CA-Soal Manajemen Stratejik Dan Kepemimpinan [PDF]

Citation preview

Soal Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan Pilihan Ganda 1. Sebuah perusahaan mencapai keunggulan kompetitif ketika: A. Ia mampu memaksimalkan kesejahteraan pemegang saham B. Memiliki model bisnis yang menguntungkan C. Menyediakan kepada pembeli produk dengan dengan nilai unggul dibandingkan dengan pesaing atau menawarkan nilai yang sama dengan biaya lebih rendah. D. Secara konsisten mampu mencapai kedua tujuan strategis dan keuangan 2. Persaingan industri yang cenderung melemah karena adanya produk pengganti terjadi ketika ketika: A. Produk pengganti yang tersedia lemah untuk dibedakan satu sama lain B. Pembeli produk sedikit jumlahnya C. Pesaing memiliki daya tawar yang kuat terhadap pemasok dan pelanggan yang berpengaruh D. Pembeli mengalami switching cost yang tinggi dan produk pengganti berharga lebih tinggi relati terhadap kualitas, kinerja, dan atribut lainnya yang mereka berikan 3. Persyaratan penting untuk bisnis yang berbeda dikategorikan ‘berhubungan atau related’ adalah bahwa: A. Rantai nilai mereka memiliki hubungan lintas-bisnis yang bernilai kompetitif B. Produk dari bisnis yang berbeda dibeli oleh jenis pembeli yang sama C. Produk dari bisnis yang berbeda dijual oleh jenis toko ritel yang sama D. Bisnis memiliki beberapa pemasok kunci yang sama 4. Manakah dari pernyataan berikut ini yang benar mengenai strategi diversifikasi ke bisnis yang tidak terkait (unrelated): A. Ditujukan bukan untuk mencapai fit keuangan yang baik (financial fit) B. Adalah cara terbaik bagi perusahaan untuk lulus attractiveness test dalam memilih yang jeni usaha/industri yang akan dimasukinya C. Mendiskonto pentingnya manfaat fit strategis (strategic fit) dan lebih berfokus pada membangun dan mengelola kelompok usaha yang mampu memberikan kinerja keuangan yang baik terlepas dari industri bisnis yang dimasukinya D. Berkonsentrasi pada diversifikasi ke bisnis di mana sebuah perusahaan dapat memanfaatkan penggunaan nama merek terkenal dengan cara menciptakan nilai tambah bagi pemegang saham 5. Sebuah struktur organisasi perusahaan terdiri dari: A. Kekuatan sumber daya dan kemampuan kompetitif yang memungkinkan untuk menggabungkan atribut dengan biaya lebih rendah daripada pesaing yang produknya memiliki atribut yang sama. B. Pengaturan formal dan informal tugas, tanggung jawab, jalur kewenangan, dan hubungan pelaporan dimana perusahaan dikelola. C. Keterampilan pemasaran dan penjualan yang sangat baik untuk meyakinkanpembeli untuk membayar harga premium untuk atribut/fitur yang tergabung dalam produknya. D. Kompetensi khusus yang berkelanjutan untuk memastikan pengurangan biaya dan daya saing.



6. Berikut ini yang merupakan kode etik dan pernyataan nilai-nilai inti adalah: A. Satu cara yang paling efektif untuk menegakkan perilaku etis dan norma-norma budaya, asalkan mereka ditulis dan setiap karyawan diberi salinan B. Berfungsi sebagai pilar budaya perusahaan di mana eksekutif benar-benar berkomitmen untuk mempraktekkan nilai-nilai dan standar etika yang telah dianut C. Tolok ukur terbaik untuk menilai apakah budaya perusahaan secara mendalam ditanam atau tidak D. Harus ditulis secara pribadi oleh CEO agar dianggap serius oleh karyawan 7. Dalam budaya perusahaan yang adaptif: A. Pandangan yang berlaku adalah bahwa cara terbaik adalah melihat keluar demi kepentingan karyawan dengan mengubah nilai-nilai inti dan norma-norma budaya dengan cara apa pun yang diperlukan agar sesuai dengan kebutuhan perubahan strategi B. Karyawan perusahaan setuju untuk perubahan kebijakan dan praktek operasi selama unsurunsur inti dari visi strategis perusahaan dan strategi tetap utuh C. Anggota bersedia untuk merangkul pendekatan proaktif untuk mencoba ide-ide baru, mengubah praktik operasi, dan mengubah bagian strategi asalkan tidak membahayakan keamanan pekerjaan mereka, pemotongan kompensasi, atau memerlukan praktek kerja yang berbeda D. Ada semangat melakukan apa yang diperlukan untuk memastikan keberhasilan organisasi jangka panjang asalkan nilai-nilai inti dan prinsip-prinsip bisnis tidak terganggu dan memberikan kemungkinan manajemen puncak melakukan perubahan dengan cara yang menunjukkan perhatian yang tulus untuk kepentingan sah para pemangku kepentingan (stakeholders) 8. Budaya perusahaan yang tidak sehat biasanya memiliki karakteristik sebagai berikut: A. Kontrol yang ketat anggaran, penegakan terlalu ketat kebijakan dan prosedur lama, dan standar etika yang rendah B. Preferensi untuk strategi konservatif, keengganan untuk kompensasi insentif, dan penekanan yang berlebihan pada profitabilitas C. Lingkungan internal yang dipolitisasi, permusuhan untuk berubah dan keengganan untuk mencari praktik terbaik, pendekatan manajerial baru, dan ide-ide inovatif di luar perusahaan D. Penekanan yang berlebihan pada pemberdayaan karyawan, pendekatan lunak untuk membangun kompetensi dan kemampuan, tidak ada filosofi bisnis yang koheren, dan kebijakan dan prosedur terlalu birokratis 9. Legitimate power didasarkan pada persepsi bawahan bahwa pemimpin mereka memiliki hak untuk mempengaruhi bawahannya, karena pemimpin itu: A. Memiliki peran atau posisi formal dalam organisasi B. Memiliki kemampuan untuk menghukum atau penghargaan C. Memiliki karakteristik pribadi dan kepribadian D. Memiliki keahlian dan pengetahuan 10. Teori kontinjensi kepemimpinan didasarkan pada keyakinan bahwa: A. Ada satu gaya kepemimpinan yang sesuai untuk semua manajer B. Ada satu gaya kepemimpinan yang tepat untuk semua situasi C. Tidak ada gaya tunggal kepemimpinan yang tepat untuk semua situasi D. Tidak ada gaya kepemimpinan yang sesuai untuk semua manajemen



11. Visi dan misi organisasi sangat penting bagi manajemen dalam menjalankan perusahaan karena dengan adanya hal tersebut membuat manajemen: A. Mempunyai tuntunan untuk diikuti, mempunyai peta untuk dijalani dan program yang dapat dijalankan dan mempunyai langkah terencana yang dapat diikuti B. Berhubungan dengan para stakeholders dengan baik C. Mudah membesarkan perusahaan dengan segera D. Melakukan tindakan-tindakan dadakan sebagai reaksi terhadap berbagai perkembangan bisnis yang terjadi 12. Tingkatan strategi kalau disusun sesuai dengan perkembangan usaha perusahaan akan terdiri atas: A. Strategi fungsional, strategi bisnis, dan strategi korporasi B. Positioning, differentiation, dan brand C. Perencanaan strategi, pelaksanaan strategi, dan pengendalian strategi D. Strategi besar, menengah, dan kecil 13. Strategi manajemen yang dapat dijalankan ketika perusahaan melemah karena mengalami penurunan atau pelambatan usaha adalah: A. Diversifikasi horizontal B. Integrasi vertikal C. Likuidasi D. Retrenchment atau turn-around 14. Strategi yang dapat dijalankan ketika perusahaan sedang kuat dan lingkungan bisnis yang dihadapi sedang tumbuh adalah: A. Integrasi vertikal dan horizontal B. Diversifikasi konsentrik dan konglomerat C. Pengembangan pasar dan produk D. Semua benar 15. Perumusan strategi dan pelaksanaannya yang tepat memerlukan beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan antara lain: A. Mengkomunikasikan visi dan misi terlebih dahulu pada bawahan B. Identifikasi lingkungan yang akan dimasuki perusahaan di masa depan C. Lakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi perusahaan D. Semua pernyataan benar 16. Lingkungan eksternal mencakup sejumlah variabel yang: A. Berada di luar organisasi yang dalam jangka pendek dan panjang tidak dapat dikontrol oleh manajemen B. Berada di luar organisasi yang biasanya dalam jangka pendek dapat dikontrol oleh manajemen C. Berada di luar organisasi yang biasanya dalam jangka pendek tidak dapat dikontrol oleh manajemen D. Berada di luar organisasi yang biasanya dalam jangka pendek dan panjang dapat dikontrol oleh Manajemen



17. Lingkungan internal mencakup sejumlah variabel yang: A. Berada di dalam organisasi dan biasanya dalam jangka pendek berada di dalam pengendalian manajer B. Berada di dalam organisasi dan biasanya dalam jangka pendek berada di luar pengendalian manajer C. Berada di dalam organisasi dan biasanya dalam jangka pendek maupun panjang panjang berada di luar pengendalian manajer D. Berada di dalam organisasi dan biasanya dalam jangka panjang berada di dalam pengendalian manajer 18. Perusahaan yang menekankan pada strategi cost leadership akan berusaha untuk melakukan berbagai upaya antara lain: A. Menekan biaya produksi dengan memakai bahan baku lebih murah B. Mengurangi biaya dengan memotong gaji karyawan C. Mengurangi atau menghilangkan berbagai kegiatan yang tak perlu D. Semua benar 19. Strategi bersaing generik berupa cost leadership strategi akan efektif terhadap konsumen yang: A. Mengutamakan harga murah daripada kualitas B. Mengutamakan kualitas dan harga murah C. Yang sensitif terhadap harga mahal D. Sederhana 20. Suatu perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan bersaing (competitive advantage) bilamana memiliki sesuatu yang berbeda atas pesaingnya dan bernilai di mata konsumen yaitu antara lain: A. Kapasitas pabrik yang lebih besar daripada pabrik lain B. Harga jual produk yang murah meriah C. Fitur produk yang lebih baik dengan pelayanan pada konsumen yang lebih hebat D. Semua pernyataan di atas benar 21. Persaingan antar sesama produsen atau penjual dalam suatu industri tertentu akan makin meningkat jika: A. Jumlah pelaku bisnis bertambah banyak dan kemampuan maupun ukuran mereka relatif tida seimbang B. Jumlah pelaku bisnis makin berkurang dan permintaan meningkat C. Biaya pindah ke merk lain mahal dalam industri tertentu D. Semua pernyataan di atas salah 22. Persaingan antar sesama produsen atau penjual akan makin menurun jika: A. Biaya keluar dari pasar lebih kecil daripada biaya bertahan B. Situasi pasar agak mudah diramal C. Biaya pindah ke merk lain mahal D. Semua pernyataan di atas benar 23. Berbagai karakteristik ekonomi pasar yang mempunyai nilai strategis adalah: A. Ukuran pasar yang kecil cenderung tidak menarik bagi pemain besar untuk masuk B. Pertumbuhan pasar yang cepat akan mengundang pendatang baru masuk, pertumbuhan lambat akan mempertajam persaingan



C. Kapasitas lebih akan menekan harga jual dan laba turun dan sebaliknya kalau kapasitas kurang akan mendorong harga jual D. Semua pernyataan di atas benar 24. Strategi biaya rendah akan bermanfaat jika keinginan konsumen untuk membeli sangat dipengaruhi oleh tinggi rendahnya harga. Selain itu, strategi ini ampuh jika: A. Terbuka banyak pilihan untuk membuat diffrensiasi produk yang bernilai di mata pembeli B. Pembeli umumnya menggunakan produk dengan cara yang berbeda C. Pembeli begitu mudah berpindah dari satu penjual ke penjual yang lain tampa biaya yang berarti jika ada penjual dapat menjual dengan harga lebih rendah D. Jumlah pembeli begitu sedikit dan tidak mempunyai pengaruh signifikan untuk menekan harga lebih rendah 25. Peran diferensiasi dalam memperkuat posisi produk dan perusahaan sangat signifikan. Namun langkah menciptakannya tidak sederhana. Untuk itu perusahaan harus: A. Ada kompromi dan kombinasi antara kreativitas, fungsi, dan biaya B. Ada kombinasi yang serasi antara produk, harga, tempat, dan promosi C. Ada kombinasi antara posisi, perbedaan (keunikan), dan merk suatu produk D. Ada kombinasi dan kompromi antara merk, proses, dan pelayanan 26. Nilai suatu produk mempunyai arti penting di benak konsumen sebelum melakukan pembelian. Pembeli jarang mau mengeluarkan uang untuk nilai yang mereka tidak terima atau dirasakan. Pembeli seringkali kesulitan memahami nilai suatu produk sehingga mengukur nilai suatu produk atas dasar sinyal tertentu seperti: A. Harga mahal merupakan konotasi produk berkualitas B. Bungkus yang baik menandakan penjualnya adalah perusahaan bonafid C. Tahun berdiri yang sudah lama menandakan bahwa perusahaan mempunyai sejarah panjang sehingga bisa dipercaya D. Semua benar 27. Strategi memutar haluan (turn-around) diperlukan jika perusahaan mengalami penurunan penjualan menuju krisis yang tujuannya mengulur waktu sambil memecahkan masalah. Strategi putar Haluan mencakup antara lain: A. Tidak perlu merevisi strategi lama B. Melakukan penurunan harga untuk mendongkrak penjualan C. Menjual aktiva yang tidak perlu untuk menjaga likuiditas D. Investasi mesin-mesin baru untuk memperbaiki kualitas produk 28. Dalam analisis value chain, manajemen harus berusaha mengidentifikasi penyebab besar kecilnya biaya yang bersifat struktural seperti di bawah ini, kecuali: A. Faktor skala ekonomi B. Lamanya suatu perusahaan berkecimpung di bidang tertentu C. Kompleksitas produk D. Kemampuan organisasi dalam menjaga kualitas proses dan output 29. Dibawah ini adalah sejumlah penyebab besar kecilnya biaya yang dipengaruhi oleh bagaimana proses dilaksanakan, kecuali:



A. B. C. D.



Sikap karyawan yang proaktif Lamanya waktu yang diperlukan untuk memasarkan produk baru Besarnya modal yang diperlukan Perbaikan terus menerus proses produksi



30. Elemen penting dalam kerangka analisis SWOT suatu bisnis adalah menentukan secara tepat faktor-faktor keberhasilan (key success factor) perusahaan dalam bersaing. Key succes factor dapat berasal dari: A. Perubahan faktor-faktor internal yang berada dalam kendali manajemen B. Perubahan variabel eksternal di luar kendali manajemen C. Karakter industri tertentu seperti faktor kepercayaan atau biaya D. Semua pernyataan tersebut di atas benar 31. Diversifikasi bisnis tidak sejenis dapat memberikan dampak finansial yang luas dibandingkan perusahaan berdiri sendiri (stand alone). Untuk itu eksekutif harus melakukan tiga hal berikut: A. Melakukan diversifikasi dalam bisnis yang dapat menghasilkan earning dan ROI fluktuatif; negosiasi harga perolehan bisnis yang menguntungkan, melakukan low level managerial oversight dan resource sharing, alokasi sumber daya keuangan dan manajemen portfolio, atau restrukturisasi bisnis yang kinerjanya cukup bagus. B. Melakukan diversifikasi dalam bisnis yang dapat menghasilkan secara konsisten earning dan ROI; negosiasi harga perolehan bisnis yang menguntungkan, melakukan high level managerial oversight dan resource sharing, alokasi sumber daya keuangan dan manajemen portfolio, atau restrukturisasi bisnis yang kinerjanya kurang bagus. C. Melakukan diversifikasi dalam bisnis yang dapat menghasilkan earning dan ROI fluktuatif; negosiasi harga perolehan bisnis yang menguntungkan, melakukan high level managerial oversight dan resource sharing, alokasi sumber daya keuangan dan manajemen portfolio, atau restrukturisasi bisnis yang kinerjanya cukup bagus. D. Melakukan diversifikasi dalam bisnis yang dapat menghasilkan secara konsisten earning dan ROI; negosiasi harga perolehan bisnis yang win-win solution, melakukan low level managerial oversight dan resource sharing, alokasi sumber daya keuangan dan manajemen portfolio, atau restrukturisasi bisnis yang kinerjanya kurang bagus. 32. Strategi korporasi berbeda dengan strategi unit bisnis. Perbedaan utama dua strategi tersebut adalah: A. Strategi korporasi adalah bagaimana mengelola kegiatan tertentu dalam bisnis dengan cara yang mendukung strategi bisnis; strategi unit bisnis adalah bagaimana mengelola strategis dalam setiap area fungsional, menguraikan dengan detail dan lengkap B. Strategi korporasi adalah cara untuk mendapatkan keuntungan dari mengelola satu bisnis; strategi unit bisnis adalah bagaimana untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif dari suatu lini bisnis C. Strategi korporasi adalah cara untuk mendapatkan keuntungan dari mengelola satu bisnis; strategi unit bisnis adalah bagaimana mengelola strategis dalam setiap area fungsional, menguraikan dengan detail dan lengkap D. Strategi korporasi adalah cara untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif bagi satu baris bisnis; strategi unit bisnis adalah bagaimana mengelola kegiatan tertentu dalam bisnis yang sifatnya mendukung strategi bisnis



33. Strategi transnasional memiliki keunggulan berikut ini, kecuali: A. Menawarkan benefit respon lokal dan integrasi global B. Memungkinan terjadinya transfer dan sharing sumber daya dan kapabilitas antar batas wilayah C. Biaya lebih rendah karena skala dan lingkup ekonomis D. Memberikan benefit dari koordinasi yang fleksibel 34. Strategi untuk menjadi low-cost provider cenderung lebih menarik daripada strategi diferensiasi atau strategi best-cost/focus-market niche, ketika: A. Cara untuk mencapai diferensiasi produk yang menarik calon pembeli beragam B. Pembeli menggunakan produk dengan beragam cara berbeda dan mempunyai switching cost yang tinggi C. Produk yang ditawarkan oleh perusahaan-perusahaan pesaing identik, standar, dan serupa D. Barrier to entry tinggi dan persaingan dari produk substitusi relatif lemah 35. Manakah dari pernyataan berikut ini yang bukan contoh dari blue-ocean market strategy? A. Industri lelang online eBay B. Kedai kopi Starbucks C. Pengiriman paket satu hari oleh FedEx D. Metode logistik dan distribusi Walmart 36. Perbedaan utama/essensial antara pendekatan “think global, act global” dan “think global, act local” dalam pembuatan strategi adalah: A. Think global, act global; perusahaan memerlukan koordinasi strategi di berbagai negara Think global, act local; tidak atau hanya sedikit memerlukan koordinasi strategi antar negara B. Think global, act global; bertujan agar perusahaan dapat mengimplementasikan model bisnis yang serupa di berbagai negara Think global, act local; bertujuan untuk mengimplementasikan model bisnis yang disesuaikan dengan karakter local market C. Think global, act global; memberikan ruang bagi manager untuk membuat variasi strategi minor untuk dapat lebih memuaskan pembeli lokal dan menyesuaikan diri dengan kondisi pasar, sedangkan think global, act local tidak D. Think global, act global; digunakan ketika perusahaan menjual standardized product Think global, act local; digunakan ketika perusahaan menjual differentiated product 37. ESAI 1. PT ASIA FARMA merupakan salah satu perusahaan yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia. Laporan direksi PT ASIA FARMA dalam annual report 2013 menjabarkan peran direksi dalam membentu nilai-nilai budaya organisasi yang mengandung tiga nilai utama, yaitu: (i) profesionalisme; (ii) integritas; dan (iii) kerja sama. Nilai-nilai budaya organisasi tersebut mendorong setiap insan organisasi untuk bekerja lebih giat, meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan, totalitas dalam berkarya, saling melengkapi dalam membangun tim yang tangguh untuk mencapai sukses.



Gaya kepemimpinan yang diterapkan manajemen puncak PT ASIA FARMA mempengaruhi secara signifikan terbentuknya budaya organisasi yang menekankan pada stabilitas, pengendalian, pencapaian tujuan, produktivitas, dan superioritas. Budaya perusahaan berhasil mendorong karyawan PT ASIA FARMA berkontribusi atas strategi pengendalian biaya organisasi. Efisiensi dilakukan dengan cara: (i)



(ii) (iii) (iv)



memperbaiki proses produksi yang sekarang digunakan atau reorganisasi proses manufaktur untuk efektivitas operasi dengan menghilangkan aktivitas yang tidak memberi nilai tambah; mengurangi biaya melalui pembelian produk jadi dari pemasok dengan harga murah dan kualitas terjaga untuk menjaga kualitas produk tetap tinggi dan biaya rendah; menerapkan pengendalian biaya dan teknik akuntansi berbasis aktivitas untuk memenangkan persaingan; dan menggunakan teknik untuk pengendalian biaya, seperti pengukuran kinerja melalui budget dan analisis penyimpangan.



Pertanyaan: a. Jelaskan gaya kepemimpinan apa yang diterapkan oleh manajemen puncak PT ASIA FARMA. b. Jelaskan pengaruh gaya kepemimpinan manajemen puncak PT ASIA FARMA terhadap kinerja perusahaan. Jawaban: a. Gaya kepemimpinan transaksional b. Gaya kepemimpinan transaksional tidak terpengaruh langsung terhadap kinerja perusahaan tetapi melalui budaya organisasi control, strategi low cost organisasi, sistem akuntansi manajemen terkait low cost. 2. Banding dan kontraskan strategi low-cost dengan differentiation. Low-Cost Differentiation Tarjet stratejik Bagian pasar yang luas Bagian pasar yang luas Dasar strategi kompetitif Segala kos yang lebih murah dibanding Kemampuan menawarkan sesuatu saingan yang lebih menarik dibanding saingan Lini Produk



Produk dasar dengan kualitas baik



Perhatian pemasaran



- Harga rendah, nilai baik



Berbagai variasi produk dengan menekankan fitur pembeda - Menawarkan fitur pembeda



- Fitur yang membantu penurunan kos - Harga premium untuk menutup esktra kos karena fitur pembeda Kunci mempertahankan strategi



- Harga keekonomian, nilai baik



- Menawarkan fitur pembeda



- Menekankan upaya terus menerus mengurangi kos



- Harga premium untuk menutup ekstra kos karena fitur pembeda



Sumberdaya dan kapabilitas yang diperlukan



Kapabilitas yang mampu menurunkan kos, misalnya otomotatisasi skala besar, budaya efisiensi, kemampuan tawar yang tinggi



Kapabilitas yang terkait dengan kualitas, desain dan inovasi, misalnya kemampuan pemasaran, R&D dan teknologi



3. Jelaskan strategi bersaing yang seharusnya dijalankan perusahaan ketika perusahaan sedang berada dalam lingkungan bisnis atau industri yang baru berkembang. Menyusun strategi untuk mencapai keunggulan bersaing kadang tidak mudah karena perusahaan harus mempertimbangkan faktor ekstern dan intern. Faktor-faktor tersebut dapat dikelompokkan menjadi dua bagian besar yaitu (1) kondisi industri dan persaingan, (2) kemampuan bersaing, posisi pasar dan peluang pasar yang terbuka. Lingkungan bisnis atau industri yang baru berkembang memberikan peluang yang menarik tetapi sekaligus ancaman yang kuat. Pada tahap ini, hampir semua pelaku bisnis masih berada dalam tahap belajar dalam proses produksi, pemasaran dan mengenal karakter konsumennya. Ciri-ciri industry baru adalah: a. Pasar masih baru sehingga banyak unsur ketidakpastian dan sulit menyusun proyeksi b. Teknologi masih sederhana. c. Belum ada standard yang baik tentang kualitas, atribut dan sebagainya. d. Penghalang masuk cenderung masih rendah dan setiap pesaing bisa masuk dan keluar dengan mudah. Menghadapi situasi yang masih baru tersebut, strategi pelaku bisnis adalah berani masuk lebih dulu dibanding pemain lain agar bisa memimpin pasar. Resikonya memang banyak berbuat kesalahan, tetapi harus bisa segera bangkit lagi dan memulai kembali tampa menyerah dengan pola lain (diffrensiasi). Strategi berupa product development dan market development yang inovatif perlu terus dikembangkan untuk menjaga loyalitas konsumen. STUDI KASUS PT AAA, suatu perusahaan alat berat nasional yang operasionalnya juga mencakup beberapa negara di Asia Tenggara, memutuskan untuk mengembangkan lini bisnisnya tidak hanya di alat berat saja namun juga di bisnis lain. Selama ini PT AAA dikenal sebagai pemain papan atas industri alat berat nasional yang lini usahanya mencakup perdagangan, penyewaan dan subkontraktor untuk jasa layanan pertambangan mineral serta migas, dan konstruksi jalan serta perkebunan. Sejak mulai beroperasinya perusahaan di awal tahun 1990-an di pinggiran kota Jakarta, basis kliennya sudah mencakup hampir seluruh wilayah Indonesia. PT AAA telah melalui beberapa kali masa keterpurukan ekonomi nasional, namun pada tahun 19971998 saat krisis ekonomi dan politik melanda Indonesia di mana pada saat bersamaan nilai tukar rupiah ikut terjun bebas hingga bernilai seperenamnya, sebuah kondisi yang tidak pernah diantisipasi sebelumnya. Pada saat itu pemilik usaha masih merangkap sebagai pengurus perusahaan, sehingga semua gagasan pengembangan usaha serta keputusan-keputusan strategis masih dipegang pemegang saham sekaligus direksi. Melihat lesunya industri pertambangan, kontraktor migas, serta nyaris kolapsnya proyek infrastruktur yang dijalankan oleh pemerintah, tidak ada pilihan lain bagi pemegang saham dan direksi untuk melepas ratusan unit alat beratnya ketimbang menganggur tanpa ada penyewa atau tak terjual karena daya beli pelaku industri pertambangan yang mendadak jatuh ke titik nol. Dengan berbagai pertimbangan taktis, bukannya strategis, serta untuk menyelamatkan arus kas perusahaan, maka sebagian besar alat berat diekspor ke pasar Eropa, Timur



Tengah, Australia dan sebagian ke Amerika Serikat. Tindakan taktis jangka pendek ini ternyata membuahkan hasil di luar dugaan. Perusahaan menerima jutaan dolar dari hasil penjualan (ekspor) alat beratnya ke luar negeri. Beberapa tahun setelah masa krisis lewat dan perekonomian mulai tumbuh pesat, hampir semua lini bisnis PT AAA: trading, rental dan kontraktor alat berat, berkembang seiring dengan makin sehatnya keuangan serta dinamisnya arus kas perusahaan tersebut. Berpegang pada keuangan yang mulai stabil dan pertumbuhan lini usaha inti di alat berat yang semakin membaik dan menguntungkan, PT AAA mulai menjajaki difersifikasi usaha yang tidak langsung berkaitan dengan bisnis utamanya di alat berat, yakni bisnis water dispenser premium berteknologi tinggi. Pertimbangannya sangat pragmatis, yakni bahwa water dispenser berteknologi tinggi yang dapat dibawa-bawa (portable) dapat mempermudah para staf projek pertambangan, perkebunan, dan konstruksi dalam mendapatkan pasokan air minum yang langsung diolah dari air perusahaan air minum. Empat bulan berselang di awal tahun 2008 berlalu, water dispenser terjual tidak sampai 10 unit. Perusahaan induk akhirnya memutuskan berhenti dari bisnis water dispenser ini, menyetop pendarahan keuangan lebih jauh dan memutuskan untuk kembali saja ke bisnis utama di alat berat. Di tahun yang sama beberapa bulan kemudian terjadi krisis kredit perumahan murah di Amerika Serikat yang gelombang sentimennya menghantam hampir seluruh Eropa, sebagian wilayah Asia, dan tidak terkecuali Indonesia. Sekali lagi industri yang selama ini menyerap pasokan alat berat ikut mengalami stagnasi. Saat akan diputuskan menjual alat-alat berat ke luar negeri (ekspor) seperti yang terjadi sepuluh tahun sebelumnya, situasi sudah sangat berubah. Eropa kolaps, Amerika Serikat jauh lebih buruk, pasar Timur Tengah belum berani berekspansi, dan perekonomian tanah air pun terkena dampak. Manajemen melihat tak ada pilihan selain melakukan difersifikasi bisnis di luar alat berat lagi agar tidak terlalu bergantung pada satu jenis bisnis ini saja. Dengan melihat pasar otomotif terutama di pasar sekunder (mobil bekas) tidak terlalu terkena dampak lesunya pekonomian global, direksi PT AAA akhirnya masuk ke bisnis mobil bekas ini dengan bermitra dengan perusahaan asing yang memang memiliki bisnis inti perdagangan mobil bekas di seluruh dunia. Permasalahannya adalah, hasil riset dan studi kelayakan di Indonesia tidak selalu akurat, dan pertimbangan uji nyali serta berjudi selalu lebih dominan daripada logika bisnis sederhana. Lebih dari dua tahun sejak beroperasinya bisnis mobil bekas ini, PT AAA dan mitra bisnisnya belum mencapai break event point sama sekali, dan harapan tentang pulihnya keuangan akibat suntikan dana yang sudah terlanjur berjumlah besar di tentang waktu yang cukup lama semakin lama semakin sirna. Pertanyaan: a. PT AAA mencoba mengulangi dua hal dua kali: pertama, krisis nilai tukar nasional di tahun 1997 mendorong perusahaan meraup dolar dari ekspor alat-alat beratnya, yang mana hal tersebut diulanginya di tahun 2007-2008 dan gagal. Kedua, di akhir tahun 2007 sampai dengan awal tahun 2008 perusahaan telah mencoba difersifikasi bisnis ke bisnis nonalat berat, dan tidak berhasil. Dua tiga tahun kemudian perusahaan mencoba peruntungan dengan melakukan difersifikasi ke industri yang lain, dan masih belum menunjukkan tanda keberhasilan. Bagaimana anda menjelaskan keputusan-keputusan manajemen atau pemegang saham yang memilih untuk mengulangi strategi yang sama sementara kondisi dan situasi eksternal sudah berubah?



b. Bila anda ditunjuk menjadi konsultan PT AAA mengenai rencana difersifikasi, hal-hal apa sajakah yang akan anda persiapkan untuk memberi masukan, membantu mengatur strategi serta memastikan bahwa yang akan anda rekomendasikan adalah pilihan terbaik pada saat ini yang harus dipertimbangkan oleh pemegang saham atau manajemen puncak? c. Bagaimana anda mencoba membaca serta mengevaluasi lingkungan eksternal PT AAA selama berjalannya waktu lima belas tahun terakhir? Hal-hal apa sajakah yang barangkali luput diperhatikan dan dipertimbangkan oleh manajemen dan pemegang saham PT AAA sehingga keputusan taktis (darurat) menjadi lebih dominan dibandingkan dengan rencana strategi jangka panjangnya? d. Sumber daya dan kapabilitas, disertai pemahaman akan karakteristik industri tertentu - dalam hal ini industri alat berat - sangat penting bagi perusahaan sebelum pada akhirnya mengembangkan suatu strategi bisnis tertentu. Menurut anda, bagaimana manajemen atau pemegang saham PT AAA seharusnya mempelajari sumber daya dan kapabilitasnya bila dikaitkan dengan karakteristik industry alat berat itu sendiri? Jawaban a. Sebelum memutuskan untuk difersifikasi, bukan soal akan berbisnis di bidang baru yang mana, melainkan apakah ada urgensi sehingga difersifikasi harus dilakukan. PT Siona belum secara seksma mempelajari segala sumberdaya yang tersedia dan dimilikinya, satu-satunya yang menjadi factor pendorong diputuskannya difersifikasi adalah ketersediaan dana yang relatif melimpah. Sementara itu manajemen puncak juga kebetulan keluarga pemilik usaha, sehingga kontrol terhadap pengembangan serta penerapan logika bisnis menjadi lemah atau bahkan tidak ada. Keputusan didasarkan pada opini psikologis saja, bukan pertimbangan professional yang mencakup banyak aspek dan elemen. b. Cari tahu dahulu kondisi bisnis perusahaan dan situasi eksternal terkini untuk mencari alasan apakah a) memang perlu difersifikasi, b) apakah difersifikasi tersebut berkaitan dengan bisnis utama, c) apakah kapabilitas perusahaan dan sumberdaya yang dimiliki mempermudah pelaksanaan bila difersifikasi memang akan dijalankan, d) apakah dinamika industri mengijinkan perusahaan tersebut untuk melakukan difersifikasi. Rekomendasi konsultan selalu harus memastikan bahwa apapun strategi pengembangan bisnis yang diambil perusahaan sudah diperhitungkan dengan matang apa dampak jangka pendek dan jangka panjangnya. c. Apakah industri alat berat yang dimasuki PT. Siona selama ini menawarkan potensi pertumbuhan yang menarik? Apakah manajemen puncak PT. Siona melihat bahwa setiap industri memiliki karakteristik tertentu seperti misalnya siklus hidup yang bergantung pada perubahan permintaan pasar yang disebabkan berubahnya perilaku konsumen dan persepsi mereka akan nilai pada produk atau jasa tertentu. Apakah manajemen puncak melihat peta serta dinamika persaingan bisnis di industri mereka saat ini? Apakah mereka melihat adanya faktor-faktor penentu yang secara dominan merubah pola bisnis atau peta industri? Apakah perilaku dan reaksi para pesaing terhadap perubahan pasar ’kira-kira’ sama dengan perilaku dan reaksi perusahaan mereka?



d. Manajemen puncak PT. Siona sebenarnya hanya perlu melakukan analisa SWOT sederhana (strength, weakness, opportunity, threat) dan membuat matrix untuk menentukan dengan lebih akurat di mana posisi serta situasi PT. Siona pada saat itu. Industri alat berat, meskipun sudah matured, pemain di bisnis ini relatif tidak banyak karena termasuk bisnis yang memerlukan modal awal cukup tinggi, sehingga pergerakan masing-masing pemain di bisnis ini pasti akan diamati oleh pemain lainnya. Dengan strategi, sumberdaya serta kapabilitas yang relatif seragam dan merata, maka salah satu cara untuk menjadi berbeda adalah dengan membuat proposisi nilai (value proposition) yang paling atraktif bagi konsumen, bukan sekedar pada harga, fitur/ spec, tetapi juga pada hal lainlain.