Bab 2 Perencanaan Kinerja [PDF]

Citation preview

BAB II PERENCANAAN KINERJA



2.1. Perencanaan Strategis Perencanaan strategis adalah proses memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Untuk memahami dengan jelas sifat rencana strategis yang dipergunakan banyak organisasi sekarang ini, terdapat tiga asumsi tentang hal tersebut. Pertama, perencanaan strategis dibuat dengan sengaja. Apabila organisasi membuat rencana strategis, mereka membuat keputusan dengan sadar untuk membuat aspek fundamental dari dirinya sendiri. Perubahan ini cenderung bersifat radikal. Hal ini mungkin karena terinspirasi oleh beberapa faktor, seperti adanya pesaing baru, teknologi baru, dan semacamnya. Kedua, perencanaan strategis terjadi ketika sasaran sekarang ini tidak lagi dapat dipenuhi. Untuk sebagian besar, ketika strategi perusahaan sekarang ini memberikan hasil yang diinginkan, perubahan tidak mungkin terjadi. Akan tetapi, ketika menjadi jelas bahwa sasaran tidak lagi dapat dipenuhi, perlu diformulasikan strategi baru. Ketiga, sasaran organisasional baru memerlukan rencana strategis baru. Apabila perusahaan mengambil langkah untuk bergerak ke arah yang sama sekali baru, sasaran baru dan rencana strategis baru dirancang. Perencanaan strategis adalah suatu proses untuk menentukan tujuan jangka menengah dan panjang dan bagaimana organisasi akan mencapainya (Hope dan Player, 2012:20). Tindakan yang dapat dilakukan untuk memaksimalkan perencanaan strategis adalah (Hope dan Player, 2012:26): a) Mengartikulasi strategi dengan jelas b) Menemukan keseimbangan yang tepat antara stabilitas dan fleksibilitas c) Memelihara review tahunan terhadap masalah utama d) Mengimplementasikan review kuartalan e) Mendanai rencana tindak terbaik, bukan menegosiasikan budget f) Memindahkan perencanaan dan pengambilan keputusan pada tim terdepan g) Mendorong pemikiran kreatif 1



h) Memberikan suara strategis kepada setiap orang i) Mengomunikasikan strategi secara efektif j) Menggunakan skenario perencanaan untuk merespons dengan cepat terhadap kejadian yang tidak terprediksi k) Menyediakan coaching, informasi dan peralatan. 2.1.1.Proses Perencanaan Strategis Proses perencanaan strategis pada umumnya mengikuti sepuluh langkah berikut, meskipun tidak selalu dilakukan dengan urutan yang sempurna (Greenberg dan Baron, 2003: 598). Greenberg dan Baron menggambarkan proses perencanaan strategis dalam urutan seperti di bawah ini. a.



Mendefinisikan Tujuan Rencana strategis harus dimulai dengan menyatakan tujuan yang hendak



dicapai suatu organisasi. Tujuan dapat menyangkut pasar perusahaan, misalnya usaha untuk mendapatkan posisi tertentu dalam pasar produk. b.



Medefinisikan Lingkup Produk atau Jasa Agar rencana strategis menjadi efektif, manajemen perusahaan harus jelas



mendefinisikan lingkup organisasi mereka, yaitu bisnis telah beroperasi dan bisnis baru di mana dimaksudkan untuk berpartisipasi. Apabila lingkupnya didefinisikan secara sempit, perusahaan akan melewatkan peluang. Namun, apabila terlalu luas, akan melemahkan efektivitasnya. c.



Menilai Sumber Daya Internal Sumber daya internal yang dimiliki perusahaan dapat berupa dana,



fisik,teknologi dan manusia. Sumber daya perusahaan berupa dana diperlukan untuk melakukan pembelian barang atau jasa yang diperlukan perusahaan. Sumber daya berupa fisik dapat berbentuk bangunan atau peralatan yang diperlukan dalam proses produksi. Sumber daya teknologi dapat menunjukan keunggulan yang dimiliki perusahaan. Sumber daya manusia merupakan tenaga kerja yang mempunyai pengetahuan dan keterampilan. d.



Menilai Lingkungan Eksternal organisasi bekerja dalam suatu lingkungan yang mempengaruhi kapasitasnya



untuk bekerja dan tumbuh seperti diinginkan. Pengaruh lingkungan dapat bersifat positif atau negative. 2



Lingkungan akan membantu atau menghalangi pertumbuhan perusahaan atau keberadaan perusahaan tergantung pada beberapa faktor, yaitu sebagai berikut: 1) Apakah sumber daya yang dimiliki tidak mudah ditiru oleh lainnya? 2) Apakah sumber daya yang dimiliki tidak akan menyusut setiap saat dengan segera, dan kapan perkiraan terjadinya? 3) Apakah pesaing tidak mempunyai sumber daya yang lebih baik? e.



Menganalisis Pengaturan Internal Pengaturan internal menyangkut identifikasi apakah pekerja dibayar dengan



cara yang memotivasi mereka untuk mengejar tujuan perusahaan. Pengaturan internal harus mampu memberikan motivasi kepada pekerja untuk meningkatkan kinerja, sebaliknya pengaturan yang bersifat kurang memberikan dukungan harus dikurangi atau di hapuskan. f.



Menilai Keuntungan Kompetitif Suatu perusahaan dikatakan mempunyai competitive advantage terhadap



lainnya sampai pada suatu tingkat bahwa pelanggan merasa bahwa produk atau jasanya lebih unggul daripada produk atau jasa perusahaan lainnya. Keunggulan mungkin diukur dalam faktor seperti kualitas, harga, luas lini produk, keandalan performa, gaya, pelayanan, dan citra perusahaan. g.



Mengembangkan Strategi kompetitif Strategi kompetitif merupakan alat atau cara dengan mana organisasi mencapai



tujuannya. Strategi yang diterapkan selalu harus disesuaikan dengan perkembangan lingkungan. Strategi yang dapat dipergunakan antara lain adalah strategi meningkatkan pangsa pasar, strategi keuntungan, strategi konsentrasi pasar, strategi perubahan haluan, dan strategi keluar. h.



Mengomunikasikan Strategi dengan Stakeholder Stakeholder dipergukan untuk menjelaskan individu, atau kelompok yang



mempunyai kepentingan terhadap jalannya organisasi. Dengan kata lain, mereka merupakan individu yang mempunyai tuntutan khusus terhadap perusahaan. i.



Mengimplementasikan Strategi Sekali suatu strategi telah diformulasikan dan dikomunikasikan, maka sampai



waktunya siap untuk diimplementasikan. Ketika hal tersebut terjadi, tampaknya akan terjadi beberapa pergolakan orang-orang untuk menyesuaikan pada cara baru dalam 3



melakukan sesuatu. Orang cenderung segan membuat perubahan dalam cara mereka bekerja. j.



Mengevaluasi Manfaat Akhirnya,



setelah



strategi



diimplementasikan,



sangat



penting



untuk



mempertimbangkan apakah tujuan telah dicapai. Apabila demikian, tujuan baru harus dilihat. Apabila tidak, tujuan yang berbeda didefinisikan atau strategi berbeda harus diikuti untuk mencapai keberhasilan di waktu berikutnya. 2.2 Tujuan dan Saran 2.2.1 Tujuan Didalam perencanaan strategis mendefinisikan (merumuskan) tujuan organisasi dengan jelas merupakan suatu yang



harus diselesaikan lebih dahulu sebelum



mengerjakan substansi perencanaan lainnya. Hal itu dilakukan karena tujuan itulah yang akan menjadi kiblat organisasi, sehingga semua aktivitas dalam organisasi itu berorientasi pada tujuan yang ingin dicapai organisasi. Tanpa ada rumusan tujuan yang jelas bukan tak mungkin akan ada unit-unit kerja organisasi yang bekerja asalasalan saja sehingga lepas dari tujuan. Pada umumnya tujuan suatu organisasi itu dapat dirumuskan sebagai berikut : Untuk organisasi bisnis tujuannya adalah untuk mendapatkan laba yang berkelanjutan (sustainable profit). Dari laba yang berkelanjutan itulah nanti organisasi bisnis itu bisa hidup dalam arti dapat membiayai operasional perusahaannya, menggaji karyawannya, membayar pajak kepada pemerintah untuk turut membiayai penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan negara, dan menyediakan dana “Corporate Social Responsibility”(CSR) sebagai wujud partisipasi tanggung jawab sosialnya, sehingga perusahaan itu bisa berkembang lebih baik lagi kedepannya. Untuk organisasi publik tujuannya adalah memberikan pelayanan yang sebaikbaiknya kepada masyarakat (service excellent for public service) yang ada kepentingan atau sangkut-paut urusan dalam kehidupan mereka sehari-hari. Pelayanan yang baik bagi masyarakat merupakan kata kunci yang harus diperhatikan oleh organisasi publik itu, karena tanpa melaksanakan pelayanan yang sebaik-baiknya maka keberadaan organiasasi publik itu akan kehilangan maknanya di masyarakat. 4



Tujuan suatu organisasi dapat dikatakan baik apabila dalam substansi tujuan itu memperlihatkan karakteristik tujuan yang ingin dicapai. Amstrong dan Baron memberikan panduan tentang karakteristik tujuan yang baik itu sebagai berikut: (1) Consistence (konsisten), artinya terdapat konsistensi antara nilai-nilai organisasi dengan tujuan yang ada dalam departemen-departemen dan korporasinya. (2) Precise (tepat), artinya dinyatakan dengan jelas, dirumuskan dengan baik, dan menggunakan kata positif sehingga tidak menimbulkan interpretasi lain. (3) Challenging (menantang), artinya penentuan tujuan cukup memberikan tantangan sehingga bersifat merangsang standar kinerja yang tinggi dan mendorong kemajuan. (4) Measurable (dapat diukur), artinya tujuan kinerja itu dapat dihubungkan dengan ukuran kinerja secara kuantitatif dan kualitatif (5) Achievable (dapat dicapai), artinya terjangkau dalam kapabilitas individual dengan memperhitungkan setiap hambatan yang mempengaruhi kapasitas individu-individu dalam mencapai tujuan, termasuk kekurangan sumber daya, pengalaman, dan training, atau faktor eksternal di luar kontrol individu. (6) Agreed (disetujui), artinya disetujui bersama oleh manajer dan karyawan, meskipun disadari kadang-kadang karyawan harus dibujuk dahulu untuk menerima standar yang lebih tinggi dari keyakinan atas kemampun mereka. (7) Time related (dihubungkan dengan waktu), artinya tujuan yang ditentukan dapat tercapai dalam waktu yang ditentukan. Waktu yang ditentukan untuk melaksanakan program dalam pencapaian kinerja juga menjadi indikator keberhasilan atau kegagalan. (8) Teamwork oriented (berorientasi pada kerjasama tim), artinya pencapaian tujuan juga memperhatikan prestasi kerja yang diperoleh oleh kerjasama tim disamping prestasi kerja individu. 2.2.2 Tingkatan Tujuan Tujuan dalam suatu organisasi itu pada dasarnya disusun secara berjenjang sesuai dengan tingkatan struktur yang ada dalam organisasi. Tujuan pada struktur yang di atas menjadi acuan tujuan pada struktur yang di bawahnya. Sebaliknya tujuan pada struktur yang di bawah merupakan penjabaran dari tujuan struktur yang 5



ada di atas. Pencapaian tujuan struktur pada tingkat yang di bawah memberikan kontribusi bagi pencapaian tujuan struktur yang ada di atasnya. Wibowo membagi tingkatan tujuan organisasi, khususnya organisasi bisnis sebagai berikut : (1) Corporate level, merupakan tingkatan dimana tujuan dihubungkan dengan maksud, nilai-nilai, dan rencana strategis dari organisasi secara menyeluruh untuk dicapai. (2) Senior management level, merupakan tingkatan dimana tujuan pada tingkat ini mendefinisikan kontribusi yang diharapkan dari tingkat manajemen senior untuk mencapai tujuan organisasi. (3) Business unit, function, atau department level, merupakan tingkatan, dimana tujuan pada tingkatan ini dihubungkan dengan tujuan organisasi, target, dan proyek yang harus diselesaikan oleh unit bisnis, fungsi, dan departemen. (4) Team level, merupakan tingkatan, dimana tujuan tingkat tim dihubungkan dengan maksud akuntabilitas tim, dan kontribusi yang diharapkan dari tim. (5) Individual level, tingkatan dimana tujuan dihubungkan dengan akuntabilitas pelaku, hasil utama, atau tugas pokok yang mencerminkan pekerjaan individual dan fokus pada hasil yang diharapkan untuk dicapai dan kontribusinya pada kinerja tim, departemen, atau organisasi. 2.2.3 Sasaran. Sasaran kinerja biasanya dinyatakan secara spesifik dengan menjelaskan hasil yang ingin dicapai, besarannya dapat dihitung atau diukur, waktunya diketahui kapan, siapa yang harus melakukannya, prosesnya dapat diamati. Didalam sasaran tergambar unsur-unsur berikut: 1) The Performers, orang yang menjalankan (melaksanakan) kinerja. 2) The action of performance, tindakan atau pekerjaan untuk mencapai kinerja. 3) A time element, menunjukan kapan waktu menyelesaikan kinerja 4) An evaluation method, tentang cara penilaian bagaimana hasil pekerjaan dapat dicapai. 5) The place, tentang tempat dimana melaksanakan pekerjaan (kinerja): Untuk memudahkan memahami berapa besar kinerja yang harus dicapai dalam satu periode harus disebutkan secara spesifik. Misalnya meningkatkan laba pada 6



tahun ini dari 30% pada tahun yang lalu menjadi 40%,



menghasilkan atau



memproduksi sepatu 1200 pasang dalam 1 tahun. Jadi yang dimaksud spesifik itu bukan hanya sekedar disebutkan meningkatkan, tetapi harus lebih jelas lagi berapa besarnya peningkatan itu. Dengan demikian sasaran yang efektif itu harus dinyatakan secara spesifik, dapat diukur, dapat dicapai, berorientasi pada hasil, dan dalam batas waktu tertentu, yang menurut Wibowo disebutnya dengan akronim SMART, yang merupakan singkatan dari: (S) = Specific, artinya dinyatakan dengan jelas, singkat dan



mudah



dimengerti. (M) = Measurable, artinya dapat diukur dan dikuantifikasi. (A) = Attainible, artinya bersifat menantang, tetapi masih dapat dijangkau (R) = Result oriented, artinya fokus pada hasil yang ingin dicapai (T) = Time bound, artinya



dalam batas waktu yang ditentukan dan dapat



dilacak,dimonitor progresnya terhadap sasaran untuk dikoreksi. Kalau kita memperhatikan tingkatan-tingkatan tujuan tadi nampaknya bervariasi sekali, sehingga perlu ada pengintegrasian tujuan-tujuan tersebut untuk memudahkan dan memberikan peluang kepada semua karyawan untuk berkontribusi dalam pencapaian tujuan tim, departemen, dan korporat. Proses integrasi tujuan ini tidak hanya mengalirnya tujuan ke bawah, tetapi juga ke atas yang menunjukan partisipasi karyawan dalam penetapan dan pencapaian tujuan itu. Kalau pengintegrasin tujuan-tujuan pada masing-masing tingkatan itu sudah dapat dilakukan (diintegrasikan), maka pencapaian sasaran akan lebih mudah dilakukan. Bagaimana gambaran pengintegrasian tujuantujuan yang pada masingmasing tingkatan itu menjadi satu kesatuan dan hubungannya dengan sasaran dapat dilihat pada gambar berikut:



7



TINGKAT



SASARAN



Korporat



Memperbaiki tingkat pelayanan



Memperinci aspek pelayanan pelanggan Fungsional



untuk mana fungsi bertanggung jawab dan target fungsional menyeluruh untuk



Memperinci target tim dalam bidang



Tim



fungsional pelayanan pelanggan dan



Memperinci target individual untuk



Individu



memberi kontribusi bagi prestasi target



Gambar 3.6: Proses Mencapai Tujuan Sumber: Michael Armstrong dan Angela Baro, Performance Management, 1998: 289. 2.3 Kesepakatan Kinerja Kesepakatan kinerja merupakan kontrak kinerja antara pekerja dengan manajer, yang disebut sebagai personal contract. Antara manajer dan pekerja harus sepakat tentang tujuan dan sasaran yang hendak dicapai dan menjadi komitmen untuk menjalankannya. Kontrak kinerja merupakan dasar penting untuk melakukan penilaian terhadap kinerja pekerja. Kontrak kinerja sangat penting untuk memengaruhi hubungan selanjutnya antara manajer dengan pekerja. Hasil kesepakatan kinerja merupakan komitmen bersama untuk dilakukan dan ditindaklanjuti dengan baik oleh manajer maupun pekerja. Dari segi pekerja, kontrak kinerja menunjukkan tentang apa yang diharapkan manajer dari mereka dan apa yang menjadi tanggung jawabnya. Sebaliknya, bagi manajer menjadi jelas tentang dukungan apa yang harus diberikan kepada pekerja dan menjadi ukuran untuk penilaian prestasi kerja karyawan.



8



2.4 Perencanaan Kinerja Perencanaan kinerja merupakan kegiatan awal dari manajemen kinerja. Perencanaan kinerja adalah hasil pertemuan anatara karyawan ternilai (appraise) dengan supervisornya atau penilai (appraiser) yang antara lain membahas: a) tugas-pekerjaan dan tanggung ternilai serta prosedur yang harus diikuti dalam melaksanakan pekerjaan. b) kompetensi yang diperlukan ternilai dalam melaksanakan pekerjaan, serta perilaku kerja dan sifat pribadi yang harus dilakukan dan dimiliki karyawan. c) standar kinerja karyawan (ternilai) dalam melaksannnakan pekerjaannya. d) menentukan cara kerja karyawan dalam mencapai kinerja. e) penilai dan ternilai harus memahami teknik pengukuran kinerja. f) merencanakan pengembangan kompetensi ternilai, dan melatih ternilai jika ternilai belum memiliki kompetensi sesuai dengan tuntutan pekerjaan. g) karyawan ternilai dan penilai juga harus memahami visi, misi, dan tujuan atau sasaran kinerja 2.5 Stantar Kinerja 2.5.1 Pengertian Standar kinerja Standar kinerja (performance standards) adalah persyaratan tugas, fungsi atau perilaku yang ditetapkan oleh pemberi kerja sebagai sasaran yang harus dicapai oleh seorang karyawan. Menurut Randall S. Schular & Susan E. Jackson (1999) “Ada tiga jenis dasar kriteria kinerja”, yaitu: 1. Kriteria berdasarkan sifat (memusatkan diri pada karakteristik pribadi seorang karyawan). 2. Kriteria berdasarkan perilaku (kriteria yang penting bagi pekerjaan yang membutuhkan hubungan antar personal). 3. Kriteria berdasarkan hasil (kriteria yang fokus pada apa yang telah dicapai atau dihasilkan). Berikut ini diberikan beberapa keuntungan atau manfaat penggunaan standar operasi/ produksi dalam perusahaan: 1. Dapat dikuranginya macam bahan baku maupun barang jadi yang harus ada dalam persediaan. dengan adanya standardisasi barang-barang jadi maka 9



pembuatannya pun menjadi lebih mudah dalam arti tidak perlu dilakukan penghitungan atau perubahan ukuran, sifat barang setiap mulai produksi sehingga akan menghemat waktu, tenaga dan modal. 2. Dengan dihematnya waktu pembuatan maka penyerahan barang jadi ke konsumen akan dapat tepat waktu. Pengiriman barang tidak akan salah karena barang-barang telah dikelompokkan terlebih dulu berdasarkan standarnya masing-masing. 3. Manajemen operasi yang efektif



membutuhkan standar yang dapat



membantu perusahaan untuk menentukan hal- hal berikut. 4. Muatan pekerja dari setiap barang yang diproduksi (biaya pekerja). 5. Kebutuhan staf (berapa orang yang dibutuhkan untuk memproduksi barang yang dibutuhkan). 6. Perkiraan biaya dan waktu sebelum produksi dilaksanakan (untuk membantu mengambil beragam keputusan dari perkiraan biaya hingga ke keputusan untuk membuat sendiri atau membeli). 7. Jumlah kru dan keseimbangan pekerjaan (siapa yang mengerjakan apa dalam satu aktivitas kelompok atau pada satu lini produksi). 8. Tingkat produksi yang diharapkan (jadi, baik manajer maupun pekerja tahu apa saja yang termasuk dalam satu hari kerja normal). 9. Dasar perencanaan insentif pekerja (apa yang menjadi acuan untuk memberikan insentif yang tepat). 10. Efisiensi karyawan dan pengawasan (sebuah standar diperlukan untuk mengetahui apa yang digunakan dalam penentuan efisiensi). 11. Standar tenaga kerja yang ditetapkan secara benar ini mewakili waktu yang dihabiskan oleh seorang pekerja rata- rata untuk melaksanakan aktivitas tertentu di bawah kondisi kerja normal. 2.5.2 Fungsi standar kinerja Standar kinerja pekerjaan (performance standard) menetapkan tingkat kinerja pekerjaan yang diharapkan dari pelaksana pekerjaan dan kriteria pengukuran kesuksesan pekerjaan. Standar kinerja pekerjaan membuat eksplisit kuantitas dan atau kualitas kinerja yang diharapkan dalam tugas dasar yang ditentukan sebelumnya dalam deskripsi pekerjaan. Standar kinerja pekerjaan ini biasanya berupa pernyataan 10



mengenai kinerja yang dianggap diterima dan dapat dicapai atas sebuah pekerjaan tertentu. Adapun beberapa persyaratan yang harus dipenuhi dalam standar kinerja pekerjaan diantaranya adalah: 1. Standar kinerja harus relevan dengan individu dan organisasi. 2. Standar kinerja harus stabil dan handal 3. Standar kinerja harus membedakan antara pelaksanaan pekerjaan yang baik, sedang dan buruk. 4. Standar kinerja harus dijabarkan dalam angka. 5. Standar kinerja harus mudah diukur. 6. Standar kinerja harus dipahami oleh karyawan dan penyelia. 7. Standar kinerja harus memberikan interprestasi yang tidak bias. Standar kinerja pekerjaan ini mempunyai dua fungsi. Pertama, menjadi tujuan atau sasaran upaya karyawan. Jikalau standar telah terpenuhi, karyawan akan merasakan adanya pencapaian dan penyelesaian. Kedua, standar kinerja pekerjaan ini merupakan kriteria pengukuran keberhasilan sebuah pekerjaan. Tanpa adanya standar, tidak ada sistem pengendalian yang dapat mengevaluasi kinerja karyawan. Beberapa diantaranya dapat menjadi disfungsional. Contoh, standar tidak tertulis diperusahaan Jepang adalah bahwa seorang karyawan harus bekerja luar biasa lamanya setiap hari guna membuktikan loyalitasnya kepada perusahaan. Karoshi, atau kematian yang diakibatkan kelebihan kerja, menjadi konsekuensi yang harus ditanggung karyawan.



SOAL-SOAL : 1.



Jelaskan pengertian rencana strategis menurut beberapa pendapat ahli.



2.



Sebutkan dan jelaskan proses perencanaan strategis menurut pendapat Greenberg dan Baron.



3.



Sebutkan dan jelaskan karakteristik tujuan yang baik menurut pendapat Amstrong dan Baron.



4.



Apa yang dimaksud dengan perencanaan kinerja dan apa isi yang terkandung dalam perencanaan kinerja tersebut.



5.



Sebutkan dan jelaskan 2 (dua) fungsi dari adanya standar kinerja.



11



12