Strategi Multibisnis [PDF]

Citation preview

ANDI MUHAMMAD NOVIAN NURTANIO A311 11 009 MANAJEMEN STRATEGI STRATEGI MULTIBISNIS Seiring dengan semakin ketatnya persaingan dalam dunia bisnis, perusahaan haruslah memiliki strategi terbaik yang dapat mengoptimalkan kinerja dan prospek yang dimiliki perusahaan. Strategi bisnis yang dipilih untuk menjadi acuan dalam menjalankan usaha merupakan salah satu strategi terpenting dalam perusahaan. Salah satu strategi yang dapat dilakukan perusahaan yaitu dengan membentuk portofolio bisnis yang dilakukan perusahaan melalui unit-unit bisnis strategis yang mendorong pertumbuhan perusahaan. Strategi multibisnis ini dilakukan banyak perusahaan untuk menghadapii persaingan pasar dan juga untuk pengembangan skala perusahaan. Ketika suatu perusahaan akan melakukan usaha multibisnis,



tentunya banyak pertimbangan yang harus dilakukan. Pertimbangan-



pertimbangan tesebut meliputi: Menciptakan kombinasi multibisnis, mengelola dan mendorong kinerja multibisnis, mencari bentuk kombinasi-kombinasi portofolio bisnis untuk membentuk sinergi, dan juga menentukan skala prioritas dan alokasi sumber daya produktif. Ketika suatu perusahaan telah melakukan usaha multibisnis, fungsi-fungsi yang dimiliki perusaan pun akan semakin kompleks. Karena pengelolaan terhadap beberapa unit usaha memerlukan strategi-strategi fungsional yang tepat agar keseluruhan unit usaha yang dimiliki perusahaan dapat berjalan selaras dan seimbang bagi perusahaan. Strategi multifungsional mencakup bagaimana perusahaan mengelola unit-unit atau divisi-divisi perusahaan yang berbeda seiring dengan semakin pertumbuhan dan diversifikasi perusahaan. Salah satu strategi yang dapat dipilih yaitu melalui pengelolaan struktur multidivisi (bentuk-M).



2.1 Pertimbangan-pertimbangan yang Perlu Dilakukan dalam Strategi Perusahaan Multibisnis Sebagai perusahaan yang memiliki berbagai unit bisnis yang berbeda tentunya penggunaan strategi yang tepat sangatlah diperlukan. Strategi korporasi (corporate strategy) merupakan pedoman yang umum digunakan oleh banyak perusahaan multibisnis (diversified company). Strategi korporasi merupakan payung utama dalam menjalankan usaha oleh induk perusahaan terhadap keseluruhan kegiatan usaha anak-anak perusahaannya. Perumusan strategi yang tepat memerlukan beberapa perimbangan yang matang dalam proses pembentukan strategi korporasi bagi perusahaan atau organisasi multibisnis.



Empat area yang perlu menjadi pertimbangan dalam pembentukan strategi korporasi bagi perusahaan multibisnis yaitu: 1. Menciptakan kombinasi multibisnis Perhatian yang utama dalah kemampuan seorang manajer puncak dalam menentukan kombinasi portofolio bisnis. Hal ini berarti akan berkaitan dengan kemampuan manajemen puncak dalam menentukan jenis industri atau usaha yang akan dimasuki dan cara-cara yang akan digunakan untuk memasuki jenis indusrti yang dipilih. Bebrapa oran g mempunyai preferensi memasuki satu jenis industri tertentu dengan cara memulai dari awal, atau ada juga yang melakukan dengan cara mengakuisisi perysahaan lain yang sudah ada. Hal ini berarti bahwa perusahaan harus menentukan cakupan industri yang akan dilayani dan bagaimana perusahaan menempatkan diri dalam setiap target industri yang dilayani. 2. Mengelola dan mendorong kinerja organisasi multibisnis Setelah perusahaan menentukan posisi dalam industri yang terpilih, maka strategi korporasi kemudian harus menentukan tentang bagaimana cara mencapai kinerja optimal dari masing-masing portofolio bisnis yang dimiliki. Bentuk keputusan yang diambil harus mampu dipergunakan untuk memperkuat posisi perusahaan dalam persaingan, dan pada akhirnya mendatangkan profitabilitas organisasi secara keseluruhan. 3. Mencari bentuk kombinasi portofolio bisnis untuk membentuk sinergi Esensi utama yang ingin dicapai oleh organisasi multibisnis adalah terbentuknya satu sinergi. Yang berarti bahwa manfaat stretegik yang diperoleh dari kombinasi multibisnis tersebut jauh lebih besar dibanding dengan keseluruhan kinerja dari masing-masing organisasi secara individu. Adanya kaitan sinergi semacam ini, memungkinkan organisasi melakukan diversifikasi berkaitan untuk mengambil manfaat dari penggunaan tekhnologi yang terkait, karakteristik operasioanal yang mungkin hampir sama, atau bahkan saluran distribusi produk yang sama. Dengan demikian adanya keterkaitan tersebut memungkinkan juga bagi perushaan untuk melakukan transfer kemampuan dan teknologi antar unit bisnis, berbagi pengalaman, dan pada kahirnya berbagai penyediaan fasilitas produksi untuk dapat menekan biaya operasional. 4. Menentukan skala prioritas dan alokasi sumber daya produktif Bagi perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha, kadangkala masing-masing unit bisnis tidak memiliki daya tarik yang sama dari segi kepentingan investasi jangka panjang. Oleh karena itu, dalam kondisi seperti itu, maka tugas seorang manajer puncak adalah menentukan prioritas daya tarik unit bisnis dan kemudian mengalokasikan sumber daya yang tersedia ke masing-masing unit bisnis yang ada.



2.2 Alternatif-alternatif Pendekatan dalam Menciptakan Kombinasi Usaha Multibisnis Dalam menciptakan kombinasi usaha multibisnis, seorang manajer korporat diharuskan untuk menciptakan suatu strategi yang tepat bagi perusahaan. Pemeriksaan terhadap kelayakan suatu usaha apakah akan dimiliki ataukah akan dilepas atau didivestasi. Para manajer diharuskan untuk menangkap dan mengeksploitasi keunggulan kompetitif dari masing-masing bisnis dan memutuskan cara mengalokasikan sumber daya diantara bisnis-bisnis tersebut. 1. Pendekatan Portofolio Pendekatan Portofolio merupakan salah satu pendekatan awal yang digunakan untuk merencanakan strategi dan mengalokasikan sumber daya dalam perusahaan multibisnis. Pendekatan portofolio berfokus pada cara-cara untuk memperluas penerapan strategi diversifikasi. Pendekatan portofolio yang efektif adalah identifikasi atas kompetensi-kompetensi inti dalam satu atau sekelompok bisnis. Tujuannya adalah untuk meningkatkan kompetensi inti dari masing-masing unit bisnis sebagai dasar keunggulan kompetitif guna mengembangkan perusahaan. Ketika bisnis telah melakukan diversifikasi, banyak tantangan yang harus dihadapi oleh manajer dalam mengelola kebutuhan sumber daya dari bisnis yang beragam dan masingmasing memiliki misi strategis tersendiri. Teknik Portofolio adalah suatu pendekatan yang dipelopori oleh Boston Consulting Group yang mencoba membantu para manajer untuk menyeimbangkan arus kas diantara bisnis yang beragam sekaligus mengidentifikasi tujuan strategis sebagai dasar dalam keseluruhan portofolio tersebut, (Pierce & Robbinson, 2008:345). a. Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG Matriks BCG digunakan untuk memposisikan setiap bisnis perusahaan beserta tingkat pertumbuhan pasar dan posisi pertumbuhan relatif. Tingkat pertumbuhan pasar berfungsi sebagai indikator daya tarik relatif dari pasar yang dilayani oleh setiap bisnis dalam portofolio, sedangkan posisi kompetitif relatif berfungsi sebagai dasar untuk membandingkan kekuatan relatif dari bisnis-bisnis yang ada di portofolio perusahaan. Matriks pertumbuhan pasar terdiri dari:  Star, yang melambangkan bisnis-bisnis yang ada dalam portofolio berada dalam pasar yang tumbuh pesat dengan pangsa pasar yang besar. Bisnis-bisnis ini mencerminkan peluang jangka panjang untuk pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan.



 Cash Cow, adalah bisnis-bisnis yang memiliki pangsa pasar besar namun dengan pertumbuhan industri yang rendah. Bisnis-bisnis ini mencerminkan posisi kompetitif yang kuat dengan kebutuhan reinvestasi yang minimum, sehingga seringkali menghasilkan kas yang berlebih dan menjadi fondasi portofolio korporat.  Dogs, adalah portofolio bisnis perusahaan yang berada pada posisi pangsa pasar dan juga pertumbuhan industri yang rendah. Dengan kompetisi pasar yang semakin intens dan margin laba yang rendah, bisnis-bisnis semacam ini dikelola untuk menghasilkan arus kas jangka pendek bagi perusahaan.  Question Marks, adalah bisnis-bisnis yang memiliki tingkat pertumbuhan tinggi dan daya tarik yang tinggi, akan tetapi hanya memiliki pangsa pasar yang rendah sehingga potensi laba yang dihasilkan menjadi tidak pasti. Dengan kebutuhan reinvestasi yang tinggi sementara kas yang dihasilkan rendah.



b. Matriks Daya Tarik Industri-Kekuatan Bisnis Dalam matriks ini digunakan multifaktor untuk menilai daya tarik industri dan kekuatan bisnis, bukan hanya menggunakan ukuran tunggal (pangsa pasar dan pertumbuhan pasar) seperti yang digunakan dalam matriks BCG. Ada 12 faktor strategis dalam unit bisnis yang digunakan untuk membangun matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis. Sifat persaingan kompetitif, kekuatan tawar-menawar dari pemasok/pelanggan, ancaman dari produk substitusi/pemain baru, faktor-faktor ekonomi, norma keuangan, dan pertimbangan sosial politik menjadi hal-hal yang dipertimbangkan dalam daya tarik industri. Sementara posisi biaya, tingkat diferensiasi, waktu respons, kekuatan keuangan, aset manusia, dan persetujuan publik menjadi hal-hal yang dipertimbangkan berkaitan dengan kekuatan bisnis dari masing-masing unit usaha. Matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis ini dinilai lebih mudah dipahami dan tidak begitu ofensif karena memiliki lebih dari satu ukuran yang dikaitkan dengan setiap dimensi dari matriks kekuatan bisnis. Sehingga memungkinkan dilakukan penilaian yang lebih luas selama proses perencanaan, dan memperlihatkan pertimbangan-pertimbangan yang penting baik dalam formulasi maupun implementasi strategi.



c. Matriks Lingkungan Strategis BCG Matriks lingkungan strategis BCG ini memiliki dua dimensi, yaitu terdapat banyak sumber keunggulan kompetitif dengan produk dan jasa yang kompleks, dan sedikit sumber keunggulan kompetitif dengan produk dan jasa yang tergolong komoditas. Produk-produk yang



kompleks menawarkan banyak peluang bagi keunggulan diferensiasi maupun biaya, sementara produk komoditas harus mencari peluang untuk memperoleh keunggulan biaya guna bertahan. Dimensi kedua adalah ukuran keunggulan kompetitif. Seberapa besar keunggulan tersebut tersedia bagi pemimpin industri, dua dimensi tersebut mendefinisikan empat lingkungan industri sebagai berikut (Pierce & Robbinson, 2008:351):  Bisnis volume, adalah bisnis yang memiliki sedikit sumber keunggulan tetapi ukurannya besar-yang berasal dari skala ekonomis yang dihasilkan.  Bisnis tanpa pemenang, adalah bisnis yang memiliki sedikit keunggulan yang kebanyakan berukuran kecil sehingga menimbulkan situasi yang sangat kompetitif.  Bisnis terfragmentasi, adalah bisnis yang memiliki banyak sumber keunggulan, tetapi semuanya berukuran kecil. Biasanya bisnis-bisnis yang terlibat adalah bisnis yang memiliki produk-produk yang terdiferensiasi dengan loyalitas merek yang rendah, teknologi yang mudah ditiru, dan skala ekonomis yang minimum.  Bisnis spesialisasi, adalah bisnis yang mempunyai banyak sumber keunggulan dan menemukan bahwa keunggulan tersebut berpotensi memiliki ukuran yang cukup besar. Keahlian dalam mencapai diferensiasi-desain produk, keahlian merek, inovasimerupakan ciri-ciri dari pemenang dalam bisnis ini. Oleh BCG, matriks ini digunakan sebagai pedoman bagi manajer multibisnis untuk menentukan sumber dan juga ukuran keunggulan yang dikaitkan dengan jenis industri yang dihadapi oleh masing-masing bisnis. Selain itu matriks lingkungan strategis juga memberikan suatu kerangka guna mengeksplorasi sifat dari lingkungan strategis dimana mereka bersaing ataupun lingkungan yang mereka minati. Pendekatan portofolio memberikan berbagai kemudahan bagi para manajer korporat dalam menentukan kombinasi portofolio bisnis yang diinginkan melalui sebagian besar informasi mengenai beragam unit bisnis dan rencana korporat dalam format yang disederhanakan. Akan tetapi ada beberapa kelemahan yang juga dimiliki pendekatan portofolio dalam menentukan kombinasi usaha multibisnis, yaitu:  Matriks portofolio tidak menyebutkan bagaimana nilai diciptakan diantara unit-unit bisnis  Pengukuran yang benar-benar akuratuntuk klasifikasi matriks tidak semudah yang dilukiskan oleh matriks-matriks tersebut



 Asumsi dasar mengenai hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas-efek kurva pengalaman- berbeda lintas industri dan segmen pasar yang berbeda.  Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa perusahaan perlu mencukupi sendiri modalnya  Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan kompetitif yang diterima oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh perusahaan tertentu dengan biayabiaya yang dikeluarkan oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu. 2. Pendekatan Sinergi: Meningkatkan Kompetensi Inti Aktivitas atau infrastruktur dari setiap bisnis menjadi sumber sinergi dan keunggulan kompetitif potensial bagi bisnis lain dalam portofolio perusahaan. Analisis strategis menaruh perhatian pada apakah keunggulan kompetitif potensial yang diharapkan akan muncul dari setiap peluang nilai telah menjadi kenyataan. Ketika keunggulan tersebut belum terwujud, para penyusun strategi perusahaan harus meneliti halangan-halangan yang mungkin ada bagi pencapaian



sinergi



atau



keunggulan



kompetitif.



Pilihan



yang



ada



adalah



apakah



organisasi/perusahaan memiliki cara untuk menghindari atau meminimalkan dampak dari halangan yang mungkin muncul, ataukah menyarankan untuk tidak melakukan integrasi lebih lanjut dan mempertimbangkan pilihan untuk melakukan divestasi. Dua elemen penting dalam peluang bersama yang signifikan : 1. Peluang bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari rantai nilai bisnis yang terlibat 2. Bisnis-bisnis yang terlibat harus benar-benar memiliki kebutuhan yang sama- kebutuhan akan aktivitas yang sama- atau tidak pernah ada dasar untuk sinergi sejak awal. 3. Pendekatan Penjaluran Pendekatan lain yang digunakan manajer korporat untuk menciptakan nilai dalam perusahaan multibisnis adalah melalui pendekatan penjaluran. Penjaluran adalah proses dimana eksekutif korporat secara rutin memetakan kembali bisnis-bisnisnya guna menandingi peluang pasar yang berubah pesat. Hal ini dapat berupa penambahan, pemecahan, transfer, keluar dari, atau penggabungan atas bagian-bagian besar dari bisnis (Pearce & Robbinson, 2008:364). Penjaluran dianggap penting bagi penciptaan nilai ekonomi bagi perusahaan multibisnis ketika pasar berubah dengan cepat. Dalam pasar yang bergejolak, analisis strategi dari para eksekutif yang memetakan kembali bisnis sebaiknya berfokus pada perubahan yang cepat, kecil, dan sering terhadap bagian-bagian bisnis dan proses organisasional yang memungkinkan



penempatan kembali yang strategis dan dinamis, dan bukannya pada posisi jangka panjang yang dapat dipertahankan.



2.3 Pengalokasian Sumber Daya yang Dimiliki Perusahaan Multibisnis dalam Mengelola Unit-unit Bisnis Melalui Strategi Multidivisi Dalam mengelola perusahaan multibisnis diperlukan strategi yang tepat untuk mengkoordinasi dan mengawasi operasional serta penerapan jangka panjang dari berbagai unit bisnis yang dimiliki. 1. Struktur multidivisional Struktur multidivisi (bentuk-M) terdiri dari divisi-divisi operasi, masing-masing mewakili pusat bisnis atau pusat laba yang terpisah, dimana pimpinan atas perusahaan mendelegasikan tanggungjawab operasional setiap hari dan strategi unit bisnis kepada manajer divisi. Oleh karena itu perusahan diversifikasi merupakan bentuk bisnis yang mendominasi dunia industri, bentuk M digunakan oleh kebanyakan perusahaan yang bersaing dalam perekonomian dunia. Namun demikian, hanya jika bentuk M dirancang dengan efektif maka struktur ini dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Oleh karena itu untuk semua perusahaan dan mungkin khususnya bagi perusahaan diversifikasi-kinerja merupakan fungsi yang menunjukkan adanya kecocokan antara strategi dan struktur. 2. Penggunaan kontrol internal dalam struktur multidivisi Struktur bentuk M memberi tanggungjawab kepada manajer tingkat atas untuk merumuskan dan menerapkan keseluruhan strategi perusahaan; yaitu mereka bertanggungjawab untuk akuisisi dan restrukturisasi tingkat perusahaan, strategi internasional dan kerjasama. Kontrol strategis dan kontrol keuangan merupakan dua jenis kontrol internal utama yang digunakan untuk mendukung penerapan strategi dalam perusahaan-perusahaan yang lebih besar. Kontrol organisasi yang dirancang dengan tepat akan memberikan wawasan yang jelas tentang perilaku yang akan meningkatkan daya saing dan kinerja keseluruhan perusahaan. Strategi diverifikasi diterapkan dengan efektif ketika perusahaan menggunakan kedua jenis kontrol dengan tepat. Kontrol strategis lebih memberikan penekanan pada penilaian subjektif dan kriteria evaluasi intuitif. Kontrol strategis biasanya memerlukan keragaman kognitif yang tinggi diantara para manajer tingkat atas. Keragaman kognitif mencakup perbedaan keyakinan tentang relasi sebab akibat dan hasil yang diinginkan diantara pilihan-pilihan para manajer tingkat atas. Manfaat kontrol strategis untuk para manajer tingkat perusahaan, diantaranya:



1. Untuk mendapatkan pemahaman operasional terhadap strategi-strategi yang diterapkan dalam divisi atau unit bisnis perusahaan. Karena kontrol strategis memungkinkan evaluasi tingkat perusahaan terhadap lapisan tindakan strategis yaitu yang berkenaan dengan perumusan dan penerapan strategi unit bisnis para manajer tingkat perusahaaan harus memiliki pemahaman yang mendalam tentang kegiatan operasi dan pasar unit bisnis atau divisi. 2. Untuk pertukaran informasi yang kaya antara manajer perusahaan dan manajer divisi. Pertukaran ini terjadi melalui pertemuan tatap muka informal (tidak direncanakan) dan formal. Kontrol keuangan memerlukan kriteria objektif (misalnya, tingkat pengembalian investasi) yang digunkan para manajer tingkat perusahaan untuk mengevaluasi laba yang dihasilkan unit bisnis individual dan para manajer yang bertanggungjawab untuk kinerja mereka. Oleh karena itu unit-unit berorientasi pada hasil keuangan, penekanan pada kontrol keuangan mensyaratkan independensi dari kinerja setiap divisi terhadap divisi lainnya.