SPM - Penilaian Kinerja [PDF]

Citation preview

MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN " PENILAIAN KINERJA "



Kelompok 10 Disusun oleh: 1. Gicella Fanny Andriani



15043023



2. Avina Putri Adam



15043071



3. Evin Amaliyah Masra



15043075



JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS NEGERI PADANG



Defenisi Penilaian Kinerja Bekerja merupakan kegiatan manusia untuk mengubah keadaan tertentu dari suatu alam lingkungan. Perubahan itu ditujukan untuk memenuhi kebutuhan hidup, mempertahankan hidup, dan memelihara hidup yang pada dasarnya untuk memenuhi tujuan hidup. Tujuan hidup melalui bekerja meliputi tujuan yang khusus dan pengelompokan kerja yang menimbulkan rasa berprestasi (sense of an accomplishment) dalam diri individu pekerja tersebut. Sementara itu, kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan. Jika dilihat dari asal katanya, kata kinerja adalah terjemahan dari kataperformance, yang menurut The Scribner – Bantam English Dictionary, terbitan Amerika Serikat dan Canada (1979), berasal dari akar kata “to perform” dengan beberapa “entries” yaitu : (1) melakukan, menjalankan, melaksanakan (to do or carry out, execute); (2) memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar (to discharge of fulfill; as vow); (3) melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab (to execute or complete an understanding); dan (4) melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin (to do what is expected of a person machine). Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jakson, “Penilaian kinerja merupakan proses mengevaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika di bandingkan dengan satu set standar, an kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut”. Menurut Mondy & Noe(2005) penilaian kinerja adalah tinjauan formal dan evaluasi kinerja individu atau tugas tim.Sedangkan menurut Dessler(2003) penilaian kinerja adalah mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini dan/atau di masa lalu terhadap standar prestasinya. Penilaian prestasi kerja menurut Utomo, Tri Widodo W. adalah proses untuk mengukur prestasi kerja pegawai berdasarkan peraturan yang telah ditetapkan, dengan cara membandingkan sasaran (hasil kerjanya) dengan persyaratan deskripsi pekerjaan yaitu standar pekerjaan yang telah ditetapkan selama periode tertentu. Standar kerja tersebut dapat dibuat baik secara kualitatif maupun kuantitatif. Sedangkan Mejia, dkk (2004:222-223) mengungkapkan bahwa penilaian kinerja merupakan suatu proses yang terdiri dari: 1. Dentifikasi, yaitu menentukan faktor-faktor kinerja yang berpengaruh terhadap kesuksesan suatu organisasi. Hal ini dapat dilakukan dengan mengacu pada hasil analisa jabatan. 2. Pengukuran, merupakan inti dari proses sistem penilaian kinerja. Pada proses ini, pihak manajemen menentukan kinerja pegawai yang bagaimana yang termasuk baik dan buruk. Manajemen dalam suatu organisasi harus melakukan perbandingan dengan nilai-nilai standar atau memperbandingkan kinerja antar pegawai yang memiliki kesamaan tugas. 3. Manajemen, proses ini merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja. Pihak manajemen harus berorientasi ke masa depan untuk meningkatkan potensi pegawai di organisasi yang bersangkutan. Hal ini dapat dilakukan dengan pemberian umpan balik dan pembinaan untuk meningkatkan kinerja pegawainya



Berdasarkan pengertian-pengertian di atas, dapat dikemukakan bahwa penilaian kinerja adalah suatu penilaian yang dilakukan kepada pihak manajemen perusahaan baik para karyawan maupun manajer yang selama ini telah melakukan pekerjaannnyasesuai dengan standar dan kriteria yang telah ditetapkan dalam kurun waktu tertentu. B.



Alasan diperlukannya penilaian kinerja Dalam rangka melakukan perbaikan yang berkesinambungan maka suatu organisasi perlu melakukan penilain kinerja, dimana penilaian kinerja tersbut memiliki berbagai alasan. Ada beberapa alasan dan pertimbangan untuk itu, yaitu: 1. Penilaian kinerja memeberikan informasi bagi petimbangan pemberian promosi dan penetapan gaji. 2. Penilaian kinerja memeberikan umpan balik bagi para manajer maupun karyawan untuk melakukan inrospeksi dan meninjau kembali perilaku selama ini. 3. Penilaian kinerja diperukan untuk pertimbsngsn pelatihan dan pelatihan kembali (retraining) serta pengembangan. 4. Penilaian kinerja dewasa ini bagi setiap organisasi khususnya organisasi bisnis merupakan suatu keharusan. 5. Hasil penilaian kinerja lebih jauh akan menjadi bahan masukan bagi pemerintsh dalam melihat bgaimana kondisi perusahaaan tersebut



C.



Manfaaat Penilain Kinerja Adapun manfaat dari penilaian kinerja ialah: 1. Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah (Rivai&Basri,2004 :58), antara lain: a. Meningkatkan motivasi. b. Meningkatkan kepuasan hidup. c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka. d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif. e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar. f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar, membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin. g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas . h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi. i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka mengatasinya. j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut. k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan. l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan. m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan. 2. Manfaat bagi penilai (supervisor/manager/penyelia). Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja adalah; a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.



b.



3.



Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap. c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya. d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi. e. Peningkatan kepuasan kerja . f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi, harapan, dan aspirasi mereka. g. Meningkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun dari para karyawan. h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan. i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer. j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan. k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan dari manajer. l. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan antara pribadi antara karyawan dan manajer.` m. Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi. n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau menyusun prioritas kembali. o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan. Manfaat bagi perusahaan. Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, antara lain: a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena: 1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya perusahaan.; 2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas; 3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan. b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing karyawan; c. Meningkatkan kualitas komunikasi; d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan; e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan;



f.



Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh setiap karyawan; g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan; h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan; i. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan; j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan; k. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik; l. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadipimpinan perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat; m. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan. D. Proses Penilaian Kinerja Berikut adalah langkah-langkah yang harus Anda lakukan untuk menilai kinerja anak buah atau pegawai Anda. 1. Persiapkan data-data yang dibutuhkan. Langkah pertama adalah mempersiapkan datadata yang berkaitan dengan perilaku dan kinerja bawahan Anda. Ini dapat berupa catatan, laporan, hasil bimbingan terakhir, dan sebagainya. 2. Buat penilaian . Gunakan data-data yang telah dipersiapkan tersebut sebagai landasan menilai dan memberikan umpan balik. Penilaian dan umpan balik ini umumnya termasuk sebagai draf penilaian (sementara). Meskipun demikian, Anda tetap harus serius membuatnya. 3. Diskusikan dengan atasan langsung. Langkah selanjutnya adalah mendiskusikan penilaian dan umpan balik sementara dengan atasan langsung Anda. Tujuannya, untuk memutuskan penilaian akhir yang fair dan objektif. 4. Selenggarakan pertemuan dengan bawahan Anda. Setelah penilaian akhir diputuskan, selenggarakan pertemuan dengan bawahan Anda. Pertemuan ini seyogianya dilangsungkan di tempat dan waktu yang nyaman (misalnya kantor Anda atau ruang rapat) sehingga Anda berdua tidak terganggu aktivitas lain. 5. Serahkan hasil penilaian kepada bawahan Anda. Langkah kelima adalah menyerahkan hasil penilaian kepada bawahan Anda. Jangan lupa, berikan waktu yang memadai agar karyawan yang bersangkutan membaca hasil tersebut. 6. Bahas hasil penilaian. Langkah selanjutnya adalah membahas hasil penilaian Anda. Dalam pembahasan ini, kemukakan dasar penilaian Anda dengan bahasa yang positif dan ukurannya (misalpengukuran motivasi). Setelah itu, berikan kesempatan bawahan Anda untuk menyampaikan pendapat atau tanggapan. Mungkin saja dia memiliki pandangan yang berbeda atas penilaian yang Anda berikan. Terima argumentasi tersebut lalu diskusikan lebih lanjut sehingga Anda berdua dapat menyepakati penilaian akhirnya.



7.



E.



1.



2.



3.



4.



5.



6.



Informasikan rencana pengembangan. Langkah terakhir adalah menginformasikan rencana pengembangan untuk bawahan Anda. Rencana ini dapat berupa pelatihan, promosi jabatan, penugasan, atau permagangan. Seperti halnya langkah keenam, langkah ini bertujuan untuk mendapatkan kesepakatan bersama agar pengembangan tersebut berjalan dengan lancar dan berhasil guna (efektif). Dengan mengetahui kriteria dan langkah-langkah di atas, Anda dapat melakukan penilaian kinerja yang efektif. Dengan demikian, penilaian kinerja tidak lagi menjadi kegiatan yang menegangkan atau sia-sia. Ujung-ujungnya, produktivitas karyawan, unit kerja, dan perusahaan meningkat dari tahun ke tahun. (Sumber gambar: Melanie Holtsman).



Metode Penilaian Kinerja Adapun metode-metode dari penilai kinerja ialah: Rating Scales Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya Critical Incidents Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai harus menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high unfavorable) selama periode penilaian. Essay Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan, kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut. Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke hari. Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai Work standard Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. Standar mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Agar standar ini dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar yang ditetapkan. Ranking Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat yang disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik dalam satu bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama atau sebanding. Forced distribution Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20 persen terbaik



sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40 persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya berprestasi istimewa, atasan “dipaksa” untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori yang lebih rendah. 7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS) Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan. F. a.



b.



c.



d. e.



f.



Beberapa Permasalahan dan Kondisi-kondisi yang Terjadi Dalam Penilaian Kinerja Pada saat dilakukan penilaian kinerja ada beberapa permasalahan yang sering ditemui: Penilaian kinerja yang dilakukan kadangkala bersifat subjektif. Dalam artian pihak yang menilai kinerja menyimpulkan dan merekomendasikan berdasarkan pandangan dan pemikiran yang dimilikinya. Hasil penilaian kinerja kadang kala jika tidak sesuai dengan yang diharapkan akan menimbulkan goncangan psikologis bagi penerima. Karena iamerasa hasil dan kenyataan adalah tidak sesuai, dan ini bisa memberi pengaruh pada penururnan kinerja pihak bersangkutan Jika metode kinerja yang dibuat adalah bersifat ingin melihat kinerja jangka pendek yang terbaik. Dan ini memberi pengaruh negative pada kinerja jangka panjang yang secara tidak langsung terabaikan, padahal suatu organisasi harus menyeimbangkan target kinerja jangka pendek dan jangka panjang Biaya yang dikeluarkan untuk melakukan penilaian kinerja tidaklah murah. Apalagi jika itu mengundang tenaga ahli dari luar seperti konsultan psikol Hasil penilaian kinerja akan menjadi bahan masukan pada pimpinan. Maka para manajemen perusahaaan khususnya karyawan akan berusaha menampilkan hasil kerja yang terbaik, sehingga lambat laun akan terbentuk budaya yang tidak sehat karena karyawan hanya berfikir ia baik di mata pimpinan bukan dimata sesama rekan kerja. Kondisi ini bisa merusak semangat kerja tim Jika hasil penilaian kinerja dipublikasikan dan para karyawan mengetahui hasil penilaian tersebut maka itu bisa menjadi bahan pembicaraan atau gossip yang lambat laun jika tidak di atasi akan menjadi efek bola salju. Apalgi jika hasil penilaian dicantumkan seperti “kinerja diatas rata-rata, kinerja dibawah rata-rata”. Penilaian seperti ini bisa menimbulkan stress dan bahkan bisa menurunkan motivasi kerja di tingkat perusahaan ,terutama yang mendapatkan penilaian kinerja dibawah rata-rata,apalagi jika hasil peneliaian tersebut telah diterima beberapa kali dan tidak berubah. Menurut Joel G.Siegel dan Jae K.Shim menyatakanperformance measurement (Pengukuran kinerja) adalah kuantitaf dari efisiensi perusahaan atau segmen atau keefektifan dalam pengoperasian bisnis selama periode akuntansi. Karena organisasi dijalankan oleh manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka jalankan didalam organisasi.



Solusi Dalam Menyelesaikan Permasalahn dalam Penilaian Kinerja Untuk diingaat dan dipahami bersama bahwa penilaian kinerja yang dilakukan dan apapun bentuk hasilnya itu adalah sebuah metode, dan metode terbaik untuk menyelesaikan masalah serta menumbuh kembangkan semangat kerja dikalangan karyawan perusahaan khususnya, adalah dengan membangun sifat kekeluargaan dan pendekatann (approach). Karena Selma ini sering para karyawan merasa bahwa pimpinan adalah sosok yang dianggap memiliki kekuasaan dan wewenang untuk memerintah dan karawan harus mematuhi perintah tersebut. Kondisi dan situasi seperti itu menyebabkan terjadinya kekakuan dalam bekerja dan komunikasi juga berlangsung secara terbuka. Pimpinan tidak boleh menempatkan posisi dirinya sebagai orang yang serba tahu , namun pimpinan juga tidak boleh terlalu memperlihatkan dirinya sebagai orang yang serba tidaka tahu. Seorang pimpinan tidak boleh segan untuk menanyakan apapunkepada pimpinan, dan tidak boleh segan juga untuk mengajarkan apapun kepada para karyawan. Seorang karyawan sangat menyukai jika pimpinan mau mengajarkan langsung apa yang karyawan tidak ketahui. Secara konsep pimpinan adalah orang yang ditempatkan karena factor memiliki kelebihan yang lebih dibandingkan dengan yang laainnya, namun yang harus diingat bahwa jabatan diperoleh oleh pimpinan adalah amanah yang harus dijaga dan dipertahankan. Dimana sewaktu-waktu bisa saja jabatan tersebut harus ia tinggalkan , karenanya tanpa dukungan dan kerja keras dari karyawan sebagai mitra bsnis buakn sebagai bahwahan yang hanya bisa diperintah-perintah saja. Selama ini sering ditemuikondisi dimana pimpinan selalu menyalahkan bawahan dalam setiap kegagalan pekerjaan padahal bisa saja kegagalan itu karena lemahnya control yang dilakukan oleh pimpinan. Karena bagaimanapun pada saat-saat tertentu khususnya dalam pengambilan keputusan /(decisison making) karyawan takut dalam bertindak, terutama jika ttidakan atau keputusannya adalah salah. Sementara pimpinan sedang sulit untuk dihubungi. Dalam kondisi yang bersifaat accidental (tidak terduga) ini seorang pimpinan harus menyiapkan rencana cadangan (contingency plan) sebagai antisipasi keadaan. Artinya seorang pimpinan adalah mereka yang bisa melihat kedepan, dan jika seorang pemimpin tidak bisa melihat kedepan artinya ia belum layak menjadi pimpinan. SISTEM PENILAIAN KINERJA Sistem penilaian kinerja merupakan mekanisme untuk meningkatkan keberhasilan organisasi dalam mengimplementasi strategi. Tujuan dari sistem penilaian kinerja adalah untuk pelaksanaan strategi. Dalam menyusun sistem seperti ini, manajemen senior memilih pengukur yang paling mewakili strategi perusahaan. Pengukur ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan masa kini dan masa depan, jika ukuran ini membaik berarti strategi telah dilaksanakan dengan baik. Keberhasilan strategi tergantung pada kekuatannya.



KETERBATASAN SISTEM PENGENDALIAN FINANSIAL Tujuan penting dari suatu usaha adalah mengoptimalkan return pemegang saham. Bagaimanapun, mengoptimalkan profitabilitas jangka pendek tidak ada gunanya bagi optimalisasi return pemegang saham karena nilai pemegang saham mencerminkan net present value dari taksiran laba masa datang. Pada saat yang sama, kebutuhan akan umpan balik (feedback) dan pengendalian manajemen mengharuskan perusahaan untuk menilai dan mengevaluasi kinerja paling tidak sekali setahun. Namun tidak cukup hanya mengandalkan penilaian finansial saja dalam pertimbangan manajemen, bahkan bisa menimbulkan perilaku disfungsional, karena beberapa alasan: -



Lebih mementingkan kinerja jangka pendek



-



Manajer unit bisnis mengabaikan tujuan jangka panjang



-



Pengendalian finansial yang ketat bisa memotivasi manajer untuk memanipulasi data.



-



Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu satunya tujuan dapat mengganggu komunikasi antar manajer unit bisnis dan manajer senior.



Informasi nonfinansial merupakan salah satu faktor kunci untuk menentukan strategi yang dipilih guna pelaksanaan tujuan yang telah ditetapkan. Kecenderungan menggunakan informasi nonfinansial meningkat untuk pengendalian pada tingkat yang lebih rendah dan sebaliknya informasi finansial digunakan untuk pengendalian oleh manajemen yang lebih tinggi. PERTIMBANGAN UMUM Terdapat pandangan penting mengenai campuran penilaian finansial dan non finansial dalam sistem pengendalian manajemen: Satu pengukur tidak dapat mengendalikan suatu sistem yang komplek; dan terlalu banyak ukuran membuat sistem tidak dapat dikendalikan secara komplek THE BALANCE SCORECARD The Balance Scorecard merupakan sistem pengukuran kinerja yang memberi tanggung jawab pada unit bisnis dalam mencapai goal (tujuan) dan mengukurnya dengan ukuran-ukuran yang dikategorikan dalam empat perspektif, yaitu : -



Financial (Keuangan)



Perspektif keuangan menunjukkan bagaimana pandangan perusahaan terhadap pemegang saham, meliputi: pengembalian investasi, arus kas, dan pendapatan. Penilaian kinerja keuangan yang dinilai ialah laba -



Customer (Pelanggan) Perspektif pelanggan (konsumen) menunjukkan bagaimana pandangan konsumen terhadap perusahaan, meliputi tingkat kepuasan konsumen, tingkat loyalitas konsumen dan pangsa pasar.



-



Internal Business (Bisnis Internal) Perspektif bisnis internal menunjukkan pandangan perusahaan mengenai keunggulan atau kemampuan internal perusahaan dalam menjalankan kegiatan bisnisnya, meliputi: pengiriman tepat waktu, kulitas produk yang lebih baik, biaya yang lebih rendah, karyawan yang berkompeten, indeks keselamatan kerja.



-



Inovation and Learning (Inovasi dan Pembelajaran) Perspektif inovasi dan pembelajaran menunjukkan pandangan perusahaan mengenai bagaimana belajar dan berinovasi supaya dapat terus beroperasi (survive). Dalam hal ini yang dilihat ialah kemampuan perusahaan untuk beradaptasi dengan lingkungan



Balance scorecard membantu keseimbangan antara penilaian strategik yang berbeda untuk mencapai tujuan yang sesuai, kemudian mendorong karyawan agar bertindak untuk kepentingan terbaik organisasi. Setiap pengukuran dalam balance scorecard selalu ditujukan pada aspek strategi perusahaann. Dalam menggunakan balance scorecard , eksekutif harus memilih seperangkat pengukuran yang: 1. Menentukan faktor yang menunjukkan keberhasilan strategi perusahaan 2. Menunjukkan hubungan dari setiap pengukuran dalam huungan sebab-akibat, dan menunjukkan bagaimana pengukuran non keuangan perusahaan dalam jangka panjang. 3. Memberikan posisi atau kondisi tentang status perusahaan sekarang. Pertimbangan The Balance Scorecard The Balance Scorecard berusaha untuk memenuhi kebutuhan beberapa stakeholder dengan melakukan pengukuran beberapa perspektif, yaitu :



-



Outcome and Driver Pengukuran outcome disebut sebagai lagging indicators, yaitu yang memberitahu apa yang telah terjadi dan menunjukan hasil dari suatu strategi, misal kenaikan pendapatan atau perbaikan kualitas. Pengukuran driver disebut sebagai leading indicators, yaitu yang menunjukkan perkembangan bidang-bidang kunci dalam implementasi suatu strategi dan menunjukkan perubahan inkremental yang akhirnya akan mempengaruhi outcome.



-



Financial and Nonfinancial Pengukuran financial (keuangan) dapat dilihat dari laba yang dihasilkan, return modal yang digunakan, serta arus kas. Pengukuran nonfinancial (nonkeuangan) dapat dilihat dari kualitas produk, tingkat inovasi, ketepatan waktu pengiriman, dan lain-lain.



-



Internal and External Perusahaan harus menjaga keseimbangan antara ukuran eksternal dan ukuran internal. Ukuran eksternal dapat berupa kepuasan pelanggan dan kepuasan pelanggan. Ukuran internal dapat berupa hasil produksi maupun kualitas produk.



-



Measures Drive Change Merupakan perubahan kegiatan perusahaan dan dapat berupa perubahan strategi. Aspek yang paling penting dari sistem penilaian kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur keluaran dan kendali sekaligus yang menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strategi. Mengingat ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan strategi organisasi, ukuran dalam scorecard harus menunjukkan strategi tertentu dari organisasi tertentu. Penilaian scorecard harus dikaitkan dari atas ke bawah dan mengikat target tertentu bagi keseluruhan organisasi. Scorecard menekankan ukuran dari hubungan sebab akibat



KEY SUCCESS FACTORS Key Success Factors merupakan faktor penentu keberhasilan suatu strategi yang dipilih. Key Success Factors merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi tercapainya tujuan organisasi. 1. Customer Focus Key Variables (Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan) Variabel kunci yang berfokus pada pelanggan meliputi



-



Pemesanan (bookings). Pemesanan merupakan indikator yang lebih baik daripada pendapatan penjualan.



-



Pembatalan (back orders). Pembatalan menunjukkan ketidakpuasan pelanggan.



-



Pangsa pasar (market share). Pangsa pasar menunjukkan kemampuan perusahaan dalam menjual produknya kepada pelanggan.



-



Pesanan dari pemain kunci (key account orders). Hal ini menunjukkan keberhasilan strategi pemasaran. Pemain kunci antara lain supermarket, toko besar, mail-order houses surat komplain.



-



Ingatan pelanggan (customer retentation). Hal ini diukur dengan semakin panjangnya hubungan pelanggan.



-



Kesetiaan konsumen (customer loyalty). Hal ini dapat diukur dengan pembelian berulang



2. Key Variables Related to Internal Business Program (Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal) Variabel kunci yang berkaitan dengan proses bisnis internal meliputi : -



Pemanfaatan kapasitas. Hal ini sangat penting dalam bisnis dimana biaya tetap adalah tinggi. Persentase dari total jam profesional yang tersedia yang dibebankan ke pelanggan berupa waktu terjual merupakan ukuran dari utilisasi dari sumber daya tetap.



-



Ketepatan waktu



-



Perputaran persediaan



-



Kualitas, contoh indikatornya, persentase hasil, jumlah dan frekuensi dari pengiriman yang terlambat, bahan baku sisa, pengerjaan kembali, jumlah dan frekuensi jadwal produksi, pengiriman yang tidak terpenuhi dan jumlah keluhan pelanggan serta klaim garansi.



-



Cycle time. Waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk menganalisis kebutuhan persediaan. Mengurangi waktu siklus dapat mengarah pada pengurangan biaya. Waktu siklus = waktu pemrosesan + waktu penyimpanan + waktu pemindahan + waktu inspeksi



IMPLEMENTASI SISTEM PENGUKURAN KINERJA 1. Mendefenisikan strategi



Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan operasional. Proses mendefenisikan scorecard dimulai dengan mendefenisikan strategi organisasi. Pada perusahaan industri tunggal, langkah-langkah penyusunan scorecard adalah ; (a) pengembangan scorecard pada level korporasi, (b) pengembangan pada level-level fungsional dan bawah berdasar scorecard level korporasi. Pada perusahaan bisnis ganda, penyusunan scorecard adalah ; (a) pengembangan scorecard pada level divisi (unit bisnis), (b) pengembangan sendiri scorecard level fungsional dalam divisi tersebut, (c) pengembangan scorecard korporasi dengan mempertimbangkan terciptanya sinergi-sinergi lintas divisi. 2. Mendefenisikan ukuran dari strategi Pengembangan ukuran-ukuran untuk mendukung artikulasi strategi. Organisasi harus fokus pada beberapa ukuran penting dan mengikatnya satu sama lain dalam hubungan sebab akibat. 3. Mengintegrasikan ukuran ke dalam Sistem Manajemen Scorecard harus diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia. 4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala Scorecard harus ditinjau secara konsisten dan terus menerus oleh manajemen senior, dengan memperhatikan hal-hal sebagai berikut : -



Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil



-



Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu



-



Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir



-



Bagaimana ukuran scorecard berubah



Aspek penting yang harus dikaji ulang : -



Ketepatan dan keberhasilan manajemen dalam mengimplementasikan strategi



-



Keseriusan manajemen terhadap pentingnya ukuran-ukuran tersebut



-



Kesesuaian ukuran-ukuran tersebut dengan perubahan strategi



-



Kesempurnaan pengukuran kinerja



PERMASALAHAN IMPLEMENTASI PENILAIAN KINERJA



1. Korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya, tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengukuti pencapaian target di bidang nonkeuangan manapun.



2. Terpaku pada hasil keuangan, dimana para manajer seringkali mendapatkan tekanan yang berkaitan dengan kinerja keuangan dari perusahaan mereka. Bahkan manajer senior sering kali diberikan kompensasi berdasarkan kinerja keuangan.



3. Ukuran-ukuran tidak diperbaharui. Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan dalam strategi, akibatnya perusahaan terus menggunakan ukuran-ukuran yang didasarkan pada strategi yang lalu.



4. Terlalu banyak pengukuran, jika terlalu banyak ukuran, maka manajer beresiko kehilangan fokus karena mencoba untuk melakukan banyak hal pada waktu yang sama.



5. Kesulitan dalam menetapkan trade-off, banyak perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non keuangan dalam satu laporan, dan memberikan bobot pada masingmasing ukuran tersebut. Kebanyakan scorecard tidak memberikan bobot secara eksplisit pada masing-masing ukuran ini. PRAKTEK PENGUKURAN YANG DILAKUKAN Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan mengenai apa yang sebenarnya diukur oleh perusahaan, kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini, serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi. Jenis Pengukuran Studi Lingle dan



Schiemann menemukan bahwa 76 persen dari perusahaan responden



memasukkan ukuran-ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan pelanggan dalam tinjauan manajemen regular, tetapi hanya 33 persen yang memasukkan ukuran-ukuran inovasi serta perubahan ukuran dalam tinjauan manajemen reguler. Kualitas dari Ukuran



Ukuran-ukuran kinerja keuangan merupakan satu-satunya ukuran yang dianggap berkualitas tinggi, terkini dan dikaitkan dengan kompensasi. Kebanyakan perusahaan responden memiliki ukuran-ukuran operasi dan kepuasan pelanggan. Sayangnya, sering kali terdapat perbedaan besar antara nilai yang dilihat dari ukuran-ukuran ini dengan kualitas informasi dari informasi yang dihasilkan. Hubungan Ukuran dengan Kompensasi Hubungan ukuran-ukuran dengan kompensasi menunjukkan bahwa sebagian besar kompensasi didasarkan pada ukuran kinerja keuangan dan efisiensi pengoperasian, sebagian kompensasi didasarkan pada kepuasan konsumen dan relatif sedikit yang menghubungkan kompensasi dengan kinerja karyawan, inovasi atau perubahan. PENGENDALIAN INTERACTIVE Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan stategi. Strategi yang terpilih mendefinisikan factor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari desain dan operasi sistem pengendalian. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil. Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran mengacu kepada kemampuan dari karyawan suatu organisasi untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan secara berkelanjutan. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran. Sementara factor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain sistem pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian strategis memandu penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara interaktif dalam mengembangkan strategi baru. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi hari ini.



Kesimpulan



1.



2. 3.



4. 5.



6.



Adapun kesimpulan dari makalah ini ialah Penilaian kinerja adalah suatu penilaian yang dilakukan kepada pihak manajemen perusahaan baik para karyawan maupun manajer yang selama ini telah melakukan pekerjaannnya sesuai dengan standar dan kriteria yang telah ditetapkan dalam kurun waktu tertentu. Penilaian kinerja dapat memberikan manfaat keberbagai kalangan, seperti karyawan, bagi penilai (supervisor/manager/penyelia) dan bagi perusahaan. Berikut langkah-langkah dari proses penilaian kinerja yaitu :Persiapkan data-data yang dibutuhkan, buat penilaian, diskusikan dengan atasan langsung, selenggarakan pertemuan dengan bawahan anda, serahkan hasil penilaian kepada bawahan anda, bahas hasil penilaian, informasikan rencana pengembangan. Adapun metode-metode dari penilai kinerja ialah: Rating Scales, Critical Incidents, Essay, Work standard, Ranking, Forced distribution, Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS) Pada saat dilakukan penilaian kinerja ada beberapa permasalahan yang sering ditemui: Penilaian kinerja yang dilakukan kadangkala bersifat subjektif, hasil penilaian kinerja kadang kala jika tidak sesuai dengan yang diharapkan akan menimbulkan goncangan psikologis bagi penerima, hasil penilaian kinerja akan menjadi bahan masukan pada pimpinan, dan biaya yang dikeluarkan untuk melakukan penilaian kinerja tidaklah murah. Metode terbaik untuk menyelesaikan masalah serta menumbuh kembangkan semangat kerja dikalangan karyawan perusahaan khususnya, adalah dengan membangun sifat kekeluargaan dan pendekatann (approach).



B. Saran Perkebangan dan kemajuan suatu organisasi tidak dapat dipungkiri jika factor kualitas manajemen kinerja memberi pengaruh sebagai driven force (kekuatan pendorong) yang mampu memberi percepata kearah sana. Kualitas kinerja yang baik tidak dapat di peroleh dengan hanya membalikkan telapak tangan namun itu harus dilakukan dengan kerja keras dan kedisiplinan yang tinggi, baik secara jangka pendek maupun jangka panjang. Oleh Karena itu, sudah seharusnya penilaian kinerja diterapkan disetiap perusahaan atau organisasi.



Kasus



penilaian kinerja dan kompensasi Sebelum tahun 2008, PT. XYZ tidak memiliki suatu sistem penilaian kinerja untuk menilai kinerja para karyawannya.Khususnya di Departemen Penjualan dan Pemasaran, kinerja hanya diukur berdasarkan pada prestasi pegawai dalam mencapai target penjualan yang telah ditetapkan setiap tahun. Sebagai penghargaan terhadap prestasi tersebut, diberlakukan sistem pemberian imbalan berupa bonus atas target penjualan tertentu. Namun, sistem ini dirasakan tidak selalu menjamin karyawan untuk termotivasi mencapai target penjualan yang lebih tinggi atau memperbaiki kinerja yang kurang.



Oleh karena itu, pada tahun 2008, disusun dan diterapkanlah suatu sistem penilaian kinerja oleh manajer lini di Departemen Penjualan dan Pemasaran tersebut. Namun, penerapan sistem baru ini juga masih dirasakan belum memperlihatkan pengaruh yang signifikan dalam meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan. Maka, dari kasus tersebut,dilakukanlah penelitian ini untuk mengetahui bagaimana persepsi karyawan terhadap sistem penilaian kinerja yang diterapkan tersebut dan bagaimana dampaknya terhadap penentuan kompensasi,sehingga dapat diketahui juga apakah ada permasalahan atau kekurangan-kekurangan yang perlu diperbaiki dalam sistem tersebut.



Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif yang bersifat analisa eksploratif,dimana data kuantitatif yang diperoleh melalui penyebaran kuesioner akan diterjemahkan ke dalam angka yang dianalisa secara statistik, dan kemudian diterjemahkan kembali ke dalam bahasa kualitatif untuk hasil laporan. Pada akhir penelitian, hasil laporan juga akan merekomendasikan prinsip-prinsip sistem penilaian kinerja dan kompensasi/rewarding yang baik bagi karyawan di bagian penjualan dan pemasaran untuk pertimbangan perusahaan.



Contoh kasus:



Suatu siang di perkantoran di kawasan Sudirman Jakarta Pusat, Teguh (30) seorang customer service di salah satu bank swasta tersenyum cerah bersama Ramadhan (29) temannya bekerja. “Seperti biasa, bulan-bulan ini manajemen melakukan performance appraisal. Kami baru saja dipanggil untuk itu, dinilai kinerja kami,” terang Teguh diiyakan Ramadhan yang juga terlihat bersahaja.



Menurut kedua karyawan itu, seperti tahun-tahun sebelumnya seusai mereka dinilai kinerjanya, bonus sedikitnya 2 kali gaji pokok dan promosi jabatan menanti mereka di akhir tahun. “Malahan saya pernah mendapat tiga kali gaji,” lanjut Ramadhan. Apa yang tengah dialami keduanya bisa jadi juga sedang dialami oleh banyak karyawan lainnya, mengingat menjelang akhir tahun biasanya para perusahaan melakukan penilaian terhadap kinerja para karyawannya. Dan pada akhirnya miliaran rupiah bakal digelontorkan sebagai bentuk kompensasi dari baiknya kinerja mereka. Tapi pertanyaanya sekarang, apakah performance appraisal atau penilaian kerja yang dibilang Teguh dan Ramadhan selalu berujung pada pemberian bonus dan promosi jabatan? Atau ada yang lainnya?



Managing Director Multi Talent Indonesia, Irwan Rei menyatakan bahwa peran sistem Performance Management (PM) dalam hal ini performance appraisal demikian penting di dalam organisasi dan merupakan salah-satu alat utama dari perusahaan untuk mencapai tujuannya. PM dapat dilihat sebagai kompas maupun rapor perusahaan, beserta proses pengelolaannya. Rapor yang efektif akan memperlihatkan dengan jelas apa yang perlu dicapai oleh pegawainya. Rapor yang dikelola dengan baik juga akan membantu pegawai untuk fokus melakukan pekerjaan yang berhubungan dengan tujuan utama organisasi.



Seperti di Garuda Indonesia misalnya, menurut, Vice President Marketing and Product Strategy Garuda Indonesia Prijastono Purwanto, bicara grade system ditempatnya dilihat dari task performancenya. “Sudah dapat tugas apa saja, pencapaiannnya bagaimana, dan grade itu kan makin ke atas makin baik dan itu berpengaruh terhadap besaran bonus ataupun insentif yang nantinya ia terima,” terang Prijastono lagi. Sementara itu di Direktur Utama Bank Bukopin, Glen Glenardi, mengaku pihaknya secara rutin melakukan penilaian kerja terhadap karyawannya setiap tahun. “Setiap tahun kita melakukan itu, dan kita mempunyai kritereia. Setiap tahun itu kita mempunyai pola penilaian yang berbeda-beda. Itu normative, karena kan situasi bisnis juga kan berubah terus. Tetapi esensinya sama, ada pencapaian yang disepakati,: ungkap Glen.



Sama seperti kebanyakan bank pada umumnya, Glen mengaku pihaknya menggunakan Merit system, Promotion system untuk mengukur kinerja karyawannya. “Merit itu kan gradually, naik gaji, berdasarkan penilaian. Dapat nilai A, naik gajinya sekian persen, B naiknya sekian persen, C sekian



dan lain-lain. Tapi kalau promotion biasanya seseorang itu dinaikkan pangkat. Jadi ada juga promotion. Setiap tahun biasanya akan muncul hal-hal yabg begitu,” tambahnya. Untuk itu Glen juga tak lupa menyiapkan bonus bagi mereka yang menampakkan kinerja yang baik. “Hanya saja berapa persennya itu kebijakan SDM. Normati. Itu selalu dengan sendirinya. Oleh karena itu relatively gaji di kita ini ada yang dapatnya lebih besar, sekian puluh, ada THR, tunjangan pendidikan, tunjangan puasa. Artinya begini, ada yang pasti gaji itu 13. tapi kalau kita lagi ada rejeki, ada tambahan lah. Misalnya pendidikan. Pada saat anak masuk sekolah ada bantuan. Yang pasti itu 13. sisanya kondisional dan tergantung pencapaian masing-masing,”ujar Glen diplomatis.



Sementara itu , untuk mempertahankan kinerja perusahaan untuk tetap prima, GM Human Resources RCTI Maezar Maolana mengaku pihaknya melakukan penilaian kerja sebanyak dua kali dalam setahun. “Penilaian kerja itu berlaku untuk seluruh level atau grade kepegawaian,” terang Maezar. Sedangkan untuk soal bonus, Maezar mengaku pihaknya bisa tidak memberikan bonus atau memberikan bonus hingga lima kali gaji.”Semuanya tergantung penilaian kerja mereka,” terangnya lagi. Efektivitas Performance Appraisal Sementara itu di dalam contoh yang berbeda, sebuah perusahaan sepatu asal Korea Selatan yang beroperasi di wilayah Tangerang Banten terpaksa tutup dan akhir-nya hengkang dari negeri ini. Dampaknya, ratusan bahkan ribuan buruhnya terpaksa harus kehilangan pekerjaan. Ketika dikonfirmasi alasan penutupan itu, pihak manajemen pabrik menjawab kinerja karyawannya yang buruk membuat pabriknya tidak mampu menghasilkan priduk yang mampu bersaing di pasaran.



Lalu bagaimana bisa sebuah perusahaan bisa bermasalah dengan kinerja karyawannya? Padahal, perusahaan-perusahaan besar seharusnya mempunyai sistem yang baik dan teruji untuk masalah seperti ini. Namun, kenyataanya, kebanyakan perusahaan besar justru tidak efektif jika harus berurusan dengan masalah kepegawaian macam ini. Khususnya dalam hal penilaian kinerja karyawannya. Beberapa pakar manajemen SDM sempat berpendapat bahwa proses penilaian pegawai atau penilaian karya (performance appraisal) perlu ditiadakan sama sekali. Alasan mereka, orang yang dinilai umumnya tidak menyenangi proses ini. Terlalu banyak kelemahan yang terkandung dalam sistem yang selama ini ada. Tak cuma itu, pihak yang harus menilai dan memberi nilai (para atasan) pun banyak yang tidak menyenangi proses ini.



Yang lebih penting lagi, banyak penelitian mengenai penilaian kerja ternyata menunjukkan bahwa penerapannya tidaklah meningkatkan kinerja para karyawan secara umum. Lantas untuk apa ada performance appraisal di tempat kerja? Namun pakar lainnya menggangap bahwa penilaian kerja menjadi cara efektif untuk meningkatkan kinerja karyawan. Buat Irwan Rei, Performance Management (PM) digambarkan sebagai suatu sistem untuk mengelola kinerja organisasi dan



individu.



Demikian banyak konsep mengenai PM, mulai dari MBO (Management By Objectives) sampai PM berbasis Balanced Scorecard, namun menurutnya semuanya dapat dilihat dari kaca-mata yang sama, yaitu adanya proses pengelolaan kinerja. “Pengelolaan kinerja ini mulai dari perencanaan, evaluasi sampai rewarding,” terang Irwan lagi. Tidak cuma itu, penetapan Isi (content) dari PM, umumnya dalam bentuk KPI dan Kompetensi, serta hubungan (linkage) antara PM dengan berbagai sistem dan program SDM lainnya, seperti Compensation dan Training & Development juga merupakan bagian dari sebuah proses pengelolaan kerja.



Perusahaan-perusahaan di Indonesia umumnya sudah menerapkan PM, walau istilah maupun tingkat kecanggihannya berbeda-beda dari perusahaan yang satu dengan yang lainnya. Dari sisi content, ada yang menerapkan PM dengan pendekatan MBO (Management By Objective), ada yang sudah berbasis Balanced Scorecard, namun juga ada yang sifatnya kualitatif dan tidak terlalu berhubungan dengan apa yang menjadi tujuan organisasi. Ada yang prosesnya lengkap mulai dari perencanaan, review, sampai rewarding, ada yang hanya ada reviewing dan rewarding saja, tanpa ada perencanaan kerja yang jelas.



Ketinggalan Zaman



Namun di tengah maraknya kebutuhan terhadap penilaian kerja untuk mempertahankan performa perusahaan, gugatan lain muncul. Banyak anggapan mengatakan bahwa sistem penilaian terhadap performa yang diterapkan di banyak perusahaan di Indonesia sudah ketinggalan zaman. Efeknya adalah tidak efektifnya penilaian tersebut dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Untuk yang satu ini, Irwan mengingatkan kalau sebuah perusahaan dapat mengevaluasi efektivitas suatu sistem PM di dalam organisasi dengan menggunakan 3 pilar utama, yaitu: proses, isi dan hubungan PM dengan sistem maupun program PM lainnya.



Dari sisi proses, tahapan umum yang ideal adalah adanya tahapan perencanaan kerja, dimana tujuan kerja ditetapkan beserta KPI maupun targetnya, dilanjutkan dengan tahapan review atau evaluasi atas pencapaian target KPI, dan tahapan rewarding, dimana karyawan mendapatkan reward sesuai dengan prestasi kerja atau pencapaian target KPI maupun pelatihan untuk meningkatkan kinerja pegawai. “Demikianlah siklus umum ini akan berulang secara teratur,” ujar Irwan lagi.



Dalam prakteknya, cukup sering dijumpai perusahaan di Indonesia yang tidak melakukan tahapan perencanaan, sehingga sistem PM akibatnya lebih fokus ke masa-lalu ,kecuali dalam tahapan



reviewing, bukan ke masa depan. “Padahal managing performance hanya bisa dilakukan dengan baik bila tujuannya jelas terlebih dahulu,” terangnya. Sedangkan dari sisi, isi, berapa banyak perusahaan yang menerapkan target atau sasaran kerja yang memiliki hubungan yang jelas dengan apa yang ingin dicapai oleh organisasi? Sejauh mana visi, misi, kalau ada dan tujuan organisasi ditranslasikan kepada KPI-KPI individu. Konsep seperti Balanced Scorecard dan Kompetensi merupakan salah-satu cara organisasi untuk mengisi content dari PM dengan efektif.



Dari sisi hubungan (linkage/integrasi) dari sistem PM dengan sistem maupun program HR lainnya, cukup banyak perusahaan yang sudah mengintegrasikan sistem PM dengan sistem lainnya, seperti compensation dan training & development, namun tidak sedikit juga perusahaan yang memiliki sistem PM yang tidak berhubungan dengan sistem dan program SDM lainnya, padahal pengelolaan kinerja karyawan itu juga membutuhkan dukungan sistem dan program SDM lainnya.



Dalam mengukur kinerja karyawan, menurut Irwan umumnya dikenal sistem MBO (Management By Objective) dan sistem PM berbasis Balanced Scorecard. Sistem PM berbasis BSC relatif lebih baik dibandingkan MBO karena isi (content) dari PM yang digunakan memiliki hubungan yang lebih jelas dengan tujuan utama dan strategi organisasi. Proses pembuatan scorecard atau pembentukan KPI untuk berbagai bagian dan tingkatan dari organisasi pun membantu karyawan melihat dengan lebih jelas hubungan antara pekerjaan mereka (line-of-sight) dengan pekerjaan pegawai di bagian lain dari organisasi.



Selain itu juga ada sistem PM berbasis kompetensi, dimana yang menjadi indikator utama kinerja adalah kompetensi. Sistem PM berbasis kompetensi baik digunakan untuk jenis pekerjaan yang hasil umumnya bersifat kualitatif, tidak mudah terukur dan banyak mengandalkan perilaku, seperti kepemimpinan, fokus pelayanan kepada pelanggan, kerja sama tim hingga kemampuan komunikasi. “ Atau ada juga sistem PM yang menggabungkan BSC dan kompetensi di dalamnya,”ucapnya.



Namun dari sekian banyak pendekatan sistem yang ada, Irwan mengingatkan bahwa dalam hal pengelolaan kinerja organisasi, sistem PM berbasis BSC merupakan suatu sistem yang baik untuk diterapkan. “Tidak saja karena hubungan yang jelas antara visi, misi dan tujuan organisasi dengan apa yang perlu dicapai oleh karyawan dan berbagai bagian dari organisasi, dalam bentuk KPI dan targetnya, namun juga karena penggunaan KPI - yang sifatnya terukur - akan mengurangi subjektifitas di dalam penilaian kinerja pegawai,” terang Irwan yakin.



Sistem PM berbasis BSC bagi Irwan juga bisa digabungkan dengan kompetensi di dalam isinya, untuk membantu perusahaan menilai kinerja karyawan dengan lebih menyeluruh maupun memfasilitasi



jenis-jenis pekerjaan yang tidak mudah untuk diukur KPI-nya. “Yang penting adalah bahwa isi apapun yang diukur dan dikelola di dalam suatu sistem PM, semuanya itu harus memiliki hubungan yang jelas dengan apa yang ingin dicapai oleh organisasi, sehingga kita mengukur dan mengelola apa yang penting untuk diukur dan dikelola, dan tidak hanya sekedar untuk memiliki alat-ukur,” ujar Irwan mengakhiri pendapatnya.