Sistem Manajemen Biaya [PDF]

Citation preview

BAB II PEMBAHASAN Definisi SMB Sistem Manajemen Biaya adalah sistem yang didesain untuk menyediakan informasi bagi manajemen unutk pengidentifikasian peluang-peluang penyempurnaan, perencanaan strategi, dan pembuatan keputusan operasional mengenai pengadaan dan penggunaan sumber-sumber yang diperlukan oleh organisasi. Sistem Manajemen Biaya terdiri atas semua alat-alat, teknik-teknik, dan metode-metode yang secara bersama-sama membentuk suatu sistem manajemen biaya. Sistem manajemen biaya harus mencakup organisasi secara menyeluruh. Informasi yang dihasilkan mencakup informasi keuangan yang terintegrasi dengan fungsi-fungsi sistem bukan keuangan dalam suatu organisasi. Lingkungan persaingan yang semakin tajam mengharuskan perusahaan memberikan perhatian yang lebih besar pada manajemen biaya dalam semua fungsi dalam organisasi sehingga membentuk sistem manajemen biaya yang terintegrasi. Sistem manajemen biaya yang terintegrasi mengharuskan manajemen untuk menekankan manajemen biaya pada “value chain” atau rangkaian nilai. Value chain adalah serangkaian aktivitas yang diperlukan untuk mendesain, mengembangkan, membeli masukan,memproduksi, memasarkan, mendistribusikan, dan melayani konsumen. Value chain costing (penentuan biaya rangkaian nilai) adalah pembebanan biaya pada serangkaian aktivitas yang menentukan rangkaian nilai. Konsep-konsep SMB SMB didasarkan atas beberapa konsep dasar yaitu : (a) konsep nilai tambah (b) konsep akuntansi aktivitas dan (c) konsep biaya target. a) Konsep Nilai Tambah Semua aktivitas dalam perusahaan harus diidentifikasikan kedalam aktivitas bernilai tambah dan aktivitas tidak bernilai tambah. Konsep nilai tambah adalah konsep yang menjelaskan bahwa perusahaan harus berusaha melaksanakan aktivitas-aktivitas bernilai tambah dengan efisiensi sempurna dan mengeliminasi aktivitas-aktivitas yang yang tidak bernilai tambah. Aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas yang dapat menimbulkan keinginan konsumen untuk membeli/menambah nilai bagi kepuasan konsumen. Aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas yang tidak diperlukan untuk menimbulkan keinginan konsumen untuk membeli/ menambah nilai bagi kepuasan konsumen, atau aktivitas-aktivitas yang diperlukan namun belum dilaksanakan dengan efisiensi sempurna. Aktivitas menimbulkan biaya, oleh karena itu biaya dapat digolongkan menjadi dua yaitu : biaya bernilai tambah dan biaya tidak bernilai tambah. Biaya bernilai tambah adalah biaya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas yang bernilai tambah sehingga biaya ini tidak dapat dieliminasi tanpa mengorbankan nilai suatu produk bagi konsumennya. Biaya tidak bernilai tambah adalah biaya yang dapat dieliminasi tanpa mengorbankan nilai suatu produk bagi konsumennya. Salah satu cara untuk menentukan aktivitas bernilai tambah dan aktivitas tidak bernilai tambah dalam daur pemanufakturan adalah dengan menganalisis efisiensi daur pemanufakturan (manufacturing cycles efficiency, MCE).



MCE = Waktu bernilai tambah : (Waktu bernilai tambah + Waktu tidak bernilai tambah) Waktu bernilai tambah adalah sebesar waktu pengolahan atau proses, sedangkan waktu tidak bernilai tambah terdiri atas waktu gerakan, waktu inspeksi, dan waktu tunggu. Dengan demikian, MCE dapat dinyatakan pula dengan rumus : MCE = Waktu pengolahan : [ Waktu pengolahan + (Waktu gerakan+Waktu inspeksi+Waktu tunggu)] MCE yang sempurna adalah sebesar 1 atau 100%. Agar tujuan pengeliminasian waktu atau aktivitas tidak bernilai tambah tercapai, maka perusahaan harus memproduksi produk tepat jumlah, tepat mutu, dan tepat waktu pada setiap tahapan-tahapan produksi. Untuk mencapai MCE sebesar 1 maka perusahaan harus mengurangi waktu atau aktivitas tidak bernilai tambah menjadi nol. Salah satu cara untuk mengeliminasi aktivitas tidak bernilai tambah adalah merestrukturisasi proses pemanufakturan ke arah aliran produk secara berkesinambungan melalui fasilitas (dari struktur departemen-departemen produksi dan jasa diubah menjadi sel-sel pemanufakturan). Konsep nilai tambah dan tak bernilai tambah bermanfaat untuk menganalisis waktu yang tidak bernilai tambah. Waktu yang tidak bernilai tambah tidak dapat menimbulkan pendapatan. Waktu tidak bernilai tambah dapat menimbulkan hilangnya waktu proses. Beberapa faktor yang menimbulkan hilangnya waktu proses beserta penyebabnya antara lain. Faktor hilangnya waktu proses 1. Waktu turun ( downtime )



Penyebab Kegagalan, setup, penyesuaian ekuipmen



2. Kecepatan (speed)



Pengangguran, pemberhentian kecil dan pengurangan kecepatan



3. Masalah mutu



Bahan rusak, kerusakan proses



4. Keselarasan produksi



Ketidakselarasan produksi, kegagalan proses lainnya.



5. Order



Order yang kurang, regu kerja yang menganggur



kemacetan,



Selain untuk aktivitas-aktivitas pemanufakturan, konsep ini dapat pula diterapkan pada fungsi-fungsi lainnya dalam perusahaan misalnya pengembangan produk atau proses, pembelian, keuangan, pemasaran sehingga dapat mengetahui aktivitas-aktivitas yang tidak diperlukan atau yang diperlukan namun dilaksanakan tidak efisien. Fungsi-fungsi lainnya tersebut tidak berhubungan secara langsung dengan pengolahan produk secara fisik, namun mempunyai pengaruh yang besar pada pendapatan, biaya, laba, dan investasi perusahaan. Jadi, penerapan konsep ini pada seluruh aktivitas perusahaan dapat bermanfaat bagi perencanaan strategis.



b) Konsep Akuntansi Aktivitas Akuntansi aktivitas adalah proses pengumpulan dan pelacakan kinerja keuangan dan operasional mengenai aktivitas-aktivitas signifikan perusahaan dan penyediaan umpan balik antara hasil-hasil sesungguhnya dengan yang direncanakan serta penentuan tindakan koreksi jika diperlukan. Akuntansi aktivitas untuk menentukan biaya aktivitas biasa disebut penentuan biaya berbasis aktivitas (activity based costing, ABC). ABC adalah metodologi untuk mengukur biaya dan kinerja aktivitas, sumbersumber dan obyek biaya. Sumber-sumber dibebankan pada aktivitas, selanjutnya biaya aktivitas dibebankan pada obyek biaya berbasis aktivitas yang digunakannya. ABC mengakui hubungan sebab akibat antara driver-driver biaya dengan aktivitas-aktivitas. Untuk menerapkan ABC diperlukan sistem ABC. Sistem ABC adalah sistem untuk (1) memelihara dan memproses data keungan dan operasi sumber-sumber, aktivitas-aktivitas, obyek-obyek biaya, driver-driver biaya, dan ukuran-ukuran kinerja aktivitas perusahaan (2) membebankan biaya pada aktivitas-aktivitas dan obyek-obyek biaya. Untuk mengenal akuntansi aktivitas perlu dipahami hirarki aktivitas. Hirarki aktivitas meliputi : 1. Fungsi-fungsi Fungsi adalah sekelompok aktivitas yang mempunyai tujuan tertentu dalam bisnis. Sebagai contoh fungsi pemanufakturan suatu produk terdiri atas serangkaian aktivitas-aktivitas individual yang terdiri atas memotongmotong bahan, mengolah bahan yang telah dipotong-potong dengan menggunakan mesin-mesin menjadi komponen-komponen tertentu, menghaluskan komponen-komponen, dan merakit komponen-komponen menjadi produk. Dalam suatu perusahaan pemanufakturan, selain fungsi pemanufakturan juga memiliki fungsi pengadaan, fungsi pemasaran dan penjualan, fungsi akuntansi, fungsi personalia, dan sebagainya. Pengertian fungsi dalam SMB tidak sama dengan pengertian fungsi dalam organisasi. Pengertian fungsi dalam SMB lebih luas daripada pengertian fungsi dalam organisasi. Fungsi dalam organisasi berhubungan dengan pertanggungjawaban utama untuk fungsi tertentu. Sedangkan fungsi dalam SMB berhubungan dengan serangkaian aktivitas untuk mencapai tujuan tertentu. Sebagai contoh adalah tanggung jawab atas mutu. Dalam organisasi tradisional, tanggung jawab atas mutu terutama terletak pada departemen pengendalian mutu. Dalam SMB, tanggung jawab mutu terletak pada serangkaian aktifitas (fungsi) yang bertujuan untuk menjamin mutu sehingga mencakup aktivitas-aktivitas perencanaan mutu desain produk, inspeksi mutu proses pengolahan, pengerjaan kembali, dan pelayanan konsumen yang dilaksanakan oleh berbagai departemen. 2.



3.



Proses bisnis Proses bisnis adalah serangkaian/urutan/ jaringan kerja aktivitasaktivitas yang saling terkait, saling berhubungan, atau saling tergantung yang dilaksanakan untuk mencapai tujuan tertentu. Proses bisnis dapat dipecah ke dalam beberapa aktivitas. Aktivitas-aktivitas Aktivitas adalah tindakan-tindakan yang diperlukan untuk mencapai



4.



5.



tujuan-tujuan dan sasaran-sasaran fungsi dengan mengkombinasikan manusia, teknologi, bahan mentah, metode dan lingkungan secara bersamasama untuk menghasilkan produk atau jasa. Aktivitas dapat dipecah menjadi beberapa tugas. Tugas-tugas Tugas adalah kombinasi elemen-elemen kerja atau operasi yang menimbulkan suatu aktivitas. Jadi, tugas menjelaskan mengenai bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan. Tugas dapat dipecah menjadi beberapa operasi. Operasi Operasi adalah unit kerja kecil yang digunakan untuk tujuan perencanaan dan pengendalian.



c) Konsep Biaya Target Biaya target adalah biaya berbasis pasar yang dihitung dengan menggunakan harga pasar yang diperlukan untuk mencapai pangsa pasar yang ditentukan terlebih dahulu. Biaya target = Harga pasar untuk mencapai pangsa pasar - Laba diharapkan Untuk menentukan biaya target digunakan penentuan biaya target (target costing). Penentuan biaya target adalah alat manajemen untuk mengurangi biaya selama daur hidup produk tertentu. Penentuan biaya target bermanfaat untuk mengurangi biaya, mempercepat proses pengembangan produk, dan mengurangi resiko pengenalan produk baru. Dalam persaingan global, harga pasar perunit didasarkan pada permintaan dan penawaran di pasar dan sangat dipengaruhi oleh pesaing terbaik kelas dunia. Harga pasar tidak ditentukan oleh biaya ditambah laba, namun justru harga pasar dan laba yang diharapkan menentukan biaya target. Jika biaya target lebih rendah dibandingkan biaya produk yang dianggarkan atau standarnya, maka perusahaan harus mengarahkan agar biaya dapat turun menuju biaya target sehingga dapat digunakan untuk senjata bersaing. Pengurangan biaya dapat dicapai melalui filosofi penyempurnaan berkesinambungan untuk mengeliminasi pemborosan. Implementasi konsep biaya target dapat digunakan oleh perusahaan untuk mengembangkan sistem pengukuran yang lebih terinci bagi biaya-biaya yang kinerja berlevel aktivitas sehingga manajemen dapat mengidentifikasikan kemajuan tujuan biaya target secara menyeluruh. Tujuan SMB Tujuan SMB adalah menyediakan informasi untuk membantu manajemen organisasi dalam menggunakan sumber-sumbernya dengan cara yang paling menguntungkan untuk menghasilkan produk yang mempunyai keunggulan daya saing dalam ukuran biaya, mutu, fungsionalitas, dan ketetapan waktu di pasar dunia. Sesuai dengan definisi tujuan SMB tersebut, SMB juga disebut sebagai sistem perencanaan dan pengendalian manajemen. Tujuan-tujuan SMB dapat digolongkan menjadi empat bidang sebagai berikut : a. Untuk mengidentifikasikan biaya sumber-sumber yang dikonsumsi dalam melaksanakan aktivitas yang signifikan suatu organisasi (bidang model dan



b. c. d.



praktek akuntansi). Untuk menentukan efisiensi, efektivitas, dan ekonomi aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan (bidang pengukuran kinerja). Untuk mengidentifikasikan dan menilai aktivitas-aktivitas baru yang dapat menyempurnakan kinerja masa depan perusahaan (bidang manajemen investasi). Untuk mencapai tiga tujuan terdahulu dalam lingkungan yang disifati oleh perubahan teknologi (bidang praktik-praktik pemanufakturan).



Tujuan SMB tersebut dapat dirinci sesuai dengan manfaat-manfaat SMB, yaitu sebagai berikut : a. SMB dapat membantu manajemen dalam perencanaan dan pengendalian. SMB dapat digunakan untuk mengumpulkan dan melacak kinerja keuangan dan operasional mengenai aktivitas-aktivitas signifikan perusahaan dan penyediaan umpan balik antara hasil-hasil sesungguhnya dengan yang direncanakan serta penentuan tindakan koreksi jika diperlukan. b. SMB dapat membantu manajemen dalam meningkatkan keterlacakan biaya. Dalam sistem tradisional, biaya overhead pabrik dibebankan pada produk,proses, atau proyek menggunakan dasar sembarang (umumnya berdasar unit) sehingga menghasilkan informasi biaya produk yang terdistori (menimbulkan “cost overrun” dan “cost underrun”). Dalam teknologi maju, biaya overhead didonasi oleh biaya teknologi sehingga sistem biaya tradisional tidak cocok dan oleh karena itu diperlukan SMB yang dapat menelusuri secara langsung biaya tersebut pada aktivitasnya pada akhirnya membebankannya kepada produk atau proses yang mengkonsumsi sumber-sumber tersebut. SMB dapat menghasilkan informasi yang lebih baik mengenai keterlusuran biaya. c. SMB dapat membantu perusahaan dalam mengotimalkan kinerja daur-hidup. Untuk mengetahui keberhasilan produk manajemen harus membuat “trade offs” selama daur hidup produk yang meliputi tahap desain, perekayasaan, pemanufakturan, dan pendukungnya SMB dapat membantu manajemen memperoleh informasi mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja daur hidup produk secara total. Salah satu pertimbangan penting konsep daur hidup adalah kapitalisasi berbagai jenis biaya yang dalam sistem biaya tradisional diperlukan sebagai beban (expensed). d. SMB dapat digunakan sebagai alat untuk membuat keputusan. Sistem biaya tradisional banyak memusatkan perhatiannya pada biaya historis sehingga pelaporannya menekankan kepada laporan kinerja historis. Dalam lingkungan teknologi yang sangat terotomasi sebagian besar biaya merupakan biaya tetap terhadap produk sehingga manajemen memerlukan alat yang sangat dinamis untuk membuat keputusan agar organisasi dapat bertahan hidup dan mencapai tujuannya. SMB dapat menyediakan informasi untuk pembuatan keputusan mengenai pengaruh desain produk pada biaya produk, manajemen kapasitas, keputusan beli atau buat dalam lingkungan intensif (padat) modal, analisis mempertahankan atau melepaskan, dan pemantauan keputusankeputusan strategis lainnya. e. SMB dapat membantu manajemen dalam proses manajemen investasi. Proses manajemen investasi dalam lingkungan pemanufakturan maju mempunyai karakteristik : 1) merupakan portofolio proyek yang saling berhubungan dan bukanlah berdasar investasi yang berdiri sendiri-sendiri, 2) kinerja proyek investasi mendasarkan pada pengendalian “on going” sehingga perlu selalu dipantau agar dapat mencapai manfaat-manfaat yang direncanakan



f.



g.



untuk dicapai. SMB dapat mengintegrasikan kriteria pengukuran kinerja dengan kinerja keuangan. Strategi-strategi untuk bersaing misalnya mutu, waktu bernilai tambah dan tidak bernilai tambah, dan fleksibilitas merupakan dasar-dasar penting begi perusahaan dalam bersaing. Ukuran-ukuran strategis tersebut biasanya dinyatakan dalam ukuran-ukuran bukan keungan, namun sangat penting untuk mengkonversikan ukuran-ukuran bukan keuangan tersebut menjadi ukuranukuran keuangan agar terjamin konsistensinya. SMB menyoroti aktivitasaktivitas tidak bernilai tambah dan biaya-biaya yang tidak bernilai tambah agar dapat dieliminasi. SMB dapat mendukung berbagai tingkat otomasi dan berbagai macam filosofi pemanufakturan. Dalam pabrik pemanufakturan tunggal suatu perusahaan mungkin menggunakan berbagai level pemanufakturan yang canggih. SMB dapat memberikan manfaat sebagai berikut : 1. Memungkinkan penggunaan data secara fleksibel yang berhubungan dengan keunikan implementasi sistem tersebut. 2. Memungkinkan untuk menggunakan standar pembagian data (data sharing) yang dapat dikembangkan kepemanufakturan terintegrasi komputer (computer integrated manufacturing,CIM) 3. Mendukung pelaporan keungan eksternal (akuntansi keungan). 4. Menggunakan konsep basis data (database) yang memungkinkan perusahaan menggunakan hanya satu data untuk mendukung pelaporan ganda (untuk berbagai tujuan). 5. Mendukung pengendalian internal dengan menggunakan fasilitas pemanufakturan “paperless” (tanpa kertas dokumen) yang perlu dikembangkan untuk pengendalian internal dengan pendekatan bukan tradisional. Biasanya dalam pemanufakturan tradisional, pabrik diorganisasi berdasarkan departemen-departemen misalnya departemen-departemen produksi dan departemen-departemen jasa. Dalam pemanufakturan maju, pabrik diorganisasikan berdasarkan sel-sel pemanufakturan. Sel pemanufakturan terdiri atas mesin-mesin yang dikelompokkan dalam keluarga-keluarga mesin yang biasanya ditata semi lingkaran dan dalam sel tersebut dilakukan pengolahan bahan baku menjadi satu lini produk tertentu dari awal proses sampai selesai proses. Untuk mengendalikan perusahaan, para manajer memerlukan informasi keuangan dan bukan keuangan. Dalam SMB, untuk menghasilkan informasi menggunakan arsitektur data SMB. Arsitektur data SMB adalah organisasi informasi biaya yang diperoleh dari pengumpulan data biaya untuk semua aktivitas yang dilaksanakan oleh unit organisasi tersebut. Arsitektur SMD terdiri atas sel pemanufakturan, kelompok biaya, aktivitas, ukuran-ukuran kinerja keuangan (elemen-elemen biaya) dan bukan keuangan. Kelompok biaya adalah kumpulan biaya yang dapat dihubungkan dengan setiap kelompok aktivitas yang homogen. Setiap kelompok biaya harus ditentukan individu yang bertanggung jawab. Aktivitas adalah salah satu satuan kerja pokok yang dilaksanakan dalam suatu organisasi, atau kesatuan tindakantindakan dalam suatu organisasi yang bermanfaat bagi para manajer untuk tujuan perencanaan, pengendalian, dan pembuatan keputusan. Pemahaman dan



pengendalian biaya setiap aktivitas lebih penting daripada sel-sel biaya secara individual. Informasi aktivitas adalah informasi yang diperoleh dengan mengumpulkandan meringkas data lintas semua kelompok biaya yang diperlukan untuk aktivitas yang diinginkan atau sekelompok aktivitas. Elemen biaya adalah pengelompokkan sumber-sumber yang dikonsumsi oleh perusahaan misalnya biaya bahan, biaya tenaga kerja langsung, biaya overhead berbasis unit, biaya overhead berbasis batch, dan biaya overhead berbasis penompang produk, biaya overhead pabrik berbasis penompang fasilitas. Ukuran bukan keuangan adalah ukuran kinerja penting yang tidak dinyatakan dalam keuangan misalnya waktu, mutu, fleksibilitas. Prinsip-prinsip SMB Desain konseptual SMB didasarkan atas serangkaian prinsip-prinsip pedoman. Prinsip-prinsip tersebut dapat digunakan pada setiap lingkungan pemanufakturan, namun implementasinya dapat bervariasi tergantung pada kondisi-kondisi unit industrinya dan lingkungannya khusus yang dihadapi suatu perusahaan. Prinsipprinsip tersebut kompatible dengan kerangka akuntansi biaya yang ada, namun merupakan sistem total yang bertitik tolak dari tujuan dan memusatkan pada teoriteori dan praktik-praktik akuntansi biaya yang ada. Prinsip-prinsip SMB mencakup : a. Prinsip-prinsip biaya Prinsip biaya adalah prinsip yang menyatakan bahwa SMB untuk mengukur sumber-sumber yang dikonsumsi dalam melaksanakan aktivitas-aktivitas penting bisnis. Pelaporan yang dihasilkan harus dapat memuaskan pihak internal dan eksternal dalam membuat keputusan strategis, perencanaan dan pengendalian kegiatan rutin, dan menentukan laba serta posisi keuangan. Beberapa prinsip pedoman yang dapat diidentifikasikan untuk menyempurnakan manajemen biaya meliputi : 1. Identifikasikan biaya aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah untuk menyempurnakan penggunaan sumber-sumber. Aktivitas adalah tindakan-tindakan yang dilaksanakan atau akan dilaksanakan untuk mencapai tujuan dan saran suatu fungsi. Aktivitas dapat digolongkan menjadi dua yaitu aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai. Aktivitas menimbulkan biaya aktivitas, dengan demikian biaya aktivitas dapat digolongkan menjadi dua yaitu biaya aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah. Biaya produksi dan aktivitas-aktivitas pendukung yang tidak bernilai tambah harus diidentifikasikan agar memungkinkan dan dapat dipakai dasar untuk pengurangan atau eliminasi. 2. Akui biaya pemilikan (holding cost) aktiva untuk aktivitas tidak bernilai tambah yang dapat dilacak secara langsung pada produk tertentu. Biaya pemilikan adalah biaya pemilikan aktiva, termasuk biaya penyedia modal yang diinvestasikan dalam aktiva, asuransi, pajak, penyimpanan, dan penanganan. Pemilikan aktiva untuk aktivitas tidak bernilai tambah mencerminkan pentingnya perhatian terhadap biaya tidak bernilai tambah. Hal ini disebabkan karena aktiva tersebut harus dibiayai dengan kas/utang/modal. Dalam akuntansi biaya tradisional biaya tersebut diperlakukan sebagai biaya overhead pabrik dan tidak disajikan secara khusus dalam laporan keungan. Biaya tersebut sebaiknya dihitung sebagai “biaya imputed” dan disajikan dalam pelaporan untuk manajemen. 3. Biaya signifikan harus dilacak secara langsung pada tujuan pelaporan manajemen.



4.



5.



6.



7.



Informasi biaya memberikan manfaat pada manajemen jika dihubungkan secara langsung dengan keterlacakan secara teliti biaya tersebut pada tujuan pelaporan manajemen. Biaya tersebut dihubungkan secara langsung dengan tujuan-tujuan biaya. Tujuan biaya adalah segala sesuatu yang menjadi tujuan pengukuran biaya misalnya produk, konsumen, misalnya proyek-proyek, proses-proses, dan kontrak-kontrak yang menggunakan biaya. Keterlacakan langsung secara akurat memerlukan penggolongan biaya ke dalam biaya tetap dan variabel untuk membebankan biaya tersebut. Penggolongan biaya ke dalam biaya tetap dan variabel bermanfaat untuk pembuatan keputusan khusus, meskipun tidak banyak manfaatnya untuk keputusan rutin. Pemisahan pusat-pusat biaya harus disusun untuk setiap kelompok aktivitas homogen yang konsisten dengan pertanggungjawaban organisasi. Semua biaya harus dikumpulkan sesuai dengan aktivitas-aktivitas yang signifikan dan selanjutnya dihubungkan dengan suatu pusat biayanya. Pusat biaya harus ditentukan untuk level organisasi yang biayanya mempunyai hubungan sebab dan akibat yang berarti. Pusat biaya adalah unit dalam organisasi yang anggran dan biaya sesungguhnya dikumpulkan dan mempunyai karakteristik yang sama untuk mengukur kinerja dan membebankan tanggung jawab. Pusat biaya dapat terdiri dari satu atau lebih pusat kerja, sel kerja, atau stasiun kerja. Pengumpulan biaya berbasis aktivitas (activity based costing, ABC) dan pelaporannya dapat meningkatkan keterlacakan biaya. Aktivitas-aktivitas signifikan dapat diidentifikasikan dan dipisahkan untuk setiap unit organisasi yang melaksanakannya. Aktivitas yang sama mungkin dilaksanakan oleh beberapa pusat biaya, namun aktivitas tersebut harus dikumpulkan secara individual untuk setiap pusat biaya yang melaksanakan aktivitas tersebut. Driver biaya setiap dasar pembebanan harus dikembangkan secara terpisah untuk mencerminkan hubungan sebab akibat antara biaya dengan aktivitas dan tujuan pelaporan manajemen. Driver biaya adalah faktor-faktor jika terjadi menimbulkan biaya. Jika pembebanan biaya secara langsung melalui driver biaya tidak memungkinkan atau tidak ekonomis, maka perlu ditentukan kelompokkelompok biaya untuk mengumpulkan biaya yang homogen dan mengalokasikannya sesuai dengan tujuan pelaporan manajemen yang diinginkan. Alokasi tersebut harus didasarkan pada aturan-aturan yang logis yang sedapat mungkin menekankan pada hubungan sebab akibat yang cocok. Implementasi konsep ini berarti dapat menggunakan dasar alokasi ganda dan memerlukan kemampuan untuk mengubah dasar sebagai akibat perubahan hubungan sebab akibat. Biaya harus konsisten dengan persyaratan untuk mendukung manajemen daur hidup. Penentuan biaya daur hidup adalah pengumpulan biaya untuk aktivitasaktivitas yang terjadi selama daur hidup produk, dari saat lahirnya sampai matinya produk tersebut sehingga tidak lagi diproduksi dan dijual pada konsumen. SMB harus mendukung penentuan biaya daur hidup yaitu dengan mengumpulkannya biaya untuk aktivitas-aktivitas yang terjadi selama daur hidup produk. Biaya tersebut mencakup biaya yang terjadinya berulang-ulang atau biaya dari tahap pengembangan produk, memproduksi



8.



9.



produk, dan logistik yang mendukung hidup produk. Biaya teknologi harus dibebankan secara langsung pada produk. Biaya teknologi adalah meliputi harga beli, biaya memulai, bunga, penyesuaian nilai pasar kini, dan premium risiko pemilikan teknologi. Biaya teknologi harus menjadi elemen biaya yang dapat dibebankan secara langsung sebagaimana biaya bahan baku dan tenaga kerja langsung. Biaya teknologi yang semakin meningkat mengharuskan biaya tersebut dibebankan secara langsung pada berbagai produk, proses, dan proyek yang menggunakan teknologi tersebut. Penggunaan teknologi dapat diukur sesuai dengan aktivitasnya misalnya berdasar jam mesin atau waktu pemakaian dan tidak boleh diperhitungkan berdasar metode depresiasi tradisional yaitu garis lurus yang mendasar pada jumlah tetap untuk satuan waktu tertentu. Biaya produksi yang sesungguhnya harus dibandingkan dengan biaya target untuk mendukung pengeliminasian pemborosan. Biaya target adalah biaya berdasar pasar yang dihitung dengan menggunakan harga jual yang diperlukan untuk mencapai pangsa pasar yang ditentukan terlebih dahulu. Biaya target = Harga jual - Laba diinginkan



Perusahaan harus mengukur kemajuan dalam mencapai biaya target yang telah ditentukan dengan cara membandingkannya dengan biaya sesungguhnya. Umpan balik yang diperoleh dari pembandingan tersebut sangat penting bagi perusahaan untuk mengurangi biaya untuk mencapai biaya target. 10. Pendekatan biaya efektif untuk pengendalian internal harus dikembangkan pada perusahaan yang terotomasi. Sistem oengendalian internal harus didasari sistem akuntansi tertentu. Otomasi perusahaan mendorong perusahaan beroperasi tanpa kertas-kertas dokumen, oleh karena itu sistem pengendalian internal harus disesuaikan dengan perubahan-perubahan ke arah otomasi tersebut. b.



Prinsip-prinsip pengukuran kinerja Tujuan pengukuran kinerja adalah mengukur seberapa baik aktivitasaktivitas bisnis dilaksanakan untuk mencapai tujuan atau sasaran tertentu yang dikembangkan dalam proses perencanaan strategis, mendukung pengeliminasian pemborosan. Perusahaan memerlukan informasi keuangan dan bukan keuangan untuk mengukur kinerja. Agar dapat bermanfaat untuk mengukur kinerja dengan baik maka informasi yang disajikan harus konsisten. Prinsip-prinsip pengukuran kinerja mencakup : 1. Ukuran kinerja harus disusun selaras dengan tujuan perusahaan Ukuran-ukuran kinerja harus menyediakan keterkaitan antara aktivitasaktivitas bisnis dengan proses perencanaan strategis. Perencanaan strategis adalah proses perencanaan yang meringkas dan menghubungkan tugastugas operasional, sasaran, tujuan dan strategi pokok organisasi. Ukuranukuran tersebut harus konsisten dengan tujuan bisnis yang telah ditentukan dan harus mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi pencapaian tujuan. Pengukuran kinerja harus mengingat aksioma “ you get what you measure”. Ukuran-ukuran kinerja harus



2.



3.



4.



c.



disusun secara total sesuai dengan akuntabilitas pribadi yang melaksanakan aktivitas. Ukuran kinerja harus mencakup rentang tanggung jawab terhadap aktivitas dan tidak boleh tumpang tindih dengan tanggung jawab lainnya. Metode pengkuantitatifan dan tujuan setiap ukuran kinerja harus dikomunikasikan pada jenjang-jenjang dalam organisai dengan tepat. Hubungan tujuan individu dengan tujuan perusahaan sedapat mungkin diselaraskan agar meningkatkan pemahaman dan perhatian sehingga dapat meningkatkan kinerja. Ukuran-ukuran kinerja harus disusun untuk aktivitas-aktivitas yang signifikan Akuntansi bertanggung jawab untuk mengukur masukan (biaya) yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas dan mengukur keluaran aktivitas tersebut. Semua aktivitas yang signifikan harus memiliki ukuran-ukuran tertentu yang disusun untuknya. Dalam pengukuran tersebut perlu mempertimbangkan perlu tidaknya keterincian setiap aktivitas yang dilaksanakan. Ukuran-ukuran kinerja harus disusun untuk meningkatkan visibilitas driverdriver biaya. Ukurab-ukuran kinerja harus menggunakan driver-driver biaya sebagai penyebab biaya. Pemahaman dan visibilitas yang semakin baik terhadap driver-driver biaya dapat membantu para manajer dalam memperoleh informasi untuk pengendalian biaya. Aktivitas-aktivitas keuangan dan bukan keuangan harus tercakup dalam sistem pengukuran kinerja Jika aktivitas-aktivitas signifikan sudah diidentifikasikasn, maka harus ditentukan ukuran-ukuran kuantitatif yang mudah untuk dipahami. Ukuranukuran tersebut harus mencerminkan dan menggunakan unit-unit ukuran yang relevan. Ukuran-ukuran tersebut dapat menggunakan ukuran-ukuran keuangan dan bukan keuangan. Namun, ukuran bukan keuangan harus dikonversikan ke dalam ukuran-ukuran keuangan.



Prinsip-prinsip manajemen investasi Tujuan manajemen investasi adalah untuk mengidentifikasikan sumbersumber dan aktivitas-aktivitas serta optimal yang akan membantu mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-sasarannya yang telah ditentukan dengan jumlah pemborosan yang seminimal mungkin. Beberapa prinsip manajemen investasi adalah sebagai berikut : 1. Manajemen investasi harus ditelaah dengan seksama melebihi proses penganggaran modal Manajemen investasi adalah proses pengidentifikasian, pengevaluasian, dan pengimplementasian aktivitas-aktivitas baru, atau pendekatanpendekatan alternatif untuk menyempurnakan aktivitas-aktivitas yang sudah ada, dalam rangka penyempurnaan kinerja perusahaan di masa depan. Manajemen investasi adalah bagian dari proses perencanaan dan pengembangan aktivitas karena manajemen investasi berpengaruh secara langsung terhadap pemilihan dan pemilikan teknologi yang digunakan untuk membuat produk. Manajemen investasi harus mempertimbangkan fungsi pengembangan dan pemeliharaan produk atau proses. Menurut pandangan tradisional, biaya fungsi pengembangan dan pemeliharaan dipandang sebagai biaya



2.



3.



4.



5.



6.



7.



periode yang dikendalikan melalui anggaran pengoperasian. Namun, menurut SMB, biaya fungsi pengembangan dan pemeliharaan mempunyai dampak pada struktur biaya dan kinerja operasional perusahaan sehingga dianjurkan agar biaya fungsi tersebut dipandang sebagai investasi modal dan bukanlah merupakan biaya pengoperasian. Keputusan manajemen investasi harus konsisten dengan tujuan dan sasaran organisasi. Proses manajemen investasi harus bertitik awal dari rencana strategis. Investasi pada teknologi pemanufakturan maju harus didrive oleh peramalan produk dan strategi perusahaan yang berhubungan dengan perubahan teknologi. Kriteria ganda harus digunakan untuk mengevaluasi keputusan investasi. Rasio-rasio biaya dan keuangan, misalnya kembalian investasi, hanya menggambarkan salah satu aspek investasi. Kriteria-kriteri penyempurnaan misalnya mutu, through put, efisiensi daur pemanufakturan, fleksibilitas dapat pula menjadi ukuran-ukuran strategis yang penting. Jadi, berbagai kriteria keungan dan bukan keuangan dari rencana strategis harus dipertimbangkan jika mengevaluasi usulan-usulan proyek. Investasi dan risiko yang melekat harus dipertimbangkan sebagai elemen yang saling berhubungan dari strategi investasi. Berbagai manfaat teknologi pemanufakturan maju timbul jika berbagai aktivitas pemanufakturan saling terkait. Keterkaitan berbagai aktivitas tersebut dapat menimbulkan sinergi. Sinergi adalah akibat positif dari penggabungan dua atau lebih elemen sehingga menimbulkan manfaat yang lebih besar dibandingkan jika elemen-elemen tersebut tidak digabungkan. Setiap investasi harus dianalisi resiko teknologi dan resiko ekonomisnya. Resiko teknologi pada dasarnya tergantung pada : 1) apakah tersedia teknologi yang sudah bersifat komersial atau masih harus dikembangkan, 2) berapa taksiran umur taknologi baru, dan 3) apakah kompatible dengan fasilitas teknologi yang ada. Resiko ekonomi adalah resiko yang menunjukkan kemungkinan teknologi tersebut mencapai hasil-hasil ekonomi yang diproyeksikan. Data aktivitas harus terlacak pada peluang investasi tertentu. Jika perusahaan mengimpelementasikan teknologi maju, SMB harus mencatat dan melaporkan kinerja aktivitas-aktivitas baru atau aktivitasaktivitas yang direvisi dan memantau hasil-hasil sesungguhnya serta membandingkannya dengan hasil-hasil yang ditargetkan. Akuntansi aktivitas dapat meningkatkan keterlacakan data yang diperlukan untuk mempertimbangkan investasi dan penelusuran manfaatnya. Keputusan manajemen investasi harus mendukung pengurangan atau pengeliminasian aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah. Fokus manajemen investasi adalah untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi aktivitas-aktivitas baru atau pendekatan-pendekatan alternatif untuk melaksanakan aktivitas-aktivitas yang ada guna menyempurnakan seluruh kinerja perusahaan. Proyek-proyek investasi yang diusulkan harus dianalisis untuk menentukan pengaruhnya terhadap pengeliminasian pemborosan selama periode yang ditentukan dalam rencana strategis. Keputusan manajemen investasi harus mendukung pencapaian biaya target. Keputusan-keputusan invesatasi harus mendukung pencapaian tujuan target-target biaya yang telah ditentukan untuk mencapai pangsa pasar yang



diinginkan dari suatu produk. Keputusan-keputusan investasi harus konsisten dengan biaya tingkat aktivitas dan kinerja yang diperlukan untuk mencapai biaya target secara menyeluruh yang diinginkan. Elemen-elemen Manajemen Biaya Sistem manajemen biaya terdiri atas semua alat-alat, teknik-teknik, dan metodemetode yang secara bersama-sama membentuk manajemen biaya. Alat-alat, teknikteknik, dan metode-metode tersebut disebut pula sebagai elemen-elemen manajemen biaya. Elemen-elemen tersebut mencakup, namun tidak terbatas, topik-topik penting sebagai berikut : a. Lingkungan pemanufakturan maju. Lingkungan pemanufakturan maju adalah lingkungan yang disifati oleh persaingan yang intensif, teknologi canggih, total quality control (TQC) atau total quality management (TQM), dan penyempurnaan berkesinambungan. b. Just in time (JIT) JIT adalah tarikan permintaan yang bertujuan untuk mengeliminasi pemborosan dengan cara memproduksi produk hanya sejumlah yang diminta konsumen dan membeli bahan tepat waktu dan tepat jumlah sesuai dengan yang diperlukan untuk produksi, serta bermutu tinggi dan berharga murah. c. Total quality management (TQM) TQM adalah manajemen mutu untuk semua fungsi, proses, dan aktivitas dalam suatu organisasi agar tercapai penyempurnaan mutu barang dan jasa secara berkesinambungan sehingga tercapai kerusakan nol dan kepuasan konsumen. d. Activity based management (ABM) ABM adalah sistem yang luas dan pendekatan terintegrasi yang memusatkan perhatian manajemen pada aktivitas-aktivitas dengan tujuan untuk menyempurnakan nilai konsumen dan menghasilkan laba dengan menyediakan nilai tersebut. ABM mencakup analisis driver, analisis aktivitas dan evaluasi kinerja dengan menggunakan sistem ABC sebagai sumber informasi utama. e. Akuntansi aktivitas Akuntansi aktivitas adalah pengumpulan dan pelacakan kinerja keuangan dan operasional mengenai aktivitas-aktivitas signifikan perusahaan dan penyediaan umpan balik antara hasil-hasil sesungguhnya dengan yang direncanakan serta penentuan tindakan koreksi jika diperlukan. Akuntansi aktivitas untuk menentukan biaya aktivitas biasa disebut penentuan biaya berbasis aktivitas (activity based costing,ABC). f. Activity based costing (ABC) ABC adalah metodologi untuk mengukur biaya dan kinerja aktivitas, sumber-sumber, dan obyek-obyek biaya dengan cara membebankan biaya (sumber-sumber) pada aktivitas, dan membebankan biaya pada obyek-obyek biaya berbasis aktivitas yang digunakannya. g. Pengukuran kinerja Pengukuran kinerja adalah proses untuk mengukur seberapa baik aktivitasaktivitas bisnis yang dilaksanakan untuk mencapai tujuan atau sasaran tertentu yang dikembangkan dalam proses perencanaan strategis dan mendukung pengeliminasian pemborosan. h. Manajemen investasi Manajemen investasi adalah proses pengidentifikasian, pengevaluasian, dan peimplementasian aktivitas-aktivitas baru, atau pendekatan-pendekatan alternatif untuk menyempurnakan aktivitas-aktivitas yang sudah ada dalam rangka



penyempurnaan kinerja perusahaan di masa depan.