Makalah SPM SP [PDF]

Citation preview

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Sektor publik bisa menjadi obyek untuk dikelola, sehingga terciptalah manajemen sektor publik. Organisasi tersebut merupakan organisasi pemerintahan, organisasi tersebut tetap membutuhkan fungsi pengendalian selayaknya yang dilakukan tingkat manajerial pada perusahaan swasta.Setiap organisasi sektor publik maupun swasta memiliki tujuan yang hendak dicapai. Untuk mencapai tujuan organisasi tersebut diperlukan strategi yang dijabarkan dalam bentuk program-program atau aktivitas. Organisasi memerlukan sistem pengendalian manajemen untuk memberikan jaminan dilaksanakan strategi organisasisecara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang menjamin bahwa sumber-sumber diperoleh dan digunakan dengan efektif dan efisien dalam rangka pencapaian tujuan organisasi, dengan kata lain pengendalian manajemen dapat diartikan sebagai proses untuk menjamin bahwa sumber manusia, fisik dan teknologi dialokasikan agar mencapai tujuan organisasi secara menyeluruh. Pengendalian manajemen berhubungan dengan arah kegiatan manajemen sesuai dengan garis besar pedoman yang sudah ditentukan dalam proses perencanaan strategis. Sistem pengendalian manajemen adalah kesatuan pemikiran dari metode akuntansi manajemen untuk mengumpulkan dan melaporkan data serta mengevaluasi kinerjaperusahaan. Suatu sistem pengendalian manajemen berusaha untuk mengarahkan berbagai macam usaha yang dilaksanakan oleh semua subunit organisasi agar mengarah pada tujuan organisasi dan tujuan para manajernya. Dengan tercapainya sebuah tujuan, manajemen organisasi dapat mengukur bagaimana kinerjanya selama proses hingga tujuan itu dapat terccapai dan dapat menilai apakah manajemen itu sudah bekerja dengan baik. Dalam hal ini tujuan dari Akuntansi Sektor Publik tidak untuk mencari keuntungan melainkan pelayanan kepada masyarakat. Pengendalian



manajemen



meliputi



beberapa



aktivitas,



yaitu:



(1)



perencanaan, (2) koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi, (3)



1



komunikasi informasi, (4) pengambilan keputusan, (5) memotivasi orangorang dalam organisasi agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi, (6) pengendalian, (7) penilaian kinerja. Kehadiran manajemen sektor publik ini adalah sebagai pihak yang bertugas mengendalikan dan mengawasi organisasi agar mencapai tujuan dan menghindarkannya dari kesalahan atau kegagalan.Tentu saja, kegagalan itu bisa terjadi karena fungsi manajemen itu sendiri tidak berjalan sebagaimana mestinya.Entah cacat pada satu fungsi atau mungkin secara keseluruhannya sudah salah.Kegagalan organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan dapat terjadi karena adanya kelemahan atau kegagalan pada salah satu atau beberapa tahap dalam proses pengendalian manajemen. Sistem pengendalian manajemen sektor publik berfokus pada bagaimana melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Sistem pengendalian manajemen tersebut harus didukung dengan perangkat yang lain berupa struktur organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian manajemen yang digunakan, manajemen sumber daya manusia, dan lingkungan yang mendukung. Struktur organisasi harus sesuai dengan desain sistem pengendalian manajemen, karena sistem pengendalian manajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat pertanggungjawaban. Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut merupakan basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kerja.



1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang masalah yang dikemukakan diatas, maka permasalahan dalam penulisan ini dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. Apa pengertian dari sistem pengendalian manajemen sektor publik? 2. Apa fungsi sistem pengendalian manajemen? 3. Bagaimana tipe pengendalian manajemen sektor publik? 4. Bagaimana struktur pengendalian manajemen sektor publik? 5. Bagaimana proses pengendalian manajemen sektor publik?



2



1.3 Tujuan Penulisan Makalah Sesuai dengan rumusan masalah yang telah dikemukakan diatas, maka tujuan dari penulisan makalah ini adalah: 1. Untuk mengetahui pengertian dari sistem pengendalian manajemen sektor publik. 2. Untuk mengetahui fungsi sistem pengendalian manajemen 3. Untuk mengetahui tipe pengendalian manajemen sektor publik 4. Untuk mengetahui struktur pengendalian manajemen sektor publik 5. Untuk mengetahui proses pengendalian manajemen sektor publik



1.4 Manfaat Penulisan Makalah Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang telah diuraikan sebelumnya, maka manfaat dari penulisan makalah ini adalah sebagai berikut: 1. Diharapkan mampu menambah wawasan dan pengetahuan pembaca mengenai sistem pengendalian manajemen sektor publik 2. Diharapkan dapat memberi informasi bagi kita semua sehingga dapat memperkaya bahan kajian tentang sistem pengendalian manajemen sektor publik.



1.5 Metode Pengumpulan Data Metode yang kami gunakan dalam penulisan makalah ini adalah metode kepustakaan, yaitu dengan mencari literatur yang berhubungan dengan bahasan makalah kami.



3



BAB II PEMBAHASAN 2.1 Pengertian dan Fungsi Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik 2.1.1



Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik Controlling is the process of measuring performance and taking action to ensure desired results (Schermerhorn, 2002). Pengendalian adalah proses dalam menetapkan ukuran kinerja dan pengambilan tindakan yang dapat mendukung pencapaian hasil yang diharapkan sesuai dengan kinerja yang telah ditetapkan tersebut. Pada dasarnya yang diartikan sebagai sistempengendalian manajemen adalah merupakan suatu proses untuk menentukan suatu sasaran agar seluruh fungsi dapat dilaksanakan sesuai dengan fungsinya.



2.1.2



Fungsi Pengendalian Manajemen Sektor Publik Proses pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer diseluruh tingkatan memastikan bahwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan. Adapun fungsi pengendalian manajemen meliputi: 1) Perencanaan 2) Koordinasi 3) Komunikasi informasi 4) Pengambilan keputusan 5) Memotivasi orang-orang dalam organisasi 6) Pengendalian 7) Penilaian kinerja



2.2 Tipe Pengendalian Manajemen Berbagai tipe terdapat di dalam melaksanakan pengendalian manajemensectorpublicyangdapatdikategorikanmenjaditiga kelompok yaitu: Pengendalian preventif (preventif control), Pengendalian operasional



(operational



control), danPengendalian



kinerja.



Sistem



pengendalian manajemen sektor publik juga harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi tersebut termanifestasi dalam bentuk



4



struktur pusat pertanggungjawaban. Selanjutnya pengendalian tersebut dilaksanakan melalui beberapa proses pengendalian agar pengendalian dapat berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan menjadi tiga kelompok, yaitu: 1. Pengendalian preventif (preventive control) Dalam tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan perumusan strategi dan perencanaan strategik yang dijabarkan dalam bentuk programprogram.Sesuai dengan namanya, pengendalian ini dilakukan sebelum berjalannya proses manajemen sehingga meminimalisir kesalahan dan merencanakan strategi untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi tersebut dirumuskan dalam bentuk program-program kerja yang harus diselesaikan dan



mencapai



tujuan-tujuan



jangka



pendek



yang



dicanangkan.



Perencanaan yang detil akan sangat membantu organisasi beroperasi dengan minim kesalahan dan hal ini tentu saja berdampak pada efektivitas serta efisiensi kerja. 2. Pengendalian operasional (operational control) Dalam tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan pengawasan pelaksanaan program yang telah ditetapkan melalui alat berupa anggaran.Anggaran digunakan untuk menghubungkan perencanaan dan pengendalian.Tipe pengendalian ini merupakan waktu saat manajemen melakukan pengawasan terkait pelaksanaan atau operasional organisasi, yaitu dalam bentuk berjalannya program-program kerja yang disusun.Alat pengawasan pada tipe pengendalian ini adalah anggaran yang dibuat di awal tahun kerja untuk setiap program kerja yang dibuat. Anggaran dana ini akan menjadi alat yang menghubungkan antara perencanaan dengan pengendalian. 3. Pengendalian kinerja Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa analisis evaluasi kinerja berdasarkan tolok ukur kinerja yang telah ditetapkan.Jika program kerja sudah diselesaikan atau organisasi telah mencapai tahun akhir kerja, maka manajemen melakukan tipe pengendalian ketiga yaitu pengendalian kinerja melalui penilaian program kerja dan bagaimana kinerja orang-



5



orang dalam organisasi



tersebut.Evaluasi



terhadap kinerja tahun



terkait bisa berdasarkan poin-poin yang sudah dicapai pada setiap program kerja yang sudah direncanakan dari awal atau dibandingkan dengan kinerja tahun lalu sebagai standarnya.



2.3 Struktur Pengendalian Manajemen Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban (responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.Tujuan dibuatnya pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut adalah: 1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya; 2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi; 3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence; 4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manager pusat; 5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan; 6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien; dan 7. Sebagai alat pengendalian anggaran. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukut dengan jumlah sumber daya yang diinginkan, sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan. 2.3.1



Pusat-Pusat Pertanggungjawaban Pada dasarnya terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu:



6



2.3.1.1 Pusat Biaya (Expense Center) Pusat



biaya



adalah



pusat



pertanggungjawaban



yang



prestasi



manajernya dinilai berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan. Suatu unit organisasi disebut sebagai pusat biaya apabila ukuran kinerja dinilai berdasarkan biaya yang telah digunakan (bukan nilai output yang dihasilkan). Pusat biaya banyak dijumpai pada sektor publik karena output yang dihasilkan seringkali ada akan tetapi tidak dapat diukur atau hanya dapat diukur secara fisik tidak dalam nilai rupiahnya. Contoh pusat biaya adalah Departemen Produksi, Dinas Sosial, dan Dinas Pekerjaan Umum. Pusat biaya pertanggungjawaban memilki ciri-ciri karakteristik sebagai berikut: a) Melaksanakan tugas/pekerjaan yang tidak terkait dengan perolehan pendapatan atau laba; b) Diberi wewenang untuk mengatur biaya dalam rangka melaksanakan pekerjaan yang menjadi tugasnya; c) Prestasinya diukur berdasarkan perbandingan biaya yang dianggarkan dengan realisanya. Input atau biaya pada pusat biaya diukur unit moneter (nilai uang) tetapi output-nya tidak selalu dapat diukur dalam unit moneter.



2.3.1.2 Pusat Pendapatan (Revenue Center) Pusat pertanggungjawaban dimana pimpinannya bertanggung jawab atas pendapatan. Bertanggung jawab artinya mempunyai kewenangan atas hal-hal yang dapat meningkatkan pendapatan, seperti menentukan harga jual dan biaya-biaya yang secara tidak langsung bisa relevan atau tidak sama sekali. Atau juga pusat pendapat an dalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan pendapatan yang dihasilkan. Contoh pusat pendapatan adalah Dinas Pendapatan Daerah dan Departemen Pemasaran. Pendapatan merupakan sesuatu yang lebih banyak dipengaruhi oleh faktor eksternal (sentiment pasar), sehingga upaya untuk meningkatkannya



7



tidak sebanding lurus dengan pengorbanan atau biaya yang terjadi. Hal ini menjadi isyarat bagi pimpinan untuk cermat dalam mengkaji pengendalian biaya yang relative dimaksudkan untuk meningkatkan pendapatan. Contohnya biaya riset pemasaran.



2.3.1.3 Pusat laba (profit center) Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang menandingkan input (expense) dengan output (revenue) dalam satuan moneter. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator. Oleh karena itu, kinerja manajer dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan. Contoh: BUMN dan BUMD, obyek pariwisata milik PEMDA, bandara, dan pelabuhan. Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan. Manfaat pusat laba yaitu: a) Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak memerlukan pertimbangan dari kantor pusat. b) Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benar-benar mengerti tentang keputusan tersebut. c) Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih fokus pada kebutuhan yang lebih luas. d) Kesadaran laba (profit consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat laba, karena ukuran prestasinya adalah laba. e) Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat pendapatan dan pusat biaya yang terpisah. f) Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi. g) Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat laba hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.



8



h) Memudahkan



kantor



pusat



untuk



memperoleh



informasi



profitabilitas dari komponen produk-produk perusahaan. i) Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan sangat responsif terhadap tekanan.



2.3.1.4 Pusat investasi (investment center) Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dengan investasi yang



ditanamkan



pada



pusat



pertanggungjawaban



yang



dipimpinnya.Kewenangan pusat investasi menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan dan biaya) serta mengelola asset yang dipergunakan untuk memperoleh laba. Pusat investasi prestasinya diukur berdasarkan perbandingan antara laba yang diperoleh dengan asset (investasi) yang dipergunakan. Contoh pusat investasi adalah Departemen Riset dan Pengembangan dan Balitbang. Tujuan dari pengukuran prestasi pada pusat investasi adalah sebagai berikut: a) Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai investasi yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk melakukan keputusan yang tepat. b) Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri. c) Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber ekonomi. Informasi dari pusat investasi dapat memotivasi: a) Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang sumber ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan. b) Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan kembalian (return) yang memadai.



9



c) Mengambil keputusan untuk melepas atau mengurangi investasi yang tidak memberikan kembalian (return) yang memadai. Bentuk pusat investasi adalah kantor pusat perusahaan atau unit bisnis strategis maupun divisi yang diberi wewenang atau kebijakan maksimum dalam menentukan keputusan operasi yang tidak hanya berjangka pendek, tetapi juga tingkat (besarnya) dan tipe (jenis) investasi.



Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategik. Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika telah disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawah untuk dilaksanakan. Manajer pusat pertanggungjawaban, sebagai budget holder, memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan anggaran. Pusat pertanggungjawaban memperoleh sumber daya input berupa tenaga kerja, material, dan sebagainya yang dengan input tersebut diharapkan dapat menghasilkan output dalam bentuk barang atau pelayanan pada tingkat kuantitas dan kualitas tertentu. Pengendalian anggaran meliputi pengukuran terhadap output dan belanja yang rill dilakukan dibandingkan dengan anggaran. Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan perkataan lain, tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai. Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level 10



manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan dengan hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem pengendalian anggaran berjalan dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu. Anggaran sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi harus dipersiapkan dengan sebaik-baiknya agar tidak terjadi bias atau penyimpangan. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian yang paling kompeten untuk menyiapkan anggaran karena merekalah yang paling dekat dan berhubungan langsung dengan aktivitas pelayanan masyarakat. Pusat pertanggungjawaban dapat berfungsi sebagai jembatan untuk dilakukannya bottom-up budgeting atau participative budgeting. Keberadaan departemen anggaran dan komite anggaran pada pusat pertanggungjawaban sangat perlu untuk membantu terciptanya anggaran yang efektif. Informasi yang terkait dengan sistem pengendalian anggaran biasanya banyak diketahui oleh bagian departemen anggaran. Departemen anggaran memiliki fungsi sebagai berikut: a. Menetapkan prosedur dan formulir untuk persiapan anggaran; b. Mengkoordinasikan dan membuat asumsi-asumsi sebagai dasar anggaran (asumsi tersebut misalnya tingkat inflasi, nilai tukar, dan harga migas); c. Membantu mengkomunikasikan anggaran ke seluruh bagian organisasi; d. Menganalisis anggaran yang diajukan dan membuat rekomendasi kepada budgetee(budget holder) dan manajer pusat pertanggungjawaban. e. Menganalisis kinerja anggaran yang dilaporkan, menginterpretasikan hasil, dan menyiapkan ikhtisar laporan untuk manajer pusat pertanggungjawaban; dan f. Menyiapkan pembuatan revisi anggaran jika diperlukan.



2.4 Proses Pengendalian Manajemen Sektor Publik Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat di lakukan dengan menggunakan saluran komunikasi formal maupun informal.



11



Saluran komunikasi formal terdiridari aktivitas formal dalam organisasi yang meliputi : -



Perumusan strategi ( strategy formulation )



-



Perencanaan strategik ( strategic planning )



-



Penganggaran



-



Operasional



-



Penilaian kinerja



Saluran komunikasi informal dapat di lakukan melalui : -



Komunikasi langsung



-



Pertemuan informal



-



Diskusi



-



Metode management by walking around. Sistem pengendalian manajemen suatu organisasi dirancang untuk



mempengaruhi orang-orang di dalam organisasi tersebut agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi. Pengendalian organisasi dapat berupa aturan dan prosedur birokrasi atau melalui sistem pengendalian dan manajemen informasi yang di rancang secara formal. Dalam suatu organisasi setiap orang memiliki tujuan personal (individualgoals).Untuk menyikapi hal tersebut perlu adanya suatu “jembatan” yang mampu mengantarkan organisasi mencapai tujuannya, yaitu tercapainya keselarasan antara individualgoals dengan organization goal. Faktor-faktor



yang



mempengaruhi



goal



congruence



tersebut



dapat



dikategorikandalam dua kelompok, yaitu :  Faktor pengendalian formal, seperti : sistem pengendalian manajemen, sistem aturan,dan reward&punishment system;  Faktor informaleksternal, seperti : etoskerja dan loyalitas karyawan(dalam sistem pemerintahan dikenal istilah abdi Negara danabdi masyarakat);  Faktor informal internal, seperti : kultur organisasi,gayamanajemen (management style), dan gaya komunikasi (communication style).



12



2.4.1



Perumusan Strategi (Strategy Formulation) Perumusan strategi merupakan proses penentuan visi, misi, tujuan , sasaran,target (outcome),arah dan kebijakan , serta strategi organisasi. Perumusan strategi merupakan tugas dantanggung jawab manajemen puncak (top management).Strategi yang di hasilkan dari proses perumusan strategi merupakan strategi global(makro) atau dalam perusahaan disebut



corporate level



strategy. Strategy makro



tersebutkemudian di jabarkan (break down) menjadi strategi yang lebih mikro dalam bentukprogram-program, kegiatan , atau proyek (dalam perusahaan di sebut unit business levelstrategy). Untuk melaksanakan program tersebut di perlukan anggaran dan pusatpertanggungjawaban dalam bentuk unit-unit kerja organisasi sebagai alat perencanaan danpengendalian anggaran. Strategi organisasi di tetapkan untuk memberikan kemudahan dalam mencapai tujuanorganisasi.Salah satu metode penentuan strategi adalah menggunakan analisis SWOT(strength, weakness,opportunity, threat).



AnalisisSWOTdikembangkan



internal



organisasi



yang



menjadi



dalammenganalisis kekuatan



dan



faktor



kelemahan



organisasi(care competence) dan memperhitungkan faktor eksternal berupa ancaman dan peluang.Strategi perusahaan dapat berubah atau mengalami revisi (strategy revision) jika terdapatlingkungan yang berubah yang di pengaruhi oleh adanya ancaman (threat) dan kesempatan(opportunity)misalnya adanya inovasi teknologi baru, peraturan pemerintah baru, atauperubahan lingkungan politik dan ekonomi local dan global.



13



Gambar1: Proses Perumusan Strategi Analisis Eksternal: Ekonomi,soial,pilitik, peraturan (regulasi) trend global Teknologi baru



Analisis Internal: Teknologi yang dimiliki Sumber daya Sumber daya alam Sumber daya manusia Infrastruktur dsbnya



Opportunity & Threat:



Strength &Weaknes :



Identifikasi peluang & ancaman



Identifikasi kekuatan & kelemahan Penyesuaian kompetensi



dengan peluang dan ancaman Strategi



Proses perumusan strategi pada organisasi sektor publik banyak di pengaruhi olehmanajemen eksekutif kembangan di sektor swasta. Sama halnya dengan sektor swasta, tahappaling awal dari manajemen strategik pada sektor publik adalah perencanaan.Perencanaan dimulai dari perumusan strategi. Perumusan strategi terdiri atas limakomponen dasar, yaitu : a) Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang di rumuskan oleh manajemeneksekutif organisasi dan memberikan rerangka pengembangan strategi serta targetyang akan di capai. b) Analisis dan scanning lingkungan, terdiri dari pengidentifikasian dan pengukuran c) Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dalam hal evaluasikekuatandan kelemahan. d) Perumusan , evaluasi, dan pemilihan strategi. e) Implementasi dan pengendalian rencana strategik



14



Gambar 2. Model Perumusan Strategi pada Organisasi Sektor Publik Innitiate and agree process



Stakeholder



Missin and mandate



Internal



Ekternal



Environmental Analysis Strength & weakneses



Environmental Strategic issues



Analysis Opportunity and threats



Strategics



Vision for the future



PEST ANALYSIS



   



Political Economic Sociological Technical



Actions



Outcomes



Sumber : Bryson JM (1995)



Sedangkan menurut Bryson (1995) membuat model delapan langkah untuk memfasilitasi prosesperumusan strategi, yaitu : 1) Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategik. 2) Identifikasi apa yang menjadi mandate organisasi 3) Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi 4) Menilai lingkungan eksternal 5) Menilai lingkungan internal 6) Identifikasi isu strategic yang sedang di hadapi organisasi 7) Perumusan strategi untuk memanage isu-isu 8) Menetapkan visi organisasi untuk masa depan



15



2.4.2



Perencanaan Strategik (Strategic Planning) Sistem pengendalian manajemen di awali dari perencanaan sgtrategik



(strategik planning).Perencanaan strategik adalah proses penentuan program-program , aktivitas, atau proyek yangakan di laksanakan oleh suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber daya yangakan di butuhkan. Perbedaannya dengan perumusan strategi adalah perumusan strategi merupakanproses untuk mementukan strategi, sedangkan perencanaan strategik adalah prosesmenentukan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Gambar 3- Proses Perencanaan Strategik



Strategi A Strategi B Strategi C



Program A1,A2&A3 Perencanaan strategi



Strategi D dst



Review strategi,program,pri oritas dan anggaran



Program A1,A2&A3 Program A1,A2&A3



Seleksi program dikaitkan dengan prioritas dan sumber daya yang tersedia



Program A1,A2&A3 dst Anggaran yang dibutuhkan



16



Program yang lolos seleksi



Gambar4. Sistem Manajemen Strategik pada Pemerintah Daerah



Perencanaa n Strategik



Perencanaan kinerja



Anggaran kinerja



LPJ



Pelaporan kinerja



Kepala Daerah Visi,misi,filosofi unit kerja



Sub Sisem pengumpula n data



Tujuan unit kerja



Saran & Target kinerja



Ukuran efektifitas



Target kinerja



Strategi & Action plan



Ukuran ekonomi



Target kinerja



Ukuran efisiensi



Target kinerja & analisis biaya



Ukuran penjelas



Justifikasi



Laporan Keu Pemda



Perencanaan strategik merupakan proses yang sistematik yang memilki prosedur dan skedulyang jelas. Organisasi yang tidak memiliki atau tidak melakukan



perencanaan



strategik



akanmengalami



masalah



dalam



penganggaran,misalnya terjadinya beban kerja anggaran (budgetworkload) yang terlalu berat, alokasi sumber daya yang tidak tepat sasaran, dan dilakukanpilihan strategi yang salah. Orientasi dilakukannya manajemen strategik pada orgaanisasi manajemen organisasi publik menuntut adanya strategic vision, strategic thinking, strategic leadership, dan strategic organization.



17



2.4.2.1 Manfaat Perencanaan Strategik Bagi Organisasi Perencanaanstrategik



sangat



penting



bagi



organisasi.Manfaat



perencanaan strategikbagi organisasi antara lain : a. Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif b. Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan c. Sebagai sarana untuk memfasilitasi di lakukannya alokasi sumber daya yang optimal(efektif dan efisien) d. Sebagai rerangka pelaksanaan tindakan jangka pendek e. Sebagai sarana manajemen untuk memahami strategi organisasi secara lebih jelas f. Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi Tujuan utama perencanaan strategik adalah meningkatkan komunikasi antara



manajer



puncak



dengan



manajer



dibawahnya,



sehingga



memungkinkan terjadi persetujuan antara manajer puncak dengan manajer level dibawahnya mengenai strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan, yang nantinya akan mendorong goal congruence.



2.4.2.2 Mengubah Perencanaan Strategik Menjadi Tindakan Nyata Perencanaan



strategik



dapat



digunakanuntuk



membantu



mengantisipasi dan memberikanarahan perubahan.Akan tetapi, perubahan belum tentu berjalan dengan mulus meskipunsudah di lakukan perencanaan



strategik.Perencanaan



strategik



perlu



di



translasikan



dalambentuk tindakan-tindakan konkrit. Untuk itu, perencanaan strategik harus di dukung oleh hal-hal berikut: a) Struktur pendukung baik secara manajerial maupun political will Strukturorganisasi



hendaknya



dapat



mendukung



pelaksanaan



strategi.Desain sistempengendalian manajemen harus didukung oleh struktur organisasi yang sesuai.Visi, misi,tujuan, strategi yang sudah disusun secara baik dapat gagal dicapai apabila strukturorganisasi tidak mendukung strategi. Oleh karena itu, perlu dilakukan restrukturisasi dan



18



reorganisasi (institutional reform) agar selaras dengan strategi dan desain sitem pengendalian manajemen. b) Proses dan praktik implementasi di lapangan Proses dan praktik implementasi di lapangan terkait dengan prosedur dan systempengendalian. Perencanaan strategik tidak akan efektif jika prosedur dan systempengendalian tidak sesuai dengan strategi. Harus ada kejelasan wewenang dan tanggungjawab, pendelegasian wewenang dan tugas. Selain itu harus di dukung dengan adanyaregulasi keuangan, pengendalian



personel,dam



manajemen



kompetensi



restrukturisasi



danreorganisasi. c) Kultur organisasi Kultur organisasi terkait dengan lingkungan kinerja dan kesediaan anggota untukmelakukan perubahan.Perencanan stratgeik harus di dukung dengan budaya organisasiyang kuat.Perencanaan strategik harus diikuti dengan perubahan perilaku dan sikapanggota organisasi untuk melaksanakan program-program secara efektif dan efisien.Masalah lain adalah adanya resistensi untuk berubah, terutamajika ada isu akan di lakukannya restrukturisasi dan reorganisasi.



2.4.3



Penganggaran Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor



publik merupakantahap yang dominan. Proses penganggaran pada organisasi sektor publik memilikikarakteristik yang agak berbeda dengan penganggaran pada sektor swasta. Perbedaantersebut terutama adalah adanya pengaruh politik dalam proses penganggaran. Anggaran sektor publik dibuat untuk membantu menentukan tingkat kebutuhanmasyarakat, seperti listrik, air bersih, kualitas kesehatan, pendidikan,dan



sebagainyaagar



terjamin



secara



layak.



Anggaran



merupakan blue print keberadaan sebuah negaradan merupakan arahan di masa yang akan datang.



19



2.4.3.1 Fungsi Anggaran Sektor Publik Anggaran sektor publik mempunyai beberapa fungsi yang terkait dengan pengendalian manajemen, yaitu: a. Anggaran Sebagai Alat Perencanaan (Planning Tool) Anggaran sektor publik dibuat untuk merencakan tindakan apa yang akan dilakukan oleh pemerintah, berupa biaya yang dibutuhkan, dan berapa hasil yang diperoleh dari belanja pemerintah tersebut.Anggaran sebagai alat perencanaan digunakan untuk: -



Merumuskan tujuan serta sasaran kebijakan agar sesuai dengan visi dan misi yang ditetapkan,



-



Merencanakan berbagai program dan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi sertamerencanakan alternatif sumber pembiayaannya,



-



Mengalokasikan dana pada berbagai program dan kegiatan yang telah disusun,



-



Menentukan indikator kinerja dan tingkat pencapian strategi.



b. Anggaran Sebagai Alat Pengendalian (Control Tool) Sebagai alat pengendalian, anggaran memberikan rencana detail atas pendapatandan



pengeluaran



pemerintah



agar



pembelanjaan



dapat



dipertanggungjawabkan kepada publik..Pengendalian anggaran publik dapat dilakukan dengan 4 cara, yaitu: -



Membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang dianggarkan;



-



Menghitung selisih anggaran (favourable dan unfavourable variances)



-



Menemukan penyebab yang dapat dikendalikan (controllable) dan tak dapatdikendalikan (uncontrollable) atas suatu varians



-



Merevisi standar biaya atau target anggaran untuk tahun berikutnya.



2.4.4



Penilaian Kinerja Tahap akhir dari proses pengendalian manajemen adalah penilaian



kinerja. Penilaiankinerja merupakan bagian dari proses pengendalian manajemen yang dapat di gunakansebagai pengendalian.Pengendalian manajemen melalui sistem penilaian kinerja di lakukan dengan caramenciptakan



mekanisme



reward&punishment,systempemberian 20



penghargaan danhukuman di gunakan sebagai pendorong bagi pencapaian strategi. Sistem penilaiankinerja dan mekanisme reward & punishment harus didukung dengan manajemenkompensasi yang memadai. Manajemen



kompensasi



merupakan



mekanisme



penting



untukmendorong dan memotivasi manajer untuk mencapai tujuan organisasi. Intensif positifbagi pencapaian tujuan di sebut penghargaan ( reward).Pemberian imbalan (reward)dapat berupa finansial dan non finansial sepertipshycological reward dan social reward. Imbalanatau penghargaan yang sifatnyafinansial misalnya berupa kenaikan gaji, bonus, dan tunjangan.



2.5



Contoh Kasus Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik



2.5.1



Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik Terhadap Kerusakan Hutan Lindung Sungai Pulai Salah satu hutan lindung yang berada di Provinsi Kepulauan Riau yang



telah mengalami kerusakan yang cukup besar adalah hutan lindung Sungai Pulai. Menurut SK penunjukkan Mentan No.71/Kpts/UM/1978 tanggal 1 Desember 1979 dan SK penetapan Menhut No. 424/Kpts II/1987 tanggal 28 Desember 1987, hutan lindung Sungai Pulai memiliki luas 751.80 ha. Menurut SK Kepala Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan Provinsi Kepulauan Riau No.525/DPKP/HUT/VIII/41.352 tanggal 7 Agustus 2006, HL Sungai Pulai memiliki luas 636 ha (Dinas Pertanian, Kehutananan dan Peternakan Provinsi Kepulauan Riau). Kawasan hutan lindung sungai Pulai termasuk di dalam dua (2) wilayah administrasi, yaitu administrasi KotaTanjungpinang dan wilayah administrasi Kabupaten Bintan. Dimana 313 hektarberada di wilayah administratif kota Tanjungpinang dan 438,80 hektar berada diwilayah kabupaten Bintan. (PDAM). Dari beberapa kajian yang dilakukanBLHK Provonsi Kepulauan Riau terhadapdaerah aliran sungai (DAS) waduk SeiPulai, diketahui bahwa luas hutannya telahberkurang secara drastis antara tahun 1990sampai tahun 2003, yaitu dari 65,97%menjadi 4,65% dari seluruh DAS SeiPulai, meskipun pada



21



tahun 2007 luashutanmeningkatmenjadi9,15%,peningkatan tersebut tidak terlalu



berartiuntukmenutupikerusakanhutan.Penyebab



dari



lenyapnya



sebagian hutanlindung sungai pulai disebabkan karena kawasan tersebut telah berubah fungsimenjadi lahan perkebunan kelapa Sawit, perladangan dan sebagian dijadikan tempattinggal oleh masyarakat. Dari hasil pendataan yang dilakukanpada tahun 2006, dapat diketahui bahwa di dalam kawasan Hutan Lindung SungaiPulai wilayah Kota Tanjungpinang telah dihuni oleh 57 Kepala Keluarga yangmempunyai kecenderungan bertambah dari hari ke hari. Selain itu, terdapat 41 buahrumah permanen, 43 buah rumah semi permanen/pondok, sebuah masjid, sebuahpesantren dan satu komplek pemakaman muslim. Dari sekitar 313 hektar



kawasan



Hutan



Lindung



Sungai



beradadiwilayahadministratifKotaTanjungpinang,



Pulai



diperoleh



yang



data



awal



bahwadokumen penguasaanlahanolehmasyarakat berupa sertifikat seluas 14,48persen, alas hak 0,99 persen,surat tebas13,58 persen, SKGR 2,83 persen, buktipajak 2,80 persen, bukti surat jual beli 2,27 persen, surat pernyataan menguasai tanah21,27 persen, bersedia diukur namun tidak melampirkan bukti penguasaan 18,41persen dan lahan yang penguasanya tidak bersedia didata dan diukur seluas 23,37persen. Fungsi



utama



Hutan



SungaiPulai,adalahsebagaipenyanggakelansungan



Lindung



waduk



Sungai



Pulai,



sebagaisumber air minum bagi wilayah KotaTanjung Pinang. Hutan lindung sungaipulai



begitu



Tanjungpinang,



penting



karenaHutan



bagi



mayarakat



Lindung



kepri



Sungai



khususnya Pulai



kota



merupakan



sumberairKotaTanjungPinang(Bendungan S. Pulai) yang dikelola oleh perusahaan daerah air minum. Akibat darihilangnya kawasan penyangga hutanlindungSungaiPulai menimbulkandampak menurunnya debit air pada waduk sungai. Kondisi tinggi muka air (TMA) Waduk Sungai Pulai saat ini cukup kritis.Terhitung sejak 29 Agustus 2015, dan berdasarkan skala alat ukur ketinggian airWaduk Sungai Pulai mencapai minus hingga 53 Cm. Hal ini juga disebabkanoleh beberapa faktor, diantaranya peluang hujan yang masih rendah dan hujan yangterjadi merupakan hujan dengan skala lokal di wilayah



22



tertentu serta rusaknyahutan yang berada di hulu Waduk Sungai Pulai dan tali air (aliran air) yang bermuara ke Waduk Sungai Pulai. Untuk mengantisipasi kekurangan debitair tersebut, PDAM Tirta Kepri telah dan akan melakukan beberapa kegiatan dalam upaya mengoptimalkan operasional Waduk Sungai Pulai yakni melakukan pengerukan Waduk Sungai Pulai, Serta melakukankoneksi jaringan pipa distribusi utama dari pipa Gesek ke pipa PCM di Bintan Center.Merencanakan suplei air baku dari instalasipengolahan air (IPA) Sungai Gesek dan (IPA) Kolong Enam Kijang ke (IPA) Sungai Pulai. PDAM Tirta Kepri juga mencari sumber – sumber alternatif air baku lainnya. Untukmenjagakelestarianhutanlindung sungai pulai di perlukan berbagai pihak yang terkait untuk menanganimasalah yang terjadi diatas. Pihak yang paling berwenang untuk melaksanakan tugas ini adalah Dinas Pertanian, Perkebunan dan peternakan Provinsi Kepulauan Riau, yang mana Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan Propinsi Kepulaun Riau merupakan Instansi yang diberikan wewenang dantugas untuk menjaga, melindungi, memelihara serta mencegah terjadinya kerusakan dikawasan hutan lindung sungai Pulai. Agar mendapatkan hasil yang baik, maka diperlukan sistem pengendalian manajemen sektor publik yang baik pula untuk menjalankan tugas dan fungsi melestarikan dan menjaga hutan lindung sungai pulai dari kerusakan. Pengendalian manajemen sektor publik di perlukan untuk membuat keputusan apa saja yangakandiambilolehDinasPertanian,Kehutanan dan Peternakan Propinsi Kepulauan Riau dan langkah-langkah yang akan dilakukan dalam rangka mencapai tujuan yang di inginkan olehDinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan Propinsi Kepulauan Riau. Jikadilihat dari permasalahan diatasmaka dapat disimpulkan bahwa, banyaknya kawasan hutan lindung sungai pulai yang telah rusak diakibatkan karenakurangnya sistem pengendalian manajemen sektor publik terhadap kerusakan hutan lindung sungai pulai, keputusan dan langkah-langkah yang diambil oleh Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan Propinsi Kepulauan Riau sangat minim, akibatnya hutan lindung sungai pulai yang awalnya



23



berfungsisebagai daerah serapan air dan waduk air bersih sekarang telah berubah fungsinyamenjadikawasanperkebunan danpemukiman masyarakat. Permasalahan inidiharapkan kedepannya mendapat solusi yang baik agar tidak terjadi kerusakan yang semakin besar dikawasan hutan lindung sungai pulai. Mengingat pentingnya kawasan hutan lindung sungai pulai ini, maka di perlukantindakan dan langkah-langkah yang baik dalam menjaga, memelihara, melindungi



dan



mencegah



terjadinya



kerusakan.Ada



beberapakomponenyangharusdiperhatikan di dalam sistem pengendalian manajemen,diantaranyaadalahketersediaan staf pelaksana, maupun aturandan prosedur dalam menjalankan tugas dan fungsinya. Dalam penggerakan staf dapatdilakukan dengan penyampaian uraian tugas maupun pelaksanaan bagi staf sertamelakukan upaya pengawasan terhadap tugas dan fungsinya.



2.5.1.1 Sejarah Singkat Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan Provinsi Kepulauan Riau Dinas Pertanian, KehutanandanPeternakan merupakan unsur pelaksana Pemerintah Provinsi di bidang Pertanian, Kehutanan dan Peternakan sesuai dengan



kewenangan



Pemerintah



Provinsi



sertaPeraturan



Perundang-



undanganyangberlaku. Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan dipimpin oleh seorang Kepala Dinas yang berada di bawah Gubernur danbertanggung jawab kepada Gubernur melalui Sekretaris Daerah. DinasPertanian,



KehutanandanPeternakan



Provinsi



KepulauanRiau



dibentuk berdasarkan Peraturan DaerahProvinsi Kepulauan Riau Nomor 4 Tahun 2011 tentang Organisasi dan Tata KerjaSekretariat Daerah, Sekretariat DPRD dan Dinas Daerah Provinsi Kepulauan Riau.



2.5.1.2 Pembahasan Untuk



melihat



sistem



pengendalianmanajemensektorpublikterhadapkerusakan hutan lindung sungai pulai ( Studikasus di Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan Provinsi Kepulauan Riau), maka akan mengacu kepada pendapat Mahmudi (2007:56), yang dapat dilihat dengan dimensi yaitu:



24



1) Visi dan Misi Visi dan Misi merupakansuatu konsep perencanaan yangdisertai dengan



tindakan



yang



sesuaidenganapayangdirencanakanuntukmencapaimanajemen yang baik di DinasPertanian,KehutananDan Pertenakan Provinsi Kepulauan Riau terhadap kerusakan hutan lindung Sungai Pulai. Visi dan misitersebut meliputi perumusan danpenjelasan visi dan misi Dinas Pertanian, Kehutanan Dan Pertenakan Provinsi Kepulauan Riau. Indikator dari visi dan misiini sebagai berikut: a) Perumusan visi dan misi Visi danmisi merupakan elemen penting yang harus ada didalam organisasi.Visi dan misi digunakan agardalampelaksanaan tugas tidak melenceng



dari



tujuan



utama



yang



ingin



dicapai



oleh



organisasi.Perumusan visi dan misi sesuai dengan ruang lingkup organisasi, yang mana perumusan ini merupakan langkah awal untuk menyusun rencana, tujuan dan bagaimana untuk mencapai tujuan tersebut. Begitu jugayangdilakukanolehDinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan ProvinsiKepulauan Riau khususnya dibidang kehutanan, telah melakukan perumusan visidan misi sesuai dengan ruang lingkup tugas DinasPertanian, Kehutanan dan PeternakanProvinsiKepulauan Riau khususnya dibidang Kehutanan. b) Penjelasan visi dan misi Visi dan misi merupakan pandangan organisasi untuk mencapai maksud dan tujuannya. Setelah perumusan visi dan misi di buat, selanjutnya visi dan misi tersebut harus di beri penjelasan untuk apa dan bagaimana visi dan misi ini bisa berjalan dengan baik. Penjelasan visi dan misi suatu organisasi diperlukan untuk menjelaskan tujuan dan bagaimana untuk mencapai tujuan tersebut. Begitu juga penjelasan visi dan misi Dinas Pertanian,Kehutanan Dan PertenakanProvinsi Kepulauan Riau sesuai dengan tugas danfungsi sudah dilaksanakan.Kegiatan ini dilaksanakan untuk



25



menjelaskan kepadastaf atau pihak yang di berikewenangan untuk menjalankan tugas dan fungsinya dalam bidang kehutanan.



2) Sistem Perencanaan Kegiatan Sistem perencanaan kegiatan merupakan



suatu proses penetapan



tujuan dan memutuskan bagaimana pengendalian manajemen sektor publik terhadap kerusakan hutan lindung sungai Pulai di DinasPertanian, Kehutanan Dan Pertenakan Provinsi Kepulauan Riau dalam membuat tujuan dan rencana yang baikterhadapkerusakanhutanlindung.Perencanaan tersebut meliputi penyusunan kegiatan danpenyusunan anggaran. a) Penyusunan Rencana Kegiatan Dibidang Kehutanan Penyusunan rencana kegiatan dibidang kehutanan merupakan upaya yang dilakukan oleh dinas pertanian, kehutanan dan peternakan Provinsi kepulauan Riau untuk membuat suatu perencanaankerja terhadap bidang kehutanan dalam menjaga, melindungi, memelihara serta mencegah kerusakan hutan lindung di Provinsi Kepulauan Riau khususnya hutan lindung sungai pulai. Bentuk perencanaan yang dimaksud seperti maksud kegiatan, tujuan kegiatan, bentuk kegiatan, jadwal kegiatan jadwal pelaksanaan kegiatan dan lain-lain. Tujuan penyusunan perencanaan program dan kegiatan tersebut untuk memudahkan Dinas pertanian, kehutanan dan peternakan Provinsi Kepulauan Riau khususnya dibidang kehutanan dalam melaksanakan tugas dan fungsinya dengan baik. Perencanaan ini juga dijadikan sebagai acuan untuk menentukan tujuan dan cara mencapai tujuan tersebut. b) Penyusunan Rencana Anggaran Penyusunan rencana anggaranmerupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis dalam bentuk angka dan dinyatakan dalam unit moneter yang meliputi seluruh kegiatan. Anggaran juga digunakan sebagaialat



pengendalian



yang



mengarah



manajemen



untuk



menentukan bagian organisasi yang kuat dan lemah, hal ini akandapat mengarahkan manajemen untuk menentukan tindakan koreksi yang



26



harus diambil. Begitu juga penyusunan rencana anggaranyang dilakukan oleh Dinas Pertanian, Kehutanandan Peternakan Provinsi Kepulauan Riau untuk membuat suatu perencanaan anggaran atau biaya terhadap program dan kegiatan khususnya dibidang kehutanan dalam menjalankan tugas dan fungsi yang telah ditetapkan. Penyusunan rencana anggaran bertujuan untuk merumuskan rencana kegiatan dan untuk menjalankan pengendalian terhadap berbagai kegiatan yang akan dilakukan oleh Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan Provinsi Kepulauan Riau khususnya dibidang kehutanan. Penganggaran juga merupakan komitmen penting terkait dengan harapan dan tujuan yang diinginkan.



3) Sistem Implementasi Sistem implementasi yaitutindakan untuk mengusahakan bagaimana manajemen yang baik dan berusaha untuk mencapai sasaran dengan perencanaan yang sudah dibuat oleh Dinas Pertanian, Kehutanan Dan Pertenakan Provinsi Kepulauan Riau.Implementasi tersebut meliputi pelaksanaan dan pemberian tugas. a) Melaksanakan kegiatan reboisasi, perlindungan, pengawasan Pelaksanaan kegiatan sebagai usaha-usaha yang dilakukan untuk melaksanakan semuarencana dan kebijaksanaan yang telah dirumuskan dan ditetapkan dengan melengkapi segala kebutuhan alat-alat yang diperlukan,



siapa



yang



akan



melaksanakan,



dimana



tempat



pelaksanaannya dan kapan waktu dimulainya. Kegiatan reboisasi, perlindungan, pengawasan dan sebagainya, merupakan usaha dan kegiatan yang dilakukan oleh Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan Provinsi Kepulauan Riau khususnya dibidang kehutanan untuk menjaga dan melestarikan hutan dari ancaman kehancuran dan kepunahan. Pelaksanaan kegiatan sepertireboisasi merupakan kegiatan penting yang harus dilakukan Dinas Pertanian, kehutanan dan peternakan Provinsi Kepulauan Riau dalam memelihara dan mengembalikanhutan yang sudah



27



rusak.Sedangkan untuk perlindungan dan pengawasan diperlukan untuk menjaga hutan yang belum mengalami kerusakan. Kegiatan perlindungan dan pengawasan yang dilakukan oleh pihak Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan Provinsi Kepulauan Riau khususnya dibidang kehutanan menemui kendala-kendala, seperti untuk melakukanpengawasan, bidang kehutanan kekurangan personil atau staf yang bertugas untuk mengawasi hutan. Kendala lainnya adalah banyaknya oknum pihak, anggota dan aparat terkait yang melakukan pelanggaran di kawasan hutan lindung sungai pulai, seperti membuka lahan perkebunan, melindungi warga yang bermukim di kawasan hutan lindung, sehingga ketika terjadi penertiban di lokasi tersebut, akan mengalami gangguan dan ancaman dari oknum aparat atau pihak-pihak. b) Mengadakan sosialisasi dan bimbingan. Kegiatan sosialisasi merupakan hal yang sangat pnting untuk diadakan. Kegiatan sosialisali juga memberikan keterampilan dan pengetahuan yang di butuhkan seseorang untuk mempelajari cara-cara hidup, norma, dan nilai sosial yang terdapat dalam kelompoknya agar dapat berkembang. Begitu juga kegiatan yang dilakukan oleh Dinas Pertanian, Kehutanan danPeternakan khususnya dibidang kehutan merupakan salah satu langkah untuk mewujudkan tujuan yang akan di capai. Kgiatan ini juga dilakukan untuk mengendalikan masyarakat atau oknum yang dengan sengaja atau tidaksengaja merambah hutan agar tidak melakukannya lagi.Memberi pengetahuan dan masukan kepada masyarakat untuk menanam rasa kecintaan dan kepeduliannya terhadap lingkungan khususnya hutan yang mana harus di jaga dan dilestarikan.



4) Pemantauan (monitoring) Implementasi



rencana



memerlukan



pemantauan,



pemantauan



merupakan upaya yang dilakukan Dinas Pertanian, Kehutanan Dan Pertenakan



Provinsi



Kepulauan



Riau



untuk



mengetahui



apakah



pelaksanaan manajemen yang sudah dibuat sudah berjalan sesuai dengan



28



perencanaan sebelumnya.Pemantauan tersebut meliputi pemantauan langsung dan pemantaun tidak langsung. 1) Pengawasan langsung Pemantauandalam



manajemen



adalah



upaya



sistematis



dalam



menetapkan standar kinerja dan berbagai tujuan yang direncanakan, mendesain sistem informasi umpan balik, membandingkan antara kinerja yang dicapai dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya, menentukan apakah terdapat penyimpangan dan tingkat signifikansi dari setiap penyimpangan tersebut, dan mengambil tindakan yangdiperlukan untuk memastikan bahwa seluruh sumber daya perusahaan digunakan secara efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan. Pengawasan langsung merupakan pengawasan yang dilakukan secara langsung oleh staf atau personil yang ada di lokasi.Begitu juga pengawasan yang di lakukan oleh Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan Provinsi Kepulauan Riau khususnya bidang kehutanan dalam menjalankan kewajiban dan tugasnya untuk melindungi hutan lindung untuk melaksanakan pengawasan tersebut.Akibat dari kendala anggaran, semua tugas dan fungsinya tidak bisa berjalan secara efektif dan efisien. Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan Propinsi Kepulauan Riau memiliki kendala dalam melaksanakan pengawasan langsung dilapangan. Banyaknya pemukiman warga yang ada di kawasan hutan lindung sungai pulai menjadi kendala dalam penertiban dan pengosongan lokasi.Setiap kali dilakukan penertiban pasti ada pihak-pihak yang menghalang kegiatan tersebut, seperti oknum berwajib yang memiliki kenalan atau saudara di lokasi tersebut, sehinga penertiban di berhentikan guna menghindari keributan kepada pihak berwajib yang tidak bertangung jawab.



2) Pengawasan tidak langsung Pengawasan tidak langsung juga dilakukan oleh Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan Provinsi Kepulauan Riau khususnya bidang kehutanan,melalui laporan yang disampaikan dan diberikan oleh staf atau personil yang langsung bertugas dilapangan. Pengawasan tidak langsung



29



ini bertujuan untuk mengolah data atau informasi yang ada mengenai masalah yang terjadi dilapangan.



2.5.1.3 Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis terhadap indikator yang ditampilkan berkenaan dengan judul Sistem Pengendalian Manajemen SektorPublik Terhadap Kerusakan Hutan Lindung Sungai Pulai (Studi kasus Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan Provinsi Kepulauan Riau), maka dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut: Penjelasan visi dan misi ini dilakukan berdasarkan bidangnya masingmasing, khususnya dibidang kehutanan dijelaskan visi dan misi berdasarkan tugas dan fungsinya dibidang kehutanan dalam rangka untuk mencapaitujuan yang dinginkan berdasarkan visi dan misi yang sudah di rumuskan sebelumnya. Perencanaan kegiatan Dinas



Pertanian, Kehutanan dan



Peternakan Provinsi Kepulauan Riau salah satunya menjaga, memelihara, melindungi serta mengamankan hutan lindung sungai pulai. Selanjutnya adalah penyusunan rencana anggaran. Penyususnan rencana anggaran ini sangat penting untuk melancarkan kegiatan yang dilakukan. Pelaksanaan kegiatan yang dilakukan, seperti melakukan reboisasi, perlindungan dan pengawasan dan pencegahan terhadap kerusakan hutan lindung sungai pulai. Kegiatan selanjutnya yaitu mengadakan sosialisasi dan bimbingan kepada masyarakat yang berada di sungai pulai. Semua kegiatan tersebut sudah dijalankan, tetapi kegiatan tersebut belum terlaksana dengan baik karena kekurangan personil atau staf dan kurangnya sarana danprasarana untuk melaksanakannya. Pemantauan dilakukan melalui dua cara yaitu pemantauan langsung dan pemantauan tidak langsung. Pemantauan langsung ini dilakukanuntuk melihat langsungbagaimana situasi yang sedang terjadi di lapangan. Tetapi pemantauan ini belum berjalan lancar dan maksimal karena banyaknya kendala yang dihadapi. Kendalakendala tersebut yaitu kurangnya saranana dan prasaran, kurangnyajumlah staf atau personil yang bertugas dilapangan.



30



2.5.2



BPK: Sistem Pengendalian Internal Kementerian Lemah REPUBLIKA.CO.ID, JAKARTA - Badan Pemeriksa Keuangan (BPK)



menyoroti sistem pengendalian internal (SPI) kementerian/lembaga yang dinilai masih lemah sehingga terdapat temuan-temuan yang ditemukan BPK dalam laporan keuangan. Anggota BPK I Agung Firman Sampurna mengatakan setidaknya ada 29 temuan signifikan berdasarkan hasil pemeriksaan atas Laporan Keuangan Kementerian Lembaga (LKKL) tahun 2016 pada 15 entitas pemeriksaan di lingkungan Auditorat Keuangan Negara (AKN) I. Adapun 15 entitas tersebut adalah Kemenko Polhukam, Lembaga Sandi Negara, BIN, Lemhannas, Wantannas, BNPT, Bakamla, Komnas HAM, KPK, BNN, Komisi Pemilihan Umum, Bawaslu, BMKG, dan Basarnas. "Temuan signifikan yang disebabkan lemahnya sistem pengendalian internal dan ketidakpatuhan terhadap ketentuan perundang-undangan," ujar Agung saat menyerahkan Laporan Hasil Pemeriksaan (LHP) BPK atas LKKL Tahun 2016 pada 15 entitas tersebut di Jakarta, Senin (29/5). Agung menyebutkan 29 temuan itu terdiri dari 11 temuan karena kelemahan sistem pengendalian internal dan 18 temuan terkait ketidakpatuhan terhadap peraturan perundang-undangan. Dia memerinci 11 temuanyang terkait kelemahan sistem pengendalian internal di antaranya penerapan basis akrual belum memadai, penetapan status aset tetap belum tuntas, penatausahaan persediaan belum memadai, pemanfaatan barang milik negara belum sesuai ketentuan, lemahnya pengelolaan kas, penatausahaan piutang paten kurang memadai, serta pencatatan dan pelaporan hibah tidak memadai. Sedangkan, 18 temuan yang terkait ketidakpatuhan terhadap undangundang diantaranya :pengelolaan dan pertanggungjawaban keuangan belanja barang yang tidak tertib, paket pekerjaan yang terlambat belum dikenakan denda, pengadaan barang tidak sesuai spesifikasi, belanja perjalanan dinas lebih bayar, setoran sisa dana hibah tidak sesuai ketentuan, serta pemberian tunjangan kinerja dan uang makan pegawai belum sesuai kebutuhan.



31



"BPK



berharap



agar



kementerian/lembaga



dapat



menindaklanjuti



rekomendasi BPK sesuai ketentuan.BPK juga mengapresiasi kepada kementerian/lembaga yang telah menindaklanjuti temuan BPK selama pemeriksaan masih berlangsung," kata Agung. Dari hasil pemantauan tindak lanjut rekomendasi BPK pada 19 entitas di AKN I untuk periode 2005 sampai semester I 2016, sebanyak 12.109 rekomendasi atau 78,66 persen senilai Rp3,85 triiliun telah ditindaklanjuti sesuai rekomendasi. Dari seluruh LHP atas LKKL di AKN I, terdapat empat LHP LKKL yang belum



memperoleh opini



Wajar Tanpa Pengecualian (WTP).Agung



mengingatkan kepada kementerian/lembaga yang belum memperoleh opini WTP



BPK



untuk



menyusun



Rencana



Aksi



Perbaikan



Laporan



Keuangan."Rencana aksi ini diharapkan dapat menjadi pedoman bagi kementerian/lembaga untuk optimalisasi pengelolaan data transaksi keuangan dan penyusunan laporan keuangan," ujar Agung.



2.5.2.1 Pembahasan Kasus Dari temuan BPK Tahun 2016, 15 Kementrian dan



Lembaga Keuangan



Kementrian masih memiliki Sistem Pengendalian Intern (SPI) yang lemah, diantaranya : 1. Kemenko Polhukam



8. Komnas HAM



2. Lembaga Sandi Negara



9. KPK



3. BIN



10. BNN



4. Lemhannas



11. Komisi Pemilihan Umum



5. Wantannas



12. Bawaslu



6. BNPT



13. BMKG



7. Bakamla



14. Basarnas



Kasus yang terkait dengan Sistem Pengendalian Intern di Lembaga Kementrian diantaranya : 1) Penerapan basis akrual belum memadai Persoalan tersebut dapat diperbaiki dengan cara :



32



a) Mempersiapkan SDM dengan memberikan pendidikan dan pelatihan mengenai Sistem Akuntansi Pemerintah yang berbasis akrual. b) Mengambil contoh model Kementrian yang sudah terlebih dahulu mengimplementasikan SAP berbasis akrual. 2) Penetapan status aset tetap belum tuntas Persoalan tersebut dapat diperbaiki dengan cara : a) Memperbaiki sistem pencatatan inventaris aset tetap b) Mempekerjakan appraisal independen untuk menilai aset tetap pada nilai wajarnya sehingga tidak ada aset yang disajikan melebihi atau kurang dari nilai yang seharusnya (nilai wajar). 3) Penatausahaan persediaan belum memadai Persoalan tersebut dapat diperbaiki dengan cara : a) Memastikan persediaan telah dicatat dengan metode dan nilai yang benar. b) Melakukan pengawasan persediaan dengan mencocokkan nilai catatan dengan nilai fisik persediaan yang real. c) Melakukan pengawasan jumlah persediaan yang dibutuhkan agar tidak terjadi kelebihan atau kekurangan persediaan. d) Melakukan budgeting control terkait persediaan 4) Pemanfaatan barang milik negara belum sesuai ketentuan Persoalan tersebut dapat diperbaiki dengan cara : a) Menilai kembali rencana pengadaan aset tetap dan juga nilai anggarannya apakah telah mendukung operasi instansi serta dianggarkan pada nilai yang wajar. b) Melakukan peningkatan pengawasan aset agar tidak dimanfaatkan oleh yang tidak berhak. c) Melakukan pengecekan fisik aset d) Meningkatkan otorisasi perijinan penggunaan aset. 5) Lemahnya pengelolaan kas Persoalan tersebut dapat diperbaiki dengan cara : a) Memperbaiki SOP penerimaan dan pengeluaran kas. b) Meningkatkan pengawasan dan otorisasi penggunaan kas.



33



6) Penatausahaan piutang paten kurang memadai Persoalan tersebut dapat diperbaiki dengan cara : a) Memeriksa kembali penilaian piutang paten. b) Melakukan konfirmasi dan emastikan kembali tidak ada hubungan istimewa antara pemegang hak paten dengan salah satu pejabat instansi, sehingga kemungkinan pembajakan paten atau piutang paten tak tertagih tidak terjadi. 7) Pencatatan dan pelaporan hibah tidak memadai. Persoalan tersebut dapat diperbaiki dengan cara : a) Budgeting control terhadap nilai hibah b) Memperbaiki sistem pencatatan dan pelaporan hibah sesuai dengan ketentuan yang berlaku serta memastikan keabsahan kode register penerima hibah. c) Mengawasi penggunaan dana hibah dengan memastikan kelayakan SPJ dana hibah. d) Memastikan seluruh sisa penggunaan dana hibah telah disetorkan kembali ke KPPN.



34



BAB III PENUTUP



3.1 Kesimpulan Akuntansi manajemen sektor publik memegang peran kunci sebagai penyedia informasibagi manajer untuk perencanaan dan pengendalian organisasi karena esensi akuntansimanajamen adalah perencanaan dan pengendalian. Pengendalian manajemen meliputibeberapa aktifitas, yaitu : 1) Perencanaan 2) Koordinasi 3) Komunikasi informasi 4) Pengambilan keputusan 5) Memotivasi 6) Pengendalian 7) Penilaian kinerja



Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat di lakukan denganmenggunakan saluran komunikasi formal maupu informal. Sistem pengendalian manajemensuatu organisasi di rancang untuk mempengarui orangorang di dalam organisasi tersebutagar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi. Sistem pengendalian manajemen harus di dukung dengan struktur organisasi yangbaik.Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggung jawaban(responsibility centers) .pusat pertanggung jawaban adalah unit organisasi yang di pimpinoleh manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Karena pusat pertanggung jawaban mengemban fungsi sebagai budget holder,maka proses penyiapan dan pengendalian



anggaran



harus



menjadi



pertanggungjawaban.



35



focus



perhatian



manajerpusat



3.2 Saran Dalam makalah ini sebenarnya kami belum terlalu memuat berbagai pengetahuan, masih banyak kekurangan yang kami bahas dalam makalah ini, oleh karena itu kami sebagai pembuat makalah meminta, jangan hanya membaca atau berfokus pada makalah yang kami buat ini, masih banyak referensi-referensi yang berbobot dalam menguraikan penjelasan sesuai judul dalam makalah ini.



36



DAFTAR PUSTAKA Mardiasmo dan Indra Bastian, 2002. Akuntansi Sektor Publik, Yogyakarta;Gradien Mediatama. Mahmudi, 2011. Akuntansi Sektor Publik, Yogyakarta; Hazman.2016. Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik Terhadap Kerusakan Hutan Lindung Sungai Pulai pada Dinas Pertanian, Kehutanan dan Peternakan Provinis Kepulauan Riau.



http://nasional.republika.co.id/berita/nasional/umum/17/05/29/oqp3uo428bpksistem-pengendalian-internal-kementerian-lemah diakses pada Rabu, 28 maret 2018 pukul 09:58. Hapsari,Rizki : 2014, Upaya dan Kendala Persiapan Impementasi Sistem Akuntansi Berbasis Akrual pada Pemerintah. Skripsi. Universitas Kristen Satya Wacana Salatiga https://shelmi.wordpress.com/2010/10/25/perencanaan-dan-pengendalianpersediaan-2/diakses pada Rabu, 28 maret 2018 pukul 10:23 http://yanurto.blogspot.co.id/2010/12/bab-i-pendahuluan.html pengendalian internal kas, diakses pada Rabu, 28 maret 2018 pukul 10:29 https://www.djkn.kemenkeu.go.id/2013/artikel/pengendalian-intern-ataspengelolaan-aset-negara diakses pada Rabu, 28 maret 2018 pukul 10:30 https://marishaulfabasri08.wordpress.com/2017/06/06/bagaimana-carapengendalian-dan-penghapusan-piutang/ diakses pada Rabu, 28 maret 2018 pukul 10:44 http://www.klikanggaran.com/anggaran/rp-353-m-piutang-paten-tak-tertagihkenapa-ya.html diakses pada Rabu, 28 maret 2018 pukul 10:59 http://www.akuntansipemerintahan.com/2017/01/26/hibah-langsung-uang-danakuntansinya/diakses pada Rabu, 28 maret 2018 pukul 11:11



37



38