Tugas Leadership Chapter 2 Kelompok 4 [PDF]

Citation preview

Tugas Leadership Kelompok 4 Resume Chapter 2 Traits, Behaviors, and Relationships



DISUSUN OLEH : STACIA RAHMANI (201850080) CHALVIN ALFIYANDI DAMANIK (201850570) ANNISA MUJAHIDAH (201960230) SHELLA BEATRIX TARIGAN (201960237)



Trisakti School of Management Jln. Kyai tapa No.20, Grogol.Jakarta Barat 2021



2-1 THE TRAIT APPROACH Sifat merupakan pembeda ciri-ciri pribadi seorang pemimpin, seperti kecerdasan, kejujuran, kepercayaan diri, dan penampilan. Riset di awal abad dua puluh abad memeriksa para pemimpin yang telah mencapai tingkat kebesaran dan karenanya menjadi dikenal sebagai pendekatan manusia hebat. Yang mendasar dari teori ini adalah gagasan itu beberapa orang dilahirkan dengan sifat yang menjadikan mereka pemimpin alami. Pendekatan Manusia Hebat berusaha mengidentifikasi ciri-ciri yang dimiliki pemimpin yang membedakan mereka dari orang-orang yang bukan pemimpin. Umumnya, penelitian hanya menemukan hubungan yang lemah antara ciri-ciri pribadi dan keberhasilan pemimpin. Memang, keragaman sifat yang dimiliki oleh pemimpin yang efektif menunjukkan bahwa kemampuan kepemimpinan bukanlah genetic sumbangan. Secara singkat banyak para ahli mengadakan riset untuk menemukan sifat seorang pemimpin. Namun secara garis besar Beberapa sifat yang biasanya dianggap sangat penting untuk kepemimpinan adalah optimisme, kepercayaan diri, kejujuran dan integritas, dan dorongan/motivasi. 2-1a Optimism and Self-Confidence Optimisme mengacu pada kecenderungan melihat sisi positif dari segala sesuatunya dan berharap segala sesuatunya akan berjalan dengan baik. Orang-orang naik ke level top management karena mereka memiliki kemampuan untuk melihat peluang di mana orang lain melihat masalah dan dapat menanamkan pada orang lain rasa harapan untuk masa depan. Meskipun ratusan percobaan mendukung gagasan bahwa orang memiliki kecenderungan yang tertanam menuju optimisme atau pesimisme, pemimpin dapat melatih diri mereka dengan sengaja fokus pada situasi yang positif daripada yang negatif dan tafsirkan cara yang lebih positif dan optimis. Pemimpin yang mengetahui diri mereka sendiri mengembangkan kepercayaan diri, yang merupakan jaminan umum dalam penilaian seseorang, pengambilan keputusan, ide, dan kemampuan. Kepercayaan diri tidak berarti menjadi sombong dan sombong tetapi lebih tahu dan percaya pada diri sendiri. Kepercayaan diri terkait dengan kemanjuran diri, yang mengacu pada keyakinan kuat seseorang bahwa dia bisa berhasil menyelesaikan tugas atau hasil tertentu. pemimpin yang memiliki citra diri yang positif dan menunjukkan kepastian tentang kemampuannya sendiri untuk memupuk suatu hasil kepercayaan di antara pengikut, mendapatkan rasa hormat dan kekaguman, dan menciptakan motivasi dan komitmen di antara pengikut untuk misi yang ada. 2-1b Honesty and Integrity Kejujuran mengacu pada suatu hal yang menyiratkan keterbukaan yang diterima para pengikut. Integritas berarti karakter seorang pemimpin utuh, terintegrasi, dan didasarkan pada prinsip-prinsip etika yang kokoh, dan dia bertindak menjaga prinsip-prinsip tersebut. Kejujuran dan integritas adalah dasar kepercayaan antara pemimpin dan pengikut. Pemimpin yang sukses juga terbukti sangat konsisten, melakukan dengan tepat apa yang mereka katakan akan mereka lakukan ketika mereka mengatakan akan melakukannya.



2-1c Drive Karakteristik lain yang dianggap penting untuk kepemimpinan yang efektif adalah dorongan. Pemimpin sering bertanggung jawab untuk memulai proyek baru serta memandu proyek agar berhasil penyelesaian. Dorongan mengacu pada motivasi tinggi yang menciptakan tingkat upaya tinggi oleh seorang pemimpin. Pemimpin dengan dorongan mencari pencapaian,



memiliki energi dan keuletan sering dianggap ambisius. Bekerja 100 jam per minggu tentu tidak diperlukan untuk kepemimpinan yang efektif, tetapi semua pemimpin harus menunjukkan dorongan dan energi untuk sukses. Jelas, sifatnya bermacam-macam seperti dorongan, kepercayaan diri, optimisme, dan kejujuran memiliki nilai yang tinggi bagi pemimpin.



2-2 KNOW YOUR STRENGTHS Saling ketergantungan adalah kunci kepemimpinan yang efektif. Enam puluh persen pemimpin dalam satu survei mengakui bahwa para pemimpin menghadapi tantangan yang melampaui kemampuan individu mana pun. Oleh karena itu, para pemimpin terbaik mengenali dan mengasah kekuatan mereka sambil mempercayai dan berkolaborasi dengan orang lain untuk menutupi kelemahan mereka. Benjamin Franklin menyebut kekuatan yang terbuang sebagai “sundials in the shade.'' Ketika para pemimpin memahami kekuatan mereka, mereka dapat menggunakan kemampuan ini secara efektif untuk memberikan kontribusi terbaik mereka. 2-2a What Are Strengths? Sebuah kekuatan muncul dari bakat alami yang telah didukung dan diperkuat dengan pengetahuan dan keterampilan. Bakat dapat dianggap sebagai sifat bawaan dan pola pemikiran, perasaan, dan perilaku yang berulang secara alami. Setelah dikenali, bakat dapat diubah menjadi



kekuatan dengan secara sadar mengembangkan dan meningkatkannya dengan belajar dan berlatih. Satu hal yang menarik tentang memahami kekuatan Anda adalah filosofi ''concentrate on your strengths, not your weaknesses.'' Kekuatan itu penting karena Anda dapat memfokuskan hidup Anda di sekitarnya, dan energi, antusiasme, dan efektivitas Anda dapat menjadi dasar kepemimpinan Anda. Warren Buffett merekomendasikan agar orang melakukan apa yang sesuai dengan minat dan kemampuan alami mereka, yang tercermin dalam pekerjaan yang mereka sukai. 2-2b Matching Strengths with Roles Penelitian terbaru menunjukkan bahwa kekuatan pemimpin yang berbeda mungkin lebih cocok untuk berbagai jenis peran kepemimpinan. Tampilan 2.2 mengilustrasikan tiga jenis peran kepemimpinan yang diidentifikasi dalam organisasi saat ini oleh tim ahli di Hay Group.



Peran operasional adalah yang paling dekat dengan peran manajemen tradisional yang berorientasi vertikal, di mana seorang eksekutif memiliki kendali langsung atas orang dan sumber daya untuk mencapai hasil. Pemimpin operasional yang sukses biasanya analitis dan berpengetahuan luas, namun mereka juga memiliki kemampuan untuk menerjemahkan pengetahuan mereka ke dalam visi yang dapat membuat orang lain bersemangat. Peran kolaboratif adalah peran horizontal dan mencakup orang-orang seperti manajer proyek, manajer matriks, dan pemimpin tim di perusahaan yang lebih terorganisir secara horizontal saat ini. Pemimpin dalam peran kolaboratif biasanya tidak memiliki kekuatan posisi yang kuat dari peran operasional. Mereka sering bekerja di belakang layar, menggunakan kekuatan pribadi mereka untuk mempengaruhi orang lain dan menyelesaikan sesuatu. Pemimpin dalam peran penasihat memberikan bimbingan dan dukungan kepada orang lain dan departemen dalam organisasi. Peran kepemimpinan penasihat ditemukan, misalnya, di departemen seperti hukum, keuangan, dan sumber daya manusia. Para pemimpin ini bertanggung jawab untuk mengembangkan kemampuan organisasi yang luas daripada mencapai hasil bisnis yang spesifik.



2-3 BEHAVIOR APPROACHES 2-3a Autocratic versus Democratic Behaviors Seorang pemimpin otokratis adalah orang yang cenderung memusatkan otoritas dan memperoleh kekuasaan dari posisi, kontrol penghargaan, dan paksaan. Seorang pemimpin yang demokratis mendelegasikan wewenang kepada orang lain, mendorong partisipasi, bergantung pada pengetahuan bawahan untuk menyelesaikan tugas, dan bergantung pada penghormatan bawahan terhadap pengaruh. Karya awal ini menyiratkan bahwa para pemimpin bersifat otokratis atau demokratis dalam pendekatan mereka. Namun, pekerjaan lebih lanjut oleh Tannenbaum dan Schmidt menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan bisa ada pada suatu kontinum yang mencerminkan jumlah partisipasi karyawan yang berbeda. Dengan demikian, satu pemimpin mungkin otokratis (berpusat pada bos), yang lain demokratis (berpusat pada bawahan), dan yang ketiga campuran dari dua gaya. Tampilan 2.3 mengilustrasikan kontinum kepemimpinan.



Tannenbaum dan Schmidt juga menyarankan bahwa sejauh mana pemimpin harus berpusat pada bos atau berpusat pada bawahan tergantung pada keadaan organisasi dan bahwa para pemimpin dapat menyesuaikan perilaku mereka agar sesuai dengan keadaan. Misalnya, jika ada tekanan waktu pada seorang pemimpin, atau jika terlalu lama bagi bawahan untuk belajar bagaimana membuat keputusan, pemimpin akan cenderung menggunakan gaya otokratis. Ketika bawahan dapat mempelajari keterampilan pengambilan keputusan dengan mudah, gaya demokratis dapat digunakan. Juga, semakin besar perbedaan keterampilan, semakin otokratis pendekatan pemimpin karena sulit untuk membawa bawahan ke tingkat keahlian pemimpin. Jack Hartnett, mantan presiden D. L. Rogers Corporation dan pemilik waralaba 54 restoran drive-in Sonic, memberikan contoh gaya kepemimpinan otokratis. Dia memberi tahu para pekerja untuk ''melakukannya seperti yang kami perintahkan kepada Anda,'' daripada meminta masukan atau saran mereka. Gaya ini bekerja dengan baik di bisnis restoran cepat saji di mana omset biasanya tinggi dan banyak karyawan muda dan berketerampilan rendah.



Sebaliknya, Warren Buffett, yang diperkenalkan sebelumnya, adalah contoh yang sangat baik dari seorang pemimpin demokratis. 2-3b Ohio State Studies Analisis perilaku pemimpin yang dilakukan oleh peneliti kepada karyawan yang dilakukan di Ohio State University menghasilkan dua kategori perilaku pemimpin yaitu consideration dan initiating structure.  Considerations menggambarkan sejauh mana seorang pemimpin perduli, menghormati ide dan menghargai perasaan karyawan, serta membangun rasa saling percaya. Menunjukkan apresiasi, mendengarkan keluhan serta masalah pekerjaan, dan mencari masukan dari bawahan mengenai keputusan penting adalah contoh pertimbangan perilaku.  Initiating structure menggambarkan sejauh mana seorang pemimpin berorientasi kepada tugas,pekerjaan dan pengarahan aktivitas kerja bawahan guna mencapai tujuan perusahaan. Pada tipe ini perilaku pemimpin termasuk mengarahkan tugas, membuat orang bekerja keras, perencanaan, memberikan jadwal eksplisit untuk kegiatan kerja, dan memerintah dengan besi tangan. 2-3c University of Michigan Studies Studi di University of Michigan mengambil pendekatan berbeda dengan membandingkan langsung perilaku supervisor yang efektif dan tidak efektif. Hasil dari penelitian menetapkan dua jenis perilaku kepemimpinan, yaitu employee- centered leader dan job-centered leader. Employee-centered fokus kepada kebutuhan manusia dari bawahan/karyawan mereka. memberikan dukungan dan melakukan interaksi positif kepada bawahan mereka, dan berusaha untuk meminimalkan konflik merupakan dasar perilaku dari employee- centered leader . Gaya kepemimpinan ini sesuai dengan Ohio Sebutkan konsep consideration. Berbeda dengan job-centered leader perilaku kepemimpinan yang berpusat pada pekerjaan seperti, aktivitas menuju efisiensi, pengarahan jadwal kegiatan, dan menyelesaikan pekerjaan, dengan menekankan pada tujuan dan fasilitasi kerja. 2-3d The Leadership Grid The Leadership Grid merupakan teori Blake dan Mouton dari University of Texas mengenai kepemimpinan dua dimensi yang dibangun di atas karya Ohio State dan Studi Michigan. Peneliti menilai para pemimpin menurut dua kriteria yaitu, pengukuran kepedulian terhadap orang dan perhatian untuk produksi.



Gambar 2.4 menggambarkan model dua dimensi dan lima dari tujuh gaya kepemimpinan utama. Team Management (9,9) sering dianggap gaya yang paling efektif direkomendasikan karena anggota organisasi bekerja sama untuk menyelesaikan tugas. Country Club Management (1,9).terjadi ketika penekanan utama diberikan kepada orang-orang daripada bekerja pada keluaran.Manajemen kepatuhan otoritas (9,1) terjadi saat efisiensi dalam operasi adalah orientasi yangdominan. Middle of the road management (5,5) mencerminkan jumlah perhatian yang moderat baik untuk orang maupun produksi. Impoverished Management (1,1) berarti tidak adanya filosofi kepemimpinan; para pemimpin mengerahkan sedikit upaya menuju hubungan interpersonal atau pencapaian pekerjaan. 2-3e Theories of a ‘‘High-High’’ Leader Beberapa peneliti berpendapat bahwa pemimpin”High-High” atau mengganti jenis perilaku dari satu ke yang lain, itu menunjukkan kekhawatiran satu kali dan inisiasi tugas di waktu lain. Yang lain mengatakan bahwa, pemimpin “High-High” yang efektif mencakup kedua perilaku secara simultan dalam cara yang berbeda secara fundamental daripada orang yang berperilaku dalam satu cara. Gaya kepemimpinan yang dijelaskan oleh para peneliti di Ohio State, University of Michigan, dan University of Texas secara tidak langsung berkaitan dengan variabel berhubungan dan sesuaidengan satu variabel. Bagan 2.5 mengilustrasikan bagaimana berbagai studi tersebut masuk kedua kategori perilaku ini dan daftar beberapa perilaku yang mewakili masing-masing jenis kepemimpinan.



Temuan tentang dua dimensi (Leadership Grid) yang mendasari dan kemungkinan pemimpin dinilai tinggi pada kedua dimensi menimbulkan tiga pertanyaan untuk dipikirkan. Pertanyaan pertama adalah apakah kedua dimensi ini adalah perilaku kepemimpinan yang paling penting? kedua perilaku ini penting. Ini mendasari aspek perilaku manusia yang harus diperhatikan agar organisasi berhasil. Salah satu alasan mengapa kedua dimensi ini menarik adalah karena temuannya didasarkan pada penelitian empiris (nyata) yang artinya peneliti terjun ke lapangan untuk mempelajari secara langsung pemimpin di berbagai pengaturan. Ketika peneliti lapangan mencapai kesimpulan serupa, mereka mungkin mewakili tema fundamental dalam kepemimpinan tingkah laku. Pertanyaan kedua adalah apakah orientasi orang dan orientasi tugas ada bersama dalam pemimpin yang sama, dan bagaimana? Teori grid berpendapat, keduanya hadir saat orang bekerja dengan atau melalui orang lain untuk menyelesaikan suatu aktivitas. Meskipun pemimpin mungkin tinggi pada salah satu gaya, ada keyakinan yang cukup besar bahwa pemimpin terbaik tinggi pada kedua perilaku. Pertanyaan ketiga menyangkut apakah orang benar-benar dapat mengubah dirinya sendiri menjadi pemimpin yang berorientasi pada orang atau tugas? Ketika penelitian Studi Ohio State dan Michigan sedang berlangsung, para peneliti berasumsi bahwa perilaku pemimpin yang efektif dapat ditiru oleh siapa saja yang ingin menjadi pemimpin yang efektif. Secara umum tampaknya orang memang baru bisa belajar perilaku pemimpin. Meskipun kepemimpinan "High-High" bukan satu-satunya gaya yang efektif, para peneliti memandang pemimpin semacam ini sebagai kandidat untuk sukses secara luas berbagai situasi.



Memo : Sebagai seorang pemimpin, Anda bisa berhasil dalam berbagai situasi dengan menunjukkan perhatian untuk kedua tugas tersebut dan orang-orang. Perilaku berorientasi orang adalah terkait dengan yang lebih tinggi kepuasan pengikut, dan berorientasi pada tugas perilaku biasanya berkaitan dengan produktivitas yang lebih tinggi.



2-4 INDIVIDUALIZED LEADERSHIP Teori sifat dan perilaku tradisional mengasumsikan bahwa seorang pemimpin mengadopsi gaya kepemimpinan umum yang digunakan dengan semua anggota kelompok. Pendekatan yang lebih baru untuk penelitian perilaku kepemimpinan, kepemimpinan individual, malah melihat pada hubungan khusus antara seorang pemimpin dan setiap pengikut individu. Kepemimpinan



individual



didasarkan



pada



gagasan



bahwa



seorang



pemimpin



mengembangkan hubungan yang unik dengan setiap bawahan atau anggota kelompok, yang menentukan bagaimana pemimpin berperilaku terhadap anggota dan bagaimana anggota menanggapi pemimpin. Kepemimpinan merupakan seri dyads, atau serangkaian interaksi dua orang. Pandangan dyads berfokus pada konsep pertukaran, apa yang masing-masing pihak berikan dan terima dari pihak lain.



Teori kepemimpinan individual pertama diperkenalkan hampir 40 tahun yang lalu dan terus direvisi sejak saat itu. Berikut adalah merupakan tahap pengembangan dari kepemimpinan individual. 



Tahap pertama adalah kesadaran akan hubungan antara seorang pemimpin dan setiap individu, bukan antara seorang pemimpin dan sekelompok pengikut.







Tahap kedua adalah memeriksa atribut khusus dari hubungan pertukaran.







Tahap ketiga adalah mengeksplorasi apakah para pemimpin dapat dengan sengaja mengembangkan kemitraan dengan setiap anggota kelompok.



2-4a Vertical Dyad Linkage Model Model vertical dyad linkage (VDL) mengemukakan pentingnya dyad yang dibentuk oleh seorang pemimpin dengan setiap anggota kelompok. Temuan awal menunjukkan bahwa pengikut memberikan deskripsi yang sangat berbeda dari pemimpin yang sama. Contohnya adalah beberapa melaporkan seorang pemimpin, dan hubungan mereka dengan pemimpin, memiliki tingkat kepercayaan, rasa hormat, dan kewajiban yang tinggi. Hubungan berkualitas tinggi ini mungkin dicirikan sebagai orang yang tinggi dan orientasi tugas. Pengikut lainnya melaporkan kualitas hubungan yang rendah dengan pemimpin yang sama, seperti memiliki tingkat kepercayaan, rasa hormat, dan kewajiban yang rendah. Para pengikut ini menganggap pemimpin itu rendah dalam perilaku kepemimpinan yang penting. Berdasarkan dua pola perilaku ekstrem ini, bawahan ditemukan ada baik di dalam kelompok atau di luar kelompok dalam hubungannya dengan pemimpin dimana terdapat perbedaan perilaku pemimpin terhadap anggota kelompok dalam dengan anggota kelompok luar. Sebagian besar dari yang memiliki pengalaman dengan kelompok apa pun, baik itu kelas perguruan tinggi, tim atletik, atau kelompok kerja, menyadari bahwa beberapa pemimpin mungkin menghabiskan waktu yang tidak proporsional dengan orang-orang tertentu dan bahwa "orang dalam" ini sering kali sangat dipercaya dan dapat memperoleh hak istimewa. Dalam terminologi model VDL, orang-orang ini akan dianggap berpartisipasi dalam hubungan in-group dengan pemimpin, sedangkan anggota lain dari kelompok yang tidak mengalami rasa percaya dan pertimbangan ekstra akan berpartisipasi dalam hubungan out-group. Anggota dalam kelompok, mereka yang menilai pemimpin tinggi, telah mengembangkan



hubungan dekat dengan pemimpin dan sering menjadi asisten yang memainkan peran kunci dalam berfungsinya unit kerja. Anggota out-group bukanlah pemain kunci di unit kerja. 2-4b Leader – Member Exchange Tahap dua dalam pengembangan teori kepemimpinan individual adalah leader – member exchange (LMX). Teori ini menemukan bahwa dampak pada hasil tergantung pada bagaimana proses LMX berkembang dari waktu ke waktu. Studi mengevaluasi karakteristik hubungan LMX dieksplorasi hal-hal seperti frekuensi komunikasi, kesepakatan nilai, karakteristik pengikut, kepuasan kerja, kinerja, iklim kerja, dan komitmen. Pemimpin biasanya cenderung membangun hubungan pertukaran kelompok dalam (in-group) dengan individu yang memiliki karakteristik yang mirip dengan pemimpin, seperti kesamaan latar belakang, minat, dan nilai, dan dengan mereka yang menunjukkan tingkat kompetensi dan minat yang tinggi dalam pekerjaan. Penelitian telah menemukan bahwa kualitas hubungan LMX secara substansial lebih tinggi untuk anggota kelompok dalam (in-group). Teori LMX mengusulkan bahwa hubungan berkualitas lebih tinggi ini akan mengarah pada kinerja yang lebih tinggi dan kepuasan kerja yang lebih besar bagi anggota kelompok dalam (in-group), dan penelitian secara umum mendukung gagasan ini. Hubungan LMX berkualitas tinggi telah ditemukan mengarah pada hasil yang sangat positif bagi para pemimpin, pengikut, unit kerja, dan organisasi. Bagi pengikut, hubungan pertukaran yang berkualitas tinggi dapat berarti penugasan yang lebih menarik, tanggung jawab dan wewenang yang lebih besar, dan penghargaan yang nyata seperti kenaikan gaji dan promosi. Para pemimpin dan organisasi jelas mendapat manfaat dari peningkatan upaya dan inisiatif peserta kelompok dalam (in-group) untuk melaksanakan tugas dan tugas dengan sukses. 2-4c Partnership Building Dalam penelitian fase ketiga ini, fokusnya adalah pada apakah para pemimpin dapat mengembangkan hubungan positif dengan sejumlah besar bawahan. Kritik terhadap teori LMX awal menunjukkan bahayanya pemimpin membangun hubungan kelompok dalam dan kelompok luar yang sangat berbeda, dalam hal ini dapat menyebabkan perasaan dendam atau bahkan permusuhan di antara peserta kelompok luar. Jika pemimpin dianggap memberikan keuntungan dan keuntungan yang berlebihan kepada anggota kelompok dalam, anggota kelompok luar dapat memberontak, dapat merusak seluruh organisasi.



Fase ketiga penelitian di bidang ini berfokus pada apakah para pemimpin dapat mengembangkan hubungan positif dengan semua pengikut. Dalam pendekatan ini, pemimpin memandang setiap orang secara mandiri dan mungkin memperlakukan setiap orang dengan cara yang berbeda tetapi positif. Pemimpin berusaha untuk mengembangkan hubungan positif dengan setiap bawahan, tetapi hubungan positif akan memiliki bentuk yang berbeda untuk setiap orang. Dalam studi penelitian LMX, para pemimpin dilatih untuk menawarkan kesempatan hubungan berkualitas tinggi kepada semua anggota kelompok, dan para pengikut yang menanggapi tawaran itu secara dramatis akan meningkatkan kinerja mereka. Saat hubungan ini matang, seluruh kelompok kerja menjadi lebih produktif, dan hasilnya luar biasa. Pemimpin dapat mengandalkan pengikut untuk memberikan bantuan yang diperlukan untuk kinerja tinggi, dan pengikut berpartisipasi dalam serta memengaruhi keputusan. Implikasi dari temuan ini adalah bahwa peningkatan kinerja dan produktivitas yang sebenarnya dapat dicapai dengan pemimpin yang mengembangkan hubungan positif satu lawan satu dengan setiap bawahan.



2-5 ENTREPRENEURIAL TRAITS AND BEHAVIORS Kewirausahaan mengacu pada memulai usaha bisnis, mengatur sumber daya yang diperlukan, dan mengasumsikan risiko dan imbalan yang terkait. Seorang wirausahawan mengenali ide yang layak untuk produk atau layanan bisnis dan melaksanakannya dengan menemukan dan mengumpulkan sumber daya yang diperlukan seperti uang, orang, mesin, dan lokasi untuk menjalankan usaha bisnis. Pemimpin wirausaha menampilkan banyak karakteristik yang sama dengan pemimpin lainnya, tetapi beberapa sifat sangat penting bagi wirausahawan. Terdapat empat karakteristik yang dianggap sangat penting bagi para pemimpin wirausaha adalah sebagai berikut: 



Visi dan ketidakpuasan dengan masa kini. Untuk memulai sesuatu yang baru mengharuskan wirausahawan tidak puas dengan keadaan sekarang dan memiliki visi yang jelas tentang bagaimana keadaan seharusnya. Wirausahawan lebih mementingkan inovasi, kreativitas, dan menciptakan proses baru dibandingkan dengan mempertahankan status quo.







Kemampuan untuk membuat orang bergabung.



Pemimpin wirausaha harus terus merekrut orang lain untuk bergabung, mendukung, dan menambah visi agar orang lain tertarik untuk menjadi pengikutnya. 



Fleksibilitas, keterbukaan terhadap umpan balik, dan kemampuan untuk belajar dan beradaptasi. Tidak ada yang memiliki semua jawaban, dan para pemimpin wirausaha harus mau mendengarkan, belajar, dan beradaptasi terhadap lingkungan sekitarnya.







Kegigihan dan eksekusi. Pemimpin kewirausahaan yang ulet dalam mengejar visi dan mengambil langkah aktif dan sekarang untuk menghidupkan masa depan. Jika satu hal tidak berhasil, mereka mencoba yang lain. Mereka biasanya memiliki motivasi diri yang tinggi dan bersedia untuk meregangkan diri dan mengambil risiko untuk mencapai visi.



Untuk beberapa pemimpin, sifat kewirausahaan datang secara alami, tetapi banyak orang dapat mengembangkan karakteristik ini. Para pemimpin mengambil risiko untuk menciptakan solusi baru untuk tantangan kompetitif yang dihadapi bisnis, terutama pengembangan atau peningkatan produk dan layanan. Kepemimpinan wirausaha merupakan sumber inovasi dan perubahan bagi perusahaan yang sudah mapan.