Bisnis Internasional Kel 3 (7,8,9,10) [PDF]

Citation preview

MATA KULIAH BISNIS INTERNASIONAL “ANALISIS KASUS” Oleh Kelompok 3: Dimas Armanda (H34144020), Nur Ihda Arindiha (H34154003), Ekki Raditya (H34154018), Donny Aswinta Oki P (H34154031), Alfareza Gilang R (H341540), Prakayasa Purwa(H34154053), Rani Novianti (H34154065), Wibisono Adiputranto (H34154068) ,Wening Tri Mawanti (H34154078) Program Alih Jenis Agribisnis Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor Dosen Hari / Tanggal



: Dr. Ir. Heny Kuswanti S Daryanto M.Ec : Sabtu,4 juni 2016



Kasus 7. Poor Safety Food 1. Pengaruh ekspor pertanian Cina oleh peraturan keamanan Menurut kami, Ekspor yang dilakukan oleh Negara cina akan diperketat oleh WTO, karena hampir semua Produk Sanlu Group mengandung melamine disetiap produknya sehingga dapat membahayakan konsumen diseluruh dunia jika masih diproduksi dan diekspor. Negara Cina akan disuruh menarik semua produk yang mangandung melamine oleh WTO, sehingga banyak perusahaan yang ber cap pertanian akan mengalami kerugian yang besar, karena penggunaan melamine tersebut. Hal ini sangat berpengaruh terhadap Ekspor Cina, Cina harus mengulang produksi barang ekspor dan memastikan bahwa barang ekspor tersebut tidak mengandung melamine kembali, dan cina harus merebut hati konsumennya yang ada di luar negeri, agar percaya kembali oleh produk cina yang telah di produksi ulang. Ya, ini akan membuat perbedaan yang nyata terhadap frekuensi wabah penyakit, karena barang yang mengandung melamine sangat berbahaya bagi tubuh, sehingga dengan di tariknya kembali barang produksi cina yang mengandung melamine maka terjadi perubahan frekuensi konsumen yang mengalami penyakit terhadap barang produksi dari Cina.



2. Kebijakan yang kami rekomendasikan agar china mengadopsi untuk menjamin keselamatan produk susu. Pengaruh terhadap perjanjian internasional apabila peraturan tersebut di jalankan Kebijakan yang kelompok kami rekomendasikan untuk menjamin keselamatan produk susu adalah peraturan keamanan pangan secara internasional dengan hukum dan aturan yang ketat. Pihak produsen perlu untuk memastikan tentang kualitas dan keamanan dari hasil produksi mereka dan untuk menghindari berbagai potensi hazards seperti resiko dari kontaminasi kimia pihak produsen dan eksportir wajib mematuhi berbagai peraturan di negara masing- masing (terutama ketika mereka memiliki peraturan mengenai batas maksimum penggunaan bahan kimia dan berbagai peraturan yang ada di berbagai negara tujuan impor. Mereka hanya dapat menggunakan berbagai bahan kimia yang telah terdaftar untuk digunakan pada jenis bahan makanan daapat dilakukan penolakan pengiriman produk oleh negara pengimpor apabila Negara pengeksport menggunakan bahan makanan yang berbahaya. Persetujuan akhir bagi masuknya suatu produk tergantung pada petugas beacukai di Negara pengimpor. Agar dapat lolos dari beacukai ini, eksportir diwajibkan mengisi berbagai formulir penting yang dapat menjamin bahwa semua peraturan yang berhubungan dengan produk tersebut telah dipatuhi. 3. Kurangnya praktek keamanan pangan harmonis dan standar adalah salah satu tantangan yang dihadapi industri makanan seperti itu kian mengglobal. Apa challenges lain apakah wajah industri makanan karena dunia menjadi lebih terintegrasi secara ekonomi? Apa solusi yang anda pakai untuk masalah ini? Jawab :Masalah lain yang akan dihadapi oleh industri makanan saat ini adalah integritas terhadap konsumen yang ada di luar negeri, jika industri makanan melakukan kesalahan sekali saja dalam melakukan produksi dan lalu di ekspor keluar negeri dan terjadi kesalahan fatal yang mengakibatkan konsumen tidak mau membeli barang produksi tersebut. Contoh lainnya adalah seperti kesalahan yang terjadi pada produk Indonesia sendiri, yaitu Indomie. Indomie melakukan kesalahan fatal saat melakukan Eksporke Hong Kong, saat di cek barangnya di Hong Kong, ternyata produk tersebut mengandung banyak bahan kimia yang berbahaya, sehingga barang tersebut harus di tarik kembali, kasus tersebut sama seperti susu formula yang di ekspor dari Cina. Solusinya adalah setelah barang di produksi harus di cek kembali berulang ulang kenegara manakah akan di ekspor barang tersebut, apakah sudah sesuai standar negara ekspor, sudah aman dari bahan bahan kimia, dan biologi. Sehingga, dengan ini akan menambah intergritas dari konsumen yang ada di negara Ekspor, untuk terus membeli produk tersebut.



Kasus 8. Federal Express Menghadapi Pergolakan dalam Bisnis Paket Pengiriman Dunia Federal Express mencapai keberhasilan yang luar biasa di tahun 1970-an dengan merintis usaha mengirim surat kilat dan distribusi paket di Amerika Serikat. Setelah bertahun-tahun sukses melayani pelanggan dengan janji "Ketika sungguh-sungguh, positif harus bisa kilat”, pertumbuhan Fed Ex di Amerika Serikat melambat jauh. Satu masalah adalah lengkungan-pesaing United Parcel Service, yang memulai paket pengiriman kilat di tahun 1982. Selain itu, meningkatnya popularitas mesin faks mulai mengikis permintaan untuk jasa pengiriman surat kilat. Dengan demikian, Frederick Smith (CEO Fed Ex) mulai melihat peluang pasar diluar negeri. Jasa pengiriman internasional telah menjadi bagian dari rencana strategis Smith sejak awal tahun 1980. Antara tahun 1983 dan 1990, Fed Ex mengakuisisi lebih dari 20 perusahaan Internasional, termasuk jasa kurir dan operasi truk. Sayangnya, saingan luar negeri yang kuat seperti DHI Worldwide Express dan TNT yang berbasis di Australia menjadi saingan di pasa Eropa pada waktu yang sama. Masalah lain adalah peraturan pemerintah asing, misalnya, regulator Jepang mengambil langkah-langkah untuk melindungi perusahaan ekspres lokal. Butuh waktu tiga tahun perundingan sebelum FedEx bisa mendapatkan izin untuk membuat empat jadwal penerbangan dalam seminggu dari Memphis ke Tokyo. Kemudian, pada Mei 1988, hanya beberapa hari sebelum layanan ke Jepang dimulai, FedEx diberitahu bahwa tidak diperbolehkan membawa paket dengan berat lebih dari 70 pound ke Tokyo, bahkan peraturan tersebut berlaku untuk perjalanan ke tujuan lain. Hasilnya adalah FedEx kehilangan lebih dari satu juta dolar per bulan di Tokyo selama satu tahun. Pada bulan Desember 1988, Smith mengumumkan niatnya untuk mengakuisisi Tiger International, perusahaan pesawat angkat-kargo terbesar di dunia, yang termasuk Flying Tiger Line. FedEx memperoleh rute pengiriman di Amerika Utara dan Selatan yang bisa melayani dengan pesawat terbang sendiri ditambah armada Flying Tiger, pesawat jarak jauh untuk digunakan dalam industri internasional. Tiger juga memberikan FedEx rute tambahan di Eropa. Meskipun biaya yang harus dikeluarkan sebesar $ 880.000.000, Smith percaya bahwa dengan mengakuisisi langkah penting menuju tujuannya menjadikan FedEx "perusahaan transportasi terbesar dan terbaik di dunia." Pernyataan ini lebih banyak berbicara tentang ambisi Smith. Bahkan, majalah Business Week menyimpulkan bahwa, dari semua faktor yang berkontribusi terhadap keberhasilan FedEx, yang paling penting adalah keinginan kuat Smith untuk menjadi nomor satu. Smith dengan percaya diri menyatakan pada tahun 1988: "Kami menganggap bisnis internasional kami sama pentingnya dengan bisnis domestik”.



Namun, akuisisi Tiger memiliki banyak kendala. Pertama, langkah itu menambah utang FedEx menjadi US$ 2,1 miliar. Kedua, sistem Tiger yang bergerak lambat dalam pengiriman barang-kontras dengan karakter FedEx yang sangat cepat dalam jasa pengiriman barang. Masalah ketiga, DHL dan TNT tampaknya akan mengikuti jejak FedEx dan melakukan akuisisi mereka sendiri sehingga memperluas pasar secara global. Akhirnya, dan mungkin yang paling penting, FedEx kehilangan pelanggan yang sebelumnya menggunakan Flying Tiger. Beberapa dari pelanggan ini, seperti UPPS dan DHL World Airways, sebenarnya pesaing FedEx di luar negeri bisnis pengiriman ekspres. Mereka mengandalkan Tiger untuk pengiriman ke negara-negara di mana mereka tidak memiliki ijin untuk mendarat dibandara. Isu yang berkaitan dengan freight forwarder, perusahaan yang tidak memiliki pesawat atau truk yang kontrak dengan pelanggan untuk menyediakan pengiriman dari pintu ke pintu di seluruh dunia. Freight forwarder menyewa ruangan dipesawat dan kapal, mengurus dokumen, menyewa truk, dan mengurus semua pita merah. Di Amerika Serikat, FedEx harus meyakinkan pelanggan lebih keras sehingga para pelanggan yakin pada bisnis mereka, agar ekspedisi bekerja dengan operator lain. Beberapa pengamat industri diharapkan seperti Northwest dan American Airlines untuk mencari bisnis dari perusahaan ekspedisi yang tidak puas. Meskipun banyak rintangan, FedEx telah berhasil beroperasi di 12 negara Eropa dan posisi tersebut sangat baik dan memiliki peluang untuk memanfaatkan pembatasan perusahaan transportasi yang diharapkan pada tahun 1992. Akuisisi ini berarti FedEx bisa mencari pasar luar negeri lebih cepat daripada jika ia mencoba untuk mengembangkan bisnis asing sendiri, terutama di Asia. Namun, Fed Ex harus mengubah beberapa strategi untuk memenuhi kebutuhan pasar yang baru. Misalnya, kantor pusat ditetapkan batas waktu 5:00 untuk pengambilan barang di benua Eropa, meskipun adat di Spanyol bagi karyawan untuk bekerja sampai 08:00. Semua brosur FedEx dan tagihan pengiriman hanya tersedia dalam bahasa Inggris, situasi yang baru-baru ini telah ditangani. Secara umum, pengiriman kilat belum populer di Eropa seperti di Amerika Serikat. Salah satu simbol kecepatan Eropa adalah FedEx menjadi pemilik bisnis tongkang yang berbasis di Jerman, dan tongkang dengan oranye khas FedEx dan warna ungu bisa dilihat mengambang di Rhine membawa minyak salad. Pada tahun 1992, diluar perkiraan Smith, pasar Eropa menjadi lebih sulit untuk ditembus. Kerugian dari empat tahun beroperasi mencapai US$ 1,2 miliar, memaksa FedEx kampanye pemotongan biaya. Sekitar 6.600 karyawan dipecat, dan operasi FedEx di 100 kota di seluruh Eropa ditutup. Beberapa bisnis



pengiriman di Amerika Serikat dan Eropa telah dikontrakkan kepada perusahaan lain. Sementara itu, saingan UPS dan DHL mulai mengambil beberapa mantan pelanggan FedEx. Apa yang salah? Selain persaingan yang kompetitif sengit, Smith mengakui bahwa kondisi pasar tidak sesuai dengan harapan akan volume pengiriman setiap hari sama dengan AS yaitu tiga juta unit. Untuk mengantisipasi pertumbuhan ini, Smith mendirikan sebuah pusat operasi di Brussels yang menerapkan sistem pendekatan hub-dan-kisi yang menjadi titik keberhasilan perusahaan di Amerika Serikat. Sayangnya, volume pengiriman ekspres Eropa hanya sekitar 100.000 unit per hari. Banyak dari armada pesawat FedEx memiliki rute terbang dengan beban yang hanya separuhnya. Untuk mengatasi masalah ini, Smith mulai fokus pada bisnis paket kecil yang lebih menguntungkan. Selain itu, ia mengganti 747 jet yang sudah tua dengan kargo perusahaan dengan lebih kecil, dengan begitu pesawat lebih efisien; penghematan yang dihasilkan dari Hong Kong-Anchorage rute saja bisa mencapai US$ 12 juta. Sementara itu, sifat dari bisnis pengiriman ekspres berubah. DHL telah mulai menawarkan "hari yang sama" pengiriman pada akhir tahun 1980-an; FedEx meluncurkan layanan serupa pada bulan Juni 1995. peluang global untuk pengiriman paket dan layanan terkait yang besar; pada tahun 1994, Amerika Serikat hanya menyumbang 5 persen dari pasar, atau total 61 juta dari 1,1 miliar pengiriman industri. Kekuatan DHL dapat disimpulkan dari fakta bahwa hanya sekitar 25 persen dari 95 juta pengiriman yang dihasilkan di Amerika Serikat. DHL, FedEx, dan UPS semua menekankan teknologi sebagai cara untuk membedakan diri dari satu sama lain. Tiga perusahaan menawarkan software PC yang memungkinkan pelanggan untuk melacak paket mereka dari layar komputer. Pada bulan Maret 1995, FedEx menjadi yang pertama dari tiga tersebut yang memiliki halaman rumah di World Wide Web sehingga pelanggan dapat memperoleh informasi dan ketertiban pickup lebih mudah. Ketiga perusahaan menawarkan dukungan logistik untuk perusahaan mencari bantuan dengan pergudangan dan distribusi mail-order. Wakil Presiden Federal Express Robert Miller mencatat, "Industri kami telah menjadi pusat bagi perusahaan melakukan bisnis, dan mereka menempatkan kami sebagai bagian penting dari bisnis mereka." 1. Mengapa FedEx memutuskan untuk memasuki pasar global? Apakah Anda setuju dengan keputusan tersebut? 2. Evaluasi strategi masuk Eropa FedEx, kesalahan apa yang manajemen lakukan? 3. Rumuskan strategi masuk Eropa yang baru bagi FedEx ? 4. Bagaimana prospek masa depan untuk FedEx, DHL, dan UPS di seluruh dunia?



Jawaban 1. Alasan FedEx memasuki pasar global yaitu karena pertumbuhan FedEx di



Amerika Serikat mulai melambat. Hal ini dikarenakan oleh meningkatnya popularitas mesin faks yang mulai mengikis permintaan untuk jasa pengiriman surat dalam semalam. Selain itu, Frederick Smith (CEO Fed Ex) juga mulai melihat peluang pasar diluar negeri. Kami setuju mengenai keputusan FedEx yang mulai mengglobal. Dengan mengglobalnya FedEx, maka pangsa pasar FedEx akan lebih luas. Selain itu pula, FedEx telah mempersiapkan rencana strategis untuk mengakuisisi lebih dari 20 perusahaan Internasional, termasuk jasa kurir dan operasi truk. Hal tersebut dapat memperkuat FedEx dalam memasuki persaingan global. 2. Kesalahan yang manajer perbuat dalam memasuki pasar eropa adalah dengan



mengakuisisi Tiger International, perusahaan pesawat angkat-kargo terbesar di dunia, yang termasuk Flying Tiger Line. Smith terlalu berambisi bahwa dengan mengakuisisi langkah penting menuju tujuannya menjadikan FedEx "perusahaan transportasi terbesar dan terbaik di dunia”. Namun, akuisisi Tiger memiliki banyak kendala. Pertama, langkah itu menambah utang FedEx menjadi US $ 2,1 miliar. Kedua, sistem Tiger yang bergerak lambat dalam pengiriman barang-kontras dengan karakter FedEx yang sangat cepat dalam jasa pengiriman barang. Masalah ketiga, DHL dan TNT tampaknya akan mengikuti jejak FedEx dan melakukan akuisisi mereka sendiri sehingga memperluas pasar secara global. Akhirnya, dan mungkin yang paling penting, FedEx kehilangan pelanggan yang sebelumnya menggunakan Flying Tiger Line. 3. Strategi baru FedEx untuk memasuki pasar eropa yaitu kantor pusat



menetapkan batas waktu 5:00 untuk pengambilan barang di benua Eropa, meskipun adat di Spanyol bagi karyawan untuk bekerja sampai 08:00, semua brosur FedEx dan tagihan pengiriman hanya tersedia dalam bahasa Inggris, mendirikan sebuah pusat operasi di Brussels yang menerapkan sistem pendekatan hub-dan-kisi yang menjadi titik keberhasilan perusahaan di Amerika Serikat, fokus pada bisnis paket kecil yang lebih menguntungkan, mengganti 747 jet yang sudah tua dengan kargo perusahaan dengan lebih kecil, dan menawarkan software PC yang memungkinkan pelanggan untuk melacak paket mereka dari layar komputer. 4.



Prospek masa depan untuk FedEx, DHL, dan UPS di seluruh dunia dapat berkembang dengan baik apabila perusahaan perusahaan tersebut dapat meningkatkan kinerja perusahaannya, seperti meningkatkan kinerja



karyawan, memperbaiki jaringan distribusi, melakukan berbagai inovasi, mempunyai integritas yang baik, dan memiliki loyalitas terhadap konsumen. Kasus 9 : Procter & Gamble in Japan Studi Kasus “Procter & Gamble in Japan” Procter & Gamble (P&G) merupakan perusahaan produk konsumen besar AS, memiliki reputasi baik sebagai salah satu marketer terbaik dunia. P&G memproduksi dan memasarkan lebih dari 200 produk yang terjual di 130 negara diseluruh dunia. Bersama dengan Unilever, P&G adalah kekuatan global yang dominan dalam produk deterjen, produk pembersih, dan produk perawatan pribadi. P&G memperluas pasar ke luar negeri setelah Perang Dunia II dengan mengekspor produk, merek dan kebijakan pemasaran untuk Eropa Barat, awalnya cukup sukses. Selama 30 tahun kedepan, kebijakan ini mengembangkan produk baru dan strategi pemasaran di Amerika Serikat dan kemudian mentransfer mereka ke negara-negara lain. Meskipun beberapa adaptasi kebijakan pemasaran untuk mengakomodasi perbedaan negara tujuan, itu sangat minim. Tanda-tanda pertama bahwa kebijakan ini tidak efektif lagi pada 1970an, ketika P&G mengalami sejumlah kemunduran besar di Jepang. Pada tahun 1985, setelah 13 tahun di Jepang, P&G masih kehilangan $ 40.000.000 per tahun di sana. Ini telah memperkenalkan popok sekali pakai di Jepang dan pada satu waktu telah memimpin pangsa 80 persen bagian dari pasar. Tiga perusahan produk konsumen besar di Jepang perusahaan mendominasi pasar. Popok dari P&G, yang dikembangkan di Amerika Serikat, terlalu besar untuk selera konsumen Jepang. Kao, sebuah perusahaan Jepang, telah mengembangkan garis trim-fit pada popok yang lebih menarik selera konsumen Jepang. Kao memperkenalkan produknya dengan pemasaran yang baik dan menjadi cepat dihargai dengan pangsa sebesar 30 persen dari pasar jepang. P&G menyadari itu harus memodifikasi nya popok jika ingin bersaing di Jepang. Hal itu benar terjadi dan sekarang memiliki pangsa 30 persen pasar Jepang. Ditambah, P&G popok yang slim menjadi produk dengan penjuaan terbaik di Amerika Serikat. P&G memiliki pengalaman serupa dalam edukasi pemasaran deterjen Jepang pasar. Pada awal 1980-an, P&G memperkenalkan Cheer deterjen di Jepang. Dikembangkan di Amerika Serikat, Cheer dipromosikan di Jepang dengan pesan pemasaran Amerika-- Cheer sekarang dipromosikan dapat bekerja dengan baik di suhu yang dingin dan menghasilkan banyak busa. Tapi banyak konsumen Jepang mencuci pakaian mereka dalam air dingin, yang mengkalim bahwa dapat bekerja di semua temperatures adalah tidak relevan. Juga, banyak orang Jepang menambahkan pelembut kain pada air mereka, yang mengurangi sudsing deterjen, sehingga Cheer tidak seperti sebagaimana yang diiklankan. Setelah mengetahui hal tersebut P&G harus beradaptasi dengan pesan marketing. Cheer sekarang dipromosikan sebagai produk yang bekerja secara efektif di air



dingin dengan tambahan pelembut kain, dan merupakan salah satu dari P&G best selling produk di Jepang. Pengalaman P&G dengan popok dan deterjen di jepang memaksa perusahaan untuk memikirkan kembali filosofi pemasaran dan pengembangan produknya. Perusahaan sekarang mengakui bahwa yang cara produk dengan gaya Amerika tidak berhasil. Pada dekade terakhir P&G telah mendelegasikan lebih besar tanggung jawab untuk pengembangan dan pemasaran produk baru di Jepang dan Eropa. Perusahaan ini lebih bertanggung jawab terhadap perbedaan selera konsumen dan keinginana dan lebih bersedia untuk mengakui bahwa produk baru yang baik dapat dikembangkan diluar Amerika Serikat. Bukti bahwa pendekatan baru ini dapat bekerja kembali, dapat ditemukan dalam kegiatan perusahaan di Jepang. Sampai tahun 1995, P&G tidak menjual sabun cuci piring di Jepang. Pada tahun 1998, terdapat merek laris di jepang, Joy, yang mana kini memiliki 20 persen bagian dari $ 400 juta pasar untuk sabun cuci piring. Hal ini membuat terobosan besar terhadap produk-produk dari dua perusahaan domestik, Kao dan Lion Corp yang mengendalikan hampir 40 persen pangsa pasar sebelum P&G masuk. P&G sukses dengan Joy karena kemampuan untuk mengembangkan formula produk yang khusus ditujukan pada kebutuhan yang belum terpenuhi dari konsumen jepang, dengan desain kemasan sebuah format yang menarik pengecer, dan untuk membangun kampanye.pengembangan iklan yang menarik. Dalam meneliti pasar pada awal 1990-an, P&G menemukan kebiasaan aneh; ibu rumah tangga Jepang, satu demi satu, menyemprotkan deterjen ke piring kotor, tanda yang jelas dari ketidakpuasan dengan produk yang ada. Pada pemeriksaan lebih lanjut, P&G menemukan bahwa perilaku ini dihasilkan dari mengubah kebiasaan makan dari Japanese konsumen. Orang Jepang mengkonsumsi lebih banyak makanan goreng, dan sabun tidak efektif menghilangkan lemak. Berbekal pengetahuan ini, peneliti P&G di Jepang bekerja untuk membuat formula sabun dengan konsentrasi tinggi berdasarkan teknologi baru yang dikembangkan oleh para ilmuwan di Eropa yang sangat efektif dalam menghilangkan lemak. Perusahaan juga merancang dirancang sebuah paket novel untuk produk. Kemasan poduk memiliki kelemahan yang jelas; botol yang berleher panjang menghabaiskan ruangan di supermarket. Sabun cuci piring P&G memiliki kontainer yang silinder kompak yang mengambil sedikit ruang di gudang, dan truk pengiriman. Ini meningkatkan efisiensi distribusi dan supermarket llowed menggunakan ruang rak mereka lebih efektif, yang membuat mereka menerima Joy. P&G juga memikirkan unutk mengembangkan kampanye pengiklanan unutk Joy. Agensi pemasaran iklan P&G, Dentsu Inc membuat iklan yang menghadirkan komedian terkenal sebagai pekerja rumah tangga dengan kru kamera untuk mengetes joy pada piring kotor. Kamera fokus ke kumpulan minyak pada panci yang penuh dengan air. Setelah meneteskan joy, minyak menghilang secara dramatis.



Dengan produk, kemasan, dan strategi pemasaran, P&G meluncurkan Joy di Jepang pada Maret 1996. Produk tersebut hampir meraih sebesar 10 persen pangsa pasar. Selama tiga bulan pangsa pasar produk meningkat menjadi 15 persen dan pada akhir tahun ditutup menjadi 18 persen. Karena kekuatan permintaan, P&G juga dapat meningkatkan harga. Pada pasar deterjen juga, P&G telah menemukan jalannya. Berdasarkan pencarian pasar, P&G menemukan bahwa konsumen jepang menginginkan deterjen dengan kemampuan membersihkan yang besar, jadi perusahaan mengembangkan dan meluncurkan bleach-reinforced dan versi antibakteri dari deterjen Ariel di jepang. Keduanya telah sukses membantu untuk membawa pangsa pasar P&G pada pasar deterjen di jepang naik hingga 20 persen di awal tahun 2000-an. 1.



Bagaimana Anda mencirikan pengembangan produk P & Gs dan strategi pemasaran terhadap Jepang pada tahun 1970 dan 1980? Apa keuntungan dari strategi ini? Apa kelemahan? Jawab : Terdapat 2 jenis produk yang dikeluarkan oleh P&G pada tahun 1970 dan 1980 yaitu : a. Produk popok Pada tahun 1970 perusahaan ini mengeluarkan produk popok yang sudah dipasarkan terlebih dahulu ditempat asal yaitu Amerika yang kemudian akan dipasarkan ke Jepang. Ekspansi pasar yang dilakukan P&G berdasarkan kebijakan yang dibuat. Kebijakan yang dikeluarkan adalah menjual popok di Jepang dengan kualitas dan spesifikasi popok yang sama dengan wilayah Amerika. Pengembangan produk dan pasar ini tidak didahului dengan riset terlebih dahulu. Akibatnya produk kalah bersaing dengan produk lokal yaitu produk popok produksi perusahaan Kao. Kao menghasilkan produk popok trim-fit yang lebih sesuai dengan selera konsumen sehingga mampu menguasai pasar sebesar 30 persen. Strategi yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan penjualan adalah dengan melakukan pengamatan dan modifikasi produk. Setelah melakukan pengamatan dan modifikasi, P&G juga mulai memproduksi produk popok trim-fit dan memasarkannya kepada konsumen di jepang. Hasilnya P&G mendapatkan pangsa pasar sebesar 30 persen di Jepang. Selain itu pendapatan di wilayah Amerika juga ikut meningkat dengan diluncurkannya produk popok tersebut dan menjadi produk best seller di Amerika. b. Produk detergen cheer Pada awal tahun 1980 P&G mengeluarkan produk detergen bernama Cheer di Jepang. Pemasaran diakukan dengan menggunakan strategi pemasaran yang dilakukan di Amerika Serikat. Masalah utama pada produk ini terletak pada bauran promosi. Promosi dilakukan melalui iklan. Pada iklan



dijelaskan bahwa produk detergen Cheer mampu bekerja dengan baik pada semua kondisi suhu dan menghasilkan busa yang banyak. Namun iklan tersebut tidak relevan dengan realita di dilapangan. Pada penggunannya banyak konsumen di Jepang menyuci baju dengan menggunakan air dingin dan menggunakan pelembut pakaian sehingga dapat mengurangi busa sdetergen sehingga membuat klaim terhadap produk tersebut tidak sesuai dengan iklannya. Menyadai hal tersebut akhirnya perusahaan ini kemudian melakukan adaptasi dengan kondisi marketing di Jepang. Cheer sekarang dipromosikan sebagai produk yang bekerja secara efektif di air dingin dengan tambahan pelembut kain. Adanya perubahan tersebut mampu menarik minat konsumen untuk menggunakan detergen cheer sehingga produk ini menjadi salah satu dari P&G best selling produk di Jepang. Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa produk yang diluncurkan perusahaan pada tahun 1970 dan tahun 1980 adalah popok dan detergen. Pada awalnya, dalam meluncurkan produknya perusahaan tidakk melakukan persiapan dengan sangat matang. Perusahaan kurang memperhatikan selera konsumen di Jepang karena perusahaan mengadopsi strategi pemasaran yang digunakan di Amerika Serikat padahal strategi tersebut sebenarnya tidak sesuai jika diterapkan di Jepang. Akibatnya perusahaan kalah bersaing dengan perusahaan lokal yang lebih memahami selera konsumen. Oleh karena itu, dengan Pengalaman P&G dengan popok dan deterjen di jepang perusahaan perusahaan harus memikirkan kembali filosofi pemasaran dan pengembangan produknya sebelum meluncurkan produknya ke pasaran agar sesuai dengan keinginan pasar 2.



Bagaimana Anda menggambarkan strategi sejak awal 1990? Apa keuntungan dari strategi ini? Dan apa kelemahannya? Jawab : Berbeda dengan yang dilakukan pada tahun 1980-an P&G kali ini melakukan manajemen pemasaran yang terencana. Pada tahun 1990, strategi yang dilakukan perusahaan dalam menghasilkan produk adalah dengan melakukan penelitian atau survei pasar. Penelitian dilakukan dengan melakukan pengamatan terhadap tingkah laku konsumen, apa yang diinginkan konsumen hingga pola konsumsi konumen di Jepang. Adanya penelitian tersebut membuat perusahaan mampu menghasilkan produk yang sesuai dengan selera konsumen. Misalkan dengan memproduksi produk pencuci piring merek Joy yang memiliki kelebihan mampu menghilangkan minyak yang menempel pada piring. Produk ini dibuat karena perusahaan menyadari bahwa konsumen tidak puas dengan produk yang telah ada karena produk tersebut tidak mampu membersihkan sisa minyak atau lemak pada piring. Hal ini terjadi karena adanya perubahan pada pola konsumsi masyarakat yang banyak mengkonsumsi gorengan yang mengandung minyak.



Berbekal pengetahuan ini, peneliti P&G di Jepang bekerja untuk membuat formula sabun dengan konsentrasi tinggi berdasarkan teknologi baru yang dikembangkan oleh para ilmuwan di Eropa yang sangat efektif dalam menghilangkan lemak. Strategi lain yang dilakukan perusahaan pada tahun 1990an adalah pada bagian pemasaran. Awalnya perusahaan mengalami kelemahan pada packaging produk Joy yaitu bentuk botol yang berleher panjang sehingga menghabiskan ruang di supermarket dan kontainer yang berbentuk silinder membuat jumlah barang yang disimpan atau dipasok di toko, gudang dan truk pengiriman menjadi sedikit. Hal tersebut membuat pemasaran menjadi tidak efektif. Untuk mengatasi hal tersebut akhirnya perusahaan melakukan perubahan pada packaging dan kontainer sehingga dapat didistribusikan dengan baik dan membuat supermarket menggunakan ruang rak mereka lebih efektif yang membuat mereka menerima Joy. Strategi lain yang dilakukan perusahaan adalah pada kegiatan promosi. P&G mulai mengembangkan kampanye pengiklanan untuk Joy. Agensi pemasaran iklan P&G, Dentsu Inc membuat iklan yang menghadirkan komedian terkenal sebagai pekerja rumah tangga dengan kru kamera untuk mengetes joy pada piring kotor. Kamera fokus ke kumpulan minyak pada panci yang penuh dengan air. Setelah meneteskan joy, minyak menghilang secara dramatis. Berdasarkan uraian diatas, strategi yang dilakukan adalah strategi pada produk yaitu menghasilkan produk pencuci piring Joy yang sesuai dengan kebutuhan konsumen, strategi pengemasan yang sesuai dengan keinginan pasar dan strategi pada kegiatan promosi dengan melakukan iklan yang dikemas dengan menarik sehingga mampu menarik minat konsumen. Keuntungan yang diperoleh adalah pada awal peluncuran produk tahun 1996 produk tersebut hampir meraih sebesar 10 persen pangsa pasar. Selama tiga bulan pangsa pasar produk meningkat menjadi 15 persen dan pada akhir tahun ditutup menjadi 18 persen. Karena kekuatan permintaan, P&G juga dapat meningkatkan harga. 3.



Strategi apa yang lebih sukses? Mengapa? Jawab : Strategi yang lebih sukses diterapkan dijepang yaitu strategi yang diterapkan pada tahun 1990an. Keberhasilan tersebut dikarenakan strategi pemasaran dan perkembangan produk dilakukan dengan sangat baik dan terencana. Kegiatan dimulai dari melakukan riset pasar untuk mengetahui pola konsumsi masyarakat dan mengidentifikasi keinginan konsumen. Setelah dilakukan riset barulah ditentukan produk yang akan diproduksi dan strategi pemasaran mulai dari strategi produk, strategi tempat/distribusi, strategi harga dan strategi promosi. Dampak dari penerapan strategi ini terlihat dari



suksesnya perusahaan dalam memasarkan produk pencuci piring Joy yang menguasai pangsa pasar sebesar 18 persen hanya dalam kurun waktu satu tahun sejak peluncurannya pada bulan maret 1996. Hal ini berbeda dengan strategi yang diterapkan pada tahun 1970 – 1980an karena perusahaan menggunakan strategi pemasaran sama dengan yang diterapkan di Amerikat dimana pola konsumsi dan perilaku konsumen berbeda antara jepang dan Amerika. Akibatnya perusahaan tidak mampu bersaing dengan perusahaan lokal Jepang dan kehilngan pangsa pasar. 4.



Perubahan apa yang menurut anda P & G lakukan dalam organisasi dan budaya perusahaan untuk melaksanakan pergeseran strategis ini? Jawab: Perubahan yang dilakukan P&G dari beberapa kasus pemasaran diatas adalah perubahan dalam pengambilan keputusan. Dari yang sebelumnya dalam pengambilan keputusan perusahaan mengadopsi kebijakan yang sama dengan yang diterapkan di Amerika untuk diterapkan di Jepang. Perusahaan hanya bertugas melakukan penjualan produk tanpa melakukan melakukan riset pasar yang mengakibatkan perusahaan kehilangan sebagian besar pangsa pasar dan kalah saing dengan perusahaan lokal. Adanya kegagalan penerapan tersebut membuat perusahaan bangkit dan melakukan pembaharuan dalam pengambilan keputusan untuk menetapkan kebijakan pemasaran di Jepang. Langkah strategik yang dilakukan perusahaan adalah dengan tidak menggunakan kebijakan yang diterapkan oleh perusahaan di Amerika. Selanjutnya perusahaan akan melakukan survei pasar sebelum mengeluarkan produk di wilayah berbeda. Perubahan lain dalam sistem promosi, pada tahun 1990-an mereka menggunakan atau bekerjasama dengan pihak yang memang ahli dalam promosi produk. Semua perubahan menghasilkan efek positif. Dengan perencanaan produk, inovasi, distribusi dan promosi perusahaan ini bisa memainkan harga.



5.



Pengalaman apa yang diajarkan P&G kepada kita tentang argumen bahwa selera konsumen dan preferensi yang meliputi seluruh negara dan pasar global menjadi lebih homogen? Jawab : Berdasarkan pengalaman yang dilakukan perusahaan, dapat disimpulkan bahwa selera konsumen merupakan hal yang sangat penting untuk dipperhatikan oleh perusahaan dalam membuat produk baru ataupun pengembangan produk. Hal ini dikarenakan adanya kebutuhan dan keinginan konsumen yang cenderung berubah ubah sehingga perusahaan dituntut untuk peka terhadap perubahan tersebut. Adanya kesamaan selera konsumen, preferensi dan pasar menjadi lebih homogen dikarenakan pada saat ini telah terjadi pergeseran dan perubahan pola perilaku dan konsumsi konsumen



akibat keluar masuknya beberapa produk asing dari suatu negara ke negara lainnya yang ternyata memiliki kesamaan selera masyarakat pada negara tersebut. Kasus 10. Starbucks menjadi Global dengan cepat 1.Controllable and Uncontrollable Elements Starbucks menentukan harga dan biaya promosi bagi produknya. Selain itu, Starbucks juga dapat menentukan sendiri jalur distribusi produknya sesuai yang diinginkan. Starbucks mampu mengembangkan usahanya menjadi besar, hingga sekarang mempunyai 5.689 outlet yang tersebar di 28 negara. Selain itu, Starbucks juga melakukan research & development untuk menambah varian produknya dan melakukan adalah inovasi dalam cara menjual kopi. Hal ini dilakukan antara lain dengan cara memasang Automatic Espresso Machine di beberapa outlet-nya, mempopulerkan penggunaan Prepaid StarbucksCard sebagai cara baru untuk membayar kopi dan memperkenalkan Starbucks Express Website, di mana pelanggan dapat memesan dan membayar minuman dan makanan secara online. Pada beberapa outlet di Amerika dan Eropa, para pengunjung dapat mengakses internet dengan Wi-Fi Network selama berada dalam cafe tersebut. Dari pembahasan di atas, terlihat bahwa Starbuck telah dapat mengendalikan elemen-elemen produk, harga, promosi, jalur distribusi dan riset yang merupakan controllable elements dengan baik, meskipun tidak sepenuhnya selalu mudah dilakukan. Selain itu, Starbucks juga menghadapi kendalakendala yang tidak dapat dikendalikan ketika memasuki pasar global. Di Jepang, para pesaingnya menawarkan harga yang relatif sama, dan hal ini diperburuk dengan adanya depresi ekonomi yang melanda Jepang, sehingga keuntungannya menurun 70% dalam 9 bulan pertama. Selain itu, pesaing lokal di Jepang juga mempopulerkan merk kopi Mt. Rainer dengan menggunakan logo yang mirip dengan Starbucks. Sementara di Inggris, para penirunya menjamur untuk mencuri pangsa pasar Starbucks. Di Perancis, Starbucks menghadapi masalah regulasi dan ketenagakerjaan. Sedangkan di Italia, kopi di negara tersebut lebih murah dan lebih enak.Menurut The Economist (2001), Starbucks juga mengalami kendala ketika memasuki pasar China, karena penduduk China lebih menyukai minum teh daripada kopi. Ini memerlukan waktu yang cukup lama bagi Starbucks untuk mensosialisasikan produknya di China. Dari segi level of technology, penjualan produk Starbucks di Indonesia belum dapat dilakukan secara online. Hal ini dikarena keterbatasan geografi dan infrastruktur, serta penggunaan internet yang masih belum merata di kalangan masyarakat. Dari pembahasan ini terlihat bahwa uncontrollable elements yang dihadapi Starbucks ketika memasuki pasar global adalah penyesuaian diri dengan perubahan kondisi pasar dimana outlet itu berada, unsur tidak terkendali lainnya adalah ekonomi suatu negara yang berdampak pada perekonomian masyarakatnya, unsur politik dan hukum suatu negara juga salah satu elemen yang tidak dapat di kendalikan oleh perusahaan starbucks itu sendiri, selain elemen elemen diatas elemen terakhir yang tidak dapat di kendalikan oleh starbucks adalah elemen budaya, dimana budaya setiap negara berbeda-beda sehingga starbuck harus dapat menyesuaikan diri kembali.



2.Resiko Global Yang Dihadapi Starbucks Bisnis Internasional memiliki resiko yang lebih tinggi daripada bisnis di dalam negeri karena melaksanakan bisnis internasional tentu saja akan lebih banyak memiliki hambatan ketimbang di pasar domestic. Negara lain tentu saja akan memiliki berbagai kepentingan yang sering kai menghambat terlaksannya transaksi bisnis internasional. Disamping itu kebiasaan atau budaya Negara lain tentu saja akan berbeda dengan negeri sendiri. 0Ekspansi global ini mendatangkan resiko besar bagi Starbucks, karena kebanyakan outlet internasional dioperasikan dengan partner lokal, maka bagian keuntungan untuk Starbucks turun menjadi 20% hingga 50%. Ini merupakan akibat sistem franchising yang diterapkan oleh Starbucks terhadap rekanannya di luar negeri. Starbucks juga harus mampu menangani Product Life Cycle (PLC) dua pangsa pasarnya yang berbeda, baik di dalam maupun di luar negeri. Di Amerika, PLC Starbucks telah mencapai tahap maturity, sedangkan di luar negeri (pasar global) masih dalam tahap growth. Jika Starbucks tidak pandai mengelola hal ini, akan berpengaruh terhadap volume penjualan dan pendapatan perusahaannya. Starbucks merupakan perusahaan yang tidak hanya menjual kopi, namun juga menjual suasana dan fasilitas restorannya dengan konsep open kitchen. Tetapi hal ini justru menimbulkan keluhan dari konsumennya. Mereka merasa tidak perlu tempat yang ekslusif untuk menikmati secangkir kopi seharga $3 yang dianggap cukup mahal. Lebih lanjut, Starbucks juga menghadapi keluhan para karyawannya yang merasa bekerja terlalu berat dan kurang dihargai. Ketidakpuasan akan jam kerja yang lama dan upah yang rendah mempengaruhi kualitas layanan dan kopi itu sendiri. Sebagai solusinya, Starbucks akhirnya mengambil kebijaksanaan untuk mempekerjakan tenaga paruh waktu (part timer) selain manajer menengah ke atasnya. 3.Corporate Strategy dari Starbucks Starbucks adalah perusahaan global yang beroperasi di pasar ritel kopi sejak tahun 1972. Perusahaan yang telah memposisikan diri sebagai penjual produk kopi premium, telah memperluas posisi pasar dalam dua dekade terakhir. Saat ini, perusahaan Starbucks melayani penggemar kopi di lebih dari 64 negara dan telah berkembang menjadi yang terbesar di dunia. Starbucks sebagai pemimpinan pasar tampaknya tak tersaingi, dengan melakukan diversifikasi produk dan expansi pasar yang baik, menjadikannya menarik untuk dipelajari. Menanggapi perubahan kebutuhan konsumen dan permintaan, Starbucks telah berkembang dari yang hanya menjual produk kopi, tetapi juga minuman lain, makanan dan barang dagangan lainnya. Selain itu, stagnan pertumbuhan pasar di negara maju telah mendorong perusahaan untuk pindah ke negara berkembang dengan potensi pertumbuhan yang tinggi. Negaranegara seperti Cina, India, dan Brasil telah menggambarkan peningkatan tingkat konsumsi produk kopi selama bertahun-tahun dan cenderung melampaui konsumsi kopi di negara-negara maju. Strategi Starbucks yang



sangat mencolok dalam kasus ini adalah melakukan ekspansi global secara agresif untuk mencapai dominasi pasar. Meskipun strategi ini nampaknya berhasil mencapai tujuannya, namun terdapat beberapa kekurangannya yang terlihat jelas. Pertama, strategi Starbucks yang membanjiri pasar dengan banyak cafe, mengakibatkan terjadinya kanibalisasi antar outlet, sehingga penjualan pada outlet-outlet yang telah berdiri menurun. Hal ini mungkin tidak menjadi masalah ketika dilakukan di Amerika, di mana outlet-outlet tersebut adalah milik Starbucks sendiri, karena hal ini mendukung strategi Starbucks untuk mencapai dominasi pasar. Namun, jika hal ini juga dilakukan di pasar internasional, di mana kebanyakan outlet-nya dioperasikan dengan sistem franchising, maka akan timbul keengganan investor untuk membuka outlet baru jika keuntungannya menurun. Kedua, karena Starbucks sangat ingin mendominasi pasar, dia telah melakukan tindakan yang kurang etis yang dikenal dengan strategi predatory real estate, yaitu membayar sewa melebihi harga pasar untuk membuat pesaing tidak mendapat lokasi penjualan. Hal ini terlihat dalam kasus ini ketika Starbucks lebih memilih untuk membayar sewa sebuah outlet kosong ketimbang membiarkan pesaingnya (Tully’s Coffee Shop) mendapatkan lokasi penjualan. Dalam kesempatan lain Starbucks juga menawarkan uang sewa hampir 2 kali lipat kepada pemilik sebuah gedung, di mana di dalamnya telah berdiri cafe lain (Espresso Vivace), agar dapat memperoleh lokasi penjualan di gedung yang sama. Ketiga, strategi Starbucks yang melakukan ekspansi global secara agresif mengabaikan resiko dan persaingan di pasar yang akan dituju. Starbucks perlu lebih hati-hati dalam memasuki pasar Italia, karena di sana sudah ada 200.000 cafe yang menjual kopi dengan harga lebih murah dan lebih enak. perlu terlebih dahulu melakukan riset pasar untuk mengetahui preferensi konsumen Italia, dan menghitung Net Present Value (NPV) serta Return On Investment (ROI)–nya. Jika pasar ini ternyata tidak menguntungkan, maka sebaiknya Starbucks tidak perlu memaksa untuk masuk ke pasar tersebut. Keempat, Starbucks belum menjalankan program Corporate Social Responsibility (CSR) dengan baik. Starbucks perlu lebih memperhatikan kesejahteraan karyawannya serta mengurangi jam kerja yang berlebihan dengan mengatur shift kerja yang baik, agar tercipta suatu iklim kerja yang kondusif. Sedangkan kelebihan Starbucks adalah pada produknya yang berkualitas prima dan terkenal di seluruh dunia, serta layanannya yang cepat. Hal ini menyebabkan konsumen merasa puas dan akan merekomendasikan produk dan layanan Starbucks melalui words of mouth, sehingga brand image Starbucks makin tertanam di benak konsumen. Ini menjadi kekuatan yang ampuh dalam mempromosikan perusahaan serta dapat menghemat biaya promosi.



4.Usaha Starbucks dalam Meningkatkan Profitabilitydi Jepang Starbucks memiliki inovasi rasa yang lebih beragam, Starbucks menyediakan tempat yang bernuansa ala rumahan yang menjadikan pengunjung yang menikmati kopi di gerai Starbucks merasa nyaman. Selain itu Starbucks menyediakan produk lain seperti menjual musik-musik berbentuk CD yang dapat dibeli oleh pelanggan di setiap gerai-gerai Starbucks. Keramahan pegawai dan Barrista Starbucks juga menjadi komponen penting dalam keunggulan Starbucks Untuk memenangkan persaingan dengan pesaing pesaing lokal, Starbucks melakukan beberapa usaha untuk meningkatkan profitability usahanya di Jepang, antara lain: 1. Starbucks mengembangkan outlet-nya menjadi368 buah di Jepang sejak pembukaan outlet pertamanya di Tokyo pada tahun 1996. Konsepcafe Starbucks tidak menjual kopi saja, tetapi juga menjual suasana, utamanya untuk kaum muda sebagai tempat untuk bersantai dan berkumpul dengan sesamanya. Meskipun pada saat resesi ekonomi, penjualannya mengalami penurunan namun profitability yang diperoleh Starbucks inijauh lebih baik dibandingkan pesaing-pesaingnyayang lain. Sekarang ini Starbucks mempunyai675 outlet di Jepang. 2. Starbucks juga mampu meningkatkan penjualan global terbesarnya di Jepang pada tahun 2005. Perusahaan ini tidak hanya mengembangkan konsep cafe dengan suasana yang eksklusif tetapi juga menjual kopi dingin yang disajikan dalam cangkir plastik. Gebrakan ini mampu menarik pasar Jepang sebesar $ 10 milyar untuk penjualan kopi yang dikemas dalam kaleng, botol dan yang dijual melalui mesin otomatis (vending machine). Penjualan kopi dalam kemasan ini lebih besar dibandingkan dengan yang diminum di cafe. Starbucks adalah brand name yang punya nilai jual yang tinggi di Jepang sejak pertama kali beroperasi. 3. Starbucks bekerja sama dengan pemain dan distributor lokal Jepang yang bernama SuntoryLtd untuk meluncurkan produk minuman yang bernama Starbucks Discoveries guna meningkatkan penjualannya di Jepang. Perusahaan ini juga akan mulai menjual produk tersebut ke Taiwan dan ada kemungkinan akan diluncurkan ke pasar global. 4. Untuk mengantisipasi pesaing-pesaing lokalnya,terutama dengan merk Mt. Rainer, yang menggunakan logo lingkaran berwarna hijau yang mirip sekali dengan logo Starbucks, maka Starbucks melakukan modifikasi produknya dengan meluncurkan produk baru dalam 2 variasi yaitu espresso dan latte. Cita rasa kopi ini lebih manis dibandingkan dengan yang dijual di Amerika Serikat. Hal ini dilakukan untuk menyesuaikan dengan preferensi konsumen di negara setempat (local tastes & preferences). 5. Starbucks akan terus menerus meningkatkan usahanya dalam mempertahankan konsumennya di Jepang dengan merenovasi outlet-outlet nya serta meningkatkan kualitas layanannya yang didukung dengan teknologi



yang canggih (misalnya:selalu memperbarui/updating websitenya,menjalin kerjasama dan komunikasi denganLSM/Lembaga Sosial Masyarakat setempat dalam menciptakan produk dan kemasan yang ramah lingkungan, dsb).Apa yang dilakukan Starbucks ini diharapkanakan mampu meningkatkan kepuasan konsumennya. Konsumen yang puas akan melakukan pembelian ulang sehingga diharapkan penjualan produknya akan makin meningkat. Penjualan yang meningkat akan berarti peningkatan profitability perusahaan. Apa yang dilakukan Starbucks ini diharapkanakan mampu meningkatkan kepuasan konsumennya. Konsumen yang puas akan melakukan pembelian ulang sehingga diharapkan penjualan produknya akan makin meningkat. Penjualan yang meningkat akan berarti peningkatan profitability perusahaan.