TQM 1 [PDF]

Citation preview

BAB I KONSEP TOTAL QUALITY MANAGEMENT



A. Sejarah Singkat Perkembangan TQM Evolusi gerakan total quality dimulai dari masa studi dan gerak oleh bapak manajemen Ilmiah, Frederick Winston Taylor, pada dekade 1920-an. Ada beberapa peristiwa dalam evolusi gerakan total quality di Amerika Serikat yang telah dirangkum dibawah ini yaitu: Tahun



Kejadian Bersejarah



1911



Frederick W. Taylor mempublikasikan bukunya The Principles of Scentific Management, yang melahirkan berbagai teknik, seperti studi waktu dan gerak.



1931



Walter A. Shewhart dari Bell Laboratories memperkenalkan statistical quality controldalam bukunya Economic Control of Quality of Manufacturing Products.



1940



W. Edwards Deming membantu U.S. Bureau of Census dalam menerapkan teknik-teknik sampling statistic.



1941



W. Edwards Deming mengajarkan teknik-teknik pengendalian kualitas di U.S. War Department.



1950



W. Edwards Deming mengajarkan mata kuliah mengenai kualitas kepada para ilmuan, insinyur, dan eksekutif perusahaan Jepang.



1951



Joseph M. Juran mempublikasikan bukunya yang berjudul Quality Control Handbook.



1961



Martin Company (kemudian bernama Martin-Marietta) membangun rudal pershing yang memiliki tingkat kerusakan nol.



1970



Philip Crosby memperkenalkan konsep zero defects.



1979



Philip Crosby mempublikasikan bukunya yang berjudul Quality is Free.



1980



Siaran dokumentasi TV if Japan Can …. Why Can’t We? Memberi pengakuan kepada W. Edwards Deming di USA.



1981



Ford Motor Company mengundang W. Edwards Deming untuk berbicara di hadapan eksekutif puncaknya, memelopori hubungan produktif antara produsen mobil dan pakar kualitas.



1982



W. Edwards Deming menerbitkan buku berjudul Quality, Productivity, and



Comperative Position. 1984



Philip Bing Crosby menerbitkan buku berjudul Quality Without Tears: The Art of Hassle Free Management.



1987



Konggres Amerika Serikat menetapkan Malcolm Baldrige National Quality Award.



1988



Secretary of Defense Frank Carlucci memerintahkan U.S. Department of Defense untuk mengadopsi total quality.



1989



Florida Power and Light berhasil menjadi perusahaan non-Jepang pertama yang berhasil memenangkan Deming Prize.



1993



Total quality approach diajarkan universitas-universitas di Amerika Serikat.



Aspek yang paling fundamental dari manajemen ilmiah adalah adanya pemisahan antara perencanaan dan pelaksanaan. Meskipun pembagian tugas telah menimbulkan peningkatan besar dalam hal produktivitas, sebenarnya konsep pembagian tugas tersebut telah menyisihkan konsep lama mengenai keahlian/keterampilan, di mana individu yang sangat terampil melakukan semua pekerjaan yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk yang berkualitas. Manajemen ilmiah Taylor mengatasi hal ini dengan membuat perencanaan tugas manajemen dan tugas tenaga kerja. Untuk mempertahankan kualitas produk dan jasa yang dihasilkan, maka dibentuklah departemen kualitas yang terpisah.



Hal ini dikarenakan banyak aspek TQM yang bersumber dari Amerika Serikat (Schmidt dan Finnigan, 1992 dalam Bounds, et.al, 1994 : 61) di antaranya sebagai berikut: 1. Manajemen ilmiah, yaitu berupaya menemukan satu cara terbaik dalam melakukan suatu pekerjaan. 2. Dinamika



kelompok,



yaitu



mengupayakan



dan



mengorganisasikan



kekuatan



pengalaman kelompok. 3. Pelatihan dan pengembangan yang merupakan investasi dalam sumber daya manusia. 4. Motivasi berprestasi. 5. Keterlibatan karyawan. 6.



Sistem sosioteknikal, di mana organisasi beroperasi sebagai system yang terbuka



7. Pengembangan organisasi. 8. Budaya



organisasi,



yakni menyangkut



keyakinan,



mitos,



dan



nilai-nilai



yang



mengarahkan perilaku setiap orang dalam organisasi. 9. Teori kepemimpinan baru, yakni menginspirasikan dan memberdayakan orang lain untuk bertindak.



10. Konsep lingking-pin dalam organisasi, yaitu membentuk tim fungsional silang. 11. Perencanaan strategik.



B. Pengertian TQM Total quality management (TQM) merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, tenaga kerja, proses dan lingkungan. Total quality management juga dapat diartikan sebagai perpaduan semua fungsi dari perusahaan ke dalam falsafah holistik yang dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas, dan pengertian serta kepuasan pelanggan (Ishikawa dalam Pawitra, 1993, p. 135). Definisi lainnya menyatakan bahwa Total quality management merupakan sistem manajemen yang menyangkut kualitas sebagai strategi usaha dan berorientasi pada kepuasaan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi (Santosa, 1992, p. 33)



Dasar pemikiran perlunya TQM sangatlah sederhana, yakni bahwa cara terbaik agar dapat bersaing dan unggul dalam persaingan global adalah dengan menghasilkan kualitas yang



terbaik.



Untuk



menghasilkan



kualitas



terbaik



diperlukan



upaya



perbaikan



berkesinambungan terhadap kemampuan manusia, proses, dan lingkungan. Cara terbaik agar



dapat



memperbaiki



kemampuan



komponen-komponen



tersebut



secara



berkesinambungan adalah dengan menerapkan TQM.



Penerapan TQM dalam suatu perusahaan dapat memberikan beberapa manfaat utama yang pada gilirannya meningkatkan laba serta daya saing perusahaan yang bersangkutan. Dengan melakukan perbaikan kualitas secara terus-menerus maka perusahaan dapat meningkatkan labanya melalui dua rute, yaitu: 1. Rute pasar. Perusahaan dapat memperbaiki posisi persaingan sehingga pangsa pasarnya semakin besar dan harga jualnya lebih tinggi. Kedua hal ini mengarah kepada penghasilan sehingga laba yang diperoleh juga semakin besar. 2. Perusahaan dapat meningkatkan output yang bebas dari kerusakan melalui upaya perbaikan kualitas. Hal ini menyebabkan biaya operasi perusahaan berkurang. Dengan demikian laba yang diperoleh akan meningkat.



C. Perbedaan TQM Dengan Metode Manajemen Lainnya Ada empat perbedaan pokok antara TQM dengan metode manajemen lainnya :



1. Asal intelektualnya. Sebagian besar teori dan teknik manajemen berasal dari ilmu-ilmu sosial. Ilmu ekonomi mikro merupakan dasar dari sebagian besar teknik-teknik manajemen keuangan, ilmu psikologi mendasari teknik pemasaran dan decision support system, dan sosiologi memberikan dasar konseptual bagi desain organisasi. Sementara itu dasar teoritis dari TQM adalah statistika. Inti dari TQM adalah Pengendalian Proses Statistikal (SPC/Statistical Process Control) yang didasarkan pada sampling dan analisis varians.



2. Sumber inovasinya. Bila sebagian besar ide dan teknik manajemen bersumber dari sekolah bisnis dan perusahaan konsultan manajemen terkemuka, maka inovasi manajemen sebagian besar dihasilkan oleh para pionir yang pada umumnya adalah insinyur industri dan ahli fisika yang bekerja di sektor industri dan pemerintah.



3. Asal negara kelahirannya. Kebanyakan konsep dan teknik dalam manajemen keuangan, pemasaran, manajemen strategik, dan desain organisasi berasal dari Amerika Serikat dan kemudian tersebar ke seluruh dunia. Sebaliknya TQM semula berasal dari Amerika Serikat, kemudian lebih banyak dikembangkan di Jepang dan kemudian berkembang ke Amerika Utara dan Eropa. Jadi TQM mengintegrasikan keterampilan teknikal dan analisis dari Amerika, keahlian implementasi dan pengorganisasian Jepang, serta tradisi keahlian dan integritas dari Eropa dan Asia.



4. Proses diseminasi atau penyebaran. Penyebaran sebagian besar manajemen modern bersifat hirarkis dan top-down. Yang mempeloporinya biasanya adalah perusahaan-perusahaan raksasa seperti General Electric, IBM, dan General Motors. Sedangkan gerakan perbaikan kualitas merupakan proses bottom up, yang dipelopori perusahaan-perusahaan kecil. Dalam implementasi TQM, penggerak utamanya tidaklah selalu CEO, tetapi seringkali malah manajer departemen atau manajer divisi.



D. Konsep TQM Manajemen mutu terpadu (Total Quality Management) merupakan suatu penerapan metode kuantitatif dan sumber daya manusia untuk memperbaiki dalam penyediaan bahan baku maupun pelayanan bagi organisasi, semua proses dalam organisasi pada tingkat tertentu di mana kebutuhan pelanggan terpenuhi sekarang dan di masa mendatang. TQM lebih merupakan sikap dan perilaku berdasarkan kepuasan atas pekerjaannya dan kerja tim atau kelompoknya. TQM menghendaki komitmen dari manajemen sebagai pemimpin organisasi dimana komitmen ini harus disebarluaskan pada seluruh karyawan dan dalam semua level atau departemen dalam organisasi. TQM bukan merupakan program atau sistem, tapi merupakan budaya yang harus dibangun, dipertahankan, dan ditingkatkan oleh seluruh anggota organisasi atau perusahaan bila organisasi atau perusahaan tersebut berorientasi pada mutu dan menjadikan mutu sebagai way of life.



Pengendalian, sistem, dan teknik-teknik sangat diperlukan dalam penerapan TQM, tetapi semuanya itu bukan merupakan kebutuhan utama. Yang terpenting dalam penerapan TQM adalah keterlibatan secara menyeluruh setiap orang dalam organisasi atau perusahaan tersebut untuk mengubah budaya (culture) yang lama menjadi budaya baru. Perubahan tersebut antara lain: 1. Dari kerahasiaan atau sesuatu yang bersifat selentingan menjadi komunikasi terbuka antar seluruh anggota organisasi atau perusahaan.Dengan keterbukaan maka kerjasama akan terwujud, dan dengan keterbukaan, maka kesalahpahaman dapat segera teratasi. 2. Dari pengendalian menjadi pemberdayaan. Karyawan tidak mau kalau secaraterus menerus



dimonitor.



Mereka



ingin



selalu



dilibatkan,



diajak



berdiskusi,dan



berpendapat. Mereka juga harus diserahi tanggung jawab yang sesuai serta mendapatkan kesempatan untuk berkembang dan mendapatpenghargaan atas prestasi yang diraih. 3. Dari inspeksi menjadi pencegahan. Inspeksi adalah pemeriksaan terhadap barang atau produk jadi setelah keluar dari proses produksi. Sehingga bila ada produk yang cacat atau tidak sesuai dengan spesifikasi pelanggan, akan dibuang atau diadakan pengerjaan ulang.Hal inilah yang membuat perusahaan harus membayar mahal. Dalam TQM tidak ada lagi istilah inspeksi, melainkan pencegahan. Artinya,sejak dari perencanaan produk. Proses produksi hingga menjadi produk akhir menghasilkan cacat atau kesalahan nol (zero defect).



4. Dari fokus internal dan fokus eksternal, fokus internal adalah perhatian perusahaan atau organisasi pada kemampuan yang dimiliki saja,sehingga proses produksi dilaksanakan berdasarkan kemampuan tanpa memperhatikan permintaan pelanggan (push system) sedangkan TQM menganggap bahwa cara berproduksi seperti ini adalah pemborosan. TQM lebih memfokuskan pada kebutuhan dan harapan pelanggan (eksternal fokus) sehingga melaksanakan proses produksi tarik (pull system). 5. Dari biaya dan penjualan menjadi kesesuaian terhadap mutu. Semula, perusahaan atau organisasi hanya memperhatikan masalah biaya dan waktu produksi. Namun kondisi



tersebut



kemudian



berubah



menjadi mutu



produk



yang



menjadi



orientasinya.Mutu produk yang dimaksud di sini adalah dengan memperhatikan kebutuhan dan harapan pelanggan. Barang atau jasa dikatakan bermutubila mampu mengurangi biaya (cost reduction), menghilangkan pemborosan (eliminating waste), menyampaikan secara tepat waktu (faster delivery), dan menjual dengan harga rendah ( lower price). Apabila hal tersebut tercapai, maka profit meningkat. 6. Dari stabilitas menjadi perubahan dan perbaikan secara terus menerus. Kondisi yang tidak berubah bukannya membawa keuntungan dan manfaat bagi perusahaan. Justru perusahaaan atau organisasi yang mau berubah dan mau secara terus menerus mengadakan perbaikan itulah yang akan berhasil dengan baik. Dalam kondisi yang serba stabil, orang tidak akan pernah mau belajar. Sementara dalam organisasi yang menggunakan filosofi TQM dituntut untuk selalu belajar atau berubah memperbaiki atau meningkatkan kemampuannya, karena prinsip TQM yang continuous quality improvement. 7. Dari hubungan yang sifatnya persaingan menjadi hubungan kerjasama. Dalam organisasi yang menggunakan konsep TQM semua pihak yangberhubungan baik secara langsung maupun tidak langsung dengan organisasi tersebut (pemasok, pelanggan, pesaing, dan lain-lain) adalah teman atau saudara. Hal ini menuntut adanya kerjasama yang kuat dan saling membantu. Hubungan erat dan kerjasama yang baik dengan pelanggan akan membuat mereka terbuka untuk memberikan kritik dan saran untuk peningkatan produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan. 8. Dari pengalokasian dan melemparkan hal-hal yang tidak diketahui menjadi penyelesaian semua masalah sampai akar-akarnya. Perusahaan biasanya akan menutupi masalah yang dihadapi dan bersikap pura-pura tidak tahu, atau membenci siapa pun yang mengetahui permasalaha yang ada. Perusahaan atau organisasi



yang menganut filosof TQMjustru akan menghadapi semua permasalahan yang ada, mencari penyelesaian hingga tuntas.Untuk dapat menerapkan TQM pada industri jasa



diperlukan



beberapa



konsep



dasar,



teknik



dan



langkah-langkah



penerapannya, antara lain: a) Memfokuskan pada produk (yang dalam hal ini adalah jasa yang ditawarkan) dan pelanggan. b) Kepemimpinan dalam organisasi jasa yang mendukung pelaksanaan filosof TQM. c) Budaya organisasi (yaitu budaya organisasi yang berorentasi mutu). d) Komunikasi yang efektif antar seluruh personil dalam organisasi maupun antara para personil organisasi dengan pelanggan. e) Pengetahuan atau keahlian karyawan dalam melaksanakan filosofi TQM. f)



Tanggung jawab para karyawan.



g) Manajemen berdasarkan data dan fakta. h) Sudut pandang jangka panjang.



Total quality management merupakan sekumpulan langkah yang harus dilalui tingkat demi tingkat untuk dapat menerapkannya. Pada dasarnya untuk dapat menerapkan total quality management yang paling diperlukan adalah dukungan atau komitmen dari pimpinan puncak, komunikasi antar seluruh anggota organisasi, dan adanya perubahan budaya.



E. Prinsip dan Unsur Pokok TQM TQM merupakan suatu konsep yang berupaya melaksanakan sistem manajemen kualitas kelas dunia. Untuk itu diperlukan perubahan besar dalam budaya dan sistem nilai suatu organisasi. Menurut Hensler dan Brunell (dalam scheuning dan Christopher, 1993: 165-166). Ada empat prinsip utama dalam TQM. Keempat prinsip tersebut adalah:



1. Kepuasan pelanggan Dalam TQM, konsep mengenai kualitas dan pelanggan diperluas Kualitas tidak hanya bermakna kesesuaian dengan spesifikasi- spesifikasi tertentu, tetapi ditentukan oleh pelanggan. Pelanggan itu sendiri meliputi pelanggan internal dan pelanggan eksternal.



Kebutuhan pelanggan



diusahakan



untuk



dipuaskan



dalam



segala aspek,



termasuk didalamnya harga, keamanan, dan ketepatan waktu. Oleh karena itu, segala aktivitas perusahaan harus dikoordinasikan untuk memuaskan para pelanggan.



2. Respek terhadap setiap orang Dalam perusahaan yang kualitasnya tergolong kelas dunia, setia karyawan dipandang sebagai individu yang memiliki talenta dan kreativitas yang khas. Dengan demikian, karyawan merupakan sumber daya organisasi yang paling bernilai. Oleh karena ritu,setiap orang dalam organisasi diperlukan dengan baik dan diberi kesempatan untuk terlibat dan berpartisipasi dalam tim pengambil keputusan.



3. Manajemen berdasarkan fakta Perusahaan kelas dunia berorientasi pada fakta. Meksudnya bahw setiap keputusan selalu didasarkan pada data, bukan sekedar perasaa (feeling). Ada dua konsep pokok yang berkaitan dengan hal ini. Pertama, prioritas (prioritization), yakni suatu konsep bahwa perbaikan tidak dapat dilakukan pada semua aspek pada saat yang bersamaan mengingat katerbatasan sumber daya yang ada. Oleh karena itu, dengan menggunakan data, maka manajemen dan tim dalam organisasi dapat memfokuskan usahanya pada situasi tertentu yang vital. Kedua, variasi atau variabilitas kinerja manusia. Data statistik dapat memberikan gambaran mengenai variabilitas yang wajar dari setiap sistem organisasi. Dengan demikian, manajemen dapat memprediksi hasil dari setiap keputusan dan tindakan yang dilakukan.



4. Perbaikan berkesinambunga Agar dapat sukses, setiap perubahan perlu melakukan proses sistematis dalam melaksanakan perbaikan secara berkesinambungan. Konsep yang berlaku di sini adalah siklus



PDCAA



(plan-do-check-act-analyze)



yang



terdiri



atas



langkah-langkah



perencanaan, dan melakukan tindakan korektif terhadap hasil yang diperoleh.



Sepuluh unsur utama TQM adalah:



a. Fokus pada Pelanggan. Dalam TQM, baik pelanggan internal maupun pelanggan eksternal merupakan driver. Pelangan eksternal menentukan kualitas produk atau jasa yang disampaikan kepad



mereka, sedangkan pelanggan internal berperan besar



dalam menentukan ualitas manusia, proses, dan lingkungan yang berhubungan dengan produk atau jasa.



b. Terobsesi dengan mutu, yaitu dengan menjadikan mutu sebagai pegangan atau pandangan hidup seluruh anggota organisasi atau perusahaan.



c. Menggunakan pendekatan ilmiah dalam mengambil keputusan dan menyelesaikan masalah. Hal ini disebabkan pendekatan ilmiah dapat dipercaya dan dapat dipertanggung jawabkan kebenarannya.



d. Komitmen jangka panjang. Usaha peningkatan atau perbaikan mutu bukan merupakan loncatan (quantum leap). Melainkan merupakan suatu proses jangka panjang yang berkesinambungan.



Oleh



karena



itu,



dalam



melaksanakan



total



quality,



perhatian kita harus berpusat pada masa mendatang yang berjangka jauh ke depan, bukan untuk jangka pendek.



e. Kerja tim (teamwork). Ada prinsip yang mengatakan bahwa pemikiran sekumpulan orang lebih baik daripada hanya satu orang, sehingga hasil yang dapat diperoleh akan lebih baik bila semua pekerjaan dikerjakan secara bersama-sama. Pemberian upah dan penghargaan pun tidak dilaksanakan secara individu, melainkan juga merupakan penilaian kelompok.



f.



Continual process improvement. Mutu hanya bisa dicapai bila selalu diadakan perbaikan dan penyempurnaan walau hanya kecil. Hal ini sesuai dengan prinsip Kaizen “little better everyday”.



g. Pendidikan dan pelatihan. Karena untuk menciptakan sesuatu yang bermutu, maka orang harus mau belajar dan berlatih sampai kapan pun.Hal ini akan membentuk dan meningkatkan pola pikir yang selalu berorientasi pada proses perbaikan.



h. Tidak ada pengendalian (freedom from control). Perusahaan atau organisasi yang berorientasi pada total quality tidak menggunakan statistical process control yang hanya merupaka penilaian produk akhir, melainkan setiap karyawan harus mengendalikan sendirinya untuk membuat atau memberikan atau menerima produk yang bagus bebas cacat.



i.



Keseragaman tujuan. Dengan adanya kesamaan tujuan maka kegiatan akan dapat dilakukan dengan mudah dan tidak ada pertentangan dalam pelaksanaannya.



j.



Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan.Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan hal yang penting dalam penerapan TQM. Usaha untuk melibatkan karyawan membawa dua manfaat utama. Pertama, meningkatkan kemungkinandihasilkannya keputusan yang yang baik, rencana yang baik, atau perbaikan yang lebih efektif karena



juga mencakup pandangan dan pemikiran dari pihak-pihak yang langsung berhubungan dengansituasi kerja. Kedua, meningkatkan rasa memiliki dan tanggung jawab atas keputusan dengan melibatkan orang-orang yang harus melaksanakannya.



F. Faktor - Faktor yang Menyebabkan Kegagalan TQM Apabila suatu organisasi menerapkan TQM dengan cara sebagaimana mereka melaksanakan inovasi manajemen lainnya, atau bahkan bila mereka menganggap TQM sebagai obat ajaib atau alat penyembuh yang cepat, maka usaha tersebut telah gagal semenjak



awal. TQM merupakan suatu



pendekatan



baru dan menyeluruh



yang



membutuhkan perubahan total atas paradigma manajemen tradisional, komitmen jangka panjang, kesatuan tujuan, dan pelatihan-pelatihan khusus.



Selain dikarenakan usaha pelaksanaan yang setengah hati dan harapan-harapan yang tidak realistis, ada pula beberapa kesalahan yang secara umum dilakukan pada saat organisasi memulai inisiatif perbaikan kualitas. Beberapa kesalahan yang sering dilakukan antara lain:



1. Delegasi dan kepemimpinan yang tidak baik dari manajemen senior.Inisiatif upaya perbaikan kualitas secara berkesinambungan sepatutnya dimulai dari pihak manajemen di mana mereka harus terlibat secara langsung dalam pelaksanaannya. Bila tanggung jawab tersebut didelegasikan kepada pihak lain (misalnya kepada pakar yang digaji) maka peluang terjadinya kegagalan sangat besar.



2. Team mania. Organisasi



perlu



membentuk



beberapa



tim



yang



melibatkan



semua karyawan. Untuk menunjang dan menumbuhkan kerja sama dalam tim, paling tidak ada dua hal yang perlu diperhatikan. Pertama, baik penyelia maupun karyawan harus memiliki pemahaman yang baik terhadap perannya masing-masing. Penyelia perlu mempelajari cara menjadi pelatih yang efektif, sedangkan karyawan perlu mempelajari cara menjadi anggota tim yang baik. Kedua, organisasi harus melakukan



perubahan



budaya



supaya kerja



sama



tim



tersebut



dapat berhasil. Apabila kedua hal tersebut tidak dilakukan sebelum pembentukan tim, maka hanya akan timbul masalah, bukannya pemecahan masalah.



3. Proses penyebarluasan (deployment) Ada



organisasi



yang



mengembangkan



secara berbarengan mengembangkan rencana dalam seluruh



elemen



organisasi



inisiatif



untuk



(misalnyaoperasi,



kualitas



tanpa



menyatukannya pemasaran,



dan



ke lain-



lain).Seharusnya pengembangan inisiatiftersebut juga melibatkan para manajer, serikat kerja, pemasok, dan bidangproduksi lainnya, karena usaha itu meliputi pemikiran mengenaistrukturpenghargaan,pengembangan keterampilan,pendidikan, dan kesadaran.



4. Menggunakan pendekatan yang terbatas dan dogmatis. Ada pula organisasi yang hanya menggunakan pendekatan Deming, pendekatan Juran, atau pendekatan Crosby dan hanya menerapkan prinsip-prinsip yang ditentukan di situ. Padahal tidak ada satu pun pendekatan yang disarankan oleh ketiga pakar tersebut maupun pakar- pakar kualitas lainnya yang merupakan satu pendekatan yang cocok untuk segala situasi. Bahkan pakar kualitas mendorong organisasi untuk menyesuaikan program-program kualitas dengan kebutuhan mereka masing-masing.



5. Harapan yang terlalu berlebihan dan tidak realistis. Bila hanya mengirim karyawan untuk mengikuti suatu pelatihan selama beberapa hari, bukan berarti telah membentuk keterampilan mereka.



Masih



dibutuhkan waktu untuk mendidik, mengilhami, dan membuat para karyawan sadar akan pentingnya kualitas. Selain itu dibutuhkan waktu yang cukup lama pula untuk mengimplementasikan perubahan- perubahan proses baru, bahkan seringkali perubahan tersebut memakan waktu yang sangat lama untuk sampai terasa pengaruhnya terhadap peningkatan kualitas dan daya saing perusahaan.



6. Empowerment yang bersifat prematur. Banyak



perusahaan



yang



kurang



memahami



makna



pemberian empowerment kepada para karyawan. Mereka mengira bahwa karyawan telah dilatih dan diberi wewenang baru dalam mengambil suatu tindakan, maka para



karyawan tersebut akan dapat menjadi self-directed dan memberikan hasil-hasil positif. Seringkali dalam prakti karyawan tidak tahu apa yang harus dikerjakan setelah suatu peker diselesaikan. Oleh karena itu sebenarnya mereka membutuhkan sasaran dan tujuan yang jelas sehingga tidak salah dalam melakukan sesuatu.



BAB II PENGEMBANGAN PEMIKIRAN KUALITAS



A. Perspektif Terhadap Kualitas Perspektif terhadap kualitas menurut David Garvin (dalam Lovelock, 1994) dan Ross (1993) mengidentifikasi adanya lima alternatif perspektif kualitas yang biasa digunakan, yaitu: 1. Transcendental Approach, Kualitas dalam pendekatan ini dapat dirasakan atau diketahui, tetapi sulit didefinisikan dan dioperasionalkan. Sudut pandang ini biasanya diterapkan dalam seni music, drama, seni tari, dan seni rupa. 2. Product-based Approach, Pendekatan ini menganggap kualitas sebagai karakteristik atau atribut yang dapat dikuantifikasikan dan dapat diukur. Pandangan ini sangat objektif, maka tidak dapat menjelaskan perbedaan dalam selera, kebutuhan, dan preferensi individual. 3. User-based Approach, Pendekatan didasarkan pada pemikiran bahwa kualitas tergantung pada orang yang memandangnya, dan produk yang paling memuaskan preferensi seseorang (misalnya perceived quality) merupakan produk yang berkualitas paling tinggi. 4. Manufacturing-based Approach, Pendekatan ini berfokus pada penyesuaian spesifikasi yang dikembangkan secara internal, yang seringkali didorong oleh tujuan peningkatan produktivitas dan penekanan biaya. Jadi, yang menentukan kualitas adalah standarstandar yang ditetapkan perusahaan, bukan konsumen yang menggunakannya. 5. Value-based Approach, pendekatan ini memandang kualitas dari segi nilai dan harga. Kualitas dalam perspektif ini bersifat relative, sehingga produk yang memiliki kualitas paling tinggi belum tentu produk yang paling bernilai. Akan tetapi yang paling bernilai adalah produk atau jasa yang paling tepat dibeli (best-buy)



B. Dimensi Kualitas Ada delapan dimensi kualitas yang dikembangkan Garvin dan dapat digunakan sebagai kerangka perencanaan strategis dan analisis, terutama untuk produk manufaktur. Dimensi-dimensi tersebut adalah: 1. Kinerja (performance) karakteristik operasi pokok dari produk inti.



2. Ciri-ciri atau keistimewaan tambahan (features), yaitu karakteristik sekunder atau pelengkap. 3. Kehandalan (reliability), yaitu kemungkinan kecil akan mengalami kerusakan atau gagal dipakai. 4. Kesesuaian



dengan



spesifikasi



(conformance



to



specifications),



yaitu



sejauh



mana karakteristik desain dan operasi memenuhi standar-standar yang telah ditetapkan sebelumnya. 5. Daya tahan (durability), berkaitan dengan berapa lama produk tersebut dapat terus digunakan. 6. Serviceability, meliputi kecepatan, kompetensi, kenyamanan, mudah direparasi; penanganan keluhan yang memuaskan. 7. Estetika, yaitu daya tarik produk terhadap panca indera. 8. Kualitas yang dipersepsikan (perceived quality), yaitu citra dan reputasi produk serta tanggung jawab perusahaan terhadapnya. Bila dimensi-dimensi di atas lebih banyak diterapkan pada perusahaan manufaktur, maka berdasarkan berbagai penelitian terhadap beberapa jenis jasa, Zeithaml, Berry dan Parasuraman (1985) berhasil mengidentifikasi lima kelompok karakteristik yang digunakan oleh para pelanggan dalam mengevaluasi kualitas jasa, yaitu : 1. Bukti langsung (tangibles), meliputi fasilitas fisik, perlengkapan, pegawai, dan sarana komunikasi. 2. Kehandalan (reliability), yakni kemampuan memberikan pelayanan yang dijanjikan dengan segera dan memuaskan. 3. Daya tanggap (responsiveness), yaitu keinginan para staf untuk membantu para pelanggan dan memberikan pelayanan dengan tanggap. 4. Jaminan (assurance), mencakup kemampuan, kesopanan, dan sifat dapat dipercaya yang dimiliki para staf; bebas dari bahaya, risiko, atau keragu-raguan. 5. Empati, meliputi kemudahan dalam melakukan hubungan, komunikasi yang baik, dan memahami kebutuhan para pelanggan. C. Sumber Kualitas Paling tidak, ada lima sumber kualitas yang biasa dijumpai yaitu:



1. Program, kebijakan, dan sikap yang melibatkan komitmen dari manajemen puncak. 2. Sistem informasi yang menekankan ketepatan, baik pada waktu maupun detail. 3. Desain produk yang menekankan keandalan dan perjanjian ekstensif produk sebelum dilepas kepasar 4. Kebijakan produksi dan tenaga kerja yang menekankan peralatan yang terpelihara baik, pekerja yang terlatih baik, dan penemuan penyimpangan secara cepat. 5. Manajemen vendor yang menekankan kualitas sebagai sasaran utama. D. Definisi dan Pandangan Terhadap Biaya Kualitas. Biaya kualitas adalah biaya yang terjadi atau mungkin akan terjadi karena kualitas yang buruk. Jadi biaya kualitas adalah biaya yang berhubungan dengan penciptaan, pengidentifikasian,



perbaikan,



dan



pencegahan



kerusakan.



Biaya



kualitas



dapat



dikelompokkan menjadi empat golongan yaitu: 1. Biaya Pencegahan Biaya ini merupakan biaya yang terjadi untuk mencegah kerusakan produk yang dihasilkan. Biaya ini meliputi biaya yang berhubungan dengan perancangan, pelaksanaan, dan pemeliharaan system kualitas.



Ada beberapa macam biaya yang termasuk dalam kelompok biaya pencegahan, yaitu : a. Teknik dan Perencanaan Kualitas Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan patokan rencana kualitas produk yang dihasilkan, rencana tentang kehandalan, rencana pemeriksaan, system data, dan rencana khusu dari jaminan kualitas. b. Tinjauan Produk Baru Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk penyiapan usulan tawaran, penilaian rancangan baru dari segi kualitas, penyiapan program percobaan dan pengujian untuk menilai penampilan produk baru dan aktivitas-aktivitas kualitas lainnya selama tahap pengembangan dan pra produksi dari rancangan produk baru. c. Rancangan Proses atau Produk



Biaya-biaya yang dikeluarkan pada waktu perancangan produk atau pemilihan proses produksi yang dimaksudkan untuk meningkatkan keseluruhan kualitas produk tersebut. d. Pengendalian Proses Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk teknik pengendalian proses, seperti grafik pengendalian yang memantau proses pembuatan dalam usaha mencapai kualitas yang dikehendaki e. Pelatihan Biaya-biaya



yang



dikeluarkan



untuk



pengembangan,



penyiapan,



pelaksanaan,



penyelenggaraan, dan pemeliharaan program latihan formal kualitas. f.



Audit Kualitas Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk mengevaluasi tindakan yang telah dilakukan terhadap rencana kualitas keseluruhan.



2. Biaya Deteksi/penilaian Biaya Deteksi / Penilaian biaya yg terjadi untuk menentukan apakah produk dan jasa sesuai dengan persyaratan-persyaratan kualitas. Tujuan utamanya adalah untuk menghindari terjadinya kesalahan dan kerusakan sepanjang proses perusahaan misalnya mencegah pengeriman barang yg tidak sesuai dengan persyaratan kepada para pelanngan. Yang termasuk jenis kualitas ini antara lain adalah : a. Pemeriksaan dan oengujian bahan baku yg dibeli, biaya ini merupakan biaya yg dikeluarkan untuk memetijsa dan menguji kesesuaian bahan baku yg dibeli dengan kualifikadi yg tercantum dalam pesanan. b. Pemeriksaan dan pengujian profuk, meliputi biaya yg terjafi untuk meneliti kesesuaian hasil produk dengan standart perusahaan.



c. Memeriksa kualitas produk, biaya untuk nalaksanakan pemeriksaan kualitas profuk dalam proses maupun produk jadi. d. Evaluasi persediaan, biaya yg terjadi untuk menguji produk di gudang dengan tujuan untuk mendeteksi terjadinya penurunan kualitas produk. 3. Biaya Kegagalan Internal Biaya Kegagalan Internal (Internal Failure Costs) Yaitu biaya-biaya yang berhubungan dengan kesalahan dan nonkonformasi (errors and nonconformance) yang ditemukan sebelura menyerahkan produk itu ke pelanggan. Biaya-biaya ini tidak akan muncul apabila tidak ditemukan kesalahan atau nonkonformasi dalam produk sebelum pengiriman. a. Sisa bahan (Scrap) Biaya yang dikeluarkan untuk tenaga kerja, material, dan biasanya overhead pada produk cacat yang secara ekonomis tidak dapat diperbaiki kerabali. Terdapat banyak ragam nama dari jenis ini, yaitu: scrap, cacat, pemborosan,usang,dll. b. Pekerjaan ulang (Rework) Biaya yang dikeluarkan untuk memperbaiki kesalahan (mengerjakan ulang) produk agar meinenuhi spesiflkasi yang ditentukan. c. Analisis Kegagalan (Failure Analysis) Biaya yang dikeluarkan untuk menganalisis kegagalan produk guna menentukan penyebab-penyebab kegagalan itu. d. Inspeksi



Ulang



dan



Pengujian



Ulang



(Reinspection



and



Retesting)



Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk inspeksi ulang dan pengujian ulang produk yang telah mengalami pengerjaan ulang atau perbaikan kembali. 4. Biaya Kegagalan Eksternal Biaya kegagalan Eksternal (External Failure Costs) Yaitu biaya-biaya yang berhubungan dengan kesalahan dan nonkonformasi (errors and nonconformance) yang ditemukan setelah produk itu diserahkan ke pelanggan. Biaya-biaya ini tidak akan muncul apabila tidak ditemukan kesalahan atau nonkonformasi dalam produk setelah pengiriman. biaya kegagalan eksternal terdiri atas beberapa macam biaya di antaranya adalah: a. Jaminan (Warranty) Biaya yang dikeluarkan untuk penggantian atau perbaikan kembali produk yang masih berada dalam masa jaminan.



b. Penyelesaian Keluhan (Complaint Adjustment) Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk penyelidikan dan penyelesaian keluhan yang berkaitan dengan produk cacat. c. Produk Dikembalikan (Returned Product) Biaya-biaya yang berkaitan dengan penerimaan dan penempatan produk cacat yang dikembalikan oleh pelanggan. d. Allowances Biaya-biaya yang berkaitan dengan konsesi pada pelanggan karena produk yang berada dibawah standar kualitas yang sedang diterima oleh Informasi biaya kualitas dapat memmberikan berbagai macam manfaat, antara lain dapat digunakan untuk : 



Mengidetifikasi peluang laba (penghematan biaya dapat meningkatkan laba)







Mengambil keputusan Icapital budgeting Idan berkaitan investasi lainnya.







Menekan biaya pembelian dan biiaya yang berkaitan dengan pemasok,







Mengidentifikasi pemborosan dalam aktivitas yang tidak dikehendaki para pelanggan







Mengidentifikasi system yang berlebihan







Menentukan



apakah



biaya-biaya



kualitas



leboh



didistribusikan



secra



tepat.Penentuan tujuan dalam anggaran dan perencanaan laba 



Mengidentifikasi masalah-masalah kualitas







Dijadikan sebagai alat manajemen untuk ukuran perbandingan tentang hubungan masukan-keluaran,







Dijadikan sebagai salah satu alat analisis Pareto untuk membedakan antara vital few dan trivial many,







Dijadikan sebagai sebagai alat manajemen strategic untuk mengalokasikan sumber daya dalam perumusan dan pelaksanaan strategi,







Dijadikan sebagai ukuran penilaian kinerja yang objektif.







pelanggan atau yang tidak memenuhi spesifikasi dalam penggunaan.



E. Pandangan terhadap Biaya Kualitas Dewasa ini, ada tiga kategori pandangan yang berkembang di antara para praktisi mengenai biaya kualitas: 1. Kualitas yang makin tinggi berarti biaya yang semakin tinggi pula. Atribut kualitas kinerja dan karakterisitik tambahan menimbulkan biaya yang lebih besar dalam tenaga kerja, bahan baku, desain, san sumber daya ekonomis lainnya. 2. Biaya peningkatan kualitas lebih rendah daripada penghematan yang dihasilkan.



Pandangan ini dikemukakan pertama kali oleh Deming dan dianut olleh para pemanufaktur jepang. Penghematan dihasikan dari berkurangnya tingkat lang, produk cat, dan biaya langsung lainnya yang berkaitan dengan kerusakan. 3. Biaya kualitas merupakan biaya yang besarnya melebihi biaya yang terjadi bila produk atau jasa dihasilkan secara benar sejak awal.Pandangan ini dianut oleh para pendukung filosofi TQM. Biaya tidak mencakup biaya langsung, tetapi juaga biaya akibat kehilangan pelanggan, kehilangan pangsa pasar, an banyak biaya tersembunyi lainnya serta peluang yang hilang dan tidak teridentifikasi oleh system akuntansi biaya modern.



F. Perilaku Biaya Kualitas Kualitas dapat diukur berdasarkan biayanya. Perusahaan menginginkan agar biaya kualitas turun, namun dapat mencapai kualitas yang lebih tinggi, setidak-tidaknya sampai dengan titik tertentu. Bila standar kerusakan nol dapat dicapai, maka perusahaan masih harus menanggung biaya pencegahan dan penilaian/ deteksi. Menurut para pakar kualitas, suatu perusahaan dengan program pengelolaan kualitas yang berjalan dengan baik, biaya kualitasnya tidak lebih besar dari 2,5% dari penjualan.



Agar



standar



tersebut



dapat



tercapai,



maka



perusahaan



harus



dapat



mengidentifikasi perilaku setiap elemen biaya kualitas secara individual. Sebagian biaya kualitas bervariasi dengan penjualan, namun sebagian lainnya tidak. Agar laporan kinerja kualitas dapat bermanfaat, maka : 1. Biaya kualitas harus digolongkan ke dalam biaya variabel dan biaya tetap dihubungkan dengan penjualan. 2. Untuk biaya variabel, penyempurnaan kualitas dicerminkan oleh pengurangan rasio biaya variabel. Pengukuran kinerja dapat menggunakan salah satu dari dua cara sebagai berikut: a. Rasio biaya variabel pada awal dan akhir periode tertentu dapat digunakan untuk menghitung penghematan biaya sesungguhnya, atau kenaikan biaya sesungguhnya. b. Rasio biaya yang dianggarkan dan rasio sesungguhnya dapat juga digunakan untuk mengukur kemajuan ke arah pencapaian sasaran produk.



3. Untuk biaya tetap, penyempurnaan biaya kualitas dicerminkan oleh perubahan absolut jumlah biaya tetap. G. Pandangan Terhadap Jumlah Kesalahan Optimum Berdasarkan pendekatan tradisional biaya terendah dicapai pada level non zero defect. Pendukung



pandangan



ini



berpendapat



bahwa



biaya



untuk



mengatasi



kesalahan meningkat dengan semakin banyaknya kesalahan yang terdeteksi dan berkurang apabila ada sedikit kesalahan yang dibiarkan. Sebaliknya TQM berpendapat bahwa biaya terendah dicapai pada level zero defect. Pendukung pandangan ini berpendapat bahwa meskipun kesalahan yang ada itu jumlahnya besar, tetapi hal ini tidak memerlukan lebih banyak biaya untuk memperbaiki kesalahan yang terakhir tersebut dibandingkan dengan mengoreksi kesalahan yang pertama. Oleh karena itu biaya total menurun terus sampai kesalahan terakhir diatasi. Dalam hal ini TQM berpendapat bahwa quality is free. H. Pengukuran Kualitas Kualitas



dapat



diukur



melalui



penelitian



konsumen



mengenai



persepsi



pelanggan terhadap kualitas suatu produk atau perusahaan. Penelitian konsumen tersebut menggunakan berbagai macam metode, misalnya sistem keluhan dan saran, ghost shopping, lost customer analysis, maupun dengan survei pelanggan. Pada hakikatnya pengukuran kualitas suatu jasa atau produk hamper sama dengan pengukuran kepuasan pelanggan, yaitu ditentukan oleh variabel harapan dan kinerja yang dirasakan (perceived performance). I. Pemikiran Beberapa Pakar Kualitas Tiga pakar utama yang merupakan pionir dalam pengembangan TQM. Mereka adalah W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, dan Philip B. Crosby.



1. Edwards Deming Banyak yang menganggap bahwa Deming adalah bapak dari gerakan total quality management. Tahap-tahap dalam Siklus Deming terdiri dari: a. Mengadakan riset konsumen dan menggunakannya dalam perencanaan produk (plan).



b. Menghasilkan produk (do). c. Memeriksa produk apakah telah dihasilkan sesuai dengan rencana (check). d. Memasarkan produk tersebut (act). e. Menganalisa bagaimana produk tersebut diterima di pasar dalam hal kualitas, biaya, dan kriteria lainnya (analyze).



Empat Belas Point Deming (Deming’s Fourteen Points) a. Ciptakan keajegan tujuan dalam menuju perbaikan produk dan jasa. b. Adopsilah falsafah baru. c. Hentikan ketergantungan pada inspeksi dalam membentuk mutu produk. d. Hentikan praktik menghargai kontrak berdasarkan tawaran yang rendah e. Perbaiki secara konstan dan terus-menerus sistem produksi dan jasa. f.



Lembagakan on the job training.



g. Lembagakan kepemimpinan. h. Hapuskan rasa takut. i.



Hilangkan dinding pemisah antar departemen.



j.



Hilangkan slogan, desakan, dan target bagi tenag kerja.



k. Hilangkan kuota dan manajemen berdasarkan sasaran. l.



Hilangkan penghalang yang dapat merampok kebanggaan karyawan atas keahliannya.



m. Giatkan program pendidikan dan self-improvement. n. Buatlah transformasi pekerjaan setiap orang dan siapkan setiap orang untuk mengerjakannya. 



Deming’s Seven Deadly Diseases Merupakan pandangan Deming terhadap faktor-faktor yang dapat merintangi transformasi menuju bisnis berkualitas tingkat dunia, yakni: a. Kurangnya



keajegan



tujuan



untuk



merencanakan



produk



dan



jasa



yang



memiliki pasar yang cukup untuk dapat mempertahankan perusahaan dalam bisnis dan menyediakan lapangan kerja. b. Penekanan pada laba jangka pendek.



c. Sistem



pemeriksaan



personal



bagi



para



manajer



dan



manajemen



berdasarkan sasaran tanpa menyediakan metode-metode atau sumber daya untuk mencapai sasaran tersebut. d. Job hopping oleh para manajer. e. Hanya menggunakan data dan informasi yang tampak dalam pengambilan keputusan, hanya memberikan sedikit pertimbangan atau bahkan tidak sama sekali terhadap apa yang tidak diketahui atau tidak dapat diketahui. f.



Biaya medis yang terlalu berlebihan.



g. Biaya



hutang



yang



berlebihan,



yang



dikarenakan



para



pengacara



yang



bekerja berdasarkan tarif kontingensi. 2. Joseph M. Juran Juran yang memiliki dua gelar kesarjanaan (teknik dan hukum) ini merupakan pendiri dari Juran Institute, Inc. di Wilton, Connecticut. Institut ini bergerak dalam bidang pelatihan, penelitian, dan konsultasi manajemen kualitas. Juran mendefinisikan kualitas sebagai cocok/sesuai untuk digunakan (fitness for use), yang mengandung pengertian bahwa suatu produk atau jasa harus dapat memenuhi apa yang diharapkan oleh para pemakainya. Pengertian cocok ini mengandung lima dimensi utama yaitu kualitas desain, kualitas kesesuaian, ketersediaan, keamanan, dan field use. 



Juran’s Three Baasic Steps to Progress Menurut Juran, ada tiga langkah dasar sebagai langkah yang harus diambil perusahaan bila mereka ingin mencapai kualitas tingkat dunia yaitu: a. Mencapai perbaikan terstruktur atas dasar kesinambungan yang dikombinasikan dengan dedikasi dan keadaan yang mendesak. b. Mengadakan program pelatihan secara luas. c. Membentuk komitmen dan kepemimpinan pada tingkat manajemen yang lebih tinggi.







Juran’s Ten Steps to Quality Improvement Sepuluh langkah untuk memperbaiki kualitas menurut Juran, meliputi: a. Membentuk kesadaran terhadap kebutuhan akan perbaikan dan peluang untuk melakukan perbaikan. b. Menetapkan tujuan perbaikan. c. Mengorganisasikan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.



d. Menyediakan pelatihan. e. Melaksanakan proyek-proyek yang ditujukan untuk pemecahan masalah. f.



Melaporkan perkembangan.



g. Memberikan penghargaan. h. Mengkomunikasikan hasil-hasil. i.



Menyimpan dan mempertahankan hasil yang dicapai.



j.



Memelihara momentum dengan melakukan perbaikan dalam sistem regular perusahaan.







The Juran Trilogy Merupakan ringkasan dari tiga fungsi manajerial yang utama, yaitu: a. Perencanaan Kualitas. b. Pengendalian Kualitas. c. Perbaikan Kualitas.



3. Philip B. Crosby Crosby terkenal dengan anjuran manajemen zero defect dan pencegahan, yang menentang tingkat kualitas yang dapat diterima secara statistic (acceptable quality level). Ia juga dikenal dengan Quality Vaccine dan Crosby’s Fourteen Steps to Quality Improvement Pandangan-pandangan Crosby dirangkumnya dalam ringkasan yang ia sebut sebagai Dalildalil Manajemen Kualitas. Dalil-dalil tersebut antara lain: a. Definisi kualitas adalah sama dengan persyaratan. b. Sistem kualitas adalah pencegahan c. Kerusakan nol (zero defect) merupakan standar kinerja yang harus digunakan d. Ukuran kualitas adalah price of non conformance 



Crosby’s Quality Vaccine Terdiri



atas



tiga



unsur,



yaitu



Determinasi



(Determination),



Pendidikan



(Education), dan Pelaksanaan (Implementation). Setiap perusahaan harus diivaksinasi agar memiliki antibody untuk melawan ketidaksesuaian terhadap persyaratan (nonconformances). Ketidaksesuaian ini merupakan sebab, sehingga harus dicegah dan dihilangkan. Dalam menyiapkan vaksinasi, suatu perusahaan perlu membuat lima unsur, yaitu: a. Integritas.



b. Sistem c. Komunikasi d. Operasi e. Kebijakan 



Crosby’s Fourteen Steps to Quality Improvement Empat belas langkah untuk perbaikan kualitas menurut Crosby terdiri atas: a. Menjelaskan bahwa manajemen bertekad meningkatkan kualitas untuk jangka panjang b. Membentuk tim kualitas antar departemen c. Mengidentifikasi sumber terjadinya masalah saat ini dan masalah potensial d. Menilai biaya kualitas dan menjelaskan bagaimana biaya itu digunakan sebagai alat manajemen. e. Meningkatkan kesadaran akan kualitas dan komitmen pribadi pada semua karyawan. f.



Melakukan tindakan dengan segera untuk memperbaiki masalah-masalah yang telah diidentifikasi.



g. Mengadakan program zero defects. h. Melatih para penyelia untuk bertanggung jawab dalam program kualitas tersebut. i.



Mengadakan Zero Defects Day untuk meyakinkan seluruh karyawan agar sadar akan adanya arah baru.



j.



Mendorong individu dan tim untuk membentuk tujuan perbaikan pribadi dan tim.



k. Mendorong para karyawan untuk mengungkapkan kepada manajemen apa hambatan-hambatan yang mereka hadapi dalam upaya mencapai tujuan kualitas. l.



Mengakui/menerima para karyawan yang berpartisipasi



m. Membentuk dewan kualitas untuk mengembangkan komunikasi secara terusmenerus n. Mengulangi setiap tahap tersebut, karena perbaikan kualitas adalah proses yang tidak pernah berakhir.



DAFTAR PUSTAKA 



Tjiptono, fandy. 2003. Total Quality Manajemen, Yogyakarta: Andi Offset







Muhammad.2012.Perkembangan pemikiran Mengenai Kualitas, (http://muhammadavven-belajardesainweb.blogspot.com, di unduh pada tanggal 11 Oktober 2014).