Kasus Bosch Di Kazakhstan [PDF]

Citation preview

REVIEW CASES MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL CASE 5: STRATEGIC FORECASTS AND STAFFING FORMULATION: EXECUTIVE & MANAGERIAL PLANNING FOR BOSC-KAZAKHSTAN Manajemen SDM Internasional Kelas F



DISUSUN OLEH Etha Noor Fajar Buana



14311571



Nur Fauzi Al Haq



14311344



Muhammad Zarnuzi



14311337



Gagan Chepy Septyana



14311514



FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA 2016 A. RINGKASAN KASUS



STRATEGIC FORECAST AND STAFFING FORMULATION: EXECUTIVE AND MANAGERIAL PLANNING FOR BOSCH-KAZAKHSTAN PENDAHULUAN Perencanaan personel dan permasalahan staffing merupakan faktor kesuksesan cabang perusahaan dari perusahaan multinasional di luar negeri. Hal tersebut harus didesain sesuai dengan tujuan dan isu-isu yang ada dalam perusahaan, dan juga harus sesuai dengan kondisi yang spesifik di houst country. Dari perspektif internal perusahaan, human capital/talent planning and staffing decision terkait dengan strategi korporasi perusahaan dan melekat dalam strategi SDM perusahaan. Demikian, keputusan perencanaan dan staffing harus dikoordinasikan dengan aktivitas HR di MNE tersebut, seperti HRD. LATAR BELAKANG PERUSAHAAN: ROBERT BOSCH GROUP Bosch group merupakan perusahaan manufaktur automotif, industri, barang konsumsi dan teknologi bangunan yang terkemuka di dunia. Bosch didirikan pada tahun 1886 oleh Robert Bosch (1861 – 1942). Saat ini bosch group mempunyai jaringan di 350 cabang dan perusahaan regional dan lebih dari 15.000 pusat service di lebih dari 150 negara yang terdiri dari manufakturing, penjualan dan pelayanan purna jual. Satu pernyataan yang dilontarkan oleh Robert Bosch yang harus dimengerti yaitu karakteristik filosofi HR di perusahaan ini: “Ini adalah tujuan saya, selain meringankan semua jenis penderitaan, juga untuk mempromosikan moral, fisik dan pengembangan intelektual manusia”. Pada tahun fiskal 2010, 283.507 karyawan menghasilkan penjualan sebanyak 47.3 milyar euro. Bahkan jika 77 persen dari volume usaha telah dihasilkan di luar Jerman, sekitar 40 persen dari total jumlah karyawan bekerja di Jerman. EXECUTIVE AND MANAGERIAL PLANNING (EMP)



2



Aktivitas EMP di Bosch merupakan bagian dari proses perencanaan strategis perusahaan. Sekali setahun, Global executive staffing memerlukan dari negara yg dipilih yang berasal dari perencanaan strategi jangka panjang setiap divisi. Dimulai dari lokal struktur saat ini, jumlah yang dibutuhkan di posisi managerial ditentukan dalam parameter perkiraan yang bergulir selama 8 tahun. Berbagai langkah-langkah yang diambil untuk memenuhi kebutuhan staf manajerial. Mereka bisa jangka pendek (misalnya perekrutan staf manajerial dari pasar tenaga kerja eksternal, tugas ekspatriat) atau / jangka panjang agak menengah (misalnya pengembangan karyawan berpotensi tinggi - melihat perkembangan pembahasan karyawan di bawah) atau program khusus seperti SMP manajer Program (JUMP). EMP dilakukan dengan menggunakan alat standar dari departemen divisi HR bekerjasama dengan berbagai departemen HR regional. Hasil gabungan dianalisis dari tingkat division-, regional dan Robert Bosch Dunia (corporate). perbandingan yang berkelanjutan dari yang direncanakan terhadap situasi kepegawaian tenaga kerja yang sebenarnya memberikan umpan balik pada mereka tugas yang harus dimulai atau didefinisikan ulang. Periode perencanaan 8 tahun terdiri dari 2 bagian: input 4 tahun pertama dari perencanaan bisnis dan perencanaan penggantian. Perkiraan 4 tahu terakhir didasarkan lebih pada asumsi global-makro, seperti pergantian dalam proyeksi kepemimpinan pada seorang tokoh 5%. Karena itu, EMP dikaitkan dengan instrumen – instrumen pengembangan karyawan di Bosch Group. PENGEMBANGAN KARYAWAN DI BOSCH GROUP Bocsh mengerti bahwa pengembangan karyawan adalah proses yang berkelanjutan untuk menjaga dan pengembangan lebih lanjut kualifikasi yang dibutuhkan karyawan tersebut untuk menghadapi tantangan masa kini dan masa depan. Prinsip utama dalam hal ini adalah promosi karyawan dari dalam Bosch lebih baik daripada mempekerjakan karyawan baru dari luar. Departemen HR mensupport karyawan dan manager dengan menyediakan tools dan program dan memberi pengarahan. Prosedur yang penting dalam pengembangan karyawan adalah Management Potential Review (MED), yang dilakukan di level seluruh dunia. Hal ersebut untuk mendapatkan tujuan sebagai berikut :  pemanfaatan penuh cadangan perusahaan dari karyawan berpotensi tinggi tanpa mengorbankan standar kinerja.  kebutuhan staf dan perencanaan pembangunan (manajemen menengah dan atas) selama empat tahun mendatang (perencanaan suksesi - lihat EMP di atas). 3



 



Konsistensi dalam perencanaan dan pelacakan sistematis langkah-langkah pengembangan karyawan dan kemajuan karir. Penggunaan tugas di luar negeri, tugas proyek, dan bergerak lintas-fungsional sebagai langkah pembangunan umum.



Karyawan yang menunjukan perkembangan potensi diatas rata-rata berkaitan dengan spesialis dan posisi manajemen akan secara sistematis dipersipkan



untuk level



management yang selanjutnya dengan cara Manager Development Plan (MDP). Persiapan kandidat MDP adalah campuran antara ukuran on the job dan off the job dengan tujuan untuk membawa karyawan tersebut ke level management yang selanjutnya dalam waktu tidak lebih dari 4 tahun. Dalam banyak kasus, pencapaian dari kemajuan karir berhubungan dengan transfer ke tugas yang baru.



MANAJEMEN KEMAMPUAN Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya bahwa Bosch utamanya mempekerjakan dan mengembangkan talen dari dalam perusahaan. Konsekuensinya, penting untuk fokus pada akuisisi lulusan universitas yang mempunyai kualifikasi dan profesional untuk memenuhi jarak yang lebih jauh kebutuhan potensi managerial di masa depan. Disamping entri langsung dan program lokal, Bosch juga mempunyai standarisasi Bosch wide entry program untuk manajer junior (JUMP). Tujuan dari program ini adalah untuk merekrut manajer junior yang potensial untuk mengambil posisi management pertengahan dalam 6 tahun. Program ini berlangsung satu setengah sampai dua tahun dan terdiri dari tiga sampai empat tahap, termasuk tinggal sixmonth luar negeri serta tugas lintas divisi. Bentuk pelatihan menekankan seperangkat standar di seluruh dunia, pengalaman dan kegiatan, dan dirancang untuk memungkinkan persiapan yang lebih ketat dan sistematis untuk berbagai tugas manajemen.



EKSPATRIAT



4



Saat ini, sekitar 2200 ekspatriat bekerja untuk Bosch di seluruh dunia. Ekspatriat, sebagaimana yang telah dideskripsikan oleh Bosch, adalah pegawai yang bekerja lebih dari 24 bulan di luar negaranya dengan kondisi kontrak khusus. Lebih dari 1100 orang Jerman bekerja di 40 negara, sekitar 400 karyawan dari cabang Bosch bekerja di Jerman (Inpatriaties) dan kurang lebih 400 TCNs (third country nationals) diberikan tugas untuk bekerja di luar negara mereka untuk periode yang terbatas. Mayoritas karyawan tersebut ditugaskan karena keahlian teknis dan proses, namun beberapa tugas dibuat untuk alasan pengembangan karir atau pelatihan. Dua pertiga dari ekspatriat ditugaskan di jajaran manajerial. Bosch memerlukan semua top manager, disamping pengalaman mereka yang lainnya, untuk memiliki setidaknya 2 tahun pengalaman kerja internasional. Pengalaman internasional ini adalah syarat yang eksplisit untuk promosi.



FITUR KHUSUS NEGARA KAZAKHSTAN Kazakhstan berlokasi di Asia Tengah dengan China, Russia, Kyrgyzstan, Turkmenistan dan Uzbekistan sebagai negara tetangganya. Populasi adalah 16.4 juta penduduk (1 Januari 2011) termasuk keragaman etnis yang lebar (dengan 64,03 persen Kazakh, 24,78 persen Rusia dan Ukraina, 11,19 persen etnis minoritas lainnya). 54,5 persen tinggal di kota. Agama utama adalah Islam (70,2 persen) dan Kristen (26,2 persen). Bahasa negara adalah Kazakh tetapi Rusia digunakan dalam bisnis sehari-hari oleh sebagian besar orang dan memiliki status bahasa resmi. Kazakhstan merdeka dari Uni Soviet pada tahun 1991 dan sekarang adalah republik ditandai dengan aturan presiden otoriter. Ibukotanya adalah Astana. Data Ekonomi: situasi ekonomi di negara ini dapat dijelaskan dengan GDP sekitar 148.1 milyar dollar AS pada 2010 versus 115.3 milyar dollar AS pada 2009. Negara ini mempunyai tingkat pengangguran sebesar 5.8% pada 2010. Rata – rata gaji pada 2010 sebesar 527 US Dollars/Month. Volume ekspor pada 2010 sebesar 59.8 billion US Dollars. Ekspor utamanya termasuk minyak, metal, mesin, kimia, gandum, wool, daging dan batu bara. 5



Sistem Pendidikan: sistem pendidikan merupakan salah satu perhatian utama negara ini. Bagaimapaun, hal ini tidak direfleksikan pada beban masyarakt untuk pendidikan. Sekarang, sistem pendidikan terdiri dari institusi pendidikan swasta tingkat tinggi. Pendanaan penelitian sangat kurang dan isntitusi tersebut tergantung pada investasi luar negeri. Reformasi sistem pendidikan merupakan bagian dari rencana strategis Kazakhstan. Saat ini, universitas – universitas telah direstruktur mengacu pada pedoman reformasi Bologna. Bahkan jika banyak orang yang memegang gelar universitas, perusahaan mempunyai masalah dalam menemukan personel yang cukup siap yang mempunyai skill yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.



Perencanaan Executive And Managerial Planning (Emp) Untuk Anak Perusahaan Di Kazakhstan Dewan Manajemen Grup Bosch telah meminta EMP untuk Kazakhstan sejalan dengan Perencanaan Strategis tahunan Jangka Panjang (delapan tahun kedepan). Rencana itu harus dapat memprediksi permintaan untuk staf eksekutif di semua tingkat dan untuk semua divisi. Hal tersebut juga harus menentukan bagaimana permintaan akan dipenuhi, termasuk sumber staf seperti penggunaan ekspatriat, rencana pengembangan manajemen lokal (MDP), program khusus, misalnya JUMP atau karyawan eksternal. Seperti yang terlihat dari perspektif perusahaan Bosch, situasi di Kazakhstan adalah sebagai berikut: 







Ada empat lokasi produksi di lokasi pedesaan yang berbeda. Masing-masing milik divisi produk yang berbeda: Gasoline, Bosch-Rexroth, SecuritySystems dan Diesel motors. Organisasi ditandai dengan tahap kematangan pasar / produk yang berbeda: Gasoline/bensin, Bosch-Rexroth, Sistem Keamanan terkonsodilasi. Hanya pertumbuhan kecil atau tidak ada di headcount (jumlah staf) yang direncanakan selama sepuluh tahun ke depan. Sebaliknya, Diesel masih berkembang cepat (headcount hadir ditambah 30 persen diperkirakan dalam tiga tahun ke depan).



6











Pasar tenaga kerja untuk manajer yang berkualitas dan spesialis sangat kecil. karyawan eksternal di Kazakhstan akan memakan waktu lebih lama untuk mulai pekerjaan dari dalam proses perekrutan yang setara dengan operasi di Jerman. kandidat lokal memiliki sedikit mobilitas dan sebagian besar kurang pengalaman nasional atau internasional yang lebih luas. Tempat produksi utama Bosch adalah tidak berada pada lokasi yang menarik bagi sebagian besar karyawan yang berkualitas.



B. RUMUSAN MASALAH 1. Apa Staffing strategy yang cocok menurut model EPRG dari Perlmutter yang



cocok untuk Kazakhstan? 2. Bagaimana analisis perusahaan dan situasi negara Kazakhstan dan rencana jumlah dan sifat jangka menengah atau pendek (2013-2016) serta jangka panjang (20172020) kebutuhan staf untuk Bosch Kazakhstan dalam analogi untuk tujuan strategis perusahaan. rencana kepegawaian harus mempertimbangkan sumber kepegawaian (ekspatriat, karyawan dari rencana Pengembangan Manajemen lokal atau program-program khusus seperti program JMP atau staf lokal eksternal). 3. Bagaimana menyiapkan rencana aksi yang menjelaskan bagaimana Anda akan memenuhi target staf manajerial. Lihatlah terutama pada informasi yang diberikan dalam employee development' dan ‘Talent Management” dari kasus untuk kegiatan dan jadwal waktu. Tuliskan rencana aksi Anda ! C. SOLUSI 1. Berdasarkan kasus diatas ditemukan beberapa fakta mengenai negara Kazakhstan



bahwa :  Ada empat lokasi produksi di lokasi pedesaan yang berbeda. Masingmasing milik divisi produk yang berbeda: Gasoline, Bosch-Rexroth, SecuritySystems dan Diesel motors.  Gasoline, Bosch-Rexroth, dan Security Systems memiliki ekspektasi pertumbuhan yang kecil. Sedangkan diesel motor berkembang dengan cepat.  Pasar tenaga kerja untuk manajer yang berkualitas dan spesialis masih sangat kecil.



7



  



kandidat lokal memiliki sedikit mobilitas dan sebagian besar kurang pengalaman nasional atau internasional yang lebih luas. Ekspektasi pada peningktan kualiats pendidikan di Kazakhstan Pasar tenaga kerja yang berkualitas di Kazakhstan akan mengalami peningkatan



Melihat beberapa fakta diatas, Staffing Strategy yang cocok untuk digunakan oleh Bosch di Kazakhstan dengan menggunakan orientasi Geosentris. Lalu apa itu orientasi geosentris, dan mengapa Bosch perlu menggunakan tersebut di Kazakhstan?. Keegan dan Schlegelmilch (1999) berpendapat bahwa “orientasi geosentris merupakan sintesis atau paduan dari etnosentrisme dan polisentrisme, yang melihat adanya persamaan dan perbedaan pada dunia dalam konteks pasar dan negara, sehingga diperlukan strategi global yang sepenuhnya responsif terhadap kebutuhan dan keinginan lokal”. Dengan pendekatan geosentris, Bosch mengambil pendekatan global untuk operasinya, mengakui bahwa setiap bagian (anak perusahaan dan kantor pusat) membuat kontribusi yang unik dengan kompetensi unik. Hal ini disertai dengan bisnis terpadu di seluruh dunia, dan kebangsaan kurang penting daripada kemampuan. Bosch akan merekrut para manajer yang paling kompeten pada bidang tertentu, melampaui batas geografis, budaya, preferensi dan lain sebagainya. Para manajer lokal dianggap yang belum tentu memiliki kompetensi tinggi pada pasar lokal mereka, dibandingkan dengan para manajer dari luar negeri. Oleh karena itu, diferensiasi negara mulai memudar. orientasi inti dari pendekatan geosentris ini adalah mengambil hal terbaik dari yang dimiliki masing-masing negara. Dan orientasi tersebut cocok untuk diterapkan di Kazakhstan yang kebanyakan masih memiliki kelemahan dalam hal tersedianya manajer yang berkualitas. 2. Analisis perusahaan dan kondisi negara Kazakhstan 1) Filosofi Perusahaan : 8







Berpandangan Internasional  Pengembangan bakat sendiri  Memproses program pelatihan  Visinya jangka panjang 2) Kondisi Lingkungan :  Pasar tenga kerja kekurangan manajer yang berkualitas  Mobilitas sangat rendah  Adanya harapan peningkatan system pendidikan sehingga tenaga kerja yang berkualitas juga akan meningkat 3) Kekuatan dan Hambatan perusahaan :  program yang dibentuk untuk posisi manajemen  kantor utama di banyak tempat  bakat lokal tidak mempersiapkan diri  mereka akrab dengan perbedaan budaya  budaya perusahaan yang sudah mapan 4) Tujuan dan Sasaran :  meningkatkan jumlah manajer lokal  Dalam empat tahun pertama melatih manajemen lokal  Dalam empat tahun kedua menurunkan jumlah ekspatriat dengan mempromosikan manajer local KEBUTUHAN STAFF



2013-2016



2017-2020



SUMBER



LM



MM



UM



LM



MM



Total



EKSPATRIAT



30



15



2



10



8



LOCAL MDP



14



10



25



15



64



25



7



15



10



57



EXTERNAL HIRES



5



3



4



3



15



TOTAL KEBUTUHAN



74



35



54



36



2



67



ATTENDENTS DEVELOPMENT PROGRAM (JUMP)



2



2



203



STAF



9



3. Action plan untuk memenuhi target staf manajerial i.



Tahun pertama :  Menciptakan staf yang dibutuhkan perusahaan Memilih dari anak perusahaan Bosch dan lokasi produksi kazakhstan karyawan yang memenuhi syarat kedalam posisi yang diperlukan perusahaan, berdasarkan dengan kemampuan yang dapat berkembang.  Menyewa tenaga kerja eksternal yang berkualitas Bosch menyeleksi secara ketat dari pihak eksternal yang dapat dilatih kedalam program terstandar milik Bosch.



ii.



Setiap Tahun :  Evaluasi karyawan Ekspatriat JUMP Mereview dari proses program karyawan untuk menentukan fase program mereka, memberikan kelanjutan terhadap perkembangan mereka dan memisahkan antara yang memiliki prospek untuk menjadi MDP atau memindahkannya ke anak perusahaan yang berbeda. menentukan sesuai dengan fase pelatihan dan kinerjanya, siapa yang akan dikirim keluar negeri untuk mengikuti perkembangan dan kemudian dipromosikan ke anak perusahaan kazakhstan.  Evaluasi karyawan MDP Meninjau dari pengembangan karyawan, evaluasi kinerja dan posisi manajerial di anak perusahaannya.



iii.



Tahun ke 4 :  Memilih Petugas baru di MDP Menurut program standar perusahaan, kinerja akan di evaluasi dan dipilih orang-orang yang memenuhi persyaratan program MDP.  Mempromosikan karyawan Orang yang sudah bekerjad di Kazakhstan dan membuktikan pengembangan dalam program pelatihan dan kesuksesannya dalam kinerja mereka akan dipromosikan ke posisi lainnya untuk mengurangi jumlah ekspatriat.



iv.



Berdasarkan Pelatihan 10



rotasi karyawan Memperoleh perspektif global yang diperlukan untuk menjadi bagian dari standar karyawan Bosch, membagi orang yang akan pergi untuk pelatihan jangka pendek dan orang-orang yang diperlukan untuk mengelola posisi manajerial di subsidiers lainnya.



DAFTAR PUSTAKA



Dowling, Peter J, Marion Festing and Allen D. Engle, 2013. International Human Resource Management : Managing People in a Multinational Context, 6th Edition, South-Western Cengage Learning, United Kingdom Faisal, Afif. 2015. ORIENTASI BISNIS GLOBAL MODEL EPRG (BAGIAN 2). Diambil dari http://sbm.binus.ac.id/2015/06/08/orientasi-bisnis-global-model-eprg-bagian2/



Bernhard, Enrique, Agi & Syed. 2014. Startegic Forecast & Staffing Formulation : Bosch Kazakhstan. Diambil dari https://prezi.com/iz4ts_r8sigq/copy-ofinernational-human-resource-management/



11