Kurum Kültürü ve Örgütsel İletişim 9754706751 [PDF]

Table of contents :
Giriş

Birinci Bölüm
Yönetim Teorilerinin Evrimine Genel Bir Bakış
I. Klasik Yönetim Teorisi
II. Neoklasik Yönetim Teorisi
III. Modern Yönetim Teorisi
IV. Alışılmışın Dışındaki Yeni Yaklaşımlar
A. Teori Z
b. Yönetimde Mükemmellik Yaklaşımı

İkinci Bölüm
Kurum Kültürü
I. Kurum Kültürünün Tanımı
A. Baskın Kültür ve Alt Kültür
B. Güçlü Kültür ve Zayıf Kültür
II. Kurum Kültürünün Özellikleri
III. Kurum Kültürünün Boyutları
IV. Kurum Kültürünün Önemi ve İşlevleri
A. Kurum Kültürü ve Strateji
B. Kurum Kültürü ve Örgütsel Bağlılık
V. Kurum Kültürünün Sınıflandırılması
A. Güç Kültürü
B. Rol Kültürü
C. Görev Kültürü
D. Kişi Kültürü
VI. KurumKültürü ve Yapı İlişkisi

Üçüncü Bölüm
Kurum Kültürünün Yönetimi
I. Kurum Kültürü Nasıl Başlar
A. Kurucunun Rolü
B. Liderin Rolü
II. Kurum Kültürü Nasıl Korunur?
A. Seçim Kriterleri
B.Üst Yönetimin Faaliyetleri
C. Sosyalizasyon
1. Karşılaşma Öncesi
2. Karşılaşma
3. Değişim
III. Kurum Kültürünün Değiştirilmesi
A. Değişim Gösterilen Direnç ve Stratejileri
B. Kurum Kültürünün Değiştirilmesi
1. Kültürel Analiz
2. Spesifik Eylem ve Öneriler
C. Kurum Kültürünün Değiştirilmesinde Kullanılan Yöntemler
1. Katılım
2. Yönetimin Sembolik Hareketleri
3. Başkalarından Bilgi Edinme
4. Ödüllendirme Sistemleri
5. Eğitim

Dördüncü Bölüm
Kurum Kültürü ve Örgütsel İletişim
I. Örgütsel İletişim
A. Sözel İletişim
B. Sözsüz İletişim
II. Örgüt İçi İletişimin Önemi ve Genel Amaçları
III. Örgüt İçi İletişimin Akışı ve Türleri
A. Formal İletişim
1. Dikey İletişim
a. Yukarıdan Aşağıya İletişim
b. Aşağıdan Yukarıya İletişim
2. Yatay İletişim
B. Informal İletişim
IV. Kurum Kültürünün Çalışanlara İletilmesinde Kullanılan Yöntemler
A. Temel Değerler
B. Lider ve Kahramanlar
C. Hikaye ve Efsaneler
D. Tören ve Semboller
V. Kurum Kültürünün Çalışanlara Benimsetilmesinde Örgüt İçi İletişimin Önemi ve Halkla İlişkiler
Sonuç
Kaynakça

Citation preview

C E



P



0



NlllERSITESJ



Kuruın Kültürü ve Örgütsel iletişiın Z. BERlL AKIN Cl



Ege Üniversitesi tletişim Fakültesi Halkla 11işkiler ve Tanıtım Bölümü Araştırma Görevlisi



Iletişim Yayınları



e



C



E



ş



P



m



y



a



y



n



a



r



ÜNİVERSiTESİ iletişim Yayıncılık A.Ş. Adına Sahibi TuQrul PaşaoQlu Genel Yayın Yönetmeni Murat Belge Yayın Yönetmeni Mustafa Bayka Yayın Danışmanı Ahmet insel Tasarım ümit Kıvanç Uygulama Suat Aysu Kapak illüstrasyonu Gürcan ôzkan Düzelti Metin Pınar iç Baskı ve Cilt Şefik Matbaası Kapak Baskısı Sena Ofset



iletişim Yayınları Cep Üniversitesi 169 ISBN 975-470-675-1 © 1997, iletişim Yayıncılık A.Ş. 1. Baskı 1998, lstanbul Klodfarer Cad. iletişim Han No.7 CaQaloQlu 34400 lstanbul, Tel. 0212.516 22 60 - 61 - 62 e-mail: [email protected] • web: www.iretisim.com.tr



İçindekiler



Giri,.................................................................................................. ...................................



31RINCI BÖLÜM



Yönetim Teorilerinin Evrimine Genel Bir Bakı, . 12 1. Klasik Yönetim Teorisi .............................................................................................. 13 il. Neoklasik Yönetim Teorisi...................................................................................... 14 111. Modern Yönetim Teorisi........................................................................................ 18 iV. Alışılmışın Dışındaki Yeni Yaklaşımlar .............................................................. 20 A. Teori Z..................................................................................................................20 B. Yönetimde Mükemmellik Yaklaşımı..........................................................25 ........ ..................



iKiNCi BÔLÜM



!(.urum Kültürü ........................................................................ ................................:i



1. Kurum Kültürünün Tanımı ...................................................................................... 32 A. Baskın Kültür ve Alt Kültür ........................................................................... 36 B. Güçlü Kültür ve Zayıf Kültür ......................................................................... 39 il. Kurum Kültürünün Özellikleri ..............................................................................42 . . . . .. . 48 111. Kurum KÜ itürünün Boyutları . . . . iV. Kurum Kültürünün ônemi ve lşlevleri ............................................................. .50 A. Kurum Kültürü ve Strateji .............................................................................55 B. Kurum Kültürü ve Örgütsel Baglılık...........................................................57 V. Kurum Kültürünün Sınıflandırılması ..................................................................59 A. Güç Kültürü........................................................................................................ 60 B. Rol Kültürü ......................................................................................................... 62 C. Görev Kültürü ....................................................................................................63 D. Kişi Kültürü ........................................................................................................64 vı. Kurum Kültürü ve Yapı ilişkisi ............................................................................. 66 ..... . .. . ......... ........... ... ..................... ..



üçONcü eo:ü�. .. .



.



.



... ..........



•



Kurum Kulturunun Vönetımı ................................................ .. ...... .. .. .... ... .. .71



1. Kurum Kültürü Nasıl Başlar .....................................................................................71 A. Kurucunun Rolü ...............................................................................................71 B. Liderin Rolü ........................................................................................................76 il. Kurum Kültürü Nasıl Korunur? . . .. . ..... . . . .. . . . . 82 A. Seçim Kriterleri ..................................................... . . . .. . . .. . . .. .83 B. Üst Yönetimin Faaliyetleri . . . . . . . . .. .. . 86 ................ ................. ..



. ...



.. . . . . . . . .



, ....... .. .. . . . . . .



. .. .



. . . . .. . . .



. ... ..



.......................................... . . . .... .... . . . .



.



..



.. . .. .



3



C. Sosyalizasyon



. 87



.................................................................................. ............... ...



1. Karşılaşma ôncesi..............................................................................................89



2. Karşılaşma ..........................................................................................................89



3. Değişim ..............................................................................................................90



111. Kurum Kültürünün De!)iştirilmesi. . A. De!)işime Gösterilen Direnç ve Stratejileri. B. Kurum Kültürünün De!)iştirilmesi . 1. Kültürel Analiz .



.



93 . 95 100 . 103 2 . Spesifik Eylem ve öneriler . 104 C. Kurum Kültürünün De!)iştirilmesinde Kullanılan Yöntemler 105 ı. Katılım . . 106 2. Yönetimin Sembolik Hareketleri 106 3. Başkalarından Bilgi Edinme 107 4. Ödüllendirme Sistemleri 108 5. Eğitim . 108 .......... .................................... ......................



............................ ............... ..



... ........................................................



....................... ..................................................................... ..



.................................................. .......................... .........



.............................................. ...................................................... ....... ...............................•...................................



...........................................................................



.........•......•.......................................•.......................



............................................................................ .................................



DÖRDÜNCÜ BÖLÜM



Kurum Kültürü ve Örgütsel lletişim...................................................111



\. Örgütsel iletişim . . 111 A. Sözel lletişim . . 114 B. Sözsüz lletişim .................................................................................................117 il. örgüt içi iletişimin önemi ve Genel Amaçları . 118 iti. örgüt içi lletişlmin Akışı ve Türleri. ..................................................................122 A. Formal lletişim . . 122 1. Dikey iletişim .. . .. . . 122 a. Yukarıdan Aşa!)ıya iletişim . . 122 b. Aşa!)ıdan Yukarıya lletişim 123 2. Yatay iletişim 125 . . . . 127 B. lntormal lletişim iV. Kurum Kültürünün Çalışanlara iletilmesinde Kullanılan Yöntemler . 130 A. Temel De!)erler . 131 B. Lider ve Kahramanlar . . . 134 C. Hikaye ve Efsaneler . 136 o. Tören ve Semboller 138 V. Kurum Kültürünün Çalışanlara Benimsetilmesinde Örgüt içi iletişimin Önemi ve Halkla ilişkiler 140 .................................................................. .......... .........................



........... ................................................ ...................... ................



............. .................................



............... .................................. .............................................



.....



................................. ..............



.......... ............... ..............



.... ............................ ..................................... ................................. ......................................



..................................................................................................



........................... ....................................... ................ . ......



............................... .................................... ..



.... .........................................................................................



....................... ............ ............................................ .



.............................................................................. ........



.......................................................................................



......................................................



Sonuç............................................................................................................................149 Kaynakça ...................................................................................................................155



4



Destek ve sevgilerini her



an



Sevgili Anne ve Babama ...



hissettiğim,



ÖNSÖZ



Şüphesiz ki firmalar arası rekabetin hızla arttığı gü­ nümüzde, rekabette üstünlüğün temeli de değişmekte­ dir. Globalleşmeye başlayan ekonomik süreçle beraber,



firmalar arası rekabet iyice kızışıp küresel boyuta sıç­ rarken, bu rekabette üstünlüğü hedefleyen firmalar da sürekli bir arayış içine girmişlerdir. Tüm dünyanın kü­ resel bir köye dönüştüğü çağımızda, sadece teknol�ji, ar-ge ve modern pazarlama yöntemlerine yatırım yap­ makla yetinen firma yönetimleri ise, çoğu kez aradıkla­ rını bulamamaktadırlar. Çünkü bunlardan her biri ya taklit edilebilmekte ya da satın alınabilmektedir. İşte re­ kabette başarı için kullanılan bu kaynakların eskiye gö­



re güç kaybediyor olması, insan kaynaklarının ve onları



yönetme biçiminin daha da önemli hale gelmesine ne­



den olmuştur.



Artık irili ufaklı birçok firma, örgütsel verimlilikleri­



ni arttırabilmek için öncelikle daha etkili yönetilmeleri



gerektiğinin farkına varmış ve örgütsel verimliliğin sa­ dece yapı, süreç ve te!rnolojik değişikliklerle değil, başa­ rının esas kaynağı olan "Önce İnsan" felsefesiyle ve bi­ linçli, güçlü bir kurum kültürüyle gerçekleşeceğini anla­ mıştır. Bunun dışında, bir felsefeye sahip firmaların ise,



ayakta kalması mümkün görünmemektedir. Bu yüzden­



dir ki yeni yönetim arayışı içinde olan birçok firma ör­ gütsel veriµılilik ve rekabette üstünlük için kültürel de-



Amerika'da firmaların ar-



. ğişikliklere gitmeyi bile göze almaktadır. yapılan araştırmalar, en iyi ve en başarılı



7



tak özelliklerinin hep kurum kültürü ve insan kaynakla­ rı ile ilgili olduğunu göstermektedir. "Bir dayanağım ol­ sun, tüm dünyayı yerinden oynatırım" diyen Archime­ des gibi, tüm dayanağı kültürel değerleri, in;an kaynak­ lan ve onlarla kurulan iletişim olan bu firmaların, ra­ kiplerini her açıdan geride bıraktıkları görülmektedir. Çünkü gücünü kendi çalışanlarının sadakatinden, zeka­ sından alan ve kendine özgü bir kurum kültürü yaratan firmaların başarısını aynen taklit etmek imkansızdır. Rekabetin ve örgütsel performansın asıl göstergeleri olarak gösterebileceğimiz kurum kültürü ve iletişim ko­ nusunu. incelerken karşılaştığım en büyük zorluk, bu kavramların bir potada eritilerek verildiği kaynakların azlığı olmuştur. Ancak bu iki kavramın öneminin farke­ dilmesinden hareketle, önümüzdeki yıllarda yönetici ve teorisyenlerin konuya daha fazla eğileceği ve bu alanda­ ki çalış�aların geliştirileceği inancındayım. Çalışmalarım sırasındaki destek ve yol göstericiliğin­ den dolayı hocam Sayın Prof.Dr.Ahmet Bülent GÖK­ SEL'e, kaynak konusundaki yardımlarından dolayı OD­



TÜ Öğretim Görevlisi Deniz SALTIÜRK'e, akademik çalışmalarımda her zaman destek ve yardımını gördü­ ğüm dostum Bora ERDENGİ'ye, sevgi ve anlayışla beni hep destekleyen anne ve babama ve de katkısı olan tüm arkadaşlarıma sonsuz teşekkürlerimi sunarım. Z.BERİL AKINCI lZMlR,1997



8



GİRİŞ



Bir örgütün temel değerleri ve inançları ile bunları çalışanlara ileten simge (sembol), seremoni ve mitoloji­ lerin bütünü olarak tanımlanan kurum kµltürünün oluşması, korunması, değiştirilmesi ve çalışanlara iletil­ ıpesinde iletişimcilerin ve halkla ilişkiler yönetiminin rolü oldukça önem kazanmıştır. Çünkü etkili bir yöne­ tim ile etkili iletişim arasında doğru bir orantı olduğu gibi,· etkili bir kurum kültürü ile etkili bir iletişim ara­ sında da doğru orantı vardır. Bu noktada, kurum kültü­ rünün çalışanlara ve örgüte yeni katılanlara aşılanma­ sında, temel değer ve inançların benimsetilmesinde ku­ rum iletişimcilerine veya halkla ilişkiler sorumlularına oldukça önemli görevler düşmektedir. Yönetim teorilerinin gelişim ışığı altında yapılan araştırmalar, kurum kültürünün iyisi veya kötüsü olma­ dığını, ancak başarılı firmaların yönetiminde güçlü ve bilinçli bir kurum kültürünün olduğunu göstermekte­ dir. Özellikle Amerika ve]aponya' da yapılan araştırma­ lara göre, başarılı firmaların yönetim modeli ve kurum kültürleri, yönetim teorilerinin evrimini yansıtmakta­ dır. Daha çok modern yönetim anlayışı ve alışılmışın dı­ şındaki yönetim tarzların! benimsemiş olan başarılı fir­ maların baz alınacağı bu çalışmada, kurum kültürünün çalışanlara iletilmesinde örgüt içi iletişimin etkisini in­ celemek amaçlanmıştır. Firma kültürlerinin tek tek incelenip analiz edilme­ sinden çok kurum kültürü ve örgütsel ileti�imin bireI



kavram olarak ele alındığı ve örgütsel iletişimden so­ rumlu kişiler olarak halkla ilişkiler yöneticilerinin ön plana çıkarıldığı hu kitabın ilk bölümünde, geçmişten günumüze yönetim teorilerinin evrimi genel bir bakış açısıyla incelenmiştir. Öncelikle Klasik Yönetim Teorisi ve Neoklasik Yönetim Teorisi ele alınmış, ardından sis­ tein ve durumsallık yaklaşımından oluşan Modern Yö­ netim Teorisi'nden ve kurum kültürü kavramını ön pla­ na çıkaran Teori Z ve yönetimde mükemmellik yaklaşı­



mından oluşan Alışılmışın Dışındaki Yeni Yaklaşım­



lar'dan bahsedilmiştir. İkinci bölümde, kurum kültürünün çeşitli tanımları verilmiş ve baskın kültür-alt kültür, güçlü kültür-zayıt kültür kavramları üzerinde durulmuştur; Kurum kültü­ rünün özellikleri ve hangi boyutlardan oluştuğunu açık­ layan hu bölümde, örgütsel bağlılık ve strateji açısından



kurum kültürünün örgüt için önemi ve işlevleri açıklan­



mıştır. Ayrıca kurum kültürünün sınıflandırılması alt başlığı altında güç kültürü, rol kültü,rü, görev kültürü ve kişi kültürü ayrı ayrı incelenmiş ve her bir kültür çe­ şidinin örgüt yapısıyla olan ilişkisi belirtilmiştir.



Üçüncü bölümde, kurum kültürünün ortaya çıkışın­ da kurucunun ve liderin rolü incelenmiş ve daha sıonra



kurum kültürünün oluşması ve korunmasında yönetim



sürecine değinilmiştir. Bu süreç içinde kültürün oluş­ ması ve devam ettirilmesi için yönetimin seçim kriterle­ ri, üst yönetimin faaliyetleri ve örgüte yeni katılanl.arın sosyalizasyon süreçleri incelenmiştir. Son olarak kurum kültürünün değiştirilmesi alt başlığında ise, çalışanların değişime gösterdikleri direnç ve yönetimin bu konuda­



ki stratejilerinden bahsedilmiştir. Ayrıca kültürel analiz,



spesifik eylem ve önerilerden oluşan kurum kültürü­ nün değiştirilmesi süreci incelenmiş ve bu süreç içinde katılım, yönetimin sembolik faaliyetleri, başkalarından



bilgi edinme ve eğitim gibi yönetimin başvurduğu tek10



nikler detaylı bir şekilde açıklanmıştır. Dördüncü bölümde, öncelikle örgütsel iletişimin ta­ nımıyla beraber, örgütlerdeki sözel ve sözsüz iletişim



açıklanmış ve örgüt içi iletişimin önemiyle genel amaç­



lan incelenmiştir. Örgüt içi iletişimin akışı ve türleri alt başlığında ise, örgütlerdeki dikey ve yatay iletişimden oluşan forma! ve inforrnal iletişim açıklanmıştır. Daha



sonra sözel veya sözsüz olsun, forma! veya inforınal ile­ tişim kanallarıyla olsun, kurum kültürünün çalışanlara



iletilmesinde temel değerler, lider ve kahramanlar, hi­ kaye ve efsaneler, tören ve simgeler gibi kullanılan yön­



temler açıklanmıştır. Son olarak, kurum kültürünün ça­ lışanlara iletilmesinde örgüt içi iletişimin önemine ve bu süreç içinde halkla ilişkiler yönetiminin rolüne deği­ nilmiştir. Sonuç bölümünde ise, çalışma hakkında genel bir de­ ğerlendirme yapılmış ve konunun öneminden hareket­ le kurum iletişimcilerine yönelik öneriler getirilmiştir.



.., 1



.



BİRİNCİ BÖLÜM



YÖNETİM TEORİLERİNİN EVRİMİNE GENEL BİR BAKIŞ



İnsana özgü olan yönetim ve kültür evrensel kavram­ lardır. Yönetim bilimi, örgüt içi ve,örgütler arası olaylar ve faaliyetlerle ilgili sebep-sonuç ilişkilerini ve eğilimle­ rini inceleyerek, bir örgütün başarılı ve etkili bir şekilde yönetilmesi için geçerli ilkeleri ortaya koymaya çalışır. Toplumdan girdiler alıp dönüşüm �üreci sonunda top­ luma çıkular sunarak mal ve hizmet üreten örgütler ise, kendilerine özgü yönetim biçimleri ve örgütsel kültüre !eri (kurum kültürleri) olan sosyal ve açık sistemlerdir. Çağımızda hızlanan endüstrileşme ve ekonomik kal­ kınma faaliyetleri, irili ufaklı birçok örgütün daha etkili yönetilmelerini gerekli kılmaktadır. Yapılan araştırma­ lar, modern yönetim teorilerinin ışığı altında, başarılı firmaların yönetiminde güçlü ve bilinçli bir kurum kül­ türünün olduğunu göstermektedir. Özellikle Amerika ve Japonya' da yapılan araştırmalara göre, başarılı fir­ maların yönetim modeli ve kurum kültürleri, yönetim teorilerinin evrimini yansıtmaktadır. Ülkemizdeki başa­ rılı firmaların yönetim biçimlerinin de, yönetim teori­ leri ve temel varsayımlarından etkilendiği görülmekte­ dir. Çünkü yönetim konusundaki öpermeler sahipleri­ nin insan davranışlarına ilişkin varsayımlarını da yansıt­ maktadır. Aslında yöneticilerin tarih ve yönetim teorilerini ta­ kip etmelerinin birkaç önemli nedeni vardır. Tarih, yö­ neticilerin yeni gelişmeleri daha iyi anlamalarını ve eski hataları tekrar tekrar yapmalarını önlemektedir. Aynı 12



şekilde yönetim teorisi evriminin anlaşılması da yöneti­ ci açısından faydalıdir. Çünkü teori hem yöneticilerin bilgiyi örgütlemesini hem de problemlere daha sistema­ tik bir şekilde yaklaşmasını kolaylaştırmaktadır. Tarih ve yönetim teorisi bilgisi ise, yöneticilerin mevcut gelişme­ leri daha iyi değerlendirmesini ve mevcut durumları da­ ha iyi anlamasını sağlamaktadır. Bu anlayış, aynı zaman­ da yöneticilerin geleceğe yönelik çeşitli gelişmeleri ön­ ceden sezinleme kabiliyetini de kolaylaştırır. 1



Günümüzde dünyaca kabul görmüş tek bir. yönetim teorisinden bahsedememekle beraber, hem çağdaş yö­ netsel kavram ve gelişmeleri daha iyi kavramak, hem de başarılı firmaların yönetim modelleri ve kurum kül­ türlerini daha iyi anlayabilmek açısından yönetim teori- . lerinin gelişimini bilmekte yarar vardır. ı.



Klasik Yönetim Teorisi



Örgütler ve onların yönetimiyle ilgili 20 yy. başların­ da ilk sistematik bilgi kümesini oluşturan Taylar, Fayol ve Weber gibi yazarların eserleri ve görüşleri Klasik Yö­ netim Teorisi olarak bilinir. Bilimsel Yöneticilik, Kapalı Sistem, Makina veya X Kuramı olarak da bilinen klasik yönetim teorisi temelde işçiyi makinanın bir uzantısı olarak görmektedir. İşçileri daha çok çalışmaya teş�ik etmek için onlara verilen ekonomik ödülleri arttırmayı öngören bu yönetim teorisi, işçileri sadece daha fazla parayla ilgilenen tek boyutlu ekonomik varlıklar olarak görmektedir. Örgütsel biçimlendirme ve örgütün işleyiş modelle­ rinde insan öğesini mekanik ve üretim sürecinin .bir parçası olarak gören ve örgütün psiko-sosyal yönüne David D; Van Fleet, Contemporary Manageınent, Baston, Houglı­ ton Mifflin Coınpany, 1988, s.68. 13



önem vermeyen klasik teoride .merkeziyetçi bir yöne­ tim, güçlü hiyerarşik bir yapı, katı ve· cezalandırmaya yönelik kurallar, yakın-sıkı denetim dikkat çekınekte­ .dir. İletişime gereğince önem vermeyen klasik kuram­ cılar, örgütsel iletişimde insan öğesini gözardı etmişler­ dir. Kısacası, kla_sik kuramcıların iletişimi örgütün üst kademelerinden alt kademelerine doğru otorite, eşgü­ düm, ve denetim sağlama, dolayısıyla verimlilik amacı­



na yönelik olarak ele aldıkları söyleneqilir. 2 Çevresel



koşulları dikkate almayan ve organizasyonları kapalı



sisteu'i anlayışı ile ele alan klasik teori, sadece örgütün



iç etkinliği üzerinde durmuş, örgütün değişen dış çev­ re koşullarına nasıl uyum gösterebileceği gibi noktala­ ra değinmemiştir. Günümüzde oldukça basit ve sadece kendini çevre­ den izole etmiş ortamlara uygun görünen klasik yöne­ tim teorisinin, özellikle de örgütlerde bireyin rolünü gözardı etmesi neoklasik dönem olarak bilinen yeni bir



akımın doğmasına



neden olmuştur.



il. Neoklasik Yönetim Teorisi 1929 Dünya Ekonomik Krizi ve işletmelerde çeşitli so­ runların yaşanmaya başlamasıyla klasik teorinin eksiklik­ leri hissedilmeye başlamıştı. Çünkü insan ögesini gözar­



dı eden bu teori, oldukça mekanik ve ussaldı. Çelik par­



çalardan meydana getirilmiş bir makinanın iyi çalışması­ nı sağlamak için gerekli mekanik prensipler ile klasik yö­ netim teorisinin prensipleri birbirine benzemekteydi.3 Klasik teorinin yetersizlikleri ve getirilen eleştiriler Ma2 Muharrem Varol, Örgüt Sosyolojisine Giriş, Ankara, A.Ü. Yaymla­ n



No:2, 1 993, s.22.



3 Zeyyat Hatiboğlu, lşletınelerde Yönetim: Organizasyon ve Perso­ nel Davranışı, İstanbul, Temel Araştırma A.Ş. Yayınlan No :9, 1985, s.19.



14



yo, McGregor, Maslow ve Ukert gibi birçok yazar ve araştırmacının da katkısıyla Neoklasik adı verilen yeni bir akımın ortaya çıkmasına neden olmuştur. Klasik teorinin mekanik yaklaşımına ilk kez davranış bilimlerinin verilerini sokmaya çalışan neoklasik yöne­ tim teorisi ile, ilk defa bir örgüt içinde yer alan insan ve onun oluşturduğu sosyal ilişkilerin önemi vurgulanmış, işletmelerin de b.ir sosyal sist�m olduğu ve bu sistemin en önemli ögesinin insan olduğu belirtilmiştir. Klasik yönetim teorisindeki temel görüş işçilerin sa­ dece ekonomik sebeplerden dolayı çalıştığı idi. İnsanla­ rın çalışmaktan hoşlanmadığı, sadece para için çalıştığı ve eğer daha çok para ödenirse daha fazla çalışacakları düşünülmekteydi. Paranın motivasyondaki önemi göz ardı edilmemekle beraber, araştırmalar paranın moti­ vasyondaki sadece birkaç faktörden biri olduğunu gös­ termekteydi. Neoklasiklere göre motivasyonu esas etki­ leyen sosyal faktörlerdir. İşçilerin resmi olmayan ancak kendi kural ambargolarından oluşan güçlü bir kurum kültürü yarattıklarını iddia eden Mayo, yöneticilerin ki­ şisel ve sübjektif tatmini arttıran işi sağlamaları gerekti­ ğini belirtmiştir. 4 Bu görüşü savunanlar, insanların işle­ rinde daha fazla tatmin olduklarında, daha fazla çalışa­ caklarına inanmaktadır. İşçi motivasyonuna karşı olumlu tutum. içinde olan McGregor, Maslow gibi yazarlar, işçileri motive etme­ nin bir yolu olarak fiili katılımı benimsemiştir ki bu ka­ tılım, daha az yapılaşmış bir örgütü ve daha özerk bire­ yi gerektirmektedir. Yani örgütte çok katı sınırlamalar olmayacak ve birey işini yapma konusunda daha fazla söz sahibi olacaktır. İnsanların firmaya faydalı olabile­ cek asıl öz kaynak olduğunu ve yöneticilerin insanları 4 Robert Kreitner, Manageınent, 4th Editioıı, Boston, Houghton Mifflin Coınpany, 1989, s.68.



15



Jeğerli varlıklar olarak görmeleri gerektiğini savun­



maktadırlar.



Maslow'a göre, tüm motive edilmiş davranışların baş­ langıç noktası ihtiyaçlardır ve tüm insanların, işyerinde bile, ihtiyaçları vardır. Maslow insanların çok çeşitli ihti­ yaçları olduğunu, bunların önemlerine göre hiyerarşik bir sırada bulunduğunu ve bir alt basamaktaki ihtiyacı­ nı karşılayan kişinin, bir üste geçmeye çalıştığını belirt­ mektedir. İhtiyaçların doyurulmasıyla motivasyonun ar­ tacağına inanan bu yaklaşıma göre, kişinin ihtiyaçları beş grupta toplanmaktadır:



"l. Fiz yolojik İhtiyaçlar; yemek yeme, su, uyku,seks, 2. Güvenlik İhtiyaçları; can ve iş güvenliği, tehlikeler­



den korunma,



3.



Sosyal İhtiyaçlar; gruba mensup olma, kabul edil­



me, dostluk,



4. Kendini Gösterme İhtiyacı (psikolojik); tanınma ve ·prestij kazanma, kendine güven duyma,



5. Kendini Gerçekleştirme İhtiyacı; kendini kanıtla­



ma, yaratıcılık".5 Mayo'nun çalışmalarından etkilenen, klasik kuramı eleştirerek insanlarla ilgili varsayımlarına Teori X adı



g



veren McGre or'a göre bu kuram, mekanik bir yakla­ şımla insanı çalıştırdığı makinanın bir uzantısı olarak



görmektedir. İşçiyi daha çok çalıştırmak için bir yandan otoriteyi, diğer yandan ekonomik ödülleri geçerli araç­ lar olarak görmektedir. McGregor'a göre Teori X, ikna,



yardım, kişiyi geliştirmek gibi yolları denememekte ve kişinin ekonomik ödül ve iş güvenliği dışında bir güdü (Motivasyon) hiyerarşisi olabileceğini düşünmemekte­



dir. Teori X olarak tanımladığı klasik yönetim teorisine



5 Demet Güıüz, Halkla llişkiler-Reklanı Ajaııs İan İşletmeciliği ve Yö­ netimi, İzmir, Ege Üniverstesi İletişim Fakültesi Yayııılan No:7, 1995, s.10�.



16



karşı Teori Y'yi geliştiren McGregor'un insanlarla ilgili varsayımları şöyledir: ·"Teori X · 1.Birçok insan çalışmayı sevmez v e fırsat buldukça ka.çar, 2.İnsanları çalıştırmak için zorlamak, cezayla korkut­ mak gerekir, 3.İnsanlar yönetilmek ister, sorumluluk almaktan ka­ çarlar, istekli değillerdir, sadece güvenlik ararlar. Teori Y l .İnsanlar için çalışmak oyun, dinlenmek gibi doğal bir aktivitedir, 2.Eğer örgüt amaçlarına bağlılarsa kendi kendilerini yönlendirip kontrol edebilirler, 3.İnsanlar eğer·başarıları sonucunda ödüllendirilirse, örgüt amaçlarına daha fazla bağlı olacaktır, 4.İnsanlar sorumluluğu öğrenmekten ve sorumluluk almaktan kaçmazlar, 5.lnsanlann birçoğunda hayal gücü ve yaratıcılık var­ dır".6 Neoklasik yönetim ·.teorisine göre insan ekonomik, ussal ve kaytarıcı değildir. Tersine akıl ,dışı olduğUndan ve ekonomik olmayan etkenlerle yönlenebildiğinden te­ mel özendiricilerin para ve korkutma olmaktan çıkarıl­ ması ve çalışanların örgütle bütünleştirilerek işin sevdi­ rilmesi gerekmektedir. Neoklasiklere göre,. insanın sos­ yo-psikolojik özellikleri dikkate alınarak yapi·işçi uyumu sağlanırsa örgüt verimliliğe ulaşabilecektir. Çünkü işçi­ ler örgüte kendi değerlerini, tutum ve amaçlarını da ge­ tirmektedir. Çalışanların örgütsel davranış sistemine katılabilmesi için ön:celikle motive edilmeleri gerek­ mektedir. Bunun için sıkı denetim, ceza, korkutma gibi baskıcı araÇlann ve ekonomik ödüllerin yerini anlamlı 6



Robert Kreit�ıer, a.g.e., s. 70. 17



iletişim ve insana insanca muamele almalıdır. Neokla­ sik teoride iletişim, sadece üstlerden astlara doğru gi­ den emir-komuta zincirine hizmet etmemektedir. tık defa neoklasiklerle birlikte sadece dikey iletişim değil, aynı ve farklı bölümlerdeki kişiler arasındaki yatay ileti­ şim ve örgüt bütünü içinde farklı düzeylerdeki kişiler arasındaki çapraz iletişim de özendirilmiştir. 111.



Modern Yönetim Teorisi



Klasik teori teknik 'bir yaklaşımla örgütsel yapıyı ince­ leyip rasyonel bir. sistem sunmaya çalışırken (tez); neok­ lasik teori bu sistemin ihmal ettiği insan ögesini yani doğal sistemi (antitez) açıklamakla yetinmiştir. Tez (us­ sal sistem) ve antitezi (doğal sistem) birleştirmeye yöne­ lik çabalardan oluşan· modern yönetim teorisinde ise, ·yapı-insan-çevre arasındaki bütünleşmenin karşılıklı ve çok yönlü etkisine geçilmektedir., Modern yönetim te­ orisinin en -önemlileri sistem ve durumsallık (contin­ gency) yaklaşımıdır. Klasik ve neoklasikler, parçaları birbirinden ayrı ayrı ele alarak yönetimi araştırnuşlar ve parçaların toplamı­ nın bütüne eşit olduğunu, bütünün parçalarla açıklana­ bileceği savunmuşlardır. Sistem yaklaşımı ise tersine, yonetiıni parçaları bir araya getirerek incelemiş ve bü­ tünün parçaların toplamından daha büyük olduğunu savunmuştur. Bir anlamda klasik ve neoklasikleri çev­ reyle ilişkide bulunmayan kapalı sistemler olarak gören sistem yaklaşımına göre, gerek örgütün dış çevre üze­ rindeki gerekse de çevrenin örgüt üzerindeki etkileri gözardı edilmemelidir. Çünkü örgütler, dış çevreyle et­ kileşim içinde olan açık sistemlerdir. Sistem yaklaşımı, yönetimin en önemli özelliklerin­ den birini vurgulamaktadır. Organizasyonun yaşaması ve gelişmesi, dinamik dengenin sağlanması için, yöneti-



18



cinin organizasyonla ilgili bütün faktörleri - hem kont­ rolünde. olan iç faktörleri hem de kontrolünde olmayan dış faktörleri - bilmesi, anlaması ve değerlendirmesi ge­ rekmektedir.. İşte sistem yaklaşımı y�netkiye bu imkanı sağlamaktadır. Yönetici sistem içi ve dışı çevreye ilişkin faktörleri değerlendirerek örgütün bunlara uyumunu sağlayabilmektedir. Durumsallık yaklaşımına göre, her yerde her zaman geçerli bir örgüt yapısından söz edilemez ve örgütle il­ gili her şey duruma bağlı· olarak değişmektedir� Bir başka deyişle değişik durumlar ve koşullar, yönetimde başarılı olmak için değişik kavram, teknik ve davranış­



ları gerektirmektedir. Örgütü bir sistem olarak ele alan durumsallık yaklaşımı, örgüt yapısı ve örgüt için­ de kullanılan çeşitli süreçlerle (liderlik, motivasyon gi­ bi), örgüt içi ve dışı faktörler arasındaki ilişkiyi araştır­ maktadır. Bir yandan örgütün içindeki alt sistemleri kendi ara­ sındaki ilişkilerle, diğer yandan da bu alt sistemlerin dış çevre unsurlarıyla ilişkileri üzerinde duran durum­ sallık yaklaşımı, örgütün içinde bulunduğu durum ve koşullara göre hangi ilkelere, ne zaman ve nasıl uyulması gerektiğini araştırmaktadır. İşte klasik ve neokla­ siklerden ayrıldığı nokta da'buc;lur. Klasik ve neoklasik­ lere göre, bir problem veya durumun çözümünde "en iyi tek bir yol" vardır. Dm:umsallık Yaklaşımına göre tersine, bir problem veya durumun çözümünde en iyi yol birkaç tanedir. Bir yönetici bir problemle karşılaştı­ ğında, önemli durumları gözönünde bulundurmalıdır. Potansiyel bazı çözüm yollarından Diri en uygun görü­ nebilir ancak bir durum için en iyi olan, diğeri için en iyi olmayabilir. Yani bu yaklaşıma göre "en iyi" durum ve koşullara bağlıdır. İnsanın örgütün temel ögelerinden biri olarak görül­ düğü mödern yönetim teorisine göre, örgütsel başarı



·



19



ya· da başarısızlık sadece yapıya bağlı olmadığı gibi, sa­ dece insana da bağlı değildir. İşin gerekleri ile insanın ihtiyaçları arasında bir denge kurulmalıdır. Bir yandan bireye örgütün amaçlan benimsetilmeye çalışılırken, di­ ğer yandan da bireye kişisel ihtiyaçlarını örgüt içinde karşılama imkanı verilmelidir. Yani kısaca örgütsel ba­ şarı için işgören ve örgüt uyumu sağlanmalıdır. Diğer teorilere oranla iletişime daha fazla önem veren mo­ dern yönetim teorisinde örgütsel iletişim, örgütün hem eiıtropiye karşı koyması hem de istikrarı açısından önemlidir. Bu teoride örgütün iç ve diş çevresiyle uyumlu olmasının etkili bir iletişime bağlanmasıyla be­ raber halkla ilişkiler yöneticilerinin öneminin arttığı söylenebilir. Ayrıca modern yönetim teorisiyle, örgütsel başarının çevreyle ilişkiler ve çevresel koşullar dikkate alınmaksızın sağlanamayacağı anlaşılmıştır. Bu yüzden günümüz işletmeleri çevrelerine karşı daha duyarlı dav­ ranmakta, çevrelerindeki değişim ve oluşumları yakın­ dan takip etmekte ve bünyelerinde hem iç hem dış ileti· şimi sağlayacak halkla ilişkiler yöneticileri istihdam et­ mektedirler. iV. Alışılmışın Dışındaki Yeni Yaklaşımlar



Klasik, Neoklasik ve Modern Yönetim Teorisi'nin dı-. şında, Amerika'da ortaya çıkan iki yeni yaklaşımdan bahsetmekte fayda vardır. Biri William Ouchi'nin Z Ku­ ramı, diğeri de Peters ve Waterman'ın Y önetimde Mü­ kemmellik Yaklaşımı' dır. A. Teori



Z



1980'lerde William Ouchi tarafından ileri sürülen Z Teorisi, katilımcı yönetim anlayışının getirilmesiyle, ku­ rum kültürü modellerine önemli bir ışık tutmuştur. Bu dönemde Japon firmaların başarılarına ve Japon-Ame-. 20



·



rikan yönetim uygulamalarındaki farklılıklara çok fazla ilgi gösterilmiştir. Yapılan araştırmalar, firmaların faali­ yette bulunduğu ülkenin sosyal normları ve kültürü­ nün, örgütsel kültürü etkilediğini göstermektedir. Bir diğer creyişle, toplumda geçerli olan kültürel yapı, bura­ da faaliyette bulunan şirketlerin örgütsel kültürünü de etkilemektedir.7 Ouchi de bı:ı dönemde, Amerika'da pek çok firma pa�r paylarını kaybederken; Hewlett­ Packard, Eastman Kodak, Procter-Gamble, IBM gibi fir­ maların başarılarını nasıl sağladıklarını ve devam ettir­ diklerini tespit edebilmek için, pek çok Amerikan ve Ja­ pon firması üzerinde araştırmalar yapmıştır. Araştırmaları sonucunda Ouchi, birçok Amerikan firmasının bir dizi yönetıni uygulamasını takip eder­ ken (Tip A), Japon firmalarının da daha farklı uygula­ malarda bulunduğunu (Tip J) tespit etmiştir. Bununla beraber, oldukça başarılı görülen Amerikan firmaları ne Tip A, ne de Tip J yaklaşımını uygulamaktaydı. Bu­ nun yerine bu firmalar, özellikle kültürel faktörlerin belirlenmesinde Tip A'nın ve Tip J'nin güçlü yönlerin­ den oluşan, değiştirilmiş bir yaklaşımı benimsemektey­ diler. Bu firmaların başarısını bu yaklaşıma bağlayan Ouchi, Amerikan ve Japon modellerinin güçlü yönleri­ ni birleştiren esnek bir yönetim anlayışının, başarılı re­ kabeti de beraberinde getireceğini belirtmektedir. Ja­ pon ve Amerikan yönetim özelliklerini başarıyla bir araya getiren bu yeni kombinasyona "Teori Z" adı ve­ rilmektedir. Ouchi, Japon ve Amerikan firmaların özellikleri ile bunları başarıyla birleştiren Z kültürün� deki örgütlerin özelliklerini farklı görmektedir (Bkz. Şekil 1).



7 Mehmet Tikici, Mehmet Deniz, Örgütsel Davranış, Malatya, Öz­



mert Ofset, 19.93, s.116.



21



Japon Firmaıan



Amerikan Firmaları



Ömür boyu istihdam • Yavaş de()erlendirme ve terfi • Uzmanlaşmayan kariyer Gizli kontrol mekanizmaları (self-kontrol) + • Kollektif karar alma s • Kollektif orumluluk • Bütünüyle ilgi •



•



•



• •



•



• •



•



Kıs.a dönemli istihdam



Hı.zii de()erlendirme ve terfi



Uzmanlaşmış kariyer AÇık kontrol mekanizmaları (politika ve kurallarla kontrol) Bireysel karar alma Bireysel sorumluluk Bölünmüş ilgi



=



Teori z Firmalan



Uzun süreU istihdam (B Üyük e()itim yatırımı firmayı iyi ve kötü za­ manda tutmaya teşvik etmektedir.)



•



•



•



•



•



•



•



Yavaş de()erlendirme ve terfi (Terfiler, belli bir takvimden çok, ye­ teneklere ve i�tiraklere ba()lıdır.)



Çapraz-işlevli kariyer (Firma bazındaki yetenekler de()işen ve uz­ manlaşmamış tecrübeyle elde edilmektedir.) Dengeli, açık ve kapalı kontrol mekanizmaları (Gerçeklerin objek­ tif analizine, neyin uygun/uygunsuz veya do()ru/yanlış oldu()una ilişkin kişisel yargı ve duygular eklenmektedir.) Oybirli()lyle katılımcı karar alma ( Kararlar bunlardan etkilenecek bütün işçilerle beraber demokratik bir süreçle alınır.) Bireysel sorumluluk (Kararlarda son sorumluluk, ilgili bireylere kalmaktadır.) Bütünüyle ilgi (Bölümlere ayrılmış örgütsel rollerle ilgilenmekten öte, kişinin 'bütünüyle' ilgilenme e()ilimi vardır.)



ŞEKiL 1: JAPON, AMERiKAN VE TEORi Z KÜLTÜRÜNDEKi ÖRGÜTLER.



8



Teori Z kültürünün kalbinde "fikir birliği ile katılım­ cı karar alma" felsefesi vardır. Yani Z tipi f irmalarda .ka­ rar verme, fikir birliğin'e dayanan, katılımc_ı bir işlem­ dir. Sosyal"bilimciler bunu, herkesin önemli bir kararın biçimlenmesine katkıda bulunduğu demokratik ( otok­ ratik karşıtı) bir işlem olarak tanımlamaktadırlar. Bu iş8 William Ouchi, Theory Z, Massachusetts, Addison Wesley Publis­ hing Co., 198 1 , s.58.



22



lem, bilgi ve değerlerin tüm şirket bünyesine yayılması­ nı sağladığı gibi, şirketin yardımlaşmaya dayanan amaç­ larını da sembolik olarak gösterir.9 Z tipi şirketlerde ka­



rar verme kollektif olabilir, fakat kararın asıl sorumlu­ luğu y�ne de tek kiŞinin omuzlarındadır. Batılılar, Japon



firmaların özelliklerinden olan kollektif sorumluluğu belki de asla benimsemeyeceklerdir çünkü batıda kişi­ sel sor{ımluluk duygusu hala vardır. Fakat bu, Z tipi şir­ ketlerde büyük gerilimlere neden olmaktadır. Bir grup karar verme aşamaşına geldiğinde, herkesten kaderini



bir diğerinin ellerine bırakması istenmektedir. Burada ortak bir kader değil, bir dizi ,kişisel kader söz konusu­ dur. Toplantıya katılan herkes, grup tarafından kollektif olarak saptanan kişisel bazı kararların sorumluluğunu



üstlenmektedir. Z kültürünü benimsemiş firmalar uzun süreli istihdam politikası izlemektedir. Çalışanlar, fir­ manın satışları düşse bile, çok büyük bir suç işlemedik· leri müddetçe işten çıkarılmayacaklarını bildiklerinden firmaya güvenirler ve kendi kaderlerinin uzun vadede firmanınkine bağlı olduğunu bilirler. Z tipi firmalarda değerlendirme ve terfinin yavaş olması, terfinin belli bir takvime bağlı olmaksızın kişiye yetenekleri doğrul­ tusunda uzun süre içinde verilmesi, hem şirket içi oyun­ ların oynanmasını engellemekte hem de bu oyuniarın



oynanmasını güçleştirmektedir. Bu yüzden işgörenin



işinde yükselmesi için, bir başkasının kuyusunu kazma­ sına gerek yoktur. Çünkü çalışmaların uzun dönemde



değerlendirileceğini bilmektedir. Z tipi şirketlerin mes­ lek çizgilerinde Japon şirketlerini andıran "gezinme eğilimi'" de görülmektedir,



Çapraz işlevli kariyer ise, şirkete özgü bazı becerile­ rin gelişmesini sağlamaktadır. Elde edilen bu beceriler;



9 William Ouchi, Teori Z, Çeviri: Yakut Güneri, İstanbul, ligi Yaym­ cılık Ltd.Şti., 1989, s.68.



23



1



tasarım, üretim, ve dağıtım işlemleri arasında yakın koordinasyon kurulmasına da imkan verir. Böyle bir



"amatör" gelişmeye katılan bir eleman, sonunda sahip olduğu becerileri öteki şirketlere pazarlayamama riski­



ni göze alır. O yüzden uzun dönemli iş, mesleki geliş­ meyle de yakından ve çok önemli bir biçimde ilgilidir. 10 Z Kültürü'nde �çık ve kapalı kontrol mekanizmaları bir



denge içindedir. Kararlar gerçeklerin objektif analizine



dayansa da,, bu kararların uygun olup olmaması gibi önemli sorunların sonunda şekillenmektedir. Z tipi şirketlerin bütüncül eğilimleri, bazı önemli farklılıklara rağmen, Japon modeliyle birçok yönden



benzerlik göstermektedir. Benzerlik, yöneticilerin astla­



rına ve her düzeydeki çalışanların iş arkadaşlarına gös­ terdikleri yakınlıktır. Z tipi şirketlerde, genelde iş ilişki­



lerinin doğal bir sonucu olarak, astlara ve tüm çalışan­ lara sadece örgütsel rolleri kapsamında değil, bütünüy­



le tam bir ilgi gösterilmektedir. İnsanlar arasındaki iliş­ kiler samimidir; yalnız yöneticiler astlarıyla değil, her­



kes birbiriyle ilgilidir. Z Kültürii'nün önemli özellikle­ rinden olan bu bütüncül eğilim, kaçınılmaz olarak eşit­



likçi atmosferi de beraberinde getirmektedir. Bu eşit­ lik; herkesin üstü tarafından gözlenmeden otonom çalı­ şabilecekleri, kendilerine güvenilen bir yöntem anlamı­ na gelmektedir. Kimsenin birÇirine zarar verme peşin­ de .olmaması ve hedeflerin birliği inancının temelinde ise güven vardır. Sorumluluğun paylaşılmasını, bağlılığı



ve verimliliği belki de en çok bu özellik sağlamaktadır. Z Teorisi'nden alınacak ilk ders güvendfr. Bu tip fir­ malar ortak hedeflere ulaşmak için birbiriyle yardımla­ şan, eşit kişilerin oluşturduğu ortamlardır. Tamamen



hiyerarşiye ve doğrudan denetlemeye dayanmaktansa, sorumluluk ve güven duygularına dayanmaktadırlar. 10 a.g.e., s.62.



24



1



.j



ı



B. Yönetimde Mükemmellik Yaklaşımı



J.Peters ve Robert H.Waterman adında iki yönetim danışmanının 1982'de yazdığı Mükemmeli Arayış: Ameri­ ka'nın En iyi Yönetilen Şirketlerinden Dersler adlı kitap,



yönetim dünyasında fırtınalar koparmıştır. Aylarca best­ seller listesinde kalan ve birkaç dile. çevrilen kitabın



amacı, Amerika'da en iyi yönetilen firmaları başarılı ya­ panın ne olduğunu açıklamaktı. "Y önetimde Mükem­ mellik" fikrini savunan Peters ve Waterman, Digital Equipment, IBM, ve· Walt Disney Productions gibi bir­



çok başarılı Amerikan firması üzerinde araştırmalar 'yapmıştır. Araştırmaları sonucunda başarılı firmalarda 8 niteliğin bulunduğunu ve bunların hepsinin kurum kültürünü oluşturduğunu belirtmişlerdir. "Mükemmel­ liğin Nitelikleri" olarak bilinen 8 özellik şunlardır: "l. Eylem Tutkusu: Firma analizlerle etkisiz hale geti­ rilmez. Y öneticiler kararlar hakkında düşünür, sonra bunları uygulamaya başlar. Yani karar alma süreci fir­



mayı hareketsiz bırakmaz. 2. Müşteriye Yakınlık: Müşterilerden öğrenmek. Te­ mel görüşleri kalite, hizmet ve güvenirliliktir.



3. Öz.erklik ve Müteşebbislik: Firmada liderler ve ye­



nilikçiler teşvik edilmekte ve onlara fırsat verilmekte' dir. 4. İnsanlar Aracılığıyla Verimlilik: lşgücü kalitenin ve verimliliğin temel öz kaynağıdır. Biz/ onlar, işveren­ ler/işgörenler yaklaşımları işlevsel değildir.



5. İşin İçinde Olmak ve Değerlerle Yönlenmek: Üst yönetim firmadaki her şeyle ve herkesle ilgilidir. 'Gezi­ nerek Yönetim' önemlidir. 6. Bildiği İşe Bağlı Kalmak: En iyi bildiği işe bağlı ka­ lan firmalar, e� iyi performansın elde edilmesini sağ­ lar. 7. Sade Yapı, Ufak Kadı:o: Yapının basit olması ve üst yönetim kademelerinin asgaride tutulmasıdır.



25



8. Gevşek-Sıkı Özelliklerin Bir Arada O,lması: Firma­



lar hem merkeziyetçi hem de ademi merkeziyetçi (ye­ rinden yönetim) özelliğini taşır. Özerklik, ürün geliştir­ me ve yaratıcılıkta tabana indirilmekteyken, temel ,de­ ğerlerin korunmasında merkeziyetçilik benimsenmekte­ dir" .11 Peters ve W�terman'a göre, başarılı firmalar sorunla­ ra analitik yöntemlerle yaklaşmalarına karşın, bu analiz süreci firmaların hareket yeteneğini felce uğratmamak­ ta ve işleri yavaşlatmamaktadır. Süratli, samimi ve çok­ yönlü iletişime önem veren bu şirketlerde, bilgi akışı sa­ dece dikey (yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya) ya­ pıda değildir. Akışın çok-yönlü olmasını sağlamak için, aynı seviyedeki yöneticilerin sık sık bilgi alışverişinde bulunmasını da teşvik etmekte;dir. Forma! (biçimsel) ve informal (biçimsel olmayan) iletişimi destekleyen bu firmalarda yoğun, resmiyetten uzak, açık ve samimi bir iletişim vardır. Başarılı şirketlerin ikinci önemli özelliği müşterileri­ ne verdikleri önemdir. Birçok firma bunun önemini belirtmekte ve yazmaktadır ama yalnızca başarılı firma­ lar her. alanda fanatik bir şekilde müşteriyi ön planda tutmaktadır. Servisin, kalitenin ve güvenirliğin sürekli ve normalin ötesinde boyutlarda üzerine düşmeleri on­ lara, müşterilerinin çok güçlü bağlılığını sağlıyor ve uzun dönemde istikrarlı satış, gelir artışı yaratıyor.12 Peters ve Waterman'a göre, başarılı şirketler yenilik denemenin rizikosunu üızerine alarak, çalışanları yeni­ lik düşünmeye ve denemeye teş�ik etmektedirler. Şam-



11 David C .Wilson, Robert H.Rosenfeld, Managing Organizations, Landon, McGraw Hill Company, 1990, s.235. 1 2 Cem M. Kozlu, Kurumsal Kültür: Amerika, Japonya ve Türkiye, Başarılı Firma Yönetimlerinde K urumsal Kültüıün Rolü, 2.Baskı, İstanbul, Defne Yayıncılık ve Tamtun Ltd., 1988, s.35.



26



piyonlara destek veren ve başarısızlığa hoşgörüyle ba­ kan başarılı şirketlerin, bu ortamı yaratmak için oto­ nom bölümler oluşturdukları, fonksiyonel kısımlara bü­ yük ölçüde özgürlük tanıdıkları görülmektedir. Başarılı



firmalar, insanları kalite ve verimliliğin temel kaynağı



olarak görmenin yanı sıra, onları kuruluşun en büyük



ğı olarak değerlendirmektedirler.



ve en önemli öz kayna



Peters ve Waterman araştırmaları sonunda insarılar ko­ nusunda şu sonuca varmışlardır: "Eğer yüksek verim ve onun getireceği mali imkanla­



rı istiyorsanız, çalışanlarınıza en önemli kaynaklarm . ız



olarak muamele göstermeniz gerekir. Onlara olgun in­ san muamelesi yapınız. Ortaklarınızmış gibi davranın, itibar gösterin, saygıyı eksik etmeyin. Verimin esas kay­ nağının yatırım veya otomasyon değil, onlar olduğunun bilincinde olun. Ba�arılı şirketlerde yaptığımız araştır­ manın en temel bulgularından biri buydu. "Kişiye Say­ gı" başarılı şirketlerin hepsinde uygulanan en temel noktaydı. Çeşitli örgütsel amaçlar, sistemler, üslup ve 'değerler bıinu güçlendiriyor. Firmalar kişinin önemini vurgulayıp, olumlu çabaları destekleyip, kişilere iş or­



tamlarına hakim olma olanağı tanıyıp, onların yaşantıla­ rını anlamlandırıp, olağan kişilerden olağanüstü sonuç­ lar ve verim alabiliyorlar".13



Başarılı şirketlerde yöneticilerin, özellikle üst yöneti­



min her şeyle ve herkesle temas halinde olup "Gezine­ rek Yönetim" anlayışında olduğunu belirten Peters ve



Waterman, şirket felsefesinin tabana kadar indirilerek



herkesçe paylaşıldığını ve firmanın inanç sisteminin



mitler, efsaneler, hikayelerle güçlendirildiğini belirt­ mektedir.



13 Thomas J.Peters, Robert H.Waterman, In Search of Excellence: Lessons Froın America's Best Run Coınpanies, New York, Har­ per & Row ine., 1982, s.239.



27



·



Araştırmanın önemli sonuçlarından biri de, başarılı



şirketlerin bir iki temel konuyu çok iyi bilip, çok iyi yap­



tıkları ve bu konuların dışına taşmaktan kaçınarak, en · iyi peı:formansı sağlamaya çalıştıklarıdır. Ayrıca firma, lar sadece hedef lerini, ürünlerini ve iletişim sistemleri­ ni basit tutmakla kalmamakta; örgütsel yapılarını müm­ kün olduğunca sade tutmaya çalışmaktadırlar. Böylece firma içinde sürat sağlanmakta, karmaşıklık ve anlaş­ mazlıklar azaltılm�tadır.



Güçlü bir merkezi yönlend irme ile kişisel özgürlük, müteşebbislik, deneycilik ve yaratıcılığı özendiren, es. nek bir günlük idarenin bir arada oluşu, Peters ve Wa­



terman'ın saptadığı başarı ögelerinin sentezini oluştur­ maktadır.14 Başarılı firm;ılarda özerklik, yaratıcılık gibi



ko.nularda merkeziyetçilik söz konusu değilken; temel değerler, stratejiler ve finansal konularda merkeziyetçi­ lik görülmektedir. Sistem ve durumsallık yaklaşımlarına ek olarak orta­ ya çıkan Teori Z ve Yönetimde Mükemmellik Yaklaşım­ ları, oldukça yeni ve zaman testine tabi tutulmamış fi- kirlerdir. Teori · Z, Amerikan ve Japon yönetim uygula­ malarının birleşiminden . oluşan bir mo�el sunmaktadır. Yönetimde Mükemmellik Yaklaşımı ise, iyi yönetildiği



düşünülen firpıalarda yapılan araştırmalar sonucu elde edilen bir dizi ortak nitelikten oluşmaktadır. Özellikle Peters ve Waterman'ın yönetim yaklaşımları 3 neden- · den dolayı alışılmışın dışında bulunmuştur: Birincisi, diğer yönetim teorilerini tutucu, oldukça mantık felse­ fesiyle oluşturulmuş, analitik, duygusuz, esnekHkten 1 uzak ve negatif olmakla suçlamışlardır. İkincisi, bilinen yönetim teorilerindeki terminolojiyi (planlama, amaç­ larla yönetim ve kontrol gibi), başarılı yöneticilerden alınm,ş "Yap, Düzelt, Dene" ve "Gezinerek Y önetim"



. 14 Cem M.Kozlu, a.g.e., s.48.



28



1



gibi deyimlerle değiştirmişlerdir. Üçüncüsü ana temala­ rını objektif, değerlendirilmiş bilgi· ve gerçeklere dayan­ dırmak tan çok, karşılıklı görüşmelere hikayelere v� anekdotlara dayandırmışlardır. llk zamanlarda alışılmışın dışında bulunmuş olması­ na rağmen, Ouchi'nin Teori Z'si, Peters ve Water­ man'nın yönetimde mükemmellik yaklaşımları, yöne-_ tim anlayışına yeni ve taze bir bakış açısı getirmiştir. Yö­ netim teorileri ve uygulamalarına önemli katkılarda bu­ lunan bu yaklaşımlar, yönetimde insan, insana insanca davranma, yenilik, deneycilik, müşteriye yakınlık, temel değerler, müşteri tatmini ve kalite gibi noktaları ön pla­ na çıkarmış; daha sonraları pek çok yazarın üzerinde araştırma yapacağı "Kuru� Kültürü" kavramını günde­ me getirmiştir.



29



İKİNCİ BÖLÜM



KURUM KÜLTÜRÜ



Bakmak ve yetiştirmek anlamına gelen Latin fiillerin­ den colere veya cultura'dan geldiği kabul edilen kültürle il­ gili yapılmış pek çok tanım vardır. Bunun nedeni kültür tanımı yapanların temelde konularının çok farklı olması ve kendi bilimsel sahalarıyla ilgili tanımlar yapmalarıdır. Kültürü fonksiyonel açıdan ele alan E.B.Taylor'a gö­ re kültür, "bilgiyi, imanı, sanat ve ahlakı, örf ve adetleri, ferdin bağlı olduğu bir cemiyetin üyesi olması nedeniy­ le kazandığı ,alışkanlıkları ve bütün maharetleri içine alan karmaşık bir bütündür" .15 Sosyal bilimciler açısın­ dan teknik bir terim olan kültür, genellikle bilgi, iman ve adetleri içine alan bir katılım olarak tanımlanmakta­ .dır. Cemiyette ortak olan davranış kalıplarını ve aiış­ kanlıkları içeren kültür, işletme yönetimi açısından, "kuruluşun çalışma şeklini veya faaliyetlerinin sonucu­ nu etkileyen, bel.irli inş_an topluluklarınca oluşturulan inançlar, değerler, örf ve adetler ve diğer kişiler arası ilişkilerin sonuçlarının tamamı" şeklinde tanımlanmak­ tadır. Çok çeşitli tanımları yapılan kültür, hangi çerçe­ vede ele alınırsa alınsın, mutlak olan bir yönü bazı öğe­ lerin birleşmesinden oluşmuş olmasıdır. Tüm yapılan tanımların ortak yönü ise, kültürün öğrenil,miş davra­ nışlar topluluğu olması, toplumun üyelerince paylaşıl­ ması, değişebilmesi, insanın biyolojik ve psikolojik ge15 İlhan Erdoğan, İ�letınelerde Davraııış, İstanbul, İstanbul Üniversi· tesi İşletme Fakültesi Yayınlan, 1991, s.117.



31



reksinimlerini karşılaması ve bütünleyici eğilimi olması­ dır. Herşeyden önce bir kültürün oluşması için, insanla­



rın belirli esaslara göre bir araya gelmesi gerekmekte­ dir. Nasıl ki her toplumun kendine özgü bir kültürü varsa ve toplumdan topluma farklılık gösteriyorsa, o



toplumda faaliyet gösteren örgütlerin de kendilerine özgü kültürleri vardır. Örgüt tarafından oluşturulan ve personelin örgütsel davranışına önemli bir etkisi olan kurum kültürünün ne anlama geldiğini anlamak için yapılan çeşitli tanımları bilmekte yarar vardır.



1. Kurum Kültürünün Tanımı Kurum kültürü konusundaki araştırmalar çok eskiye



dayanmakla beraber, geçtiğimiz 1 O yıl içinde bu kavra- . mm hızla gelişmesi, 1980'den itibaren konuya daha faz­ la ilginin gösterilmesine neden olmuştur. Bu artan ilgi­ nin sebepleri çok çeşitli olmakla beraber, birçok yazara göre bunun asıl nedeni, yönetim teorisindeki gelişme­ lerdir.16 Kurum kültürünün yönetim, iletişim, sosyoloji, psikoloji ve antropoloji gibi çeşitli disiplinlerdeki bilim adamı ve araştırmacılar tarafından çalışılması, farklı ta· nımların yapılmasına neden olmuştur. Kurum kültürü nün tanımlarından bazıları şunlardır: Kurum tarafından benimsenen temel değerler, 17 •



•



Örgütün çalışanlarına ve müşterilerine yönelik po­



litikasına kılavuzluk eden felsefesi,



18



16 Mats Alvesson, Cultural Perspectives On Organizations, Caınb­ t-idge, Caınbridge University Press, 1993, s.3. 17 Terrence E.Deal, Allan A.Kennedy, Corporate Cultuı-es: The Ri­ tes and Rituals of Corporate Life, Readiııg, Mass., Addisoıı-West­ ley Co., 1982, s.18. 1 8 R.T.Pascale, A.G.Athos, The Art of Japanese Management, New York, Siınoıı & Schuster, 1981, s.10. 32



Buralarda işlerin nasıl yapıldığına ilişkin ortak gö­ rüşler, 19 • Aklın kollektif bir şek.ilde programlanması,20 Örgüt üyelerince paylaşılan temel inanç ve varsa­ yınılar,21 İşin nasıl organize edilmesi, otoritenin nasıl kulla­ nılması, insanların nasıl ödüllendirilmesi ve kontrol edilmesi gerektiğine ilişkin kuv vetli inançlar bütünü,22 Örgütte insanların nasıl davranması ve birbirini na­ sıl etkilemesi gerektiğini biçimlendiren, işlerin nasıl ya­ pıldığını gösteren paylaşılan inançlar, tutumlar, tahmin­ ler ve beklentiler modeli,23 Örgütteki işler konusunda bir grıip insanın müte­ madiyen paylaştığı duygular,24 Bir örgütün temel değerleri ve inançları ile bunları çalışanlara ileten simge (sembol), seremoni ve mitoloji­ lerin bütünü.25 Örgütleri, bireyler arasında paylaşılan değer sistemi . olan kültür açısından inceleme fikri oldukça yeni bir kavramdır. Bundan 15-20 yıl öncesine kadar birçoğumµz örgütleri, mantıksal anlamda bir grup insanın kontrol ve •



•



•



•



•



•



19 David C.Martin, Kathryn M .Bartol, Manageınent, Ne'w York, McGraw Hill Inc., 1991, s.103. 20 G. Hofstede, Cultere's Consequences: International Differences in Work-Related Values, Californla, Sage Publication:s, 1980, s.25. 2 1 G . Hofstede,. "Strategy & The Organizations", Professioııal Mana­ geıneni: Foundation Programme, Londoıı, The Open CoHege, 1 992, s.6. 22 David Farnham, The Corporate Environınent, London, Iııstitude of Pesonnel Managemeni, 1990, s.15. 23 Michael Anhsu·ong, Managemeııt Processes and_Functioııs, Loıı­ don, lnstitude of Personnel Management, 1990, s.206. 24 Anarew Kakabadse, Ron Ludlow, Susan Vinnicombe, Working in Organizations, Landon, Penguin Co., 1988, s.226. 25



Muharrem Varol, a.g.e., s.182.



33



koordine edildikleri yer olarak düşünmekteydik. Depart­ manları, ot�riter ilişkileri ve benzeri dikey yapıları vardı. Fakat bugün örgütler,. hepimize bundan daha fazlasını ifade etmektedir. Örgütlerin de' tıpkı bireyler gibi kişilik­ leri vardır ve tıpkı bireyler gibi katı veya esnek, uzak ve destekleyici, tutucı� veya yeniliklere açık olabilirler. Ör­ gütsel kültür, örgüt üyelerine farklı bir kimlik veren ve örgüte bağlanmasına yardımcı olan ve örgüt üyeleri tara­ fından paylaşılan iç değişkenleri sunmaktadır. İşte örgü­ te bu sembolik yaklaşım, örgütsel kültür kavramıyla ör­ gütü bir makina veya canlı bir organizma ·ola_rak görme­ nin ötesinde, yeni bir boyut kazandırmıştır. 26 Her örgüt­ te zamanla gelişen inançlar, semboller, adetkr, efsaneler ve uygulamalar vardır. Bunlar daha sonra, örgütün ne olduğu ve çalışanların nasıl davranması gerektiği gibi, bi­ reyler arasında ortak anlayışlar yaratmaktadır. Bu ortak anlayış ise, örgüt üyelerinin paylaştığı duygular, normlar, etkileşimler, etkinlikler, beklentiler, varsayımlar, inançlar, ' tutumlar ve değerlerden oluşur. Örgütün sembolik temellerini anlamamıza yardımcı olan kurum kültürü, sadece örgüte ilişkin bir b etimle­ me değildir, örgütün kendi içindeki bir betimlemesidir. Örgütsel kültüre ilişkin literatürü incelediğimizde, şu öğelerden oluştuğunu görmekteyiz: • Ö rgütün tarihi, • Değerleri ve inançları (örgüt içindeki başarıyı ta­ nımlayan ve standartlarını koyan kavram ve inançlar), Örgütü açıklayan hikaye ve mitler, Örgütün' kültürel şebekesi (informel yapı, açıkça ve resmen görünmeyen yetki hiyerarşisi), . • Adetler, gelenekler, töre nler, •



•



26 Vehbi Çelik, " Eğitim Yönetiminde Örgiitsel KültÜ r ve Öııeıni", Verimlilik Dergisi, No: 1, Ankara, Milli Prodüktivite Merkezi Ya­ yııu, Çağın Ofset, 1 993, s.16. 34



Örgütün kahramanları (örgütsel değerleri kişileşti­ ren ve diğerleri için rol· modelleri olarak hizmet etme işlevi gören kadm ve erkek kahramanlar). Kurum kültürü, uygun davranış ve ilişkileri tanımla­ makta, bireyleri motive etmekt� ve belirsizliğin olduğu yerde çözümler sunmaktadır. Bilginin, değerlerin ve iç ilişkilerin düzenlenmesinde firmayı yönetmekte ve gö­ rünen, görünmeyen her seviyede etkisini göstermekte­ dir. Bu yüzden birçok yazara göre, yüksek performans sağlamak isteyen yöneticiler ve liderler, kendi kurum kültürünü anlamak ve kontrol etmek zorundadır. Çün­ kü bu kültür çalışanların neden .o şekilde davrandığını açıklayarak, örgütsel davranışa açıklık getirmekte ve ku­ rumu diğerlerinden farklı kılmaktadır.27 Örgütlerdeki birey ve grup davranışını belirleyen kurum kültürü, ör­ gütün üst yönetimi tarafından yaratılmış olabileceği gi­ bi, zaman içinde kendiliğinden de gelişmiş olabilir. Her ne kadar elle tutulup gözle görülmese de, odadaki hava gibi örgütte olan her şeyi sarıp etkilemektedir. Çok çeşitli tanımları yapılan kurum kültürü konusun­ da resmi bir tanım yapmak gerekirse, bu konuda birçok araştırma yapan Edgar Schein'in tanımı verilebilir. Schein, kültürün örgüt üyelerince paylaşılan temel inanç ve varsayımları kapsadığını ve kabul edilen bu gö­ rüşlerin, örgütün çevresiyle olan ilişkilerinde de etkili olduğunu düşünmektedir. Zamanla öğrenilenlerin bir yansıması olan bu temel inanç ve varsayımlar, hem ör­ gütün dış çevresiyle hem' de iç bütünleşmesiyle uğraşır­ ken başarıyla tekrar edilmektedir. 28 Schein kuruın kül27 Peter J.Frost, Larry F.Moore, Meryl Reis Louis, Graig C.Lund­ berg, Joanne Martin, Organizational Culture, Califomia, Sage Publications Inc., 1985, s.59. 28 Phil Johnson, John Gill, Manag:eınent Contrnl and Organizati­ onal Behavior, London, Paul Chapman Publi'shing Coıupaııy, 199�, s.96.



35



türünü, "Örgütün dış çevreye adaptasyonu ve iç bütün­ leşmesi sırasında keşfettiği, bulduğu, ve iyi s �nuç, verdi­ ğinden geçerli kabul ettiği, bu yüzden de bunları anla­ mada, düşünmede ve hissetmede en doğru yol olarak yeni üyelere öğretilmesi gereken temel varsayımlar mo­ deli" .29 olarak tanımlar. Örgütteki bireyin kişisel ve ör­ gütsel davrapışım yönlendiren bu temel değerler, örgü­ tün hikayeleri, törenleri ve kullandığı dilden ofü deko­ rasyonu, plani ve persone\ arasında geçerli olan kıyafet modeline kadar görünen bir�ok faktör üzerinde etkisi­ ni gösterir. Daha geniş anlamda ise örgütün temel de­ ğerleri, lider ve kahramanları, öykü ve efsaneleri, tören ve sembolleri, örgütün tüm performansı açısından önemli bir rol üstlenmektedir. Amerika' da yapılan araş­ tırmalar, bu kültürel faktörlerin sadece çalışanların tu­ tum ve davranışları üzerinde değil, aynı zamanda fir­



·



manın uzun dönemdeki başarısında önemli bir etkiye sahip olduğunu göstermektedir.30 A. Bask,�n Kültür ve Alt Kültür



Kısaca paylaşılan değer .sistemi olarak tanımlanan ku­ rum kültürü, · örgüt bireylerince inanılan ortak anlayışı ifade etmektedir. Bu yüzden de örgüt bünyesindeki ki­ şilerin, farklı eğitim ve seviyelerde olsalar bile kurum kültürünü benzer terirİılerle açıklayacaklarını düşünebi­ liriz. Ancak kurum kültürünün bazı ortak özelliklerinin olması, herhangi bir kurumda bazı alt �ültürler olmadı­ ğı anlamına gelmez. Bngün birçok firma baskın kültü­ rünün yanı sıra, bir dizi alt kültürü de bünyesinde bu­ lundurniaktadır. 29 Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 2th Editi­ on, San Francisco,Jossey Bass,1992, s.12. !10 J.B.Rithchie, Paul Thompson, Organization and People: Reading, Exercises and .Cases in Organizational B ehavior. 4th Edition. St.Paul, West Publishing Company, 1988, s.11. 36



. Baskın kültür (dominant .culture ), örgüt bireylerinin çoğunluğu tarafından paylaşılan temel değerleri ifade eder.31 Örneğin;· Delta Havayollarındaki işçilerin çoğu, sıkı çalışma, firmaya sadakat ve müşteriye hizmet gibi değerleri onaylamakta ve benimsemektedirler. Hewlett­ Packar:d' da ise işçilerin hepsi, ürün yenileştirme, ürün kalitesi ve müşteri" ihtiyaçlarına anında tepki gibi de€;er­ leri paylaşmaktadır. İşte bu değerler, işçilerin örgütsel davranışlarını belirleyen_ baskın kültürü yaratmaktadır. Bir kurumun kültüründen bahsettiğimiz zaman, aslın­ da onun baskın kültüründen bahsetmekteyizdir. Yani baskın kültürün, örgüte belli bir kişiliği veren kültürün makro bakış açısı olduğunu söyleyebiliriz. Alt kültür (subculture) ise, örgüt üyeleri arasında sa­ dece belli bir azınlık tarafından paylaşılan değerleri . temsil eder. Alt kültürler, bir departman veya ünitedeki bireylerin karşılaşabileceği ortak problemler, durumlar ve deneyimleri yansıtmak üzere, daha çok büyük firma­ larda yatay veya dik�y bit şekilde oluşmaktadır. 32 Bir holdingin herhangi bir ürün bölümü diğer bölümler­ den ayrı tek bir kültüre sahipse dikey alt kültür söz ko­ nusuyken; belli bir konuda uzmanlaşmış kişiler, sadece kendi aralarında paylaştıkları ortak anlayışlara sahipler­ se yatay alt kültür söz konusudur. Örneğin bir firmanın satın alma veya halkla ilişkiler departmanı sadece o bö. lüm üyelerince paylaşılan bir yatay alt kültüre sahip ola­ bilir. Böylece departman üyeleri, firmanın baskın kül­ türünün temel değerlel-iyle beraber, kendi departmanı­ nın ek değerlerini de benimsemektedirler. Örgütte herhangi bir grup , alt kültür geliştirebilmek­ le beraber, bu alt kültürler daha çok coğrafik farklılık31 Fred Luthans, Org�nizatioılional



B.



MAKALELER



GOLDHABER, Gerald, Miclıael Yates, Tlıoınas Parter, Riclıanl Les· ııiad. "Organizational Coıııınunicatioıı", Hurnan Com11mniC1ttion Researclı, Vol: l , B .Y. Y.Y., 1978. KINKEAD, Robert W., Deııa Winokur, "Navigating tl1e Seas of Cul· tur