MSDM RMK SAP 3 Fix [PDF]

Citation preview

RINGKASAN MATERI KULIAH Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional “Internasionalisasi Perusahaan”



Oleh : KELOMPOK 3 1. I Gusti Agung Ayu Agung Krishna Febyantari AP. 2. Ni Kadek Rahayu Yuliantini



(1707522137) (14) (1707522129) (12)



PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA 2019 I.



PENDAHULUAN



Pada era globalisasi ini, perkembangan teknologi berkembang dengan sangat pesat. Salah satu dampaknya dalam bidang perekonomian adalah internasionalisasi perusahaan domestik. Internasionalisasi dilakukan antara lain untuk mendapatkan efisiensi secara global, mengelola risiko dengan memanfaatkan fleksibilitas multinasional dan diversifikasi portfolio, percepatan inovasi dan pembelajaran, mengikuti customer global serta membangun reputasi, Grant (2007). Hal ini didukung dengan adanya kesepakatan untuk membuka batasan perdagangan, penghapusan hambatan melalui WTO (World Trade Organization) sehingga mendorong perdagangan global sebagai peluang dan tantangan. Semakin banyak perusahaan yang terlibat dalam kegiatan internasionalisasi baik yang masuk ke pasar Indonesia maupun perusahaan Indonesia yang memasuki pasar internasional. Maka dari itu dalam makalah ini, penulis akan memaparkan materi mengenai Internasionalisasi Perusahaan khususnya tentang tahapan-tahapan internasionalisasi perusahaan, dimana untuk melakukan internasionalisasi perusahan dapat dilakukan dengan empat tahap yaitu ekspor, sales subsidiari, divisi internasional, dan global product/area division. Serta, mekanisme control pada perusahaan yang melakukan internasionalisasi, yang terdiri dari pengendalian melalui hbungan personal dan pengendalian melalui budaya perusahaan.



II.



PEMBAHASAN



A. Tahap Internasionalisasi Perusahaan Sebuah perusahaan yang berorientasi internasional pada dasarnya tidak terlahir begitu saja sebagai perusahaan internasional. Sebagaimana pada umumnya, perusahaan multinasional mengawali aktivitasnya dari negara asalnya (home country) yang kemudian berkembang ke pasar luar negeri (host country). Faktor yang mendorong terjadinya proses tersebut adalah globalisasi (Lassare, 2008), runtuhnya batas-batas antar negara (Ohmae, 1994), munculnya negara negara industri baru (Hadiwinata, 1999), termasuk perkembangan teknologi maupun inovasi di berbagai bidang. Menurut Andersen 1997, Internasionalisasi perusahaan adalah proses adaptasi perubahan transaksi di pasar internasional. Sebagian besar perusahaan melewati beberapa tahap pengembangan organisasi sebagai sifat, dan ukuran, dari kegiatan internasional mereka tumbuh. Ketika mereka melewati tahap evolusi ini, struktur organisasi mereka berubah, biasanya karena: 1. Ketegangan yang ditimbulkan oleh pertumbuhan dan penyebaran geografis. 2. Perlunya peningkatan koordinasi dan kontrol di seluruh unit bisnis. 3. Kendala yang diberlakukan oleh peraturan tuan rumah-pemerintah tentang kepemilikan dan ekuitas.



Perusahaan multinasional tidak dilahirkan dalam semalam; evolusi dari organisasi domestik ke organisasi yang benar-benar global mungkin melibatkan proses yang panjang dan agak berliku-liku dengan banyak dan beragam langkah, seperti yang diilustrasikan dalam struktur dibawah. Meskipun penelitian mengenai internasionalisasi telah mengungkapkan kesamaan proses, harus ditekankan bahwa proses ini tidak persis sama untuk semua perusahaan. Seperti struktur dibawah menunjukkan, beberapa perusahaan mungkin menggunakan model operasi lain seperti lisensi dan subkontrak sebagai gantinya. Perusahaan juga dapat membangun fasilitas produksi atau layanan asing mereka sendiri. Beberapa perusahaan melalui berbagai langkah dengan cepat sementara yang lain berkembang



lambat



selama



bertahun-tahun.



Meskipun



studi



terbaru



telah



mengidentifikasi percepatan proses misalnya, beberapa perusahaan mampu mempercepat proses melalui akuisisi, sehingga melompati langkah-langkah perantara (yaitu, langsung pindah ke produksi asing melalui pembelian perusahaan asing, bukan dari ekspor awal, diikuti oleh anak perusahaan penjualan). Juga tidak semua perusahaan mengikuti urutan tahapan yang sama ketika mereka melakukan internasionalisasi - beberapa perusahaan dapat didorong oleh faktor-faktor eksternal seperti tindakan tuan rumah-pemerintah (misalnya, dipaksa ke dalam join venture), atau penawaranuntuk membeli perusahaan. Tahap-tahap internasionalisasi yaitu : 1. Ekspor Ekspor adalah proses transportasi barang atau komoditas dari suatu negara ke negara lain. Proses ini seringkali digunakan oleh perusahaan dengan skala bisnis kecil



sampai menengah sebagai strategi utama untuk bersaing di tingkat internasional. Strategi ekspor digunakan karena risiko lebih rendah, modal lebih kecil dan lebih mudah bila dibandingkan dengan strategi lainnya. Ekspor biasanya merupakan tahap awal bagi perusahaan manufaktur yang memasuki operasi internasional. Karena itu, jarang melibatkan respons organisasi sampai tingkat penjualan ekspor mencapai titik kritis. Tentu saja, ekspor sederhana mungkin sulit bagi perusahaan jasa (seperti firma hukum) sehingga mereka mungkin terpaksa membuat langkah awal ke dalam operasi investasi asing langsung (melalui kantor cabang, atau usaha patungan). Pada tahap ekspor, peran departemen SDM masih belum terlihat jelas. Adanya kekurangan bukti empiris mengenai keterlibatan peran SDM pada tahapan awal internasionalisasi, meskipun tetap ada kegiatan sumber daya manusia yang terlibat (seperti pemilihan staff ekspor atau mungkin pemilihan staf lembaga asing). Selain itu, ada kemungkinan keterlibatan departemen sumber daya manusia dalam kaitannya dengan pengembangan kebijakan dan prosedur seputar aspek SDM pada kegiatan awal perusahaan dalam tahap internasionalisasi. 2. Sales Subsidiary (Anak Perushaan Penjualan) Sebagai perusahaan yang selalu berusaha mengembangkan keahlian di pasar luar negeri, sering kali perusahaan menggantikan peran agen dan distributor dengan melakukan penjualan langsung melalui pembentukan anak perusahaan atau kantor cabang di negara-negara lain di pasar multinasional. Hal ini dapat memberikan control yang lebih besar bagi perusahaan untuk mengelola perusahaan, dan



meningkatkan kepercayaan, serta meminimalisir atau bahkan menghilangkan maslah yang muncul dari agen atau distributor asing. Pada tahap ini, mungkin departemen SDM sudah mulai aktif terlibat dalam asperk personil operasi. Departemen SDM akan melakukan berbagai kegiatan yang terkait dengan penggunaan tenaga kerja asing dengan mempertimbangkan banyak factor. Factor tersebut antara lain perbedaan bahasa, penegtahuan tentang pasar luar negri, kepahaman mengenai kebutuhan perusahaan induk, koordinasi dengan staff di anak perusahan, dan lain sebagainya. Jika ingin mempertahankan control langsung dan mencerminkan sikap etnosentrisme, departemen SDM bisa menempatkan PCN pada anak perusahaan untuk memegang posisi kunci. Keputusan-keputusan yang harus diambil oleh departemen SDM terkait aspek tenaga kerja di anak perusahaan, menunjukkan bahwa departemen SDM mulai berperan aktif dalam proses internasionalisasi perusahaan. 3. Divisi Internasional Untuk beberapa perusahaan, ini adalah langkah singkat dari pendirian anak perusahaan penjualan ke fasilitas produksi atau layanan asing. Langkah ini dapat dianggap kecil jika perusahaan sudah merakit produk di luar negeri untuk mengambil keuntungan dari tenaga kerja murah atau untuk menghemat biaya pengiriman atau tarif, misalnya. Sebagai alternatif, perusahaan dapat memiliki program ekspor dan pemasaran yang mapan yang memungkinkannya untuk mengambil keuntungan dari insentif tuan rumah-pemerintah atau melawan kontrol tuan rumah-pemerintah pada impor asing dengan membangun fasilitas produksi asing. Namun, bagi beberapa perusahaan, transisi ke investasi langsung asing adalah langkah besar.



Namun, setelah membuat keputusan untuk memproduksi di luar negeri, perusahaan dapat membangun fasilitas produksi asing sendiri, atau mengadakan usaha patungan dengan perusahaan lokal, atau membeli perusahaan lokal. Terlepas dari metode pendirian, operasi produksi / jasa asing dapat memicu pembentukan divisi internasional



yang terpisah di mana semua kegiatan



internasional



dikelompokkan. Dengan adanya penyebaran kegiatan berskala internasional, biasanya perusahaan menetapkan apa yang disebut “replika miniatur”, sebagai anak perusahaan asing yang dibentuk untuk mencerminkan induk organisasi (PCN). Para manajer dari anak perusahaan melaporkan kepada kepala divisi internasional, dan ada beberapa laporan informal yang langsung berikan ke berbagai kepala fungsional. Banyak perusahaan pada tahap internasionalisasi khawatir tentang pengawasan kendali dari anak perusahaan yang baru didirikan, dan kemudian akan menempatkan PCN (parent country national/karyawan negara asal) di semua posisi penting di anak perusahaan. Namun, beberapa perusahaan memutuskan bahwa pekerja lokal memerlukan



penanganan



lokal



dan



menempatkan



HCN



(host



country



national/karyawan negara tuan rumah) yang bertanggung jawab atas fungsi SDM anak perusahaan, sehingga membuat pengecualian secara menyeluruh dengan pendekatan etnosentris. Menempatkan HCN di beberapa posisi penting, termasuk HRM, baik untuk mematuhi perintah pemerintah tuan rumah atau untuk menekankan orientasi lokal dari anak perusahaan. Peran staf SDM perusahaan berkaitan dengan manajemen ekspatriat. Pucik menunjukkan bahwa, pada awalnya HRM perusahaan mempunyai kegiatan terbatas pada mengawasi pemilihan staf untk divisi internasional yang baru dan manajer ekspatriat melakukan peran utama dalam ‘mengidentifikasi karyawan yang dapat menjalankan operasi sehari-hari dari anak perusahaan asing, mengawasi transfer manajerial dan secara teknis tahu bagaimana mengkomunikasikan kebijakan perusahaan, dan tetap memberi informasi pada HQ ( head quarters/kantor pusat) perusahaan.



4. Global product/area division Seiring waktu, perusahaan bergerak dari tahap produksi awal asing ke fase pertumbuhan melalui produksi, atau layanan, standardisasi dan diversifikasi. Akibatnya, Ketegangan akan muncul diantara perusahaan kantor pusat dengan anak perusahaan yang ada di negara tuan rumah (HCN). Divisi internasional menjadi terlalu luas sehingga komunikasi yang efektif dan efisiensi operasi menjadi sulit. Dalam beberapa kasus, manajer puncak perusahaan mungkin menjadi khawatir bahwa divisi internasional telah menikmati terlalu banyak otonomi, bertindak begitu independen dari operasi domestik sampai-sampai beroperasi sebagai unit terpisah suatu situasi yang tidak dapat ditoleransi sebagai perusahaan internasional. kegiatan menjadi lebih penting secara strategis. Biasanya, ketegangan akan muncul antara perusahaan induk (kantor pusat) dan subsidi, yang berasal dari kebutuhan akan responsif nasional di unit anak perusahaan dan imperatif integrasi global di kantor pusat perusahaan induk. Permintaan untuk responsif nasional di unit anak perusahaan berkembang karena faktor-faktor seperti perbedaan dalam struktur pasar, saluran distribusi, kebutuhan pelanggan, budaya lokal dan tekanan dari pemerintah setempat. Kebutuhan akan integrasi global yang lebih tersentralisasi oleh kantor pusat berasal dari memiliki pelanggan multinasional, pesaing global dan arus informasi dan teknologi yang semakin cepat, dan dari pencarian volume besar untuk skala ekonomi.Sebagai hasil dari berbagai kekuatan untuk perubahan ini, perusahaan multinasional menghadapi dua masalah utama struktur: 



Sejauh mana keputusan dibuat di kantor pusat negara induk atau di unit anak







perusahaan (sentralisasi versus desentralisasi). Jenis atau bentuk kontrol yang diberikan oleh induk atas unit anak perusahaan.



Respons struktural, pada tahap internasionalisasi ini, dapat berupa struktur global berbasis produk / jasa (jika strategi pertumbuhan adalah melalui diversifikasi produk



atau layanan) atau struktur berbasis area (jika strategi pertumbuhan melalui ekspansi geografis); B. Mekanisme Kontrol Pada Perusahaan yang Melakukan Internasionalisasi. Dalam proses internasionalisasi perusahaan tentunya, operasi internasional menempatkan tekanan tambahan pada mekanisme kontrol. Ada juga tekanan tambahan pada kemampuan perusahaan untuk mengoordinasikan sumber daya dan kegiatan. Kegiatan sumber daya manusia bertindak untuk menerapkan sistem kontrol struktural yang ada. Adapun proses control pada perusahaan internasional adalah : 1. Pengendalian Melalui Hubungan Personal Tema yang konsisten dalam deskripsi bentuk organisasi transnasional dan jaringan adalah perlu menumbuhkan generasi pengetahuan penting dan difusi melalui komunikasi lateral via jaringan hubungan kerja. Jaringan dianggap sebagai bagian dari modal sosial individu atau organisasi: kontak dan ikatan, dikombinasikan dengan norma dan kepercayaan, yang memfasilitasi pertukaran pengetahuan dan pertukaran informasi antara individu, kelompok, dan unit bisnis. Hubungan jaringan dibangun dan dipelihara melalui kontak pribadi, organisasi perlu proses dan forum di mana staf dari berbagai unit dapat mengembangkan jenis hubungan pribadi yang dapat digunakan untuk keperluan organisasi. Misalnya, bekerja secara lintas fungsional dan / atau tim lintas batas dapat membantu mengembangkan kontak pribadi. Program pelatihan dan pengembangan, yang



diadakan di pusat-pusat regional atau di kantor pusat, menjadi forum penting untuk pengembangan jaringan pribadi yang menumbuhkan saluran komunikasi informal. 2. Pengendalian Melalui Budaya Perusahaan Beberapa pendukung bentuk struktural yang lebih kompleks menganggap penggunaan kontrol budaya sebagai mekanisme kontrol informal yang efektif. Budaya perusahaan didefinisikan dengan beragam, tetapi pada dasarnya ia merujuk untuk proses sosialisasi orang sehingga mereka datang untuk berbagi satu set nilai dan kepercayaan yang sama yang kemudian membentuk perilaku dan perspektif mereka. Ini sering dinyatakan sebagai ‘cara kita melakukan sesuatu'. Penekanannya adalah pada pengembangan kepatuhan sukarela terhadap norma-norma dan harapan perilaku perusahaan melalui proses internalisasi nilai-nilai dan kepercayaan perusahaan. Literatur tentang budaya perusahaan mengakui peran yang dimainkan oleh kegiatan SDM dalam membina budaya perusahaan. Kegiatan SDM yang membangun budaya perusahaan termasuk praktik rekrutmen dan seleksi, karena perusahaan mempekerjakan atau 'membeli' orang yang tampaknya memegang nilai yang sama. Program pelatihan dan pengembangan, sistem penghargaan dan promosi juga kegiatan yang memperkuat sistem nilai perusahaan.



Penguatan seperti itu



dianggap mengarah ke karyawan yang lebih berkomitmen dan produktif yang menghindari perilaku yang sesuai dan karenanya mengurangi kebutuhan akan mekanisme kontrol formal. Penempatan staf adalah metode lain. Beberapa perusahaan global telah menjadi lebih sistematis dalam upaya mereka untuk mencapai kontrol dengan cara budaya perusahaan bersama.



III.



PENUTUP Kesimpulan dari makalah ini adalah seiring perkembangan era globalisasi maka ini



berdampak dalam hal ekonomi salah satunya adalah internasionalisasi perusahaan. Internasionalisasi perusahaan adalah proses pengembangan perusahaan untuk memperluas jaringan pasar di luar negri atau di wilayah lain dari asal perusahaan. Tahap-tahap internasionalisasi perusahaan antara lain adalah dengan cara ekspor, sales subsidiary, divisi internasional dan global product/area division. Kegiatan internasionalisasi perusahaan juga dilakukan dengan pengawasan atau pengendalian demi kelancaran internasionalisasi perusahaan. Kegiatan pengendalian yang dapat dilakukan adalah dengan pengendalian melalui hubungan personal dan melalui budaya perusahaan.



IV.



DAFTAR PUSTAKA Dowling,PJ, Marion Festing and Allend D. Engel, SR. 2013. International Human Resource Management. United Kingdom Cengange Learning EMEA. https://media.neliti.com/media/publications/12587-ID-proses-internasionalisasiperusahaan-desain-strategis-organisasi-studi-kasus-ukm.pdf https://www.academia.edu/32271918/MAKALAH_Bisnis_Internasional_tentang_PE RDAGANGAN_INTERNASIONAL.docx