Makalah Toc [PDF]

Citation preview

MAKALAH TEORY OF CONSTRAINT disusun untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen Biaya yang dibimbing oleh: Andry Arifian Rachman, DR., SE., M.Si., Ak



Disusun oleh: Yuyus Yuliastia 1619104038 Arsheilla Tiara Rahayudhy 1619104054 Opik Taufik 1619104061 Kelas : H



FAKULTAS EKONOMI MAGISTER AKUNTANSI UNIVERSITAS WIDYATAMA BANDUNG 2019



BAB I PENDAHULUAN



Perusahaan yang beroperasi pada lingkungan yang cepat berupaya dan harus bersaing secara nasional maupun internasional akan selalu beradaptasi dengan lingkungan agar dapat bertahan. Berbagai cara untuk meningkatkan kinerja harus ditempuh oleh perusahaan. Perusahaan harus selalu melakukan reevaluasi terhadap kinerjanya. Dalam meningkatkan kinerjanya, perusahaaan akan mencari cara untuk mengeliminir pemborosan-pemborosan dan melakukan perbaikan secara terus menerus (Wulan Adayani, 2002). Dalam memproduksi barang dan jasa, perusahaan selalu memperhatikan masalah biaya secara total ataupun secara terinci yang berkaitan dengan life cycle product dan sales life cycle. Dimulai pada saat perusahaan melakukan riset dan pengembangan, desain, produksi, pemasaran dan pelayanan kepada pelanggan. Kemudian juga pada saat memasuki siklus penjualan mulai dari tahap pengenalan, pertumbuhan, matang dan penurunan. Sehingga pihak manajemen harus cermat menganalisis setiap biaya yang terjadi dalam siklus hidup produk agar dapat meningkatkan profitabilitas perusahaan. Metode yang dapat membantu menganalisis cost life cycle yaitu target costing, theory of constraint dan life cycle costing. Target costing tersebut mengelola biaya pada aktivitas desain. Dalam theory of constraint mengelola biaya pada saat proses produksi sedangkan life cycle costing tersebut untuk meminimalkan biaya secara keseluruhan (Blocher, 2009). Pada tulisan ini pembahasan hanya dibatasi mengenai theory of constraint/ teori kendala. Theory of constraint merupakan suatu cara untuk memenej kendala-kendala dalam lingkungan yang dinamis (Hirsch, 1994). Fokus theory of constraint adalah: pertama, memaksimalkan throughput yaitu penjualan dikurangi dengan biaya bahan. Kedua, bertujuan untuk meminimalkan inventory dan biaya operasional (Hirsch, 1994;Ruhl, Jack M, 1999; Atwater, Brand M. L Gagne, 1997;Atkinson, A, 2004). Gagasan utama perusahaan dalam meningkatkan throughput dapat diartikan penjualan dikurangi bahan langsung yang meliputi pembelian komponen dan biaya penanganan bahan. Theory of constraint menitik beratkan pada perhatian manajer terhadap kecepatan bahan baku dan komponen yang dibeli diproses menjadi produk yang siap dijual dan diserahkan kepada pelanggan.



BAB II PEMBAHASAN



2.1



Teori of Constraint Setiap perusahaan bisnins menghadapi masalah kendala sumber ekonomi yang dimiliki



dan permintaan pasar terhadap setiap produk yang dihasilkan. Kendala-kendala ini disebut constraint. Teori kendala (theory of constraint) mengakui bahwa setiap organisasi dibatasi oleh kendala-kendala. Teori constraint



mengembangkan suatu pendekatan untuk mengelola



kendala-kendala untuk mendukung pencapaian tujuan perbaikan secara berkelanjutan. Teori constraint menyatakan bahwa jika kinerja diperbaiki, suatu perusahaan harus mengidentifikasi kendala-kendala, mengeksploitasi kendala-kendala dalam jangka pendek maupun jangka panjang, dan menemukan cara-cara untuk mengatasai kendala-kendala yang dihadapi. Dari pengertian di atas tersirat bahawa theory of constraint (TOC) adalah pemanfaatan keterkendala sumber daya yang dapat menunjukkan kinerja dari suatu sistem. Manajer seharusnya tidak hanya meminimasi biaya, tetapi melainkan juga memanaj keterkendala dalam suatu sistem. Sebagai pengimplementasian theory of constraint menajer perlu mempertimbangkan asumsi dasar mengenai tujuan pemilik suatu perusahaan. TOC mengasumsikan bahwa visi dan tujuan pemilik perusahaan adalah memperoleh laba, tidak menurunkan biaya atau mendorong efesiensi tetapi menghasilkan laba untuk masa sekarang maupun masa yang Akan datang. Kesuksesan TOC terlihat dari cara mengimplementasikan cara pengukuran baru untuk mencapai tujuan perusahaan. Terdapat akuntansi jenis baru yang dikembangkan untuk theory of constraints (TOC) yang dinamakan throughput accounting (TA) Ruhl, Jack (1996). Throughput accounting membantu dalam pengukuran kinerja yang dapat dipergunakan manajer dalam mengimplementasikan TOC. Suatu kendala akan ditemukan disetiap sistem, dan dapat didefinsikan sebagai suatu yang dapat membatasi kinerja suatu sistem untuk mencapai tujuan.



2.2



Dasar Teori Constraint Teori constraint berfokus pada tiga ukuran kinerja pengorganisasian, yaitu throughput,



persediaan, dan biaya operasi. Tujuan manajemen dinyatakan dengan meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan biaya operasi. 1. Throughput adalah laba yang dihasilkan melalui penjualan. Secara operasional, thoughput adalah perbedaan anatara penjualan dengan biaya variabel level unit (unit level variable cost), seperti bahan baku dan tenaga listrik. Tenaga kerja langsung dipandang sebagai biaya variabel tetapn (fixed unit level expense) dan biasanya tidak dimasukkan dalam definisi throughput. Berdasarkan pemahaman ini thoughput



berhubungan dengan margin



kontribusi. Untuk menghitung throughput dapat diilustrasikan sebagai berikut: apabila perusahaan menjual produk sebesar Rp.50.000,00 Jika produk mengandung komponen yang dibeli dari supplier sebesar Rp.35.000,00 Maka throughput adalah Rp. 15.000,00 yang diperoleh dari (Rp. 50.000,00 – Rp. 35.000,00) jumlah sebesar Rp. 15.000,00 yang dihasilkan oleh perusahaan. Nilai lain juga harus dikurangi dari pendapatan penjualan ketika menghitung throughput termasuk biaya: 1) subkontrak, 2) Komisi penjualan yang dibayarkan, 3) Biaya dinas, dan 4) transportasi jika perusahaan tidak memiliki alat transportasi sendiri. 2. Persediaan adalah semua uang yang dibelanjakan organisasi untuk mengubah bahan baku menjadi throughput. Peningkatan dalam throughput, tidak dapat mengabaikan level persediaan. Rendahnya level persediaan dapat membuat lebih mudah dalam pencapaian tujuan perusahaan. Rendahnya level persediaan dapat dimungkinkan pada perusahaan menufaktur yang memproduksi produk dalam batch yang sedikit. Perusahaan yang memproduksi pada level batch sedikit dapat lebih berkonsentrasi dalam produk sehingga dapat meningkatkan kualitas produk. 3. Biaya operasional didefinisi sebagai semua uang yang dibelanjakan organisasi untuk mebgubah persediaan menjadi throughput. Jangka waktu biaya operasional menunjukkan semua yang dalam sebuah sistem pembelian pada perhitungan persediaan terhadap throughput. Biaya tersebut diantaranya adalah: 1) biaya tenaga kerja langsung, 2) biaya personel penjualan, 3) biaya supervisor, 4) biaya manajer, dan 5) biaya sekretaris. Biaya tersebut dianggap biaya operasional karena tenaga kerja bertanggung jawab sepenuhnya atas perputaran persediaan terhadap throughput dan depresisasi yang juga dapat diklasifikasikan kedalam biaya operasional.



Berdasarkan pada ketiga ukuran tersebut, tujuan manajemen adalah meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan mengurangi biaya operasi. Peningkatan throughput, minimalisasi perseiaan, dan pengurangan biaya operasi akan memengaruhi tiga ukuran kinerja keungan yaitu peningkatan laba bersih, return on investment, dan arus kas. Peningkatan throuhput dan pengurangan biaya operasi biasanya lebih ditekankan sebagai elemen-elemen kunci dalam memperbaiki ketiga ukura keuangan tersebut. Namun, peran minimalisasi persediaan dalam mencapai perbaikan kinerja secara tradisional dianggap kurang penting dariapada throuhput dan biaya operasi. Teori constant menyatakan bahwa manajemen persediaan mempunyai peranan yang lebih besar daripada yang diasumsikan dalam sudut pandang tradisional. Teori constant mengakui bahwa penurunan persediaan kaan menurunkan biaya penyimpanan, yang kemudian menurunkan biaya operasi, dan meningkatkan laba bersih. Teori constant berpendapat bahwa penurunan persediaan akan menimbulkan keuntungan kompetitif dengan mempunyai produk yang lebih baik, lebih murah, dan lebih cepat dalam merespons kebutuhn pelanggan. Produk yang Lebih Baik Produk yang lebih baik berarti produk yang memiliki kualitas lebih tinggi. Hal ini berarti perusahaan mampu memperbaiki produk dan menyediakan produk yang lebih baik secara lebih cepat ke pasar. Pada dasarnya, persediaan yang rendah akan memungkinkan ketidaksempurnaan produk dapat didteksi secara lebih cepat dan penyebab masalah tersebut dapat diidentifikasi. Perbaikan produk juga merupakan suatu elemen kompetitif kunci. Produk baru atau yang telah diperbaiki harus mencapai pasar dengan cepat sebelum pesaing mampu memproduksi produk dengan fitur yang sama. Tujuan ini dipermudah pencapainnya dengan persediaan produk yang rendah. Persediaan yang rendah memungkinkan perubahan produk dikenalkan lebih cepat karena perusahaan mempunyai produk lama dalam jumlah yang sedikit dalam bentuk barang jadi maupun barang dalam proses yang mungkin harus segera dijual atau dibuang sebelum produk baru dikenalkan. Harga Jual yang Lebih Rendah Persediaan yang tinggu membutuhkan kapasitas produktif dan investasi yang lebih banyak dalam peralatan dan ruang. Oleh karena waktu tunggu dan dan persediaan barang dalam proses biasanya berhubungan, persediaan yang tinggu mungkin sering menyebabkan waktu



lembur. Waktu lembur akan meningkatkan biaya operasi dan merendahkan probabilitas. Persediaan yang rednah akan mengurangi biaya penyimpanan, biaya investasi per unit dalam persediaan, dan biaya operasi lain, seperti waktu lembur dan biaya pengiriman khusus. Investasi dan biaya operasi yang lebih rendah menyebabkan margin per unit setiap produk akan menigkat, dan memberikan fleksibilitas yang lebih dalam keputusan penetuan harga jual. Oleh karena itu, harga jual ang lebih rendah dapat dilakukan apabila perusahaan menghadpi tingkat persainagn tinggi atau laba produk yang lebih tinggi dapat dicapai jika kondisi kompetitif tidak mengahruskan harga jual yang lebih rendah. Daya Tanggap Pengiriman barang yang tepat waktu dan produksi dengan waktu tunggu yang lebih cepat daripada yang diinginkan oleh pasar merupana alat-alat kompetitif penting. Pengiriman yang tepat waktu dihubungkan dengan kemampuan perusahaan dalam memprediksi kapan memproduksi dan mengirimkan prouk kepada pelanggan. Jika aperusahaan mempunyai persediaan yang lebih tinggi daripada esaingnya, hal ini berarti bahwa waktu tunggu produksi perusahaan tersebut lebih lama daripada waktu tunggu industri. Perdiaan tinggi dapat mengaburkan waktu sesungguhnya yang diperlukan untuk memprofuksi dan memenuhi suatu pesanan. Persediaan rendah memungkinkan waktu tunggu yang sesungguhnya dapat diamato lebih teliti dan tanggal-tanggal pengiriman barang dapat lebih akurat ditentukan. Peningkatan waku tunggu adalah penting.



Penyingkatan waktu tunggu ekuivalen dengan penurunan



persediaan barang dalam proses. Suatu perusahaan yang mempunyai waktu 10 hari untuk persediaan baran dalam proses mempunyai waktu tunggu dari 10 hari menjadi 5 hari, maka perusahaan seharusnya hanya mempunyai waktu 5 hari untuk persediaan barang dalam proses. Apabila waktu tunggu dapat dikurangi, maka pengurangan waktu untuk persediaan barang jadi mungkin juga dikurangi. Misalnya, jika waktu tunggu untuk suatu produk adalah 10 hari dan pasar meminta pengiriman berdasarkan permintaan, maka perusahaan harus menyimpang barang jadi secara rata-rata selama 10 hari. Jika perusahaan mampu mengurangi waktu tunggu produksi menjadi 5 hari, maka waktu untuk persediaan barang jadi juga dapat dikurangi menjadi 5 hari. Jadi, tingkat persediaan memberi sinyak mengenai kemampuan perusahaan dalam merespons permintaan. Prsediaan yang relatif lebih tinggi daripada pesaing menunjukkan kegagalan kompetitif. Oleh karena itu, teori constraint pengurangan persediaan dengan mengurangi waktu tunggu.



menekankan



2.3



Tahap – Tahap dalam Teori Constraint Teori constraint



mempunyai 5 tahap untuk mencapai tujuan perbaikan kinerja



pengorganisasian. 1. Mengidentifikasi kendala-kendala organisasi 2. Mengekploitasi kendala-kendala yang mengikat 3. Mengesampingkan hal lain untuk keputusan-keputusan yang dibuat dalam tahap kedua 4. Mengurangi kendala-kendala yang mengikat 5. Mengulang proses TAHAP 1 : IDENTIFIKASI KENDALA ORGANISASI Kendala-kendala dapat diklasifikasi menjadi : 1. Kendala eksternal adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang bersumber dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar terhadap produk perusahaan 2. Kendala internal adalah faktor-faktor yang menbatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterkendala kapasitas mesin



3. Kendala Longgar (loose constraint) adalah kendala dimana sumber daya yang terbatas tidak digunakan sepenuhnya oleh bauran produk



4. Kendala yang Mengikat (binding constraint) adalah kandala dimana sumber daya yang tersedia dimanfaatkan sepunuhnya. Kandala tersebut digunakan untuk menentukan bauran produk optimal yang akan memaksimalkan throughput (memaksimalkan total margin kontribusi) sesuai dengan semua kendala perusahaan. Manajer harus memilih bauran optimal dengan memperhatikan kendalakendala yang dihadapi perusahaan. Pada langkah yang pertama dalam pemecahan masalah adalah mengidentifikasi dari sistem kendala, (Ruhl, 1996). Sehingga pihak manajemen harus membuat flowchart kegiatan yang menunjukan urutan proses produksi dan jumlah yang dibutuhkan untuk setiap proses tersebut (Blotcher,2010). Sehingga dengan dibuatnya flowchart tersebut maka manajer dapat mendeteksi kemungkinan terjadinya pemborosan-pemborosan. Analisis tugas (Task Analysis), yang menggambarkan aktivitas dari setiap proses secara rinci, juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi kendala-kendala yang mengikat. Pada perusahaan manufaktur untuk



mengidentifikasi kendala yang ada maka manajer melakukan penelitian terhadap jumlah persediaan setengah jadi, adanya waktu tunggu dari satu proses ke proses yang begitu lama,dll.



TAHAP II : EKSPLOITASI KENDALA MEGIKAT Meskipun kebanyakan sistem mempunyai beberapa kendala utama yang benar-benar dapat membatasi kinerja sistem dan pihak manajemen selalu menangani kendala yang saling berhubungan (kendala yang mempengaruhi sistem secara tidak langsung melaui interaksinya dengan kendala utama). Kendala yang ada didalam suatu sistem saling mempengaruhi pada jangka pendek jika tidak dikelola dengan benar, sehingga akan berkembang menjadi lebih besar, ada 2 (dua) alasan utama yaitu: 1) Kurang baiknya penjadwalan pada sumber daya yang tidak memiliki kendala, dan 2) Kebijakan yang membatasi kapasitas sumber daya (Atwater,B and Gagne,1997) Keberadaan kendala mungkin dapat digunakan lebih efektif dengan memanfaatkan pada jangka pendek efek dari perbedaan konsumen dan komposisi produk. Pilihan tersebut dapat digunakan dalam jangka pendek yang mewakili perbedaan cara dalam menggunakan seluruh kapasitas dari sumber kendala tanpa membuat perubahaan dalam kapasitas itu sendiri. Pada intinya perbedaan pilihan ini adalah untuk meningkatkan profit dengan cara menentukan komposisi produk yang paling menguntungkan, Campbell tahun 1996 dan Blotcher(2010). Masing-masing produk atau pilihan konsumen perlu dievaluasi, sehingga manajer harus memfokuskan usaha untuk meningkatkan volume dan persentase dari komposisi produk, waktu yang dibutuhkan masing-masing produk pada kendala yang mengikat. Strategi promosi tentunya akan meningkatkan penjualan produk, sehingga jumlah produk yang akan dijual menentukan jumlah barang yang akan diproduksi. Pergeseran komposisi mungkin akan menyeleksi pengurangan dalam harga jual atau menambah biaya promosi dan iklan. Harga dan biaya yang akan diganti dari throughput potensial dari jumlah target produk. Kunci dari tujuan ini adalah menemukan cara yang signifikan untuk meningkatkan throughput baik dalam jangka pendek ataupun dalam jangka panjang.



TAHAP



III



:



MENGESMAPINGKAN



HAL



LAIN



UNTUK



PEMBUATAN



KEPUTUSAN PADA TAHAP II Pada langkah ke tiga dari implementasi Theory of contrain menyediakan penyelesaian untuk mengembangkan jadwal dari sumber daya non kendala dengan mengkordinasikannya pada proses permintaan dan kemampuan dari sumber daya kendala. Jika dalam suatu proses produksi terdapat penjadwalan yang tidak benar, sumber daya yang tidak memiliki kendala membatasi sistem produksi dan menjadi kendala yang saling mempengaruhi. (Arwater, B and Gagne, M; 1997) Seharusnya suatu kendala dapat dimanfaatkan sepenuhnya untuk mengoptimalisasikan keseluruhan kinerja dalam suatu sistem. Suatu artikel menyatakan yang dikutip dari journal of cost management menyebutkan bahwa ada beberapa cara yang dapat digunakan untuk memanfaatkan suatu kendala yaitu : 1) Mengelola kendala 24 jam sehari dan meningkatkan kerja sehingga tidak ada throughput yang hilang, dan 2) Proses item tersebut dapat memberikan kontribusi yang besar dalam meningkatkan throughput pada waktu yang dibutuhkan masingmasing produk pada kendala yang mengikat. Menurut Selto, H (2000) bahwa perlu ada keseimbangan antara proses kendala dengan non kendala sehingga proses non kendala bekerja untuk menunjang proses kendala dengan membenarkan pada jumlah waktu yang tepat. Dimana fase tiga ini bertujuan untuk mengelola aliran produksi yang masuk dan keluar dalam suatu kendala yang mengikat untuk melancarkan aliran produk dalam suatu industri. Salah satu instrumen yang penting untuk mengelola aliran produk yaitu dengan Drum-BufferRape (DBR) yaitu suatu sistem untuk meyeimbangkan aliran produk melalui kendala yang mengikat sehingga mengurangi jumlah persediaan pada kendala meningkatkan produktivitas secara keseluruhan. (Blotcher ;2010). Drum-Buffer-Rape menjelaskan bahwa pada semua pabrik manufaktur memiliki kejadian yang bebas dan perubahaan yang statis, maka ini harus dikelola agar perusahaan mencapai tujuannya. Kemudahan dalam pemrosesan siklus manufaktur yaitu berubahnya barang setengah jadi menjadi barang jadi dan perubahan statis mempertimbangkan setiap fase dalam prosesnya. Seperti dalam tulisan Ruhl (1996) diibaratkan seperti prajurit yang berbaris dengan menggunakan senapan, karena terlihat adanya perubahan yang cepat pada saat mengayuhkan senjata sambil berbaris dengan perubahan yang statis.



TAHAP IV : MENGURANGI KENDALA MENGIKAT Pada fase ini merupakan upaya manajemen untuk meningkatkan throughput jangka panjang dan mengurangi terjadinya pemborosan yaitu menambah atau memperbaiki mesin dan menambah tenaga kerja langsung. Pada fase ini menunjukan usaha manajemen untuk mengubah dari suatu kendala menjadi tidak ada kendala.



TAHAP V : PENGULANGAN PROSES Respon stratejik yang paling lengkap untuk situasi pemborosan adalah merancang ulang proses produksi, diantaranya meliputi pengenalan teknologi pemanufakturan baru, menghilangkan hal-hal yang menyulitkan produksi, dan mendesain ulang beberapa produk sehingga lebih mudah diproduksi.



2.4



Contoh Kasus



Wakakakakak Company memproduksi dua jenis komponen mesin X dan Y dengan Margin Contribusi masing-masing $300 untuk X dan $600 untuk Y. Hari kerja seminggu 5 hari. Disin dapat dikatakan : lebih baik Wakakakakak Company memproduksi dan menjual komponen Y karena memilik MC/unit terbesar. Tetapi solusi ini belum tentu baik.



Suatu Kandala Yang Mengikat : X



Y



Jam bor / unit



1 jam



3 jam



MC / unit



$ 300



$ 600



Kandala jam bor total 120 jam / minggu Dapat diproduksi



120 : 1 = 120 unit



120 : 3 = 40 unit



MC total



$36.000 / minggu



$24.000



$300 : 1 = $300 (TOP)



$600 : 3 = $200



MC / sumber daya



Menunjukkan : Lebih baik hanya memproduksi dan menjual produk X karena menghasilkan MC perminggu yang lebih tinggi ($36.000 untuk X dan $24.000 untuk Y) dikarenakan MC perunit dari sumber daya yang langka / kendala untuk produk X lebih tinggi dibanding produk Y, meskipun MC/unit produk Y  2x lebih besar dari MC/unit produk X  MC perunit produk bukanlah hal yang sangat penting, melainkan MC perunit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang menentukan.



Kandala Internal yang Mengikat dan Kandala External Yang Mengikat : Jika ternyata Wakakakakak Company dapat menjual paling banyak 30 unit komponen X dan 100 komponen Y sehingga bauran optimalnya menjadi : Komponen X  karena MC/sumber daya tertinggi  maksimumkan dulu  30 x 1 jam bor = 30 jam, sedangkan selebihnya 90 jam untuk komponen Y  90 jam : 3 jam = 30



II. MENGEKSPOITASI KANDALA-KANADALA YANG MENGIKAT Di banyak perusahaan ada sedikit kendala sumber daya yang mengikat. Kendala pengikat utama disebut drummer, dimana tingkat produksi kendala drummer meruapakan tingkat produksi keseluruhan pabrik. Dalam penjadualan ke hulu, TOC menggunakan 2 fitur tambahan yaitu : 1. Tali / Rope 2. Penyanggah waktu / buffer



Tali / Rope  Tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat dimana bahan baku dikirim ke pabrik (awal proses) pada tingkat produksi sumber daya yang memiliki kendala. Patokan dari proses yang memiliki kendala  dilanjutkan ke hulu untuk mensinkronkan kebutuhan bahan baku yang digunakan sesuai dengan produksi bauran produk optimal  mengeliminasi bahan baku yang tidak dibutuhkan. Penyangga waktu / Buffer  dibuat agar menjamin sumber daya yang punya kendala tetap sibuk, sehingga dalam penjadualan, operasi sebelum kendala drummer harus memproduksi



komponen yang dibutuhkan oleh sumber daya drummer dua hari lebih awal dari rencana penggunaan (jika penyangga waktu 2 hari) Contoh di atas : Wakakakakak Company memiliki tiga proses yang berurutan : PENGGERINDAAN  PENGEBORAN  PEMOLESAN Asumsi : Satu-satunya kendala internal yang mengikat adalah pengeboran dengan kendala jam pengeboran 120 jam bor /minggu  proses pengeboran adalah drummer. Dengan bauran optimal (perhitungan sebelumnya)  30 untuk X dan 30 untuk Y  jumlah inilah yang maksimum dapat ditangani oleh proses pengeboran Sedangkan proses Peggerindaan dan pemolesan  kendala longgar  bisa memproduksi lebih banyak dari yang disyaratkan bauran produk.



MENGANGKAT KENDALA YANG MENGIKAT Keterbatasan dari kendala yang mengikat dapat dimaksimumkan (guna meningkatkan throughput) melalui program perbaikan yang berkelanjutan (keizen) seperti : menambah mesin, perbaikan mesin, menambah tenaga kerja, lembur, menambah shift dll. Misal : Wakakakakak Company merencanakan tambahan ½ shift  menaikan kendala jam bor dari 120 jam menjadi 180 jam  dengan biaya $50/jam Sehingga bauran berubah menjadi : Produk X2 = 30 unit x 1 jam = 30  Y2 = 180 – 30 = 150 jam : 3 jam = 50 unit Sebelumnya : X1 = 30 unit  Y1 = 30 unit  ∆Y = 20 unit Total MC1 = (30 x $300) + (30 x $600) = $27.000 Total MC2 = (30 x $300) + (50 x $600) = $39.000  ∆MC = $12.000



Tambahan ½ shift dapat dijalankan jika departemen lain bisa menjalankan. Misal : Penggerindaan memiliki kapasitas 80 jam/minggu



X = 1 jam  30 x 1 jam = 30 jam Y = 1 jam  50 x 1 jam = 50 jam  total 80 jam  BISA Pemolesan memiliki kapasitas 160 jam/minggu X = 2 jam  30 x 2 jam = 60 jam Y = 1 jam  50 x 1 jam = 50 jam  total 110 jam  BISA



JADI apakah penambahan ½ shift menguntungkan Wakakakakak Company ? Untuk menjawab : Bandingkan antara MANFAAT dan PENGORBANAN Manfaat



: $12.000



Pengorbanan : $ 3.000  12 jam x $50 x 5 hari  Keputusan : Penambahan ½ shift dapat diterima



IV. MENGULANGI PROSES



Dari contoh III diatas, kendala sumber daya pengeboran akan diangkat sampai ke suatu titik dimana kendala tidak lagi mengikat. Misalnya kendala pengeboran dapat dinaikkan menjadi 240 jam pengeboran. X3  30 unit x 1 jam = 30 jam  240 – 30 = 210 jam : 3 jam = 70 unit Y3  70 unit



Departemen Penggerindaan (Kandala 80 jam/minggu) X (1 jam)  30 x 1 jam = 30 jam Y (1 jam)  70 x 1 jam = 70 jam  Total 100 jam  TIDAK BISA



Departemen Pemolesan (Kendala 160 jam/minggu)



X (2 jam)  30 x 2 jam = 60 Y (1 jam)  70 x 1 jam = 70  Total 130 jam  BISA



 Departemen Penggerindaan sekarang menjadi KENDALA DRUMMER yang BARU  Setelah kendala drummer yang baru diidentifikasi  proses TOC berulang lagi



DAFTAR PUSTAKA



(Siregar, Suripto, Haproso, Widodo Lo, & Biyanto, 2019) (Gusnardi, 2010) (Dion, t.thn.)