Terjemahan Tugas Kepemimpinan [PDF]

Citation preview

Chapter 7



Leader–Member Exchange Theory (Pemimpin–Anggota Teori Pertukaran) Keterangan Sebagian besar teori kepemimpinan yang dibahas sejauh ini dalam buku ini memiliki menekankan kepemimpinan dari sudut pandang pemimpin (misalnya, sifat) pendekatan, pendekatan keterampilan, dan pendekatan gaya) atau pengikut dan konteks (misalnya, masih mengambil pendekatan dan konsep lain kepemimpinan sebagai proses yang berpusat pada interaksi antara pemimpin dan pengikut. Seperti yang diilustrasikan Gambar 7.1, teori LMX membuat hubungan diadik antara pemimpin dan pengikut menjadi fokus titik proses kepemimpinan. Sebelum teori LMX, para peneliti memperlakukan kepemimpinan sebagai sesuatu yang dilakukan oleh para pemimpin terhadap semua pengikutnya. Asumsi ini menyiratkan bahwa pemimpin diperlakukan pengikut secara kolektif, sebagai kelompok, menggunakan gaya kepemimpinan rata-rata. Teori LMX menantang asumsi ini dan mengarahkan perhatian peneliti perbedaan yang mungkin ada antara pemimpin dan masing-masing pemimpin pengikut. Studi Awal Dalam studi pertama teori pertukaran, yang kemudian disebut angka dua vertikal teori hubungan (VDL), peneliti berfokus pada sifat hubungan vertikal pemimpin dibentuk dengan masingmasing pengikut mereka (Gambar 7.2). Hubungan seorang pemimpin ke unit kerja secara keseluruhan dipandang sebagai rangkaian angka dua vertikal (Gambar 7.3). Gambar 7.1 Dimensi Kepemimpinan



CATATAN: Teori LMX pertama kali dijelaskan 28 tahun yang lalu dalam karya Dansereau, Graen, dan Haga (1975), Graen (1976), dan Graen dan Cashman (1975). Sejak pertama kali muncul, ia telah mengalami beberapa kali revisi, dan terus menarik bagi peneliti yang mempelajarinya proses kepemimpinan.



Dalam menilai karakteristik diad vertikal ini, peneliti menemukan dua jenis umum hubungan (atau hubungan): yang didasarkan pada perluasan dan tanggung jawab peran yang dinegosiasikan (peran ekstra), yang disebut ingroup, dan yang didasarkan pada kontrak kerja formal (didefinisikan) peran), yang disebut out-group (Gambar 7.4). Di dalam unit kerja organisasi, pengikut menjadi bagian dari in-group atau kelompok luar berdasarkan seberapa baik mereka bekerja dengan pemimpin dan seberapa baik pemimpin bekerja dengan mereka. Kepribadian dan karakteristik pribadi lainnyaterkait dengan proses ini (Dansereau, Graen, & Haga, 1975). Tambahan, keanggotaan dalam satu kelompok atau yang lain didasarkan pada bagaimana pengikut terlibat diri mereka sendiri dalam memperluas tanggung jawab peran mereka dengan pemimpin (Graen, 1976). Pengikut yang tertarik untuk bernegosiasi dengan pemimpin apa yang mereka bersedia melakukan agar kelompok dapat menjadi bagian dari kelompok. Ini Negosiasi melibatkan pertukaran di mana pengikut melakukan aktivitas tertentu yang melampaui deskripsi pekerjaan formal mereka, dan pemimpin, pada gilirannya, melakukan lebih banyak untuk pengikut ini. Jika pengikut tidak tertarik untuk mengambil yang baru dan berbeda tanggung jawab pekerjaan, mereka menjadi bagian dari kelompok luar. Pengikut dalam kelompok menerima lebih banyak informasi, pengaruh, kepercayaan, dan perhatian dari para pemimpin mereka daripada pengikut out-group (Dansereau dkk., 1975). Selain itu, mereka lebih dapat diandalkan, lebih terlibat, dan lebih komunikatif daripada pengikut out-group (Dansereau et al., 1975). Sedangkan anggota in-group melakukan hal-hal ekstra untuk pemimpin dan pemimpin melakukan hal yang sama untuk mereka, pengikut di kelompok luar kurang cocok dengan pemimpin dan biasanya hanya datang untuk bekerja, melakukan pekerjaan mereka, dan pulang. Gambar 7.2 Angka Dua Vertikal



CATATAN: Pemimpin (L) membentuk hubungan kerja individual dengan masing-masing nya pengikut (F). Pertukaran (baik konten maupun proses) antara pemimpin dan pengikut menentukan hubungan diadik mereka.



Gambar 7.3 Diad Vertikal



CATATAN: Pemimpin (L) membentuk hubungan khusus dengan semua pengikutnya (F). Setiap hubungan ini khusus dan memiliki karakteristik uniknya sendiri. Gambar 7.4 In-Groups dan Out-Groups



CATATAN: Seorang pemimpin (L) dan pengikutnya (F) membentuk hubungan yang unik. Hubungan dalam in-group ditandai dengan saling percaya, menghormati, menyukai, dan pengaruh timbal balik. Hubungan di dalam kelompok luar ditandai dengan komunikasi formal berdasarkan pekerjaan deskripsi. Plus 3 adalah hubungan berkualitas tinggi, dan nol adalah orang asing. Studi Selanjutnya Setelah studi pertama, ada pergeseran fokus teori LMX. Sedangkan studi awal teori ini terutama ditujukan pada sifat perbedaan antara kelompok dalam dan kelompok luar, garis penelitian selanjutnya membahas bagaimana teori LMX terkait dengan efektivitas organisasi. Secara khusus, studi ini berfokus pada bagaimana kualitas pemimpin-anggota pertukaran terkait dengan hasil positif bagi para pemimpin, pengikut, kelompok, dan organisasi secara umum (Graen & Uhl-Bien, 1995).



Para peneliti menemukan bahwa pertukaran pemimpin-anggota berkualitas tinggi menghasilkan pergantian karyawan yang lebih sedikit, evaluasi kinerja yang lebih positif, frekuensi yang lebih tinggi promosi, komitmen organisasi yang lebih besar, lebih diinginkan tugas kerja, sikap kerja yang lebih baik, lebih banyak perhatian dan dukungan dari pemimpin, partisipasi yang lebih besar, dan kemajuan karir yang lebih cepat selama 25 tahun (Graen & Uhl-Bien, 1995; Liden, Wayne, & Stilwell, 1993). Dalam meta-analisis dari 164 studi LMX, Gerstner dan Day (1997) menemukan bahwa LMX secara konsisten terkait dengan kinerja anggota, kepuasan (keseluruhan dan pengawasan), komitmen, konflik peran dan kejelasan, dan pergantian niat. Selain itu, mereka menemukan dukungan kuat dalam studi ini untuk sifat psikometrik Kuesioner LMX 7. Untuk tujuan penelitian, mereka menyoroti pentingnya mengukur LMX dari perspektif pemimpin dan pengikut. Berdasarkan review dari 130 studi penelitian LMX yang dilakukan sejak tahun 2002, Anand, Hu, Liden, dan Vidyarthi (2011) menemukan bahwa minat belajar pertukaran pemimpin-anggota tidak berkurang. Sebagian besar dari ini studi (70%) meneliti anteseden dan hasil dari pemimpinanggota menukarkan. Tren penelitian menunjukkan peningkatan perhatian pada konteks sekitar hubungan LMX (misalnya, dinamika kelompok), menganalisis pertukaran pemimpin-anggota dari tingkat individu dan kelompok, dan belajar pertukaran pemimpin-anggota dengan sampel non-AS. Misalnya, menggunakan sampel karyawan dalam berbagai pekerjaan di organisasi Israel, Atwater dan Carmeli (2009) meneliti hubungan antara persepsi karyawan tentang pertukaran pemimpin-anggota dan energi mereka dan kreativitas dalam bekerja. Mereka menemukan bahwa pemimpin-anggota yang dianggap berkualitas tinggi pertukaran secara positif terkait dengan perasaan energi pada karyawan, yang, dalam gilirannya, terkait dengan keterlibatan yang lebih besar dalam pekerjaan kreatif. Teori LMX adalah tidak secara langsung terkait dengan kreativitas, tetapi berfungsi sebagai mekanisme untuk memelihara perasaan orang, yang kemudian meningkatkan kreativitas mereka. Ilies, Nahrgang, dan Morgeson (2007) melakukan meta-analisis dari 51 penelitian studi yang meneliti hubungan antara LMX dan kewarganegaraan karyawan perilaku. Perilaku kewarganegaraan adalah perilaku karyawan yang bebas yang melampaui peran yang ditentukan, deskripsi pekerjaan, atau sistem penghargaan (Katz, 1964; Organ, 1988). Mereka menemukan hubungan positif antara kualitas hubungan pemimpin-anggota dan perilaku kewarganegaraan. Dengan kata lain, pengikut yang memiliki hubungan berkualitas lebih tinggi dengan pemimpin mereka lebih banyak cenderung terlibat dalam perilaku yang lebih bebas ("pembalasan positif") yang menguntungkan pemimpin dan organisasi. Para peneliti juga telah mempelajari bagaimana teori LMX terkait dengan pemberdayaan. Harris, Wheeler, dan Kacmar (2009) mengeksplorasi bagaimana pemberdayaan memoderasi dampak



pertukaran pemimpin-anggota pada hasil pekerjaan seperti pekerjaan, kepuasan, pergantian, prestasi kerja, dan kewarganegaraan organisasi perilaku. Berdasarkan dua sampel alumni perguruan tinggi, mereka menemukan bahwa pemberdayaan dan kualitas pertukaran pemimpinanggota memiliki sedikit efek sinergis pada hasil pekerjaan. Kualitas pertukaran pemimpinanggota paling penting bagi karyawan yang merasa sedikit pemberdayaan. Untuk karyawan ini, kualitas tinggi pertukaran pemimpin-anggota muncul untuk mengkompensasi kekurangan dari tidak sedang diberdayakan. Intinya, temuan di atas dengan jelas menggambarkan bahwa organisasi berdiri untuk mendapatkan banyak dari memiliki pemimpin yang dapat menciptakan hubungan kerja yang baik. Ketika pemimpin dan pengikut memiliki pertukaran yang baik, mereka merasa lebih baik dan mencapai lebih banyak, dan organisasi menjadi makmur. Pembuatan Kepemimpinan Penelitian teori LMX juga berfokus pada bagaimana pertukaran antar pemimpin dan pengikut dapat digunakan untuk pembuatan kepemimpinan (Graen & Uhl-Bien, 1991). Pembuatan kepemimpinan adalah pendekatan preskriptif untuk kepemimpinan yang menekankan bahwa pemimpin harus mengembangkan pertukaran berkualitas tinggi dengan semua pengikut mereka dari hanya beberapa. Ini mencoba membuat setiap pengikut merasa seolah-olah dia adalah bagiannya in-group dan, dengan demikian, menghindari ketidakadilan dan implikasi negatif berada dalam kelompok luar. Secara umum, pembuatan kepemimpinan mempromosikan kemitraan di mana pemimpin mencoba untuk membangun pasangan yang efektif dengan semua pengikut dalam pekerjaan satuan (Graen & Uhl-Bien, 1995). Selain itu, pembuatan kepemimpinan menunjukkan bahwa pemimpin dapat menciptakan jaringan kemitraan di seluruh organisasi, yang akan menguntungkan tujuan organisasi dan kemajuan karir pemimpin itu sendiri. Graen dan Uhl-Bien (1991) menyarankan bahwa pembuatan kepemimpinan berkembang secara progresif dari waktu ke waktu dalam tiga fase: (1) fase asing, (2) kenalan fase, dan (3) fase kemitraan yang matang (Tabel 7.1). Selama Fase 1, fase asing, interaksi dalam pasangan pemimpin-pengikut umumnya adalah aturan terikat, sangat bergantung pada hubungan kontraktual. Pemimpin dan pengikut berhubungan satu sama lain dalam peran organisasi yang ditentukan. Mereka memiliki kualitas yang lebih rendah pertukaran, mirip dengan anggota outgroup yang dibahas sebelumnya dalam bab ini. Pengikut mematuhi pemimpin formal, yang memiliki status hierarkis untuk tujuan mencapai imbalan ekonomi yang dikendalikan pemimpin. NS motif pengikut selama fase orang asing diarahkan pada kepentingan pribadi daripada menuju kebaikan kelompok (Graen & Uhl-Bien, 1995). Dalam sebuah studi tentang tahap awal pengembangan hubungan pemimpin-anggota, Nahrgang, Morgeson, dan Ilies (2009) menemukan bahwa pemimpin mencari pengikut yang menunjukkan antusiasme, partisipasi, suka berteman, dan ekstraversi. Di dalam Sebaliknya, pengikut mencari



pemimpin yang menyenangkan, percaya, kooperatif, dan menyenangkan. Ekstraversi pemimpin tidak mempengaruhi kualitas hubungan untuk pengikut, dan keramahan pengikut tidak mempengaruhi kualitas hubungan untuk para pemimpin. Prediktor utama kualitas hubungan bagi kedua pemimpin dan pengikut adalah perilaku seperti kinerja. Fase 2, fase kenalan, dimulai dengan tawaran oleh pemimpin atau pengikut untuk pertukaran sosial berorientasi karir yang lebih baik, yang melibatkan berbagi lebih banyak sumber daya dan informasi pribadi atau terkait pekerjaan. Ini adalah periode pengujian



bagi pemimpin dan pengikut untuk menilai apakah pengikut tertarik dalam mengambil lebih banyak peran dan tanggung jawab dan untuk menilai apakah pemimpin bersedia memberikan tantangan baru bagi pengikutnya. Selama waktu ini, pergeseran angka dua jauh dari interaksi yang diatur secara ketat oleh deskripsi pekerjaan dan peran yang ditentukan dan bergerak ke arah cara baru untuk berhubungan. Seperti yang diukur dengan LMX teori, dapat dikatakan bahwa kualitas pertukaran mereka telah meningkat menjadi kualitas menengah. Pasangan yang sukses dalam fase kenalan mulai berkembang kepercayaan dan rasa hormat yang lebih besar satu sama lain. Mereka juga cenderung kurang fokus pada kepentingan diri sendiri dan lebih pada maksud dan tujuan kelompok. Fase 3, kemitraan yang matang, ditandai dengan pemimpin-anggota yang berkualitas tinggi pertukaran. Orang-orang yang telah maju ke tahap ini dalam hubungan mereka mengalami tingkat saling percaya, rasa hormat, dan kewajiban yang tinggi terhadap masing-masing lainnya. Mereka telah menguji hubungan mereka dan menemukan bahwa mereka dapat bergantung pada satu sama lain. Dalam kemitraan yang matang, ada tingkat timbal balik yang tinggi antara pemimpin dan pengikut: Masing-masing mempengaruhi dan dipengaruhi oleh yang lain. Untuk contoh, dalam sebuah studi terhadap 75 manajer bank dan 58 manajer teknik, Schriesheim, Castro, Zhou, dan Yammarino (2001) menemukan bahwa pemimpin yang baik hubungan anggota lebih egaliter dan pengaruh serta kontrol itu lebih seimbang antara supervisor dan pengikut. Tambahan, selama Fase 3, anggota dapat bergantung satu sama lain untuk bantuan dan spesial pendampingan. Misalnya, pemimpin mungkin mengandalkan pengikut untuk melakukan tugas tambahan, dan pengikut dapat mengandalkan pemimpin untuk dukungan atau dorongan yang dibutuhkan. intinya adalah bahwa para pemimpin dan pengikut diikat bersama dengan cara yang produktif yang melampaui hubungan kerja tradisional yang didefinisikan secara hierarkis.



Mereka intinya adalah bahwa para pemimpin dan pengikut diikat bersama dengan cara yang produktif yang melampaui hubungan kerja tradisional yang didefinisikan secara hierarkis. Mereka telah mengembangkan cara yang sangat efektif untuk berhubungan yang menghasilkan hasil untuk diri mereka sendiri dan organisasi. Pada dasarnya, kemitraan adalah transformasional karena mereka membantu para pemimpin dan pengikut untuk bergerak lebih jauh kepentingan diri mereka sendiri untuk mencapai kebaikan tim dan organisasi yang lebih besar (lihat Bab 8). Manfaat bagi karyawan yang mengembangkan hubungan pemimpin-anggota berkualitas tinggi termasuk perlakuan istimewa, peningkatan komunikasi terkait pekerjaan, akses yang luas ke supervisor, dan peningkatan umpan balik terkait kinerja (Harris et al., 2009). Kerugian bagi mereka yang memiliki pemimpin berkualitas rendah hubungan anggota termasuk kepercayaan dan dukungan terbatas dari supervisor dan sedikit manfaat di luar kontrak kerja (Harris et al., 2009). Ke mengevaluasi pertukaran pemimpin-anggota, peneliti biasanya menggunakan kuesioner singkat yang meminta para pemimpin dan pengikut untuk melaporkan keefektifan hubungan kerja mereka. Kuesioner menilai sejauh mana responden mengungkapkan rasa hormat, kepercayaan, dan kewajiban dalam pertukaran mereka dengan yang lain. Di akhir bab ini, versi kuesioner LMX adalah disediakan untuk Anda ambil untuk tujuan menganalisis beberapa milik Anda sendiri hubungan pemimpin-anggota. Bagaimana Teori LMX Bekerja? Kepemimpinan. Dalam kedua contoh, konsep sentralnya adalah hubungan diadik bahwa seorang pemimpin terbentuk dengan masing-masing pengikut pemimpin. Secara deskriptif, LMX teori menunjukkan bahwa penting untuk mengenali keberadaan dalam kelompok dan kelompok luar dalam kelompok atau organisasi. Perbedaan dalam bagaimana tujuan dicapai oleh in-group dan out-groups substansial. Bekerja dengan in-group memungkinkan seorang pemimpin untuk mencapai lebih banyak pekerjaan dengan cara yang lebih efektif daripada yang dapat dia selesaikan dengan bekerja tanpa satu. Anggota dalam kelompok bersedia melakukan lebih dari yang diminta dalam deskripsi pekerjaan mereka dan mencari cara inovatif untuk memajukan kelompok sasaran. Sebagai tanggapan atas upaya dan pengabdian ekstra mereka, para pemimpin memberi mereka lebih banyak tanggung jawab dan lebih banyak kesempatan. Pemimpin juga memberikan anggota dalam kelompok lebih banyak waktu dan dukungan mereka. Anggota kelompok luar bertindak sangat berbeda dari anggota kelompok dalam. Lebih tepatnya daripada mencoba melakukan pekerjaan ekstra, anggota kelompok luar beroperasi secara ketat di dalam peran organisasi yang ditentukan mereka. Mereka melakukan apa yang diminta dari mereka tetapi tidak ada lagi. Pemimpin memperlakukan anggota out-group secara adil dan sesuai dengan kontrak formal, tetapi mereka tidak memberi mereka perhatian khusus. Atas usaha mereka, anggota kelompok luar menerima manfaat standar seperti yang didefinisikan dalam pekerjaan keterangan.



Secara preskriptif, teori LMX paling baik dipahami dalam pembuatan kepemimpinan model Graen dan Uhl-Bien (1991). Graen dan Uhl-Bien menganjurkan itu pemimpin harus menciptakan hubungan khusus dengan semua pengikut, mirip dengan hubungan yang digambarkan sebagai hubungan dalam kelompok. Pemimpin harus menawarkan masing-masing pengikut kesempatan untuk mengambil peran dan tanggung jawab baru. Lebih-lebih lagi, pemimpin harus memelihara pertukaran berkualitas tinggi dengan pengikut mereka. Daripada berfokus pada perbedaan antara kelompok dalam dan kelompok luar anggota, model pembuatan kepemimpinan menyarankan bahwa para pemimpin harus mencari cara untuk membangun kepercayaan dan rasa hormat dengan semua pengikut mereka, sehingga membuat seluruh unit kerja secara in-group. Selain itu, pemimpin harus melihat melampaui memiliki unit kerja dan menciptakan kemitraan berkualitas tinggi dengan orang-orang di seluruh organisasi. Apakah deskriptif atau preskriptif, teori LMX bekerja dengan memfokuskan perhatian pada hubungan khusus dan unik yang dapat diciptakan oleh para pemimpin yang lain. Ketika hubungan ini berkualitas tinggi, tujuan pemimpin, pengikut, dan organisasi semuanya maju. Kekuatan Teori LMX membuat beberapa kontribusi positif untuk pemahaman kita tentang proses kepemimpinan. Pertama, ini adalah teori deskriptif yang kuat. Secara intuitif, itu masuk akal untuk menggambarkan unit kerja dalam hal mereka yang berkontribusi lebih banyak dan mereka yang berkontribusi lebih sedikit (atau minimal) untuk organisasi. Siapapun yang pernah bekerja di suatu organisasi pasti pernah merasakan kehadiran kelompok dalam dan kelompok luar. Terlepas dari potensi bahaya dari kelompok luar, kita semua tahu bahwa pemimpin memiliki hubungan khusus dengan orang-orang tertentu yang lebih banyak dan dapatkan lebih banyak. Kita mungkin tidak menyukai ini karena tampaknya tidak adil, tetapi ini adalah kenyataan, dan teori LMX telah secara akurat menggambarkan situasi ini. LMX teori memvalidasi pengalaman kami tentang bagaimana orang-orang dalam organisasi berhubungan dengan satu sama lain dan pemimpin. Beberapa berkontribusi lebih banyak dan menerima lebih banyak; yang lain berkontribusi lebih sedikit dan mendapatkan lebih sedikit. Kedua, teori LMX unik karena merupakan satu-satunya pendekatan kepemimpinan yang menjadikan konsep hubungan diadik sebagai inti dari proses kepemimpinan. Pendekatan lain menekankan karakteristik pemimpin, pengikut, konteks, atau kombinasi dari semuanya, tetapi tidak satu pun dari mereka yang membahas hubungan khusus antara pemimpin dan setiap pengikut. teori LMX menggarisbawahi bahwa kepemimpinan yang efektif bergantung pada pemimpin yang efektif pertukaran anggota. Ketiga, teori LMX patut diperhatikan karena mengarahkan perhatian kita pada pentingnya komunikasi dalam kepemimpinan. Pertukaran berkualitas tinggi dianjurkan dalam teori LMX terikat erat dengan komunikasi yang efektif. Komunikasi adalah kendaraan melalui mana para pemimpin dan pengikut menciptakan, memelihara, dan mempertahankan pertukaran yang



bermanfaat. Kepemimpinan yang efektif terjadi ketika komunikasi pemimpin dan pengikut dicirikan oleh hubungan timbal balik kepercayaan, rasa hormat, dan komitmen. Keempat, teori LMX memberikan peringatan penting bagi para pemimpin. Ini memperingatkan para pemimpin untuk menghindari membiarkan bias sadar atau tidak sadar mereka mempengaruhi siapa yang diundang ke dalam kelompok (misalnya, bias mengenai ras, jenis kelamin, etnis, agama, atau usia). Prinsip-prinsip yang digariskan dalam teori LMX berfungsi sebagai pengingat bagi para pemimpin untuk bersikap adil dan setara dalam cara mereka mendekati masing-masing pengikut. Akhirnya, banyak penelitian membuktikan bagaimana praktik teori LMX terkait dengan hasil organisasi yang positif. Dalam review penelitian ini, Graen dan Uhl-Bien (1995) menunjukkan bahwa pertukaran pemimpin-anggota adalah terkait dengan kinerja, komitmen organisasi, iklim kerja, inovasi, perilaku kewarganegaraan organisasi, pemberdayaan, prosedural dan distributif keadilan, kemajuan karir, dan banyak variabel organisasi penting lainnya. Dengan menghubungkan penggunaan teori LMX dengan hasil nyata, para peneliti telah mampu memvalidasi teori dan meningkatkan nilai praktisnya. Kritik Teori LMX juga memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, di permukaan, pemimpin–anggota pertukaran dalam formulasi awalnya (teori hubungan diad vertikal) berjalan berlawanan pada nilai dasar manusia yang adil. Sepanjang hidup kita, mulai ketika kita masih sangat muda, kita diajari untuk mencoba bergaul dengan semua orang dan untuk memperlakukan semua orang secara setara. Kami telah diajari bahwa membentuk kelompok adalah salah atau klik karena berbahaya bagi mereka yang tidak dapat menjadi bagian dari mereka. Karena teori LMX membagi unit kerja menjadi dua kelompok dan satu kelompok mendapat perhatian khusus, itu memberikan kesan diskriminasi melawan kelompok luar. Budaya kita penuh dengan contoh orang-orang dari berbagai jenis kelamin, usia, budaya, dan kemampuan yang telah didiskriminasi. Meskipun LMX teori tidak dirancang untuk melakukannya, itu mendukung pengembangan hak istimewa kelompok di tempat kerja. Dengan demikian, tampaknya tidak adil dan diskriminatif. Selanjutnya, seperti yang dilaporkan oleh McClane (1991), keberadaan kelompok dalam dan kelompok luar mungkin memiliki efek yang tidak diinginkan pada kelompok secara keseluruhan. Apakah teori LMX benar-benar menciptakan ketidaksetaraan dipertanyakan (lih. Harter & Evaneckey, 2002; Skandura, 1999). Jika seorang pemimpin tidak sengaja menjaga outgroup anggota “keluar”, dan jika mereka bebas menjadi anggota kelompok dalam, maka teori LMX mungkin tidak menciptakan ketidaksetaraan. Namun, teorinya tidak menguraikan strategi untuk bagaimana seseorang memperoleh akses ke dalam kelompok jika seseorang memilih untuk melakukannya. Selanjutnya, teori LMX tidak membahas masalah keadilan lainnya, seperti pengikut persepsi tentang keadilan kenaikan gaji dan peluang promosi (keadilan distributif), aturan pengambilan



keputusan (keadilan prosedural), atau komunikasi isu-isu dalam organisasi (keadilan interaksional) (Scandura, 1999). Ada kebutuhan untuk penelitian lebih lanjut tentang bagaimana jenis masalah keadilan ini mempengaruhi pengembangan dan pemeliharaan hubungan LMX. Kritik kedua terhadap teori LMX adalah bahwa ide dasar dari teori tersebut adalah: belum sepenuhnya berkembang. Misalnya, teori tidak sepenuhnya menjelaskan bagaimana pertukaran pemimpin-anggota berkualitas tinggi dibuat (Anand et al., 2011). Di dalam studi awal, tersirat bahwa mereka terbentuk ketika seorang pemimpin ditemukan pengikut tertentu lebih cocok dalam hal kepribadian, interpersonal keterampilan, atau kompetensi pekerjaan, tetapi studi ini tidak pernah menggambarkan pentingnya faktor-faktor ini atau bagaimana proses ini bekerja (Yukl, 1994). Penelitian telah menyarankan bahwa para pemimpin harus bekerja untuk menciptakan kualitas tinggi pertukaran dengan semua pengikut, tetapi pedoman untuk bagaimana hal ini dilakukan tidak dijabarkan dengan jelas. Misalnya, model kepemimpinan membuat sorotan pentingnya pembuatan peran, pengaruh tambahan, dan jenis timbal balik (lihat Tabel 7.1), tetapi tidak menjelaskan bagaimana konsep-konsep ini berfungsi untuk membangun kemitraan yang matang. Demikian pula, model sangat mempromosikan bangunan kepercayaan, rasa hormat, dan kewajiban dalam hubungan pemimpin-pengikut, tetapi tidak menggambarkan cara dimana faktor-faktor ini dikembangkan dalam hubungan. Berdasarkan pemeriksaan 147 studi tentang pertukaran pemimpin-anggota, Schriesheim, Castro, dan Cogliser (1999) menyimpulkan bahwa teori yang ditingkatkan tentang pertukaran pemimpinanggota dan proses dasarnya diperlukan. Demikian pula, dalam review penelitian tentang kepemimpinan relasional, Uhl-Bien, Maslyn, dan Ospina (2012) menunjukkan perlunya pemahaman lebih lanjut tentang seberapa tinggi dan hubungan berkualitas rendah berkembang dalam pertukaran pemimpin-anggota. Meskipun banyak penelitian telah dilakukan pada pertukaran pemimpin-anggota, studi ini belum menghasilkan seperangkat definisi, konsep, dan proposisi yang jelas dan halus tentang teori. Kritik ketiga dari teori ini adalah bahwa para peneliti belum cukup menjelaskan faktor kontekstual yang mungkin berdampak pada hubungan LMX (Anand et al., 2011). Karena pertukaran pemimpin-anggota sering dipelajari dalam isolasi, peneliti belum meneliti dampak potensial dari variabel lain pada angka dua LMX. Misalnya, norma tempat kerja dan organisasi lainnya variabel budaya cenderung mempengaruhi pertukaran pemimpin-anggota. Ada sebuah perlu mengeksplorasi bagaimana konstelasi jaringan sosial di sekitarnya mempengaruhi hubungan LMX tertentu dan individu dalam hubungan tersebut. Akhirnya, pertanyaan telah diajukan tentang pengukuran pemimpin pertukaran anggota dalam teori LMX (Graen & Uhl-Bien, 1995; Schriesheim, Castro, & Cogliser, 1999; Schriesheim, Castro, Zhou, dkk., 2001). Misalnya, tidak ada studi empiris yang menggunakan ukuran diadik untuk menganalisis proses LMX (Schriesheim, Castro, Zhou, et al., 2001). Di dalam Selain itu, pertukaran pemimpin-anggota telah diukur dengan cara yang berbeda versi skala pertukaran pemimpin-anggota dan dengan tingkat yang berbeda analisis, sehingga hasilnya tidak selalu



dapat dibandingkan secara langsung. Lebih-lebih lagi, validitas isi dan dimensi timbangan telah dipertanyakan (Graen & Uhl-Bien, 1995; Schriesheim, Castro, Zhou, dkk., 2001). Aplikasi Meskipun teori LMX belum dikemas sedemikian rupa untuk digunakan dalam standar program pelatihan dan pengembangan manajemen, ia menawarkan banyak wawasan yang dapat digunakan para pemimpin untuk meningkatkan perilaku kepemimpinan mereka sendiri. Terutama, teori LMX mengarahkan para pemimpin untuk menilai kepemimpinan mereka dari perspektif hubungan. Penilaian ini akan membuat para pemimpin peka terhadap bagaimana kelompok dalam dan kelompok luar berkembang di dalam organisasi mereka sendiri. Tambahan, Teori LMX menyarankan cara-cara di mana para pemimpin dapat meningkatkan organisasi mereka dengan membangun pertukaran pemimpin-anggota yang kuat dengan semua pengikut mereka. Ide-ide yang dituangkan dalam teori LMX dapat digunakan oleh para pemimpin di semua tingkatan dalam sebuah organisasi. Misalnya, teori LMX dapat digunakan untuk menjelaskan bagaimana CEO mengembangkan hubungan khusus dengan individu terpilih di manajemen tingkat atas untuk mengembangkan tujuan strategis dan taktis perusahaan yang baru. Seorang presiden kabinet adalah contoh yang baik untuk ini. Seorang presiden AS akan memilih sendiri 15 orang-orang yang menjadi penasihat terdekatnya. Kabinet termasuk wakil presiden dan kepala 15 departemen eksekutif sekretaris Departemen Pertanian, Perdagangan, Pertahanan, Pendidikan, Energi, Kesehatan dan Layanan Kemanusiaan, Keamanan Dalam Negeri, Perumahan dan Pembangunan Perkotaan, Urusan Dalam Negeri, Tenaga Kerja, Negara Bagian, Transportasi, Perbendaharaan, dan Veteran, , demikian juga sebagai jaksa agung. Orang-orang ini, pada gilirannya, menjalankan departemen mereka sendiri sesuai dengan tujuan dan filosofi presiden. Pada tingkat yang lebih rendah, teori LMX dapat digunakan untuk menjelaskan bagaimana manajer lini di pabrik manufaktur menggunakan beberapa pekerja terpilih untuk menyelesaikan produksi kuota unit kerjanya. Intinya adalah bahwa ide-ide yang disajikan dalam LMX teori yang berlaku di seluruh organisasi. Selain itu, ide-ide teori LMX dapat digunakan untuk menjelaskan bagaimana individu menciptakan jaringan kepemimpinan di seluruh organisasi untuk membantu mereka mencapai bekerja lebih efektif (Graen & Scandura, 1987). Seseorang dengan jaringan kemitraan berkualitas tinggi dapat meminta banyak orang untuk membantu memecahkan masalah dan memajukan tujuan organisasi. Teori LMX juga dapat diterapkan di berbagai jenis organisasi. Dia berlaku dalam pengaturan sukarelawan serta bisnis tradisional, pendidikan, dan pengaturan pemerintah. Bayangkan seorang pemimpin komunitas yang mengepalai seorang sukarelawan program yang membantu orang dewasa yang lebih tua. Untuk menjalankan program secara efektif, pemimpin tergantung pada beberapa sukarelawan yang lebih dapat diandalkan dan berkomitmen daripada relawan lainnya.



Proses ini bekerja sama dengan kecil kader relawan terpercaya dijelaskan dengan prinsip-prinsip teori LMX. Demikian pula, seorang manajer dalam pengaturan bisnis tradisional mungkin menggunakan individu-individu tertentu untuk mencapai perubahan besar dalam kebijakan dan prosedur perusahaan. Cara manajer melakukan proses ini dijelaskan dalam teori LMX. Singkatnya, teori LMX memberitahu kita untuk menyadari bagaimana kita berhubungan dengan pengikut kita. Ini memberitahu kita untuk peka terhadap apakah beberapa pengikut menerima khusus perhatian dan beberapa pengikut tidak. Selain itu, itu memberitahu kita untuk bersikap adil kepada semua pengikut dan memungkinkan masing-masing dari mereka untuk terlibat dalam pekerjaan unit seperti yang mereka inginkan. Teori LMX memberitahu kita untuk menghormati dan membangun hubungan saling percaya dengan semua pengikut kami, mengakui bahwa masing-masing pengikut itu unik dan ingin berhubungan dengan kita dengan cara yang khusus. STUDI KASUS Pada bagian berikut, tiga studi kasus (Kasus 7.1, 7.2, dan 7.3) adalah: disajikan untuk memperjelas bagaimana teori LMX dapat diterapkan ke berbagai pengaturan grup. Kasus pertama adalah tentang direktur kreatif di sebuah biro iklan, yang kedua adalah tentang manajer produksi di perusahaan hipotek, dan ketiga adalah tentang kepemimpinan manajer kantor dinas sosial kabupaten Administrasi Keamanan. Setelah setiap kasus, ada pertanyaan yang akan membantu Anda menganalisisnya, menggunakan ide-ide dari teori LMX. Kasus 7.1 Timnya Mendapat Tugas Terbaik Carly Peters memimpin departemen kreatif biro iklan Mills, Smith, & Peters. Agensi ini memiliki sekitar 100 karyawan, 20 di antaranya bekerja untuk Carly di departemen kreatif. Biasanya, agensi mempertahankan 10 akun utama dan sejumlah akun kecil. Ini memiliki reputasi untuk menjadi salah satu biro iklan dan hubungan masyarakat terbaik di negara. Di departemen kreatif, ada empat tim akun utama. Masing-masing adalah dipimpin oleh seorang associate creative director, yang melapor langsung ke Carly. Tambahan, setiap tim memiliki copywriter, art director, dan artis produksi. Keempat tim akun ini dipimpin oleh Jack, Terri, Julie, dan Sarah. Jack dan timnya sangat akrab dengan Carly, dan mereka berhasil pekerjaan yang sangat baik untuk klien mereka di agensi. Dari semua tim, Jack's tim adalah yang paling kreatif dan berbakat dan paling bersedia untuk pergi mil ekstra untuk Carly. Akibatnya, ketika Carly harus memamerkan akun untuk manajemen atas, dia sering menggunakan pekerjaan tim Jack. Jack dan dia anggota tim merasa nyaman menceritakan Carly dan dia di dalamnya. Carly tidak takut untuk mengalokasikan sumber daya tambahan ke tim Jack atau memberi mereka kendali bebas pada akun mereka karena mereka selalu datang untuknya.



Tim Terri juga berkinerja baik untuk agensi, tetapi Terri tidak senang dengan bagaimana Carly memperlakukan timnya. Dia merasa bahwa Carly tidak adil karena dia menyukai tim Jack. Misalnya, tim Terri dinasihati untuk tidak mengejar iklan kampanye karena kampanye itu terlalu berisiko, sedangkan kelompok Jack dipuji karena mengembangkan kampanye yang sangat provokatif. Terri merasa bahwa Jack tim adalah hewan peliharaan Carly: Timnya mendapatkan tugas, akun, dan anggaran terbaik. Terri merasa sulit untuk menahan rasa permusuhan yang dia rasakan terhadap Carly. Seperti Terri, Julie khawatir timnya tidak berada di lingkaran dalam, tutup untuk Carly. Dia telah memperhatikan berulang kali bahwa Carly lebih menyukai tim lain. Misalnya, setiap kali orang tambahan ditugaskan ke proyek tim, selalu tim lain yang mendapatkan penulis dan pengarah seni terbaik. Julie bingung mengapa Carly tidak memperhatikan timnya atau mencoba membantunya dengan pekerjaannya. Dia merasa Carly meremehkan timnya karena Julie tahu kualitas kerja timnya tak terbantahkan. Meskipun Sarah setuju dengan beberapa pengamatan Terri dan Julie tentang Carly, dia tidak merasakan antagonisme tentang kepemimpinan Carly. Sarah telah bekerja untuk agensi tersebut selama hampir 10 tahun, dan sepertinya tidak ada apa-apa untuk mengganggunya. Tim akunnya tidak pernah mengejutkan, tetapi mereka juga tidak pernah bermasalah. Sarah melihat timnya dan pekerjaannya lebih sebagai operasi mur-dan-baut di mana tim diberi tugas dan melaksanakannya. Berada di lingkaran dalam Carly berarti menempatkadi waktu tambahan di malam hari atau di akhir pekan dan akan membuat lebih banyak sakit kepala untuk Sarah. Karena itu, Sarah senang dengan perannya apa adanya, dan dia memiliki sedikit minat untuk mencoba mengubah cara kerja departemen. Pertanyaan Berdasarkan prinsip-prinsip teori LMX, pengamatan apa yang akan Anda lakukan? 1. Tentang kepemimpinan Carly di Mills, Smith, & Peters? 2. Saya ada in-group dan out-group, dan jika ya, yang mana itu? 3. Bagaimana hubungan Carly dengan keempat kelompok tersebut produktif atau kontraproduktif dengan tujuan keseluruhan lembaga? 4. Apakah menurut Anda Carly harus mengubah pendekatannya terhadap rekan? direktur? Jika demikian, apa yang harus dia lakukan secara berbeda? Kasus 7.2 Bekerja Keras di Menjadi Adil City Mortgage adalah perusahaan hipotek menengah yang mempekerjakan sekitar 25 orang. Jenny Hernandez, yang telah bersama perusahaan selama 1 tahun, adalah manajer produksi yang mengawasi operasinya sehari-hari.



Pelaporan ke Jenny adalah pemberi pinjaman (penjual), petugas penutupan, penjamin emisi hipotek, dan personel pemrosesan dan pengiriman. Jenny bangga dengan perusahaan dan merasa seolah-olah dia telah berkontribusi secara substansial untuk pertumbuhan dan ekspansi yang stabil. Iklim di City Mortgage sangat positif. Orang suka datang kerja karena lingkungan kantornya nyaman. Mereka saling menghormati di perusahaan dan menunjukkan toleransi bagi mereka yang berbeda dari diri. Sedangkan di banyak perusahaan hipotek adalah umum untuk kebencian untuk membangun antara orang-orang yang memperoleh pendapatan yang berbeda, hal ini tidak terjadi di Hipotek Kota. Kepemimpinan Jenny telah berperan penting dalam membentuk kesuksesan City Hak Tanggungan. Filosofinya menekankan mendengarkan karyawan dan kemudian menentukan bagaimana setiap karyawan dapat memberikan kontribusi terbaik untuk misi perusahaan. Dia berusaha membantu setiap orang menjelajahinya atau bakatnya sendiri, dan menantang setiap orang untuk mencoba hal-hal baru. Di pesta liburan tahunan, Jenny merancang acara menarik yang melambangkan gaya kepemimpinannya. Dia membeli sepotong besar warna-warni gelas dan potong menjadi 25 bagian dan bagikan masing-masing satu bagian orang. Kemudian dia meminta setiap karyawan untuk maju dengan karya itu gelas dan secara singkat menyatakan apa yang dia sukai tentang Hipotek Kota dan bagaimana dia telah berkontribusi pada perusahaan dalam satu tahun terakhir. Setelah pernyataan dibuat, potongan-potongan kaca dibentuk menjadi potongan jendela kaca yang menggantung di lobi depan kantor. gelas adalah pengingat tentang bagaimana setiap individu menyumbangkan keunikannya untuk tujuan perusahaan secara keseluruhan. Karakteristik lain dari gaya Jenny adalah keadilannya. Dia tidak mau untuk memberi kesan kepada siapa pun bahwa orang-orang tertentu memiliki jalur dalam, dan dia berusaha keras untuk mencegah hal ini terjadi. Sebagai contoh, dia menghindari makan siang sosial karena dia pikir mereka menumbuhkan persepsi dari favoritisme. Demikian pula, meskipun sahabatnya adalah salah satu dari pemberi pinjaman, dia jarang terlihat berbicara dengannya, dan jika memang demikian, itu selalu tentang urusan bisnis. Jenny juga menerapkan prinsip keadilannya tentang bagaimana informasi dibagikan di kantor. Dia tidak ingin siapa pun merasa seolah-olah dia keluar dari lingkaran, jadi dia berusaha sangat keras untuk memberi tahu karyawannya tentang semua hal yang dapat mempengaruhi mereka. Banyak dari ini dia lakukan melalui kantornya yang terbuka aturan. Jenny tidak memiliki kelompok karyawan khusus dengan siapa dia menceritakan kekhawatirannya; sebaliknya, dia berbagi secara terbuka dengan mereka masing-masing.



Jenny sangat berkomitmen untuk pekerjaannya di City Mortgage. Dia bekerja lama jam dan membawa pager pada akhir pekan. Pada titik ini dalam karirnya, satu-satunya kekhawatirannya adalah dia bisa kehabisan tenaga. Pertanyaan 1. Berdasarkan model LMX, bagaimana Anda menggambarkan kepemimpinan Jenny? 2. Menurut Anda bagaimana tanggapan karyawan di KPR Kota terhadap Jenny? 3. Jika Anda diminta untuk mengikuti jejak Jenny, apakah menurut Anda? bisa atau ingin mengelola KPR dengan gaya serupa? Kasus 7.3 Mengambil Tanggung Jawab Tambahan Jim Madison adalah manajer kantor distrik untuk Jaminan Sosial Administrasi. Kantor tersebut melayani komunitas yang terdiri dari 200.000 orang dan memiliki staf 30 karyawan, yang sebagian besar bekerja sebagai perwakilan klaim. Pekerjaan utama kantor adalah memberikan informasi kepada publik tentang manfaat Jaminan Sosial dan untuk memproses pensiun, penyintas, cacat, dan klaim Medicare. Jim telah menjadi manajer kantor selama 6 tahun; selama itu, dia telah membuat banyak perbaikan dalam operasional kantor secara keseluruhan. Orang-orang di komunitas memiliki pandangan yang baik tentang kantor dan memiliki sedikit keluhan tentang layanan yang diberikannya. Pada survei tahunan organisasi layanan masyarakat, kantor kabupaten menerima secara konsisten nilai tinggi untuk keseluruhan efektivitas dan kepuasan pelanggan. Hampir semua karyawan yang bekerja untuk Jim telah bekerja di kantor distrik selama 6 tahun atau lebih; satu karyawan telah ada selama 22 tahun. Meskipun Jim bangga mengenal mereka semua secara pribadi, dia memanggil beberapa dari mereka lebih sering daripada yang lain untuk membantunya mencapai tujuannya. Dalam hal melatih anggota staf tentang undang-undang baru yang memengaruhi klaim prosedur, Jim sangat bergantung pada dua perwakilan klaim tertentu, Shirley dan Patti, keduanya sangat berpengetahuan dan kompeten. Shirley dan Patti melihat tanggung jawab pelatihan tambahan sebagai tantangan. Ini membantu Jim: Dia tidak perlu melakukan pekerjaan itu sendiri atau mengawasi mereka erat karena mereka adalah orang-orang yang sangat dihormati di kantor, dan mereka memiliki sejarah menjadi dewasa dan teliti tentang pekerjaan mereka. Shirley dan Patti menyukai tanggung jawab tambahan karena itu memberi mereka lebih banyak pengakuan dan peningkatan manfaat dari menerima penilaian pekerjaan yang positif. Untuk memamerkan layanan kantor kepada masyarakat, Jim memanggil dua lainnya karyawan, Ted dan Jana. Ted dan Jana berperan sebagai perwakilan lapangan untuk kantor dan memberikan



presentasi kepada organisasi masyarakat tentang sifat Jamsostek dan cara melayani warga kabupaten. Di dalam selain itu, mereka berbicara di stasiun radio lokal, menjawab pertanyaan panggilan tentang berbagai kompleksitas manfaat Jamsostek. Meskipun banyak dari orang-orang yang mengklaim di kantor dapat bertindak sebagai perwakilan lapangan, Jim biasanya memanggil Ted dan Jana karena kesediaan mereka untuk menghadapi tantangan hubungan masyarakat dan karena keahlian khusus mereka kemampuan di bidang ini. Ini menguntungkan bagi Jim karena dua alasan: Pertama, orang-orang ini melakukan pekerjaan yang luar biasa dalam mewakili kantor untuk masyarakat. Kedua, Jim adalah orang yang pendiam, dan dia merasa itu cukup mengancam untuk berada di mata publik. Ted dan Jana suka menerima tambahan ini peran karena memberi mereka prestise tambahan dan kebebasan yang lebih besar. Menjadi perwakilan lapangan memiliki kelebihan karena staf lapangan dapat berfungsi sebagai bos sendiri ketika mereka tidak di kantor; mereka dapat mengatur jadwal mereka sendiri dan datang dan pergi sesuka hati. Area ketiga di mana Jim memanggil beberapa perwakilan untuk upaya tambahan sedang membantunya mengawasi perwakilan klaim yang lebih lambat, yang tampaknya untuk terusmenerus tertinggal dalam menulis laporan kasus klien mereka. Ketika bahkan beberapa anggota staf tertinggal dengan pekerjaan mereka, itu mempengaruhi seluruh operasional kantor. Untuk memperbaiki masalah ini, Jim memanggil Glenda dan Annie, keduanya sangat berbakat, untuk membantu staf yang lebih lambat menyelesaikan laporan kasus mereka. Meskipun itu berarti mengambil lebih banyak pekerjaan sendiri, Glenda dan Annie melakukannya untuk bersikap baik dan membantu menjalankan kantor lebih lancar. Selain kepuasan pribadi, tidak ada manfaat tambahan bertambah kepada mereka untuk mengambil tanggung jawab tambahan. Secara keseluruhan, orang-orang yang bekerja di bawah kepemimpinan Jim puas dengan pengawasannya. Ada beberapa yang merasa bahwa dia terlalu banyak melayani beberapa perwakilan khusus, tetapi sebagian besar staf menganggap Jim adil dan tidak memihak. Meskipun dia lebih bergantung pada beberapa orang, Jim berusaha sangat keras untuk memperhatikan keinginan dan kebutuhan seluruh stafnya. Pertanyaan 1. 2. 3. 4.



Dari sudut pandang teori LMX, bagaimana Anda menggambarkan Jim? hubungan dengan pegawainya di kantor Jamsostek kabupaten? Dapatkah Anda mengidentifikasi in-group dan out-group? Apakah menurut Anda kepercayaan dan rasa hormat yang diberikan Jim pada beberapa stafnya? produktif atau kontraproduktif? Mengapa? Seperti yang disarankan dalam bab ini, pembuatan kepemimpinan merekomendasikan bahwa pemimpin membangun hubungan berkualitas tinggi dengan semua pengikut. Bagaimana apakah Anda akan mengevaluasi kepemimpinan Jim dalam hal pembuatan kepemimpinan? Membahas.



Perusahaan Intel Intel Corporation merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang penyedia chip semikonduktor dengan produk utama-nya perangkat dan komputer pribadi, prosesor, motherboard, chipset, komponen server, produk ethernet, nirkabel, barang elektronik konsumen, solid state drive dan produk-produk lainnya. Intel pertama kali didirikan pada tahun 1968 oleh Gordon E. Moore, Robert Noyce dan Arthur Rock di Mountain View, California. Nama Intel sendiri merupakan gabungan dari Integrated Electronics. Awal berdiri-nya Intel dibedakan oleh kemampuannya untuk membuat semikonduktor. Produk pertama-nya yakni Metal Oxidine Semiconductor (MOS) RAM, 1101 yang kemudian dilanjutkan oleh 3101 Schottky TTL bipolar 64-bit static random-access memory (SRAM) pada tahun 1969. Pada tahun yang sama Intel juga memproduksi 3301 Schottky bipolar 1024 bit read-only memory (ROM). Sejak berdiri Intel tumbuh secara signifikan dengan jangkauan produksi yang lebih luas yang masih didominasi oleh perangkat memori. Pada tahun 1971 Intel mulai menciptakan mikroprosesor pertama yang tersedia secara komersial yakni Intel 4004 dan mikro komputer pertama seiring dengan berkembangnya bisnis random-access memory chips. Pada tahun 1983 saat persaingan produk semikonduktor asal Jepang terus terjadi, Intel mulai terfokus dengan komputer pribadi IBM yang nyatanya menuai kesuksesan. Hingga tahun 1992, Intel mengukuhkan diri sebagai produsen semikonduktor terbesar di dunia menurut Dataquest. Pada akhir tahun 1993, Intel mengumumkan merek prosesor Pentium yang lima kali lebih kuat dari versi asli prosesor Intel i486 dan 300 kali lebih cepat dari prosesor Intel 8088. Pentium terdiri dari 3,1 juta transistor, kecepatan 66 dan 60 MHz, 2 on-chip 8K caches 0,8 micron bi-CMOS sistem. Selanjutnya pada tahun 1999, Intel meluncurkan generasi terbaru Pentium yakni prosesor Intel Pentium III dan Pentium III Xeon yang menunjukkan hasil maksimal dalam workstation dan server. Pada tahun 2006, Intel memimpin dalam industri teknologi multi-core untuk dekstop dan personal komputer. Selanjutnya Intel juga menjalin kerjasama dengan McAfee untuk layanan software keamanan dan layanan hardware lainnya sejak tahun 2010. Dengan segala inovasi yang telah dilakukan oleh Intel hingga sekarang. Intel telah menjadi pelopor prosesor dan komponen lainnya dalam perkembangan teknologi di dunia.