RMK Rps 2 [PDF]

Citation preview

“Perspektif Perilaku Kepemimpinan” Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Kepemimpinan Dosen Pengampu : Dr. Made Surya Putra, S.E.,M.Si.



DISUSUN OLEH : Anak Agung Ayu Intan Kusuma Wardani



( 1707521074)



FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA 2019



TIPE PERILAKU KEPEMIMPINAN Sebagian besar teori dan penelitian tentang perilaku kepemimpinan yang efektif melibatkan satu atau dua perilaku yang didefinisikan secara luas (kadang-kadang disebut meta-kategori). Beberapa meta-kategori yang relevan untuk kepemimpinan yang efektif: a. Perilaku yang berorientasi Tugas (Task and Relations Behaviors) Tugas awal para peneliti adalah mengidentifikasi kategori perilaku kepemimpinan yang relevan dan mengembangkan kuesioner untuk mengukur seberapa sering seorang pemimpin menggunakan perilaku ini. Kuisioner pendahuluan digunakan oleh sampel personel militer dan sipil untuk menggambarkan perilaku penyelia mereka (Fleishman, 1953; Halpin & Winer, 1957; Hemphill & Coons, 1957). Analisis tanggapan kuesioner menunjukkan bahwa bawahan memandang perilaku atasan mereka terutama dalam dua kategori meta yang didefinisikan secara luas.Kategori perilaku ini termasuk melakukan pertolongan pribadi untuk bawahan, menemukan waktu untuk mendengarkan bawahan yang bermasalah, membackup atau membela bawahan, berkonsultasi dengan bawahan mengenai hal-hal penting, bersedia menerima saran dari bawahan, dan memperlakukan bawahan dengan setara. Kategori perilaku ini mencakup penugasan tugas kepada bawahan, mempertahankan standar kinerja yang pasti, meminta bawahan untuk mengikuti prosedur standar, menekankan pentingnya memenuhi tenggat waktu, mengkritik pekerjaan yang buruk, dan mengoordinasikan kegiatan bawahan yang berbeda. b. Perilaku yang Berorientasi pada Perubahan (Change-oriented Behavior) Pada 1980-an, beberapa perilaku berorientasi perubahan dimasukkan dalam teori-teori kepemimpinan karismatik dan transformasional, tetapi perubahan kepemimpinan masih belum secara eksplisit diakui sebagai dimensi atau metakategori terpisah. Verifikasi bahwa perilaku berorientasi perubahan adalah meta-kategori yang berbeda dan bermakna memperluas penelitian sebelumnya dan memberikan wawasan penting tentang kepemimpinan yang efektif. Masingmasing dari tiga meta-kategori memiliki tujuan utama yang berbeda, dan semuanya relevan untuk kepemimpinan yang efektif. Perilaku berorientasi tugas terutama berkaitan dengan menyelesaikan tugas dengan cara yang efisien dan dapat diandalkan. Perilaku yang berorientasi pada hubungan terutama berkaitan dengan meningkatnya rasa saling percaya, kerja sama, kepuasan kerja, dan identifikasi dengan tim atau organisasi. Perilaku berorientasi perubahan



terutama berkaitan dengan memahami lingkungan, menemukan cara-cara inovatif untuk beradaptasi dengannya, dan menerapkan perubahan besar dalam strategi, produk, atau proses. Beberapa tipe perilaku pemimpin tertentu dalam meta-kategori hanya memengaruhi satu tujuan, tetapi jenis perilaku lainnya memengaruhi lebih dari satu tujuan. Misalnya, Ketika seorang pemimpin memberikan pembinaan bagi seorang karyawan, hasilnya mungkin adalah peningkatan produktivitas (efisiensi tugas), peningkatan keterampilan karyawan yang relevan untuk peningkatan karir (hubungan manusia), dan implementasi yang lebih baik dari program baru yang inovatif (perubahan adaptif). c. Kepemimpinan Partisipatif (Participative Leadership) Kategori perilaku lain yang diidentifikasi dalam penelitian kepemimpinan awal adalah kepemimpinan partisipatif, yang juga disebut kepemimpinan pemberdayaan dan kepemimpinan demokratis. Ini melibatkan penggunaan prosedur pengambilan keputusan oleh seorang pemimpin yang memungkinkan orang lain seperti bawahan memiliki pengaruh terhadap keputusan yang akan memengaruhi mereka (Coch & French, 1948; Heller & Yukl, 1969; Likert, 1961, 1967; Vroom & Yetton, 1973). Penggunaan prosedur pengambilan keputusan yang memberdayakan mencerminkan kepedulian yang kuat untuk tujuan hubungan seperti komitmen dan pengembangan bawahan, tetapi juga dapat melibatkan kepedulian terhadap tujuan tugas seperti kualitas keputusan. Isi keputusan pemimpin dapat melibatkan tujuan tugas (rencana prosedur kerja), tujuan hubungan (menentukan cara meningkatkan manfaat karyawan), mengubah tujuan (mengidentifikasi inisiatif baru yang inovatif), atau kombinasi dari ketiga jenis tujuanProsedur pengambilan keputusan partisipatif seperti konsultasi atau keputusan bersama dapat digunakan dengan teman sebaya dan orang luar (Pemasok, klien) serta dengan bawahan. d. Kepemimpinan Transformasional (Transformational Leadership) Meta-kategori perilaku lain yang diidentifikasi pada 1980-an biasanya disebut kepemimpinan transformasional (Bass, 1985), tetapi istilah lain untuk itu termasuk kepemimpinan visioner dan kepemimpinan inspirasional. Komponen perilaku bervariasi untuk teori dan ukuran kepemimpinan transformasional yang berbeda, tetapi mereka biasanya mencakup beberapa perilaku berorientasi relasi seperti mendukung dan mengembangkan, beberapa perilaku berorientasi perubahan seperti mengartikulasikan visi yang menarik dan mendorong pemikiran



inovatif, dan beberapa perilaku yang sulit untuk dikelompokkan ke dalam satu meta-kategori tunggal (misalnya, memimpin dengan memberi contoh, berbicara tentang nilai-nilai pribadi, berkorban untuk tim atau organisasi). Beberapa perilaku yang sama juga dijelaskan dalam teori kepemimpinan karismatik. e. Perilaku Kepemimpinan Eksternal (External Leadership Behaviors) Teori dan penelitian tentang dyadic leadership jarang mencakup perilaku batas-batas, sebagian karena informasi tentang perilaku seorang pemimpin biasanya diperoleh hanya dengan mensurvei bawahan yang memiliki sedikit kesempatan untuk mengamati bagaimana pemimpin mereka berinteraksi dengan orang-orang di luar unit kerja atau organisasi. Tiga kategori perilaku eksternal yang berbeda dan didefinisikan secara luas adalah jaringan, pemindaian lingkungan, dan mewakili (Luthans & Lockwood, 1984; Stogdill, Goode, & Day, 1962; Yukl et al., 2002; Yukl & Van Fleet, 1982; Yukl, Wall , & Lepsinger, 1990). Jejaring melibatkan membangun dan mempertahankan hubungan yang baik dengan teman sebaya, atasan, dan orang luar yang dapat memberikan informasi, sumber daya, dan dukungan politik yang diinginkan. Pemindaian lingkungan (juga disebut pemantauan eksternal) mencakup pengumpulan informasi tentang peristiwa yang relevan dan perubahan dalam lingkungan eksternal, mengidentifikasi ancaman dan peluang bagi kelompok atau organisasi pemimpin, dan mengidentifikasi praktik terbaik yang dapat ditiru atau diadaptasi . Pemindaian dapat dilakukan dengan menggunakan jaringan kontak pemimpin, dengan mempelajari publikasi yang relevan dan laporan industri, dengan melakukan penelitian pasar, dan dengan mempelajari keputusan dan tindakan pesaing dan lawan. Mewakili termasuk melobi untuk sumber daya dan bantuan dari atasan, mempromosikan dan membela reputasi kelompok atau organisasi pemimpin, menegosiasikan perjanjian dengan rekan dan orang luar seperti klien dan pemasok, dan menggunakan taktik politik untuk mempengaruhi keputusan yang dibuat oleh atasan atau lembaga pemerintah DAMPAK TUGAS DAN HUBUNGAN PERILAKU Pada hari-hari awal penelitian tentang efek perilaku kepemimpinan, ratusan penelitian dilakukan untuk menentukan pengaruh perilaku pada orientasi tugas dan orientasi hubungan pada indikator efektivitas kepemimpinan seperti kepuasan bawahan, kinerja bawahan, dan



peringkat efektivitas pemimpin oleh atasan. Para ahli telah menggunakan meta-analisis untuk memeriksa hasil keseluruhan (mis., Fisher & Edwards, 1988; Hakim, Piccolo, & Illies, 2004). Namun, hasilnya sulit untuk diinterpretasikan ketika beberapa tindakan yang berbeda, jenis kriteria, dan metode penelitian dimasukkan dalam analisis yang sama. Temuan-temuan tentang perilaku yang diteliti dijelaskan secara lengkap untuk studi survei dan jenis-jenis penelitian lainnya. a. Temuan Umum Satu-satunya temuan yang konsisten dalam penelitian survei adalah hubungan positif antara pertimbangan dan kepuasan bawahan. Bawahan biasanya lebih puas dengan pemimpin yang perhatian, meskipun hubungannya lebih lemah ketika ukuran perilaku dan kepuasan tidak dari sumber yang sama. Dalam beberapa penelitian, bawahan lebih puas dengan pemimpin yang berstruktur, tetapi penelitian lain menemukan hubungan yang berlawanan atau tidak ada hubungan yang signifikan. Hasil dari eksperimen dan studi dengan insiden kritis, buku harian, dan wawancara lebih konsisten, dan mereka umumnya mendukung proposisi bahwa pemimpin yang efektif memandu dan memfasilitasi pekerjaan untuk mencapai tujuan tugas, sementara pada saat yang sama menjaga hubungan kerja sama dan kerja tim. Sangat mungkin bahwa semua pemimpin perlu menggunakan beberapa perilaku yang berorientasi pada tugas dan berorientasi pada hubungan. b. Evaluasi Penelitian Perilaku Dalam sebuah teori yang disebut grid manajerial, Blake dan Mouton (1964, 1982) mengusulkan bahwa manajer yang efektif memiliki kepedulian yang tinggi terhadap orang-orang dan kepedulian yang tinggi untuk produksi. Kekhawatiran ini didefinisikan sebagai nilai daripada sebagai perilaku. Perhatian yang tinggi bagi orang-orang, dan produksi ("pemimpin tinggitinggi") tidak menyiratkan bahwa pemimpin harus menggunakan semua bentuk tugas dan perilaku hubungan. Seperti yang ditunjukkan dalam Bab 2, manajer dipenuhi dengan tuntutan dan harus menjatah waktu mereka. Dengan demikian, manajer yang efektif hanya akan menggunakan perilaku spesifik yang relevan untuk situasi mereka. Aspek situasi yang menentukan perilaku berorientasi tugas dan perilaku yang berorientasi paling relevan termasuk jenis tim atau organisasi, sifat tugas, dan karakteristik bawahan (misalnya, pengalaman, motif,



jenis kelamin dan keragaman budaya, kepercayaan dan kesetiaan, identifikasi dengan tim). Beberapa pemantauan biasanya bermanfaat, tetapi jumlah yang berlebihan dapat mengurangi kepuasan bawahan. Beberapa penelitian memeriksa interaksi antara perilaku dengan efek yang saling terkait. Untuk memahami mengapa seorang pemimpin efektif diperlukan pemeriksaan tentang bagaimana perilaku berinteraksi dalam cara yang saling konsisten. Misalnya, operasi pemantauan bermanfaat untuk menemukan masalah, tetapi kecuali jika sesuatu dilakukan untuk menyelesaikan masalah, pemantauan tidak akan berkontribusi pada efektivitas pemimpin. Dengan demikian, bila perlu, pemimpin yang efektif akan menggunakan perilaku lain (mis., Penyelesaian masalah, pelatihan) dalam kombinasi dengan pemantauan. Keterampilan seorang pemimpin dalam memilih dan memberlakukan perilaku yang sesuai terkait dengan keberhasilan hasil, dan kecuali jika suatu perilaku digunakan dengan cara yang terampil, itu mungkin tidak efektif. Pola keseluruhan perilaku kepemimpinan lebih penting daripada seberapa sering jenis perilaku tertentu digunakan, dan pola perilaku yang berbeda dapat digunakan untuk mencapai hasil yang sama. Penelitian perilaku memberikan beberapa wawasan yang berguna tentang kepemimpinan yang efektif, tetapi penelitian lebih lanjut diperlukan untuk memahami bagaimana pemimpin yang efektif menyesuaikan perilaku mereka dengan situasi dan mampu menjadi fleksibel ketika situasi berubah. Sebagian besar penelitian perilaku telah meneliti bagaimana pemimpin bertindak terhadap bawahan, dan lebih banyak penelitian diperlukan pada perilaku batas-batas, yang dapat sama pentingnya untuk kepemimpinan yang efektif. KEPEMIMPINAN SUPORTIF Kepemimpinan suportif (atau "pendukung") mencakup beragam perilaku yang menunjukkan pertimbangan, penerimaan, dan kepedulian terhadap kebutuhan dan perasaan orang lain. Kepemimpinan yang suportif membantu membangun dan mempertahankan hubungan interpersonal yang efektif. Seorang manajer yang perhatian dan ramah terhadap orang-orang lebih mungkin untuk memenangkan persahabatan dan kesetiaan mereka. Ikatan emosional yang terbentuk membuatnya lebih mudah untuk mendapatkan kerja sama dan dukungan dari orangorang yang menjadi andalan manajer untuk menyelesaikan pekerjaan. Lebih memuaskan bekerja dengan seseorang yang ramah, kooperatif, dan suportif daripada dengan seseorang yang dingin dan impersonal, atau lebih buruk, bermusuhan, dan tidak kooperatif. Kepemimpinan yang



mendukung dapat meningkatkan penerimaan bawahan terhadap pemimpin, kepercayaan pada pemimpin dan tugas tambahan yang diberikan oleh pemimpin. Beberapa bentuk perilaku pendukung meningkatkan kepercayaan diri bawahan dan mengurangi jumlah stres dalam pekerjaan. Stres dikurangi dengan menunjukkan penghargaan, mendengarkan masalah dan keluhan, memberikan bantuan bila perlu, mengekspresikan kepercayaan pada orang tersebut, melakukan hal-hal untuk membuat lingkungan kerja lebih menyenangkan, dan melindungi orang tersebut dari tuntutan yang tidak perlu oleh orang luar. Stres terjadi apabila bawahan diberikan tuntutan yang tidak masuk akal, menekan orang tersebut untuk bekerja lebih cepat, menjadi terlalu kritis, dan menuntut kepatuhan dengan persyaratan birokrasi yang tidak perlu Pedoman untuk mendukung Pedoman berikut menunjukkan cara yang dapat digunakan manajer untuk mendukung secara efektif pada bawahan dan lainnya (lihat Tabel 3-7 untuk ringkasan).  Tunjukkan dukungan dan hal positif. Ada banyak cara untuk menunjukkan penerimaan dan kepedulian terhadap orang lain dalam perilaku Anda sehari-hari. Kepemimpinan yang suportif berarti bersikap sopan dan penuh perhatian. Pertahankan disposisi yang menyenangkan dan ceria. Luangkan waktu bersama bawahan untuk mengenal mereka lebih baik dan mencari tahu tentang minat, kegiatan rekreasi, keluarga, dan hobi mereka. Ingat percakapan sebelumnya dengan orang tersebut, termasuk detail tentang keluarga dan kegiatan orang tersebut. Jika perlu, simpan buku catatan dengan jenis informasi ini tentang masing-masing bawahan.  Berikan simpati dan dukungan ketika orang tersebut cemas atau kesal. Tunjukkan pengertian dan simpati untuk seseorang yang kesal dengan stres dan kesulitan dalam pekerjaan. Cobalah untuk memahami mengapa orang itu cemas atau frustrasi, dan jika perlu, menawarkan bimbingan, nasihat, dan bantuan pribadi. Misalnya, ikut membantu bawahan melakukan pekerjaan mereka ketika beban kerja terlalu tinggi adalah cara yang efektif untuk menunjukkan dukungan.  Dorong harga diri dan kepercayaan diri orang tersebut.



Menunjukkan bahwa orang tersebut dinilai sebagai anggota organisasi. Ekspresikan kepercayaan diri pada orang saat menugaskan tugas yang sulit. Ketika seseorang berkecil hati karena masalah pekerjaan dan kemunduran dalam tugas yang sulit, manajer yang mendukung akan mengatakan hal-hal untuk membantu meningkatkan kepercayaan diri seseorang. Ketika salah satu dari mereka melakukan kinerja atau masalah, manajer yang supportive akan memeberikan semangat untuk mendorong kepercayaan diri bawahan.Penting untuk menunjukkan keinginan yang tulus untuk membantu seseorang belajar dari kesalahan dan mengatasi masalah kinerja.  Bersedia membantu masalah pribadi. Manajer yang efektif bersedia membantu karyawan menangani masalah pribadi (mis., Masalah keluarga, masalah keuangan, penyalahgunaan zat) ketika bantuan diminta atau itu jelas dibutuhkan karena kinerja orang tersebut terkena dampak buruk. Contoh hal-hal yang dapat dilakukan seorang manajer termasuk membantu orang tersebut mengidentifikasi dan mengungkapkan kekhawatiran dan perasaan, membantu orang itu memahami alasan masalah pribadi, dan menawarkan saran. ANALISIS KEPEMIMPINAN TOKOH IGNASIUS JONAN



Tipe perilaku Kepemimpinan Utama Ignasius Jonan yaitu : Perilaku Berorientasi pada Perubahan (Change-oriented Behavior)







Perilaku berorientasi tugas terutama berkaitan dengan menyelesaikan tugas dengan cara yang efisien dan dapat diandalkan.



Di awal rnenjalankan tugas banyak yang rneragukan Jonan mampu rnendongkrak kualitas pelayanan dan rnernbenahi KAI secara keseluruhan. Keraguan itu beralasan, rnengingat latar belakang pendidikan dan karir Jonan sama sekali tidak terkait dengan pelayanan publik apalagi transportasi. Di samping memang menyukai tantangan, sebagai orang beragama dan warga negara, Jonan berprinsip ada saatnya bekerja untuk diri sendiri, ada saatnya bekerja untuk kepentingan yang lebih luas, yaitu orang lain yang lebih membutuhkan, masyarakat, dan bangsa. Ia merasa awal tahun 2009 itu merupakan titik awal sebuah periode untuk bekerja tidak semata untuk diri sendiri. Jonan sadar dirinya orang baru di dunia kereta api. Jonan sadar pula banyak orang meragukan kapasitas dan kapabilitasnya untuk bisa membereskan karnt marnt persoalan kereta api. Tapi Jonan berkeyakinan, sampai saat dia dilantik belum pernah ada sosok yang mampu menjalankan pelayanan publik dengan baik, khususnya di sektor transportasi, dan lebih khusus lagi kereta api. Artinya di seluruh republik ini belum ada orang yang bisa dikatakan punya pengalaman dalam mengelola pelayanan publik di sektor kereta api, dengan praktik pengelolaan sebagaimana semestinya. Bahkan orang dalam PT KA sekalipun. Dengan kata lain, siapa pun yang duduk di kursi dirut PT KA waktu itu, statusnya adalah "pemain baru" yang belum punya jam terbang dalam mengelola dan menjalankan pelayanan publik. Semua berangkat dari nol. Apalagi hingga usia negeri ini mencapai 67 tahun, belum ada standar baku dan acuan penyelenggaraan pelayanan publik. Maka Jonan menyusun sendiri roadmap pembenahan pelayanan kereta api. Bekal Jonan adalah kegemarannya naik kereta api ketika berada di luar negeri. Ketika berada di Amerika Serikat, Jepang, Perancis, dan sejurnlah negara lain, Jonan selalu memilih kereta api sebagai sarana transportasi. Dari situ dia mencermati dan mencatat bagaimana pelayanan terhadap penumpang, kondisi stasiun, manajemen, dan profesionalisme petugas. 



Perilaku yang berorientasi pada hubungan terutama berkaitan dengan meningkatnya rasa saling percaya, kerja sama, kepuasan kerja, dan identifikasi dengan tim atau organisasi.



Ignasius jonan selalu menyempatkan untuk berbincang dengan para karyawan. Jonan bisa menjadi bos yang tegas, menjadi bapak yang mengayomi, atau kawan yang enak diajak bicara



dan diskusi. Beliau menghilangkan sekat-sekat birokrasi dan formalitas. Ke mana pergi beliau hanya sendiri. Tidak ada ajudan atau staf khusus. Untuk bisa menggugah semangat serta motivasi karyawan, Jonan tak hanya bertutur tentang pekerjaan. Sebagai bapak ia kerap memberi wejangan kepada seluruh jajarannya, hingga ke level terbawah.



Jonan menyediakan diri sebagai role model untuk komitmen, konsistensi, bersih dari kepentingan pribadi, dan kepedulian. Hal itu kemudian menular pula pada jajaran direksi. Adanya pimpinan yang memberi contoh dan keteladanan itulah yang menyebabkan karyawan bisa digerakkan untuk berubah mengikuti sistem dan budaya baru. Seorang karyawan senior menuturkan, gagasan perubahan dan pembenahan selalu didengungkan oleh pimpinan KAI dari periode ke periode. Namun tidak bisa terlaksana karena para karyawan selalu melihat di balik rencana atau kebijakan itu para pimpinan memperoleh "sesuatu". Ada udang di balik batu. Akibatnya para karyawan pun lagi-lagi kembali ke prinsip USA. Para pimpinan dapat sesuatu, lalu untuk saya apa? Kultur seperti itu mengakibatkan tidak ada trust di antara pimpinan dan karyawan, antar pimpinan, dan antar karyawan. Jadi lah KAI komunitas yang tidak memiliki kepercayaan sebagai perekat yang menyatukan dan menggerakkan seluruh unsur perusahaan. Tidak ada harapan untuk kemajuan dan perbaikan dari sebuah low trust community seperti itu. Jonan menumbuhkan kembali budaya saling percaya dengan contoh dan keteladanan. Jonan leluasa melakukan pembenahan, termasuk melabrak pakem yang selama ini sudah membudaya, karena dia berhasil membuktikan kepada seluruh jajaran KAI bahwa dia tidak punya kepentingan apa-apa, selain untuk memajukan KAI. Para karyawan dipacu untuk bekerja keras, penuh disiplin, inovatif, dan berorientasi pada hasil terbaik. Selebihnya, soal hak-hak karyawan menjadi tanggung jawab Jonan. "Kerja sebaik-baiknya, penuh disiplin, selebihnya saya yang memikirkan," kata Jonan dalam berbagai kesempatan bertemu karyawan. Faktanya,



kesejahteraan karyawan memang meningkat drastis selama empat tahun kepemimpinan Jonan. Naik hingga 250% Bisa jadi KAI satu-satunya BUMN yang melakukan hal itu. Bahkan dibandingkan dengan penghasilan pegawai kereta api di Amerika Serikat pun KAI tidak kalah. 



Perilaku berorientasi perubahan terutama berkaitan dengan memahami lingkungan, menemukan cara-cara inovatif untuk beradaptasi dengannya, dan menerapkan perubahan besar dalam strategi, produk, atau proses.



Dari product oriented menjadi customer oriented. Pelayanan terbaik kepada penumpang menjadi tema utama Jonan. Inilah isu yang terns menerus menjadi perhatian dan kepedulian Jonan. Di setiap kesempatan, termasuk melalui broadcast message yang dikirimkan ke seluruh jajaran, Jonan tak bosan-bosan mengingatkan pentingnya melayani pelanggan dan penumpang. Perubahan mindset diikuti dengan penegakan disiplin yang tegas dan tidak pandang bulu. Manajemen tidak segan-segan menindak petugas yang melalaikan tugas. Dari sisi manajemen, prinsipprinsip good corporate governance (GCG) yang selama ini diabaikan, ditegakkan dengan konsisten dan transparan. Output dari perubahan itu menyebabkan banyak orang terheran-heran saat naik kereta api dalam dua tahun terakhir. Stasiunstasiun tampak bersih, rapi, dan teratur. Meninggalkan kesan lama yang kotor, kumuh, dan semrawut. Peron dan ruang tunggu lebih nyaman, dan tidak ada gangguan pedagang asongan, pengemis, atau porter liar. Toilet bersih dan wangi.



DAFTAR PUSTAKA Djuraid M H. (2013). Jonan & Evolusi Kereta Api Indonesia, BUMN Track, Jakarta Gary A. Yukl., Leadership in Organizations (8th Edition), Pearson Education