CJR Pemasaran Kel.7 [PDF]

Citation preview

CRITICAL JOURNAL REVIEW MANAJEMEN PEMASARAN



DOSEN PENGAMPU :



Adelina Lubis,SE, M.Si DISUSUN OLEH : Dahlia Jelita N. Hutagaol/7193210024 Debrina Tamara Lumban Gaol/7193210006 Devi Tesya Ria Uly Situmorang/7193510016 Maria Putri Novita Siahaan/7193210024 Sara Ester Helena Tampubolon/7193210029 Saut R Sibuea/7193210005



MANAJEMEN C 2019 PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI - UNIVERSITAS NEGERI MEDAN 2020



KATA PENGANTAR



Puji dan syukur saya panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas berkat dan rahmat Nya sayamasih diberi kesempatan dan kesehatan untuk menyelesaikan Critical Journal Review ini. Critical Journal Review ini saya perbuat guna memenuhi penyelesaian tugas pada mata kuliah Manajemen Pemasaran. Dalam penulisan Critical Book Review ini saya tentu saja tidak dapat menyelesaikannya tanpa pihak lain.Oleh karena itu, saya mengucapkan terima kasih kepada: 1. Kedua orangtua yang selalu mendukung dan mendoakan saya 2. Kepada dosen pengampu, Ibu Dr.T.Teviana,SE,M.Si /Adelina Lubis,SE, M.Si Dalam pembuatanCritical Journal Review ini, saya menyadari banyak kekurangan serta jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, saya dengan segala kerendahan hati meminta maaf serta berharap menerima kritikan atau saran yang membangun guna perbaikan kedepannya. Akhir kata saya mengucapkan selamat membaca dan semoga Critical Journal Review ini dapat bermanfaat dan menambah wawasan para pembaca.



Medan, Mei 2020



Reviewer



2



DAFTAR ISI



KATA PENGANTAR..................................................................................2 DAFTAR ISI.................................................................................................3 BAB I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang........................................................................................4 1.2 Tujuan.....................................................................................................4 1.3 Manfaat...................................................................................................4 1.4 Identitas Jurnal.......................................................................................5 BAB II. RINGKASAN ISI JURNAL..........................................................6 BAB III. PEMBAHASAN JURNAL 3.1 Pembahasan Isi Jurnal...........................................................................9 3.2 Kelebihan dan Kelemahan Jurnal......................................................10 BAB IV. PENUTUP 4.1 Kesimpulan. ..........................................................................................11 4.2 Saran......................................................................................................11



3



BAB I PENDAHULUAN 1.1 Rasionalisasi Pembuatan CJR Sering kali kita bingung memilih referensi jurnal untuk kita baca dan pahami. Terkadang kita memilih satu jurnal,namun isi dalam jurnal tersebut kurang lengkap sehingga apa yang kita cari dalam jurnal tidak terpenuhi. Misalnya dari segi analisis materi, pembahasan tentang mata kuliah Manajemen Pemasaran. Oleh karena itu, penulis membuat Critical Jurnal Review ini untuk mempermudah pembaca dalam memilih referensi jurnal, terkhusus pada jurnalm yang membahas mengenai mata kuliah Manajemen Pemasaran dan memberikan pengetahuan kepada pembaca tentang kelebihan dan kekurangan jurnal yang dipilih. 1.2 Tujuan Penulisan a. Untuk memenuhi salah satu tugas dalam mata kuliah Manajemen Pemasaran b. Untuk melatih diri sebagai mahasiswa untuk dapat berpikir secara kritis dalam mencari informasi dari jurnal yang di kritik. c. Untuk mengetahui kelemahan dan kelebihan dari sebuah jurnal. d. Menambah wawasan tentang jurnal yang baik itu seperti apa e. Untuk lebih kritis dalam menanggapi sebuah jurnal dalam mendapatkan informasi. f. Untuk



meningkatkan



kualitas



membaca



dari



pada



mahasiswa.



1.3 Manfaat Untuk mempermudah pembaca mendapatkan inti dari sebuah jurnal karena telah dilengkapi dengan ringkasan jurnal , pembahasan jurnal , dan kelebihan serta kekurangan dari sebuah jurnal.



4



1.4 Identitas Jurnal



1. Judul Jurnal



: Konfigurasi Strategi dan Struktur untuk Layanan dalam Bisnis yang Berfokus pada Produk



2. Nama Jurnal



: Jurnal Manajemen Layanan



3. Edisi Terbit



: 2011



4. Pengarang Jurnal



: Chris Raddats, Jamie Burton



5. Kota Terbit



: Manchester, UK



6. Halaman



: Hal.522-539



7. Volume



: Volume 22



5



BAB II RINGKASAN ISI JURNAL Tujuan Jurnal Tujuan dari makalah ini adalah untuk menyelidiki bagaimana produk-sentris bisnis (PCB), beroperasi di lingkungan bisnis-ke-bisnis, konfigurasikan organisasi mereka untuk menyelaraskan layanan strategi dengan struktur. PCB adalah perusahaan yang bisnisnya berdasarkan sejarah produk, bukan layanan, mereka menjual. Desain / metodologi / pendekatan –Sebuah studi berbasis di Inggris dilakukan yang terdiri 40 wawancara dengan manajer di 25 PCB dari 11 sektor. Temuan - Parameter utama yang menentukan konfigurasi organisasi yang sesuai untuk layanan dalam struktur PCB adalah strategi. Kerangka kerja baru dikembangkan dari empiris penelitian yang mengidentifikasi sejumlah konfigurasi PCB, berdasarkan pada strategi layanan PCB (layanan keterlibatan, perluasan, penetrasi dan transformasi) dan struktur organisasi selaras dengan unit bisnis strategis (SBU), yaitu produk dan layanan gabungan, layanan independen dan berfokus pada pelanggan. Kerangka kerja ini digunakan untuk menunjukkan bagaimana struktur organisasi berubah sebagai respons untuk perubahan strategi. Untuk strategi tertentu, tingkat diferensiasi produk (layanan keterlibatan) dan potensi penjualan produk di masa depan (transformasi layanan) juga berperan dalam menentukan konfigurasi strategi / struktur. Batasan / implikasi penelitian - Penelitian masa depan dapat mengkonfirmasi dan membandingkan efektivitas konfigurasi struktural yang diidentifikasi. Implikasi praktis - Manajer dalam PCB dapat mengidentifikasi struktur organisasi yang sesuai berdasarkan pada strategi layanan dan produk mereka. Mereka dapat mengkonfigurasi desain organisasi strategi yang berkembang yang memungkinkan pertumbuhan yang dipimpin layanan. Orisinalitas / nilai - Makalah ini menyajikan studi pan-sektor besar untuk desain organisasi layanan yang terkait dengan PCB, menyediakan kerangka kerja baru yang sesuai konfigurasi strategi / struktur dapat diidentifikasi dan diselidiki ketika pertumbuhan yang dipimpin oleh layanan terjadi. Metode Penelitian Metode yang digunakan untuk penelitian ini merupakan metode kuantitatif, dimana metode kuantitatif akan meneliti secara umum tentang, mencari hubungan antar strategi layanan 6



dan struktur organisasi. Desain penelitian komparatif digunakan untuk menjawab pertanyaan menggunakan wawancara semi-terstruktur (Bryman, 2008). Desain ini dipilih karena sifat eksplorasi penelitian, mencari hubungan antar strategi layanan dan struktur organisasi. Perusahaan dipilih untuk mengambil bagian dalam penelitian melalui pendekatan purposive sampling non-probabilitas stratified (Kemper et al.2003) di 11 sektor, dengan penelitian ini difokuskan pada kegiatan mereka di Inggris. Hasil Penelitian PCB diamati menggunakan tiga struktur organisasi utama untuk mengeksploitasi peluang layanan: gabungan produk dan SBU layanan saat layanan digunakan untuk membedakan produk; SBU layanan independen ketika niatnya adalah untuk tumbuh pendapatan jasa; dan SBU yang berfokus pada pelanggan menangani sektor-sektor pasar yang berbeda atau kelompok pelanggan. Dalam setiap kasus, SBU memiliki akuntabilitas dan tanggungjawab P&L penjualan. Hasilnya disajikan dalam kerangka strategis yang diusulkan oleh Raddats dan Easingwood (2010). 1. Keterlibatan dan perluasan layanan 1.1 SBU produk dan layanan kombinasi. Hasil dari penelitian ini mendukung gagasan bahwa SBU produk dan layanan gabungan adalah umum untuk perusahaan untuk siapa diferensiasi produk rendah. Ini terlihat jelas di Perusahaan 4 yang memasok tambang produk dan dukungan teknik kepada pelanggannya. Sama, orang yang diwawancarai dari perusahaan 5 mencatat: Manajer Pasar (peran yang dihadapipelanggan) yang menawarkan layanan yang menawarkannya melengkapi produk, karena ada sangat sedikit untuk membedakan satu pemasok gas dari yang lain dalam hal produk (Manajer Pemasaran, sector kimia). Temuan ini juga dibuktikan di Perusahaan 6 yang terkait dengan "layananteknis" produk perusahaan (misalnya membantu manajer produksi pelanggan untuk menguji yang baruproduk) terintegrasi dengan bisnis produk. Perusahaan 14 juga menyediakan layanan konsultasi, dengan sumber daya untuk layanan ini yang berada dalam setiap produk SBU dan keahlian sebagian besar diberikan kepada pelanggan internal. 1.2 SBU layanan independen. Untuk Perusahaan 12 dan 13, layanan dipusatkan pada



7



Produk mereka sendiri. Kedua perusahaan awalnya memiliki produk dan layanan gabungan SBU, tetapi mendirikan layanan independen SBU focus pada penyediaan dukungan purna jual kepada pelanggan akhir dan dealer yang menjual mesin mereka. Dalam SBU ini adalah bidang spesialis seperti layanan keuangan, serta pemeliharaan dan perbaikan. Beberapa perusahaan yang telah memperluas layanan yang melekat pada produk mereka untuk memasukkan produk dari OEM lainnya, memiliki organisasi layanan independen (Gambar 2). Contoh dari penelitian ini menunjukkan bahwa Perusahaan 10 beralih dari memiliki menggabungkan SBU produk dan layanan ke SBU layanan independen sebagai layanan mulai mewakili proporsi signifikan dari omset perusahaan, sementara Perusahaan 16 mempertahankan independensi layanannya ketika strateginya berubah untuk mengatasi produk dari vendor lain. 2. Penetrasi layanan 2.1 SBU produk dan layanan kombinasi. Strategi penetrasi layanan mengarah ke berbeda struktur organisasi dengan dilema bagi beberapa perusahaan yang sekalipun layanan umumnya merupakan lini bisnis yang signifikan, mereka terkait erat dengan bisnis mereka produk dan karenanya SBU layanan independen mungkin terbukti memecah belah. Perusahaan 11 mempertahankan SBU layanan independen sebagai strategi layanannya berubah. Namun, organisasi ini dipandang terlalu mementingkan diri sendiri dan karenanya dipecah dan terfragmentasi dalam SBU produk dan layanan gabungan. Manajer umum dari Divisi 11a mencatat bahwa "pendulum" itu kemudian dianggap telah berayun terlalu jauh sebaliknya, dengan layanan yang terlalu fokus pada produk dan “dibagikan”, jadi bisnis virtual diciptakan dimana sumber daya masih berada dalam SBU produk tapi laporkan ke SBU layanan virtual yang mengoordinasikan kebijakan, melaporkan hasil keuangan dan memungkinkan berbagi praktik terbaik. Orang yang diwawancarai dari Divisi 11a mencatat itu pendekatan ini masih menghasilkan sumber daya yang terlalu fokus pada produk dan di masa depan layanan mungkin menjadi SBU "nyata" dengan P&L sendiri. Namun, orang yang diwawancarai dari Divisi 11b mencatat masalah SBU layanan independen.



8



2.2 SBU layanan independen. Perusahaan lain, termasuk dua dari energy sektor, telah menganut konsep SBU layanan independen lebih lengkap. Penjualan dan direktur pemasaran di Perusahaan 8a membenarkan pendekatan ini dengan mencatat bahwa ketika sisi peralatan bisnis menjadi sangat sibuk sisi layanan dapat dilupakan dan dari perspektif pelanggan, tingkat pengiriman yang konsisten diperlukan di seluruh siklus hidup pabrik, sehingga memiliki fungsi pelaporan terpisah untuk layanan berharga (dengan struktur ini juga terlihat di Perusahaan 8b). Direktur dari perusahaan 7 juga menekankan perlunya operasi layanan menjadi lokal bagi pelanggan benar-benar memahami persyaratan mereka. SBU layanan independen adalah (saat ini) struktur menetap untuk beberapa perusahaan di sektor telekomunikasi (19 dan 21), meskipun keduanya sebelumnya telah mengoperasikan SBU produk / layanan gabungan.



3. Transformasi layanan 3.1 SBU layanan independen. Perusahaan yang telah menjalani layanan Transformasi telah mengalihkan focus layanan mereka dari produk mereka sendiri, dengan itu tidak mungkin bahwa SBU produk dan layanan gabungan akan sesuai model organisasi, karena kemungkinan mereka focus pada produk merek sendiri. Keputusan oleh karena itu antara SBU layanan independen dan SBU yang berfokus pada pelanggan dalam sector teknologi informasi dan komunikasi (TIK). 3.2 SBU yang berfokus pada pelanggan. Dua mantan PCB dari sektor TIK telah diadopsi struktur organisasi yang lebih selaras dengan segmen pasar atau pelanggan mereka (Perusahaan 15 dan 22), karena pertumbuhan penjualan yang dipimpin oleh produk menjadi semakin kecil dan terpisah produk dan layanan SBU kurang tepat. Ketika layanan dominan dalam suatu perusahaan, bisnis pelanggan adalah titik fokus, dengan direktur utama. Perusahaan 15 yang menyatakan bahwa bisnisnya diatur dengan cara ini, mengelola P&L di pasar-dari pada tingkat produk atau layanan. Masalah dengan pendekatan ini adalah kurangnya pengelolaan layanan individu yang berarti bahwa kadang-kadang sulit untuk menentukan dengan risiko petugas alokasi sumber daya tidak memadai atau berlebihan. Namun, pandangan berlebihan dari orang yang diwawancarai dari perusahaan ini adalah: suatu perusahaan jasa harus berorganisasi di sekitar pelanggan karena dalam dunia jasa pelanggan adalah fokus utama. Dalam dunia produk, dinamika sangat berbeda (Mengelola Direktur, sektor TI). Perusahaan 2 9



juga diselenggarakan di sekitar kelompok pelanggan (dengan masing-masing SBU memiliki P&L) yang menyediakan produk dan layanan multi-vendor untuk setiap grup, mis. Penyedia layanan telekomunikasi dan pelanggan perusahaan besar yang beroperasi jaringan ukuran pembawa. Perusahaan 1 dan 2 telah menyelaraskan kembali bisnis mereka di sekitar pasar sector karena mereka belum mampu mendorong pertumbuhan penjualan yang cukup dari mereka produk. Perusahaan 1 telah beralih dari memiliki SBU layananin dependen ke SBU yang berfokus pada pelanggan mencerminkan berbagai kelompok pelanggan, karena strateginya telah berubah untuk mencakup layanan yang terhubung kepesawat dari vendor lain. Manajer program dari perusahaan ini memperingatkan potensi konflik intra-organisasi yang timbul dari budaya perbedaan antara bisnis produk dan jasa dalam perusahaan. Sebagai contoh, sisi produk perusahaan memandang sisi layanan sebagai agak a "Maverick", melakukan apa yang diperlukan untuk menumbuhkan pendapatan layanan bahkan jika ini member tekanan pada sisi produk bisnis dalam hal kontrak layanan yang ditandatanganinya (program manajer, Perusahaan 1). Perusahaan 2 telah beralih dari produsen militer kendaraan keperusahaan jasa berbasis luas yang menangani segmen pasar yang berbeda, termasuk sector militer dan non-militer. Dengan demikian, masuk akal untuk memiliki SBU kebutuhan kelompok pelanggan individu. Untuk menyelesaikan transisi ke bisnis layanan, pada tahun 2010 perusahaan di akuisisi oleh perusahaan layanan dukungan teknik.



10



BAB III PEMBAHASAN JURNAL 3.1 Pembahasan Isi Jurnal Jurnal ini merupakan sebuah jurnal penelitian mengenai strategi produk dan jasa. Dalam jurnal ini penulis jurnal melakukan penelitian untuk menyelidiki bagaimana bisnis produk-sentris (PCB), beroperasi di lingkungan bisnis, konfigurasikan organisasi mereka untuk menyelaraskan layanan strategi dengan struktur. Penelitian ini berbasis di Inggris dilakukan yang terdiri 40 wawancara dengan manajer di 25 PCB dari 11 sektor. Dari jurnal ini akan diperoleh hasil Parameter utama yang menentukan konfigurasi organisasi yang sesuai untuklayanan dalam struktur PCB adalah strategi. Kerangka kerja baru dikembangkan dari empiris penelitian yang mengidentifikasi sejumlah konfigurasi PCB, berdasarkan pada strategi layanan PCB (layanan keterlibatan, perluasan, penetrasi dan transformasi) dan struktur organisasi selaras dengan unit bisnis strategis (SBU), yaitu gabungan produk dan layanan, layanan independen dan berfokus pada pelanggan. Kerangka kerja ini digunakan untuk menunjukkan bagaimana struktur organisasi berubah sebagai respons untuk perubahan strategi. Untuk strategi tertentu, tingkat diferensiasi produk (layanan keterlibatan) dan potensi penjualan produk di masa depan (transformasi layanan) juga berperan dalam menentukan konfigurasi strategi / struktur.



3.2 Kelebihan dan Kelemahan Jurnal Jurnal ini memiliki banyak kelebihan yang dilihat dari beberapa aspek. Seperti dalam pelaksanaan metode penelitian, jurnal ini sangat baik karena menggunakan metode metode kuantitatif, dimana metode kuantitatif akan meneliti secara umum tentang, mencari hubungan antar strategi layanan dan struktur organisasi. Desain penelitian komparatif digunakan untuk menjawab pertanyaan menggunakan wawancara semi-terstruktur. Hal tersebut sangat mempengaruhi keakuratan data. Selain itu, penggunaan bahasa yang digunakan dalam 11



penulisan ini juga sudah sangat baik karena bahasanya sederhana dan mudah dimengerti, meskipun jurnal ini merupakan jurnal internasional yang kami terjemahkan. Dalam penyampaian kajian teori juga sudah sangat baik karena pemaparan hasil penelitian yang singkat padat dan jelas serta dapat merangkum keseluruhan hasil dari proses penelitian yang dilakukan. Kelemahan dari jurnal ini terletak pada kurang lengkapnya identitas jurnal. Seperti tidak adanya nomor ISSN jurnal tersebut. Penjelasan teori yang terlalu panjang mungkin membuat sebagian pembaca kurang menarik membaca jurnal tersebut.



12



BAB IV PENUTUP



4.1 Kesimpulan Temuan dari penelitian ini menunjukkan gambaran yang kompleks tentang bagaimana PCB menangani tantangan kritis pengorganisasian struktur perusahaan mereka untuk mengatasi layanan kesempatan. Hasilnya menunjukkan tiga model organisasi utama; produk gabungan dan SBU layanan, SBU layanan independen (Auguste et al., 2006) dan berfokus pada pelanggan SBU (Gebauer dan Kowalkowski, 2011). Penelitian ini berkontribusi pada penelitian sebelumnya di Indonesia tiga jalan. Pertama, ini memberikan dukungan pada gagasan bahwa struktur dominan ditentukan oleh strategi (Chandler, 1962; Galbraith, 2002; Neu dan Brown, 2008; Porter, 1998), meskipun ada juga bukti bahwa struktur dipengaruhi oleh produk-produk PCB ; yaitu PCB dengan produk komoditas mendukung SBU produk dan layanan gabungan, sementara mereka yang memiliki produk yang tidak menghasilkan keuntungan pertumbuhan penjualan yang memadai SBU yang berfokus pada pelanggan. Kedua, dalam menangani RQ1 (“Strategi / struktur apa konfigurasi yang sesuai untuk PCB yang menjalani servitisasi? ”), penelitian ini menyatukan ketiga struktur organisasi ini dan menggabungkannya dengan strategi layanan yang diusulkan oleh Raddats dan Easingwood (2010) untuk memberikan yang baru kerangka kerja di mana konfigurasi strategi / struktur PCB dapat diselidiki. Ketiga, penilaian tentang bagaimana struktur dapat berubah ketika PCB menjalani layanan pertumbuhan sekarang dimungkinkan berdasarkan opsi pertumbuhan Raddats dan Easingwood (2010).



4.2 Rekomendasi Jurnal ini sangat direkomendasikan untuk dibaca maupun digunakan hasil penelitiannya karena hasil dari penelitian maupun kajian sangat teruji karena menggunakan banyak sample dengan perumusan atau pengolahan data yang baik sehingga data atau hasil penelitiannya cukup valid. Selain itu, jurnal ini sangat menarik untuk dibaca bagi kalangan mahasiswa karena membahas tentang strategi produk dan jasa.



13