Makalah Budaya Organisasi Kel.9 [PDF]

Citation preview

MAKALAH BUDAYA ORGANISASI MODEL KONSEPTUAL UNTUK MEMENEJ PERUBAHAN BUDAYA



Disusun Oleh: 1. A’unsyah Aulia Angela H. G.



201810160311443



2. Refi Sabila



201810160311448



3. Siti Indah Purwanti S.



201810160311452



4. Nining Silfiana



201810160311461



5. Nova Choirunisya



201810160311473



PRODI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG 2020



KATA PENGANTAR Assalamu’alaikum Wr. Wb. Segala puji kami panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan karunia yang diberikan, sehingga makalah budaya organisasi ini dapat terselesaikan dengan baik. Adapun makalah ini kami susun sebagai bagian dari pemenuhan tugas budaya organisasi. Tersusunnya makalah ini tentu bukan karena buah kerja keras kami semata, melainkan juga atas bantuan dari berbagai pihak. Untuk itu, kami ucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada semua pihak yang membantu terselesaikannya makalah ini. Kami sangat menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna. Untuk itu, kami selaku tim penyusun menerima dengan terbuka semua kritik dan saran yang membangun agar makalah ini bisa tersusun lebih baik lagi. Kami berharap makalah laporan ini bermanfaat untuk kita semua. Wassalamu’alaikum Wr. Wb.



Malang, 27 Desember 2020



Penulis



i



DAFTAR ISI



KATA PENGANTAR.....................................................................................................................i DAFTAR ISI................................................................................................................................ii BAB 1...................................................................................................................................................1 PENDAHULUAN...................................................................................................................................1 BAB 2...................................................................................................................................................3 PEMBAHASAN.....................................................................................................................................3 2.1 Model Konseptual Untuk Memenej Perubahan Budaya..............................................................3 2.2 Mempelajari Konsep Baru dan Makna Baru untuk Konsep Lama.................................................5 2. 3 Mengorganisir Program Perubahan yang Dapat Melibatkan Perubahan Budaya.......................8 BAB 3.................................................................................................................................................10 KESIMPULAN & SARAN.....................................................................................................................10 BAB 4.................................................................................................................................................11 DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................................................11



BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Konsep Manajemen Perubahan Kotter (1990) menyatakan bahwa manajemen berbeda dengan kepemimpinan. Buah kerja manajemen adalah konsistensi dan kedisiplinan. Proses kerja lebih fokus pada administrasi yang meliputi: 



Perencanaan dan perumusan anggaran;







Pengembangan struktur organisasi dan pembagian tugas;







Pengendalian dan pemecahan masalah. Menurut Tim Creacey, Director of Research and Development Prosci Research (2011)



manajemen perubahan adalah”Change management: the process, tools and techniques to manage the people-side of change to achieve a required business outcome. Ultimately, the goal of change is to improve the organization by altering how work is done”. Manajemen perubahan adalah suatu proses, alat dan teknik untuk mengelola orangorang untuk berubah dalam rangka mencapai tujuan bisnis yang telah ditentukan. Tujuan utama dari perubahan itu adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi dengan cara mengubah bagaimana cara mengerjakan pekerjaan yang lebih baik. Berdasarkan beberapa definisi tersebut, dapat dikemukakan bahwa, manajemen perubahan adalah suatu pendekatan, alat, teknik dan proses pengelolaan sumber daya untuk membawa organisasi dari keadaan sekarang menuju keadaan baru yang diinginkan, agar kinerja organisasi menjadi lebih baik. Dalam organisasi, perubahan itu meliputi individu, tim, organisasi, struktur, proses, pola pikir dan budaya kerja.



1



1.2 Rumusan Masalah 1. Model konseptual seperti apa yang bisa digunakan untuk mengelola budaya organisasi 2. Apa perbedaan konsep baru dan konsep lama? 3. Perubahan yang seperti apa yang bisa melibatkan perubahan budaya? 1.3 Tujuan Penulisan 1. Memahami konsep yang bisa digunakan untuk mengelola budaya organisasi. 2. Memahami perbedaan konsep baru dengan konsep lama. 3. Memahami perubahan yang terlibat dalam perubahan budaya.



BAB 2 PEMBAHASAN 2.1 Model Konseptual Untuk Memenej Perubahan Budaya perubahan budaya itu sendiri biasanya bukan tujuan yang valid. Sebaliknya, organisasi biasanya memiliki beberapa masalah yang perlu diperbaiki atau beberapa tujuan baru yang perlu dicapai. Dalam konteks budaya perubahan organisasi seperti itu menjadi terlibat, tetapi penting untuk memahami terlebih dahulu proses umum perubahan organisasi sebelum perubahan budaya yang dikelola menjadi relevan. Dinamika Psikososial Perubahan Organisasi Transformatif Asumsi mendasar yang mendasari setiap perubahan dalam sistem manusia berasal dari Kurt Lewin (1947); Saya telah menilai dan menyempurnakan model dasarnya dalam studi saya tentang persuasi koersif,pendidikan profesional, pelatihan dinamika kelompok, dan pengembangan manajemen (Schein, 1961a, 1961b, 1964, 1972; Schein dan Ben-nis, 1965). Semua sistem manusia berusaha untuk menjaga keseimbangan dan memaksimalkan otonominya vis-à-vis lingkungan mereka.Penanganan, pertumbuhan, dan kelangsungan hidup semuanya melibatkan pemeliharaan integritas sistem dalam menghadapi lingkungan yang berubah yang terus-menerus menyebabkan berbagai tingkat ketidakseimbangan Unfreezing / Disconfirmation Jika ada bagian dari struktur inti kognitif yang berubah. dalam lebih dari sedikit cara inkremental, sistem pertama-tama harus mengalami keseimbangan yang cukup untuk memaksa proses penanggulangan yang lebih dari sekadar memaksakan kembali asumsi yang sudah ada. Lewin menyebut penciptaan disekuilibrium seperti tidak membeku, atau menciptakan motivasi untuk berubah. Pembekuan seperti yang kemudian saya analisis, itu terdiri dari tiga proses yang sangat berbeda, yang masing-masing harus ada sampai tingkat tertentu agar sistem dapat mengembangkan motivasi apa pun untuk berubah: (1) cukup data yang tidak meyakinkan untuk menyebabkan ketidaknyamanan yang serius dan dise-quilibrium; (2) hubungan data yang tidak mengonfirmasi dengan tujuan dan cita-cita penting, menyebabkan kecemasan dan / atau rasa bersalah; dan (3) keamanan psikologis yang cukup, dalam arti dapat melihat kemungkinan untuk memecahkan masalah dan mempelajari sesuatu yang baru tanpa kehilangan identitas atau integritas (Schein, 1980, 1999b). Dalam beberapa kasus, disconfirming data sudah ada sejak lama tetapi karena kurangnya keamanan psikologis yang dimiliki organisasi menghindari kecemasan atau rasa bersalah dengan menekannya atau dengan menyangkal relevansi atau validitas data — atau



bahkan keberadaannya. Data yang membuatnya jelas bahwa ada sesuatu yang salah dapat dengan mudah diabaikan atau disangkal sebagai tidak valid jika menganggapnya serius akan menimbulkan kecemasan belajar. Sekali pemimpin baru membuat organisasi merasa aman dalam mempelajari sesuatu baru, perubahan bisa terjadi dengan cepat karena motivasi tadi sana sepanjang waktu. Inti dari keamanan psikologis, kemudian, adalah itu kita dapat membayangkan perubahan yang dibutuhkan tanpa merasa kehilangan integritas atau identitas. Pentingnya kepemimpinan visioner dapat dipahami konteks ini, di mana visi terkadang melayani fungsi memberikan keamanan psikologis yang memungkinkan organisasi untuk maju kedepan. Misalnya, seorang pemimpin visioner dapat menciptakan a citra positif baru konsultan lepas untuk para insinyur Amoco dan memberikan teladan bagi para insinyur yang berhasil membuatnya transisi. Namun, tanpa ada periode disconfirmation sebelumnya tidak jelas apakah seorang pemimpin visioner akan diberi banyak perhatian. Visi baru paling penting ketika orang siap untuk memperhatikan, dan mereka hanya siap untuk memperhatikan ketika mereka secara sadar atau tidak sadar terluka karena penumpukan informasi disconfirming. Data disconfirming hanyalah gejala, yang seharusnya memicu beberapa pekerjaan diagnostik, dengan fokus pada masalah atau masalah yang mendasarinya yang perlu ditangani. Bahkan sebelum seseorang mulai berpikir tentang budaya, seseorang perlu (1) memiliki definisi yang jelas tentang masalah atau masalah operasional yang memulai proses perubahan dan (2) merumuskan secara spesifik. tujuan perilaku baru. Restrukturisasi Kognitif Kebanyakan proses perubahan menekankan perlunya perubahan perilaku. Perubahan seperti itu penting dalam meletakkan dasar bagi kognitif redefinisi tetapi tidak cukup kecuali redefinisi seperti itu terjadi.Perubahan perilaku dapat dipaksakan, tetapi tidak akan bertahan setelah kekuatan koersif dicabut kecuali redefinisi kognitif telah mendahului atau menemani itu. Beberapa teori perubahan (misalnya, Festinger, 1957) berpendapat bahwa jika perubahan perilaku dipaksakan untuk waktu yang cukup lama Dalam kurun waktu tertentu, struktur kognitif akan beradaptasi dengan rasionalisasi perubahan perilaku yang sedang terjadi. Buktinya tidak jelas, Namun, seperti perkembangan terkini di negara-negara bekas Komunis mengungkapkan. Orang yang hidup di bawah komunisme tidak secara otomatis menjadi Komunis meskipun mereka mungkin dipaksa selama lima puluh tahun tahun atau lebih. Lorsch (1985), dalam studinya tentang manajemen puncak, menunjukkan bagaimana mereka mencoba membuat perubahan, dengan sedikit penyesuaian tambahan, ke keyakinan



individu tetapi jenis perubahan yang diperlukan untuk meningkatkan adaptasi terhadap lingkungan yang berubah dengan cepat benar-benar diperlukan restrukturisasi konsep yang lebih substansial, seperti tingkat risiko yang sesuai dan tingkat hutang yang dapat diterima yang dapat diterima oleh perusahaan. membawa. Baik di DEC maupun Ciba-Geigy, konsep "pemasaran" mengalami redefinisi kognitif yang substansial ketika perusahaan-perusahaan itu berusaha mengatasi lingkungan mereka yang berubah. 2.2 Mempelajari Konsep Baru dan Makna Baru untuk Konsep Lama. Seiring dengan konsep baru akan muncul standar evaluasi baru. Sedangkan dalam struktur sebelumnya Anda sebagian besar dievaluasi tentang kualitas pekerjaan Anda, sekarang Anda harus memperkirakan lebih banyak akurat berapa hari yang dibutuhkan pekerjaan tertentu, kualitas apa tingkat dapat dicapai pada saat itu, dan berapa biayanya jika Anda mencoba standar kualitas lebih tinggi yang biasa Anda gunakan. Jika standar tidak bergeser, masalah tidak akan terpecahkan Para perancang komputer di DEC yang mencoba mengembangkan produk yang kompetitif dengan IBM PC tidak pernah mengubah standar mereka untuk evaluasi apa yang diharapkan pelanggan. Mereka merancang produk secara berlebihan, membangun terlalu banyak lonceng dan peluit, dan membuatnya terlalu mahal, sehingga gagal menangkap pasar yang cukup untuk membuatnya. layak secara finansial. Imitasi dan Identifikasi versus Scanning dan Trial-and-Error Belajar. Pada dasarnya ada dua mekanisme yang kita pelajari konsep baru, arti baru untuk konsep lama, dan standar baruevaluasi: baik kita belajar dengan meniru model peran dan mengidentifikasi secara psikologis dengan orang itu, atau kita terus menciptakansolusi kami sendiri sampai sesuatu berhasil. Mekanisme ini bekerja paling baik ketika (1) jelas cara kerja yang baru itu dan (2)konsep yang akan diajarkan dengan sendirinya jelas. Namun, terkadang kita dapat mempelajari hal-hal melalui peniruan yang tidak terlalu cocok kepribadian kita atau hubungan berkelanjutan kita Prinsip umum disini adalah pemimpin sebagai manajer perubahan harus jelas tentang tujuan akhir — cara kerja yang baru itu harus dicapai — tetapi itu tidak selalu berarti itu setiap orang akan mencapai tujuan itu dengan cara yang sama. Keterlibatan pelajar tidak menyiratkan bahwa pelajar memiliki pilihan tentang tujuan akhir, tetapi menyiratkan bahwa dia memiliki pilihan cara untuk sampai ke sana.Jika kita menginginkan internalisasi yang nyata dari kognitif baru konstruksi dan standar evaluasi, kita perlu mendorong pemindaian



dan pembelajaran coba-coba sejak awal seseorang mungkin ditolak atau bahkan dikucilkan. Untuk menghindari kehilangan keanggotaan kelompok seringkali menolak mempelajari caracara baru berpikir dan berperilaku. Kekuatan keempat ini mungkin yang paling sulit diatasi karena membutuhkan seluruh kelompok untuk mengubahnya cara berpikir dan norma inklusi dan eksklusi. Respon Defensif untuk Kecemasan Belajar. Selama belajar kecemasan tetap tinggi, seseorang akan termotivasi untuk menolak validitas data disconfirming atau akan menemukan berbagai alasa nmengapa seseorang bisa konsep-konsep baru dan yang mendorong orang lain untuk mengetahui bagaimana mereka melakukannya. Mekanisme ini bekerja paling baik ketika (1) Jelas cara kerja yang baru itu dan (2) Konsep yang akan diajarkan dengan sendirinya jelas. Namun, terkadang kita dapat mempelajari hal-hal melalui peniruan yang tidak terlalu cocok kepribadian kita atau hubungan berkelanjutan kita. Begitu kita berada di kita sendiri dan model peran tidak lagi tersedia, kami sering kembali ke perilaku lama kita. Jika kita ingin mempelajari hal-hal yang benar-benar sesuai dengan kepribadian kita, kemudian kita harus belajar memindai lingkungan kita dan mengembangkan lingkungan kita sendiri solusi. Misalnya, Amoco bisa mengembangkan pelatihan Program tentang bagaimana menjadi konsultan, dibangun di sekitar insinyur yang punya membuat perubahan itu berhasil. Prinsip umum disini adalah pemimpin sebagaimana jer perubahan harus jelas tentang tujuan akhir— cara kerja yang baru itu harus dicapai—tetapi itu tidak selalu berarti itu setiap orang akan mencapai tujuan itu dengan cara yang sama. Keterlibatan pelajar tidak menyiratkan bahwa pelajar memiliki pilihan tentang tujuan akhir, tetapi menyiratkan bahwa dia memiliki pilihan cara untuk sampai kesana. Identifikasi dan peniruan akan menghasil kan pembelajaran yang lebih cepat akan diperkuat oleh kelompok dan pemimpin yang mencontoh kan perilaku, tetapi ini mungkin hanya stabil seperti hubungannya dengan itu kelompok atau pemimpin. Jika kita menginginkan internalisasi yang nyata dari kognitif baru konstruksi dan standar evaluasi, kita perlu mendorong pemindaian dan pembelajaran coba-coba sejak awal. Seperti yang akan kita lihat nanti dibawah ini, hasil tersebut paling baik dicapai ketika pelajar aktif terlibat dalam desain proses pembelajaran. Kecemasan Bertahan Hidup versus Kecemasan Belajar Jika data yang tidak mengonfirmasi "menembus" penolakan pelajar dan defensive, mereka akan merasakan kecemasan atau rasa bersalah untuk bertahan hidup. Mereka akan mengenali kebutuhan untuk berubah, melepaskan beberapa kebiasaan lama dan cara berpikir, dan untuk



mempelajari beberapa kebiasaan dan cara berpikir baru. Tapi begitu pelajar menerima kebutuhan untuk mengubah mereka juga akan mulai mengalami kecemasan belajar. Itu adalah interaksi dari dua kecemasan ini yang menciptakan dinamika perubahan yang kompleks. Cara termudah untuk menggambarkan dinamika ini adalah dengan belajar pukulan baru dalam tenis atau golf. Prosesnya dimulai dengan diskonfirmasi—Anda tidak mengalahkan beberapa orang yang biasa Andakalahkan, atau aspirasi Anda untuk mendapatkan skor yang lebih baik atau permainan yang terlihat lebih baik tidak terpenuhi, jadi Anda merasa perlu untuk meningkatkan game Anda. Tapi seperti diri murenungkan proses sebenarnya dari melepaskan pukulan lama Anda dan Mengembangkan stroke baru, Anda menyadari bahwa Anda mungkin tidak dapat melakukannya itu atau Anda mungkin untuk sementara tidak kompeten selama pembelajaran proses. Perasaan ini mempelajari kecemasan. Perasaan serupa muncul dibidang budaya ketika pembelajaran baru melibatkan menjadi kompeten computer, mengubah gaya pengawasan seseorang, mentransformasikan hubungan kompetitif menjadi kerja tim dan kolaborasi, berubah dari kualitas tinggi, strategi berbiaya tinggi menjadi berbiaya rendah produsen, beralih dari dominasi teknik dan orientasi produk ke orientasi pemasaran dan pelanggan, belajar untuk bekerja jaringan difusnon hierarki, dan sebagainya. Dasar Sosio psikologis Kecemasan Belajar. Belajar kecemasan adalah kombinasi dari beberapa ketakutan tertentu, yang semuanya mungkin aktif pada waktu tertentu ketika seseorang merenungkan harus melupakan sesuatu dan belajar sesuatu yang baru. Takut Ketidak mampuan Sementara. Selama satu proses transisi tidak akan bisa merasa kompeten karena seseorang telah melepaskan yang lama cara dan belum menguasai cara baru. Takut Kehilangan Identitas Pribadi. Jika salah cara berpikirnya saat ini mengidentifikasi seseorang untuk dirinya sendiri dan oranglain, seseorang mungkin tidak ingin menjadi jenis orang yang dituntut oleh cara kerja baru. Takut Kehilangan Keanggotaan Grup. Asumsi bersama itu membuat budaya juga mengidentifikasi siapa yang masuk dan siapa yang keluar dari grup. Jika dengan mengembangkan cara berpikir baru seseorang akan menjadi seorang yang menyimpang kelompok seseorang, seseorang mungkin ditolak atau bahkan dikucilkan. Untuk menghindari kehilangan keanggotaan kelompok seringkali menolak mempelajari cara-cara baru berpikir dan berperilaku. Respon yang dilakukan ketika tidak terlibat dalam transformative (Coghlan,1996): Penolakan.



Mengambing hitamkan, melewati uang, menghindari. Manuver,tawar-menawar Untuk Menciptakan keamanan psikologis bagi anggota organisasi yang sedang menjalani pembelajaran transformasional melibatkan langkah yang harus diambil hamper secara bersamaan. Visi Positif: 1. Pelatihan Formal 2. Keterlibatan belajar 3. Pelatihan informal untuk kelompok dan tim "keluarga" yang relevan 4. Bidang latihan, pelatih, dan umpan balik. 5. Model peran yang positif. 6. Kelompok pendukung dimana masalah belajar dapat disuarakan dan di diskusikan. 7. Sistem penghargaan dan disiplin dan struktur organisasi yang konsisten dengan cara berpikir dan bekerja yang baru. 2. 3 Mengorganisir Program Perubahan yang Dapat Melibatkan Perubahan Budaya Ketika sebuah organisasi menemukan informasi yang tidak menegaskan meluncurkan program perubahan, tidak jelas sejak awal apakah perubahan budaya akan dilibatkan dan bagaimana budaya akan membantu atau menghalangi program perubahan. Untuk memperjelas masalah ini, proses penilaian budaya seperti yang dijelaskan di bab berikutnya menjadi tepat. Namun, secara umum lebih baik menjelaskan tentang tujuan perubahan sebelum meluncurkan penilaian budaya. Beberapa prinsip lagi berlaku pada saat ini. Prinsip3: Sasaran perubahan harus didefinisikan secara konkret dalam hal masalah spesifik yang Anda coba perbaiki, bukan sebagai "perubahan budaya". Misalnya, dalam kasus Alpha Power Company, pengadilan menyatakan bahwa perusahaan harus lebih bertanggung jawab terhadap lingkungan dan lebih terbuka dalam pelaporannya. Sasaran perubahannya adalah membuat karyawan (1) lebih sadar akan bahaya lingkungan, (2)segera melaporkannya kelembaga yang sesuai, (3) mempelajari cara membersih kan kondisi berbahaya, (4) mempelajari cara mencegah tumpahan dan bahaya lain yang terjadi ditempat pertama. Unsur-unsur budaya lama dapat dihancurkan dengan menghilangkan orang-orang yang "membawa" unsur-unsur tersebut, tetapi unsure budaya baru hanya dapat dipelajari jika perilaku baru mengarah pada kesuksesan dan kepuasan. Begitu suatu budaya ada, suatukali organisasi telah mengalami beberapa periode keberhasilan dan stabilitas, budaya tidak dapat



diubah secara langsung, kecuali seseorang membongkar kelompok itu sendiri. Perubahan budaya selalu merupakan perubahan transformative yang membutuhkan periode tidak belajar yang menyakitkan secara psikologis. Banyak jenis perubahan yang diterapkan oleh para pemimpin pada organisasi mereka hanya membutuhkan pembelajaran baru dan oleh karena itu tidak akan ditolak. Biasanya ini adalah perilaku baru yang mempermudah untuk melakukan apa yang ingin kita lakukan, seperti mempelajari program perangkat lunak baru untuk membuat pekerjaan kita dikomputer lebih efisien.



BAB 3 KESIMPULAN & SARAN Perubahan budaya mau tidak mau melibatkan tidak belajar serta belajar kembali dan oleh karena itu, menurut definisi, transformatif. Bab ini menjelaskan model perubahan umum yang mengakui sejak awal kesulitan meluncurkan perubahan transformative apapun karena kecemasan yang terkait dengan pembelajaran baru. Proses perubahan dimulai dengan diskonfirmasi, yang menghasilkan kecemasan atau rasa bersalah bertahan hidup—perasaan bahwa seseorang harus berubah—tetapi kecemasan belajar yang terkait dengan keharusan untuk mengubah kompetensi seseorang, peran atau posisi kekuasaan seseorang, elemen identitas seseorang, dan mungkin keanggotaan kelompok menyebabkan penolakan, dan penolakan untuk berubah. Satu-satunya cara untuk mengatasi hambatan tersebut adalah dengan mengurangi kecemasan belajar dengan membuat pelajar merasa aman secara psikologis. Kondisi untuk menciptakan keamanan psikologis dijelaskan. Jika pembelajaran baru terjadi, biasanya hal itu mencerminkan redefinisi kognitif, yang terdiri dari mempelajari konsep baru dan makna baru untuk konsep lama dan mengadopsi standard evaluasi baru. Tujuan perubahan pada awal nya harus difokuskan pada masalah konkret yang akan diperbaiki ;hanya jika tujuan-tujuan tersebut jelas apakah tepat untuk melakukan penilaian budaya untuk menentukan bagaimana budaya dapat membantu atau menghalangi proses perubahan.



BAB 4 DAFTAR PUSTAKA 1. Buku Edgar H. Schein, 2004, Organizational Culture and Leadership Third Edition, JosseyBass 2. Media Online https://mutudidik.wordpress.com/2018/05/08/konsep-manajemen-perubahanbudaya- sekolah-dan-kepemimpinan-pembelajaran/