SDM Ringkasan [PDF]

Citation preview

Chapter 4 : IHRM In Cross- Border Mergers & Acquisitions, International Alliances and SMEs



Disusun Oleh: Kelompok 3 Kelas H Ajy Ilham S



8 (18311108)



Debi Indah P



9(18311210)



Mutia Dea H



10(18311217)



MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA Yogyakarta 2020



ALIANSI LINTAS-BATAS Aliansi lintas batas adalah perjanjian kerja sama antara dua atau lebih perusahaan dari latar belakang nasional yang berbeda, yang dimaksudkan untuk memberi manfaat bagi semua mitra. Dalam aliansi lintas batas terbagi menjadi 2 yaitu ekuitas dan aliansi lintas batas nonekuitas. Aliansi lintas batas non-ekuitas adalah kendaraan investasi di mana keuntungan dan tanggung jawab lainnya diberikan kepada masing-masing pihak sesuai dengan kontrak. Masingmasing pihak bekerja sama sebagai badan hukum yang terpisah dan memikul tanggung jawabnya sendiri. Subkontrak, franchising, lisensi, dan manajemen kontrak merupakan jenis aliansi lintasbatas non-ekuitas. Ekuitas melibatkan pembelian saham perusahaan asing oleh investor asing di suatu negara selain miliknya sendiri. Ekuitas terdiri dari pendirian anak perusahaan, joint ventures, serta merger dan akuisisi. Ekuitas serta aliansi lintas batas non-ekuitas menimbulkan tantangan khusus bagi manajemen sumber daya manusia internasional. Seringkali, ini sangat penting untuk keberhasilan operasi internasional. Perbedaan HRM dalam ekuitas dan aliansi lintas batas non-ekuitas seharusnya terletak pada tingkat yang berbeda di mana langkah-langkah SDM spesifik digunakan. MERGER LINTAS BATAS DAN AKUISISI Merger adalah hasil kesepakatan antara dua perusahaan untuk bergabung dalam operasi mereka bersama. Mitra seringkali sebanding. Di sisi lain, akuisisi terjadi ketika satu perusahaan membeli perusahaan lain dengan minat untuk mengendalikan kegiatan operasi gabungan. Merger biasanya menghasilkan pembentukan perusahaan baru sementara akuisisi melibatkan perusahaan pengakuisisi yang menjaga identitas hukumnya dan mengintegrasikan yang baru perusahaan menjadi kegiatannya sendiri. Tantangan SDM dalam kedua kasus terdiri dari menciptakan praktik dan strategi SDM baru yang memenuhi persyaratan M&A. Dalam konteks volume internasional ini, fokus kami adalah pada merger dan akuisisi lintas batas (M&A). Ini berarti bahwa perusahaan dengan kantor pusat yang berlokasi di dua negara berbeda yang terhubung. UNCTAD mendefinisikan M&A lintas-perbatasan sebagai berikut: ‘M&As lintas batas melibatkan pengambilalihan sebagian atau penuh atau penggabungan modal, aset, dan kewajiban



perusahaan yang ada di suatu negara oleh TNC (korporasi transnasional) dari negara lain. M&As umumnya melibatkan pembelian aset dan perusahaan yang ada’. Salah satu alasan utama untuk terlibat dalam merger atau akuisisi adalah sering kali memfasilitasi masuknya secara cepat ke pasar baru. Dengan demikian, merger dan akuisisi adalah fitur utama dari sistem bisnis internasional karena perusahaan berupaya memperkuat posisi pasar mereka dan mengeksploitasi peluang pasar baru. Beberapa faktor yang dipertimbangkan oleh suatu perusahaan ketika menentukan negara sasaran meliputi: aspirasi pertumbuhan perusahaan pengakuisisi, diversifikasi risiko, keunggulan teknologi, respons terhadap kebijakan pemerintah di suatu negara tertentu, keuntungan nilai tukar, politik yang menguntungkan dan kondisi ekonomi, atau upaya mengikuti klien. Sebuah studi oleh Birkinshaw et al. menemukan bahwa integrasi tugas antara dua perusahaan saling bergantung dengan integrasi manusia. Dimensi integrasi manusia dalam penelitian ini termasuk visibilitas dan kontinuitas kepemimpinan, proses komunikasi selama integrasi, mengintegrasikan mekanisme yang digunakan, personil yang diperoleh dipertahankan, dan kehilangan personil sukarela. Tugas dan integrasi manusia berinteraksi dalam berbagai fase untuk mendorong penciptaan nilai dalam akuisisi: pada fase satu, integrasi tugas menghasilkan solusi yang memuaskan yang membatasi interaksi antara unit yang diakuisisi dan yang diperoleh, sementara integrasi manusia berjalan dengan lancar dan mengarah pada konvergensi budaya dan saling menghormati. Pada fase dua, ada integrasi tugas baru yang dibangun di atas keberhasilan integrasi manusia yang telah dicapai, yang menyebabkan saling ketergantungan yang jauh lebih besar antara unit yang diperoleh dan yang diperoleh. Masalah umum yang muncul di lintas-batas M&A meliputi: 



Dalam tahun pertama merger, tidak jarang tingkat manajemen puncak perusahaan kehilangan hingga 20 persen dari eksekutifnya. Selama jangka waktu yang lebih lama, persentase ini cenderung meningkat lebih jauh lagi







Masalah kepegawaian sering diabaikan, ditunda atau tidak menjadi prioritas







Akhirnya, banyak M&A gagal atau tidak menghasilkan hasil jangka panjang yang dimaksudkan



Fase M&A dan implikasi SDM



Proses M&A biasanya terdiri dari empat langkah berikut: 



Fase pra-M&A termasuk penyaringan mitra alternatif berdasarkan analisis kekuatan dan kelemahan mereka (mengidentifikasi masalah yang berhubungan dengan orang, merencanakan uji tuntas, menilai orang, mengatasi kecocokan budaya/organisasi, membentuk tim pengarah M&A, dan mendidik tim tentang implikasi SDM)







Fase uji tuntas yang lebih berfokus secara mendalam pada analisis potensi manfaat merger. Di sini, kombinasi produk-pasar, peraturan pajak, dan juga kompatibilitas sehubungan dengan masalah SDM dan budaya menjadi perhatian (memperkirakan biaya transaksional, biaya berkelanjutan, tabungan, serta mengidentifikasikan dan menilai masalah budaya)







Dalam tahap perencanaan integrasi, yang didasarkan pada hasil dari tahap uji tuntas untuk perusahaan baru dilakukan di luar (mengembangkan strategi komunikasi yang peka terhadap budaya karyawan, merancang program retensi bakat kunci, merencanakan dan memimpin upaya integrase, mengembangkan strategi baru untuk entitas baru, membantu organisasi mengatasi perubahan, serta mencetak denah organisasi dan rencana penempatan staf)







Dalam fase implementasi, rencana dijalankan (mengelola perubahan yang sedang berlangsung terutama perubahan budaya, mengelola komunikasi karyawan, menasihati manajemen untuk menangani masalah orang, menyelaraskan kebijakan SDM terutama jumlah



rewards, memantau



proses



kegiatan



integrasi



organisasi,



memastikan



penangkapan sinergi melalui insentif, serta memulai proses pembelajaran untuk M&A dimasa mendatang) Analisis data yang dikumpulkan dalam konteks Studi Cranfield tentang Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional (CRANET) menunjukkan bahwa langkah-langkah HRM berikut ini memiliki efek penting pada keberhasilan merger dan akuisisi: peningkatan keterlibatan SDM dalam proses pengambilan keputusan strategis perusahaan, formalisasi praktik SDM, dukungan penciptaan kemampuan organisasi melalui pelatihan dan kegiatan pengembangan, dan pengembangan manajer lini dan pasar tenaga kerja internal. Strategis SDM dan peran fungsi SDM dalam M&A



Dalam konteks HRM dalam keputusan M&A tentang sumber daya melibatkan staf dan masalah retensi, dengan keputusan penghentian menjadi sangat penting. Lihat proses kegiatan yang digunakan perusahaan untuk mengubah sumber daya menjadi barang dan jasa yang berharga. Nilai adalah cara karyawan berpikir tentang apa yang mereka lakukan dan mengapa mereka melakukannya. Nilai-nilai membentuk prioritas dan pengambilan keputusan karyawan. Mengambil pendekatan strategis seperti itu dan menyelaraskan kegiatan HRM dengan Strategi M&A sehubungan dengan sumber daya, proses, dan nilai-nilai juga merupakan tugas yang menantang untuk Manajer SDM untuk melakukan: Manajer SDM harus mengembangkan serangkaian kegiatan SDM terintegrasi yang tidak hanya sejalan dengan strategi bisnis tetapi juga dengan strategi M&A. Dalam setiap fase proses M&A setiap peran melibatkan kegiatan yang berbeda. M&A dapat memberikan dasar yang sangat baik untuk mempertimbangkan kembali strategi SDM suatu perusahaan dan menempatkan fungsi SDM pada posisi yang penting dan bertanggung jawab untuk integrasi antar budaya dan pertimbangan lingkungan hukum dari berbagai pasar tenaga kerja. Namun, ada bahaya yang tidak menguntungkan kondisi mikropolitik dalam merger perusahaan mungkin tidak memanfaatkan kekuatan penuhnya fungsi manajemen sumber daya manusia.



Peran ekspatriat dalam M&A Peran ekspatriat telah dibahas sehubungan dengan transfer pengetahuan antara mengakuisisi dan perusahaan yang diakuisisi. Beberapa penelitian telah mengungkapkan pentingnya pengalaman kerja sebelumnya dengan negara tuan rumah tertentu atau dengan mode entri tertentu sebagai faktor keberhasilan bagi ekspatriat yang terlibat dalam integrasi merger, hal ini belum dikonfirmasi untuk akuisisi. Dalam sebuah studi oleh He'bert et al., pengalaman sebelumnya tidak berdampak pada kinerja perusahaan yang diakuisisi. Berbeda dengan temuan ini, studi yang disebutkan di atas tentang M&A di Jerman mengungkapkan hal itu integrasi yang sukses tergantung pada pengalaman industri manajer, pengalaman dengan yang serupa proyek, dan khususnya dalam kasus aliansi lintas batas, tingkat kompetensi antar budaya. He'bert et al. menyarankan bahwa perusahaan yang mengakuisisi tidak sepenuhnya bergantung pada



penempatan ekspatriat dalam tim manajemen puncak anak perusahaan yang diakuisisi. Mereka menyarankan untuk menciptakan yang kuat tim termasuk campuran dari kedua kelompok ekspatriat dan anggota lokal manajemen puncak – dan bahwa integrasi akuisisi dipandang sebagai proses pembelajaran kolektif. Penulis menekankan bahasa lokal itu keterampilan serta kepekaan terhadap perbedaan budaya sangat penting untuk keberhasilan M&A. Namun dapat dikatakan bahwa bahasa yang dipilih untuk komunikasi (masa depan) akan tergantung pada arah yang



diharapkan



dari



'aliran



pembelajaran'



antara



kedua



mitra.



Pendekatan komparatif untuk HRM dalam proses M&A Untuk mengidentifikasi fase-fase khas proses M&A di seluruh negara dan industri, isi dari tindakan SDM tampaknya sangat tergantung pada kebangsaan dan budaya perusahaan yang terlibat dalam M&A - aplikasi spesifik dari 'efek negara asal' menyoroti kebijakan HRM berikut karakteristik untuk berbagai negara penyelidikan mereka (AS, Jepang, Jerman, Perancis, dan Inggris): -



Pembayaran terkait kinerja lebih populer di AS daripada di Jepang atau Jerman.



-



Perekrutan di AS cenderung bersifat jangka pendek dibandingkan dengan Jerman, Prancis, dan Inggris. Di Orientasi seumur hidup Jepang sekarang kurang lazim tetapi masih ada fokus jangka panjang daripada di Jepang negara lain.



-



Pelatihan dan perencanaan karier paling luas di AS.



Perbedaan budaya dan kelembagaan antara MNE dan dampak yang dihasilkan pada SDM nampaknya masih penting. Hal ini tampaknya juga berlaku ketika proses M&A prihatin dan khususnya dalam fase pasca integrasi. Child et al. merangkum hasil penelitian studi kasus mereka sebagai berikut: -



Konvergensi lintas kebangsaan dalam kebijakan HRM terlihat jelas pada langkah pasca akuisisi gaji yang terkait dengan kinerja, pelatihan dan pengembangan produk berbasis tim.



-



Sebagian besar pengakuisisi juga melakukan penyesuaian agar sesuai dengan budaya setempat.



-



HRM Amerika mencerminkan budaya bisnis nasional individualistis jangka pendek.



-



HRM



Jepang,



meskipun



mengadopsi



beberapa



metode



Amerika,



umumnya



mencerminkan jangka panjang, filsafat nasional konsensual, berbasis tim, kolektivis.



-



Perusahaan Perancis telah dipengaruhi oleh praktik terbaik HRM internasional tetapi masih cenderung untuk ditampilkan pendekatan etnosentris yang memberikan prioritas kepada manajer asal Prancis.



-



Perusahaan Jerman adalah yang paling ingin mengadopsi praktik internasional dalam akuisisi mereka, bahkan ketika ini bertentangan dengan praktik tradisional mereka. Misalnya, mereka memaksakan diri untuk menjadi lebih informal.



Usaha patungan ekuitas internasional Joint venture internasional (IJVs), Menurut definisi terkenal oleh Shenkar dan Zeira60, adalah Entitas organisasi hukum terpisah yang mewakili kepemilikan sebagian dari dua atau lebih perusahaan induk. Entitas ini tunduk pada kendali bersama perusahaan induknya, yang masingmasing secara ekonomi dan hukum independen dari yang lain. IJV dapat memiliki dua atau lebih perusahaan induk. Semakin banyak mitra IJV menyebabkan meningkatnya kompleksitas secara keseluruhan, termasuk fungsi dan praktik SDM internasional. Untuk alasan penyederhanaan, kami berkonsentrasi pada konstelasi dari dua mitra berikut ini. Berbeda dengan M&A, perusahaan induk dari IJV menjaga identitas hukum mereka dan sebuah badan hukum baru tambahan yang mewakili IJV didirikan. Untuk alasan ini, IJVs jelas mewakili bidang penelitian penting untuk IHRM sarjana. Topik penelitian tentang IHRM di IJV sangat mirip dengan yang ada di M&A. Namun, dalam IJVs, tantangan ini mencakup faktor-faktor berikut, SDM harus mengelola hubungan di antarmuka antara IJV dan perusahaan induk. Berbeda mitra yang membentuk IJV mungkin dapat mengikuti serangkaian aturan yang berbeda dan ini dapat menyebabkan kritis dualitas dalam fungsi SDM. Departemen SDM harus mengembangkan praktik dan strategi SDM yang tepat untuk entitas IJV itu sendiri. SDM harus merekrut, mengembangkan, memotivasi dan mempertahankan sumber daya manusia di tingkat IJV. Menurut analisis literatur oleh Schuler, alasan utama untuk terlibat dalam IJV adalah sebagai berikut: -



Untuk mendapatkan pengetahuan dan mentransfer pengetahuan itu.



-



Tuan rumah desakan pemerintah.



-



Peningkatan skala ekonomi.



-



Untuk mendapatkan pengetahuan lokal.



-



Untuk mendapatkan bahan baku penting.



-



Untuk menyebarkan risiko (mis. berbagi risiko keuangan).



-



Untuk meningkatkan



keunggulan



kompetitif



dalam



menghadapi



meningkatnya



persaingan global. -



Untuk memberikan respons yang efektif dan efisien biaya yang dibutuhkan oleh globalisasi pasar.



IJV menyediakan peluang bagus untuk belajar dari perusahaan lain dalam dua cara. Pertama, masing-masing perusahaan memiliki kesempatan untuk 'mempelajari keterampilan pasangan lain'. Kedua, perusahaan memperoleh pengalaman kerja dalam bekerja sama dengan yang lain perusahaan. Dengan demikian, IJV dapat digunakan sebagai media untuk proses pembelajaran organisasi juga. Beberapa alasan untuk kegagalan ini dapat ditelusuri kembali ke kurangnya minat pada manusia aspek manajemen sumber daya dan manajemen lintas budaya dari perusahaan patungan internasional Tahap pengembangan Ijv dan implikasi HRM Schuler membedakan empat tahap: pembentukan, di mana kemitraan antara induk perusahaan adalah pusat perhatian, pengembangan dan implementasi usaha patungan itu sendiri, dan kemajuan kegiatan. Penting untuk dicatat HRM terlibat dalam setiap tahap pengembangan IJV, Kegiatan di tahap pertama berdampak pada kegiatan di tahap kedua dan seterusnya. Ini mencakup semua kegiatan SDM fungsi termasuk rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja dan kompensasi. Pendekatan strategis tidak hanya membutuhkan kecocokan yang kuat dari berbagai pihak kegiatan dan praktik SDM, tetapi juga dengan strategi IJV. Dalam berbagai tahap pembentukan IJV, manajer SDM dapat mengambil banyak peran untuk memenuhi tantangan interaksi antara perusahaan induk dan IJV: -



Dalam peran kemitraan, manajer SDM harus mempertimbangkan kebutuhan semua pemangku kepentingan dan menunjukkan pemahaman menyeluruh tentang bisnis dan pasar.



-



Sebagai fasilitator perubahan dan pelaksana strategi, manajer SDM harus dapat membuat konsep dan menerapkan strategi baru yang melibatkan komunikasi berbasis kepercayaan dan kerjasama dengan yang relevan mitra Ini juga membutuhkan penciptaan lingkungan belajar yang stabil.



-



Sebagai inovator, manajer SDM harus dapat mengidentifikasi bakat untuk melaksanakan strategi IJV dan beradaptasi dengan perubahan pada tahap IJV.



-



Sebagai kolaborator, kekuatan manajer SDM harus terletak pada penciptaan situasi winwin yang ditandai dengan berbagi daripada bersaing antara entitas yang berbeda yang terlibat dalam usaha patungan.



Pentingnya manajemen lintas budaya dalam usaha patungan internasional Di sini, kita akan focus tentang isu-isu budaya yang memainkan peran penting dalam IJVs. Informasi ini komparatif HRM serta HRM lintas budaya relevan untuk M&A dan IJV. Dalam banyak penelitian, implikasi dari berbagai latar belakang budaya karyawan yang datang bersama dalam IJV miliki menjadi pusat perhatian. Contoh ini menggambarkan bagaimana perbedaan budaya materi dalam kolaborasi, pengambilan keputusan, dan loyalitas dalam Usaha Patungan Jerman Cina Beijing Lufthansa Center Co Ltd. Tim manajemen puncak dan peran ekspatriat dalam IJV Tugas utama tim adalah mengendalikan operasi bisnis harian IJV. Setiap perusahaan berusaha untuk melindungi kepentingannya sendiri dan untuk mempertahankan sebanyak mungkin kontrol dengan penempatan posisi kunci dengan orang-orangnya sendiri. Posisi-posisi IJV sebagai 'penjaga gerbang fungsional' - mereka mencoba untuk melindungi aset perusahaan mereka di bidang fungsional tertentu seperti R&D, produksi atau pemasaran. Tantangan kritis bagi tim amultikultural yang memimpin IJV adalah tidak hanya itu harus berurusan dengan harapan budaya yang berbeda, tetapi juga harus menyeimbangkan berbagai gaya manajemen dan tujuan strategis dari perusahaan induk yang berbeda. Untuk menghindari konflik antar budaya, perusahaan sering merekrut Negara ahli dari luar perusahaan alih-alih memposisikan ulang ahli teknis internal.



SMEs:Kepentingan strategis dan hambatan untuk internasionalisasi Small and medium-sized companies (SMEs) dapat didefinisikan menggunakan jumlah karyawan, omset tahunan atau total neraca tahunan. Posisi kuat SMEs dalam ekonomi nasional mereka tidak tercermin pada tingkat yang sama di lingkungan bisnis internasional. Ketika menginternasionalkan operasi mereka, SMEs mengalami tantangan yang berbeda dari organisasi besar Sepuluh hambatan utama untuk mengakses pasar internasional seperti yang diidentifikasi oleh survei OECD pada 978 SMEs di seluruh dunia termasuk yang berikut:



1.



Kekurangan modal kerja untuk membiayai ekspor.



2.



Mengidentifikasi peluang bisnis asing.



3.



Informasi terbatas untuk mencari / menganalisis pasar.



4. Ketidakmampuan untuk menghubungi pelanggan potensial di luar negeri. 5. Mendapatkan perwakilan asing yang andal. 6. Kurangnya waktu manajerial untuk menghadapi internasionalisasi. 7. Jumlah yang tidak mencukupi dari dan / atau personel yang tidak terlatih untuk internasionalisasi. 8.



Kesulitan dalam mengelola harga pesaing.



9.



Kurangnya bantuan / insentif pemerintah rumah.



10. Biaya transportasi / asuransi yang berlebihan. 



Fitur IHRM di dalam SMEs



Pentingnya pendiri / pemilik Teori



proses



internasionalisasi,



yang



diturunkan



dari



model



perilaku



penghindaran



ketidakpastian, 95 menyatakan bahwa fitur spesifik dari pemilik atau pendiri UKM berdampak pada proses internasionalisasi perusahaan khusus ini.96 'Pengetahuan pasar berdasarkan pengalaman' dari para manajer diasumsikan memiliki dampak langsung pada pilihan pasar asing dan dengan demikian, proses internasionalisasi UKM. Pendekatan teoretis ini memperkirakan bahwa manajer memulai proses internasionalisasi di pasar yang dekat secara geografis dan budaya dan bahwa dengan pengalaman yang meningkat, mereka bergerak menuju pasar yang lebih jauh. Akibatnya, dalam UKM globalisasi, manajer puncak yang bertanggung jawab atas keputusan internasionalisasi harus memiliki latar belakang dan pengalaman internasional yang cukup untuk dapat mengambil keputusan yang tepat. Rekrutmen, seleksi dan retensi Rekrutmen memiliki kelebihan dibandingkan dengan organisasi besar termasuk suasana kerja yang baik, lebih sedikit anonimitas, tingkat informasi yang tinggi dan kebutuhan mobilitas yang rendah. Dan kekurangannya terletak pada peluang karir, manfaat karyawan, progresifitas perusahaan, program pelatihan, gaji, dan peluang kerja internasional. Hasilnya menunjukkan



ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya: Calon pekerja potensial berpikir bahwa UKM tidak memiliki operasi internasional yang kuat dan tidak berlaku. Karena UKM tidak dapat merekrut manajer internasional yang berkualitas, mereka tidak sesukses di pasar internasional. Seleksi : kriteria pemilihan SMEs sering mencakup kesesuaian umum dengan organisasi kecil atau kemampuan teknis daripada persyaratan yang merujuk pada posisi masa depan dengan tanggung jawab internasional. Perusahaan kecil mencari pengetahuan generalis daripada spesialis. Namun, harus ditekankan bahwa persyaratan untuk manajer internasional dalam UKM mirip dengan yang diidentifikasi dalam organisasi besar. Retention : keuntungan dan kerugian yang dirasakan dari bekerja untuk SME yang diuraikan dalam studi gambar yang dikutip di atas memberikan informasi



yang



bermanfaat.



Keuntungan



perlu



ditekankan



dan



SMEs



juga



harus



mempertimbangkan untuk meningkatkan, misalnya, peluang pelatihan atau jalur karier karyawan kunci mereka. Selanjutnya, pentingnya manfaat finansial harus diperhatikan. Pengembangan sumber daya manusia (HRD) : Tantangan belajar Proses pembelajaran sangat penting dalam lingkungan global bisnis modern yang tidak stabil. Hal ini terutama berlaku dalam aliansi lintas-batas, yang berada di peringkat ketiga sebagai strategi masuk pasar UKM pilihan asing, setelah kegiatan ekspor dan anak perusahaan.111 Meskipun pembelajaran organisasi adalah bidang yang diabaikan dalam penelitian UKM112 bukti awal menunjukkan bahwa ia mungkin berbeda antara kecil dan kecil. organisasi besar. Kegiatan pelatihan dan pengembangan cenderung berorientasi jangka pendek pada UKM dan tidak selalu dirancang untuk memenuhi kebutuhan strategis jangka panjang.113 Fitur budaya yang berbeda dari organisasi kecil menunjukkan pendekatan pembelajaran informal menggunakan jaringan dan sosialisasi lokal114 daripada pelatihan formal .115 Seringkali, fokusnya adalah pada perolehan pengetahuan diam-diam terkait dengan konteks spesifik perusahaan daripada pada mendapatkan pengetahuan eksplisit. Manajemen orang asing / Expatriate management Karyawan menunjukkan bahwa tugas ekspatriat sebagian besar terjadi dalam usaha patungan dan anak perusahaan asing yang dimiliki sepenuhnya tetapi perjanjian lisensi juga dapat melibatkan ekspatriat. Setelah tantangan merekrut orang di pasar luar negeri, perekrutan internal karyawan



untuk pekerjaan internasional dianggap sebagai masalah paling penting bagi perusahaan dalam penelitian ini. Sumber daya terbatas dari HR departemen SDM dan outsourcing 1. Kompleksitas dari banyak kegiatan SDM kemungkinan akan menghasilkan mereka menjadi penguras signifikan pada waktu dan sumber daya manajerial. Dengan demikian, tugas SDM dapat mengganggu tanggung jawab manajerial yang berhubungan langsung dengan produksi pendapatan 2. Banyak tugas SDM melibatkan kompleksitas yang substansial dan, dengan demikian, kualitas keputusan SDM mungkin akan terpengaruh sehingga manajer umum sering kali tidak memiliki pelatihan yang signifikan dan keahlian dalam bidang SDM.



Daftar Pustaka Engle Allen D., Festing Marion, Dowling Peter J. 1976 “International Human Resources Management´ United States RR Donnelley