Fungsi Dan Tujuan Jenis Jenis Perilaku Manajerial [PDF]

Citation preview

TUJUAN DAN JENIS-JENIS PERILAKU MANAJERIAL Diajukan untuk memenuhi Tugas Mata Kuliah Leadership Dosen pengampu Chairul Saleh, S.E., M.Si.



LEADERSHIP KELAS A Kelompok 4: 1. Sukma Aprilia Putri



NIM 160810201033



2. Riska Aprilia Kustanti



NIM 160810201053



3. Nawa Dahana Tribudi A.



NIM 160810201188



4. Vicky Bangun Andre Y.



NIM 160810201194



5. Princessa Natalia



NIM 160810201245



PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS JEMBER 2019



KATA PENGANTAR Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah mengizinkan kami untuk mengerjakan tujuan dan jenis-jenis perilaku manajerial. Dengan ridhaNya pula, maka kami dapat menyelesaikan penyusunan makalah ini. Serta terimakasih yang tak terhingga kepada keluarga serta teman-teman kami, yang telah memberikan kami semangat untuk terus berkarya dan berprestasi. Sesungguhnya kebaikan dan dukungan yang diberikan kepada kami takkan dapat kami balas, hanya kata terimakasihlah yang dapat kami tuturkan. Terimakasih sebesar-besarnya pula kepada dosen pengampu matakuliah Leadership yaitu Bapak Chairul Saleh, S.E., M.Si. yang telah memberikan tugas ini kepada kami agar kami bisa terus menggali pengetahuan dan memperluas wawasan. Semoga makalah ini bermanfaat dan sesungguhnya Allah SWT akan membalas kebaikan anda semua kepada kami. Kami menyadari bahwa sebagai manusia yang memiliki keterbatasan, tentu hasil makalah kami tidak luput dari kekurangan dan kelemahan, baik sisi, sistematika maupun lainnya. Oleh karena itu kami menunggu saran dan kritik yang membangun. Semoga tugas dalam bentuk makalah ini berguna untuk penilaian kami maupun bagi para pembaca, serta mohon maaf yang sebesar-besarnya jika ada kesalahan.



Jember, 8 April 2019



Kelompok 4



i



DAFTAR ISI KATA PENGANTAR …………………………………………………… i DAFTAR ISI …………………………………………………………...… ii BAB I



BAB II



BAB II



PENDAHULUAN ………………………………………... 1 1.1



Latar Belakang ………………………..………..….



1



1.2



Rumusan Masalah ………………………..……......



2



1.3



Tujuan ………………………………………….….



2



PEMBAHASAN ………………………………………….



3



2.1



Tujuan dan Jenis-Jenis Perilaku Manajerial ............. 3



2.2



Supporting ................................................................ 3



2.3



Developing ...............................................................



2.4



Mentoring ................................................................. 4



4



2.4.1



Informal Mentoring ...................................... 5



2.4.2



Formal Mentoring ........................................ 6



2.5



Recognizing ..............................................................



7



2.6



Rewarding ................................................................



7



2.6.1



Informal Rewarding .....................................



9



2.6.2



Formal Rewarding .......................................



9



2.7



Conflict Management ...............................................



10



2.8



Team Building ..........................................................



13



2.9



Networking ...............................................................



15



PENUTUP …………..……………………….…………… 16 3.1



Kesimpulan ………………………………………..



16



DAFTAR PUSTAKA ……………………………………......…………... 17



ii



BAB I PENDAHULUAN 1.1



Latar Belakang Kepemimpinan memainkan peranan yang penting dalam organisasi.



Berhasil tidaknya suatu organisasi salah satunya ditentukan oleh sumber daya yang ada dalam organisasi tersebut. Di samping itu faktor yang sangat berperan penting adalah faktor kepemimpinan. Peran utama kepemimpinan adalah mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan yang telah ditetapka. Pengembangan organisasi merupakan suatu kegiatan mengadakan perubahan secara berencana yang mencakup suatu diagnosa secara sistematis terhadap organisasi. Seorang pemim pin harus ikut aktif dalam mengatur pelaksanaan kegiatan usaha pengembangan organisasi. Keberhasilan kegiatan usaha pengembangan organisasi sebagian besar ditentukan oleh kualitas kepemimpinannya atau pengelola dan komitmen pimpinan pucuk organisasi. Kepemimpinan merupakan suatu hal yang seharusnya dimiliki oleh pemimpin organisasi. Efektivitas seorang pemimpin ditentukan oleh kepiawaiannya mempengaruhi dan mengarahkan para anggotanya. tentunya pihak pimpinan harus mempunyai kemampuan dalam mengelola, mengarahkan, mempengaruhi, memerintah dan memotivasi bawahannya untuk memperoleh tujuan yang diinginkan oleh perusahaan. Di dalam mengelola karyawan yang ada dalam perusahaan harus diciptakan suatu komunikasi kerja yang baik antara atasan dan



bawahan agar tercipta hubungan kerja yang serasi dan selaras. Dengan



meningkatnya semangat dan kegairahan kerja para karyawan tersebut diharapkan akan mencapai prestasi yang tinggi di bidang pekerjaan mereka masing-masing sehingga tujuan perusahaan akan tercapai dengan hasil yang memuaskan.



1.2



Rumusan Masalah Adapun rumusan masalah yang akan dibahas dalam penyusunan makalah



ini adalah “Apa saja tujuan dan jenis-jenis perilaku manajerial?”



1



1.3



Tujuan Untuk mengetahui tujuan dan jenis-jenis perilaku manajerial yang meliputi: 1. Supporting 2. Mentoring 3. Recognizing 4. Rewarding 5. Conflict Management 6. Team Building 7. Networking



2



BAB II PEMBAHASAN



2.1



Tujuan dan Jenis-Jenis Perilaku Manajerial Tujuan dan jenis-jenis perilaku manajerial pada dasarnya sebagai sarana



untuk mencapai tujuan. Dengan memperhatikan apakah tujuan tercapai atau tidak dan bagaimana cara mencapai tujuan tersebut, maka kita bisa mengetahui jiwa kepemimpinan dari seseorang. Selain itu untuk membantu orang lain menjadi termotivasi, mempertahankan serta meningkatkan motivasi di dalam diri mereka. Dengan kata lain, pemimpin yang baik adalah pemimpin yang bisa memotivasi pengikut/ bawahan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Tujuan dan jenis-jenis perilaku manajerial meliputi: Supporting, Mentoring, Recognizing, Rewarding, Conflict Management, Team Building dan Networking.



2.2



Supporting Dorongan (supporting) ialah desakan yang dialami untuk memuaskan



kebutuhan-kebutuhan



hidup,



dan



merupakan



kecenderungan



untuk



mempertahankan hidup. Dorongan sudah ada sejak lahirnya manusia namun sering tidak disadari dan terlepas dari kontrolnya rasio manusia. Dorongan erat kaitannya dengan perasaan-perasaan yang paling dalam. Kuantitas dan kualitas dorongan berbeda-beda pada setiap individu. Pendidikan dan kebiasaan-kebiasaan yang baik ikut mempengaruhi dorongan-dorongan tersebut. Kebutuhan dan dorongan-dorongan yang tidak atau belum terpenuhi menyebabkan



timbulnya



ketegangan-ketegangan.



Ketegangan-ketegangan



cenderung menaik, bila kebutuhan dan dorongan tadi semakin lama terhambat, dan tidak terpenuhi sehingga menjadi semakin kumulatif



terkumpul. Sebaliknya



ketegangan cenderung dan berkurang, bila kebutuhan-kebutuhan terpenuhi atau terpuaskan. Kebutuhan dan dorongan-dorongan tadi merangsang orang untuk berbuat atau bertingkah laku. Lalu timbullah dinamika, gerak-gerik, usaha, perbuatan, tingkah laku atau praksis ( praktik, penerapan keterampilan ). Pemuasan kebutuhan



3



dan praksis itu memberikan rasa lega dan puas. Maka rangkaian proses dapat digambarkan dengan bagan berikut ini:



Pemimpin yang baik wajib mememahami kebutuhan-kebutuhan manusiawi baik kebutuhan diri sendiri maupun kebutuhan orang lain sehingga dia bisa bersikap bijaksana. Dengan demikian dia akan mampu memuaskan semua pihak dan berhasillah kepemimpinannya. iri utama seorang pemimpin justru terlihat bagaimana ia mensupport orang lain bukan seberapa banyak orang yang melayaninya. Support yang besar kepada banyak oranglah yang membuat orang berebut melayaninya. Orang-orang melayani dengan tulus, bukan karena alasan transaksional.



2.3



Developing Menunjukkan harapan positif terhadap orang lain, bahkan dalam kasus yang



“sulit”. Mempercayai bahwa orang lain ingin dan dapat belajar. Memberikan arahan atau demonstrasi dengan alasan atau dasar pemikiran dimasukkan sebagai strategi pelatihan. Memberikan umpan balik negatif dalam berperilaku dari pada hal yang bersifat pribadi, dan mengungkapkan harapan positif untuk kinerja masa depan atau memberikan saran individu untuk perbaikan. Mengidentifikasi pelatihan atau pengembangan yang dibutuhkan dan merancang atau membangun program serta atau bahan untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Mendelegasikan tugas atau tanggung jawab untuk tujuan pengembangan terhadap orang lain.



2.4



Mentoring Mentoring adalah proses berbagi pengalaman dan pengetahuan dari seorang



yang sudah berpengalaman (been there done that) kepada seseorang yang yang ingin belajar di bidang tersebut. Di sini kata kuncinya adalah berbagi pengalaman



4



dan pengetahuan. Fokusnya lebih ke pengembangan diri dan karir, tidak harus ada tujuan spesifik yang ingin dicapai. Penekanan juga lebih ke relasi antara mentor dan mentee bukannya ke pencapaian tujuan. Terdapat sejumlah component mentoring, antara lain sebagai berikut: 1. Mentor 2. Mentee 3. Relationship between mentor and mentee 4. Organisasi Untuk melakukan mentoring oleh seorang pemimpin atau manajer kepada bawahan atau karyawan dapat di combine dengan coaching untuk mendapatkan hasil yang lebih optimal seperti mengikat perusahaan atau organisasi menjadi satu tim yang kuat. Mentoring tidak hanya dilakukan secara formal, tetapi juga dapat diberlakukan secara informal. 2.4.1



Informal Mentoring Informal Mentoring dimulai dari hubungan antara dua orang dimana



seseorang



mendapatkan



wawasan,



pengetahuan,



kebijaksanaan,



persahabatan, dan dukungan dari yang lain dan proses pendampingan yang sebenarnya tidak terstruktur. Salah satu orang dapat memulai hubungan mentoring, mentor untuk membantu yang lain, anak didik untuk dapatkan kebijaksanaan dari orang yang bisa dipercaya. Cotton and Ragins (2000) menemukan bahwa informal mentoring organisasi lebih bermanfaat daripada formal mentoring. Informal mentor memberikan jumlah yang lebih tinggi dari beberapa jenis fungsi pengembangan karir, termasuk pembinaan, memberikan tugas yang menantang, atau meningkatkan anak didik paparan dan visibilitas. Mentor informal lebih cenderung terlibat dalam hal positif kegiatan psikososial seperti konseling, memfasilitasi interaksi sosial, peran modeling, dan memberikan pertemanan. Salah satu hasil dari pendampingan informal adalah itu mentee jauh lebih puas dengan mentor mereka daripada mentee dengan mentor formal. Perbedaan ini dapat dikaitkan dengan perbedaan mendasar di struktur hubungan. Hubungan mentoring informal



5



berkembang karena mentee dan mentor siap mengidentifikasi satu sama lain. Mentor dapat melihat seseorang diri dalam diri mentee dan mentee mungkin ingin meniru kualitas mentor. Akhirnya, dalam pendampingan informal, mentee dan mentor selektif tentang siapa mereka ingin melakukan pendekatan untuk hubungan pendampingan; itu bisa bertahan selama bertahun-tahun (Nemanick, 2000). Pendampingan informal adalah alat yang kuat dan berharga untuk mengembangkan karyawan. Itu terjadi dalam suatu hubungan yang secara sukarela dibentuk oleh kedua orang. Itu adalah persahabatan pertama, pembelajaran dan karier kedua dan ketiga. Program informal mentoring dapat meliputi: 1. Unspecified goals 2. Unknown outcomes 3. Limited access to the program 4. Self-selection of mentors and mentorees 5. Long-term mentoring 6. No expert training or support 7. Indirect organizational benefits 2.4.2



Formal Mentoring Formal Mentoring adalah proses pendampingan yang terstruktur



dan terorganisasi dengan baik. Biasanya ada agenda yang ditetapkan atau tujuan bisnis tertentu, dan mentoring match. Formal mentoring berbeda dengan pendampingan informal yang dikembangkan dalam suatu program dan proses yang ditetapkan untuk pendampingan berlangsung. Biasanya jangka pendek (satu tahun), dengan harapan akan berkembang lebih lama secara informal. Mentor biasanya adalah sukarelawan, tetapi mereka tetap dipilih, dan kedua belah pihak dari hubungan pendampingan mungkin tidak saling memilih atau seorang pemimpin/manajer jika dalam lingkup organisasi. Ada banyak manfaat dalam pendampingan formal. Karyawan yang dibimbing terkena dampak dalam hal pertumbuhan profesional, peningkatan karir dan mobilitas. Para mentor bangga pada pencapaian orang 6



lain dan mentor itu diperkuat dan memperbarui komitmennya pada pekerjaan dan profesi. Program formal mentoring dapat meliputi: 1. Connection to a strategic business objective of the organization 2. Established goals 3. Measurable outcomes 4. Open access for all who qualify 5. Strategic pairing of mentors and mentorees 6. Mentoring engagements lasting 9-12 months 7. Expert training and support 8. Direct organizational benefits 2.5



Recognizing Recognizing berkaitan dengan mengenali karakter masing-masing bawahan



sangat perlu dilakukan oleh seorang pemimpin karena setiap karyawan atau bawahan sangat unik dan berbeda-beda. Dengan mengenali sifat/karakter bawahan, hubungan atasan dengan bawahan akan terasa dekat dan jika terjadi kesalahpahaman, maka atasan dapat menyatukan dan menyelesaikan permasalahan dengan mudah dan mencegah timbulnya konflik di dalam organisasi / kelompok. Recognizing tidak hanya melingkupi mengenali karakter bawahan tetapi juga dapat mengenali potensi-potensi yang bisa dikembangkan oleh organisasi yang dipimpin maupun mengenali risiko-risiko yang mungkin akan timbul dalam sebuah organisasi.



2.6



Rewarding Reward artinya ganjaran, hadiah, penghargaan atau imbalan. Dalam konsep



manajemen, reward merupakan salah satu alat untuk peningkatan motivasi para pegawai. Metode ini bisa meng-asosiasi-kan perbuatan dan kelakuan seseorang dengan perasaan bahagia, senang, dan biasanya akan membuat mereka melakukan suatu perbuatan yang baik secara berulang-ulang. Selain motivasi, reward juga



7



bertujuan agar seseorang menjadi giat lagi usahanya untuk memperbaiki atau meningkatkan prestasi yang telah dapat dicapainya. Karyawan yang mengaku merasa dihargai pada minggu sebelumnya, cenderung berkinerja lebih baik di minggu sesudahnya. Bandingkan dengan kebanyakan manajer yang tidak menyadari bahwa perilaku yang dipuji adalah perilaku yang akan diulang. Mereka malah mengira, membanggakan seorang karyawan di hadapan karyawan lainnya adalah tindakan yang salah. ara manajer perlu mendorong anak buahnya menyelesaikan tugas dengan benar, lalu mengomentarinya -memberi mereka penghargaan. Menurut Mahsun (2006, p.112) terdapat empat alternatif norma pemberian reward agar dapat digunakan untuk memicu motivasi dan produktivitas pegawai, yaitu: 1. Goal congruence (kesesuaian tujuan) Setiap organisasi publik pasti mempunyai tujuan yang hendak dicapai. Sedangkan setiap individu dalam organisasi mempunyai tujuan individual yang sering tidak selaras dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, reward harus diciptakan sebagai jalan tengah agar tujuan organisasi dapat dicapai tanpa mengorbankan tujuan individual, dan sebaliknya tujuan individual dapat tercapai tanpa harus mengorbankan tujuan organisasi. 2. Equity (keadilan). Reward



harus



dialokasikan



secara



proposional



dengan



mempertimbangkan besarnya kontribusi setiap individu dan kelompok. Dengan demikian siapa yang memberikan kontribusi tinggi maka rewardnya juga akan tinggi, sebaliknya siapa yang memberi kontribusi yang rendah maka rewardnya juga akan rendah. 3. Equality (kemerataan) Reward juga harus didistribusikan secara merata bagi semua pihak (individu/kelompok) yang telah menyumbangkan sumber dayanya untuk tercapainya produktivitas 4. Kebutuhan



8



Alokasi reward kepada pegawai seharusnya mempertimbangkan tingkat kebutuhan utama dari pegawai. Reward yang berwujud finansial tidak selalu sesuai dengan kebutuhan utama pegawai. 2.6.1



Informal Rewarding Penghargaan informal merupakan elemen kunci untuk menjalin



hubungan yang sehat dengan karyawan. Pemberian penghargaan informal secara reguler dan konsisten akan membuat karyawan merasa dihargai dan dihormati. Penghargaan ini meliputi tindakan-tindakan seperti: memuji karyawan atas kemajuan yang dicapai dalam tujuan, proyek, atau upaya positif lainnya. Ingat kembali prinsip penghargaan yang kita bahas sebelumnya, dan pertimbangkan karakteristik penghargaan informal berikut ini: 1. Merupakan aktivitas harian 2. Berbiaya rendah atau nihil 3. Berfokus pada perilaku, kemajuan, atau hasil kerja yang spesifik 4. Berdampak langsung. 2.6.2



Formal Rewarding Karakteristik penghargaan formal yakni sebagai berikut: 1. Memiliki kriteria dan hasil yang spesifik 2. Lebih sering diberikan kepada karyawan yang berkinerja paling unggul 3. Jarak antarwaktu yang signifikan (minggu, bulan, kuartal, tahun) Banyak perusahaan atau manajer tidak menerapkan penghargaan



formal karena mereka memiliki keterbatasan atau tidak ada anggaran. Organisasi-organisasi publik sering menggunakan dalih seperti itu. Kita memang harus lebih kreatif mengelola anggaran yang terbatas, namun penghargaan formal masih mungkin diterapkan.



9



Penghargaan formal harus berfokus pada tujuan-tujuan utama departemen dan tim. Tanpa tujuan yang jelas, sangat sulit menerapkan penghargaan formal. Bos yang buruk sama sekali tidak menetapkan tujuan, tetapi para pemimpin ingin berkinerja optimal dan memanfaatkan kemampuan terbaik karyawan. Contoh-contoh penghargaan formal: kenaikan gaji sesuai prestasi, promosi jabatan, cuti, sertifikat pencapaian, plakat pencapaian, trofi pencapaian, lencana atau pita pencapaian, pemberian tugas baru, liburan ke tempat wisata, liburan akhir pekan, kartu belanja, dll. 2.7



Conflict Management Menurut pandangan kontemporer, konflik bukan saja sesuatu hal yang tidak



dapat dihindari, melainkan ia merupakan pula sesuatu kondisi yang perlu untuk orang-orang dan organisasi-organisasi supaya mereka dapat bersikap adaptif terhadap perubahan. Tingkat perubahan tertentu diperlukan bagi ketahanan dan pertumbuhan keorganisasian, dan dalam hubungan ini konflik dapat bermanfaat sebagai sebuah elemen yang menunjangn perubahan tersebut. Mengingat bahwa adanya peran potensial yang bermanfaat dari konflik, maka menurut pandangan kontemporer, konflik itu perlu di “manaje”. Manajemen konflik (conflict management) mengandung arti bahwa konflik dapat memainkan peranan dalam rangka upaya pencapaian sasaran-sasaran secara efisien. Mengingat bahwa konflik keorganisasian dengan cepat dapat bereskalasi, dan merusak kultur sesuatu organisasi, maka kegiatan memanaje konflik keorganisasian merupakan sebuah prioritas penting. Setiap organisasi perlu mengimbangkan kebutuhan untuk menciptakan konflik “baik” tertentu (yang dapat mengatasi inersia, dan memungkinkan proses belajar keorganisasian baru) dengan kebutuhan untuk mencegah konflik “baik” tersebut berkembang menjadi konflik “buruk” (yang menyebabkan suatu kekacauan dalm koordinasi dan integrasi antar fungsi-fungsi dan divisi-divisi yang ada ).



10



Metode yang dipilih sesuatu organisasi untuk memanaje konflik tergantung pada sumber timbulnya problem yang ada. Pada sebuah perusahaan di Amerika Serikat CS First Boston, problem yang dihadapi adalah sistem imbalan yang tidak adil, yang menghukum subunit tertentu, karena subunit lain tidak melaksanakan tugas-tugas mereka dengan baik. Guna mengatasi problem tersebut, maka perusahaan yang bersangkutan harus meniadakan sumber terjadinya konflik tersebut dengan jalan mengubah cara siistem imbalannya. Pada perusahaan Eastman Kodak yang terkenal, di Amerika Serikat, sumber konflik yang pernah terjadi di sana adalah perjuangan para manajer puncak untuk melindungi posisi dan hak-hak mereka, dan konflik tersebut barulah terpecahkan setelah diadakan perubahan pada tim manajemen puncak. Kedua macam contoh yang disajikan berkaitan dengan dua macam strategi yang seringkali digunakan para manajer guna mengatasi masalah konflik : -



Mengubah struktur sesuatu organisasi untuk mengurangi atau meniadakan sumber konflik, atau



-



Mencoba mengubah sikap para individu, atau individu-individu itu sendiri (Lawrence et.all., 1976) Dari uraian yang disajikan dapatlah kita menarik kesimpulan bahwa :



konflik sebaiknya jangan sekedar dihindari, dikurangi atau diatasi, jadi konflik perlu di manage. Ada pendapat yang mengatakan bahwa memanaje konflik dapat mengandung arti : “secara aktif mencari konflik, atau menciptakan secara positif kondisi-kondisi yang menyebabkan timbulnya konflik” (David L.Austin). Pandangan yang disajikan cukup banyak yang menyetujuinya antara lain melalui pendapat Stephen Robbins berikut : “… Managing conflict may mean stimulating and creating it as well as diminishing or channeling it” (Robbins, 1974:13).



11



Adapun inti pandangan dibelakang pernyataan mencari konflik tersebut adalah bahwa setiap waktu dapat saja terjadi gejaa, di mana jumlah konflik di dalam sesuatu organisasi mungkin lebih rendah dibandingkan dengan jumlah konflik yang diperlukan untuk mencapai pencapaian-pencapaian tujuan-tujuan organisasi secara efektif. Maka, dalam kondisi demikian diperlukan tindakan-tindakan manajemen guna meningkatkan tingkat actual konflik, hingga dicapai tingkat yang diinginkan. “…A company void of constructive conflict is a company void of excitement, diversity and viability”. Beberapa hal pokok yang berkaitan dengan soal konflik “Konflik” berhubungan dengan perilaku terbuka, yang timbul karena suatu proses, di mana para anggota organisasi-organisasi, memeproleh kesan (persepsi) bahwa



tujuan-tujuan



mereka



tidak



sesuai



dengan



tujuan-tujuan



para



anggotalainnya, dan di mana merek mempersepsi adanya peluang tertentu untuk bertindak terhadap anggota-anggota lainnya guna menghalangi mereka mencapai tujuan-tujuan. Konflik berhubungan dengan perilaku sadar (deliberate behavior), para anggota organisasi, yang mendesain untuk mengganggu atau menhalangi pencapaian tujuan-tujuan para anggota organisasi lainnya (Albanese, 1978:424). Ada tiga hal pokok yang perlu ditekankan sehubungan dengan perosalan konflik. Adapun hal-hal pokok yang dimaksud seagai berikut : 1. Konflik berkaitan dengan perilaku terbuka (Overt behavior) Perilaku demikian mungkin merupakan hasil sebuah proses, di mana selisih paham atau ketidaksetujuan antar individu-individu dan kelompokkelompok dibiarkan memuncak. Adalah penting bahwa para manajer perlu melaksanakan intervensi mereka, dalam proses tersebut sebelum terjadinya konflik. Sla;ipun demikian, istilah konflik kita hubungkan dengan perilaku terbuka. 12



2. Konflik muncul karena dua macam persepsi 



Ketidaksesuaian tujuan yang dipersepsi







Dan peluang yang dipersepsi untuk mempengaruhi pencapaian tujuantujuan piahk lain.



Ketidaksesuain tujuan merupakan sebuah kondisi yang perlu, tetapi tidak cukup, untuk konflik. Andaikan kita menganggap bahwa tujuan kita tidak sesuai dengan tujuan-tujuan orang lain, tetapi kita tidak memiliki peluang untuk menghalangi tujuan orang tersebut, maka tidak akan terdapat adanya konflik sesuai dengan rumusan konflik yang telah dikemukakan. 3. Perilaku yang dilakukan secara sadar (deliberate behavior) Konflik memerlukan perilaku yang dilakukan secara sadar atau “tindakantindakan secara aktif” (active striving) oleh salah seorang partisipan untuk menghalangi pencapaian tujuan pihak atau partisipan lain (Rensis Likert, Jane Gibson Likert, 1976:7). Andaikata tindakan menghalangi tersebut terjadi secara kebetulan, atau hal tersebut karena alasan lain, dari tindakan yang diintensi, yang dilakukan oleh seorang di antara para partisipan yang ada, maka tidak ada konflik sesuai rumusan tentang konflik. 2.8



Team Building Wendell L. French, dan Cecil H. bell, berpendapat bahwa : pembentukan



tim (team building), merupakan sebuah upaya pengembangan organisasi yang bertujuan untuk memperbaiki kinerja secara menyeluruh. Selanjutnya dikatakan oleh mereka : “…probably the most important single group of intervention in OD are the team building activities, the goals of which are the improvement and increased effectiveness of various teams within the organization” (French, et.al, 1978:119). Sebagai sebuah teknik pengembangan organisasi (OD), pembentukan tim, pada umumnya mengikuti prosedur perubahan klasik, yang semua dirumuskan oleh seorang yang bernama Kurt Lewin yang meliputi fase-fase berikut : 1. Mencairkan (unfreezing)



13



Tugas pertama pada fase ini adalah mengupayakan agar tim yang ada, merasakan dan memahami kebutuhan akan perubahan. Iklim keterbukaan dan kepercayaan dikembangkan, hingga kelompok yang ada siap untuk menghadapi dan melaksanakan perubahan. 2. Bergerak (moving) Dengan jalan menggunakan sebuah teknik survey umpan balik tim yang ada menyusun sebuah diagnosis tentang di masa organisasi mereka sedang berada, dan ke arah mana melalui rencana-rencana aksi yang disusun, organisasi tersebut akan berkembang. 3. Membekukan kembali (refreezing) Setelah rencana-rencana telah dilaksanakan, dan evaluasi dilakukan, maka tim yang ada, mulai bergerak untuk melakukan stabilitas guna mencapai kinerja yang lebih efektif. Kelompok-kelompok (Anggota-anggota



keluarga Kelompok-kelompok khusus (tim-tim dari



unit yang mengawali, kelompok-kelompok



keorganisasian yang sama)



tugas (task force) atau SATGAS (satuan tugas), komite-komite dan kelompokkelompok antar fungsional



1. Pelaksanaan tugas (Contoh: pemecahan



masalah,



pengambilan penjelasan



1. Pelaksanaan tugas (problemproblem



keputusan, peran,



dan



sumber-sumber



daya



dan



sebagainya)



2. Membentuk dan memelihara



perorangan



penjelasan



peran dan tujuan, pemanfaatan



penetapan tujuan)



hubungan-hubungan



khusus



2. Hubungan-hubungan



antar



(contoh:



konflik antar unit atau antar



(misalnya:



perorangan



dan



kurang



hubungan antara pemimpin-



dimanfaatkannya



bawahan dan hubungan antara



masing hal sebagai sumber



rekan kerja)



daya)



14



masing-



3. Memahami dan memanajemen



3. Proses-proses



(misalnya:



proses-proses kelompok dan



komunikasi,



kultur



keputusan dan alokasi tugas)



4. Teknik analisis peran untuk klarifikasi



peran



pengambilan



4. Teknik analisis peran untuk



dan



klarifikasi



perumusannya



peran



dan



perumusannya



5. Teknik-teknik negosiasi



5. Negosiasi peran



Ada sebuah perusahaan besar di Amerika Serikat yang melaksanakan program pembentukan tim dengan cara-cara berikut : a) Lokakarya Keterampilan-keterampilan Tim b) Pengumpulan Data c) Konfrontasi Data (Pembahasan Data) d) Perencanaan Kegiatan e) Pembentukan Tim f) Pembentukan Antar Tim 2.9



Networking Networking dapat berupa bersosialisasi, berpolitik, dan berinteraksi dengan



pihak luar. Gagasan setiap orang untuk saling terhubung sangat penting bagi para pemimpin karena ini berarti mereka berpotensi dapat menjangkau siapa pun, di mana saja. Selama ada satu orang yang berperan dalam menghubungkan kota, desa, masyarakat, atau keluarga, maka pemimpin yang berpotensi dapat menghubungi mereka hanya melalui enam atau tujuh orang. Namun demikian, membentuk hubungan hanyalah langkah pertama. Pemimpin membutuhkan sesuatu yang lebih untuk menarik perhatian orang lain dan inilah yang disebut dengan kepercayaan. Pemimpin harus dapat dipercaya jika dia ingin didengar oleh jaringan pertemanannya karena orang hanya akan mengikuti pemimpin yang mereka percaya.



15



BAB III KESIMPULAN



Tujuan dan jenis-jenis perilaku manajerial meliputi: Supporting, Mentoring, Recognizing, Rewarding, Conflict Management, Team Building dan Networking harus dimiliki oleh seorang pemimpin dalam suatu organisasi. Pemimpin harus bisa memberikan support kepada karyawan agar semangat dalam bekerja, menjadi mentor yang baik untuk karyawan, mampu mengenali dan berhubungan baik dengan karyawan, mengenali potensi dan risiko yang mungkin akan muncul, memberikan reward bagi karyawan yang berprestasi, mencegah dan memanage dan konflik dalam suatu organisasi, mambangun team building dan bersosialisasi dan membangun jaringan baik pihak internal dan eksternal perusahaan. Hal tersebut dilakukan pada dasarnya sebagai sarana dalam mencapai tujuan organisasi.



16



DAFTAR PUSTAKA Conlow, R., & Watsabaugh, D. (2015). Superstar Leadership. Surabaya: PT Menuju Insan Cemerlang. Cotton, J. L., Miller, J. S., & Ragins, B. R. (2000). Marginal mentoring: The effects of type of mentor, quality of relationship, and program design on work and career attitudes. Academy of Management Journal, 43(6), 1177-1194. Inzer, L. D., & Crawford, C. B. (2005). A Review of Formal and Informal Mentoring:. Journal of Leadership Education, Volume 4, Issue 1. Kartono, K. (2006). Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada. Nemanick Jr., R. C. (2000). Comparing formal and informal mentors. Academy of Management Executive, 14(3), 136. O'Connor, C. (2014). Kepemimpinan yang Sukses dalam Seminggu. Jakarta: Penerbit Indeks. Winardi, J. (2003). Teori Organisasi dan Pengorganisasian. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada.



17