![Perencanaan Dan Kendali Manajemen [PDF]](https://pdfs.asia/img/200x200/perencanaan-dan-kendali-manajemen.jpg)
12 0 312 KB
1
PERTEMUAN 11 PERENCANAAN DAN KENDALI MANAJEMEN Bab ini berfokus pada masalah-masalah pelaporan dan kendali internal. Persaingan global dan cepatnya penyebaran informasi mendukung semakin sempitnya perbedaan nasional dalam praktik akuntansi manajemen. Tekanan tambahan mencakup perubahan pasar dan teknologi, pertumbuhan privatisasi, insentif biaya, dan kinerja serta koordinasi operasi global melalui usaha patungan (joint ventures) dan kaitan strategis lainnya. Hal tersebut mendorong manajemen perusahaan multinasional untuk menerapkan teknik akuntansi internal yang dapat dibandingkan dan menggunakan teknik-teknik ini dengan cara sama. PEMBUATAN MODEL USAHA Penentuan model usaha merupakan gambaran besar, dan terdiri dari formulasi, pelaksanaan dan evaluasi rencana bisnis jangka panjang suatu perusahaan. Hal ini mencakup empat dimensi utama:
1
Mengidentifikasi faktor-faktor utama yang relevan terhadap kemajuan perusahaan di masa depan.
2
Merumuskan
teknik
yang
memadai
untuk
meramalkan
perkembangan masa depan dan menganalisis kemampuan perusahaan untk menyesuaikan diri atau memanfaatkan perkembangan tersebut.
3
Mengembangkan
sumber-sumber
data
untuk
pilihan-pilihan
strategis.
4
Memanfaatkan
pilihan-pilihan
tertentu
menjadi
serangkaian
tindakan yang spesifik. ALAT PERENCANAAN Dalam mengidentifikasi faktor-faktor yang relevan di masa depan, pemindaian terhadap lingkungan eksternal dan internal akan membantu perusahaan mengenali tantangan dan kesempatan yang ada. Baik pesaing dan kondisi pasar dianalasis untuk melihat pengaruh keduanya terhadap kedudukan persaingan dan tingkat keuntungan perusahaan. Salah satu alat tersebut adalah analisis WOTS-UP. Analisis ini meyangkut kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berkaitan dengan lingkungan operasi perusahaan. Pada tampilan 10.1
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB
R. Luki karunia SE.AK.MK AKUTANSI INTERNASIONAL
2
menunjukkan analisis WOTS-UP yang dijalankan perusahaan pembuat mobil dari jerman Daimler Benz (sekarang Daimler Chrysler). ANALISIS WOTS-UP DAIMLER BENZ AG Kekuatan (Strenghts-S)
Kelemahan (Weaknesses-W)
1
Kualitas produk meningkat sebesar 20% dari tahun sebelumnya.
1
Akuisisi atas perusahaan berteknologi tinggi menyebabkan timbulnya masalah koordinasi.
2
Potensi penelitian dan pengembangan lebih besar dari perusahaan otomotif lainnya.
2
Tingkat upah yang tinggi (kebanyakan berproduksi di jerman).
3
3
Pangsa pasar 50% atas mobil limusin.
4
Truk buatan Daimler Benz memimpin pasar.
Lebih sedikit usaha patungan yang dilakukan (aliansi internasional) dibandingkan produsen mobil jepang.
5
Titik impas menurun dari 1 juta menjati 0,7 juta kendaraan.
6
Beberapa akuisisi (contoh, AEG, Dournier, MMB) telah meningkatkan potensi sinergis Daimler Benz.
7
Ruang lingkup ekonomi yang lebih tinggi.
Peluang (Opportunities-O) Strategi WO:
1
Strategi SO: Industri berteknologi tinggi (mikro elektronik ruang angkasa) tumbuh sebesar 20% pertahun.
2
Pengurangan konsumen yang dibelanjakan menigkat 60% pertahun.
3
Liberasi negara-negara eropa timur.
4
Masalah imaji dan layanan dari otomotif
1
Mengakuisisi perusahaan otomotif di eropa timur.
2
Memperluas jaringan distribusi dan layanan di eropa timur.
3
Mengembangkan beberapa versi Baby Benz.
4
Menggunakan kapasitas pruduksi untuk produk-produk.
1
Memperluas pengalihan manajer dari kantor pusat ke anak perusahaan.
2
Memproduksi mobil di jerman bagian timur.
3
Mengintensifikasi perkembangan SDM pada masing-masing tingkatan.
4
Membentuk perusahaan patungan ruang angkasa internasioanal.
perusahaan jepang.
Tantangan ( Threats-T)
1 2 3
Rendahnya nilai dollar Meningkatnya nilai suku bunga. Impor luar negeri, khususnya mobil mewah, yang memperoleh pangsa pasar.
Strategi jangka pendek:
1
Menempatkan beberapa iklan pilihan; meningkatkan pengeluaran belanja iklan 30%.
2
Memperkuat riset dasar dalam bidang teknologi yang baru.
2
Strategi jangka panjang:
1
2
Membangun strategi aliansi (jaringan strategi) untuk mengurangi biaya investasi penelitian dan pengembangan dan untuk menyelesaikan masalah lingkungan. Memperbaiki produktivitas
3
4
Krisis teluk yang menyebabkann kenaikkan harga BBM.
5
BMW memiliki serangkaian jenis mobi baru yang baik.
6
Menigkatkan masalah lingkungan diseluruh dunia.
7
Pasar militer (pertahanan) yang mungkin terhenti karen bergulirnya perdamaian.
dan kualitas (dalam produksi, administrasi, distribusi, dan layanan).
Alat keputusan ini digunakan dalam sistem perencanaan strategi dimana seluruhnya bergantung pada kualitas informasi tentang lingkungan internal dan eksteenal suatu perusahaan. Akuntan dapat membantu para perencana perusahaan untuk memperoleh data. PENGANGGARAN MODAL Keputusan untuk melakukan investasi luar negeri merupakan elemen yang sangat penting dalam strategi global sebuah perusahaan multinasional. Investasi asing langsung umumnya melibatkan sejumlah besar modal dan prospek yang tidak pasti. Resiko investasi diikuti oleh lingkungan yang asing, rumit, dan senantiasa berubah. Perencanaan formal merupakan suatu keharusan dan umumnya dilakukan dalam suatu kerangka penganggaran modal yang membandingkan manfaat dan biaya investasi yang diusulkan. Terdapat beberapa prosedur untuk menentukan struktur modal yang optimum dari suatu perusahaan, mengukur biaya modal suatu perusahaan, dan mengevaluasi alternatif investasi berdasarkan kondisi ketidakpastian. Aturan keputusan untuk pilihan investasi umumnya memerlukan pendiskontoan arus kas investasi yang telah disesuaikan dengan resiko berdasarkan tingkat suku bunga memadai; rata-rata tertimbang biaya modal perusahaan. Umumnya, perusahaan dapat meningkatkan kemakmuran pemiliknya dengan melakukan investasi yang menjanjikan nilai sekarang bersih yang positif. Adaptasi oleh perusahaan multinasional atas model perencanaan investasi tradisional telah dilakukan dalam tiga bidang pengukuran:
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB
R. Luki karunia SE.AK.MK AKUTANSI INTERNASIONAL
4
1
Menentukan
pengembalian
yang
relevan
untuk
investasi
internasional.
2
Mengukur ekspektasi arus kas
3
Menghitung biaya modal perusahaan multinasional.
Adaptasi ini memberikan data yang mendukung pilihan strategis, yang langkah ketiga dalam proses pembuatan model perusahaan. SUDUT PANDANG HASIL KEUANGAN Haruskah
seorang
manajer
keuangan
internasional
mengevaluasi
ekspektasi tingkat pengembalian investasi dari sudut pandang proyek luar negeri atau dari sudut pandang induk perusahaan? Pengembalian dari dua sudut pandang ini dapat berbeda secara signifikan karena beberapa hal seperti:
1
Pembatasan oleh pemerintah atas repatriasi laba dan modal
2
Biaya izin, royalti, dan pembayaran lain yang merupakan laba bagi induk perusahaan namun merupakan beban bagi anak perusahaan
3
Perbedaan laju inflasi nasional
4
Perubahan kurs valuta asing
5
Perbedaan pajak.
Seseorang mungkin berpendapat bahwa tingkat pengembalian dan resiko suatu investasi luar negeri dapat dievaluasi dari sudut pandang pemegang saham domestik induk perusahaan, namun demikian, dapat dikatakan juga bahwa pendekatan seperti ini sudah tidak memadai lagi. Solusi yang memadai adalah mengakui bahwa manajer keuangan harus memenuhi banyak tujuan, dengan memberikan respon terhadap kelompok investor dan non investor di organisasi dan lingkungannya. Kesesuaian antara tujuan investor multinasional dan negara tuan rumah harus tercapai melalui dua perhitungan pengembalian keuangan: satu dari sudut pandang negara tuan rumah, dan yang lain dari sudut panndang negara induk perusahaan. Sudut pandang negara tuan rumah mengasumsikan bahwa investasi luar negeri yang menguntungkan (termasuk biaya modal kesempatan lokal) tidak akan salah dalam menalokasikan sumber daya tuan rumah yang langka. Evaluasi atas
4
5
peluang investasi dari sudut pandang lokal juga memberikan informasi yang bermanfaat bagi induk perusahaan. MENGUKUR EKSPEKTASI PENGEMBALIAN Mengukur ekspektasi arus kas suatu investasi asing merupakan hal yang cukup menantang. Contoh berikut ini mengambarkan perubahan harga dan nilai mata uang terhadap perkiraan pengembalian untuk dua tahun pertama dari proyek investasi 6 tahun. Arus kas fasilitas rusia, seperti ditunjukkan dalam tampilan 10-3, ditentukan berdasarka asumsi berikut.
1
Fasilitas Rusia diperkirakan akan menjual 100.000 unit produk manufaktur pada pasar lokal dengan harga unit awal sebesar 2.020 rubel rusia (R). Sebanyak 100.000 unit berikutnya akan di ekspor ke Hungaria dengan harga ditetapkan dalam forints (F) yang mencerminkan harga dasar rubel.
2
Perubahan dalam harga jual lokal terkait dengan laju inflasi tahunan di Rusia dan Hungaria, masing-masing diperkirakan sebesar rata-rata 20 persen dan 10 persen.
3
Penjualan unt produk secara domestik dan di pasar luar negeri diperkirakan meningkat setiap tahun sebesar 10 persen.
4
Rubel diramalkan mengalami depresiasi terhadap Forint sebesar 10 persen tiap tahun.
5
Biaya variabel produksi (bahan mentah dan tenaga kerja) juga mencerminkan laju inflasi lokal.
6
Karena 50 persen dari bahan men tah perusahaan manufaktur Rusia tersebut diimpor dari amerika serikat, harga impor bahan mentah diperkirakan meningkat sebesar10 persen tiap tahunnya, sesuai dengan antisipasi laju inflasi di AS dan Rusia.
7
Antisipasi depresiasi rubel terhadap dolar AS adalah sebesar 5 persen.
8
Biaya linsensi dan imbalan lain diperkirakan rata-rata sebasar 10 persen dari pendapatan kotor.
9
Beban penjualan dan administrasi diperkirakan rata-rata sebesar 10 persen dari tingkat awal sebesar R 48.000.000.
10
Beban depresiasi sebesar R 60.000.000 per tahun.
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB
R. Luki karunia SE.AK.MK AKUTANSI INTERNASIONAL
6
11
Tarif pajak perusahaan di Rusia sebesar 40 persen.
12
Proyeksi arus kas tahunan akan meningkat dari R 93.360.000 menjadi R 124.016.000 dalam mata uang lokal. Apabila diukur dalam dollar AS, arus kas bersih akan meningkat dari $ 4.668.000 menjadi $ 5.905.000.
Tahun 1
Tahun 2
Domestik
100.000
110.000
Luar negeri
100.000
110.000
R 2.020
R 2.424
R 2.020
R 2.424
R 202.000.000
R 266.640.000
R 202.000.000
R 268.640.000
(F 2.020.000.000)
(F 2.444.000.000)
R 404.000.000
R 535.480.000
Penjualan (unit)
Harga perunit Domestik Luar negeri Pendapatan kotor Domestik Luar negeri
Jumlah Bahan mentah (biaya perunit) Domestik Luar negeri
R 400 R 400
Tenaga kerja (biaya
perunit)
($ 20) R 200
R 480 R 462 ($ 22) R 240
Biaya variabel (perunit) Total biaya variabel
R 1000 R 200.000.000
R 1.182 R 260.040.000
Biaya lisensi, royalti dan lain-lain Beban depresiasi
R 40.400.000
6
R 53.548.000
7
Beban penjualan dan administrasi
R 60.000.000
R 60.000.000
Jumlah
R 48.000.000
R 55.200.000
R 348.400.000
R 428.788.000
R 33.360.000
R 64.016.000
R 22.240.000
R 42.676.000
R 33.360.000
R 64.016.000
Laba bersih operasi Pajak penghasilan perusahaan (40%) Laba bersih + Depresiasi Arus kas bersi (rubel) Arus kas bersih (dolar)
R 60.000.000
R 60.000.000
R 93.360.000
R 124.016.000
$ 4.668.000
$ 5.095.000
Kurs: R 0.1= F1
R 0,11= F1
R 20= $1
R 21= $1
Perbedaan dalam prinsip akuntansi menjadi relevan jika manajer keuangan bergantung pada laporan keuangan pro forma dengan dasar lokal ketika mengestimasikan arus kas masa depan. Apabila aturan pengukuran yang digunakan untuk menyusun akun-akun ini berbeda dari aturan yang digunakan di negara asal induk perusahaan, maka dapat terjadi perbedaan dalam estimasi arus kas. Salah satu contoh adalah depresiasi yang didasarkan pada nilai penggantian dan bukan biaya historis (sebagaimana yang dipraktekkan oleh beberapa perusahaan multinasional di Belanda dan Italia). Perbedaan ini dapat memengaruhi pajak penghasilan perusahaan dan arus kas.Dengan demikian, diperlukan estimasi inflasi masa depan dan pengaruhnya terhadap kurs masa depan yang digunakan untuk mengkonversikan arus kas luar negeri ke dalam mata uang induk perusahaan. BIAYA MODAL MULTINASIONAL Teori
penganggaran
secara
khusus
menggunakan
biaya
modal
perusahaan sebagai tingkat diskontonya, dengan demikian suatu proyek harus menghasilkan pengembalian yang setidaknya sama dengan biaya modal perusahaan agar dapat diterima. Tingkat patokan (hurdle rate) ini berkaitan dengan proporsi utang dan ekuitas dalam struktur keuangan perusahaan sebagi berikut:
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB
R. Luki karunia SE.AK.MK AKUTANSI INTERNASIONAL
8
Ka = rata-rata tertimbang biaya modal (setelah pajak) Ke = biaya ekuitas Ki
= biaya utang sebelum pajak
E
= nilai ekuitas perusahaan
D
= nilai utang perusahaan
S
= nilai struktur modal perusahaan (E+D)
T
= tarif pajak marginal Mengukur
biaya
modal
dengan
satu
metode
yang
populer
menggabungkan ekspektasi pengembalian dividen dengan ekspektasi tingkat pertumbuhan dividen. Dengan mengasumsikan D1= ekspektasi dividen per per lembar saham pada akhir periode. P 0= harga pasar kini saham pada awal periode dan g = ekspektasi tingkat pertumbuhan dalam dividen, biaya ekuitas, ke dihitung sebagai berikut ke = D1/P0 + g. Pengukuran komponen utang dari rata-rata biaya modal. Biaya utang merupakan suku bunga efektif dikalikan dengan (1-t) karena bunga umumnya merupakan beban yang dapat dikurangkan terhadap pajak. Biaya bunga efektif setelah pajak sekarang termasuk keuntungan atau kerugian valuta asing yang timbul pada saat kurs valuta asing berfluktuasi pada periode atara tanggal transaksi dan penyelesaian. Pertimbangan pajak lainnya juga berlaku apabila sebuah perusahaan multinasional meminjam dana pada beberapa pasar modal luar negri. Tarif pajak kini dan prospektif di masing-masing pasar luar negeri selama masa pinjaman harus dipertimbangkan. Status pembayaran bunga yang dapat dikurangkan pajak harus diperiksa lagi, karena tidak semua otorisasi pajak nasional mengakui pengurangan bunga. Pengakuan tangguhan yang timbul pada saat laba untuk keperluan pajak berbeda dari laba untuk keperluan pelaporan eksternal. Aspek proses penganggaran modal yang paling sukar dan paling penting adalah memperoleh informasi yang akurat dan tepat waktu, khususnya dalam lingkungan internasional, dimana perbedaan iklim, budaya, bahasa dan teknologi informasi.
8
9
SISTEM INFORMASI MANAJEMEN Isu yang Berkaitan dengan Sistem Jarak merupakan kerumitan yang jelas terlihat. Disebabkan oleh keadaan geografis, komunikasi informasi secara formal umumnya menggantikan kontak pribadi antar manajer operasi local dengan manajemen kantor pusat. Tiga
strategi
teknologi
informasi
global,
yang
masing-masing
berhubungan dengan jenis organisasi multinasional tertentu. Keberhasilan yang dicapai tergantung pada kesesuaian rancangan system dengan strategi perusahaan.
1
Penyebaran rendah dengan sentralisasi yang tinggi. Digunakan oleh organisasi yang lebih kecil dengan opersai bisnis internasional yang terbatas dan sistem informasi domestik mendominasi kebutuhan.
2
Penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang rendah. Anak perusahaan lokal diberi kendali yang signifikan atas pengembangan strategi teknologi informasi dan system terkait mereka sendiri.
3
Penyebaran tinggi dengan sentralisasi yang tinggi. Disini strategi teknologi informasi global lokal dijalankan oleh perusahaan yang bebarbenar global dengan aliansi strategi di seluruh dunia. System informasi dirancang untuk mencerminkan kebutuhan perusahaan yang disesuaikan dengan keadaan lokal. Deregulasi pasar dan pengurangan hambatan tarif, perusahaan sama
mampu untuk memasuki pasar-pasar luar negeri baik secara langsung maupun tidak langsung melalui usaha patungan, aliansi strategi dan bentuk kerjasama lainnya. Ini semakin banyak membuka akses terhadap intensitas kompetisi dimana perusahaan mengadopsi strategi untuk:
1
Melindungi pangsa pasar ditempat asal
2
Melakukan penetrasi terhadap pasar asal para pesaing untuk merebut pangsa pasar dan pendapatan mereka.
3
Mendapatkan pangsa pasar yang signifikan dipasar utama negara ketiga.
Masalah Informasi
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB
R. Luki karunia SE.AK.MK AKUTANSI INTERNASIONAL
10
Akuntan
manajemen
mempersiapkan
sejumlah
informasi
untuk
manajemen perusahaan, mulai dari pengumpulan data hingga laporan likuiditas dan ramalan operasional berupa berbagai jenis pengeluaran beban. Untuk setiap kelompok data yang disampaikan manajemen perusahaan harus menentukan periode waktu yang relevan untuk laporan, tingkat akurasi yang diperlukan, frekuensi pelaporan dan biaya serta manfaat penyusutan dan penyampaian tepat waktu. Disini faktor-faktor lingkungan juga memengaruhi penggunaan informasi yang dihasilkan secara internal. Masalah informasi utama lainya adalah pertanyaan mengenai translasi. Laporan dari operasi luar negeri perusahaan multinasional AS umumnya ditranslasikan ke dalam nilai ekuivalen dolar agar para manajer kantor pusat di AS melakukan evaluasi terhadap investasi mereka dalam dolar. ISU-ISU DALAM PENGENDALIAN KEUANGAN Pengendalian keuangan dan evaluasi kinerja. Pertimbangan ini juga sama pentingnya karena memungkinkan para manajer keuangan untuk:
1
Mengimplementasikan strategi keuangan global sebuah MNE.
2
Mengevaluasi sejauh mana strategi yang terpilih memberikan kontribusi dalam pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.
3
Memberikan motivasi kepada manajemen dan karyawan untuk mencapai tujuan-tujuan keuangan perusahaan seefektif dan seefisien mungkin System pengendalian manajemen bertujuan untuk mencapai tujuan
perusahaan dengan cara yang paling efektif dan paling efisien. Sebaliknya system pengendalian keuangan merupakan system pengukuran kuantitatif dan komunikasi yang memfasilitasi pengendalian melalui:
1
Komunikasi tujuan-tujuan keuangan secara tepat di dalam organisasi
2
Memperinci kriteria dan standar dalam evaluasi kinerja
3
Mengawasi kinerja
10
11
4
Mengkomunikasikan penyimpanan antara kinerja aktual dan rencana kepada pihak-pihak yang bertanggungjawab. System pengendalian terdiri dari kebijakan operasional dan keuangan,
struktur pelaporan internal, anggaran operasi dan panduan prosedur yang konsisten dengan tujuan manajemen puncak. Tugas perencanaan strategis perusahaan dibantu dengan suatu system informasi yang memberikan informasi kepada manajemen jika terdapat perubahan lingkungan yang secara signifikan memengaruhi
perusahaan.
Akhirnya,
system
pengendalian
yang
baik
memungkinkan manajemen puncak untuk mengevaluasi secara tepat kinerja para bawahan dengan memastikan bahwa bawahan bertanggung jawab hanya atas peristiwa-pristiwa yang dapat mereka kendalikan. Sistem Pengendalian Domestik versus Multinasional Sejumlah studi menunjukan bahwa sistem yang digunakan banyak perusahaan multinasional untuk mengendalikan operasi luar nergerinya dalam banyak hal sama dengan yang digunakan secara domestic. David Hawkins menawarkan empat alasan dasar untuk hal ini:
1
Pertimbangan kontrol keuangan jarang sekali merupakan sesuatu yang penting dalam tahap-tahap awal pendirian operasi luar negeri.
2
Umumnya akan lebih murah untuk menggunakan sistem domestik dari pada harus membuat dari awal keseluruhan system yang dirancang untuk operasi luar negeri.
3
Untuk menyederhanakan penyusunan dan analisis laporan keuangan konsolidasi, pihak kontroler perusahaan harus menegaskan bahwa seluruh anak perusahaan yang beroperasi menggunakan format dan daftar yang sama untuk mencatat dan mengirimkan data keuangan dan operasi.
4
Mantan eksekutif domestik yang bekerja pada operasi luar negeri dan atasan perusahaan mereka akan lebih nyaman juka mereka dapat terus menggunakan sebayak mungkin system pengendalian domestik umumnya karena mereka mencapai tingkatan manajemen tertinggi dengan menguasai sistem domestik.
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB
R. Luki karunia SE.AK.MK AKUTANSI INTERNASIONAL
12
Perbedaan budaya, perbedaan lintas budaya dalam perilaku terhadap resiko dan kekuasaan, perbedaan dalam tingkat pencapaian kebutuhan dan atribut budaya lainnya sering kali menghasilkan konsekuensi yang buruk, berupa; (1) arahan yang disalahartikan, (2) toleransi yang rendah terhadap kritik, (3) ketidakmauan untuk membahas masalah-masalah bisnis secara terbuka atau mencari bantuan, (4) hilangnya rasa percaya diri para manajer luar negeri, (5) ketidakmauan untuk mendelegasikan kekuasaan, (6) keengganan untuk mengambil tanggung jawab.
Saluran distribusi, termin kredit, kebijakan industri, lembaga keuangan, dan praktik usaha seluruhnya berbeda dari satu negara ke negara lainnya. Perbedaan praktik bisnis yang beragam ini mengharuskan manajer keuangan internasional untuk beradaptasi.
Pertimbangan lingkungan yang terkait dengan kekuatan mata uang sebuah negara kemungkinan merupakan faktor yang paling penting untuk desain sistem pengendalian luar negeri. Laju inflasi internal dan nilai mata uang yang berfluktuasi merupakan hal yang sangat penting, dan sistem pengendalian perusahaan harus menyadari keberadaan dua hal tersebut. Kontrol keuangan yang serbenarnya dirancang untuk sebuah lingkungan yang stabil, namun kemudian diterapkan dalam lingkungan yang kurang stabil merupakan resep terjadinya kegagalan.
Penganggaran Operasional Setelah tujuan strategis dan anggaran modal terbuat, selanjutnya manajemen memfokuskan diri pada perencanaan jangka pendek. Perencanaan jangka pendek mencakup pembuatan anggaran operasional atau rencana laba apabila diperlukan dalam organisasi. Rencana laba ini merupakan dasar bagi peramalan manajemen kas, keputusan operasi, dan skema kompensasi manajemen. Rencana laporan laba rugi perusahaan afiliasi pertama-tama dikonversikan menurut prinsip-prinsip akuntansi yang dianut di negara asal induk perusahaan dan ditranslasikan dari mata uang lokal (mata uang asing [FC]) ke
12
13
dalam mata uang induk perusahaan (PC). Perbandingan secara periodic kinerja laba actual dan laba yang dianggarkan dalam mata uang induk perusahaan memerlukan analisis varians yang memadai untuk memastikan bahwa deviasi dari anggaran dapat didiagnosis dengan tepat agar dapat diambil tindakantindakan manajemen. Pada prinsipnya, analisis varians yang dilakukan secara internasional sama dengan yang dilakukan secara domestik, namun fluktuasi mata uang membuatnya menjadi lebih rumit. Kinerja keuangan suatu operasi luar negeri dapat diukur dalam mata uang lokal, mata uang negara asal, atau kedua-duanya. Mata uang yang digunakan dapat memiliki pengaruh yang signifikan pada saat menilai kinerja suatu unit luar negeri dan manajernya. Nilai mata uang yang berfluktuasi dapat mengubah laba (ketika diukur dalam mata uang lokal) menjadi kerugian (ketika dinyatakan dalam mata uang negara asal). Beberapa pihak lebih menyukai sudut pandang mata uang local karena transaksi luar negeri terjadi di sebuah lingkungan luar negeri dan dilakukan dalam mata uang asing. Keuntungan dan kerugian translasi dari mata uang asing tidak dipertimbangkan pada saat operasi dievaluasi dalam mata uang lokal. Mereka yang menyukai sudut pandang mata uang induk perusahaan berpendapat bahwa pada akhirnya pemegang saham di negara asal lebih memerhatikan pengembalian dalam mata uang domestik. Karena mereka menilai manajemen kantor pusat berdasarkan pengembalian dalam mata uang domestik, manajer luar negeri seharusnya juga dinilai berdasarkan standar yang sama. Masih terdapat maslah meskipun mata uang induk perusahaan dianggap sebagai ukuran kinerja yang lebih baik daripada mata uang lokal. Secara teori, kurs antara dua negara seharusnya bergerak dalam proporsi yang sama dengan perubahan dalam perbedaan laju inflasi di masing-masing negara. Dalam jangka panjang, seseorang harus mempertimbangkan niali suatu unit luar negeri sebagai investasi dilihat dari mata uang negara asal. Sudut pandang mata uang induk perusahaan tepat digunakan untuk perencanaan strategis dan keputusan investasi jangka panjang. Namun demikian, kerangka
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB
R. Luki karunia SE.AK.MK AKUTANSI INTERNASIONAL
14
dasar mata uang yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja manajemen harus bergantung pada siapa yang harus memberikan penjelasan atas risiko nilai tukar (masalah ini terpisah dari siapa yang bertanggung jawab terhadap risiko nilai tukar). Pertimbangan beberapa aspek dari proses anggaran. Pengendalian terhadap jaringan operasi domestic dan luar negeri memerlukan anggaran dalam mata uang asing dinyatakan dalam mata uang induk perusahaan agar dapat diperbandingkan. Apabila angka-angka dalam mata uang induk perusahaan yang digunakan, perubahan dalam kurs yang digunakan untuk membuat anggaran dan untuk mengawasi kinerja akan menyebabkan suatu varians yang berada diluar perubahan lainnya. Tiga kurs yang mungkin dapat digunakan ketika menyusun draft anggaran operasional pada awal periode:
1
Kurs spot yang berlaku ketika anggaran disusun.
2
Suatu kurs yang diperkirakan akan berlaku pada akhir periode anggaran (kurs proyeksi).
3
Kurs pada akhir periode jika anggaran disesuaikan jika kurs berubah (kurs penutupan). Kurs yang sebanding dapat digunakan untuk melacak kinerja relatif
terhadap anggaran. Jika kombinasi kurs yang berbeda digunakan untuk menyusun anggaran dan untuk melacak kinerja, hal ini akan menimbulkan perbedaan alokasi tanggung jawab terhadap perubahan kurs dan menyebabkan kemungkinan
respons
manajemen
yang
berbeda.
Misalkan
beberapa
kemungkinan berikut:
1
Anggaran dan pelacakan kinerja berdasarkan kurs spot awal. Perubahan kurs tidak berpengaruh terhadap evaluasi kinerja manajer luar negeri. Manajer lokal memiliki sedikit insentif untuk memasukkan antisipasi perubahan kurs ke dalam keputusan operasi.
2
Anggaran pada kurs akhir (yang telah disesuaikan) dan pelacakan berdasarkan kurs penutupan. Gabungan keduanya menghasilkan hasil yang sama. Manajemen lokal tidak perlu mempertimbangkan kurs karena kurs yang digunakan untuk penganggaran dan evaluasi adalah sama.
14
15
3
Penganggaran
berdasarkan
kurs
awal
dan
pelacakan
berdasarkan kurs putupan. Manajer lokal memiliki tanggung jawab penuh terhadap perubahan kurs. Kemungkinan akibat negatif yang dapat timbul antara lain pemborosan anggaran oleh manajer lokal atau lindung nilai yang mungkin tidak optimal bagi perusahaan.
4
Anggaran dan pelacakan kinerja menggunakan proyeksi kurs. Sistem ini nmencerminkan sudut pandang mata uang lokal. Manajer lokal didorong untuk memasukkan perkiraan perubahan kurs ke dalam rencana operasinya tetapi tidak bertanggung jawab terhadap perubahan kurs yang tak terduga, yang harus diambil-alih oleh induk perusahaan.
5
Anggaran berdasarkan kurs proyeksi dan pelacakan berdasarkan kurs penutupan. Gabungan kurs ini tidak membuat manajer lokal harus dapat menjelaskan perubahan kurs yang telah diperkirakan. Manajer harus bertanggung jawab atas perubahan kurs yang tidak diantisipasi (sehingga didorong untuk melakukan lindung nilai). Pilihan mana yang terbaik untuk mengevaluasi kinerja manajemen?
Kelima-limanya dapat ditemukan dalam praktik. Fokus pembahasan saat ini adalah pada dua pilihan terakhir, karena merupakan yang paling umum ditemukan. Sebagai contoh, asumsikan hal berikut ini: (LC = mata uang lokal). Proyeksi kurs
$0,5=LC
Kurs actual akhir periode
$0,25=LC Laba teranggarkan dalam LC
800.000
Laba aktual dalam LC
1.000.000 Laba anggaran dalam $
400.000
Laba aktual dalam $
250.000 Jika proyeksi kurs yang digunakan untuk mengawasi kinerja, hasil dalam dolar adalah sebesar $500.000 (LC1.000.000 x $0,50) atau $100.000 di atas anggaran. Manajer terlihat bekerja dengan baik. Namun, jika kurs actual akhir periode yang digunakan, hasilnya adalah $250.000 (LC1.000.000 x $0,25) atau $150.000 dibawah anggaran. Manajer lihat bekerja kurang baik. Kurs manakah yang seharusnya digunakan?
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB
R. Luki karunia SE.AK.MK AKUTANSI INTERNASIONAL
16
Kebanyakan pembahasan atas masalah ini lebih menyukai pilihan 4. Dengan penggunaan proyeksi kurs dalam anggaran akan mendorong manajer untuk memasukkan perkiraan pergerakan kurs dalam keputusan operasinya. Penggunaan proyeksi kurs untuk mengawasi kinerja, pada gilirannya akan melindungi manajer lokal dari perubahan kurs yang tidak diantisipasi yang tidak dapat mereka kendalikan. Juga perlindungan terhadap risiko kurs dapat dikoordinasikan pada tingkatan perusahaan. Kami
berpendapat
bahwa
penggunaan
proyeksi
kurs
untuk
penganggaran dan kurs aktual akhir periode untuk melacak kinerja (pilihan 5) juga memberikan keuntungan. Seperti halnya pilihan 4, pendekatan ini mendorong manajer untuk memasukkan antisipasi perubahan kurs ke dalam rencana mereka selama periode anggaran. Namun tidak seperti pilihan 4, dengan membuat manajer lokal dan perusahaan harus dapat menjelaskan perubahan kurs yang tidak diperkirakan, maka akan mendorong mereka untuk memberikan respons terhadap pergerakan kurs. Pilihan 5 secara khusus bermanfaat apabila rencana operasi lokal dapat diubah untuk mengakomodasi perkembangan mata uang yang tidak diantisipasi. Apabila seluruh varians tersisa antara kurs aktual dan proyeksi diabaikan pada saat mengevaluasi manajer lokal (varians tersisa dianggap sebagai kesalahan peramalan, yang menjadi tanggung jawab kantor pusat), sistem ini menawarkan manfaat tambahan daripada pilihan 4. Apabila tanggung jawab atas varians kurs terbagi di antara berbagai tingkatan manajemen, varians anggaran perlu dianalisis menurut tingkatan tanggung jawab. Dalam contoh sebelumnya, varians operasi dan varians kurs anak perusahaan luar negeri akan dianalisis seperti yang ditunjukkan di bawah ini: Perhitungan Pos-pos Tanggung jawab Operasi mata uang lokal (Manajemen lokal) Operasi mata uang induk perusahaan (Divisi Internasional)
Operasi Anggaran LC - LC Aktual LC Aktual - LC Aktual
Kurs x Anggaran
= Varians operasi
x Anggaran
= mata uang lokal
x Anggaran
= Varians nilai tukar mata uang
x Aktual
= induk perusahaan
Varians nilai tukar luar negeri (anggaran) Anggaran LC x Anggaran
16
Varians
= Varians kurs nilai
17
(Bagian treasuri)
- Anggaran LC x Aktual
= tukar dari anggaran
Total Varians anggaran sebesar -$150.000 (LC 800.000 x $0,50 – LC 1.000.000 x $0,25) terdiri dari varians positif sebesar $100.000 yang diatribusikan terhadap manajer luar negeri (LC 800.000 x $0,50 – LC 1.000.000 x $0,50) dan varians negative sebesar -$250.000 yang diatribusikan kepada kantor pusat perusahaan (LC 1.000.000 x $0,50 – LC 1.000.000 x $0,25). Analisis Perubahan Kurs Sekarang ditunjukkan contoh komprehensif dari analisis varians kurs. Tabel di bawah ini menunjukkan laporan laba rugi ringkas teranggarkan dan aktual untuk Perusahaan FC pada awal dan akhir tahun anggaran 20X5. Rencana laba untuk tahun berjalan (dinyatakan menurut GAAP induk perusahaan) ditranslasikan ke dalam mata uang induk perusahaan berdasarkan kurs awal periode sebesar FC1 = PC1. Nilai mata uang asing mengalami devaluasi sebesar 20 persen pada akhir tahun.
LAPORAN LABA RUGI UNTUK ANALISIS VARIANS KURS Anggaran Pendapatan FC 5.000 Harga Pokok 3.000b Penjualan Margin Kotor FC 2.000 Beban Operasi 750 825 Depresiasi 500 500 Bunga 250 1.500 300 Laba Operasi FC 500
a
Aktual FC 5.700a 2.880 FC 2.820 1.625 FC 1.195
Perusahaan menggunakan metode penentuan biaya FIFO dan produksi sama dengan penjualan untuk tahun berjalan. Biaya unit produksi turun dari rencana sebesar FC 3,00 menjadi FC 2,40 per unit.
b
Penjualan aktual meningkat sebesar 200 unit selama tahun berjalan dengan harga sebesar FC 4,75, yaitu FC 0,25 lebih rendah dari yang diperkirakan. Dari sudut pandang perusahaan afiliasi, varians kinerja diukur dalam
mata uang local dan mencerminkan perbedaan antara angka menurut anggaran
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB
R. Luki karunia SE.AK.MK AKUTANSI INTERNASIONAL
18
dan angka aktual untuk masing-masing pos dalam laporan laba rugi. Varians kinerja ini dijelaskan secara terperinci dalam kolom 7 pada tabel. Varians pendapatan penjualan dan harga pokok penjualan dapat dipisahkan menjadi varians harga (biaya) dan volume. Varians volume penjualan sebesar FC 1.000 ditentukan dengan mengalikan perubahan dalam volume unit penjualan, yaitu 200 unit, dengan anggaran harga penjualan sebesar FC 5. Dengan menerapkan metodologi yang serupa terhadap harga pokok penjualan menghasilkan varians volume 200 units x FC3 = FC600. Dengan demikian, varians volume bersih yang memengaruhi kolom margin kotor dan laba bersih (9) adalah FC1.000 – FC 600 = FC 400. Varians dalam pendapatan penjualan dan harga pokok penjualan yang teratribusi atas perubahan harga (biaya) selama periode anggaran diperoleh dengan mengalikan jumlah aktual unit yang dijual dengan perubahan harga penjualan (biaya produksi). Perhitungan ini menghasilkan varians harga negatif sebesar 1.200 unit x –FC 0,25 = - FC 300 untuk pendapatan penjualan dan varians biaya biaya positif sebesar 1.200 unit x – FC 0,60 = - FC 720 untuk biaya penjualan, pada kolom (10). Perbedaan antara beban yang dianggarkan dengan beban aktual disajikan sebagai varians nominal pada kolom 11. Berdasarkan analisis ini, kita dapat melihat bahwa peningkatan laba operasi FC Company sebesar FC 695 (kolom 7) berasal dari faktor-faktor sebagai berikut: Volume yang lebih tinggi (kolom 9)
FC 400
Harga jual yang lebih rendah (kolom 10)
(300)
Biaya produksi yang lebih rendah (kolom 10)
720
Beban yang lebih tinggi (kolom 11)
(125)
Kenaikan laba operasi
FC 695
Apabila kinerja FC Company dievaluasi dari sudut pandang induk perusahaan, pertama-tama hasil dalam mata uang local ditranslasikan menjadi mata uang induk perusahaan. Misalkan, Induk Perusahaan menetapkan mata uang induk perusahaan sebagai mata uang fungsional. Dengan demikian, laporan laba rugi anggaran FC Company ditranslasikan ke dalam mata uang induk perusahaan dengan menggunakan metode translasi temporal. Seandainya mata uang local yang ditetapkan sebagai mata uang fungsional, maka metode translasi kurs kini yang akan digunakan.
18
19
Untuk menyederhanakan analisis, Induk Perusahaan akan menganalisis varians anggaran FC Company dengan menggunakan kurs yang berlaku pada tanggal anggaran (FC 1,00 = PC 1,00). Melalui pendekatan ini, varians volume dan harga atas penjualan dan harga penjualan akan mencerminkan varians yang dihitung berdasarkan sudut pandang perusahaan lokal. Pengaruh perubahan kurs dihitung dengan mengalikan hasil aktual yang dilaporkan dalam mata uang induk perusahaan dengan perubahan kurs selama periode anggaran. Total varians untuk pendapatan penjualan dalam mata uang induk perusahaan, PC 5.000 – PC 4.560 = PC 440, dapat dipisahkan menjadi varians volume, harga, dan kurs sebagai berikut: Varians volume dalam kolom (9)
= 200 unit x FC 5 = FC 1.000 x 1,0 = PC 1.000
Varians harga dalam kolom (9)
= 1.200 unit x – FC 0,25 = FC (300) x 1,0 = PC (300)
Varians kurs dalam kolom 12
= FC 5.700 x – PC 0,2 = PC (1.140).
Demikian pula halnya total varians untuk harga penjualan dapat dipisahkan menjadi: Varians volume
= 200 unit x FC 3 = FC 600 x 1,0 = PC (600)
Varians biaya
= 1.200 unit x –FC 0,60 = FC (720) x 1,0 = PC 720
Varians kurs dihitung dengan mengalikan masing-masing komponen harga pokok penjualan dengan perubahan kurs dalam kolom (12): Persediaan awal
FC 2.800 x
0
=
0
Produksi
FC 2.880 x –PC 0,2
= 576
Persediaan akhir
FC 2.800 x –PC 0,2
= (560) 16
Varians kurs atas beban operasi dan depresiasi dihitung dengan mengalikan angka aktual dalam mata uang lokal dengan perubahan kurs selama periode tersebut. Ini menghasilkan varians kurs untuk beban operasi FC 825 x –
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB
R. Luki karunia SE.AK.MK AKUTANSI INTERNASIONAL
20
PC 0,2 = PC 165 dan varians kurs sebesar FC (300) x –PC 0,2 = PC 60 untuk bunga. Ketika mengevaluasi kinerja PC Company dalam mata uang induk perusahaan, kekurangan sebesar –PC 204 dalam laba bersih dapat diatribusikan terhadap faktor-faktor berikut ini: Volume penjualan yang lebih tinggi Harga jual yang lebih rendah
PC +400 300
Biaya produksi yang lebih rendah
+720
Beban operasi yang lebih tinggi
(75)
Beban bunga yang lebih tinggi
50
Perubahan kurs (kolom 12)
(899)
Penurunan laba operasi dalam mata uang induk perusahaan (kolom 8) PC (204)
PENENTUAN BIAYA STRATEGIS Beberapa perusahaan Jepang telah memperkenalkan konsep biaya yang menekankan strategi manufaktur global mereka. Dalam pelaksanaannya, mereka telah meningkatkan proses pengendalian biaya dan menciptakan kaitan langsung antara praktik manajemen akuntansi dengan tujuan perusahaan.
20
21
Ketika mengendalikan biaya pada tahap manufaktur, banyak perusahaan di seluruh dunia menggunakan sistem penentuan biaya standar yang pada dasarnya memperkirakan berapa biaya yang dikeluarkan untuk memproduksi suatu barang yang digunakan sebagai dasar untuk menentukan Fenomena translasi mata uang yang disebabkan oleh melemahnya mata uang local relative terhadap mata uang pelaporan merupakan penyebab utama terjadinya hasil operasi yang buruk. Kita membahas evaluasi yang memadai terhadap pengaruh mata uang dalam bagian berikut dalam bab ini mengenai evaluasi kinerja operasi luar negeri harga jual yang memadai. Biaya produksi aktual kemudian dibandingkan dengan estimasi biaya. Varians yang timbul antara biaya standara dan biaya aktual dianalisis sebagai dasar untuk tindakan korektif dalam proses produksi atau pengadaan. Proses ini dianggap sebagai model penentuan harga berbasis biaya. Sebaliknya, banyak perusahaan Jepang menggunakan metode penetuan biaya berbasis harga. Selain dikenal sebagai penentuan target biaya, metodologi penentuan biaya strategis ini didasarkan pada anggapan untuk merancang dan membangun produk dengan harga yang dimaksudkan untuk memperoleh keberhasilan pasar. Sistem penentuan biaya standar mencoba untuk meminimalkan varians antara biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual. Penentuan biaya Kaizen menekankan untuk melakukan apa yang diperlukan untuk mencapai tingkatan kinerja yang diinginkan dalam kondisi pasar yang kompetitif.
Konsep Biaya Standar
Konsep Biaya Kaizen
Pengendalian biaya
Pengurangan biaya
Diterpakan pada kondisi manufaktur yang
Diterapkan pada perbaikan manufaktur
ada
secara terus-menerus
Tujuan : Kesesuaian dengan standar
Tujuan : Mencapai target pengurangan
kinerja
biaya Target pengurangan biaya ditentukan
Standar ditentukan tiap tahun
setiap bulan. Perbaikan terus-menerus dalam metode manufaktur untuk mencapai target biaya.
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB
R. Luki karunia SE.AK.MK AKUTANSI INTERNASIONAL
22
Analisis varians didasarkan pada aktual
Analisis varians didasarkan pada
vs standar
pengurangan biaya secaraa konstan
Melakukan investigasi apabila standar
Melakukan investigasi jika target biaya
tidak terpenuhi
tidak tercapai
Konsep penentuan biaya strategis lainnya yang diperkenalkan oleh Jepang adalah penentuan biaya perilaku. Dalam sistem penentuan biaya proses, overhead diterapkan terhadap barang atau jasa rutin dengan menggunakan suatu tarif penerapan overhead. Dari sudut pandang akuntansi biaya tradisional, overhead manufaktur dialokasikan terhadap produk menurut dasar sebab akibat. Terlepas dari intensitas modal dari kebanyakan perusahaan manufaktur Jepang, penggunaan tenaga kerja langsung sebagai dasar alokasi untuk menetapkan biaya overhead masih terus berlanjut. Praktik ini mendorong manajer produksi untuk mengurangi dan bukan hanya mengakumulasi biaya (yaitu mendorong otomatisasi). Seorang manajer produksi yang berharap untuk mengurangi beban overhead ini termotivasi untuk mengganti modal dengan tenaga kerja. EVALUASI KINERJA OPERASI LUAR NEGERI Mengevaluasi kinerja merupakan pusat dari sistem pengendalian yang efektif. Sistem evaluasi kinerja yang dirancang dengan tepat memungkinkan manajemen puncak untuk:
1
Mempertimbangkan profitabilitas operasi yang ada
2
Menentukan araea yang memiliki kinerja tidak seperti yang diharapkan
3
Mengalokasikan sumber-sumber daya perusahaan yag terbatas dengan produktif
4
Mengevaluasi kinerja manajemen
5
Memastikan perilaku manajemen konsisten dengan prioritas strategi. Evaluasi kinerja untuk operasi luar negeri harus berhubungan dengan
kerumitan seperti volatilitas kurs, inflasi luar negeri, harga transfer, budaya nasional yang berbeda, dan sejumlah pengaruh lingkungan lainnya. Jika faktorfaktor ini diabaikan, kantor pusat menghadapi risiko untuk menerima ukuran-
22
23
ukuran hasil operasi yang terdistorsi. Konsekuensi langsung yanag timbul adalah berkurangnya efisiensi perushaan dan kemungkinan berkurangnya daya saing. Konsistensi Tujuan utama evaluasi kinerja adalah untuk memastikan profitabilitas. Namun demikian, terdapat potensi untuk terjadinya konflik apabila sistem evaluasi kinerja tidak sesuai dengan sifat khusus operasi luar negeri yang mungkin memiliki tujuan yang berbeda dari laba jangka pendek.demikian pula, penekanan pada profitabilitas dan efisiensi jangka pendek dapat mengalihkan perhatian dari strategi perusahaan dan manufaktur yang penting dan meniadakan karyawan perusahaan. Berdasarkan keunikan misi tiap-tiap anak perusahaan luar negeri, sistem evaluasi kinerja harus memungkinkan bagaimana tujuan anak perusahaan sesuai dengan keseluruhan tujuan perusahaan. Perusahaan harus yakin untuk tidak mengorbankan tujuan jangka panjang karena manajer anak perusahaan terlalu sibuk dengan hasil jangka pendek. Kepatuhan terhadap tujuan jangka panjang dapat dicapai dengan memastikan bahwa tujuan kinerja jangka pendek dan insentif manajemen terpenuihi di dalam rencana strategis perusahaan. Kinerja Unit versus Manajemen Tindakan beberapa pihak, masing-masing dengan kepentingan yang berbeda terhadap hasilnya, dapat memengaruhi kinerja operasi luar negeri. pihak-pihak ini meliputi (tidak terbatas pada) manajemn lokal, manajemen kantor pusat, pemerintah negara penerima dan pemerintah negara induk perusahaan. Manajer lokal dengan jelas dapat memengaruhi laba yang dilaporkan melalui keputusan operasi. Keputusan yang dibuat oleh kantor pusat juga memengaruhi laba luar negeri. Untuk melindungi niali aktiva yang terletak pada negara yang rentan terhadap devaluasi, bagian treasuri perusahaan seringkali menginstruksikan unit luar negeri untuk mengirimkan dana kepada anak perusahaan yang berlokasi di negara dengan nilai mata uang yang kuat. Tindakan dan kebijakan pemerintah negara tuan rumah juga secara langsung memengaruhi hasil yang dilaporkan dari suatu anak perusahaan asing.
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB
R. Luki karunia SE.AK.MK AKUTANSI INTERNASIONAL
24
Rasio
ketentuan
kapitalisasi
minimum
di
berbagai
negara
seringkali
memperbesar nilai investasi yang menjadi dasar perbandingan laba. Kontrol valuta asing yang membatasi ketersediaan mata uang asing untuk membayar impor yang diperlukan seingkali akan menekan kinerja anak perusahaan. Kontrol gaji dan harga juga dapat merusak kinerja yang dilaporkan oleh manajer lokal. Manajer lokal harus dievaluasi hanya berdasarkan pos-pos neraca dan laporan laba rugi yang dapat mereka pengaruhi.evaluasi spesifik dapat dilakukan dalam praktik dengan membagi masing-masing pos neraca dan laporan laba rugi menjadi komponen yang dapat dikendalikan dan yang tidak dapat dikendalikan. Kriteria Kinerja Dua dari kriteria kinerja keuangan yang paling banyak digunakan oleh MNC ketika mengevaluasi operasi luar negeri adalah pengembalian atas investasi (return on investment-ROI) dan kinerja yang dianggarkan. ROI menghubungkan laba perusahaan menurut dasar investasi tertentu, kinerja yang dianggarkan membandingkan kinerja operasi dengan anggaran. Ukuran ROI lebih tepat untuk mengukur kinerja unit, sedangkan perbandingan anggaran lebih bermanfaat dalam mengevaluasi manajer. Kriteria non keuangan menekan ukuran keuangan dengan memberikan perhatian
terhadap
tindakan-tindakan
yang
mungkin
secara
signifikan
memngaruhi kinerja jangka panjang. Kriteria ini sangat penting khususnya dalam memisahkan kinerja manajemen dan unit. Ukuran-ukuran non keuangan yang penting mencakup pangsa pasar, inovasi produk dan proses, pengembangan personalia dan moral karyawan, dan ukuran produktivitas. Juga kinerja dalam tanggung jawqab sosial dan hubungan dengan pemerintah negara tuan rumah. Faktor-faktor tersebut sangat penting untuk memastikan berlanjutnya keberhasilan di luar negeri. Isu Pengukuran dan Perubahan Harga dalam Evaluasi Perancang sistem evaluasi untuk operasi luar negeri juga harus menghadapi isu pengukuran akuntansi. Apakah nilai aktiva dalam mata uang lokal harus disesuaikan terhadap perubahan harga jika inflasi merupakan faktor pendorong yang signifikan? Penyajian ulang seperti itu akan mempengaruhi secara langsung pengukuran berbagai komponen ROI dan statistik kinerja untuk
24
25
evaluasi anggaran dan kinerja. Untuk melihat lebih jauh permasalahan ini, akan dapat terlihat dari studi kasus ICI di bawah ini. PRAKTIK EVALUASI KINERJA: ICI Selama masa embargo awal tahun 1970-an, harga minyak yang merupakan salah satu bahan mentah utama ICI meningkat sebanyak 5 kali lipat dalam 1 tahun. Akibatnya, manajemen puncak diinformasikan bahwa tingkat pengembalian sebesar 50 persen tidak cukup. Pengamatan
atas
pengaruh
inflasi
terhadap
akun-akun
historis
mengungkapkan enam konsekuensi negatif sebagai berikut:
1
Harga pokok penjualan dinilai lebih rendah dibandingkan dengan penjualan kini;
2
Modal yang digunakan dinilai lebih rendah terkait dengan nilai kini;
3
Sebagai akibat dari poin (1) dan (2), pengembalian atas modal dinilai lebih tinggi secara ganda;
4
Perbandingan kinerja divisi yang didasarkan pada aktivitas serupa dengan umum yang berbeda merupakan sesuatu yang tidak tepat;
5
Perbandingan
kinerja
anak
perusahaan
antarnegara
tidak
bermakna;
6
Perbandingan kinerja antarwaktu tidak valid.
Untuk menghilangkan distorsi ini, ICI menetapkan pernyesuaian biaya kini (Current Cost Adjustment) ke dalam sistem pelaporan internal. Selain itu, ICI juga membagi ukuran kinerja kedalam dua kategori, yaitu:
1
Jangka panjang ICI menggunakan ukuran arus kas untuk menentukan apakah suatu produk
akan
menghasilkan
uang
yang
cukup
untuk
membayar
penggantian pabrik, bagiannya untk biaya perusahaan dan menghasilkan laba untuk mendanai perubahan yang realistis. Sebagai ukuran ROI, ICI menggunakan rasio laba operasi dalam biaya kini (sebelum bunga, pajak, dan dividen) dengan aktiva tetap dalam biaya kini ditambah modal kerja bersih. Aktiva dinilai berdasarkan biaya penggantian dan bersih dari depresiasi untuk unit usaha besar dan belum dikurangkan depresiasi untuk lini produksi yang lebih kecil untuk menghilangkan distorsi akibat umum aktiva (yaitu penyebut akan menurun dalam beberapa waktu
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB
R. Luki karunia SE.AK.MK AKUTANSI INTERNASIONAL
26
semata-mata
karena
depresiasi,
sehingga
meningkatkan
tingkat
pengembalian).
2
Jangka pendek Ukuran
kinerja
jangka
pendek
yang
utama
adalah
dengan
membandingkan hasil aktual dengan anggaran, dengan perhatian khusus pada rasio keuangan seperti marjin laba kotor. ICI menggabungkan ekspektasi inflasi ketika menyusun harga jual dan biaya operasi seperti perkiraan beban tenaga kerja untuk anggaran lokal. Dengan demikian, kinerja dilacak dengan menggunakan biaya aktual barang yang terjadi setiap bulan. Anggaran juga mencakup ramalah beban depresiasi berdasarkan indeks lokal yang mencerminkan biaya penggantian aktiva. ICI juga memasukkan ramalan penyesuaian modal kerja moneter (monetaru working capital adjustments) ke dalam anggarannya. Solusi ICI terhadap pelaporan inflasi pada dasarnya berfokus pada neraca dan laporan laba rugi agregat. Berikutnya ditawarkan sistem pelaporan internal yang memungkinkan manajer untuk mengamati angka yang dilaporkan dengan cara yang lebih terpisah. Pengaruh Mata Uang Asing Analisis varians valuta asing mengasumsikan bahwa manajer lokal bertanggungjawab terhadap hasil operasi domestik. Idealnya, tanggung jawab manajer lokal terhadap valuta asing harus sejalan dengan kemampuan untuk bereaksi terhadap perubahan kurs. Pengaruh ekonomi yang ditimbulkan oleh perubahan kurs terhadap kinerja dapat lebih besar daripada yang terlibat melalui ukuran akuntansi saja. Untuk dapat menganalisis lebih lengkap pengaruh inflasi dan volatilitas mata uang, dan memperkuat kemampuan untuk bereaksi, perusahaan perlu untuk menganalisis posisi pasar kompetitif dan pengaruh perubahan mata uang terhadap biaya dan pendapatan dan terhadap persaingan. STANDAR KINERJA
26
27
Pada umumnya, standar dalam yang ada dalam perusahaan adalah sebagai berikut:
;
Tingkat Return On Investment (ROI), dimana standar ini dapat disatukan dalam anggaran dan kemudian dapat dibandingkan dengan hasil yang dicapai.
;
Pengukuran kinerja antar waktu, dimana perusahaan dapat menetapkan peningkatan resmi dalam rasio tertentu atau laba. Kinerja masa lalu biasanya signifikan digunakan untuk membuat anggaran periode berikutnya. Pada akhirnya perusahaan dapat membandingkan kinerja luar negerinya sendiri dengan kinerja pesaing atau membandingkan satu unitnya sendiri dengan unit yang lain. Evaluasi kinerja berdasarkan standar tunggal perusahaan secara umum
tidak memuaskan. Anggaran kinerja merupakan standar perbandingan yang lebih bermanfaat untuk operasi multinasional. Anggaran yang realistik memungkinkan target kinerja memasukkan perbandingan-perbandingan yang bersifat unik untuk unit tertentu. Perbandingan kinerja aktual dengan anggaran juga memungkinkan manajemen kantor pusat untuk memisahkan hasil-hasil yang menjadi tanggung jawab manajer anak perusahaan dari hasil-hasil yang berada di luar kendali manajer itu. Berikut ini adalah beberapa masukan yang mungkin menjadi tuntutan bermanfaat bagi mereka yang mengevaluasi hasil operasi luar negeri:
1
Anak perusahaan luar negeri harusnya tidak dievaluasi sebagai pusat laba independen apabila menjadi komponen strategis dari suatu sistem multinasional.
2
Kriteria pengembalian atas investasi perusahaan harus dilengkapi dengan ukuran-ukuran kinerja yang diarahkan untuk tujuan-tujuan dan lingkungan tertentu masing-masing unit luar negeri.
3
Tujuan tertentu yang mempertimbangkan lingkungan internal dan eksternal masing-masing anak perusahaan harus dimasukkan ke dalam anggaran kinerja.
4
Kinerja anak perusahaan harus dievaluasi dalam hal apakah terdapat penyimpangan dari tujuannya, alasan penyimpangan dan respon manajemen terhadap perkembangan yang tak terduga.
Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB
R. Luki karunia SE.AK.MK AKUTANSI INTERNASIONAL
28
5
Manajer anak perusahaan harusnya tidak bertanggung jawab untuk hasil-hasil yang berada di luar kendali mereka (baik di negara asal maupun di luar negeri).
6
Manajer anak perusahaan yang di kinerjanya diukur harus berpartisipasi penuh dalam menentukan tujuan-tujuan yang akan digunakan untuk menilai mereka.
7
Berbagai ukuran kinerja, baik finasial maupun non finansial, harus digunakan ketika mengevaluasi operasi luar negeri.
28
