![Thesis Lean Manufacturing, Seven Waste, Value Stream Analysis Tools (VALSAT), Value Stream Mapping (VSM), Kaizen and FMEA. [PDF]](https://pdfs.asia/img/200x200/thesis-lean-manufacturing-seven-waste-value-stream-analysis-tools-valsat-value-stream-mapping-vsm-kaizen-and-fmea.jpg)
13 0 4 MB
REVIEW TESIS
MINIMASI WASTE DAN USULAN PENINGKATAN EFISIENSI PROSES PRODUKSI MCB (MINI CIRCUIT BREAKER) DENGAN PENDEKATAN SISTEM LEAN MANUFACTURING DI PT. SCHNEIDER ELECTRIC INDONESIA
Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Dari Persyaratan Guna Memperoleh Gelar Magister Manajemen
RUDINI MULYA 122011700056
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS TRISAKTI JAKARTA 2019
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
ii
ABSTRAK
PT. Schneider Electric Indonesia merupakan sebuah perusahaan Manufaktur yang bergerak pada produksi peralatan electrik seperti MCB, MCCB dan ACB. Peluang pasar yang masih besar membuat perusahaan perlu meningkatkan kinerja produktivitasnya untuk meningkatkan keuntungan besar dengan berusaha menurunkan biaya, meningkatkan kualitas dan tepat waktu dalam pengiriman ke pelanggan. Untuk mencapai itu perusahaan harus mengetahui berbagai aktifitas apa yang dapat meningkatkan nilai tambah (Value Added) produk (jasa/barang), pemborosan (waste) apa saja yang sering terjadi dan bisa memperpendek proses produksi. Oleh karena itu diperlukan suatu pendekatan Lean Manufacturing. Tujuan dilakukan penelitian di PT. Schneider electric Indonesia dengan strategi Lean, perusahaan diharapkan mampu meningkatkan rasio nilai tambah (Value Added) terhadap pemborosan. Minimasi pemborosan akan sangat berguna bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat. Untuk pemahaman kondisi perusahaan digambarkan dalam Big Picture Mapping. Sedangkan Pemborosan diidentifikasikan dengan Seven Waste, kemudian dilakukan pemetaan secara detail dengan VSM, Process Flow, DMAIC dan memberikan usulan perbaikan dengan menggunakan metode FMEA (Failure Mode Effectand and Analysis) untuk mengurangi Waste yang ada pada proses produksi MCB. Berdasarkan hasil penelitian didapatkan 3 (tiga) Waste skor rata-rata tertinggi yaitu Transportation (18%), Waiting Process (16,5%) dan Inventory (15,3 %). Sedangkan nilai Skor rata-rata pemborosan tersebut dikalikan dengan faktor pengali Detail Mapping, sehingga didapatkan Detail Mapping Tools yang dominan adalah Process Activity Mapping (31,2%), Supply Chain Response Matrix (21,0%), Production Variety Funnel (18,2%), Quality Filter Mapping (5,6%), Demand Amplification Mapping (3,7%), Decision Point Analysis (11,5%) dan Physical Structure (3,7%). Setelah dilakukan pembuatan future state mapping, maka dilakukan juga perhitungan value added Activity/VA sebesar (46%), Necessary But Non Value Added Activity/NNVA sebesar (49%), Non Value Added (NVA) sebesar (5%) dan Value Added to Waste Rasio (75%). pada MCB production diketahui bahwa perhitungan Current State mimiliki PLT= 5,61 hari, VA= 83,94 detik, PCE= 0,09% dan perhitungan setalah Future State memiliki PLT= 3,1 hari, VA= 83,9 detik, PCE= 0,06%. Hasil Kaizen MCB diketahui bahwa koefisien Efisiensi (KE) pada line produksi Coiling awal 72% setelah dikaizen menjadi 77% dan pada line produksi Welding awal 70% menjadi 81%. Kata kunci: Lean Manufacturing, Seven Waste, Value Stream Analysis Tools (VALSAT), Value Stream Mapping (VSM), Kaizen,FMEA.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM 2018
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
iii
ABSTRACT
PT. Schneider Electric Manufacturing Indonesia is a company engaged in the production of equipment Electrik like MCB, MCCB and ACB. Opportunities are still making big companies need to increase productivity to improve the performance of large profits by trying to reduce costs, improve quality and timely delivery to customers. To reach the company should know what a range of activities that can increase the value-added (value added) products (services / goods), waste (waste) what is common and can shorten the production process. Therefore we need an approach to Lean Manufacturing. The purpose of the research done in PT. Schneider electric Indonesia with Lean strategy, the company is expected to increase the ratio of value added (value added) of the waste. Waste minimization will be very useful for the company in the face of increasingly fierce competition. For understanding the conditions described in the company's Big Picture Mapping. While the Seven Waste Waste identified, then the mapping in detail with VSM, Process Flow, DMAIC and provide suggestions for improvement by using FMEA (Failure Mode Effectand and Analysis) to reduce the existing Waste at MCB production process. Based on the results, the three (3) Waste highest average scores are Transportation (18%), Waiting Process (16.5%) and Inventory (15.3%). While the value of the average scores of the waste is multiplied by a factor of Mapping Details, so we get the dominant Details Mapping Tools is Process Activity Mapping (31.2%), Supply Chain Response Matrix (21.0%), Production Variety Funnel (18, 2%), Quality Filter Mapping (5.6%), Demand Amplification Mapping (3.7%), Decision Point Analysis (11.5%) and Physical Structure (3.7%). After the making of the future state mapping, then the value added calculation also Activity / VA by (46%), Non-Value Added But Necessary Activity /NNVA by (49%), Non-Value Added (NVA) by (5%) and Value Added to Waste Ratio (75%). MCB production in mind that the calculation of the Current State mimiliki day PLT = 5.61, VA = 83.94 seconds, PCE = 0.09% and computation Future After State has the PLT = 3.1, VA = 83.9 seconds, PCE = 0.06%. Results Kaizen MCB is known that the coefficient of efficiency (KE) on the production line Coiling initial 72% to 77% after dikaizen and Welding production line beginning at 70% to 81%. Keywords: Lean Manufacturing, Seven Waste, Value Stream Analysis Tools (VALSAT), Value Stream Mapping (VSM), Kaizen,FMEA.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM 2018
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
x
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL TUGAS AKHIR .................................. .......................................................
i
LEMBAR PERNYATAAN........................................................................................
ii
LEMBAR PENGESAHAN........................................................................................
iii
LEMBAR KETERANGAN PERUSAHAAN ...........................................................
iv
ABSTRAKSI .............................................................................................................
v
KATA PENGANTAR ...............................................................................................
vi
UCAPAN TERIMA KASIH ....................................................................................... vii DAFTAR ISI ..............................................................................................................
viii
DAFTAR TABEL ......................................................................................................
x
DAFTAR GAMBAR .................................................................................................
xii
BAB I
BAB II
PENDAHULUAN .....................................................................................
1
1.1
Latar Belakang Masalah.................................................................
1
1.2
Rumusan Masalah ........................................................................
3
1.3
Batasan Masalah.............................................................................
3
1.4
Tujuan Penelitian ..........................................................................
4
1.5
Metode Penelitian .........................................................................
4
1.6
Sistematika Penulisan Laporan.......................................................
5
LANDASAN TEORI ...............................................................................
7
2.1
Proses Produksi ..............................................................................
7
2.1.1
Pengertian Proses roduksi ................................................
7
2.1.2
Sifat Produksi...................................................................
8
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
xi
2.1.3
Tipe Proses Produksi........................................................
9
2.1.4
Manfaat yang Diciptakan .................................................
11
2.1.5
Teknik Proses Produksi....................................................
13
2.2
Lean Manufacturing ......................................................................
15
2.3
Definisi Produksi dan Proses Produksi ..........................................
17
2.4
Sistem Produksi ............................................................................
19
2.5
Lean Management .........................................................................
20
2.5.1
Sejarah Lean Manufacturing ...........................................
20
2.5.2
Teori Lean ......................................................................
21
2.5.3
Penerapan Lean ..............................................................
24
2.6
Value Stream Mapping ..................................................................
25
2.7
Tahapan Untuk Membuat Value Stream Mapping ........................
26
2.7.1
Lambang Dalam Value Stream Mapping ........................
27
2.7.2
Membuat Peta Kondisi Saat Ini ......................................
31
2.8
Value Stream Management ..........................................................
35
2.9
Value Stream Map ........................................................................
37
2.9.1
Menghitung Value Added Rasio .....................................
39
2.9.2
Merancang Peta Kondisi Yang Akan Datang Atau
2.10
Action Plan ......................................................................
39
Peta Yang Relevansi Dengan Value Stream Mapping .................
45
2.10.1
Pengertian Peta Kerja .......... ...........................................
46
2.10.2
Pengertian Lini Produksi ................................................
48
2.10.3
Peta Kerja Kegiatan Kerja Keseluruhan ..........................
49
2.10.3
Penggunaan Peta Kerja Kegiatan Keseluruhan ...............
53
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
xii
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ...............................................................
59
3.1
Latar Belakang Masalah. ...............................................................
59
3.2
Tujuan Penelitian .........................................................................
59
3.3
Perumusan Masalah .......................................................................
60
3.4
Studi Pustaka ................................................................................
60
3.5
Studi Lapangan ...... .......................................................................
60
3.6
Data Yang Diperlukan ...................................................................
60
3.7
Tahap Pengumpulan dan Pengolahan Data .......... ........................
61
3.7.1
Teknik Pengumpulan Data .................... .........................
61
3.7.2
Teknik Pengolahan Data .................................................
62
Tahap Kesimpulan dan Saran .........................................................
64
3.8
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA .................................... 65 4.1
Pengumpulan Data Perusahaan ......................................................
65
4.1.1
Profil Perusahaan ............................................................
65
4.1.2
Visi, Misi dan Strategi Perusahaan ..................................
66
4.1.3
Kebijakan, Sasaran Mutu dan Lingkungan .....................
68
4.1.4
Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) ..........................
68
4.1.5
Ruang Lingkup Usaha ......................................................
70
4.1.6
Konsep Pemasaran ...........................................................
70
4.1.7
Lokasi Perusahaan ..........................................................
72
4.1.8
Fasilitas Produksi .............................................................
73
4.1.9
Struktur Organisasi .........................................................
75
4.1.9.1 Struktur Organisasi Perusahaan ........................
75
4.1.10
Jumlah Tenaga Kerja dan Sistem Pengupahan.................. 79
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
xiii
4.1.10.3
4.2
Sistem Jam Kerja Perusahaan .........................
82
4.1.11
Proses Produksi dan Bahan Baku ...................................
83
4.1.12
Flow Chart Proses Produksi ...........................................
84
4.1.13
Bill Of Material Proses Assembly MCB ........................
85
4.1.14
Gambaran Umum Proses Produksi MCB ........................
86
4.1.15
Layout Pabrik PT. Schneider Electric ..............................
87
Pengolahan Data ...........................................................................
89
4.2.1
Diagram Aliran Proses Kondisi Saat Ini...........................
89
4.2.2
Identifikasi Waste Yang Berpengaruh..............................
91
4.2.3
Value Stream Mapping (VALSAT) .................................
93
4.2.4
Process Activity Mapping ................................................
95
4.2.4.1 Pengukuran Data PAM .....................................
96
4.2.4.2
Cycle Time (CT) ............................................
96
Pembuatan Current State ................................................
98
4.2.5.1
98
4.2.5
Takt Time (TT) ...............................................
4.2.6
Pengelompokan Waktu Berdasarkan Aktivitas................ 104
4.2.7
VAR Lantai Produksi MCB ........................................... 107
4.2.8
Kaizen Blitz ..................................................................... 107
4.2.9
Penggabungan Proses ..................................................... 109 4.2.9.1
Penentuan Pacemaker ..................................... 110
4.2.9.2 Aliran Informasi dan Material........................... 111 4.2.10 BAB V
Future State Mapping ..................................................... 112
ANALISA DAN HASIL ........................................................................... 115 5.1
Analisa Current State Value Stream Mapping .............................. 115
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
5.2
5.3
5.4
5.5
xiv
Analisa Hasil VALSAT ................................................................ 117 5.2.1
Analisa Process Activity Mapping (PAM)....................... 118
5.2.2
Supply Chain Response Matrix (SCRM) ......................... 121
5.2.3
Quality Filter Mapping (QFM) ...................................... 124
Analisis Failure Mode and Effect Analysis.................................... 126 5.3.1
FMEA Untuk Waste Over Production.............................. 126
5.3.2
FMEA Untuk Waste Waiting Process.............................. 128
Analisis Rekomendasi Perbaikan ................................................... 132 5.4.1
Rekomendasi Perbaikan Untuk Waiting Process. ........... 132
5.4.2
Usulan Perbaikan Untuk Cacat Produk............................ 132
5.4.3
Diagram Sebab Akibat .................................................. 133
5.4.4
Usulan Pengurangan Pemborosan ...................................
35
Analisa Big Picture Mapping ......................................................... 136 5.5.1
Future State Mapping ..................................................... 136
5.6
Perbandingan Value Added Ratio (VAR) ....................................... 138
5.7
Perbandingan Non Value Added Time (NVAT) ............................. 139
5.8
Analisa SCM Supplier ................................................................... 140 5.8.1
5.9
Analisa Aliran Distribution Mapping SCM ................... 142
Perbandingan hasil Penelitian Sebelumnya ................................... 144
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................ 148 6.1
Kesimpulan .................................................................................. 148
6.2
Saran............................................................................................... 149
DAFTAR PUSTAKA................................................................................................. 152 LAMPIRAN..................... .......................................................................................... 155
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
xv
DAFTAR TABEL
TABEL
HALAMAN
Tabel
2.1
Lambang Aliran Bahan.................................................................... 27
Tabel
2.2
Lambang Umum Dalam Value Stream Mapping............................
28
Tabel
2.3
Aliran Informasi ............................................................................
29
Tabel
4.1
Produk PT. Schneider Electric Indonesia ....................................
71
Tabel
4.2
Jenis Mesin Produksi MCB Unit Factory ......................................
74
Tabel
4.3
Jumlah Tenaga Kerja Produksi MCB Assembling ........................
80
Tabel
4.4
Sistem Jam Kerja Perusahaan .......................................................
82
Tabel
4.5
Komponen Bahan Baku MCB ......................................................
83
Tabel
4.6
Hasil Kuisioner Identifikasi Waste (Pemborosan) .......................... 91
Tabel
4.7
Rangking Hasil Identifikasi Waste (Pemborosan) ........................
92
Tabel
4.8
Pembobotan Value Stream Analysis Tools ....................................
93
Tabel
4.9
Peringkat Pembobotan Value Stream Analysis Tools ....................
94
Tabel
4.10
Process Activity Mapping Proses MCB Setelah Perhitungan ....................................................................... 101
Tabel
4.11
Waktu Aktivitas NNVA, VA dan NVA ....................................... 104
Tabel
4.12
Perhitungan Value Added Ratio (VAR) ........................................ 107
Tabel
4.13
Perhitungan Value Added Ratio (VAR) Untuk Current State Mapping ................................................................. 114
Tabel
5.1
Analisa Current State Value Stream Mapping (CSVSM) ............. 116
Tabel
5.2
Peringkat Hasil VALSAT ............................................................. 117
Tabel
5.3
Perbandingan Antar Aktivitas ...................................................... 118
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
xvi
Tabel
5.4
Kebutuhan Waktu Per Jenis Aktivitas .......................................... 119
Tabel
5.5
Detail Proses Activity Mapping (PAM) ........................................ 120
Tabel
5.6
Permintaan dan Realisasi Produksi MCB ...................................... 122
Tabel
5.7
Cause And Effect Cacat Pada Hasil Welding ............................... 125
Tabel
5.8
Cause And Effect Cacat Pada Stasiun M23 ................................. 125
Tabel
5.9
Penilaian Untuk Waste Over Production ...................................... 127
Tabel
5.10
Penilaian Untuk Waste Waiting .................................................... 128
Tabel
5.11
Penilaian Untuk Waste Inventory .................................................. 129
Tabel
5.12
Penilaian Untuk Waste Transportation ........................................ 130
Tabel
5.13
Perbandingan Jarak Transportasi .................................................. 131
Tabel
5.14
Perhitungan Value Added Ratio Untuk Future State Mapping ................................................................... 139
Tabel
5.15
Perhitungan Non Value Added Ratio Untuk Future State Mapping ................................................................... 139
Tabel
5.16
Rencana Tindakan ......................................................................... 146
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
xvii
DAFTAR GAMBAR
GAMBAR
HALAMAN
Gambar 2.1
Sistem Teknik Proses Produksi........................................................ 11
Gambar 2.2
Skema Teknik Produksi Pada Sistem Assembling........................... 14
Gambar 2.3
Penerapan Lean................................................................................ 25
Gambar 2.4
Pelanggan Dalam Value Stream Mapping ......................................
31
Gambar 2.5
Proses Dalam Value Stream Mapping ...........................................
32
Gambar 2.6
Seluruh Proses Produksi..................................................................
33
Gambar 2.7
Penyuplai Dalam Value Stream Mapping ....................................... 33
Gambar 2.8
Time Line Dalam Value Stream Mapping .................................. .. 35
Gambar 2.9
Contoh Current State Value Stream Map ....................................... 38
Gambar 2.10
Contoh Future State Value Stream Map ......................................... 38
Gambar 2.11
Sistem Tarik ..................................................................................
42
Gambar 2.12
Pacemaker di Proses Akhir ...........................................................
44
Gambar 2.13
Pacemaker Ada di Proses Tengah ................................................... 44
Gambar 2.14
Kerangka Ketertarikan Masalah VSM ...........................................
Gambar 3.1
Diagram Alir Penelitian ................................................................. 64
Gambar 4.1
Peta Lokasi Perusahaan ..................................................................
72
Gambar 4.2
Gedung Perusahaan PT. Schneider Electric Industri ......................
73
Gambar 4.3
Struktur Organisasi PT. Schneider Electric Indonesia ...................
75
Gambar 4.4
Flow Chart Assembling MCB factory .........,,,,..............................
84
Gambar 4.5
Bill of Material (BOM) Produk MCB ...........................................
85
Gambar 4.6
Gambaran Umum Proses MCB ....................................................
86
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
58
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
xviii
Gambar 4.7
Layout Pabrik MCB Unit Factory .................................................
87
Gambar 4.8
Layout Pabrik MCB Unit Factory Keseluruhan .............................
88
Gambar 4.9
Aliran Transportasi Produksi MCB ...............................................
89
Gambar 4.10
Aliran Proses Operasi Lantai Produksi MCB ................................
90
Gambar 4.11
Current State Mapping Proses Produk MCB Unit ......... ..............
99
Gambar 4.12
Diagram Aktivitas Produk MCB Unit ........................................... 105
Gambar 4.13
Current State Mapping Blitz Proses Produk MCB Unit ................ 108
Gambar 4.14
Kondisi Sebelum Proses digabung ................................................ 109
Gambar 4.15
Proses Yang Telah Digabung ....................................................... 109
Gambar 4.16
Proses-Proses Yang Menerima Jadwal ......................................... 110
Gambar 4.17
Pacemaker ..................................................................................... 111
Gambar 4.18
Sistem Tarik Menggunakan Kanban .............................................. 112
Gambar 4.19
Future Stream Mapping Proses Produksi MCB Unit Factory .......................................................................... 113
Gambar 5.1
Diagram Sebab Akibat (Fish Bone) untuk MCB............................. 133
Gambar 5.2
Future Value Stream pada MCB production ................................. 137
Gambar 5.3
Value Stream Mapping (VSM) Supplier Schneider Cibitung Manufacturing ................................................. 141
Gambar 5.4
Value Stream Mapping (VSM) General Costumer Schneider Cibitung Manufacturing ................................................ 143
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
xix
DAFTAR GRAFIK
GRAFIK
HALAMAN
Grafik
4.1
Hasil Identifikasi Waste (Pemborosan) ..........................................
92
Grafik
4.2
Hasil Identifikasi Value Stream Analysis Tools .............................
94
Grafik
4.3
Aktivitas Process Produksi MCB Unit Dalam Dalam Bentuk 3 Aktivitas ............................................................ 105
Grafik
5.1
Jumlah Aktivitas Proses Produksi ................................................. 118
Grafik
5.2
Jumlah Aktivitas Per Jenis Aktivitas .............................................. 119
Grafik
5.3
Data Permintaan dan Realisasi Produksi ....................................... 123
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
xx
DAFTAR LAMPIRAN
LAMPIRAN 1.
HALAMAN
Gambar Deskripsi Schneider Cibitung Manufacturing (MCB).....................
L-1
2. Gambar Site Layout Proses Produksi Schneider Cibitung Manufacturing (MCB) ................................................................................... 3.
L-2
Gambar Plant Surface Schneider Cibitung Manufacturing (MCB) ...................................................................................
L-3
4.
Gambar Environment Schneider Cibitung Manufacturing (MCB) ................
L-4
5.
Gambar System Interval Management (SIM) Schneider Cibitung Manufacturing ................................................................
L-5
6. Gambar Welding Supermarket Pada Line Producton MCB ...........................
L-6
7. Perhitungan Takt Time pada Current State Mapping PT. Schneider Cibitung Indonesia ...... .........................................................
L-7
8. Gambar Hasil Produk-Produk PT. Schneider Cibitung Manufacturing .......................................................
L-8
9. Gambar Value Stream Mapping-Supplier PT. Schneider Cibitung Manufacturing..........................................................
L-9
10. Gambar Value Stream Mapping-Generall PT. Schneider Cibitung Manufacturing..........................................................
L-9
11. Gambar Distribusi Supplier Schneider Cibitung ...........................................
L-11
12. Gambar VSM-Schneider Cibitung Manufacturing ........................................
L-12
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah Perkembangan sektor industri manufaktur dan jasa berkembang semakin ketat dewasa ini menyebabkan persaingan yang terbuka dalam skala nasional maupun internasional. Setiap perusahaan akan berusaha semaksimal mungkin melakukan peningkatan kualitas dan kuantitas produksinya supaya terus mendapatkan kepercayaan dari para konsumennya. Oleh karena itu dalam hal ini perlu adanya suatu faktor yang dapat membantu dalam mempertahankan produk di pasaran. Untuk bertahan dan bersaing di pasar, suatu perusahaan senantiasa berusaha dengan berbagai cara untuk berada didepan para pesaingnya dengan menciptakan produk efesiensi dan berkualitas tinggi, untuk dapat bersaing dipasar global. Menurut Sun (2011) menerangkan bahwa Lean Manufacturing merupakan cara untuk melakukan perbaikan pada lini produksi dan level manajemen industri manufaktur. Satao, Thampi, Dalvi, Srinivas, dan Patil (2012) mengemukakan bahwa dasar dari penerapan dari sistem lean manufacturing, adalah dimana sistem
1
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
2
ini berfokus pada kegiatan mengidentifikasi dan menghilangkan segala bentuk pemborosan. Dalam bukunya, Erfan (2010) juga menyatakan bahwa pemborosan sendiri mengandung makna segala kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah atau Non Value Added (NVA) kepada pelanggan (Costumer).
Salah satu pemborosan yang banyak terjadi di perusahaan atau dunia industri adalah Inventory atau tingkat persediaan yang berlebihan yang dianggap sebagai proses yang tidak memberikan nilai tambah. Sakkung dan Sinuraya (2011) menyatakan bahwa Tingkat persediaan yang tinggi dapat dikatakan sebagai pemborosan karena dapat mengurangi efisiensi biaya perusahaan. Salah satu hal yang memicu persediaan yang besar ini adalah kelebihan produksi pada produk Mini Circuit Breaker (MCB) Unit yang juga termasuk kedalam jenis pemborosan. yaitu dengan rata-rata rencana produksi sebesar 12.500 unit MCB tetapi perusahaan memproduksi dengan rata-rata sebanyak 13.800 unit MCB pada tahun 2013.
Krishnan, Ramnath, dan Pillai (2011) juga menemukan bahwa melalui penerapan Lean Manufacturing maka perusahaan dapat mengurangi biaya persediaan hingga 50%, dan mengurangi 87,5 % pemborosan dalam hal transportasi. Erfan (2010) menyatakan bahwa Value Stream Mapping merupakan salah satu alat dalam metode Lean yang paling ideal digunakan untuk mengidentifikasi dan mengurangi pemborosan yang terjadi, beliau menemukan bahwa dengan menerapkan Value Stream Mapping dapat mereduksi Lead Time hingga 20,7%, meningkatkan 50% kapasitas, dan mereduksi 36% Idle Time atau waktu tunggu.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
3
Melihat pemborosan - pemborosan yang terjadi serta kebutuhan yang di paparkan sebelumnya, maka kita dapat menganggap bahwa Value Stream Mapping merupakan alat yang tepat diterapkan di PT. Schneider Electric Indonesia guna mengidentifikasi dan mengurangi berbagai pemborosan yang terjadi.
1.2 Rumusan Masalah Yang menjadi pokok permasalahan dalam penelitian ini adalah : 1. Pemborosan Assembling apa saja yang terjadi di PT. Schneider Electric Indonesia pada kondisi saat ini ?
2. Bagaimana perbandingan antara aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah dengan aktivitas yang memberikan nilai tambah ? 3. Bagaimana merancang sistem aliran material dan aliran informasi yang dapat menurunkan aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah ?
1.3 Batasan Masalah Agar permasalahan lebih jelas dan terarah, maka penulis membatasi permasalahan sebagai berikut : 1. Penelitian dilakukan di PT. Schneider Electric Indonesia, dengan data awal yang di ambil pada bulan Maret - Juni 2014. 2. Data persediaan yang di ambil untuk pembuatan Value Stream Mapping (VSM) adalah data persediaan bahan baku, inventory bahan setengah jadi (WIP), dan data barang jadi. 3. Produk yang akan diteliti adalah produk MCB model 2A, 4A dan 10A, karena line tersebut belum berjalan optimal sebagai line yang lean.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
4
1.4 Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini antara lain : 1. Mengidentifikasi pemborosan yang terjadi di PT. Schneider Electric Indonesia pada kondisi saat ini.
2. Mencari perbandingan antara aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah dengan aktivitas yang memberikan nilai tambah dengan perhitungan VSM dan Sistem Lean Manufacturing. 3. Merancang sistem aliran material dan aliran informasi terhadap pemborosan yang terjadi pada PT. Schneider Electric Indonesia dengan metode VSM dan Sistem Lean Manufacturing.
1.5 Metode Penelitian Metode yang dipergunakan dalam penelitian ini merupakan metode gabungan, yang menyatukan antara studi pustaka yang penulis lakukan dengan data-data yang diperoleh dari lokasi penelitian. Langkah-langkah yang dilakukan untuk mencapai tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut : a. Studi Pustaka Studi pustaka dilakukan untuk memperoleh informasi dari berbagai literature dan jurnal mengenai lean manufacturing terutama dalam hal penggunaan value stream mapping sebagai cara mereduksi waste. b. Studi Lapangan Pengambilan data akan dilakukan langsung di area produksi PT. Schneider Electric Indonesia. Data-data yang perlu dikumpulkan antara lain :
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
5
•
•
Gemba (observasi langsung)/(Primer) -
Cara pengiriman dari gudang barang jadi ke pelanggan
▪
Jumlah Permintaan pelanggan atau target produksi
-
Aliran material memproduksi produk serta cara pengirimannya
-
Jumlah persediaan setiap sebelum dan sesudah proses
-
Jumlah pemesanaan bahan baku dan cara pengirimannya
-
Jumlah operator pada masing-masing proses.
Pengumpulan Data/(Sekunder) Pengumpulan data MCB,Cycle Time dan Lead Time Proses diambil dari Departement Method, Tooling and Technical Antena.
1.6 Sistematika Penulisan Dalam penulisan laporan penelitian ini, untuk mendapat hasil yang teratur, terarah dan mudah dipahami. maka penulisan penelitian disusun dengan menggunakan sistematika dalam beberapa bab sebagai berikut : BAB I PENDAHULUAN Bab ini menjelaskan latar belakang permasalahan, rumusan permasalahan, batasan masalah, tujuan penelitian, metode pengumpulan data, dan sistematika penulisan. BAB II LANDASAN TEORI Landasan teori membahas teori-teori yang berhubungan dengan masalah yang akan diangkat dalam tugas akhir ini. Selain itu, landasan teori memuat dasar-dasar atau referensi dalam memecahkan masalah serta sebagai data pendukung dalam penulisan dan penelitian tugas akhir.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
6
BAB III METODOLOGI PENELITIAN Mengemukakan tentang teknik/tata cara dalam pengambilan data serta prosedur yang dilakukan dalam melakukan penelitian, pengumpulan data, pengolahan data, analisis dan evaluasi serta kesimpulan dan saran. BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA Bab ini mengidentifikasi keseluruhan data penelitian yang berhasil didapat selama penelitian, baik data primer maupun data sekunder yang dikumpulkan serta berisi rancangan untuk melakukan penelitian. Serta memuat tahapan-tahapan pengolahan data yang dikumpulkan hingga digunakan untuk pembahasan masalah. BAB V ANALISA PEMECAHAN MASALAH Bab ini menjelaskan pemecahan masalah dan perencanaan langkahlangkah yang akan dilakukan dalam memecahkan masalah, perhitungan Current State Mapping, Value Added Ratio,Lean Manufacturing, Future State Mapping yang akan digunakan dalam perhitungan Value Stream Mapping untuk mengetahui aliran produksi pada optimal. BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN Berisi kesimpulan dan saran yang mengemukakan kesimpulan semua hal yang diperoleh berdasarkan hasil penelitian, terutama akan hal pengolahan dan analisa data yang diperoleh pemecahannya serta langkah-langkah yang patut dilakukan pihak perusahaan.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
BAB II LANDASAN TEORI
2.1
Proses Produksi
2.1.1
Pengertian Proses Produksi
Proses adalah serangkaian teknik/cara, langkah atau mekanisme untuk bagaimana merubah bahan baku yang tersedia (tenaga kerja, mesin, bahan baku dan sarana pendukung) yang ditransformasi untuk memperoleh suatu hasil atau produk yang diinginkan.Produksi adalah aktivitas kegiatan transpormasi bahan mentah menjadi barang setengah jadi, atau barang setengah jadi menjadi barang jadi, yang bernilai melalui serangkaian proses yang memerlukan energi pada setiap tahap terjadi perubahan pada karakteristik geometri, struktur atau kimia (Ucok Stefanus, 2007).
Jadi proses produksi dapat didefinisikan sebagai suatu kegiatan atau proses untuk menciptakan barang agar menambah nilai atau kegunaan dari barang tersebut dengan melalui berbagai tahapan sehingga terbentuknya barang tersebut. Beberapa ahli mendefinisikan tentang proses produksi, antara lain: •
Proses produksi merupakan interaksi antara bahan dasar, bahan pembantu, tenaga kerja dan mesin serta alat perlengkapan yang dipergunakan (Gitosudarmo.I, 2000).
7
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
•
Proses produksi adalah aktivitas bagaimana produk jadi dari bahan baku yang melibatkan mesin, energi, pengetahuan teknis, dan lain-lain (Baroto.T, 2002). Proses produksi, yaitu metoda dan teknik yang digunakan dalam mengolah bahan baku menjadi produk (Nasution.A.H, 2003).
Adapun proses produksi menurut pembagiannya digolongkan menjadi empat macam golongan yaitu: 1. Sifat produk. 2. Tipe proses produksi (jangka waktu produksi). 3. Berdasarkan manfaat yang diciptakan. 4. Teknik (sifat) proses produksi.
2.1.2
Sifat Produksi
Sifat produk menjadikan suatu proses produksi dan suatu produk tertentu akan lain dengan sifat produk yang berbeda. Hal ini biasanya dibedakan apakah produk yang akan diproduksi mencerminkan sifat khusus dari konsumsi pembeli (spesifik) ataukah produk yang akan diproduksi merupakan produk standar yang didasarkan pada keputusan perusahaan. a.
Produk Spesifik.
Kalau pembeli menginginkan adanya spesifikasi tertentu dari produk yang diinginkan sedangkan jumlahnya hanya terbatas maka proses produksi yang dipakai adalab proses produksi pesanan. Contoh: Produk pakaian, sepatu dan sebagainya.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
8
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
b. Produk Standar Produk standar yang rnenjadi keputusan perusahaan akan mengakibatkan proses produksi yang dipakai akan berbeda dengan proses produksi untuk produk pesanan, karena perusahaan yang membuat produk standar berarti perusahaan tersebut membuat produk yang ukurannya standar (sama) dan jumlahnya sangat banyak karena bertujuan untuk persediaan maupun dikirimkan kepada pembeli atau penyalur. Contohnya: Televisi, sikat gigi, pakaian bayi dan sebagainya. Kalau proses produksi yang dipilih perusahaan adalah proses pruduksi standar maka mengharuskan perusahaan untuk menyediakan dana yang besar untuk penyimpanan, penanggungan resiko turunnya harga dan kuallias maupun biaya pemeliharaan yang cukup besar.
2.1.3
Tipe Proses Produksi
Dalam menunjang kegiatan produksi dalam dunia perindustri secara garis besar biasanya menggunakan beragam Tipe proses produksi yang baik. Bila proses produksi ditinjau dari sistem manufacturing terdiri dari tipe proses: •
Make To Stock (MTS)
•
Assemble To Order (ATO)
•
Make To Order (MTO)
•
Engineering To Order (ETO)
Sedangkan tipe proses produksi ditinjau dari arus bahan mentah sampai menjadi barang jadi dapat dibagi menjadi dua tipe proses yaitu:
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
9
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
a.
Tipe proses produksi terus-menerus (Continuous Process).
Proses produksi yang terus-menerus akan terjadi jlka perusahaan yang berproduksi membutuhkan waktu yang lama untuk mempersiapkan peralatan atau mesin dan jenis mesin tersebut hanya bervariasi sedikit saja karena biasanya sudah ditentukan pola dan jenisnya yang khusus untuk rnenghasilkan produk secara besar-besaran dari bahan mentah sampi dengan menjadi barang jadi dengan pola urutan yang pasti juga dan kegiatan tersebut akan berjalan terus dalam jangka waktu yang lama.
Tipe proses produksi terus-menerus ini biasanya terjadi pada industri yang hanya mempunyai satu shift operasi maupun kegiatan tersebut tidak terhenti dalam jangka waktu yang lama serta barang yang dihasilkan hampir mempunyai bentuk yang hampir sama. Contohnya: perusahaan semen, tekstil, kendaraan dan sebagainya.
b. Tipe proses produksi terputus-putus (Intermilent). Pola produksi yang terputus-putus ini terjadi karena sering terhentinya mesin atau alat produksi untuk menyesuaikan dengan keinginan produk akhir yang diciptakan. Tentu saja tidak seluruh proses produksi akan mempunyai proses produksi yang berbeda sama sekali, kadang untuk tiga bagian atau dua bagian proses produksi sebelum menghasilkan barang akhir mernpunyai pola urutan yang sama juga. Jadi yang membedakan adalah saat proses produksi dari bahan rnentah sampai menjadi produk akhir (hasil poses produksi) selalu mempunyai pola urutan yang berbeda sesuai dengan hasil produk akhir yang diinginkan konsumen.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
10
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
11
Transformasi Proses
Input ▪
Bahan
▪
Mesin
▪
Tenaga kerja
▪
Dana dan Manajemen
▪ ▪ ▪ ▪ ▪
Fisik Lokasi Perdagangan Informasi fisiologis
Output
▪
Barang dan jasa
Gambar 2.1 Sistem Teknik Proses produksi
Tipe ini digunakan pada perusahaan yang produksinya berdasarkan pesanan dari konsumen. Misalnya: meubel, pengecoran logam, pakaian dan sebagainya.
2.1.4
Mafaat yang Diciptakan
Berdasarkan rnanfaat yang diciptakan, proses produksi bisa dilakukan dengan cara yang berbeda tergantung manfaat yang diciptakan. Berdasarkan hal tersebut diatas, kegiatan atau manfaat dapat dibagi menjadi lima manfaat yaitu manfaat dasar, manfaat bentuk, manfaat waktu, manfaat milik maupun manfaat tempat.
a.
Manfaat Dasar (Primary Utility)
Manfaat dasar akan terjadi jika kegiatan yang dilakukan perusahaan merupakan kegiatan yang bergerak dalam bidang pengambilan dan penyediaan barang atau hasil dan sumber yang sudah tersedia oleh alam. Contoh: perusahaan tambang, perikanan dan lain-lain.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
b. Manfaat Bentuk (Form Utility) Proses produksi yang menciptakan manfaat bentuk adalah meubel. Proses produksi ini terjadi setelah manfaat dasar dilakukan kemudian baru dilakukan proses selanjutnya untuk menciptakan manfaat yang lebih baik lagi.
c.
Manfaat Waktu (Time Utility)
Manfaat waktu dihubungkan dengan kenaikan nilai barang yang mempunyai selisih waktu misalnya: disimpan di pergudangan (bulog) setelah harga naik maka beras yang tidak habis dalam masa turunnya harga karena waktu berjalan terus menyebabkan nilal beras tersebut bertambah.
d. Manfaat Tempat (Place Utility) Manfaat tempat dapat kita lihat pada perusahaan transportasi. Perusahaan kereta api, kendaraan, truk maupun pesawat udara akan menyebabkan bentambahnya manfaat barang yang dipindahkan. Contoh: hasil pertanian yang diangkut ke kota.
e.
Manfaat Milik (Ownership Ulility)
Manfaat milik adalah usaha untuk memindahkan barang dari hak milik orang yang satu ke orang yang lain. Contoh: pedagang, toko, dealer, distributor, pengecer, dan sebagainya.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
12
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
2.1.5
Teknik Proses Produksi
Penggolongan proses produksi menurut teknik atau sifat proses produksi akan menentukan jenis atau bentuk pokok yang dipakai dalarn proses produksi. Berdasarkan tekniknya dapat dibagi menjadi beberapa macam yaitu:
a.
Proses Ekstraktif
Proses produksi yang dijalankan dengan mengambil langsung dari sumber alam yang lelah tersedia. Contoh: proses penambangan, perusahaan perikanan, perkebunan dan sebagainya.
b. Proses Analitis Proses anatilis adalah proses untuk menguraikan atau memisahkan dari suatu bahan mentah tertentu menjadi beberapa macam bentuk yang menyerupai jenis aslinya. Contoh: Pertamina.
c.
Proses Fabrikasi
Seperti proses analitis tetapi dalam menggunakan alat seperti mesin, mesin sering di setup untuk menjadikan beberapa macam bentuk baru. Contoh: pakaian, proses pembuatan sepatu dan sebagainnya.
d. Proses Sintesis Proses mengkombinasikan beberapa bahan (persenyawaan zat) dalam suatu bentuk produk. Contoh: perusahaan kimia, obat-obatan, gelas, kaca dan sebagainya.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
13
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
e.
14
Proses Assembling
Proses assembling berarti merangkai beberapa produk jadi atau setengah jadi menjadi produk baru (barang baru) tanpa merubah bentuk fisik susunan kimiawinya. Contoh: perusahaan karosen mobil, IPTN, perusahaan alat listrik dan sebagainya.
Dalam menunjang kegiatan produksi dalam dunia perindustri secara garis besar biasanya menggunakan beragam Tipe proses produksi yang baik. Bila proses produksi ditinjau dari sistem manufacturing terdiri dari tipe proses: •
Make To Stock (MTS)
•
Assemble To Order (ATO)
•
Make To Order (MTO)
•
Engineering To Order (ETO)
Gambar 2.2 Skema Teknik Produksi Pada Sistem Assembling
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
15
2.2 Lean Manufacturing Perusahaan dengan sistem yang ramping atau lean manufacturing merupakan tujuan yang ingin dicapai oleh banyak perusahaan, Karena dengan sistem yang ramping tentunya akan ada banyak keuntungan yang akan didapat dari usahausaha pengurangan dan penghilangan pemborosan yang terjadi (Jack Revelle, 2002). Sun (2011) menyatakan bahwa Lean Manufacturing adalah kegiatan produksi yang berfokus pada pengurangan pemborosan di segala aspek kegiatan produksi perusahaan.
Liker dan Meier (2006) menyatakan bahwa perusahaan yang bernama Toyota hingga kini masih menjadi kiblat yang baik untuk mempelajari prinsip dan penerapan dari sistem yang ramping. Karena memang berbagai macam metode penghilangan pemborosan lahir dari perusahaan tersebut. Pengurangan atau penghilangan
pemborosan
merupakan
prinsip
dasar
dari
proses
lean
manufacturing .
Erfan (2010) mengemukakan bahwa pemborosan sendiri mengandung makna segala kegiatan yang tidak memberikan nilai tambah kepada pelanggan atau non value added. Beberapa buku yang membahas lean manufacturing. Liker dan Meier (2006) menyatakan bahwa ada tujuh pemborosan yang harus benar-benar dihilangkan untuk menuju sistem yang ramping. Delapan pemborosan tersebut antara lain :
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
1. Kelebihan Produksi Kelebihan produksi adalah ketika perusahaan memproduksi produk jadi atau produk setengah jadi tanpa permintaan dari pelanggan, atau ketika perusahaan memproduksi bagian produk lebih cepat dari pada kebutuhan proses downstream. downstream adalah proses akhir. 2. Perpindahan Pemborosan ini adalah ketika perpindahan bahan, orang ,dan informasi yang tidak secara langsung memberikan manfaat atau nilai tambah kepada pelanggan. Sebagai contoh adalah ketika bahan harus mengalami perpindahan yang seharusnya bisa ditiadakan, perpindahan ini biasanya disebabkan oleh tata letak yang tidak baik. 3. Persediaan Persediaan merupakan akumulasi dari jumlah produk yang ada di gudang produk jadi, produk setengah jadi maupun bahan mentah. 4. Gerakan yang Berlebihan Merupakan pemborosan pada pekerja yang disebabkan banyaknya perpindahan dan pergerakan yang tidak diperlukan dan tidak memberikan nilai tambah. 5. Pengulangan Pekerjaan Pemborosan pengulangan pekerjaan adalah pengkoreksian atau perbaikan cacat pada material dan bagian produk sehingga menambah biaya yang tidak dibutuhkan, karena akan menambah peralatan, operator dan material yang sebenarnya tidak di butuhkan.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
16
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
6. Menunggu Merupakan waktu yang tidak digunakan secara efektif oleh perusahaan seperti pekerja yang menunggu material, berhentinya produksi karena kekurangan bahan,atau peralatan dan mesin yang rusak. 7. Kelebihan proses Kelebihan proses adalah ketika ada banyak proses yang berada dalam satu sistaem yang seharusnya tidak perlu ada, misal : proses pengecekan kualitas yang sangat banyak dalam satu proses.
Ada banyak metode dalam lean manufacturing yang digunakan untuk mengurangi pemborosan tersebut, Anvar dan Irranejad (2010) mengemukakan bahwa salah satu metode lean manufacturing yang digunakan untuk memahami kondisi saat ini dan menemukan potensi perbaikan dalam rangka mengurangi dan menghilangkan pemborosan adalah value stream mapping.
2.3 Definisi Produksi dan Proses Produksi Produksi merupakan suatu kegiatan yang dikerjakan untuk menambah nilai guna suatu benda atau menciptakan benda baru sehingga lebih bermanfaat dalam memenuhi kebutuhan. Kegiatan menambah daya guna suatu benda tanpa mengubah bentuknya dinamakan produksi jasa. Sedangkan kegiatan menambah daya guna suatu benda dengan mengubah sifat dan bentuknya dinamakan produksi barang. Produksi bertujuan untuk memenuhi kebutuhan manusia untuk mencapai kemakmuran. Kemakmuran dapat tercapai jika tersedia barang dan jasa dalam jumlah yang mencukupi.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
17
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
Kegiatan utama yang bersangkutan dengan produksi adalah proses produksi. Proses produksi adalah metode dan teknik untuk menciptakan atau menambah kegunaan suatu barang atau jasa dengan menggunakan sumber-sumber antara lain tenaga kerja, bahan-bahan, dana dan sumberdaya lain yang dibutuhkan. Produksi merupakan suatu sistem dan di dalamnya terkandung tiga unsur, yaitu input, proses, dan output. Input dalam proses produksi terdiri atas bahan baku/ bahan mentah, energi yang digunakan dan informasi yang diperlukan. Proses merupakan kegiatan yang mengolah bahan, energi dan informasi perubahan sehingga menjadi barang jadi. Output merupakan barang jadi sebagai hasil yang dikehendaki.
Proses produksi sendiri yaitu suatu kegiatan perbaikan terus-menerus (continuos improvement), yang dimulai dari sederet siklus sejak adanya ide-ide untuk menghasilkan suatu produk, pengembangan produk, proses produksi, sampai distribusi kepada konsumen). Proses produksi terdiri dari dua kata, yaitu proses dan produksi yang memiliki makna yang berbeda. Proses adalah cara, metode, dan teknik bagaimana sumber-sumber (manusia, mesin, material dan uang) yang akan dirubah untuk memperoleh suatu hasil. Sedangkan produksi adalah kegiatan menciptakan atau menambah kegunaan suatu barang atau jasa. Jadi pengertian dari proses produksi adalah suatu cara, metode dan teknik untuk menciptakan atau menambah kegunaan suatu barang atau jasa dengan menggunakan sumber-sumber (manusia, mesin, material, dan uang) yang ada.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
18
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
2.4 Sistem Produksi Sistem adalah satu kumpulan komponen yang saling berintegrasi untuk menjalankan suatu aktivitas atau suatu proses yang dimulai dari input sampai output, input dalam hal ini meliputi bahan baku yang nantinya akan mengalami proses produksi sehingga akan menghasilkan suatu output berupa produk jadi. Produksi adalah suatu kegiatan yang mengolah bahan baku atau bahan belum jadi menjadi barang jadi. Sistem Produksi adalah suatu gabungan dari komponenkomponen yang saling berhubungan dan saling mendukung untuk melaksanakan proses produksi dalam suatu perusahaan.
Sistem produksi yang sering dipergunakan dapat dibedakan atas 3 macam yaitu : 1. Proses produksi yang kontinue (continuous process) – dimana peralatan produksi yang digunakan disusun dan diatur dengan memperhatikan uruturutan kegiatan atau routing dalam menghasilkan produk tersebut, serta arus bahan dalam proses telah distandardisir. 2. Proses produksi yang terputus-putus (intermitten process) – dimana kegiatan produksi dilakukan tidak standar, tetapi didasarkan produk yang dikerjakan, sehingga peralatan produksi yang digunakan disusun dan diatur yang dapat bersifat lebih luwes ( flexible ) untuk dapat dipergunakan bagi menghasilkan berbagai produk dan berbagai ukuran. 3. Proses produksi yang bersifat proyek – dimana kegiatan produksi dilakukan pada tempat dan waktu yang berbeda-beda, sehingga peralatan produksi yang digunakan ditempatkan di tempat atau lokasi dimana proyek tersebut dilaksanakan dan pada saat yang direncanakan.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
19
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
20
2.5 Lean Management Lean Management adalah pendekatan sistematis untuk peningkatan dan perbaikan proses yang berdasar pada pengidentifikasian dan pengurangan pemborosan yang kemudian
dilanjutkan
dengan
peningkatan
berkelanjutan
(continuous
improvement). Menurut Womack, Jones, dan Roos (1990), istilah “lean” merepresentasikan sebuah sistem yang menggunakan input yang lebih sedikit untuk menghasilkan output yang sama, dengan meningkatkan variasi barang jadi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Lean Managenent sendiri tumbuh setelah Lean Manufacturing.
Lean manufacturing populer dengan sebutan “Just-In-Time Manufacturing” yang dikembangkan oleh Toyota. Konsep ini sekarang digunakan oleh berbagai industri dan bisnis yang meliputi engineering, administrasi, manajemen proyek, dan manufaktur. Lean manufacturing bertujuan untuk mengubah suatu organisasi menjadi lebih efisien, berjalan dengan lancar, dan kompetitif.
2.5.1 Sejarah Lean Manufacturing Setelah Perang Dunia II, perusahaan manufaktur di Jepang menghadapi masalah berupa kekurangan material, keuangan, dan sumber daya manusia (Onho, 1988). Selama beberapa dasawarsa, Amerika mengurangi biaya manufaktur dengan menggunakan sistem produksi massal yang memproduksi output dengan variasi yang lebih sedikit, sementara itu masalah yang dihadapi Jepang adalah bagaimana mengurangi biaya untuk memproduksi output yang memiliki banyak variasi namun dalam jumlah yang sedikit.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
Sejarah lean kembali timbul pada tahun 1940 ketika pekerja Jerman memproduksi tiga kali lebih banyak daripada pekerja Jepang dan seorang pekerja Amerika memproduksi tiga kali lebih banyak daripada seorang pekerja Jerman (Onho,1988). Sehingga rasio produksi Amerika dan Jepang menjadi 9:1. Oleh karena itu, direktur Toyota di Jepang (Kiichiro) merencakan untuk mengurangi gap dengan Amerika dalam waktu 3 tahun, yang akhirnya melahirkan lean manufacturing. Eiji Toyoda dan Taiichi Onho di Toyota Motor Company di Jepang mempelopori konsep lean production (Womack et al, 1991) yang aslinya disebut dengan Kanban dan Just-In-Time (JIT). Sistem ini berusaha untuk mencapai kesempurnaan dengan pengurangan biaya secara terus-menerus, tidak ada cacat, tidak ada persediaan, dan inovasi yang tiada akhir untuk menghasilkan variasi produk yang baru.
2.5.2 Teori Lean Tujuan dari lean adalah untuk menghasilkan nilai yang lebih banyak dengan mengurangi pemborosan dan biaya untuk setiap orang. Untuk mencapai tujuan tersebut, perlu dilakukan tiga prinsip utama lean yaitu sebagai berikut (Len Tischler, 2006, p.32): 1. Kurangi aktivitas yang tidak menambah nilai (non-value-adding activity) di dalam sistem, sehingga dapat meningkatkan kecepatan proses. 2. Proses yang lebih cepat secara positif berhubungan dengan lebih sedikit pemborosan, lebih sedikit biaya, lebih sedikit material di antara proses, lebih sedikit kerumitan, kualitas yang lebih tinggi dan pelanggan yang lebih puas.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
21
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
Di dalam literatur dan prakteknya, terdapat berbagai model untuk lean management. Model yang lebih banyak digunakan adalah model Womack dan Jones yang memiliki lima bagian yaitu (Len Tischler, 2006, p.33): 1. Nilai: tetap menanyakan kepada pelanggan mengenai apa yang disebut value bagi mereka dan apa yang mereka inginkan. 2. Aliran nilai: memetakan aliran kerja dan menemukan cara untuk mempercepat proses atau mengurangi biaya, pemborosan, material di antara proses, atau kerumitan. 3. Aliran: melakukan pekerjaan yang dapat memperlancar aliran proses, menghilangkan material di antara proses, membuat pekerjaan mudah untuk dilaksanakan dan diawasi, serta menggunakan single-piece flow. 4. Pull system: hanya memproduksi apa yang diminta pelanggan, pada waktu dibutuhkan dan dalam jumlah yang dibutuhkan, yang juga disebut dengan just-in-time. 5. Kesempurnaan: tetap menyempurnakan sistem dengan melakukan perbaikan dan peningkatan secara terus menerus.
Menurut Tapping dan Shuker (2003), dalam menerapkan lean, terdapat 3 fase yang harus dilaksanakan yaitu sebagai berikut: 1. Fase permintaan pelanggan Pada fase ini, kita menentukan siapa pelanggan, apa yang dibutuhkan pelanggan, sehingga permintaan pelanggan dapat dipenuhi. Hal ini membutuhkan perhitungan takt time yang berasal dari istilah Jerman “takt” yang berarti irama. Takt time menunjukkan seberapa cepat sebuah proses
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
22
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
berjalan untuk memenuhi permintaan pelanggan. Takt time dihitung dengan membagi total waktu operasi yang tersedia dengan total jumlah yang produk dibutuhkan oleh pelanggan. 2. Fase Aliran Berkelanjutan Jantung dari lean adalah just-in-time atau aliran yang berkelanjutan yang berarti hanya memproduksi apa yang dibutuhkan pelanggan, pada saat dibutuhkan, dan dalam jumlah yang dibutuhkan. 3. Fase Perataan Perataan yaitu mendistribusikan pekerjaan yang dibutuhkan dengan rata untuk memenuhi permintaan pelanggan pada periode waktu tertentu. Kegagalan dalam meratakan pekerjaan dapat berakibat pada penundaan proses sehingga menyebabkan adanya waktu tunggu di antara proses.
Dari penerapan lean, terdapat tiga hasil yang diharapkan yaitu sebagai berikut (Len Tischler, 2006, p.33) : 1. Proses yang lebih baik Yaitu memberikan nilai yang lebih banyak kepada pelanggan dan melakukannya dengan lebih efisien (lebih sedikit biaya, lebih sedikit pemborosan, dan dengan tindakan yang paling sedikit) 2. Kondisi kerja yang lebih baik Yaitu meliputi aliran kerja yang lebih jelas, pembagian nilai dan tujuan kerja, kemampuan yang lebih besar untuk melaksanakan pekerjaan (lebih bangga dan menikmati pekerjaan), kemampuan yang lebih besar untuk tetap meningkatkan dan memperbaiki segala sesuatu (lebih sedikit
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
23
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
24
pembatasan sehingga kesempatan berkembang lebih besar), perasaan bahwa pekerja merupakan bagian dari pelayanan (tidak hanya melakukan pekerjaan rutin), dan perasaan integritas (pekerja melakukan apa yang mereka katakan). 3. Memenuhi kebutuhan dan tujuan organisasi, yang dapat meliputi keuntungan, pertumbuhan, nilai, dan pengaruh.
2.5.3 Penerapan Lean Sebelum mengimplementasikan lean, dibutuhkan beberapa persyaratan tertentu, seperti mendapatkan dukungan dari manajer atas dan pimpinan proses, mendapatkan
seseorang
yang
terlatih
untuk
memfasilitasi
proses
dan
mengidentifikasi kebutuhan untuk perubahan. Selajutnya adalah mengidentifikasi aliran nilai yang spesifik, atau proses, untuk diperbaiki dan batasannya (titik awal dan akhir). Yang penting adalah mengidentifikasi siapa pelanggan dan apa kebutuhan dan keinginan mereka.
Kemudian memetakan aliran nilainya. Hal ini sangat sama dengan memetakan kondisi sekarang dari sebuah sistem atau proses dengan metode kualitas yang lain. Perbedaan utamanya adalah di dalam lean, kita tidak hanya memetakan setiap proses individual dan produknya, tetapi juga meliputi informasi mengenai waktu pelaksanaan setiap tindakan (waktu proses) dan di antara setiap tindakan (waktu tunggu), serta jumlah material di antara proses. Setelah itu, kita perlu mempelajari aliran nilainya untuk menemukan pemborosan yang paling besar.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
25
Jika kita telah memetakan sistem dalam kondisi saat ini dan aliran nilai yang ideal, kita dapat membuat dan mengimplementasikan rencana perbaikan. Dengan mempelajari peta aliran nilai saat ini dan peta nilai yang ideal, rencana perbaikan dapat digambarkan secara jelas. Untuk melakukan hal tersebut, juga dibutuhkan beberapa alat kualitas tradisional seperti diagram pareto dan diagram sebab akibat. Terakhir, kita dapat mengukur perbaikan yang dibuat dan menstandarisasikan proses yang baru atau mulai lagi melakukan perbaikan. Keseluruhan proses dalam menerapkan lean digambarkan pada bagan di bawah ini:
Gambar 2.3 Penerapan Lean (Sumber: Len Tischler, 2010)
2.6 Value Stream Mapping Menurut studi yang dilakukan oleh Chen (2010) dikemukakan bahwa lebih dari 20 perusahaan di China memulai penerapan lean manufacturing langsung kepada tools atau metode tanpa menganalisa tempat kerjanya, sehingga hasil yang didapat
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
26
tidak maksimal. Didalam penelitian Chen (2010) juga terdapat komentar dari president of lean horizon Consulting, Mark Deluzio yang menyatakan : most companies start at tool level, with no tie back to a business strategy, so we suggest enterprises implement lean production by applying value stream mapping (VSM) to identify overall value stream of the supply chain and realize what Ohno Taiichi said : decrease all waste of the whole process. Kadam, Shende, & Kamble (2012) menayatakan bahwa value stream mapping adalah sebuah metode untuk memvisualisasikan aliran material dan aliran informasi melalui proses produksi. Value stream mapping dapat digunakan oleh berbagai jenis perusahaan. Seperti yang di ungkapkan oleh Rother dan Shook (2004) dalam bukunya Learning To See’
: “whenever there is product for
costumer, there is value stream.” Sehingga value stream mapping tentunya dapat di aplikasikan oleh semua perusahaan yang memproduksi produk untuk pelanggan. Dan value stream mapping juga di gunakan untuk menggambarkan keseluruhan rantai pasok yang melibatkan banyak perusahaan (Womack & Jones, 2002).
2.7 Tahapan Untuk Membuat Value Stream Mapping Dalam membuat value stream mapping ada beberapa tahapan yang harus diikuti, mulai dari menentukan product family lalu mulai membuat peta kondisi saat ini, dan merancang peta kondisi di masa mendatang. Tahapan-tahapan tersebut akan dijelaskan pada pembahasan selanjutnya.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
27
2.7.1. Lambang dalam Value Stream Mapping (VSM) Dalam pembuatan Value Stream Mapping ada beberapa lambang-lambang yang di gunakan untuk menggambarkan aliran bahan dan
aliran informasi, Rathaur,
Rohit, Dandekar, dan Dalpati (2012) mengemukakan bahwa lambang dasar yang digunakan dalam Value Stream Mapping merupakan kombinasi antara lambang Flow Charting dan shapes
yang digunakan untuk memvisualisasikan atau
merepresentasikan tugas dan fungsi yang ada didalam peta. di bawah ini akan dikelaskan lambang-lambang yang digunakan dalam pembuatan Value Stream Mapping menurut Rother dan Shook (2004). ▪
Lambang aliran Bahan Tabel 2.1 Lambang Aliran Bahan Lambang/Icon
Keterangan
Sumber Luar, Contoh: Penyuplai dan Pelanggan
Lambang disamping melambangkan sebuah proses
Aliran bahan baku dari gudang barang jadi ke pelanggan atau dari penyuplai kegudang bahan baku
Persediaan (Inventory)
Aliran first in first out
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
28
Truk atau Alat Transportasi
Anak panah untuk sistem dorong
Data Box
(Sumber: Rother dan Shook 2004) ▪
Lambang aliran Informasi Umum VSM Tabel 2.2 Lambang umum dalam Value Steream Mapping Lambang/Icon
Keterangan
Kaizen lighting brust’ atau tanda untuk melakukan perbaikan
Supermarket
Persediaan Pengaman
Sistem Tarik
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
29
Operator
Feeder
(Sumber: Rother dan Shook 2004)
▪
Lambang aliran Informasi Tabel 2.3 Aliram Informasi Lambang/Icon
Keterangan
Pos Kanban
Withdrawl Kanban
Production Kanban atau kanban untuk perintah produksi
Kedatangan Kanban dalam batch
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
30
Jadwal untuk gemba atau melakukan observasi
Sinyal kanban
Load leveling atau heijunka
Penjadwalan
Aliran informasi dengan media elektronic
Aliran informasi manual
To Shipping
To Supermarket
(Sumber: Rother dan Shook 2004)
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
2.7.2 Membuat Peta Kondisi Saat Ini atau Current State Mapping Untuk melakukan pemetaan kondisi saat ini dapat dilakukan dengan cara observasi atau pergi dan lihat sendiri kondisi sebenarnya, lalu mulailah menggambarnya diatas kertas dengan menggunakan pensil. Liker dan Meier (2006) mengemukakan bahwa tujuan dari pembuatan current state map adalah untuk memahami proses yang natural dan aktual sehingga memiliki gambaran dalam perancangan future state yang efektif. Pemetaan kondisi saat ini dimulai dari area pelanggan atau area hilir atau sering dikenal juga dengan sebutan area downstream. Memulai dari area downstream juga dapat memberikan kita gambaran bahwa kita dapat melihat kondisi proses yang ada didalam perusahaan dengan perspektif pelanggan. Chen (2010) menyatakan bahwa pembuatan peta kondisi saat ini dimulai dari pelanggan, gudang barang jadi, lalu ke dalam proses hingga ke supplier. seperti contoh gambar dibawah ini :
Gambar 2.4 Pelanggan Dalam Value Stream Mapping
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
31
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
32
Berdasarkan contoh diatas memiliki keterangan bahwa state street assembly merupakan pelanggan, dengan total permintaan perbulan adalah sebanyak 18.400 unit, dengan rincian 12.000 dalam tipe L dan 6.400 dalam tipe R. pelanggan ini juga menginginkan produk dikemas didalam tray dengan isi 20 unit pertray, dan pengiriman dilakukan dengan menggunakan truk satu kali perhari. Selanjutnya pemetaan dilakukan dengan menggambarkan mulai dari proses akhir hingga ke proses awal, termasuk persediaan yang ada di setiap masing-masing proses dalam suatu sistem proses produksi di manufaktur. Data-data yang dibutuhkan pada saat penggambaran suatu proses akan dimuat di dalam sebuah data box. Contoh dibawah ini merupakan contoh gambar satu proses dalam value stream mapping
Gambar 2.5 Proses Dalam Value Stream Mapping
Berdasarkan gambar diatas bahwa proses tersebut adalah proses stamping, dan penjelasan atau data-data yang dibutuhkan untuk proses stamping tersebut dapat dilihat di dalam data box. Sedangkan lambang yang ada disebelah lambang proses adalah lambang persediaan yang dimiliki oleh proses stamping. Selanjutnya masing-masing proses dapat digambar sesuai dengan simbol-simbol yang telah
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
dijelaskan
pada
33
pembahasan
sebelumnya.
Dibawah
ini
adalah
contoh
penggambaran peta kondisi saat ini yang telah terhubung oleh aliran material :
Gambar 2.6 Seluruh Proses Produksi
Setelah kita membahas area pelanggan atau down stream dan area proses produksi, maka selanjutnya dilakukan penggambaran area penyuplai atau area up stream. Area up stream yang digambarkan di peta value stream juga menjelaskan jadwal pengiriman bahan yang di suplai, beserta data-data lain termasuk jumlah bahan yang di suplai dan alat transportasi yang digunakan untuk mengirim bahan tersebut. Dibawah ini adalah contoh gambar untuk area penyuplai :
Gambar 2.7 Penyuplai Dalam Value Stream Mapping
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
34
Selanjutnya adalah menggambarkan aliran informasi pada value stream mapping, aliran informasi yang digambarkan mencakup bagaimana pelanggan memberikan informasi kepada perusahaan untuk melakukan pemesanan, lalu aliran informasi yang ada didalam perusahaan itu sendiri untuk melakukan proses produksi, serta aliran informasi yang diberikan perusahaan kepada penyuplai untuk melakukan pemesanan dan pengiriman bahan baku. Langkah terakhir setelah value stream mapping selesai dibuat adalah dengan memberikan timeline pada peta tersebut. Timeline merupakan keterangan waktu proses yang memberikan nilai tambah dan keterangan persediaan yang di konversi kedalam satuan waktu, menurut Roher dan Shook (2004) jumlah persediaan yang dikonversi ke dalam satuan waktu disebut dengan lead time, Cara mengkonversi keterangan persediaan kedalam satuan waktu adalah jumlah persediaan di bagi dengan taget perhari. contoh : jumlah persediaan pada salah satu proses adalah sebesar 1500 unit produk dan taget perhari adalah sebesar 1000 unit. Maka :
Lead time =
1500 𝑈𝑛𝑖𝑡 1000 𝑈𝑛𝑖𝑡/ℎ𝑎𝑟𝑖
= 1,5 ℎ𝑎𝑟𝑖
Berikut adalah contoh gambar pemberian keterangan waktu untuk persediaan dan waktu proses yang memberikan nilai tambah dan tidak memberikan nilai tambah :
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
Gambar 2.8 Timeline Dalam Value Stream Mapping
Berdasarkan gambar diatas, keterangan 1.5 hari adalah lamanya waktu yang tidak memberikan nilai tambah kepada pelanggan, dan 15 menit adalah lamanya waktu yang memberikan nilai tambah kepada pelanggan. Seperti penelitian yang dilakukan oleh Erfan (2010) yang menuliskan bahwa lead time diambil dari penjumlahan total lead time yang ada di area kerja yang merupakan non value added time, dan Value added time didapat dari total cycle time yang ada di area kerja. Setelah keterangan waktu dimasukkan maka, pembuatan value stream mapping untuk peta kondisi saat ini telah selesai dibuat.
2.8 Value Stream Management Menurut Tapping dan Shuker (2003), lean menggunakan alat yang tepat untuk membuat aliran kerja selancar mungkin sehingga akhirnya dapat memenuhi kebutuhan pelanggan. Value Stream Management adalah sebuah proses
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
35
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
perencanaan dan pelaksanaan lean dengan menggunakan data analisis yang sistematis, yang terdiri dari 8 langkah yaitu sebagai berikut: 1. Berkomitmen pada lean 2. Memilih Value Stream 3. Mempelajari Lean 4. Memetakan keadaan sekarang 5. Mengidentifikasi Lean Metrics 6. Memetakan keadaan yang akan datang 7. Memuat rencana Kaizens (peningkatan berkelanjutan) 8. Mengimplementasikan rencana Kaizens (peningkatan berkelanjutan)
Value Stream Management adalah pendekatan sistematis yang menunjukkan bagaimana dan kapan suatu perbaikan dapat diimplementasikan yang bertujuan untuk memenuhi permintaan pelanggan. Alat untuk Lean Management seperti Value Stream Map, heijunka, u-shaped cells dan point Kaizen Workshop harus digunakan dalam proses yang terstruktur untuk mencapai sukses. Prinsip Lean Management terdiri atas: 1. Mendefinisikan nilai dari pandangan pelanggan 2. Mengidentifikasi Value Stream (aliran nilai) 3. Menghilangkan 8 pemborosan 4. Membuat aliran kerja 5. Mengimplementasikan pull system 6. Menyempurnakan proses 7. Melakukan perbaikan dan peningkatan berkelanjutan.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
36
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
2.9 Value Stream Map Value Stream Map merupakan suatu alat lean management yang membantu kita untuk mengerti aliran material dan informasi dalam suatu proses. Value Stream meliputi segala aktivitas yang menambah nilai dan tidak menambah nilai yang dibutuhkan untuk memproses suatu produk dari bahan mentah sampai pengiriman kepada pelanggan. Dengan kata lain, value stream mapping merupakan bagan dari siklus manufaktur sebuah produk yang menunjukkan setiap tahap di dalam proses produksi. Value Stream merupakan sebuah alat yang sederhana yang membantu kita melihat segala pemborosan yang terdapat pada aliran nilai tersebut (lovelle,2001). Value Stream berisi sketsa yang memetakan keaadan sekarang dan masa yang akan datang.Peta keadaan sekarang menggambarkan aliran material dan informasi saat ini didalam proses. Hal tersebut secara sederhana memvisualisasikan proses untuk dapat mengidentifikasi nilai dan pemborosan di dalam sistem dan mendorong penggunaan pendekatan yang sistematis untuk menghilangkan pemborosan.
Peta keadaan masa akan datang adalah sebuah bagan yang memperlihatkan bagaimana membuat sebuah aliran lean. Hal ini menggunakan teknik lean manufacturing untuk menghilangkan pemborosan dan mengurangi aktivitas yang tidak menambah nilai menjadi seminimal mungkin.Value Stream Map merupakan grafik sederhana untuk menggambarkan urutan dan perpindahan informasi, material, dan tindakan di dalam aliran nilai perusahaan (MacInnes, 2002). Value Stream Map merupakan sebuah alat yang digunakan oleh analis untuk melihat keseluruhan sistem mulai dari aliran informasi hingga aliran produksi.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
37
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
38
Gambar 2.9 Contoh Current State Value Stream Map (Sumber: Ph. Magnier, 2011)
Gambar 2.10 Contoh Future State Value Stream Map (Sumber: Ph. Magnier, 2011)
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
39
2.9.1 Menghitung Value Added Ratio Liker dan Meier (2006) menyebutkan bahwa Value added ratio merupakan perbandingan atau presentasi antara waktu yang memberikan nilai tambah kepada pelanggan dan waktu yang memberikan nilai tambah kepada pelanggan, setelah value added ratio telah di dapat barulah kemudian mulai merancang kondisi yang akan datang. Value added ratio dalam penelitian Rathaur, Rohit, Dandekar, Dalpati (2012) disebut sebagai percentage value added
yaitu presentasi dari
kondisi saat ini yang memiliki peluang sangat besar untuk dilakukan perbaikan, dengan perhitungan sebagai berikut:
Precentage VA = (Total VA Time / Total Lead Time) x 100%
2.9.2 Merancang Peta Kondisi Yang Akan Datang atau Action Plan Tentunya kondisi mendatang yang diharapkan adalah kondisi dimana proses produksi bisa berjalan lebih ramping. Artinya aliran material dan aliran informasi bisa berjalan lebih ramping dan secara langsung dapat mengurangi pemborosan ataupun mencegah pemborosan dapat terjadi. Goriwondo dan Maunga (2012) menyatakan bahwa future state map adalah desain yang dikembangkan oleh perusahaan untuk
mengurangi
pemborosan.
Rother dan Shook
menyebutkan bahwa Untuk merancang future state mapping
(2004)
tentunya ada
beberapa tahapan ataupun metode yang harus di pelajari dan diimplementasikan. Dan tahapan-tahapan tersebut antara lain:
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
1.
40
Memproduksi Berdasarkan Takt Time
Anvar dan Irannejad (2010) menyebutkan bahwa takt time adalah kata dari bahasa jerman yang berarti irama, dan dalam lean manufacturing diartikan sebagai jumlah yang harus diproduksi perusahaan untuk memuaskan permintaan pelanggan. Rother dan Shook (2004) takt time dapat di hitung dengan cara membagi antara ketersediaan waktu kerja dan permintaan pelanggan. Berikut ini adalah contoh perhitungan takt time: Waktu kerja satu hari adalah 27600 detik, dan permintaan pelanggan atau target satu hari adalah 460 unit, maka :
Tak time =
27.600 𝑑𝑒𝑡𝑖𝑘 460 𝑑𝑒𝑡𝑖𝑘
= 60 𝑑𝑒𝑡𝑖𝑘
Hasil perhitungan contoh takt time di atas adalah sebesar 60 detik. Artinya setiap 60 detik suatu sistem atau proses harus mampu memproduksi satu bagian ataupun produk.
2.
Membangun Continuous Flow atau Aliran yang kontinu
Liker dan Meier (2006) menyebutkan continuous flow adalah perpindahan produk dari satu proses ke proses yang lain dengan minimal waktu tunggu diantara kedua proses tersebut, dan jarak perpindahan yang sangat dekat, sehingga menghasilkan efisiensi produksi yang tinggi. Liker dan Meier (2006) juga menyebutkan bahwa dengan membangun aliran yang kontinu akan menyebabkan masalah –masalah yang ada dalam produksi selama ini tidak terlihat akan muncul dan terlihat. Koichisimokawa dan Takahirofujimoto (2009) menyebutkan Taichi ohno mengungkapkan bahwa “jika anda memiliki tiga unit persediaan maka kurangi
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
41
menjadi dua, jika anda memiliki dua persediaan maka kurangi menjadi satu, idealnya adalah agar persediaan tidak ada sama sekali. Tetapi menghilangkan persediaan bukanlah tujuan utama, yang utama adalah mengangkat masalah kepermukaan agar mudah terlihat.”
Dalam penelitiannya, Haque et al (2012) menyatakan bahwa melalui penerapan lean manufacturing
yang salah satunya menggunakan menggunakan metode
continuous flow dapat memberikan usulan perbaikan dengan meningkatnya 16,81 % value added time.
3.
Gunakan Supermarket Untuk Mengontrol Produksi dimana Aliran Kontinu Tidak Mungkin di Aplikasikan.
Rother dan Shook (2004) menyebutkan bahwa ada beberapa wilayah atau area dimana continuous flow tidak dapat diaplikasikan dan aliran dalam batch di butuhkan, Beberapa alasannya adalah sebagai berikut : •
Beberapa proses terdesain dengan cycle time atau waktu siklus yang lebih cepat maupun lambat, dan membutuhkan pergantian banyak peralatan untuk produk yang bukan dalam satu keluarga atau product family.
•
Beberapa proses harus di kerjakan diluar perusahaan yang tidak memungkinkan untuk dilakukan pengiriman satu persatu.
•
Beberapa proses memiliki waktu tunggu yang sangat lama.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
42
Ketika aliran material tidak dapat dialirkan dengan continuous flow, maka sistem tarik dengan kanban dan supermarket dapat digunakan, seperti gambar yang ada dibawah ini:
Gambar 2.11 Sistem Tarik
Ketika continuous flow tidak dapat di aplikasikan, maka penggunaan supermarket sangat perlu. Liker dan Meier (2006) menyebutkan bahwa supermarket merupakan tempat untuk pengambilan produk ataupun bagian produk oleh proses yang ada di downstream atau pelanggan proses dari produk yang berasal dari proses upstream atau penyuplai proses.
Secara teknis Pelanggan proses akan pergi ke supermarket untuk mengambil apa yang di butuhkan ketika di butuhkan, dan penyuplai proses berproduksi untuk mengisi apa yang di ambil oleh pelanggan proses. Dan mekanisme pengambilan material menggunakan kanban. Bhat dan Shivakumar (2011) menyatakan bahwa kanban adalah sinyal yang digunakan untuk melakukan pengambilan persediaan part ataupun komponen yang akan digunakan. Sistem kanban ini berjalan
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
berdasarkan permintaan pelanggan yang meminta komponen kepada penyuplai. Dalam penelitian Bhat & Shivakumar (2011) juga ditemukan bahwa dengan penerapan kanban dapat mereduksi 87, 16 % ‘lead time’ produksi dan mereduksi 23,67% processing time. menurut Koichisimokawa & Takahirofujimoto (2009) kanban juga merupakan instruksi untuk memulai kerja diseluruh area kerja.
4.
Coba Menjadwalkan Hanya di Satu Titik
Rother dan Shook (2004) mengemukakan Sistem tarik yang menggunakan supermarket akan hanya membutuhkan satu titik proses yang akan di berikan jadwal produksi sesuai permintaan pelanggan. Satu titik proses tersebut dikenal dengan sebutan proses pacemaker. Karena dengan pacemaker yang di tempatkan di area downstream maka proses produksi yang ada di area upstream dapat di kendalikan.
Liker dan Meier (2006) menyebut pacemaker sebagai pacesetter, yang merupakan bagian yang mendiktekan atau mengatur penjadwalan komponen diseluruh operasi. Pemilihan proses pacemaker ini sesuai apa yang di bahas sebelumnya, bahwa ketika continuous flow tidak dapat di terapkan maka gunakanlah sistem tarik dengan secara otomatis area up stream yang akan menjadi proses pacemaker. Namun jika continuous flow sangat mungkin untuk diterapkan, maka area upstream yang akan menjadi proses pacemaker. Seperti ilustrasi contoh gambar di bawah ini :
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
43
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
44
Gambar 2.12 Pacemaker di Proses Akhir
Berdasarkan ilustrasi gambar diatas dapat diketahui bahwa proses 3 yang mendapatkan jadwal produksi, yang artinya proses tersebut akan bertindak sebagai pacemaker. Karena proses 3 merupakan proses paling akhir, maka aliran material dari proses awal hingga akhir menggunakan sistem tarik, dan selanjutnya material akan langsung di alirkan kepada pelanggan. Sistem yang di ilustrasikan di atas merupakan sistem tarik. Sedangkan untuk sistem continuous flow dapat dilihat pada ilustrasi gambar dibawah ini:
Gambar 2.13 pace maker ada di Proses Tengah
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
45
Ilustrasi gambar diatas dapat diketahui bahwa proses 2 yang mendapatkan jadwal produksi, yang artinya proses tersebut akan bertindak sebagai pacemaker. Untuk aliran material dari proses 1 ke proses 2 menggunakan sistem tarik sedangkan untuk selanjutnya menggunakan sistem continuous flow.
2.10 Peta yang Memiliki Relevansi Dengan Value Stream Mapping Dalam penelitian ini digunakan juga peta-peta yang memiliki relevansi dangan value stream mapping, agar membantu dalam memahami dan menganalisa pemborosan yang terjadi. Peta-peta yang digunakan antara lain: peta proses operasi dan diagram alir.
Peta proses operasi menurut Groover (2007) adalah grafik dan simbol yang merepresentasikan sistem operasi yang digunakan untuk memproduksi produk. Sedangkan diagram alir adalah gambar dari fasilitas layout yang juga merepresentasikan perpindahan material atau pekerja antar lokasi yang spesifik di dalam fasilitas layout tersebut. Simbol-simbol yang digunakan dalam peta proses operasi dan diagram alir adalah sebagai berikut: Operasi Stroge Delay Transportasi
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
Ada beberapa lambang yang digunakan , yaitu yang berupa suatu lingkaran dan segitiga dimana merupakan simbol geometrik (geometric symbol), Lambanglambang yang digunakkan :
Sub operasi (sub-operation) Anggota tubuh (tangan) mengerjakan sesuatu pada daerah tempat kerja
Bergerak ( movement) Bergerakan dari anggota tubuh dari suatu bagian (tempat) ketempat lain dalam tempat kerja.
Menunggu (delay) Angota tubuh tidak mengaggur
Memegang (Hold) Menjaga suatu objek didalam posisi pada anggota tubuh (tanga)
2.10.1 Pengertian Peta Kerja Peta kerja merupakan salah satu alat yang sistematis dan jelas untuk berkomunikasi secara luas dan sekaligus melalui peta-peta kerja ini kita bisa mendapatkan informasi-informasi yang diperlukan untuk memperbaiki suatu metoda kerja. Contoh informasi-informasi yang diperlukan untuk memperbaiki suatu metoda kerja, terutama dalam suatu proses produksi pada manufactur.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
46
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
47
jumlah benda kerja yang harus dibuat, waktu operasi mesin, kapasitas mesin, bahan-bahan khusus yang harus disediakan, alat-alat khusus yang harus disediakan dan lain sebagainya. Jadi peta kerja adalah suatu alat yang menggambarkan kegiatan kerja secara sistematis dan jelas. Lewat peta-peta ini kita bisa melihat semua langkah atau kejadian yang dialami oleh suatu benda kerja dari mulai masuk ke pabrik, kemudian menggambarkan semua langkah yang dialaminya, seperti : transportasi, operasi mesin, pemeriksaan, perakitan sampai pada akhirnya menjadi produk jadi, baik produk lengkap atau merupakan bagian dari suatu produk lengkap.
Apabila kita melakukan studi yang seksama terhadap peta kerja, maka pekerjaan kita dalam usaha memperbaiki metode kerja dari suatu proses produksi akan lebih mudah dilaksanakan. Perbaikan yang mungkin dilakukan, antara lain, kita bisa menghilangkan
operasi-operasi
lainnya,
menemukan
suatu
urutan-urutan
kerja/proses produksi waktu menunggu antara operasi dan sebagainya. Pada dasarnya semua perbaikan tersebut. ditujukan untuk mengurangi biaya produksi secara keseluruhan. Dengan demikian, peta ini merupakan alat yang baik untuk menganalisa suatu pekerjaan sehingga mempermudah dalam perencanaan perbaikan kerja. Pada dasarnya peta-peta kerja yang ada sekarang bisa dibagi dalam dua kelompok besar berdasarkan kegiatannya, yaitu : a. Peta-peta kerja yang digunakan untuk menganalisa kegiatan kerja keseluruhan. b. Peta - peta kerja yang digunakan untuk menganalisa kegiatan kerja setempat.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
48
2.10.2 Pengertian Lini Produksi Lini produksi adalah pengaturan mesin, alat dan pekerja dimana setiap pekerja memiliki keahlian tertentu dalam menghasilkan bagian dari suatu produk dan kemudian sub produk tersebut akan dialirkan untuk diproses lebih lanjut oleh pekerja sampai
produk
tersebut mencapai proses akhir (Greene, 1974).
Menurut karakteristik proses produksinya, lini produksi dibagi menjasi 2 macam yaitu: 1.
Lini Pabrikasi, merupakan lintasan produksi yang terdiri atas sejumlah operasi pekerjaan yang bersifat membentuk atau mengubah bentuk benda kerja.
2.
Lini Perakitan, merupakan lintasan produksi yang terdiri atas sejumlah operasi perakitan yang dikerjakan pada beberapa stasiun kerja dan digabungkan menjadi benda assembly atau sub assembly.
Lini produksi perlu direncanakan dengan baik, untuk itu ada beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari perencanaan lini produksi yang baik adalah sebagai berikut: a. Jarak perpindahan material yang minim diperoleh dengan mengatur susunan tempat kerja. Aliran benda kerja (material) mencakup gerakan dari benda kerja yang kontinu, alirannya diukur dengan kecepatan produksi, bukan oleh jumlah spesifik. b. Pembagian tugas terbagi secara merata yang disesuaikan dengan keahlian masing-masing pekerja sehingga pemanfaatan tenaga kerja lebih efisien sehinga dapat mengoptimalisasi biaya produksi.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
Dalam hal ini tentunya kita harus bisa membedakan antara kegiatan kerja keseluruhan dan kegiatan kerja setempat. Suatu kegiatan disebut kegiatan kerja setempat, apabila kegiatan tersebut terjadi dalam suatu stasiun kerja yang biasanya hanya melibatkan orang dan fasilitas dalam jumlah yang terbatas.Sedangkan suatu kegiatan disebut kegiatan kerja keseluruhan, apabila kegiatan tersebut melibatkan sebagian besar atau semua fasilitas yang diperlukan untuk membuat produk yang bersangkutan. Hubungan antara kedua macam kegiatan kegiatan diatas akan terlihat bila untuk menyelesaikan suatu produk diperlukan beberapa stasiun kerja, dimana satu sama lainnya saling berhubungan. Masing-masing peta kerja yang akan dibahas berikut ini muanya termasuk dalam kedua kelompok diatas, adapun yang termasuk antara lain : ▪
Yang termaduk kelompok kegiatan kerja keseluruhan a. Peta Proses Operasi b. Peta Aliran Proses c. Diagram Aliran
▪
Yang termasuk kelompok kegiatan kerja setempat : a. Peta Pekerja dan Mesin b. Peta Tangan Kiri dan Tangan Kanan
2.10.3 Peta Kerja Kegiatan Kerja Keseluruhan Sebelum membahas yang termasuk kelompok peta kerja keseruhan, hendaknya perlu diperkenalkan lebih dahulu mengenai lambang-lambang yang akan digunakan untuk kelompok peta kerja keseluruhan.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
49
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
50
Pada saat sekarang ini, untuk membuat suatu peta kerja, Gilberth mengusulkan 40 buah lambang yang bisa dipakai, kemudian pada tahun berikutnya jumlah lambang-lambang tersebut disederhanakan, sehingga hanya tinggal 4 macam, yaitu : Untuk operasi
Untuk transportasi
Untuk pemeriksaan
Untuk penyimpanan
Penyederhanaan ini memudahkan pembuatan suatu peta kerja, disamping setiap notasi mempunyai fleksibilitas yang tinggi karena setiap lambang mempunyai kandungan arti yang sangat luas. Dalam tahun 1947, American Society of Mechanical Engineers (ASME) membuat standar lambang-lambang yang terdiri dari lima macam lambang. Lambang-lambang ini merupakan modifikasi dari lambang yang digunakan oleh Gilberth, yaitu lingkaran kecil diganti dengan anak panah untuk kejadian transportasi dan menambah lambang baru untuk kejadian menunggu. Lambang-lambang ini merupakan modifikasi dari lambang yang digunakan oleh Gilberth, yaitu lingkaran kecil diganti dengan anak panah untuk kejadian transportasi dan menambah lambang baru untuk kejadian menunggu.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
51
Lambang-lambang standar dari ASME inilah yang akan digunakan dalam pembahasan-pembahasan peta kerja keseluruhan, lambang-lambang tersebut dapat diuraikan sebagai berikut :
Operasi
Suatu kegiatan operasi terjadi apabila benda kerja mengalami perubahan sifat, baik sifat fisik maupun kimiawi, mengambil informasi maupun memberikan informasi pada suatu keadaan juga termasuk informasi. Operasi merupakan kegiatan yang paling banyak terjadi dalam suatu proses. Dan bisanya terjadi pada suatu mesin atau stasiun kerja, contohnya : *
Pekerjaan menyerut kayu dengan mesin serut
*
Pekerjaan mengeraskan logam
*
Pekerjaan merakit
Dalam prakteknya, lambang ini juga bisa digunakan untuk menyatakan aktifitas administrasi, misalnya : aktifitas perencanaan atau perhitungan.
Pemeriksaan
Suatu kegiatan pemeriksaan terjadi apabila benda kerja atau peralatan mengalami pemeriksaan baik untuk segi kualitas maupun segi kuantitas. Lambang ini digunakan jika kita melakukan pemeriksaan terhadap suatu objek atau
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
52
membandingkan objek tertentu dengan suatu standar. Suatu pemeriksaan tidak menjuruskan bahan ke arah menjadi suatu barang jadi, contoh-contohnya : *
Mengukur Dimensi, Memeriksa warna benda
*
Membaca alat ukur tekanan uap pada suatu mesin uap
Transportasi
Suatu kegiatan transportasi terjadi apabila benda kerja, pekerja atau perlengkapan mengalami perpindahan tempat yang bukan merupakan bagian dari suatu operasi. Contoh : * Benda kerja diangkut dari mesin bubut ke tempat mesin skerap untuk mengalami operasi berikutnya. * Suatu objek dipindahkan dari lantai bawah ke lantai atas lewat elevator.
Menunggu
Proses menunggu terjadi apabila benda kerja, pekerja atau perlengkapan tidak mengalami kegiatan apa-apa selain menunggu (biasanya sebentar). Kejadian ini menunjukkan bahwa suatu objek ditinggalkan untuk sementara tanpa pencatatan sampai diperlukan kembali. Contoh : - Objek menunggu untuk diproses atau diperiksa - Peti menunggu untuk dibongkar - Bahan menunggu untuk diangkut ketempat lain
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
53
Penyimpanan
Proses penyimpanan terjadi apabila benda kerja disimpan untuk jangka waktu yang cukup lama. Jika benda kerja tersebut akan diambil kembali, biasanya memerlukan suatu perijinan tertentu. Lambang ini digunakan untuk menyatakan suatu objek yang mengalami penyimpanan permanan, yaitu ditahan atau dilindungi terhadap pengeluaran tanpa izin tertentu dan lamanya waktu adalah dua hal yang membedakan antara kegiatan menunggu dan penyimpan, contoh : *
Dokumen-dokumen / catatan-catatan disimpan dalam brankas
*
Bahan baku disimpan dalam gudang
Selain kelima lambang diatas, kita bisa menggunakan lambang lain apabila merasa perlu untuk mencatat suatu aktifitas yang memang terjadi selama proses berlangsung dan tidak terungkapkan oleh lambang-lambang tadi. Lambang tersebut adalah :
Aktivitas gabungan
Kegiatan ini terjadi apabila antara aktivitas operasi dan pemeriksaan dilakukan secara bersama atau dilakukan pada suatu tempat kerja.
2.10.4 Contoh penggunaan Peta Kerja untuk kegiatan menyeluruh Pembahasan untuk peta kerja yang termasuk kelompok peta kerja keseruhan adalah :
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
1. Peta Proses Operasi Peta Proses Operasi merupakan suatu diagram yang menggambarkan langkahlangkah proses yang akan dialami bahan baku mengenai urutan-urutan operasi dan pemeriksaan. Sejak dari awal sampai produk jadi utuh maupun sebagai komponen, dan juga memuat informasi-informasi yang diperlukan untuk analisa lebih lanjut, seperti : waktu yang dihabiskan, material yang digunakan dan tempat atau alat atau mesin yang dipakai.
Kegunaan peta proses operasi Dengan adanya informai-informasi yang bisa dicatat melalui peta proses operasi, maka dapat diperoleh banyak manfaat diantaranya : * Bisa mengetahui kebutuhan akan mesin dan penganggarannya * Bisa memperkirakan kebutuhan akan bahan baku * Sebagai alat untuk menentukan tata letak pabrik * Sebagai alat untuk melakukan perbaikan cara kerja yang sedang dipakai * Sebagai alat untuk latihan kerja dll
Analisa suatu peta proses operasi Ada empat hal yang perlu diperhatikan agar diperoleh suatu proses kerja yang baik melalui analisa peta proses operasi yaitu : analisa terhadap bahan-bahan, operasi, pemeriksaan, dan terhadap waktu penyelesaian suatu proses. Keempat hal tersebut diatas, dapat diuraikan sebagai berikut :
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
54
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
a. Bahan-bahan Kita harus mempertimbangkan semua alternatif dari bahan yang digunakan, proses penyelesaian dan toleransi sedemikian rupa sehingga sesuaikan dengan fungsi reabilitas, pelayanan dan waktunya.
b. Operasi Juga dalam hal ini harus dipertimbangkan mengenai semua alternatif yang mungkin untuk proses pengolahan, pembuatan, pengerjaan dengan mesin atau metode perakitannya, beserta alat-alat dan perlengkapan yang digunakan. Perbaikan yang mungkin bisa dilakukan misalnya dengan menghilangkan, menggabungkan, merubah atau menyederhanakan operasi-operasi yang terjadi.
c. Pemeriksaan Dalam hal ini harus mempunyai standar kualitas. Suatu objek dikatakan memenuhi syarat kualitasnya jika setelah dibandingkan dengan standar ternyata lebih baik atau minimal sama. Proses pemeriksaan bisa dilakukan dengan teknik sampling atau satu persatu dari semua objek yang dibuat tentunya cara yang terakhir tersebut dilaksanakan apabila jumlah produksinya sedikit.
d. Waktu Untuk mempersingkat waktu penyelesaian, kita harus mempertimbangkan semua alternatif mengenai metoda, peralatan dan tentunya penggunaan perlengkapan perlengkapan khusus.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
55
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
56
2. Peta Aliran Proses Peta aliran proses adalah suatu diagram yang menunjukkan urutan-urutan dari operasi, pemeriksaan, transportasi, menunggu dan penyimpanan yang terjadi selama satu proses atau prosedur berlangsung, serta didalamnya memuat pula informasi-informasi yang diperlukan untuk analisa seperti waktu yang dibutuhkan dan jarak perpindahan. Walau biasanya dinyatakan dalam jam dan jarak perpindahan biasanya dinyatakan dalam meter. Walaupun hal ini tidak terlampau mengikat.
▪
Perbedaan peta proses operasi dan peta aliran proses
Dari sedikit uraian diatas kiranya dapat diambil kesimpulan bahwa terdapat dua hal utama yang membedakan antara peta proses operasi dengan peta aliran proses, yaitu: a. Peta aliran proses memperlihatkan semua aktivitas-aktivitas dasarnya, termasuk transportasi, menunggu dan menyimpan. Sedangkan pada peta proses operasi, terbatas pada operasi dan pemeriksaan saja. b. Peta aliran proses menganalisa setiap komponen yang diproses secara lebih lengkap dibanding peta proses operasi, dan memungkinkan untuk digunakan di setiap proses atau prosedur, baik dipabrik atau dikantor. Sebagai konsekuensinya,
peta
aliran
proses
tidak
bisa
digunakan
untuk
menggambarkan proses perakitan secara keseluruhan. Biasanya suatu peta aliran proses hanyalah menggambarkan dan digunakan untuk menganalisa salah satu komponen dari produk yang dirakit.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
Peta aliran proses tipe bahan, ialah suatu peta yang menggambarkan kejadian yang dialami bahan(bisa merupakan salah satu bagian dari produk jadi) dalam suatu proses atau prosedur operasi. Peta aliran proses tipe orang pada dasarnya bisa dibagi menjadi dua bagian, yaitu: a. Peta aliran proses pekerja yang menggambarkan aliran kerja seorang operator. b. Peta aliran proses pekerja yang menggambarkan aliran kerja sekelompok manusia, sering disebut peta proses kelompok kerja yang akan diuraikan lebih lengkap dalam sub-sub berikutnya
3. Diagram Aliran Secara ringkas dapat dikatakan bahwa diagram aliran merupakan gambaran menurut skala dari susunan lantai dan gedung, yang menunjukkan lokasi dari semua aktivitas yang terjadi dalam peta aliran proses. Aktivitas yang berarti pergerakan suatu material atau orang dari suatu tempat ketempat berikutnya, dinyatakan oleh garis aliran dalam diagram tersebut. Arah aliran digambarkan oleh anak panah kecil pada garis aliran tersebut.
▪
Kegunaan diagram aliran a. Lebih memperjelas suatu peta aliran proses, apalagi jika arah aliran merupakan faktor yang penting. b. Menolong dalam perbaikan tata letak tempat kerja.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
57
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
▪
Diagram Alir keterkaaitan Masalah
Gambar 2.14 Kerangka keterkaitan masalah VSM
4. Peta Proses Kelompok Kerja Peta proses kelompok kerja digunakan untuk menunjukkan beberapa aktivitas dari sekompok orang yang berkerja sama dalam suatu proses atau prosedur kerja, dimana satu aktivitas dengan aktivitas lainnya saling bergantungan, artinya suatu hasil kerja secara kelompok tersebut berlangsung dengan lancar karena adanya ketergantungan tiap aktivitas ini, maka dalam peta proses banyak dijumpai lambang-lambang keterlambatan, yang menunjukkan bahwa suatu aktivitas sedang menunggu aktivitas lainnya. Sehingga jelas bahwa peta proses kelompok kerja dapat digunakan untuk meningkatkan waktu efektif dari mesin dan pekerja.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
58
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
Metodologi Penelitian menggambarkan langkah - langkah yang akan dijalankan dalam penelitian ini. Perlunya metodologi penelitian dibuat agar dalam proses pengerjaan penelitian ini dapat terstruktur dengan baik dan dapat mencapai tujuan penyelesaian masalah yang telah ditetapkan pada rumusan masalah sebelumnya.
3.1 Latar Belakang Masalah Tahap awal yang dilakukan dalam melakukan penelitian ini adalah merumuskan masalah. Perumusan masalah mengacu pada permasalahan yang dihadapi perusahaan saat ini yaitu mengurangi pemborosan (Waste) pada produksi Mini Circuit Breaker (MCB) sehingga nantinya meningkatkan kualitas dari produk.
3.2 Tujuan Penelitian Dari perumusan masalah dilanjutkan dengan perumusan tujuan penelitian terhadap permasalahan yang mengacu pada latar belakang dan berorientasi pada kepentingan perusahaan. Penetapan tujuan penelitian mengacu pada perumusan masalah yang ada, sehingga penelitian yang dilaksanakan memiliki arah dan sasaran yang tepat dan hanya fokus pada produksi MCB model 2A, 4A dan 10A.
59
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
3.3 Perumusan Masalah Setelah dilakukan studi pustaka dan studi lapangan dapat dilakukan perumusan masalah. Perumusan masalah merupakan permasalahan atau studi kasus yang akan dibahas dan diselesaikan dalam proses penelitian ini.
3.4 Studi Pustaka penelitian ini, yang nantinya dapat dipergunakan sebagai acuan dalam kerangka berfikir dan pemecahan masalah bagi perancangan dan pengembangan penelitian proses produksi Mini Circuit Breaker (MCB).
3.5 Studi Lapangan Pelaksanaan studi lapangan dimaksudkan untuk mengetahui kondisi real dan perusahaan pada saat ini, terutama yang berkaitan dengan objek yang akan diteliti. Pelaksanaan studi dilakukan dengan mengamati proses produksi pembuatan MCB pada PT. Schneider Electric Indonesia diperlukan untuk memberikan gambaran dan pemahaman secara garis besar mengenai bagaimana perusahaan dapat menangani terjadinya waste yang menyebabkan menurunnya kualitas.
3.6 Data yang diperlukan Data yang diperlukan yaitu data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang didapat dengan melakukan pengamatan langsung dalam perusahaan termasuk juga wawancara dengan pihak perusahaan. Data sekunder adalah data yang didapat dari catatan perusahaan ataupun hasil penelitian perusahaan.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
60
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
61
Data primer : -
Cara pengiriman dari gudang barang jadi ke pelanggan
-
Jumlah Permintaan pelanggan atau target produksi
-
Aliran material untuk memproduksi produk serta cara pengirimannya
-
Jumlah persediaan setiap sebelum dan sesudah proses
-
Jumlah pemesanaan bahan baku dan cara pengirimannya
-
Jumlah operator pada masing-masing proses
Data Sekunder : Pengumpulan data jumlah jam kerja, Capacity Production, Cycle Time, Process Flow, Technical Antena dan Lead Time Proses diambil dari Departement Method and Tools Engineer.
3.7 Tahap Pengumpulan dan Pengolahan Data 3.7.1 Teknik Pengumpulan Data Beberapa teknik pengumpulan data-data yang diperlukan antara lain adalah sebagai berikut : 1. Observasi Data diperoleh dengan pengumpulan dan pengamatan secara langsung terhadap keseluruhan proses produksi. 2. Wawancara Wawancara dilakukan terhadap berbagai macam pihak, mulai dari pihak PPIC, produksi, TQA/QC, Engineering dan warehouse. Wawancara dilakukan secara langsung untuk mengetahui keadaan lantai produksi,
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
proses produksi, serta informasi lain seperti jenis waste (pemborosan) yang sering terjadi dan paling berpengaruh dilantai produksi MCB. 3. Arsip perusahaan Beberapa data yang dibutuhkan juga didapat dari arsip perusahaan, antara lain jumlah demand (permintaan produk) periode bulan Maret – Juni 2014, dan jumlah MCB yang diproduksi dalam 3 bulan.
3.7.2
Teknik Pengolahan Data
Pada bagian ini dilakukan pengolahan data berdasarkan data yang didapat pada pengumpulan data sebelumnya. Berikut ini adalah Langkah pengolahan data : •
Penentuan Takt Time Langkah awal sebelum membuat peta kondisi saat ini, terlebih dahulu dilakukan perhitungan Takt Time. Adapun yang dimaksud Takt Time adalah waktu yang disediakan untuk melakukan proses pengerjaan Mini Circuit Breaker (MCB). Hasil perhitungan Takt Time di dapat dari total waktu yang disediakan untuk proses pengerjaan satu hari di bagi dengan permintaan atau target pelanggan (Costumer) satu hari.
•
Peta Proses Operasi Peta proses operasi ini dibutuhkan karena sebagai alat untuk mempermudah pemahaman terhadap proses pembuatan MCB.
•
Membuat Peta Kondisi Saat Ini (Current State Mapping) Ketika melakukan observasi pengumpulan data, pada saat itu pula pembuatan peta kondisi saat ini dapat dilakukan. Pembuatan peta dapat dimulai dari area pelanggan atau area hilir atau disebut juga
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
62
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
63
downstream
hingga ke area pemasok bahan atau area hulu atau
disebut juga upstream. Dalam membuat peta kondisi saat ini, juga ditentukan berapa besar total waktu yang memberikan nilai tambah dan yang tidak memberikan nilai tambah kepada pelanggan dengan menghitung Value Added Ratio(VAR). •
Rencana Perbaikan Pada tahap ini dilakukan pembuatan desain peta aliran material maupun informasi untuk masa depan berdasarkan prinsip-prinsip Lean. Setelah desain ditetapkan maka dibuat juga rencana tindakan untuk mencapai desain masa depan tersebut. -
Membuat Peta Kondisi Yang Akan Datang (Future State Mapping) Setelah dilakukan pemetaan kondisi saat ini besarta nilai Value Added Ratio yang dimilki, maka tahap selanjutnya menganalisa untuk selanjutnya mulai merancang peta kondisi yang akan datang. Tentunya dengan tujuan terciptanya proses yang ramping.
-
Penentuan Rencana Implementasi Langkah selanjutnya setelah rancangan peta kondisi yang akan datang telah selesai dibuat, berdasar pada perbaikan peta kondisi saat ini, maka dibuat lah rencana implementasi atau sering disebut Action Plan. Rencana implementasi berisi tentang rencana yang akan di implementasikan guna mencapai peta kondisi yang akan datang dari peta kondisi saat ini.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
64
3.8 Tahap kesimpulan dan saran Kesimpulan dan saran merupakan penutup dari penulisan Tugas Akhir ini. Untuk bagian kesimpulan merupakan jawaban dari tujuan yang ditetapkan dan dapat disarankan pula rencana implementasi sebagai perbaikan perusahaan untuk sistem proses produksi Mini Circuit Breaker (MCB) yang secara efisien dan ramping.
Gambar 3.1 Diagram Alir Penelitian
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA 4.1
Pengumpulan Data Perusahaan
4.1.1 Profil Perusahaan PT. Schneider Electric Indonesia berlokasi di MM2100 Industrial Park, Jl. Sulawesi I, Block E6 Cibitung, Bekasi, Jawa Barat - Indonesia 17520. merupakan sebuah perusahaan Francis yang memproduksi Mini Circuit Breaker (MCB), Medium Control Circuit Breaker (MCCB) dan Air Circuit Breaker (ACB). Produknya masuk keindonesia sejak tahun 1985 dengan merek Marlin Gerin dan pada tahun 1988 memproleh izin untuk memproduksi MV (Medium Voltage) dan LV (Low Voltage) di surabaya. Kemudian pada tahun 1985 PT.Schneider Electric Indonesia mulai memproduksi Mini Circuit Breaker (MCB) di surabaya dan pada tahun 1995 pindah dari surabaya ke cikarang.
Luas lahan PT. Schneider Electric Indonesia yang berlokasi di Cikarang adalah 48.110 m2 dengan pemakaian 9.675 m2 digunakan utk area produksi dan 3.290 m2 dimamfaatkan sebagai kantor. Kemudian pada tahun 2012 produksi Mini Circuit Breaker (MCB), Medium Curved Circuit Breaker (MCCB) dan Air Circuit Breaker (ACB) pindah dari Cikarang ke Cibitung. Luas lahan adalah15.578 m2 yang digunakan utk area produksi dan 5.861 m2 dimamfaatkan sebagai kantor.
65
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
4.1.2
Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan
Sebagai perusahaan yang menjadikan inovasi landasan untuk terus tumbuh dan berkembang, PT. Schneider Electric Indonesia berkomitmen hanya memberikan yang terbaik bagi Costumer dan seluruh Stakeholder. •
Visi Perusahaan
Visi Perusahaan secara domestic adalah menjadi global specialist in energy management agar penggunaan Energy Listrik menjadi Safety (Lebih Aman), Reliable (Dapat Diandalkan), Efficient (Hemat), Productive (Produktif) Dan Green (Ramah Lingkungan). •
Misi Perusahaan
Menjadi global specialist in energy management ini artinya PT. Schneider Electric Indonesia lebih memfokuskan pada energy management antara sisi pembangkitan dan sisi pengguna. Jadi PT. Schneider Electric Indonesia tidak hanya bergerak pada energy production ( misal: produksi sistem pembangkit) dan energy usage (Misal: Produsen Pompa, Conveyor, dll) melainkan bergerak sebagai Energy Management yang mengatur penggunaan energy listrik antara pengguna (energy users) dan pembangkit (Energy Producen) sehingga energi listrik dapat dipergunakan secara Safety, Reable, Efficient Productive And Green. •
Strategi Perusahaan
Sebagai salah satu perusahaan besar yang bergerak di bidang industri bahan bangunan di tanah air, PT. Schneider Electric Indonesia tidak pernah berhenti mengembangkan usahanya agar terus tumbuh dan berkembang. Semangat untuk
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
66
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
terus maju ini bertujuan memberikan keuntungan tidak hanya pada konsumennya, tapi juga segenap keluarga besar yang menjadi bagian dari, PT. Schneider Electric Indonesia. Semangat perusahaan untuk terus maju dan berkembang diwujudkan dalam strategi pengembangan perusahaan yaitu: 1.
Memperluas Jaringan Distribusi Jaringan distribusi memegang peranan yang sangat penting dalam kemajuan perusahaan.Untuk itu PT. Schneider Electric Indonesia berusaha membangun jaringan distribusi yang kuat dengan menjalin hubungan kerja sama yang saling menguntungkan dengan para distributor dipenjuru tanah air, dan mengembangkan jaringan distribusinya hingga kepasar internasional.
2.
Inovasi dan Diversifikasi Produk Didukung oleh jajaran manajemen yang tangguh dan sumber daya manusia yang ahli dalam industri bahan bangunan, PT. Schneider Electric Indonesia selalu berupaya untuk berinovasi dan memberikan solusi total agar konsumen mendapatkan kepuasan dengan mendapatkan berbagai produk inovatif berkualitas tinggi. Hal ini membuat konsumen memiliki lebih banyak pilihan dan memenuhi kebutuhan mereka dengan memberikan solusi total lewat banyaknya produk yang ditawarkan PT. Schneider Electric Indonesia.
3.
Meningkatkan Kepuasan dan Kesetiaan Konsumen Perluasan jaringan distribusi, inovasi dan diservikasi produk yang dilakukan oleh perusahaan tidak lain adalah untuk meningkatkan kepuasan konsumen, pemenuhan kebutuhan sekaligus kemampuan dalam memberikan kemudahan mendapatkan produk PT. Schneider Electric Indonesia yang inovatif dan beragam diharapkan dapat pula meningkatkan kesetiaan konsumen.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
67
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
4.1.3
Kebijakan, Sasaran Mutu dan Lingkungan
•
Kebijakan Mutu
1.
Membuat produk yang bermutu untuk kepuasan pelangan dengan tetap mengutamakan pencegahan pencemaran lingkungan, keselamatan karyawan, dan masyarakat sekitar melalui upaya perbaikan berkesinambungan (continous improvement) seluruh karyawan PT. Schneider Electric Indonesia.
2.
Membuat produk yang bermutu untuk kepuasan pelanggan melalui upaya perbaikan yang berkesinambungan (continous improvement).
• Sasaran Mutu a) Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan. b) Meningkatkan kepuasan pelanggan. c) Peningkatan output produksi. d) Penetrasi export. • Sasaran Lingkungan a) Mematuhi peraturan dan persyaratan yang berlaku. b) Tidak ada komplain lingkungan. c) Menggurangi volume limbah. d) Penghematan energi dan sumber daya alam.
4.1.4 •
Keselamatan dan Kesehatan Kerja ( K3 )
Kebijakan Keselamatan dan Kesehatan Kerja ( K3 ) PT. Schneider Electric Indonesia merupakan perusahaan yang bergerak dalam
bidang pembuatan produk bahan bangunan, berkomitmen: 1.
Menerapkan Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja sesuai peraturan Menteri Tenaga Kerja No. 05 tahun 1996 secara efektif dan efisien.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
68
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
2.
Menyelengarakan pembinaan dan pelaksanaan penerapan aturan-aturan K3 melalui P2K3.
3.
Menciptakan sikap keteladanan dan perilaku seluruh unsur pimpinan yang betanggungjawab atas terselengaranya program K3 dengan selalu mengawasi keadaan unit kerja dan kerja bawahan.
4.
Mencegah kecelakaan dan penyakit akibat kerja serta pencemaran lingkungan yang dapat terjadi dari aspek kegiatan, produk atau jasa yang berhubungan dengan perusahaan.
•
Kesehatan Kerja Perusahaan menetapkan bahwa perlu diadakan pemeliharaan dan pelayanan
secara kontinyu terhadap kesehatan pekerja, dengan mengadakan rontgen setiap tahun, disamping itu perusahaan juga menyediakan sarana kesehatan bagi pekerja dan keluarganya yaitu poliklinik perusahaan. Beberapa Faktor yang Menyebabkan Gangguan Kesehatan Pekerja adalah: 1.
Debu.
2.
Kebisingan.
3.
Metode pengangkatan beban.
Tindakan yang dilakukan oleh Team QSHE PT. Schneider Electric Indonesia untuk menaggulangi permasalahan diatas adalah: 1.
Debu. Untuk pekerja yang ditempatkan dibagian yang mengandung debu diwajibkan oleh perusahaan PT. Schneider Electric Indonesia untuk mengenakan masker atau alat pelindung diri yang Safety.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
69
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
2.
Kebisingan. Perusahaan PT. Schneider Electric Indonesia dalam proses produksinya selalu menganjurkan menyediakan alat pelindung telinga bagi pekerja yang bertugas diares ditingkat kebisingan yang tidak dapat diturunkan.
4.1.5
Ruang Lingkup Bidang Usaha
Perusahaan ini merupakan perusahaan yang bergerak dibidang elektronik yang memiliki Mini Circuit Breaker (MCB), Medium Curved Circuit Breaker (MCCB) dan Air Circuit Breaker (ACB). Produknya masuk keindonesia sejak tahun 1985 dengan merek Marlin Gerin dan pada tahun 1997 memproleh izin untuk memproduksi MV (Medium Voltage) dan LV (Low Voltage) di surabaya.
4.1.6
Konsep Pemasaran
Produk yang ditawarkan PT. Schneider Electric Indonesia berupa produk Electric yang inovatif dan beragam, untuk memenuhi minat pasar yang sangat beragam dan kendala pemasaran yang kompleks perusahaan menerapkan sistem pelayanan dan pemasaran terpadu. Melalui sistem ini pemasaran dan distribusi produk dilakukan oleh distributor yang teah ditunjuk langsung oleh perusahaan dan telah tersebar diseluruh tanah air melalui perusahaan ritail. Untuk pasar domestik, sebagian besar target pemasaran adalah untuk segmen menengah kebawah. Selain pasar domestik, PT. Schneider Electric Indonesia juga telah memperluas wilayah pemasaranya hingga keluar negri mengekspor ke beberapa negara berkembang diwilayah asia maupun afrika. Adapun Produk-Produk yang diproduksi oleh PT. Schneider Electri Indonesia adalah pada Tabel 4.1 berikut ini:
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
70
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
71
Tabel 4.1: Produk PT. Schneider Electric Indonesia, Sumber: Perusahaan. No
Nama Produk
1.
MCB (Mini Circuit Breaker)
Gambar Produk
MCCB (Medium Control Circuit Breaker) 2.
3.
ACB (Air Circuit Breaker)
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
▪
Strategi Pemasaran Strategi pemasaran termasuk salah satu bagian dari rencana pemasaran.
Seorang manajer menghadapi beberapa kemungkinan yang harus dipilih. Setiap tujuan dapat dicapai dengan berbagai macam cara. Dengan menjalani setiap tujuan, manajer dapat mengidentifikasi strategi alternatif yang utama. Rencana strategis suatu organisasi atau perusahaan berisi dan berkisar di sekitar pernyataan strategi untuk organisasi atau perusahaan tersebut. Secara umum, rencana strategi suatu organisasi atau perusahaan menggambarkan program luas untuk menentukan dan mencapai tujuan serta respon terhadap lingkungannya.
4.1.7
Lokasi Perusahaan
PT. Schneider Electric Indonesia pindah dari Cikarang ke Cibitung dengan alamat Jl. Sulawesi I Blok E6 Kawasan MM 2100,Cibitung–Bekasi, Indonesia Luas lahan PT. Schneider Electric Indonesia yang berlokasi di Cibitung adalah15.578 m2 digunakan utk area produksi dan 5. 861 m2 dimamfaatkan sebagai kantor.
Gambar 4.1: Peta Lokasi PT. Schneider Electric Indonesia Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
72
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
73
Gambar 4.2: Gedung PT. Schneider Electric Indonesia Sumber: Perusahaan
4.1.8
Fasilitas Produksi
Fasilitas merupakan segala sesuatu baik mesin atau peralatan yang menunjang untuk kelancaran proses produksi suatu produk di dalam suatu pabrik. Fasilitas yang disertai dengan teknologi yang tepat guna dapat menghasilkan mutu, ramah lingkungan untuk meningkatkan efisiensi proses produksi, mengurangi jumlah limbah dari bahan baku yang digunakan dalam proses produksi, dan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam memenuhi kebutuhan pemesanan dari suatu produk yang dihasilkan oleh pihak produsen. Dengan adanya perkembangan dan pemanfaatan teknologi yang tepat maka suatu pabrik akan dapat menghasilkan produk yang aman dan berkualitas bagi konsumennya. Mesin dan peralatan yang digunakan dalam proses produksi oleh PT. Schneider Electric Indonesia untuk menunjang kelangsungan produksi baik secara langsung (mesin) maupun tidak langsung (peralatan penunjang). Berikut akan dijabarkan rincian jumlah mesin pada tabel 4.2 dibawah ini.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
74
Tabel 4.2 Jenis Mesin Produksi Mini Circuit Breaker (MCB) Unit Factory
No
Nama Mesin
Model
Asset Number
Jumlah
Fungsi
Schneider Electric
SCM-ACB-LA-AT 01
4
Untuk Proses Bending
1
Auxilary Test
2
Hand Lift 1
SMC
SCM-MCB-WL03
2
Untuk Proses Resisten Wire
3
Nut Runner
Atlas Copco
SCM-MCB-WL01-S4 01
5
Untuk Prosesadjustment Screw
4
Torque Electric 1
Sanghai
SCM-ACB-LA-TE 01
2
Untuk Bimetal Support
5
Press Bending
450 MG - 60
SCM-MCB-WN02-PB 01
3
6
Batch Printing 1
SCM-MCB-E4-BP 01
SCM-MCB-WL01-S4
4
7
Coiling 01
Neomat 150 AX
SCM-MCB-WN01-CO 02
2
8
Cutting Braid
Serra 12-07 TR
SCM-MCB-A1-CB
4
9
Cutting Insulation
Aro/Miyachi
SCM-MCB-A1-CB 02
3
10
Schneider Sticker
Guillemin
SCM-MCB-PR01-GL 01
2
Untuk Proses Transmision Rod
11
Dielectrical Test FPA
LDO - 160 AX
SCM-MCB-WL02-S3 01
3
Untuk Proses Dieletric Thermal Adj
12
Welding Rivet
Alpax
SCM-MCB-B4-S2 01
2
Untuk Proses Pressure Spring
Untuk Proses Magnetic Support Untuk Proses Adjustment Screw Untuk Proses Magnetic Spring
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
4.1.9
75
Struktur Organisasi
4.1.9.1 Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi PT. Schneider Electric Indonesia adalah Functional Structure yaitu setiap Staff memiliki tugas dan wewenang tersendiri, yang bekerja harmonis demi kemajuan perusahaan dan menyesuaikan dengan kebutuhan perusahaan yang diharapkan akan mendorong tercapainya tujuan dan sasaran perusahaan, dimana kepentingan perusahaan dapat berjalan seimbang yang dapat dilihat berikut ini: Gambar 4.3 Struktur organisasi PT. Schneider Cibitung Manufacturing
Sumber: PT. Schneider Cibitung Manufacturing
Adapun uraian tugas dan tanggung jawab dari masing-masing departemen dalam struktur organisasi adalah:
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
1.
76
Plant Manager Plant manager bertanggung jawab atas kegiatan yang berlangsung dipabrik (internal) dan melaporkannya kepada Presiden Direktur. Adapun tugas Plant Manager manager adalah sebagai berikut : a. Bertugas mengawasi kebijaksanaan dan tindakan setiap manager/kepala bagian. b. Mengendalikan kegiatan operasional pabrik secara internasional dan hubungannya terhadap pasar domestik. c. Melakukan pengawasan atas semua kegiatan departemen operasi dan departemen administrasi keuangan melalui laporan berkala.
2.
HRD Business Pertner a. Merencanakan, mengatur dan mengawasi pelaksanaan kegiatan dibidang kepegawaian, administrasi pegawai, pendidikan dan pengembangan serta hubungan masyarakan dan pemburuhan. b. Mengkoordinir dan mengadakan pembagian tugas dan mengawasi kegiatan dari bawahannya. c. Mengatur dan mengawasi pelaksanaan penacarian seleksi dan testing pegawai, serta bekerja sama dengan bagian lain dalam penerimaan, penempatan pegawai. d. Mengembangkan
dan
menetapkan
peraturan
kepegawaian
yang
disesuaikan dengan peraturan pemerintah dibidang kepegawaian dan mengawasi pelaksanaannya. e. Mengatur dan mengawasi program pendidikan dan pengembangan pegawai untuk meningkatkan kemampuan pegawai.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
3.
77
Finance dan Cost Control Adapun tugas Seksi Finance adalah melakukan pengelolaan keuangan departemen yaitu dengan mendata kas masuk dan kas keluar departemen. Adapun tugas cost control adalah melakukan kegiatan pengendalian biaya yaitu dapat berupa penggantian rute pembelian ataupun mengganti supplier berdasarkan performansi supplier dan kualitas part/komponen yang dihasilkan oleh supplier.
4.
Supply Chain Management Adapun tugas Material Control adalah sebagai berikut : a. Melakukukan
pengawasan,
penyimpanan
dan
pengeluaran
part
berdasarkan kode tanggal dari pabrikan / tanggal packing yang bisa digunakan sebagai referensi. b. Menyusun parts/komponen berdasarkan sistem FIFO c. Melakukan perhitungan stock opname yaitu sisa dari material yang masuk dengan yang digunakan oleh bagian produksi disetiap akhir bulan. d. Melakukan identifikasi parts, apakah parts/komponen sudah berstatus disposal (parts/komponen sudah tidak digunakan lagi). 5.
Warehouse (Storage) Adapun tugas Warehouse adalah sebagai berikut: a. mengendalikan produk akhir yang masuk ke gudang dan melakukan kegiatan shipping baik untuk pasar domestik b. mengawasi pergerakan keluar masuk barang jadi c. Mengawasi gudang-gudang penyimpanan barang.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
6.
Method,Toolings and Technical Antena (IE) Adapun tugas cost down project adalah melakukan kegiatan cost down (value engineering) yaitu berupa penggantian material ataupun konstruksi parts. Adapun tugas PQE adalah sebagai berikut : a. Mengawasi fasilitas dan prosedur produksi b. Mendata dan menganalisis masalah yang terjadi dilantai produksi c. Mengendalikan kualitas proses produ,serial number dan warranty d. Membuat aliran proses produksi untuk masing-masing model f. Mengkoordinir analisis masalah pada lini produksi
7.
Quality, Safety, Health, and Evironment a. Menangani masalah lingkungan di perusahaan. b. Memproses pembuangan limbah yang berbahaya sesuai dengan peraturan yang berlaku. c. Menyiapkan aturan dan sarana untuk menjamin keselamatan dalam pekerjaan serta menyediakan klinik pengobatan bagi karyawan. d. Memantau ketersediaan alat-alat darurat seperti pemadam kebakaran. e. Menguasahakan PT. Schneider Electric Indonesia menjadi perusahaan yang ramah lingkungan.
8.
Maintenance dan Utility Adapun tugas Production Engineering adalah sebagai berikut: a. Mendukung fasilitas untuk lini produksi seperti Cutting dan peralatan b. Pembelian Instrumen Baru Melakukan perawatan mesin dan peralatan untuk para teknisi. c. Membantu dalam proses kegiatan proses produksi.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
78
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
9.
79
Production Production
memiliki
tanggung
jawab
terhadap
kegiatan
produksi
berlangsung secara lancar dan efisien dalam memenuhi target produksi yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
4.1.10
Jumlah Tenaga Kerja dan Sistem Pengupahan
4.1.10.1 Jumlah Tenaga Kerja Karyawan yang bekerja pada perusahaan elektronik ini terbagi 3 (tiga), yaitu : 1. Karyawan Tetap Karyawan tetap adalah mereka yang namanya terdaftar di perusahaan dan dianggap sebagai pegawai tetap dan tidak terikat jangka waktu dalam melaksanakan pekerjaan. Karyawan ini masih dibagi menjadi dua, yaitu : a. Karyawan direct Karyawan direct adalah karyawan yang bekerja berhubungan langsung di lantai produksi. b. Karyawan indirect Karyawan indirect adalah karyawan yang bekerja di office (bagian administrasi). 2. Karyawan Kontrak / Karyawan Waktu Tertentu (KWT) Karyawan ini dikontrak oleh perusahaan maksimal tiga kali kontrak, dengan ketentuan dua kali kontrak di awal, kemudian untuk kontrak ketiga perusahaan dapat menjadikan karyawan tetap dengan berdasarkan kinerja dan skill yang dimiliki sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
80
3. Magang Magang ini kebanyakan berasal dari SMK (Sekolah Menengah Kejuruan) dan dari beberapa universitas. Magang dipekerjakan selama 2 (dua) bulan hingga 3 (tiga) bulan. Jumlah tenaga kerja di Mini Circuit Breaker (MCB) yaitu untuk karyawan tetap sebanyak 110 orang, karyawan kontrakan sebanyak 31 orang dan 15 orang magang sehingga total tenaga kerja sebanyak 156 orang. Rincian jumlah tenaga kerja pada Tabel 4.3 dibawah ini.
Tabel 4.3 Jumlah Tenaga Kerja Produksi MCB Assembly No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Keterangan Office Press Bending Sub Asy Welding M23 Preparation Testing Printing & Printing Engineering Quality Control Ware House Leader Total
Non Shift 15
Shift I 21 27 20 15 18 14 8 4 9 5
Total 15 21 27 20 15 18 14 8 4 9 5 156
Sumber : Bagian Personalia SCM - Business Unit
4.1.10.2 Sistem Pengupahan dan Fasilitas Lainnya Sistem pengupahan pada MCB production diatur berdasarkan status karyawan, yakni karyawan tetap dan karyawan kontrak. Dimana pemberian upah pada dasarnya ditetapkan berdasarkan jabatan, keahlian, kecakapan, prestasi kerja, dan
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
sebagainya dari karyawan yang bersangkutan. Pemberian upah diberikan setiap akhir bulan yang biasanya jatuh pada tanggal 28 setiap bulannya. Pajak atas upah menjadi tanggung jawab masing-masing karyawan. Adapun rincian upah yang diberikan, yaitu: 1. Untuk karyawan tetap, terdiri atas: a. Upah pokok b. Insentif c. Tunjangan Adapun jenis tunjangan yang diberikan pihak perusahaan berupa: a) Tunjangan Perumahan b) Tunjangan Keluarga c) Tunjangan Keahlian (Skill) d) Tunjangan Bahasa e) Tunjangan Jabatan f) Tunjangan Produktivitas g) Tunjangan Hari Raya
2. Untuk karyawan kontrakan mendapat upah berdasarkan Upah Minimum Sektoral yang telah ditetapkan pemerintah dan Tunjangan Hari Raya (THR). Bagi karyawan yang melakukan kerja lembur (overtime) akan mendapatkan tambahan yang dihitung berdasarkan tarif upah lembur (TUL). Usaha-usaha lain yang dilakukan MCB Plant Manager untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan yaitu memberikan Jaminan Sosial Tenaga Kerja (JAMSOSTEK), memberikan Asuransi (hanya untuk karyawan tetap), biaya Ongkos Transportasi dan Hak Cuti.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
81
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
82
4.1.10.3 Sistem Jam Kerja Perusahaan Data jam kerja untuk pekerja/karyawan setiap hari di PT. Schneider Electric Indonesia dapat dilihat pada Tabel 4.4 dibawah ini.
Hari
Jam Kerja
Keterangan
MCB
Senin – Jum’at (Shift I)
Sabtu (Shift I)
07.00 - 09.30 WIB
Bekerja
09.30 - 09.45 WIB
Istirahat
09.45 - 11.45 WIB
Bekerja
11.45 - 12.45 WIB
Makan Siang
12.45 - 14.55 WIB
Bekerja
07.00 - 09.45 WIB
Bekerja
09.45 - 12.45 WIB
Istirahat
MCCB
Senin – Jum’at (Shift I)
Sabtu (Shift I)
07.00 - 09.30 WIB
Bekerja
09.30 - 09.45 WIB
Istirahat
09.45 - 11.45 WIB
Bekerja
11.45 - 12.45 WIB
Makan Siang
12.45 - 14.55 WIB
Bekerja
07.00 - 09.45 WIB
Bekerja
09.45 - 12.45 WIB
Istirahat
ACB
Senin - Kamis (Shift I)
08.00 - 09.30 WIB
Bekerja
09.30 - 09.45 WIB
Istirahat
09.45 - 11.45 WIB
Bekerja
11.45 - 12.45 WIB
Makan Siang
12.45 - 14.55 WIB
Bekerja
14.55 - 15.05 WIB
Istirahat
14.35 - 16.45 WIB
Bekerja
Tabel 4.4: Sistem jam kerja perusahaan Sumber : Data Perusahaan Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
83
4.1.11 Proses Produksi dan Bahan Baku MCB Dalam pembuatan semua produk di PT. Schneider Electric Indonesia pada prinsipnya adalah sama semua memerlukan berbagai proses yang harus dilakukan dan apabila dibandingkan dengan industri lainya seperti ini jarang dijumpai, sehingga penulis sangat tertarik untuk memaparkanya. Berikut ini adalah tahapan proses produksi tahapan pembuatan Assembling Mini Circuit Breaker (MCB). Adapun Komponen-Komponen dalam proses pembuatan Assembling Mini Circuit Breaker (MCB) secara garis besarnya pada tabel 4.5 adalah sebagai berikut:
Daftar Komponen-komponen produk MCB 1.
Bimetal
18. Adjusting Screw
35. Amour Plate
2.
Heater Ribbon
19. Nut
36. Cover Flanges
3.
Resitance Wire
20. Magnetic Spring
37. Looking Clip
4.
Braid 62
21. Terminal Screw
38. Archute Assembled
5.
Connection
22. Lug
39. Grill
6.
Shunt
23. Fixed Contact 3x3
40. Pin Dia 2mm
7.
Bimetal Support
24. Case Flanges
41. Hook White
8.
Bimetal
25. Amour Plate
42. Bar Spring
9.
Braid
26. Toggle Spring
43. Pin Dia 1.5mm
10. Moving Contact
27. Terminal Screw
44. Ripping Bar
11. Contact-Holder Arm
28. Nut
45. Toggle Blue
12. Contact Support
29. Cylinder 1-40a
46. Transmision Rod
13. Pin D=1,5mm
30. Fixed Core
47. Bimetal Protector
14. Pressure Spring
31. Magnetic Spring
48. Rivet
15. Magnetic Coil
32. Mobile Core
49. S03 Box
16. External Case
33. Striker Rod
50. Schneider Sriker
17. Magnetic Support
34. External Cover
51. Regrouph Box
Tabel 4.5: Komponen Bahan Baku Mini Circuit Breaker (MCB)
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
84
4.1.12 Flow Chart Proses Produksi Mini Circuit Breaker (MCB)
Press Bending 1 bimetal 2 heater ribbon 3 Resitance
Winding Heater
welding S301
1 bimetal 2 heater ribbon 3 Resitance
Winding Heater
welding S302
4 braid 62
Winding Supermaket
9 braid 10 moving contact
Welding S4
Welding S2
5 connection 6 shunt
11 contact-holder arm 12 contact support 13 pin d=1,5mm 14 pressure spring
S/A M1
Welding S1
7 Bimetal Support 8 Bimetal
Welding S56
15 magnetic coil
Welding Supermaket
16 External case 17 Magnetic Support 18 Adjusting Screw 19 Nut 20 Magnetic Spring 21 Terminal screw 22 Lug 23 Fixed contact 3X3 24 Case flanges 25 Amour plate
M23 St.01
M23 St.05
M23 St.02
M23 St.04
2 47 External cover 46 Amour plate 45 Cover flanges 44 Looking clip 43 Archute Assembled 42 Grill 41 Pin dia 2mm 40 Hook white 39 Bar spring
M23 St.03
26 Toggle Spring 27 Terminal screw 28 Nut 29 Cylinder 1-40A 30 Fixed core 31 Magnetic spring 32 Mobile core 33 Striker rod
48 Rivet (4)
38 Pin dia 1.5mm 37Tripping bar 36 Toggle blue 35 Transmision rod 34 Bimetal protector
Magnetc
Dielectric Thermal Adj
Fill Rivet
Riveting
Dating
ManualThermal Control
Pad Printing
Packing Box S03 Glueing
Packing Box 12
51 S03 box 50 Schneider sriker
49 Regroupin box
1 2
Gambar 4.4: Flow Chart Mini Circuit Breaker (MCB) Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
85
4.1.13 Bill Of Material (BOM) Proses Assembly Mini Circuit Breaker (MCB)
Gambar 4.5: BOM produk Mini Circuit Breaker (MCB) Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
86
4.1.14 Gambaran Umum Proses Produksi Mini Circuit Breaker (MCB) START Receive WO Coiling & Preparing
Weld ing
Pre Assemblin g Assembling M23
Rivetin g
Magnetic Test
N Rep airing
OK ? Y Auto Adjustment Control
N
N Is NC
PLN ?
Y
Y
Co n trol
Co o ling Y
Re
Is NC Samp ling
Y
Re
Is NC ?
N
Final Product N
Result
Id en tify an d segregate th e NC Pro d uct
Y N Stamp Batch No
DOMAE
Y
N
PLNMB 45 ?
Y
Gluing Printing Pro cess Y DOMA
N Check Toggle 10X
Y PLN ?
N
Assembling PLN Box
Labelling Packing Box
Final Product Audit II
N Identify and segregate the NC Product
Result Ok?
Y Output confirmation in SAP
Deliver to storage
STOP
Gambar 4.6: Gambaran Umum ProsesMini Circuit Breaker (MCB) Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
87
4.1.15 Layout Pabrik MCB di PT. Schneider Electric Indonesia keseluruhan proses produksi Mini Circuit Breaker (MCB) Unit Factory berada dalam 2 area gedung pabrik. Terdiri dari Gedung MCB dan T2C yang mana pada gedung MCB terdiri dari 6 stasiun kerja (Work Station) yaitu Coiling, Welcing, Assembly M23, Rivet & Testing, Printing dan Packing Finish Process. Berikut adalah gambaran layout pabrik MCB Unit Factory secara keseluruhan.
Gambar 4.7 Layout pabrik MCB Unit Factory
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
88
PACKING & PRINTING
TEST & RIVET
M23
WELDING
COILING
ACB
MCCB
Berikut adalah gambaran layout lantai produksi MCB Unit Factory secara keseluruhan dengan pembagian stasiun kerjanya.
Gambar 4.8 Layout pabrik MCB Unit Factory keseluruhan
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
4.2
Pengolahan Data
4.2.1 Diagram Aliran Proses Kondisi Saat ini Seperti yang disinggung pada latar belakang penelitian ini, bahwa pemborosan persediaan dapat dipicu salah satunya melalui pemborosan transportasi. Dan setelah dilakukan dengan observasi, penulis melihat bahwa terjadi pemborosan transportasi yang sangat besar pada kondisi sekarang. Untuk dapat lebih melihat pemborosan transportasi yang terjadi, maka penulis menampilkan Diagram aliran proses sebagai peta yang relevan dengan Value Stream Mapping. Berikut ini adalah Diagram aliran proses untuk produk Mini Circuit Breaker (MCB):
Gambar 4.9: Aliran Transportasi Lantai produksi MCB
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
89
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
90
Gambar 4.10: Aliran Proses Operasi Lantai produksi MCB
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
91
4.2.2 Identifikasi Waste Yang Paling Berpengaruh Identifikasi jenis Waste yang terjadi sepanjang Value Stream proses produksi berdasarkan hasil pengamatan dan Brainstorming. Waste workshop dilakukan untuk memperoleh informasi berkaitan dengan pemborosan-pemborosan yang terjadi pada proses produksi MCB. Dalam Waste Workshop ini, dilakukan penyebaran kuisioner dan proses wawancara terhadap bagian yang memahami proses aliran nilai produksi di Departemen Produksi. Proses wawancara dilakukan untuk menyamakan persepsi tentang setiap jenis pemborosan yang dimaksudkan pada kuisioner yang diberikankepada delapan responden yaitu: ▪
Manager PPIC
▪
Manager Produksi
▪
Manager TQA
▪
Supervisor Produksi
▪
Manager QSHE
▪
Operator Produksi
▪
Manager Engineer
▪
Operator Transport
Hasil rekapan data kuisioner tentang tingkat keseringan Waste yang terjadi pada lantai produksi Mini Circuit Breaker (MCB) adalah sebagai berikut:
Tabel 4.6 Hasil Kuisioner Identifikasi Waste (Pemborosan) Skor No
Waste (Pemborosan) 1 2
3
4
5
6
7 8
Jumlah
RataRata
1
Over Production
6 7
8
7
6
8
5 8
55
7
2
Inventory
7 9
8
7
7
8
9 8
63
8
3
Transportation
8 9
10
9
10
10
9 9
74
9
4
Motion
5 6
4
5
4
6
5 4
39
5
5
Over Processing
6 5
7
6
7
7
6 7
51
6
6
Waiting Process
9 8
9
8
10
9
7 8
68
9
7
Defect
8 8
7
8
7
8
7 8
61
8
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
92
Grafik 4.1 Hasil Identifikasi Waste (Pemborosan)
Hasil Identifikasi Waste (Pemborosan) 10 8
6 4
Waste (Pemborosan)
2 0
Berdasarkan Hasil Kuisioner diatas diidentifikasikan pemborosan (Waste) yang sering terjadi pada lantai proses produksi MCB adalah : Tabel 4.7 Rangking Hasil Identifikasi Waste (Pemborosan) Rangking 1 2 3 4 5 6 7
Waste ( Pemborosan) Transportasi Waiting Process Inventory Defect Over Production Over Process Motion
Jumlah
Rata-Rata
Persetase
74 68 63 61 55 51 39
9 9 8 8 7 6 5
18,0% 16,5% 15,3% 14,8% 13,4% 12,4% 9,5%
Tabel dan Grafik diatas menjelaskan bahwa Pemborosan (Waste) yang sering terjadi dilantai produksi PT. Schneider Electric Indonesia adalah Transportation, Waiting Process, Inventory dan Defect.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
93
4.2.3 Value Stream Analysis Tool (VALSAT) Dilakukan pemilihan Detail Mapping yang dianggap representatif untuk mengidentifikasikan lebih lanjut letak waste yang terjadi pada Value Stream sistem produksi di Perusahaan. Proses pemilihan tool ini dilakukan dengan mengalikan skor rata-rata tiap waste dengan matriks kesesuaian Value Stream Mapping. Pada penelitian ini tiga tool dengan total nilai terbesar menurut hasil VALSAT akan dijadikan mapping terpilih. Dari ketiga Tools ini nantinya akan dilakukan analisa lebih detail. Tabel 4.8 Hasil Pembobotan Value Stream Analysis Tools.
No
Waste (Pemborosan)
Value Stream Analysis Tool Weight PAM
SCRM
PVF
1
Transportation
9
H
81
M
27
L
9
2
Waiting Process
9
M
27
M
27
M
27
3
Inventory
8
M
24
0
4
Over Production
7
L
7
0
5
Over Process
6
M
18
6
Motion
5
M
15
7
Defect
8
M
24
Total
196
H
H
54 0
M
0
L
9
DAM M
0 L
63 0
M
QFM
M
8
27
DPA M
0 M
24
0
0
18
0 5
L
M
PS
27
0
0
0
24
L
8
0
0
L
6
0
M
15
15
0
24
0
0
0
0
0
132
114
35
56
72
23
Dibawah ini adalah hasil pembobotan Value Stream Analysis Tools (VALSAT) yang telah diurutkan berdasarkan bobot terbesar hingga bobot terkecil.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
M
15
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
94
Tabel 4.9 Pringkat hasil Pembobotan Value Stream Analysis Tools.
No
Detailed Mapping Tool
Bobot
Ranking
Presentase
1
Process Activity Mapping
196
1
31,2%
2
Supply Chain Respon Matrix
132
2
21,0%
3
Production Variety Funnel
114
3
18,2%
4
Quality Filter Mapping
35
6
5,6%
5
Demand Amplification Mapping
56
5
8,9%
6
Decision Point Analysis
72
4
11,5%
7
Physical Structure
23
7
3,7%
Grafik 4.2 Hasil Identifikasi Value Stream Analysis Tools ( VALSAT)
Hasil Identifikasi Value Stream Analysis Tool (VALSAT) 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
Bobot
Berdasarkan diagram dan tabel diagram diatas dapat dilihat bahwa detail mapping tool yang memiliki total skor yang terbesar adalah process Activity Mapping (PAM) sebesar 196 dan supply chain respon matrix (SCRM) sebesar
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
132. Dari hasil detail mapping tool diatas yang dipilih adalah Process Activity Mapping (PAM) karena nilai PAM memiliki hasil skor paling besar secara nyata. Selanjutnya sesuai dengan hasil yang didapat akan dibuat Detailed Mapping dari PAM yang ada pada Lantai proses produksi Mini Circuit Breaker (MCB).
4.2.4
Process Activity Mapping (PAM)
Process Activity Mapping (PAM) digunakan untuk mengetahui segala aktivitasaktivitas yang berlangsung selama proses produksi kantong kemasan. Tool ini bertujuan untuk menghilangkan aktivitas yang tidak diperlukan, mengidentifikasi apakah suatu proses dapat lebih diefisienkan lagi, serta mencari perbaikan yang dapat mengurangi pemborosan. Pada penelitian ini PAM digunakan untuk memetakan aktifitas di lantai produksi Perusahaan yang dilakukan berdasarkan pengamatan dan brainstorming pada proses pembuatan kantong kemasan. Untuk kemudahan identifikasi aktivitas maka digolongkan menjadi 5 yaitu operasi, transportasi, inspeksi, penyimpanan, dan delay. Berdasarkan hasil process activity mapping ini, dimana dari kelima jenis aktivitas tersebut dapat digolongkan menjadi tiga kategori. Jenis aktivitas yang masuk dalam kategori non value added activity adalah transportation, Motion, Waiting Process, defect dan delay. Untuk pembuatan Process Activity Mapping ini, Adapun tahapan langkah – langkahnya adalah sebagai berikut: ▪
Mencacat semua aktivitas yang akan dilakukan dalam proses pemenuhan permintaan Refrigerator yang antara lain: elemen kerja, waktu proses, jarak perpindahan dan jumlah operator.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
95
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
▪
Mengklasifikasikan aktivitas tersebut kedalam operasi (operation), transportasi (transportation), inspeksi (Inspection), penyimpanan (storage) dan menunggu (delay) dengan pendefinisian sebagai berikut: 1. Operasi (Operation) adalah aktivitas yang bernilai tambah (Value Added). 2. Transportasi (transportation), inspeksi (Inspection) dan penyimpanan (storage) berjenis penting tapi tidak bernilai tambah. 3. Menambahkan informasi untuk process analisa selanjutnya. 4. Menganalisa proporsi aktivitas yang tergolong value added activity (VA) neccessary but non value adding activity (NNVA) dan non value adding activity (NVA)
4.2.4.1
Pengumpulan dan Pengukuran Data PAM
Pengumpulan dan pengukuran data PAM dilakukan dengan Wawancara, Observasi, dan pengukuran langsung. Data yang terdapat pada Proses Aktivity Mapping merupakan data untuk proses produksi Mini Circuit Breaker (MCB) Unit Factory. Waktu proses yang ada merupakan gabungan antara proses yang dilakukan oleh operator dan proses yang dilakukan oleh mesin.
4.2.4.2 Cycle Time (CT) waktu siklus (CT) merupakan waktu yang diperlukan untuk membuat 1 unit produk per satu stasiun. Apabila waktu produksi dan target produksi telah ditentukan, maka waktu siklus dapat diketahui dari hasil bagi waktu produksi dan target produksi yang ingin dicapai.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
96
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
97
Hari kerja yang tersedia pada proses pembuatan Mini Circuit Breaker (MCB) adalah 6 hari kerja per-minggu yaitu setiap hari Senin sampai dengan Sabtu Jadwal jam kerja yang tersedia adalah:
Jam kerja shift a.
Shift I pagi
: 07.00 - 15.00 WIB = 8 jam = 28800 detik
Jadi jumlah jam kerja yang tersedia dalam satu hari adalah 8 jam = 28.800 detik.
Diketahui: Waktu terbesar pada proses (Ti maks)
: 9 detik
Jam kerja dalam satu hari
(P)
: 8 jam = 480 menit = 28.800 detik.
Jumlah produksi dalam satu hari
(Q)
: 14.000 Unit
Waktu siklus (CT) pada proses pembuatan MCB Unit adalah:
𝑇𝑖 𝑚𝑎𝑘𝑠 ≤ 𝐶𝑇 ≤
𝑃 28.800 = = 𝟐, 𝟎𝟓𝟕 𝟐 𝑑𝑒𝑡𝑖𝑘 𝑄 14.000
Jadi setiap satu stasiun proses produksi di dalam pembuatan Mini Circuit Breaker (MCB) Unit harus kurang dari Timaks ≤ CT ≤ 2 detik pada pengerjaannya. Maka dihasilkan bahwa waktu terbesar pada proses yaitu 15 detik ≤ dari waktu siklus pada satu periode yaitu 2 detik.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
4.2.5
98
Pembuatan Current State Mapping
4.2.5.1 Takt Time Besar takt time didapat dari pembagian antara total waktu kerja dan target. Total waktu kerja normal adalah sebesar 7 jam atau 25200 detik, dan target produksi perhari adalah sebesar 14.000 Unit pcs. Sehingga perhitungan Takt Time adalah sebagai berikut: 1. Plant production organization a. Working hour/day
: 7 hour
b. Number of shift/day
: 1 shift
c. day/week
: 6,67 day
d. weeks/year
: 48 weeks
2. demand
Takt Time =
: 3.700.000 Unit pcs
7.005.600 𝑑𝑒𝑡𝑖𝑘 3.700.000 𝑢𝑛𝑖𝑡
= 1,89 detik/unit pcs
Jadi, Takt Time adalah sebesar 1,89 detik/unit pcs
Current Value Stream Mapping merupakan peta kondisi saat ini dalam proses produksi pembuatan Mini Circuit Breaker (MCB). Proses penggambaran Current State Mapping merupakan hasil kondisi aktual saat dilakukannya observasi dan pengumpulan data proses produksi. Berikut ini adalah gambar peta kondisi saat ini untuk proses Mini Circuit Breaker (MCB) Production :
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
99
Gambar 4.11 Current State Mapping Proses Produksi MCB unit
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
Gambar 4.11 dapat kita lihat, bahwa untuk keseluruhan proses pembuatan MCB unit terdapat dua Value Stream atau area kerja yang berbeda. Dalam perhitungan Value Added Time nya, penulis memisahkannya kedalam dua bagian dengan perbedaan warna pada peta tersebut. Ini dimaksudkan agar proses perbaikan yang mungkin akan dilakukan pada kondisi mendatang dapat terfokus dengan baik.
Berdasarkan pada peta Current State Mapping diatas juga dapat dilihat bahwa pemborosan persediaan terjadi disetiap area value stream. Pemborosan persediaan terlihat dalam persediaan barang setengah jadi yang memiliki nilai yang sangat besar. untuk aliran informasi yang ada dalam peta didapat dari departement PPIC.
Baik informasi yang diberikan pelanggan dalam hal ini Yanmar kepada perusahaan, dan informasi yang diberikan perusahaan kepada supplier, serta aliran informasi yang diberikan perusahaan (PPIC) kepada seluruh proses produksi yang menerima informasi.
Melihat Current State Mapping yang telah dibuat berdasarkan hasil perhitungan dengan pendekatan Lean Manufacturing, dapat dilihat bahwa pemborosan yang terjadi pada lantai produksi adalah pemborosan inventory. hal ini dapat dilihat dari besar lead time yang kemudian berefleksi pada nilai Value Added Ratio. Non Value Added Time sendiri sama dengan Lead Time yang digambarkan dalam peta kondisi saat ini. Untuk perhitungan Lead Time yang ada dalam peta didapat dari besar persediaan komponen bahan baku di bagi dengan target perhari.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
100
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
101
Tabel 4.10 Process Activity Mapping Proses Refrigerator Setelah Perhitungan
COILING & WELDING
Station
Langkah Bimetal Heater Ribbon Resistance Braid 62 Bimetal Insulation Braid Type Contact Holder Arm Contact Support Moving Contact Pin 1,5 mm Amour Plate Arc Chute Bar Spring-1 Case & Cover Domae Case & Cover PRV Core Assy Cover External PLN Cover Internal PRV Flange Case Hook Black Hook White Looking Clip Protector Fibre Thermal Assy Mechanical Spring
Mesin /Peralatan
Jarak (m)
Waktu (Detik)
Jumlah Operator
SERRA
6
25
6
ALUMAN
4
20
2
SEE
3
15
8
2,5
14
4
4
12
2
TRI AKARYA
O
Aktivitas T I S
D
X
X
Katagori
Waktu Operasi (m) O T I S D
NNVA
25
VA
X
X
NNVA
VA
X
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
20
NNVA
15
14
12
AUTORIVET
M23
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
Rondelle Thermal Nut Assy Toggle Type Triping Bar Assy Triping Bar-3 Adjusting Screw Nut Lug Assy Inter Pole Link Junction 2p Black Junction 2p Domae Junction 3p Black Junction Type Multi Poles Rivet 1 Pole External Case Amour Plate Cover Flanges Looking Clip Bimetal Protector Fixed Contact Mobile Core Cylinder 2p Hook White Transmision rod
102
X
NNVA
8
HANABE
6
8
2
SEE
3
10
4
x
VA
10
FLEXLINK
4,5
12
6
X
VA
12
HITACHI
6
14
2
ALPACK
4
15
8
X
X
NNVA
14
VA 15
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
PACKING
TEST & ADJUSTMENT
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
TOTAL
103
Arnite AV Akulon K22-KM Therminal Assy WATERSPIDER Therminal Nut RoHS Magnetic Spring Tonggle Spring Moulded Case Tropolar GUILLEMIN Fixe Contact Inter Pole Estalvi Braid Rest Monel BOSCH Two Pole Thermal Screw STICKER Mechanisme Neural Marking Regroup Pad Printing Glueing FORKLIFT Schneider Sticker Repair Regroupin Box 15 TOTAL PERSENTASE
14
12
2
4
14
3
3,5
10
2
4
6
2
14
20
3
82,5
207 100%
56
X
NNVA
X
VA
X
X
14
NVA
VA
X
12
10
6
NNVA
20
7
4
1
1
2
91
58
25
15
18
46,7%
26,7%
6, 7%
6,7%
13,3%
44%
28%
12,1%
7,2%
8,7%
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
104
4.2.6 Pengelompokan Waktu Berdasarkan 3 Jenis Aktivitas Dibawah ini akan dilakukan pengelompokan proses produksi Mini Circuit Breaker (MCB) Unit Factory kedalam 3 (Tiga) aktifitas yaitu Value Added Activity (VA), Neccessary But Non Value Added Activity (NNVA) dan Non Value Added Activity (NVA) pada Tabel 4.4 dibawah ini didapatkan informasi waktu proses untuk masing-masing elemen kerja tiap prosesnya.
Tabel 4.11 Waktu Aktivitas NNVA, VA dan NVA NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Aktifitas Dalam Produksi Proses Bimetal, Heater Ribbon dan Resistance Wire Proses Sub Assy Material Braid 62 dan Braid 9 Proses Contact-Holder Arm, Contact Support, Pin D=1,5 Mm, Pressure Spring Proses Sub Assy Magnetic Coil Pada Stastion Welding Proses External Case dan Magnetic Coil Proses Adjusting Screw, Nut, Magnetic Spring, Terminal Screw dan Lug Proses Sub Assembly Fixed Contact 3x3, Pada Case Flanges, dan Amour Plate Proses Toggle Spring, Terminal Screw,Nut,Dan Cylinder 1-40 A Proses Fixed Core, Magnetic Spring, Mobile Core Dan Sub Assy Stiker Rod Proses Sub Assy External Cover, Amour Plate, Cover Flanges dan Looking Clip Proses Archute Assembled, Grill dan Pin Di 2 Mm Pada Hook White Proses Bar Spring, Pin Dia 1,5 Mm dan Triping Bar Proses S/A Toggle Blue, Transmision Rod dan Bimetal Protector Proses S03 Box dan Schneider Striker Regroupin Box Total Waktu
VA (detik)
NNVA (detik)
NVA (detik)
8 8 15 11 10 18 8 9 10 10 12 9 8 8 12 67 42,95%
63 40,4%
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
26 16,7%
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
105
Berikut ini merupakan diagram lingkaran (pie chart) hasil presentase dari aktifitas proses produksi Mini Circuit Breaker (MCB) yang telah dikelompokkan kedalam 3 (tiga) 3 aktifitas yaitu Value Added Activity (VA), Neccessary But Non Value Added Activity (NNVA) dan Non Value Added Activity (NVA).
Ativitas Proses Produksi MCB yang dikelompokkan dalam 3 aktifitas
16,7% 42,95% VA (detik) NNVA (detik)
40,4%
NVA (detik)
Gambar 4.12 Diagram aktifitas proses produksi MCB unit Hasil perhitungan didapatkan sebagai berikut : 1) Aktivitas yang memiliki nilai tambah (Value Added Activity /VA) Pada proses produksi tersebut melibatkan 7 aktifitas yang memiliki nilai tambah, dengan total waktu 67 detik atau 42,95%. 2) Aktivitas yang dibutuhkan tetapi tidak memiliki nilai tambah (Value Added Activity /NNVA)
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
106
Pada proses produksi tersebut melibatkan 5 aktifitas yang dibutuhkan tetapi tidak memiliki nilai tambah,dengan total waktu 63 detik atau 40,4%. 3) Aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah (Non Value Added Activity/NVA) Pada proses produksi tersebut melibatkan 3 aktifitas yang tidak memiliki nilai tambah, dengan total waktu 26 detik atau 16,7%.
Setelah diketahui ke-3 (tiga) jenis waktu aktifitas masing-masing, maka dapat dihitung value to waste dengan rumus sebagai berikut :
𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒 𝑡𝑜 𝑊𝑎𝑠𝑡𝑒 =
𝑉𝐴 (𝑁𝑁𝑉𝐴 + 𝑁𝑉𝐴)
Sehingga didapat hasil value to waste ratio sebagai berikut :
𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒 𝑡𝑜 𝑊𝑎𝑠𝑡𝑒 =
𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒 𝑡𝑜 𝑊𝑎𝑠𝑡𝑒 =
67 (63 + 26)
67 = 0,7528 89
𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒 𝑡𝑜 𝑊𝑎𝑠𝑡𝑒 = 𝟕𝟓 %
Value to waste ratio adalah nilai perbandingan antara aktivitas yang memberikan nilai tambah dengan keseluruhan aktivitas. Berdasarkan perhitungan diatas, didapat hasil bahwa Value to waste ratio untuk proses produksi Mini Circuit Breaker (MCB) unit factory sebesar 0,7528 atau 75 %.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
107
4.2.7 VAR (Value Added Ratio) Lantai Produksi MCB Dalam penelitian ini, pembuatan Future State Mapping dibuat mulai dari area downstream ke area upstream. Hal ini bertujuan agar perbaikan yang dilakukan dapat sesuai dengan keinginan konsumen yang dalam Value Stream Mapping berada di area downstream. Untuk jumlah persediaan bagi masing-masing tempat penyimpanan, perusahaan memiliki kebijakan yaitu sebesar 2 hari. jumlah ini yang akan menjadi salah satu acuan dalam pembuatan Future State Mapping. pada Tabel 4.13 dibawah ini didapatkan informasi perhitungan Value Added Ratio (VAR) untuk masing-masing elemen kerja tiap prosesnya
Tabel 4.12 Perhitungan Value Added Ratio untuk Current State Mapping.
Operation
Total VA (Detik)
Total NVA (Detik)
Coiling
13,6
11,2
Value Added Ratio (%) 1,21
Welding
25
23,4
1,06
1,89
M23
6,34
8,01
0,79
1,89
Testing & Rivet
24
22,8
1,05
1,89
Printing & Packing
15
16,7
0,89
1,89
Packing & Delivery
14
12,4
1,09
1,89
Takt Time 1,89
4.2.8 Kaizen Blitz Kaizen blitz ini merupakan tanda yang menggambarkan area-area yang akan dilakukan perbaikan. Kaizen blitz didapat pada saat pembuatan current state mapping. Dan dibawah ini adalah gambar Current State Mapping (CSM) yang telah dilengkapi dengan kaizen blitz :
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
108
Gambar 4.13 Current State MappingBlitz Proses Produksi MCB Unit
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
109
4.2.9 Penggabungan Proses Pada Future State Mapping (FSM) beberapa proses akan tergabung menjadi satu, hal ini dilakukan untuk proses-proses yang memang mungkin untuk digabung khususnya bagi proses-proses yang berada dalam satu gedung atau station kerja yang saling berdekatan. Dengan penggabungan beberapa proses ini akan mengurangi persediaan yang berada di antara proses-proses tersebut. Berikut ini contoh ilustrasi gambar penggabungan proses :
Gambar 4.14 Kondisi Sebelum Proses digabung
Sedangkan untuk Future State Mapping (FSM) proses-proses tersebut akan digabung, berikut ini adalah contoh ilustrasi gambar proses yang telah di gabung :
Gambar 4.15 Proses yang telah digabung
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
4.2.9.1 Penetuan Pacemaker Setelah melihat Current State Mapping (CSM) yang ada pada bab sebelumnya, dapat diketahui bahwa terdapat banyak proses yang menerima jadwal untuk produksi Yaitu: proses Coiling, Welding, M 23, Testing & Rivet dan PrintingPackaging.Sedangkan untuk Fututre State Mapping (FSM) sendiri yang akan bertindak sebagai pacemaker atau proses yang menerima jadawal adalah proses packaging atau proses paling akhir. Sehingga sistem tarik akan digunakan dalam pengaliran material. Untuk intruksi kerja proses-proses sebelumnya akan digunakan kartu kanban melalui Welding supermarket yang berada diantara masing-masing proses. Berikut ini adalah ilustrasi gambar Current State Mapping, untuk proses yang menerima jadwal:
Gambar 4.16 Proses-proses yang menerima jadwal
Sedangkan untuk Future State Mapping (FSM), yang akan memerima jadwal atau bertindak sebagai pacemaker adalah proses packaging. Berikut ini adalah ilustrasi gambar untuk pacemaker :
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
110
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
111
Gambar 4.17 Pacemaker
4.2.9.2 Aliran Informasi dan Aliran Material Menggunakan Sistem Tarik Setelah dilakukan penentuan pacemaker maka selanjutnya ditentukan bagaimana aliran informasi dan material bergerak. Dalam penelitian ini sistem yang digunakan untuk aliran informasi dan material adalah sistem tarik (System Pull), karena kondisi pabrik yang sangat mungkin untuk diterapkannya sistem tarik. Seperti yang telah dibahas pada bab landasan teori, bahwa ketika aliran material tidak dapat dialirkan dengan Continuous Flow, maka sistem tarik dengan kartu kanban dan Welding supermarket dapat digunakan.
Terdapat dua jenis kanban yang digunakan, yaitu withdrawl kanban yang merupakan kartu yang digunakan untuk pengambilan produk atau material di supermarket. production kanban yang merupakan perintah yang diterima oleh proses upstream dari supermarket untuk memproduksi produk. Berikut ini adalah gambar ilustrasi contoh sistem tarik menggunakan kanban :
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
Gambar 4.18 Sistem Tarik (Pull) Menggunakan Kanban
4.2.10 Future State Mapping Setelah beberapa proses tergabung, jumlah persediaan yang berlebihan juga di turunkan nilainya yang dalam hal ini mengikuti kebijakan perusahaan, lalu pacemaker dan aliran informasi pun telah ditentukan, maka Value Added Ratio (VAR) untuk Future State Mapping (FSM) juga dilakukan perhitungan. Berdasarkan gambar Future State Mapping diatas kita dapat melihat bahwa hanya satu proses yang menerima informasi atau instruksi produksi dari PPIC, yaitu proses Quality dan packaging yang telah tergabung menjadi satu proses. Lalu proses tersebut menyebarkan informasi tersebut kepada seluruh area secara terintegrasi menggunakan kartu kanban. Dibawah ini adalah gambar Future State Mapping secara lengkap :
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
112
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
113 Gambar 4.19 Future State Mapping Proses Produksi MCB Unit
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
114
Berdasarkan gambar Future State Mapping diatas kita dapat melihat bahwa Pengambilan material menggunakan kartu withdrawl kanban yang diberikan kepada supermarket case & cover assy dan proses assembling, proses assembling menggunakan kartu withdrawl kanban yang diberikan kepada supermarket mengirimkan kartu production kanban sebagai instruksi menyiapkan dan mensuplai material sesuai kuantitas yang diambil tadi kepada proses sebelumnya sebagai instruksi kerja. Dibawah ini adalah Tabel 4.6 adalah hasil perhitungan Value Added Ratio untuk Future State Mapping pada proses MCB factory. Value Added Ratio Takt Time (%)
Operation
Total VA (Detik)
Total NVA (Detik)
Coiling
13,6
16,32
0,83
1,89
Welding
25
26,4
0,94
1,89
M23
6,34
3,55
1,78
1,89
Testing & Rivet
24
12,7
1,87
1,89
Printing & Packing
15
12,4
1,20
1,89
Tabel 4.13 Perhitungan Value Added Ratio untuk Future State Mapping.
Jumlah atau nilai lead time mengalami penurunan untuk Future State Mapping. Tentu karena telah dilakukan penreduksian persediaan (Inventory), selain itu adanya penggabungan proses proses yang menyebabkan jumlah persediaan yang ada diantara proses tersebut hilang memicu penurunan nilai Lead Time dengan Non Value Added Time. Artinya jika terjadi penurunan Non Value Added Time maka nilai Value Added Ratio akan meningkat.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
BAB V ANALISA DAN HASIL
Analisa yang telah dilakukan pada bab sebelumnya, pada bab ini akan dijabarkan hasil analisa dari pengolahan data yang telah dilakukan untuk selanjutnya digunakan sebagai dasar dalam pengembangan maka usulan perbaikan pada sistem dan proses produksi pada. Langkah terakhir pada bab ini adalah melakukan evaluasi untuk verifikasi dan efektivitas dari usulan perbaikan tersebut.
5.1 Analisa Current State Value Stream Mapping (CVSM) Current Value Stream Mapping merupakan peta awal kondisi saat ini untuk memahami aliran informasi dan material dalam proses produksi secara keseluruhan. Penggambaran Current State Mapping merupakan peta kondisi aktual saat dilakukannya observasi. Secara keseluruhan, berdasarkan hasil observasi dan mekanisme hasil koordinasi proses aliran informasi untuk produksi Mini Circuit Breaker (MCB) Factory sudah berjalan dengan baik dan tepat. Perencanaan produksi dan koordinasi informasi mengikuti arahan dari bagian PPIC. Rencana produksi untuk bulan N adalah ditentukan pada bulan N-1 rencana produksi tersebut dijadikan acuan untuk pembuatan Planning Production dalam 1 (satu) Bulan, hal ini untuk memastikan persiapan dan ketersedian Material,
115
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
116
Man power dan sarana penunjang lainnya agar produksi berjalan lancar. Mekanisme koordinasi harian berupa meting setiap pagi pukul 10.00, yang melibatkan semua bagian terkait juga sangat efektif sebagai sarana untuk mendapatkan Feedback dan Sharing informasi terkait perkembangan dan pencapaian produksi. Tabel 5.1 Analisa Current State Value Stream Mapping (CSVSM) No 1.
Indikator Performasi
CSVSM Refrigerator Unit
Raw material
Pengambilan 2 menit
2.
Kapasitas produksi
AT = 7 Jam (1 shift) CT = 2 detik Kap = 14.000 pcs/hari Kapasitas produksi Kap = 336.000 pcs/bulan Demand = 300.000 pcs/bulan
3.
Cycle Time (CT)
Sorting 1,5 menit
4.
Material handling
Operator menunggu petugas material handle
5.
Aliran material dan proses
Bottleneck: Menunggu (Delay) pada proses injection molding dan vacuum forming
6.
Visualisasi jadwal item untuk setiap operator
Operator tidak tahu komponen yang akan dikerjakan sehingga sering mencari supervisor
Detail Analisa Proses pengambilan raw material yang jauh dari stasiun kerja Kapasitas produksi harian diatas permintaan customer, sehingga terjadi kelebihan produksi (over production). Oleh karena itu harus dilakukan perbaikan yang efektif agar hasil produksi tidak melebihi dari permintaan customer atau demand yang telah diperhitungkan Proses sorting: proses inspeksi 100% untuk pengecekan tingkat kecacatan produk refrigerator unit Manajemen merasa tidak memerlukan petugas material handling yang beroperasi reguler ▪ Kondisi delay menyebabkan man power sering dalam keadaan menganggur. ▪ Bottleneck yang terjadi berakibat adanya tumpukan Work In Process (WIP). ▪ Langkah perbaikan mencari alternatif simplifikasi atau perubahan urutan proses agar produksi berjalan lancar Jadwal pemprosesan komponen disetiap mesin hanya dimlliki oleh kepala chair machine dan supervisor tiap cell.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
117
Hasil analisa diatas merupakan analisa fisik pada Current State Value Stream Mapping (CSVSM) Mini Circuit breaker (MCB) Unit Factory yang dapat dijadikan sebagai salah satu bahan pertimbangan dalam menentukan rencana perbaikan yang direkomendasikan.
5.2 Analisa Hasil Value Stream Analysis Tools (VALSAT) Metode VALSAT yang dikembangkan oleh hines dan Rich (International Jurnal of Operations Production Management, 1997) dipergunakan dalam memilih Value Stream Mapping Tools yang efektif untuk mengevaluasi Waste yang terjadi seccara lebih detail. Adapun hasil urutan dari urutan Mapping Tools yang diprioritaskan adalah sebagai berikut: Tabel 5.2 Peringkat Hasil VALSAT
1
Process Activity Mapping
196
31,21%
Akumulasi Precentase 31,21%
2
Supply Chain Respon Matrix
132
21,02%
52,23%
3
Production Variety Funnel
114
18,15%
70,38%
6
35
5,57%
75,96%
56
8,92%
84,87%
4
Quality Filter Mapping Demand Amplification Mapping Decision Point Analisys
72
11,46%
96,34%
7
Physical Structure
23
3,66%
100,00%
Total
628
100,00%
Rangking
5
Detailed Mapping Tool
Bobot
Presentase
Dari peringkat Tabel 5.2 diatas, sesuai skala prioritas dan untuk efektifitas penelitian maka dipilih Process Activity Mapping (PAM) karena nilai PAM memiliki skor paling besar secara perhitungan. Selain itu PAM merupakan Value Stream Mapping Tools yang mampu mengevaluasi hampir semua jenis waste.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
118
5.2.1 Analisa Process Activity Mapping (PAM) Process Activity Mapping (PAM) digunakan untuk mengetahui segala aktivitasaktivitas yang berlangsung selama proses produksi kantong kemasan. Tool ini bertujuan untuk menghilangkan aktivitas yang tidak diperlukan, mengidentifikasi apakah suatu proses dapat lebih diefisienkan lagi, serta mencari perbaikan yang dapat mengurangi pemborosan. Pada penelitian ini PAM digunakan untuk memetakan aktifitas di lantai produksi Perusahaan yang dilakukan berdasarkan pengamatan dan Brainstorming pada proses pembuatan Mini Circuit Breaker (MCB) Unit yang terdiri dari 15 langkah pengerjaan secara detail proporsi dari setiap jenis aktivitas dapat dilihat pada Tabel 5.3 berikut ini: Jenis Aktivitas
No
Jumlah Aktivitas
Persentase %
7 4 1 1 2
46,7% 26,7% 6,7% 6,7% 13,3%
Operation Transportation Inspection Storage Delay
1 2 3 4 5
Berdasarkan tabel diatas, perbandingan jumlah antar aktivitas dapat digambarkan pada grafik berikut ini: 8 7 6 5
7
Jumlah Setiap Aktivitas Proses Produksi 4
Jumlah Aktivitas
4 3 2
2 1
1
1 0
Grafik 5.1 Jumlah Setiap Aktivitas Proses Produksi Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
119
Dari grafik diatas, terdapat 91 aktivitas yang termasuk Value Added. Aktifitas lainnya sebanyak 8 aktifitas yang bersifat Non Value Added. Sehingga harus diminimalisir karena tidak memberikan nilai tambah bagi Customer. Hasil dari PAM total waktu yang dibutuhkan adalah 207 menit yang secara detail dapat dilihat pada tabel berikut ini: Tabel 5.4 Kebutuhan Waktu Per Jenis Aktivitas No 1 2 3 4 5
Waktu (menit 91 58 25 15 18
Jenis Aktifitas Operation Transportation Inspection Storage Delay
Persentase % 44% 28% 12,1% 7,2% 8,7%
Berdasarkan tabel diatas, perbandingan jumlah antar aktivitas dapat digambarkan pada grafik berikut ini:
Kebutuhan Waktu Aktivitas Produksi MCB 18
Delay
15
Storage
25
Inspection
Waktu (menit 58
Transportation
91
Operation 0
20
40
60
80
100
Grafik 5.2 Jumlah Aktivitas Per Jenis Aktivitas Ringkasan analisa dari Process Activity Mapping (PAM) proses produksi Refrigerator Unit Factory adalah sebagai berikut:
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
No
1
Jenis Aktifitas
120
PAM proses produksi MCB 7 (46,7%)
Operation 91 menit (44%) 4 (26,7%)
2
Transportation 58 (28%) 1 (6,7%)
3
Inspection 25 menit (12,1%)
4
5
Detail Analisa Jumlah aktifitas dan total waktu yang dibutuhkan untuk aktifitas operasi pada proses produksi MCB Unit relatif sudah optimal Aktifitas operasi merupakan aktifitas yang value added sehingga yang perlu dijaga adalah konsistensi proses. Perbaikan untuk efisiensi transportasi berdampak signifikan, karena dari sisi waktu kurang lebih 28% dari total waktu keseluruhan. Jumlah aktifitas transportasi cukup banyak (27%) hal ini dikarenakan diperlukan adanya beberapa kali material handling.
Inspeksi merupakan aktifitas necessary but non value added, sehingga perlu dilakukan secara efektif Terdapat 1 proses inspeksi yang dilakukan dengan total waktu 25 menit
Storage
1 (6,7%) 15 menit (7,2%)
Penimpanan storage merupakan aktifitas terbesar, sehingga perubahannya perlu dilakuakn secara serius agar tidak berdampak pada sistem produksi
Delay
2 (13,3%) 18 menit (8,7%)
Delay diakibatkan karena adanya perbedaan cycle time antar proses ataupun man power yang menunggu proses (adanya waktu pengangguran Delay merupakan aktifitas non value added terbesar keempat setelah inspeksi dalam WIP Usulan perbaikan untuk meminimalkan delay adalah dengan balancing process. Tabel 5.5 Detail Process Activity Mapping (PAM)
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
Dari Tabel 5.5 terlihat bahwa waktu aktivitas operations yang merupakan Value Added sebesar 91 menit atau 44% dari total waktu. Sedangkan waktu aktivitas transportation, inspection dan storage yang merupakan Necessary But Non Value Added sebesar 98 menit atau 47% dan aktu aktifitas delay yangmerupakan non value added sebesar 18 menit atau 8,7% dimana aktifitas tersebut (Non Value Added) harus diminimalisir karena tidak memberikan nilai tambah bagi customer.
5.2.2 Supply Chain Response Matrix (SCRM) Digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kenaikan atau penurunan tingkat persediaan dan panjang lead time pada tiap area dalam supply chain dengan tujuan untuk mengevaluasi tingkat persediaan dan lead time dalam supply chain. Raw material (kraft) dikirim oleh supplier dengan jumlah rata-rata penerimaan setiap bulan adalah 124.130 unit mesin Refrigerator dengan lead time pemesanan rata-rata 15 hari. Jumlah material komponen yang digunakan untuk proses produksi tiap harinya sebesar 2.900 Unit Mesin, Rata-rata material yang digunakan untuk kebutuhan produksi sebesar 2.840 Unit/Mesin tiap hari.
SCRM dalam penelitian digunakan untuk mengevaluasi jenis pemborosan/Waste Overproduction, Waiting, dan Unnecessary Inventory. Waste waiting terjadi karena lamanya kedatangan material dari Supplier. Sedangkan dalam proses produksi masih seringnya terjadi kemacetan mesin ketika operasional, operator maintenance yang hanya terdapat pada Shift pertama juga dapat menyebabkan terjadinya pemborosan jenis ini. Underutilized people terjadi karena masih kurangnya skill operator produksi dalam masalah penanganan mesin.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
121
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
122
Terjadinya waste Overproduction relatif jarang karena sistem produksi dari perusahaan adalah Make To Order. Adapun perhitungan mengenai produktivitas perusahaan untuk data permintaan dan realisasi produksi kemasan kantong pada perusahaan. Data permintaan dan jumlah produksi Mini Circuit Breaker (MCB) dimulai dari bulan Januari 2013 sampai bulan Desember 2013 berikut ini adalah data permintaan dan realisasi produksi MCB pada perusahaan.
Tabel 5.6 Permintaan dan Realisasi Produksi Januari-Desember 2013
No
Bulan
Permintaan (Bulan)
Realisasi (Bulan)
Rata-rata Produksi (Hari)
1
Januari
346.000 K
328.000 K
14.909
2
Februari
298.000 K
244.000 K
11.091
3
Maret
364.000 K
321.000 K
14.591
4
April
389.000 K
307.000 K
13.955
5
Mei
309.000 K
305.000 K
13.864
6
Juni
294.000 K
290.000 K
13.182
7
Juli
363.000 K
310.000 K
14.091
8
Agustus
374.000 K
312.000 K
14.182
9
September
286.000 K
304.000 K
13.818
10
Oktober
342.000 K
302.000 K
13.727
11
November
335.000 K
314.000 K
14.273
12
Desember Jumlah
247.000 K 3.700.000 K
271.000 K 3.337.000 K
12.318 164.000
Dari Tabel 5.6 diatas rata-rata produksi selama tahun 2013 adalah 13.667 unit pcs, disini peran PPIC sangat penting untuk menentukan rencana produksi bulanan pada perusahaan, sehingga bagian produksi dapat selalu mengetahui jumlah order
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
123
(Permintaan) yang masuk dari Customer dan jumlah MCB yang akan diproduksi, sehingga tidak terjadi pemborosan produksi (Over Production). Grafik 5.3 Data Permintaan dan Realisasi Produksi
Jumlah Refrigerator
Data Permintaan dan Realisasi Produksi MCB Unit Bulan Januari-Desember 2013
450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0
Permintaan (Bulan)
Realisasi (Bulan)
Dari Grafik 5.3 diatas tampak bahwa order selama tahun 2013 sangat Fluktuatif, sehingga prosentase terjadinya Defect selama tahun 2013 pada Perusahaan Dari data historis untuk hasil produksi pada departeman produksi dapat diketahui bahwa jumlah Defect yang terjadi cukup tinggi. Jumlah produk cacat yang terjadi merupakan kumulatif dari kedua proses pembuatan Mini Circuit Breaker (MCB) yang ada pada perusahaan yaitu proses pembuatan Assembling, maupun proses pembuatan inspeksi. Pengambilan material menggunakan kartu Withdrawl Kanban yang diberikan kepada Welding Supermarket dengan menggunakan kartu withdrawl kanban yang diberikan kepada Sub Assy M23, lalu di Supermarket Welding mengirimkan kartu Production Kanban sebagai instruksi menyiapkan
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
dan mensupply material sesuai kuantitas yang diambil tadi kepada proses sebelumnya sebagai instruksi kerja..
5.2.3 Quality Filter Mapping (QFM) Digunakan untuk evaluasi waste jenis defect. Dalam penelitian ini defect yang terjadi pada proses produksi di Perusahaan sebagian besar berupa scrap defect karena sebagian besar cacat tersebut dapat langsung diidentifikasi secara visual dari proses inspeksi pada setiap proses merupakan prosentase terjadinya defect selama tahun 2013 pada Perusahaan Dari data historis untuk hasil produksi pada departeman produksi dapat diketahui bahwa jumlah defect yang terjadi cukup tinggi. Jumlah produk cacat yang terjadi merupakan kumulatif dari kedua proses pembuatan sub assembling yang ada pada perusahaan yaitu proses pemasangan Magnetic Support, maupun proses Amour Plate. Berdasarkan pengamatan yang dilakukan dan proses brainstorming dengan pihak produksi terutama pada bagian kepala regu operator diperoleh hasil bahwa jenis cacat yang paling sering terjadi pada proses produksi MCB Unit antara lain adalah cacat hasil Injection yang tidak sesuai, Adjustting Screw, Dielectrical Thermal Adj dan Manual Thermal Control.
Beberapa faktor yang dapat menyebabkan terjadinya produk cacat antara lain adalah faktor manusia sebagai operator di dalam pengoperasian mesin, faktor metode yang digunakan dalam pelaksanaan proses produksi, faktor material yang digunakan juga dapat mempengaruhi hasil produksi, dalam Perakitan Komponen utama dalam hal ini adalah Sub Assy Welding maupun bahan baku penunjang seperti lem, tinta harus dilakukan inspeksi terhadap kualitasnya apakah layak
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
124
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
125
digunakan untuk proses produksi, selanjutnya adalah faktor mesin, dalam hal ini keadaan mesin pada saat proses produksi, harus dalam keadaan benar-benar layak untuk digunakan, persiapan dan pembersihan mesin sebelum dilakukan proses produksi Tabel 3 sampai 5 berikut ini adalah tabel Cause and Effect Analysis pada tiap jenis cacat yang telah berhasil diidentifikasikan detail mapping QFM.
Tabel 5.7 Cause and Effect Cacat Pada hasil Welding Effect
Factor Manusia
Cacat pada hasil Press bunt pada stasiun Welding
Metode Mesin Material Lingkungan
Cause ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪
Kurang optimal pembersihan mesin Kurang konsentrasi Ketelitian dalam pengantian mesin injectian Inspeksi Standar opersional prosedur Kurang tepat pemasangan Injection Baut yang lupa terpasang Kualitas raw material Produk yang beragam Kondisi bahan baku yang jauh
Tabel 5.8 Cause and Effect Cacat Pada Stasiun M23 Effect
Factor Manusia
Cacat pada
M 23
▪
Tidak teliti pemasangan komponen
▪
Lalai dalam membersihkan mesin
▪
Ketelitian dalam pemasangan coil
Metode
hasil Assembly pada stasiun
Cause
Mesin
Material Lingkungan
komponenen ▪
Inspeksi SOP
▪
Kurang tepat pemasangan Injection
▪
Baut yang lupa terpasang
▪
Kualitas raw material
▪
Produk yang beragam
▪
Kondisi bahan baku yang jauh
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
5.3 Analisis dengan Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) setelah dilakukan analisis terhadap berbagai macam jenis waste yang terjadi, selanjutnya dilakukan analisis dengan menggunakan Failure Mode and Effect Analysis (FMEA). Sebelumnya perlu dilakukan juga menggunakan Risk Potential Number (RPN) yaitu hasil perkalian antara sevarity dan (Accourance X Decision). Jadi intinya pada FMEA setiap jenis waste di coba untuk dirangking berdasarkan besarnya RPN, dimana RPN ini tergantung pada : 1) Seberapa parah tingkat kerusakan yang diakibatkan oleh waste tersebut. II) Seberapa sering waste tersebut terjadi. III) Seberapa mudah waste tersebut dideteksi sedini mungkin. Metode ini digunakan untuk mendapatkan nilai RPN (Risk Potential Number). Sehingga dari nilai RPN yang tertinggi tersebut, segera dilakukan perbaikan terhadap potential cause, alat kontrol dan efek yang diakibatkan. Hasil dari RPN menunjukkan masalah apa saja yang harus mendapat perhatian secara khusus. Dari setiap waste yang telah diidentifikasikan pada proses-proses sebelumnya diperoleh masing - masing Risk Potential Number.
5.3.1 FMEA (Failure Mode Effect Analysis) Untuk Waste Over Production Analisa FMEA dilakukan untuk mengetahui potensi kesalahan atau kegagalan dalam sistem, dan potensi yang teridentifikasi akan diklasifikasikan menurut besarnya potensi kegagalan dan efeknya terhadap proses. Penilaian ini dilakukan
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
126
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
127
oleh manajer PPIC PT. Schneider Electric Indonesia sebagai pihak yang paling mengetahui semua proses yang terjadi pada proses Assembling diperusahaan tersebut hasil penilaian beserta skor RPN bisa dilihat pada tabel berikut ini: Tabel 5.9 Penilaian Untuk Waste Over Production Potential O Conntrol D RPN Cause Pada tahap Sebisa Press bunt raw mungkin material dibuat menyesuaikan Over dengan proses press production menyesuaikan bunt raw pada tahap Pemborosan kapasitas material pada 7 7 7 343 assembling bahan baku cutting braid mesin bukan di line bukan berdasarkan production berdasarkan kapasitas kapasitas mesin cutting permintaan permintaan produk/demand. produk/demand Mencari Bimetal support alternatif lain Over Over dibentuk dalam production Pemborosan production 6 berdasarkan 7 penyesuaian 6 252 pada press bahan baku hasil kapasitas plate raw Bending produksi material pada mesin Pihak Cutting Braid marketing didapatkan perusahaan Over berdasarkan diharapkan production hasil press bunt bisa mencari pada ware Pemborosan 7 raw material di 7 customer lebih 6 294 house bahan baku mesin injection banyak agar finish setelah melalui tidak terjadi goods beberapa penumpukan tahapan proses produk MCB di ware house Waste
Sub Waste
Potential Effect
S
Dari tabel diatas terlihat bahwa Over Production pada tahap proses injection material di mesin pre cuting material mempunyai skor RPN yang paling tinggi yaitu 343 dengan nilai Severity 7, nilai Occurance 7 dan nilai Detection 7. Hal
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
128
tersebut menandakan bahwa efek negatif yang ditimbulkan oleh over production jenis ini sangat mengangu proses produksi prusahaan. Untuk itu perlu memberikan prioritas utama dalam menangani Waste tersebut. 5.3.2 FMEA (Failure Mode Effect Analysis) Untuk Waste Waiting Process Penilaian ini dilakukan oleh manager PT. Schneider Indonesia sebagai pihak yang mengetahui semua proses yang terjadi pada proses assembling di perusahaan tersebut. Hasil penilaian beserta skor RPN bisa dilihat pada tabel berikut.
Tabel 5.10 Penilaian Untuk Waste Waiting Waste
Sub Waste
Potential Effect
S
Potential Cause
O
Waiting Pemborosan waste di waktu kerja 7 line operator production
Lamanya kedatangan raw material dari supplier dan stock di warehouse habis.
7
Over production pada press Bending
External case dibentuk berdasarkan hasil kapasitas produksi
7
Delay (Waiting Waste)
Target produksi yang tidak tercapai
6
Conntrol Sebisa mungkin menyesuaikan proses press bunt raw material pada mesin bukan berdasarkan kapasitas mesin pressure permintaan produk/demand Mencari alternatif lain dalam penyesuaian press raw material pada mesin
D RPN
6
294
6
252
Dari tabel diatas terlihat bahwa Waiting Waste pada tahap proses Welding material di mesin Press Bending mempunyai skor RPN yang paling tinggi yaitu 294 dengan nilai Severity 7, nilai Occurance 7 dan nilai Detection 6. Hal tersebut
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
129
menandakan bahwa efek negatif yang ditimbulkan oleh Waiting Waste jenis ini sangat mengangu proses produksi prusahaan. Untuk itu perlu memberikan prioritas utama dalam menangani Waste tersebut. 5.3.3 FMEA (Failure Mode Effect Analysis) Untuk Waste Inventory RPN tertinggi yang telah diidentifikasikan dan menjadi prioritas perbaikan yang harus dilakukan, antara lain adalah persedian raw material disetiap stasiun kerja terjadi, adanya penumpukan inventory dan letak inventory yang jauh dari jangkauan operator, tidak ada pembatasan jumlah Inventory distasiun kerja.
Waste
Waste Inventory
Tabel 5.11 Penilaian Untuk Waste Inventory Sub Potential Potential S O Conntrol D RPN Waste Effect Cause Sebisa mungkin menyesuaikan Braid raw Lamanya material pada Waiting kedatangan raw Pemborosan mesin bukan waste di material dari waktu kerja 6 6 berdasarkan 6 216 line supplier/stock operator kapasitas production di ware house mesin cutting habis braid permintaan produk/demand
Over Inventory pada setiap stasiun kerja
Target produksi yang tidak tercapai
6
External Case dibentuk berdasarkan hasil kapasitas produksi
7
Mencari alternatif lain dalam penyesuaian press raw material pada mesin
6
Dari tabel diatas terlihat bahwa Wate Inventory pada tahap proses injection material di mesin Cuting Braid material mempunyai skor RPN yang paling tinggi yaitu 252 dengan nilai Severity 6, nilai Occurance 7 dan nilai Detection 6. Hal
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
252
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
130
tersebut menandakan bahwa efek negatif yang ditimbulkan oleh Over Production jenis ini sangat mengangu proses produksi prusahaan. Untuk itu perlu memberikan prioritas utama dalam menangani waste tersebut. 5.3.4 FMEA (Failure Mode Effect Analysis) Untuk Waste Transportation Berdasarkan hasil analisa FMEA, pada tahap Press Bending terjadi Waste Over Production dibuat dengan meyesuaikan kapasitas mesin Welding dan M23 bukan berdaarkan kapasitas permintaan produk/demand sehingga terjadi kelebuhan hasil Injection. Hal tersebut berakibat juga pada hasil Mini Circuit Breaker (MCB) Unit yang melebihi kapasitas permintaan produk/demand sehingga terjadi penumpukan pada Work In Process (WIP) dan Finish Goods di warehouse. Ringkasan analisa dari Process Activity Mapping (PAM) proses produksi Mini Circuit Breaker (MCB) Unit Factory adalah sebagai berikut:
Waste
Sub Waste
Waiting Bahan Baku di line production
Potential Effect
petugas material handling yang kurang patroli
S
Potential Cause
Lamanya kedatangan 8 raw material dari petugas waterspider .
O
7
Transportation
Transportaion Operator pada stasiun mengambil kerja dengan material Raw Material sendiri
7
Operator mengambil material sendiri
7
Conntrol Sebaiknya operator tidak mengambil sendiri bahan baku dan pihak manajemen sebaiknya menambah petugas material Letak inventory sebaiknya didekatkan pada setiap stasiun kerja dari bahan baku supplier,
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
D RPN
7
336
6
294
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
131
pembatasan jumlah tumpukan inventory di stasiun kerja Tabel 5.12 Penilaian Untuk Waste Transportation
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
Vechile Type Direct Supplier
132
Dari Warehouse
Coiling Trolly Welding
M23 Feeder Man Power
Rivet Testing Printing
Forklift Packing
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Part Name Heater Ribbon Resistance Braid Moving Contact Pressure Spring Shunt Magnetic Adjust Screw Terminal Screw Pin d 1,5 mm Fixed Contact Mobile Core Looking Clip Bar Spring Transmision Rod Binetal Protector External Case Sticker Rod Stiker Scheneider Logo Regroupin Carton Box
WIP Location
Frekuensi
Jarak (m)
Frekuensi x Jarak
Coiling Coiling Coiling Welding Welding Welding Welding M23 M23 M23 M23 M23 Rivet Rivet Testing Testing Printing Printing Packing Packing Delivery Delivery
12 12 12 8 8 9 9 9 7 7 8 8 9 9 11 11 11 7 7 10 10 10
12,5 14,5 16,5 5,5 7,5 9 11 6 9 10,5 14,5 16,5 12 10 14 10 8 6 10 8 5 6
150 174 198 44 60 81 99 54 63 73,5 116 132 108 90 154 110 88 42 70 80 50 60
Tabel 5.13 perbandingan Jarak Transportasi
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Total
522
338
384,5
592
260
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
5.4 Analisis Rekomendasi dan Perbaikan Waste Untuk itu perlu diadakan perhitungan dan alternatif tindakan agar hal tersebut tidak terjadi secara continous. Caranya dengan mengurangi jumlah tumpukan pada mesin Cutting Braid yang merupakan operasi awal disetiap harinya. Salah satu alternatif yang sedikit dapat mengurangi Over Production yaitu dengan mengoperasikan 10 mesin produksi dalam 1shift yang menghasilkan 13.667 unit Mini Circuit Breaker (MCB). Sehingga total MCB yang dihasilkan dalam kurun waktu 1 bulan rata - rata sebanyak 308.334 unit Mini Circuit Breaker (MCB).
5.4.1 Rekomendasi Perbaikan Untuk Waste Waiting Process Berdasarkan hasil analisa FMEA nilai RPN tertinggi Waste Waiting Proses Activity Masalah yang paling krusial dan sulit untuk dicari pemecahnnya adalah proses menunggu (waiting process) pada tahap Assembling door (proses pemasangan komponen dan accesories Mini Circuit Breaker (MCB)). Dimana operator dibagian Stasiun Testing dan Rivet menunggu hasil Sub Assy M23. Untuk mengurangi waktu tunggu ini maka pihak perusahaan bisa melakukan pembenahan terhadap fasilitas dan layout tata letak stasiun kerja.
5.4.2 Usulan Perbaikan Untuk Mengurangi Cacat Produk Dari diagram analisa di atas dapat dilihat cacat dengan persentase terbesar adalah jenis Cacat pada produksi karena terburu-buru tingkat kecacatan yang paling besar merupakan masalah yang menjadi prioritas untuk dipecahkan, dengan menggunakan fishbone atau diagram sebab akibat, agar perusahaaan dapat mencari solusi terbaik untuk menangani tingkat kecacatan yang besar tersebut.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
133
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
134
5.4.3 Diagram Sebab Akibat Untuk Cacat Produk Untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi terjadinya cacat MCB (Mini Circuit Breaker) dengan persentase 22% yaitu cacat yang paling dominan ke-dua yang perlu mendapat perhatian khusus.
Manusia
Metode Kerja
Produk Cacat
Bahan Baku
Mesin
Lingkungan
Gambar 5.1 Diagram Sebab Akibat (Fish Bone) Untuk MCB
Agar lebih maksimal dalam menangani permasalahan tingkat kecacatan pada produk, secara kontinyu dapat dilakukan beberapa usulan :
Faktor Mesin 1. Mesin-mesin harus dapat perawatan yang maksimal tanpa pengecualian dan penundaan. 2. Baik
operator maupun mekanik
harus mengecek kembali
kelengkapan jumlah mesin aktif sebelum memulai proses. 3. Memastikan SetUp mesin dengan baik
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
4. Memasang sensor elektronik untuk mendeteksi secara awal adanya kerusakan mesin, sehingga tidak menimbulkan dampak buruk bagi bahan sewaktu dalam proses. Faktor Metode Kerja 1. Menempatkan SOP yang mudah dibaca dan dilihat didekat area produksi agar operator atau karyawan senantiasa mengikuti Standar Operasional Prosedur (SOP) yang telah dibuat. 2. Membuat laporan kusus untuk operator atau karyawan yang melakukan kesalahan per hariya sehingga operator mengetahui tingkat ketelitian yang telah dilakukannya. Faktor Lingkungan 1. Mengatasi faktor lingkunga kerja yang kurang nyaman yaitu karena faktor mesin, kebisingan mesin, suhu ruangan dan sebagainya yang dapat mengakibatkan konsentrasi operator menjadi berkurang. 2. Menjaga kebersihan lingkungan agar tidak mudah berdebu. 3. Menggunakan pelindung masker dan penutup telinga. Faktor Manusia 1. Melakukan Review hasil kerja setelah proses produksi selesai, dengan tujuan agar proses produksi dapat dipantau dan perbaikan secara terus menerus (Continous Improvement) sehingga jika terjadi kesalahan proses dapat dketahui dengan segera. 2. Selama proses produksi berlangsung supervisor wajib melakukan pemeriksaan dengan ketat disetiap stasiun-stasiun kerja yang sudah menjadi bagiannya untuk mencegah kesalahan kerja.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
135
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
136
Faktor Bahan Baku 1. Selain melakukan perawatan mesin yang dilakukan, bahan baku juga harus dicek pada saat proses produksi berlangsung pada bagian yang rentan terhadap permasalahan Defect yang terjadi. 2. Mengadakan uji kelayakan bahan baku untuk meningkatkan Quality bahan baku sehingga dapat memaksimalkan produk berkualitas. 3. Mengadakan koordinasi yang baik antara bagian Quality dan bagian
SCM agar senantiasa dapat saling bekerjasama/Cross Check.
5.4.4
Pengurangan Man Power Untuk Menghilangkan Waktu Menganggur
Berdasarkan analisa dari CSVSM dan PAM ditemukan adanya waktu menganggur, dimana man power menunggu Refrigerator selesai diproses dalam satu unit mesin sehingga waktu mengangur bisa digunakan untuk melakukan pekerjaan lain. Analisa tersebut didapatkan dari nilai Cyle Time dengan Set Up Time dimana terjadi selisih waktu yang terjadi diantara keduanya. Operator yang sebelumnya pada setiap stasiun kerja terdiri dari 2 operator atau lebih dapat dikurangi menjadi 1 operator. Caranya dengan memberikan suatu pelatihan atau training
kepada
operator
untuk
dapat
mengoperasikan
lebih
dari
1
pekerjaan/mesin. Sehingga didapat efisiensi Man Power pada bagian Assembling stasiun M23, Welding, Testing Rivet, dan Packing sebanyak 8 orang pershift. Berikut adalah detail gambaran future state value stream mapping. hal tersebut terjadi karena mesin kurang dirawat sehingga performanya menurun. Dari wawancara dari beberapa operator dan manager produksi, diketahui bahwa perusahaan kurang melakukan perawatan secara intensif.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
5.5 Analisa Usulan Perbaikan Dalam penelitian ini, pembuatan Future State Mapping dibuat mulai dari area Downstream ke area Upstream. Hal ini bertujuan agar perbaikan yang dilakukan dapat sesuai dengan keinginan konsumen yang dalam Value Stream Mapping berada di area Downstream. Untuk jumlah persediaan bagi masing-masing tempat penyimpanan, perusahaan memiliki kebijakan yaitu sebesar 2 hari. jumlah ini yang akan menjadi salah satu acuan dalam pembuatan Future State Mapping. Apabila terdapat jumlah persediaan yang sangat besar pada Current State Mapping hingga melebihi dua hari, maka akan disesuaikan pada saat pembuatan Future State Map menjadi dua hari.
5.5.1 Future State Mapping (FSM) setelah beberapa proses tergabung, jumlah persediaan yang berlebihan juga di turunkan nilainya yang dalam hal ini mengikuti kebijakan perusahaan, lalu pacemaker dan aliran informasi pun telah ditentukan, maka Value Added Ratio untuk Future State Mapping juga dilakukan perhitungan. Berdasarkan gambar diatas kita dapat melihat bahwa hanya satu proses yang menerima informasi atau instruksi produksi dari PPIC, yaitu proses Quality dan packaging yang telah tergabung menjadi satu proses. Lalu proses tersebut menyebarkan informasi tersebut kepada seluruh area secara terintegrasi menggunakan kartu kanban. Dibawah ini adalah gambaran hasil perhitungan yang menjelaskan mengenai Future State Mapping secara lengkap :
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
137
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
138 Gambar 5.2 Future Value Stream Mapping Produksi MCB Unit Factory
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
Berdasarkan gambar Future State Mapping diatas kita dapat melihat bahwa Pengambilan material menggunakan kartu withdrawl kanban yang diberikan kepada supermarket case & cover assy dan proses assembling, proses assembling menggunakan kartu withdrawl kanban yang diberikan kepada Supermarket Welding & Sub Assy M23, lalu proses supermarket di Welding dan supermarket Sub Assy M23 mengirimkan kartu informasi Production kanban sebagai instruksi menyiapkan dan mensupplai material sesuai kuantitas yang diambil tadi kepada proses sebelumnya sebagai instruksi kerja. Berdasarkan hasil perhitungan Value Added Ratio untuk Future State Mapping , Future State Mapping dapat menjadi solusi bagi Current State Mapping karena memiliki banyak keuntungan. Hal ini dapat dihitung dari perbandingan antara Current State Mapping dan Future State Mapping. dalam penelitian ini indikator yang dijadikan perbandingan adalah nilai Value Added Ratio (VAR), lalu penurunan Non Value Added Time (VAT) proses produksi Mini Circuit Breaker (MCB).
5.6. Perbandingan Value Added Ratio (VAR) Untuk mengetahui seberapa besar perbaikan yang telah rencanakan pada Future State Mapping, maka dapat dilihat melalui perbandingan Value Added Ratio antara Current State Mapping dan Future State Mapping. Berdasarkan hasil perhitungan Value Added Ratio Untuk Future State Mapping , Future State Mapping dapat menjadi solusi bagi Current State Mapping karena memiliki banyak keuntungan Dibawah ini adalah tabel perbandingan nilai anatara Value Added Ratio antara Current State Mapping dengan Future State Mapping Mini Circuit Breaker (MCB) adalah sebagai berikut:
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
139
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
140
Tabel 5.14 Perbandingan Nilai Value Added Ratio antara Current State Mapping dan Future State Mapping
Operation
VAR CSM (%)
VAR FSM (%)
Perbaikan (%)
Coiling
1,21
0,83
1,45
Welding
1,06
0,83
1,27
M23
0,79
0,94
0,84
Testing & Rivet
1,05
1,78
0,59
Printing & Packing
0,89
1,87
0,47
Packing & Delivery
1,09
1,20
0,90
5.7 Perbandingan Non Value Added Time (NVAT) Penurunan besar persediaan ini merupakan perbaikan karena dalam rangka upaya penurunan salah satu jenis pemborosan. Pada tabel 5.2 dibawah ini perbandingan Non Value Added Time antara Current State Mapping dan Future State Mapping :
Tabel 5.15 Perbandingan Non Value Added Time antara Current State Mapping dan Future State Mapping
Operation
NVA CSM (Detik)
NVA FSM (Detik)
Value Added Ratio (%)
Coiling
11,2
16,32
0,69
Welding
23,4
16,32
1,41
M23
8,01
26,4
0,79
Testing & Rivet
22,8
3,55
0,30
Printing & Packing
16,7
12,7
1,31
Packing & Delivery
12,4
12,4
1,00
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
141
5.8 Analisa Supply Chain Mananagement Supplier Analisa ini digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi perubahan mengenai kenaikan atau penurunan tingkat persediaan dan panjang lead time pada tiap area dengan perhitungan Supply Chain Supplier. Perhitungan tingkat persediaan dan Lead Time dalam Supply Chain. Raw Material dikirim oleh Supplier JUKEN dan SANWA. Adapun jumlah rata-rata penerimaan setiap bulan adalah 1.244.000 pcs dengan waktu Proses Lead Time pemesanan rata-rata 8 minggu atau 56 hari. Jumlah material komponen yang digunakan untuk proses produksi tiap harinya sebesar 20.000 pcs/hari/shift. Sedangkan Rata-rata material yang digunakan untuk kebutuhan produksi sebesar 15.000 pcs/shift tiap hari.
Supply Chain Management Supplier dalam penelitian di PT. Schneider Electric indonesia
ini
digunakan
untuk
mengevaluasi
jenis
pemborosan/Waste
Overproduction,Waiting dan Unnecessary Inventory terjadi karena lamanya kedatangan material dari supplier. Sedangkan dalam proses produksi masih seringnya terjadi kemacetan mesin ketika operasional, operator maintenance yang hanya terdapat pada shift pertama juga dapat menyebabkan terjadinya pemborosan jenis ini. Underutilized people terjadi karena masih kurangnya skill operator produksi dalam masalah penanganan mesin, Terjadinya waste overproduction relatif jarang karena sistem produksi dari perusahaan adalah make to order. Adapun perhitungan mengenai produktivitas perusahaan untuk data permintaan dan realisasi produksi (MCB) pada perusahaan untuk memenuhi tingkat kebutuhan Customer. dibawah ini adalah gambaran mengenai VSM Supplier dari PT. JUKEN dan PT. SANWA untuk produksi (MCB) berdasarkan Stock Order.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
142
Gambar 5.3: VSM Supplier Schneider Cibitung Manufacturing
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
5.8.1 Analisa Aliran Discribution Mapping SCM Plant Dalam penelitian ini, pembuatan Aliran Discribution Mapping dibuat mulai dari area downstream ke area upstream. Hal ini bertujuan agar perbaikan yang dilakukan dapat sesuai dengan keinginan konsumen yang dalam Value Stream Mapping berada di area downstream. Untuk jumlah persediaan bagi masingmasing tempat penyimpanan, perusahaan memiliki kebijakan yaitu sebesar 2 hari. jumlah ini yang akan menjadi salah satu acuan dalam pembuatan Future State Mapping. Apabila terdapat jumlah persediaan yang sangat besar pada Current State Mapping hingga melebihi dua hari, maka akan disesuaikan pada saat pembuatan Future State Map menjadi dua hari. Dalam hal memenuhi tingkat kebutuhan pelanggan dengan mengacu pada Proses Lead Time, Value Added serta Process Cycle Eficiency. Berdasarkan gambar Future State Mapping diatas kita dapat melihat proses yang menerima informasi atau instruksi produksi dari PPIC, yaitu proses Quality dan packaging yang telah tergabung menjadi satu proses.
Berdasarkan gambar Future State Mapping diatas kita dapat melihat bahwa Pengambilan material menggunakan kartu Withdrawl Kanban yang diberikan kepada Welding Supermarket dengan menggunakan kartu Withdrawl Kanban dan sistem produksi. PT. Schneider Electric Indonesia memiliki 29 Supplier Lokal dan 11 Supplier Luar pulau adapun sistem pengiriman hasil produksi PT. Schneider Electric Indonesia menjalin kerjasama dengan Logistic Distribution Center (DHL) yang dikirim ke Meter Maker, Distributor dan PLN Pertner. dibawah ini adalah gambaran mengenai VSM Distribution Mini Circuit Breaker (MCB0 secara general/umum yang dijalankan oleh PT.Scneider Electric Indonesia tiap hari.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
143
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
144
Gambar 5.4: VSM General Costumer Schneider Cibitung Manufacturing
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
5.9 Perbandingan Dengan Hasil Penelitian Sebelumnya Beberapa penelitian sebelumnya yang juga menjadi salah satu acuan dalam penelitian ini adalah penelitian yang juga berhubungan dengan value stream mapping. Untuk melihat dan memahami kekurangan ataupun kelebihan antara penelitian ini dan penelitian sebelumnya, maka dilakukan perbandingan. Perbandingan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah melihat dari indikator yang berupa besar atau presentase leadtime yang dapat direduksi.
Pada penelitian ini, Lead Time dapat direduksi sebesar 76,7% untuk area case dan 79,2% untuk area element sedangkan besar atau prosentase leadtime yang dapat direduksi oleh peneliti-peneliti sebelumnya adalah sebagai berikut: peneliti pertama adalah Erfan (2010) melalui penelitiannya yang berjudul application of lean manufacturing to improve the performance of health care sector in libya . Penelitian yang dilakukan di industri jasa tersebut yaitu rumah sakit, Erfan menggunakan Value Stream Mapping. Kemiripan dengan penelitian ini yaitu erfan melakukan penggabungan proses untuk membuat Future State Mapping sehingga dapat mereduksi 20,7 % Lead Time yang produksi perusahaan tersebut.
Peneliti yang kedua adalah Bhat dan Shivakumar (2011) melalui penelitiannya yang berjudul improving the productivity using value stream mapping and kanban approach, menghasilkan 87% reduksi leadtime untuk produk gear 206, dan 78% reduksi leadtime untuk produksi 206 cover. Penelitian yang dilakukan di industri manufaktur ini, bhat dan shivakumar membuat Future State Mapping dengan menghilangkan persediaan untuk persediaan setengah jadi (WIP) pada produksi.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
144
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
Peneliti yang ketiga adalah Goriwondo, Mhlanga, dan Marecha (2011) melalui penelitiannya yang berjudul Use of the Value Stream Mapping Tool for Waste Reduction In Manufacturing. A Case Study for Bread Manufacturing Zimbabwe. Menghasilkan 76 % non value added time yang dapat direduksi. Metode yang digunakan adalah dengan menggunakan Valsat Tools atau Value Stream Analysis Tool yakni salah satu Tool yang digunakan untuk mengidentifikasi semua pemborosan yang terjadi. Yang selanjutnya dibuat Future State Mapping untuk mereduksi segala pemborosan supaya dapat memenuhi Order Costumer tersebut.
Peneliti terakhir adalah Penelitian yang dilakukan oleh Haque, Chakrabortty, Hossain, Mondal, dan Islam (2012) yang berjudul implementation of lean tools in RMG sector through value stream mapping (VSM) for increasing value added activities, menghasilkan usulan perbaikan yang meningkatkan 16.81% nilai non value added time. Penelitian yang dilakukan di industri garment ini menggunakan metode just in time untuk pembuatan future state mapping. yang pada kondisi Current State Mapping sistem pengaliran material menggunakan sistem dorong atau Push System, lalu pada kondisi Future State Mapping pada perusahaan.
5.10 Implikasi Temuan dan Manfaat Bagi Perusahaan Temuan dari penelitian ini sangat baik dan tidak terlalu sulit untuk diterapkan, dapat dilihat bahwa Current State Mapping dapat mengidentifikasi pemborosan yang terjadi, lalu Future State Mapping yang digunakan sebagai usulan perbaikan, mudah untuk dipahami dan diterapkan.oleh perusahaan. Berikut ini adalah tabel rencana tindakan untuk Improvement Continous (Kaizen Blitz):
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
145
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
146
Tabel 5.16 Rencana Tindakan No
1
2
Poin Perbaikan
Tindakan
Penggabungan proses
Menyatukan semua proses, yaitu dengan
Coiling,Welding,
menyatukan output Coiling dengan input
Printing, Packing dan
Welding, output Rivet dengan input printing dan
Delivery
input packing
Pacemaker
Jadwal atau perintah kerja dari PPIC hanya akan diberikan kepada proses yang telah digabung. •
Menyiapkan Withdrawl Kanban untuk pacemaker yang akan diberikan kepada supermarket Coling & Welding dan proses assembling M23, lalu proses assembling menggunakan kartu withdrawl kanban
3
Sistem Tarik
yang diberikan kepada supermarket M23 & Autorivet. •
Menyiapkan Production Kanban sebagai instruksi permintaan material dari supermarket Coling & Welding dan supermarket M23 & Autorivet.
Pelatihan aplikasi kanban dan prosedural 4
Pelatihan
penempatan dan pengambilan material di supermarket lantai produksi. Desain supermarket untuk kapasitas jumlah
5
Persediaan
persediaan sesuai standar persediaan perusahaan untuk semua supermarket. Perusahaan sebaiknya mendesain ulang tata letak
6
Transportasi
Fasilitas Raw Material sesuai lokasi operator perusahaan untuk mempermudah pencapaian target produksi Mini Circuit Breaker (MCB) unit.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
Melihat rencana tindakan yang ada di tabel 5.16 Sebaiknya para pimpinan ataupun Top Management harus terlibat. Karena selain dapat mengetahui secara langsung perkembangan perbaikan yang dilakukan, juga dapat sebagai pemberi Support bagi orang-orang yang nanti akan langsung mengaplikasikan usulan perbaikan. Melalui penerapan Value Stream Mapping ini tentu perusahaan akan mendapatkan manfaat yang besar. karena berdasar future state mapping yang telah dibuat, maka perusahaan akan mendapatkan keuntungan dengan berkurangnya pemborosan, khususnya menurunnya jumlah persediaan dalam proses memproduksi MCB.
Manfaat lain adalah Value Stream Mapping ini juga dapat berguna sebagai alat visual bagi para pimpinan perusahaan ataupun tamu untuk benar-benar memahami kondisi perusahaan secara aktual serta rencana perbaikan yang akan dilakukan. Adapun Keterbatasan Penelitian serta dampak terhadap Generalisai Temuan proses produksi Mini Circuit Breaker (MCB) serta kekurangan dalam penelitian ini yang dapat berdampak pada Generalisasi temuan adalah sebagai berikut : 1. Cycle Time, Lead Time Process dan jumlah operator diambil dari departemen bersangkutan langsung data sebelumnya, sehingga penelitian ini tidak secara aktual mengontrol perkembangan pengukuran kedepannya. 2. Karena proses yang banyak dengan lokasi proses yang terpisah jauh, maka proses perhitungan jumlah persediaan dilakukan dalam waktu enam hari, sehingga kondisi jumlah persediaan tidak dapat dihitung dalam waktu yang sama karena jumlah persedian mengikuti kebijakan perusahaan. 3. Penelitian ini hanya fokus kepada Minimasi Waste non value added time, dan Lead Time, tidak pada implementasi penurunan value added time.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
147
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan Kesimpulan yang didapatkan pada penelitian ini antara lain adalah sebagai berikut: 1. Hasil identifikasi Waste yang berpengaruh berdasarkan hasil observasi dan kuisioner didapat 3 (tiga) Waste terbesar pada lini produksi Mini Circuit Breaker (MCB) yaitu Transportation (18%), Waiting Process (16,5%) dan Inventory (15,3%). Perbandingan antara aktivitas yang memberikan nilai tambah dengan keseluruhan aktivitas atau nilai Value to Waste Rasio sebesar 0,7528 atau (75%) untuk proses Produksi MCB Unit Factory.
2. Hasil pemetaan Value Stream Mapping (VSM) dengan menggunakan metode VALSAT didapatkan hasil sebagai berikut: Process Activity Mapping (31,2%), Supply Chain Respon Matrix (21,0%), Production Variety Funnel (18,2%), Quality Filter Mapping (5,6%), Demand Ampification Mapping (8,9%), Decision Point Analysis (11,5%), Physical Structere (3,7%). maka berdasarkan pemilihan Mapping Tools bahwa Process Activity Mapping (PAM) dengan skor nilai 196 atau (31,2%)
148
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
Merupakan Detail Mapping Tools dengan skor tertinggi.Sedangkan proses Physical Structure memiliki nilai terendah dengan skor 23 atau (3,66%).
3. Hasil identifikasi didapatkan bahwa aktivitas yang memiliki nilai tambah (Value Added Activity/VA) sebesar 42,95%, aktivitas yang dibutuhkan tetapi tidak memberikan nilai tambah (Necessary But Non Value Added Activity/ NNVA) sebesar 40,4% dan aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah (Non Value Added/NVA) sebesar 16,7%.
6.2 Saran Adapun saran yang dapat diberikan kepada perusahaan maupun Saran untuk penelitian selanjutnya, yang sebagian besar akan membahas tentang Value Stream Mapping adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengantisipasi adanya kelebihan produksi (Over Production) pada bulan-bulan berikutnya maka sebaiknya PT. Schneider Electric Indonesia lebih mempertimbangkan kemampuan kapasitas produksi mesin secara akurat saat melakukan proses produksi MCB. Adanya penerapan aspek finansial yang tepat dalam pengadaan Raw Material dan Inventory Stock.
2. Perusahaan perlu menerapkan serta meningkatkan Standard Operation Procodure (SOP) dengan System Aplication Program (SAP) yang jelas dan memberikan pelatihan kepada operator serta lebih meningkatkan peran serta karyawan dalam melakukan perbaikan dengan memberikan Reward.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
149
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
3. Untuk dapat mengidentifikasi jenis pemborosan (Waste) dan memberikan usulan perbaikan dalam lingkup yang lebih besar, yaitu antara pabrik satu dengan pabrik lain yang masih dalam satu grup, ataupun lintas perusahaan.
4. Direkomendasikan kepada perusahaan, bahwa penelitian ini dapat berguna sebagai acauan atau panduan dalam rangka upaya penurunan pemborosan yang terjadi, namun dibutuhkan komitmen atau kesungguhan dari seluruh level pekerja mulai dari top management hingga level paling bawah, Agar penerapan atau usulan-usulan perbaikan dapat berjalan secara optimal.
5. Tetap menjaga hubungan baik antara dunia pendidikan dengan dunia kerja karena dunia kerja merupakan satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan, dunia kerja membutuhkan tenaga kerja yang terdidik, sedangkan dunia pendidikan memerlukan informasi tentang pesatnya perkembangan ilmu pengetahuan dan Teknologi yang terjadi didalam dunia kerja.
4. Dengan menngunakan metode FMEA (Failure Mode Effects Analysis) hasil identifikasi dan analisa didapatkan waste yang dominan adalah: Over Production, pada tahap Coiling dan Cutting Braid di bagian Welding Raw Material dibuat dengan menyesuaikan kapasitas mesin Press Bunt dan Sub Assy M23 bukan berdasarkan kapasitas Permitaan/Demand dari customer sehingga mengurangi terjadinya kelebihan/ penumpukan Finish Goods Mini Circuit Breaker (MCB) di warehouse yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan Customer.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
150
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
Defect, banyak MCB yang pecah, dan penyok pada saat hasil Testing hal tersebut terjadi dikarenakan beberapa mesin sudah tua dan jarang dilakukan control maintenance sehingga performanya kurang optimal. Selain itu Defect berupa MCB retak pada saat proses Assembling M23, pemasangan komponen pendukung MCB dan pada saat proses packing juga masih sering terjadi dikarenakan operator kurang hati-hati dalam membawa/meletakkan Mini Circuit Breaker (MCB). Waiting Process, aktivitas menunggu (Delay) terjadi pada saat proses Assembling Welding dikarnakan operator menunggu Mini Circuit Breaker (MCB) yang akan dikerjakan.
7. Rekomendasi perbaikan mengatasi pemborosan (waste) yang terjadi: Waiting: Perhitungan waktu order yang tepat, sehingga dapat segera ditindaklanjuti oleh supplier, perusahaan Perlu mengadakan pelatihan terhadap para karyawan untuk meningkatkan skil, sistem penjadwalan shift kerja yang baik, proses Maintenance mesin secara rutin dan tepat. Defect: Ketepatan setingan pada mesin produksi, sehingga bisa mengurangi Defect produk MCB, perlu penyesuaian jumlah karyawan pada saat proses produksi, dengan cara menambah jam kerja (lembur). Unnecessary Motion: Penataan layout mesin yang mudah untuk dijangkau, aman dan ergonomis untuk semua operator produksi. Unnecessary Inventory: Memproduksi Mini Circuit Breaker (MCB) sesuai pesanan konsumen dan tidak melebihi kapasitas Warehouse, Segera menjadwal untuk mendaur ulang produk yang cacat atau rusak.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
151
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
152
DAFTAR PUSTAKA
Alex, S., Lokesh, C. A., Ravikumar, N., (2010). Space utilization improvement in CNC machining unit through lean layout. Sastech Journal, 9(2). Anvar, M. M., & Irannejad, P. P., (2010). Value stream mapping in chemical processes: A case study in Akzonobel Surface Chemistry, Stenungsud, Sweden. Proceedings of the Lean Advancement Initiative, Daytona Beach, Florida. Bhat, R., & Shivakumar, S., (2011). Improving the productivity using value stream mapping and kanban approach. International Journal of Scientific & Engineering Research, 2(8), 2229-5518. Bonaccorsi, A., Carmignani, G., Zammori, F., (2011). Service Value Stream Management (SVSM) : Developing Lean Thingking in the Service Industry. Journal Of Service and Management, (4), 428-439. Chen, L., & Meng, B., (2010). The application of value stream mapping based lean production system. International Journal of Business and Management, 5(6). Dharmapriya, U. S. S., & Kulatunga, K. A., (2011). New strategy for warehuse optimization – Lean warehousing. The Proceedings of the International Confrence on Industrial engineering and Operation Management, Kuala Lumpur, Malaysia. Erfan, M. O., (2010). Application of lean manufacturing to improve the performance of health care sector in Libya. International Journal of Engineering & Technology, 10(06), 101706-6868. Fanani, Zaenal., (2011). Implementasi Lean Manufacturing: Untuk Peningkatan Produktivitas (Studi Kasus Pada PT. Ekamas Fortuna Malang), Tesis Program Magister Manajemen Teknologi, ITS Surabaya. Goriwondo, M. W., & Maunga, N., (2012). Lean six sigma application for sustainable production : A case study for margarine production in Zimbabwe. International Journal Innovative Technology and Exploring Engineering, 1 (5), 2278-3075.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
Goriwondo, M. W., Mhlanga, S., Marecha, A., (2011). Use of the value stream mapping tool for waste reduction in manufacturing. Case study for bread manufacturing in Zimbabwe. The Proceedings of the International Confrence on Industrial engineering and Operation Management, Kuala Lumpur, Malaysia. Haque, A., Chakrabortty, K. R., Hosain, M., Mondal, P., & Islam, A. S., (2012). Implementation of Lean tools in RMG sector through value stream mapping (VSM) for increasing value added activities. World Journal of Social Sciences, 2(5), 225-234. Kadam, J. S., Shende, N., & Kamble, D. P., (2012). Value stream mapping tool for waste identification in tyre-rim assembly of tractor manufacturing. International Confrence on Emerging Frontiers in Technology for Rural Area, Nagpur, India : Yeshwantro chavan College. Khedkar, B.S., Thakre, B.R., Mahantare, V. Y., Gondne,R., (2012). Study Of Implementing 5S Techniques In Plastic Moulding. International Journal of Modern Engineering Research, 2 (5), 3653-3656 Krishnan, P. V., Ramnath, B., & Pillai, K., (2011). Work in process optimisation through lean manufacturing. International Journal of Economic Research, 2(2), 19-25. Kukuh,W.,(2013). Laporan Tugas Akhir. Penerapan Lean Manufacturing Dalammengidentifikasi Dan Meminimasi Waste Produk Granit Di Devisi Produksi (Studi Kasus Pada PT. Impero Granito Utama), Universitas Mercu Buana. Jakarta. Lehtinen, U., & Torkko, M., (2005). The lean concept in the food industry : A case study of contract a manufacturer. Journal of Food Distribution Research, 36(3). Liker, K. J., & Meier, D. (2006). The toyota way fieldbook a practical guide for implementing toyota’s 4Ps. New york : Mc Graw-Hill. Lutfy,J.,(2013). Laporan Tugas Akhir. Implementasi Lean Manufacturing Pada Lantai Produksi Box Filter Dengan Penggunaan Metode Value Stream Mapping (VSM) Untuk Mereduksi Inventory (Studi Kasus Pada PT. Duta Nuchirindo Pratama), Universitas Mercu Buana. Jakarta.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
153
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
Ramesh, V., Prasad, K. V., & Srinivas, T. R, (2008). Implementaion and Lean model for carrying out value stream mapping in a manufacturing industry. Journal of Industrial and Systems engineering, 2 (3), 180-196. Rathaur, G., Rohit, K., Dandekar, D. M., & Dalpati, A., (2012). Mapping the current state value stream : A case study of a manufacturing unit. National Confrence on Emerging Challenges for Sustainable Business, (ISBN-97881583-46-3). Revelle, B. J. (2002). Manufacturing handbook of best practices an innovation, productivity, and quality focus. Florida: CRC Press LLC Rother, M., & Shook, J. (2004). Learning to see : Value Stream mapping to create value and eliminate muda version 1.4. Cambridge : Lean Enterprise Institute. Satao, M. S., Thampi, T. G., Dalvi, D. S., Srinivas, B., & Patil, T. B., (2012). Enhancing waste reduction through lean manufacturing tools and techniques, a methodical step in the territory of green manufacturing. International Journal of Research in Management and Technologiy, 2(2), 2249 – 9563. Setiyawan, T.D., Soeparman, S., Soenoko, R., (2013). Minimasi Waste Untuk Perbaikan Proses Produksi Kantong Kemasan Dengan Pendekatan Lean Manufacturing. (Studi Kasus Industri Kantong Kemasan), Fakultas Teknik, Universitas Brawijaya, Malang. Singh, G., Belokar, M. R., (2012). Lean manufacturing implementation in the assembly shop of tractor manufacturing company. International Journal Innovative Technology and Exploring Engineering,1(2), 2278-3075. Sun, S. (2011). The strategic role of lean production in SOE’s Development. International Journal of Business and Management, 6(2), 1833-3850. The Seven Waste be lean by identifying non value added activities. (2009, Oktober). Isixsigma Magazine. Veza, I., Gjeldum, N., & Celent, L., (2011). Lean manufacturing implementation problem in beverage production systems. International Journal of Industrial Engineering and Management, 2(1), 21 – 26.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
154
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
LAMPIRAN
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
155
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
156 I
Current State Mapping MCB
Perhitungan “Lead time & VA” untuk Warehouse •
LT =
1.002.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡 14.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡
= 71,57 Hari
Perhitungan “Lead time & VA” untuk Coiling •
LT =
23.800 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡 14.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡
= 1,7 Hari
VA = 13,5 Detik Perhitungan “Lead time & VA” untuk Welding •
LT =
24.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡 14.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡
= 1,71 Hari
VA = 25 Detik Perhitungan “Lead time & VA” untuk M23 •
LT =
3.600 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡 14.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡
= 0,25 Hari
VA = 6,34 Detik Perhitungan “Lead time & VA” untuk Test & Rivet •
LT =
6.500 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡 14.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡
= 0,46 Hari
VA = 24 Detik Perhitungan “Lead time & VA” untuk Printing & Packing •
LT =
2.200 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡 14.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡
= 0,16 Hari
VA = 15 Detik
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
II
Current State Mapping MCB Dengan Metode Kaizen Blitz
Perhitungan “Lead time & VA” untuk Warehouse •
LT =
1.002.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡 14.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡
= 71,57 Hari
Perhitungan “Lead time & VA” untuk Coiling •
LT =
23.800 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡 14.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡
= 1,7 Hari
VA = 13,5 Detik Perhitungan “Lead time & VA” untuk Welding •
LT =
24.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡 14.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡
= 1,71 Hari
VA = 25 Detik Perhitungan “Lead time & VA” untuk M23 •
LT =
3.600 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡 14.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡
= 0,25 Hari
VA = 6,34 Detik Perhitungan “Lead time & VA” untuk Test & Rivet •
LT =
6.500 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡 14.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡
= 0,46 Hari
VA = 24 Detik Perhitungan “Lead time & VA” untuk Printing & Packing •
LT =
2.200 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡 14.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡
= 0,16 Hari
VA = 15 Detik
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
III
Future State Mapping MCB
Perhitungan “Lead time & VA” untuk Warehouse •
LT =
420.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡 14.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡
= 30 Hari
Perhitungan “Lead time & VA” untuk Preperation 1 •
LT =
14.500 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡 14.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡
= 1,03 Hari
VA = 13,5 Detik Perhitungan “Lead time & VA” untuk Preparation 2 •
LT =
5.100 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡 14.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡
= 0,36 Hari
VA = 25 Detik Perhitungan “Lead time & VA” untuk M23 •
LT =
6.400 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡 14.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡
= 0,46 Hari
VA = 6,34 Detik Perhitungan “Lead time & VA” untuk Test & Rivet •
LT =
1.800 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡 14.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡
= 0,12 Hari
VA = 24 Detik Perhitungan “Lead time & VA” untuk Printing & Packing •
LT =
14.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡 14.000 𝑝𝑐𝑠/𝑢𝑛𝑖𝑡
= 1 Hari
VA = 15 Detik
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
IV
Kepada Yth: Bpak/ Ibu staff/ Karyawan PT. Schneider Electric Indonesia. Dengan Hormat, (Value Added) maupun tidak bernilai Bersama dengan ini penulis ingin tambah (Non Value Added). Untuk itu menyampaikan bahwa penulis saat ini dimohon kesedian bapak/ibu untuk sedang melakukan penelitian dengan berperan serta memberikan penilaian judul “ Minimasi Waste dan usulan dalam bentuk kuisioner yang diberikan peningkatan efisiensi proses produksi ini. Demikian permohonan dari penulis, MCB (Mini Circuit Breaker) dengan atas masukan dan kesedian Bapak/Ibu pendekatan sistem Lean Manufacturing meluangkan waktu untuk mengisi di PT. Schneider Electri Indonesia ” kuisioner, penulis ucapkan banyak untuk mengidentifikasikan sejumlah terima kasih. kegiatan yang memiliki nilai tambah Mohon isi identitas responden ini dengan kondisi responden yang sebenarnya. 1. Nama : ................................ 2. Jenis kelamin : ............................ (1) Pria (2) Wanita 3. Jabatan : ................................ Dibawah ini merupakan 7 tipe pemborosan (waste) yang sering terjadi dilantai produksi. Jenis waste Over Production Waiting Transportation Over Process Inventory Unnecessary Motion Defect
1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4
Skor 5 6 5 6 5 6 5 6 5 6 5 6 5 6
7 7 7 7 7 7 7
8 8 8 8 8 8 8
9 9 9 9 9 9 9
10 10 10 10 10 10 10
Petunjuk pengisian kuisioner ini, yaitu sebagai berikut: 1. Isilah kuisioner ini sesuai dengan kondisi pemborosan (waste) yang sering terjadi pada lantai produksi PT. Schneider Electric Indonesia. 2. Berilah tanda cheklist ( ) pada pilihan jawaban sesuai dengan kondisi yang terjadi pada PT. Schneider Electric Indonesia. 3. Keterangan: Range penilaian yang diberikan mulai dari angka 1 – 10 1= sama sekali tidak pernah terjadi 6= pernah terjadi 2= tidak pernah terjadi 7= cukup sering terjadi 3= jarang terjadi 8= sering terjadi 4= beberapa kali pernah terjadi 9= sangat sering terjadi 5= kadang-kadang pernah terjadi 10= sangat sering sekali terjadi
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
Kepada Yth: Bapak Ir.Sirjon Perangin Angin, MT selaku Manager PPIC PT. Schneider Electric Indonesia Di Tempat.
Dengan Hormat, Bersama ini penulis ingin sampaikan, bahwa penulis sedang melakukan penelitian dengan judul “Minimasi Waste dan usulan peningkatan Efisiensi proses produksi MCB (Mini Circuit Breaker) dengan pendekatan Sistem Lean Manufacturing di PT. Schneider Electric Indonesia”. Kuisioner yang diberikan ini bertujuan untuk mengetahui seberapa besar tingkat kerusakan yang diakibatkan oleh waste yang terjadi dan seberapa mudah waste tersebut dapat dideteksi sedini mungkin. Untuk itu dimohon kesedian bapak untuk berperan serta memberikan penilaian dalam bentuk kuisioner yang diberikan ini. Demikian permohonan dari penulis, atas masukan dan kesedian bapak meluangkan waktu untuk mengisi kuisioner ini, penulis mengucapkan banyak terima kasih. Petunjuk pengisian kuisioner ini, yaitu sebagai berikut: 1. Isilah kuisioner ini sesuai dengan kondisi yang terjadi pada lantai produksi PT. Schneider Electric Indonesia. 2. Keterangan: ▪ Range penilaian yang diberikan mulai dari angka 1 – 10 ▪ Kolom S merupakan Severity yaitu seberapa parah tingkat kerusakan yang diakibatkan oleh waste tersebut. ▪ Kolom O merupakan Occurrence yaitu seberapa sering waste tersebut terjadi. ▪ Kolom D merupakan Detection yaitu seberapa mudah waste tersebut dideteksi sedini mungkin.
Berikut ini merupakan tabel penilaian yang dikelompokkan berdasarkan 3 jenis Waste terbesar atau yang sering terjadi dilantai produksi PT. Schneider Electric Indonesia.
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
V
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
VI
Tabel Penilaian Untuk Waste Waiting Process S (Severity) 1= sama sekali tidak pernah terjadi 2= tidak pernah terjadi 3= jarang terjadi 4= beberapa kali pernah terjadi 5= kadang-kadang pernah terjadi 6= pernah terjadi 7= cukup sering terjadi 8= sering terjadi 9= sangat sering terjadi 10= sangat sering sekali terjadi
Waste
Sub Waste
O (Occurrence) 1= sama sekali tidak pernah terjadi 2= tidak pernah terjadi 3= jarang terjadi 4= beberapa kali pernah terjadi 5= kadang-kadang pernah terjadi 6= pernah terjadi 7= cukup sering terjadi 8= sering terjadi 9= sangat sering terjadi 10= sangat sering sekali terjadi
Potential Effect
S
Potential Cause
D (Detection) 1= sangat mudah sekali dilakukan 2= sangat mudah dilakukan 3= mudah dilakukan 4= cukup mudah dilakukan 5= agak mudah dilakukan 6= cukup sulit dilakukan 7= sulit dilakukan 8= sangat sulit dilakukan 9= sangat sulit sekali dilakukan 10= hampir tidak mungking bisa dilakukan
O
Waiting Pemborosan waste di waktu kerja 7 line operator production
Lamanya kedatangan raw material dari supplier dan stock di warehouse habis.
7
Over production pada press Bending
Door dibentuk berdasarkan hasil kapasitas produksi
7
Delay (Waiting Waste)
Target produksi yang tidak tercapai
6
Conntrol Sebisa mungkin menyesuaikan proses press bunt raw material pada mesin bukan berdasarkan kapasitas mesin pressure permintaan produk/demand Mencari alternatif lain dalam penyesuaian press raw material pada mesin
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
D RPN
6
294
6
252
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
VII
Tabel Penilaian Untuk Waste Inventory
S (Severity) 1= sama sekali tidak pernah terjadi 2= tidak pernah terjadi 3= jarang terjadi 4= beberapa kali pernah terjadi 5= kadang-kadang pernah terjadi 6= pernah terjadi 7= cukup sering terjadi 8= sering terjadi 9= sangat sering terjadi 10= sangat sering sekali terjadi
Waste
Sub Waste
O (Occurrence) 1= sama sekali tidak pernah terjadi 2= tidak pernah terjadi 3= jarang terjadi 4= beberapa kali pernah terjadi 5= kadang-kadang pernah terjadi 6= pernah terjadi 7= cukup sering terjadi 8= sering terjadi 9= sangat sering terjadi 10= sangat sering sekali terjadi
Potential Effect
S
Potential Cause
D (Detection) 1= sangat mudah sekali dilakukan 2= sangat mudah dilakukan 3= mudah dilakukan 4= cukup mudah dilakukan 5= agak mudah dilakukan 6= cukup sulit dilakukan 7= sulit dilakukan 8= sangat sulit dilakukan 9= sangat sulit sekali dilakukan 10= hampir tidak mungking bisa dilakukan
O
Waiting Pemborosan waste di waktu kerja 6 line operator production
Lamanya kedatangan raw material dari supplier/stock di warehouse habis.
6
Over Inventory pada setiap stasiun kerja
Door dibentuk berdasarkan hasil kapasitas produksi
7
Waste Inventory
Target produksi yang tidak tercapai
6
Conntrol Sebisa mungkin menyesuaikan braid raw material pada mesin bukan berdasarkan kapasitas mesin Cutting Braid permintaan produk/demand Mencari alternatif lain dalam penyesuaian press raw material pada mesin
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
D RPN
6
216
6
252
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
VIII
Tabel Penilaian Untuk Waste Over Production S (Severity) 1= sama sekali tidak pernah terjadi 2= tidak pernah terjadi 3= jarang terjadi 4= beberapa kali pernah terjadi 5= kadang-kadang pernah terjadi 6= pernah terjadi 7= cukup sering terjadi 8= sering terjadi 9= sangat sering terjadi 10= sangat sering sekali terjadi
Potential Effect
D (Detection) 1= sangat mudah sekali dilakukan 2= sangat mudah dilakukan 3= mudah dilakukan 4= cukup mudah dilakukan 5= agak mudah dilakukan 6= cukup sulit dilakukan 7= sulit dilakukan 8= sangat sulit dilakukan 9= sangat sulit sekali dilakukan 10= hampir tidak mungking bisa dilakukan
Potential O Conntrol D RPN Cause Pada tahap Sebisa press bunt raw mungkin material dibuat menyesuaikan Over dengan proses press production menyesuaikan bunt raw pada tahap Pemborosan kapasitas material pada 7 7 7 343 assembling bahan baku cutting braid mesin bukan di line bukan berdasarkan production berdasarkan kapasitas kapasitas mesin injection permintaan permintaan produk/demand. produk/demand Mencari Bimetal support alternatif lain Over Over dibentuk dalam production production Pemborosan 6 berdasarkan 7 penyesuaian 6 252 pada press bahan baku hasil kapasitas press raw L/Head produksi material pada mesin Pihak Cutting braid perusahaan didapatkan Over diharapkan berdasarkan production bisa mencari hasil press bunt pada ware Pemborosan customer lebih 7 raw material di 7 6 294 house bahan baku banyak agar mesin injection finish tidak terjadi setelah melalui goods penumpukan beberapa produk MCB tahapan proses di ware house Waste
Sub Waste
O (Occurrence) 1= sama sekali tidak pernah terjadi 2= tidak pernah terjadi 3= jarang terjadi 4= beberapa kali pernah terjadi 5= kadang-kadang pernah terjadi 6= pernah terjadi 7= cukup sering terjadi 8= sering terjadi 9= sangat sering terjadi 10= sangat sering sekali terjadi
S
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
IX
Tabel Penilaian Untuk Waste Over Production S (Severity) 1= sama sekali tidak pernah terjadi 2= tidak pernah terjadi 3= jarang terjadi 4= beberapa kali pernah terjadi 5= kadang-kadang pernah terjadi 6= pernah terjadi 7= cukup sering terjadi 8= sering terjadi 9= sangat sering terjadi 10= sangat sering sekali terjadi
Waste
Sub Waste
Waiting Bahan Baku di line production
O (Occurrence) 1= sama sekali tidak pernah terjadi 2= tidak pernah terjadi 3= jarang terjadi 4= beberapa kali pernah terjadi 5= kadang-kadang pernah terjadi 6= pernah terjadi 7= cukup sering terjadi 8= sering terjadi 9= sangat sering terjadi 10= sangat sering sekali terjadi
Potential Effect
petugas material handling yang kurang patroli
S
Potential Cause
D (Detection) 1= sangat mudah sekali dilakukan 2= sangat mudah dilakukan 3= mudah dilakukan 4= cukup mudah dilakukan 5= agak mudah dilakukan 6= cukup sulit dilakukan 7= sulit dilakukan 8= sangat sulit dilakukan 9= sangat sulit sekali dilakukan 10= hampir tidak mungking bisa dilakukan
O
8
Lamanya kedatangan raw material dari petugas material .
7
7
Operator mengambil material sendiri
7
Transportation
Transportaion Operator pada stasiun mengambil kerja dengan material Raw Material sendiri
Conntrol Sebaiknya operator tidak mengambil sendiri bahan baku dan pihak manajemen sebaiknya menambah petugas material Letak inventory sebaiknya didekatkan pada setiap stasiun kerja dari bahan baku supplier, pembatasan jumlah tumpukan inventory di stasiun kerja
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
D RPN
7
336
6
294
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
X
LAMPIRAN TAMBAHAN
Lampiran 1 : Deskripsi Schneider Cibitung Manufacturing (MCB)
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
XI
Lampiran 2 : Layout Schneider Cibitung Manufacturing (MCB)
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
XII
Lampiran 3 : Environment Schneider Cibitung Manufacturing (MCB)
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
XIII
Lampiran 4 : Hasil Pengamatan Current Stream Mapping (VSM) Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
XIV
Lampiran 5 : Simbol Value Stream Mapping (VSM) Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
XV
Lampiran 6 :Hasil Future State Mapping MCB Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
1 WORKER
XVI
2 SUPPORT FUNCTION
3
4
SUPPORT MANAGERS
5 ALL MANAGERS
20-30 Min, weekly, 1 on 1, Face to Face, Each Manager with their direct reports. 5-10 Min, daily, 1-2 X per shift
SUPERVISOR or Team Leader
15-20 Min, daily, 1 X per shift
PRODUCTION SUPERVISOR or Manager
20-30 Min, weekly, 1 X per Week
PRODUCTION MANAGER
45-90 Min, weekly or every other week
20-30 Min, weekly, 1 on 1, Face to Face, The Plant Manager with his/her direct reports.
Lampiran 7 : SIM Schneider Cibitung Manufacturing (MCB)
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
PLANT MANAGER
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
XVII
Lampiran 8 :Welding Supermarket pada Line Production MCB
Takt Time (Processing Time) Chart Operation Time (Sec)
2,5 2 1,5 NVA
1
BVA 0,5
CVA Takt Time
0
Operation #
Lampiran 9 : Takt Time Schneider Cibitung Manufacturing (MCB)
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
Lampiran 10 : Produk Schneider Cibitung Manufacturing (MCB)
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
XVIII
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
XIX
Job Breakdown Sheet DOCUMENT DETAILS PROCESS DESCRIPTION: M23 Station 1
OPERATION: 13010
CATALOG: See BOM TOOLS: See BOM REFERENCE: JBS-MTD/MCB-M23/002-1 REVISION: A
EFFECTIVE DATE: 12 Nov 2012
PAGE: /3
PROCESS SYMBOLS VISUAL INSPECTION
CRITICAL QUALITY INSPECTION
WIP QUANTITY QUALITY SYMBOLS
PPE REQ'D
ACCEPTED REJECTED
Bill of Materials
Qty & Part No. Description
1x 00908415CP MOULDED CASE PLN
1x 00908410AD
1x 03372284AB
1x 00909628AF
1x 00909753AD
MAGNETIC SUPPPORT RoHS
THERMAL SCREW & NUT ASSY
MECHANICAL SPRING
SA TERMINAL + SCREW PLN ROHS
Qty & Part No.
1x 00720358AC
1x 00909632AH
1x GHA10934AA 1x 00909588BE
Description
AMOUR PLATE
CASE FLANGE
FIX CONTACT
Equipment List
PT014 Obeng minus Kecil
M23 Station 1
3
3
Lampiran 11 : Contoh JBS (Job Breakdown Sheet) MCB
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
XX
Lampiran 12 : Contoh OWS (Operational Work Standar) MCB
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
XXI
Lampiran 13 : VSM Supplier-Schneider Cibitung Manufacturing (MCB)
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
XXII
Lampiran 14 : VSM-General Schneider Cibitung Manufacturing (MCB)
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
XXIII
Lampiran 15: Sistem Pull dalam Proses Manufacturing Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
XXIV
Lampiran 16 : VSM-Supplier Schneider Cibitung Manufacturing (MCB)
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
XXV
Lampiran 17 : VSM-Supplier Schneider Cibitung Manufacturing (MCB) Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
XXVI
Perbandingan Nilai BVA, VA, NVA, T/T dan Line T/T Pada Stasiun Coiling No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Activity Bimetal Heater Ribbon Resistance Braid 62 Bimetal Insulation Braid Type Contact Holder Arm Contact Support Moving Contact Pin 1,5 mm Amour Plate Arc Chute Bar Spring-1 Case & Cover Domae Case & Cover PRV Core Assy Cover External PLN Cover Internal PRV Flange Case Hook Black
BVA
VA
NVA
T/T
3,5 2,5 5,5 3,5 4 4,5 3 3,5 3,5 4,5 2,5 3,5 5,5 2 2,5 6 3,5 1,5 1,5 2,5
5 8,5 6 4 6 3,5 7,5 3,5 3,5 9,5 6 4,5 4,5 6,5 7,5 9 3,5 2,5 12,5 10
1 0,5 0,5 0,5 2 0,5 0,5 2 3.0 1 1,5 0,5 2,5 5 2 1,5 0,5 3,5 0,5 0,5
9,5 11,5 10,5 8 12 8,5 12 7,5 10 15,5 10 11 13 11,5 10,5 15,5 10,5 15 8 13
Line T/T 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17
MCB pada Stasiun Coiling
BVA VA NVA T/T Line T/T
Loading I/Case Insue Barrier Assy Sealing Insue 1 Drain Pipe Assy Sealing Tape 2 Sealing Tape 3 Sealing tape 4 Sealing tape 5 Case Lamp Deco Case Sealing Housing F… Tapping Wire Craft Screw Deco Case Hot Line Pipe Sealing Hot Line 1 Sealing Hot Line 2 Front C Assy Front L Assy Assembly Cabinet 1 Assembly Cabinet 2
18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
Activity
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
XXVII
Perbandingan Nilai BVA, VA, NVA, T/T dan Line T/T Pada Welding
No 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Activity Hook White Looking Clip Protector Fibre Thermal Assy Mechanical Spring Hook White Looking Clip Protector Fibre Thermal Assy Mechanical Spring Rondelle Thermal Nut Assy Toggle Type Triping Bar Assy Triping Bar-3 Adjusting Screw Rondelle Thermal Nut Assy Toggle Type Triping Bar Assy
BVA
VA
NVA
T/T
4,5 4,5 4 5,5 3,5 5,5 2,5 6 3,5 5,5 2,5 3,5 5,5 3,5 5,5 8,5 3,5 4,5 4,5 5,5
3 8,5 6 3,5 6 4,5 7,5 3,5 2,5 8,5 5,5 6 4,5 5 6,5 9 3,5 2 12,5 10
0,5 1,5 2,5 0,5 1,5 0,5 1,5 3,5 3.0 1 1,5 0,5 2,5 4,5 2 2,5 0,5 3,5 0,5 0,5
8,5 11,5 9,5 8 12 8,5 12 7,5 7,5 15,5 10 9,5 13 7,5 10,5 14,5 10,5 10,5 12 13,5
18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
Line T/T 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17
BVA VA NVA T/T
Assembly Cabinet 2 Assembly Cabinet 3 Leg Adjust Assy PE Foam S Pipe Assy Assy Reinforce Parafin Screw Reinforce Parafin B Provide Bottom Arrangge Plate Bottom Cabinet Sealing Bottom Arrangge Wire Assembly Base Back Plate Back Plate 2 Assembly Handle Assemb1y Hinge Cabinet Housing
Line T/T
MCB pada Stasiun Welding
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
XXVIII
Perbandingan Nilai BVA, VA, NVA, T/T dan Line T/T Pada Stasiun Sub Assy M23
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Activity Arnite AV Akulon K22-KM Therminal Assy Therminal Nut RoHS Magnetic Spring Tonggle Spring Moulded Case Tropolar Fixe Contact Inter Pole Estalvi Braid Rest Monel Two Pole Thermal Screw Mechanisme Neural Marking Regroup Arnite AV Akulon K22-KM Therminal Assy Therminal Nut RoHS
BVA
VA
NVA
T/T
4,5 2,5 4 3,5 3,5 4,5 3 2,5 4,5 0,5 2,5 3,5 5,5 4,5 3,5 6 4,5 1,5 2,5 3,5
2 8,5 4,5 3 4,5 4,5 7,5 3,5 2,5 9,5 3,5 5,5 4,5 5,5 6,5 8 3,5 3,5 11 12
3 2 0,5 1,5 3,5 1,5 0,5 2 3.0 1 1,5 1,5 2,5 3,5 2 0,5 0,5 2,5 0,5 8,5
7,5 11,5 8,5 8 12 7,5 12 7,5 8 14,5 10 12 12,5 11,5 10,5 12,5 10,5 13 7,5 11,5
Line T/T 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17
MCB pada Stasiun M23 BVA VA NVA
Tray Meat Assy
Screw Tray Drip
Screw Case Pwb
Case Pwb Assy
Cover Ptc Assy
Screw Ground
Ptc Assy
Tag Label Spec
Clamping Assy
Charging Assy
Coupler Assy
Wedling Drier
Welding Hot Line
Welding S Pipe
Locring Capilary
Lockring Land
Drier Assy
Line T/T
Setting Pipe
Opening…
T/T
Stupper Comp…
18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
Activity
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
XXIX
Perbandingan Nilai BVA, VA, NVA, T/T dan Line T/T Pada Stasiun Quality Control dan Packing No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Activity Akulon K22-KM Therminal Assy Therminal Nut RoHS Magnetic Spring Tonggle Spring Moulded Case Tropolar Fixe Contact Inter Pole Estalvi Braid Rest Monel Two Pole Thermal Screw Mechanisme Neural Marking Regroup Pad Printing Glueing Schneider Sticker Repair Regroupin Box
BVA
VA
NVA
T/T
1,5 2,5 3,5 3,5 3,5 4,5 4,5 4 4,5 3,5 2,5 4,5 1,5 2,,5 3,5 5,5 4,5 1,5 2,5 4,5
3,5 6,5 4,5 4 5,5 3,5 7,5 2,5 1,5 6,5 2,5 5,5 4,5 3,5 7,5 5,5 3,5 4,5 12,5 9,5
4,5 1,5 4,5 0,5 3,5 1,5 2,5 2,5 3.0 0,5 2,5 1,5 2,5 4,5 1,5 2,5 0,5 3,5 0,5 4,5
6,5 8,5 10,5 8 11 8,5 10,5 7,5 10 15,5 6,5 8,5 11 12,5 10,5 14,5 8,5 15 7,5 11
Line T/T 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17
18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
BVA
Styrofoam Assy Door Switch Assy Guarante Book Self R Assy Shround Assy Screw Cover… Door R/F Assy Hinge Center Assy Hinge Upper Assy Door Basket F… Cover Cap… Repair D/ Basket R Assy Tape Shelf Assy Tag Label Cleaning R/F… Painting Pipe Power… Repair Assy Vynil Bag
Axis Title
MCB-Quality Control & Packing
Activity
Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
VA NVA T/T Line T/T
Produksi MM-S2 Universitas Trisakti
XXX
Lampiran 18 : VSM Schneider Cibitung Manufacturing (MCB) Minimasi Waste dan Usulan Peningkatan Efisiensi...,Rudini Mulya, Produksi MM
