Kasus 9-2 SPM [PDF]

Citation preview

TUGAS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN STUDI KASUS 9-2 BOSTON CREAMERY, INC.



Nama kelompok: Faizah Dwi Fitriyani



1311031035



Fatma Nur Soffitri



1311031037



Yuda Pratama



1311031115



JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS LAMPUNG TAHUN AJARAN 2015/2016



KATA PENGANTAR



Puji dan Syukur kami panjatkan kehadirat Allah Swt, atas berkat Rahmat dan Karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan makalah ini. Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas yang diberikan oleh Dosen. Makalah ini menjelaskan mengenai “Studi Kasus 9-2 Boston Creamery, Inc.”. Makalah ini dibuat untuk memberikan penjelasan mengenai permasalahan yang dihadapi oleh Boston Creamery, Inc. dalam penyusunan anggaran. Semoga makalah ini dapat dipahami dan menambah pengetahuan bagi pembaca. Penulis sangat mengharapkan kritik dan saran sehingga pembuatan makalah yang selanjutnya dapat lebih baik lagi.



Bandar Lampung, November 2015



Penulis



ii



DAFTAR ISI



KATA PENGANTAR.......................................................................................... DAFTAR ISI........................................................................................................ BAB I PENDAHULUAN Latar belakang....................................................................................................... Rumusan Masalah................................................................................................. Tujuan.................................................................................................................... BAB II LANDASAN TEORI Hakikat Anggaran.................................................................................................. Anggaran Lain-lain................................................................................................ Proses penyusunan Anggaran................................................................................ Aspek-aspek Keperilakuan.................................................................................... Teknik-teknik Kuantitatif...................................................................................... BAB III PEMBAHASAN Perubahaan yang terjadi dalam skedul analisis varians yang diajukan oleh Frank Roberts................................................................................................................... Penyusunan laporan analisis varians oleh John Parker......................................... Tindakan korektif untuk tahun 1974 berdasarkan analisis varian laba................. BAB IV PENUTUP Simpulan................................................................................................................ Saran...................................................................................................................... DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................



iii



BAB I PENDAHULUAN



1.1 Latar Belakang Tujuan dari suatu anggaran dan perbedaan antara anggaran dengan rencana strategis dan dari prediksi. Diskusi kemudian berlanjut ke beberapa jenis anggaran dan sebagian rincian yang biasanya diberikan dalam anggaran operasi. Selanjutnya, penjelasan mengenai langkah-langkah dalam menyusun suatu anggaran operasi. Terakhir, terdapat implikasi perilaku dari proses penyusunan anggaran. Dalamm hal ini yaitu pada Boston Creamery, Inc. 1.2 Rumusan Masalah Makalah ini akan membahas masalah tentang: 1. Bagaimana perubahaan yang terjadi dalam skedul analisis varians yang diajukan oleh Frank Roberts? 2. Bagaimana penyusunan laporan analisis varians oleh John parker? 3. Apa tindakan korektif untuk tahun 1974 berdasarkan analisis varian laba? 1.3 Tujuan Makalah ini dibuat dengan tujuan untuk mengetahui: 1. Perubahaan yang terjadi dalam skedul analisis varians yang diajukan oleh Frank Roberts 2. Penyusunan laporan analisis varians oleh John Parker 3. Tindakan korektif untuk tahun 1974 berdasarkan analisis varian laba



1



BAB II LANDASAN TEORI



2.1 Hakikat Anggaran Anggaran merupakan alat yang penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik-karakteristik sebagai berikut :  Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut  Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah nonmoneter (contoh: unit yang terjual atau diproduksi)  Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi oleh factor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahun misalnya, perusahaan buasana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan anggaran musim semi  Merupakan komitmen manajemen; manager setuju untuk menerima tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.  Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuatan anggaran  Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu  Secara berkala, kinerjakeuangan actual dibandingkan dengan anggaran, dan varians dianalisis serta dijelasan Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari : a. Perencanaan strategis b. Prediksi Hubungan dengan Perencanaan Strategis



2



Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik perencanaan strategis dan penyususnan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunsan anggaran focus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis focus pada aktivitas-aktivitas yang mencangkup periode beberapa tahun. Perencanaan startegis mendahului penyususnan anggaran dan



menyediakan



kerangka



kerja



dalam



mana



anggaran



tahunan



dikembangkan.suatu anggaran, intinya merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi, proses penyusutan anggaran mencakupi lebih dari sekedar mengiris satu potongan. Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran adalah bahwa rencana strategis intinyaterstruktur berdasarkan lini roduk atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggungjawab. Pengaturan ulang program sehingga



berkaitan



dengan



pusat



tanggungjawab



yang



bertugas



untuk



memengaruhi kinerja manajer sebelum terjadi dan menilai anggaran tersebut setelah terjadi. Perbedaan dengan Prediksi Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implicit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran, manajer menyusun anggaran guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga perdiksinya akan terealisasi. Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut :  Suatu presiksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter  Dapat untuk periode waktu kapanpin  Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawan untuk memenuhi hasil yang diprediksikan  Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinngi



3



 Suatu prediksi diperbaharui segera selah informasi baru mengindikasikan adanya suatu perubahan kondisi  Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala Kegunaan Anggaran Penyusunan anggran operasi mempunyai empat tujuan utama : 1. Untuk menyesuaikan rencana strategis 2. Untuk membantu mengkoordinasikan aktivitas dari nenerapa bagian organisasi 3. Untuk menugaskan tanggungjawab kepada manajer, dan mengotorisasikan jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharaokan dari mereka 4. Untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi jinerja actual manajer. Isi dari Anggaran Operasi Isi anggran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis yang lain dari dokumen perencanaan : rencana strategis dan anggran modal, anggaran kas, dan anggaran neraca. Jumlahnya adalah jumlah dolar yang direncanakan untuk tahun itu, bersama-sama dengan jumlah kuantitatif, seperti jumlah kepala (jumlah pegawai) dan penjualan dalam unit. Kategori Anggaran Operasi Dalam organisasi yang lebih kecil, terutama yang tidak memiliki unit bisnis, keseluruhan anggran mungkin hanya setebal satu halaman saja. Dalam organisasi yang lebih besar, ada halaman ringkasan dan halaman lain yang berisikan rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan serta beban umum dan administratif. Pos-pos pendapatan disusun pertama kali, baik merupakan pos pertama dalam laporan laba rugi maupun juga karena jumlah anggaran pendaptan memengaruhi jumlah dari banyak pos lainnya. 2.2 Anggaran-Anggaran Lain Focus utama adalah penyusunan anggaran operasi, anggaran yang lengkap juga meliputi anggaran modal, anggararn neraca, dan anggaran laporan arus kas. Beberapa perusahaan juga menyusun laporan untuk tujuan-tujuan nonkeuangan. 4



Anggaran Modal Anggaran modal merupakan proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya tersusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. Selama tahun tersebut, usulan-usulan pengeluaran modal dipertimbangkan di berbagai tingkat dalam organisasi, dan beberapa diantaranya akhirnya menyetujui. Ini merupakan bagian dari proses perencanaan strategis. Anggaran Neraca Anggaran neraca merupakan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggran operasi maupunun anggaran modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang bermabfaat untuk pengendalian. Manajer operasi juga dapat memengaruhi tingkat persediaan, piutang usaha, ataupun utang usaha sering kali dianggap bertanggungjawab atas tingkat dari pos-pos tersebut. Anggaran Laporan Arus Kas Anggaran laporan arus kas menunjukan beberapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika ada yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya. Hal ini tentunya, suatu yang penting untuk perencanaan keuangan. Laporan arus kas menunjukan arus kas masuk dan arus kas keluar selama tahun itu, biasanya dibuat per kuartal. Selain itu, bendaharawan memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka pendek.



2.3 Proses Penyusunan Anggaran Departemen anggaran, biasanya melapor kepada kontroler koporat, menangani arus informasi dari system pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini:  Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran



5



 Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran  Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit organisasi yang saling berkaitan  Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka  Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior  Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut  Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran dieselon-eselon yang lebih rendah  Menganalisis



kinerja



yang



dilaporkan



terhadap



anggaran,



menginterprestasikan hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior Dengan computer, dan terutama internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan dengan lebih akurat, dengan lebih sedikit penyalianan kesalahan perhitungan dan jauh lebih cepat. Tetapi, kebutuhan akan keputusan dan interaksi antara individuindividu yang terlibat tidak berubah. 2.4 Aspek-Aspek Keperilakuan Salah satu tujuan dari system pengendalian manajemen adalah untuk mendorong manajer agar lebih efektif dan efisien dalam menciptakan cita-cita organisasi. Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi sebgai berikut:



Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran Penelitian telah menunjukan bahwa partisipasi anggaran yaitu proses dimana pembuatan anggaran terlibat dan mempunyai dampak yang positif terhadap motovasi manajerial kerena dua alasan : 1. Kemungkinan adanya pemerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapai cita-cita tersebut.



6



2. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif. Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadi dari pembuatan anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar. Penyusunan anggaran partisipasif adalah sangat menguntungkan untuk pusat tanggung jawab yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan tidak pasti karena manajer bertanggung jawab atas pusat tanggung jawab semacam itu kemungkinan besar memiliki informasi terbaik mengenai variable yang memengaruhi pendapatan dan beban mereka. Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menatang tapi dapat dicapai. Ada beberapa alas an mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapt dicapai untuk unit bisnis:  Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan-tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Target laba yang dapat dicapai adalah salah satu cara unruk meminimalkan tindakan yang disfungsional ini.  Target anggaran yang dpat dicapai mengurangi moivasi para manajer untuk terlibat dalam manipulasi data untuk memenuhi anggaran.  Jika anggaran laba bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajer sebior dapat mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas, pemegang saham, dan pihak-pihak eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut adalah benar.  Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan target penjualan yang terlalu optimis. Hal ini mengarah kepada komitmen yang berlebih atas sumber daya guna mempersiapkan diri untuk aktivitas penjualan yang lebih tinggi.  Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, ada suasana “kemenangan” dan sikap positif dalam perusahaan. 2.5 Teknik-Teknik Kuantitatif Simulasi



7



Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi rill kemudian memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil keputusan tentang situasi rill. Penyusunan dan peninjauan anggran adalah proses simulasi. Dengan simulasi komputet, manajemen senior dapat menanyakan dampak dari berbagai jenis perubahan yang berbeda dan menerima jawabannya seketika. Hal ini memberikan peluang kepasa manajemen senior untuk berpartisipasi lebih penuh dalam proses penyusunan anggaran. Estimasi Profitabilitas Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik yaitu, jumlah tunggal “yang paling mungkin”. Estimasi titik adalah untuk pengendalian. Tetapi, untuk tujuan perencanaan, suatu rentang dari hasil-hasil yang munhkin dengan menggunakan medel computer untuk mensubtitusi distribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik penting. Model ini kemudoan dijalankan beberapa kali, dan distribusi probabilitas dari perkiraan laba dapat dihitung dan digunakan untuk tujuan perencanaan, ini disebut Monte Carlo.



8



BAB III PEMBAHASAN



3.1 Kasus Boston Creamery, Inc. Frank Roberts, Wakil Presiden Penjualan dan Pemasaran Divisi Es Krim dari Boston Creamery, merasa puas dengan ketika ia melihat laporan laba rugi final dari divisi ini untuk tahun 1973. Ia mengetahui bahwa tahun itu adalah tahun yang baik bagi es krim, tetapi ia tidak mengira hasilnya akan sebaik ini. Hanya setahun sebelumnyta, perusahaan telah memasang sistem perencanaan dan pengendalian keuangan. Ini merupakan tahun pertama di mana angka-angka yang membandingkan anggaran dengan hasil aktual tersedia. Jim Peterson, presiden divisi tersebut, telah meminta Frank untuk membuat presentasi singkat pada petemuan manajemen berikutnya yang mengomentari alasan-alasan utama atas varians laba operasi yang menguntungkan sebesar $71.700. Peterson memintanya untuk membuat draf presentasinya dalam beberapa hari kemudian sehingga mereka berdua dapat membahasnya sebelum pertemuan. Peterson berkata ia ingin mengilustrasikan kepada grup manajemen bagaimana suatu analisis atau varians laba dapat menyoroti area-area yang memerlukan perhatian korektif serta mereka yang patut memperoleh pujian. 3.2 Perubahan dalam Skedul Analisis Varians yang Diajukan oleh Frank Roberts Teknik perhitungan yang digunakan Frank Robert adalah perhitungan biaya standar (standar costing) yang dapat memberikan manfaat dalam penganggaran dan kinerja, motivasi dan pengendalian biaya bagi Boston Creamery Inc perusahaan yang membuat produk masal.Dalam schedule tampilan 2 mengenai rincian beban, telah diberikan beberapa analisis dimana dalam penyusunan anggaran telah menggunakan metode biaya standar, yakni: 9



a. Adanya penetapan efiensi dan sumber daya dengan menggunakan teknik manajemen yang mengacu data masa laluatas biaya tetap, misal : tenaga kerja, dan bahan baku langsung. Rencana keuntungan tahun 1973 yang digunakan Peterson adalah menggunakan hasil yang diharapkan tahun 1972 sebagai biaya anggaran tahun 1973. b. Adanya penetapan standar harga jual untuk biaya masing-masing biaya atau produk. c. Mengidentifikasi varian dari masing-masing elemen biaya d. Menganalisa dan mencari penyebab utama timbulnya varian tersebut. Pada dasarnya, sebagaimana Tabel 3, terdapat dua jenis varian yang berhubungan dengan harga dan volume. Maka varian yang terjadi disebabkan oleh dua hal, yaitu: 1. Tambahan atau pengurangan biaya 2. Pengurangan/penghematan bahan baku atau penambahan volume bahan baku yang disebabkan adanya selisih harga lebih murah dari yang diharapkan maka table diatas perlu lebih diperinci dalam dua kelompok varian,yaitu: Varian harga, yang meliputi :    



Varian harga bahan baku Varian tarif tenaga kerja Varian pengeluaran biaya overhead Varian harga jual



Varian volume, yang meliputi :    



Varian pemakaian bahan baku Varian efisiensi tenaga kerja Varian volume overhead Varian volume penjualan



Pemerincian sebagaimana saran Jim Peterson ini memberikan beberapa manfaat, yaitu: a) Dengan dilakukan rekonsiliasi laba, maka varian-varian yang ada dapat menjelaskan mengapa laba yang dianggarkan tidak tercapai terhadap anggaran periode tersebut. 10



b) Varian-varian itu sendiri memperlihatkan secara rinci hal-hal yang penting terjadinya perbedaan antara laba aktual dengan anggarannya, sehingga nampak terdapat varian yang manambah laba



(favourable)



dan



yang



merugikan atau mengurangi laba (unfovourable/adverse). c) Laporan yang dibuat demikian, karena telah memperlihatkan secara rinci halhal yang penting terjadinya perbedaan antara laba aktual anggarannya,



memungkinkan



manajemen



dengan



untuk mengetahui penyebab



masalah tanpa harus melakukan deteksi atau menjabarkan varian secara berbelit-belit atau terlalu teknikal. 3.3 Penyusunan Laporan Analisis Varians oleh John Parker Berdasarkan laporan analisis perbedaan BCI, penentuan harga dalam analisis perbedaan oleh John Parker menggunakan prosedur sangat berkaitan dengan penyusunan anggaran, yaitu : 1. Penjualan sebagai factor kunci dalam perusahaanSebagaimana terlihat dalam Rencana Keuntungan tahun 1973, dalam penyusunan anggaran Bonston Creamery Inc telah memusatkan penjualan sebagai factor kunci dalam perusahaan, sehingga



tanggung



jawab



utama



dalam



penyusunan



anggaranterletak pada Frank Robert, Vice President Penjualan dan Pemasaran.Frank Robert bertugas mempertimbangkan volume penjualan saat ini, mengantisipasi kondisi perdagangan masa yang akan datang, dan menggunakan umpan balik laporan riset pasar yang dilakukan tenaga penjualan dalam rangka penyusunan anggaran. Walaupun dalam Rencana Keuntungan tersebut hanya ditampilkan angka penjualan untuk tahun tersebut, barangkali secara lengkap, laporan tersebut memuat rincian angka penjualan menurut jenis, konsumen, wilayah, dan bulanan. Setelah penjualan diidentifikasi,



kemudian



disusun



anggaranproduksi dan operasi, yang



merupakan tanggung jawab John Parker, VP Manufacturing and Operation. Anggaran produksi dan operasi ini disusun berdasarkan ketentuan anggaran penjualan, diperlukan



dengan kemungkinan adanya perubahan-perubahan yang sepertitingkat



persediaan,



sehingga



ketentuan



operasional



dihasilkan. Anggaran produksi dan operasi ini menguraikan: volume output,



11



kapan diperlukan, departemen yang yang memproduksi, tenaga kerja, biaya bahan baku, dan sumber daya lain yang dikonsumsi,sebagaimana pada schedule A-2 diatas. Anggaran operasi dan produksi ini menentukan tingkat aktivitas, yaitu anggaran overhead atau biaya tak langsung bagi tiap-tiap departemen dan tingkat aktivitas jasa yang diperlukan seperti: departemen pemasaran, departemen administrasi penjualan dandistribusi, departemen akuntansi, dan departemen personalia. 2. Tanggung jawab timbulnya selisih laba kotorSelisih laba kotor yang terjadi perlu diinvestigasi lebih lanjut untuk menentukan penyebab penyimpangan laba tersebut dan siapa yang bertanggung jawab. Pada umumnya penyimpangan laba kotor disebabkan oleh : a) Selisih harga jual Penyimpangan ini disebabkan perusahaan telah menjual produk dengan harga jual lebih besar atau lebih kecil dibandingkandengan harga jual yang telah direncanakan. Tanggung jawab penyimpangan ini terletak pada pejabat perusahaan yang memiliki kewenangan untuk menentukan harga jual yaitu bagian atau departemen penjualan dan pemasaran. b) Selisih volume penjualan dan volume harga pokok penjualan Selisih ini disebabkan karena perusahaan telah menjual produkdengan volume penjualan lebih besar atau lebih kecil dibandingkan dengan volumen penjualan yang telah direncanakan. Tanggung jawab dari penyimpangan ini berada pada bagian pemasaran danpenjualan, karena kuantitas yang akan dijual sangat tergantung pada harga jual produk dan keaktifan bagian pemasaran dalam menjual produk. Kedua faktor tersebut masih dalam jangkauan pengendalian bagian pemasaran. Sedang faktor di luar jangkauan kendali bagian pemasaran seperti: kemacetan dalam produksi yang mengakibatkan kuantitas yang dihasilkan menurun sehingga yang dapat dijual menurun. Tanggung jawab karena faktor ini berada pada bagian produksi. c) Selisih harga pokok penjualan Hal ini disebabkan harga pokok penjualan yang terjadi lebih besar atau lebih kecil dibandingkan harga pokok penjualan yang direncanakan. Selisih ini disebabkan karena kegiatan di dalam berproduksi, sehingga yang bertanggung jawab adanya selisih adalah bagian produksi.



12



Dari kedua tersebut maka Tampilan 3 Analisis Perbedaan dari Penfsiran Pendapatan dan Operasi, terdapat beberapa varian, yaitu :  Varian harga pokok penjualan  Varian volume penjualan dan varian volume harga pokok penjualan  Varian harga pokok penjualan Dari uraian diatas memang nampak bahwa Frank Robert mampuuntuk “bermain angka” dengan target yang direncanakan. Selain itu Frank menaikkan



penjualan



karena



kemampuan tenaga



Robert



penjualan,



mampu sehingga



perusahaan mendapatkan laba yang memuaskan, maka dari sudut pandang kinerja perusahaan denganfokus pada penjualan, Frank Robertlah yang cenderung mendapat penghargaan dari pimpinan, walaupun dapat dipahami tidak mungkin Frank Robert mencapainya tanpa bantuan John Parker. 3.4 Tindakan Korektif untuk tahun 1974 berdasarkan pada Analisis Varian Laba Tindakan yang diperlukan untuk periode tahun 1974: a. Para manajer harus bertanggung jawab dan bekerja sama dalam melakukan perencanaan anggaran dengan lebih baik. Hal ini akan membuat klasifikasi biaya-biaya sebagai biaya yang terkontrol dan tidak terkontrol dan juga untuk menyesuaikan anggaran pada kejadian-kejadian yang tidak terkontrol ketika kejadian tersebut benar-benar terjadi. Para manajer harus dapat memahami dan memberikan penjelasan bagaimana terjadinya varian-varian yang tinggi karena jumlah biaya aktual melebihi jumlah biaya yang dianggarkan. b. Para manajer juga harus melakukan tindakan pencegahan terhadap meningkatnya biaya-biaya, sehingga biaya-biaya tersebut melebihi anggaran. Misalnya, meningkatnya biaya manufaktur, dapat disebabkan karena adanya peningkatan pada waktu lembur karyawan, adanya lead time yang panjang, harga bahan baku yang semakin bertambah mahal. Oleh karena itu, para manajer dalam hal ini adalah manajer manufaktur harus mampu melakukan tindakan koreksi seperti mencari bahan baku yang harganya lebih murah namun tetap berkualitas baik sehingga efisiensi dan efektivitas perusahaan 13



dapat tercapai, mengurangi jam lembur para pekerja, memperbaiki metode produksi agar lead time nya menjadi lebih cepat. c. Dalam menentukan profit plan, perusahaan harus melakukan perencanaan yang jelas dan realistis, yaitu dengan menyesuaikan kemampuan atau kapasitas produksi dengan kemampuan tenaga penjualan/marketing, sehingga biaya-biaya aktual tidak melebihi biaya-biaya yang dianggarkan. Perusahaan harus membuat analisis forecast yang tepat dan sesuai dengan keadaan pasar yang sesungguhnya. d. Melakukan kenaikan harga jual pada es krim sebagai kompensasi karena adanya



kenaikan



harga



susu



dan



gula.



Namun,



harus



tetap



mempertimbangkan harga jual dari perusahaan kompetitor lainnya. e. Dengan adanya market share sebanyak 50%, maka berarti perusahaan telah memiliki brand awareness dalam pangsa pasar. Oleh karena itu, biaya iklan dapat diturunkan.



14



BAB IV PENUTUP



4.1 Simpulan 4.2 Saran



15



DAFTAR PUSTAKA



Anthony, R.N. and Govindarajan, V. Management Control System, 11thEd. USA (2007): McGraw-Hill Irwin.



16