RMK - Kelompok 3 Pertemuan 10 [PDF]

Citation preview

RANGKUMAN MATA KULIAH (RMK) USING BUDGETS FOR PLANNING AND COORDINATION



Disusun Oleh: 1. Taufan Aditya Perdana



21105360588



2. Sendy Yulianto Permono



21105360597



3. Ester Trivona Nauw



21105360601



SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI INDONESIA (STIESIA) SURABAYA 2021



MENGGUNAKAN ANGGARAN UNTUK PERENCANAAN DAN KOORDINASI Proses penganggaran menentukan jumlah sebagian besar biaya variabel yang direncanakan. Penganggaran juga mencakup pengeluaran bebas (discretionary spending), seperti perawatan mesin, penelitian dan pengembangan, periklanan dan pelatihan karyawan. Biaya bebas ini tidak membuat perusahaan memiliki kapasitas untuk memproduksi, tetapi biaya tersebut memberikan dukungan terhadap strategi perusahaan dengan meningkatkan potensi kinerja. Sebagai contoh, perawatan yang berkelanjutan dapat meningkatkan ketahanan mesin dan mengurangi biaya masa guna peralatan, penelitian dan pengembangan yang berhasil dapat meningkatkan potensi laba di masa depan bagi perusahaan dari pengembangan produk baru, iklan dapat meningkatkan potensi laba karena membuat produk lebih menarik di mata konsumen, dan pelatihan karyawan dapat meningkatkan kemampuan karyawan dalam menjalankan tugasnya, seperti yang diharapkan. Setelah disetujui, anggaran pengeluaran bebas akan menjadi komitmen atau tetap ada yaitu biaya tersebut tidak akan berubah-ubah akibat perbedaan tingkat produksi atau layanan. PROSES PENGANGGARAN Perencanaan dan Pengendalian serta Peran Anggaran Tanpa anggaran, perusahaan tidak akan memiliki cara memantau dan mengendalikan pengeluaran untuk tiap-tiap kategori pengeluaran. Tanpa adanya pemantauan dan pengendalian perusahaan dapat dengan mudah terjerat utang yang tidak diinginkan dan kesulitan keuangan. Anggaran memberikan tujuan yang sama kepada manajer unit bisnis perusahaan dan merupakan bagian inti dari perancangan dan pengoperasian sistem akuntansi manajemen. Peran inti yang dimainkan anggaran dan hubungannya dengan perencanaan dan pengendalian dapat dilihat pada gambar:



Langkah-langkah pada perencanaan dan pengendalian serta peran anggaran berbeda namun terhubung untuk tiap-tiap fungsi. Anggaran adalah ekspresi kuantitatif dari arus kas masuk dan keluar yang direncanakan yang mengungkapkan apakah rencana operasi atau usaha saat ini akan sesuai dengan tujuan keuangan perusahaan, juga menjadi cara mengkomunikasikan sasaran jangka pendek organisasi kepada pegawai serta membantu mengantisipasi potensib permasalahan dan dapat menjadi alat yang membantu memberikan solusi atas permasalahan hubungan antar aktifitas operasi. Penganggaran adalah proses menyiapkan anggaran, juga menjadi cara mengkoordinasikan banyak kegiatan di organisasi dan menjadi alat meningkatkan koordinasi kegiatan organisasi dan membantu mengidentifikasi adanya permasalahan organisasi. Unsur-unsur Penganggaran Penganggaran melibatkan peramalan permintaan atas 4 jenis sumber daya selama periode waktu yang berbeda: 1. Sumber daya fleksibel yang menciptakan biaya variabel yang dapat diperoleh atau dibuang dengan jangka pendek. Contoh dalam CV. Sapu Upcycle yaitu lem, benang, amplas. 2. Sumber daya kapasitas menengah yang menciptakan biaya tetap. Contoh dalam CV. Sapu Upcycle yaitu gaji karyawan bagian administrasi, gaji manajer produksi. 3. Sumber daya yang dalam jangka waktu menengah dan panjang dapat meningkatkan potensi strategi perusahaan. Contoh dalam CV. Sapu Upcycle yaitu penelitian dan pengembangan, pelatihan karyawan, perawatan sumber daya kapasitas, periklanan dan promosi. 4. Sumber daya kapasitas jangka panjang yang menciptakan biaya tetap. Contoh dalam CV. Sapu Upcycle yaitu rencana menambah tempat produksi baru yang mungkin membutuhkan waktu beberapa tahun dalam merencanakan dan membangunnya dan mungkin dapat digunakan selama jangka waktu yang panjang. Ada dua jenis utama anggaran yang menyusun anggaran induk: 1. Anggaran Operasi Merinci ekspektasi sumber daya yang dibutuhkan aktivitas penjualan, pengeluaran modal, manufaktur, pembelian, pengelolaan tenaga kerja, administrasi selama periode penganggaran 2. Anggaran Keuangan Perencana menggunakan proyeksi laporan arus kas dalam 2 cara: (1) Merencanakankapan kelebihan kas akan diperoleh sehingga dapat digunakan untuk membuat investasi jangka pendek dari pada hanya memegang kas dalam jangka pendek (2) merencanakan cara menutupi kekurangan kas



Komponen Anggaran



Anggaran induk merangkum komponen yang berbeda-beda pada anggaran. Garis putus-putus dari hasil keuangan yang diharapkan (kotak 11-12) menunjukan bagaimana perkiraan konsekuensi keuangan yang berasal dari anggaran tentatif organisasi dapat mempengaruhi rencana dan tujuan organisasi. Garis putus-putuskan tersebut menggambar proses berulang yang dengan proses itu perencana membandingkan hasil proyeksi keuangan terhadap sasaran keuangan perusahaan. Proses penganggaran menggambarkan proses pengadaan, produksi, penjualan, dan aktivitas logistik yang dilakukan selama periode anggaran. Perencana biasanya menyampaikan ekspektasi atau proyeksi hasil keuangan dalam 3 bentuk : 1. Laporan ekspektasi arus kas 2. Proyeksi neraca 3. Proyeksi laporan laba rugi Akuntan menyebut proyeksi laporan keuangan, neraca dan proyeksi laporan laba rugi sebagai laporan keuangan pro forma atau disediakan di awal.



ILUSTRASI PROSES PENGANGGARAN Prakiraan Permintaan Proses penganggaran dipengaruhi kuat oleh prediksi permintaan, yang merupakan estimasi permintaan penjualan pada tingkat harga tertentu. Beberapa organisasi menggunakan survey pasar yang dilakukan oleh ahli diluar perusahaan atau staff penjualan. Perusahaan lain menggunakan metode statistik untuk mendapatkan prediksi permintaan dari trend dan prediksi aktifitas perekonomian dan hubungan pola penjualan di masa lalu terhadap aktifitas ekonomi tersebut. Tanpa memperhatikan pendekatan yang digunakan untuk membuat prediksi permintaan, organisasi harus menyiapkan rencana penjualan untuk tiap-tiap lini produk atau jasa utama. Semakin besar tingkat rincian prediksi meningkat pula kesempatan proses penganggaran tersebut mengidentifikasi potensi masalah dan kemacetan dalam merinci penentuan waktu aliran produksi di organisasi. Akan tetapi prediksi dan perencanaan secara sangat rinci untuk tiap-tiap item diantara ribuan item produksi dapat sangat mahal dan berlebihan penghitungannya. Rencana Produksi Perencana mencocokkan rencana penjualan yang telah selesai dengan kebijakan persediaan organisasi dan tingkat kapasitas untuk menentukan rencana produksi. Rencana itu mengidentifikasi produksi yang dibutuhkan untuk tiap-tiap periode yang membentuk periode anggaran tahunan bersangkutan. Periode anggaran seperti tahun mungkin memiliki periode sementara yang terdiri dari hari, minggu, atau bulan tergantung pada informasi yang dibutuhkan orang yang mengelola aktifitas pengadaan bahan, manufaktur, penjualan, dan distribusi. Beberapa organisasi memiliki kebijakan memproduksi barang untuk persediaan dan bermaksud menyimpan jumlah persediaan yang telah ditentukan atau ditargetkan sepanjang waktu. Organisasi yang menggunakan kebijakan persediaan tepat waktu atau just in time inventory policy memproduksi barang guna memenuhi permintaan periode berikutnya sebagai langkah antara selama peralihan kesistem persediaan tepat waktu sepenuhnya dimana hanya pesanan yang dapat memicu produksi. Membuat Rencana Pengeluaran Setelah perencana mengidentifikasi rencana produksi yang layak, mereka dapat membuat komitmen sumber daya yang tentatif (belum pasti). Karena rencana penjualan dan produksi berubah dari waktu ke waktu, organisasi dan pemasoknya harus dapat cepat menyesuaikan rencana mereka berdasarkan informasi yang diterima selama periode operasi. Rencana pengeluaran untuk bahan, tenaga kerja, dan sumber daya pendukung didasarkan pada prakiraan aktifitas yang harus dipenuhi organisasi untuk mencapai target produksi yang diidentifikasi dari



rencana produksinya. Ketika periode perencanaan berjalan dan waktu mengungkapkan produksi sebenarnya dibutuhkan, perencana produksi membuat komitmen tentang rencana produksi dan persyaratan terkait pembelian yang lebih rinci. MENAFSIRKAN RENCANA PRODUKSI Ada tiga faktor yang mendorong perencanaan adalah sebagai berikut: 1.



Permintaan, yaitu kuantitas yang ingin dibeli pelanggan pada harga yang berlaku



2.



Tingkat kapasitas yang dipilih



3.



Kuantitas keluaran (output) produksi



Rencana Keuangan dan Memahami Laporan Arus Kas Setelah perencana membuat rencana produksi, tenaga kerja dan kapasitas, mereka dapat menyiapkan rangkuman rencana keuangan operasi tentatif. Perencana menggunakan proyeksi neraca sebagai evaluasi keseluruhan atas dampak dari keputusan operasi dan keuangan selama periode anggaran dan laporan laba rugi sebagai uji keseluruhan atas profitabilitas dari aktifitas yang diajukan perencana. Dan untuk laporan arus kas, tiap-tiap bulan format laporan arus kas adalah sebagai berikut: Arus kas masuk - Arus kas keluar = Arus kas bersih Sumber utama dan penggunaan kas di sebagian perusahaan adalah: (1) operasi (2) investasi atau penarikan oleh pemilik (3) aktivitas pembiayaan jangka panjang terkait dengan menerbitkan atau menarik saham / utang (4) aktivitas pembiayaan jangka pendek. Menggunakan Proyeksi Hasil Seiring dengan berjalannya periode anggaran, perencana produksi dan operasi akan membuat prediksi yang lebih akurat dan mendasarkan tanggung jawab mereka. Dengan demikian, perencana menggunakan informasi anggaran untuk mencapai hal berikut ini: 1. Mengidentifikasi sumber daya yang dibutuhkan



Anggaran membantu membuat rencana untuk menetapkan sumber daya. 2. Mengidentifikasi potensi permasalahan



Anggaran membantu menghindari atau menyelesaikan permasalahan secara sistematis. 3. Membandingkan proyeksi hasil operasi dan hasil keuangan



Perbandingan di dalam organisasi disajikan menjadi ukuran pembanding terhadap hasil operasi dan keuangan milik pesaing. Perbandingan perencanaan seperti itu dapat digunakan



sebagai penguji tingkat efisiensi proses operasi organisasi ANALISIS WHAT-IF Dengan menggunakan komputer dalam proses penggangaran, manajer dapat menyelidiki dampak dari strategi alternatif di bidang pemasaran, produksi dan penjualan. Dapat mempertimbangkan menaikkan harga, membuka outlet retail atau menggunakan strategi tenaga kerja yang berbeda. Alternatif ini yang diajukan dapat dievaluasi dalam What-if analysis. Misalnya ”apa yang akan terjadi jika saya menurunkan harga produk wholesale dan retail sebesar 5%, Kemudian penjualan naik sebanyak 10%? Apa yang akan terjadi pada laba saya?” Perubahan nilai laba dapat ditemukan dengan cara memasukkan revisi harga dan rencana permintaan kedalam spreadsheet yang tadinya digunakan dalam menyiapkan anggaran awal. Struktur dan informasi yang dibutuhkan untuk meyiapakan anggaran induk dapat digunakan dengan mudah untuk menjadi dasar dalam What-if analysis. Mengevaluasi Alternatif Pembuatan Keputusan Sebagai contoh mempertimbangkan menyewa mesin yang dapat secara otomatis mengamplas dan memberikan lapisan dasar. Mungkin mesin ini akan mengurangi waktu pengecatan per produk, tetapi akan meningkatkan biaya pada divisi yang lain Analisis Sensitivitas What-if analysis akan berjalan optimal sebagai model yang digunakan dalam menunjukkan apa yang sedang dievaluasi. Model tersebut harus lengkap dan harus mencerminkan hubungan secara akurat dan harus menggunakan estimasi yang kuat. Model ini dianggap gagal jika mencerminkan hubungan yang tidak akurat. Kemudian produktivitas mesin tersebut adalah kunci untuk mengetimasi rencana produksi. Jika error kecil maka estimasi yang digunakan dalam rencana produksi dapat mengubah rencana. Dapat dikatakan bahwa model tersebut sensitif pada estimasi tersebut. Sebagai contoh organisasi memiliki kapasitias produksi yang hanya dapat menerima satu dari dua pesanan yang ada. Dapat disimpulkan bahwa analisis sensitivitas merupakan proses mengubah dengan selektif kunci estimasi rencana atau anggaran untuk tujuan identifikasi pada rentang berapa pilihan keputusan akan lebih baik. MEMBANDINGKAN HASIL SEBENARNYA DAN YANG DIRENCANAKAN Untuk membandingkan antara hasil dengan rencana atau yang dianggarkan organisasi menggunakan analisis variansi. Berikut penjelasan dari masing-masing variansi: Analisis Variansi



Analisis variansi mempunyai banyak bentuk dan dapat menghasilkan ukuran yang rumit tetapi seperti yang ditunjukkan dalam gambar berikut:



Gambar diatas sangat sederhana, dimana biaya sebenarnya atau pendapatan sebenarnya dibandingkan dengan target biaya atau target penerimaan, untuk mengidentifikasi selisihnya disebut sebagai variansi oleh akuntan. Variansi menunjukkan titik awal dari apa yang direncanakan atau dianggarkan. Anggaran atau rencana, biaya dapat muncul dari tiga sumber: 1. Standar yang ditetapakan oleh perekayasa industry sperti biaya baja yang dikenakan atas pintu mobil didasarkan pada spesifikasi pintu 2. Kinerja periode sebelumnya, seperti biaya baja rata-rata perpintu yang terjadi pada periode anggaran sebelumnya 3. Tingkat kinerja yang dicapai oleh pesaing yang biasa disebut dengan benchmark dan berdasarkan hasil yang terbaik di kelasnya, seperti biaya baja perpintu yang sebanding di capai oleh pesaing yang dianggap paling efisien Analisis variansi menjelaskan perbedaan antara rencana biaya dan baiya sebenarnya dengan mengevaluasi perbedaan antara harga standard dan harga sebenarnya serta kuantitas yang dianggarkan dan kuantitas sebenarnya. Analisis Variansi Dasar Analsisi variansi membantu manajer untuk memahami perbedaan yang ada. Jika manajer dapat mengindentifikasi tindakan yang mengakibatkan biaya lebih tinggi dari yang diharapakan, manajer dapat mengambil tindakan yang dibutuhkan untuk mencegah terjadinya factor tersebut dimasa mendatang. Mereka dapat memperbaharui informasi biaya mereka ketika menawarkan pekerjaan dimasa mendatang. Canning Cellular Services (CCS) Penyedia layanan telepon seluler berskala nasional. CCS bergantung pada pengendalian biaya yagn memperoleh laba. Dua biaya terbesar bisnis seluler adalah biaya peralatan dan biaya



tenanga kerja. CCS memiliki siasat untuk mengendalikan biaya tenaga kerjanya, CCS telah mendokumentasikan dalam euro. First Level Variances Variasi tingkat pertama adalah selisih antara biaya sebenarnya dan rencana/anggaran biaya pada item tersebut. Sesuai dengan ketentuan umum, variasi, variansi dihitung dengan menggunakan anggaran biaya dan biaya sebenarnya. Mengurai Variansi Anggaran fleksibel merupakan prediksi dianggaran induk yang disesuaikan karena ada selisih antara volume yang direncanakan dan volume yang sebenarnya. Anggaran fleksibelitas mencerminkan anggaran atau prediksi biaya berdasarkan tingkat volume yang sebenarnya dicapai bukan volume yang direncanakan, sedangkan volume yang direncanakan merupakan dasar yang digunakan oleh anggaran induk. Variansi Anggaran Rencana dan Fleksibel Variansi anggaran fleksibel mencerminkan variansi tingkat biaya anggaran yang disesuaikan dengan tingkat kegiatan sebenarnya. Anggaran fleksibel mengidentifikasikan tingkat biaya yang dianggarkan untuk tingkat kegiatan yang dicapai. Variansi Kuantitas dan Harga Material dan Tenaga Kerja Variansi efisiensi atau kuantitas dan variansi tarif atau harga, secara keseluruhan dapat disebut juga variansi tingkat ketiga. Sebab secara bersamaan telah menjelaskan komponen anggaran fleksibel dari variansi tingkat kedua. Berikut rumus dari variansi kuantitas dan harga:



Variansi Penjualan



Rekonsialisasi antara rencana pendapatan penjualan sebenarnya dan pendaptan penjualan yang direncanakan akan dilakukan dua langkah oleh akuntan manajemen, berikut langkahnya: 1. Efek volume penjualan Perbedaan pendapatan yang terkait dengan volume adapat ditumbulkan oleh dua hal: a) Variansi bauran penjualan dapat dihitung sebagai berikut unit penjulan total yang sebenarnya seluruh produk x (% bauran penjualan sebenarnya untuk produk bersangkutan - % bauran penjualan yang direncanakan untuk produk bersangkutan) x Rencana pendapatan per unit untuk produk bersangkutan b) Variansi kuantitas penjualan dapat dihitung sebagai berikut: (unit penjualan total yang sebenarnya untuk seluruh produk - unit penjualan total yang direncanakan untuk seluruh produk) x % bauran penjualan yang direncanakan untuk produk bersangkutan x pendapatan per unit yang direncanakan untuk produk bersangkutan 2. Efek harga penjualan Sisa yang harus dipertimabangkan adalah efek pada pendapatan dari perbedaan antara harga jual yang direncanakan dan harga penjualan yang sebenarnya, hal ini dapat disebut sebagai variansi harga penjualan. Berikut rumus untuk variansi harga penjualan : Unit penjualan total yang sebenarnya x (harga jual perunit yang sebenarnya - harga jual perunit yang direncanakan). PERAN PENGANGGARAN PADA ORGANISASI JASA DAN NIRLABA Di sektor jasa, perhatian utamanya adalah menyeimbangkan permintaan dan kemampuan organisasi meyediakan pelayanan, yang ditentukan oleh tingkat dan bauran keahlian di organisasi tersebut. Perencanaan di sektor jasa harus mempertimbangkan waktu yang dibutukan untuk memasang keahlian orang baru seiring dengan meningkatnya permintaan, sedangkan dioraganisasi nirlaba perhatian utamanya adalah dapat menyeimbangkan pedapatan yang diperoleh dari pajak atau donasi dan permintaan akan pengeluaran. Di lembaga pemerintahan arus keluar yang direncanakan atau rencana pengeluaran disebut apropriasi.



PENGANGGARAN PERIODIK DAN BERKELANJUTAN Siklus anggaran berkelanjutan adalah ketika satu periode anggaran (biasanya 1 bulan atau 1 triwulan), perencanaan melepas periode anggaran sekarang dari anggaran induk dan memasang periode anggaran mendatang. Periode anggaran harus cukup panjang sehingga organisasi mampu mengantisipasi perubahan lingkungan penting dan menyesuaikan dengan hal tersebtu dan juga cukup pendek sehingga mampu menjamin bahwa estimasi untuk akhir periode realisitis. MENGENDALIKAN PENGELUARAN BEBAS Ada tiga pendekatan umum untuk menganggarakn pengeluaran bebas yang terkait dengan item seperti pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan, berikut penjelasannya masing-masing. Penganggaran Inkremental Mendasarkan tingkat pengeluaran untuk item bebas periode ini pada jumalah yang dikeluarkan untuk item ini selama periode sebelumnya. Kritik atas penganggaran ini ialah tidak disyaratkan untuk menjelasan pembenaran sasaran organisasi terkait pengeluaran bebas. Penganggaran Berbasis Nol Penganggaran berbasi nol mensyaratkan pendukung pengeluaran bebas secara berkelanjutan memberi alasan pembenaran atas tiap pengeluaran. Penganggaran berbasis nol ini timbul untuk melawan anggaran yang meningkat yang tidak mendeskriminasi yang berdasarkan pada penyesuaian presentase dari anggaran periode sbeleumnya. Pendanaan Proyek Solusi antara dua penganggaran incremental dan penganggaran berbasis nol menggunakan pendanaan proyek. Solusi tersebut merupaka proposal untuk pengeluaran bebas dengan waktu tertentu atau sunset provision. Manfaat atas sunset provision adalah peraturan tersebut menyetujui keseimbangan antara biaya tinggi yang berasal dari perlunya melakukan penelitian yang cermat. MEMPERLUAS



PROSES



PENGANGGARAN



FLEKSIBEL:



PENGANGGARAN



BERDASARKAN AKTIVITAS Penganggaran berdasarkan aktivitas menggunakan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas. Penganggaran ini berdasarkan aktivitas menggunakan pengetahuan hubungan antara kuantitas,



unit produksi dan aktivitas yang dibutkan untuk memperoduksi unit tersebut. Untuk membuat estimasi yagnb terperinci mengenai kebutuhan aktivitas yang mendasari rencana produksi yang diusulakan. Mafaat utama dari penganggaran berdasarkan aktivitas ini adalah penganggaran tersebut mengidentifikasikan kapan rencana produksi membutuhkan kapasitas baru, kapasitas fisik dan kapasitas sumber daya manusia untuk menyampaikan kegiatan pendukung dan pelayanan organisasi berkelanjutan. Manfaat yang kedua ialah memberikan cara yang lebih akurat untuk meproyeksikan biaya di masa mendatang. MENGELOLA PROSES PENGANGGARAN Biasanya oraganisasi menggunakan anggaran yang dikepalai oleh direktur anggaran oraganisasi untuk mengkordinasikan proses penganggaran. Tim anggaran ini biasanya melaporkan kepada komite anggaran yang biasanya terdiri dari chief eksekutif officer, chief operating officer dan senior eksecutive vice president. Manajemen senior harus mengambil langkah-langkah untuk menjamin bahwa seluruh anggota organisasi yang dipengaruhi oleh anggaran tersebut tidak merasa bahwa anggaran dan proses penganggaran berada di luar kendali atau tanggungjawab mereka. PENGANGGARAN: ASPEK PERILAKU Ada dua isu yang berkaitan dengan penganggaran yaitu: Merancang Proses Anggaran Bagaimana seharusnya anggaran ditentukan, siapa yang harus terlibat kedala proses penganggaran dan pada level kesulitan yang bagaimana anggaran harus disusun agar mempunyai pengaruh positif terbesar pada motivasi dan kinerja manusia? Ada tiga metode yang biasa digunakan untuk menyusun anggaran: 1. Penganggaran Otoritatif, supervisior memberitahu bawahan seperti apa anggarannya tanpa meminta masukkan mereka. Manfaat penganggaran ini adalah prosesenya langsung dan efisien 2. Penganggaran Partisipatif, mengijinkan karyawan untuk berpartisiapasi dalam menentukan keputusan dengan memerbikan kesmepatan bagi mereka untuk menggunakan infrormasi yang mereka kemabgnakan melalui pelatihan atau pengalamn diperkerjaan mereka untuk bersamasama menetapkan sasaran dan bernegosisasi tentang tingkat anggarannya. Manfaat dari penganggaran ini adalah membangun rasa komitmen yang tinggi terhadap anggaran sehingga mereka termotivasi untuk mencapai anggaran tersebut



3. Penganggaran Konsultatif, menajer memerintahkan bawahannya untuk mendiskusikan ide mereka tentang anggaran tetapi tidak terjadi proses gabungan dalam pembuatan keputusan. Manfaat penganggaran ini adalah ketika bawahan percaya ide mereka akan digunakan secara langsung dalam penyusunan anggaran mereka akan mempertimabgnakan masukkan mereka



Memengaruhi Proses Penganggaran Bagaimana upaya manusia mempengaruhi atau memanipulasi anggaran agar sesuai dengan yang mereka



inginkan?



Anggaran



sering



digunakan



sebagai



alat



unutk



merencanakan,



mengkordinasikan, dan mengalokasikan sumber daya, anggaran juga dapat mengukur kinerja dan pada akhirnya dapat digunakan mengendalikan dan mempengaruhi prilaku. Semisal prilaku manajer yang melakukan ermainan anggaran (memanipulasi anggaran dan target untuk mendapatkan bonus). Kritik terhadap Model Penganggaran Tradisional : The Beyond Budgeting Roundtable Organisasi dan perorangan telah memberikan kritik kepada proses penganggaran sebagai berikut: 1. Mencerimakan pendakatan pengorganisasian atas-bawah yang tidak konsisiten dnegan kebutuhan untuk bertidank fleksibel dan meyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan organisasi 2. Lebih berfokus pada pengendalian dari pada berfokus membantu organisasi mencapai tujuan strategisnya 3. Meyebabkan alokasi sumber daya cenderung didrong oleh politik daripada strategi, yaitu kekuatan politik dalam perusahan mengendalikan alokasi sumber daya, bukanya kebutuhan akan strategi yang mampuh mengendalikan penganggaran tradisonal Adapun alternatif untuk kritik ini dengan membuat beberapa proposal sebagai berikut: 1. Menggunakan penganggaran tradisional untuk merencanakan kebutuhan sumber daya yang tersirat disumber daya produksi 2. Mengikat penganggaran ke inisiatif strategis dnegan memasukkan ketetapan tentang pengeluaran strategis seperti pengembangan produk, pelatiahn dan perbaikan proses penganggaran 3. Meninggalakan penggunaan variansi untuk menilai kinerja dan menggunakan variansi dan bukan mengindentifikasi kebutuhan akan perbaikan proses 4. Menggunakan ukuran kinerja multidimensi seperti terdapat pada balance scorecard, untuk evaluasi kinerja individu atau unit berdasarkan kontribusi mereka terhadapkemapuan



organisasi mencapai hasil strategis, seperti perbaikan kualitas, penurunan biaya dan peningkatan pelayanan kepada pelanggan.