Makalah Manajemen Strategis Internasional [PDF]

Citation preview

BAB I PENDAHULUAN



1.1



Latar Belakang Masalah



Secara lebih khusus, manajemen strategis internasional adalah proses perencanaan manajemen yang komprehensif dan terus berlangsung yang bertujuan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi yang membuat perusahaan mampu bersaimng secara efektif di dunia internasional. Proses pengembangan strategis internasional tentu sering di sebut “perencanaan strategis”. Perencanaan strategis biasanya menjadi tanggung jawab eksekutif tingkat atas di kantor pusat perusahaan dan manajer senior di cabang operasional perusahaan domestic dan luar negri. Kebanyakan perusahaan yang lebih besar juga memiliki staf perencanaan yang permanen untuk menyediakan bantuan teknis bagi para manejer level atas ketika mereka menyusun strategi. Lima staf perencanaan Disney, misalnya pertama-pertama mengumpulkan data demografis dan ekonomis yang di perlukan oleh para pengambil keputusan dan kemudian data itu di gunakan untuk memilih Perancis sebagai lokasi Euro Disney. Manajemen strategis internasional menghasilkan pengembangan berbagai strategis internasional. Yang merupakan kerangkan komprehensif untuk mencapai tujuan fundamental perusahaan. Secara konseptual ada banyak kesamaan antara mengembangkan strategis kompetensi di satu Negara dan mengembangkan strategis untuk bersaing di banyak Negara.



1.2 Rumusan Masalah 1. bagaimana tantangan Manajemen Strategis Internasional ? 2. Bagaimana mengembangkan strategis internasional 3. apa saja tingkatan internasional ?



1



1.3Tujuan Usaha 1. untuk mengetahui bagaimana manajemen strategis internasional 2. untuk mengetahui bagaimana mengembangkan strategis internasional 3. untuk mengetahui apa saja tingkatan internasional



1.4 Manfaat Penulisan Sesuaidengantujuanpenulisan yang telahdipaparkandiatas, makamanfaatpenulisanmakalahiniadalah: 1.



Bagipenulis (mahasiswa)



a. MenambahpengetahuanpenulistentangManajemen strategis internasionaldalamperusahaan b. Wadahlatihanbagipenulisdalammembuatkaryatulisilmiah. c. Sebagaipengalamanmenulissekaligusmengaplikasikanpengetahuan Manajemen strategis internasional di dalamperusahaan



2.



Bagipembaca Sebagaibahanreferensidanbahanbacaanuntukmendalamipengetahua ntentangkompensasidanbalasjasa.



2



BAB II PEMBAHASAN



2.1 Pengertian Manajemen Strategis Internasional



Manajemen strategis internasional adalah proses yang komprehensif dan terus



berlangsung



yang



bertujuan



untuk



merumuskan



dan



mengimplementasikan strategi yang membuat perusahaan mampu bersaing secara efektif di dunia internasional. Proses pengembangan manajemen strategis internasional sering di sebut perencanaan strategis. Perencanaan strategis biasanya menjadi tanggung jawab eksekutif tingkat atas di kantor pusat perusahaan dan manajer senior dicabang operasional perusahaan domestik luar negri. Secara



konseptual,



ada



banyak



kesamaan



antara



mengembangkan



mengembangkan strategi kompetisi di suatu negara dan mengembangkan strategi untuk bersaing di banyak negara, dimana para perancang strategi perusahaan harus menjawab pertanyaan fundamental yang sama : 1. Produk jasa yang akan di jual perusahaan? 2. Dimana dan bagaimana perusahaan akan menjual produk atau jasa tersebut? 3. Dimana dan bagaimana perusahaan akan menjual produk dan jasa tersebut ? 4. Dimana dan bagaimana perusahaan akan memperoleh sumber daya yang di perlukan? 5. Bagaimana perusahaan akan mampu mengalahkan para pesaingnya? Namun, mengembangkan strategi internasional jauh labih rumit di bandingkan dengan mengembangkan strategis domestik. Manajer yang mengembangkan sebuah strategi untuk perusahaan domestik harus berhadapan dengan sebuah pemerintah nasional, satu mata uang, satu sistem akuntansi, satu sistem politik dan hukum, dan biasanya, satu bahasa dan



3



budaya yang sejenis. Namun manajer yang bertanggung jawab dalam mengembangkan sebuah strategi untuk perusahaan internasional harus mengerti dan menghadapi beberapa pemerintah, beberapa mata uang, beberapa sistem akuntansi, beberapa sistem politik, beberapa sistem hukum, dan bahasa dan budaya yang bervariasi. Lebih lagi, manajer dalam bisnis internasional harus mengkoordinasikan pelaksanaan strategi perusahaan mereka diantara unit-unit bisnis yang berlokasi di berbagai belahan dunia dengan zona waktu yang berbeda, konteks budaya yang berbeda, kondisi ekonomi yang berbeda, serta dalam hal pemantuan dan pengendalian kinerja mereka.



2.2 Tantangan Manajemen Strategis Internasional Manajer



Disney,



seperti



perusahaan



internasional



lainnya,



menggunakan manajemen strategis untuk menghadapi tantangan-tantangan tersebut.



Lebih



spesifik



lagi,



manajemen



strategis



internasional



(internasional strategic management) merupakan proses perencanaan manajemen komprehensif dan berkelanjutan yang mengarah pada perumusan serta penerapan strategi yang membuat pereusahaan dapat bersaing secara efektif di tingkat internasional. Proses pengembangan strategi internasional tentu biasanya di sebut sebagai perencanaan strategis (strategic planning). Perencanaan strategis biasanya merupakan tanggung jawab eksekutif tingkat atas di kantor pusat perusahaan sera manejer senior dari anak perusashaan yang beroperasi di dalam dan luar negri. Kebanyakan perusahaan besar juga memiliki staf perencana permanaen untuk memberikan bantuan tknis bagi manajer puncak ketika mereka mengembangkan strategi. Staf perencana Disney, misalnya, mengumpulkan data demografis dan ekonomi yang di gunakan para pembuat keputusan perusahaan dalam memilih lokasi untuk taman bermain domestik dan internaasional. Manajemen strategis menghasilkan pengembangan berbagai strategis internasional (internasional strategies), yang merupakan kerangka komprehensif untuk mencapai tujuan dasar perusahaan. Secara konseptual,



4



terdapat banyak perssamaan antar mengembangkan strategi untuk bersaing di satu negara dan mengembangkan strategi di berbagai negara. Pada kedua



kasus,



perencana



sgtrategis



perusdahaan



harus



menjawab



pertanyaan mendasar yang sama: 



Produk atau jasa apa yang ingin di jual perusahaan?







Dimana dan bagaimana cara perusahaan memnuat produk atau jasa tersebut?







Dimana dan bagaimana perusahaan akan menjual produk dan jasa yang di hasilkan?







Dimana dan bagaimana perusahaan memperoleh sumber daya yang dibutuhkan?







Bagaimana



harapan



perusahaan



untuk



mengungguli



para



pesaingnya?



Meski demikian, mengembangkan strategi internasioanal jauh lebih kompleks dai pada mengembangkan strategi domestik. Para manajer yang mengemvangkan suatu strategi untuk perusahaan domestik harus berhadapan dengan satu pemeritah negara, satu mata uang, satu sistem akuntansi, satu sistem politik dan hukum, serta biasanya satu bahasa dan budaya homogen yang di perbandingkan. Akan tetapi menajer yang bertanggung jawab



untuk



mengembangkan



suatu



strategi



pada



perusahaan internasional harus paham dan berhadapan dengan berangam pemerintah, mata uang, sistem akuntansi, sistem politik, sistem hukum, dan berbagai bahasa dan budaya. Selain itu, manajer di suatu perusahaan internasional juga harus mengordinasikan penerapan strategi perusahaan di antara unit bisnis yang berlokasi di berbagai belahan dunia dengan perbedaan zona waktu, konteks budaya, dan kondisi perekonomian, serta mengawasi dan mengendaliokan kinerja mereka. Meski demikian para manajer biasanya mengaanggap kerumitan ini sebagai trade-off yang bisa di terima untuk peluang tambahan yang datang seiring dengan ekspansi global. Tentu 5



saja, bisnis internasional memiliki kemampuan untuk memanfaatkan tiga sumber keunggulan kompetitif yang tidak dimiliki oleh perusahaan domestik. 



Efisiensi global. Perusahaan internasioanal dapat meningktatkan efisiensinya melalui beberapa halyang tidak tersedia bagi perusahaan domestik. Mereka memperoleh efisiensi lokasi dengan menempatkan fasilitas mereka di manapun di dunia ini, yang menghasilkan biaya produksi atau distribusi paling rebndah atau dapat meningkatkan kualitas layanan yang mereka berikan kepada pelanggan. 



Fleksibelitas multinasional. Ada berbagai macam lingkungan politik, ekonomi, hukum dan budaya di suatau negara. Selain itu, lingkungan ini terus-menerus berubah:Hukum terbaru di sahkan, dipilihnya pemerintah baru, kebijakan ekonomi berubah, serta pesaing baru bisa masuk (atau keluar) dari pasar nasional.







Pembelajaran di seluruh dunia. Lingkungan operasi yang berbeda pada koorporasi multinasional (multinasional corporation-MNC) juga berkontribusi terhadap pembelajaran organisasi. Perbedaan pada berbagai lingkungan operasi ini bisa menyebabkan perusahaan beroperasi pada cara yang berbeda di satu negara dan negara lainnya. Perusahaan yang cerdik bisa belajar dari perbedaan ini mentransfer pembelajaran pada operasi mereka di negara lain. Misalnya, manager Mc Donald AS meyakini bahwa restoran-restoran mereka harus merupakan satu-satunya entitas yang berdiri di pinggiran kota dan kota-kota kecil. Seorang franchise dari Jepang meyakinkan Mc Donalds agar di izinkan membuka sebuah restoran dalam gedung perkantoran di dalam kota.



2.3



Alternatif Strategis MNC biasanya mengadopsi salah satu dari empat alternatif strategis dalam usahanya untuk menyeimbangkan ketiga tujuan, yaitu efisiensi global, fleksibelitas multinasional, dan pembelajaran di seluruh



6



dunia. Strategi pertamadari alternatif strategi ini adalah strategi replikasi asal. Pada pendekatan ini, perusahaan menggunakan kompetensi ini atau keunggulan khusus perusahaan yang di kembangkan di dalam negri sebagai senjata kompetisi utama di pasar asing yang di masuki. Strategi nya adalah, perusahaan melakukan hal yang sangat berhasil di pasar dalam negri kemudian berusaha menduplikasinya di pasar asing. Strategi replikasi asal Mercedes-Benz, misalnya, mengandalkan nama merek yang terkenal dan kemudikan dengan kecepatan tinggi dengan aman. Ini adalah segmen pasar yang di pilih oleh Mercedes-Benz untuk di manfaatkan secara internasional,walaupun faktanya hanya beberapa yang memiliki baik tingkat penghasilan yang tinggi maupun batas kecepatan yang tinggi, yang sesuai untuk produk Mercedes-Benz. Sampai saat ini konsumen di Asia, Eropa, dan Amerika yang tertarik dengan keistimewahan mobil tersebut, segera membelinya, dengan mengetahui bahwa mereka bisa mengendarai mobil baru mereka pada kecepatan 150 mil per jam, hanya jika polisi lokal membolehinya. Strategi multidomestik merupakan alternatif kedua yang tersedia bagi perusahaan internasional.”perusahaan multidomestik memandang perusahaan mereka sebagai kumpulan anak perusahaan yang beroperasi dengan cukup independen, masing-masing berfokus pada pasar domestik tertentu. Strategi global adalah filosofi alternatif ketiga yang tersedia bagi perusahaan-perusahaan internasional. Perusahaan global memandang dunia sebagai pasar tunggal dan tujuan utamanya adalah membuat barang dan jasa dengan standar yang akan memenuhi kebutuhann pelanggan di dunia. Strategi global hampir merupakan kebalikan dari strategi multidomestik. Di mana perusahaan multidomestik percaya bahwa pelanggan di setiap negara pada dasarnya berbeda dan sehingga harus di lakukan pendekatan dari perspektif tersebut, sedangkan perusahaan global berasumsi bahwa semua pelanggan pada dasrnya sama tanpa memandang kebangsaannya.



7



Strategi replikasi asal dan strategi global memiliki suatu kesamaan yang penting. Dibawah pendekatan apa pun. Perusahaan melakukan bisnis dengan cara yang sama di manapun di dunia. Meski demikian, terdapat juga perbedaan penting dari kedua pendekatan tersebut. Perusahaan yang menggunakan strategi replikasi asal menggunakan cara domestik dalam melakukan bisnis dan menggunakaanya juga dengan baik di pasar-pasar asing. Intinya, suatu perusahaan yang menggunakan strategi ini percaya bahwa jika praktik bisnisnya berhasil di pasar domestik, maka hal tersebut juga akan berhasil di pasar asing. Sebaliknya, titik awal bagi perusahaan yang



mengadopsi



strategi



global



tidak



memiliki



kecendrungan



penyimpangan di dalam negri. Pendekatan keempat



yang tersedia bagi perusahaan-perusahaan



internasional adalah strategi transnasional. Perusahaan transnasional berupaya mengombinasikan keuntungan efisiensi skala global, seperti yang di kejar oleh perusahaan global, dengan keuntungan dan minat lokal, di mana hal tersebut merupakan tujuan dari perusahaan domestik. Agar strategi tersebut dapat terlaksana, perusahaan transnasional tidak secara otomatis melakukan sentralisasi atau desentralisasi otoritas. Akan tetapi, perusahaan dengan hati-hati memberikan tanggung jawab atas berbagai tugas organisasi kepada unit organisasi yang paling mampu untuk meraih dua tujuan, yaitu efisiensi dan fleksibelitas. Perusahaan transnasional dapat memilih untuk menyentralkan fungsi manajemen tertentu dan pengambilan keputusannya, seperti riset dan pengembangan serta operasi keuangan, di kantor perusahaan. Meskipun demikian, fungsi-fungsi manajemen lainnya, seperti manajemen sumber daya manusia dan pemasaran, bisa di desentralisasi, sehingga para manajer dari anak perusahaan lokal dapat merubah aktivitas bisnis mereka agar merespons budaya lokal dan lingkungan bisnis dengan lebih baik. Biasanya, perusahaan transnasional menempatkan tanggung jawab satu lini produk di suatu negara dan tanggung jawab lini produk kedua di negara lainnya. Untuk meraih jaringan operasi yang terindependen,



8



perusahaan



transnasional



mefokuskan



perhatian



yang



patut



di



pertimbangkan pada integrasi dan koordinasi di antara berbagai anak perusahaannya. Perusahaan harus memberikan perhatian khusus terhadap kondisi lokal ketika keinginan konsumen sangat berbeda-beda di setiap negara, ketika perbedaan yang besar terjadi di bidang huku, kondisi ekonomi, serta infrastruktur lokal, atau ketika pemerintah dalam negri memainkan peran utama pada industri tertentu. Tekanan untuk itegrasi global muncul ketika perusahaan menjual komoditas standar dengan sedikit kemampuan untuk membedakan



produk-produk



mereka



berdasarkan



komponen



atau



kualitasnya, seperti barang-barang pertanian, bahan kimia, bijih besi, dan cip semikednor low-end. Jika hambatan perdagangan dan biaya transportasi rendah, perusahaan harus berusaha untuk memproduksi barang dengan biaya serendah mungkin. Sebaliknya, jika klomponenkomponen produk yang diinginkan oleh konsumen berbeda-beda di tiap negara atau jika perusahaan bisa membedakan produk mereka berdasarkan merek, layanan dukungan setelah penjualan, dan perbedaan kualitas, tekana terhadaop integrasi global akan berkurang. Strategi replikasi asal biayanya di adopsi oleh perusahaan ketika kedua tekanan terhadap integrasi global dan kebutuhan minat lokalnya rendah. Toys “R”Us, misalnya, telah mengadopsi pendekatan ini untuk melakukan operasinya secara internasional. Mereka tetap menggunakan teknik pemasaran, pengadaan, dan distribusi yang di kembangkan di sejumlah toko ritel AS, juga toko-toko di luar negri.



2.4 Komponen Strategi Internasional Setelah menemukan filosofi strategi internasional keseluruhan dari perusahaannya,



manajer



yang



menjalankan



perencaan



strategis



internasional kemudian perlu menetukan empat komponen dasar dari pengembangan strategi. Komponen-komponen ini adalah kompetensi pembeda, lingkup operasi, penyebaran sumber daya, dan sinergi.



9



2.5 Kompetensi Pembeda Kompetensi pembeda



(destinctive competence), komponen



strategi internasional yang pertama, menjawab pertanyaan: “Hal apa yang bisa kita lakukan secara luar biasa, terutama jika di bandingkan dengan pesaing kita?” kompetensi pembeda perusahaan dapat menjadi sebuah inovasi teknologi, jaringan distribusi yang efisien, praktik organisasi yang unggul, atau nama perusahaan di hormati. Seperti yang telah kita bahas mengenai teori eklektik Dunning, kepemilikkan perusahaan atas mkompetensi pembeda ( oleh Dunning di sebut manfaat kepemilikkan ) di pikirkan oleh banyak ahli agar menjadi kondisi yang di perlukan bagi suatu perussahaan untuk berhasil bersaing di luar pasar dalam negri. Tanpa kompetensi pembeda, perusahaan asing akan kesulitan bersaing dengan perusahaan lokal yang di anggap mengetahui pasar lokal dengan baik. Nama, gambar, dan portofolio karakter Disney, misalnya, merupakan kompetensi pembeda yang membuat perusahaan meraih kesuksesan di pasar asing. Sama halnya dengan ketersediaan program perangkat lunak yang kompatibel dengan sistem operasi Windows, memberikan Microsoft suatu keunggulan dalam bersaing dengan perussahaan lokal di luar Amerika serikat.



2.6 Lingkup Operasi Komponen kedua adalah Lingkup operasi (scope of operastions), yang menjawab pertanyaan: “Dimanakah kita akan menjalankan bisnis?” Lingkup dapat di definisikan dalam istilah wilayah geografis, seperti negara, wilayah di dalam negara, atau sekelompok negara. Atau, lingkup yang berfokus pada celah pasar atau produk di dalam satu wilayah atau lebih, seperti celah pasar berkualitas premium, celah pasar berharga rendah, atau celah pasar khusus lainnya. Oleh karena semua perusahaan



10



memilki sumber daya terbatas dan pasar berbeda dalam ketertarikan relatif terhadap berbagai produk, para manajer harus memutuskan pasar mana yang paling menarik bagi perusahaannya.



2.7 Penyebaran Sumber Daya Penyebaran sumber daya (resource deployment) menjawab semua pertanyaan: “Anggaplah kita akan bersaing di pasar-pasar tersebut, bagaimana kita seharusnya mengalokasikan sumber daya ke pasar tersebut?” Misalnya, meskipun Disney memiliki operasi taman bermain di empat negara, perusahaan tidak memilki komitmen sumber daya yang sama untuk tipe-tipe pasar. Disney tidak menginvestasikan apa pun di Tokyo Disneyland dan membatasi investasi awal pada ekuitasnya di Disneyland Paris hingga 49 persen, dan Hongkong hingga 43 persen. Meski demikian Disney terus menanamkan banyak modal untuk operasi taman bermain dan dunia hiburan film AS.



2.8 Sinergi Komponen sinergi internasional keempat. Sinergi (synergy), menjawab pertanyaan:” Bagaimana elemen bisnis kita yang berbeda-beda dapat menguntungkan satu sama lain?” Tujuan dari sinergi adalah menciptakan situasi dimana keseluruhan lebih besar di banding penjumlahan dari bagian-bagian. Disney telah ahli dalam menciptakan sinergi di Amerika serikat. Orang-orang mengetahui karakter Disney dari televisi, sehingga mereka merencanakan untuk berlibur di taman bermain Disney.



2.9 Mengembangkan Strategi Internasional Mengembangkan strategi internasional bukanlah proses satu dimensi. Perushaan umunya membawa manajemen strategi internasional dalam dua tahap yang luas, yaitu perumusan striategi dan penerapan strategi. Sederhananya, perumusan strategi adalah memutuskan apa yang



11



akan di lakukan, sedangkan penerapan startegi adalah menjalankan keputusan tersebut.



2.10 Pernyataan Misi Sebagian besar organisasi memulai proses perencanaan strategis internasionalnya dengan menciptakan sebuah pertanyaan misi (mission statement), yang menjelaskan tujuan, nilai, dan arah organisasi.



2.11 Pemindaian Lingkungan dan Analisis SWOT Langkah kedua dalam mengembangkan startegi adalah melakukan analisis SWOT ( SWOT analysis). SWOT adalah singkatan dari strengh (kekuatan), weakness (kelemahan), opportunities (peluang), dan threat (ancaman). Perusahaan biasanya memulai analisis SWOT dengan melakukan pemindaian lingkungan (environmental scan), koleksi data sistematik tentang semua elemen lingkungan eksternal dan internal perusahaan, termasuk pasar, masalah peraturan, tindakan pessaing, biaya produksi, serta produktivitas tenaga kerja.”



2.12 Tujun Strategis Dengan pernyataan misi dan analisis SWOT sebagai konteks, perencanaan sgtrategis internasional sebagai besar di susun melalui penentuan tujuan strategis. Tujuan strategis (strategic goals) adalah tujuan utama yang ingin di capai perusahaan dengan cara melakukan tindakkan tertentu. Berdasarkan definisinya, tujuan-tujuan harus dapat di ukur, dapat di kerjakan dengan mudah, serta memiliki batasan waktu (menjawab pertanyaan:”berapa banyak, bagaimana, dan kapan?). sebagai contoh, Disney menentukan tujuan strategis untuk Disneyland paris mengenal perkiraan kunjungan, pendapatan, dan lain-lain. Akan tetapi, seperti yang penyair Skotlandia, Robert Burns, katakan,”rencana terbaik meletakkan tikus dan laki-laki”sering menjadi serba salah. Sebagian



12



permasalahan yang di akibatkan kondisi keuangan taman bermain muncul karena belum terpenuhinya tujuan perusahaan. Mempertimbangkan informasi terbaru secara menyakitkan dari tahun pertama pengoperasian taman bermain yang tidak menguntungkan. 2.13 Strategi Bisnis Meskipun strategi perusahaan menghadapi keseluruhan organisasi , strategi bisnis berfokus pada bisnis, anak perusahaan, atau unit operasi tertentu di dalam perusahaan. Strategi bisnis mencari \jawaban atas pertanyaan:”Bagaimana cara kita bnersaing pada masing-masing pasar yaitu kita pilih untuk kita masuki?” Perusahaan yang melakukan strategi perusahaan diverifikasi berhubungan atau diversifikasi tidak berhubungan cenderung untuk menghubugkan bisnis bersama menjadi unit bisnis strategi (strategic business unit-SBU).



2.14 Strategi Fungsional Stratregi fungsional berusaha menjawab pertanyaan:” Bagaimana kita akan mengelola fungsi keuangan, pemasaran, operasi, sumber daya manusia, dan riset dan pengembangan melalui cara-cara yang konsisten dengan perussahaan internasional dan strategi bisnis kita?” Secara sinkat kita akan di berikan pendahuluan masing-masing strategi fungsional yang umum di sini. Strategi keuangan internasional menghadapi permasalahan seperti struktur modal yang diinginkan perusahaan, kebijakan investasi, kepemilikan valuta asing, Teknik pengurangan risiko, kebijakan hutang, dan manajemen modal kerja. Biasanya, perusahaan internasional mengembangkan strategi keuangan untuk keseluruhan perusahaan begitu juga untuk setiap SBU.



13



BAB III PENUTUP



3.1 KESIMPULAN manajemen strategis internasional adalah proses perencanaan manajemen yang komprehensif dan terus berlangsung yang bertujuan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi yang membuat perusahaan mampu bersaimng secara efektif di dunia internasional. Proses pengembangan strategis internasional tentu sering di sebut “perencanaan strategis”. Perencanaan strategis biasanya menjadi tanggung jawab eksekutif tingkat atas di kantor pusat perusahaan dan manajer senior di cabang operasional perusahaan domestic dan luar negri.



14



DAFTAR PUSTAKA



Griffin. W. Ricky, dan Pustay. W Michael. 2015. Bisnis Internasional. Jakarta: Salemba Empat



15