CH 8 RMK & RA Kelompok 5 [PDF]

Citation preview

RINGKASAN MATA KULIAH DAN REVIEW ARTIKEL DECISION MAKING WITH STRATEGIC EMPHASIS



DISUSUN OLEH KELOMPOK 5 ROSMAYANTI (A062221054) RACHMAT (A062221055) AYU RINATHI MINGGU (A062221064)



FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS MAGISTER AKUNTANSI UNIVERSITAS HASANUDDIN TAHUN 2022/2023



A. Proses Pengambilan Keputusan Dalam memutuskan antara alternatif pilihan untuk situasi tertentu, manajer mempekerjakan lima langkah. Langkah pertama dan dalam banyak hal yang paling penting adalah untuk mempertimbangkan isu- isu strategis yang berkaitan dengan konteks keputusan. Hal ini membantu fokus pembuat keputusan untuk menjawab pertanyaan yang tepat, sebagian dengan mengidentifikasi daftar lengkap pilihan keputusan. Pemikiran strategis adalah penting untuk menghindari keputusan yang mungkin hanya yang terbaik di jangka pendek. Sebagai contoh, seorang manajer pabrik mungkin salah melihat pilihan baik untuk membuat atau untuk membeli bagian untuk produk yang diproduksi ketika keputusan yang benar mungkin untuk menentukan apakah produk harus dirancang ulang sehingga bagian yang tidak diperlukan atau dalam arti yang lebih besar, bagaimana untuk membuat penggunaan terbaik dari kapasitas perusahaan. Langkah kedua manajer adalah untuk menentukan kriteria yang keputusan harus dibuat. Paling sering Tujuan utama manajer adalah jangka pendek, mudah diukur, dapat dicapai tujuannya, seperti untuk mengurangi biaya, meningkatkan keuntungan, atau memaksimalkan laba atas investasi. Lain pihak yang berkepentingan (misalnya pemilik atau pemegang saham) memiliki kriteria sendiri untuk keputusan ini. oleh karena itu, manajer paling sering dipaksa untuk memikirkan beberapa tujuan, baik tujuan jangka pendek kuantitatif dan lebih strategis, sulit untuk mengukur tujuan . Pada langkah ketiga, manajer melakukan analisis di mana informasi yang relevan dikembangkan dan dianalisis dengan menggunakan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis. Langkah ini melibatkan tiga kegiatan yang berurutan. (1) Manajer mengidentifikasi dan mengumpulkan informasi yang relevan tentang keputusan. (2) membuat prediksi tentang informasi yang relevan, dan (3) mempertimbangkan isu-isu strategis yang terlibat dalam keputusan. keempat, berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis, manajer memilih alternatif terbaik dan mengimplementasikannya. Dalam langkah kelima



dan



terakhir,



manajer



mengevaluasi



kinerja



keputusan



yang



diimplementasikan sebagai dasar untuk umpan balik untuk peninjauan kembali kemungkinan keputusan ini berkaitan dengan keputusan masa depan. sistem Proses keputusan berbasis umpan balik di mana manajer terus mengevaluasi



hasil analisis sebelumnya dan keputusan untuk menemukan peluang untuk perbaikan dalam pengambilan keputusan.



B. Analisis Biaya Relevan 1. Relevan Informasi Biaya Biaya yang relevan untuk keputusan adalah biaya yang harus membuat perbedaan dalam memilih antara pilihan yang tersedia untuk keputusan itu. Sebuah biaya yang telah dikeluarkan di masa lalu atau berkomitmen untuk masa depan tidak relevan ; itu adalah "sunk cost" karena akan sama mana pilihan adalah terpilih. Demikian pula, biaya yang belum terjadi tapi itu akan menjadi sama Opsi mana yang dipilih tidak relevan. Akibatnya, untuk biaya relevan itu harus biaya yang akan terjadi di masa depan dan akan berbeda antara pilihan pembuat keputusan. Sebagai contoh, mempertimbangkan keputusan untuk membeli mobilbaru. Biaya pembelian mobil baru relevan, sedangkan harga yang dibayar sebelumnya untuk mobil saat ini tidak relevan Anda tidak bisa mengubah itu. Demikian pula, biaya keanggotaan klub mobil Anda, yang tidak akan berubah mana mobil Anda pilih, tidak relevan. Hal ini akan berlaku juga untuk lisensi dan biaya yang akan sama terlepas dari mobil yang Anda pilih. Misalkan lebih lanjut bahwa Anda telah mempersempit pilihan Anda dua kendaraan, dan dealer untuk satu terletak agak jauh, sementara dealer lain di dekatnya. Biaya perjalanan ke dealer yang berbeda tidak relevan; mereka "tenggelam" pada saat keputusan dibuat.



2. Tingkat Biaya Driver Analisis di atas sudah termasuk biaya tetap yang terkait dengan pembelian atau perbaikan mesin, namun belum termasuk biaya tetap tenaga kerja untuk setup mesin. Biaya Setup adalah biaya tingkat yang bervariasi dengan jumlah batch dan bukan unit atau jam output pada = bets mesin. Misalkan bahwa akan ada 120 setup dilakukan sepanjang tahun, terlepas dari apakah mesin diganti atau diperbaiki. ini terdengar tidak relevan, karena jumlah setup tetap sama. Tapi bagaimana kalau lebih lanjut, bahwa karena mesin otomatis lebih mudah untuk mengatur, dibutuhkan hanya satu jam untuk mengatur mesin baru, sedangkan mesin tua membutuhkan waktu empat jam untuk mengatur.



3. Biaya Tetap dan Penyusutan Sebuah kesalahan persepsi umum adalah bahwa penyusutan fasilitas dan peralatan adalah biaya yang relevan. di bahkan, depresiasi adalah sebagian dari biaya komitmen (alokasi biaya pembelian atas kehidupan aset); oleh karena itu, tenggelam dan tidak relevan. Ada pengecualian untuk aturan ini: ketika Pengaruh pajak yang dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan. Dalam konteks ini, depresiasi memiliki nilai positif dalam hal itu, sebagai beban, mengurangi penghasilan kena pajak dan beban pajak. Jika pajak dianggap, depresiasi memiliki peran sejauh mengurangi kewajiban pajak. Pengambil keputusan sering harus mempertimbangkan dampak dari perbedaan pajak daerah, federal, dan kadang-kadang internasional pada Situasi keputusan.



C. Analisis Biaya Strategis Informasi strategiis membuat pengambil keputusan tetap berfokus pada tujuan perushaan yang penting dan bersifat strategis. Keputusan manajemen biasanya menyentuh beberapa isu strategis. Pertimbangan konteks bisnis dan kompetitif pada pengambilan keputusan bersamaan dengan pemahaman tentang strategi perusahaan dan biaya yang relevan (analisis biaya strategis) dapat memastikan bahwa setiap keputusan akan memajukan strategi, kinerja, dan kesuksesan perusahaan. Blocher, Scout, dan Cokins (2012:12) menyatakan bahwa untuk memanfaatkan kapasitas produksi untuk mendapatkan keputusan terbaik, dilakukan dengan cara sebagai berikut: 1. Keputusan untuk pesanan khusus 2. Pengambilan keputusan untuk pembuatan, penyewaan, atau pembelian 3. Keputusan untuk menjual sebelum atau sesudah pengolahan tambahan 4. Analisis prfitabilitas.



Review Riset Penelitian No



: ISSN 2314-7210



Judul Penelitian dan



: Strategic Management Accounting and Decision Making : A Survey of the Nigerian Banks. (Akuntansi Manajemen Pengambilan Keputusan : Survei Pada Bank di Nigeria).



Author



: Collings S. Oboh & Solabomi O. Ajibolade



Penerbit



: Future Business Journal 3 (2017) 119-137



Masalah Penelitian Masalah dalam penelitian ini yaitu bagaimana penerapan akuntansi manajemen strategi sebagai pengambilan keputusan strategis pada bank-bank di Nigeria.



Tujuan dan Manfaat Penelitian Untuk menyelidiki penerapan akuntansi manajemen strategis sebagai pengambilan keputusan strategis pada bank-bank di Nigeria



Landasan Teori Akuntansi manajemen strategis (SMA) berorientasi eksternal dan lebih memfokuskan kepada praktik akuntansi manajemen. Hal ini memerlukan pengumpulan informasi perusahaan dan pesaingnya tentang pangsa pasar, arus kasi dan pemanfaatan sumber daya. (Simmonds, 1981). Beberapa teknik akuntansi manajemen yang ada digabungkan menjadi model akuntansi manajemen strategi (SMA). Mereka percaya bahwa SMA bukanlah konsep atau teknik yang sepenuhnya berbeda, tetapi kombinasi dari teknik-teknik yang sudah ada yang diubah namanya. Seperti life cycle cost, target costing, benchmarking, activity basen costing. (Cravens and Guilding, 2001) Fitur SMA menggabungkan informasi tentang pelanggan, pesaing dan pasar, yang memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetetif dan meningkatkan pangsa pasarnya. Teknik akuntansi manajemen lainnya berorinetasi pada praktik internal akuntansi manajemen, tetapi SMA lebih kea rah praktik eksternal. (Bromwich, 1990) Teori kontingensi menyiratkan bahwa keberhasilan implementasi dan pengunaan teknik akuntansi manajemen bergantung pada factor kontingen tertentu, yang meliputi lingkungan, teknologi, ukuran dan struktur organisasi, serta strategi kompetitif, misi strategis dan budaya nasional (Ajibolade, 2013; Drury, 2002;Islam & Hu 2012) Hipotesis H1 : Penerapan teknik akuntansi manajemen strategis tidak berpengaruh pada pengambilan



keputusan strategis di bank di Nigeria. H2 : Akses ke informasi tentang pesaing, pelanggan dan industri tidak signifikan pada pengambilan keputusan strategis di bank-bank di Nigeria.



Metodologi Penelitian Desain penenlitian ini menggunakan studi kasus pada perbankan di Nigeria dengan desain survey untuk memperoleh informasi dan data dari responden. Penelitian ini termasuk penelitian kuantitatif dan kualitatif. Penelitian ini menggunakan 80 responden sebagai ukuran sampel dari 20 bank yang terdaftar di Nigeria. Penelitian ini menggunakan teknik analisis regresi sederhana dan uji pearson Chi-square untuk analisis data. Penelitian ini menggunakan data primer yang dikumpulkan melalui kuisioner. Hasil Penelitian Hasil dari analisis mengetahui pemahaman dan penggunaan SMA terlihat bahwa sekitar 66 (93%) responden mengetahui istilah akuntansi manajemen strategis, sedangkan 5 (7%) responden tidak mengetahui tentang SMA. Dari jumlah tersebut, 64 responden memiliki pemahaman tentang apa yang dimaksud dengan SMA, sedangkan 58 responden dari mereka yang memiliki pemahaman menerapkan prinsip SMA sebagai bagian dari strategi perbankan mereka. Hasil ini jelas menunjukkan bahwa istilah SMA bukanlah fenomena baru bagi responden. Hasil dari analisis terkait pesaing, pelanggan dan informasi pasar, terlihat bahwa 84,5% responden bahwa banknya melaukan upaya untuk mengetahui dan memantau pesaing (operasi dan strategi). Sehubungan dengan pelanggan 97,2% responden menyatakan bahwa bank mereka melakukan upaya untuk memahami nasabah (kebutuhan dan preferensi layanan). Begitu pula dengan informasi pasar, 91,5% responden mengakui bahwa bank mereka secara berusaha mengikuti perkembangan perbankan terkini untuk menjajaki peluang yang ada. Oleh karena itu, hasil ini menunjukkan bahawa bank-bank di Nigeria tidak hanya mengetahui SMA, tetapi memahami apa artinya dan menerapkan prinsipprinsipnya sebagai bagian dari strategi perbankan mereka. Berdasarkan hasil pengujian ini, H1 ditolak. Oleh karena itu, secara empiris terbukti bahwa penerapan SMA berpengaruh secara signifikan dan positif pada pengambilan keputusan strategis di bank di Nigeria. Sedangkan H2 ditolak. Secara empiris, informasi pesaing, nasabah dan industri perbankan secara signifikan, aktif berkontribusi pada pengambilan keputusan strategis di bank-bank di Nigeria.



Kelemahan dan Riset Lanjutan Kasusnya sudah dijelaskan secara runtut dan jawaban dari pertanyaan dijelaskan dengan baik pada penelitian ini. Namun, pada pemilihan sampel dapat mudah terjadi bias pada hasil penelitian karena tidak semua kemampuan responden dalam memahami topik tersebu sama. Diharapkan dalam pemilihan responden sebaiknya relative sama atau setara agar memungkinkan kurangnya terjadi bisa dalam penelitian berikutnya. Selain itu peneliti selanjutnya dapat mencari lebih banyak lagi riset dalam penerapan akuntansi manajemen



strategis khususnya di negara berkembang.