Uniqlo Rey TambahTeori [PDF]

Citation preview

TUGAS MANAJEMEN OPERASI



UNIQLO: A SUPPLY CHAIN GOING GLOBAL



DISUSUN OLEH: ABIMANYU GUNTUR ALFIANO SURYO PUTRANTO JULI ANTARA REYHAN RYANAFI



PPM MANAJEMEN EKSEKUTIF MUDA (EM20A)



2019



Background Uniqlo adalah perusahaan yang berbasis di Jepang. Uniqlo dipimpin oleh CEO Tadashi Yanai. Uniqlo menjadi peritel terbesar keempat dunia dengan lebih dari 1550 toko di seluruh dunia. Perusahaan mulai menjual pakaian pria yang sudah jadi ke pakaian kasual dasar yang terjangkau di bawah merek “Unique Clothing Warehouse”. Fokus utama Uniqlo adalah pada harga dan kualitas, sebagai hasil dari strateginya, pakaian Uniqlo dapat dianggap sebagai gaya fashion-dasar, menjadikan Uniqlo memiliki posisi unik sebagai satu-satunya merek Life Wear dunia. Uniqlo adalah perintis "Specialty Store Retailer Private Label Apparel" (SPA) di Jepang. Implementasi model SPA oleh Uniqlo didasarkan pada rantai pasokan yang lincah, di mana kemitraan yang ketat dengan sejumlah pemasok terpilih diatur dalam struktur seperti berikut:



Pasar Asia adalah pusat untuk mendorong pertumbuhan Uniqlo, tetapi dalam usahanya untuk menjadi peritel mode top di dunia, Uniqlo ingin memperluas ke AS dan Eropa untuk menyalip pesaing dalam penjualan. Kompetitor Uniqlo adalah  Inditex dengan mereknya Zara, peritel pakaian terkemuka di dunia yang memiliki lebih dari 500 toko yang beroperasi di China pada tahun 2014.  H&M, peritel terbesar kedua H&M, setelah Inditex, berencana untuk berkembang lebih cepat di Daratan, membuka 80-90 toko baru pada tahun 2014 dan menambahkan jumlah yang sama di tahun-tahun berikutnya. Inditex terintegrasi secara vertikal dan memiliki 14 pabrik otomatis, yang berlokasi di Spanyol. Proses produksi sangat bergantung pada pengadaan kain, pencelupan, pencetakan dan penandaan, pemotongan kain, kontrol kualitas, pengemasan, logistik dan ritel semuanya berada di bawah kendali langsung. H&M, beroperasi tanpa memiliki fasilitas produksi secara langsung dan dengan waktu perencanaan yang lebih lama dari Inditex. Uniqlo merumuskan kembali strategi keseluruhannya pada tahun 1994, dengan fokus pada tiga tujuan utama:  Pertumbuhan penjualan akselerator dengan membuka lebih dari 50 toko per tahun di Jepang;  Merestrukturisasi rantai pasokan dengan melewati perusahaan perdagangan dan menurunkan biaya pembelian, dan  Mempertahankan tingkat produk yang berkualitas tinggi. Uniqlo mempertimbangkan kualitas produk dan keseluruhan elemen kunci keberhasilan, dan, pada tahun 2000, perusahaan menciptakan tim Takumi untuk membantu pemasok dalam mengembangkan proses produksi untuk mengurangi cacat, meningkatkan efisiensi dan lebih baik mengkoordinasikan seluruh rantai pasokan. Uniqlo tidak membangun pabriknya sendiri tetapi model bisnisnya adalah joint venturedengan pabrik garmen ternama Pasific Textile Holding dan Crystal Group. Uniglo hanya membeli 10% dari saham sehingga tidak membutuhkan investasi yang besar. Uniqlo beli dari pabrik ternama tersebut. Perbandingan inventory level milik Uniqlo lebih besar dibanding Inditex. Karena uniqlo mempunyai 13% inventory level, sedangkan Inditex mempunyai 7%. Sehingga akan menimbulkan inventory carrying cost, yaitu resiko biaya inventory, biaya markdown/diskon (karena produk yang dihasilkan adalah produk inovatif yang mempunyai life cyle rendah) setelah life-cycle product hilang, dan storage cost. Inovasi adalah kunci untuk konsolidasi filosofi LifeWear baru. Pada tahun 2003, Uniqlo bermitra dengan Toray untuk mengembangkan kain baru. Toray adalah salah satu bahan komposit



terkemuka dan produsen serat maju di Jepang. Integrasi rantai pasokan Uniqlo dan Toray didasarkan pada aliran pesanan yang stabil yang dapat memenuhi kapasitas produksi di seluruh tahun. Posisi nventory tingkat pabrik diperbarui setiap hari. Logistik toko masuk dialihdayakan ke penyedia Pihak Ketiga Logistik (3PL) dan diawasi di tingkat toko oleh pengontrol persediaan yang memantau pengiriman dan tingkat persediaan secara waktu nyata. Gudang Uniqlo yang ada dibagi menjadi 2 , yaitu gudang utama dimana produk jadi diterima dari pabrik. Gudang sekunder /regional adalah gudang dimana dari gudang ini mendistribusikan secara langsung ke toko-toko. Biasanya transit time 3-6 hari dan ini terlalu lama bagi online shop di Jepang.



Identifikasi Masalah Masalah yang bisa diidentifikasi dalam kasus uniqlo ini adalah apakah Uniqlo mampu meningkatkan dan memaksimalkan manajemen rantai pasok dan distribusinya untuk menjadi retail terbesar di Dunia?. Masalah kedua adalah sebagian besar pemasok Uniqlo adalah mitra nya di Cina. Pasar Asia adalah pusat untuk mendorong pertumbuhan Uniqlo, tetapi dalam usahanya untuk menjadi peritel mode top di dunia, perusahaan itu ingin memperluas ke AS dan Eropa untuk menyalip pesaing dalam penjualan. Uniqlo adalah kekuatan yang dominan di Jepang dan berkembang pesat di China, sehingga perusahaan tetap merupakan pemain regional dan bukan pemain global. Rantai pasokan Uniqlo terbukti efektif di kawasan Asia Pasifik, tetapi bisakah model yang sama itu bisa diskalakan di seluruh dunia? Terlepas dari hasil dan tingkat ekspansi Uniqlo yang luar biasa, perusahaan siap untuk mengubah rantai pasokannya menjadi global.



Analisis Terkait Teori Menurut Teori di Buku Manajemen Operasi serta berdasarkan identifikasi masalah di atas, teori yang digunakan untuk melakukan analisa yaitu Global Logistics. Karena Uniqlo berambisi untuk menjadi pe-retail terbesar di dunia. Dimana ada lima keputusan penting yang harus dipertimbangkan oleh seorang manajer logistik, antara lain transportasi, pergudangan, lokasi, logistik pihak ketiga dan keputusan strategis.



Transportasi Transportasi atau moda transportasi adalah hal pertama yang harus dipertimbangkan oleh seorang manajer logistic, dimana transportasi sendiri adalah sebuah metode atau teknologi yang digunakan untuk memindahkan barang. Ada lima moda transportasi yang biasanya digunakan yaitu truck, kereta (rail), transportasi air, saluran pipa dan transportasi udara. Moda transportasi tersebut memiliki kelebihan dan kekurangannya masing-masing, tergantung dari tipe muatannya, jarak angkut, biaya (cost), dan persyaratan layanan. Disinilah peran manajer logistik dalam menentukan moda transportasi mana yang paling bagus digunakan dalam melakukan pengiriman atau distribusi barang.



Pergudangan (warehousing) Tanggung jawab seorang manajer logistik selanjutnya ialah manajemen pergudangan atau pusat distribusi. Gudang tradisional diasosiasikan dengan penyimpanan bahan baku di mana persediaan disimpan selama berminggu-minggu atau berbulan-bulan untuk menyesuaikan dengan pasokan atau permintaan yang tidak pasti. Sedangkan pusat distribusi (distribution center) adalah sebuah istilah modern dari sebuah gudang tradisional dan memungkinkan untuk dilakukannya transfer bahan baku secara cepat dan pemeliharaan persediaan bahan baku minimum. Ada 3 jenis pusat distribusi yaitu : 



Consolidation DC, digunakan untuk mengkonsolidasikan pengiriman yang datang dalam pengiriman kecil tetapi keluar dalam pengiriman yang lebih besar.







Break-bulk DC, digunakan untuk mengambil pengiriman yang besar ke pusat distribusi dan memecahnya menjadi beberapa pengiriman yang lebih kecil untuk dikirim keluar.







Cross-docking DC, digunakan untuk membawa kiriman yang besar dan segera menyortir kembali barang-barang dan memindahkannya kedalam bagian atau lot yang lebih kecil ke beberapa truk yang telah menunggu di sisi lain dari pusat distribusi berada.



Jaringan Logistik/Lokasi Kemudian seorang manajer logistik akan menentukan jaringan logistik yang akan digunakan, dimana jaringan logistik terdiri dari satu atau lebih pabrik-pabrik yang mengirim ke gudang penyimpanan yang pada gilirannya akan mengirimkan barang kepda para pelanggan. Untuk lokasi, pertama kita harus mempertimbangkan masalah lokasi gudang dan kemudian jumlah gudang yang dibutuhkan. keputusan lokasi didasarkan pada banyak factor antara lain ialah ketersediaan tenaga kerja, biaya tenaga kerja, biaya konstruksi dan pemeliharaan, biaya transportasi, pajak, insentif pemerintah, regulasi pemerintah, waktu pengiriman, kedekatan dengan pemasok dan ketersediaan jalan raya atau jalan bebas hambatan serta kereta api.



Logistik Pihak Ketiga Saat ini ada kecenderungan tren yang meningkat untuk melakukan outsourcing sebagian atau semua logistik ke penyedia logistik pihak ketiga/Third-party Logistics Provider (3PL). 3PL ini menawarkan layanan bukan hanya transportasi tetapi juga manajemen pergudangan dan manajemen inventarisasi. Mengapa sebuah perusahaan harus mempertimbangkan menggunakan 3PL ini? Alasannya mungkin saja volume dari pengiriman barang mungkin rendah dan perusahaan tidak dapat menyediakan keahlian untuk pengelolaan jaringan logistiknya sendiri dengan biaya yang masuk akal.



Keputusan Strategis Logistik (Logistics Strategy)



Strategi logistik berkaitan dengan cara terbaik (efektif dan efisien) untuk memindahkan dan menyimpan bahan baku, baik dalam maupun luar negeri dalam jangka waktu yang panjang. Hal yang harus diperhatikan dalam strategi logistik adalah menentukan tujuan-tujuan (objectives) standar dalam menentukan strategi yang akan digunakan. Tujuan-tujuan standar tersebut antara lain : 



Biaya (Cost), termasuk semua biaya dari material-material yang disimpan atau digunakan/bergerak. Selain itu juga biaya-biaya transportasi, pergudangan dan sistem informasi logistik.







Pengiriman (Delivery), termasuk rata-rata waktu pengiriman dan variance. selain itu waktu untuk mengirimkan barang dan persentasi dari pengiriman yang on-time juga dipertimbangkan.







Kualitas pelayanan, terkait dengan kemampuan dalam mengirimkan barang yang tidak rusak dan kesopanan profesional yang diberikan kepada pelanggan.







Fleksibilitas, adalah sebuah kemampuan dari jaringan yang berubah dari waktu ke waktu dalam merespon dari kejadian yang terduga atau tidak terduga.



Kesimpulan dan Rekomendasi