![9-01 Kelompok I MCS Haier [PDF]](https://pdfs.asia/img/200x200/9-01-kelompok-i-mcs-haier.jpg)
11 0 755 KB
KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN POLITEKNIK KEUANGAN NEGARA STAN TANGERANG SELATAN
PERAN PENTING SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN DALAM KEBANGKITAN HAIER GROUP
DISUSUN OLEH: NO.
NAMA
NPM
NO. URUT
1.
BUDHI MULIA CIPTA
1401180069
5
2.
DARREN DWITAMA
1401180070
6
3.
GARRY YEREMIA S.
1401180074
9
4.
LAURA ATRIA
1401180077
13
5.
MATTHEUS TOGUTUA BOSNATERULI 1401180110
17
SITORUS 6.
RIZKY RIDHO DWINANDA
1401180116
29
KELAS 9-01 PRODI DIPLOMA IV AKUNTANSI ALIH PROGRAM (NON AKT) DESEMBER 2019
KATA PENGANTAR
Segala puji bagi Allah, Tuhan Semesta Alam, yang telah melimpahkan berkah dan rahmatNya sehingga karya tulis ini dapat diselesaikan. Karya tulis ini juga dapat diselesaikan atas bantuan Bapak Dedi Rudaedi selaku dosen pengampu mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen yang telah berbagi pengetahuan, serta semua pihak yang telah menyediakan data untuk keperluan penulisan karya tulis ini. Karya tulis yang berjudul “Peran Penting Sistem Pengendalian Manajemen dalam Kebangkitan Haier Group” membahas penerapan sistem pengendalian manajemen pada Haier Group yang dilakukan oleh Zhang Ruimin untuk meningkatkan tingkat kinerja pegawai maupun perusahaan serta pengaruhnya terhadap perusahaan sehingga berhasil mengubah Haier yang sebelumnya hampir bangkrut dengan kesulitan finansial dan kurangnya sumber daya manusia yang terampil menjadi salah satu perusahaan home appliance terbesar di dunia. Karya tulis ini hanya memotret peran penerapan sistem pengendalian manajemen terhadap kebangkitan Haier Group yang sebelumnya hampir bangkrut. Penulisan karya tulis ini hanya menggunakan data sekunder yang berasal dari tinjauan pustaka. Oleh karena itu, karya tulis ini belum membahas sistem pengendalian manajemen pada Haier Group secara komprehensif. Di samping itu, tidak dilakukannya penelitian langsung di lapangan membuat karya tulis ini tidak sempurna sehingga masih banyak ruang untuk perbaikan ke depannya.
Tangerang Selatan, Desember 2019
Tim Penulis
i
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR........................................................................................................................... i DAFTAR ISI ........................................................................................................................................ ii BAB I PENDAHULUAN .................................................................................................................... 1 A. Latar Belakang .............................................................................................................................. 1 B. Ruang Lingkup.............................................................................................................................. 2 C. Tujuan dan Manfaat ...................................................................................................................... 2 D. Sistematika Pembahasan ............................................................................................................... 2 BAB II LANDASAN TEORI .............................................................................................................. 4 A. Gambaran Umum Haier Group ..................................................................................................... 4 B. Perubahan ...................................................................................................................................... 4 C. Sistem Pengendalian Manajemen ................................................................................................. 5 D. Result Controls.............................................................................................................................. 8 E. Action Controls ............................................................................................................................. 9 F.
Personnel Controls ...................................................................................................................... 12
G.
Cultural Controls ........................................................................................................................ 13
H.
Ketatnya Sistem Pengendalian ................................................................................................... 15
BAB III METODE PENELITIAN ..................................................................................................... 17 A. Sumber Data Penelitian............................................................................................................... 17 B. Teknik Pengumpulan Data .......................................................................................................... 17 C. Teknik Analisis Data................................................................................................................... 17 BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ................................................................... 18 A. Penerapan Result Controls pada Haier Group ............................................................................ 18 B. Penerapan Action Controls pada Haier Group ............................................................................ 20 C. Penerapan Personnel Controls pada Haier Group ....................................................................... 21 D. Penerapan Cultural Controls pada Haier Group ......................................................................... 23 BAB V SIMPULAN DAN SARAN .................................................................................................. 27 A. Simpulan ..................................................................................................................................... 27 B. Saran ........................................................................................................................................... 29 DAFTAR PUSTAKA ii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Haier merupakan sebuah perusahaan peralatan rumah (home appliances) multinasional yang bermarkas di Qingdao, Shandong, Republik Rakyat Tiongkok. Pada awal 1980-an, sebelum menjadi perusahaan yang bertaraf multinasional, Haier nyaris dinyatakan bangkrut. Haier memiliki utang lebih dari 1,4 juta yuan dari infrastruktur yang bobrok, manajemen yang buruk, dan kurangnya kontrol dari kualitas produk yang dihasilkan. Di samping itu, terdapat budaya bahwa perusahaan akan terus mempekerjakan dan membayar upah pekerjanya meskipun kualitas pekerjaannya buruk, produk Cina yang pada kala itu terkenal dengan kualitas produknya yang buruk juga menambah citra buruk dari perusahaan. Pada tahun 1984, Haier mengangkat Zhang Ruimin sebagai CEO. Sejak saat itu, strategi branding-nya telah mengubah Haier dari sebuah pabrik kecil kolektif yang beroperasi dalam keterpurukan, menjadi sebuah perusahaan multinasional. Zhang membuat suatu kebijakan sistem pengendalian manajemen dengan memberikan perhatian khusus pada kualitas produk yang dihasilkan serta mengubah dan meningkatkan kualitas pekerja. Selain itu, dia mengubah strategi bisnis dan mendirikan sistem pengendalian manajemen berdasarkan insentif. Penerapan sistem pengendalian yang dilakukan Zhang Ruimin antara lain, menyatukan visi dengan para pekerja tentang komitmen Haier pada kualitas produk di masa depan, setiap pekerja akan dinilai berdasarkan hasil pekerjaannya, jika hasil penilaian pekerjaannya buruk maka pekerja tersebut dapat dipecat. Selain itu, Zhang juga membuat mekanisme kerja di Haier lebih kompetitif dan terbuka. Ia mempersilakan setiap pegawai untuk memyampaikan ide, gagasan, serta inovasinya guna meningkatkan kualitas produk Haier. Setiap ide, gagasan, dan inovasi akan menjadi kredit tersendiri yang menambah nilai performance mereka. Dengan adanya perbaikan dan penerapan sistem pengendalian manajemen, dalam dua tahun Haier dapat memiliki laba dalam pembukuannya setelah sebelumnya memiliki utang yang cukup besar dan hampir dinyatakan bangkrut. Haier juga terus melakukan inovasi dan motivasi tiada henti, sehingga dinobatkan menjadi “Number One Brand Globally in Major Appliances” selama 10 tahun berturut-turut oleh Euromonitor dan menduduki peringkat 448 pada daftar Fortune 500 Global dengan pendapatan 27,7 miliar dollar pada tahun 2019. 1
B. Ruang Lingkup Karya tulis ini akan difokuskan pada pembahasan mengenai bentuk-bentuk sistem pengendalian manajemen dan bagaimana CEO Haier, Zhang Ruimin, menerapkannya dalam melakukan perubahan pada Haier Group, serta pengaruhnya terhadap tingkat kinerja pegawai dan perusahaan. Karya tulis ini menggunakan data sekunder yang diperoleh dari literatur-literatur serta sumber-sumber lain yang terkait sistem pengendalian manajemen pada Haier Group setelah Zhang Ruimin menjabat sebagai CEO.
C. Tujuan dan Manfaat Karya tulis ini bertujuan untuk memberikan pemahaman mengenai bentuk-bentuk pengendalian manajemen yang dapat dilakukan. Karya tulis ini juga diharapkan dapat memberikan pengetahuan bagaimana menerapkan sistem pengendalian manajemen yang tepat dalam memperbaiki tingkat kinerja pegawai maupun perusahaan/organisasi. Di samping itu, penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi positif bagi penelitian selanjutnya terkait penerapan sistem pengendalian manajemen.
D. Sistematika Pembahasan Penelitian ini direncanakan akan terdiri dari lima bab, di mana tiap-tiap bab tersebut akan berisi pembahasan sebagai berikut: BAB I
PENDAHULUAN Bab ini membahas mengenai latar belakang penelitian, ruang lingkup penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian, serta sistematika pembahasan yang menggambarkan garis besar/pokok-pokok pembahasan secara menyeluruh.
BAB II
LANDASAN TEORI Bab ini membahas mengenai berbagai macam teori yang diambil dari berbagai literatur yang dianggap relevan dengan penelitian.
BAB III METODE PENELITIAN Bab ini membahas mengenai sumber data penelitian, teknik pengumpulan data, serta teknik analisis data. BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Bab ini menjabarkan hasil penelitian mengenai perubahan yang dilakukan oleh Zhang Ruimin terhadap Haier Group. 2
BAB V
SIMPULAN DAN SARAN Bab ini berisi simpulan dari hasil analisis dan pembahasan yang dilakukan. Pernyataanpernyataan singkat sebagai simpulan akan dikemukakan sebagai pencapaian tujuan penulisan. Di samping itu, akan disampaikan saran-saran yang dipandang perlu.
3
BAB II LANDASAN TEORI
A. Gambaran Umum Haier Group Haier Group adalah perusahaan yang didirikan pada 26 Desember 1984. Di bawah bimbingan teori manajemen dan filosofi bisnis Zhang Ruimin, Haier Group menuju tren perkembangan zaman dan terus menerus mengimplementasikan transformasi strategis. Setelah melalui lima tahap pengembangan strategis, pengembangan merek, diversifikasi, internasionalisasi, branding dan jaringan global, Haier telah berubah dari sebuah pabrik kecil kolektif di ambang kehancuran menjadi perusahaan ekosistem terkemuka di era IoT. Pada 2018, omzet global Haier Group mencapai 266,1 miliar yuan dengan kenaikan 10% YoY, dan laba dan pajak global 33,1 miliar Yuan dengan kenaikan 10% YoY. Pada tahun 2018, pendapatan ekosistem tahunan Haier Group mencapai 15,1 miliar yuan, naik 75% YoY. Haier Group memiliki 10 pusat R&D, 25 taman industri, 122 pabrik, dan 106 pusat pemasaran di seluruh dunia. Saat ini, Haier Group memiliki Haier, Casarte, GE Appliances, Fisher & Paykel, Candy, AQUA, dan Leader sebagai merek peralatan rumah pintar, RRS, Haier Consumer Finance, COSMOPlat, dan Shunguang di area layanan IoT, serta Haier Bros di industri budaya dan kreatif. Di era IoT, Haier akan membangun di sekitar titik tumpu strategis "Smart Home Customization" ekosistem makanan, pakaian, kehidupan rumah tangga, dan hiburan interaktif untuk memenuhi permintaan iteratif di seluruh dunia untuk solusi kehidupan beragam.
B. Perubahan Menurut Michael Beer (2000:452), berubah adalah memilih tindakan yang berbeda dari sebelumnya, perbedaan itulah yang nantinya akan menghasilkan suatu perubahan. Selanjutnya Winardi (2005:2) menyatakan bahwa perubahan organisasi adalah tindakan beralihnya suatu organisasi dari kondisi yang berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan datang menurut yang diinginkan guna meningkatkan efektivitasnya. Sejalan dengan itu, Anne Marie (1998:209) berpendapat bahwa perubahan organisasi adalah suatu tindakan menyusun kembali komponen organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi. Akan tetapi, perlu diingat bahwa tidak semua perubahan adalah perubahan yang baik,
4
sehingga perlu diupayakan agar perubahan tersebut dapat membuat organisasi menjadi lebih baik daripada kondisi sebelumnya. Dari beberapa definisi tentang perubahan di atas, dapat disimpulkan bahwa perubahan organisasi merupakan beralihnya tindakan yang dilakukan terhadap unsur dalam suatu organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi menuju ke arah yang lebih baik dari pada sebelumnya.
C. Sistem Pengendalian Manajemen Pengendalian manajemen merupakan fungsi yang kritis dalam organisasi. Permasalahanpermasalahan di bidang pengendalian manajemen mengakibatkan kerugian yang cukup besar, bahkan sampai pada kegagalan organisasi. Pengendalian manajemen tidak hanya terbatas pada pengukuran kinerja saja, tetapi meliputi juga pengawasan secara langsung (direct supervision), penetapan standar pegawai, dan pemberlakuan code of conduct, termasuk di dalamnya mendorong, memberi kesempatan, serta memaksa para pegawai untuk bertindak bagi kepentingan terbaik organisasi. Pengendalian manajemen adalah semua perangkat atau sistem yang digunakan manajer untuk memastikan bahwa perilaku dan keputusan karyawan mereka konsisten dan sejalan dengan tujuan serta strategi organisasi. Dalam kata lain, pengendalian manajemen dapat diartikan sebagai proses untuk menjamin bahwa sumber daya manusia dan teknologi dialokasikan untuk mencapai tujuan organisasi secara menyeluruh. Suatu sistem pengendalian manajemen berusaha untuk mengarahkan berbagai macam usaha yang dilaksanakan oleh semua unit maupun subunit organisasi agar mengarah pada tujuan organisasi. Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas, yaitu perencanaan, koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi, komunikasi informasi, pengambilan keputusan, serta memotivasi orang-orang dalam organisasi agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi. Pengendalian manajemen pada dasarnya merupakan penyokong terakhir dari proses manajemen. Proses manajemen memiliki tiga elemen antara lain sebagai berikut. 1.
Penetapan tujuan Pengetahuan mengenai tujuan adalah syarat penting dalam merancang sistem pengendalian manajemen dan aktivitas lain yang berhubungan dalam mencapai tujuan. Tujuan tidak harus dapat dikuantifikasi maupun berupa ukuran finansial. Di tiap organisasi, karyawan haruslah mengetahui tujuan organisasi agar dapat menilai bahwa tindakan karyawan memiliki tujuan dan menilai kesuksesan dari pencapaian organisasi.
5
2.
Perumusan Strategi Strategi mendefinisikan bagaimana organisasi seharusnya menggunakan sumber dayanya untuk mencapai tujuan. Strategi dapat juga diartikan sebagai batasan-batasan bagi karyawan agar aktivitas mereka fokus pada kegiatan organisasi yang dapat membuat organisasi lebih baik daripada kompetitornya. Strategi yang baik berasal dari analisis terhadap kekuatan dan kelemahan organisasi, sehingga dapat membimbing karyawan mengejar tujuan organisasi.
3.
Pengendalian Manajemen Untuk dapat fokus pada pengendalian manajemen, kita harus dapat membedakan pengendalian manajemen dari elemen proses manajemen, yaitu penentuan tujuan dan perumusan strategi. Dalam artian paling luas, sistem pengendalian dapat dipandang memiliki dua fungsi dasar,
yaitu: 1.
Pengendalian strategis; melibatkan manajer pada pertanyaan: apakah strategi masih valid dalam lingkungan yang terus menerus berubah? Jika tidak, bagaimana mengubahnya? Pengendalian strategis akan lebih perlu diperhatikan oleh perusahaan yang berada pada lingkungan yang dinamis, seperti perusahaan yang berhubungan dengan teknologi.
2.
Pengendalian manajemen; melibatkan manajer pada pertanyaan umum: apakah karyawan berperilaku secara tepat? Pertanyaan ini dapat dipecah lagi menjadi pertanyaan: apakah karyawan paham ekspektasi perusahaan darinya? Apakah karyawan bekerja keras secara konsisten; akankah mereka mengimplementasi strategi dari perusahaan? Apakah mereka dapat bekerja dengan baik? Jika tidak, apa yang harus dilakukan manajemen untuk mengatasi permasalahan pengendalian? Alat yang digunakan untuk mengatasi masalah pengendalian strategis dan manajemen sangat
berbeda. Untuk mengatasi pengendalian strategis, manajemen harus fokus terutama terhadap lingkungan eksternal organisasi; bagaimana organisasi dengan segala kekuatan, kelemahan, peluang, dan keterbatasannya dapat bersaing dengan kompetitornya. Sedangkan untuk mengatasi pengendalian manajemen, harus fokus pada kondisi lingkungan internal organisasi, yaitu bagaimana para manajer dapat memengaruhi para pegawai organisasi untuk senantiasa berperilaku seperti yang diharapkan. Pengendalian manajemen melibatkan manajer dalam mengambil langkah-langkah untuk memastikan karyawan mengerjakan yang terbaik bagi organisasi karena karyawan adalah yang membuat organisasi dapat berjalan. Pengendalian manajemen senantiasa mencegah dari kemungkinan para pegawai organisasi melakukan sesuatu yang tidak diinginkan organisasi atau gagal melakukan sesuatu yang seharusnya dilakukan. Masalah dalam pengendalian manajemen dapat disebabkan oleh tiga faktor, antara lain sebagai berikut. 6
1.
Kurangnya arahan Karyawan memiliki kinerja buruk dapat disebabkan mereka tidak tahu apa yang diinginkan organisasi dari mereka. Oleh karena itu, perlu menginformasikan karyawan bagaimana cara agar mereka dapat memaksimalkan kontribusi terhadap pencapaian tujuan organisasi.
2.
Masalah motivasi Kadang meski karyawan tahu apa yang harus dikerjakan, mereka tidak melakukannya karena adanya masalah motivasi. Masalah motivasi seringkali timbul karena tujuan individu dan organisasi tidak sejalan. Karyawan kadang bertindak untuk tujuan pribadinya dan mengorbankan tujuan organisasi.
3.
Keterbatasan individu Permasalahan terakhir yang dapat timbul meski karyawan tahu ekspektasi atas mereka dan termotivasi untuk bekerja adalah adanya keterbatasan individu seperti kurangnya pengetahuan, pelatihan, pengalaman, stamina dalam mengerjakan tugas. Pengendalian yang baik mengandung makna bahwa manajemen memiliki cukup keyakinan
bahwa hal-hal signifikan yang tidak diharapkan tidak akan terjadi. Karakteristik pengendalian yang baik antara lain sebagai berikut. 1.
Reasonably confident that no major unpleasant surprises will occur Organisasi harus dapat memastikan dengan adanya pengendalian manajemen tidak akan sering terjadi permasalahan besar.
2.
Still allow for some probability of failure because perfect control does not exist Karena tidak ada pengendalian manajemen yang sempurna, maka pasti masih akan ada permasalahan yang timbul, organisasi harus menentukan tingkat ekspektasi mengenai permasalahan yang dapat timbul tersebut.
3.
Can help attain organization objective Pengendalian manajemen yang baik tentu dapat memengaruhi perilaku karyawan agar tujuan perusahaan tercapai. Beberapa jenis masalah atau sumber masalah dapat dikurangi. Terdapat empat strategi utama
untuk menghindari masalah pengendalian. 1.
Mengeliminasi aktivitas Dapat berupa memindahkan risiko potensial kepada pihak ketiga, misal dengan cara subkontrak, perjanjian lisensi, atau divestasi.
7
2.
Otomatisasi Penggunaan alat otomatis seperti komputer, robot, atau sistem yang dapat dikendalikan untuk berlaku secara tepat. Komputer menghilangkan masalah manusiawi seperti ketidakakuratan, ketidakkonsistenan, dan rendahnya motivasi.
3.
Sentralisasi Pembuatan keputusan penting dilakukan hanya oleh manajemen puncak, untuk mengurangi risiko manajer bawah yang memanfaatkan pengambilan keputusan untuk keuntungan pribadi.
4.
Pembagian risiko Dapat dilakukan dengan membeli asuransi dan melakukan perjanjian persekutuan. Terkait masalah pengendalian yang tidak dapat dihindari dan yang diputuskan untuk tidak
dihindari, manajer harus mengimplementasi satu atau lebih mekanisme pengendalian yang secara umum disebut pengendalian manajemen. Kumpulan dari mekanisme pengendalian yang digunakan umumnya disebut sebagai Sistem Pengendalian Manajemen.
D. Result Controls Cara yang paling efektif untuk memengaruhi perilaku di dalam organisasi adalah apa yang disebut dengan Pay-For-Performance. Pay-for performance adalah satu contoh yang menarik dari tipe pengendalian manajemen yang diistilahkan dengan result control, sebab berhubungan dengan pemberian hadiah (reward) untuk meciptakan hasil yang baik, atau pemberian hukuman (punishment) atas hasil yang buruk. Pemberian hadiah (reward) yang berkaitan dengan hasil dimaksud tidak hanya berupa kompensasi dalam bentuk uang saja, melainkan juga dalam bentuk yang lain seperti jaminan pekerjaan (job security), promosi, otonomi, dan pengakuan (recognition). Result control menciptakan meritocracies, yaitu karyawan yang paling berbakat dan bekerja keras akan dihargai lebih, daripada karyawan yang sudah lama bekerja atau memiliki hubungan sosial lebih baik, namun kinerjanya rendah. Result control digunakan untuk mengendalikan perilaku karyawan pada berbagai tingkat organisasi. Agar lebih efektif, result control membutuhkan implementasi desentralisasi organisasi. Desentralisasi adalah pendelegasian hak dalam pengambilan keputusan. Desentralisasi membantu menilai kinerja tiap manajer divisi dengan lebih jelas. Result control merupakan pengendalian yang bersifat preventif dalam mengatasi berbagai masalah pengendalian. Untuk menerapkan result control dibutuhkan empat tahapan sebagai berikut.
8
1.
Mendefinisikan dimensi kinerja Perusahaan perlu menentukan fokus pada suatu dimensi kinerja agar dapat menentukan hasil yang harus diukur. Selain perlu menentukan apa yang perusahaan inginkan untuk diukur, juga harus memastikan bahwa pengukuran yang dilakukan sudah sesuai.
2.
Pengukuran kinerja Pengukuran merupakan elemen penting dalam result control. Objek dari pengukuran adalah kinerja yang khusus dari entitas organisasi/seorang karyawan pada periode tertentu.
3.
Penetapan target kinerja Target kinerja dapat memengaruhi tindakan dalam dua cara, yaitu meningkatkan motivasi dengan menyediakan tujuan yang jelas bagi karyawan dan membuat karyawan dapat menilai dirinya sendiri.
4.
Pemberian imbalan (atau hukuman) Imbalan dapat dibagi menjadi dua, yaitu: a. imbalan ekstrinsik, berupa uang atau non-uang seperti penghargaan pegawai terbaik dan b. imbalan intrinsik, dihasilkan secara internal melalui adanya rasa puas atas pencapaian hasil. Result controls akan bekerja secara efektif jika kondisi-kondisi berikut ini ada:
1.
manajer tahu apa hasil yang diinginkan di area yang dikendalikan,
2.
pegawai yang perilakunya sedang dikendalikan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap hasil yang dipertanggungjawabkan kepada mereka, dan
3.
manajer mampu mengukur hasil secara efektif. Agar efektif, pengukuran hasil harus:
1.
tepat; hasil yang diukur dapat dikendalikan,
2.
objektif; bebas dari prasangka,
3.
tepat waktu; kinerja pegawai dinilai dalam jangka waktu yang tidak terlalu panjang, dan
4.
dapat dipahami; pegawai paham apa yang dinilai dari mereka dan pegawai paham apa yang harus dilakukan untuk mendapat penilaian yang baik.
E. Action Controls Action controls adalah bentuk pengendalian manajemen yang dilakukan secara langsung, karena melibatkan pengambilan langkah-langkah untuk memastikan bahwa karyawan bertindak demi kepentingan terbaik organisasi dengan menjadikan tindakan mereka sendiri sebagai fokus pengendalian. Action controls memiliki empat bentuk dasar sebagai berikut. 9
1.
Behavioral constraints Hal ini merupakan bentuk negatif dari action controls. Organisasi melakukan pembatasan bagi karyawan untuk melakukan hal yang tidak seharusnya. Pembatasan ini dapat berupa administratif ataupun fisik. Contoh pembatasan fisik adalah penggunaan kunci, kata sandi, dan pembatasan akses. Pembatasan administratif contohnya pembatasan kewenangan pengambilan keputusan tertentu dan pembagian tugas.
2.
Preaction reviews Hal ini dilakukan saat proses perencanaan dan penganggaran, dengan ulasan atas rencana tindakan kemudian menyetujui/tidak rencana tersebut, memodifikasi rencana atau meminta mengubah rencana, sebelum melakukan persetujuan.
3.
Action accountability Implementasi action accountability memerlukan: a.
mendefinisikan tindakan yang dapat diterima/tidak,
b.
mengomunikasikan kepada karyawan,
c.
mengamati dan melacak apa yang terjadi, dan
d.
memberi penghargaan atas tindakan yang baik dan memberi hukuman atas tindakan yang menyimpang.
Action accountability biasanya diimplementasikan dengan negative reinforcement, yaitu tindakan lebih sering dihubungkan dengan hukuman daripada penghargaan. 4.
Redundancy Redundancy adalah menugaskan lebih banyak karyawan/mesin untuk mengerjakan tugas melebihi yang dibutuhkan, atau paling tidak menyediakan karyawan cadangan dengan tujuan meningkatkan kemungkinan tugas dikerjakan secara memuaskan. Action controls, sebagaimana bentuk pengendalian yang lain, ditujukan untuk
menghilangkan satu atau lebih masalah pengendalian. Tabel II.1 Action controls dan masalah pengendalian Masalah Pengendalian Jenis Action Controls Kurangnya Arahan Behavioral Constraints
Masalah Motivasi
Keterbatasan Individu
X
Preaction Reviews
X
X
X
Action Accountability
X
X
X
X
X
Redundancy
10
Action controls dapat diklasifikasikan berdasar tujuannya sebagai pencegahan atau deteksi perilaku yang tidak diinginkan. Pembedaan ini penting karena pengendalian yang dapat mencegah hal yang tidak diinginkan, apabila efektif, akan menjadi bentuk pengendalian terkuat karena biaya atas perilaku yang tidak diinginkan tidak akan terjadi. Pengendalian jenis deteksi berbeda dengan jenis pencegahan karena diaplikasikan setelah perilaku yang tidak diinginkan terjadi. Pengendalian ini dapat efektif jika deteksi tepat waktu sehingga dapat menghentikan perilaku yang tidak diinginkan dan koreksi atas efek dari perilaku tersebut. Tabel II.2 Tujuan Pengendalian Berdasarkan Jenis Action Controls Tujuan Jenis Action Controls Pencegahan Behavioral Constraints
Deteksi
Kunci pada aset berharga
-
Pemisahan tugas Preaction Reviews
Persetujuan biaya
-
Reviu anggaran Action Accountability
Spesifikasi kebijakan dihubungkan Internal audit berorientasi pada ke reward and punishment
kepatuhan Peer Review
Redundancy
Menugaskan beberapa orang pada
-
satu tugas penting Action controls akan efektif apabila terpenuhi dua kondisi sebagai berikut. 1.
Manajer tahu apa tindakan yang diinginkan (atau tidak diinginkan) Pengetahuan tentang tindakan-tindakan yang diinginkan dapat diperoleh atau dipelajari melalui dua cara, yaitu dengan menganalisis pola-pola tindakan/hasil pada situasi tertentu atau situasi yang serupa sepanjang waktu untuk mempelajari tindakan-tindakan apa yang memberikan hasil terbaik atau dengan cara diberitahu orang lain (seperti konsultan), khususnya untuk pengambilan keputusan yang bersifat strategis.
2.
Manajer mampu memastikan bahwa tindakan yang diinginkan terjadi (atau tindakan yang tidak diinginkan tidak terjadi) Efektivitas behavioral constraints dan preaction reviews tergantung pada keandalan alat-alat atau prosedur administratif yang diterapkan oleh perusahaan untuk memastikan tindakan yang (tidak) diinginkan itu (tidak) terjadi.
11
F. Personnel Controls Personnel controls membangun kecenderungan alamiah para pegawai untuk mengendalikan dan/atau memotivasi diri mereka sendiri. Personnel controls memiliki tiga tujuan dasar, yaitu mengklarifikasi ekspektasi, karena pengendalian dimaksud memberikan pemahaman kepada setiap pegawai tentang apa yang diinginkan organisasi, meyakinkan setiap pegawai mampu melaksanakan pekerjaan dengan baik, serta meningkatkan kecenderungan setiap pegawai untuk melakukan selfmonitoring. Self-monitoring adalah kekuatan alamiah yang mendorong seluruh pegawai memiliki keinginan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik, serta secara alamiah memiliki komitmen terhadap tujuan organisasi. Self-monitoring ini sangat efektif karena hampir seluruh pegawai memiliki kesadaran yang mengarahkan untuk melakukan hal yang benar serta mampu menghasilkan perasaan positif dari self-respect dan self-satisfaction pada saat mereka melakukan pekerjaan dengan baik dan melihat keberhasilan organisasi. Implementasi dari personnel controls ini dapat dilakukan melalui tiga metode, antara lain sebagai berikut. 1.
Selection and placement Selection and placement adalah mengenai memperoleh pegawai yang tepat dalam melakukan pekerjaan tertentu, dengan diberikannya lingkungan kerja yang baik serta alat-alat yang dibutuhkan, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa pekerjaan tersebut akan dikerjakan dengan baik pula. Banyak perusahaan yang menyiapkan waktu dan upayanya untuk menyeleksi dan menempatkan pegawai.
2.
Training Training merupakan metode yang umum untuk membuat para pegawai melakukan pekerjaannya dengan baik, karena training menyediakan berbagai informasi yang bermanfaat mengenai hasil (results) dan tindakan yang diharapkan serta bagaimana tugas yang dibebankan dapat dilakukan sebaik-baiknya. Selain itu, training dapat memberikan pengaruh positif pada motivasi, karena para pegawai dapat diberikan pengertian yang lebih besar tentang profesionalisme.
3.
Job design and provision of necessary resources Cara lain agar para pegawai bertindak secara layak adalah adanya jaminan bahwa pekerjaan dirancang sedemikian rupa sehingga para pegawai yang memiliki kualifikasi tinggi serta termotivasi, kemungkinan besar dapat meraih sukses. Beberapa perusahaan tidak memberikan pegawainya untuk meraih sukses. Contohnya petugas penjualan diberikan tugas terlalu banyak untuk menangani pelanggan, atau mereka tidak diperlengkapi dengan alat dan sumber daya yang memadai. 12
G. Cultural Controls Cultural controls dirancang untuk mendorong pemantauan timbal-balik (mutual monitoring), yaitu bentuk tekanan kelompok (group pressure) yang sangat kuat terhadap individu yang menyimpang dari norma dan nilai kelompok. Cultural controls sangat efektif ketika para anggota kelompok memiliki hubungan emosional satu sama lain. Di Jepang, misalnya, adanya dorongan untuk menghindarkan diri dari segala sesuatu yang dapat menimbulkan aib diri sendiri atau keluarga. Para manajer dapat berupaya untuk menciptakan dan mengarahkan budaya organisasi (organizational cultures) melalui berbagai cara, antara lain sebagai berikut. 1.
Codes of conduct Banyak perusahaan yang mengarahkan budaya organisasinya melalui apa yang disebut dengan codes of conduct, codes of ethics, corporate credos, atau statement of mission, vision, atau management philosophy. Dokumen formal dan tertulis ini merupakan pernyataan yang bersifat umum dari nilai perusahaan, komitmen kepada pemangku kepentingan, dan cara-cara bagaimana pimpinan puncak menginginkan organisasi itu berfungsi. Setiap kode ataupun pernyataan dirancang untuk membantu para pegawai memahami perilaku-perilaku seperti apa yang diharapkan, sekalipun tidak ada aturan atau prinsip yang mengatur.
2.
Group-based rewards Pemberian rewads didasarkan kepada pencapaian kolektif juga mendorong cultural controls. Perencanaan rewards berdasarkan pencapaian kolektif ini bisa dalam berbagai bentuk seperti bonus atau profit-sharing yang menyediakan kompensasi berdasarkan kinerja perusahaan atau divisi.
3.
Intraorganizational transfers Opsi lain untuk memindahkan budaya adalah melalui kebijakan intraorganizational transfers. Pemindahan (transfer) cenderung untuk memperbaiki pergaulan di dalam organisasi, dan dengan demikian, dapat mencegah ketidaksesuaian perspektif dan tujuan. Satu studi tentang pemindahan para eksekutif di antara divisi dari sebuah perusahaan multinasional, diperoleh hasil bahwa transfer meningkatkan apa yang disebut dengan istilah executives’ organizational identification (sebagai lawan dari executives’ subunit identification), serta memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap masalah-masalah yang dihadapi oleh berbagai bagian perusahaan.
4.
Physical and social arrangements Pengaturan-pengaturan fisik seperti office plans, architecture, dan interior decor, serta pengaturan-pengaturan yang bersifat sosial seperti seragam atau perbendaharaan bahasa, juga 13
dapat mengarahkan budaya organisasi. Beberapa organisasi seperti Technology Firms In Silicon Valley, telah menciptakan ‘budaya informal’, dengan cara pengaturan ruang kantor terbuka dan seragam dalam bentuk ‘casual’, yang memberikan pesan tentang pentingnya inovasi dan persamaan hak pegawai. 5.
Tone at the top Para manajer dapat mengarahkan budaya melalui pengaturan tone at the top. Pernyataanpernyataan para manajer harus konsisten dengan budaya yang mereka sedang ciptakan, dan yang lebih penting, perilaku mereka konsisten dengan pernyataannya. Para manajer adalah role models, yang akan menjadi suri tauladan bagi para pegawai lainnya. Tabel II.3 Personnel Controls, Cultural Controls, dan Masalah Pengendalian Masalah Pengendalian Jenis Pengendalian
Kurangnya
Masalah
Keterbatasan
Arahan
Motivasi
Individu
Selection and placement
X
X
X
Training
X
Personnel Controls
X
Job design and provision of necessary
X
resources Cultural Controls Codes of conduct
X
Group-based rewards
X
Intraorganizational transfers
X
Physical and social arrangements Tone at the top
X X
X X X
X
Personnel/cultural controls memiliki beberapa kelebihan dibandingkan result controls dan action controls. Pengendalian ini dapat digunakan di hampir semua kondisi sampai batas tertentu, biayanya seringkali lebih rendah dibandingkan pengendalian lain yang lebih menonjol dan menimbulkan efek samping yang biasanya lebih sedikit "It pays to be nice to employees".
14
H. Ketatnya Sistem Pengendalian Menurut Merchant (2009), control tightness adalah sesuatu yang dianggap bagus, maksudnya tingkat kepastian dari karyawan yang tinggi dapat dicapai dengan perilaku yang sesuai dengan keinginan perusahaan. Menurut Anthony & Govindarajan (1998) dengan menjalankan control tightness system dapat mengakibatkan dysfunctional effect yaitu: 1.
tekanan lebih yang dilakukan untuk mencapai tingkat profit saat ini, membuat manajer unit bisnis mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin salah dalam jangka panjang,
2.
untuk mencapai profit jangka pendek, para manajer unit bisnis tidak menjalankan tindakantindakan untuk jangka panjang,
3.
penggunaan profit budget sebagai satu-satunya tujuan dapat mengubah komunikasi antara manajer unit bisnis dan senior manajemen, serta
4.
tight financial control dapat memotivasi manager untuk melakukan manipulasi terhadap data dengan cara memalsukan data. Untuk mencapai result controls yang ketat bergantung pada karakteristik sebagai berikut.
1.
Definisi hasil yang diinginkan Agar pengendalian manajemen dianggap sebagai result control system yang ketat, maka dimensi hasil (result) harus: a.
Keselarasan; dimensi hasil harus sesuai dengan "tujuan sebenarnya" dari organisasi,
b.
Spesifik dan tepat waktu; Target kinerja harus spesifik dalam jangka waktu tertentu,
c.
Komunikasi dan internalisasi; target kinerja harus dikomunikasikan secara efektif dan diinternalisasi oleh mereka yang diberi tanggung jawab berdasarkan prestasinya, serta
d.
Kelengkapan; area hasil yang didefinisikan melibatkan semua area di mana organisasi diharapkan berkinerja baik dan di mana karyawan yang terlibat dapat berpengaruh.
2.
Pengukuran kinerja Result controls bergantung pada pengukuran kinerja yang tepat, objektif, tepat waktu, dan dapat dipahami.
3.
Rewards or punishments Result controls akan lebih ketat apabila reward (atau punishment) terhadap karyawan secara langsung dihubungkan dengan pencapaian (atau tidak tercapainya) hasil yang diinginkan. Hubungan langsung berarti pencapaian hasil secara otomatis diterjemahkan secara eksplisit dan jelas menjadi imbalan.
15
Action control system dianggap ketat jika besar kemungkinan karyawan untuk terus-menerus terlibat dalam semua tindakan yang penting untuk keberhasilan operasi dan tidak akan terlibat tindakan yang merugikan. 1.
Behavioral constraints Behavioral constraints baik fisik maupun administratif dapat menciptakan pengendalian yang ketat dalam beberapa bidang suatu organisasi. Pembatasan fisik akan makin mahal biayanya jika ingin makin ketat (menggunakan alat-alat makin canggih). Pembatasan administratif melalui pembatasan otoritas keputusan kepada tingkatan personel yang lebih tinggi akan menimbulkan pengendalian lebih ketat apabila dapat diasumsikan personel tingkatan lebih tinggi membuat keputusan yang lebih andal dan dapat dijamin bahwa orang yang memiliki otoritas untuk melakukan tindakan tertentu tidak melanggar batasan yang ditentukan. Pemisahan tugas juga dapat menciptakan pengendalian yang lebih ketat.
2.
Preaction reviews Preaction reviews dapat membuat sistem pengendalian manajemen lebih ketat jika review sering dilakukan, detail, dan dilaksanakan oleh pengkaji yang rajin dan berpengetahuan luas.
3.
Action accountability Tingkat pengendalian yang ditimbulkan dari action accountability tergantung pada: a. definisi tindakan; untuk mencapai pengendalian yang ketat, definisi tindakan harus sesuai, spesifik, dikomunikasikan dengan baik, dan lengkap, b. action tracking; action accountability dapat dibuat lebih ketat dengan meningkatkan efektivitas sistem pelacakan tindakan, sehingga karyawan yang yakin bahwa tindakannya diperhatikan akan lebih kuat dipengaruhi oleh action accountability, c. rewards or punishments; pengendalian juga dapat lebih ketat dengan membuat rewards atau punishments lebih signifikan bagi karyawan yang dikendalikan. Untuk lebih ketat, personnel/cultural controls perlu kepastian dan stabilitas pengetahuan
yang menghubungkan karakteristik personel/kultural dengan tindakan yang diinginkan. Dalam organisasi sosial dan volunter, personnel controls biasanya menyediakan pengendalian yang signifikan, karena kebanyakan volunter puas hanya dengan melakukan pekerjaan yang baik sehingga mudah dalam memotivasi mereka. Personnel/cultural controls juga dapat ada di bisnis beorientasi laba, biasanya ada dalam perusahaan yang dijalankan keluarga karena adanya rasa saling melengkapi atau kesesuaian antara keinginan organisasi dengan individu. 16
BAB III METODE PENELITIAN
A. Sumber Data Penelitian Penelitian ini menggunakan data sekunder yang diperoleh dari literatur-literatur dan sumbersumber lain yang dianggap relevan.
B. Teknik Pengumpulan Data Pengumpulan data penelitian ini dilakukan melalui studi pustaka untuk mengumpulkan berbagai teori dan konsep yang relevan dalam buku, jurnal, dan artikel.
C. Teknik Analisis Data Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini antara lain: 1.
Reduksi data (data reduction) Reduksi data mengurangi atau mengeliminasi data-data yang tidak penting bagi penelitian
agar dapat dipilih hal-hal pokok yang membantu mencapai tujuan penulisan. 2.
Penyajian data (data display) Penyajian data yang digunakan adalah teks yang bersifat naratif.
3.
Penarikan simpulan Dari data yang didapatkan, dikategorikan, dan dicari polanya, dilakukan penarikan simpulan
akhir. Simpulan awal masih bersifat sementara dan dapat berubah apabila tidak ditemukan bukti yang cukup dan memadai untuk mendukung simpulan awal.
17
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Penerapan Result Controls pada Haier Group Haier memperoleh kesuksesan sebagai perusahaan dengan tingkat pertumbuhan tercepat dan tertinggi pada tahun 1999 dengan menerapkan dan menemukan budaya organisasi, strategi bisnis, dan sistem pengendalian manajemen OEC di bawah kepemimpinan CEO Zhang Ruimin. Pada bagian result controls ini akan difokuskan mengenai sistem pengendalian manajemen OEC. Sistem pengendalian manajemen OEC atau OEC MCS memiliki akronim Overall, Everyone, Everything, and Everyday, dan Control and Clear. Berdasarkan penjelasan Direktur HRM Wang Yingmin, sasaran OEC MCS adalah keseluruhan pengendalian di mana setiap pegawai menyelesaikan pekerjaan mereka setiap hari dengan peningkatan 1% lebih banyak daripada hari sebelumnya. CEO Zhang Ruimin memilih untuk mengimplementasikan OEC MCS berdasarkan pengamatannya terhadap perilaku orang-orang Cina pada tahun 1984 yang tidak peduli dan tidak mengacuhkan aturan-aturan. CEO Zhang pada awal memimpin Haier menerapkan sistem pengendalian manajemen yang kuat dengan memberikan reward dan penalty terkait penyelesaian pekerjaan. OEC MCS yang diterapkan oleh Haier memiliki beberapa karakteristik, yaitu: 1.
fokus dan mengerti nilai pelanggan, kualitas produk, efisiensi operasional, inovasi, dan kecepatan pasar,
2.
melibatkan manajemen dan pegawai dalam menciptakan OEC MCS, untuk membuat pegawai dan manajemen merasa memiliki dengan sistem bersama,
3.
edukasi terus menerus manajemen dan pegawai, serta
4.
menciptakan insentif yang diinginkan dan memastikan karyawan bahwa mereka dievaluasi dengan benar sesuai dengan kinerja mereka. OEC MCS memiliki tiga subsistem, yaitu target setting, control, checking, and clearance,
dan incentives mechanism. 1.
Target Setting Pada akhir Desember setiap tahun, kantor pusat Haier menyusun pedoman dan sasaran tahun berikutnya untuk setiap divisi mengacu pada kinerja tahun lalu, forecasting permintaan pasar, sasaran-sasaran jangka panjang, dan masukan dari setiap divisi untuk pengembangan pasar.
18
2.
Control, Checking, and Clearance: the OEC Daily Clearing Routine Subsistem Control, Checking, and Clearance mencakup disiplin 6-S. Disiplin 6-S tersebut adalah seiri (menghindari hal yang tidak penting), seiton (meletakkan sesuatu pada tempatnya), seisoh (jaga ruang kerja tetap bersih), seiketsu (menjaga kebersihan diri), shitsuke (ikuti disiplin organisasi), dan safety (menjaga keamanan). Bagian terpenting dari subsistem Control, Checking, and Clearance terkait dengan result controls adalah setiap akhir bekerja semua pekerja melakukan pemeriksaan diri atas pekerjaan mereka sendiri dengan kriteria OEC, mengisi kartu 3E (everyone, everything, and everyday) dan menyerahkan kepada pengawas di divisi masingmasing. Untuk pegawai di bagian produksi, pemeriksaan diri berisi 7 kriteria OEC dan untuk pekerja lain, kartu 3E mereka berisi item-item kegiatan dan taret spesifik tiap-tiap divisi.
3.
Incentive Mechanism Subsistem ketiga OEC MCS adalah incentives mechanism. Kebijakan insentifnya adalah keterbukaan dan keadilan. Perusahaan mengadopsi sistem poin untuk pekerja produksi menggunakan kartu 3E, dan jika seorang karyawan mendapatkan poin lebih banyak, ia akan menerima upah dan bonus yang lebih tinggi (dengan cara ini, baik manajemen maupun karyawan mengetahui upah harian dan mengapa). Sebagai motivasi lebih lanjut, setiap karyawan menerima nilai harian untuk kinerja aktual dan kemajuan menuju pencapaian targetnya. Hasil evaluasi harian ditunjukkan kepada para pekerja pada hari berikutnya di papan pengumuman di pabrik. Karyawan yang mendapatkan predikat pekerja terbaik selama tiga hari berturut-turut mendapat kehormatan untuk menceritakan pengalaman mereka kepada sesama pekerja. Karyawan yang menjadi pekerja terbaik paling sering dalam sebulan dianggap pekerja terbaik bulan itu. Mereka akan memiliki lebih banyak kesempatan untuk menghadiri pelatihan kerja dan memperoleh lebih banyak manfaat sosial, sementara karyawan yang menjadi pekerja terburuk paling sering dalam satu bulan diturunkan ke pekerja percobaan (probation worker). Insentif terakhir Haier dapat dilihat dari sistem penawaran kompetitif terbuka untuk penempatan kerja. Ketika ada lowongan kerja di dalam grup, karyawan yang telah mencapai tingkat keterampilan yang memenuhi syarat melalui seminar pelatihan internal atau pelatihan di tempat kerja dapat mengajukan tawaran untuk pekerjaan itu. Manajemen kemudian membuat keputusan akhir dan memilih kandidat terbaik berdasarkan tawaran yang diajukan.
19
B. Penerapan Action Controls pada Haier Group Bentuk action controls yang diterapkan Haier sangat mengedepankan action accountability. Dalam menjamin tindakan yang dilakukan sesuai dengan yang diharapkan, Haier menggunakan pengendalian aktivitas harian yang disebut employee management account. Ini mencakup segala macam hal meliputi rincian tugas yang harus dilakukan, kriteria evaluasi, nilai, nama dari petugas yang bertanggung jawab, capaian harian, evaluasi harian, bentuk kompensasi, dan reviewer. Di akhir hari, setiap pekerja melakukan pemeriksaan mandiri apakah pekerjaan mereka telah sesuai dengan kriteria, sesuai dengan bentuk yang disediakan (form 3E) dan kemudian menyerahkan ke atasan mereka. Semua karyawan mengisi formulir tersebut setiap hari dan menghitung upah mereka menggunakan rumus Wage = Rate x Quantity + (Award – Penalty). Setiap penyelia memeriksa kartu 3E yang dikirimkan, memperbaiki kesalahan, memberikan evaluasi yang komprehensif, dan menyerahkan hasil evaluasi kepada manajer area kerja. Hasil evaluasi dinilai sebagai A, B, dan C. Jika suatu karyawan mencapai nilai A, ¥5 ditambahkan ke karyawan itu sebagai kompensasi harian. Jika seorang karyawan menerima C, maka dikurangi sebesar ¥5. Subsistem yang menjadi bentuk pengendalian yang diterapkan Haier adalah mekanisme pemberian insentif. Aturan terkait pemberian insentif dilaksanakan dengan transparan dan adil. Haier menerapkan sistem poin bagi pekerja dalam mengevaluasi form 3E. Apabila pegawai mendapatkan poin yang lebih, pegawai tersebut akan mendapatkan imbalan dan bonus yang lebih, begitu pula sebaliknya. Perusahaan juga menggunakan kupon quality-check untuk menambah mekanisme insentif tersebut. Setiap pegawai memiliki buku kecil yang berisi kupon quality-check, kupon merah untuk reward dan kupon kuning untuk penalty. Buku kecil tersebut berisi setiap permasalahan kualitas yang diidentifikasi perusahaan dan panduan untuk memeriksa setiap permasalahan kualitas (defect). Apabila pegawai gagal melakukan reviu mandiri atas kualitas barang produksi yang kemudian ditemukan oleh anggota tim lainnya pada saat cross-check atau oleh penyelia saat managerial-check, maka pegawai tersebut akan kehilangan kupon merah dan menerima kupon kuning yang akan diperhitungkan saat perhitungan upah dan bonus. Contoh bentuk action accountability yang diterapkan Haier dalam form 3E tersebut dapat di lihat dalam Lampiran I Karya Tulis ini. Redundancy merupakan bentuk action controls yang cukup jarang digunakan,karena biaya yang ditimbulkan. Dalam penerapannya, Haier menggunakan redundancy beriringan dengan action
20
accountability. Redundancy digunakan pada hal utama dari operasional Haier, yaitu dalam proses produksi dan kesesuaian kualitas produk yang dihasilkan. Perusahaan memberikan panduan dalam hal mereviu kualitas produk yang harus dilakukan karyawan. Setelah kualitas produk direviu oleh karyawan produksi itu sendiri, kemudian dilakukan cross-check oleh karyawan lain dalam satu tim yang sama. Di samping itu, pengecekan kualitas produk juga dilakukan oleh atasan saat managerial-check. Pengecekan atas kualitas produk dilakukan hingga berulang kali, karena perusahaan ingin memastikan bahwa setiap produk yang dihasilkan telah diproduksi sesuai dengan standar dan telah menghasilkan kualitas produk yang sesuai dengan harapan. Dalam hal penilaian disiplin di sektor produksi juga dilakukan action controls dalam bentuk redundancy dan action accountability. Setiap karyawan yang tidak melakukan reviu mandiri dan reviu oleh peer terkait target produksi harus didenda ¥10.
C. Penerapan Personnel Controls pada Haier Group Personnel controls yang diterapkan Haier sesuai dengan Management Control Systems menurut Kenneth A. Merchant & Wim A. Van der Stede, yakni terdiri dari Selection and placement, training, dan job design and provision of necessary resources. 1.
Selection and Placement Dalam menjalankan sistem seleksi dan penempatan, Haier memiliki salah satu prinsip dari 10 Corporate Core Values: employment principle, yakni sistem penawaran kompetitif terbuka untuk penempatan kerja. Ketika ada lowongan kerja di dalam grup, karyawan yang telah mencapai tingkat keterampilan yang memenuhi syarat melalui seminar pelatihan internal atau pelatihan di tempat kerja, dapat mengajukan tawaran untuk pekerjaan itu. Manajemen kemudian membuat keputusan akhir dan memilih kandidat terbaik berdasarkan tawaran yang diajukan. Akibatnya, Haier menerima semua orang berbakat dari seluruh dunia untuk menjamin kualitas sumber daya manusia perusahaan. Setiap karyawan Haier harus mampu bekerja luar biasa dan maksimal karena mereka adalah tulang punggung dan jaminan pengembangan Haier di masa depan. Sebagai bagian dari strategi globalisasi, Haier menggunakan modal dan sumber daya manusia lokal. Kerangka promosi internasionalnya mencakup jaringan global untuk desain, produksi, distribusi, dan layanan purna jual. Perusahaan memiliki banyak agen penjualan di seluruh dunia. Bahkan, seluruh pegawai di kantor pusat Haier America di New York merupakan pegawai lokal, tidak ada pegawai yang berkebangsaan Cina.
21
2.
Training Haier membangun budaya perusahaan untuk secara aktif mendidik dan melatih karyawannya. Untuk membuat para karyawan melakukan pekerjaan sesuai yang diharapkan, setiap pengawas tim memberikan pengarahan harian kepada para pekerja sebelum mereka memulai pekerjaan mereka. Training tidak diberikan dari manajemen saja, namun juga oleh sesama rekan. Karyawan yang diakui sebagai pekerja terbaik selama tiga hari berturut-turut mendapat kehormatan untuk menceritakan pengalaman mereka kepada sesama pekerja. Karyawan yang menjadi pekerja terbaik paling sering dalam satu bulan dianggap sebagai pekerja terbaik bulan itu. Mereka memiliki lebih banyak kesempatan untuk menghadiri pelatihan kerja dan lebih banyak manfaat sosial, sementara karyawan yang menjadi pekerja terburuk paling sering dalam satu bulan diturunkan ke pekerja percobaan.
3.
Job Design and Provision of Necessary Resources Terkait dengan job design, menurut presiden Haier University, nilai-nilai inti dari pengembangan Haier adalah kecepatan, inovasi, dan program unit bisnis strategis (SBU). Semua karyawan berusaha untuk mencapai target yang ditetapkan dalam SBU. SBU berarti bahwa setiap karyawan adalah pusat laba dengan tanggung jawab untuk menghasilkan laba. Setiap karyawan menghasilkan pendapatannya dengan memberikan layanan terbaik kepada karyawan pada langkah berikutnya ke hilir dan mengeluarkan biaya atau biaya dengan menerima layanan dari karyawan di langkah sebelumnya hulu dan sumber daya dari berbagai departemen pendukung. Tujuan SBU adalah agar setiap karyawan menjadi bagian utama dari inovasi, menunjukkan nilainya sendiri sambil menciptakan nilai bagi pelanggan. Program SBU mengubah pemikiran karyawan dari "Saya hanya bertanggung jawab atas desain dan tidak perlu berpikir mengenai manufaktur atau penjualan" menjadi "Bagaimana pasar menerima desain saya?" Semua karyawan belajar bahwa mereka harus memberi pelanggan apa yang mereka inginkan dan dengan program SBU, karyawan peduli dengan kebutuhan individual pelanggan. Terkait dengan provision of necessary resources, terdapat pemeriksaan dan pengendalian agar lingkungan kerja tetap kondusif. Pekerja produksi melakukan kegiatan mereka dengan mengikuti tujuh kriteria OEC untuk memeriksa dan mengontrol, kuantitas produksi, kualitas, konsumsi bahan, tingkat teknologi, pemeliharaan dan kondisi peralatan, keselamatan produksi dan kondisi tempat kerja, dan disiplin kerja.
22
D. Penerapan Cultural Controls pada Haier Group Zhang memulai perubahan Haier dari para pekerjanya yang tidak disiplin. Dia menciptakan seperangkat aturan sehari-hari yang sekali ditanamkan ke dalam kehidupan sehari-hari para pekerjanya kemudian akan membuat mereka lebih disiplin. Selanjutnya ia membuat batasan penjualan dan kualitas produk perusahaan. Jika batasan kualitas ini tidak dipenuhi, produk akan dihancurkan. Akhirnya perusahaan menjadi terkenal karena produk pendingin yang baik. Zhang menciptakan budaya perusahaan dan sistem pengendalian manajemen di mana orang ingin bekerja dan suka bekerja. Prinsip utama budaya perusahaan mereka adalah inovasi. Untuk menciptakan persahabatan dan tim di antara pekerja, Haier menerapkan buku pedoman karyawan yang menjelaskan keyakinan perusahaan. Hal tersebut berangkat dari "pendekatan proses ke pendekatan orang". Dia menciptakan "Sistem Unit Bisnis Strategis" yang mana ialah sistem perusahaan "Mini Mini" yang pada dasarnya menjadikan semua karyawan bos mereka sendiri. Dengan menaruh keyakinan pada tiap-tiap pekerjanya, Zhang menciptakan lingkungan yang lebih baik dan lingkungan yang lebih produktif. Jika seorang karyawan secara signifikan menunjukkan dedikasinya, kerja keras, kreativitas, dan kinerjanya yang luar biasa, ia akan dihargai. Untuk lebih meningkatkan keunggulan kompetitif di perusahaan, Zhang mendorong setiap orang untuk mengungguli rekan kerjanya. Haier memiliki event di mana anggota akan berdiri dan mengumumkan pelanggaran atau keluhan yang mereka miliki tentang bagaimana operasi terjadi atau dengan tindakan anggota perusahaan. Mereka akan mengumumkan di depan rekan kerja mereka apa masalah yang mereka miliki. Pada dasarnya ini adalah mengeluarkan cucian kotor secara terbuka. Dalam penerapan cultural controls, Haier lebih banyak menggunakan cara yang disebut dengan codes of conduct, codes of ethics, corporate credos, atau statement of mission, vision, atau management philosophy. Visi dan misi Haier adalah menjadi pemimpin dalam industri dan pilihan utama pengguna, serta penyedia solusi kompetitif pertama untuk kehidupan yang baik. "Haier Doctrine" adalah inovasi dan maknanya adalah membangun mekanisme dan platform untuk menumbuhkan bakat kelas satu untuk terus menciptakan nilai bagi pelanggan, sehingga membentuk budaya win-win dari kombinasi tujuan-individu. Pada saat yang sama, Haier menganut filosofi bahwa "Perusahaan yang sukses bergerak seiring waktu" dan mengabdikan diri untuk menciptakan perusahaan yang selalu hijau yang penuh vitalitas. Haier memiliki nilai inti sebagai berikut. 1.
Rights and Wrongs - Pengguna selalu benar sementara kami harus terus meningkatkan diri
23
Menurut karyawan Haier, pengguna selalu benar. Oleh karena itu, mereka tidak hanya mencoba yang terbaik untuk memenuhi persyaratan pengguna, tetapi juga membuat berbagai pilihan untuk pengguna. Karyawan Haier berpikir bahwa mereka perlu terus-menerus meningkatkan diri mereka sendiri karena hanya dengan cara ini mereka dapat terus-menerus menyangkal, menantang, dan melampaui diri mereka sendiri untuk mewujudkan pencapaian dengan membangun inovasi dari perubahan. 2.
Development Concept - Kewirausahaan dan semangat inovasi Konsep "Pelanggan selalu benar sementara kita perlu terus meningkatkan diri kita sendiri" menuntut bahwa setiap karyawan harus memiliki dua semangat kewirausahaan dan inovasi. Semangat melakukan pekerjaan kepeloporan adalah kewirausahaan. Haier mendorong setiap karyawan untuk memiliki kewirausahaan, berubah dari dikelola menjadi manajemen independen dan menjadi CEO mereka sendiri. Inti dari inovasi adalah menciptakan nilai baru dan penciptaan nilai baru berasal dari menciptakan pengguna baru.
3.
Interests Concept - Win-win Model of Individual-Goal Combination Haier menyangkut kepentingan semua pemangku kepentingan termasuk karyawan, pengguna, dan pemegang saham. Haier terus-menerus menciptakan inovasi model bisnis, sehingga secara bertahap membentuk dan menyempurnakan Win-win Model of Individual-Goal Combination penuh karakteristik Haier, "Individu" mengacu pada karyawan dengan dua semangat kewirausahaan dan inovasi, "Sasaran" adalah nilai pengguna. Setiap karyawan menciptakan nilai bagi pengguna di ZZJYT yang berbeda untuk memenuhi nilai mereka sendiri. Akibatnya, nilai perusahaan dan pemegang saham terpenuhi secara alami. Haier mendirikan departemen budaya perusahaan untuk secara aktif mempromosikan dan
mendidik karyawan. Buku pegangan tentang Haier Enterprise Culture mencakup fitur-fitur utama sebagai berikut. 1.
Haier spirit: Kami bekerja dengan rajin untuk melayani negara dan mengejar keunggulan melalui inovasi.
2.
Haier work style: Kami mengejar efisiensi operasi, cepat menanggapi pasar, dan mengambil tindakan segera untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
3.
Employment principle: Setiap karyawan berbakat dengan tawaran terbuka untuk posisi kosong.
4.
Quality focus: Karyawan yang luar biasa menghasilkan produk berkualitas tinggi.
5.
Sales motto: Kami membangun kredibilitas kami sebelum menjual produk.
6.
Market competition concept: Kami bersaing dengan nilai, bukan harga. 24
7.
Service concept: Pelanggan selalu benar.
8.
Management accountability—80/20 principle: Manajemen 80% bertanggung jawab atas kesalahan bawahan.
9.
Team spirit—10/10 principle: 10% berkinerja terbaik harus membantu 10% berkinerja terburuk untuk meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan.
10. Haier should be like the sea: Kami menerima semua orang berbakat dari seluruh dunia untuk tujuan yang ambisius. Setiap karyawan Haier harus kapabel daripada biasa-biasa saja dan berlebihan karena mereka adalah tulang punggung dan jaminan pengembangan Haier di masa depan. Haier harus seperti laut dan memberikan kontribusi kepada umat manusia “dengan tulus selamanya.” Dengan melakukan hal itu, akan eksis selamanya untuk kebaikan semua, dan Haier akan menjadi bagian dari seluruh masyarakat. Sistem pengendalian manajemen OEC Haier dan budaya perusahaan memiliki karakteristik berikut. 1.
Fokus pada dan memahami nilai pelanggan, kualitas produk, efisiensi operasi, inovasi, dan kecepatan menuju pasar.
2.
Mempercayakan manajemen puncak dan kepemimpinan untuk menciptakan "cara manajemen baru" dan budaya kinerja.
3.
Melibatkan manajemen dan karyawan dalam menciptakan sistem pengendalian manajemen OEC. Biarkan mereka menjadi terbiasa dengan OEC sehingga mereka merasa diikutsertakan dan berbagi dalam kepemilikan sistem.
4.
Mendidik manajemen dan karyawan. Menggunakan seminar dan buletin mingguan perusahaan untuk menjelaskan strategi perusahaan, nilai pelanggan, manajemen OEC, dan gagasan setiap karyawan menjadi unit bisnis strategis untuk memungkinkan mereka memahami konsep dan menghargai manfaat.
5.
Menciptakan insentif yang diinginkan, dan yakinkan karyawan bahwa mereka akan dievaluasi dengan benar sesuai dengan kinerja mereka. Di samping code of conduct, Haier juga menggunakan beberapa pengaturan-pengaturan
bersifat sosial seperti penggunaan seragam dan lencana foto ID. Adapun pengaturan-pengaturan fisik yang diterapkan ialah dalam bentuk spanduk-spanduk yang menampilkan kutipan seperti "Produk dengan Cacat Tidak Berguna" dan "Inovasi adalah Jiwa dari Budaya Haier" yang memenuhi dinding pabrik. Satu papan buletin besar berkata, “Setiap hari adalah hari yang baru, semua kegiatan diselesaikan pada hari yang sama dengan inovasi”. 25
Pada akhirnya, Zhang Ruimin mengarahkan budaya melalui pengaturan tone at the top. Pada bulan April 1985, Zhang mengumpulkan semua karyawan dan memukul-mukul kulkas berkualitas rendah pertama dengan palu. Kemudian karyawan yang bertanggung jawab atas barang-barang ini menghancurkan 76 kulkas yang cacat. Event ini membuat semua karyawan sadar akan pentingnya kualitas dan menetapkan konsep "produk cacat adalah pemborosan" dan "produk unggulan diproduksi oleh karyawan berbakat". Hal ini menyebabkan pola pikir bergeser dari volume sebagai prioritas ke kualitas dan pengakuan merek sebagai prioritas.
26
BAB V SIMPULAN DAN SARAN
A. Simpulan CEO Zhang Ruimin menerapkan sistem pengendalian manajemen OEC. Sistem pengendalian manajemen OEC Haier dan budaya perusahaan memiliki karakteristik berikut. 1.
Fokus pada dan memahami nilai pelanggan, kualitas produk, efisiensi operasi, inovasi, dan kecepatan menuju pasar.
2.
Mempercayakan manajemen puncak dan kepemimpinan untuk menciptakan "cara manajemen baru" dan budaya kinerja.
3.
Melibatkan manajemen dan karyawan dalam menciptakan sistem pengendalian manajemen OEC. Biarkan mereka menjadi terbiasa dengan OEC sehingga mereka merasa diikutsertakan dan berbagi dalam kepemilikan sistem.
4.
Mendidik manajemen dan karyawan. Menggunakan seminar dan buletin mingguan perusahaan untuk menjelaskan strategi perusahaan, nilai pelanggan, manajemen OEC, dan gagasan setiap karyawan menjadi unit bisnis strategis untuk memungkinkan mereka memahami konsep dan menghargai manfaat.
5.
Menciptakan insentif yang diinginkan, dan yakinkan karyawan bahwa mereka akan dievaluasi dengan benar sesuai dengan kinerja mereka. OEC MCS memiliki tiga subsistem, yaitu target setting, control, checking, and clearance,
dan incentives mechanism. Target setting mengacu pada kinerja tahun lalu, forecasting permintaan pasar, sasaran-sasaran jangka panjang, dan masukan dari setiap divisi untuk pengembangan pasar. Setiap akhir bekerja semua pekerja melakukan pemeriksaan diri atas pekerjaan mereka sendiri dengan kriteria OEC, mengisi kartu 3E (everyone, everything, and everyday) dan menyerahkan kepada pengawas di divisi masing-masing. Perusahaan mengadopsi sistem poin untuk pekerja produksi menggunakan kartu 3E, dan jika seorang karyawan mendapatkan poin lebih banyak, ia akan menerima upah dan bonus yang lebih tinggi. Haier menggunakan pengendalian aktivitas harian yang disebut employee management account, mencakup segala macam hal meliputi rincian tugas yang harus dilakukan, kriteria evaluasi, nilai, nama dari petugas yang bertanggung jawab, capaian harian, evaluasi harian, bentuk kompensasi, dan reviewer. 27
Dalam penerapan result control, Haier menggunakan mekanisme insentif kepada pegawai yang berhasil melakukan pencapaian tertentu. Karyawan yang mendapatkan predikat pekerja terbaik selama tiga hari berturut-turut mendapat kehormatan untuk menceritakan pengalaman mereka kepada sesama pekerja. Karyawan dengan predikat terbaik akan memiliki lebih banyak kesempatan untuk menghadiri pelatihan kerja dan memperoleh lebih banyak manfaat sosial, sementara karyawan yang menjadi pekerja terburuk paling sering dalam satu bulan diturunkan ke pekerja percobaan (probation worker). Redundancy digunakan pada hal utama dari operasional Haier, yaitu dalam proses produksi dan kesesuaian kualitas produk yang dihasilkan. Pengecekan atas kualitas produk dilakukan hingga berulang kali, karena perusahaan ingin memastikan bahwa setiap produk yang dihasilkan telah diproduksi sesuai dengan standar dan telah menghasilkan kualitas produk yang sesuai dengan harapan. Ketika ada lowongan kerja di dalam grup, karyawan yang telah mencapai tingkat keterampilan yang memenuhi syarat melalui seminar pelatihan internal atau pelatihan di tempat kerja, dapat mengajukan tawaran untuk pekerjaan itu. Manajemen kemudian membuat keputusan akhir dan memilih kandidat terbaik berdasarkan tawaran yang diajukan. Setiap karyawan di Haier menghadiri satu bulan pelatihan manajemen OEC sebelum mulai aktif bekerja. Selain itu, Haier menggunakan buletin perusahaan mingguan untuk menjelaskan strategi perusahaan, nilai pelanggan, manajemen OEC, dan ide baru lainnya sehingga menjamin pemahaman karyawan dan memelihara keselarasan tujuan organisasi dan karyawan. Terkait dengan job design, menurut presiden Haier University, nilai-nilai inti dari pengembangan Haier adalah kecepatan, inovasi, dan program unit bisnis strategis (SBU). Program SBU mengubah pemikiran karyawan dari "Saya hanya bertanggung jawab atas desain dan tidak perlu berpikir mengenai manufaktur atau penjualan" menjadi "Bagaimana pasar menerima desain saya?" Terkait dengan provision of necessary resources, terdapat pemeriksaan dan pengendalian agar lingkungan kerja tetap kondusif. Pekerja produksi melakukan kegiatan mereka dengan mengikuti tujuh kriteria OEC untuk memeriksa dan mengontrol, kuantitas produksi, kualitas, konsumsi bahan, tingkat teknologi, pemeliharaan dan kondisi peralatan, keselamatan produksi dan kondisi tempat kerja, dan disiplin kerja. Dalam penerapan cultural controls, Haier lebih banyak menggunakan cara yang disebut dengan codes of conduct, codes of ethics, corporate credos, atau statement of mission, vision, atau management philosophy. Visi dan misi Haier adalah menjadi pemimpin dalam industri dan pilihan utama pengguna, serta penyedia solusi kompetitif pertama untuk kehidupan yang baik. "Haier 28
Doctrine" adalah inovasi dan maknanya adalah membangun mekanisme dan platform untuk menumbuhkan bakat kelas satu untuk terus menciptakan nilai bagi pelanggan, sehingga membentuk budaya win-win dari kombinasi tujuan-individu. Pada saat yang sama, Haier menganut filosofi bahwa "Perusahaan yang sukses bergerak seiring waktu" dan mengabdikan diri untuk menciptakan perusahaan yang selalu hijau yang penuh vitalitas. Haier juga menggunakan beberapa pengaturan-pengaturan bersifat sosial seperti penggunaan seragam dan lencana foto ID. Adapun pengaturan-pengaturan fisik yang diterapkan ialah dalam bentuk spanduk-spanduk yang menampilkan kutipan seperti "Produk dengan Cacat Tidak Berguna" dan "Inovasi adalah Jiwa dari Budaya Haier" yang memenuhi dinding pabrik. Satu papan buletin besar berkata, “Setiap hari adalah hari yang baru, semua kegiatan diselesaikan pada hari yang sama dengan inovasi”. Pada akhirnya, Zhang Ruimin mengarahkan budaya melalui pengaturan tone at the top. Pada bulan April 1985, Zhang mengumpulkan semua karyawan dan memukul-mukul kulkas berkualitas rendah pertama dengan palu. Kemudian karyawan yang bertanggung jawab atas barang-barang ini menghancurkan 76 kulkas yang cacat. Event ini membuat semua karyawan sadar akan pentingnya kualitas dan menetapkan konsep "produk cacat adalah pemborosan" dan "produk unggulan diproduksi oleh karyawan berbakat".
B. Saran Dari hasil penelitian yang telah dilakukan, dapat disampaikan beberapa saran sebagai berikut: 1.
Haier perlu menerapkan behavioral constraints agar sesuatu menjadi tidak mungkin, atau lebih sulit bagi pegawai untuk melakukan sesuatu yang tidak boleh dilakukan.
2.
Haier juga perlu menerapkan preaction reviews agar para manajer dapat memahami lebih baik mengenai kekuatan, kelemahan, peluang, dan keterbatasan perusahaan. Preaction reviews juga akan meningkatkan koordinasi, memudahkan pengawasan oleh manajemen puncak, serta meningkatkan motivasi para manajer.
3.
Pelatihan yang dilakukan seyogyanya difokuskan pada para karyawan yang berkinerja buruk karena pada dasarnya seluruh karyawan yang bekerja adalah orang-orang yang kapabel.
4.
Haier Group seyogyanya mempertimbangkan untuk menerapkan group-based reward dalam rangka meningkatkan kinerja tiap-tiap divisi.
5.
Haier juga perlu menerapkan intraorganizational transfers dalam rangka menjaga keselarasan perspektif dan tujuan. 29
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, R. N. dan V. Govindarajan. 1998. Management Control System. Ninth Edition. Boston: Mc Grow-Hill Co. Beer, Michael and Nitin Nohria. 2000. Breaking the Code of Change. Harvard Business Review Press. Ben-Jacob, Tyler. 2016. The Haier Group: Improvement Upon Success. European Scientific Journal January 2016 edition vol.12. Feyer, Marie Anne and Ann Williamson. 1998. Occupational Injury: Risk, Prevention and Intervention. London: Taylor and Francis Publisher. Lin, Thomas W. 2005. OEC Management-Control System Helps China Haier Group Achieve Competitive Advantage. Management Accounting Quarterly Spring 2015 Vol.6 No.3. Merchant, K. A. & Wim A. Van der Stede. 2009. Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives. 3rd Edition. Harlow: Pearson Education/PrenticeHall. Winardi. 2005. Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen. Jakarta: PT. Raja Grafindo Pustaka. corporate-rebels.com. (2018). Picking The Brain Of The World's Most Radical CEO: Zhang Ruimin. Diakses pada 01 Desember 2019, dari https://corporate-rebels.com/interview-zhang-ruimin/ haier.net.
Core
Value
of
Haier.
Diakses
pada
01
Desember
2019,
dari
http://www.haier.net/en/about_haier/culture/ kmerahjambu.blogspot.com. (2017, 19 Agustus). Ketatnya Sistem Pengendalian. Diakses pada 01 Desember
2019,
dari
http://kmerahjambu.blogspot.com/2017/08/ketatnya-sistem-
pengendalian.html?m=1 knowledge.wharton.upenn.edu. (2018, 20 April). For Haier’s Zhang Ruimin, Success Means Creating the
Future.
Diakses
pada
01
Desember
2019,
dari
https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/haiers-zhang-ruimin-success-means-creatingthe-future/ kodomogasuki.blogspot.com. (2015, 20 Mei). Sistem Pengendalian Manajemen – UTS. Diakses pada 01 Desember 2019, dari http://kodomogasuki.blogspot.com/2015/05/sistem-pengendalianmanajemen-mid-on.html?m=1
telegraph.co.uk. (2015). How chairman Zhang Ruimin transformed Haier Group. Diakses pada 01 Desember
2019,
dari
https://www.telegraph.co.uk/sponsored/china-
watch/business/12006363/zhang-ruimin-haier-group.html wikipedia.org. Haier. Diakses pada 01 Desember 2019, dari https://en.wikipedia.org/wiki/Haier
Lampiran I Kriteria Evaluasi Kartu 3E
