107



Pada dasarnya, kegiatan pemasaran bertujuan untuk menjual produk sebuah organisasi kepada para pelanggan (Bangs Jr., 2002). Bagi industri pariwisata, tujuan utamanya adalah bagaimana cara untuk memberi kepuasan kepada wisatawan melalui kolaborasi dengan berbagai pihak sambil terus meningkatkan pertumbuhan industri dan kontribusinya bagi perekonomian (Hassan, 2021). Secara garis besar, tujuan-tujuan pemasaran dibagi menjadi tiga macam, yaitu: 1) meningkatkan pangsa pasar; 2) memperluas pasar secara keseluruhan; dan 3) memperbaiki profitabilitas. Tujuan-tujuan pemasaran tersebut sebisa mungkin terintegrasi dengan tujuan organisasi dalam jangka panjang, memiliki ukuran dan kriteria yang spesifik, realistis untuk dicapai, serta dapat dikomunikasikan dengan baik ke setiap tingkatan organisasi (Middleton et al., 2009). Dalam pemasaran, proses perencanaan merupakan sebuah keharusan jika program-programnya diharapkan untuk mencapai target-target yang telah ditetapkan. Perencanaan itu sendiri merupakan sebuah proses menentukan langkah-langkah tindakan agar aktivitas organisasi sesuai dengan jalur-jalur pencapaian tujuan (Middleton et al., 2009). Berdasarkan definisi tersebut, kita dapat mengatakan bahwa perencanaan pemasaran merupakan proses penentuan langkah-langkah dan tindakan, serta proses alokasi sumber daya yang dimiliki untuk memenuhi ekspektasi pelanggan (Blythe dan Megicks, 2010). Lebih spesifik lagi, perencanaan pemasaran produk pariwisata menekankan proses alokasi sumber daya untuk memenuhi ekspektasi wisatawan sesuai dengan tujuan pemasaran organisasi secara optimal (McDonald, Frow dan Payne, 2011). Perencanaan pemasaran perlu dilakukan pada setiap lini organisasi, tidak hanya pada manajemen tingkat atas. Setidaknya Middleton, dkk. (2009) menyebutkan tujuh tujuan perencanaan pemasaran yang menjadi alasan bagi setiap lini organisasi untuk ikut ambil bagian, yaitu: 1. Mengidentifikasi pemasukan, pengeluaran, profitabilitas, dan kaitannya dengan keunggulan dibandingkan kompetitor pada produk dan segmen tertentu; 2. Memahami peran dan tanggung jawab pemangku kepentingan pada setiap lini organisasi; 3. Mengambil keputusan dalam konteks pasar yang lebih spesifik dalam rangka peningkatan keunggulan kompetitif dalam jangka pendek dan jangka panjang;



108



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



4. Mengkomunikasikan tujuan-tujuan pemasaran kepada setiap lini organisasi dalam rangka menetapkan jadwal pencapaian tujuan pemasaran organisasi; 5. Mengkoordinasikan berbagai saluran pemasaran ke arah pencapaian tujuan dan mengalokasikan sumber daya yang diperlukan; 6. Meningkatkan motivasi dan koordinasi antar anggota pada tiap-tiap level dalam organisasi; 7. Melakukan pemantauan dan evaluasi hasil-hasil dari sumber daya yang telah dialokasikan. Proses perencanaan pemasaran pada industri pariwisata agak berbeda dengan industri lainnya. Perbedaan tersebut muncul dari karakteristik permintaan dan penawaran di industri pariwisata. Middleton, dkk. (2009) memberikan lima karakteristik yang membedakan produk pariwisata dengan industri lain, yaitu: 1) tidak dapat dibagi-bagi (inseparable) dan tidak berwujud (intangible); 2) harus dikonsumsi saat itu juga atau tidak dapat disimpan (perishable); 3) memiliki pola musiman (seasonal); 4) biaya pokok yang tinggi; 5) saling berkaitan (interdependen) dan membutuhkan kolaborasi pemasaran, termasuk dengan sektor publik. McDonald, Frow dan Payne (2011) menambahkan karakter produk pariwisata sebagai produk yang heterogen atau produknya sangat bervariasi dan tidak standar. Secara umum, ciri-ciri produk pariwisata yang telah dijabarkan sangat dekat dengan produk jasa. Namun, tidak menutup kemungkinan industri pariwisata dapat menghasilkan produk berupa barang. Sebenarnya perencanaan pemasaran produk barang lebih sederhana dibandingkan jasa. Dalam pemasaran barang, organisasi hanya perlu memikirkan bagaimana cara menyampaikan produk ke tangan pelanggan secara tepat waktu (Middleton et al., 2009). Biasanya, produk berupa barang dapat diproduksi secara massal. Khusus untuk pariwisata, produk berupa barang perlu disertai pula dengan pengalaman unik saat wisatawan mengkonsumsi produk tersebut.



Bab 7 Perencanaan Pemasaran Barang dan Jasa Industri Pariwisata



109



7.2 Isu-isu dalam Perencanaan Pemasaran Pariwisata Organisasi yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan biasanya memiliki program perencanaan pemasaran di dalamnya. Program-program perencanaan pemasaran pada organisasi biasanya sudah mengikuti pola-pola dasar manajemen yang berlaku umum. Namun, pada praktiknya masih terdapat beberapa isu yang masih menjadi perdebatan dalam proses perencanaan pemasaran.



7.2.1 Perencanaan Pemasaran dan Strategi Organisasi Dalam sebuah organisasi, perencanaan pemasaran biasanya merupakan bagian dalam strategi utama. Fungsi perencanaan pemasaran dalam konteks ini adalah melakukan proyeksi pendapatan berdasarkan segmen pasar, produk, dan program-program yang kompetitif, serta memberikan kepuasan kepada pelanggan (Middleton et al., 2009). Secara sederhana, posisi perencanaan pemasaran berada pada posisi tengah di antara strategi organisasi dan rencana operasional sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 7.1. Tidak tertutup kemungkinan, strategi pemasaran menjadi strategi utama dalam organisasi.



Gambar 7.1: Posisi perencanaan pemasaran dalam strategi organisasi (Middleton et al., 2009) Pada umumnya, aspek pemasaran merupakan salah satu fungsi dalam organisasi, di samping keuangan, sarana prasarana, dan legal. Namun, pada lembaga yang menjadikan pemasaran sebagai orientasi strategi utama, perencanaan pemasaran merupakan strategi itu sendiri (Blythe dan Megicks, 2010). Pada lembaga ini, fungsi-fungsi lain dalam organisasi akan mengikuti



110



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



arah kebijakan dalam strategi pemasaran. Tentu saja, arah kebijakan dan tujuan pemasaran akan menyesuaikan dengan ketersediaan sumber daya yang dikelola pada fungsi-fungsi lain, misalnya keuangan dan sumber daya manusia, serta sarana dan prasarana yang tersedia.



7.2.2 Para Pihak dalam Perencanaan Pemasaran Pada pihak dalam perencanaan pemasaran menyangkut isu mengenai siapa yang semestinya bertanggung jawab dalam menyusun rencana pemasaran. Ada pendapat yang mengatakan, bahwa rencana pemasaran harus terintegrasi dengan organisasi yang melaksanakan program. Di pihak lain mengatakan, bahwa rencana pemasaran dapat dilakukan pada lembaga yang berbeda yang memiliki tugas spesifik untuk merancang program-program pemasaran, sementara unit organisasi lainnya fokus melaksanakan program-program yang sudah ditetapkan. Pendapat yang bisa kita ambil sebagai jalan tengah adalah perlu adanya pembagian tugas dalam perencanaan pemasaran. Middleton, dkk. (2009) membagi tugas perencanaan pemasaran menjadi dua. Bagi organisasi yang akan menjalankan program pemasarannya sendiri, tugas perencanaannya adalah menentukan konteks permasalahan dalam pemasaran yang dihadapinya. Setelah itu, mereka perlu menentukan hasil-hasil yang diharapkan, jangka waktu yang dimiliki, serta ketersediaan anggarannya. Sementara, bagi organisasi yang khusus menyusun perencanaan, namun tidak ikut melaksanakan program pemasaran, sebaiknya fokus dalam melakukan riset dan pengembangan. Di dalam riset dan pengembangan, lembaga ini bisa menyusun metodologi yang spesifik, program-program yang realistis, para pihak yang akan ikut serta, prosedur pelaksanaannya, termasuk rencana biayanya. Alokasi sumber daya manusia juga tidak terlepas dari materi yang disusun. Pola-pola perbandingan antara kondisi eksisting dan kondisi ideal juga bisa menjadi materi pengembangan. Pembagian tugas spesifik antara penyusunan perencanaan dan pelaksanaan biasanya dapat ditemui pada organisasi publik, seperti lembaga pemerintah atau asosiasi industri.



7.2.3 Dukungan Kebijakan Pendapat umum mengatakan bahwa kebijakan perencanaan pemasaran adalah urusan internal organisasi. Namun, perlu diingat bahwa kebijakan pemerintah sangat berperan penting dalam menentukan jalannya organisasi secara garis besar.



Bab 7 Perencanaan Pemasaran Barang dan Jasa Industri Pariwisata



111



Pada sektor pariwisata, situasi politik, koordinasi antar pemangku kepentingan pada sektor lain, dukungan pemerintah, serta investasi asing memegang kunci sukses pemasaran dan pengembangan destinasi (Hassan, 2021). Karena kebijakan menyangkut kepentingan berbagai pihak di dalamnya, kapasitas penyusun kebijakan tersebut menjadi hal yang penting. Situasi dan kondisi yang berdampak luas ke semua sektor, seperti perubahan iklim, keberlanjutan, konsensus politik, keamanan dan keselamatan, mau tidak mau harus didukung dengan kebijakan pemerintah. Selebihnya, suka atau tidak suka, para pemangku kepentingan dalam konteks pemasaran, harus menyesuaikan rencana organisasinya karena adanya perubahan kebijakan. Di Indonesia, Undang-Undang Nomor 10 Tahun 2009 tentang Kepariwisataan sudah menegaskan peran pemerintah dalam perencanaan pariwisata. Pemerintah memiliki tugas untuk menyusun rencana induk pembangunan kepariwisataan secara menyeluruh (Presiden RI, 2009). Rencana induk ini dibagi-bagi kewenangannya secara berjenjang. Untuk level nasional, kementerian dan badan-badan pemerintah pusat berkewajiban untuk menyusunnya. Sementara, untuk di level provinsi dan kabupaten / kota, pemerintah daerah yang memiliki kewenangan untuk menyusun dan menetapkan rencana induk tersebut dalam peraturan daerah.



7.2.4 Peran UMKM Berbicara tentang pemasaran pariwisata tidak lepas dari peran usaha kecil, mikro, dan menengah (UMKM). Pelaku usaha di Sektor pariwisata sepertiganya terdiri dari UMKM lokal Middleton, dkk. (2009). Dari segi lokalitas, pendapatan yang dihasilkan oleh UMKM memiliki kecenderungan untuk bertahan di masyarakat sekitar, sehingga mampu menghidupkan ekonomi lokal. Bagi wisatawan, pelaku UMKM seringkali berperan sebagai pendamping selama aktivitas wisata dilakukan. Hal ini bisa terjadi karena pemilik usaha UMKM biasanya ikut terjun langsung dalam melayani pelanggannya. Sebagai pemilik usaha, tentunya seseorang akan lebih menjaga sikap dan perilakunya, termasuk kualitas layanan yang ditawarkan dibandingkan dengan karyawannya. Walaupun, tidak menutup kemungkinan jika tingkat pelayanan karyawan juga berkualitas tinggi kepada wisatawan. Terlepas dari peran pemilik dan karyawan, keterlibatan aktor lokal memberikan nilai tambah bagi wisatawan yang tidak tergantikan walaupun komponen produk pariwisata lainnya dapat disubstitusi dengan yang lain.



112



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Peran UMKM yang tidak kalah penting dalam pariwisata adalah perhatiannya kepada lingkungan. Sebagai pelaku usaha sekaligus anggota masyarakat lokal, tentunya orang-orang ini akan berpikir berkali-kali untuk berbuat tindakan yang merugikan bagi lingkungan sekitar. Bagaimanapun juga, mereka dan keluarganya juga tinggal di daerah itu, sehingga kerusakan lingkungan akibat usaha yang dilakukannya akan berdampak terhadap kelangsungan hidup diri dan keluarganya. Oleh karena itu, kecenderungan UMKM untuk melakukan tindakan yang merusak lingkungan lebih kecil dibandingkan korporasi besar.



7.2.5 Hambatan dalam Proses Perencanaan Proses perencanaan pemasaran pariwisata bukannya tanpa masalah. Payne (2011), telah melakukan inventarisasi permasalahan dalam penyusunan rencana pemasaran dan menghasilkan setidaknya dua belas kendala. Berbagai hambatan tersebut dapat dilihat pada Tabel 7.1. Tabel 7.1: Permasalahan dalam proses penyusunan rencana pemasaran 1. 2. 3. 4. 5.



Hanya berorientasi jangka pendek Tidak mendapat dukungan dari pimpinan puncak Tidak direncanakan secara matang Tidak mendapat dukungan manajemen Tidak memiliki definisi permasalahan yang jelas



6. 7. 8. 9.



Terlalu detil Terlalu kuantitatif Hanya formalitas tahunan Tidak dapat membedakan antara rencana strategis dan operasional 10. Tidak terintegrasi dengan sistem 11. Tidak didelegasikan secara khusus 12. Tidak ada standar penyusunan



Isu-isu dan permasalahan yang telah dibahas tersebut secara tidak langsung menyatakan bahwa perencanaan pemasaran pariwisata bukanlah sesuatu yang sederhana. Perlu berbagai pertimbangan dari berbagai tingkatan organisasi untuk dapat menyusun dan menerapkannya. Kegagalan dalam perencanaan akan berdampak luas pada berbagai aktivitas dan program-program organisasi yang sudah pasti akan merugikan sebagian besar para pemangku kepentingan.



7.3 Produk Industri Pariwisata Produk pada sektor pariwisata dihasilkan oleh para pelaku usaha di dalamnya. Dalam Undang-Undang Nomor 10 Tahun 2009 tentang Kepariwisataan (Presiden RI, 2009), usaha pariwisata merupakan jenis usaha yang spesifik



Formatted: Font: Bold



Bab 7 Perencanaan Pemasaran Barang dan Jasa Industri Pariwisata



113



menyediakan barang dan/atau jasa untuk memenuhi keperluan wisatawan selama melaksanakan aktivitas kepariwisataan itu sendiri. Ketika para pelaku usaha pariwisata berkumpul dalam kaitannya untuk menyediakan kebutuhan wisatawan, maka kumpulan usaha tersebut disebut sebagai industri pariwisata. Dalam aturan tersebut, ada 13 usaha yang dikategorikan sebagai usaha pariwisata, yaitu: 1) daya tarik wisata; 2) kawasan pariwisata; 3) jasa transportasi wisata; 4) jasa perjalanan wisata; 5) jasa makanan dan minuman; 6) penyediaan akomodasi; 7) penyelenggaraan kegiatan hiburan dan rekreasi; 8) penyelenggaraan pertemuan, perjalanan insentif, konferensi, dan pameran; 9) jasa informasi pariwisata; 10) jasa konsultan pariwisata; 11) jasa pramuwisata; 12) wisata tirta; dan 13) spa. Dari pembagian usaha tersebut, kita dapat melihat bahwa, hampir semua jenis usaha pariwisata menghasilkan produk jasa. Namun, Undang-Undang tersebut masih membuka peluang adanya jenis-jenis usaha pariwisata baru untuk diatur dalam peraturan menteri yang membidangi sektor pariwisata. Sebagai contoh, di luar negeri, produksi minuman keras anggur juga masuk dalam kategori pariwisata karena minuman tersebut memberikan ciri khas bagi daerah-daerah yang memproduksinya sehingga dapat mengundang wisatawan (Buhalis dan Costa, 2006). Jika dibagi berdasarkan keterkaitan antara produk pariwisata dan wisatawan, kita dapat membaginya menjadi produk yang dikonsumsi langsung dan yang tidak langsung. Pembagian produk tersebut sebagaimana ditunjukkan pada Gambar 2. Secara umum, industri pariwisata merupakan industri yang kompleks karena di dalamnya terdapat berbagai macam produk. Berbagai lembaga terlibat baik secara langsung maupun tidak langsung dalam proses produksi barang dan jasa di dalamnya (Gilbert, 1990). Sampai saat ini, masih banyak perdebatan dalam menentukan apakah sebuah produk merupakan produk pariwisata atau bukan, karena dalam prosesnya produk tersebut menggunakan produk-produk lain, seperti akomodasi, transportasi, atraksi, dan layanan lain yang berasal dari berbagai industri. Karena banyaknya industri yang terlibat di dalamnya, Martínez, Galván dan Lafuente (2014) menyebutkan bahwa pariwisata adalah sektor yang paling sulit untuk dikelola karena kompleksitas dan keterkaitannya dengan berbagai kepentingan. Itu sebabnya, dalam melakukan analisis terhadap sektor pariwisata, kita perlu melihatnya secara lebih luas, bukan hanya sebagai sebuah industri, melainkan sebagai ekosistem yang utuh.



114



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Gambar 7.2: Pembagian produk pariwisata berdasarkan keterkaitannya dengan wisatawan dan pemberi layanan (Gilbert, 1990, hal. 19)



7.4 Tahapan Perencanaan Pemasaran Produk Pariwisata Dalam menyusun perencanaan pemasaran pariwisata, terdapat beberapa sumber yang menyebutkan tahapan-tahapan dalam pelaksanaannya. Blythe dan Megicks (2010), membagi tahapan tersebut menjadi empat tahap utama dan tujuh sub tahapan. Sumber lain (Gilbert, 1990; Bangs Jr., 2002; Janicic dan Jankovic, 2014), menyebutkan enam tahapan dalam perencanaan pemasaran pariwisata. Sementara, Middleton, dkk. (2009), dalam bukunya menjabarkan delapan tahapan dalam perencanaan pemasaran pariwisata. Walaupun sumbersumber tersebut memberikan tahapan yang berbeda-beda, kita dapat menarik benang merah di antara sumber-sumber tersebut untuk menyusun tahapan perencanaan pemasaran pariwisata secara utuh. Tahapan-tahapan dalam menyusun perencanaan pemasaran pariwisata sebagaimana disebutkan dalam sumber-sumber rujukan dimaksud terdapat pada Tabel 7.2.



Bab 7 Perencanaan Pemasaran Barang dan Jasa Industri Pariwisata



115



Tabel 7.2: Tahapan-tahapan dalam perencanaan pemasaran pariwisata dari berbagai sumber Sumber



Tahapan



Blythe dan Megicks (2010)



Gilbert (1990); Bangs Jr. (2002); Janicic dan Jankovic (2014)



4 Tahap



6 Tahap



analisis



analisis kebutuhan



perencanaan



riset perencanaan



implementasi



penyelarasan



Blythe dan Megicks (2010)



7 Tahap



Middleton, dkk. (2009)



8 Tahap



audit pemasaran



diagnosis



penetapan tujuan



tujuan pemasaran



penyusunan jadwal



prognosis



penganggaran



anggaran pemasaran



pengorganisasian



analisis pemangku kepentingan



penetapan strategis



analisis SWOT program pemasaran



pemantauan / kontrol



implementasi, evaluasi, dan penyesuaian



pemantauan



monitoring, pemantauan, evaluasi



evaluasi



Secara umum, tahapan penyusunan rencana pemasaran pariwisata diawali dengan proses analisis. Sebagian ada yang mengatakan proses ini sebagai audit pemasaran atau diagnosis. Pada tahap ini, kita perlu melakukan penilaian terhadap lingkungan organisasi dari segi pemasaran. Kita harus mampu menentukan posisi kita saat ini dan posisi kita pada saat program-program telah selesai dilaksanakan. Lingkungan organisasi yang dianalisis bukan hanya internal saya, melainkan juga eksternal termasuk pihak ketiga yang melakukan



116



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



kerja sama termasuk juga pelanggan. Hasil yang diharapkan pada tahap ini adalah, kita memiliki informasi tentang sumber daya yang dimiliki, kapabilitas organisasi, kebutuhan pelanggan, serta tren pasar yang sedang terjadi. Tahapan berikutnya adalah perencanaan. Tahap ini merupakan bagian penting karena di dalamnya ada penentuan arah dan tujuan organisasi yang akan dicapai dalam periode mendatang. Pada tahap ini, sebagian pakar menggabungkannya dengan proses audit, riset, proyeksi / prognosis, serta segmentasi pasar. Pada intinya, target dan sasaran semestinya sudah dapat dihasilkan pada tahapan ini. Penyusunan jadwal pelaksanaan pekerjaan dan anggaran juga dilakukan pada tahap ini. Setelah menyusun rencana dan menetapkan tujuan, organisasi sudah dapat memulai implementasi hasil perencanaan. Pada tahap ini, para pemangku kepentingan sudah mengetahui peran masing-masing dalam program-program pemasaran. Tanggung jawab, batas waktu, struktur kerja, serta besaran anggaran yang dialokasikan kepada masing-masing unit semestinya telah dinyatakan secara jelas. Pada tahap ini masih diperbolehkan melakukan analisis tambahan yang lebih detil, seperti analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman atau SWOT, serta analisis stakeholder. Kunci keberhasilan pada tahap ini adalah terjadinya kesepakatan atau konsensus di antara para pemangku kepentingan. Terakhir, organisasi perlu melakukan pemantauan dan evaluasi atas hasil-hasil pada tahapan sebelumnya. Proses ini akan lebih mudah dilakukan jika organisasi memiliki sistem umpan balik pada berbagai tingkatan organisasi. Dalam dunia nyata, tidak ada hal yang sempurna. Perencanaan terbaik pun masih memiliki ketidaksesuaian pada saat pelaksanaan. Oleh karena itu, tahap pemantauan semestinya mampu menangkap kesenjangan yang terjadi di lapangan dengan rencana awal. Jika memungkinkan, rencana awal dapat diubah sesuai dengan kondisi lapangan selama masih selaras dengan tujuan utama organisasi. Namun, seringkali tujuan utama organisasi perlu diubah melihat situasi yang tidak memungkinkan untuk dilanjutkan. Perubahanperubahan tujuan utama organisasi dapat dilakukan setelah melakukan evaluasi menyeluruh dari program-program yang berkaitan. Hasil evaluasi ini akan menjadi dasar dalam menetapkan rencana pemasaran pada periode selanjutnya.



Bab 7 Perencanaan Pemasaran Barang dan Jasa Industri Pariwisata



117



7.5 Perencanaan Pemasaran Pariwisata di Masa Krisis Proses perencanaan pemasaran pariwisata di masa krisis perlu dibahas pada bagian ini karena beberapa hal. Pertama, mayoritas pelaku usaha pariwisata tidak memiliki rencana strategis dalam menangani krisis, sebagai contoh pandemi Covid-19 yang melanda seluruh dunia (Pike, 2008). Kedua, bagi pelaku usaha yang sudah memiliki rencana untuk memitigasi dampak krisis, biasanya hanya berhenti pada masa krisis yang terjadi. Mereka tidak memiliki rencana selanjutnya pada krisis-krisis lain yang mungkin terjadi di masa depan. Ketidaksiapan dalam menghadapi krisis tidak hanya terjadi pada pelaku usaha. Organisasi publik dan asosiasi industri juga seringkali tidak siap dalam merencanakan ketika sebuah peristiwa yang merugikan terjadi. Dari sisi pemasaran, Israel telah mencontohkan bagaimana merencanakan pemulihan sektor pariwisata setelah mengalami krisis. Studi kasus Israel pada saat terjadinya perang sipil berkepanjangan antara Libanon dan Palestina, menghasilkan rumusan penting dalam membagi pasar wisatawan pasca krisis. Landasan pembagian strategis terhadap segmen pasar wisatawan yang datang ke Israel, berdasarkan tiga hal berikut: 1) wisatawan dengan komitmen tinggi dan afiliasi yang kuat; 2) wisatawan dengan komitmen menengah dan afiliasi yang kuat; 3) wisatawan dengan komitmen yang rendah dan afiliasi yang rendah. Wisatawan dengan komitmen dan afiliasi yang kuat, biasanya akan tetap melakukan perjalanan meskipun kondisi tidak mendukung sekalipun dari segi keamanan dan keselamatan. Wisatawan dengan komitmen tinggi misalnya wisatawan bisnis. Wisatawan ini dituntut oleh perusahaannya untuk tetap berkomitmen menjalankan tugasnya sekalipun situasi sedang tidak kondusif. Sedangkan, wisatawan dengan afiliasi kuat adalah wisatawan yang memiliki hubungan erat dengan daerah yang menjadi destinasi, misalnya wisatawan yang memiliki keluarga di destinasi tersebut atau yang memiliki kepentingan pribadi atau golongan dengan daerah tersebut, seperti hubungan keagamaan. Kunci utama dalam menjaga kedatangan wisatawan di masa krisis adalah meningkatkan kepercayaan atas keamanan dan keselamatan di destinasi wisata. Oleh karena itu, dukungan pemerintah dan para pemangku kepentingan lainnya pada suatu daerah tujuan wisata dalam hal menjaga keselamatan dan



118



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



situasi keamanan menjadi hal yang penting. Kepercayaan wisatawan ini bisa dibangun dengan melibatkan pada agen-agen perjalanan, penulis, pemimpin keagamaan, selebritis, maupun lembaga-lembaga pemerintah yang berwenang dalam menyebarluaskan informasi tentang kondisi dan situasi terkini di destinasi wisata. Strategi ini sudah berulang kali dilakukan oleh Israel dan memberikan hasil yang positif. Bagi negara-negara lain yang belum pernah mengalami krisis pariwisata yang berulang seperti Israel, sangat penting untuk memiliki pedoman dalam penanganan krisis. Krisis yang dialami bisa bersumber dari mana saja. Bali misalnya, beberapa kali krisis pariwisata terjadi baik karena bencana alam gunung berapi, maupun tindakan terorisme. Sekalipun sumber krisis tersebut berbeda-beda, namun secara garis besar penanganannya adalah sama. Perlu ada petunjuk operasional yang menjelaskan langkah-langkah strategis saat menghadapi krisis. Tidak sepenuhnya krisis pariwisata berkonotasi negatif. Pada beberapa kejadian, pengalaman krisis di suatu lokasi justru mengundang wisatawan untuk datang ke tempat tersebut. Sebagai contoh, lokasi terjadinya ledakan bom oleh teroris di Bali sering didatangi oleh wisatawan yang ingin tahu lebih dalam mengenai kejadian tersebut. Bahkan, bekas lokasi penjara atau tempat kematian seseorang dapat menjadi daya tarik tersendiri bagi wisatawan. Itu sebabnya, kita perlu merencanakan strategi pemasaran pariwisata secara baik. Dengan perencanaan pemasaran yang baik, selain kita dapat mengurangi dampak krisis terhadap kepariwisataan, kita juga dapat mengambil peluang dari krisis tersebut.



Bab 8 Perencanaan Pembiayaan dan Estimasi Finansial Objek Parawisata



8.1 Latar Belakang Secara luas, pariwisata dipandang sebagai kegiatan yang mempunyai multidimensi dan rangkaian suatu proses pembangunan. Pembangunan sektor pariwisata mencakup aspek sosial budaya, ekonomi, dan politik. Hal tersebut sejalan dengan yang tercantum dalam Undang-Undang Nomor 10 Tahun 2009 tentang Kepariwisataan ditujukan untuk meningkatkan pendapatan nasional dalam rangka meningkatkan kesejahteraan dan kemakmuran rakyat, memperluas dan memeratakan kesempatan berusaha dan lapangan kerja, mendorong pembangunan daerah, memperkenalkan dan mendayagunakan obyek dan daya tarik wisata di Indonesia serta memupuk rasa cinta tanah air dan mempererat persahabatan antar bangsa. Bagi lokasi wisata sendiri, pemasaran memiliki peran penting dalam meningkatkan jumlah kunjungan wisatawan melalui pengemasan produk pariwisata yang menunjukkan bahwa produk tersebut memiliki keunikan tersendiri dibandingkan dengan produk



120



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



pariwisata sejenis yang dimiliki oleh pesaing, sehingga wisatawan dapat menetapkan pilihan untuk mengunjungi tempat wisata tersebut. Salah satu upaya dalam pengembangan pariwisata dapat dilakukan dengan pengembangan obyek wisata sebagai daya tarik wisata. Pengembangan obyek wisata ini tentunya direncanakan dan dilakukan sesuai dengan potensi dan kemampuan untuk menyusun rencana dan pengelolaan secara optimal sesuai dengan sumber daya yang dimiliki. Tidak ada objek wisata yang tidak layak dijual. Layak menjual sebuah produk kepariwisataan perlu strategi pemasaran dan strategi pengembangan yang handal dan tepat sasaran sebagai sarana pemikat para wisatawan untuk berkunjung ke tempat wisata. Pengembangan dan pendayagunaan pariwisata secara optimal akan mampu meningkatkan pertumbuhan ekonomi, menciptakan lapangan kerja, meningkatkan pendapatan masyarakat dan pendapatan daerah (Kriswandi & Sosilawati, 2020). Pengeluaran wisatawan secara umum, merupakan biaya yang dikeluarkan oleh wisatawan selama melakukan perjalanan wisata berdasarkan: 1. Akomodasi adalah semua pengeluaran yang dikeluarkan untuk akomodasi dan pengeluaran makan dan minum yang tidak dapat dipisahkan dengan akomodasi. 2. Makan dan minum adalah semua pengeluaran makan dan minum selama melakukan perjalanan. 3. Penerbangan domestik adalah pengeluaran penerbangan di dalam kawasan negara tujuan yang digunakan selama melakukan perjalanan. 4. Transportasi lokal adalah pengeluaran untuk transportasi lokal yang digunakan selama berada di negara tujuan, dalam hal ini transportasi yang digunakan adalah transportasi darat dan laut/penyeberangan. 5. Belanja adalah pengeluaran yang dikeluarkan untuk keperluan belanja kebutuhan selama berada di negara tujuan wisata. 6. Souvenir adalah pengeluaran untuk cinderamata yang dibeli di negara tujuan untuk dibawa pulang ke negaranya. 7. Hiburan adalah pengeluaran untuk hiburan yang dilakukan selama di negara tujuan, seperti ke cafe, karaoke, dan lainnya.



Bab 8 Perencanaan Pembiayaan dan Estimasi Finansial Objek Parawisata



121



8. Paket tour lokal adalah pengeluaran untuk paket tour yang dibeli di negara tujuan. 9. Tamasya adalah pengeluaran untuk biaya tiket masuk ke obyek wisata komersial. 10. Guide service adalah pengeluaran untuk tip guide. 11. Lainnya adalah biaya yang timbul diluar biaya-biaya di atas.



8.2 Prespektif Teori Pariwisata 8.2.1 Pengertian Pariwisata Pariwisata adalah perjalanan dari suatu tempat ke tempat yang lain, bersifat sementara, dilakukan perorangan maupun kelompok, sebagai usaha mencari keseimbangan atau keserasian dan kebahagiaan dan lingkungan hidup dalam dimensi sosial, budaya, alam dan ilmu. Pariwisata adalah kegiatan melakukan perjalanan dengan tujuan mendapatkan kenikmatan mencari kepuasan, mengetahui sesuatu, dan memperbaiki kesehatan, menikmati olahraga atau istirahat, menunaikan tugas dan berziarah. Pariwisata adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan wisata termasuk pengusahaan objek dan daya tarik wisata serta usaha-usaha yang terkait di bidang tersebut (Sasole, 2018). Pada hakekatnya berpariwisata adalah suatu proses kepergian sementara dari seseorang atau lebih menuju tempat lain di luar tempat tinggalnya. Dorongan kepergianya adalah berbagai kepentingan, baik karena kepentingan ekonomi, sosial, kebudayaan, politik, agama, kesehatan, maupun kepentingan lain seperti sekedar ingin tahu, menambah pengalaman ataupun untuk belajar.Istilah pariwisata berhubungan erat dengan perjalanan pariwisata, yaitu sebagai suatu perubahan tempat tinggal sementara seseorang di luar tempat tinggalnya karena suatu alasan dan bukan untuk melakukan kegiatan yang menghasilkan upah (Yoeti, 2001). Dengan demikian dapat dikatakan dengan tujuan antara lain untuk mendapatkan kenikmatan dan memenuhi hasrat ingin mengetahui sesuatu. Dapat juga karena kepentingan yang berhubungan dengan kegiatan olahraga untuk kesehatan, konvensi, keagamaan, dan keperluan usaha lainya. (Suwantoro, 1997).



122



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



8.2.2 Pengertian Wisatawan Wisatawan merupakan orang yang melakukan kegiatan wisata atau orang yang bepergian ke suatu tempat dengan tujuan untuk berwisata, melihat daerah lain, menikmati sesuatu, mempelajari sesuatu, menambah ilmu pengetahuan dan juga menambah pengalaman atau melepas penat, serta bersenang-senang. Wisatawan juga sering disebut dengan turis (tourist). Tujuan wisatawan ketika melakukan aktivitas wisata bermacam-macam seperti: ingin mengenal kebudayaan lainnya, dilakukan dalam rangka kunjungan kerja atau melakukan penelitian di daya tarik wisata tertentu. Wisatawan Nusantara Wisatawan Nusantara menurut Badan Pusat Statistik adalah seseorang yang melakukan perjalanan diwilayah teritorial suatu negara, dalam hal ini Indonesia, dengan lama perjalanan kurang dari 6 bulan dan bukan bertujuan untuk memperoleh penghasilan ditempat yang dikunjungi serta bukan perjalanan rutin (sekolah atau bekerja), dengan mengunjungi daya tarik wisata komersil, atau menginap di akomodasi komersil dan atau jarak perjalanan lebih besar atau sama dengan 100 Km pergi pulang. Lebih lanjut terkait dengan maksud kunjungan atau motivasi perjalanan wisata untuk wisatawan nusantara di antaranya adalah berlibur/rekrekasi, profesi/bisnis, misi/pertemuan kongres, pendidikan, kesehatan, ziarah, mengunjungi teman atau olahraga. Wisatawan Mancanegara Definisi wisatawan mancanegara sesuai dengan rekomendasi United Nation World Tourism Organization (UNWTO) adalah setiap orang yang melakukan perjalanan ke suatu negara di luar negara tempat tinggalnya, kurang dari satu tahun, didorong oleh suatu tujuan utama (bisnis, berlibur, atau tujuan pribadi lainnya), selain untuk bekerja dengan penduduk negara yang dikunjungi. Definisi ini mencakup dua kategori tamu mancanegara, yaitu: 1. Wisatawan (Tourist) Wisatawan adalah setiap pengunjung seperti definisi di atas yang tinggal paling sedikit 24 jam, akan tetapi tidak lebih dari 12 (dua belas) bulan di tempat yang dikunjungi dengan maksud kunjungan antara lain:



Bab 8 Perencanaan Pembiayaan dan Estimasi Finansial Objek Parawisata



123



a. Personal: berlibur, rekreasi, mengunjungi teman atau keluarga, belajar atau pelatihan, kesehatan, olahraga, keagamaan, belanja, transit, dan lain-lain. b. Bisnis dan profesional: menghadiri pertemuan, konferensi atau kongres, pameran dagang, konser, pertunjukan, dan lain-lain. 2. Pelancong (Excursionist) Pelancong adalah setiap pengunjung seperti definisi di atas yang tinggal kurang dari dua puluh empat jam di tempat yang dikunjungi (termasuk cruise passenger yaitu setiap pengunjung yang tiba di suatu negara dengan kapal atau kereta api, di mana mereka tidak menginap di akomodasi yang tersedia di negara tersebut).



8.2.3 Perkembangan Domestik di Dunia.



Wisatawan



Mancanegara



Dan



1. Wisatawan Mancanegara Publikasi UNWTO: Tourism Towards 2030/Global Overview memprediksi pertumbuhan jumlah wisatawan mancanegara dunia berkisar 3,3% setiap tahun pada periode 2010-2030. Pada tahun 2011-2013, jumlah wisman dunia melampaui prediksi tersebut. Tahun 2011-2013 jumlah wisman berturut-turut sebanyak 995 juta orang, 1.035 juta orang, dan diperkirakan mencapai 1.087 juta orang di tahun 2013. Artinya pertumbuhan jumlah wisman tahun 20112013 melebihi perkiraan yaitu: 4,96%; 4,02%; dan 5,02%. Tahun 2015 dan selanjutnya, tren pertumbuhan jumlah wisatawan mancanegara diperkirakan masih akan terus berlanjut. Tingkat pertumbuhan kunjungan wisman di negaranegara berkembang akan mengungguli tingkat kunjungan wisman negara-negara maju. Asia Pasifik akan mendapatkan sebagian besar kunjungan wisman, bahkan Asia Timur Laut akan menjadi wilayah paling sering dikunjungi melampaui Eropa Selatan dan Mediterania yang selama ini menjadi kawasan wisata favorit dunia. Pertumbuhan jumlah kunjungan wisman ke negara berkembang diperkirakan 2 kali lebih cepat dibanding ke negara maju. Tahun



124



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



2012 negara berkembang hanya menguasai 47% pangsa pasar wisman, tetapi tahun 2030 diperkirakan 57% pangsa pasar akan dikuasai, dengan jumlah kunjungan melampaui 1 miliar orang. Penguasaan pangsa pasar Asia Pasifik, Timur Tengah dan Afrika diperkirakan meningkat, sebaliknya share pasar Eropa dan Amerika semakin menyusut. 2. Wisatawan Domestik Kecukupan data wisatawan domestik belum sebaik wisatawan mancanegara. UNWTO memperkirakan jumlah wisatawan domestik di dunia tahun 2012 mencapai 5-6 miliar orang, dengan kata lain 5-6 kali lebih banyak dari jumlah wisman dunia. Tingginya jumlah wisatawan domestik dunia disebabkan oleh faktor kemudahan akses ke destinasi, ragam produk, dan juga harga yang terjangkau. Sementara itu, WTTC (World Travel and Tourism Council) memperkirakan jumlah wisatawan domestik dunia mencapai 10 x jumlah wisatawan mancanegara. Rasio tersebut bisa lebih besar lagi, seperti yang terjadi di Amerika Serikat dan Tiongkok. Perjalanan outbound Amerika Serikat berjumlah 60 juta tahun 2010, berbanding 2 miliar perjalanan domestik (1:33). Sementara pasar Tiongkok menunjukan angka yang lebih dramatis, 57 juta perjalanan outbound berbanding 2,1 miliar perjalanan domestik (1:57). Penelitian WTTC menunjukkan 70% kontribusi langsung GDP pariwisata dunia digerakkan oleh wisatawan domestik. Ahli ekonomi UNWTO memperkirakan secara global pariwisata domestik mewakili: 73% dari total wisatawan yang menginap; 74% dari total kedatangan, dan 69% dari total menginap di hotel. Karakteristik wisatawan domestik adalah: 1. Wisatawan domestik mengetahui destinasinya, bahasanya, kebiasaannya, iklimnya, dan budayanya. Akibatnya wisatawan domestik lebih “memaksa” (demanding) khususnya terkait kualitas produk dan hak-hak konsumennya. Wisatawan domestik juga lebih menginginkan produk yang lebih variatif. Wisatawan domestik juga cenderung menetap di satu destinasi lebih lama.



Bab 8 Perencanaan Pembiayaan dan Estimasi Finansial Objek Parawisata



125



2. Destinasi yang dituju dari wisatawan domestik lebih dekat. Wisatawan domestik lebih sering berkunjung (biasanya bersama keluarga), khususnya di daerah pedesaan. Transportasi darat lebih sering digunakan, 88% berbanding 51% pariwisata internasional. 3. Biaya yang dikeluarkan lebih sedikit. Wisatawan domestik akan mencari rasio harga-kualitas yang terbaik, dan kadang harga terendah di semua segmen seperti akomodasi, makanan, belanja, makanan.



8.3 Belanja Wisatawan Belanja merupakan salah satu kegiatan dasar manusia karena untuk memenuhi kebutuhannya. Belanja merupakan kegiatan untuk memperoleh barang atau jasa. Kegiatan belanja meliputi dua aktivitas yaitu aktivitas untuk memperoleh informasi tentang ketersediaan pilihan, karakteristik, dan detail transaksi di sebuah toko retail dan aktivitas memperoleh barang dan jasa (Fahtonah, 2009). Aktivitas berbelanja terjadi ketika adanya kebutuhan konsumen akan barangbarang tertentu, cukup waktu dan uang yang dialokasikan untuk bepergian ke sebuah toko atau pergi berbelanja, atau ketika seorang konsumen membutuhkan perhatian, ingin bersama sahabat-sahabat, keinginan untuk bertemu orang-orang yang mempunyai waktu luang (Japarianto, 2010). Dalam penerapannya, secara sekilas belanja terlihat sederhana namun pada kenyataannya terdapat hal-hal tertentu yang harus diperhatikan, terutama yang berkaitan dengan karakteristik barang yang dibutuhkan dan faktor-faktor eksternal di sekitar.



8.3.1 Kategori Belanja Wisatawan Belanja wisatawan dapat dikategorikan berdasarkan faktor yang memengaruhi perilaku mereka (Soundstrom, lundberg et al. 2011). Belanja sebagai komponen penting dalam berwisata merupakan campuran dari persepsi produk, layanan dan tempat (Tosun, Temizkan et al. 2007). Wisatawan yang datang ke suatu destinasi dalam jangka tertentu akan membelanjakan uangnya untuk memenuhi kebutuhan hidup selama berada di destinasi wisata (Nurhidayati, 2011). Pengeluaran dan konsumsi wisatawan, khususnya wisatawan pembelanja telah menarik minat banyak sarjana dan praktisi karena



126



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



dampak signifikan kontribusi belanja pada perekonomian nasional, industri pariwisata dan sektor ritel (Kattiyapompong and Miller 2011). Belanja sebagai kegiatan pariwisata telah mengalami peningkatan secara signifikan dalam beberapa tahun terakhir, oleh karena itu, pusat belanja atau tempat-tempat perbelanjaan menjadi lebih penting untuk pariwisata seharihari (Yimsrisai and Khemarangsan 2012). Belanja wisatawan tersebut akan membawa dampak ekonomi pada masyarakat baik secara langsung maupun tidak langsung (Nurhidayati, 2011). Penelitian terhadap wisatawan saat ini telah mengidentifikasi dua jenis wisatawan berdasarkan teori motivasi, dan telah digunakan istilah yang pada awalnya tampak membingungkan satu sama lain untuk menggambarkan mereka: shopping tourism and tourism shopers (Soundstrom, Lundberg et al. 2011). Perbedaan ini sangat penting untuk kompilasi data pada arus wisatawan dan pengunjung dan kredibilitas Statistik Pariwisata (UN 2010). 1. Shopping Tourist Soundstrom, Lundberg et al. (2011), mendefinisikan shopping tourists sebagai wisatawan dengan belanja sebagai alasan utama mereka untuk bepergian. Sedangkan menurut Arnold dan Reynolds (2003) dalam Japarianto (2010), pengertian tourist shopper atau wisatawan pembelanja adalah orang yang melakukan aktivitas berbelanja sambil berwisata. Jadi, shopping tourist atau wisatawan pembelanja adalah orang yang melakukan aktivitas belanja sebagai tujuan utama dalam melakukan perjalanan wisata. 2. Tourism Shoppers Soundstrom, Lundberg et al. (2011), mendefinisikan tourism shoppers sebagai wisatawan yang memiliki kebutuhan primer lainnya sebagai alasan untuk bepergian, tapi yang melibatkan belanja sebagai sebuah kegiatan insidental selama perjalanannya. Jadi pengertian dari tourism shoppers adalah orang yang berwisata dan dalam kegiatan tersebut mereka melakukan aktivitas belanja. Sehingga untuk menarik wisatawan dengan kategori ini maka haruslah tersedia stimulus yang efektif agar terjadi kegiatan pembelanjaan di destinasi belanja wisatawan.



Bab 8 Perencanaan Pembiayaan dan Estimasi Finansial Objek Parawisata



127



8.3.2 Konsep Pengeluaran Wisatawan Pengeluaran pariwisata didefinisikan (oleh Organisasi Pariwisata Dunia, UNWTO) sebagai pengeluaran pengunjung termasuk pembayaran untuk transportasi, barang dan jasa. Pengeluaran konsumsi pengunjung (Visitor Consumption Expenditure) adalah komponen dasar dari total permintaan pariwisata. Pengeluaran pengunjung didefinisikan sebagai total pengeluaran konsumsi yang dilakukan oleh pengunjung atau atas nama pengunjung untuk dan selama perjalanannya dan tinggal di tempat tujuan. Pengeluaran konsumsi pengunjung terdiri dari tiga jenis: 1. Konsumsi pariwisata domestik terdiri dari konsumsi pengunjung penduduk dalam wilayah ekonomi negara. 2. Konsumsi pariwisata masuk (Inbound) terdiri dari konsumsi pengunjung non-penduduk di dalam wilayah ekonomi negara referensi dan/atau yang disediakan oleh penduduk. 3. Konsumsi pariwisata outbound terdiri dari konsumsi penduduk yang tinggal di luar wilayah ekonomi negara dan disediakan oleh nonpenduduk. Pola pengeluaran adalah gambaran umum seluruh pengeluaran wisatawan selama wisata. Pengeluaran wisatawan adalah jumlah pengeluaran atau biaya yang dikeluarkan selama melakukan perjalanan. Pengeluaran ini dibedakan berdasarkan: 1. Akomodasi adalah semua pengeluaran yang dikeluarkan untuk akomodasi dan pengeluaran makan dan minum yang tidak dapat dipisahkan dengan akomodasi. 2. Makan dan minum adalah semua pengeluaran makan dan minum selama melakukan perjalanan. 3. Penerbangan domestik adalah pengeluaran penerbangan di dalam kawasan negara tujuan yang digunakan selama melakukan perjalanan 4. Transportasi lokal adalah pengeluaran untuk transportasi lokal yang digunakan selama berada di daerah tujuan, dalam hal ini transportasi yang digunakan adalah transportasi darat dan laut/penyeberangan.



128



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



5. Belanja adalah pengeluaran yang dikeluarkan untuk keperluan belanja kebutuhan selama berada di daerah tujuan wisata. 6. Souvenir adalah pengeluaran untuk cinderamata yang dibeli di daerah tujuan untuk dibawa pulang ke daerahnya. 7. Hiburan adalah pengeluaran untuk hiburan yang dilakukan selama di daerah tujuan, seperti ke cafe, karaoke, dan lainnya. 8. Kesehatan dan kecantikan adalah pengeluaran yang dikeluarkan untuk keperluan kesehatan dan kecantikan, dalam hal ini pengeluaran spa termasuk di dalamnya. 9. Pendidikan adalah pengeluaran untuk biaya pendidikan atau kursus di tempat tujuan. 10. Paket tour lokal adalah pengeluaran untuk paket tour yang dibeli di daerah tujuan. 11. Tamasya adalah pengeluaran untuk biaya tiket masuk ke daya tarik wisata komersial. 12. Guide service adalah pengeluaran untuk tip guide. 13. Lainnya adalah biaya yang timbul di luar biaya-biaya yang telah disebutkan.



8.3.3 Faktor-Faktor Yang Memengaruhi Pengeluaran Wisatawan Wisatawan melakukan belanja untuk memenuhi kebutuhan dipengaruhi olah beberapa faktor. Faktor yang menentukan tingkat pengeluaran wisata menurut Nicolau & Más (2005), mengidentifikasi jarak antara daerah asal wisatawan dengan destinasi, tipe akomodasi yang digunakan, penghasilan wisatawan, anggota keluarga, status perkawinan dan Length Of Stay (lama tinggal). Downward, Lumsdon & Weston (2009), menyatakan jika pengeluaran wisata khususnya di daya tarik wisata sport berkaitan dengan lama perjalanan, penghasilan dan jumlah dalam kelompok, karakter perjalanan dan rute perjalanan. Cheung (2001), mengidentifikasi aspek penting dalam pengeluaran wisata di Hongkong berkaitan dengan motif wisata dan rute perjalanan. Sampol dan Perez (2000), menemukan aspek jumlah usaha pelayanan pariwisata di negara tujuan kewarganegaraan wisatawan, usia dan opini wisatawan yang menentukan tingkat pengeluaran wisata.



Bab 8 Perencanaan Pembiayaan dan Estimasi Finansial Objek Parawisata



129



Selain itu Bettman (1979), mengemukakan bahwa dalam melakukan pembelanjaan, konsumen cenderung melakukan pembelanjaan, secara logis, di mana pembelanjaan dilakukan berdasarkan kebutuhan. Namun hal lain dikemukakan oleh Holbrook dan Hirschman (1982), di mana konsumen melakukan pembelanjaan berdasarkan pengalaman emosional saat belanja (Abednego 2011). Soundstrom, Lundberg et al. (2011) menyebutkan, dalam riset pemasaran, motivasi belanja konsumen sering dikategorikan dalam tipologi konsumen dibagi menjadi rasional (utilitarian) dan hedonistic (Bellenger and Korgaonkar 1980), sehingga memberikan dasar teoritis untuk memahami mendasari pengalaman sosial pembelanja, dan kebutuhan utilitarian (Wagner 2007). Meskipun wisata belanja adalah fenomena yang dikenal oleh hampir semua orang, namun membangun sebuah kerangka kerja ilmiah dan definisi wisata belanja agak rumit (Tomori, 2010). Alasan dikembangkannya Shopping Motivation adalah bahwa dalam aktivitas belanja seseorang termotivasi oleh berbagai kebutuhan psikologis di samping juga faktor dari nilai guna suatu produk (Japarianto, 2010). Alasan murni menjadi faktor penentu dalam berbelanja, di mana seseorang menggunakan uang untuk membeli sesuatu yang diinginkan, tetapi seringkali mereka tidak bertujuan untuk membeli melainkan hanya melihat-lihat berbagai macam jenis barang yang ditawarkan. Dalam bentuk yang paling dasar, Musriha (2011), yang mengutip dari Hirscman and Holbrook (1982) memaparkan, orientasi belanja dapat dikategorikan menjadi dua, yaitu: orientasi utilitarian dan orientasi hedonic. Utilitarian didasarkan alasan functional atau tangible, sedangkan hedonic lebih bersifat pleasureable atau intangible (Solomon 2007; dalam Musriha 2011). Orientasi belanja utilitarian bertumpu pada perolehan barang, kegiatan berbelanja bukan sesuatu hal yang menyenangkan tetapi sesuatu hal yang bermanfaat (Musriha, 2011) sedangkan nilai hedonic dipercaya dapat berpotensi memberikan hiburan dalam berbelanja (Fathonah, 2009). 1. Motivasi Hedonistic Motivasi hedonistic dalam pembelian berkaitan dengan perasaan, kesenangan yang dapat ditangkap oleh panca indra (Fathonah, 2009). Soundstrom, Lundberg et al. (2011) menyebutkan konsumsi hedonistic didasarkan pada keinginan dan alas an yang disebut sebagai bentuk kegiatan dari perilaku konsumen yang berhubungan



130



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



dengan multy-sensory, imajinatif, dan emosi aspek dari satu pengalaman dengan produk-produk. Hedonictic Shopping merupakan suatu keinginan seseorang untuk mendapatkan suatu kesenangan bagi dirinya sendiri yang dapat dipenuhi dengan cara menghabiskan waktu untuk mengunjungi pusat perbelanjaan, menikmati suasana atau atmosfer yang ada di pusat perbelanjaan itu meskipun mereka tidak memebeli apapun atau hanya melihat-lihat saja. Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa motivasi belanja hedonistic adalah motivasi belanja yang cenderung pada pemuasan secara emosional sehingga dapat dijadikan sebagai dasar dalam penyusunan strategi dalam menarik wisatawan. Motif belanja hedonistic dikembangkan oleh Arnold & Reynolds (2003) dalam Subagio (2011) dengan beberapa indikator yang meliputi, pertama adalah shoping adventure. Belanja adalah tantangan, sensasi, menggembirakan, masuk lingkungan universal yang menyenangkan. Kedua adalah Social shopping. Sosialisasi adalah tujuan utama dari pembelanja ketika mereka pergi belanja. Ketiga adalah Gratification shopping. Kehidupan yang kompleks saat ini dan tingkat stress meningkat di masyarakat. Beberapa orang belanja untuk menghilangkan stress. Keempat adalah Idea shopping. Berbelanja memberikan pengetahuan baru perkembangan trend baru dan model baru. Kelima adalah Role Shopping. Peranan belanja direfleksikan dalam kenikmatan, dipengaruhi oleh perasaan dan keadaan hati. Keenam adalah Value shopping. Orang belanja untuk menemukan barang yang baik dan berinilai bagi dirinya. Bagi sebagian kalangan belanja bukan hanya sekidar alat pemenuhan kebutuhan melainkan objek rekreasi. 2. Motivasi Utilitarian Menurut Kim (2006), aspek perilaku utilitarian konsumen diarahkan kepada pemuasan kebutuhan fungsional atau ekonomi, dan belanja diarahkan pada tugas dan nilainya ketimbang pada keberhasilan atau penyelesaian. Motif utilitarian untuk berbelanja yang dievaluasi pada dasar dari rasional keputusan dan pembelian tersebut kebutuhan fungsional pelanggan (Soundstrom, Lundberg et al. 2011). Motif utilitarian menekankan pada nilai belanja yang bermanfaat, sebagai sesuatu yang terkait dengan tugas, masuk akal, berhati-hati, dan



Bab 8 Perencanaan Pembiayaan dan Estimasi Finansial Objek Parawisata



131



efisiensi aktivitas (subagio, 2011). Utilitarian need, merupakan atribut produk fungsional yang objektif (japarianto, 2010). Orientasi belanja utilitarian bertumpu pada perolehan barang, kegiatan berbelanja bukan sesuatu hal yang menyenangkan tetapi sesuatu hal yang bermanfaat (Musriha, 2011). Mengadaptasi item dari skala yang dikembangkan oleh Babin et al. (1994), Kim (2006) ditemukan dua dimensi motivasi utilitarian, yaitu, efficiency dan achievement. Efficiency mengacu pada kebutuhan konsumen untuk menghemat waktu dan sumber daya, sementara achievement lebih mengacu pada tujuan terkait orientasi belanja di mana keberhasilan dalam menemukan produk tertentu yang direncanakan di awal. Kesimpulannya adalah motivasi ullitarian adalah motivasi belanja berdasar rasional wisatawan dalam berbelanja.



8.4 Contoh Hasil Penelitian Analisis Pengeluaran Wisatawan Di Kabupaten Probolinggo. Pada akhir tahun 2019 dan awal tahun 2020 merupakan awal pandemi Covid19 di berbagai negara. Tidak perlu waktu yang lama bagi WHO mengumumkan telah terjadi pandemi. Akibatnya, perjalanan dibatasi, aktivitas di luar rumah dibatasi dan interaksi langsung antar manusia juga dibatasi. Pandemi memukul ekonomi berbagai negara, termasuk Indonesia. Berbagai sektor ekonomi melemah, termasuk pariwisata. Indikator makro menunjukkan telah terjadi resesi dan angka pengangguran melonjak naik. Meskipun demikian, komitmen untuk berkonsentrasi pada pengembangan sektor pariwisata tetap dilakukan dengan memperhatikan protokol kesehatan. Salah satu bentuk wujud nyata yang dikerjakan yaitu melakukan kajian penghitungan pengeluaran wisatawan di Kabupaten Probolinggo. Karena keterbatasan akibat pandemi, responden yang disurvei hanya wisatawan nusantara. Survei untuk mengumpulkan data sebagai bahan kajian ini serta dan anlaisis datanya telah dilaksanakan.



132



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Karakteristik Perjalanan Karakteristik perjalanan merupakan karakteristik dari para responden ketika melakukan perjalanan ke Kabupaten Probolinggo. Karakteristik perjalanan ini meliputi dengan siapa mereka melakukan perjalanan wisata, alat transportasi yang digunakan selama perjalanan wisata, akomodasi penginapan yang dipakai, sumber informasi yang digunakan, dan sebagainya. Berikut adalah hasil olahan data karakteristik perjalanan wisata: Tabel 8.1: Partner Perjalanan Wisatawan Di Kabupaten Probolinggo No 1 2 3 4



Keterangan Frekuensi Prosentase Sendiri Teman 38 38 Grup 10 10 Keluarga 52 52 Jumlah 100 100 Para responden sebagan besar melakukan perjalanan dengan keluarga yaitu sebanyak 52 orang (52%) dan bersama teman 38 orang(38%), dengan grup sedikit yaitu sebanyak 10 orang (10%). Intensitas kunjungan ini adalah data yang menuunjukkan berapa kali para responden tersebut telah mengunjungi Kabupaten Probolinggo. Berikut hasil olahan datanya: Tabel 8.2: Intensitas Kunjungan Wisatawan Ke Kabupaten Probolinggo No 1 2 3 4



Keterangan Frekuensi Prosentase Pertama 14 14 Kedua 26 26 Ketiga 12 12 Lebih dari 3 kali 48 48 Jumlah 100 100 Dari hasil olahan data pada tabel 8.2. dapat diketahui bahwa sebagian besar para responden sudah lebih dari tiga kali berkunjung ke Kabupaten Probolinggo yaitu sebanyak 48 orang(48%) sedangkan yang baru dua kali sebanyak 26 orang (26%), yang baru perama kali sebanyak 14 orang(14%) dan yang sudah ketiga kali sebanyak 12 orang(12%). Transportasi, ini untuk mengetahui jenis transportasi yang mereka gunakan saat mereka berkunjung ke Kabupaten Probolingo berikut hasil olahan datanya:



Bab 8 Perencanaan Pembiayaan dan Estimasi Finansial Objek Parawisata



133



Tabel 8.3: Transportasi Yang Di Pakai Wisatawan Ke Kabupaten Probolinggo No 1 2 3 4



Keterangan Frekuensi Prosentase Mobil pribadi 82 82 Mobil sewaan 10 10 Motor 6 6 Bis pariwisata 2 2 Jumlah 100 100 Dari tabel 8.3. dapat diketahui wisatawan yang datang ke Probolinggo lebih banyak menggunakan mobil pribadi yaitu sebanyak 82 orang(82%), mobil sewaan 10 orang(10%), Motor sebanyak 6 orang(6%), sedangkan bis pariwisata ada 2 orang(2%). Transportasi lokal adalah jenis trasnportasi lokal yang sering mereka gunakan selama kunjungan mereka ke Kabupaten Probolinggo. Dari sini dapat diketahui apakah jaringan transportasi yang disediakan dapat mendukung kunjungan para wisatawan. Tabel 8.4: Transportasi Lokal Wisatawan Di Kabupaten Probolinggo No 1 2 3 4 5 6 7



Keterangan Frekuensi Prosentase Mobil pribadi 49 49 Mobil sewaan 14 14 Motor 8 8 Bis pariwisata 2 2 Bis Umum 2 2 Angkot 3 3 Kapal 22 22 Jumlah 100 100 Hasil olahan data pada tabel 8.4. menunjukkan bahwa penggunaan transportasi lokal oleh para wisatawan lebih banyak ke mobil pribadi yaitu 49 orang (49%), mobil sewaan 14 orang(14%), Kapal ada 22 orang(22%) cukup banyak karena menuju Pulau Gili Ketapang harus menggunakan kapal untuk menyeberang. Selanjutnya penggunaan bis pariwisata 2 orang(2%), bis umum 2 orang(2%) dan angkot ada 3 orang (3%). Tempat wisata yang pernah dikunjungi responden wisatawan di Kabupaten Probolinggo dapat disajikan pada tabel 8.5. Dari sebanyak 100 responden, ada 139 kunjungan tempat wisata, berarti ada satu responden yang mengunjungi lebih dari satu tempat wisata di Kabupaten Probolinggo. Urutan pertama yang menjadi favorit kunjungan wisatawan di Kabupaten Probolinggo adalah Wisata Gunung Bromo yaitu sebanyak 52 kunjungan (37,41%), urutan kedua yaitu Pantai Bentar dengan



134



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



jumlah kunjungan sebanyak 26 kunjungan (18,71%), urutan ketiga adalah Pulau Gili Ketapang dengan kunjungan sebanyak 20 orang (14,39%) dan diikuti tempat wisata lainnya. Tabel 8.5: Tempat Wisata Yang Sudah Dikunjungi Di Kabupaten Probolinggo



Selain menanyakan tempat wisata yang sudah di kunjungi di Kabupaten Probolinggo, responden juga ditanyai mengenai tempat wisata di daerah lain di Indonesia yang sudah pernah di kunjungi, ini dilakukan untuk mengetahui gambaran pola wisatawan responden seperti pada tabel 8.6. Tabel 8.6: Tempat Wisata Yang Sudah Dikunjungi Di Luar Probolinggo No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11



Keterangan Malang Bandung Yogyakarta Bali Jakarta Bogor Solo Lombok Kediri Blitar Sumba NTT Jumlah



Frekuensi 25 20 16 16 16 7 7 4 4 2 1 118



Prosentase 21,19 16,95 13,56 13,56 13,56 5,93 5,93 3,39 3,39 1,69 0,85 100



Bab 8 Perencanaan Pembiayaan dan Estimasi Finansial Objek Parawisata



135



Dari tabel 8.6. dapat diketahui bahwa Malang masih menjadi favorit tempat wisata, terutama di Provinsi Jawa Timur, selanjutnya adalah Bandung, kemudian Yogyakarta, Bali dan jakarta dan diikuti tempat wisata lainnya. Di Provinsi Jawa Timur sendiri sebenarnya masih banyak tempat wisata yang bagus untuk di kunjungi, namun masih perlu peningkatan dalam pengelolaan dan promosi sehingga bisa lebih dikenal masyarakat Indonesia. Akomodasi yang digunakan selama perjalanan wisata di Kabupaten Probolinggo adalah penginapan/ hotel yang digunakan responden saat berwisata di Kabupaten Probolinggo. Berikut adalah jenis akomodasi yang digunakan oleh para responden: Tabel 8.7: Jenis Akomodasi Yang Digunakan Oleh Responden Selama Kunjungan Wisata Kabupaten Probolinggo No 1 2 3 4 5



Keterangan Frekuensi Prosentase Hotel Berbintang 10 10 Hotel / Homestay 70 70 Rumah Teman/ Saudara 10 10 Tidak Menginap 9 9 Rumah Sendiri 1 1 Jumlah 100 100 Sekitar 70% wisatawan yang dijadikan responden menggunakan akomodasi murah selama kunjungan wisata di Kabupaten Probolinggo. Sementara itu sebanyak 10 % memilih menggunakan hotel berbintang dalam kunjungan wisatanya. Sisanya, yaitu sebanyak 10% menginap di rumah teman/ saudara dan 9% tidak menginap, ada 1% menginap di rumah sendiri. Untuk lama tinggal responden yang berwisata di Kabupaten Probolinggo sangat bervariasi berikut datanya:



Tabel 8.8: Lama Tinggal Responden Selama Kunjungan Wisata di Kabupaten Probolinggo No 1 2 3 4 5 6



Keterangan 1 hari 2 hari 3 hari 4 hari 5 hari 7 hari Jumlah Rata-rata lama tinggal



Frekuensi Prosentase 29 29 34 34 27 27 6 6 6 6 4 4 100 100 2,65 hari



136



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Dari data tabel 8.8, responden yang berwisata di Kabupaten Probolinggo banyak yang menginap dua hari yaitu ada 34%, dan yang menginap satu hari ada 29%, kemudian yang menginap tiga hari ada 27%. Yang lainnya menginap empat hari sampai satu minggu, ada 2% yang menginap sampai dua minggu di Kabupaten Probolinggo. Ini menunjukkan bahwa keberadaan akomodasi penginapan penting dalam penyelenggaraan pariwisata. Rata-rata mereka tinggal saat berwisata di Kabupaten Probolinggo adalah 2,65 hari. Mengetahui tempat makan siang dan makan malam responden wisatawan Kabupaten Probolinggo ini juga akan ikut mengetahui sejauh mana mereka berinteraksi dengan masyarakat lokal. Tentu saja ini berdampak baik terhadap perekonomian masyarakat lokal. Salah satu komponen penawaran pariwisata adalah ketersediaan restoran/ rumah makan. Untuk itu, bagian ini ditanyakan kepada para responden untuk mengetahui tempat makan yang mereka gunakan selama kunjungan wisata di Kabupaten Probolinggo. Berikut tabel olahan data tentang restoran/ rumah makan yang mereka gunakan untuk makan malam dan makan siang. Tabel 8.9: Tempat Makan Responden Wisatawan Probolinggo No 1 2 3 4



Keterangan Frekuensi Prosentase Hotel/ Homestay 10 10 Restoran/ Cafe 16 16 Rumah Makan 72 72 Bawa Bekal 3 3 Jumlah 100 100 Dari data tabel 8.9, dapat dilihat bahwa 72% responden memilih untuk makan malam/ siang di rumah makan, kemudaian 16% makan di restoran/ cafe dan ada 10% makan di hotel/ homestay di mana mereka tinggal, sisanya ada 3% berwisata dengan membawa bekal dari rumah. Kemudian sumber informasi, yaitu sumber informasi dari mana mereka tahu tentang Kabupaten Probolinggo dan sumber informasi yang mereka gunakan untuk merencanakan selama berkunjung ke Kabupaten Probolinggo.



Bab 8 Perencanaan Pembiayaan dan Estimasi Finansial Objek Parawisata



137



Tabel 8.10: Sumber Informasi Tentang Probolinggo No 1 2 3 4



Keterangan Frekuensi Prosentase Internet 54 54 Teman 40 40 Biro Perjalanan 3 3 Kantor 3 3 Jumlah 100 100 Dari hasil olahan data, dapat dilihat pada tabel 10. bahwa sebesar 54% responden mengetahui Wisata probolinggo dari internet, dan sebanyak 40% dapat informasi dari teman, sebanyak 3% mendapat informasi dari biro perjalanan dan kantor. Dari hasil tersebut dapat diketahui bahwa peran internet dan rekomendasi dari teman/ keluarga sangat besar untuk menyebarkan informasi. Hal ini bisa dijadkan acuan dalam penyusunan promosi pariwisata di Kabupaten Probolinggo selanjutnya. Untuk selanjutnya adalah type sumber informasi yang digunakan responden untuk merencanakan kunjungann wisata selama di kabupaten Probolinggo adalah melalui internet sebanyak 76% dan informasi dari teman/ saudara sebesar 24%.



8.5 Pola Pengeluaran Wisatawan Di Kabupaten Probolinggo Responden wisatawan Kabupaten Probolinggo memiliki rata-rata menginap saat melakukan wisata selama 2,65 hari, maka pasti ada budget yang mereka siapkan dan alokasi dana mereka. Sehingga dari alokasi tersebut nantinya dapat dilihat bagaimana pola pengeluaran para wisatawan ini. Selanjutnya dapat dilihat sektor mana saja yang mendapat alokasi paling besar. Semakin jauh, maka dapat dilihat dampaknya terhadap ekonomi masyarakat lokal Kabupaten Probolinggo. 1. Budget Berikut ini adalah data hasil penyebaran kuisioner dan wawancara terhadap 100 wisatawan yang telah diolah:



138



Perancangan Model Bisnis Pariwisata



Tabel 8.11: Alokasi Budget Wisatawan Selama Kunjungan Probolinggo No 1 2 3 4 5 6



Range Budget Frekuensi Prosentase < Rp. 1000.000 14 14 Rp. 1000.000-< Rp. 2.000.000 23 23 Rp. 2.000.000-< Rp. 3.000.000 28 28 Rp. 3.000.000-< Rp. 4.000.000 11 11 Rp. 4.000.000-< Rp. 5.000.000 10 10 ≥ Rp. 5.000.000 14 14 Jumlah 100 100 Rata-Rata Budget Rp. 3.000.208 Dari sebanyak 100 responden, semua menuliskan budget mereka selama berada di Kabupaten Probolinggo. Ada beberapa responden yang mengalami kesulitan dalam menuliskan budget mereka, karena mereka mengaku tidak begitu memperhatikan budget, tetapi setelah di jelaskan mereka bisa memperkirakan. Dari tabel 8.11, disajikan bahwa sebagian besar alokasi budget berkisar antara Rp. 2.000.000-Rp. 3.000.000 yaitu sebanyak 28%. Kemudian ada juga yang menyediakan budget antara Rp. 1.000.000-Rp. 2.000.000 sebanyak 23%. Sedangkan rata-rata budget para wisatawan ini adalah sebesar Rp. 3.000.208. 2. Akomodasi Dari sebanyak 100 responden, yang mau menuliskan budget yang mereka habiskan untuk akomodasi mereka selama berada di Kabupaten Probolinggoadalah sebanyak 95 orang. Ada beberapa responden yang mengalami kesulitan dalam menuliskan budget mereka, karena mereka mengaku tidak pernah menginap di hotel ketika berkunjung ke Kabupaten Probolinggo. Tabel 8.12: Alokasi Budget Akomodasi Wisatawan Selama Kunjungan Probolinggo No 1 2 3 4 5



Range Budget < Rp. 100.000 Rp. 100.000-