Kepemimpinan Stratejik Fix [PDF]

Citation preview

Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan KEPEMIMPINAN STRATEJIK



Oleh: M. Kamal Redha Chintia Ratna N



PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA 2017



A. Kepemimpinan dan Manajemen Manajemen pada dasarnya adalah bagaimana menangani kompleksitas untuk memberikan hasil yang berlandaskan pada asas konsistensi sedangkan kepemimpinan adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan perubahan. Peran pemimpin dalam pembelajaran organisasi adalah sebagai designer, guru, dan steward (pendamping). Sebagai desaigner dapat dilihat dari pembangunan nilai utama dan tujuan organisasi. Sebagai guru karena membantu individu dalam organisasi menyadari model mental dan asumsi yang mendasarinya. Pemimpin mempengaruhi perspektif individu melalui peristiwa, pola perilaku, dan struktur sistemik. Sebagai steward berarti pemimpin secara aktif mencari cara bagaimana lingkungan kerja kompetitif mendorong keberhasilan organisasi tetapi melalui peningkatan kepuasan kerja karyawan dan tidak seperti apa yang dilakukan oleh organisasi tradisional. Pemimpin yang besar tidak hanya memiliki kemampuan analitikal ataupun ide yang bagus, tetapi juga kecerdasan emosional. Komponen dari kecerdasan emosional adalah: kesadaran pribadi, kesadaran akan peraturan, motivasi, empati, dan keterampilan sosial. B. Kecerdasan Emosional dan Kinerja Pemimpin Pemimpin yang besar tidak hanya memiliki kemampuan analitikal ataupun ide yang bagus, tetapi juga kecerdasan emosional. Komponen dari kecerdasan emosional adalah: Kesadaran pribadi, kesadaran akan peraturan, motivasi, empati, dan keterampilan sosial. C. Pemimpin Narsis dan Kapabilitasnya Freud (Henry, 2011) mengidentifikasi tiga tipe pribadi: erotis, obsesif, dan narsistik. Pribadi yang obsesif berpusat pada self-reliant dan conscientious serta berupaya membantu karyawan agar mendengarkan instruksi dengan lebih baik dan mencapai situasi win-win. Narsistik bersifat independen, agresif, inovatif, dan maunya diagungkan. Pemimpin narsis yang produktif seperti Jack Welch dari GE adalah risk taker yang dapat melihat gambaran besar organisasi, memiliki visi dan kemampuan untuk mengkomunikasikan visi melalui kepiawaian pidato, dan keinginan meninggalkan kenangan atau warisan. Kelemahan dari dari pemimpin yang narsis dapat segera terlihat ketika mereka sukses, yaitu: sangat sensitif terhadapkritik, tidak mau mendengarkan pendapat orang lain, keras terhadap karyawan yang mempertanyakan cara pandang mereka.



D. Peran Kepemimpinan dalam mengembangkan Visi, Nilai, dan Budaya Organisasi Pemimpin yang visioner dapat menerapkan manajemen simultan secara kontinyu dan melakukan perubahan. Pemimpin yang visioner memiliki ideologi yang sejalan dengan nilai utama dan tujuan organisasi. Nilai utama organisasi adalah prinsip sebuah organisasi didirikan, sedangkan tujuan organisasi adalah alasan mengapa organisasi itu ada. Pemimpin yang visioner mengejar tujuan mereka secara kontinyu melalui nilai utama dan tujuan organisasi. E. Pemimpin dan Budaya Nasional Terdapat empat dimensi yang diungkapkan oleh Hofstede mengenai budaya nasional berpengaruh pada nilai-nilai yang dimiliki individu. Empat dimensi tersebut yakni: - Power distance didefinisikan sebagai rentang dari anggota paling tidak memiliki kekuasaan suatu institusi atau organisasi dalam sebuah negara dapat menerima -



ditribusi kekuasaan yang tidak sama. Individualism didefinisikan sebagai kurangnya keterikatan antar tiap individu dan anggota keluarga, sedangkan collectivism adalah keterikatan yang erat antar individu dalam suatu kelompok dan kepentingan individu terintegrasi dalam



-



kepentingan kelompok. Masculinity adalah perilaku asertif yang merujuk pada suatu kelompok masyarakat yang mendefinisikan peran gender dengan jelas, dimana seorang lakilaki harus asertif dan tangguh. Sedangkan feminity adalah perilaku yang modis



-



yang merujuk pada suatu kelompok masyarakat yang tidak membedakan gender. Uncertainty avoidance adalah rentang dimana karyawan merasa terancam oleh situasi yang tidak jelas atau tidak diketahui. Negara dengan pengalaman penghindaran ketidakpastian yang tinggi selalu berupaya mencari strukturisasi dan



stablisasi. F. Memimpin Perubahan Stratejik Menurut penelitian Schneider (2000) ia mengemukakan ide yang brilian akan gagal jika tidak diselraskan dengan strategi organisasi, kepemimpinan, dan buadaya organisasi. Schneider menyarankan empat alasan mengapa ide manajemen yang baik tidak siadopsi dalam sebuah organisasi: - Semua organisasi adalah organ sosial yang hidup. - Budaya organisasi lebih memiliki kuasa dibandingkan unsur lainnya dalam -



organisasi. Intervensi system-focused ketika intervensi component-focused tidak bekerja. Pendekatan sistem yang menekankan kesesuaian antara berbagai bagian organisasi lebih berhasil dalam implementasi perubahan.



-



Intervensi-intervensi yang jelas terhubung dengan strategi organisasi. Semua ide



perubahan manajemen harus jelas selaras dengan strategi organisasi. Paradok dari perubahan strategi adalah semua organisasi bersaing dalam lingkungan yang berubah, tetapi individu-individu yang terlibat dalam organisasi resisten terhadap perubahan yang terjadi. Organisasi menghadapi tekanan untuk berubah dari kompetitor, suplier, dan pelanggan, kepemimpinan internal yang buruk, tingginya perputaran tenaga kerja, dan faktor lainnya. Perubahan membutuhkan agem perubahan yang efektif, seperti CEO, yang meiliki kekuasaan dan otoritas untuk mengarahkan inisiatif perubahan. Agen perubahan haruslah seorang visioner dengan kombinasi karismatik dan peran sebagai arsitek organisasi. Pemimpin yang karismatik adalah seorang yang tidak puas dengan status quo dan dapat mengartikulasikan sebuah visi yang menghipnotis imajinasi para pengikutnya. Tampanya terlalu dini untuk menyimpulkan peran pemimpin karismatik dalam pembentukan organisasi, karena hasil riset mereka enemukan bahwa pemimpin karismatik tidak begitu penting dalam organisasi yang visioner. G. Kepemimpinan dan Kinerja Organisasi Secara teori, ada berbagai vara yang dapat dilakukan oleh seorang pemimpin untuk mempengaruhi kinerja jangka pendek para bawahan, seperti: menawarkan insentif khusus, memberikan ceramah inspirasional tentang pentingnya pekerjaan, menetapkan tujuan yang menantang, memperlihatkan metode yang lebih baik utnuk melakukan pekerjaan, mecari cara untuk mengurangi penundaan, menemukan cara yang lebih baik untuk menggunaknan orang dan sumber day, memperoleh sumber daya yang dibutuhkan dengan segera untuk melakukan pekerjaan. Sebuah penelitian menunujukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional mempengaruhi kinerja kinerja non finasial melalui budaya organisasi fleksibel, strategi diferensiasi, dan sistem akuntansi menanajemen terkait diferensiasi. Selain itu, ditemukan juga bahwa gaya kepemimpinan tidak mempengaruhi secara langsung kinerja organisasi, tetapi melalui dua variabel kontinjensi (strategi dan sistem akuntansi ,mmanejemn) dan tiga variabel kontinjensi (budaya, strategi dan sistem akuntansi maneje,men organisasi. Robustness test menunjukkan peran gaya kepemimpinan terhadap kinerja organisasi lebih kuat melalui strategi organisasi dan sistem akuntansi manajemen dibandingkan melalui budaya organisasi. Robustness test juga menujnukkan hasil yang lebih tinggi untuk pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap seluruh variabel budaya organisasi, strategi organisasi, sistem akuntansi manajemen, dan kinerja organisasi dibandingkan gaya kepemiminan transasksional. H. Kepemimpinan dan Kinerja Berkelanjutan



Prinsip kinerja berkesinambungan menolong perusahaan mengurangi risiko, meningkatkan efisiensi, melakukan inovasi baru, serta menghasilkan produk dan jasa ramah lingkungan. Pendekatan kinerja berkesinambungan adalah proses integrasi ekonomi perusahaan dengan kondisi sosial dan lingkungan dengan strategi perusahaan dan keseimbangan dari tiga hal tersebut. Para peneliti mengemukakan bahwa kinerja berkesinambungan dalam perusahaan terjadi pada saat pemimpin atau manejer dalam perusahaan mentransformasikan perusahaan sehingga memiliki kinerja berkesinambungan dan peduli pada lingkungan. Pemimpin yang transformasional memulai pekerjaan dengan menguji semua faktor yang menentukan kinerja berkesinambungan. Faktor-faktor ini dapat merupakan faktor internal maupun eksternal. Keberhasilan kinerja berkesinambungan ada pada pemimpin yang tepat dalam organisasi. Kepemimpinan menjamin komitmen manajemen dan mengembangkan sebuah sistem insentif untuk semua pemimpin pada semua level. Kepemimpinan juga merujuk pada kemampuan untuk memberi respon secara fleksibel terhadap perubahan dan kemampuan melakukan dialog dan kerjasama dengan anggota lain dalam masyarakat. I. Kepemimpinan Paradoks Paradoks, adalah mempertemukan dua pendapat atau kenyataan yang mengandung kebenaran namun bertentangan atau dengan kata lain mempertemukan dua kebenaran yang bertentangan. Tugas kita adalah memilih mana yang lebih tepat dalam situasi yang kita hadapi. Apa saja paradoks dalam kepemimpinan yang kita temui dalam keseharian? Kita hanya mengambil contoh beberapa di antaranya: 1. Kebanyakan masalah yang orang-orang hadapi sebetulnya bukan masalah Banyak yang tidak dapat membedakan antara masalah dan kesulitan. Masalah dapat dipecahkan sedangkan kesulitan hanya bisa ditanggulangi. Dalam hubungan manusia ada hal-hal yang bersifat sulit dan tidak mungkin dipecahkan, hanya dapat ditutupi atau ditanggulangi dengan kepentingan yang jauh lebih besar. 2. Effective managers are not in control Sering kali kita berpikir bahwa seorang manajer yang efektif adalah yang piawai dalam melakukan supervisi dan kontrol. Pada kenyataannya apabila seorang manajer lebih berkonsentrasi pada kegiatan kontrol, maka waktunya akan dihabiskan dalam kebingungan dan akhirnya tidak melihat wawasan dan gagasan yang lebih besar, maka ia menjadi manajer yang tidak efektif. 3. The more we communicate, the less we communicate



Kita berpikir semakin banyak kita mengadakan pertemuan, rapat-rapat dengan orang yang sama akan membuat komunikasi lebih efektif dan mempermudah saling pengertian. Namun yang terjadi adalah adanya distorsi dalam pikiran, adanya kebosanan, kekesalan, bahkan antipati karena harus mengorbankan waktu yang menurut yang bersangkutan lebih berharga untuk mengerjakan bagian dan urusan tanggung jawabnya akan membuat semakin sering berkomunikasi semakin tidak efektif. 4. Menyimak lebih sulit daripada berbicara Mendengar lebih mudah dari pada berbicara. Karena tidak perlu membutuhkan keahlian khusus. Memang kalau hanya mendengar sangat mudah, namun yang sulit adalah menyimak, menangkap dengan telinga kita, kemudian menyimpan dalam hati dan pikiran kita dan mencernanya dengan benar, tentu saja berbeda dengan sekadar mendengar. Orang cenderung minta diperhatikan, dia bicara orang lain mendengarkan, apalagi jika ia seorang pemimpin. Namun dari mana kita mengetahui persoalan yang dihadapi, laporan yang disampaikan jika kita tidak menyediakan diri untuk menyimaknya, mengolahnya dan mengambil manfaat daripadanya. 5. Mereka yang menyampaikan atau mengemukakan masalah adalah mereka yang dapat menyelesaikan masalah Orang yang dapat menyampaikan dan menguraikan masalah adalah orang-orang yang mempunyai tingkat intelijensia yang cukup tinggi karena pada umumnya mereka telah berpikir terlebih dahulu, cara dan waktu yang terbaik untuk menyampaikan masalah khususnya kepada atasan. Apabila ditanya lebih jauh maka sesungguhnya mereka telah mempunyai cara atau jawaban terhadap masalah yang mereka laporkan. Di atas hanyalah sebagian yang dikemukakan oleh Richard Farson, ada beberapa hal lainnya yang dikemukakan sebagai contoh, pada intinya mendorong kita untuk melihat sesuatu dari sudut yang berseberangan atau bertentangan dan kita harus mempertemukan kedua kebenaran yang bertentangan tersebut sehingga kita bisa melihat lebih jelas yang mana yang paling benar dan memerlukan penanganan.