Makalah Pak Indarto [PDF]

Citation preview

INSTRUMEN ANALISIS STRATEGI LEVEL KORPORASI



Disusun Kelompok 6 : 1. Intan Nur Kholifah 2. Siska Sukmasari 3. Handayani Arum 4. Laras Gita 5. Maria Puspita 6. Regina Ardila I 7. Yusril Ahyadina 8. Indah Lestari 9. Ayu Krismiati 10.Nofita Andri yani



(B.111.16.0200) (B.111.16.0205) (B.111.16.0227) (B.111.16.0228) (B.111.16.0235) (B.111.16.0245) (B.111.16.0256) (B.111.16.0272) (B.111.16.0286) (B.111.16.0293)



UNIVERSITAS SEMARANG FAKULTAS EKONOMI S1-MANAJEMEN



BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi, kontrol masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak perkembangan suatu Negara maupun bisnis. Seiring dengan perkembangan teknologi dan informasi saat ini, baik perusahaan produk maupun jasa di dunia ini berburu strategi yang baik untuk kelangsungan hidup perusahaan mereka.Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategi. Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perpektif orang lain telah menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan lingkungan yang ada disekitar sehingga perlu adanya manajemen strategi Dalam dunia bisnis tidak akan lepas dari persaingan dengan perusahaan lain. Maka dari itu perusahaan harus dapat mengetahui apa yang diinginkan konsumen. Sehingga dalam hal ini perusahaan harus menyusul pilihan strategi yang baik bagi perusahaannya.Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman mekanisme pasar (standard an bencmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah. Oleh karena itu peningkatan daya saing organisasibersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek kreativitas, kapasitas, teknologi yang digunakan jangakuan pemsaran yang dicapai. Hal tersebut diwujudkan dari tampilan produk, produktivitas yang tinggi dan pelayanan yang baik. Dalam strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan, mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk unruk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. Startegi bisnis atau strategi bersaing biasanya di kembangkan dalam level devisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang dan jasa perusahaan dalam industry khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh devisi tersebut.



1.2 Rumusan Masalah 1. Bagaimana tahap input dalam strategi korporasi ? 2. Bagaimana tahap pencocockan dalam strategi korporasi ? 3. Bagaimana analisis tahap keputusan dalam strategi korporasi ?



1.3 Tujuan Penulisan 1.Untuk menjelaskatahap input dalam strategi korporasi. 2.Untuk menjelaskatahap pencocockan dalam strategi korporasi. 3.Untuk menjelaska analisis tahap keputusan.



BAB II PEMBAHASAN Analisis dan pilihan strategi melakukan pencarian untuk menetukan tindakan alternative yang paling memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan tujuan dan misinya, strategi perusahaan, tujuan, visi, dan misi saat ini berama dengan informasi audit internal dan eksternal, memberikan dasar untuk membuat dan mengevaluasi strategi alternative yang layak. Pedekatan sistematik ini adalah cara terbaik unuk menghindari krisis, rudin’s Law menyatakan : “krtika berada pada kondisi penting dalam memilih diantara berbagai alternative, sebagian besar orang memilih yang paling buruk.” Kecuali dalam situasi mendesak yang dihadapi oleh perusahaan, strategi alternative akan mempresentasikan tahapan langkah yang menggerakkan perusahaan dari posisi saat ini ke posisi masa depan yang diharapkan. Strategi alternative tidak muncul begitu saja, strategi ini diturunkan dari visi,misi,tujuan,audit eksternal, serta audit internal perusahaan;strategi-strategi itu konsisten dengan strategi yang dibangun ata strategi sebelumnya yang telah berjalan dengan baik. Kerangka Kerja Analisis Formulasi Strategi Komprehensif Teknik formulasi strategi yang penting dapat diintegrasikan dalam tiga kerangka kerja pembuatan keputusan, seperti yang ditunjukan dalam Figur 6-2. Alat yang disajikan dalam kerangka kerja ini dapat diaplikasikan untuk semua tipe dan ukuran organisasi yang dapat membuat penyusun strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi. Tahap 1 dari formulasi kerangka kerja terdiri dari atas Matriks EFE, Matriks IFE, dan Competitive Profile Matriks (CPM). Disebut dengan tahap input (input stage), Tahap 1 meringkas informasi input mendasar yang dibutuhkan untuk memfokuskan strategi. Tahap 2, yang disebut dengan tahap pencocokan (matching stage), berfokus pada pembuatan strategi alternatif yang layak dengan menyelarasi faktor internal dan eksternal kunci. Teknik Tahap 2 termasuk Matriks Strenghts-Weaknesses-Opportunites-Threats (SWOT), Matriks Strategi Position and Action Evaluation (SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Mtriks Internal-External (IE), dan Matriks Grand Strategy. Tahap 3 yang disebut tahap keputusan (decision stage), melibatkan teknik tunggal, Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM). QSPM menggunakan informasi input tahap 1 secara objektif mengevaluasi strategi alternative yang diidentifikasi dalam Tahap 2 QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternative dan memberikan dasar yang obtektif dalam memilih strategi tertentu. Kesembilan teknik yang termasuk dalam kerangka kerja formulasi strategi (strategy formulation framework) membutuhkan integrasi intuisi dan analisis. Devisi yang otonom dalam organisasi umumnya menggunakan teknik formulasi strategi untuk mengembangkan strategi dan tujuan. Analisis divisional memberikan dasar untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih di antara strategi alternatif di tingkat korporasi.



Penyusunan strategi dan bukan alat analisis yang bertnggung jawab terhadap keputusan strategic. Lenz menekankan bahwa pergeseran proses perencanaan dari yang berorientasi kata ke yang berorientasi angka yang dapat memberikan pemikiran yang salah tentang kepastian hal itu dapat mengurangi dialog, diskusi, dan argument sebagai cara untuk mengeksplorasi pemahaman, menguji asumsi, dan mempercepat pembelajaran organisasi. Penyusunan strategi harus mewaspadai kemungkinan ini dan menggunakan alat analitis untuk memfasilitasi, dan bukan mengurangi komunikasi. Tanpa informasi dan analitis yang objektif, bias personal, politis, emosi, kepribadian, dan halo error (cenderung meletakkan terlalu banyak bobot pada faktor tunggal) sayangnya dapat berperan dominan dalam proses formulasi strategi.



2.1 Tahap Input Prosedur untuk mengembangkan Matriks EFE, Matriks IFE dan CPM disajikan dalam informasi yang diturunkan dari matriks-matriks ini memberikan input informasi dasar untuk matriks tahap pencocokan dan pembuatan keputusan yang akan dijelaskan selanjutnya dalam bab ini. Alat input mensyaratkan penyusunan strategi untuk mengkuantifikasi secara subjektif selama tahap-tahap awal proses formulasi strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input terkait kepentingan relatif faktor internal dan eksternal memungkinkan penyusun strategi membuat dan mengevaluasi strategi alternative, secara lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang sesuia. 1. Matriks Evaluasi Faktor Internal Langkah ringkas dalam melakukan audit manajemen strategik internal adalah dengan mengonstruksi Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE). Peringkat formulasi stratrgi ini meringkas serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam fungsi-fungsi perusahaan. Hal tersebut juga memberikan dasar untuk menidentifikasi dan



mengevaluasi hubungan diantara fungsi-fungsi ini. Penelitian intuitif dibutuhkan dalam megembangkan matriks IFE, sehingga penggunaan pendekatan ilmiah sebaiknya tidak diinterpretasikan bahwa teknik ini adalah teknik yang serba bisa. Pemahaman mendalam dari faktor-faktor yang ada didalamnya lebih penting dibandingkan angka aktual. Serupa dengan Matriks EFE dan CPM yang dijelaskan. Martriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah sebagai berikut : 1. Buatlah daftar faktor-faktor kunci internal seperti yang diidentifikasikan dalam proses audit internal. Gunakan total 20 faktor, termasuk kekuatan dan kelemahan. Buatlah daftar kekuatan terlebih dahulu, kemudian daftar kelemahan. Buatlah spesifik mungkin, menggunakan persentase, rasio dan angka perbandingan. 2. Tentukan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (semuanya penting) untuk setiap faktor. Bobot diberikan untuk faktor yang menidentifikasikan kepentingan relatif faktor agar berhasil diindustrinnya. Tanpa memperhatikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan, faktor-faktor yang dianggap memiliki efek terbesar pada kinerja organisasi sebaiknnya diberikan bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0. 3. Berikan peringkat 1 hingga 4 pada setiap faktor untuk mengidikasikan apakah faktor itu mempresentasikan kelemahan utama (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3) dan kekuatan utama (peringkat = 4). Catatlah bahwa kekuatan harus menerima peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus menerima peringkat 1 dan 2, peringkat tersebut berbasiskan perusahaan, sementara bobot dalam langkah 2 berbasis industri. 4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnnya untuk menentukan akor tertimbang untuk setiap variabel. 5. Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total skor tertimbang organisasi. Tanpa memperhatikan jumlah faktor yang termasuk dalam matriks IFE, total skor tertimbang berkisar dari rendah sebesar 1,0 hingga tinggi sebesar 4,0 dengan skor rata-rata menjadi 2,5. Total skor tertimbang dibawah 2,5 mengidentifikasi bahwa organisasi memiliki kelemahan internal, sementara skor diatas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Seperti matriks EFE, matriks IFE seharusnnya mencakup 20 faktor kunci. Jumlah faktor tidak berdampak pada kisaran skor tertimbang total karena bobot-bobot itu selalu berjumlah 1,0. Ketika faktor internal kunci meliputi kekuatan maupun kelemahan, faktor tersebut dapat tercakup dua kali dalam matriks IFE, serta bobot dan peringkat diberikan untuk setiap pernyataan. Contohnnya logo playboy akan membantu sekaligus merugikan playboy entreprices, logo tersebut menarik pelanggan majalah playboy, namun membuat saluran televisi kabel playboy dijauhi pasar. Buatlah sekuantitatif mungkin ketika mernystsksn fsktor. Gunakan nilai moneter, presentase, angka dan rasio sebisa mungkin.



Contoh matriks IFE disajikan pada tabel 4-6 untuk toko komputer ritel. Perhatikan dua faktor yang paling penting agar berhasil dalam bisnis toko komputer ritel adalah “pendapatan dan perbaikan ditoko” dan “lokasi toko”. Perhatikan juga bahwa toko ini berusaha sebaik-baiknnya untuk ”rata-rata jumlah pembelian pelanggan” serta “dukungan teknis ditoko”. Toko itu memiliki permasalahan utama dengan karpet, kamar mandi, cat, dan prosedur check cut. Perhatikan juga bahwa matriks itu berisi data kuantitatif penting dan bukanlah pernyataan samar; hal ini sangat baik. Secara keseluruhan toko ini menerima skor tertimbang total 2,5 di mana dengan skala 1-4 skor tersebut adalah rata-rata mengindikasikan adannya kesempatan untuk memperbaiki operasi, strategi, kebijakan, dan prosedur toko. Tabel 4-6 SampelFaktor Internal MatriksEvaluasiuntukTokoKomputerRitel Faktor Internal Kunci Kekuatan 1.Perputaran persediaannaik 5,8 ke 6,7 2.Pembelian rata-rtapelanggannaik $97 ke $128 3.Semangat karyawansangatbaik 4.Promosi da;m took yang meningkatkanpenjualan sebesar20% 5.Pengeluaran iklansuratkabarnaik 10 persen 6.Pendapatan darisegmenperbaikan/jasanaik 16 persen 7.Personel teknis di took memilikigelarsarjana SIM 8.Rasio utang-total-asettokomenurunke 34 persen 9.Pendapatan per karyawannaik 19 persen Kelemahan 1. Pendapatan dari segmen perangkat lunak toko turun 12 persen 2. Lokasi toko terkena dampak negatif dari jalan raya baru 3. Karpet dan cat toko sudah kusam 4. Kamar mandi perlu diperbaiki 5. Pendapatan dari bisnis turun 8 persen 6. Toko tidak memiliki situs web 7. Pengiriman pemasok meningkat hingga 2,4 hari 8. Seringkali, pelanggan harus menunggu untuk check out Total



Bobot



Peringkat



Skor 30,15 40,28 30,30 0,15



0,02 0,15 0,05 0,03 0,20



0,05 3 0,07 4 0,10 3 3 3 3 3 0,15 4 0,05 3 0,03 3



0,10



2



0,20



0,15



2



0,30



0,02 0,02 0,04 0,05 0,03 0,05



1 1 1 2 1 1



0,02 0,02 0,04 0,10 0,03 0,05



0,50 0,07 0,10 0,05



1,00



0,15 0,28 0,30 0,15



0,06 0,45 30,20 40,09 30,06



2,5



Matriks IFE memberikan informasi yang penting untuk formulasi strategi. Sebagai contoh toko ritel komputer tersebut mungkin ingin memperkerjakan tenaga check out lainnya dan memperbaiki masalah karpet, cat dan kamar mandinnya. Toko ini juga ingin meningkatkan iklan untuk perbaikannya karena faktor ini sangat penting (bobotnya 0,15) agar berhasil dalam bisnis. Berkantor pusat dijerman dan berspesialisai pada alat cuci darah, Fresenius menyediakan produk dan layanana kesehatan di sekitar 100 negara. Fresenius memiliki dan mengoprasikan 2.800 klinik dianalisis dan banyak fasilitas pelayanan kesehatan lainnya. Seperti yang diindikasikan pada tabel 4-7 Fresenius secara keuangan sangat kuat, namun perlu memasukkan wanita dan minoritas dalam manjemennya. Diperusahan multidivisi setiap divisi otonom atau



0,45 0,20 0,09



unit strategi bisnis sebaikknya membangun matriks IFE. Matriks divisional kemudian dintregrasikan untuk mengembangkan matriks IFE perusahan. Jadilah sedivisi mungkin saat megembangkan matriks IFE koporat. Selain itu, dalam mengembangkan matriks IFE sebaikknya tidak memungkinkan 30 persen dari faktor-faktor kuncinnya menjadi rasio keuangan karena rasio keuangan secara umum menghasilkan banyak faktor lain, sehingga untuk mengetahui apa strategi khusus yang sebaiknya dipertimbangkan berdasarkan rasio keuangan. Sebagai contoh perusahan yang memiliki wawasan apakah akan menjual di Brasil atau Afrika selatan untuk memanfaatkan ROI di perusahaan yang tinggi. 2. Matriks Profil Persaingan Matriks Profil Persaingan (Competitive Profile Matriks- CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan pesaing tertetu terkait posisi strategis perusahaan. Bobot dan total skor rata-rata tertimbang pada CPM dan EFE memiliki makna yang sma. Namun, crifical success factors dalam CPM mencakupisu internal dan eksternal; oleh karena itu, peringkatnya mengacup kekuatan dan kelemahan, dimana 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan kecil, 2 = kelemahan kecil, 1 = kelemahan utama. Faktor kesuksesan penting dalam CPM tidak dikelompokkan kedalam kesempatan dan ancaman seperti dalam EFE dan CPM, peringkatdan total rata-rata tertimbang untuk perusahaan rival dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategi internal yang penting. Menghindari memberikan peringkat yang sama untuk perusahaan termasuk dalam analisis CPM anda. Sampel CPM disajikan dalamTabel 3-9. Dalam contoh ini, dua faktor yang paling penting dalam menjadi sukses di industria dalah “iklan” dan “ekspansi global”, seperti yang diindikasikan dengan bobot 0,20. Jika ada kolom bobot dalam analisis ini, catatlah bahwa setiap faktor kemudian akan memiliki tingkat kepentingan yang sama. Oleh karena itu, memiliki kolom bobot menjadikan analisis lebih meyakinkan karena memungkinkan analis untuk memberikan angka lebih besar atau kecil untuk mencatat level yang dipersepsikanatau level aktal kepentingannya. PerhatikanpadaTabel 3-9 bahwa Perusahaan 1 adalah yang terkuatdalam “kualitasproduk”,seperti yang diindikasikan dengan peringkat 4, sementara Perusahaan 2 adalah yang terkuatpada “iklan”. Secara keseluruhan, Perusahaan 1 adalah yang terkuat, seperti yang diindikasikandenganskor total tertimbang 3,15, dan Perusahaan 3 adalah yang terlemah. Selain faktor kesuksesan penting yang terlihat dalam contoh CPM, faktor-faktor yang sering kali termasuk dalam analisis ini mencakup luasnya lini produk, efektivitas distribusi penjualan, keuntungan kepemilikanatau paten, lokasifasilitas, kapasitas dan efisiensi produksi, pengalaman, hubungan serikat pekerja, keunggulan teknologi, dan keahlian e-dagang. Hanya karena satu perusahaan memeroleh peringka tkeseluruhan 3,20dan yang lain memperoleh 2,80 di CPM, hal itu tidak berarti bahwa perusahaan pertama lebih baik sebesar tepat 14,3 persen dibandikan perusahaan kedua, namun hal itu menunjukkan bahwa perusahaan tersebut baik dalam beberapa area. Terkait bobot dalam CPM,EFEM, atau IFEM, 0,08 adalah 33



persen lebih tinggi dibandingkan 0,06, sehingga bahkan perbedaan kecil dapat mengungkapkan persepsi penting terkait kepentingan relative berbagai faktor. Tujuan angka ini adalah untuk mngasimilasi dan mengevaluasi informasi dengan cara bermakna yang membantu pengambilan keputusan. Contoh CPM lain disajikan dalam table 3-10. Perhatikan bahwa Perusahaan 2 memiliki kualitas produk dan pengalaman manajemen terbaik; Perusahaan 3 memiliki pembagian pasar dan system persediaan terbaik., dan Perusahaan 1 memiliki harga terbaik seperti yang diindikasikan oleh peringkat. Sekali lagi, hindar imemberikan peringkat ganda pada baris CPM. Tabel 3-9 matriks profil bersaing Faktor kesuksesan penting



Bobot



Peringkat



Bobot skor



Peringkat



Perusahaan 1 Bobot skor



Perusahaan 2 Peringkat



Perusahaan 3 Bobot skor



Iklan Kualitas produk Harga yg bersaing Manajemen Posisi kuangan Loyalitas konsumen Ekspansi global Pangsa pasar Total



0,20 0,10 0,10 0,10 0,15 0,10 0,20 0,50



1 4 3 4 4 4 4 1



0,20 0,40 0,30 0,40 0,60 0,40 0,80 0,05



4 3 2 3 2 3 1 4



0,80 0,30 0,20 0,20 0,30 0,20 0,20 0,20



3 2 1 1 3 2 2 3



0,60 0,20 0,10 0,10 0,45 0,20 0,40 0,15



1,00



3,15



2,50



2,20



Contoh CPM untuk Royal Carribean Cruuises (RCC) disakijikan dalam table 3-11. Perhatikan bahwa pesaing utama RCC adalah Carnival Corporation. Memiliki 40 kapal dalam armadanya, RCC adalah operator liniter besar kedua,setelah Carnival, yang memiliki 100 kapal. RCC memiliki Celebrity Cruises, Pullmantur Cruises, Azamara Club Cruises, dan CDF Croiseres de France Carnival baru-baru ini memesan kapal baru(yang dibangun oleh Fincatieri) untuk menjadi kapal pesiar terbesar yang pernah dibuat, memiliki kapasitas penumpang sekitar 4.000 dantonase 135.000 dan dijadwalkan untuk berlayar pada tahun 2016. Lihatlah dalam CPM bahwa Carnival memiliki posisi keuangan yang lebih baik dibandingkan RCC, namun RCC memiliki kapal terbesar pada tahun 2013, dipimpin oleh kapal Oasis milik mereka.



3.Analisis Industri: Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation- EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hokum, teknologi, danpersaingan. Matriks EFE dapat dikembangkan dalam lima langkah: 1. Buatlah daftar faktor-faktor eksternal kunci sebagaimana didefinisikasi dalam proses audit internal. Terdiri dari 20 faktor, meliputi kesempatan dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industri. Buatlah daftar kesempatan dahulu dan kemudian ancaman. Buatlah sespesifik mungkin, menggunakan presentase, rasio, dan angka komparatif kapanpun dimana pun. 2. Berilah bobot untuk setiap faktor ,dengan kisaran dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting). Bobot mengidikasikan kepentingan relative bahwa faktor itu sukses di industri perusahaan. Kesempatan biasanya menerima bobot yang lebih tinggi jika sangat parah. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dan tidak sukses atau dengan mendiskusikan faktor itu dan memperoleh consensus kelompok. Jumlah dari semua bobot terhadap faktor harus sama dengan 1,0. 3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 setiap faktor eksternal kunci untuk mengindikasi seberapa efektif strategi perusahaan saat ini merespon terhadap faktor itu, di mana 4=responya superior, 3= responya di atas rata-rata, 2= responya rata-rata,1= respon yg buruk. Peringkat oleh karenanya berbasis perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 berbasihkan industri. Penting untuk dicatat bahwa baik ancaman maupun kesempatan dapat diberi peringkat 1,2,3,atau4. 4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor tertimbang. 5. Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variable untuk menentukan skor total tertimbang bagi organisasi itu. Tanpa melihat sejumlah kesempatan dan ancaman kunci dalam Matriks EFE, skor total ratarata tertimbang tertinggi untuk organisasi adalah 4,0dan total skor tertimbang terendah adalah 1,0. Skor total rata-rata tertimbang adalah 2,5. Skor total tertimbang mengidikasikan bahwa organisasi merespons dengan baik terhadap kesempatan dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif memanfaaatkan kesempatan yang ada dan meminimalisasi potensi dampak yang merusak dari ancaman eksternal. Contoh Matriks EFE diberikan pada Tabel 3-7 untuk bioskop. Perhatikan bahwa faktor yang paling penting agar berhasil dalam bisnis inia dalah “Tren makanan sehat mengurangi penjualan makanan yang ada” seperti yang diindikasikan dengan bobot 0,12. Perhatikan pula bahwa perusahaan bioskop lokal melakukan hal yang baik dalam menangani dua faktor. ‘TDB University berekspansi 6 persen setiap tahun’ dan “Tren makan sehat mengurangi keseluruhan penjualan makanan” Mungkin bioskop tersebut memasang selebaran di kampus dan juga menambahkan minuman sehat dan youghurt dalam menu makanan.Catatlah bahwa faktor-faktor



nomor 1,2,3,4 di manapun dalam kolom peringkat. Catatlah bahwa faktor-faktor dinyatakan dalam istilah kuantitatif, dan bukan dalam istilah samar. Hitunglah faktor-faktor sebanyak mungkin dalam mengontruksi Matriks EFE. Catatlah bahwa semua faktor dapat dilakukan alih alih hanya seperti“ perekonomian sedang buruk”. Pada akhirnya, perhatikan bahwa skor total tertimbang sebesar 2,58 adalah di atas rata-rata (pointengah), yaitu 2,5, sehingga bisnis bioskop berjalan dengan baik, dapat memanfaatkan kesempatan eksternal dan menghindari ancaman yang tentu saja dihadapi oleh perusahaan. Tentu saja masihter dapat peluang untuk peningkatan, karenaskor total tertinggi adalah 4,0. Seperti yang diindikasikan oleh peringkat 1, bisnis perlu lebih memanfaatkan pada kesempatan “dua lingkungan terdekat” dan ancaman “film yang disewadari Time Warmer”. Tabel 3-7 matriks EFE untuk 10 kelompok Teater lokal Faktor-faktor Eksternal Kunci



Bobot



Peringkat



Rata-rata tertimbang



0,05 0.08 0,08 0,07 0,09 0,06



3 4 3 2 1 3



0,15 0,32 0,24 0,14 0,09 0,18



0,03



2



0,06



0,12 0,06 0,06 0,04 0,08 0.04 0,08 0,06



4 2 3 3 2 3 2 1



0,48 0,12 0,18 0,12 0,16 0,12 0,16 0,06



Kesempatan 1. 2. 3. 4. 5. 6.



Rowan country populasinnya tumbuh 8 persen setiap tahun TDB University bertumbuh 6 persen setiap tahun Pesaing besar di kota baru-baru ini menghentikan operasi Perimintaan untuk pergi ke bioskop naik 10 persen tiap tahun Dua permukiman baru dikembangkan sejauh 3 mil Pendapatan untuk dibelanjakan diantara warga tumbuh 5 persen tahun lalu 7. Tingkat pegangguran di wilayah menurun 3,1 persen Ancaman 8. Tren makanan sehat mengurangi penmjualan makanan 9. Permintaan film online dan DVD meningkat 10 persen setiap tahun 10. Poperti komersil yang dekat dengan bioskop dijual 11. TDB University membangun bioskop film dalam kampus 12. Pajak poperti wilayah dan kota meningkat 25 persen tahun ini 13. Kelompok agama lokal keberdaan film berperingkat R ditampilkan 14. Film yang disewa dari toko Blockbuster lokal naik 12 persen 15. Film yang disewa triwulan lalu dari Time Warner naik 15 persen Total



1,00



2,58



Matriks EFE umtuk Netflix disajikan dalam table 3-8. Catatlah bahwa faktor eksternal yang paling penting untuk Netflix adalahpertumbuhanpengguna Internet secara global seperti yang diindikasikan berdasarkan bobot 0,08. Skor total rata-rata tertimbang Netflix sebesar 2,73adalah baik, namun tidak luar biasa.



2.2Tahap Pencocokan Strategi terkadang didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat organisasi antara sumber daya internal, kemampuan, dan kesempatan serta risiko yang diciptakan oleh faktor eksternalnya. Tahap pencocokan kerangka kerja formulasi strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan dalam berbagai urutan: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Mtriks Grand Strategy. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diturunkan dari tahap input mencocokan kesempatan dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemhan internal. Pencocokan (matching) internal dan eksternal adalah faktor kesuksesan penting dan merupskan kunci untuk secara efektif membuat strategi alternative yang sesuai. Contohnya, perusahaan dengan kelebihan modal kerja (kekuatan internal) dapat mengambil(kesempatan eksternal) dengan mengakuisisi Cellfone, Inc, perusahaan industri telepon seluler. Contoh ini menggambarkan pencocokan tunggal satu-ke-satu. Dalam sebagian besar situasi, hubungan internal dan eksternal lebih kompleks, dan pencocokan membutuhkan berbagai penyelarasan untuk setiap strategi yang dibuat. Kesuksesan pencocokan dari faktor internal dan eksternal kunci berganttung pada faktor-faktor yang mendasari, baik secara spesifik dan dapat dilakukan. Konsep dasar pencocokan diilustrasi dalam table 6-1. Tahapan internal kunci Faktor eksternal kunci Kelebihan modal kerja + 20 persen pertumbuhan (kekuatan internal) tahunan pada industri telepon seluler ( kesempatan internal) Kapasitas yang tidak + keluarnnya dua pesaing memadai (kelemahan besar asing dari industri internal) ( kesempatan internal) Keahlian penelitian dan + berkurangnya angka orang pegembangan yang kuat dewasa muda (ancaman (kekuatan internal) eksternal) Moral karyawan yang buruk + meningkatkan biaya (kelemahan internal) pemeliharan kesehatan (ancaman eksternal)



Strategi Resultan = mengakuisis celfone, Inc



= mengejar integrasi horizontal dengan membeli fasilitas pesaing = mengembangkan produk baru untuk orang yang lebih dewasa = mengembangkan program kesehatan yang baru



Bebrapa organisasi, apakah militer, berorientasi produk, berorientasi jasa, pemerintah, dan bahkan atlet, harus mengembangkan dan melakukan strategi yang baik untuk menang. Mengembangkan strategi-strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan kesempatan dapat dianggap sebagai menghindari ancaman dapat dianggap sebagai difensif. Setiap organisasi memiliki beberapa kesempatan dan ancaman memformulasikan strategi alternatif yang layak.



1. Matriks Strenght-Weaknesses-Oppurtunities-Therts (SWOT) Matriks kekuatan- kelemahan –kesempatan-ancaman adalah alat pencocokan penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe Strategi : Strategi kekuatan –kesempatan (strengths-opportunity-SO) Strategi kelemahan –kesempatan (weakness-opportunity-WO) strategi kekuatan-ancaman dan strategi klelemahan ancaman.mencocokkan factor internal dan eksternal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan matrik swot dan membutuhkan penilaian yang baik,serta tidak ada satu set pun pencocokan terbaik. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil keuntungan dari kesempatan eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi saat kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari trend an kejadian eksternal.Strategi WO bertujuan untuk mengingatkan kelemahan internal dengan mengambil keuntungan pada kesempatan eksternal.terkadang, kesempatan kunci eksternal hadir, namun perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya untuk mendapatkan kesempatan itu. Contonnya mungkin terdapat permintaan tinggi terhadap alat elektronik untuk mengontrol jumlah dan waktu injeksi bahan bakar dalam mesin mobil (kesempatan),namun pabrik suku cabang otomotif tertentu mungkin kekurangan teknologi yang dibutuhkan untuk memproduksi alat ini (kelemahan).satu Strategi WO yang memungkinkan untuk mendapatkan teknologi ini adalah dengan membentuk usaha patungan dengan perusahaan yang berkompetensi di area ini. Strategi WO alternatif akan dipergunakan dan akan ada pelatihan terhadap orang dengan kapabilitas teknis yang dibutuhkan. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari dampak ancaman eksternal.ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat selalu menemui ancaman dalam lingkuman eksternal.Contohnya strategi ST terjadi ketika texas instrument menggunakan depertemen legal yang bang baik(kekuatan) memperoleh $700 juta akibat kerusakan dan royalty dari perusahaan jepang dan korea yang melanggar hak cipta memori semikonduktor(ancaman). Perusahaan rival yang meniru ide,inovasi,dan produk berhak cipta adalah ancaman besar yang dihadapi banyak industry. Ini masih merupakan permasalahan utama perusahaan-perusahaan AS yang menjual produk di china. Strategi WT adalah taktik defensif yang dilakukan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.organisasi yang menghadapi beberapa ancaman eksternal dan kelemahan internal mungkin ada dalam posisi tidak aman. Bahkan perusahaan seperti itu harus berjuang untuk kelangsungan hidupnya,melakukan merger,pengurangan,mendeklarasikan bangkut, atau memilih likuiditas.



Ada 8 langkah yang terlibat mengontruksi matriks SWOT. 1. 2. 3. 4. 5.



Membuat daftar kesempatan eksternal kunci. Membuat daftar ancaman eksternal kunci Membuat daftar kelemahan internal kunci. Membuat daftar kelemahan internal kunci Mencocokan kekuatan internal dengan kesempatan eksternal dan mencatan resultan strategi SO dalam sel yang sesuai. 6. Mencocokan kelemahan internal dengan kesempatan ekternal dan mencatatkan strategi resultan WO. 7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencaat strategi resultan ST. 8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal mencatan resultan strategi WT. Tujuan setiap alat pencocok tahap 2 adalah menghasilkan sterategi alternative yang layak , bukan untuk memilih atau menentukan strategi yang terbaik . Tidak semua strategi yang di kembangkan dalam Metriks SWOT akan dipilih untuk diimpelementasikan .Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produk ( Kelemahan internal ) dan industeri dasarnya pernah mengalmi penjualan tahunan dan laba yang menurun ( ancaman eksternal ). Diserfikasi terkait menjadi strategi WT yang efektif. Walaupun matriks SWOT secara luas digunakan dalam perencanaan strategis. Analisa memiliki beberapa keterbatasan. pertama , SWOT tidak menunjukkan cara untuk meraih keunggulan bersaing. Sehingga hal ini bukanlah akhir.Matriks itu sebaiknya menjadi poin awal. 2. Matriks Strategic Position and Action Evaluation ( SPACE ) Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action Evaluation – SPACE ), adalah alat pencocokan Tahap 2 yang penting lainnya. Kerangka empat kuadran mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk organisasi. Perpotongan pada matriks SPACE merepresentasikan dua dimensi internal [ posisi keuangan ( financial position – FP ) dan posisi kompetitif ( competitive position – CP ) ] serta dua dimensi eksternal [ posisi stabilitas ( stability position – SP ) dan posisi industry ( industry position – IP )]. Faktor – faktor ini mungkin adalah penentu yang paling penting dalam posisi strategic organisasi secara keseluruhan. Sangat mengelaborasikan perbedaan antara perpotongan SP dan IP. SP mengacu pada volatilitas laba dan pendapatan untuk perusahaan dalam industry tertentu. Volotalitas SP adalah berdasarkan dampak yang diharapkan atas perubahan factor eksternal kunci, seperti teknologi, ekonomi, demografi, musim dan sebagainya. Semakin tinggi frekuensi dan magnitudo perubahan, semakin tidak stabil SP. Industri dapat menjadi stabil atau tidak stabil pada SP dan tumbuh tinggi pada IP, sementara industry minuman berkarbonasi akan stabil pada SP, namun tumbuh rendah pada IP.



Tergantung pada tipe organisasi, berbagai variabel dapat membuat setiap dimensi direpresentasikan dalam perpotongan pada matriks SPACE. Faktor – faktor yang termasuk dalam matriks EFE dan IFE sebaiknya dipertimbangkan dalam mengembangkan matriks SPACE. Contohnya, tingkat kembalian investasi, solvabilitas, modal kerja, dan aliran kas umumnya dipertimbangkan dalam menentukan faktor-faktor kekuatan keuangan organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE sebaiknya dibuat untuk organisasi tertentu yang mempelajari dan berbasis pada informasi faktual. Langkah – langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut : 1. Memilih seperangkat variabel untuk mendefinisikan posisi keuangan, posisi kompetitif, posisi stabilitas, dan posisi industri. 2. Memberikan angka numeric yang berjangka +1 ( terburuk ) hingga +1 (terbaik ) untuk variabel – variabel yang mengubah dimensi IP dan FP. Berikan angka -1 (terbaik) hingga -7 (terburuk) untuk setiap variabel yang mengubah dimensi SP dan CP. Pada perpotongan FP dan CP, buat perbandingan dengan pesaing lain. Pada perpotongan IP dan SP, buat perbandingan dengan industri lain. 3. Hitunglah skor rata-rata untuk FP, CP, SP, dan IP dengan menjumlahkan nilai yang diberikan pada setiap variabel setiap dimensi, kemudian dengan membagi angka variabelvariabel yang termasuk dalam masing-masing dimensi. 4. Letakkan skor rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada perpotongan yang sesuai dalam Matriks SPACE. 5. Tambahkan dua skor pada perpotongan X dan letakkan resultan point pada X. Tambahkan dua skor pada perpotongan Y dan letakkan resultan point pada Y. letakkan perpotongan pada poin XY yang baru. 6. Gambarkan vector direksional (directional vector) dan asal Matriks SPACE lewat point perpotongan baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi : Agresif, kompetitif, defensive, atau konservatif. Vektor direksional bersosialisasi dengan setiap tipe strategi yang ingin diraih: Agresif, kompetitif, defensive, atau konservatif. Ketika vektor direksional perusahaan berlokasi dalam kuadran agresif [ aggressive quadrant (kuadran atas-kanan )] dari Matriks SPACE, organisasi berada dalam posisi yang sangat baik dalam menggunakan kekuatan internalnya untuk (a) mengambil keuntungan dari kesempatan eksternal, (b) menangani kelemahan internal, dan (c) menghindari ancaman eksternal. Oleh karena itu, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, atau diversifikasi, dapat menjadi layak, tergantung pada kondisi khusus yang dihadapi oleh perusahaan. Ketika perusahaan tertentu diketahui, analisis harus lebih spesifik dalam merekomendasikan strategi. Contohnya, alih-alih mengatakan bahwa penetrasi pasar merupakan strategi yang



direkomendasikan ketika vektor anda masuk ke Kuadran konservatif, katakana bahwa penambahan 34 toko baru di India adalah strategi yang direkomendasikan. Ini merupakan poin penting untuk mahasiswa yang melakukan analisis kasus karena perusahaan tertentu biasanya diketahui, dan istilah-istilah seperti pengembangan pasar terlalu samar untuk digunakan. Istilah itu dapat mengacu pada penambahan pabrik manufaktur di Thailand, Meksiko, atau Afrika Selatan. Vektor direksional mungkin tampak dalam kuadran konservatif ( kuadran atas-kiri) dari Matriks SPACE, yang berimplikasi tetap dekat pada kompetensi dasar perubahan dan tidak mengambil risiko yang berlenihan. Strategi konservatif sering kali termasuk penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi terkait. Vektor direksional mungkin bertempat di kiri-bawah atau kuadran difensif ( defensive quadran ) dari Matriks SPACE, yang menyarankan bahwa perusahaan sebaiknya focus pada meralat kelemahan internal dan diversifikasi terkait. Pada akhirnya, vektor direksional mungkin berlokasi pada bawah-kanan atau kuadran kompetitif (competitive quadran )dari Matriks SPACE \, yang mengindikasikan strategi kompetitif. Strategi kompetitif termasuk integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal ; penetrasi pasar ; pembangunan pasar ; dan pengembangan pasar.



Tabel 6-2 Matriks SPACE untuk Bank Posisi Keuangan (FP) Rasio modal pokok bank adalah 7,23%, yang berarti 1,23 point persentase lebih tinggi dari rasio 6 persen yang dipersyaratkan Pengembalian atas aset bank adalah negatif 0,77, dibandingkan dengan rasio rata-rata industri perbankan sebesar positif 0,70. Laba bersih bank adalah sebesar $183 juta, turun 9% dari tahun sebelumnya Pendapatan Bank Meningkat 7% menjadi $3,46 milyar



Peringkat 1,0 1,0 3,0 4,0 9,0



Posisi Industri (IP) Deregulasi menghasilkan kebebasan geografis dan produk



4,0 Deregulasi meningkatkan kompetisi di industri perbankan 2,0 Undang-undang baru memungkinkan bank untuk mengakusisi bank lain 4,0 di provinsi lain



10,0 Stabilitas Posisi (SP) Negara-negara tertinggal mengalami inflasi yang tinggi dan -4,0 ketidakstabilan politik. Berkantor pusat di Qindao, secara historis bank sangat bergantung pada -5,0 industri baja, minyak, gas. Deregulasi perbankan telah menciptakan ketidakstabilan di semua -4,0 industry



-13,0 Posisi kompetitif (CP) Bank menyediakan jasa pemrosesan data untuk lebih dari 450 industri di -2,0 15 provinsi Bank-bank supraregisional, internasional, dan nonbank menjadi -5,0 kompetitif. Bank memiliki basis konsumen yang luas -2,0



-9,0 Keseimpulan Rata-rata ES adalah -13,0/3 = -4,33 rata-rata IS adalah +10,0/3= 3,33 Rata-rata CA adalah -9,0/3= -3,00 rata-rata FS adalah +9,0/4=2,25 Koordinat arah vektor: sumbu x: -3,00 + (+3,33) = +0,33 Sumbu y: -4,33 + (+2,25) = -2,08 Bank tersebut harus menjalankan Strategi Kompetitif



Tabel 6-3 Matriks-Aktual SPACE untuk Hewleft-Packard Analisis Internal Posisi Keuangan (FP) Tingkat Kembalian investasi (ROI) Leveraged Likuiditas Modal Kerja Arus Kas Rata-rata Posisi Keuangan (FP)



1 4 2 1 2 2



Analisis Internal Posisi Kompetitif (CP) Pembagian pasar Kualitas produk Loyalitas konsumen Teknologi tahu-bagaimana Kontrol pemasok/distributor Rata-rata posisi kompetitif (CP) 2,0 + (-4,4) = -2,4 perpotongan Y 3,0 + (-4,2) = -1,2 perpotongan X Koordinat Kesimpulan : poin vektor dalam kuadran defensive



Analisis Eksternal Stabilitas Posisi Tingkat inflasi Perubahan teknologi Elastisitas permintaan Tekanan kompetitif Hambatan untuk masuk ke pasar Rata-rata posisi keuangan (SP)



-7 -2 -3 -4 -5 -4,2



Analisis Eksternal Posisi industri (IP) Potensi pertumbuhan Stabilitas keuangan Kemudahan masuk pasar Pemanfaatan sumberdaya Potensi laba Rata-rata posisi industry (IP)



-2 -6 -3 -7 -4 -4.4



6 2 4 1 2 3.0



Analisis Matriks SPACE untuk bank disajikan pada Tabel 6-2. Catatlah bahwa strategi tipe kompetitif direkomendasikan. Matriks SPACE untuk Hewleft-Packard (HP) disajikan dalam Tabel 6-3. Catatlah bahwa HP ada dalam posisi defensif yang berbahaya, berusaha untuk pesaing melawan Apple, Dell, dan Amazon.



3. Matriks Boston Consulting Group (BCG) Berbasis di Boston dan memiliki 1.731 karyawan, Boston Conseling Group adalah perusahaan konsultasi besar yang terkena dampak kejatuhan ekonomi tanpa memecat karyawan dan pada tahun 2010 memperkejakan paling banyak sebagai konsultan baru. Ranking BCG nomor 2 di daaftra terkini Fortune pada “100 Perusahaan Terbaik untuk bekerja.” Devisi otonom (atau pusat laba) dari oraganisasi membuat apa yang disebut portofolio bisnis (business portofolio). Ketika devisi perusahaan pesaing dalam industri yang berbeda, strategi yang terpisah harus dikembangkan untuk setiap bisnis. Matriks Boton Consulting Group (BCG) dan Matriks Internal Eksternal (IE) yang didesain khususnya untuk meningkatkan usaha perusahaan multidimensional untuk memformulasikan strategi. (BCG adalah perusahaan konsultasi manajemen swasta yang berbasis di Boston an saat ini memperkejakan sekitar 4.400 konsultan di 40 negara). Dalam Laporan Tahunan atau Formulir 10k, beberapa perusahaan tidak menungkapakan informasi keuangan berdasarkan segmen, dimana analisis portofolio BCG tidak memungkinkan untuk pihak eksternal perusahaan. Meskipun demikian, menurut penulis, alasan-alasan untuk tidak mengungkapkan, seperti yang diindikasikan dalam Tabel 6-4. Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardevisi dalam posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan organisasi multidimensi untuk mengelola portofolio bisnisnya dengan menguji posisi pangsa pasar relatif dan tingkat TABEL 6-4 Alasan-Alasan untuk (atau Tidak Untuk) mengungkapkan informasi keuangan berdasarkan segmen (Berdasarkan Devisi) Alasan-Alasan untuk Mengungkapkan 1. Transparansi adalah hal yang baik di dalam dunia Surbanes-Oxley saat ini. 2. Investor akan lebih baik memahami perusahaan, yang dapat memimpin dukungan yang lebih baik 3. Manajer dan karyawan akan mengalami perusahaan dengan lebih baik yang akan mengarahkan pada komitmen yang lebih baik 4. Pengungkapan meningkatkan proses komunikasi baik dalam perusahaan maupun pihak luar.



Alasan-Alasan untuk Tidak Mengungkapkan 1. Dapat menjadi informasi kompetitif yang bebas untuk perusahaan rival 2. Dapat menyembunyikan kegagalan kinerja 3. Dapat menurangi rivalitas antara segmen



TABEL 6-5 Data Pembagian Pasar untuk Industri Terpilih Hard Cider (konsumsi meningkat secara cepat) sekitar 5% alkohol, dikonsumsi 50/50 oleh pria/wanita versus 80/20 pria/wanita untuk bir WJS 8-15-12, B9-Brand minuman berakohol teratas di AS dalam jutaan liter yang terjual tahun 2011. Merek Woodchuck Cider Strongbow Cider Hornsby’s Cider Magners Ace Cider Crispin Cider Michelob Cider Angry Orchard Cider



Liter 14,1 6,9 6,8 6,2 2,1 1,0 1,0 1,0



Pemilik Vermont Hard Cider Heineken NV C%C Group PLC C%C Group PLC California Cider Co MillerCoors LLC Anheuser-Busch InBew NV Boston Beer Co (pembuat Sam Adams Lager)



Cider lain 60,9 Total 100,0 Industri Persewaan Mobil AS(USA Today, 8-28-12, P.1B) Merek Jumlah Mobil Jumlah Lokasi Enterprises 920K 6,187 Herta/Advantage/Dolar 483K 2,945 Thrifty Avis/Budget 285K 2,300 Lainnya 106K 978 Total 1,749K 2,410 Ponsel Pintar di AS (USA Today, 10-18-12,p. 48)



Pembagian Pasar Bandara (%) 34 37 26 03



Merk Pembagian Pasar (%) Apple 37,3 Samsung 27,0 LG 7,9 Motorola 6,7 Pertumbuhan industri relatif untuk semua divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar devisi (atau pendapatan) dalam industri tertentu terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) yag dipegang oleh perusahaan rival terbesar dalam industri tersebut. Catatan pada tabel 6-5 bahwa variabel lain dapat digunakan dalam analisis ini selain pendapatan. Contohnya angka penjualan, jumlah restoran, atau jumlah pesawat di industri pesawat terbang, dapat diguanakan sebagai perbandingan untuk menentukan posisi pangsa pasar relatif. Posisi pangsa pasar relatif untuk Enterprise Rent-a-Car berdasakan angka lokasi adalah 6,187/6,187= 1,00 seperti yang di



indikasikan dalam tabel 6-5. Perusahaan penyewaan mobil terbesar dan lingkarannya dalam Matriks BCG akan ada di suatu tempat jauh di kiri sumbu. Posisi pangsa pasar relatif yang diberikan pada sumbu x Matriks BCG, Poin tengah pada sumbu X biasanya diset pada 0,50, berhubungan dengan divisi yang dimiliki setnegah pangsa pasar dari perusahaan yang memimpin industri. Sumbu y merepresentasikan tingkat pertumbuhan dalam penjualan yang diukur dalam istilah persentase. Persentase tingkat pertumbuhan pda sumbu y dapat bervariasi dari -20 hingga +20 dengan 0,0 yang menjadi titik tengah. Peningkatan tahunan rata-rata dalam pendapatan untuk beberapa perusahaan yang memimpin dalam industri akan menjadi perkiraan nilai yang baik. Juga, berbagai sumber seperti survai industri S&P akan menyediakan nilai ini. Angka numerik lainnya akan digunakan jika dianggap sesuai untuk organisasi tertentu, seperti -10 hingga 10 persen pada sumbu –y. Matriks BCG dasar terlihat dalam Figur 6-7. Setiap lingkaran mempresentasikan divisi yang terpisah. Ukuran lingkaran berhubungan dengan proporsi pendapatan perusahaan yang didapatkan dari unit bisnis, dan irisan pai mengindikasikan proporsi laba perusahaan yang didapatkan oleh divisi tersebut. Devisi yang berlokasi pada Kuadran 1 dalam Matriks BCG disebut “Tanda Tanya (Question Marks)” yang berlokasi dalam kuadran II disebut “Bintang (Stars), yang berlokasi di Kuadran III disebut “Sapi perah (Cash Cow)”, dan devisi-devisi tersebut berlokasi pada kuadran IV yang disebut “Anjing (Dogs)”. 











Tanda Tanya (question marks)- devisi-devisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah, namun mereka pesaing pada industri yang tumbuh tinggi. Pada umumnya, kas perusahaan yang dibutuhkan tinggi dan kas yang dihasilkan rendah. Bisnis-bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus menentukan apakah akan memperkuat dengan mengejar strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya. Bintang (Stars)- Bisnis Kuadran II (bintang) merepresentasikan kesempatan jangka panjang perusahaan terhadap pertumbuhan dan profitabilitas. Devisi-devisi dengan pangsa pasar yang relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi sebaiknya menerima investasi substansial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal, penetrasipasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk adalah strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan oleh devisi-devisi ini. Sapi perah (cash cows)-devisi yang berposisi pada Kuadran III memiliki posisi pangsa pasar , yang relatif tinggi, namun pesaing pada industri dengan pertumbuhan renfah. Disebut Sapi Perah karena mereka menghasilkan kas yang melebihi kebutuhan mereka, seringkali dijadikan perahan. Banyak sapi perah saat ini dulunya berada di posisi bintang. Devisi sapi perah sebaiknya dikelola untuk mempertahankan posisi kuat mereka selama mungkin. Pengembangan atau diversifikasi produk mungkin merupakan strategi yang menarik untuk sapi parah yang kuat. Namun, jika divisi sapi perah menjadi lemah, pengurangan atau pelepasan menjadi hal yang sesuai.







Anjing (Dogs)- divisi Kuadra IV dari organisasi memiliki posisi pembagian pasar relatif rendah dan pesaing dalam industri dengan pasar pertumbuhan yang lamban atau tidak tumbuh, mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi ekstrenal dan internal mereka lemah, bisnis mereka seringkali dilikuidasi, dikurangi, atau dilepaskan. Ketika divisi pertama menjadi anjing, pengurangan dapat menjadib strategi terbaik karena banyak anjing yang melambung kembali, setelah penguranag aset dan biaya, hingga menjadi divisi yang layak menguntungkan



Keuntungan terbesar Matriks ks BCG adalah ia menarik perhatian ke aliran kas. Karakteristik invesatasi dan kebutuhan bebrbagai divisi perusahaan. Divisi-divisi dari banyak perusahaan berevolusi dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing di perubahan berkelanjutan searah jarum jam.lebih jarang terjadi, bintang menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi anjing, anjing menjadi sapi perah, dan aliran kas menjadi bintang (dalam putaran jarum jam). Dalam beberapa organisasi tidak ada putaran siklis yang nyata. Selama beberapa waktu, organisasi sebaiknya berusaha untuk mendapatkan portofolio divisi yang merupakan bintang. Divisi



Pendapatan



%pendapatan



keuntungan



%keuntungan



1 2 3 4 5 Total



$60,000 40,000 40,000 20,000 5,000 $165,000



37 24 24 12 3 100



$10,000 5,000 2,000 8,000 500 $25,500



39 20 8 31 2 100



Pembagian saham Pertumb relatif uhan industri 0,80 +15 0,40 +10 0,10 +1 0,60 -20 0.05 -10 -



Contoh matriks BCG disajikan dalam figur 6-5 yang mengilustrasikan organisasi yang terdiri dari lima divisi dengan penjualan tahunan dari $5.000 hingga $60.000. Divisi I memliki volume penjualan meningkat, sehingga lingkaran mempresentasikan divisi tersebut terbesar dalam matriks. Lingkaran yang berhubungan dengan divisi 5 adalah yang terkecil karena volume penjualannya ($5.000) paling kecil diantara semua divisi. Irisan pai dalam lingkaran mengungkapkan persentase laba perusahaan yang diontribusikan oleh setiap divisi. Seperti yang diindikasikan oleh 39% area dalam lingkaran I yang diberi bayangan. Matriks BCG, seperti semua teknis analitis, memliki beberapa keterbatasan. Contohnya melihat setiap bisnis bintang, sapi perah, anjing, atau tanda tanya yang sederhana, banyakbisnis jatuh tepat ditengah matriks BCG dan tidak secara mudah dikalrifikasikan. Lebih lanjut lagi, Matriks BCG tidak merefleksikan apakah berbagai divisi atau industri tumbuh dari waktu ke waktu, matriks tidak memiliki kualitas temporal, namun merupakan potret posisi dan tingkat pertumbuhan industri dalam penjualan, seperti ukuran pasar dalam keunggulan bersaing yang penting dalam membuat keputusan stratejik tentang berbagai divisi.



Contoh matriks BCG disajikan dalam figur 6-6 bahwa divisi 5 memiliki kerugian operasi sebesar $188 juta. Catatlah juga bagaimana kolom persentase laba masih dihitung karena seringkali erusahaan akan memiliki devisi yang menderita kerguan selama setahun.



Divisi 1 2 3 4 5 Total



$ Penjualan $5,139 2,556 1,749 493 42 $9,979



%penjualan $keuntungan %keuntungan RMSP 51,5 25,6 17,5 4,9 0,5 100,0



$79,9 400 12 4 -188 $1,027



68,0 39,0 1,2 0,1 (18,3) 100,0



0,08 0,04 0,02 0,05 0,02



Peringkat IG% 10 05 00 -05 -10



4. Matriks Internal Ekternal (IE) Matriks internal eksternal memosisikan berbagai divisi di porganisasi dalam tampilan Sembilan sel. Matrik IE sama sengan matriks BCG dalam hal melibatkan perencanaan divi organisasi daklam diagram skematik, ini mengapa mereka disebut”matriks portofolio”. Selain itu ukuran setiap lingkaran mengungkapkan presentase kontribusi laba dalam setiap divisi baik matriks BCG dan IE. Namun terdapat beberapa perbedaan penting antara matriks BCG dan IE. Pertama, sumbunya berbeda. Mtriks IE membutuhkan lebih banyak informasi tentang divisi dari pada matriks BCG. Lebih lanjut lagi implikasi strategis dari setiap matriks berbeda. Untuk alasan ini penyususn strategi dalam perusahaan multidimensi sering kali menyumbangkan matriks BCG dan matriks IE untuk saat ini, kemudian mengembangkan metriks terkoresi untuk merefleksikan harapan dimasa yang akan datang. Analisis sebelum dan sesudah prediksi ini memperkirakan dampak yang diharapkan terhadap keputusan strategis di portofolio divisi organisasi.



Matriks IE didasarkan oleh dua dimensi kunci : skor total tertimbang IFE pada sumbu X dan skor tertimbang total EFE pada sumby Y. Ingatlah bahwa setiap divisi organisasi sebaiknya mengostruksi matriks IFE dan matriks EFE untuk bagiannnya diorganisasi. Total skor tertimbang diturunkan dari devisi-devisi yang memungkinkan konstruksi matriks IE level korporat. Pada sumbu X matriks IE, skor total tertimbang IFE dari 1,0 ke 1,99 merepresentasikan posisi internal yang lemah; skor dari 2,0 hingga 2,99 dianggap rata-rata dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah kuat. Sama halnya, sumbu Y, skor tertimbang total EFE dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah; skor 2,0 hingga 2,99 adalah sedang; dan skor dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar dengan implikasi strategi yang berbeda. Pertama, rumus untuk divisi yang berada di sel I,II, atay IV dapat dijelaskan sebagai tumbuh dan dibangun. Strategi intensif ( Penetrasi Pasar, Intregrasi kedepan, dan Intregrasi Horizontal) atau intregratif ( Intregrasi kedepan, Intregrasi kebelakang, dan Intregrasi Horizontal ) paling sesuai untuk devisi-devisi ini. Kedua, devisi-devisi yang berada di sel III , V , atau VII dapat dikelola paling baik dengan strategi ditahan dan dijaga ; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk tipe-tipe devisi ini. Ketiga, rumus umum untuk devisi-devisi yang berada di sel VI, VIII, atau XI adalah panen atau divestasi. Organisasi yang berhasil meraih portofolio bisnis diposisikan dalam atau disekitar sel I dalam matriks IE. Contoh matriks IE yang lengkap diberikan dalam fugur 6-7 yang menggambarkan organisasi yang terdiri atas empat devisi. Seperti yang diindikasikan dengan posisi lingkaran, strategi tumbuh dan dibangun sesuai untuk Devisi 1, Devisi 2, dan Devisi 3. Devisi 4 adalah kandidat panen atau divestasi. Devisi 2 mengontribusikan presentase terbesar penjualan perushaan, sehingga merenprentasikan lingkaran terbesar. Devisi 1 mengontribusikan proporsi terbesar dari total laba; devisi ini memiliki tirisan pai dengan presentase terbesar. Seperti diindikasikan dalam figure 6-8, matriks IE memiliki lima segmen produk. Catatlah bahwa Divisi 1 memiliki pendapatan terbesar ( seperti yang diindikasikan dalam lingkaran terbesar) dan laba terbesar ( seperti yang diindikasikan oleh irisan pai terbesar) didalam matriks itu. Pada umumnnya organisasi mengembangkan matriks IE berbasis produk maupun geografis agar secara lebih efektif dapat memformulasikan strategi dan mengalokasikan sumber daya antar devisi. Selain itu, perushaan sering kali menyiapkan matriks IE ( atau BCG ) pesaing. Lebih jauh lagi, perusahaan mungkin menyiapkan matriks “sebelum dan sesudah (IE atau BCG) untuk mengungkapakan situasi dimasa sekarang versus situasi yang diharapkan setelah setahun. Ide terakhir meminimalkan batasan matriks-matriks agar tidak menjadi “gambaran sesaat”. Dalam melakukan analisis kasus, anada dapat menegstimasi skor IFE dan EFE untuk berbagai devisi berdasarkan penelitian anda ke perusahaan-dan industry- daripada mempersiapkan matriks IE terpisah untuk setiap devisi.



Devisi



Penjualan



1 2 3 4 Total



$100 200 50 50 $400



Persen keuntungan 25,5 50,0 12,5 12,5 100,0



Keuntungan



Skor IFE



50 25 20 5 100



3,6 2,1 3,1 1,8



Skor EFE 3,2 3,5 2,1 2,5



5. Matriks Grand Strategy Selain Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, dan Matriks IE, Matriks Grand Strategy lebih menjadi alat yang populer untuk memformulasikan startegi alternatif. Semua organisasidapat diposisikan didalam salah satu dari empat kuadran strategy Matriks Grand Strategy. Divisi perusahaan pun dapat diposisikan. Matriks Grand Strategy didasarkan dua dimensi evaluatif: posisi bersaingdan petumbuhan pasar (industri). Beberapa industri yangbpertumbuhan tahunannya dalam pejualan melebihi 5 persen dapat dianggap sebagai pertumbuhan yang cepat. Strategi yang dapat dipertimbangkan oleh suatu organisasi disusun berdasarkan urutan daya tariknya dalam setiap kuadran matriks. Perusahaan yang berlokasi pada Kuadran I dari Matriks Grand Strategy berada dalam posisi strategis yang sangat baik. Untuk perusahaan-perusahaan ini, konsentrasi berkelanjutan pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Tidaklah bijak bagi perusahaan di Kuadran I memilii sumber daya berlebih, maka integrasi ke depan, ke belakang, atau horizontal dapat menjadi strategi efektif. Ketika perusahaan Kuadran I terlalu berkomtmen pada satu produk, maka diversifikasi dapat mengurangi resiko akibat lini produk yang sempit. Perusahaan Kuadran I dapat mengambil keuntungan dari kesempatan eksternal dalam beberapa area. Mereka mengambil resio secara agresif ketika dibutuhkan. Perusahaan-perusahaan yang diposisikan dalam Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan saat ini ke pasar secara serius. Walaupun industri mereka tumbuh, mereka tidak dapat pesaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan alasan pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan cara perusahaan dapat paling baik beubah meningkatkan daya saingnya. Karena dari cara perusahaan dapat paling baik berubah untuk meningkatkan daya saingnya. Karena perusahaan dalam Kuadran II adalah industri dengan pertumbuhan pasar yang cepat, strategi yang intensif (sebagai lawan dari integratif atau diversifikasi)biasanya opsi pertama untuk dipertimbangkan. Namun, jika perusahan kekurangan kompetensi khusus atau keunggulan baersaing, maka integrasi horizontal sering kali merupakan alternatif yang diinginkan. Sebagai langkah besar, likuiditas atau divestasi sebaiknya dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan. Organisasi di Kuadran III pesaing industri dengan pertumbuhan yang lambat dan memiliki posisi bersaing yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus segera membuat beberapa perusahaan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Strategi alternatif adalah menggeser sumber daya jauh dari bisnis saat ini ke area-area yang berbeda (diversifikasi). Jika semuanya gagal, opsi terakhir untuk bisnis Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.Terakhir bisnis di Kuadran IV memliki posisi bersaing yang kuat, namun berada didalam industri yang tumbuh dengan lambat. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan untuk meluncurkan program terdiversifikasi ke area pertumbuhan yang lebih menjanjikan. Perusahaan Kuadra IV memiliki karakter level aliran kas yang tinggi serta kebutuhan



pertumbuhan yang terbatas dan sering kali berhasil meraih diversifikasi yang terkait atau tidak terkait. Perusahaa Kuadran IV juga melakukan joint venture. Untuk mahasiswa bahkan dengan Matriks Grand Strategy, pastikan untuk menyatakan strategi alternatif dalam istilah spesifik, kapanpun perusahaan tertentu diketahui. Hindari menggunakan istilah-istilah seperti divestasi, contohnya. Lebih baik, rincilah divisi yang tepat untuk dijual. Gunakan template gratis mahasiswa. 2.3 Tahap Keputusan Analais dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan formulasi strategi. Teknik pencocokan yang baru didiskusikan mengungkapkan strategi alternatif yang layak. Banyak dari strategi ini yang diajukan oleh manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis strategi dan aktivitas pemilihan. Beberapa strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan didaftar opsi alternatif yang layak. Seperti yang diindikasikan sbelumnya dalam tahap ini, partisipasi dapat memeringkat strategi ini pada skala 1hingga-4 sehingga daftar prioritas strategi tebaik dapat diperoleh Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Selain membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas, hanya ada satu teknik analisis dalam literatur yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari tindakan yang layak. Teknik ini adalah Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) yang membentuk tahap 3 kerangka analitis formulasi strategi. “Teknik ini secara objektif mengindikasikan strategi alternatif yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis Tahap dan mencocokan hasil dari analitis Matriks IFE, dan CPM yang membentuk tahap I, bersama dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy yang membentuk tahap 2, memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membuat QSOM (Tahap 3). QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi faktor kunci internal. Seperti alat analisis formulasi strategi lainnya. QSPM mensyaratkan penilaian intuisi yang baik. Format dasar QSPM diilustrasikan dalam tabel 6-6. Catatlah bahwa kolom kiri dari QSPM terdiri atas faktor eksternal dan internal kunci (Tahap I), dan baris atas terdiri atas strategi alternatif yang layak (dari Tahap 2). Secara spesifik, kolom kiri QSPM terdiri atas informasi yang diperoleh langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Dalam kolom yang berbatasan dengan faktor sukses kunci, bobot masing-masing yang diterima oleh setiap faktor dalam Matriks EFE dan Matriks IFE dicatat.



Faktor kunci



Bobot



Stretegi alternatif Strategi I



Strategi 2



Strategi 3



Faktor kunci eksternal Ekonomi Politik/Hukum/Pemerintah Sosial/Kultural/Demografis/Lingkungan Teknologi Kompetitif Faktor Internal Kunci Manajemen Pemasaran Keuangan/Akuntansi Produksi/Operasi Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen



Baris teratas QSPM terdiri atas strategi alternatif yang diturunkan dari Matriks swot, Matriks SPACE, Mtariks BCG, Matriks IE,dan Matriks Grand Dtrategy. Alat pencocokan ini biasanya termunculkan alternatif yang sama. Namun, tidak semua strategi yang disarankan berdasarkan teknik pencocokan harus dievalusi dalam QSPM.penyusun strategi harus membandingkan beberapa strategi alternatif yang memungkinkan. Pastikan strategi anda dinyatakan dalam istilah spesifik, seperti “membuka 275 toko baru di Indonesia” dan bukan “berekspansi secara global” atau “membuka toko-toko baru di Afrika”. Dalam Bab 8, anda akan melihat nilai uang yang harus diukur untuk setiap strategi yang direkomendasikan, kita tidak mungkin menentikan nilai uang untuk “berekspansi secara global” Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan sejauh mana faktor kesuksean kunci internal dan eksternal dimanfaatkan untuk ditingkatkan. Daya tarik relatif untuk setiap strategi dalam seperangkat alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor kesuksesan internal yang penting. Berapapun perangkat strategi alaternatif yang dicakup dalam QSPM, dan berapapun startegi dapat membentuk suatu perangkat, amun hanya strategi-strategi didalam perangkat itu yang dievaluasi relatif satu dengan yang lain. Contohnya, perangkat strategi mencakup diversifikasi, smentara perangkat lain dengan yang lain. Contohnya, perangkat strategi mencakup divesifikasi, smentara perangkat lain mungkin termasuk mengeluarkan saham dan menjual divisi untuk meningkatkan modal yang dibutuhkan. Dua perangkat strategi ini sangat berbeda, dan QSPM mengevaluasi strategi hanya didalam perangkat. Perhatikan tabel 6-6 bahwa strategi-strategi ini termasuk didalamnya, dan hal tersebut menjadisatu perangkat.



QSPM untuk toko komputer ritel disajikan dalam tabel 6-7. Contoh ini mengilustrasikan semua komponen dalam QSPM: alternatif startegi, faktor kunci, bobot, skor daya tarik (AS), skor daya tarik total (TAS), dan jumlah skor daya tarik total (STAS). Tiga istilah baru yang diperkenalkan 1) skor daya tarik, 2) skor daya tarik total, 3) jumlah skor daya tarik total. Dalam tabel 6-7 dua strategi alternatif 1) membeli tanah baru untuk dan membangun toko yang lebih besar, 2) secara penuh merenovasi toko yang sudah ada yang sedang dipertimbangkan oleh toko komputer ritel. Catatlah bahwa jumlah skor total daya tariknya 3,64 versus 3,27 yang menyatakan bahwa analisis ini mengindikasikan bisnis sebaiknnya membeli tanah baru dan membangun toko yang lebih besar. Perhatikan juga penggunaan tanda hubung untuk mengindikasikan faktor mana yang tidak mempengaruhi pemilihan strategi yang dipertimbangkan. Jika faktor tertentu mempengaruhi satu strategi namun tidak strategi lainnya. Hal itu akan mempengaruhi pilihan yang dibuat, sehingga AS seaiknnya dicatat untuk kedua strategi. Jangan memberikan peringkat hanya pada satu strategis, sedangkan yang lain tidak. Perhatikan tabel 6-7 bahwa tidak ada angka 1,2,3, atau 4 yang berulang dalam satu baris. Jangan menduplikasikan skor dalam suatu bisnis. Jika mengerjakan baris demi kolom selalu persiapkan pekerjaan QSPM baris demi baris. Jika anda memiliki lebih dari dari satu strategi dalam QSPM, buatlah skor AS memiliki kisaran dari 1 hingga “jumlah strategi yang dievaluasi”. Ini akan memungkinkan anda untuk memiliki skor AS yang berbeda untuk setiap strategi. Ini semua adalah pedoman penting untuk diikuti dalam mengembangkan QSPM. Dalam praktik aktual, toko tersebut melakukan pembelian tanah baru dan membangun toko baru, bisnis itu pun melakukan beberapa perbaikan kecil hingga toko baru beroprasi. Sebaiknya selalu ada alasan untuk setiap skor AS yang diberikan. Catatlah 6-7 dalam baris pertama bahwa kesempatan “populasi kota naik 10 persen setiap tahun”, dapat dimanfaatkan dengan baik oleh strategi 1. Dengan demikian skor AS bukan terkaan skor tersebut rasional dapat dipertahankan dan beralasan.



Tabel 6-7 untuk toko komputer ritel



Faktor-faktor kunci Kesempatan 1. Populasi dikota naik 10 persen 2. Toko komputer rival dibuka dengan jarak 1 mil 3. Kemacetan lalu lintas naik 12 persen 4. Rata-rata vendor mengeluarkan enam produk setahun 5. Warga negara senior yang menggunakan komputer naik 8 persen 6. Bisnis kecil di area bertambah 10 persen 7. Keinginan akan adannya satu jejaring naik 18 persen 8. Keinginan akan adanya situs jejaring bagi usaha naik 12 persen Ancaman 1. Best buy membuka toko baru setahun mendatang 2. Universitas lokal menwarkan perbikan komputer 3. Bypas baru jl. Raya 34 dalam satu tahun akan mengalihkan kemacetan 4. Mal baru yang dekat dibangun 5. Harga bensin naik 14 persen 6. Vendor menikan harga 8 persen



ALTERNATIF STRATEGI 1. Membeli 2.Merenovasi lahan baru secara penuh toko dan yang sudah ada membangun toko yang lebih besar Bobot AS TAS AS TAS 0,10 1,10



4 2



0,40 0,20



2 4



0,20 0,40



0,80 0,05



1 -



0,08



4



0,32



0,05



-



4



0,60



3



0,45



0,12



4



0,48



1



0,12



0,08 0,04 0,03



2



0,16



4



0,32



2



0,14



4



0,28



0,10 0,06 0,06 0,15 0,08



Total 1,00 Kekuatan 1. Keluar masuk persediaan 5,8 hingga 0,05 6,7 2. Pembelian rata-rata konsumen naik 0,07



$97 menjadi $128 3. Moral karyawan sangat baik 4. Promosi dalam toko = meningkatkan penjualan 20 persen 5. Biaya iklan di koran turun 10 persen 6. Pendapatan dari jasa dan perbaikan di toko naik 16 persen 7. Dukungan tenaga teknis di tiko memiliki gelas dari MIS 8. Rasio hutang terhadap total aset toko turun 34 persen 9. Pendapatan per karyawan naik 19 persen Kelemahan 1. Pendapatan perangkat lunak di toko turun 12 persen 2. Lokasi toko terancam oleh jalan raya 3. Karpet dan cat di toko belum diperbaiki 4. Kamar mandi ditoko turun 8 persen 5. Toko tidak memiliki situs jejaring 6. Pengiriman pemasok on time naik hingga 2,4 hari 7. Proses acak out konsumen terlalu lama Total



0,10 0,05 0,02 0,15



4



0,60



3



0,45



4



0,12



2



0,06



0,15



4



0,60



1



0,15



0,02 0,02



1 1



0,02 0,02



4 4



0,08 0,08



0,04 0,05 0,03



3



0,12



4



0,16



0,05



2



0,10



4



0,20



0,05 0,03 0,02



1,00



3,64



3,27



Aspek-aspek budaya dalam pemilihan strategi Semua organisasi memiliki budaya.Budaya (culture) mencakup nilai keyakinan,perilaku adat, norma, kepribadian,dan pahlawan yang menggambarkan perusahaan. Budaya adalah cara unik organisasi melakukan bisanis. Hal itu merupakan dimensi manusaia yang menciptakan solidaritas dan makna, serta menginspirasi komitmen dan produktifitas dalam suatu organisasi ketika perubahan strategi dibuat.semua manusia mempunyai kebutuhan mendasar untuk memahami dunia untuk merasa memiliki konntrol yang memiliki arti pada dunia. Ketika ada kejadian yang mengancam kebutuhan ini, idividu akan bereaksi secara defensif. Manajer dan karyawan mungkin dapat menyabotase strategi baru sebagai usaha untuk mengambil kembali status quo. Menguntukan untuk dapat melihat manajemen strategik dari prespetik budaya karena kesuksesan sering kali bergantung pada derajat dukungan bahwa strategi menerima kultur perusahaan jika strategi perusahaan di dukung oleh produk budasya. Seperti nilai, keyakinan, ritual, upacara, cerita, simbol, bahasa dan pahlawan, manajer sering kali dapat mengimplementasikan perubahan dengan cepat dan mudah . namun jika budaya pendukung tidak ada dan tidak di tanamkan, perubahan strategi mungkin tidak efektif atau bahkan kontraduktif. Budaya perusahaan mungkin bertentangan dengan stretegi yang baru dan hasilnya akkan membingungkan dan tidak jelas. Strategi yang membutuhkan lebih sedikit perubahan budaya mungkin lebih menarik karena perubahan yang ekstensif membutuhkan waktu dan usaha yang perlu di pertimbangkan. Kapanpun dua perusahaan bergabung, penting bagi mereka untuk mengevaluasi dan mempertimbangkan kaitan atara strategi dan budaya. Politik pemilihan strategi Semua organisasi bersifat politis. Jika tidak dikelola, manuver politikakan menghabiskan waktu yang berharga, menumbangkan tujuan organisasi menghabiskan energi manusia, dan menghasilkan kerugian pada beberapa karyawan yang bernilai. Terkadang, politik dan preferensi personal menyusup dalam strategi pemilihan keputusan. Politik internal mempengaruhi strategi dalam semuaorganisasi. Hierarki komando dalam organisasi di kombinasikan dalam aspirasi karir berbagai idividu serta kebutuhan untuk menyelamatkan diri mereka sendiri di tempat pertama dan organisani menjadi yang kedua, ketiga, atau keempat. Koalisi idividu seringkali di bentuk di sekitar isu strategi perkembangan koalisi, menjaga konsep tim secara keseluruhan dan memperoleh dukungan dari idividu dan kelompok kunci.Dalam ketiadaan analisis tujuan, keputusan strategi sering kali berdasarkan politik saat itu. Dengan pengembangan alat formulasi strategui,faktor politik menjad kuang penting dalam pembuatan keputusan strategi. Dengan tidak adanya objektivitas, faktor politik kadang mendikte strategi, dan ini tidak menguntungkan, mengelola hubungan politik adalah bagian integral dari membangun antusiasme dan semangat dalam suatu organisasi.



Studi klasik manajemen strategi di sembilan perusahaan besar mempelajari taktik politik penyusun strategi yang sukses dan tidak . penyusunsn strategi yang sukses membiarkan ide dan proposal yalemah dukungan padam dengansendirinya melalui ketiadaan tindakan, serta akan membuat pengujuan tambahan untuk ide yang di dukung dengan kuat namun dipertimbangkan tidak dapat diterima, tetapi tidak di tentang secara terbuka.penyusunan strategi yang sukses tetap tenang menghadapi proposal yang tidak di terima dan berusaha membiarkan keputusan negatif terbanyak datang dari bawahan atau konsensus kelompok yang akan menyampaikan suara mereka terhadap momen besar dan penting. Penyusun strategi sukses melakukan banyak komunikasi dan pernyataan informal untuk tetap mengetahui cara hal yang berkembang dan untuk mengetahui waktunya mengintervensi . mereka memimpin strategi, namun tidak mendiktenya. Mereka memberikan beberapa perintah, menggunakan sedikit keputusan baru,sangan bergantung pada keputusan informal, menyelidiki juga mengklarifikasi hingga konsensus timbul. Penyusunan strategi yang sukses selalu memberikan penghargaan kepada proyek yang berhasil.mereka memberikan tanggung jawab proyek besar baru kepada para pemenang (champions), idividu yang paling kuat diidentifikasi dengan ide atau produk dan masa depannya terkait dengan kesuksesan, mereka tetap waspada terhadap dampak simbolik atas tindakan dan pernyataan mereka sendiri, Sehingga tidak mengirimkan sinyal yang salah yang dapat menstimulasi pergerakan ke arah yang tidak di inginkan. Penyusun strstegi yang sukses memastikan bahwa semua dasar kekuatan besar di dalam organisasi terwakili, atau memiliki akses ke najemenpuncak. Mereka menyisipkan wajah baru dan tinjauan baru ke dalam pertimbangan perubahan besar.ini penting karena karyawan dan manajer yang baru secara umum memiliki lebih banyak antusiasme dan semangat dibandingkan karyawan yang telah lama berada di perusahaan.Karyawanyang baru tidak melihat dunia dengan cara yang sama mereka pun tidak anti perubahan .penyusunsn strstegi yang sukses meminimalkan paparan politis mereka pada isu-isu yang sangat kontroversial dan dalam lingkungan di mana cenderung terdapat oposisi terbesar dari pusat kekuatan kunci, secara bersama-sama, temuan –temuan ini memberikan dasar untuk mengelola hubungan politis di dalam organisasi.



Isu-isu tata kelola Seorang direktur berdasarkan webmaster dictionary dalah satu dari sekelompok orang yang di percayai dengan arah keseluruhan perusahaan. Dewan direksi (board of directors) adalah kelompok idividu yang di pilih oleh pemilik perusahaan untu mengawasi dan mengarahkan manajemen serta menjaga kepentingan pemegang saham. Tindakan mengawasi dan mengarahkan mengacu pada tata kelola (govermance). National Association of Corporate Directors mendefinisikan tata kelola sebagai perilaku yang memastikan bahwa tujuan strategik jangka panjang dan rencana dibuat dan struktur manajemen yang sesuai dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan itu. Dan pada saat yang sama menjamin bahwa struktur tersebut berfungsi untuk menjaga integritas, reputasi,dan tanggung jawab perusahaan kepada konstituennya” dewan di anggap bertanggung jawab terhadap keselurhan kinerja perusahaan . dewan di reksi semakin dituntut oleh para pemegang saham apabila kode tata kelola perusahaan dan mensyaratkan lebih banyak pengungkapan keuangan yang ekstensif di antara perusahaan publik. Peran dan kewajiban dewan direksi dapat dibagi menjadi empat ketegori yang luas yang di indikasikan dalam tabel 6-9. Pemegang saham saat ini semakin mengawasi dewan direksi. Pemegang saham ratusan perusahaan menuntut mereka untuk bekerja secara lebih baik dalam mengelola perusahaan. Kebijakan kompensasi yang baru dibutuhkan sebagaimana keterlibatan langsung pemegang saham dalam beberapa aktivitas direktur. Contohnya , dewan dapat mewajibkan CEO untuk mengaturpenempatan dari dalam perusahaan karena kompensasi yang sangat besar sering kali dibayarkan kepada CEO yang berasal dari luar perusahaan. Dewan saai ii lebih otoom daripada sebelumnya, serta selalu hati-hati dan responsif terhadap pengawasan investor yang cermat. Dewan lebih sadar akan isu pengauditan dan kepatuhan serta lebih engan yntuk menyetujui kompensasi dan tunjangan yang berlebihan. Dewan saat ini menjauhi skandal punlik yang menarik perhatian pemegang saham dan media. Selain itu dewan direksi memonitor dan mengulas kinerja esekutif secara hati-hari tanpa berpihak kepada esekutif, lebih mewakili pemegang saham daripdad CEO. Dewan lebih proaktif saat ini ,sementara di tahun –tahun lalu lebih reaktif. Ini merupakan alasan mengapa dewan direksi sebaiknya tidak dipegang oleh CEO perusahaan. Pemegang saham menyesalkan dewan karena mengiinkan CEO menerima bonus akhir tahun yang besar ketika harga pasar perusahaan menurun secara drastis pada tahun tersebut. Sebagai contoh Chesapeake Energy Corp dan dewan direksinya membayar CEO Aubery McClendo $112 juta tanpa sepengetahuan pemegang saham saat harga saham perusahaan terjun bebas. Investor Jefrey Bronchick menulis surat pada dewan Chesapeake bahwa kompensasi CEO adalah “illustrasi yang mendekati sempurna akan jatuhnya tata kelola perusahaan yang sesuai”. Hingga beberapa waktu lalu, dewan di reksi melakukan sebagian besar pekerjaan mereka hanya dengan duduk di belakang meja. Namun dewan di reksi Hewlett Packard , contohnya sekarang masuk ke situs jejaring dewan dua kali seminggu dan melakukan bisnis berdasarkan



informasi singkat ekstensif yang diinput oleh tim manajemen puncak perusahaan untuk mendiskusikan isu terbesar tingkat pajak perusahaan yang rendah akan di bahas oleh dewan direksi. Kebijakan keterlibatan contoh terdapat 740 tuntutan terhadap direksi yang di ajukan pada tahun 2012 terkait perjanjian merger. Federal Deposit Insurance (FDIC) mengajukan 23 tuntutan hukum kepada direksi pada tahun 2012, dibandingkan dengan 16 tuntutan pada tahun 2011 dan hanya 2 pada tahun 2010. Saat ini dewan di reksi terdari atar sebagian orang luar yang lebih terlibat dalam manajemen strategik organisasi. Tern di AS adalah anggota dewan yang akuntabel. Namun jumlahnya semakin kecil, saat ini rata-rata baru mengevaluasi dewan dari perusahaan AS terbesar dan memberikan “prinsip tata kelola perusahaan “ yang baik. Jeff Sonnerfeld, dekat dengan sekolah inmu manajemen yale, menyatakan ,”dewan di reksi saat ini harus bekerja keras serta lebih terlibat dalam membuat keputusan manajemen”. CEO dan dewan perusahaan secara pribadi mengharuskan menyertifikasi laporan keuangan; pinjaman perusahaan untuk eskekutif perusahaan dan di rektur tidak di benarkan; dan terdapat pelaporan yang lebih cepat untuk transakasi saham dari dalam. Sembari lebih menekan untuk tetap mterinformasi tentang kesehatan dan operasi organisasi,dewan di reksi juga berperan aktif untuk memastikan bahwa dokumen yang di keluarkan secara publik merupakan repersentasi yang akurat atas status perusahaan. Kegagalan untuk menerima tanggung jawab dalam pengauditan atau evaluasi strategi perusahaan dianggap sebagai pelanggaran serius tarhadap tanggung jawab direksi. Pemegang saham badan pemerintah dan konsumen yang mengajukan tuntutan hukum terhadap direksi atas kecurangan, kelalaian, ketidakakuratan, pengungkapan, kurangnya pemeriksaan mendalam, dan meningkatnya pengabaian operasi perusahaan. Asuransi tanggung gugat ( liability insurance) untuk direksi sangat mahal dan ini menyebabkan sejumlah direksi mengundurkan diri. Sarbanes-Oxley Act menyatakan penilaian terhadap dewan direksi bagi perusahaan publik, Jabatan kepala esekutif dan pimpinan sekarang dipegang oleh orang yang berbeda, dan komite dewan audit saat ini harus memiliki paling tidak satu ahli keuangan sebbagai anggoa. Komite dewan audit sekarang bertemu 10 kali lebih dalam setahun, dan bukan tiga atau empat kali seperti yang mereka lakukan di masa lalu. Undang-undang ini mengakhiri atmosfer “ kelompok esekutif” sebagian besar dewan direksi dan menggeser kekuasaan dari CEO ke direksi. Walaupun ditunjuk untuk perusahaan publik, undang-undang ini juga memiliki dampak yang sama pada perusahaan privat. Di swedia yang barumenyatakan 25 persen keterwakilan wanita di dewan direksi. Pemerintah norwegia telah mengeluarkan hukum yang sama yang mensyaratkan 40% kursi direksi perusahaan untuk wanita. Di AS, wanita baru-baru ini menduduki 13% kursi dewan direksi di perusahaan-perusahaan S&P 500 dan 10 % pada perusahaan S&P 1.500. The investor responbility research center di Washintong,D.C melaporkan bahwa golongan minoritas hanya memiliki 8,8% kursi perusahaan S&P1.500. Perusahaan yang progresif menyadari bahwa wanita



minoritas mengajukan pernyataan dan saran yang berbeda di ruang rapat daripada pria kulit putih, yang sangat membantu karena wanita dan minoritas merupakan basis konsumen terbanyak dimanapun. Pada akhir tahun 2012, The European Union (EU) Justice Commissiober Viviane Reding mengeluarkan undang-undang yang mensyaratkan perusahaan publik di seluruh EU untuk mengisi sekitar 40% dari posisi dewan dengan wanita pada tahun 2020, atau akan dikenai sanksi yang akan diputuskan oleh negara-negara EU. Respon langsung atas meningkatnya tekanan pada kursi direksi untuk tatap menginformasikan dan melakukan tanggung jawab mereka adalah komite audit menjadi lebih umum. Dewan direksi sebaliknya melakukan strategi tahunan yang akan membuat ulasan audit laporan keuangan tahunan dalam audit, dewan dapat bekerja sama dengan manajemen operasi dan/atau mencari vadan kuar lain. Dewan sebaliknya berperan penting dalam melakukan audit strategis. Mereka sebaiknya memberikan input dan alat yang lebih besar dalam proses formulasi strategi lewat formasi tiga komite dewan khusus; menominasikan komite dalam mengajukan kandidat untuk dewan direksidan pejabat senior perusahaan; komite kompensasi untuk mengevaluasi kinerja esekutif puncak dan menentukan syarat dan kondisi pekerjaan mereka; dan komite audit memberikan perhatian yang luas untuk kebajikan keuangan dan akutansi serta kinerja perusahaan.



BAB III PENUTUP Esensi dari formulasi strategi adalah penilianm apakah organisasi melakukan hal yang benar dan cara hal itu lebih efektif dalam pelaksanaannya. Setiap organisasi sebaiknya tidak menjadi tahanan atas strategi mereka sendiri karena strategi terbaik akan menjadi uang segera atau pada akhirnya. Penilaian kembali strategi secara berkala akan membantu manajemen menghindari rasa puas terhadap diri sendiri. Tujuan dan strategi sebaiknya dikembangkan dan dikoordinasikan secara sadar dan sebaiknya tidak hanya berevolusi harian. Organisasi tanpa arahan dan strategi yang koheran mempercepat kejatuhannya sendiri. Ketika organisasi tidak tahu arahnya, hal itu biasanya akan berakhir pada beberapa tempat yang tidak diinginkan. Setiap organisasi perlu secara sadar membuat serta mengkomunikasikan tujuan dan strategi. Alat dan konsep formulasi strategi modern yang dijelaskan dalam bab ini dan terintregrasi ke kerangka kerja praktik tiga tahap. Alat-alat seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE, BCG, Matriks IE, dan QSPM secara signifikan meningkatkan kualitas keputusan strategis, namun sebaiknya tidak pernah digunkan untuk mendikte pilihan strategi. Aspek perilaku, kultural, dan politik pemilihan serta pembuatan strategi selalu penting untuk dipertimbangkan dan dikelola. Karena tekanan hokum yang meningkat dari grup luar, dewan direksi menasumsikan peranan yang lebih aktif dalam analisis dan pilihan strategi. Ini adalah positif untuk perusahaan.



DAFTAR PUSTAKA DAVID, F. R. (2015). MANJEMEN STRATEGIK. Jakarta Selatan: Salemba Empat.