Tugas Mid Mo [PDF]

Citation preview

Tugas MID: Manajemen Operasional



DISUSUN OLEH :



Andi Tenri Dettya Uleng Pangerang



A012181005



MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS HASANUDDIN 2018



BAB I PENDAHULUAN



I.



Manajemen Operasioal dan Rantai Pasokan dan Analisis SIRPOC Dalam industry manufacturing, kegiatan utamanya adalah mengkonversi



berbagai bahan mentah serta bahan-bahan pendukungnya menjadi barang jadi dan mendistribusikannya kepada pelanggan. Dengan menjalankan kegiatan tersebut, maka apa yang disebut dengan supply chain atau rantai pasokan pada dasarnya telah terbentuk. Bagi sebuah perusahaan manufacturing, kegiatan rantai pasokan ini perlu dijalankan dengan efektif dan efisien sehingga diperlukan manajemen yang professional dalam pelaksanaannya. Manajemen tersebut yang biasanya disebut dengan manajemen rantai pasokan. Manajemen operasional dan rantai pasokan (operation and supply chain management-OSCM) didefinisikan sebagai desain, operasi, dan peningkatan sistem yang digunakan untuk menciptakan dan memperdagangkan produk dan jasa utama perusahaan. Seperti halnya pemasaran dan keuangan, OSCM berkaitan dengan manajemen dari keseluruhan sistem yang memproduksi suatu produk atau memberikan suatu jasa. Langkah awal yang baik untuk memahasi suatu rantai pasokan adalah dengan menguraikan jaringan dari awal hingga akhir. Dalam rantai pasokan kita mengenal SIRPOC (Supplier – Input Requirement – Process – Outputs Requirement – Costomer) analisis, yang merupakan salah satu tools yang digunakan dalam penerapan Six Sigma. Tools ini akan memberikan gambaran yang jelas mengenai proses produksi. Ketika kita merencanakan untuk memulai suatu manajemen proses



aupun aktifitas improvement, sangat penting



untuk mengerti tentang proses produksi itu sendiri. Hal-hal tersebut mencakup: 



Suppliers : mencakup segala sesuatu yang menyediakan input atau masukan terhadap proses.







Inputs Requirement : menentukan material, service, dan/atau informasi yang akan digunakan oleh suatu proses untuk menghasilkan output.







Process : menentukan urutan dari suatu aktifitas yang ada. Biasanya dilakukan dengan menambahkan value dari input untuk memproduksi output yang akan diberikan pada customer.







Output Requirement : hasil dari proses berupa produk, service, dan/atau informasi yang bernilai guna bagi customer.







Costumer : mencakup semua user yang menggunakan output yang berasal dari proses.



Dalam peraktek di lapangan, SIRPOC dapat dikatakan sebagai high-level process map. Hal ini dapat memberikan input dasar dari proses yang akan memberikan dampak signifikan atau output kritikal. Contoh kasus dalam Manajemen Operasi dan Rantai Pasokan yang akan saya bahas berangkat dari kategorisasi prosesoperasi dan rantai pasok. Dalam proses produksi Makanan atau terkusus lumpia sebagai contoh. Saya berangkat dari sebuah perencanaan dimana minat dalam kuliner semakin hari semakin meningkat. Rasa ketertarikan dan ingin tahu membuat banyak orang dari hamper seluruh kalangan meningkatkan permintaan akan makanan. Dengan melihat secara detai lumpia seperti apa yang akan menarik perhatian banyak orang. Selanjutnya saya melihat dari pencarian sumber daya dimana saya mencari Suppliers yang tepat untuk memberikan input yang sesuai dengan standar yang diinginkan. Bagaimana suatu organisasi yang ingin memproduksi lumpia, harus melihat sumber bahan baku dan sumber daya manusianya. Apakah dengan membeli bahan baku langsung atau mencoba untuk memproduksi bahan baku sendiri, seperti kulit lumpia. Saat kita memilih untuk membeli kulit lumpia, kita harus mencari supplier mana yang memberikan kulit lumpia sesuai dengan khas dan cita rasa yang kita inginkan. Selain itu kita juga



mencari bahan baku lainnya seperti ayam, kentang, mayonnaise, dan bahan-bahan pelngkap lainnya. Kita pun harus mencari tenaga kerja yang bisa menunjang kualitas dari produk yang ingin kita produksi. Selanjutnya pada proses pembuatan, kita harus mempunyai informasi terinci waktu kapan bahan baku diantarkan oleh supplier agar bahan yang kita olah nantinya adalah bahan kualitas terbaik. Proses pembuatan yang menjaga kebersihan,dan kecepatan waktu juga memjadi prioritas dari proses pembuatan. Dalam proses distribusi sebagai produsen kita berusaha untuk selalu memberikan produk yang baru, apabila ada produk yang harus disimpan bagaimana kita tetap menjaga kualitas produk seperti menyimpannya di freezer. Saat produk telah sampai di pelanggan, kita sebagai produsen berusaha untuk mendapatkan feedback dari pelanggan. Agar feedback yang diberikan dapat menjadi masukan / saran yang dapat lebih meningkatkan kualitas produk.



II.



Membedakan Proses Operasi dan Rantai Pasokan Operasi merupakan proses manufaktur dan pelayanan yang digunakan untuk



mentransformasikan sumber daya yang digunakan oleh suatu perusahaan menjadi produk yang diinginkan oleh pelanggan. Contohnya, proses manufaktur akan memproduksi beberapa jenis produk fisik, seperti mobil atau computer. Proses pelayanan akan memproduksi pelayanan tak berwujud, misalnya sebuah pusat panggilan yang memberikan informasi kepada pelanggan yang terhambat di jalan raya atau rumah sakit. Perencanaan proses-proses tersebut melibatkan analisis kapasitas, tenaga kerja dan kebutuhan bahan baku dari waktu ke waktu. Memastikan kualitas dan meningkatkan proses-proses tersebut diperlukan dalam pengelolaan proses-proses ini. Rantai pasokan merupakan proses yang menggerakkan informasi dan bahan baku dari dan ke proses manufaktur dan pelayanan perusahaan. Proses-proses tersebut meliputi proses logistic yang memindahkan produk secara fisik dan proses penggudangan serta penyimpanan yang mengatur posisi produk supaya dapat



dikirimkan kepada pelanggan dengan cepat. Rantai pasokan dalam konteks ini merujuk pada penyediaan produk dan jasa untuk pabrik dan gudang dalam bentuk input awal dan juga pasokan produk dan jasa untuk pelanggan dalam bentuk output akhir dari rantai pasokan. Bidang manajemen dan rantai pasokan selalu mengalami perubahan dikarenakan kompetisi dalam bisnis global yangsifatnya dinamis dan evolusi kontan dari teknologi informasi. Teknologi internet telah menjadi media penyebahan informasi yang dapat diandalkan dan real time menjadi tidak mahal.



III.



Kategori Proses-Proses Operasi dan Rantai Pasokan



1. Perencanaan Terdiri atas proses-proses yang dibutuhkan untuk mengoperasikan secara strategis rantai pasokan yang sudah ada. Suatu perusahaan harus menentukan bagaimana permintaan yang akan terjadi akan terpenuhi dengan sumber daya yang tersedia.aspek utama perencanaan adalah pengembangan serangkaian metric untuk mengawasi rantai pasokan sehingga efisien dan memberikan kualitas dan nilai yang tinggi kepada pelanggan. 2. Pencarian sumber daya Melibatkan pemilihan pemasok yang akan memberikan produk dan jasa yang dibutuhkan untuk membuat produk perusahaan. Serangkaian proses penetapan harga, penyaluran, dan pembayaran dibutuhkan bersama dengan metric untuk mengawasi dan meningkatkan hubungan antarmitra perusahaan. 3. Pembuatan Proses ketika produk utama diproduksi atau jasa diberikan. Tahapan ini membutuhkan proses penjadwalan bagi pekerja dan koordinasi bahan baku dan sumber daya penting lainnya. 4. Pendistribusian



Dapat dikatakan sebagai proses logistic. Jasa pengangkut dipilih untuk memindahkan produk ke gudang dan pelanggan, mengoordinasikan dan menjadwalkan pergerakan barang dan informasi memaluli jaringan pasokan, mengembangkan dan mengoperasikan suatu jaringan. 5. Pengembalian Merupakan proses penerimaan kembali produk-produk yang using, cacat, dan jumlahnya berlebih dari pelanggan dan memberikan bantuan kepada pelanggan yang menyampaikan keluhan terkait produk. Dalam hal jasa, pengembalian merupakan semua jenis aktivitas tindak lanjut yang dibutuhkan untuk dukungan purna jual.



IV.



Perbedaan Antara Jasa Dan Dagang



1. Jasa merupakan suatu proses tak berwujud (intangible) yang tidak dapat ditimbang atau diukur, sedangkan barang merupakan output berwujud (tangible) dari suatu proses yang memiliki dimensi fisik. 2. Jasa memerlukan suatu interaksi dengan pelanggan sebagai syarat pemberian jasa. Fasilitas layanan harus didesain untuk menangani pelanggan secara langsung Disisi lain, barang-barang umumnya diproduksi dalam fasilitas berbeda dengan pelanggan. Barang-barang tersebut dapat dibuat menurut suatu jadwal produksi yang efisien bagi perusahaan. 3. Jasa merupakan sesuatu yang heterogen, bervariasi dari waktu ke waktu, kecualu untuk teknologi yang berbentuk fisik seperti ATM. Sebaliknya, barang dapat diproduksi untuk memenuhi spesifikasi yang sangat ketat setiap harinya dengan variable nol. Jika terdapat produk cacat, produk tersebut dapat diperbaiki atau di batalkan. 4. Jasa sebagai sebuah proses yang tidak bertahan lama dan dipengaruhi oleh waktu, dan tidak seperti barang, jasa tidak dapat disimpan.



5. Spesifikasi jasa didefinisikan dan dievaluasi sebagai satu paket fitur yang mempengaruhi lima indra, fitur-fitur tersebut meliputi: 



Fasilitas pendukung (lokasi, dekorasi, tata letak, kesesuaian arsitektur, peralatan pendukung)







Barang yang menyertai (ragam, konsistensi, kuantitas barang fisik yang menyertai jasa)







Jasa eksplisit (pelatihan personel pelayanan, konsistensi kinerja pelayanan, ketersediaan dan akses ke pelayanan, dan kelengkapan pelayanan)







Jasa implisit (sikap pemberi pelayanan, atmosfer, waktu tunggu, status, privasi, dan keamanan, serta kenyamanan)



V.



Kesatuan Barang-Jasa Hampir semua produk menawarkan kombinasi barang dan jasa. Industry



barang murni telah menajadi bisnis komoditas dengan margin rendah, dan supaya terdeferensiasi,



industry-industri



tersebut



sering



menambahkan



beberapa



pelayanan. Penyedia barang-barang utama telah menyediakan suatu komponen pelayanan yang signifikan sebagai bagian dari bisnis mereka. Misalnya pabrik kompor menyediakan jasa distribusi suku cadang yang luas



untuk mendukung



pusat perbaikan di diler.



VI.



Penggabungan Produk dan Jasa Penggabungan produk-jasa (product-service bundling) merupakan suatu



perusahaan yang menyediakan aktivitas pemberian jasa dalam penawaran produknya



kepada



pelanggan.



Jasa



seperti



ini



meliputi



pemeliharaan,



pemasokan suku cadang, pelatihan, dan dalam beberapa kasus desain sistem secara menyeluruh serta penelitian dan pengembangan (research and development – R&D).



KARIER DALAM MANAJEMEN OPERASI DAN RANTAI PASOKAN Manajer operasi dan rantai pasokan bekerja dengan berbagai pihak untuk mencari cara terbaik dalam menyalurkan barang dan jasa perusahaan. Melihat dari sisi pembelian, yaitu mencoba untuk memilih bahan baku terbaik, mempekerjakan pegawai dengan kemampuan terbaik. Pekerjaan OSCM terlibat secara langsung dalam proses-proses operasi rantai pasokan, bekerja dengan orang lain, dan mencari cara terbaik untuk melakukan berbagai hal. Mengelolah rantai pasokan, layanan, dan dukungan merupakan aspek-aspek yang penting dari pekerjaan seorang chief operating officer. Peluang karir dalam OSCM saat ini cukup banyak karena perusahaan berusaha meningkatkan profitabilitas dengan meningkatkan kualitas dan produktivitas untuk mengurangi biaya.



SEJARAH PERKEMBANGAN MANAJEMEN OPERASI DAN RANTAI PASOKAN 



Akhir tahun 1970-an



: Strategi manufaktur berkembang







Awal tahun 1980-an



: Produksi ramping, JIT, dan TQC







Pertengahan 1980-an



: Kualitas pelayanan dan produktivitas







Awal tahun 1990-an



: Program manajemen mutu terpadu (TQM)



dan sertifikasi kualitas 



Pertengahan 1990-an



: Rekayasa ulang proses bisnis, Kualitas six



sigma 



Akhir tahun 1990-an



: Manajemen rantai pasokan, Perdagangan



elektronik 



Awal tahun 2000-an



: Ilmu pelayanan







Pertengahan tahun 2010-an



: Analisis bisnis



VII.



Permasalahan Terkini dalam Manajemen Operasional dan Rantai Pasokan



1. mengoordinasikan hubungan antarorganisasi yang berbeda yang saling mendukung 2. Mengoptimalkan jaringan pemasok, produksi, dan distribusi global 3. Mengelola titik sentuh pelanggan 4. Meningkatkan kesadaran manajemen senior mengenai OSCM sebagai satu senjata kompetitif yang signifikan 5. Kesinambungan dan triple bottem line



EFISIENSI, EFEKTIVITAS, DAN NILAI Efisiensi berarti melakukan sesuatu dengan biaya serendah mungkin. Tujuan dari suatu proses yang efisien adalah untuk memproduksi suatu barang atau menyediakan suatu jasa dengan menggunakan input sumber daya sekecil mungkin. Efektivitas berarti melakukan hal yang tepat untuk menciptakan nilai tertinggi bagi perusahaan. Seringkali memaksimalkan efisiensi dan efektivitas pada waktu yang sama menimbulkan konflik antara dua sasaran. Hal yang berhubungan dengan efisiensi dan efektivitas adalah niali, yang dapat didefinisikan secara abstrak sebagai perbandingan antara kualitas dengan harga. Kualitas adaya daya tarik produk, dengan mempertimbangkan fitur dan daya tahannya. Serangkaian



indikator



finansial



yang



ditelusuri



Wall



Street



untuk



membandingkan perusahaan-perusahaan disebut rasio efisiensi manajemen. Penetuan tolak ukur (benchmarketing) adalah suatu proses dimana suatu perusahaan mempelajari proses dari perusahaan (atau industry) lain untuk mengidentifikasi best practice. Diawali dari data financial dasar untuk perusahaan, ukuran terkait efisiensi yang paling sederhana berhubungan dengan produktivitas tenaga kerja yang dipekerjakan oleh perusahaan. Rasio tersbut terdiri dari dua macam, yaitu:







Penghasilan bersih per karyawan







Pendapatan (atau penjualan) per karyawan Ukuran produktivitas tenaga kerja tersebut masih cukup kasar karena banyak



pekerja yang tidak secara langsung dipekerjakan dalam fungsi-fungsi terkait operasi dan rantai pasokan. Rasio efisiensi yang ketiga mengukur berapa kali penagihan piutang secara rata-rata selama tahun fiscal. Perhitungan rasio tersebut sebagai berikut: 



Perputaran piutang = penjualan kredit tahunan / piutang usaha rata-rata Rasio efisiensi lainnya adalah perputaran persediaan. Rasio tersebut



mengukur jumlah rata-rata berapa kali dilakukan penjualan dan penggantian persediaan selama satu tahun. Rumus perputaran tersebut sebagai berikut: 



Perputaran persediaan = beban pokok penjualan / nilai rata-rata persediaan Rasio efisiensi terakhir yang dipertimbangkan adalah perputaran asset. Rasio



ini adalah jumlah penjualan yang dihasilkan untuk setiap nilai asset satu dollar. Rumus untuk rasio tersebut adalah: 



Perputaran asset = pendapatan (atau penjualan) / total asset



BAB II STRATEGI



STRATEGI OPERASI DAN RANTAI PASOKAN BERKESINAMBUNGAN Dalam suatu perusahaan strategi harus menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan berupaya menciptakan dan mempertahankan nilai untuk para pemegang saham saat ini. Dengan memasukkan kesinambungan (sustainability) pada konsep tersebut, dapat diartikan kemampuan untuk memenuhi kebutuhan saat ini tanpa mengancam kemampuan generasi masa depan untuk memenuhi kebutuhan mereka sendiri. Pemegang saham adalah individu atau perusahaan yang secara sah memiliki satu atau lebih kepemilikan saham perusahaan. Banyak perusahaan yang telah memperluar cakupan strategi mereka dengan menyertakan pemegang kepentingan. Pemangku kepentingan ini adalah individu atau organisasi yang dipengaruhi oleh kebijakan yang dijalankan perusahaan, baik secara langsung atau tidak. Dalam memperjelas pandangan, dibuatlah istilah triple bottom line. Yang dimaksud dengan mempertimbangkan evaluasi perusahaan berdasarkan kriteria social,



ekonomi,



dan



lingkungan.



Sebagian



besar



perusahaan



telah



mengembangkan pandangan yang luas ini melalui tujuan yang terkait dengan kesinambungan pada masing-masing dimensi ini. Berikut ini merupakan perluasan makna setiap dimensi dan kerangka kerja triple bottom line: 



Sosial Dimensi ini berkaitan dengan praktik bisnis yang adil dan menguntungkan



bagi tenaga kerja, masyarakat, dan wilayah yang menjadi lokasi perusahaan untuk menjalankan bisnisnya.







Ekonomi Perusahaan berkewajiban mengompensasi para pemegang saham yang



memberikan modal melalui pembelian saham dan instrument keuangan lain melalui return on investment (ROI) yang kompetitif. 



Lingkungan Dimensi ini merujuk pada dampak perusahaan terhadap lingkungan.



Perusahaan harus mampu melindungi lingkungan sebaik mungkin atau seridaknya tidak menimbulkan ancaman. Strategi konvensional berfokus pada kerangka kerja dari segi ekonomi,. Karena sebagian besar proses dari manajemen operasional dan rantai pasokan mempunyai



dampak



social



dan



lingkungan,



kriteria-kriteria



ini



juga



perlu



dipertimbangkan.



STRATEGI OPERASI DAN RANTAI PASOKAN Strategi operasi dan rantai pasokan (operations and supply chain strategy) berhubungan dengan penyusunan kebijakan dan rencana yang luas untuk menggunkan sumber daya suatu perusahaan dan harus terintegrasi dengan strategi perusahaan. Fokus utama strategi operasi dan rantai pasokan adalah keefektifan operasi. Keefektifan operasi terkait dengan proses bisnis utama yang dibutuhkan untuk menjalankan perusahaan atau dengan kata lain pelaksanaan aktivitas dengan suatu cara yang mengimplementasikan prioritas strategis terbaik dengan biaya minimal. Strategi operasi dan rantai pasokan dapat dilihat sebagai bagian dari proses perencanaan yang mengoordinasikan tujuan operasional dengan tujuan organisasi yang lebih besar.



Perencanaan strategi adalah sebuah proses seperti halnya



membuat suatu produk atau jasa. Prosesnya melibatkan serangkaian aktivitas yang diulang dengan interval berbeda sepanjang waktu. Penyusunan strategi operasi dan rantai pasokan:



1. Mengembangkan / menyempurnakan strategi (tahunan) 



Menetapkan visi, misi, dan tujuan







Melaksanakan analisis trategis







Menetapkan prioritas kompetitif strategis



2. Menjabarkan strategi menjadi inisiatif operasi dan rantai pasokan (kuartalan)



3.







Inisiatif desain/revisi produk







Memulai pencarian sumber daya/alokasi fasilitas



Poin dan proyek yang menjadi fokus utama 



Inisiatif operasi utama







Inisiatif logistic/distribusi utama



Dalam Manajemen kita mengenal PDAC (Plan – Do – Check – Act) yang merupakan suatu proses pemecahan masalah empat langkah iteratif yang umum digunakan dalam pengendalian kualitas. PDCA dikenal sebagai “siklus Shewhart”. PDCA adalah alat yang bermanfaat untuk melakukan perbaikan secara terus menerus tanpa berhenti. Perusahaan memerlukan cara menilai sistem manajemen secara keseluruhan, dalam arti bagaimana sistem tersebut mempengaruhi setiap proses dan setiap karyawan serta diperluas pada setiap produk dan pelayanan. Konsep PDCA ini merupakan pedoman untuk manajer dalam proses perbaikan kualitas secara terus menerus tanpa henti tetapi selalu meningkat ke arah yang lebih baik, selain itu untuk memudahkan identifikasi masalah yang akan dipecahkan dan sebagai patokan perbaikan selanjutnya, perusahaan harus menetapkan standar pelayanan. Proses PDCA dapat dilakukan dengan merencanakan (Plan) sasaran atau tujuan dan proses apa yang dibutuhkan untuk menentukan hasil yang sesuai dengan spesifikasi tujuan yang telah di tetapkan. Selanjutnya Mengerjakan (DO) dimana konsep yang telah direncanakan harus benar-benar di laksanakan dan menghindari



penundaan. Selanjutnya Mengevaluasi (Chech) terhadap sasaran dan proses serta melaporkan apa saja hasilnya. Mengecek kembali apa yang sudah di kerjakan apakah sudah sesuai dengan standar yang ada atau masih ada kekurangan. Selanjutnya yaitu Menindaklanjuti (ACT) yang artinya melakukan evaluasi total terhadap hasil sasaran dan proses dan menindaklanjuti dengan perbaikanperbaikan. Proses Act ini sangat penting yang artinya sebelum kita melangkah ke proses selanjutnya harus di lakukan perbaikan.



I.



Dimensi Kompetitif Melihat banyaknya persaingan perusahaan yang memberikan / menawarkan



berbagai barang atau jasa. Pelanggan perlu menentukan barang atau jasa mana yang akan dibelinya. Beberapa pelanggan terutama tertarik dengan penawaran harga terendah dari suatu produk atau jasa. Dimensi-dimensi kompetitif utama yang akan membentuk posisi kompetitif sebuah perusahaan, antara lain: 1. Biaya atau harga “ membuat produk atau memberikan jasa dengan murah” Untuk bersaing dalam segmen pasar, perusahaan harus menjadi produsen biaya terendah, tetapi ini tidak selalu menjamin profitabilitas dan kesuksesan. Produk dan jasa yang dijual dengan didasarkan pada biaya saja umunya seperti komoditas, dengan kata lain pelanggan tidak dapat membedakan produk atau jasa dari satu perusahaan dengan yang lain. Bersaing berdasarkan biaya akan sulit, kecuali peruysahaan memiliki suatu manfaat tertentu dalam persaingan tersebut. Misalnya sumber bahan baku yang murah atau akses untuk mendapatkan tenaga kerja berbiaya rendah dapat menciptakan manfaat yang diperlukan. 2. Kualitas: “manfaat produk berkualitas atau memberikan jasa yang memuaskan” Terdapat dua karakteristik produk atau jasa yang menentukan kualitas , yaitu kualitas desain dan kualitas proses. Kualitas desain terkait dengan serangkaian fitur yang terdapat dalam produk atau jasa. Sedangkan kualitas proses merupakan hal yang penting karena terkait secara langsung dengan keandalan produk atau jasa.



Tujuannya untuk menghasilkan produk dan jasa yang bebas cacat. Berdasarkan toleransi dimensional dan/atau tingkat kesalahan pelayanan, spesifikasi produk dan jasa menentukan bagaimana produk atau jasa akan dibuat. 3. Kendala pengiriman: “Mengirimkannya di Waktu yang Dijanjikan” Dimensi ini terkait dengan kemampuan perusahaan memasuk produk atau jasa pada atau sebelum tanggal jatuh tempo pengiriman yang dijanjikan. Saat ini pengiriman barang yang dipesan dari internet pada hari yang sama merupakan sebuah fitur kompetitif yang paling penting bagi beberapa perusahaan. 4. Mengatasi perubahan dalam permintaan: “Mengubah volumenya” Dalam banyak pasar, kemampuan perusahaan dalam merespon peningkatan atau penurunan permintaan juga penting untuk kemampuannya bersaing. Kemampuan untuk mengatasi permintaan pasar yang dinamis secara efektif selama jangka panjang adalah sebuah elemen penting dari strategi operasi. 5. Fleksibilitas dan pengenalan produk baru: “Mengubahnya” Fleksibilitas



merupakan



kemampuan



dari



sebuah



perusahaan



untuk



menawarkan beragam produk kepada pelanggannya. Satu elemen penting dari kemampuan untuk menawarkan produk yang berbeda adalah waktu yang dibutuhkan sebuah perusahaan untuk mengembangkan satu produk baru dan untuk mengubah prosesnya untuk merubah produk baru tersebut. 6. Kriteria lain spesifik produk: “Mendukungnya” Terdapat dimensi-dimensi lain yang sering terkait dengan produk atau situai tertentu. Ketersediaan pelayanan khusus untuk menambah penjualan dari produk yang dibuat, diantaranya: 



Penghubungan dan dukungan teknis Seorang



pemasok



mungkin



memberikan



bantuan



teknis



untuk



pengembangan produk, khususnya selama tahapan awal desain dan manufaktur. 



Pemenuhan tanggal peluncuran



Koordinasi antarperusahaan dan pengerjaan proyek secara bersamaan akan mengurangi waktu yang diperuntukkan untuk menyelesaikan proyek. 



Dukungan purna jual dari pemasok Dimensi persaingan untuk memberikan layanan purna jual atas produk yang dijual. Hal ini meliputi tersedianya barang pengganti, dan memodifikasi produk lama supaya memiliki tingkat performa yang baru. Kecepatan respon terhadap kebutuhan purna jual juga penting.







Dampak lingkungan Dimensi ini terkait dengan kriteria seperti emisi karbon dioksida, penggunaan sumber daya yang tidak dapat diperbarui, atau factor-faktor lain yang terkait kesinambungan







Dimensi lain Hal ini umumnya terdiri atas factor-faktor seperti warna yang tersedia, ukuran, bobot, lokasi tempat pembuatan, ubah suai yang tersedia, dan pilihan-pilihan bauran produk



II.



Trade – Off Pokok dari konsep strategi operasi dan pasokan adalah mengenai fokus



operasi dan trade-off. Landasannya adalah bahwa seluruh dimensi kompetitif pada suatu operasi tidak dapat unggul secara bersamaan. Posisi strategis tidak dapat dapat bertahan kecuali terdapat kompromi dengan posisi-posisi lain. Trade-off terjadi ketika aktivitas tidak kompatibel, sehingga jika ingin menambah sesuat harus mengorbankan hal yang lain. Straddling terjadi ketika sebuah perusahaan menyesuaikan dengan



manfaat dari posisi yang sukses, sementara masih



mempertahankan posisi yang sudah ada. Perusahaan menambah fitur, pelayanan, atau teknologi baru pada aktivitas-aktivitas yang sudah ada. Hal ini sering kali menciptakan masalah jika trade-off perlu dilakukan.



Sebagai salah satu contoh, BreadTalk merupakan salah salu waralaba toko roti dari Singapore. Banyak aspek untuk melihat bagaimana pengimplementasian aktivitas operasi dan rantai pasokan pada BreadTalk, salah satunya dengan penekanan biaya promosi pada produk mereka. BreadTalk membuat tempat pembuatan roti mereka tepat berada di samping tempat pujualan. Dengan konsep dapur terbuka, sebenarnya mereka telah menjalankan strategi ketertarikan pelanggan. Pertama, BreadTalk membuat konsep dapur seterbuka mungkin untuk membujuk orang-orang yang melalui tempat tersebut tertarik untuk mengunjungi dan melihat bahwa toko roti yang dibuaty oleh koki handal dan proses yang bersih dan hidienis. Sebagai pelanggan kita akan merasa aman ketika membeli dan mengonsumsi roti tersebut. Kedua, dengan konsep dapur terbuka BreadTalk berusaha menarik perhatian pelanggan dengan menyentuh salah satu indra mereka, yaitu indra penciuman. Dengan menggunakan salah satu indra yang sangat sensitive, mereka mampu mempengharuhi pikiran kita untuk mencari tahu sumber aroma tersebut. Tanpa disadari dengan strategi tersebut BreadTalk telah melakukan promoso produk mereka tanpa harus mengeluarkan banyak biaya. Selain itu Breadtalk juga mampu menekan biaya transportasi penyaluran barang sampai ke konsumen. Dengan tempat pembuatan yang bersampingan, pelanggan bisa langsung menikmati produk yang baru saja di produksi. Sebaliknya dengan penekanan biaya promosi dan transportasi penyaluran produk, Breadtalk harus mengeluarkan biaya lebih untuk menyewa tempat yang lebih luas di dalam Mall/Swalayan. Apalagi dengan melihat target pasar dari Breadtalk sendiri adalah untuk semua kalangan, anak-anak, dewasa, dan orang tua, berpenghasilan lebih atau tidak. Letak lokasi dan biaya sewa yang tinggi tidak akan mengurangi pendapatan yang akan diterima oleh BreadTalk. Selain itu, pengurangan biaya tenaga kerja juga telah dilakukan oleh Breadtalk. Pelanggan dengan sistem self service mengambil sendiri roti yang diinginkan, dan membawanya ke kasir.



III.



Order Winner dan Order Qualifier: Tautan Pemasaran - Operasi Order winner adalah suatu kriteria yang membedakan produk atau jasa



perusahaan dengan produk atau jasa perusahaan lain. Berdasarkan situasinya, kriteria order winning antara lain biaya produk(harga), kualitas dan keandalan produk, atau semua dimensi lain yang telah dikembangkan sebelumnya. Order qualifier adalah suatu kriteria penyaringan yang memungkinkan produk suatu perusahaan dipertimbangkan sebagai barang yang dimungkinkan untuk pembelian. Sebagai contoh pembelian laptop didasarkan fitur-fitur seperti ukuran layar, berat, versi sistem operasi, dan harga merupakan merupakan dimensi-dimensi yang berkualifikasi penting.



PENILAIAN RISIKO YANG BERHUBUNGAN DENGAN STRATEGI OPERASI DAN RANTAI PASOKAN Ketidak pastian dalam lingkungan global dimana sebagian besar rantai pasokan dijalankan membutuhkan perencanaan strategis untuk mengevaluasi risiko relative dari strategi operasi dan rantai pasokan. Risiko rantai pasokan adalah kemungkinan adanya gangguan yang akan berdampak pada kemampuan suatu perusahaan untuk terus memasok produk atau jasa.



IV.



Kerangka Kerja Manajemen Risiko Tiga langkah proses manajeman risiko:



1. Mengidentifikasi sumber potensi gangguan Menilai jenis kerentanan merupakan langkah awal dalam kerja manajemen risiko. Jenis peristiwa yang dapat diidentifikasi adalah bencana alam, kegagalan kapasitas, kegagalan infrastruktur, teroris, kegagalan pemasok, aksi pekerja, dll. 2. Menilai potensi dampak dari risiko



Tujuannya adalah untuk mengukur probabilitas dan potensi dampak dari risiko. Dapat berdasarkan dampak finansial, lingkungan, kelangsungan bisnis, citra/reputasi merek, dll. 3. Menyusun rencana untuk mengurangi risiko Sebuah strategi terperinci untuk meminimalkan dampak dari risiko dapat dilakukan dalam berbagai bentuk, tergantung pada sifat permasalahannya.



PENGUKURAN PRODUKTIVITAS Produktivitas adalah ukuran yang umumnya digunakan untuk mengetahui seberapa baik sebuah Negara, industry, atau unit bisnis menggunakan sumber dayanya (atau faktorn produksi). Manajemen operasi dan rantai pasokan berfokus pada pemanfaatan sumber daya yang tersedia untuk dimaksimalkan, pengukuran produktivitas merupakan dasar untuk memahami kinerja unit terkait operasi. Rumus produktivitas sendiri adalah: Produktivitas : Output / Input Perbandingan produktivitas dapat dilakukan dengan dua cara, pertama sebuah perusahaan dapat membandingkan perusahaan tersebut dengan operasi serupa dalam industrynya, atau dapat menggunakan data industry apabila data tersebut tersedia (misalnya membandingkan produktivitas antar toko yang berbeda dalam satu waralaba). Pendekatan lain adalah dengan mengukur produktivitas dari waktu ke waktu dalam operasi yang sama.



BAB 7 PROSES MANUFAKTUR



I.



MEMAHAMI PENGERTIAN PROSES Proses manufaktur digunakan untuk memproduksi segala sesuatu yang kita



beli, mulai dari bangunan apartemen sampai pulpen yang kita gunakan untuk menulis. Sudut pandang secara luas terkait apa yang dibutuhkan untuk membuat sesuatu dapat dikelompokkan menjadi tiga tahapan sederhana, yaitu: a. Pencarian sumber daya berupa bagian-bagian yang dibutuhkan b. Proses pembuatan produk c. Pengiriman pada pelanggan



Konsep penting dalam proses manufaktur adalah custumer order decoupling point yang menentukan dimana persediaan akan ditempatkan untuk memungkinkan proses



atau



entitas



dalam



rantai



pasokan



dapat



beroperasi



secara



independen.persediaan berperan sebagai penyagga untuk memisahkan pelanggan dari proses manufaktur. Penentuan decoupling point merupakan keputusan strategis yang menentukan lead time pelanggan dan sangat memengaruhi investasi persediaan. Semakin dekat titik ini dengan pelanggan, semakin cepat pelanggan dapat dilayani. Penempatan customer order decoupling point sangan oenting untuk memahami lingkungan manufaktur. Perusahaan yang melayani pelanggan dari persediaan



barang



jadi



dikenal



sebagai



make-to-stock.



Perusahaan



yang



mengombinasi sejumlah modul yang dirakit untuk memenuhi spesifikasi pelanggan disebut sebagai perusahaan assemble-to-order. Perusahaan yang membuat produk untuk pelanggan dari bahan mentah, bagian, dan komponen-komponen disebut perusahaan make-to-order. Perusahaan engineer-to-order akan bekerja dengan pelanggan untuk mendesain produk, dan kemudian memuatnya dari bahan mentah, bagian, dan komponen yang dibeli. Permasalahan penting dalam memuaskan pelanggan dalam lingkungan make-to-stock adalah menyeimbangkan tingkat persediaan barang jadi dengan tingkat



pelayanan



terhadap



pelanggan.



Banyak



perusahaan



make-to-stock



melakukan investigasi dalam program manufaktur ramping untuk mencapai tingkat pelayanan yang lebih tinggi untuk investigasi persediaan yang tersedia. Bagaimana trade-off yang dilakukan focus dalam lingkungsn make-to-stock adalah penyediaan barang jadi di tempat dan waktu yang diinginkan oleh pelanggan.



Dalam lingkungan assamble-to-order tugas utama adalah menentukan pesanan pelanggan terkait komponen dan pilihan alternative karena komponen inilah yang kaan disimpan menjadi persediaan. Serupa dengan persediaan make-to-stock, banyak perusahaan assemble-to-order telah menerapkan prinsip manufaktur ramping untuk mengurangi waktu yang diperlukan untuk merakit barang jadi secara drastic. Pada assemble-to-order, ada keuntungan yang signifikan Karena mengubah customer order decoupling point yang awalnya barang jadi berbentuk komponen.. II.



PENGELOLAAN PROSES MANUFAKTUR Pemilihan proses merupakan keputusan strategis dalam memilih jenis proses



produksi yang akan digunakan untuk memproduksi suatu produk atau menyediakan jasa. Format yang digunakan untuk mengelola fasilitas ditentukan oleh pola umum dalam alur kerja, ada lima struktur dasar yaitu: 1. Proyek 2. Pusat pengerjaan 3. Sel manufaktur 4. Lini perakitan 5. Proses berkelanjutan



Dalam suatu tata letak proyek produk (berdasarkan jumlah dan beratnya berada dilokasi yang tetap. Peralatan manufaktur dipindahkan kelokasi produk, bukan sebaliknya. Lokasi konstruksi (rumah dan jembatan) dan aktivitas syuting film merupakan contoh dari bentuk ini. Dalam mengembangkan tata letak proyek, visualisasikan produk seperti hub roda, dengan bahan baku dan peralatan dikelola secara



terkonsentrasi



disekitar



titik



produksi



yang



diurutkan



berdasarkan



penggunaan dan kesulitan pergerakan. Tata letak pusat, kadang disebut job shop adalah tempat dimana peralatan atau fungsi yang sama dikelompokkan secara bersama, seperti semua mesin pengeboran ditempatkan disuatu area dan semua mesin pencetakan logam diarea yang lain. Tata letak sel manufaktur, adalah area khusus untuk memperoleh produkproduk dengan pemprosesan yang sama. Sel-sel ini didesain untuk menjalankan serangkaian proses tertentu, dan sel-sel tersebut diperuntukkan bagi produk yang terbatas. Suatu perusahaan



mungkin memiliki sel-sel yang berbeda dalam area



produksi, masing-masing dikelola untuk memproduksi satu produk tunggal atau sekelompok produk yang serupa secara efisien, tetapi biasanya pada tingkat volume yang lebih rendah.



Lini perakitan, adalah dimana proses pekerjaan diatur menurut tahapantahapan progresif yng digunakan untuk menghasilkan produk. Tahapan-tahapan ini ditentukan sedemikian rupa, sehingga tingkat produksi tertentu dapat tercapai. Akibatnya alur pada setiap tahapan ini berbentuk garis lurus. Produk yang memiliki kharakteristik tertentu dibuat dengan pemindahan dari stasiun kerja yang satu ke stasiun kerja yang lain pada tingkat yang terkendali, mengikuti urutan yang diperlukan untuk menghasilkan produk tersebut. Proses yang berkelanjutan, serupa dengan lini perakitan, yakni bahwa produksi mengikuti urutan tahapan yang ditentukan sebelumnya, tetapi prosesnya berkelanjutan seperti pada produk berbentuk cairan, bukan pada produk yang memiliki kharakteristik tersendiri. Struktur semacam ini sangat otomatis. Hubungan antar struktur tata letak sering kali digambarkan dengan matriks produk proses. Saat kita melihat pola umum dalam alur kerja, ketika semakin rendah volume produk yang dilakukan maka standarisasi produk semakin rendah (satu macam produk) hal ini tergambarkan saat proyek dan pusat pengerjaan memiliki standarirasi produk yang rendah karena jumlah volume produk yang dihasilkan juga rendah, dan sebaliknya ketika volume produk tinggi maka standarisasi dari suatu produk akan tinggi (produk komoditas yang terstandarisasi) hal ini terlihat pada proses berkelanjutan dan lini perakitan yang memiliki standarisasi tinggi karena tingkat volume produk yang tinggi. Sebagai contoh, perusahaan manufaktur saat ini yang menjadi kontoh kasus pembahasan yaitu sebuah perusahaan pertambangan PT. VALE Indonesia Tbk. Dimana perusahaan ini merupakan salah satu perusahaan Make to order, perusahaan melayani pelanggan dengan persediaan barang jadi. Perusahaan ini merupakan anak perusahaan dari Vale yang merupakan perusahaan pertambangan global yang berkantor pusat di Brasil. Perusahaan ini mengoperasikan tambang nikel open pit dan pabrik pengolahan. Melihat dari pengelolaan proses manufaktur perusahaan ini bisa dilihat melalui polal umum alur kerja, yaitu proses yang berkelanjutan perusahaan ini memiliki standarisasi yang tinggi karena diimbangi dengan memproduksi dalam volume yang tinggi dan jug. Perusahaan ini memprodeuksi dengan mengikuti urutan tahapan yang ditentukan sebelumnya. Seperti proses pencarian lahan untuk menjadi sumber bahan baku, proses pemilihan bahan baku yang sesuai standar, pendistribusian bahan baku ke pabrik, pengolahan bahan hingga menjadi suatu produk nikel, dan proses pendistribusian nikel mentah ke luar negeri. Bagaimana proses ini termasuk proses berkelanjutan dengan tidak adanya kharakteristik produk tertentu. Struktur perusahaan ini sangat otomatis, dimana proses pengolahan dan pengerjakan suatu mesin beroperasi 24 jam sehari



untuk menghindari shutdown dan start-up yang cukup mahal. Hal ini terlihat bagimana perusahaan berusaha selalu memenuhi kapasitas pencapaian listriknya dengan membuat beberapa bendungan untuk pembangunan PLTA (pembangkit listrik tenaga air). Bendungan ini dibuat dengan fungsi sebagai pemasok tenaga listrik untuk mengoperasikan purnace (tanur peleburan dan pengolahan biji nikel) perusahaan, karena perusahan menganggap dengan bantuan pemasok listrik yang mereka buat dapat mencukupi kebutuhan proses produksi agar tidak terkendala dan memberikan biaya yang lebih tinggi.



i.



Analisis Titik Impas Suatu pendekatan standar untuk memilih antara proses atau peralatan



alternative adalah analisis titik impas (break-even analysis). Grafik titik impas secara visual menunjukkan keuntungan dan kerugian alternative yang didasarkan pada jumlah unit yang di produksi atau dijual. Piliha jelas tergantung pada antisipasi permintaan.



Metode ini di anggap paling tepat ketika proses dan peralatan



memerlukan investasi awal dan biaya tetap yang cukup besar dab ketika biaya variable proporsional dengan jumlah unit yang di produksi.



III.



DESAIN ALIRAN PROSES MANUFAKTUR Desain aliran proses manufaktur adalah suatu metode untuk mengevaluasi



proses khusus yang dilalui oleh bahan baku, bagian, dan subrakitan saat semuanya dijalankan di sepanjang pabrik. Peralatan manajemen produksi yang paling umum digunakan dala perencanaan dan perancangan aliran proses adalah alat diagnosis yang bermanfaat dan dapat digunakan untuk meningkatkan aktivitas operasional selama sistem produksi dalam keadaan stabil. Tahapan standar pertama dalam menganalisis sistem produksi adalah meletakkan aliran dan operasi menggunakan salah satu teknik ini atau lebih. Ini yang dimaksud “struktur organisasi” dari sistem manufaktur.



BAB 8 TATA LETAK FASILITAS



I.



ANALISIS EMPAT FORMAT TATA LETAK YANG PALING UMUM



Dalam pembahasan tata letak fasilitas gambaran dari materi yang ingin dicapai adalah bagaimana kita mengetahui proses desain yang memberikan manfaat dalam hal tata letak. Format pengaturan departemen dalam sebuah fasilitas digambarkan dalam pola umum aliran kerja: a. Workcenter (juga disebut tata letak job-shop atau tata letak fungsional – dunctional layout), adalah sebuah format dimana peralatan atau fungsi yang serupa dikelompokkan bersama-sama, mislanya seluruh mesin bubut ditempatkan dalam satu area dan seluruh mesin cap ditempatkan di area lain. Jenis tata letak ini umumnya diterapkann di rumah sakit, misalnya di areaarea di dalamnya ditunjukkan untuk jenis perawatan medis tertentu. b. Lini perakitan (assembly line) disebut juga tata letak flow shop – flow shop layout atau tata letak produk, adalah tata letak dimana peralatan atau proses kerja diatur menurut tahapan pembuatan produk. Akibatnya jalur untuk tiap bagiannya berbentuk garis lurus. Lini perakitan untuk sepatu, pabrik bahan kimia, dan pencucian mobil, semua termasuk product layout. c. Sel manufaktur (manufacturing cell) mengelompokkan mesin-mesin yang berbeda untuk mengerjakan produk yang memiliki bentuk dan kebutuhan pemrosesan yang serupa. Sel manufaktur serupa dengan workcenter karena selnya didesain untuk melaksanakan serangkaian proses tertentu, dan serupa dengan lini perakitan karena selnya ditujukan bagi produk dalam jumlah yang terbatas. (teknologi kelompok / group technology – GT merupakan sistem klasifikasi dan pegodean bagian yang digunakan untuk menentukan jenis mesin yang masuk sebuah sel).



Dalam sebuah tata letak proyek (project layout), produknya (berdasarkan jumlah atau beratnya) tetap berada pada satu lokasi. Peralatan manufaktur dipindahkan ke tempat produk, bukan sebaliknya. Banyak fasilitas manufaktur terdiri atas kombinasi dari dua jenis tata letak. Jenis tata letak yang berbeda mungkin digunakan di masing-masing area, dengan workcenter yang digunakan dalam pabrikasi, sel manufaktur dalam sub rakitan, dan lini perakitan yang digunakan dalam perakitan akhir.



i.



Workcenter (Job Shop) Pendekatan yang paling umum untuk mengembangkan tata letak workcenter



adalah



pengaturan



workcenter



yang



terdiri



atas



proses



serupa



untuk



mengoptimalkan penempatan relatifnya. Contohnya, workcenter di pabrik mainan bervolume rendah mungkin terdiri atas workcenter pengiriman dan penerimaan, pencetakan dan pengecetan. Di banyak instalasi, penempatan optimal sering kali berarti penempatan workcenter dengan banyaknya kesibukan antar departemen yang berdekatan satu sama lain.



ii.



Perencanaan Tata Letak Sistematis Dalam keadaan tertentu terkait tata letak, aliran numeric barang-barang antar



workcenter tidaknlah praktis atau aliran tersebut tidak mengungkapkan factor-faktor kualitatif yang mungkin penting untuk keputusan penempatan. Dalam situasi ini, teknik yang dapat digunakan adalah perencanaan tata letak sistematis. Perencanaan ini meliputi pengembangan bagan hubungan yang menunjukkan tingkat pentingnya penempatan



masing-masing



workcenter



secara



berdekatan



dengan



setiap



workcenter lainnya. Di bagan ini, diagram hubungan aktivitas dikembangkan, seperti halnya grafik aliran yang digunakan untuk mengilustrasikan penanganan bahan baku antar workcenter.



iii.



Desain Lini Perakitan Isitlah lini perakitan merujuk oada progresif yang dihubungkan aleh



berberapa peralatan penangan bahan baku. Asumsi yang umum dibuat adalah adanya jeda dan setaranya wantu peprosesan yang memungkinkan untuk seluruh stasiun kerja. Dalam definisi secara luas ini, terdapat perbedaan penting antara jenis-jenis lini. Beberapa diantaranya: a. Peralatan penanganan bahan baku b. Konfigurasi lini c. Kecepatan d. Bauran produk e. Karakteristik stasiun kerja f.



Panjang lini Jenis-jenis produk yang sebagian atau seluruhnya dirakit pada lini perakitan



meliputi mainan, peralatan, mobil, pesawat, senjata api, peralatan kebun, pakaina, dan berbagai komponen elektronik.



iv.



Desain Lini Perakitan Lini perakitan yang paling umum adalah koveyor yang bergerak melewati



serangkaian stasiun kerja dalam sebuah interval waktu yang seragam yang disebut waktu siklus stasiun kerja yang juga merupakan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan satu unit produk pada stasiun kerja. Pada setiap stasiun kerja dilakukan pengerjaan sebuah produk, baik dengan menambah bagian-bagian maupun dengan menyelesaikan operasi perakitan. Penyeimbangan lini perakitan merupakan penetapan pengerjaan seluruh tugas pada serangkaian stasiun kerja, sehingga tugas yang diberikan pada setiap stasiun kerja tidak melebihi batas maksimal yang dapat dilakukan siklus stasiun kerja. Dengan begitu, waktu menganggur diseluruh stasiun kerja diminimalkan. Permasalahan kompleks dengan adanya hubungan antar tugas yang dibebankan karena teknologi desain dan proses produk. Hal ini disebut dengan hubungan yang didahulukan, yang menentukan urutan pengerjaan tugas dalam proses perakitan. Langkah-langkah dalam menyeimbangkan lini sangatlah mudah, diantaranya: 1. Tentukan hubungan berurutan antartugas menggunakan diagram prioritas. Diagram tersebut terdiri atas lingkaran dan panah. Lingkaran melewati masing-masing tugas, panah menunjukkan urutan performa tugas, 2. Tentukan waktu siklus stasiun kerja yang diperlukan (C)m menggunakan rumus : C= Waktu produksi per hari / output yang diperlukan per hari (dalam satuan unit) 3. Tentukan jumlah stasiun kerja minimal secara teoritis (N), yang dibutuhkan untuk memenuhi batasan waktu siklus stasiun kerja menggunakan rumus berikut : Nt= Jumlah waktu tugas (T) / Waktu Siklus (C) 4. Pilih aturan utama untuk memberikan tugas pada stasiun kerja dan aturan kedua untuk menentukan tugas mana yang akan diberikan. 5. Tentukan tugas untuk stasiun kerja pertama satu per satu sampai jumlah waktu tugas setara dengan waktu siklus stasiun kerja atau sampai tidak ada tugas lain yang harus dikerjakan dikarenakan batasan waktu atau urutan. 6. Lakukan evaluasi terhadap efisiensi dari kesinambungan yang diperoleh dengan menggunakan formula. Efisiensi= Jumlah waktu tugas (T) / jumlah stasiun kerja yang sebenarnya (Na) X waktu siklus stasiun kerja (C)



7. Jika efisiensi tidak memenuhi, seimbangkan ulang menggunakan aturan keputusan yang berbeda.



v.



Pemisahan Tugas Waktu tugas adalah batas waktu bawah, kecuali memungkinkan untuk



membagi tugas tersebut untuk dua sistem stasiun kerja atau lebih. Terdapat beberapa cara untuk mengerjakan tugas yang memerlukan waktu 40 detik dalam siklus 36 detik. Kemingkinannya adalah: 1. Pemisahan tugas 2. Pembagian tugas 3. Penggunaan stasiun kerja paralel 4. Penggunaan tenaga kerja yang lebih ahli 5. Bekerja lembur 6. Pendesainan ulang



vi.



Tata Letak Fleksibel dan Berbentuk U Tata letak lini perakitan yang fleksibel merupakan cara yang umum



diterapkan untuk mengatasi masalah ini. Lini berbentuk U dengan pembagian kerja pada bagian bawah gambar dapat membantu menyelesaikan ketidakseimbangan tersebut.



vii.



Penyeimbangan Lini Model Campuran Penyeimbangan lini model campuran meliputi penjadwalan beberapa model



yang berbeda untuk diproduksi pada satu waktu atau minggu yang telah ditentukan pada lini yang sama dalam model siklis.



viii.



Sel Tata letak seluler mengalokasikan mesin-mesin yang berbeda ke dalam sel-



sel untuk mengerjakan produk-produk dengan ukuran dan proses pengerjaan yang sama. Tata letak sel manufaktur inin digunakan secara luas dalam pembuatan logam, pembuatan cip computer, dan pekerjaan perakitan. Tujuan keseluruhannya adalah untuk memperoleh manfaat dari lini oerakitan dalam proses produksi berbentuk workcenter,. Manfaat-manfaatnya antara lain: 1. Hubungan yang lebih baik antar pekerja 2. Peningkatan keahlian operator 3. Persediaan dalam proses dan penanganan bahan baku yang lebih sedikit 4. Pengaturan produksi yang lebih cepat



ix.



Pengembangan Sel Manufaktur Pengubah tata letak workcenter menjadi tata letak seluler terdiri atas tiga



langkah: 1. Pengelompokan bagian-bagian menjadi kesatuan kesatuan berdasarkan urutan tahapan yang sama. 2. Identifikasi pola aliran yang dominan dari kesatuan bagian sebagai dasar untuk lokasi atau relokasi proses. 3. Pengelompokan mesin dan proses secara fisik ke dalam sel-sel.



x.



Sel Manufaktur Virtual Ketika peralatan sulit dipindahkan, banyak perusahaan menggunakan mesin



tertentu yang berbeda dengan serangkaian mesin yang sama dalam sebuah tata letak workcenter. Sel manufaktur virtual, untuk memperkirakan aliran sel seluruh pekerjaan pada kesatuan bagian tertentu akan diselesaikan hanya pada mesin khusus ini.



xi.



Tata Letak Proyek Karakteristik tata letak proyek adalah jumlah unit produksi yang relative kecil



jika



dibandingkan



dengan



format



workcenter



dan



lini



perakitan.



Dalam



mengembangkan tata letak proyek, memvisualisasikan produk sebagai pusat dari sebuah roda dengan bahan dan peralatan yang diatur secara konsentris disekitar titik produksi berdasarkan urutan penggunaan dan kesulitan pemindahan.



II.



TATA LETAK JASA RITEL Tujuan dari tata letak jasa ritel (seperti yang terdapat pada took-toko, bank,



dan restoran) adalah unutk memaksimalkan laba bersih dari seluruh bagian diruang took tersebut.



i.



Servicescape Istilah kondisi lingkungan merujuk pada karakteristik latar belakang, seperti



tingkat kebisingan music, pencahayaan, suhu, dan aroma yang dapat mempengaruhi kinerja, dan moral karyawan, serta persepsi pelanggan menajdi jasa tersebut, berapa lama mereka tinggal, dan berapa banyak uang yang mereka keluarjkan. Dua aspek tata letak spasial dan fungsionalitas merupakan hal yang penting untuk perencanaan jalur pertukaran pelanggan dan pengelompokan barang dagangan. Tujuan perencanaan perputaran pelanggan tersebut adalah untuk memberikan jalur kepada pelanggan yang memungkinka pelanggan untuk melihat barang dagangan



sebanyak mungkin, serta menempatkan layanan apapun yang dibutuhkan disepanjang jalur ini dalam urusan sebagaimana yang diperlukan. Tata letak yang baik adalah pengaturan yang didasarkan pada riset pemasaran dan terkait dengan perencanaan sirkulasi dan pengelompoka barang dagangan: 1. Yang pertama orang-orang di super market cenderung mengikuti pola parameter dalam perilaku berbelanja mereka 2. Barang-barang diskon yang ditempatkan pada ujung gang supermarket hamper selalu terjual dalam jumlah yang lebih banyak dibandingkan barangbarang diskon yang ditempatkan di bagian dalam gang. 3. Departemen kredit dan departemen non penjualan lain yang mengharuskan pelanggan menunggu untuk penyelesaian pelayanan sebaiknya di tempatkan dilantai atas atau di area “mati” 4. Di departemen store, lokasi terdekat dengan pintu masuk took dan berdekatan dengan etalase jendela depan merupakan area yang paling menguntungkan dalam hal potensi penjualan.



Seperti contohnya, dalam menilhat tata letak fasilitas kita melihat salah satu contoh supermarket Giant. Giant merupakan salah satu supermarket yang cukup besar dan selalu memiliki fasilitas gedung yang maksimal. Pada umumnya Giant selalu terdiri dari dua tingkat. Dimana tingkat penyusunan produknya selalu disusun pada barisan awal adalah produk-produk yang mengalami pengurangan harga. Selanjutnya Giant akan menyuguhkan kita dengan berbagai produk yang merupakan kebutuhan primer masyarakat. Jika melihat lebih lanjut, kita dapat memperhatikan letak fasilitas escalator Giant. Dimana pihak perusahaan membuat escalator yang berjauhan, berada di ujung-ujung sudut gedung. Hal ini mungkin saja mempunyai stategi tersendiri. Yang paling mungkin kita temukan adalah, bagaimana perusahaan berusaha membuat kita berjalan lebih lama untuk melihat-melihat barang yang di tawarkan. Tanpa disadari tanpa kita menginginkan untuk membeli suatu produk, tetapi karena akses balik yang harus kita lewati sehinggah kita mungkin saja untuk mengambil salah satu produk yang kita lalui.



ii.



Tanda Simbol Dan Artefak Tanda, symbol, dan artefak merupakan bagian bagian pelayanan yang



memiliki arti penting social. Seperti halnya lingkungan, ketiga hal tersebut sering kali menjadi karateristik desain bangunan, meskipun orientasi, lokasi, dan ukuran berbagai objek dan area juga penting.



iii.



Tata Letak Perkantoran Trend dalam tata letak perkantoran mengarah pada kantor yang lebih



terbuka, dengan ruangan kerja pribadi yang hanya terpisah oleh sekat pemisah yang rendah. Perusahaan telah mengganti dinding tembok untuk mendorong komunikasi dan kerja tim yang lebih baik. Tanda, symbol, dan artefak seperti yang dibahas dalam pembahasan mengenai tata letak jasa retail, bahkan mungin lebih penting dalam tata letak perkantoran dibandingkan dalam peritailan. Contohnya, ukuran dan arah meja kerja menggambarkan pentingnya atau profesionalitas orang-oarang yang berada di bawah dibelakang. Saat kita melihat beberapa contoh letak ruangan perkantoran di era seperti ini, konsep ruang kerja yang lebih terbuka dan fleksibel banyak diminati. Kita bisa melihat berbagai kantor swasta dan bumn yang telah menerapkan konsep tersebut. Hal ini sebagai salah satu trend yang juga memiliki makna, dimana sebagai karyawan merasa lebih rileks dibandingkan kondisi ruangan yang kaku. Karyawan dapat meminimalisir tingkat stress akibat pekerjaan salah satu nya terlihat dari tata letak ruangan.



Gambaran dari materi ini menjelaskan bahwa setiap hal dalam



desain memiliki nilai positif bagi perusahaan.



BAB 9 PROSES – PROSES DALAM PELAYANAN



I.



SIFAT PELAYANAN Setiap pelayanan memiliki suatu paket jasa (sevice package) yang



didefinisikan sebagai barang dan jasa yang disediakan dalam suatu lingkungan. Lingkungan ini terdiri dari lima aspek, yaitu: 1. Fasilitas Pendukung: sumber daya fisik yang harus ada sebelum sebuah jasa ditawarkan. Contohnya, lapangan golf, ski lift, maskapai penerbangan, dan fasilitasn perbaikan kendaraan. 2. Barang Yang Menyertai: bahan baku yang dibeli dan dikonsumsi oleh pembeli atau barang-barang yang disediakan oleh pelanggan. Cvontohnya, stik golf, ski, minuman, dan suku candang kendaraan. 3. Infromasi: data operasi atau informasi yang disediakan oleh pelanggan, untuk memberikan pelayanan yang efisien dan sesuai dengan yang diinginkan pelanggan. Contohnya, waktu-waktu istirahat untuk minum the, laporan cuaca, rekaman medis, dan kursi yang disukai. 4. Jasa Eksplisit: sejumlah manfaat yang mudah diamati oleh indra dan yang terdiri atas fitur-fitur pelayanan yang penting dan tersirat. Contohnya, waktu respon mobil ambulance, AC dikamar hotel, mobil yang berjalan halus setelah dilakukan penyetelan. 5. Jasa Implisit: manfaat psikologis yang mungkin hanya dirasakan secara samar-samar pleh pelanggan, atau aspek-aspek ekstrinsik suatu pelayanan. Contohnya, status suatu jenjang dari universitas-universitas yang termasuk dalam Ivy League.



Melihat sifat pelayanan diatas kita dapat memberi contoh, salah satu perusahaan jasa CV. Sawerigading yang bergerak dibidang jasa konstruksi dan penyedia tenaga kerja bagi PT. Vale Indonesia, terlebih dahulu perusahaan harus menyiapkan kantor yang akan digunakan sebagai tempat bekerja, menyediakan peralatan konstruksi, penyedia konsultan tenaga kerja. Setelah itu perusahaan menyediakan perlengkatan dan peralatan perekrutan calon karyawan. Selain itu perusahaan selalu berkomunikasi dengan pihak PT. Vale untuk mengetahui informasi-informasi apa saja yang saat ini atau kedepannya yang dibutuhkan oleh PT. Vale. Hal diatas menggambarkan keadaan dimana sifat pelayanan berdasarkan aspek lingkungan.



i.



Klasifikasi Operasional dari Pelayanan Organisasi-organisasi jasa secara umum diklasifikasikan berdasarkan siapa



yang menjadi pelanggannya, misalnya individu atau unit bisnis, dan berdasarkan jasa yang mereka berikan (pelayanan keuangan, kesehatan, transportasi, dsb). Dalam pelayanan jasa kita memerlukan tambahan informasi untuk merefleksikan kenyataan bahwa pelanggan terlibat dalam sistem produksi. Informasi tambahan tersebut yang kita yakini membedakan antara suatu sistem pelayanan dengan sistem pelayanan lain secara operasional dalam fungsi produksinya, adalah tingkat interaksi pelanggan dalam penciptaan pelayanan.



Kontak pelanggan menunjukkan kehadiran pelanggan secara langsung dalam sistem pelayanan, dan penciptaan pelayanan merupakan proses kerja yang ada dalam penyediaan pelayanan itu sendiri. Tingkat kontak dapat didefinisikan sebagai presentase dari lamanya waktu pelanggan berada dalam sebuah sistem terkait total waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pelayanan terhadap pelanggan. Berdasarkan konseptualitas, dapat dipahami bahwa sistem pelayanan dengan tingkat kontak pelanggan yang tinggi lebih sulit dikontrol dan lebih sulit dirasionalkan dibandingkan tingkat kontrak pelanggan yang rendah.



II.



PENDESAINAN ORGANISASI JASA Dalam pelayanan kapasitas menjadi isu yang diminan. Sejumlah factor-faktor



utama membedakan desain dan pengembangan pelayanan dengan pengembangan produk manufaktur secara khusus, yaitu: 1. Proses dan produk harus dikembangkan secara simultan, trentunya dalam pelayanan, proses merupakan produk. 2. Meskipun perangkat dan peralatan lunak yang mendukung sebuah oelayanan dapat dilindungi dengan paten dan hak cipta, operasi pelayanan itu sendiri tidak mempunyai perlindungan hukum yang secara umum tersedia bagi produksi barang-barang. 3. Sebuah paket jasa, tidak seperti barang berwujud merupakan output utama dari proses pengembangan. 4. Sebagian besar bagian dari paket jasaseringkali ditentukan oleh pelatihan yang diterima oleh individu-individu sebelum mereka menjadi bagian dari organisasi jasa. 5. Sebagian besar organisasi jasa dapat merubah pelayanan yang mereka tawarkan secara tiba-tiba.



i.



Penstrukturan Service Encounter: matriks Desain Sistem Pelayanan Bagian atas matriks menunjukkan tingkat kontak pelanggan / pemberi



pelayanan : pusat penyangga (buffered core), yang secara fisik terpisah dari pelanggan;sistem permeable (permeable system), yang dapat ditembus oleh pelanggan melalui kontak telepon atau tatap muka; dan sistem reaktif (reactive system), yang dapat ditembus dan reaktif terhadap kebutuhan pelanggan. Bagian kiri matriks menunjukkan proposisi pemasaran yang logis, yaitu semakin banyak kontak yang dilakukan, semakin besar kesempatan untuk menjual. Bagian kanan menunjukkan pengaruh efisiensi produksi saat pelanggan memberikan pengaruh yang lebih besar dalam aktivitas operasional. Istilah-istilah dalam matriks merupakan cara-cara pemberian pelayanan. Kontak yang paling ekstrim adalah melalui surat, yang menunjukkan kontak pelanggan dengan sistem sangat sedikit. Kontrak ekstrim lainnya adalah pelanggan menyampaikan keinginan mereka melalui tatap muka. Empat cara lainnya menggambarkan berbagai tingkatan kontak.



ii.



Kegunaan Matriks Secara Strategis Kegunaan operasional direfleksikan dalam identifikasi mengenai persyaratan



pekerja, focus operasi, dan inovasi-inovasi yang selalu dibahas sebelumnya. Kegunaan strategis mencakup: 1. Adanya integritas sistematis dari operasi dan strategi pemasaran. Trade-off menjadi lebih jelas, dan yang lebih penting setidaknya beberapa variable desain utama dikristalisasi untuk tujuan analisis. 2. Klarifikasi secara tepat mengenai kombinasi penyediaan pelayanan seperti apa yang disediakan perusahaan. Saat perusahaan menggabungkan pilihan penyediaan layanan yang terdapat pada garis diagonal, proses produksi perusahaan menjadi beragam. 3. Memungkinkan perbandingan terkait bagaimana perusahaan-perusahaan lain membrikan pelayanan tertentu. Hal tersebut berguna untuk menunjukkan keuntungan kompetitif perusahaan. 4. Pendidikan yang bersifat evolusioner atau perubahan siklus hidup yang mungkin berurutan ketika perusahaan bertumbuh.



iii.



Pelayanan di Dunia Maya : Peran Baru Pelanggan Matriks desain sistem pelayanan dikembangan dari perspektif pemanfaatan



sistem produksi sumber daya perusahaan. Dengan keberadaan pelanggan didunia maya melalui internet, kita tidak hanya perlu memperhitungkan interaksi antara pelanggan dengan sebuah perusahaan, tetapi juga interaksi pelanggan dengan



pelanggan lainnya.dalam lingkungan dunia maya, yang menjadi tantangan bagi manajemen operasi adalah menjaga fungsi teknologi dan memperbaruinya, serta memberikan fungsi pengamanan terhadap pertemuan-pertemuan yang berlangsung.



iv.



Pengelolaan Variabilitas Yang Dipengaruhi Oleh Pelanggan Pendekatan yang standar adalah memperhitungkan keputusan yang dibuat



sebagai suatu trade-off antara biaya dan kualitas. Akomodasi yang lebih besar memerluka biaya yang lebih besar juga.



Lima jenis dasar variabilitas beserta



adalah:



1. Variabilitas kedatangan, 2. Variabilitas permintaan 3. Variabilitas kemampuan 4. Variabilitas usaha 5. Variabilitas pilihan subjektif



Empat strategi dasar akomodasi adalah: 1. Akomodasi klasik 2. Akomodasi berbiaya rendah 3. Akomodasi pengurangan klasik 4. Pengurangan yang tidak dikompromikan



v.



Penerapan Ilmu Mengenai Perilaku dalam Service Encouter Manajemen service encounter yang efektif mensyaratkan manajer untuk



memahami persepsi pelanggan serta aspek-aspek teknis terkait proses pelayanan. Dalam memandang service encounter memiliki enam prinsip berbasis perilaku terkait desain dan manajemen service encounter: 1. Batas depan dan batas belakang dari service encounter tidak dibuat sama. 2. Membagi kesenangan, menggabungkan ketidaknyamanan 3. Membiarkan pelanggan mengendalikan prosesnya 4. Perhatikan norma dan ritual 5. Lebih mudah menyalahkan orang daripada sistem. 6. Biarkan hukuman menyelesaikan permasalahan dalam perbaikan pelayanan.



vi.



Jaminan dalam Pelayanan Sebagai Pedoman Desain Ribuan perusahaan telah meluncurkan jaminan pelayanan sebagai alat



pemasaran yang dirancang untuk menenangkan pikiran pelanggan yang belum yakin



untuk mencoba pelayanan mereka. Dari perspektif operasi, sebuah jaminan pelayanan tidak hanya dapat digunakan sebagai alat perbaikan, tetapi juga memfokuskan sistem pemberian pelayanan oleh perusahaan secara tepat pada tahapan pendesainan terkait sesuatu yang harus dilakukan dengan baik untuk memuaskan pelanggan. Elemen-elemen jaminan pelayanan yang baik adalah tidak bersyarat, bermakna bagi pelanggan, mudah dipahami dan dikomunikasikan, dan mudah dalam mengajukan



permohonan.



Penelitian



terbaru



terkait



jaminan



pelayanan



menghasilkan kesimpulan-kesimpulan mengenai jaminan pelayanan, yaitu: 1. Jaminan apa pun lebih baik dari pada tanpa jaminan. Jaminan yang paling efektik adalah penawaran yang besar. Jeminan yang besar mempertaruhkan perusahaan dimata pelanggan. 2. Melibatkan pelanggan serta pekerja dalam desain. 3. Menghindari bahasa yang kompleks atau terkait dengan hukum. Gunakan cetak besar, bukan cetak kecil. 4. Jangan berdalih atau berkelit ketika seorang pelanggan meminta jaminan 5. Katakana bahwa anda senang terhadap pelanggan yang meminta jaminan.



III.



PEMBUATAN



CETAK



BIRU



PELAYANAN



DAN



PENCEGAHAN



KEGAGALAN Dalam bidang pelayanan menyebut bagan alir sebagai proses. Sebuah fitur yang unik dari cetak biru pelayanan adalah perbedaan yang dibuat antara aspek pelayanan burupa tingkat kontak pelanggan yang tinggi dan aktivitas pelayanan yang tidak tampak oleh pelanggan. Perbedaan ini ditunjukkan dengan sebuah “line of visibility” pada bagan alir. Dalam pembuatan cetak biru dasar dideskripsikan fitur-fitur rancangan pelayanantetapi tidak memberikan pedoman langsung mengenai bagaimana membuat proses sesuai dengan rancangan yang telah dibuat. Pendekatan untuk masalah tersebut adalah aplikasi poka-yoke prosedur pencegahan supaya kesalahan yang tidak terelakkan tidak menjadi suatu kerusakan dalam pelayanan. IV.



TIGA DESAIN PELAYANAN YANG BERBEDA 1. Pendekatan Garis Produksi 2. Pendekatan Pelayanan Mandiri 3. Pendekatan Perhatian Personal



i.



Tujuh Karakteristik dari Sistem Pelayanan Yang Dirancang Dengan Baik 1. Setiap elemen dari sistem pelayanan konsisten dengan focus pengoperasian perusahaan. 2. Mudah bagi pengguna 3. Sempurna 4. Terstruktur, sehingga konsistensi kinerja para karyawan dan sistemnya mudah dipertahankan. 5. Terdapat hubungan yang efektif antara kantor pendukung dan kantor depan, sehingga tidak ada pekerjaan yang terlewat. 6. Mengelola bukti terkait kualitas pelayanan sedemikian rupa, sehingga pelanggan melihat nilai dari pelayanan yang diberikan 7. Kualitas sebanding dengan biaya yang dikeluarkan