Makalah - Kelompok 5 - Mengukur Dan Mengevaluasi Kemajuan Dan Kinerja Proyek [PDF]

Citation preview

MAKALAH MANAJEMEN PROYEK (Mengukur dan Mengevaluasi Kemajuan dan Kinerja Proyek)



Dosen pengampu: TRI WAHYUNINGSIH, SE, MSi



Kelompok 5 Lusia Dwi Dayanti



141180165



Andini Ayuningtyas



141180193



Ammar Chairudin



141180198



Aldi Hamid Awalano



141180202



Abdullah Muhammad Y.



141180204



Hanna Kireyna



141180258 EM-A



PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI BISNIS UPN “VETERAN” YOGYAKARTA



BAB I PENDAHULUAN



A. Latar Belakang Evaluasi dan pengendalian adalah bagian dari pekerjaan manajer proyek. Pengendalian dengan melihat sekeliling dan atau melibatkan diri dapat mengatasi banyak masalah di dalam proyek kecil. Tetapi proyek besar memerlukan beberapa bentuk pengawasan resmi. Pengendalian membuat orang-orang dapat bertanggung jawab mencegah masalah kecil berkembang menjadi masalah besar dan menjaga fokus. Kecuali untuk pengendalian akuntansi, pengendalian proyek tidak dilakukan dengan baik di sebagian besar organisasi. Pengendalian adalah salah satu area manajemen proyek yang paling diabaikan. Sayangnya sudah biasa jika terjadi penolakan terhadap pengendalian proses. Pada pokoknya, mereka yang meremehkan pentingnya pengendalian sebenarnya sedang membuang kesempatan besar untuk menjadi manajer yang efektif dan barangkali membuat organisasi tidak memperoleh keunggulan kompetitif. Bahkan akan lebih serius jika mengabaikan pengendalian di dalam organisasi dengan berbagai proyek. Agar pengendalian efektif, manajer proyek memerlukan sistem informasi tunggal untuk mengumpulkan data dan melaporkan kemajuan dalam hal biaya, jadwal, dan spesifikasi. B. Rumusan Masalah 1. Bagaimana struktur informasi monitoring proyek? 2. Bagaimana proses pengendalian proyek? 3. Bagaimana cara memonitor kinerja tim? 4. Mengapa perlu sistem informasi yang terintegrasi? 5. Bagaimana cara membuat laporan? 6. Apa saja indeks untuk memonitor kemajuan proyek? 7. Bagaimana memperkirakan biaya proyek final? 8. Apa masalah pengendalian lainya?



BAB II PEMBAHASAN A. Struktur Sistem Informasi Monitoring Proyek Sistem monitoring proyek mencakup menentukan data yang dikumpulkan, bagaimana, kapan, dan siapa yang akan mengumpulkan data, analisis data, dan pelaporan kemajuan saat ini. Data Apa yang Dikumpulkan? Data yang dikumpulkan ditentukan berdasarkan matriks mana yang akan digunakan untuk mengendalikan proyek. Kata kunci yang umumnya dikumpulkan adalah durasi aktivitas, pemakaian dan tarif sumber daya, dan harga aktual, yang dibandingkan dengan waktu, sumber daya dan biaya-biaya yang direncanakan. Penting untuk menyediakan manajer proyek dan stakeholder data untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti: 1. Apa status proyek saat ini dalam hal jadwal dan biaya? 2. Berapa banyak biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek? 3. Kapan proyek akan diselesaikan? 4. Apakah ada masalah masalah potensial yang saat ini perlu ditangani? 5. Apa, siapa, dan dimanakah penyebab jadwal atau biaya menjadi lebih dari yang direncanakan? 6. Apa yang dapat dilakukan untuk menghemat pengeluaran? 7. Jika biaya membengkak di tengah-tengah proyek Oma Dapatkah kita memperkirakan pembengkakan biaya sampai proyek diselesaikan? Matrik kinerja yang perlu dikumpulkan seharusnya menjawab pertanyaan pertanyaan tersebut. Mengumpulkan Data dan Analisis. Setelah menentukan data apa yang dikumpulkan langkah berikutnya adalah menetapkan siapa, kapan, dan bagaimana data akan dirangkai. Apakah data akan dikumpulkan oleh tim proyek kontraktor, cost engineer independent, manajer proyek? Atau apakah data akan diperoleh secara elektronis dari beberapa bentuk pengganti data seperti arus kas, jam mesin, jam tenaga kerja atau material yang tersedia? Apakah periode pelaporan adalah 1 jam, 1 hari, 1 minggu, atau yang lain? Apakah ada pusat tempat penyimpanan untuk data yang telah dikumpulkan dan apakah ada orang yang bertanggung jawab untuk mendistribusikannya?



Laporan dan Pelaporan. Pertama, siapa yang mendapatkan laporan perkembangan atau kemajuan proyek? Pada umumnya, laporan perkembangan proyek dirancang dan dikomunikasikan secara tertulis atau lisan. Format umum untuk laporan perkembangan/ kemajuan adalah: Kemajuan sejak laporan terakhir Status proyek saat ini 1. Jadwal 2. Biaya 3. Cakupan Trend kumulatif Masalah-masalah sejak laporan terakhir 1. Tindakan dan resolusi untuk masalah masalah sebelumnya 2. Masalah baru yang telah diidentifikasi. Tindakan korektif yang direncanakan Berdasarkan struktur sistem informasi dan sifat outputnya, kita dapat menggunakan sistem untuk mengantar muka dan memfasilitasi proses pengendalian proyek. Agar efektif, antarmuka tersebut perlu sesuai dan tanpa hambatan. B. Proses Pengendalian Proyek Pengendalian adalah proses membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang direncanakan untuk mengidentifikasi penyimpangan, mengevaluasi tindakan alternatif yang mungkin dan mengambil tindakan korektif yang sesuai titik langkah-langkah pengendalian proyek untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja proyek sebagai berikut: ● Langkah 1: Menetapkan Rencana Baseline Rencana baseline menyediakan beberapa unsur untuk mengukur kinerja. Baseline diperoleh dari informasi biaya dan durasi yang ada pada database WBS dan data sekuensi-waktu dari jaringan dan keputusan penjadwalan sumber daya. WBS menentukan pekerjaan pada paket-paket kerja yang terpisah yang berkaitan dengan deliverable dan unit organisasi. ● Langkah 2: Mengukur Kemajuan dan Kinerja Waktu dan anggaran adalah ukuran kuantitatif dari kinerja yang cocok dengan sistem informasi terintegrasi . Ukuran kualitatif seperti memenuhi spesifikasi teknis pelanggan dan fungsi produk paling sering ditentukan dengan pemeriksaan di tempat atau penggunaan aktual. Bab ini membatasi pada ukuran kuantitatif dari waktu dan anggaran. Pengukuran kinerja waktu relatif mudah dan jelas, yakni apakah jalur kritis selesai lebih cepat, sesuai jadwal, atau terlambat; apakah slack pada jalur hampir kritis menyebabkan



aktivitas kritis yang baru? Mengukur kinerja versus anggaran lebih sulit dan bukan sekedar membandingkan biaya aktual versus anggaran diperlukan untuk memberikan estimasi kinerja realistis terhadap kinerja versus anggaran time phased. Diperlukan earned value (EV) untuk memberikan estimasi kinerja realistis terhadap kinerja versus anggaran Time phased. Earned value akan ditentukan sebagai biaya yang dianggarkan dari pekerjaan yang dilakukan. ● Langkah 3: Membandingkan Rencana Versus Kondisi Aktual Monitoring dan pengukuran yang dilakukan secara berkala terhadap status proyek, dapat mendukung dilakukannya perbandingan antara kondisi aktual versus rencana yang diharapkan. Timing laporan status perlu dilakukan. Hal tersebut memungkinkan deteksi awal terhadap penyimpangan dari rencana dan mengoreksi penyebabnya sedini mungkin. Agar bermanfaat dan memungkinkan untuk melakukan tindakan proaktif, laporan status perlu diadakan 1 kali setiap 4 Minggu. ● Langkah 4: Mengambil Tindakan Jika penyimpangan dari rencana cukup signifikan, maka diperlukan tindakan korektif untuk membawa proyek kembali sejalan dengan rencana yang asli atau rencana yang telah direvisi. Dalam beberapa hal, cakupan atau kondisi-kondisi dapat berubah, yang pada gilirannya akan memerlukan perubahan dalam rencana baseline untuk mengenali informasi baru. C. Memonitor Kinerja Waktu Tujuan utama pelaporan kemajuan adalah menangkap sedini mungkin semua penyimpangan negatif dari rencana untuk menentukan apakah diperlukan tindakan korektif. Monitoring kinerja jadwal relatif mudah dilakukan titik jadwal jaringan proyek, yang berasal dari WBS, bertindak sebagai baseline untuk membandingkan kinerja aktual. Bagan Gantt atau diagram batang dan bagan pengendalian adalah piranti yang umum digunakan untuk mengkomunikasikan status jadwal proyek. Bagan Gantt dan bagan pengendalian berfungsi sebagai alat untuk melacak dan mengetahui kecenderungan kinerja jadwal. Menambahkan estimasi waktu aktual dan



waktu revisi pada bagan Gantt membuat status proyek pada tanggal laporan dapat ditinjau ulang dengan cepat. Tracking Gantt Chart. Gambar 13.1 menunjukkan bahwa baseline bagan gantt dan tracking gantt chart untuk sebuah proyek pada akhir periode 6 titik batang di bawah batang jadwal asli menghadirkan start aktual dan waktu finish untuk aktivitas yang diselesaikan atau semua bagian dari sebuah aktivitas yang telah selesai (lihat aktivitas A, B, C, D, dan E).



Gb. 13.1 ( Baseline Bagan Gantt ) Bagan Pengendalian. Tabel ini adalah alat lain yang digunakan untuk memonitor kinerja jadwal proyek yang telah lalu dan kinerjanya saat ini. Tabel itu juga digunakan untuk memperkirakan tren jadwal di masa mendatang. Gambar 13.2 menunjukkan sebuah bagan pengendalian proyek. Bagan tersebut digunakan untuk memplot perbedaan antara waktu yang dijadwalkan pada jalur kritis pada tanggal laporan dengan titik aktual pada jalur kritis. Walaupun gambar 13.2 menunjukkan bahwa proyek terlambat, plot menyarankan tindakan korektif untuk membawa proyek kembali ke jalur. Jika trend dipertahankan proyek akan mendahului jadwal. Karena waktu yang dijadwalkan untuk aktivitas menunjukkan rata-rata durasi, empat pengamatan terhadap kecenderungan pada satu arah mengindikasikan kemungkinan yang sangat tinggi bahwa ada satu penyebab yang bisa diidentifikasi. Penyebab harus dilokasikan dan diambil tindakan, jika perlu. Trend bagan pengendalian 9 sangat



bermanfaat untuk memberi peringatan mengenai masalah potensial sehingga tindakan yang tepat dapat diambil, jika perlu.



Gb. 13.2 (Bagan Pengendalian Jadwal Proyek) D. Pengembangan Sistem Biaya/Jadwal Nilai yang Diperoleh Nilai yang diperoleh bukanlah hal baru; meskipun penggunaan awalnya adalah dalam kontrak militer, baru-baru ini bertahun-tahun sektor swasta telah bergantung pada sistem untuk mengelola banyak dan proyek besar. Sistem biaya / jadwal nilai yang diperoleh asli dipelopori oleh Departemen Pertahanan AS (DOD) pada 1960-an. Mungkin aman untuk mengatakan manajer proyek di setiap negara besar menggunakan beberapa bentuk sistem. Sistem sedang digunakan pada proyek internal di industri manufaktur, farmasi, dan teknologi tinggi. Untuk misalnya, organisasi seperti EDS, NCR, Levi Strauss, Tektronics, dan Disney telah menggunakan sistem nilai yang diperoleh untuk melacak proyek. Kerangka dasar yang diperoleh sistem nilai bertahan dalam ujian waktu. Sebagian besar perangkat lunak manajemen proyek menyertakan kerangka kerja asli; banyak sistem telah menambahkan variasi khusus industri untuk lebih tepat melacak kemajuan dan biaya. Bab ini menyajikan inti "generik" dari sistem informasi biaya/jadwal yang terintegrasi. Sistem nilai yang diperoleh dimulai dengan biaya bertahap waktu yang menyediakan dasar anggaran proyek, yang disebut nilai anggaran yang direncanakan dari pekerjaan yang dijadwalkan (PV). Dengan dasar fase waktu ini, perbandingan dibuat dengan aktual dan jadwal serta biaya yang direncanakan dengan menggunakan nilai yang diperoleh. Pendekatan nilai yang diperoleh menyediakan mata rantai yang



hilang yang tidak ditemukan dalam sistem anggaran biaya konvensional. Apapun titik waktu, laporan status dapat dikembangkan untuk proyek tersebut. Sistem biaya/jadwal nilai yang diperoleh menggunakan beberapa akronim dan persamaan untuk analisis. Tabel 13.1 menyajikan daftar istilah dari akronim ini. Anda akan membutuhkan glosarium ini sebagai acuan. Dalam beberapa tahun terakhir, akronim telah dipersingkat menjadi lebih ramah secara fonetis. Gerakan ini tercermin dalam materi dari Manajemen Proyek Institute, dalam perangkat lunak manajemen proyek, dan oleh sebagian besar praktisi. Edisi teks ini mengikuti tren terkini. Akronim yang ditemukan dalam tanda kurung mewakili yang lebih tua akronim, yang sering ditemukan dalam program perangkat lunak. Bagi yang belum tahu, istilah digunakan dalam praktek tampak menghebohkan dan menakutkan. Namun, sekali beberapa dasar istilah dipahami, indeks intimidasi akan menguap. Mengikuti lima langkah hati-hati memastikan bahwa sistem biaya/jadwal terintegrasi. Langkah-langkah ini diuraikan di sini. Langkah 1, 2, dan 3 dicapai dalam perencanaan panggung. Langkah 4 dan 5 dilakukan secara berurutan selama tahap eksekusi proyek. 1. Tentukan pekerjaan menggunakan WBS. Langkah ini melibatkan pengembangan dokumen yang mencakup informasi berikut (lihat Bab 4 dan 5): a.



Cakupan.



b. Paket kerja. c.



Kiriman.



d. Unit organisasi.



2.



e.



Sumber daya.



f.



Anggaran untuk setiap paket pekerjaan.



Kembangkan jadwal kerja dan sumber daya. a.



Jadwalkan sumber daya untuk kegiatan (lihat Bab 8).



b. Paket pekerjaan fase waktu ke dalam jaringan.



3. Mengembangkan anggaran fase waktu dengan menggunakan paket pekerjaan yang termasuk dalam suatu kegiatan. Nilai kumulatif dari anggaran ini akan menjadi baseline dan disebut sebagai rencana anggaran biaya pekerjaan yang dijadwalkan (PV). Jumlahnya harus sama dengan jumlah yang dianggarkan untuk semua paket pekerjaan dalam akun biaya (lihat Bab 8). 4. Pada tingkat paket pekerjaan, kumpulkan biaya aktual untuk pekerjaan yang dilakukan. Ini biaya akan disebut biaya aktual dari pekerjaan yang diselesaikan (AC). Kumpulkan persen lengkapi dan kalikan ini dengan jumlah anggaran awal untuk nilai pekerjaan benar-benar selesai. Nilai-nilai ini akan disebut nilai yang diperoleh (EV). 5. Hitung varians jadwal (SV 5 EV 2 PV) dan varians biaya (CV 5 EV 2 AC). Siapkan laporan status hierarkis untuk setiap tingkat manajemen—mulai dari manajer paket kerja ke pelanggan atau manajer proyek. Laporan juga harus termasuk rollup proyek oleh unit organisasi dan kiriman. Selain itu, sebenarnya kinerja waktu harus diperiksa terhadap jadwal jaringan proyek. Gambar 13.3 menyajikan gambaran skema sistem informasi terintegrasi, yang mencakup teknik dan sistem yang disajikan dalam bab-bab sebelumnya. Itu yang telah bekerja keras melalui bab-bab awal bisa tersenyum! Langkah 1 dan 2 sudah dikembangkan dengan hati-hati. Amati bahwa data kontrol dapat ditelusuri ke belakang untuk kiriman tertentu dan unit organisasi yang bertanggung jawab. Alasan utama untuk membuat baseline adalah untuk memantau dan melaporkan kemajuan dan untuk memperkirakan arus kas. Oleh karena itu, sangat penting untuk mengintegrasikan baseline dengan sistem pengukuran kinerja. Biaya ditempatkan (bertahap waktu) di baseline persis seperti yang diharapkan para manajer untuk "diperoleh". Pendekatan ini memfasilitasi pelacakan biaya ke titik asalnya. Dalam prakteknya, integrasi dilakukan dengan menggunakan aturan yang sama dalam membebankan biaya ke baseline seperti yang digunakan untuk mengukur kemajuan menggunakan nilai yang diperoleh. Anda mungkin menemukan beberapa aturan dalam praktik, tetapi persen selesai adalah pekerja keras yang paling umum digunakan. Seseorang yang akrab dengan setiap perkiraan tugas berapa persen tugas yang telah diselesaikan atau berapa banyak tugas yang tersisa.



E. Aturan Persen Lengkap Aturan ini adalah jantung dari setiap sistem nilai yang diperoleh. Metode terbaik untuk menugaskan biaya untuk baseline di bawah aturan ini adalah untuk membangun pos pemeriksaan yang sering durasi paket pekerjaan dan menetapkan persentase penyelesaian dalam dolar. Misalnya, unit yang diselesaikan dapat digunakan untuk menetapkan biaya dasar dan kemudian untuk mengukur kemajuan. Unit mungkin baris kode, jam, gambar selesai, kubik meter beton di tempat, hari kerja, prototipe selesai, dll. Pendekatan ini untuk persen lengkap menambahkan "objektivitas" ke pendekatan observasi subjektif yang sering digunakan. Ketika mengukur persen selesai dalam tahap pemantauan proyek, biasanya membatasi jumlah yang diperoleh hingga 80 atau 90 persen sampai pekerjaan selesai. paket sudah 100 persen selesai. Biaya Apa yang Termasuk dalam Baseline? Baseline (PV) adalah jumlah dari akun biaya, dan setiap akun biaya adalah jumlah paket pekerjaan dalam akun biaya. Tiga biaya langsung biasanya termasuk dalam baseline-tenaga kerja, peralatan, dan bahan. Alasannya: ini langsung biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer proyek. Biaya overhead dan keuntungan biasanya ditambahkan kemudian oleh proses akuntansi. Sebagian besar paket pekerjaan harus diskrit, rentang waktu yang singkat, dan memiliki keluaran yang terukur. Jika bahan dan/atau peralatan adalah sebagian besar dari biaya paket pekerjaan, mereka dapat dianggarkan dalam paket pekerjaan dan akun biaya yang terpisah. F. Metode Analisis Varians Umumnya metode untuk mengukur pencapaian berpusat pada dua kunci perhitungan: 1.



Membandingkan nilai yang diperoleh dengan nilai jadwal yang diharapkan.



2.



Membandingkan nilai yang diperoleh dengan biaya yang sebenarnya.



Perbandingan ini dapat dibuat di tingkat proyek atau turun ke akun biaya tingkat. Status proyek dapat ditentukan untuk periode terakhir, semua periode hingga saat ini, dan diperkirakan sampai akhir proyek. Menilai status proyek saat ini menggunakan biaya/jadwal nilai yang diperoleh sistem membutuhkan tiga elemen data — biaya yang direncanakan dari jadwal kerja (PV), biaya yang dianggarkan dari pekerjaan yang diselesaikan (EV), dan biaya aktual dari pekerjaan yang diselesaikan (AC). Dari data tersebut varians jadwal (SV) dan varians biaya (CV) adalah dihitung setiap periode pelaporan. Varians positif menunjukkan kondisi yang diinginkan, sedangkan varians negatif menunjukkan masalah atau perubahan yang telah terjadi. Varians biaya memberi tahu kita jika pekerjaan yang diselesaikan menghabiskan biaya lebih atau kurang dari sebelumnya direncanakan pada setiap titik selama umur proyek. Jika tenaga kerja dan bahan belum telah dipisahkan, varians biaya harus ditinjau dengan hati-hati untuk mengisolasi penyebab baik tenaga kerja atau bahan—atau keduanya. Varians jadwal menyajikan penilaian keseluruhan dari semua paket pekerjaan di proyek yang dijadwalkan hingga saat ini. Penting untuk dicatat bahwa varians jadwal tidak mengandung informasi jalur kritis. Jadwal varians mengukur kemajuan dalam dolar bukan daripada satuan waktu. Oleh karena itu, tidak mungkin terjemahan dolar ke waktu akan menghasilkan informasi akurat yang memberi tahu jika ada tonggak atau jalur kritis lebih awal, tepat waktu.



Gambar 13.5 menunjukkan contoh grafik biaya jadwal dengan varian pada sebuah objek ditunjukkan pada tanggal laporan status saat ini. Perhatikan grafik juga fokus kepada hal-hal yang tersisa untuk diselesaikan dan sembarang tren yang negatif atau positif. Label “hari ini” menandai tanggal laporan (periode waktu 25) dimana proyek berada berada dan di mana ia sedang berjalan. Karena sistem kami hierarkis, grafik dalam format yang sama dapat dikembangkan untuk berbagai tingkat manajemen yang berbeda. Membuat Laporan Status: Contoh Hipotesis Bekerja melalui sebuah contoh menunjukkan Bagaimana baseline berfungsi sebagai jangkar dari mana proyek dapat dimonitor dengan menggunakan teknik teknik EV. Asumsi Karena proses menjadi kompleks secara geometris dengan bertambahnya detail proyek, maka beberapa asumsi pada contoh dibuat menjadi lebih sederhana untuk menunjukkan proses dengan lebi proses dengan lebih mudah: 1. Asumsikan masing-masing akun biaya mempunyai hanya satu paket kerja, dan masing-masing akun biaya akan direpresentasikan sebagai sebuah aktivitas pada jaringan. 2. Jaringan proyek dengan waktu start awal akan bertindak sebagai basis untuk menentukan nilai-nila ai-nilai base line. 3. Dari saat pekerjaan pada sebuah aktivitas tugas memulai, akan ada beberapa biaya aktual p aktual pada masing-masing ng-masing periode sa periode sampai aktivitas te itas tersebut diselesaikan. Membuat Baseline Gambar 13.7 (WBS dengan akun biaya) menunjukkan WBS/OBS sederhana untuk contoh digital camera. Ada 6 deliverable (Spesifikasi Desain, Shell & Power, Memory/Software, Zoom System, Asembli, Dan Pengujian), dan lima departemen yang bertanggung jawab (Design (Design, Shell, Storage, Storage, Zoom, Dan



Assembly). Total semua akun biaya (CA) adalah $320,000, yang menunjukkan total biaya proyek. Gambar 13.8, berasa



berasal dari WBS, Menunjukan



WBS,



Menunjukkan bagan gantt perencanaan untuk proyek digital camera. Durasi proyek yang direncanakan adalah 11 unit waktu. Informasi proyek ini digunakan untuk time phase baseline anggaran proyek. Gambar 13.9 menunjukkan sebuah lembar kerja dengan baseline start awal dikembangkan dengan biaya-biaya yang telah ditentukan. Mereka ditetapkan “persis” ketika para manajer merencanakan untuk memonitor dan mengukur mengukur jadwal dan kinerja biaya Membuat Laporan Status Laporan status analog dengan tinjauan singkat terhadap sebuah proyek pada titik waktu khusus laporan status menggunakan EV untuk mengukur jadwal dan kinerja biaya. Pengukuran EV dimulai pada tingkat paket kerja. Paket kerja berada dalam salah satu dari ketiga kondisi yang ada pada tanggal laporan: 1. Belum dimulai. 2. Selesai. 3. Dalam proses atau sebagian telah selesai. EV untuk dua kondisi pertama tidak memberikan kesulitan. Paket kerja yang belum dimulai adalah nol persen dari PV (anggaran). Paket yang selesai selesai adalah 100 persen dari PV mereka. Paket dalam proses menerapkan aturan persentase penyelesaian pada baseline PV untuk mengukur EV. Tabel 13.2 menunjukkan laporan status yang telah diselesaikan, memisahkan laporan status proyek Prototype digital kamera untuk periode satu sampai tujuh. Persentase penyelesaian dan biaya aktual dari masing masing periode dikumpulkan untuk masing-masing tugas dari staf di lapangan. Varian jadwal dan biaya dihitung untuk masing untuk masing-masing -masing tugas dan proyek sa tugas dan proyek sampai saat ini. G. Perlunya Sistem Informasi Yang Terintegrasi



Ada banyak monitoring customized dan sistem pengendalian yang digunakan dalam praktik. Biasanya, form dan format mereka sangat serupa titik akan tetapi, terlalu banyak kasus dimana ada bagian kecil yang hilang, namun bagian itu kritis dari segi biaya, yang membuat banyak sistem menjadi tidak bermanfaat karena memberi informasi biaya yang salah titik perbedaan antara sistem monitoring pada umumnya ditemukan karena kurangnya koneksi dengan rencana baseline time phased. Sistem seperti itu gagal membandingkan antara pekerjaan aktual yang selesai pada sembarang periode waktu dengan biaya-biaya terjadwal yang dianggarkan untuk periode waktu yang sama. Tanpa mencocokkan anggaran time phased dengan biaya aktual dari pekerjaan yang telah selesai kita akan melihat bahwa tidak mungkin untuk secara reliabel mengukur kinerja biaya. Mudah untuk memahami mengapa sistem dunia nyata yang menggunakan hanya biaya aktual dan biaya yang direncanakan dapat menyesatkan pelanggan dan manajemen ketika mereka mengevaluasi kemajuan dan kinerja proyek. Varian biaya dan anggaran ke aktual adalah tidak tepat. Ia tidak mengukur berapa banyak pekerjaan yang telah selesai untuk sejumlah biaya yang telah dikeluarkan. Kelemahan sistem konvensional yaitu tanpa mencocokkan time phasing biaya dengan aktivitas aktivitas terjadwal, pengendalian biaya tidak dapat menghasilkan informasi yang reliabel untuk tujuan pengendalian. Sistem yang mencoba mengatasi masalah-masalah tersebut dikenal sebagai sistem nilai yang didapat (earned value system). Earned value bukanlah hal baru; sekalipun penggunaan awalnya adalah di dalam kontrak militer namun belakangan ini sektor swasta telah mengandalkan sistem tersebut untuk mengelola banyak proyek dan proyek-proyek besar. Sistem EV mulai dengan biaya time phased yang menyediakan baseline anggaran proyek yang disebut nilai dianggarkan, yang direncanakan dari pekerjaan yang telah dijadwalkan (PV). Dengan baseline time phased, perbandingan antara biaya/jadwal aktual dengan biaya/jadwal yang direncanakan dapat dilakukan, Yakni dengan menggunakan sebuah konsep yang disebut Earned value (EV). Sistem EV menggunakan data yang dikembangkan dari WBS, jaringan proyek, dan jadwal. Sistem biaya jadwal terintegrasi ini menyediakan varian biaya dan jadwal dan dapat digunakan untuk memperkirakan biaya-biaya yang tersisa untuk proyek yang sedang dikerjakan. Pendekatan EV menyediakan mata rantai yang tidak terdapat pada sistem



konvensional biaya/jadwal. Laporan status proyek dapat dikembangkan pada sembarang titik waktu. ● Mengembangkan Sistem Biaya Jadwal Terintegrasi Sistem biaya/ jadwal EV menggunakan beberapa akronim dan persamaan untuk analisis. Tabel 13.1 menunjukkan daftar istilah akronim. Titik belakangan ini akronim telah diperpendek agar lebih mudah diucapkan. Berikut 5 langkah untuk memastikan bahwa sistem biaya jadwal adalah terintegrasi langkah 1,2 dan 3 diselesaikan pada tahap perencanaan. Langkah 4 dan 5 diselesaikan secara berurutan selama tahap eksekusi proyek. 1. Menentukan pekerjaan dengan menggunakan WBS. Langkah ini meliputi pengembangan dokumen yang berisi informasi-informasi berikut: Cakupan, Paket kerja, Deliverable, Unit organisasi, Sumber daya, Anggaran untuk setiap paket kerja 2. Membuat jadwal kerja dan sumber daya. Jadwal sumber daya untuk aktivitas aktivitas, paket kerja time phase kedalam sebuah jaringan 3. Membuat anggaran time phased menggunakan paket kerja yang ada pada sebuah aktivitas. Nilai kumulatif dari anggaran ini akan menjadi best lain dan disebut biaya anggaran terencana untuk paket kerja (PV). Jumlahnya seharusnya sama dengan jumlah yang dianggarkan untuk semua paket kerja dalam akun biaya. 4. Pada tingkat paket kerja, kumpulkan biaya aktual untuk pekerjaan yang telah dilakukan titik biaya-biaya ini disebut biaya aktual paket kerja (AC). Kumpulkan persentase penyelesaian dan kalikan dengan jumlah anggaran asli untuk nilai dari pekerjaan yang benar-benar telah selesai. Nilai-nilai ini disebut earned value (EV). 5. Hitunglah varian jadwal (SV=EV-PV) dan varian biaya (CV-EV-AC). Siapkan laporan status hierarkis untuk masing-masing tingkat manajemen dari manajer paket kerja sampai manajer proyek atau pelanggan. Laporan harus memasukkan proyek oleh unit organisasi dan deliverable. Sebagai tambahan, kinerja waktu aktual harus dicek atau dibandingkan dengan jadwal jaringan proyek. ● Biaya yang Dimasukkan Dalam Baseline



Umumnya ada tiga biaya yang dimasukkan dalam baseline-tenaga kerja, peralatan dan material. Kadang-kadang biaya overhead langsung dari proyek juga dimasukkan. Biaya overhead langsung (DOC) menunjukkan aktivitas-aktivitas yang terkait dengan waktu titik aktivitas tersebut seperti dukungan administratif, dukungan komputer, hukum hubungan masyarakat dan lain-lain, ada pada sebuah paket kerja segmen proyek, atau durasi proyek dan menunjukkan overhead proyek langsung. Karena biaya DOC sangat berbeda adalah biasa untuk memisahkan biaya DOC dari biaya biaya tenaga kerja, material, dan peralatan untuk menghitung varian terpisah untuk biaya tersebut. Kemampuan untuk mengendalikan biaya DOC adalah minimal, itulah alasan mengapa dimasukkan dalam biaya overhead proyek langsung. Biaya DOC dapat juga dikaitkan dengan sebuah aktivitas hammock yang meliputi sebuah segmen dari sebuah proyek.



Gb. 13.4 (Hubungan Data Baseline) ● Aturan untuk Menempatkan Biaya pada Baseline Pertimbangan utama untuk membuat baseline adalah untuk memonitor dan melaporkan kemajuan dan untuk mengestimasi arus kas. Oleh karena itu sangatlah penting untuk mengintegrasikan baseline dengan sistem pengukuran kinerja. Biaya-biaya yang ditempatkan di dalam baseline adalah biaya yang persis seperti yang diharapkan para manajer untuk menjadi biaya yang didapat titik pendekatan ini memfasilitasi kelayakan biaya-biaya ke titik asal mereka. Dalam praktikum integrasi dicapai dengan menggunakan aturan yang sama Dalam menentukan biaya biaya pada bass lain seperti yang digunakan untuk mengukur kemajuan dengan menggunakan earned value.



● Aturan Persentase Penyelesaian Aturan ini menjadi jantung dari semua sistem EV. Metode terbaik untuk menentukan biaya biaya pada baseline di bawah Aturan ini adalah dengan melakukan pemeriksaan secara sering terhadap durasi paket kerja dan Menentukan persentase penyelesaian di dalam terminologi dollar. Sebagai contoh, unit-unit yang telah selesai dapat digunakan untuk menentukan baseline biaya-biaya teks lain dan kemudian untuk mengukur kemajuan. Unit bisa jadi adalah baris kode, jam, pekerjaan menggambar yang telah selesai, yard kubik yang ada di tempat, hari kerja, prototype yang telah selesai, dan lain-lain. Pendekatan untuk mempresentasikan penyelesaian menambahkan objektivitas pada pendekatan observasi subjektif yang sering digunakan. Ketika mengukur persentase penyelesaian pada tahap monitoring proyek adalah umum untuk membatasi jumlah yang didapat pada 80 atau 90 sampai paket kerja 100% selesai. ● Metode Analisis Varian Biasanya metode untuk mengukur penyelesaian berpusat pada dua perhitungan kunci: 1. Membandingkan EV dengan nilai jadwal yang diharapkan. 2. Membandingkan EV dengan biaya aktual. Perbandingan tersebut dapat dilakukan di tingkat proyek atau pada tingkat akun biaya. Status proyek dapat ditentukan untuk periode terakhir, semua periode saat ini dan perkiraan akhir dari proyek. Ada tiga elemen data yang diperlukan untuk menilai status saat ini dari sebuah proyek dengan menggunakan sistem biaya/jadwal EV-biaya yang direncanakan untuk pekerjaan yang terjadwal (PV), biaya dianggarkan dari pekerjaan yang telah selesai (EV), dan biaya aktual dari pekerjaan yang telah selesai (AC). Dari data tersebut, varian jadwal (SV) dan varian biaya (CV) kemudian dihitung untuk masing-masing periode pelaporan. Varian positif mengindikasikan kondisi yang diinginkan, sedangkan varian negatif mengindikasikan adanya masalah atau perubahan yang telah



terjadi. Varian biaya memberitahu kita apakah biaya dari pekerjaan yang telah selesai lebih dari atau kurang dari biaya yang direncanakan pada titik manapun pada umur hidup proyek. Varian jadwal menunjukkan penilaian keseluruhan terhadap semua paket kerja di dalam proyek yang dijadwalkan sampai saat ini. Adalah penting untuk mencatat perbedaan jadwal yang tidak memiliki informasi jalur kritis. Varian jadwal mengukur kemajuan dalam konteks uang bukan dalam konteks unit waktu.



Gambar 13.5 menunjukkan contoh grafik biaya jadwal dengan varian pada sebuah objek ditunjukkan pada tanggal laporan status saat ini. Perhatikan grafik juga fokus kepada hal-hal yang tersisa untuk diselesaikan dan sembarang tren yang negatif atau positif. Label “hari ini” menandai tanggal laporan (periode waktu 25) dimana proyek berada dan di mana ia sedang berjalan. Karena sistem kami hierarkis, grafik dalam format yang sama dapat dikembangkan untuk berbagai tingkat manajemen yang berbeda.



Gambar 13.9 menunjukkan hasil grafik dari semua laporan status selama periode 7. Grafik ini mewakili data dari Tabel 13.2. Biaya aktual kumulatif (AC) hingga saat ini dan biaya yang dianggarkan nilai yang diperoleh hingga saat ini (EV) diplot terhadap baseline proyek asli (PV). AC kumulatif hingga saat ini adalah $230; EV kumulatif hingga saat ini adalah $ 160. Mengingat nilai kumulatif ini, varians biaya (CV = EV - AC) negatif



$70 (160 - 230 = -70). Varians jadwal (SV= EV - PV) negatif $40 (160 - 200 = -40). Sekali lagi, ingatlah bahwa hanya jaringan proyek atau diagram Gantt Pelacakan yang dapat memberikan penilaian akurat tentang kinerja jadwal hingga ke tingkat paket pekerjaan. Bagan batang Gantt Pelacakan untuk Prototipe Kamera Digital ditunjukkan pada Gambar 13.10. Dari gambar ini Anda dapat melihat Task C (Memory/Software), yang semula berdurasi 4 satuan waktu, kini diperkirakan membutuhkan 6 satuan waktu. Penundaan 2 unit waktu untuk Tugas C ini juga akan menunda Tugas E dan F dua unit waktu dan mengakibatkan proyek menjadi terlambat 2 periode waktu.



Gambar 13.11 menunjukkan rollup proyek yang terlalu disederhanakan pada akhir periode 7. Rollup ini berdasarkan unit pengiriman dan organisasi. Misalnya, pengiriman Memori/ Perangkat Lunak memiliki SV sebesar $210 dan CV dari 230. Departemen "Penyimpanan" yang bertanggung jawab harus memiliki penjelasan untuk varians ini. Demikian pula, departemen perakitan, yang bertanggung jawab atas hasil Assemble and Test, memiliki SV sebesar $230 karena keterlambatan Tugas C (lihat Gambar 13.10). Sebagian besar hasil kerja terlihat tidak sesuai dengan jadwal dan perbedaan biaya. Dalam proyek yang lebih kompleks, tabulasi silang akun biaya menurut hasil dan unit organisasi bisa sangat terbuka dan lebih mendalam. Contoh ini berisi dasar-dasar untuk mengembangkan laporan status, pengembangan dasar, dan jadwal pengukuran dan varians biaya. Dalam contoh kami, analisis kinerja hanya memiliki satu tingkat di atas tingkat akun biaya. Karena semua data berasal dari database terperinci, maka relatif mudah untuk menentukan status kemajuan di semua tingkat struktur perincian pekerjaan dan organisasi. Untungnya, database saat ini yang sama dapat memberikan pandangan tambahan tentang



status proyek saat ini dan perkiraan biaya pada penyelesaian proyek. Pendekatan untuk memperoleh informasi tambahan dari database disajikan berikutnya. Bagi yang belum tahu, ada peringatan. Dalam praktiknya, anggaran mungkin tidak dinyatakan dalam total dolar untuk suatu kegiatan. Seringkali, anggaran dibuat secara bertahap untuk bahan dan tenaga kerja secara terpisah untuk pengendalian biaya yang lebih efektif. Pendekatan umum lainnya yang digunakan dalam praktik adalah dengan menggunakan jam kerja sebagai ganti dolar dalam sistem nilai yang diperoleh. Kemudian, jam kerja dikonversi ke dolar. Penggunaan jam kerja dalam sistem nilai yang diperoleh adalah modus operandi untuk sebagian besar pekerjaan konstruksi. Jam kerja mudah dipahami dan sering kali merupakan cara untuk mengembangkan perkiraan waktu dan biaya. Sebagian besar perangkat lunak nilai yang diperoleh dengan mudah mengakomodasi penggunaan jam kerja untuk pengembangan perkiraan biaya.



Indeks untuk Memantau Kemajuan Praktisi terkadang lebih suka menggunakan indeks jadwal dan biaya daripada nilai absolut SV dan CV, karena indeks dapat dianggap sebagai rasio efisiensi. Indeks grafik selama siklus hidup proyek bisa sangat mencerahkan dan berguna. Tren mudah diidentifikasi untuk kiriman dan seluruh proyek. Indeks biasanya digunakan pada tingkat akun biaya dan di atasnya. Dalam praktiknya, database juga digunakan untuk mengembangkan indeks yang memungkinkan manajer proyek dan pelanggan untuk melihat kemajuan dari beberapa sudut. Indeks 1,00 (100 persen) menunjukkan kemajuan sesuai rencana. Indeks yang lebih besar dari 1,00 menunjukkan kemajuan lebih baik dari yang diharapkan. Indeks kurang dari 1,00 menunjukkan kemajuan lebih buruk dari yang direncanakan dan patut mendapat perhatian. Tabel 13.3 menyajikan interpretasi indeks. Indeks Kinerja Ada dua indeks efisiensi kinerja. Indeks pertama mengukur biaya efisiensi pekerjaan yang dicapai sampai saat ini: (Data dari Tabel 13.2) Cost performance index (CPI) = EV/AC = 160/230 = .696 or .70



CPI 0,696 menunjukkan bahwa pekerjaan senilai $0,70 yang direncanakan hingga saat ini telah diselesaikan untuk setiap $1,00 yang benar-benar dibelanjakan—situasi yang memang tidak menguntungkan. CPI adalah indeks yang paling diterima dan digunakan. Ini telah diuji dari waktu ke waktu dan terbukti paling akurat, handal, dan stabil. Indeks kedua adalah ukuran efisiensi penjadwalan hingga saat ini: Scheduling performance index (SPI) = EV/PV = 160/200 = .80 Indeks jadwal menunjukkan pekerjaan senilai $0,80 telah diselesaikan untuk setiap pekerjaan terjadwal senilai $1,00 sampai saat ini. Gambar 13.12 menunjukkan indeks yang diplot untuk proyek contoh kami selama periode 7. Gambar ini adalah contoh lain dari grafik yang digunakan dalam praktik. Indeks Proyek Persen Penyelesaian Indeks lengkap dua persen proyek digunakan, tergantung pada penilaian Anda tentang mana yang paling mewakili proyek Anda. Indeks pertama mengasumsikan yang asli



anggaran pekerjaan selesai adalah informasi yang paling dapat diandalkan untuk mengukur persen proyek selesai. Indeks kedua mengasumsikan biaya aktual hingga saat ini dan biaya yang diharapkan pada penyelesaian adalah yang paling dapat diandalkan untuk mengukur persentase penyelesaian proyek. Indeks ini membandingkan kemajuan hingga saat ini hingga akhir proyek. Implikasi yang mendasari penggunaan indeks ini adalah bahwa kondisi tidak akan berubah, tidak ada perbaikan atau tindakan yang akan diambil, dan informasi dalam database akurat. Indeks pertama melihat persen lengkap dalam hal anggaran jumlah: Percent complete index (PCIB) = EV/BAC = 160/320 = .50 (50%) PCIB ini menunjukkan bahwa pekerjaan yang diselesaikan mewakili 50 persen dari total anggaran (BAC) dolar hingga saat ini. Perhatikan bahwa perhitungan ini tidak termasuk biaya aktual yang dikeluarkan. Karena pengeluaran aktual tidak menjamin kemajuan proyek, indeks



ini disukai oleh banyak manajer proyek ketika ada tingkat kepercayaan yang tinggi terhadap perkiraan anggaran awal. Indeks kedua melihat persen lengkap dalam hal sebenarnya dolar yang dihabiskan untuk menyelesaikan pekerjaan hingga saat ini dan dolar yang diharapkan sebenarnya untuk proyek yang diselesaikan (EAC). Misalnya, pada akhir periode 7 staf memperkirakan kembali bahwa EAC akan menjadi 575 bukannya 320. Penerapan pandangan ini ditulis sebagai Percent complete index (PCIC) = AC/EAC = 230/575 = .40 (40%) Beberapa manajer menyukai indeks ini karena berisi perkiraan aktual dan yang direvisi yang mencakup informasi yang lebih baru dan lebih lengkap. Kedua tampilan persen lengkap ini menyajikan pandangan alternatif dari persen "nyata" lengkap. Persentase ini mungkin sangat berbeda seperti yang ditunjukkan di atas. (Catatan: Indeks PCIC tidak diplot pada Gambar 13.12. Angka-angka baru untuk EAC akan diturunkan setiap periode oleh estimator di lapangan.)



Pengukuran Kinerja Teknis Mengukur kinerja teknis sama pentingnya dengan mengukur kinerja jadwal dan biaya. Konsekuensi dari kinerja teknis yang buruk seringkali lebih mendalam—sesuatu bisa saja bekerja atau tidak sama sekali jika spesifikasi teknis tidak dipatuhi. Menilai kinerja teknis suatu sistem, fasilitas, atau produk sering dilakukan dengan memeriksa dokumen yang ditemukan dalam pernyataan ruang lingkup dan atau dokumentasi paket kerja. Dokumen-dokumen ini harus menentukan kriteria dan batas toleransi terhadap kinerja yang dapat diukur. Misalnya, kinerja teknis proyek perangkat lunak terganggu karena fitur dari "drag and drop" telah dihapus di produk akhir. Sebaliknya, prototipe mobil eksperimental melebihi spesifikasi teknis mil per galon dan, dengan demikian, kinerja teknisnya. Seringkali tes dilakukan pada dimensi kinerja yang berbeda. Tes ini menjadi bagian integral dari jadwal proyek



Sangat sulit untuk menentukan bagaimana mengukur kinerja teknis karena tergantung pada sifat proyek. Cukuplah untuk mengatakan, pengukuran kinerja teknis harus dilakukan. Kinerja teknis seringkali digunakan di mana proses kontrol kualitas diperlukan dan digunakan. Manajer proyek harus kreatif dalam menemukan cara untuk mengendalikan area yang sangat penting ini.



Perangkat Lunak untuk Sistem Biaya/Jadwal Proyek Pengembang perangkat lunak telah menciptakan sistem jadwal/biaya yang canggih untuk proyek yang melacak dan melaporkan nilai anggaran, aktual, perolehan, komitmen, dan indeks. Nilai-nilai ini dapat berupa jam kerja, bahan, dan/atau dolar. Informasi ini mendukung kemajuan biaya dan jadwal, pengukuran kinerja, dan manajemen arus kas. Laporan status yang dihasilkan komputer biasanya mencakup keluaran informasi berikut: 1. Jadwal varians (EV - PV) dengan akun biaya dan WBS dan OBS. 2. Varians biaya (EV - AC) menurut akun biaya dan WBS dan OBS. 3. Indeks—total persen lengkap dan indeks kinerja. 4. Total biaya aktual kumulatif hingga saat ini (AC). 5. Biaya yang diharapkan saat penyelesaian (EAC). 6. Komitmen dibayar dan tidak dibayar. Pengembang dan vendor perangkat lunak telah melakukan pekerjaan luar biasa dalam menyediakan perangkat lunak untuk memenuhi kebutuhan informasi sebagian besar manajer proyek. Perbedaan antara perangkat lunak dalam dekade terakhir berpusat pada peningkatan "keramahan" dan output yang jelas dan mudah dimengerti.



Aturan Nilai Perolehan Tambahan Meskipun percent complete rule adalah metode yang paling sering digunakan untuk menetapkan anggaran ke baseline dan untuk pengendalian biaya, ada aturan tambahan yang sangat penting berguna untuk mengurangi biaya overhead pengumpulan data rinci pada persen lengkap dari paket pekerjaan individu. (Keuntungan tambahan dari aturan-aturan ini,



tentu saja, adalah bahwa mereka menghilangkan penilaian subjektif dari kontraktor atau penaksir mengenai berapa banyak pekerjaan yang sebenarnya telah diselesaikan.) • Aturan 0/100. Aturan ini mengasumsikan kredit diperoleh karena telah melakukan pekerjaan setelah selesai. Jadi, 100 persen anggaran didapat saat paket pekerjaan selesai. Aturan ini digunakan untuk paket pekerjaan yang memiliki durasi yang sangat singkat. • Aturan 50/50. Pendekatan ini memungkinkan 50 persen dari nilai paket pekerjaan anggaran yang akan diperoleh saat dimulai dan 50 persen yang akan diperoleh saat paket selesai. Aturan ini populer untuk paket pekerjaan durasi pendek dan biaya total kecil. • Persen lengkap dengan gerbang pemantauan tertimbang. Aturan yang lebih baru ini menggunakan persentase perkiraan subjektif lengkap dalam kombinasi dengan titik pemantauan yang keras dan nyata. Metode ini bekerja dengan baik pada aktivitas jangka panjang yang dapat dipecah menjadi paket kerja pendek dan terpisah yang tidak lebih dari satu atau dua periode laporan. Paket-paket diskrit ini membatasi nilai estimasi subjektif. Misalnya, asumsikan aktivitas berdurasi panjang dengan total anggaran $500. Kegiatan ini dibagi menjadi tiga paket terpisah secara berurutan dengan gerbang pemantauan yang mewakili 30, 50, dan 100 persen dari total anggaran. Jumlah yang diperoleh di setiap gerbang pemantauan tidak boleh melebihi $150, $250, dan $500. Poin-poin pemantauan keras ini berfungsi sebagai pemeriksaan atas perkiraan yang terlalu optimis.



Forecasting Final Project Cost Pada dasarnya ada dua metode yang digunakan untuk merevisi perkiraan biaya proyek di masa depan. Dalam banyak kasus, kedua metode digunakan pada segmen proyek tertentu. Hasilnya adalah kebingungan istilah dalam teks, dalam perangkat lunak, dan di antara praktisi di lapangan. Kami telah memilih untuk mencatat perbedaan antara metode.



Metode pertama memungkinkan para ahli di lapangan untuk mengubah durasi dan biaya dasar awal karena informasi baru memberi tahu mereka bahwa perkiraan awal tidak akurat. Kami telah menggunakan EACre untuk mewakili revisi yang dibuat oleh para ahli dan praktisi yang terkait dengan proyek. Persamaan untuk menghitung revisi estimasi biaya pada penyelesaian (EACre) adalah sebagai berikut:



Metode kedua digunakan dalam proyek-proyek besar di mana anggaran aslinya kurang dapat diandalkan. Metode ini menggunakan biaya aktual hingga saat ini ditambah indeks efisiensi (CPI = EV/AC) yang diterapkan pada pekerjaan proyek yang tersisa. Ketika estimasi penyelesaian menggunakan CPI sebagai dasar untuk memperkirakan biaya saat penyelesaian, kami menggunakan singkatan EACf. Persamaan disajikan di sini. The equation for this forecasting model (EACf) is as follows:



Informasi berikut tersedia dari contoh kami sebelumnya; estimasi biaya pada penyelesaian (EACf) dihitung sebagai berikut:



Proyek akhir proyeksi perkiraan biaya adalah $459,000 versus $320,000 yang direncanakan semula. Indeks populer lainnya adalah To Complete Performance Index (TCPI), yang berguna sebagai suplemen untuk perhitungan estimate at complete (EACf). Rasio ini mengukur jumlah nilai yang harus diperoleh setiap dolar yang tersisa dalam anggaran agar tetap berada dalam anggaran. Indeks ini dihitung untuk proyek Kamera Digital pada akhir periode 7.



Indeks 1,78 menunjukkan bahwa setiap dolar yang tersisa dalam anggaran harus menghasilkan nilai $ 1,78. Ada lebih banyak pekerjaan yang harus dilakukan daripada anggaran yang tersisa. Jelas, akan sulit untuk meningkatkan produktivitas sebanyak itu untuk membuat anggaran. Pekerjaan yang harus dilakukan harus dikurangi atau Anda harus menerima anggaran yang berlebihan. Jika TCPI kurang dari 1,00, Anda harus dapat menyelesaikan proyek tanpa menggunakan semua anggaran yang tersisa. Rasio kurang dari 1,00 membuka kemungkinan peluang lain seperti peningkatan kualitas, peningkatan laba, atau perluasan cakupan Scope Creep Perubahan besar dalam ruang lingkup mudah diidentifikasi. Ini adalah "penyempurnaan kecil" yang pada akhirnya membangun menjadi perubahan ruang lingkup besar yang dapat menyebabkan masalah. Perbaikan kecil ini dikenal di lapangan sebagai scope creep.



Misalnya, pelanggan pengembang perangkat lunak meminta perubahan kecil dalam pengembangan paket perangkat lunak akuntansi kustom. Setelah beberapa perbaikan kecil, menjadi jelas bahwa perubahan tersebut mewakili perluasan yang signifikan dari lingkup proyek asli. Hasilnya adalah pelanggan yang tidak bahagia dan perusahaan pengembangan yang kehilangan uang dan reputasi Meskipun perubahan ruang lingkup biasanya dipandang negatif, ada situasi ketika perubahan ruang lingkup menghasilkan imbalan positif. Perubahan ruang lingkup dapat mewakili peluang yang signifikan. Dalam lingkungan pengembangan produk, menambahkan fitur kecil ke produk dapat menghasilkan keunggulan kompetitif yang besar. Perubahan kecil dalam proses produksi dapat membuat produk dipasarkan satu bulan lebih awal atau mengurangi biaya produk. Scope creep umum terjadi di awal proyek—terutama dalam proyek pengembangan produk baru. Persyaratan pelanggan untuk fitur tambahan, teknologi baru, asumsi desain yang buruk, dll. Seringkali perubahan ini kecil dan tidak diperhatikan sampai penundaan waktu atau pembengkakan biaya diamati. Scope creep mempengaruhi organisasi, tim proyek, dan pemasok proyek. Scope change dapat mengubah kebutuhan arus kas organisasi dalam bentuk sumber daya yang lebih sedikit atau malah bertambah besar, yang juga dapat mempengaruhi proyek lain. Perubahan yang sering terjadi pada akhirnya melemahkan motivasi dan kekompakan tim. Tujuan tim yang jelas berubah, menjadi kurang fokus, dan berhenti menjadi titik fokus untuk aksi tim. Pemasok proyek membenci perubahan yang sering terjadi karena perubahan tersebut mewakili biaya yang lebih tinggi dan memiliki efek yang sama pada tim mereka seperti pada tim proyek. Kunci untuk mengelola scope creep (perluasan cakupan) adalah manajemen perubahan. Scope creep sendiri adalah perubahan fitur dan fungsional lingkup proyek tanpa berdasarkan pada efek waktu, biaya, sumber daya atau persetujuan. Pertahanan terbaik terhadap scope creep (perluasan cakupan) adalah pernyataan lingkup yang terdefinisi dengan baik. Pernyataan lingkup yang buruk adalah salah satu penyebab utama dari scope creep. Pertahanan kedua terhadap scope creep adalah menyatakan apa yang bukan proyek, yang dapat menghindari salah pernyataan nanti. Pertama, baseline asli harus didefinisikan dengan baik dan disepakati dengan pelanggan proyek. Sebelum proyek dimulai, sangat



penting bahwa prosedur yang jela ada untuk otorisasi dan mendokumentasikan perubahan ruang lingkup oleh pelanggan atau tim proyek. Jika perubahan ruang lingkup diperlukan, dampak pada baseline arus didokumentasikan dengan jelas, misalnya biaya, waktu, ketergantungan, spesifikasi, tanggung jawab, dan sebagainya. Perubahan Baseline Beberapa perubahan berpengaruh sangat baik pada hasil akhir proyek. Perubahan yang mempunyai dampak negatif adalah dampak yang perlu kita hindari. Mendefinisikan proyek secara hati-hati dapat memperkecil kebutuhan akan perubahan. Akibat dari definisi proyek yang buruk dapat berupa biaya yang membengkak, jadwal terlambat, moral rendah, dan kehilangan kendali. Perubahan datang dari sumber eksternal atau dari dalam. Secara eksternal, sebagai contoh pelanggan mungkin meminta perubahan yang tidak termasuk dalam pernyataan cakupan yang asli dan permintaan tersebut mengharuskan perubahan penting pada proyek dan pada baseline. Secara internal, stakeholder mungkin mengidentifikasi masalah yang tidak terlihat atau peningkatan yang mengubah cakupan proyek. Biasanya, manajer proyek memonitor perubahan cakupan dengan sangat berhati-hati. Mereka seharusnya mengizinkan perubahan hanya jika telah bahwa proyek akan gagal jika perubahan tidak dilakukan, proyek akan ditingkatkan secara signifikan dengan adanya perubahan, atau pelanggan menginginkannya dan akan membayarnya. Efek dari perubahan cakupan dan baseline seharusnya diterima dan disetujui oleh pelanggan proyek. Gambar dibawah menunjukkan dampak biaya dari perubahan cakupan pada baseline pada satu titik waktu sampai “hari ini”.



Perubahan Cakupan pada Sebuah Baseline Garis A menunjukkan sebuah perubahan cakupan yang mengakibatkan peningkatan biaya. Garis B menunjukkan sebuah perubahan cakupan yang mengurangi biaya. Segera mencatat perubahan cakupan pada baseline akan menjaga EV yang telah dihitung tetap valid. Jika hal tersebut tidak dilakukan, varian biaya dan jadwal bisa salah. Seharusnya perubahan baseline tidak dipakai untuk menyembunyikan buruknya kinerja pada pekerjaan yang telah lalu dan pada pekerjaan saat ini. Isyarat yang umum mengenai jenis perubahan baseline ini adalah baseline yang terus menerus ditinjau kembali yang tampaknya cocok dengan hasil. Kebanyakan perubahan tidak akan mengakibatkan perubahan cakupan yang serius dan harus diserap sebagai varian negatif atau positif. Cadangan Kontingensi Rencana jarang terwujud di setiap detail sebagaimana diperkirakan, risiko teridentifikasi dan risiko tidak terduga terjadi, estimasi salah, keinginan pelanggan berubah, teknologi berubah. Karena tidak ada perencanaan yang sempurna, beberapa dana kontingensi seharusnya disetujui sebelum proyek dimulai. Dana tersebut untuk menutup hal-hal tak terduga. Ukuran dana kontingensi seharusnya berhubungan dengan ketidakpastian dan risiko ketidaktepatan estimasi biaya dan jadwal. Dana cadangan seharusnya hanya dilepaskan (dikeluarkan) oleh manajer proyek pada basis yang sangat resmi dan terdokumentasi. Cadangan anggaran untuk dana kontingensi bukanlah untuk perubahan cakupan. Perubahan cakupan ditutup oleh dana cadangan manajemen yang sebelumnya sudah dibahas di Bab 7.



Biaya dan Masalah Akuisisi Data Akuisisi data memakan waktu dan mahal. Tinjauan Singkat dari Praktik : Pendekatan EV Semu Persentase Penyelesaian menjelaskan sebagian dari permasalahan yang sering muncul ketika terjadi penolakan terhadap pengumpulan data persentase penyelesaian untuk sistem EV. Sistem persentase penyelesaian semu mirip dengan sistem yang telah digunakan oleh sistem lain. Pendekatan persentase penyelesaian semu tampak bekerja baik dalam lingkungan multiproyek yang meliputi beberapa proyek ukuran menengah dan kecil.



Dalam beberapa kasus, ada data tetapi tidak dikirim ke pemangku kepentingan yang membutuhkan informasi terkait kemajuan proyek. Jelas, jika informasi tidak sampai ke pemangku kepentingan pada waktu yang tepat, dapat menyebabkan masalah yang serius. Komunikasi rencana yang dikembangkan dalam tahap perencanaan proyek dapat sangat mengurangi masalah ini dengan memetakan aliran informasi kepada pemangku kepentingan tentang semua aspek kemajuan dan masalah proyek. Gambar dibawah menunjukkan rencana komunikasi internal untuk Proyek WIFI. Informasi yang dikembangkan memberikan kontribusi data yang signifikan untuk mendukung rencana komunikasi dan memastikan penyebaran data yang benar.



Rencana Komunikasi Pusat Konferensi Proyek WIFI



BAB III PENUTUP



Kesimpulan Evaluasi dan pengendalian adalah bagian bagi pekerjaan manajer proyek. Pengendalian dengan melihat sekeliling atau melibatkan diri dapat mengatasi banyak masalah di dalam proyek kecil. Tetapi, proyek besar memerlukan beberapa bentuk pengawasan resmi. pengendalian mencegah masalah kecil berkembang menjadi buat orang-orang dapat bertanggung jawab masalah besar, dan menjaga fokus. kecuali untuk pengendalian akuntansi, pengendalian proyek tidak dilakukan dengan baik di sebagian besar organisasi. Sistem informasi terbaik bukanlah hasil dari pengendalian yang baik. pengendalian mengharuskan manajer proyek menggunakan informasi untuk mengarahkan proyek. Pengendalian dan bagan Gantt adalah sarana yang bermanfaat untuk memonitor kinerja waktu. Sistem biaya/jadwal mengizinkan manajer memiliki pengaruh positif pada biaya dan jadwal dalam suatu cara yang tepat waktu. Kemampuan untuk mempengaruhi berkurang seiring waktu, karena itulah laporan tepat waktu yang mengidentifikasi tren biaya yang kurang baik, sangat membantu manajer proyek dalam usahanya untuk kembali menyesuaikan dengan anggaran dan jadwal.



DAFTAR PUSTAKA



F. Gray, Clifford. Dan W. Larson, Erik. (2007). Manajemen Proyek Proses Manajerial. Edisi Tiga. Penerbit Andi. Yogyakarta