Kondisi Proses Bisnis Taco Bell [PDF]

Citation preview

Kondisi proses bisnis taco bell John Martin, kenali apa yang terjadi pada Taco Bell pada waktu itu adalah sebagai berikut: • berjalan dalam proses top-down berdasarkan perintah dan kontrol • Organisasi terdiri dari beberapa lapisan, di mana lapisan atas mempertahankan kontrol yang kuat atas lapisan bawah. • Prosedur yang berorientasi aktivitas dan proses yang didorong, yang berarti banyak manual yang harus diikuti untuk hampir setiap kegiatan, termasuk tidak ada buku pegangan untuk menafsirkan pedoman dalam buku ini. • Aktivitas perusahaan yang terjebak dalam meningkatkan proses itu sendiri selalu lebih besar, lebih baik, lebih kompleks. • Sesuatu yang sangat mudah untuk dilakukan dengan keras, sulit menjadi tidak mungkin untuk dilakukan, dan seterusnya. Perkembangan ini, disadari atau tidak, dilakukan untuk semua sektor dan membuat semua orang sibuk. Jika ada perintah tambahan atau pemantauan untuk sistem yang ada, yang seolah memberi legitimasi dan sistem yang ada. • Orang lupa sepenuhnya masalah utama yang akan selalu dijawab, yaitu: apakah benar-benar pelanggan yang diinginkan? Apa yang benar-benar Anda inginkan untuk pelanggan? • Apakah layanan pelanggan yang bisa dimasak oleh koki dengan mata tertutup atau tidak? Apakah pelanggan peduli bahwa ada buku panduan yang lengkap dan canggih? Apakah pelanggan peduli bahwa mereka dikelola di restoran canggih dengan peralatan canggih?



 Langkah rekayasa ulang.



Atas dasar pengamatan dan penelitian, John Martin melakukan perubahan penuh dan radikal, mengambil langkah-langkah strategis Penciptaan visi perusahaan. Pada awalnya, Taco Bell tidak memiliki tujuan yang jelas, saya hanya ingin menjadi restoran kasual, yang berlangsung secara reguler. Martin meluncurkan visi barunya, yaitu Taco Bell harus menjadi raksasa dalam industri makanan cepat saji, tidak hanya pemimpin dalam kategori makanan Meksiko, tetapi sebuah restoran besar di semua kategori makanan. Untuk mencapai visi ini, yang hanya merupakan sebuah restoran di wilayah tersebut di sebuah restoran dalam skala nasional, musuh utama di depan, adalah untuk membawa ide besar ini dalam pikiran, tekad dan semangat para karyawan, yang umumnya tidak memiliki cita-cita tinggi. Menanyakan pelanggan apa yang mereka inginkan. Pemikiran dan praktik tradisional adalah bahwa para pemimpin dan karyawan berasumsi mengetahui apa yang diinginkan pelanggan tanpa menanyai mereka. Mereka menganggap bahwa yang diinginkan pelanggan adalah dekorasi yang bagus, dapur yang luas, pelayan banyak, peralatan canggih, banyak pilihan menu, dan tempat anak-anak bermain di halaman. Tanpa menanyai mereka, diasumsikan bahwa yang diinginkan pelanggan selalu lebih baik, lebih besar, lebih canggih. Mengikuti asumsi tradisional, perbaikan dalam layanan pelanggan akan lambat dan memakan banyak biaya. Sementara itu, menurut jawaban yang ditanyakan pada pengunjung restoran Taco Bell, yang benar-benar mereka inginkan hanyalah makanan enak, disajikan panas, disajikan cepat, di lingkungan yang bersih, dan dengan harga yang wajar, serta diasuransikan. Itulah yang mereka inginkan, sementara yang lain hanya menambahkan yang paling penting.



Yang mereka pertimbangkan adalah apakah uang yang mereka berikan sebanding dengan makanan yang mereka terima. Kurangi biaya dengan tepat. Pendekatan tradisional adalah untuk mencoba sejauh mungkin, untuk mengurangi harga barang yang dijual, termasuk biaya bahan baku dan menambahkan biaya pemasaran. Dengan kata lain, kualitas makanan menurun, tetapi meyakinkan orang untuk membeli berbagai macam iklan. Pendekatan ini telah berubah. Biaya pemasaran adalah salah satu yang sebenarnya bernilai sementara biaya barang yang dijual terus berlanjut. Dengan demikian, kualitas makanan. Martin percaya bahwa reputasi makanan yang baik tidak boleh didukung oleh iklan yang berlebihan, tetapi akan menyebar dari mulut ke mulut.



Reorganisasi. Tindakan radikal yang dibuat adalah untuk sepenuhnya menghilangkan lapisan manajemen dan sepenuhnya mengubah semua tugas dalam sistem yang ada. Sebagai contoh, posisi manajer distrik, yang sering mengawasi lima atau enam Restoran, dihilangkan sama sekali. Dengan demikian, Direktur setiap restoran tidak lagi melapor ke manajer distrik. Untuk pertama kalinya, setiap manajer Restoran diberi kebebasan penuh untuk menjalankan restoran yang sama, tanpa bantuan atau perlawanan dari manajer distrik. Untuk restoran yang menjual sejumlah Amerika Serikat dalam waktu satu tahun. UU. $1.000.000, posisinya menjadi manajer umum, sekarang seperti restoran besar memiliki manajer umum yang layak. Untuk beberapa manajer, perubahan ini menyakitkan. Bahkan banyak yang meninggalkan Merokok dan pindah ke restoran lain yang masih menggunakan sistem lama.



Mengubah evaluasi kinerja dan sistem kompensasi. Dalam konteks restrukturisasi, seperti yang dijelaskan di atas, setiap manajer Restoran diukur dengan biaya penjualan, keuntungan dan kepuasan pelanggan. Jumlah kompensasi yang diberikan juga terkait dengan pencapaian tersebut. Hal seperti itu adalah sesuatu yang sama sekali baru dalam bisnis restoran pada saat itu, di mana kompensasi biasanya diberikan dalam bentuk gaji tetap dan untuk sebagian kecil disebabkan oleh kinerja nyata dan jelas. Karena sisi yang muncul adalah munculnya Task Manager baru yang disebut pengawas tingkat pasar, yang belum pernah berada di industri restoran pada saat itu. Pada 1988, Taco Bell memiliki pengawas yang mengawasi Restoran 350 1800. Pada 1993, hanya ada 100 manajer pasar yang mengawasi Restoran 2300. Task Manager adalah masalah pengecualian pasar penembak dan mengawasi



(mengelola dengan pengecualian), yang berarti hanya bekerja jika apa masalah tidak dapat diselesaikan oleh Manajer restoran dan membutuhkan bantuan.



Apakah strategi nilai Salah satu aturan utama sebenarnya cukup sederhana untuk menggunakan strategi Martin disebut nilai. Strategi ini mengatakan bahwa ' selalu menciptakan sesuatu yang memberikan nilai tambah kepada pelanggan dan juga menghilangkan hal yang tidak menambah nilai pelanggan '. Apa yang dimaksud dengan ' itu ' di sini adalah bahwa hal itu dapat menjadi suatu proses, atau kegiatan, atau bagian, atau orang, atau wilayah atau apa pun. Hal yang tidak memberikan nilai tambah berarti hanya biaya ekstra. Misalnya, sampai 1983, daerah khas restoran Taco Bell 70% terdiri dari dapur dan 30% ruang untuk klien. Hal ini menunjukkan bahwa kompleksitas proses lebih baik tampaknya bergeser dari klien. Situasi telah berubah sepenuhnya, jadi delapan tahun setelah Reengineering di atas perbandingan hanya 30% dari daerah ke dapur, sehingga sisanya 70% dari daerah untuk klien. Dengan kata lain, area yang sama, dengan kapasitas klien berhasil dilipat. Sementara banyak dan sangat kompleks Restoran saingan yang tetap area dapur sebagian besar dari Taco Bell. Dalam hal produktivitas, oleh 1983, kapasitas maksimum di restoran yang paling populer hanya EE. UU. $400 setiap jam. Pada awal 1990-an, kapasitas maksimum bisa mencapai US $1, 500. UU. per jam. Demikian pula, dalam hal harga, harga makanan pada awal 1990-an 25% dibandingkan dengan harga di 1983. daerah khas restoran Taco Bell 70% terdiri dari dapur dan 30% ruang untuk klien. Hal ini menunjukkan bahwa kompleksitas proses lebih baik tampaknya bergeser dari klien. Situasi telah berubah sepenuhnya, jadi delapan tahun setelah Reengineering di atas perbandingan hanya 30% dari daerah ke dapur, sehingga sisanya 70% dari daerah untuk klien. Dengan kata lain, area yang sama, dengan kapasitas klien berhasil dilipat. Sementara banyak dan sangat kompleks Restoran saingan yang tetap area dapur sebagian besar dari Taco Bell. Dalam hal produktivitas, oleh 1983, kapasitas maksimum di restoran yang paling populer hanya EE. UU. $400 setiap jam. Pada awal 1990-an, kapasitas maksimum bisa mencapai US $1, 500. UU. per jam. Demikian pula, dalam hal harga, harga makanan pada awal 1990-an 25% dibandingkan dengan harga di 1983.



Apakah K-sistem minus. Bagian dari upaya Reengineering yang sukses adalah apa sistem yanag disebut K-minus, juga disebut program taco singkatan dari total otomatisasi operasi perusahaan. K-minus-minus Kitchen bermakna adalah sebuah perusahaan yang baru dikembangkan pandangan tentang keyakinan bahwa Taco Bell adalah sebuah restoran yang dipicu oleh kepentingan pelanggan, pengecer, bukan produsen. Taco Bell sebenarnya adalah pengecer makanan, bukan produsen makanan. Ini berarti bahwa pandangan pelanggan adalah bahwa Taco Bell menawarkan makanan yang baik, mereka panas, disajikan segera, dalam lingkungan yang bersih, dan dengan harga



yang layak. Pelanggan kurang dalam kenyataan, yang membuat makanan. Dalam hubungan ini, hal konkret berikut yang membuat Taco Bell adalah memasak daging dan kacang-kacangan keluar dari restoran. Taco Bell hanya menawarkan bumbu dan air panas dan panas untuk melayani bumbu. Dengan cara yang sama, dipotong dari keju, tomat, bawang dan lain-lain yang dilakukan oleh perusahaan lain. Semuanya harus berubah bekerja 15 jam sehari di luar Restoran (outsourcing) yang berarti 11.000.000 jam per tahun oleh restoran.



Sebagai hasil dari strategi K-minus, Taco Bell mendapatkan keuntungan sebagai berikut: • Dapatkan tabungan di Amerika Serikat. UU. $7.000.000 per tahun sejak awal 1990-an. • kontrol kualitas bisa lebih baik • meningkatkan semangat karyawan, antara lain, dengan tidak lebih atau kurang melakukan pekerjaan kotor. • menjadi kecelakaan kerja yang sangat berkurang • tabungan dalam pembelian peralatan • perhatian yang lebih besar diberikan kepada layanan pelanggan



Menggunakan teknologi informasi. Seiring dengan perkembangan K-minus, Taco Bell juga menggunakan sistem informasi manajemen sebagai manifestasi dari penggunaan teknologi informasi, yang pada waktu itu jarang digunakan oleh industri restoran. Dengan sistem ini, hubungan dengan pemasok dapat dilakukan lebih cepat dan tepat di samping menghilangkan atau setidaknya sangat mengurangi pekerjaan administratif sangat memakan waktu. Penggunaan sistem ini dikelola oleh mereka yang bekerja secara langsung berhubungan dengan pekerjaan. Sejak itu, Martin harus membayangkan bahwa Taco Bell tidak akan lebih, di samping penggunaan teknologi ini sangat berguna. Prediksi yang benar menjadi kenyataan, ketika di 1997 Taco Bell telah dikembangkan berdasarkan permintaan melalui surat elektronik (e-commerce) dengan pembukaan www.tacobell.com. Martin konsep dasar tentang penggunaan teknologi baru adalah penggunaan teknologi baru harus mampu meningkatkan layanan pelanggan dan mengurangi biaya.



Kembangkan poin titik distribusi. Tapi sebelum itu, Martin tidak hanya diarahkan menuju target didirikan bata-dan-mortir Restoran, tetapi juga mengembangkan jenis lain titik distribusi, yang di semua tempat, di mana



orang biasanya berkumpul. Di mana dia setelah kantor kantin seperti gedung, sekolah, Universitas, Stadion, Stasiun bus, terminal feri, supermarket, Mesin Penjual, Bandara, Stasiun kereta api, dan setiap sudut jalan yang ramai. Menurut Martin, Taco Bell seharusnya tidak hanya bertahan di restoran yang berdiri bebas itu sendiri. Target audiens bukan mereka yang makan di gedung, antara empat dinding, tetapi mereka perlu makan. Oleh karena itu, ekspansi yang diperlukan untuk tempat seperti yang disebutkan di atas dalam bentuk berdiri, kantin sudut sewa, dan bentuk non-permanen betuk lainnya. Di dalam gedung Restoran, nilai pasar mencapai US $78.000.000.000 per tahun, tetapi jumlah potensi nilai pasar untuk restoran di luar gedung, lebih, tidak kurang dari US $600.000.000.000. Ini harus menjadi target dari Taco Bell.



Prestasi memperoleh Taco Bell. Taco Bell dalam upaya Reengineering dicapai hasil sebagai berikut: • Dalam 8 tahun setelah Re-Engineering, kapasitas restoran dengan daerah yang sama bisa dikalikan. • Penjualan di 1989 bertumbuh rata 22% setiap tahunnya. Peningkatan penjualan karena peningkatan transaksi penjualan, yang merupakan indikator kemajuan perusahaan. Dalam bentuk keuntungan sejak 1989, telah tumbuh rata 31% setiap tahunnya. • Puncak produktivitas di restoran yang paling unggul bisa telah meningkat $400 kami. UU. per jam untuk $1.500 satu jam. • Harga makanan bisa dikurangi dengan • Jika di 1982, Taco Bell adalah satu-satunya perusahaan Regional dengan penjualan US $500.000.000 per tahun, kemudian di awal 1990 telah menjadi perusahaan nasional dengan total penjualan sekitar US $3.000.000.000 setiap tahun. • Pada 1996, Taco Bell telah menjadi dunia perusahaan dengan lebih dari 6.800 unit Restoran di 17 negara dengan penjualan tentang EE. UU. $4.700.000.000 setiap tahun dan di 1998 mencapai lebih dari US $5. UU. jutaan dolar.



Pada 1998, Taco Bell adalah yang pertama dalam penjualan makanan Meksiko di Amerika Serikat, mengalahkan banyak pesaing (terdaftar Taco Bell untuk mendapatkan pangsa pasar di 73 persen). Reengineering bisnis John Martin telah dilakukan sejak 1983 dan terbukti berhasil, dapat mengambil beberapa aspek penting, antara lain, berikut: • Dalam Reengineering, pelanggan harus menjadi titik awal dari upaya perubahan.



• Dalam merencanakan perubahan radikal dan fundamental, Martin dan teman-temannya selalu bertanya apa yang pelanggan membutuhkan, dan atas dasar itu, untuk kembali ke kegiatan hulu. • Ini kontras dengan pendekatan tradisional yang awalnya digunakan, yaitu terlalu banyak perhatian untuk memasak kelincahan dan kecanggihan peralatan dan pemeliharaan. Memang penting, tetapi pelanggan langsung tidak terlalu peduli. • Konsep organisasi lama menganggap bahwa kepentingan seseorang diukur dengan jumlah orang dan sebagian dari laporan kepadanya, sehingga menimbulkan pertumbuhan organisasi besar dan kurang efisien. Pendekatan baru adalah apakah itu menambah nilai kepada pelanggan atau tidak, dan jika tidak lebih baik dibuang. • Perlawanan manajer dan karyawan lainnya harus dipertimbangkan dan diselesaikan. Mereka memiliki kepentingan yang lebih baik akan memberikan perlawanan yang kuat. Dia juga diharapkan bahwa beberapa tidak akan kesepakatan dan di luar. • Perubahan tidak hanya dalam struktur organisasi, tetapi juga dalam sistem kompensasi. • Akhirnya, hal ini juga penting adalah untuk menciptakan sebuah visi yang jelas, sederhana, membuka mata dan merangsang. Martin merumuskan sebuah visi: "kami ingin menjadi nomor satu dalam pangsa perut '. Jadi, keinganan Taco Bell tidak hanya besar di segmen makanan Meksiko, tetapi juga dalam kebanyakan kategori makanan lainnya.