RMK Kepemimpinan Karismatik, Transformasional, & Transaksional [PDF]

Citation preview

Nama : Melenia Ramadani NIM



: A021181041



Tugas : Kepemimpinan (B)



RMK Kepemimpinan Karismatik, Kepemimpinan Transformasional, dan Kepemimpinan Transaksional 1. Kepemimpinan Karismatik Teori kepemimpinan karismatik saat ini sangat dipengaruhi oleh gagasan sosiolog awal bernama Max Weber. Karisma adalah kata Yunani yang berarti “pemberian yang diilhami secara ilahi,” seperti kemampuan untuk melakukan mukjizat atau memprediksi peristiwa di masa depan. Weber (1947) menggunakan istilah tersebut untuk mendeskripsikan suatu bentuk pengaruh yang tidak didasarkan pada tradisi atau otoritas formal melainkan pada persepsi pengikut bahwa pemimpin diberkahi dengan kualitas luar biasa. Menurut Weber, karisma terjadi pada masa krisis sosial, ketika seorang pemimpin muncul dengan visi radikal yang menawarkan solusi atas krisis tersebut dan menarik pengikut yang percaya pada visi tersebut. Para pengikut mengalami beberapa keberhasilan yang membuat visi tampak dapat dicapai, dan mereka mulai menganggap pemimpin itu luar biasa. a. Teori Atribusi Kepemimpinan Karismatik  Sifat dan Perilaku Pemimpin Pemimpin lebih cenderung dipandang sebagai karismatik jika mereka melakukan pengorbanan diri, mengambil risiko pribadi, dan mengeluarkan biaya tinggi untuk mencapai visi yang mereka dukung. Kepercayaan tampaknya menjadi komponen penting dari karisma, dan pengikut memiliki lebih banyak kepercayaan pada seorang pemimpin yang tampaknya kurang termotivasi oleh kepentingan pribadi daripada kepedulian terhadap pengikut. Yang paling mengesankan adalah seorang pemimpin yang benar-benar mengambil risiko kerugian pribadi yang besar dalam hal status, uang, posisi kepemimpinan, atau keanggotaan dalam organisasi. Pemimpin yang tampak percaya diri tentang proposalnya lebih cenderung dipandang sebagai karismatik daripada pemimpin yang tampak ragu-ragu dan bingung. Kecuali jika pemimpin



mengomunikasikan kepercayaan diri, keberhasilan strategi inovatif mungkin lebih disebabkan oleh keberuntungan daripada keahlian. Keyakinan dan antusiasme seorang pemimpin bisa menular. Pengikut yang percaya bahwa pemimpin tahu bagaimana mencapai tujuan bersama akan bekerja lebih keras, sehingga meningkatkan kemungkinan sukses yang sebenarnya.  Proses Pengaruh Pengaruh pemimpin yang karismatik juga disebabkan oleh internalisasi nilai dan kepercayaan baru oleh pengikutnya. Conger (1989) menekankan bahwa lebih penting bagi pengikut untuk mengadopsi sikap dan keyakinan pemimpin tentang tujuan yang diinginkan dan strategi efektif daripada hanya meniru aspek dangkal dari perilaku pemimpin seperti tingkah laku, gerak tubuh, dan pola bicara. Seorang pemimpin yang karismatik yang mengartikulasikan visi yang inspiratif dapat mempengaruhi pengikutnya untuk menginternalisasikan sikap dan keyakinan yang selanjutnya akan menjadi sumber motivasi intrinsik untuk menjalankan misi organisasi.  Kondisi yang Memfasilitasi Variabel kontekstual sangat penting untuk kepemimpinan karismatik, karena atribusi kemampuan luar biasa untuk seorang pemimpin tampaknya jarang dan mungkin sangat bergantung pada karakteristik situasi. Salah satu variabel situasional penting adalah kecemasan atau kekecewaan pengikut. Seperti dicatat oleh Weber (1947), pemimpin karismatik lebih mungkin muncul dalam situasi krisis. Namun, tidak seperti Weber (1947), Conger dan Kanungo tidak menganggap krisis obyektif sebagai kondisi yang diperlukan untuk kepemimpinan karismatik. Bahkan dengan tidak adanya krisis yang sebenarnya, seorang pemimpin mungkin dapat menciptakan ketidakpuasan dengan kondisi saat ini dan sekaligus memberikan visi masa depan yang lebih menjanjikan. Pemimpin dapat memicu krisis yang sebelumnya tidak pernah ada, menyiapkan panggung untuk menunjukkan keahlian yang unggul dalam menangani masalah dengan cara



yang



tidak



konvensional.



Demikian



pula,



pemimpin



mungkin



dapat



mendiskreditkan cara lama yang diterima dalam melakukan sesuatu untuk menyiapkan panggung untuk mengusulkan cara baru. b. Teori Konsep Diri Kepemimpinan Karismatik  Indikator Karisma



Bukti kepemimpinan karismatik disediakan oleh hubungan pemimpin-pengikut. Seperti dalam teori House (1977) sebelumnya, seorang pemimpin karismatik memiliki efek yang mendalam dan tidak biasa pada pengikutnya. Pengikut menganggap bahwa keyakinan pemimpin itu benar, mereka dengan rela mematuhi pemimpin, mereka merasakan kasih sayang terhadap pemimpin, mereka terlibat secara emosional dalam misi kelompok atau organisasi, mereka memiliki tujuan kinerja tinggi, dan mereka percaya bahwa mereka dapat berkontribusi pada keberhasilan misi. Atribusi kemampuan luar biasa kepada pemimpin kemungkinan besar, tetapi berbeda dengan teori oleh Conger dan Kanungo (1987), itu tidak dianggap sebagai kondisi yang diperlukan untuk kepemimpinan karismatik.  Sifat dan Perilaku Pemimpin Ciri dan perilaku pemimpin adalah penentu utama kepemimpinan karismatik. Pemimpin karismatik cenderung memiliki kebutuhan yang kuat akan kekuasaan, kepercayaan diri yang tinggi, dan keyakinan yang kuat dalam keyakinan dan cita-cita mereka sendiri. Perilaku kepemimpinan itu menjelaskan bagaimana pemimpin karismatik mempengaruhi sikap dan perilaku pengikut meliputi: (1) mengartikulasikan visi yang menarik, (2) menggunakan bentuk komunikasi yang kuat dan ekspresif saat mengartikulasikan visi, (3) mengambil risiko pribadi dan membuat pengorbanan diri untuk mencapai visi, (4) mengkomunikasikan harapan yang tinggi, (5) mengungkapkan optimisme dan kepercayaan pada pengikut, (6) memodelkan perilaku yang konsisten dengan visi, (7) mengelola kesan pengikut dari pemimpin, (8) membangun identifikasi dengan kelompok atau organisasi, dan (9) memberdayakan pengikut.  Proses Pengaruh Pemimpin karismatik dapat meningkatkan identifikasi sosial dengan mengartikulasikan visi yang menghubungkan konsep diri pengikut dengan nilai bersama dan identitas peran yang terkait dengan kelompok (lihat Conger, Kanungo, & Menon, 2000). Dengan menekankan



pentingnya



ideologis



misi



dan



kualifikasi



unik



grup



untuk



melaksanakannya, pemimpin dapat memberi inspirasi kepada grup dengan identitas kolektif yang unik. Identifikasi sosial juga dapat ditingkatkan dengan penggunaan slogan, simbol (misalnya, bendera, lambang, seragam), ritual (menyanyikan lagu atau lagu organisasi, memberi hormat pada bendera, melafalkan kredo), dan upacara



(misalnya, inisiasi baru) anggota). Perilaku kepemimpinan relevan lainnya termasuk bercerita tentang kesuksesan masa lalu, tindakan heroik oleh anggota, dan tindakan simbolis oleh pendiri atau mantan pemimpin. Internalisasi terjadi ketika pencapaian tujuan tugas menjadi cara bagi pengikut untuk mengekspresikan nilai dan identitas sosial mereka. Kadang-kadang pemimpin karismatik mempengaruhi pengikut untuk merangkul nilai-nilai baru, tetapi lebih umum bagi pemimpin karismatik untuk meningkatkan arti-penting nilai pengikut yang ada dan menghubungkannya dengan tujuan tugas. Pemimpin karismatik mengartikulasikan visi yang menggambarkan tujuan tugas dalam istilah ideologis yang mencerminkan nilai-nilai pengikut. Dengan menekankan pada aspek simbolis dan ideologis pekerjaan, pemimpin membuatnya tampak lebih bermakna, mulia, heroik, dan benar secara moral. Bentuk akhir dari internalisasi terjadi ketika para pengikut mulai melihat peran pekerjaan mereka terkait erat dengan konsep diri dan harga diri mereka. Mereka menjalankan peran tersebut karena itu adalah bagian dari kodrat dan takdir esensial mereka.  Kondisi yang memfasilitasi Menurut Shamir dan rekan-rekannya, kondisi krisis tidak diperlukan untuk efektivitas kepemimpinan karismatik. Namun demikian, kepemimpinan karismatik lebih mungkin terjadi ketika sebuah kelompok atau organisasi berada dalam masalah serius, cara yang baik untuk menyelesaikan masalah tidak jelas, dan ada kecemasan atau bahkan kepanikan di antara anggota (misalnya, Bligh, Kohles, & Meindl , 2004; Halverson et al., 2004; House et al., 1991; Pillai, 1996; Pillai & Meindl, 1998). Kondisi seperti itu mendukung munculnya seorang pemimpin yang mampu menafsirkan krisis dan menawarkan strategi yang kredibel untuk mengatasinya dengan sukses. Seorang pemimpin dengan kualitas yang meningkatkan atribusi karisma lebih mungkin muncul dalam situasi ini. Sebuah studi terbaru (Pastor, Mayo, & Shamir, 2007) menunjukkan bahwa ketika pengikut terangsang, mereka lebih sadar sejauh mana seorang pemimpin memiliki daya tarik karismatik. Namun, atribusi karisma kepada seorang pemimpin mungkin bersifat sementara kecuali jika visi tersebut terus relevan setelah krisis segera diselesaikan (Boal & Bryson, 1988; Hunt, Boal, & Dodge, 1999). Contoh sejarah yang baik adalah penurunan tajam popularitas Winston Churchill setelah Perang Dunia II. c. Konsepsi Karisma Lainnya



 Proses Psikodinamik Menurut salah satu penjelasan psikoanalitik, pengikut yang menderita ketakutan, rasa bersalah, atau keterasingan mungkin mengalami perasaan pemberdayaan dan transendensi yang gembira dengan menenggelamkan identitas mereka dalam identitas pemimpin yang tampaknya manusia super. Misalnya, seorang pemuda mengalami krisis identitas yang parah karena dia tidak dapat mengembangkan konsepsi yang jelas tentang diri yang ideal karena orang tua yang lemah atau kasar. Dia mengembangkan keterikatan emosional yang kuat dan ketergantungan pada pemimpin geng karismatik yang berfungsi sebagai ideal untuk ditiru. Dalam contoh lain, seseorang yang telah menyebabkan luka parah pada orang lain menderita rasa bersalah yang luar biasa. Dengan mengidentifikasikan diri dengan seorang pemimpin agama karismatik yang dianggap mencontohkan nilai-nilai moral, orang tersebut secara perwakilan mengalami keunggulan moral pemimpin dan mampu mengatasi rasa bersalah. Pengikut seorang pemimpin yang karismatik mungkin mengalami kemunduran pada perasaan masa kanak-kanak yang bergantung pada orang tua yang tampaknya memiliki kekuatan magis, mereka mungkin mengidentifikasi dengan pemimpin sebagai diri ideal yang mencontohkan keinginan dan fantasi mereka, dan mereka mungkin didorong untuk memproyeksikan perasaan bersalah mereka. dan permusuhan dengan tokoh atau kelompok eksternal.  Penularan Sosial dan Karisma Atribusi karisma kepada pemimpin terjadi sebagai bagian dari upaya pengikut untuk memahami dan merasionalisasi perasaan dan perilaku baru mereka. Kebutuhan akan jenis rasionalisasi ini mungkin sangat kuat ketika penularan sosial menghasilkan perilaku yang tidak konsisten dengan identitas sosial biasa dan kepercayaan yang dianut para pengikutnya. Kualitas yang dikaitkan dengan seorang pemimpin mungkin menjadi sangat dibesar-besarkan karena rumor dan cerita beredar di antara orang-orang yang tidak memiliki kontak langsung dengan pemimpin tersebut. Misalnya, cerita tentang tindakan heroik dan prestasi luar biasa seorang pemimpin dapat menyebar di antara anggota gerakan politik; cerita tentang mukjizat yang dilakukan oleh pemimpin dapat menyebar di antara anggota sekte agama. d. Konsekuensi Kepemimpinan Karismatik



 Karismatik Positif dan Negatif Pendekatan yang lebih baik untuk membedakan antara karismatik positif dan negatif adalah dalam hal nilai dan kepribadian mereka (House & Howell, 1992; Howell, 1988; Musser, 1987). Karismatik negatif memiliki orientasi kekuatan yang dipersonalisasi. Mereka menekankan identifikasi pribadi daripada internalisasi. Mereka dengan sengaja berusaha menanamkan pengabdian pada diri mereka sendiri lebih dari pada cita-cita. Mereka mungkin menggunakan daya tarik ideologis, tetapi hanya sebagai alat untuk mendapatkan kekuasaan, setelah itu ideologi tersebut diabaikan atau diubah secara sewenang-wenang untuk memenuhi tujuan pribadi pemimpin. Mereka berusaha untuk mendominasi dan menaklukkan pengikut dengan membuat mereka tetap lemah dan bergantung pada pemimpin. Otoritas untuk membuat keputusan penting dipusatkan pada pemimpin, penghargaan dan hukuman digunakan untuk memanipulasi dan mengontrol pengikut, dan informasi dibatasi dan digunakan untuk menjaga citra kesempurnaan pemimpin atau untuk membesar-besarkan ancaman eksternal terhadap organisasi. Keputusan para pemimpin ini mencerminkan perhatian yang lebih besar untuk pemuliaan diri dan mempertahankan kekuasaan daripada kesejahteraan pengikut. Sebaliknya, karismatik positif memiliki orientasi kekuasaan yang disosialisasikan. Mereka berusaha menanamkan pengabdian pada ideologi lebih dari pengabdian kepada diri mereka sendiri. Dalam hal proses pengaruh, mereka menekankan internalisasi daripada identifikasi pribadi. Pengorbanan diri dan memimpin dengan teladan digunakan untuk mengkomunikasikan komitmen terhadap nilai-nilai bersama dan misi unit, bukan untuk memuliakan pemimpin. Otoritas didelegasikan sampai batas tertentu, informasi dibagikan secara terbuka, partisipasi dalam pengambilan keputusan didorong, dan penghargaan digunakan untuk memperkuat perilaku yang konsisten dengan misi dan tujuan organisasi. Akibatnya, kepemimpinan mereka lebih cenderung bermanfaat bagi pengikut, meski tidak bisa dihindari jika strategi yang didorong oleh pemimpin tidak tepat.  Sisi Gelap Karisma Konsekuensi negatif yang mungkin terjadi yang terjadi dalam organisasi yang dipimpin oleh karismatik dirangkum dalam Tabel 9-2. Dua rangkaian konsekuensi yang saling



terkait bergabung untuk meningkatkan kemungkinan bahwa karier pemimpin akan dipersingkat. Pemimpin karismatik cenderung membuat keputusan yang lebih berisiko yang dapat mengakibatkan kegagalan serius, dan mereka cenderung membuat musuh yang lebih bertekad yang akan menggunakan kegagalan tersebut sebagai kesempatan untuk menggulingkan pemimpin dari jabatannya. Optimisme dan kepercayaan diri pemimpin sangat penting untuk mempengaruhi orang lain untuk mendukung visi pemimpin, tetapi optimisme yang berlebihan membuat pemimpin lebih sulit untuk mengenali kekurangan dalam visi atau strateginya. Mengidentifikasi terlalu dekat dengan suatu visi merusak kapasitas orang untuk mengevaluasinya secara objektif. Keberhasilan awal dan sanjungan oleh bawahan dapat menyebabkan pemimpin percaya bahwa penilaiannya tidak mungkin salah. Dalam upaya gigih untuk mencapai visi tersebut, seorang pemimpin yang karismatik dapat mengabaikan atau menolak bukti bahwa itu tidak realistis. Pengikut yang percaya pada pemimpin akan dihalangi untuk menunjukkan kekurangan atau menyarankan perbaikan (lihat Finkelstein, 2003).  Pengaruh Karismatik Positif Pengikut cenderung jauh lebih baik dengan pemimpin karismatik positif daripada dengan karismatik negatif. Mereka lebih mungkin mengalami pertumbuhan dan perkembangan psikologis dari kemampuan mereka, dan organisasi lebih cenderung beradaptasi dengan lingkungan yang dinamis, bermusuhan, dan kompetitif. Seorang pemimpin karismatik positif biasanya menciptakan budaya "berorientasi prestasi" (Harrison, 1987), "sistem berkinerja tinggi" (Vaill, 1978), atau organisasi "tangan-on, nilai-didorong" (Peters & Waterman, 1982). Organisasi memiliki misi yang dipahami dengan jelas yang mewujudkan nilai-nilai sosial di luar keuntungan atau pertumbuhan belaka, anggota di semua tingkatan diberdayakan untuk membuat keputusan penting tentang bagaimana menerapkan strategi dan melakukan pekerjaan mereka, komunikasi terbuka dan informasi dibagikan, dan struktur organisasi dan dukungan sistem misi. 2. Kepemimpinan Transformasional Bagi Bass (1985), kepemimpinan transformasional dan transaksional adalah proses yang berbeda tetapi tidak saling eksklusif. Kepemimpinan transformasional meningkatkan



motivasi dan kinerja pengikut lebih dari kepemimpinan transaksional, tetapi pemimpin yang efektif menggunakan kombinasi kedua jenis kepemimpinan.  Perilaku Pemimpin Perilaku kepemimpinan transformasional dan transaksional dijelaskan dalam dua kategori besar perilaku, masing-masing dengan subkategori tertentu (lihat Tabel 9-3). Taksonomi diidentifikasi terutama dengan analisis faktor dari kuesioner deskripsi perilaku yang disebut Kuesioner Kepemimpinan Multifaktor (MLQ). Rumusan asli teori (Bass, 1985) mencakup tiga jenis perilaku transformasional: pengaruh ideal, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual. Pengaruh yang diidealkan adalah perilaku yang membangkitkan emosi pengikut yang kuat dan identifikasi dengan pemimpin. Memberi contoh keberanian dan dedikasi, dan membuat pengorbanan diri untuk keuntungan pengikut unit adalah contoh dari jenis perilaku ini. Stimulasi intelektual adalah perilaku yang meningkatkan kesadaran pengikut tentang masalah dan mempengaruhi pengikut untuk melihat masalah dari perspektif baru. Pertimbangan individual termasuk memberikan dukungan, dorongan, dan



pembinaan



transformasional



kepada lain



pengikut.



yang



disebut



Sebuah



revisi



"motivasi



teori



menambahkan



inspirasional,"



yang



perilaku mencakup



mengkomunikasikan visi yang menarik, dan menggunakan simbol untuk memfokuskan upaya bawahan (Bass & Avolio, 1990a). Namun revisi lain oleh Bass dan Avolio (1997) membedakan antara perilaku pengaruh yang diidealkan dan pengaitan pengaruh yang diidealkan, meskipun tidak jelas mengapa skala terakhir dipertahankan dalam kuesioner yang dirancang untuk mengukur perilaku yang dapat diamati. Setiap peringkat perilaku kepemimpinan rentan terhadap bias atribusi, terutama perilaku yang diyakini efektif secara umum.  Proses Pengaruh Proses pengaruh yang mendasari kepemimpinan transaksional dan transformasional tidak dijelaskan dengan jelas, tetapi mereka dapat disimpulkan dari deskripsi perilaku dan efeknya pada motivasi pengikut. Proses pengaruh utama untuk kepemimpinan transaksional mungkin adalah kepatuhan instrumental (lihat Bab 6). Kepemimpinan transformasional mungkin melibatkan internalisasi, karena motivasi inspirasional mencakup upaya untuk menghubungkan tugas dengan nilai-nilai pengikut dan cita-cita dengan perilaku seperti mengartikulasikan visi yang inspirasional. Seorang pemimpin dapat



meningkatkan motivasi intrinsik dengan meningkatkan persepsi pengikut bahwa tujuan tugas konsisten dengan minat dan nilai otentik mereka.  Kondisi yang Memfasilitasi Sejumlah variabel situasional dapat meningkatkan kemungkinan bahwa kepemimpinan transformasional akan terjadi atau dapat meningkatkan pengaruh kepemimpinan tersebut pada pengikut (Bass, 1985, 1996; Hinkin & Tracey, 1999; Howell & Avolio, 1993; Pawar & Eastman, 1997; Pettigrew 1988; Waldman, Ramirez, House, & Puranam, 2001). Kepemimpinan Transformasional mungkin lebih penting dalam lingkungan yang dinamis dan tidak stabil yang meningkatkan kebutuhan akan perubahan, dan kepemimpinan seperti itu lebih mungkin terjadi ketika para pemimpin didorong dan diberdayakan untuk menjadi fleksibel



dan



inovatif



(misalnya,



organisasi



terdesentralisasi



dengan



budaya



kewirausahaan). Penelitian lintas budaya tentang anggapan pentingnya kepemimpinan transformasional menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dapat digunakan lebih sering di beberapa budaya daripada di budaya lain (lihat Bab 14). Akhirnya, ada bukti yang berkembang bahwa sifat dan nilai pengikut dapat menentukan bagaimana mereka menanggapi perilaku transformasional atau karismatik seorang pemimpin (misalnya, de Vries, Roe, & Tharsi, 2002; Ehrhart & Klein, 2001). 3. Kepemimpinan Transaksional Kepemimpinan transaksional merupakan perilaku pemimpin yang memfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan anggota yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klarifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan. a. Karakteristik Kepemimpinan Transaksional  Imbalan kontigen. Imbalan kontigen adalah kontrak pertukaran imbalan untuk upaya yang dilakukan, menjanjikan imbalan bagi kinerja yang baik, dan menghargai prestasi kerja yang dilakukan anggota.   Manajemen melalui eksepsi. Manajemen melalui eksepsi merupakan pengawasan yang dilakukan oleh pemimpin agar kinerja anggota sesuai standar yang telah ditentukan. Penerapan manajemen melalui eksepsi dapat dilakukan secara aktif maupun pasif. Pada pelaksanaan manajemen melalui eksepsi secara aktif, pemimpin mengawasi dan mencari deviasi atau penyimpangan atas berbagai aturan dan standar, serta mengambil



tindakan korektif. Sebaliknya, dalam pelaksanaan manajemen melalui eksepsi secara pasif, pemimpin melakukan intervensi hanya bila standar tidak tercapai. b. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional Pengaruh kepemimpinan transaksional pada dasarnya bertumpu pada penghargaan perilaku yang tepat dan menghukum perilaku kontraproduktif. Dengan demikian hal itu berkaitan dengan link pertukaran, memberi dan menerima antara pemimpin dan bawahan. Oleh karena itu, bawahan termotivasi oleh janji-janji pemimpin atau pada sebaliknya dikoreksi oleh umpan balik negatif oleh penolakan atau tindakan disiplin. Dalam hal ini, gaya kepemimpinan transaksional cenderung membuat bawahan menjadi setia dan taat kepada organisasi



mereka (Bass, 1985). Perilaku menciptakan



iklim



menguntungkan untuk organisasi di lingkungan eksternal, pada gilirannya, berhubungan dengan perilaku mengungkapkan keuntungan dan manfaat organisasi di luar lingkungan kerja (Porto & Tamayo, 2003), yang dapat diartikan sebagai perilaku loyalitas untuk organisasi. Dengan berharap kepemimpinan



transaksional untuk



ini, yang benar-benar terjadi.



demikian, orang



melayani sebagai



akan



prediktor perilaku