Keputusan N Kendali Manajemen [PDF]

Citation preview

BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang Keputusan untuk melakukan investasi luar negeri merupakan elemen yang sangat penting dalam strategi global sebuah perusahaan multinasional. Resiko investasi di ikuti oleh lingkungan yang asing, rumit, dan senantiasa berubah. Perencanaan formal merupakan keharusan dan umumnya di lakukan dalam suatu kerangka penggaran modal yang membandingkan manfaat dan biaya investasi yang di usulkan. Perbedaan dalam hukum pajak, sistem akuntansi, laju inflasi, resiko nasionalisasi, kerangka mata uang, segmentasi pasar, pembatasan dalam pengalihan laba di tahan dan perbedaan dalam bahasa dan budaya menambah unsur-unsur kerumitan yang jarang di temui dalam lingkungan domestic. Kendali manajemen sangat penting bagi perusahaan multinasional. Pengendalian pada umumnya bertujuan untuk memerisa evektivitas penyelesaian rencana dari dalam suatu perusahaaan selain itu juga untuk mengoreksi apakah ada suatu penyimpangan yang terjadi. Dengan demikian apabila terdapat kelemahan dan kekurangan dalam rencana kebijakan dapat diatasi dengat cepat dan tepat. Perusahaan dapat melakukan pengendalian salah satunya dengan melimpahkan wewenang ke dalam suatu departemen. Kinerja departemen akan dinilai berdasarkan pelimpahan wewenang dan tugas kedalam departemen/devisi yang masing-masing memiliki suatu kendali terhadap wewenang tersebut. Prestasi masing-masing departemen/devisi akan dinilai oleh perusahaan melalui pelaporan pertanggng jawaban masing-masing departemen/devisi.



1



BAB II PEMBAHASAN



1.1. Proses Pengambilan Keputusan dan Tantangan – Tantangannya Proses pengambilan keputusan (decision making) manajerial dan pemilihan sebuah tindakan di antara berbagai alternatif merupakan praktik bisnis umum dan lebih relevan bagi manajer internasional saat globalisasi menjadi lebih meluas . proses pengambilan keputusan sering kali linear, meskipun adanya putar kembali (looping back) juga umum terdiri atas beberapa fase umum . sejauh mana manajer terlibat dalam prosedur ini bergantung pada struktur anak perusahaan dan fokus pengambilan keputusan . Tahap Gambar 11-1 Proses pengambilan Keputusan



Proses



1



Persepsi masalah



2



Identifikasi masalah Formulasi masalah



3 4



Pencarian Alternatif Evaluasi alternatif



5 6



Pilihan alternatif



7



Memulai operasi



8



Implementasi



9



Pengendalian



2



1.2. Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kewenangan Pengambilan Keputusan Sejumlah



faktor



memengaruhi



keputusan



akhir



manajer



internasional



dalam



mempertahankan kewenangan atau mendelegasikan pengambilan keputusan pada anak perusahaan Salah satu kekhawatiran utama organisasi adalah seberapa efisien proses yang dilakukan. Ukuran perusahaan dapat berperan penting dalam area ini . organisasi yang lebih besar mungkin akan memilih kewenangan tersentralisasi untuk keputusan penting guna memastikan efisiensi melalui koordinasi yang lebih besar dan integrasi operasi .



Tabel 11-1 Faktor – Faktor yang memengaruhi Sentralisasi atau Desentralisasi Pengambilan Keputusan pada Operasi Anak Perusahaan Mendorong Sentralisasi Mendorong Desentralisasi Ukuran besar Ukuran kecil Investasi modal besar Investasi modal kecil Arti penting yang relatif tinggi bagi MNC Arti penting yang relatif rendah bagi MNC Lingkungan persaingan ketat Lingkungan stabil Hubungan kuat antara volume-unit Hubungan lemah antara volume-unit Tingkat teknologi tinggi Tingkat teknologi moderat hingga rendah Nama merek, hak paten, dll. Sangat penting Nama merek, hak paten, dll. Tidak penting Tingkat diversifikasi produk rendah Tingkat diversifikasi produk tinggi Lini produk homogen Lini produk heterogen Jarak geografis antara kantor pusat dan anak Jarak geografis antara kantor pusat dan anak perusahaan dekat perusahaan jauh Saling ketergantungan antar-unit tinggi Saling ketergantungan antar-unit rendah Sedikitnya manajer yang kompeten di negara Banyaknya manajer yang kompeten di negara tujuan tujuan Banyaknya pengalaman di bisnis Sedikitnya pengalaman di bisnis internasional internasional



3



1.3. Perbedaan Budaya dan Contoh Perbandingan Pengambilan Keputusan Budaya, apakah di dalam atau di luar organisasi (lihat Bab 4 dan 6 secara berurutan), berdampak pada bagaimana individu dan bisnis memersepsikan situasi dan kemudian bereaksi. Pengetahuan ini memunculkan pertanyaan : Apakah filosofi dan praktik pengambilan keputusan berbeda di setiap negara? Riset menunjukkan bahwa hingga tingkatan tertentu mereka berbeda, meskipun ada juga bukti bahwa beberapa operasi internasional, tanpa menghiraukan norma pengambilan keputusan yang serupa . Keputusan Manajemen Kualitas Total Untuk mendapatkan daya saing kelas dunia, MNC menemukan bahwa komitmen pada manajemen kualitas total adalah penting. Manajemen kualitas total (total quality management – TQM) merupakan strategi organisasional dan teknik pendamping yang menghasilkan penyampaian produk atau jasa berkualitas tinggi kepada konsumen. Konsep dan teknik TQM, yang diperkenalkan pada Bab 8 dalam hubungannya dengan perencanaan strategis juga relevan dengan pengambilan keputusan dan pengendalian . Salah satu area penting di mana TQM berdampak besar adalah manufaktur. Sejumlah teknik TQM telah sukses diaplikasikan untuk meningkatkan kualitas barang yang diproduksi. Salah satu aplikasinya adalah penggunaan tim teknik/lintas fungsi secara simultan di mana desainer, teknis, sepesialis produksi, dan konsumen bekerja sama mengembangkan produk baru . Isu kritis utama adalah seberapa banyak pengambilan keputusan didelegasikan pada bawahan. TQM merupakan pemberdayaan (empowerment) karyawan . individu dan tim didorong untuk menghasilkan serta mengimplementasikan ide peningkatan kualitas kemudian diberikan kewenangan pengambilan keputusan dan sumber daya yang diperlukan serta informasi untuk mengimplementasikannya. Beberapa MNC sangat sukses dengan pemberdayaannya . Pemberdayaan (empowerment) proses sumber daya, informasi, dan kewenangan yang diperlukan kepada individu dan tim dalam mengembangkan ide dan mengimplementasikannya secara efektif



4



1.4 . Kemunculan Keyakinan Baru Mengenai Kualitas Tabel 11-2 Kemunculan Keyakinan Baru Mengenai Kualitas Mitos Lama Kebenaran Baru Kualitas adalah tanggung jawab di Departemen Kualitas adalah tanggung jawab semua orang pengendalian kualitas Pelatihan itu mahal Pelatihan tidak mahal, justru menghemat Biaya awal program kualitas baru adalah mahal Program kualitas terbaik tidak memiliki biaya di muka Kualitas yang lebih baik memerlukan banyak uang Saat kualitas naik, biaya turun Pengukuran data harus dipertahankan secara Organisasi tidak bisa memiliki terlalu banyak minimum. daya yang relevan Kesalahan itu manusiawi Kesempurnaan – kepuasan konsumen total – adalah standar yang harus dicapai dengan penuh semangat. Beberapa kecacatan bersifat mayor, sehingga perlu Setiap kecacatan tidak dapat diterima, baik itu diselesaikan, beberapa bersifat minor dan dapat mayor atau minor . diabaikan. Perbaikan kualitas dibuat dalam langkah kecil dan Dalam perbaikan kualitas, diperlukan perbaikan berkelanjutan besar maupun kecil Perbaikan kulitas menghabiskan waktu Kualitas tidak menghabiskan waktu, justru menghemat. Terburu – buru menghasilkan kesia-siaan. Pemikiran yang cepat meningkatkan kualitas. Orientasi program kualitas terbaik adalah pada Kualitas penting di semua area, termasuk area seperti produk dan produksi. administrasi dan pelayanan . Setelah sejumlah perbaikan kualitas, konsumen Konsumen dapat melihat semua perbaikan, tidak lagi dapat melihat perbaikan tambahan termasuk dalam hal harga, pengiriman dan kinerja. Ide bagus dapat ditemukan di seluruh organisasi Ide bagus dapat ditemukan di mana saja, termasuk dalam operasi pesaing serta organisasi Pemasok harus kompetitif dalam hal harga yang memproduksi barang dan jasa serupa. Sumber : Dilaporkan dalam Richard M. Hodgetts, measure of Quality and High Performance (New York: American Management Association, 1998), hlm. 14.



5



1.5.



Keputusan untuk Menyerang Persaingan



Serangkaian keputusan kinci lainnya berhubungan dengan tindakan MNC yang didesain untuk menyerang persaingan dan mendapatkan pijakan kuat di pasar dunia. Pada fitur Manajemen Internasional dalam Tindakan, “Sudut Kodak” menunjukan contohnya .



contoh



lain adalah keputusan general Motors (GM) untuk membangun operasi produksinya



di



seluruh dunia dan menjadi pemain utama di Asia, Australia, Eropa, dan Amerika Selatan selain beberapa tempat terpilih di Afrika. 1.6.



Keterkaitan Keputusan dan Pengendalian



Pengambilan keputusan dan pengendalian (controlling) merupakan dua fungsi manajemen internasional yang vital dan sering kali saling terkait. Sebagai contoh dari sebuah perusahaan yang sedang berusaha mengatasi masalah pengendalian, Siemens telah lama dipuji akan kemampuan tekniknya, namun respons pasarnya yang lambat membuat perusahaan harus berjuang mencapai target pendapatan internal yang menurun selama beberapa tahun. 1.7.



Proses Pengendalian



Seperti yang telah kami sampaikan, pengendalian meliputi evaluasi dari hasil yang berhubungan dengan rencana atau tujuan dan memutuskan tindakan apa yang akan dilakukan selanjutnya. Proses kendali tentu saja sangat penting bagi MNC di bisnis komputer pribadi (personal computer-PC). Yang bergerak dengan cepat. Namun PC di produksi dengan menggunakan pendekatan just- In-time (seseorang konsumen memesan PC dan membuatnya sesuai spesifikasi yang diminta) atau pendekatan hampir just-in-time (peritel memesan 30 unit dan menjual semuanya dalam waktu beberapa minggu).



6



Gambar 11-2 Model Produksi PC Model Tradisional Berdasarkan ramalan penjualan, produsen memesan bagian bagian PC



Bagian-bagian tsb digudangkan hingga diperlukan oeh produsen



Produsen memproduksi PC dan menyimpannya di gudang



Unit dipesan oleh distributor dan dikirim ke gudang distributor



Pesanan diterima dari peritel dan PC dikirimkan kepada mereka oleh distributor



Konsumen membeli PC dari peritel dan mnerima bantuan dalam pengaturan awal keseluruhan sistem



Model Penjualan Langsung Produsen memesan sejumlah kecil bagianbagian komputer dari pemasoknya



Konsumen bisnis dan individual memesan lewat telepon atau melalui internet



Produsen memproduksi komputer persis sesuai spesifikasi konsumen



Produsen mengirim komputer langsung ke konsumen



Model Hibrid Produsen komputer memproduksi shells: kotak, pasokan listrik, disket, sirkuit dasar



Shells dikirim ke distributor dan pemasok komponen membangun persediaan bagian-bagian komputer dengan, atau dekat dengan ditributor



Konsumen memesan komputer melalui peritel atau langsung dari produsen, dan pesanan diteruskan ke distibutor



7



Distributor mengumpulkan bagian-bagian komputer untuk dirakit menjadi komputer sesuai spesifikasi konsumen



Atas nama penjual distributor mengirim komputer langsung ke konsumen. Penjual kmudian mmbantu pngaturan awal & jasa tmbhn dg biaya yang berbeda



Tipe Pengendalian Ada dua cara umum yang saling melengkapi dalam melihat bagaimana MNC mengendalikan operasinya . salah satunya adalah dengan menentukan apakah perusahaan memilih untuk menggunakan pengendalian internal atau eksternal dalam merancang strategi secara keseluruhan . lainnya adalah dengan melihat cara organisasi menggunakan pengendalian langsung atau tidak langsung . Pengendalian Internal dan Eksternal Dari sudut pandang pengendalian internal, MNC akan berfokus pada hal-hal terbaik yang dapat dilakukannya. Pada saat yang sama, tentu saja, manajemen ingin memastikan bahwa ada pasar untuk barang dan jasa yang ditawarkannya . jadi, pertama perusahaan pelru mengetahui apa yang dibutuhkan oleh konsumen dan mempersiapkan respons secara tepat .



Pengendalian Langsung Pengendalian langsung (direct control) meliputi pertemuan tahap muka atau personal untuk memonitor operasi . sebuah contoh bagus ditunjukkan bagaimana International Telephone and Telegraph (ITT) mengadakan rapat manajemen bulanan di kantor pusat New York. Pertemuan ini diadakan oleh CEO perusahaan, dan laporan diserahkan oleh setiap manajer ITT di seluruh dunia. Masalah – masalah didiskusikan , tujuan ditetapkan evaluasi dilakukan, dan tindakan diambil yang akan membantu unit meningkatkan efektivitasnya.



8



Tabel 11-3 Dampak Budaya Berorientasi Eksternal dan Internal pada Proses Pengendalian Perbedaan Kunci antara ... Pengendalian Internal Pengendalian Eksternal Sikap sering mendominasi membatasi sikap agresif Sikap sering kali fleksibel, mau berkompromi, dan terhadap lingkungan. menjaga kedamaian. Konflik dan perlawanan menunjukkan bahwa Mendukung harmoni, tanggung jawab, dan sensibilitas. seseorang memiliki keyakinan Fokus ada pada diri sendiri, fungsi, kelompoknya Fokus ada pada orang lain, seperti konsumen, mitra, dan sendiri, dan organisasinya sendiri kolega. Ada ketidaknyamanan ketika lingkungan tampak “di Merasa nyaman dengan gelombang, pergeseran, dan luar kendali” atau dapat berubah siklus, yang dianggap “alami” Tips untuk berbisnis dengan .... Yang Dikendalikan secara Internal (utk para Yang Dikendalikan secara Eksternal (untuk para Eksternal) Internal) Bermain “keras” adalah sah untuk menguji kekuatan Kelembutan, ketekunan, kesopanan, dan kesabaran panjang akan membuahkan hasil. Yang paling penting adalah “memenangkan Penting untuk mempertahankan hubungan dengan orang tujuanmu”. lain Menang beberapa, kalah beberapa.. Menang bersama, kalah berpisah. Sumber : diadaptasi dari Fons Trompenaars dan Charles Hampden-Turner, Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business, Edisi ke-2. (New York: MCGraw-Hill, 1998), hlm. 160 – 161.



Pengendalian tidak langsung Pengendalian tidak langsung (indirect controls) meliputi penggunaan laporan dan bentuk komunikasi tertulis lainnya untuk mengendalikan operasi. Salah satu contoh paling umum adalah penggunaan laporan bulanan yang dikirim ke kantor pusat. Contoh lain, yang biasanya digunakan untuk melengkapi laporan operasi,meliputi laporan keuangan seperti neraca, laporan laba rugi , anggaran kas,dan resiko keuangan yang memberikan wawasan mengenai kesehatan keuangan unit. Kantor pusat akan menggunakan data operasi dan financial ini untuk mengevaluasi seberapa baik kondisi yang sedang berjalan dan membuat keputusan berkaitan dengan yang diperlukan.



9



Tiga set laporan keuangan biasanya diminta dari anak perusahaan : (1) laporan yang disiapkan untuk memenuhi standar akutansi nasional dan prosedur yang diterapkan oleh hukum serta organisasi profesional lainnya dinegara tujuan ; (2) laporan yang dipersiapkan untuk memenuhi standar dan prinsip akutansi yang diterapkan oleh negara asal; dan (3) laporan yuang dipersiapkan untuk memenuhi konsolidasi keuangan yang dipersyaratkan oleh negara asal. Pengendalian tidak langsung terutama penting bagi manajemen internasional karena metode pengendalian langsung memerlukan biaya yang besar. Biasanya,MNC menggunakan metodepengendalian tidak langsung untuk memonitor kinerja bulanan,sedangkan pengendalian langsung digunakan untuk memonitor kinerja semi tahunan atau tahunan. Dua pendekatan ini sering memberikan perusahaan pengendalian yang efektif atas operasinya dengan biasa yang efektif pula. Pendekatan dalam pengendalian Manajer internasional dapat menggunakan berbagai pendekatan dalam pengendalian. Pendekatan-pendekatan ini biasanya ditentukan oleh filosofi pengendalian MNC, lingkungan ekonomi dimana unit luar negeri berperasi, serta kebutuhan dan keinginan personel menejerial yang menjadi staf unit. Dengan bekerja dalam parameter pengendalian, MNC akan menstruktur prosesnya seefektif dan seefisien mungkin. Biasanya alat yang digunakan akan memberikan otonomi yang diperlukan oleh menejer unit untuk beradaptasi pada perubahan pasar dan juga untuk menarik personel lokal yang kompeten. Alat ini juga dapat mengoordinasikan operasi dengan kantor pusat,sehingga unit luar negeri akan beroperasi secara harmonis dengan keseluruhan rencana strategis MNC.



10



Beberapa alat pengendalian bersifat universal. Sebagai contoh ; semua MNC menggunakan peralatan finansial dalam memonitor unit luar negeri. Hal ini benar selama tiga dekade yang lalu,hingga hal berikut dilaporkan: Homogenitas lintas budaya dalam pengendalian keuangan merupakan kontras dari aktifitas heterogen yang dilakukan pada area operasi internasional. Anak perusahaan yang berlokasi di Amerika dari perusahaan Italia dan Skandinavia hampir-hampir beroperasi secara independen dari perusahaan induknya dalam fungsi yang berkaitan dengan pemasaran , produksi, serta penelitian dan pengembangan; sedangkan anak perusahaan dari perusahaan Jerman dan Inggris hanya memiliki sedikit kebebasan di area tersebut. Hampir tidak ada otonomi dalam hal keuasngan diberikan pada anak perusahaan disemua negara. Beberapa perbedaan utama MNC mengendalikan operasinya dengan berbagai cara yang berbeda dan sering kali sangat bervariasi disetiap negara. Sebagai contoh , cara perusahaan inggris memonitori operasi luar negerinya berbeda dengan cara perusahaan jerman dan prancis. Demikian pula, MNC amerika serikat memiliki pendekatan pengendalian yang berbeda dengan pendekatan eropa dan jepang. Ketika Harovit meneliti karakteristik kunci pengendalian manajemen puncak diinggris, jerman dan prancis. Ia menemukan bahwa pengendalian inggris memiliki empat karakteristik umum ; (1) laporan keungannya sangat canggih dan sangat ditentukan (2) manajemen puncak cenderung memfokuskan perhatiannya pada area masalah besar dan tidak terlibat dalam pengendalian secara spesifik dan mendetail. (3) pengendalian lebih digunakan sebagai panduan dibandingkan sebagai pengawasan (4) unit operasi memiliki otonomi pemasaran yang sangat besar. Model ini kontras dengan manajer jerman yang menerapkan pengendalian secara merinci dan berfokus pada semua penyimpangan , baik besar maupun kecil. Manajer ini juga menekankan 11



pengendalian pada area produksi dan efisiensi operasional. Untuk mencapai pengendalian yang tersentralisasi ini, manajer menggunakan staf sentral yang sangat besar untuk mengukur kinerja,menganalisis penyimpangan, dan mengumpulkan laporan kuantitatif untuk eksekutif senior. Secara keseluruhan , proses pengendalian di perusahaan jerman digunakan sebagai instrumen kebijakan dan pengawasan. Manajer prancis menggunakan sistem pengendalian yang lebih mirip dengan jerman dibandingkan sebagai paduan operasi,dan proses diadministrasi secara terpusat . meski demikian sistem prancis lebih tidak sistematis dan canggih. Apa perbedaan MNC Amerika serikat dibandingkan dengan rekan-rekan eropa nya? Sebuah study perbandingan menemukan bahwa perbedaan utamanya adalah perusahaan amerika serikat cenderung sangat bergantung pada laporan dan data lain yang berhubungan dengan kinerja, orang amerika banyak menggunakan output dari aktifitas penegndalian ini, sedangkan orang eropa lebih bergantung pada pengendalian perilaku. Mengevaluasi pendekatan pengendalian apakah satu pendekatan pengendalian lebih baik dibandingkan lainnya? Jawabannya adalah bahwa tiap pendekatan tampaknya berhasil bagi masing-masing kelompok. Beberapa studi memperkirakan bahawa ketika MNC bertambah besar,maka mereka mungkin akan menjadi lebih berorientasi objectif seperti MNC amerika serikat . dalam komentarnya mengenai data yang diperoleh dari MNC jerman dan amerika seerikat dua orang peneliti menyimpulkan : Mekanisme pengendalian harus diselaraskan dengan karakteristik utama dari struktur perusahaan manajemen,sehingga menjadi bagian yang terintegrasi dari konsep organisasi global dan untuk memenuhi kebutuhan situasional. Apabila mencoba untuk menjelaskan perbedaan konsep pengendalian,kita harus mempertimbangkan bahwa perusahaan.



12



Evaluasi kinerja sebagai mekanisme pengendalian Sejumlah pengukuran kinerja digunakan untuk keperluan pengendalian.tiga yang paling umum mengevaluasi keuangan, kinerja kualitas, dan kinerja personel. A. kinerja keuangan Evaluasi kinerja keuangan anak perusahaan asing atau afiliasi biasanya didasarkan pada laba dan rugi, dan pengembalian investasi. Laba(profit)dan rugi (L/R) adalah jumlah yang tersisa setelah semua biaya dikurangi dari total pendapatan. Imbal hasil atas investasi (return on investmentROOI) diukur dengan membagi laba dengan asset beberapa perusahaan menggunakan laba dibagi dengan ekuitas pemilik (imbal hasil atas investasi pemilik-return owner) investmentROOI) untuk mengukur kinerja imbal hasil atas investasi. Bagaimanapun bagian terpenting dala, penghitungan ROOI adalah laba, yang sering dapat dimanipulantusi oleh manajemen. Sebagai contoh, jika sebuah MNC beroprasi dinegara A dan negara B serta pajak lebih rendah di negara A, maka MNC dapat memperoleh keuntungan jika kedua unit berkesempatan saling berbisnis satu sama lain.keuntungan ini diperoleh bila unit di negara A memberikan harga yang lebih tinggi dibandingkan unit dinegara B, sehingga memberikan laba bersih yang lebih besar bagi MNC. B. Kinerja kualitas Saat kualitas menjadi fokus utama dalam pengambilan keputusan, kualitas juga menjadi dimensi utama dalam proses pengendalian modern MNC. Istilah pengendalian kualitas (quality control – QC) telah ada sejak lama dan merupakan fungsi utama dalam manajemen produksi dan operasi. Selain teknik TQM yang dibarengkan dengan tim rekayasa/antarfungsi, pemberdayaan konsumen, sistem penghargaan/pengakuan, dan pelatihan, yang telah didiskusikan sebelumnya pada bab ini dalam konteks pengambilan keputusan, teknik lain yang langsung terkait dengan fungsi pengendalian adalah lingkaran pengendalian kualitas, yang dipopulerkan oleh jepang. 13



Lingkaran pengendalian kualitas ( quality control circle-QCC) merupakan kelompok pekerja yang bertemu secara rutin untuk mendiskusikan cara peningkatan kualitaas kerja. Pendekatan ini telah membantu banyak MNC meningkatkan kualitas barang dan jasa mereka secara dramatis



Tabel 11-4 Kinerja pemasok ketika melayani pabrik mobil yang dimiliki Amerika Serikat Dan Jepang Indikator kerja Perputaran persediaan



Pemasok Chrysler (n= Pemasok Pemasok GM 26)Ford (n =42) (n = 23) 22) 28,3 24,4 25,5



Pemasok Honda (n = 16) 38,4



Pemasok Nissan (n = 37) 49,2



Pemasok Toyota (n = 52,4



Pekerjaan dalam proses



3,0



3,9



7,2



4,0



3,8



3,0



Waktu penyimpanan barang jaadi



4,8



5,4



6,6



5,3



4,9



3,2



Persediaan dalam ttruk



2,1



4,5



2,6



2,8



2,08



1,61



Persediaan yang dipertahankan di tempat konsumen



3,5



4,8



3,1



4,0



2,8



2,3



Persentas perubahan biaya produksi dibandingkan tahun sebelumnya



0,69%



0,58%



0,74%



-0,9%



-0,7%



-1,3%



Persentase pengiriman yang terlambat



4,4%



7,70%



3,04%



2,11%



1,08%



0,44%



Biaya pengiriman darurat tahun sebelumnya (per juta dolar penjualan)



$1.235



$446



$616



$423



$379



$204



Sumber:Diadaptasi dari Jeffrey K. Liker dan Yen-Chun Wu, “Japanese Automakers, U.S, suppliers and Supply-Chain Supperiority”, Sloan Management Review, Musim gugur 2004, hlm.84.



14



Gambar 11-3



Menyelesaikan Masalah Kualitas: Metode Taguchi versus Metode Tradisional



Metode Tradisional kemungkinan penyebab dipelajari satu demi satu, sedangkan hal lain di pertahankan konstan. Melakukan eksperiman: Mengulang eksperimem: setiap Hasil pengukuran: Jika masalah Mengubah satu faktor dan kemungkinan penyebab Masalah produksi: Noda tidak terselesaikan, dirancang mempertahankan hal lain dipelajari di setiap produksi 70 muncul di cat pada kap eksperimen dengan 70 kap konstan dalam produksi kap yang terpisah hingga yang telah selesai lainnya, menvariasikan sebagai yang melibatkan 70 kap penyebab masalah ditemukan dikerjakan faktor dan mempertahankan faktor lain konstan



Metode Taguchi Curah pendapat dan beberapa eksperimen yang berani mencoba mencari masalah dengan cepat.



Masalah Produksi: Noda muncul di cat pada kap yang telah selesai dikerjakan



Sesi curah pendapat: mengidentifikasi kemungkinan faktor penyebab



Menerapkan metode sampling statistik Taguchi: beberapa eksperimen dirancang dengan sebanyak mungkin kemungkinan penyebab divariasikan berdasarkan teknik statistik



Menjelaskan produksi percobaan: delapan set produksi yang tiap set terdiri dari lima kap, memvariasikan beberapa kemungkinan penyebab sekaligus



Penetapan hasil: Eksperimen dievaluasi dan jalannya produksi diubah sesuai dengan hasil temuan



Sumber: Dari informasi yang dilaporkan dalam john holusha,”Improving Quality, the Japanese Way”, New York Times, 20 Juli 1988, hlm.35



Adalah dengan mengidentifikasikan hal-hal yang dapat dikendalikan dengan biaya masuk akal dan dengan cara yang terorganisir, serta mengabaikan saja hal-hal yang terlalu mahal untuk dikendalikan. Apabia MNC Amerika Serikat dapat menjalankan hingga batas tertentu, mereka dapat bersaing berdasarkan kualitas.



15



C. Kinerja Personel Selain teknik financial dan penekanan pada kualitas, area kunci pengendalian laiinya adalah evaluasi kinerja personel.jenis evaluasi ini mempunyai berbagai macam bentuk meski ada kesepakatan dari setiap perusahaan mengenai criteria umum yang harus diukur. Dalam menggambarkan faktor lain penunjang keberhasilan sekelompok perusahaanperusahaan yang ‘paling di hormati diseluruh dunia’para konsultan di Hay group yang menganalisis perusahaan global tertarik dengan berfokus khusus pada personel mereka dan sistem manajemen bakat mengidentifikasi tujuh tema umum: 1. manajemen puncak di perusahaan yang paling dihormati sangat serius dengan misi mereka dan mengharapkan semua orang melakukan hal yang sama. 2. keberhasilan membuat orang-orang terbaik tertarik-dan orang-orang terbaik membertahankan keberhasilan. 3. perusahaan besar mengetahui secara tepat apa yang mereka cari. 4. perusahaan ini memandang pengembangan karir sebagai sebuah investasi, bukan sekedar pekerjaan. 5. sebisa mungkin perusahaan ini mempromosikan orang dalam. 6. kinerja bagus di hargai. 7. perusahaan secara tulus tertarik untuk mengetahui apa yang dipikirkan karyawannya dan mereka sering melakukan pengukuran kepuasan kerja dan dilakukan secara seksama. Salah satu pendekatan paling umum dalam evaluasi kinerja personel adalah penilaian kinerja pekerjaan secara periodic. Meski tujuan aktivitas ini serupa di semua negara, namun penilaian kinerja ini dilaksananakan dengan cara yang berbeda-beda Sebagai contoh, kinerja karyawan yang efektif di satu negara belum tentu dinilai evektif dinegara lain. Kesadaran akan perbedaan internasional terutama penting ketika ekspatriat mengevaluasi manajer lokal berdasarkan standar dari kantor pusat.



16



perbedaan penting lainnya adalah bagaimana sesungguhnya pengendalian kinerja personel dilaksanakan. Sebuah studi yang membandingkan pendekatan pengendalian personel yang di lakukan oleh manajer jepang di jepang dan manajer amerika serikat yang bekerja AS menemukan perbedaan yang mencolok. Sebagai contoh, ketika keberhasilan sebuah kelompok kerja jepang di hasilkan dari tindakan individu tertentu, manajer jepang cenderung memberikan pujian pada kelompok. Perbedaan lainnya berhubungan dengan pelaksanaan pemberian penghargaan dan pemonitoran kinerja personel. Baik manajer AS dan jepang menawarkan penghargaan yang lebih besar dan kebebasan yang lebih besar kepada setiap individu ketika kinerjanya bagus, tanpa menghiraukan pengaruh kelompok erhadap keberhasilan tersebut. Table 11-5 Perusahaan paling terkemuka di seluruh dunia, 2010 Perferakan reputasi global 2010-nilai pergerakan dan peringkat perusahaan paling terkemuka di dunia. Perusahaan Google Sony The wall Disney



Negara asal Amerika serikat Jepang Amerika serikat



peringkat 1 2 3



Pergerakan reputasi 78,62 78,47 77,97



company Bmw Daimler (Mercedes-



Jerman Jerman



4 5



77,77 76,83



benz) Apple Nokia



Amerika serikat Finlandia



6 7



76,29 76,00



Ikea Volkswagen Intel Microsof Johnson & Johnson Panasonic Singapore airlines Philips electronics



Swedia Jerman Amerika serikat Amerika serikat Amerika serikat Jepang Singapura Belanda



8 9 10 11 12 13 14 15



75,60 75,55 75,39 74,47 74,12 73,67 73,54 73,31



17



L’oreal Ibm Hewleft-packard Barrila Nestle Ferrero Samsung electronic Fadex



Prancis Amerika serikat Amerika serikat Italia Swiss Italia Korea selatan Amerika serikat



16 17 18 19 20 21 22 23



73,17 73,03 72,67 72,54 73,31 73,17 73,03 72,67



Honda motor Coca-cola company Carfsberg Procter & gamble Ups



Jepang Amerika serikat Denmark Amerika serikat Amerika serikat



24 25 26 27 28



72,45 72,37 70,31 70,21 70,07



Perbandingan kedua pendekatan pada evaluasi personel ini menunjukan bahwa manajer jepsang cenderung lebih beriorientasi pada kelompok atau social sedangkan manajer amerika serikat lebih individualistis. Namun, penelitian menemukan bahwa secara keseluruhan pendekatan yang di lakukan setupa dan bahwa kinerja personel manajer jepang dan amerika serikat dapat dikatakan mirip dibandingkan berbeda.



Dunia Manajemen Internasional –Kunjungan Ulang Berfokus pada area penting untuk setiap perusahan yang bersaing di ritel online atau untuk mengembangkan hubungan kontrak yang produktif bagi pengalihdayaan (outsourching) di area ini:keputusan manajemen dan sistem pengendalian. Pertumbuhan pesat pada bidang ritel online memberikan tantangan besar diarea keputusan dan pengendalian manajemen. Sebagai contoh, banyak perusahaan yang bergantung pada insfrastruktur web yang canggih dan ekstenif untuk memasarakan serta memenuhi pesanan ; kerusakan apapu pada sistem ini dapat menimbulkan pada kelancaran oprasi dan reputasi perusahaan secara umum. Implkasinya bagi 18



proses pengendalian perusahaan ini sangat jelas. Lebih jauh, banyak perusahaan, bahkan perusahaan besar, melakukan alih daya pada fungsi ini kepada paritel online besar seperti amazon.com dan lebih lanjut mempertajam ketidak terhubungan manajemen dengan konsumen.



BAB III PENUTUP



Kesimpulan Kendali manajemen sangat penting bagi perusahaan multinasional. Pengendalian pada umumnya bertujuan untuk memerisa evektivitas penyelesaian rencana dari dalam suatu perusahaaan selain itu juga untuk mengoreksi apakah ada suatu penyimpangan yang terjadi. Dengan demikian apabila terdapat kelemahan dan kekurangan dalam rencana kebijakan dapat diatasi dengat cepat dan tepat.



19