Activity Based Management [PDF]

Citation preview

ACTIVITY BASED MANAGEMENT A. Konsep Activity Based Management (ABM) 1. Latar Belakang Permintaan akan informasi akuntansi manajemen yang lebih akurat dan relevan telah mengarah pada perkembangan manajemen berdasarkan aktivitas. Manajemen berdasarkan aktivitas adalah suatu pendekatan di seluruh sistem dan terintegrasi, yang memfokuskan perhatian



manajemen



pada



berbagai



aktivitas,



dengan



tujuan



meningkatkan nilai untuk pelanggan (customer value) dan laba sebagai hasilnya. Manajemen berdasarkan aktivitas menekankan pada biaya berdasarkan aktivitas/Activity Based Costing (ABC) dan analisis nilai proses. Biaya berdasarkan aktivitas meningkatkan keakuratan mengalokasikan



biaya



dengan



pertama-tama



menelusuri



biaya



berbagai aktivitas, dan kemudian sampai pada produk atau pelanggan yang menggunakan berbagai aktivitas tersebut. Analisis nilai proses, di lain pihak, menekankan pada analisis aktivitas, yaitu mencoba untuk menetapkan mengapa melakukan aktivitas yang diperlukan secara lebih efisien, dan untuk menghapus aktivitas yang tidak memberikan nilai bagi pelanggan. Manajemen berdasarkan



aktivitas



memiliki



tujuan



untuk



meningkatkan nilai bagi pelanggan dengan mengelola aktivitas. Nilai bagi



pelanggan



adalah



fokus



utama



karena



perusahaan



dapat



menciptakan keunggulan kompetitif dengan menciptakan nilai bagi pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang sama atau lebih rendah dari pesaing atau menciptakan nilai yang sama dengan biaya lebih rendah dari pesaing. Nilai bagi pelanggan adalah selisih antara apa yang pelanggan terima (realisasi untuk pelanggan) dengan apa yang pelanggan serahkan (hal yang dikorbankan pelanggan). Apa yang diterima, disebut sebagai produk total (total product). Produk total seluruh manfaat baik wujud (tangible) maupun tidak berwujud (intangible)



yang



pelanggan



terima



dari



produk



yang



dibeli.



Pengorbanan pelanggan meliputi biaya meliputi biaya pembelian produk, waktu dan usaha yang dikeluarkan untuk mendapatkan dan mempelajari cara menggunakan produk, dan biaya-biaya paska pembelian,



yang



didefinisikan



sebagai



biaya



penggunaan,



pemeliharaan, dan menjual kembali produk tersebut. Meningkatkan



nilai bagi pelanggan berarti meningkatkan realisasi untuk pelanggan, menurunkan pengorbanan pelanggan, atau keduanya. 2. Definisi Activity Based Management (ABM) ABM adalah suatu disiplin (sistem yang luas dan terintegrasi) yang memusatkan perhatian manajemen pada aktivitas-aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh konsumen dan laba yang diperoleh dari penyediaan nilai tersebut (Supriyono dalam Avrillianti, 2006). Menurut Hansen dan Mowen dalam Avrillianti (2006), ABM sebagai pendekatan terpadu dan menyeluruh yang membuat perhatian manajemen berpusat pada aktivitas yang dilakukan, dengan tujuan meningkatkan nilai pelanggan dan laba yang diperoleh karena memberikan nilai tersebut. Activity Based Management adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan customer value dan laba yang dicapai dari penyediaan value tresebut (Mulyadi dan Setyawan). Activity Based Management (ABM) menurut Solikin (2008) merupakan pendekatan manajemen yang berfokus untuk dapat:  Meningkatkan nilai yang diterima oleh pelanggan dari setiap aktivitas yang dilakukan.  Menentukan aktivitas perusahaan yang merupakan aktivitas value added dan aktivitas non-value added.  Meningkatkan



value



added



activity



dan



mengurangi



bahkan



menghilangkan non-value added activity. Jadi dapat disimpulkan bahwa Activity Based Management adalah suatu sistem yang terintegrasi dan menyeluruh yang memusatkan perhatian manajemen pada aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk meningkatkan customer value dan profitabilitas organisasi. Aktivitas utama manajemen adalah mancari laba untuk kelangsungan hidup perusahaan. Setiap aktivitas harus memperoleh manfaat yang lebih besar daripada pengorbanannya, karena setiap aktivitas adalah biaya. Manajemen



berdasarkan



aktivitas



adalah



perencanaan,



pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian aktivitas untuk mencapai sasaran kerja dan tujuan organisasi melalui proses perbaikan terus menerus. Perbaikan itu meliputi bidang alat kerja, metode kerja, tenaga kerja, sasaran kerja, tingkat harga, kualitas produk, dan kualitas pelanggan.



Semua aktivitas adalah biaya karena aktivitas adalah pengorbanan sumber-sumber daya yang dapat diukur dengan satuan uang atau aktivitas adalah pengorbanan input



untuk



memperoleh output dan keuntungan.



Manajemen harus berusaha meningkatkan aktivitas yang bernilai tambah dan mengurangi aktivitas yang tidak bernilai tambah secara sistematis. Aktivitas



bernilai



tambah



seperti



riset



pasar,



merancang



dan



mengembangkan produk, membuat dan menjual produk, serta pelayanan purna jual produk. Sedangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah seperti pemeriksaan pekerjaan, pengerjaan ulang, memindahkan bahan baku dan barang setengah jadi, penjadwalan, waktu tunggu, dan penyimpanan. Aktivitas ini harus dikurangi kalau mungkin dihapuskan. Cooper dan Kaplan mengelompokkan penerapan ABM ini ke dalam 2 kategori, yaitu: 



ABM Operasional Berusaha untuk meningkatkan efisiensi operasi dan tingkat penggunaan



asset



serta



menurunkan



biaya,



fokusnya



adalah



melakukan sesuatu dengan benar dan melakukan aktivitas dengan lebih efisien. 



ABM Strategis Berusaha



meningkatkan



permintaan



akan



aktivitas



dan



profitabilitas pada efisiensi aktivitas saat ini atau efisiensi aktivitas yang telah ditingkatkan. ABM strategis berfokus pada pemilihan aktivitas yang tepat untuk operasi perusahaan. ABM bertujuan untuk mengelola dan mengendalikan kinerja usaha dengan menggunakan informasi berdasarkan aktivitas sebagai sumber dalam mendukung proses pengambilan keputusan manajemen. Lima output informasi dasar dari ABM menurut Miller adalah: 1. Biaya dari aktivitas dan proses bisnis 2. Biaya dari non value added activity 3. Pengukuran aktivitas berdasarkan kinerja perusahaan 4. Biaya produk/jasa akurat 5. Pemicu biaya 6. Tujuan Activity Based Management (ABM) Tujuan ABM adalah untuk meningkatkan nilai produk atau jasa yang diserahkan pada para konsumen, dan oleh karena itu, dapat digunakan untuk mencapai laba ekstra dengan menyediakan nilai tambah bagi konsumen (Supriyono dalam Avrillianti, 2006).



Menurut Mulyadi dalam Avrillianti (2006) tujuan ABM adalah untuk improvement secara berkelanjutan terhadap customer value dan menghilangkan pemborosan. Menurut Solikin (2008) ABM memiliki dua tujuan, yaitu: 1) Memperbaiki nilai yang diterima oleh pelanggan. 2) Memperbaiki laba dengan memberikan nilai pelanggan. Kedua tujuan ini dapat dicapai dengan memfokuskan pada aktivitasaktivitas yang ada di perusahaan. Tujuan



penting



mengidentifikasi



dan



dari



ABM



menurut



mengeliminasi



Hilton



non-value



ialah



added



untuk



activities



sekaligus mengurangi biaya. Non-value added activities menyebabkan biaya yang tidak perlu, dimana biaya ini ialah biaya yang dihasilkan dari aktivitas-aktivitas yang dapat dihilangkan tanpa mengurangi kualitas, kinerja sehingga inilah yang diterima dari suatu produk 7. Manfaat dan Keunggulan Activity Based Management (ABM) Keunggulan yang dimiliki ABM menurut Blocher dalam Avrillianti (2006) adalah sebagai berikut: 1) ABM



mengukur



efektifitas



proses



dan



aktivitas



bisnis



dan



mengidentifikasi bagaimana proses dan aktivitas tersebut bisa diperbaiki untuk menurunkan biaya dan meningkatkan nilai bagi pelanggan. 2) ABM memperbaiki fokus manajemen dengan cara mengalokasikan sumber daya untuk menambah nilai aktivitas kunci, pelanggan, dan metode untuk mempertahankan keunggulan bersaing perusahaan. Adanya keunggulan-keunggulan di atas menyebabkan ABM memiliki manfaat yang cukup banyak bagi perusahaan khususnya pihak manajemen. Beberapa manfaat dari ABM menurut Tunggal dalam Suci (2011) sebagai berikut:  Menyediakan suatu cara untuk proses berkesinambungan  Memfokuskan pada biaya-biaya penting  Menciptakan



suatu



hubungan



antara



biaya-biaya



bisnis



menciptakan nilai  Menyertakan semua fungsi bisnis dalam suatu orgnisasi  Mengikuti peran perubahan perilaku dalam sistem pelaporan 8. Langkah-Langkah Activity Based Management (ABM)



dan



Adapun langkah-langkah yang perlu dilakukan untuk penerapan ABM menurut Supriyono dalam Avrillianti (2006) adalah sebagai berikut: a. Mengidentifikasi aktivitas-aktivitas b. Membedakan antara aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah untuk produk atau jasa tertentu c. Menelusuri arus produk atau jasa melalui aktivitas d. Membebankan nilai-nilai waktu dan biaya pada setiap aktivitas e. Menentukan keterkaitan antara aktivitas-aktivitas dengan fungsifungsi dan lintas fungsi f.



Membuat arus produk atau jasa lebih efisien



g. Mengurangi atau meniadakan aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah h. Menganalisa dua atau lebih aktivitas yang saling berhubungan untuk menentukan trade off diantara aktivitas-aktivitas tersebut agar mengarah pada pengurangan biaya i.



Penyempurnaan berkesinambungan.



Menurut Hilton ada lima langkah penerapan ABM, yaitu: 1. Identifikasi aktivitas 2. Identifikasi aktivitas tidak bernilai tambah 3. Memahami activity linkages, root causes, dan triggers 4. Melakukan pengukuran kinerja 5. Melaporkan biaya tidak bernilai tambah 9. Dimensi Activity Based Management (ABM) Menurut Hansen dan Mowen, ABM ini meliputi perhitungan biaya produk dan analisis nilai proses. Jadi di dalam model ABM terdapat 2 dimensi utama,yaitu: 



Dimensi biaya Dimensi



biaya



memberikan



informasi



biaya



mengenai



sumber,



aktivitas produk dan pelanggan (objek biaya lainnya yang mungkin diperlukan). Tujuannya adalah memperbaiki keakuratan biaya. 



Dimensi proses



Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan, mengapa dikerjakan, dan seberapa baik dikerjakan. Tujuannya adalah untuk pengurangan biaya. 1. Dimensi Biaya. a.



Definisi Activity Based Costing Cost Dimention / Dimensi Biaya sering disebut juga dengan ABC System, yang merupakan awal dari ABM karena menyediakan informasi tentang sumber-sumber, aktivitas-aktivitas, obyek-obyek biaya. Dimensi biaya adalah dimensi ABM yang bertujuan untuk menyempurnakan keakuratan penelusuran biaya pada obyek-obyek biaya dengan cara: a. Sumber-sumber Tahap pertama ABC adalah mengidentifikasikan biaya sumbersumber. Sumber-sumber adalah elemen-elemen ekonomis yang diarahkan pada kinerja aktivitas. b. Aktivitas-aktivitas Tahap kedua ABC adalah menelusuri biaya sumber-sumber pada aktivitas-aktivitas. c. Obyek-obyek biaya Tahap ketiga ABC adalah membebankan biaya pada obyek-obyek biaya. Obyek biaya adalah segala sesuatu yang menjadi tujuan pembebanan biaya pada aktivitas-aktivitas (Supriyono dalam Avrillianti, 2006). ABC



adalah



pendekatan



penentuan



biaya



produk



yang



membebankan biaya ke produk atau jasa berdasarkan konsumsi sumber daya yang disebabkan karena aktivitas (Blocher dalam Avrillianti, 2006). b.



Prosedur Activity Based Costing Menurut Supriyono dalam Avrillianti (2006), prosedur ABC System adalah:



a)



Prosedur tahap pertama 1.



Penggolongan berbagai aktivitas Berbagai aktivitas diklasifikasikan ke dalam beberapa kelompok yang mempunyai suatu interpretasi fisik yang mudah dan jelas serta cocok dengan segmen-segmen proses produksi yang dapat dikelola. 1.1 Pengertian Aktivitas



Aktivitas merupakan berbagai proses atau prosedur yang



dilaksanakan



Aktivitas-aktivitas



dalam yang



organisasi saling



pada



umumnya.



berhubungan



erat



dikumpulkan pada pusat aktivitas. Pusat-pusat aktivitas ini menggunakan driver sumber, yaitu driver/pemicu yang digunakan untuk membebankan biaya. Aktivitas



adalah



menyebabkan



proses



pekerjaan



atau



dan



prosedur



dengan



yang



demikian



mengkonsumsi sumber daya (Tunggal dalam Avrillianti, 2006). Aktivitas adalah tindakan-tindakan yang diperlukan untuk



mencapai



“tujuan”



mengkombinasikan metode.



Dan



dan



manusia,



lingkungan



“sasaran”



teknologi,



secara



fungsi



bahan



dan



mentah,



bersama-sama



untuk



menghasilkan produk dan jasa (Supriyono dalam Avrillianti, 2006). 1.2 Klasifikasi Aktivitas Aktivitas diklasifikasikan ke dalam satu dari empat kategori aktivitas berikut: a) Unit Level Activities, adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan setiap kali memproduksi satu unit produk atau aktivitas-aktivitas yang melekat dan mempengaruhi pada satu unit produk yang dihasilkan, contohnya jam mesin. Contoh dari biaya tipe ini adalah biaya pemeliharaan mesin. b) Batch Level Activities, adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan setiap kali memproduksi satu batch produk, contohnya: set up, inspeksi, material handling. Semakin banyak batch yang diproduksi, semakin banyak pula sumber daya yang diperlukan. Besar kecilnya biaya dari aktivitas ini tergantung dari frekuensi order produksi yang diolah. Biaya ini tidak dipengaruhi oleh jumlah unit produk yang diproduksi dalam setiap order. c) Product Level Activities, adalah aktivitas-aktivitas yang digunakan



untuk



digunakan



oleh



change.



Biaya



mendukung perusahaan,



yang



timbul



berbagai contohnya dari



produk



yang



engineering



aktivitas



ini



tidak



dipengaruhi oleh jumlah unit produk maupun jumlah batch produksi yang dihasilkan. d) Facility Level Activities, adalah aktivitas-aktivitas yang mendukung proses manufaktur keseluruhan dalam pabrik agar dapat menyediakan kapasitas operasi tingkat dasar untuk



menunjang



contohnya:



aktivitas



manajemen



produksi



pabrik,



di



perusahaan,



keamanan



pabrik



(Supriyono dalam Avrillianti, 2006). ABC System hanyalah merupakan sisi pembebanan biaya sehingga belum mampu untuk menganalisa aktivitas untuk memisahkan mana yang merupakan aktivitas bernilai tambah dan mana yang merupakan aktivitas tidak bernilai tambah. Analisa aktivitas ini baru dapat dilakukan dengan menggunakan ABM yang merupakan pengembangan dari ABC. 2.



Menghubungkan berbagai biaya dengan setiap kelompok



aktivitas. 3.



Penentuan kelompok-kelompok biaya (cost pools) yang



homogennya. Yaitu sekumpulan biaya overhead yang terhubungkan secara logis dengan tugas-tugas yang dilaksanakan dan berbagai macam biaya tersebut dapat diterangkan oleh satu cost driver tunggal. 4. Penentuan tarif kelompok (pool rate) Yaitu tarif biaya overhead per unit cost driver yang dihitung untuk suatu kelompok aktivitas. b)



Prosedur tahap kedua Pada tahap kedua ini dilakukan pelacakan biaya untuk setiap kelompok



overhead



ke



berbagai



jenis



produk



dengan



menggunakan tarif kelompok yang dikonsumsi oleh setiap produk. Jadi pada tahap ini biaya-biaya aktivitas yang terjadi dibebankan pada produk berdasar konsumsi aktivitas oleh produk. c.



Pemilihan Cost Driver Dasar pengalokasian biaya overhead pada ABC System adalah menggunakan cost driver. Cost driver (pemicu biaya) adalah faktorfaktor yang menentukan muatan kerja dan usaha yang diperlukan untuk melaksanakan suatu aktivitas. Pemicu biaya menyatakan “apa



sebabnya” suatu aktivitas dan “berapa banyak usaha” harus dikeluarkan untuk melakukan suatu pekerjaan. Ada tiga kriteria pemilihan dasar alokasi yang dapat digunakan untuk memilih pemicu biaya, yaitu: a) Hubungan sebab-akibat. Jika memungkinkan, temukan hubungan sebab-akibat



antara



obyek



biaya



dan



biaya.



Contoh:



jika



pemeliharaan pada sebuah pesawat udara diatur berdasarkan jumlah jam terbang, maka jumlah jam terbang merupakan dasar yang baik untuk mengalokasikan biaya pemeliharaan kepada jalur/penerbangan tertentu. b) Manfaat yang diterima. Jika hubungan sebab akibat tidak dapat ditemukan, maka tepat untuk memilih



dasar alokasi yang



mencerminkan manfaat yang diterima. Contoh: biaya pelatihan manajer untuk meningkatkan mutu tidak harus disebabkan oleh produk tertentu, tetapi itu memperoleh manfaat karena program pelatihan tersebut. c) Kewajaran. Jika manajer tidak dapat menemukan dasar alokasi yang tepat yang mencerminkan hubungan sebab akibat atau manfaat yang diterima, maka mereka akan memilih dasar alokasi yang



menunjukkan



alokasi



biaya



“yang



wajar”.



Contoh:



merupakan hal yang wajar mengalokasikan biaya yang berkaitan dengan ruangan, seperti pemeliharaan rumah tas dasar ruangan yang dibersihkan. (Maher dan Deakin dalam Avrillianti, 2006). Ada dua macam pemicu biaya yaitu: a) Resource Driver, adalah faktor yang menjadi penyebab konsumsi sumber daya oleh aktivitas. b) Activity Driver, adalah faktor yang menjadi penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost object. Ada tiga faktor utama yang harus dipertimbangkan dalam memilih cost driver yang tepat, yaitu: a) Degree of correlation Konsep utama dari ABC System adalah menetapkan biaya dari setiap aktivitas ke produk dengan dasar cost driver yang dikonsumsi oleh aktivitas itu. Keakuratan penetapan biaya ini tergantung dari degree of correlation antara consumption of activity dan consumption of the cost driver. b) Cost of Measurement



Semakin banyak activity cost pools dalam ABC System maka akan semakin akurat penetapan biayanya. Semakin banyak activity cost pools, semakin banyak pula cost driver, yang berakibat semakin



besarnya



biaya



yang



dikeluarkan



untuk



mengimplementasikan system itu. c) Behavioral Effect Sistem informasi tidak hanya memudahkan dalam mengambil keputusan, tapi juga mempengaruhi perilaku dari pengambil keputusan. Sistem informasi bisa dikatakan baik atau tidak tergantung dari behavioral effect, seorang analis ABC harus mempertimbangkan akibat yang mungkin akan timbul. 2. Dimensi Proses. Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas yang dilakukan, mengapa aktivitas itu dilakukan dan seberapa baik aktivitas itu dilakukan. Dengan dimensi proses para manajer akan dapat terlibat dan menilai perbaikan yang berkelanjutan. Menurut Supriyono dalam Tejo



(2007)



dimensi



proses



menyediakan



informasi



mengenai



pekerjaan yang dilakukan dalam suatu aktivitas dan hubungan antara pekerjaan tersebut dengan aktivitas-aktivitas lainnya. Menurut dimensi proses, organisasi memerlukan cara baru untuk mengategorikan informasi yang meliputi: 1. Analisis penggerak (mencari penyebab utama) Inti



dari



informasi



mengidentifikasikan



analisis



penggerak



faktor-faktor



yang



ini



adalah



untuk



menyebabkan



biaya



aktivitas atau menjelaskan mengapa (why?) biaya terjadi. Dengan mengetahui apa yang menjadi penyebab biaya, maka perbaikan untuk menghemat penyebab biaya akan dapat dilakukan. 2. Analisis aktivitas Yang



dimaksud



dengan



analisis



aktivitas



adalah



mengidentifikasikan, menjabarkan dan mengevaluasi aktivitas yang dilakukan oleh organisasi. Pelaksanaan analisis aktivitas akan dapat menghasilkan tiga hal, yaitu: a. Aktivitas apa yang telah dilakukan b. Berapa banyak sumber daya yang diperlukan untuk melakukan aktivitas c. Menentukan



nilai



aktivitas



bagi



organisasi,



termasuk



rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan aktivitas bernilai tambah



3. Pengukuran kinerja aktivitas Pengukuran



kinerja



aktivitas



digunakan



untuk



mengevaluasi



pekerjaan yang dilaksanakan dan hasil-hasil yang dicapai atau menilai



seberapa



baik



(how



well?)



pekerjaan



dilaksanakan.



Pengukuran kinerja aktivitas juga dirancang untuk mengetahui adanya perbaikan berkelanjutan. Menurut Kusnadi dalam Tejo (2007) ukuran kinerja aktivitas berpusat pada: a. Efisiensi. Efisiensi memfokuskan hubungan antara masukan aktivitas dan keluaran aktivitas. b. Efektivitas.



Yang



dimaksud



efektivitas



yakni



melakukan



serangkaian pelaksanaan kegiatan dengan benar. c. Kualitas.



Kualitas



menggambarkan



hubungan



dengan



pelaksanaan kegiatan sejak awal sampai akhir yang tidak mengandung rusak atau cacat. d. Waktu. Waktu yang diperlukan untuk melakukan suatu aktivitas merupakan titik kritis karena waktu yang lebih lama lebih banyak sumber daya yang digunakan. Gambar 1. Dua Dimensi ABM dimensi biaya Sumber dimensi proses



Pemicu (driver) menga pa?



Daya



Aktivitas apa?



Produk dan Pelangga n dimensi biaya Sumber: Purwanto



Ukuran Kinerja bagaima na? dimensi proses



dalam Avrillianti (2006) 10. ABM Operasional dan ABM Strategis Cooper dan Kaplan (moejhy, 2009) mengelompokkan penerapan ABM ke dalam dua kategori yaitu ABM operasional dan ABM strategis. ABM



operasional



meningkatkan



efisiensi



operasi



dan



tingkat



penggunaan asset serta menurunkan biaya. Fokusnya adalah melakukan sesuatu dengan benar dan melakukan aktivitas dengan lebih efisien. Penerapan ABM operasional menggunakan teknik manajemen seperti aktivitas manajemen, proses rekayasa ulang bisnis, manajemen mutu total dan pengukuran kinerja. ABM strategis berusaha meningkatkan permintaan akan aktivitas dan profitabilitas pada efisiensi aktivitas saat ini atau efisiensi aktivitas yang telah ditingkatkan. ABM strategis berfokus pada pemilihan aktivitas yang tepat untuk operasi. Dengan menggunakan ABM strategis, perusahaan meningkatkan



profitabilitas



melalui



pengurangan



aktivtas



yang



tidak



menguntungkan, penghilangan aktivitas yang tidak penting dan pemilihan pelanggan



yang



paling



menguntungkan.



Penerapan



ABM



strategis



menggunakan teknik manajemen seperti perancangan proses, bauran lini produk



pelanggan,



hubungan



dengan



pemasok,



hubungan



dengan



pelanggan, segmentasi pasar dan saluran distribusi. 11. Faktor-Faktor



Yang



Mendukung



Keberhasilan



Penerapan



Activity Based Management Usaha perbaikan secara terus-menerus dengan cara penerapan system manajemen biaya yang baru ke dalam suatu organisasi tidak secara otomatis bisa diterima oleh organisasi tersebut. Karyawan dari organisasi tersebut umumnya cenderung untuk menolak perubahan yang terjadi, karena perubahan dapat merupakan ancaman untuk berbagai alasan. Faktor-faktor yang mendukung keberhasilan penerapan activity based management dalam suatu organisasi adalah sebagai berikut:  Budaya organisasi Budaya organisasi mencerminkan kerangka berpikir dari karyawan termasuk perilaku, nilai, keyakinan yang dianut oleh karyawan. Budaya organisasi menunjukkan keterlibatan, kerja sama serta partisipasi yang



tinggi dari seluruh karyawan. Budaya organisasi sangatlah mendukung keberhasilan dari penerapan ABM di suatu organisasi.  Top management support and commitment Penerapan suatu system manajemen biaya yang baru seperti ABM dan ABC membutuhkan waktu dan sumber daya, oleh karena itu dukungan dan peran serta top manajer sangatlah diperlukan untuk keberhasilan penerapannya.  Change process Perubahan bisa terjadi apabila diterapkannya suatu proses yang sudah dirancang untuk menghasilkan perubahan tersebut. Perbaikan dari proses yang sudah ada sangat mendukung keberhasilan penerapannya. Elemenelemen dari proses diantaranya adalah daftar dari aktivitas, sekumpulan tujuan, dan tindakan lanjutan.  Continuing education Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti pelatihan serta meningkatkan keahlian mereka terhadap lingkungan kerja yang cepat



sangatlah



penting.



Keberhasilan



penerapan



dari



program



manajemen biaya yang baru membutuhkan keahlian, peran serta dan kerja sama dari karyawan suatu organisasi.



Kasus



DAKOTA OFFICE Perusahaan Dakota merupakan distributor lokal produk perkantoran untuk kebutuhan institusi maupun komersil. Produk yang ditawarkan



perusahaan meliputi alat tulis kantor (pena, pensil dan spidol) dan spesialis fotocopy cepat dan printer. Perusahaan memiliki reputasi yang sangat baik terhadap tanggapan dan layanan kepada pelanggan. Beberapa kegiatan Perusahaan Dakota meliputi pendistribusian dari pusat produksi (pabrik) ke gudang tempat penyimpanan barang hingga nantinya pelanggan melakukan pemesanan barang. Setiap harinya, ketika pesanan pelanggan telah diterima perusahaan, selanjutnya dilakukan pengambilan pesanan barang digudang (menghitung jumlah unit pesanan) dan selanjutnya mempersiapkan pengiriman barang. Pendistribusian



barang



oleh



perusahaan



dilakukan



dengan



menggunakan truk. Perusahaan melakukan penawaran yang cukup menarik dalam hal peningkatan pelayanan dengan menawarkan jasa pengantaran barang langsung kerumah pelanggan. Perusahaan mengoperasikan beberapa truk kecil dan supir yang langsung dari gudang guna menunjang



penawaran



tersebut.



Dengan



penawaran



tersebut,



perusahaan memungut biaya/tarif 2% dari harga barang atas kegiatan tersebut. Perusahaan percaya dengan pemberlakukan biaya atas jasa penawaran tersebut, mampu meningkatan margin perusahaan dimana persaingan bisnis pendistribusian barang semakin tinggi. Perusahaan menstok barang dari beberapa pabrikan. Harga produk yang diperoleh dari pabrikan lebih rendah 15% dari harga yang nantinya dijual ke pelanggan. Selisih keuntungan inilah yang merupakan penunjang biaya



operasional



gudang,



pendistribusian



serta



pengangkutan.



Dan



keuntungan lainnya guna mengcover seluruh kegiatan perusahaan dan biaya-biaya yang muncul selama penjualan, serta orientasi profit yang dijalankan oleh perusahaan. Keuntungan ini sudah diperhitungkan disetiap awal tahun berdasarkan atas beban-beban yang terjadi ditahun-tahun sebelumnya dan trend persaingan usaha itu sendiri. Harga riil pelanggan didasarkan atas hubungan kerjasama yang telah lama serta situasi persaingan usaha, tetapi umumnya didasarkan atas pelayanan yang diberikan oleh perusahaan ke masing-masing pelanggan. Pada layanan



tahun



pesanan



1999, perusahaan Dakota secara



elektronik



memperkenalkan system



(internet).



Dengan



menampilkan



websitenya ditahun 2000, memungkinkan pelanggan untuk dapat melakukan pemesanan secara otomatis. Pelanggan pun mengikuti perubahan ini dikarenakan dampaknya terhadap percepatan pekerjaan mereka.



Namun, dengan memunculkan layanan prima seperti penghantaran barang langsung ke pelanggan dan pemesanan barang secara elektronik berdampak negative terhadap profitabilitas perusahaan (perusahaan tidak mendapatkan keuntungan). Dan John Malone sendiri memikirkan cara untuk mengembalikan profitabilitas perusahaannya. Malone memberikan kontrolnya kepada Mellisa Dunhill dan kepada Tim Cunningham selaku Direktur Operasional perusahaan untuk membantunya. spesifik. Mereka mengunjungi satu dari beberapa lokasi pendistribusian milik Dakota. Manager disana yaitu Wilbur Smith menginformasikan “Yang kami lakukan adalah mengepak/memindahkan barang (keluar masuk barang), memproses pemesanan, dan mengirimkannya kepada para pelanggan” atas bantuan Wibur, Mellisa dan Tim menemukan 4 dasar aktivitas yang dilakukan pusat pendistribusian, antara lain : 1. Pengepakan



dan



pemindahan



item



masuk



dan



keluar



lokasi



pendistribusian; 2. Layanan pengiriman barang; 3. Pemrosesan pemesanan; 4. Dan input data pemesanan. Wilbur mendeskripsikan beberapa detail dimasing-masing kegiatan tersebut. Kapasitas



gudang



penyimpanan



yang



dibutuhkan



dan



pengepakan/pemindahan barang yang masuk dan keluar tempat penyimpanan yang dilakukan oleh para pekerja hingga ke proses pengiriman



barang



bergantung



atas



banyaknya



jumlah



pengepakan/pemindahan barang itu sendiri. Semua barang memiliki pergantian jumlah stok barang yang sama sehingga tempat dan biaya penanganan sebanding terhadap jumlah barang yang masuk kelokasi distribusi. Kami



menggunakan



angkutan



komersil



untuk



pengiriman



biasa, dan biayanya didasarkan lebih kepada jumlah muatan ketimbang atas hal-hal lainnya. Biaya tiap pak yang dikirim adalah sama, dengan menghiraukan berat dan jauhnya lokasi pengiriman. Tentunya, setiap pak yang kita kirim melalui layanan pengiriman yang kita tawarkan untuk menghindari ongkos tambahan atas pengiriman komersil. Team ini mendapatkan informasi atas catatan yang diberikan oleh supervisi gudang.



Layanan antar barang ini sungguh menyulitkan para pekerjaku. Tentu ini merupakan tawaran pelayanan dan ditujukan untuk meningkatkan bisnis. Tetapi saya harus menambah jumlah pekerja dikarenakan pekerja lainnya bekerja melebihi dari yang seharusnya. Mellisa dan Tim selanjutnya memeriksa beban-beban yang terjadi atas masukan dan validasi data pemesanan pelanggan. Beban dari system pemesanan barang secara elektronik sudah termasuk system pemrosesan data dan operator penginput data. Hal ini dikemukakan oleh Hazel Nutley, operator penginput data yang sudah bekerja 17 tahun bersama Dakota. Mellisa dan Tim mendapatkan informasi dari database perusahaan dan mendapati : 



Pusat distribusi memproses 80.000 pak barang ditahun 2000. Dari keseluruhan itu, 75.000 pak barang dikirim dengan pengiriman komersil biasa. Sisanya yang 5.000 pak barang dikirim dengan layanan pengantaran



barang



langsung



ketempat



pelanggan.



Perusahaan



Dakota melakukan 2.000 layanan antar langsung ketempat pelanggan 



dalam tahun ini. Pekerja merasa



jumlah



kapasitas



pekerjaan



yang



dilakukan,



pemrosesan, dan pengirimannya dapat dilakukan cukup dengan 



sumber daya perusahaan yang telah ada. Operator penginput data memproses 16.000 pesanan secara manual dan memvalidasi 8.000 pemesanan secara elektronik. Pesanan manual yang sebanyak 16.000 tersebut rata-rata pemesanan sebanyak hampir 10 item barang per pesanan atau lebih kurang 150.000an tahapan. Itu semua



merupakan



bagian



dari



keseluruhan



tahapan



pekerjaan



pengepakan/pemindahan, pengiriman. Supervisi merasa data masukan yang diinput operator berada pada rata-rata kapasitas perusahaan. Mereka lalu membentuk dua tim kecil, satu diperuntukkan menjadi personil pusat distribusi dan yang satu lagi untuk operator penginput data, untuk mengestimasi jumlah waktu yang digunakan oleh para pekerja dalam melakukan beberapa pekerjaan yang mereka kenali. Team mengadakan wawancara kepada beberapa pekerja untuk melihat seberapa efektif waktu yang mereka gunakan dalam beberapa hari terakhir, dan mengobservasi keseharian aktivitas pekerja lainnya. Team yang di pusat distribusi melaporkan terdapat 90 % para pekerja memproses pengepakan/pemindahan barang masuk dan keluar lokasi distribusi. Dan yang 10 % pekerja lainnya ditunjuk untuk melakukan



pekerjaan pengiriman antar barang ke rumah. Beban-beban lainnya yang timbul dibagian gudang (penyewaaan, bangunan, penyusutan peralatan, fasilitas, asuransi,



dan pajak-pajak) digabungkan ke dalam kwitansi,



penyimpanan, dan bongkar muatan. Truk pengantar barang digunakan hanya untuk pemesanan hantar barang langsung kerumah. Estimasi ini di review ulang oleh supervisi dan perlu direpresentasikan pada operasional perusahaan tidak hanya ditahun ini, tetapi di tahun-tahun sebelumnya (khususnya ditahun 2000) secara baik. Team yang di dalam penginputan data, atas pemantauan dari datadata computer yang ada, dapat dipelajari bahwa operator bekerja sekitar 10.000 jam selama tahun 2000. Analisa lebih lanjut dari data-data tersebut didapati waktu pendistribusian untuk setiap aktivitas diselenggarakan oleh operator penginput data. Melissa melihat kepada laporan keuangan pelanggan dan menemukan dua macam laporan dengan jumlah dan volume aktivitas yang sama. Pelanggan A dan B masing-masing membukukan penjualan di tahun 2000 tipis diatas $ 100.000.



Biaya-biaya yang muncul pada kegiatannya sendiri berada di $



85.000. Rata-rata tercatat keuntungan (21,2 % pada pelanggan A dan 22,4 %



pada



pelanggan



perusahaan



Dakota.



B)



ini



merupakan



Keuntungan



target



pelanggan



rentangan B



sedikit



keuntungan lebih



tinggi



dikarenakan pemberlakuan tariff premium untuk jasa pengantara barang langsung kerumah. Kedua pelanggan tersebut telah memesan 200 pak di tahun



ini.



System



perhitungan



profitabilitas



pelanggan



(Exhibit



2)



mengindikasikan bahwa kedua pelanggan menghasilkan kontribusi margin yang cukup untuk mengkover aktivitas umum dan biaya-biaya yang timbul pada penjualan serta perolehan keuntungan untuk perusahaan. Melissa melihat, walaupun kedua laporan keuangan



pelanggan



tersebut memiliki perbedaan atas jumlah permintaan pelayanan yang mereka peroleh dari perusahaan Dakota, namun pelanggan A lebih sedikit dalam jumlah jenis barang yang dipesan kepada Dakota dan telah menggunakan system EDI untuk mengakomodir pemesanan barangnya (setengah dari kedatangan pemesanan barangnya sudah dilakukan secara elektronik di tahun 2000). Pelanggan B sangat berbeda, melakukan banyak jenis barang yang dipesan, tetapi jika dirata-ratakan jumlah kuantiti tiap item barang yang dipesan lebih sedikit ketimbang pelanggan A. Dan juga seluruh pesanan pelanggan B baik kertas ataupun telepon dilakukan secara manual entry, dan sebanyak 25 % permintaan pemesanan barang dilakukan dengan opsi layanan pengiriman barang langsung ke tempat pelanggan.



Melissa perhatian terhadap peningkatan peminjaman perusahaan Dakota ke bank, juga melihat tagihan pelanggan A yang terhutang hingga 30 hari baru dapat dibayarkan, sedangkan pelanggan B hingga lebih dari 90 hari baru dibayarkan. Perhitungan cepat menyatakan bahwa rata-rata pendapatan pelanggan A tahun ini sebesar $ 9.000, sedangkan pelanggan B sebesar $ 30.000. Dengan pembayaran bunga sebesar 10 % oleh Dakota tiap tahunnya atas pembayaran kredit untuk modal, Melissa melihat perbedaan ini cukup signifikan. Exhibit 3 memperlihatkan rekapitulasi aktualisasi pemesanan barang, pengiriman dan statistic pembayaran untuk kedua pelanggan tersebut. Melissa



yakin



atas



taksiran



actual



profitabilitas



pelanggan-



pelanggan tersebut, dan membuat rekomendasi tentang bagaimana cara mengembalikan profit perusahaan Dakota pada sebuah slide. Pertanyaan atas kegiatan dari Dakota Office 1. Mengapa system harga yang berlaku pada Dakota tidak dapat mengcover kegiatan operasionalnya ? 2. Coba aplikasikan activity based costing terhadap data-data kegiatan perusahaan Dakota di tahun 2000 dan hitung rate dari masing-masing kegiatan yang memunculkan biaya atas aktivitas dari perusahaan Dakota ? 3. Coba bandingkan profitabilitas pelanggan Dakota antara pelanggan A dan B dan jelaskan perbedaannya 4. Asumsikan Bahwa Dakota menerapkan analisis dari perhitungan Activity Based Costing. Dari informasi yang telah diperoleh, apa yang harus dilakukan manajemen untuk meningkatkan keuntungan perusahaan ?



Jawaban 1. Karena terdapat kesalahan penentuan biaya atas layanan yang diberikan oleh Dakota kepada pelanggan. Seperti layanan Desktop Delivery yang diberikan oleh Dakota, hanya memperoleh keuntungan yang cukup signifikan atas pemesanan barang dengan jumlah yang besar. Hal ini tidak berlaku untuk pelanggan yang memesan barang dalam jumlah yang kecil, dikarenakan profit yang diperoleh atas layanan tersebut lebih kecil daripada biaya yang muncul karenanya. 2. Berikut perhitungan biaya per kegiatan berdasarkan activity based costing : Sebelum melakukan perhitungan besaran biaya-biaya yang terjadi pada setiap kegiatan, kita perlu menentukan Besaran “Activity Cost Driver Rate” (Rate Aktivitas yang dapat Memicu Biaya) :



Aktivitas



Beban Aktivita s



Beban Gudang (Diluar Tenaga Kerja)



2.000.00 0



Angkutan Komersil



450.000



Beban Truk



200.000



Aktivitas Pemicu Biaya



Jumlah Kuantit i



Rate Aktivitas Pemicu Biaya



Jumlah Pak Barang



80.000



25



75.000



6



5.000



40



Jumlah barang yang tidak Menggunakan Jasa Desktop Delivery Jumlah barang yang menggunakan jasa Desktop Delivery



Beban Penginput Data



800.000



Jumlah Jam Kerja Operator Penginput Data



10.000



80



Rate atas beban pekerjaan penginputan data:



Aktivitas Penyelarasan data pemesanan pelanggan secara manual Jumlah tahapan penginputan pemesanan secara EDI Pemvalidasian Pesanan secara EDI



Beban Aktivita s



Aktivitas Pemicu Biaya



Jumlah Kuantit i



Rate Aktivitas Pemicu Biaya



80 x 2.000 = 160.000



Jumlah Pemesanan Secara Manual



16.000



10



80 x 7.500 = 600.000



Jumlah Tahapan dalam Penginputan Pesanan



150.000



4



80 x 500 = 40.000



Jumlah Pemesanan Secara EDI/Internet



8.000



5



Rate atas beban kegiatan di gudang :



Aktivitas Desktop Delivery Proses pengepakan barang



Beban Aktivitas



Aktivitas Pemicu Biaya



10% x 2.400.000 = 240.000 90% x 240.000 = 216.000



Jumlah barang yg dikirim desktop delivery Jumlah barang yg dikirim desktop delivery



Jumlah Kuanti ti



Rate Aktivitas Pemicu Biaya



5.000



48



75.000



28,8



3. Berikut Biaya-biaya yang muncul atas pemesanan barang yang dilakukan masing-masing oleh pelanggan A dan B berdasarkan atas rate dari Dakota Office:



Dapat dilihat bahwa terdapat jumlah biaya yang berbeda di masing-masing pelanggan A dan B. dengan mempresentasikan ABC bahwa



4. - Jika mereka menerapkan analisis dari pertanyaan 3, manajer akan menemukan bahwa biaya pengiriman tidak benar dan harga untuk pengiriman "desktop" harus lebih tinggi dengan jarak di mana pesanan ditempatkan. - Membuat harga yang lebih tinggi dan untuk pelanggan yang menempatkan pesanan besar harus ada diskon untuk menghilangkan tingginya jumlah pelanggan yang menempatkan pesanan kecil.



Rekomendasi 1. Rekomendasi system -



System



yang



dipakai



menggunakan



Activity



pada Based



perusahaan Costing



Dakota (ABC)



sebaiknya dikarenakan



penelusuran biaya lebih akurat. -



Menganjurkan kepada pelanggan menggunakan system EDI



2. Rekomendasi berdasarkan data pelanggan -



Pelanggan



A



memberikan



diutamakan dari pelanggan B



kontribusi



lebih



tinggi



dan



lebih



ACTIVITY BASED MANAGEMENT



OLEH KELOMPOK 5 : 1. 2. 3. 4. 5.



FERDY PUTRA MUHAMMAD RAMDHANY IQBAL HERIANSYAH AUNURRAFIK ERIN IRENA



FAKULTAS EKONOMI MAGISTER AKUNTANSI UNIVERSITAS RIAU TA. 2012/2013