Proses Pengembangan Dan Pengorganisasian [PDF]

Citation preview

Tugas Manajemen Pengembangan Produk



Proses Pengembangan dan Pengorganisasian Dosen Pengampu : Rila Anggraeni, MM.



Ahmad Taufiqur Rozzaq



145020207111076



Muhammad Faizal



155020207111053



Ali Zulfikar Fauzan



165020200111034



JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG



2019



KATA PENGANTAR



Segala puji bagi Allah SWT yang telah menolong penulis dalam menyelesaikan makalah ini dengan baik. Laporan ini merupakan laporan tertulis dari kelompok Manajemen Pengembangan Produk jurusan manajemen semester ganjil Universitas Brawijaya Malang. Dalam penyusunan makalah ini, penulis banyak mengalami kendala yang disebabkan keterbatasan kemampuan, pengetahuan dan wawasan serta pola pikir. Namun berkat keinginan, keyakinan, dan usaha sungguh-sungguh akhirnya semua hambatan itu dapat dilalui. Pada kesempatan kali ini, penulis menyampaikan ucapan terima kasih kepada Ibu Rila Anggraeni, MM. selaku dosen mata kuliah Manajemen Pengembangan Produk yang telah memberikan arahan dan bimbingan dalam menyempurnakan makalah ini. Tidak lupa pula penulis ucapkan terima kasih kepada teman-teman yang telah membantu dalam proses pembuatan makalah ini. Penulis menyadari sedalam-dalamnya bahwa penulis tidaklah sempurna dalam pembuatan makalah ini, sehingga kritik dan saran yang bersifat membangun sangat penulis harapkan dari berbagai pihak demi kesempurnaan makalah ini. Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas kepada pembaca.



Agustus, 2019



Penulis



1



DAFTAR ISI



KATA PENGANTAR …………………………………………………………………………..1 DAFTAR ISI …………………………………………………………………………………….2 BAB I: PENDAHULUAN ………………………………………………………………………3 1.1 Latar Belakang …………………………………………………………………………….3 1.2 Rumusan Masalah …………………………………………………………………………3 1.3 Tujuan ……………………………………………………………………………………..3 BAB II: PEMBAHASAN ……………………………………………………………………….4 2.1 Proses Pengembangan Produk yang Terdefinisi dengan Baik …………………………...4 2.2 Proses Pengembangan Konsep …………………………………………………………...5 2.3 Menyesuaikan Proses Pengembangan Produk Generik ……………………………..........7 2.4 Proses Pengembangan Produk ……………………………………………………...….…8 2.5 Proses Pengembangan AMF ………………………………………………………...…..10 2.6 Organisasi Pengembangan Produk …………………………………………………...….11 BAB III: KESIMPULAN …………………………………………………………………...…17 DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………………..……………...18



2



BAB I PENDAHULUAN



1.1 Latar Belakang Keputusan penting dalam manajemen operasional adalah menentukan desain produk seperti apa yang akan dihasilkan perusahaan. Hal ini dikarenakan kegiatan dari manajemn operasional adalah melakukan transformasi input menjadi output, sehingga apa saja tindakantransformasi yang akan dilakukan mencacu pada output yang seperti apa atau bagaimana yang akan dihasilkan perusahaan. Berkaitan dengan pengambilan keputusan, keputusan desain adalah keputusan dalam menentukan kualitas seperti apa yang akan diwujudkan oleh perusahaan. Hal ini merupakan konsekuensi logis bagi perusahaan yang ada, mengapa demikian? Jawabannya cukup sederhana yaitu pada kenyataan dalam dunia bisnis terjadi persaingan artinya setiap perusahaan yang menghasilkan produk baik berupa barangmaupun jasa hamper selalu menghadapi persaingan dari perusahaan lain. Sehingga agar dapat mempertahankan diri dalm dunia persaingan secara jangka panjang maka kualitasmerupakan konsep penting yang harus dipahami oleh manajer operasional dalammenjalankan aktifitasnya . Konsep desain produk dan berbagi hal mengenai kualitasakan secara singkat dipaparkan dalam modul ini. 1.2 Rumusan Masalah 1. Bagaimana proses pengembangan produk dan konsep yang baik? 2. Bagaimana proses pengembangan AMF? 3. Apa saja organisasi pengembangan produk? 1.3 Tujuan 1. Untuk mengetahui proses pengembangan produk serta konsep yang baik. 2. Untuk mengetahui pengembangan AMF pada proses pengembangan produk. 3. Untuk mengetahui organisasi yang berhubungan dengan pengembangan produk.



3



BAB II PEMBAHASAN



2.1 Proses Pengembangan Produk yang Terdefinisi dengan Baik Proses adalah suatu urutan tahap-tahap yang mengubah input menjadi output. Sedangkan proses pengembangan produk adalah suatu urutan tahap-tahap atau aktifitas dimana suatu perusahaan menyusun, mendesain, danmeluncurkan sebuah produk. Sebuah proses pengembangan yang terdefinisi dengan baik akan bergunauntuk beberapa alasan berikut: 1. Quality Assurance (Penjaminan Kualitas) Proses pengembangan menentukan fase sebuah proyek pengembanganakan sukses dan mampu melewati pemeriksaan sepanjang umur proyek. Proses ini merupakan salah satu cara untuk menjamin kualitas produk yangdihasilkan 2. Coordination (Pengkoordinasian) Suatu proses pengembangan yang memiliki keterhubungan yang jelas merupakan master plan yang dapat mendefinisikan peran masing-masing orang di dalam tim pengembangan. 3. Planning (Perencanaan) Proses pengembangan berisi tentang natural milestones yang berhubungan dengan usaha melengkapi tiap fasenya. 4. Management (Pengaturan) Dengan membandingkan kejadian yang sebenearnya dengan proses yangt elah dilakukan, seorang manajer mampu mengidentifikasi masalah yang mungkin muncul. 5. Improvement (Perbaikan)



4



Dengan pendokumentasian yang baik dari keseluruhan proses pengembangan dalam



sebuah



organisasi,



seringnya



mampu



memberikanbantuan



dalam



mengindentifikasi kesempatan-kesempatan untuk pengembangan. 2.2 Proses Pengembangan Konsep 1. Identifikasi Kebutuhan Pelanggan Sasaran kegiatan ini adalah untuk memahami kebutuhan konsumen dan mengkomunikasikannya secara efektif kepada tim pengembangan. Output dari langkah ini adalah sekumpulan pernyataan kebutuhan pelanggan yang tersusun rapi, diatur dalam daftar secara hierarki, dengan bobot-bobot kepentingan untuk tiap kebutuhan. Tujuan metode identifikasi kebutuhan pelanggan adalah: -



Meyakinkan bahwa produk telah difokuskan terhadap kebutuhan konsumen.



-



Mengidentifikasikan kebutuhan konsumen yang tersembunyi dan tidak terucapkan (latent needs) seperti halnya kebutuhan yang eksplisit.



-



Menjadi basis untuk menyusun spesifikasi produk.



-



Menjamin tidak adanya kebutuhan konsumen penting yang terlupakan.



-



Menanamkan pemahaman bersama mengenai kebutuhan konsumen diantara anggota tim pengembang.



2. Penetapan Spesifikasi Target Spesifikasi merupakan terjemahan dari kebutuhan konsumen menjadi kebutuhan secara teknis. Output dari langkah ini adalah suatu daftar spesifikasi target. Proses pembuatan target spesifikasi terdiri dari 3 langkah: -



Menyiapkan daftar metrik kebutuhan dengan tingkat kepentingan yang diturunkan dari tingkat kepentingan kebutuhan yang direfleksikannya.



-



Mengumpulkan informasi tentang pesaing dan mengkombinasikannya dengan tingkat kepuasan dari pelanggan produk pesaing.



-



Menetapkan nilai target ideal dan marginal yang dapat dicapai untuk tiap metrik.



3. Penyusunan Konsep Konsep produk adalah sebuah gambaran atau perkiraan mengenai teknologi, prinsip kerja, dan bentuk produk. Sasaran penyusunan konsep adalah menggali lebih jauh area konsepkonsep produk yang mungkin sesuai dengan kebutuhan konsumen. 5



Konsep produk merupakan gambaran singkat bagaimana produk memuaskan kebutuhan konsumen. Proses penyusunan konsep terdiri dari 4 langkah : -



Pemaparan masalah dengan diagram fungsi



-



Pencarian eksternal



-



Pencarian internal



-



Penggalian secara sistematis dengan pohon klasifikasi dan tabel kombinasi.



4. Pemilihan Konsep Pemilihan konsep merupakan kegiatan dimana berbagai konsep dianalisis secara berturutturut, kemudian dieliminasi untuk mengidentifikasi konsep yang paling menjanjikan. Pemilihan konsep terdiri atas dua tahap, yaitu : -



Penyaringan konsep Tujuan penyaringan konsep adalah mempersempit jumlah konsep secara cepat dan untuk memperbaiki konsep.



-



Penilaian konsep Pada tahap ini, tim memberikan bobot kepentingan relatif untuk setiap kriteria seleksi dan memfokuskan pada hasil perbandingan yang lebih baik dengan penekanan pada setiap kriteria.



5. Pengujian Konsep Satu atau lebih konsep diuji untuk mengetahui apakah kebutuhan konsumen telah terpenuhi, memperkirakan potensi pasar dari produk, dan mengidentifikasi beberapa kelemahan yang harus diperbaiki selama proses pengembangan selanjutnya. 6. Penentuan Spesifikasi Akhir Spesifikasi target yang telah ditentukan di awal proses ditinjau kembali setelah proses dipilih dan diuji. Pada tahap ini, tim harus konsisten dengan nilai-nilai besaran spesifik yang mencerminkan batasan-batasan pada konsep produk itu sendiri, batasanbatasan yang diidentifikasi melalui pemodelan secara teknis, serta pilihan antara biaya dan kinerja. 7. Perencanaan Proyek Pada kegiatan akhir pengembangan konsep ini, tim membuat suatu jadwal pengembangan secara rinci, menentukan strategi untuk meminimasi waktu



6



pengembangan, dan mengidentifikasi sumber daya yang digunakan untuk menyelesaikan proyek. 8. Analisis Ekonomi Analisis



ekonomi



digunakan



untuk



memastikan



kelanjutan



program



pengembangan menyeluruh dan memecahkan tawar-menawar spesifik, misalnya antara biaya manufaktur dan biaya pengembangan. Analisis ekonomi merupakan salah satu kegiatan dalam tahap pengembangan. 9. Analisa Produk-Produk Pesaing Pemahaman mengenai produk pesaing adalah penting untuk penentuan posisi produk baru yang berhasil dan dapat menjadi sumber ide yang kaya untuk rancangan produk dan proses produksi. Analisis pesaing dilakukan untuk mendukung banyak kegiatan awal sampai akhir. 10. Pemodelan dan Pembuatan Prototype Setiap tahapan dalam proses pengembangan konsep melibatkan banyak bentuk model dan prototipe. Hal ini mencakup antara lain model pembuktian konsep yang akan membantu tim pengembangan dalam menunjukkan kelayakan model ‘hanya bentuk’ yang ditunjukkan kepada konsumen untuk mengevaluasi keergonomisan dan gaya, sedangkan model lembar kerja adalah untuk pilihan teknis.



2.3 Menyesuaikan Proses Pengembangan Produk Generik 1. Teknologi - produk awal Mulai dengan teknologi eksklusif dan identifikasi pasar yang tepat untuk menerapkan teknologi 2. Platform yang Dibangun di Sekitar Subsistem Teknologi yang Sudah Ada Sebelumnya. Chipset Intel, sistem operasi iPhone, pisau silet Gillette 3. Produk Proses-Intensif Makanan, bahan kimia, kertas, Proses produksi membatasi sifat produk 4. Produk Disesuaikan variasi ringan dari konfigurasi standar 5. Produk Beresiko Tinggi 7



-



risiko teknis - akankah produk berfungsi dengan baik?



-



risiko pasar - apakah pelanggan menyukai produk?



-



risiko anggaran dan jadwal - dapat tim produk lengkap tepat waktu dan sesuai anggaran?



6. Produk Bangun Cepat -



perangkat lunak dan elektronik - siklus desain-build-test diulang beberapa kali



-



iterasi cepat = proses pengembangan produk spiral



7. Sistem yang Kompleks -



produk skala besar seperti mobil dan pesawat terbang



-



fase pengembangan konsep mempertimbangkan arsitektur dari keseluruhan sistem



-



sistem didekomposisi menjadi subsistem dan komponen



-



desain detail adalah proses paralel di mana banyak tim beroperasi secara terpisah.



2.4 Proses Pengembangan Produk 1. Penciptaan Ide (Idea Generation) Proses awal dari pengembangan produk adalah melakukan pencarian sistematis terhadap ide-ide produk. Proses ini harus dilakukan secara sistematis dengan mendefiniskan secara rinci strategi yang digunakan untuk pengembangan produk, menetapkan produk dan pasar, menegaskan tujuan perusahaan dari pengembangan produk, dan lain-lain. Untuk menciptakan ide atau gagasan, perusahaan bisa mendapatkan referensi dari berbagai sumber sebagai berikut: -



Sumber internal yaitu, sumber yang berasal dari lingkungan dalam perusahaan.



-



Pelanggan yaitu, sumber yang didapatkan melalui pengamatan konsumen.



-



Pesaing yaitu, sumber yang berasal dari mengaanalisis produk pesaing.



-



Distributor yaitu, sumber yang dekat dengan pasar.



2. Penyaringan Ide (Idea Screening)



8



Setelah menetapkan beberapa ide atau gagasan, maka perusahaan harus menyaring ide-ide tersebut yang disesuaikan dengan sumber daya milik perusahaan. Dalam tahap ini perusahaan juga bisa mengkombinasikan beberapa ide yang ada. 3. Pengembangan dan Pengujian Konsep Ide-ide yang telah disaring dijadikan sebuah konsep yang akan dikembangkan dan dilakukan pengujian. Peran pemasar dalam pengembangan konsep adalah mengembangkan ide tersebut menjadi alternatif konsep produk, mengetahui sejauh mana setiap konsep menarik perhatian konsumen serta memilih konsep yang terbaik. 4. Pengembangan Strategi Pemasaran Dalam proses ini perusahaan akan membuat dan menyusun strategi pemasaran yang efektif sehingga dapat digunakan untuk memperkenalkan produk kepada konsumen. 5. Analisa Bisnis Perusahaan akan melihat dan menganalisa apakah produk yang dipasarkan bisa memperoleh keuntungan atau tidak dalam proses ini. Dalam menganalisa produk terdapat empat langkah, yaitu: -



Mengidentifikasi ciri-ciri produk.



-



Memperkirakan permintaan pasar dan persaingan serta kemungkinan produk untuk menghasilkan laba.



-



Menyusun suatu program untuk mengembangkan produk.



-



Menetapkan tanggung jawab untuk penelitian lebih lanjut mengenai kemungkinan pelaksaan produksi.



6. Pengembangan Produk Ada tiga langkah yang perlu dilakukan dalam mengembangkan konsep menjadi produk secara fisik, yaitu: -



Pembuatan model yang memiliki persyaratan sebagai berikut: i)



Harus dipandang oleh konsumen sebagai suatu perwujudan atribut pokok seperti produk sebelumnya



ii)



Harus bisa bekerja dengan aman dalam penggunaan yang normal



iii)



Bisa dilaksanakan oleh pabrik sesuai anggaran yang tersedia



9



-



Pengujian fungsional yaitu, pengujian untuk mengetahui apak produk tersebut benar-benar berfungsi dengan baik dan aman.



-



Pengujian konsumen yaitu, mencoba konsumen untuk melakukan penilaian terhadap produk dan bagaimana tanggapan mereka.



7. Pengujian Pasar Pengujian pasar merupakan proses dimana produk dan program pemasaran perusahaan masuk ke dalam kondisi yang lebih nyata. Pengujian ini bertujuan untuk menguji produk itu sendiri di dalam situasi pasar yang sebenarnya. Selain itu, pengujian pasar juga memiliki beberapa manfaat sebagai berikut: -



Membuat peramalan penjualan masa depan yang bisa dipercaya



-



Pengujian awal terhadap berbagai alternatif rencana pemasaran



-



Menentukan sumber kegagalan produk



8. Komersialisasi Dalam pengujian pasar, perusahaan akan mendapatkan informasi berkaitan dengan keputusan untuk meluncurkan produk tersebut. Adapun keputusan yang perlu dipertimbangkan



dalam



menentukan



tahap



komersialisasi,



yaitu



kapan



memperhatikannya, kemana saja wilayah pemasarannya, kepada siapa, dan bagaimana caranya.



2.5 Proses Pengembangan AMF AMF Bowling adalah perusahaan penarik pasar. AMF umumnya mendorong proses pengembangannya dengan kebutuhan pasar dan mencari teknologi apa pun yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan itu. Keunggulan kompetitifnya muncul dari saluran pemasaran yang kuat, pengenalan merek yang kuat, dan basis peralatan yang terinstal besar, bukan dari teknologi kepemilikan tunggal. Karena alasan ini, pendekatan dorongan teknologi tidak akan tepat. Produk AMF dirakit dari komponen yang dibuat dengan proses yang relatif konvensional seperti pencetakan, casting, dan permesinan. Jadi, produk AMF jelas bukan proses intensif dalam cara produk makanan atau bahan kimia. Peralatan bowling jarang disesuaikan untuk pelanggan tertentu; sebagian besar pengembangan produk di AMF ditujukan untuk model-model baru produk, bukan pada 10



penyesuaian model yang ada. Karena alasan ini, pendekatan penyesuaian juga tidak pantas. AMF memilih untuk membangun proses pengembangan yang serupa dengan proses generik. Perhatikan bahwa AMF mendefinisikan fungsi-fungsi utama dalam pengembangan produk seperti pemasaran, teknik, desain, manufaktur, jaminan kualitas, pembelian, dan layanan pelanggan. Juga perhatikan bahwa ada tiga tonggak utama dalam proses: persetujuan proyek, awal pembuatan perkakas, dan pelepasan produksi. Masingmasing tonggak ini mengikuti tinjauan besar. Meskipun AMF menetapkan suatu proses standar, para manajernya menyadari bahwa proses ini belum tentu sesuai secara keseluruhan untuk semua produk AMF. Sebagai contoh, beberapa produk baru AMF didasarkan pada platform teknologi. Ketika produk platform dikembangkan, tim mengasumsikan penggunaan platform teknologi yang ada selama pengembangan konsep. Namun demikian, proses pengembangan standar adalah garis dasar dari mana rencana proyek tertentu dimulai.



2.6 Organisasi Pengembangan Produk Mengembangkan produk baru adalah proses kompleks yang melibatkan kontribusi dari berbagai disiplin ilmu. Semakin kompleks produk, semakin besar jumlah dan



semakin



heterogen



orang



yang terlibat



di



dalamnya.



Organisasi



yang



mengembangkan produk dua menghadapi dua tantangan mendasar: 1. Dekomposisi 2. Integrasi Seluruh tugas dalam mengembangkan produk baru harus dipisahkan ke dalam tugas-tugas individu yang sesuai dengan disiplin ilmu namun tidak melupakan proses integrasi setiap disiplin ilmu. Inti dari proses pengorganisasian produk baru adalah bagaimana setiap ahli di setiap disiplin masing-masing dihubungkan ke dalam sebuah kelompok. Secara umum, organisasi adalah hasil dari pembentukan formal dimana nantinya akan muncul hubungan informal di antara individu yang mendorong individu untuk bertindak secara kelompok untuk mengembangkan suatu produk.



11



Menempatkan struktur organisasi formal menggambarkan tugas individu di dalam kelompok dan menciptakan



batas-batas dan ruang lingkup kerja setiap kelompok.



Sedangkan struktur organisasi informal ditentukan oleh ikatan komunikasi yang muncul antara individu suatu kelompok dengan individu di dalam kelompoknya sendiri ataupun individu di kelompok lain. 1. Struktur organisasi formal Di sebagian besar organisasi, karyawan telah terbiasa bekerja pada tugas yang serupa sehingga mereka menjadi terspesialisasi. Namun, agar produk dapat terkembang secara baik, perlu ada mekanisme untuk mengintegrasikan pengetahuan khusus ke dalam solusi keseluruhan. Organisasi pengembangan perlu menyediakan integrasi. Menggabungkan pengetahuan tentang berbagai komponen produk atau layanan dan menentukan bagaimana mereka akhirnya akan disampaikan adalah tantangan integrasi. Menentukan tingkat spesialisasi, mengatur subunit khusus dan menyediakan mekanisme integrasi adalah tugas bagian formal dari desain organisasi untuk NPD. Komunikasi menjadi tantangan utama saat melakukan pengintegrasian antar kelomppok, sehingga pembentukan kelompok menjadi salah satu tugas paling mendasar dari desain organisasi. Cara memformulasikan individu secara formal untuk pengembangan produk yang efektif, dan bagaimana memfasilitasi komunikasi lintas kelompok adalah pertanyaan penting yang jawabannya bergantung pada trade-off yang dihadapi manajer ketika mengembangkan produk baru. Dua jawaban prototipikal atas pertanyaan-pertanyaan ini telah dikemukakan: organisasi fungsional dan organisasi proyek. a. Organisasi fungsional Dalam organisasi fungsional, individu, mengerjakan satu atau sejumlah tugas berdasarkan keahlian teknis mereka. Dengan demikian, individu dengan latar belakang teknis yang serupa membentuk suatu kelompok formal. Kedalaman spesialisasi tergantung pada tingkat keahlian yang harus dicapai oleh setiap individu. Mekanisme utama untuk mencapai integrasi terdapat di dalam proses. Biasanya, organisasi fungsional bertepatan dengan proses bertahap



dimana



NPD



berkembang



dengan



fungsi



setelah



fungsi 12



menambahkan masukan mereka ke desain. Jelas bahwa organisasi fungsional memungkinkan penggunaan pengetahuan teknis kritis dengan baik karena mereka memusatkan keterampilan teknis di satu tempat.



b. Organisasi proyek Dalam organisasi proyek, individu dari keahlian teknis / fungsional yang berbeda dikelompokkan ke dalam subunit organisasi yang bertanggung jawab untuk satu produk atau layanan (atau berpotensi seperangkat produk / jasa terkait yang terbatas). Semua anggota melapor kepada pemimpin tim Meskipun dari latar belakang teknis / fungsional yang berbeda, kelompok membangun identitas kelompoknya masing-masing. Fokus mereka adalah menciptakan produk. Pemimpin tim mengambil perspektif pelanggan dan memfokuskan tim untuk mendefinisikan dan menciptakan produk atau layanan yang kohesif. Kesesuaian tinggi tujuan antara anggota tim mengarah ke pengambilan keputusan yang cepat. Komunikasi intraentitas terutama berkonsentrasi pada produk. Komunikasi antar fungsi kaya, sering, dan tidak terlalu formal. Pemimpin tim cenderung bertanggung jawab atas kelayakan ekonomi proyek dan dengan demikian menyeimbangkan kepentingan perusahaan dan pelanggan. Dengan demikian, integrasi eksternal yang tinggi dengan pasar, fokus yang kaya pada timeline dan profitabilitas keseluruhan proyek adalah kekuatan organisasi proyek.



13



c. Organisasi proyek matriks Tim lintas-fungsional mengumpulkan anggota dari entitas fungsional sehingga semua keahlian teknis dan fungsional diperlukan diwakili dalam tim. Sementara anggota tetap yang terdapat di kelompok fungsional mereka juga bertanggung jawab untuk mencapai keberhasilan proyek umumnya. Dengan cara ini garis pelaporan kedua ditetapkan. Kegunaan tim lintas fungsional dalam banyak pengaturan yang beragam telah diverifikasi (misalnya, Dougherty, 1992; Pinto et al., 1993; Ittner dan Larcker, 1997; Kahn, 2001; Leenders dan Wierenga, 2002) sehingga AU2 memastikan kolaborasi antardepartemen lebih penting dari sekedar pertukaran belaka. Oleh karena itu, tim lintas fungsi, yang berbagi nilai dan menciptakan 'pikiran dunia' yang umum menghasilkan hasil yang lebih baik dalam NPD daripada sistem formal pertemuan dan dokumen yang sudah dijadwalkan sebelumnya. Beberapa anteseden kesuksesan telah dibahas. Misalnya, Pinto et al. (1993) menekankan pentingnya mengesampingkan tema dan tujuan serta prosedur operasi sementara Kahn (2001) menekankan orientasi pasar sebagai faktor manajemen utama. Intensitas kontribusi entitas fungsional yang berbeda pada titik yang berbeda di dalam proses pengembangan dapat memiliki efek yang berbeda (Song et al., 1998). Masukan pemasaran sangat diperlukan pada awal (dan sangat akhir dari proses pengembangan. Khususnya selama fase awal pengembangan, selama pengembangan peluang pasar, keterlibatan manufaktur kadang-kadang dapat terbukti menjadi kontraproduktif (mungkin, karena 14



mengempis dalam Fase ekspansif) Pada tahap selanjutnya, R & D - integrasi pabrikasi sangat diperlukan.Tampaknya integrasi pada paruh pertama proyek lebih jelas terkait dengan keberhasilan proyek daripada pada tahap selanjutnya (Olson et al., 2001). Pemasangan tim lintas fungsi, beberapa blok bangunan organisasi perlu diselaraskan untuk membuat tim-tim ini bekerja dengan tepat. Peran apa yang dimainkan oleh pemimpin tim dan apa hak keputusannya, adalah pertanyaan yang paling penting.



i) Light weight team structure Seorang manajer proyek, biasanya orang junior, dengan status terbatas dan mempengaruhi koordinat kegiatan. Dia melacak perkembangan proyek dan menimbulkan masalah untuk perhatian manajer fungsional yang diperlukan. Keputusan teknis diambil oleh manajer fungsional. Manajer yang ringan tidak memiliki garis pelaporan dengan anggota tim. Dia biasanya tidak bisa mengatasinya secara langsung. Dalam struktur tim yang ringan, afiliasi utama anggota tim tetap dengan fungsi tersebut. Mereka biasanya secara fisik tinggal dengan rekan-rekan teknis mereka (Wheelwright dan Clark, 1992; Clark dan Wheelwright, 1993). Struktur ini dapat dilihat sebagai modifikasi struktur fungsional. Sambil menambahkan beberapa fokus proyek, dan dengan demikian mengurangi beberapa kelemahan dari organisasi fungsional, itu masih menunjukkan keahlian teknis yang kuat dan kurangnya tanggung jawab proyek dan kecepatan pengembangan. 15



ii) Heavy weight team structure Dalam struktur tim berbobot berat (Clark dan Fujimoto, 1991; Clark dan Fujimoto, 1995), pemimpin tim dapat secara langsung menangani semua anggota yang bekerja untuk timnya. Dia bahkan dapat mengambil keputusan tentang proyek pengembangan dan pengembangan konten secara langsung. Jika tidak dia didukung oleh manajer hubungan yang kuat untuk mempengaruhi pengambilan keputusan fungsional. Pemimpin tim mengambil posisi pelanggan dan dengan demikian memfokuskan organisasi secara kuat terhadap integritas produk. Dia adalah manajer senior dan berpengalaman yang sangat dihormati. Meskipun afiliasi jangka panjang anggota tim terletak pada fungsi, mereka bekerja dalam waktu yang cukup lama dalam konteks tim. Kadang-kadang bahkan ada kolokasi anggota tim. Struktur tim kelas berat adalah campuran organisasi fungsional dan organisasi



proyek.



Dengan



demikian,



ia



mencoba



untuk



menggabungkan keuntungan utama dari organisasi proyek seperti kecepatan, tingkat tinggi integrasi produk dan akuntabilitas sementara masih memungkinkan keahlian teknis yang wajar.



16



BAB III KESIMPULAN



Proses adalah suatu urutan tahap-tahap yang mengubah input menjadi output. Sedangkan proses pengembangan produk adalah suatu urutan tahap-tahap atau aktifitas dimana suatu perusahaan menyusun, mendesain, dan meluncurkan sebuah produk.



17



DAFTAR PUSTAKA



Ulrich, Karl T. dan Steven D. Eppinger. 2012. Product Design and Development (4th Edition). Elanor, Zhemwel. 2016. “8 Tahapan/Proses Pengembangan Produk Baru” dalam http://zhemwelelanor.blogspot.com/2016/09/8-tahapanproses-pengembanganproduk.html. Diunduh pada tanggal 26 Agustus 2019, pukul 13.00 WIB.



18