Balanced Scorecard [PDF]

Citation preview

CHAPTER II (A-2)



BALANCED SCORECARD DAN STRATEGI MAP Sistem pengukuran kinerja menjalankan beberapa peran : -



Menengkomunikasikan tujuan strategi perusahaan



-



Memotivasi karyawan untuk membantu perusahaan mencapai tujuan strateginya



-



Mengevaluasi kinerja manager, karyawan, dan unit operasi



-



Membantu manajer mengalokasikan sumber daya ke peluang yang paling produktif dan menghasilkan laba



-



Menyediakan tanggapan mengenai apakah perusahaan membuat kemajuan dalam memperbaiki proses serta memenuhi harapan pelanggan dan pemegang saham



Tantangannya adalah menemukan kombinasi ukuran keuangan dan non keuangan dengan tepat untuk menjalankan berbagai tugas tersebut. Sepanjang abad ke-19 dan ke-20, perusahaan seperti Pioneer Petroleum menggunakan hanya metrik keuangan untuk mengukur kinerja mereka. Metrik keuangan ini memadai ketika dijadikan aset utama yang menggenerasikan pendapatan perusahaann dan nilai fisik aset tersebut, seperti properti, pertumbuhan, peralatan, dan persediaan, serta aset keuangan, termasuk kas, surat berharga, dan investasi. Pada akhir abad ke-20, sayangnya, firma tidak bisa memperluas nilai hanya memadai pada fisik dan aset keuangan mereka. Mereka membutuhkan untuk menciptakan nilai pada aset tidak berwujud mereka - kesetiaan dan hubungan pelanggan, efisien dan kualitas terbaik proses operasi,produk baru dan pelayanan, skill dan motivasi karyawan, database dan sistem informasi, semua yang tidak berwujud dan budaya perusahaan. Dengan merubah faktor kesuksesan pengendalian kompetitif, pengukuran keuangan menjadi cukup untukmengukur dan mengatur kinerja perusahaan. Mempertimbangkan perusahaan yang menyimpan uang dalam periode sementara untuk menambah aset tidak berwujud dengan mengikuti tindakan sebagai berikut: -



Meng-upgrade kemampuan dan motivasi karyawan



-



Memperluas data dan membagikan proses, pelanggan, supplier (pemasok)



-



Mengakselerasikan produk baru melalui penelitian dan pengembangan pipeline



-



Meningkatkan kualitas dan kecepatan produksi,distribusi, dan proses pelayanan



-



Meningkatkan kepercayaan hubungan dengan pelanggan yang menguntungkan dan pemasok dengan biaya yang rendah 1



Semua langkah-langkah diatas membantu tindakan dalam menciptakan nilai perusahaan. Akan tetapi sistem keuangan memperlakukan pengeluan dalam tindakan seperti beban dalam periode berjalan. Perusahaan melaporkan profitabilitas dan kinerja keuangan selama periode aktual termasuk aset tidak berwujud. Atau mempertimbangkan situasi yang berlawanan yang mana perusahaan memotong kembali secara drastis dalam pengeluaran untuk melatih karyawan, meningkatkan sistem informasi, menambah proses operasi, membangun produk baru, dan menciptakan kesetiaan pelanggan. A. BALANCED SCORECARD Balanced Scorecard (lihat gambar dibawah) mengukur kinerja organisasi melalui 4 perbedaan tetapi perspektif yang berasal dari organisasi misi,visi, dan strategi. 4 perspektif memiliki dasar pertanyaan sebagai berikut: 



Financial (Keuangan) – bagaimana mengukur kesuksesan terhadap shareholder?







Customer (Pelanggan) – bagaimana kita memberikan nilai terhadap pelanggan?







Process (Proses) – proses yang mana yang harus dilakukan untuk memenuhi ekspektasi pelanggan dan shareholder?







Learning and growth (Pembelajaran&Pertumbuhan) - apa kemampuan karyawan, sistem informasi, dan kemampuan organisasi melakukan apa yang dibutuhkan secara terus menerus meningkatkan proses dan hubungan dengan pelanggan.



The Four Perspective of Balanced scorecard



Sebagai contoh sederhana sebab-akibat yang menggambar pengukuran Balanced Scorecard, mempertimbangkan sebagian scorecard diproduksi perusahaan manufaktur yang kecil. Strategi perusahaan untuk memenangkan bisnis dengan memproduksi dengan biaya 2



yang rendah, produk yang berkualitas, dan mengirimkan kepada pelanggan pada waktunya. Tujuan keuangan perusahaan, diperlihatkan oleh perspektif keuangan, yaitu untuk meningkatkan ROE. Perusahaan mengharapkan dapat menghasilkan pendapatan yang meningkat dan menaikkan ROE (Return on Equity) pengukuran keuangan dengan memelihara dan menambah penjualan kepada pelanggan yang ada. Oleh sebab itu, kesetiaan pelanggan merupakan tujuan dari perspektif pelanggan, dengan mengukur: (1) persentase pengulangan pelanggan, (2) pertumbuhan penjualan dari tahun ke tahun dari pelanggan yang ada. Strategi perusahaan merupakan didasarkan dari kepercayaan konsumen dari pengiriman tepat pada waktunya dan dengan harga yang rendah. Perspektif



proses



menggambarkan



bagaimana



strategi



akan



dieksekusi,



mengidentifikasi proses yang penting untuk menemukan harapan dari shareholders dan pelanggan. Selanjutnya, pembelajaran dan pertumbuhan menggunakan pengukuran kemampuan karyawan untuk memprediksi peningkatan dalam kualitas proses dan perputaran siklusnya. B. STRATEGI Strategi adalah tentang memilih serangkaian aktivitas dimana organisasi dapat menjadi unggul dengan menciptakan perbedaan yang berkelanjutan di pasar (Michael Porter dalam Antony .A. Atkinson Akuntansi Manajemen Edisi 5). Perbedaan ini dapat berupa menciptakan keunggulan kompetitif dengan



posisi



perusahaan



dalam lingkungan



eksternalnya dimana sumber internal dan kemampuan menyampaikan sesuatu kepada pelanggannya yang lebih baik dari atau berbeda dari pesaingnya. Meskipun perusahaan dapat memilih dari antara banyak strategi namun strategi yang baik haruslah memiliki dua komponen penting: 1. Sebuah pernyataan singkat dan jelas yang mendefinisikan sasaran perusahaan dari pasar yang kompetitif, dengan melakukan hal yang berbeda, lebih baik, atau unik dibandingkan dengan pesaingnya, dan 2. Ruang lingkup strategi, di mana perusahaan bermaksud untuk bersaing secara agresif, yang dapat ditargetkan kepada segmen pelanggan, teknologi yang digunakan, lokasi geografis, atau lingkup produk yang lebih luas. Contoh Pertimbangkan keuntungan dan ruang lingkup untuk diskon penerbangan, seperti Southwest Airlines di Amerika Serikat:



3



a) Keuntungan: Menawarkan kecepatan perjalanan dengan harga, frekuensi, serta keandalan dibandingkan dengan mobil, bus, dan kereta api. b) Cakupan: Wisatawan sensitif-harga yang menghargai penerbangan nyaman. Pernyataan singkat ini menjelaskan bagaimana Southwest bersaing dengan maskapai penerbangan lain.



C. TUJUAN, UKURAN, DAN TARGET BALANCED SCORECARD Sebuah perusahaan ketika memulai proses merancang Balanced Scorecard sebaiknya dimulai dengan pernyataan kata yang disebut dengan tujuan (objective), yang menjelaskan usaha perusahaan dalam mencapai tujuan tersebut. Tujuan umumnya dijabarkan ke dalam frase tindakan dan juga dapat memasukkan cara serta hasil yang diinginkan. Berikut merupakan beberapa tujuan umum yang biasanya ditemukan dalam keempat prespektif Balanced Scorecard: 



Menaikkan pendapatan melalui perluasan penjualan kepada pelanggan yang ada (keuangan)







Menjadi berorientasi layanan (pelanggan)







Mencapai keunggulan di bidang pemenuhan pesanan melalui perbaikan proses yang berkesinambungan (proses)







Menghubungkan insentif dan imbalan karyawan dengan strategi (pembelajaran dan pertumbuhan)



Ukuran (measures) menjelaskan bagaimana cara perusahaan menentukan kesuksesan pencapaian tujuan. Pengukuran menyediakan spesifikasi dan mengurangi ambiguitas yang lazim terjadi pada pernyataan kata. Ketika tujuan telah diterjemahkan ke dalam pengukuran, manajer memilih target untuk tiap-tiap pengukuran. Target menetapkan tingkat kinerja atau tingkat perbaikan yang dibutuhkan untuk pengukuran. Target sebaiknya ditetapkan untuk menunjukkan kinerja yang baik. Target tersebut jika tercapai, sebaiknya memposisikan perusahaan sebagai salah satu perusahaan dengan kinerja terbaik dalam industrinya. Bahkan yang lebih penting adalah memilih target yang menciptakan nilai khas bagi pelanggan dan pemegang saham. Dengan membandingkan kinerja saat ini dengan kinerja target, karyawan dan manajer dapat menentukan apakah perusahaannya telah mencapai tingkat kinerja yang diinginkan. Karena itu, pengukuran kinerja memiliki beberapa kegunaan: komunikasi, klarifikasi, motivasi, umpan balik, dan evaluasi. Pengukuran kinerja harus dipilih dengan hati-hati karena



4



memiliki peran vital. Kerangka kerja Balanced Scorecard membantu manajer memilih tujuan dan pengukuran, yang diturunkan dari strategi, yang terhubung bersama-sama ke rantai hubungan sebab akibat.



D. MERANCANG PETA STRATEGI Perusahaan menggunakan gambar yang disebut dengan peta strategi (strategi map) untuk menunjukkan serta mengilustrasikan hubungan sebab akibat antartujuan yang didasari oleh empat perspektif Balanced Scorecard. Penyusunan tujuan dan pengukuran strategi berdasarkan empat perspektif Balanced Scorecard sebaiknya mengikuti rangkaian yang logis. Pertama, identifikasi tujuan keuangan jangka panjang dan tujuan akhir strategi. Kemudian, pada perspektif pelanggan pilih sasaran pelanggan untuk strategi baru tersebut serta tujuan proposisi nilai yang ditawarkan untuk menarik, mempertahankan, dan menumbuhkan bisnis dengan pelanggan. Dalam perspektif proses, pilih tujuan yang menciptakan dan menyampaikan proposisi nilai (value proposition) kepada pelanggan dan juga meningkatkan produktivitas dan efisiensi, yang merupakan pemicu utama beberapa pengukuran keuangan. Terakhir, identifikasi kemampuan karyawan, informasi yang diperlukan, dan budaya perusahaan serta hubungannya yang akan memperbaiki proses penentu keberhasilan. Pola umum penyusunan strategi dapat dilihat pada Gambar 2-6, yang berurutan melalui empat perspekti Balanced Scorecard dimulai dari bagian keuangan ditingkat paling atas dan ditutup dengan tujuan pembelajaran dan pertumbuhan sebagai fondasi-nya.



5



Gambar 2-6 Peta Strategi Bagaimana Perusahaan Menciptakan Nilai Bagi Pemegang Saham dan Pelanggan



#1. Kinerja keuangan, mengukur hasil nyata dari strategi.



Perspektif Keuangan Meningkatkan nilai pemegang saham Pertumbuhan laba



Produktifitas



Perspektif Pelanggan Atribut Produk/Jasa Harga



Kualita s



Hubungan Wakt u



Fung si



Pelayana n



Perspektif Proses Proses manajemen operasi



Proses manajemen pelanggan



Proses inovasi



#2. Proposisi nilai pelanggan, mendefinisikan sumber nilai pelanggan.



Proses regulasi dan proses



Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sumberdaya Manusia Teknologi Informasi Budaya Organisasi



#3. Strategi merancang dan mempertahankan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham.



#4. Peran aktiva tak berwujud seperti manusia, sistem, dan budaya dalam menciptakan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang.



Perspektif Keuangan Perspektif keuangan Balanced Scorecard berisi tujuan dan pengukuran yang mewakili pengukuran kesuksesan akhir perusahaan pencari laba. Pengukuran kinerja keuangan seperti pendapatan operasi dan tingkat pengembalian investasi, menunjukkan apakah strategi perusahaan dan penerapannya dapat meningkatkan nilai pemegang saham. Kinerja keuangan perusahaan meningkat melalui dua pendekatan dasar: pertumbuhan pendapatan dan produktivitas, yang dapat dilihat pada gambar 2-7 berikut:



6



Gambar 2-7 Tujuan Perspektif Keuangan



Meningkatkan nilai pemegang saham



Perspektif Keuangan



Produktifitas



Memperbaiki struktur biaya



 Mengurangi pengeluaran kas.  Meniadakan kerusakan



Memperbaiki pemanfaatan aktiva



 Mengelola kapasitas aktiva yang ada.  Penambahan investasi untuk meniadakan sumber kemacatan



Pertumbuhan laba



Meningkatkan nilai pelanggan



 Meningkatkan profitabilitas dari pelanggan yang ada.



Memperluas peluang pendapatan



 Sumber pendapatan baru: produk, pelanggan dan pasar baru



Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan sebaiknya menjelaskan cara perusahaan mediferensiasikan dirinya dari pesaing untuk menarik, mempertahankan, dan memperdalam hubungan dengan pelanggan yang dituju (sasaran). Perspektif pelanggan sebaiknya mencerminkan inti strategi yang harus berisi tujuan serta pengukuran yang spesifik atas strategi proporsi nilai pelanggan, seperti kombinasi atribut produk, jasa, dan hubungan pelanggan yang akan ditawarkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan sasaran yang lebih baik daripada pesaingnya. Tabel berikut akan menjelaskan contoh pengukuran yang digunakan oleh sebagian besar perusahaan untuk meningkatkan kinerja berdasarkan tujuan umum di atas. Tujuan Pelanggan



Pengukuran Pelanggan



Memperoleh kepuasan serta loyalitas pelanggan



 Target segmen kepuasan pelanggan  Persentase jumlah pelanggan  Persentase pendapatan dari pelanggan lama  Rekomendasi pelanggan baru



Mendapatkan pelanggan baru



 Persentase calon pelanggan baru  Biaya per pelanggan baru  Estimasi nilai pelanggan baru 7



 Persentase penjualan untuk pelanggan baru Meningkatkan pangsa pasar



 Segmen pangsa pasar yang dituju



Meningkatkan probabilitas pelanggan



 Persentase pelanggan yang tidak menguntungkan



Strategi umumnya mengidentifikasi sejumlah segmen pelanggan tertentu yang telah diidentifikasi perusahaan sebagai target pertumbuhan dan profitabilitas. Lebih dari sekedar mengidentifikasi segmen untuk mengukur hasil pelanggan secara umum, perusahaan juga harus mengidentifikasi tujuan dan pengukuran proposisi nilai yang ditawarkan kepada pelanggannya. Proposisi nilai adalah kombinasi unik produk, harga, jasa, keselarasan, dan citra yang ditawarkan perusahaan kepada kelompok pelanggan sasarannya. Proposisi nilai, yang merupakan inti dari strategi perusahaan, harus memberitahukan apa yang akan disampaikan kepada pelanggan secara lebih baik atau secara berbeda dari para pesaingnya. Gambar 2-10 memperlihatkan tujuan proposisi nilai bagi tiga proposisi nilai pelanggan yang berbeda. Beberapa contoh pengukuran yang dapat digunakan untuk setiap proposisi nilai dapat dilihat pada gambar 2-11. Gambar 2-10 Tiga Proposisi Nilai Pelanggan



Proposisi Biaya Total Terendah “ Menawarkan kombinasi kualitas produk dan jasa yang konsisten, tepat waktu, dan berbiaya rendah” Biaya total terendah



Kepemimpin an produk



Pemasok dengan biaya rendah



Kualitas tinggi secara konsisten



Pemlihan yang sesuai



Proposisi Nilai Kepemimpinan Produk “Memperluas batasan kinerja yang ada agar menjadi sangat diinginkan” Produk berkinera tinggi: kecepatan, ukuran, akurasi, berat, dsb.



Solusi pelanggan menyeluruh



Pembelian cepat dan mudah didapat



Pertama masuk ke pasar



Proposisi Nilai Solusi Pelanggan “Menyediakan solusi total terbaik dari produk dan jasa yang dibutuhkan oleh pelanggan” Memberikan solusi komplit



Menjual produk dan jasa yang bervariasi



Retensi pelanggan



Profitabilitas seumur hidup pelanggan



8



Gambar 2-11 Tujuan dan Ukuran Proposisi Nilai Pelanggan



Biaya total terendah



Pengukuran Pelanggan



Menjadi pemasok dengan biaya rendah



 Harga, relatif dengan pesaing  Biaya kepemilikan nasabah



Memberikan kualitas yang baik secara konsisten



 Persentase pengembalian (nilai $ pengembalian)  Persentase keluhan pelanggan  Layanan jaminan dan perbaikan



Menyediakan layanan pembelian yang mudah dan



 Persentase pengiriman tepat waktu



cepat



 Waktu pelanggan (dari dan untuk pengiriman)  Persentase pemesanan sempurna (produk, kuantitas, dan pengiriman)



Kepemimpinan produk Menawarkan produk dengan kualitas yang tinggi



Pengukuran Pelanggan  Peringkat inovasi pelanggan  Kinerja bersaing produk (kecepatan, ukuran, akurasi, energi yang dibutuhkan....)  Margin kotor produk baru



Mendapatkan pelanggan baru



 Jumlah produk yang pertama di pasar



Solusi pelanggan



Pengukuran Pelanggan



Menyediakan solusi yang sesuai



 Persentase kebutuhan pelanggan



Menyediakan produk yang bervariasi serta layanan



 Persentase produk dan jasa per pelanggan



purna jual



 Persentase penjualan di atas $xxx



Memberikan layanan pasca penjualan dan jasa logistik



 Pendapatan dari perawatan, perbaikan dan jasa logistik



Mengembangkan hubungan pribadi dengan pelanggan



 Persentase kontrak tunggal  Retensi pelanggan



Perspektif Proses Tujuan dan ukuran keuangan serta pelanggan mencerminkan hasil dari strategi. Setelah perusahaan memiliki gambaran yang jelas mengenai apa yang ingin disampaikan kepada pemegang saham dan pelanggannya, perusahaan dapat menentukan bagaimana inti dari strateginya, yaitu proses kunci yang menyelesaikan hal berikut: 



Memproduksi dan menyampaikan proposisi nilai kepada pelanggan







Mencapai peningkatan produktivitas untuk tujuan keuangan



Perspektif proses tersebut mengidentifikasi operasi penentu keberhasilan, manajemen pelanggan, inovasi, serta aturan dan proses sosial yang harus dilakukan organisasi dengan baik dengan mencapai tujuan pelanggan, pertumbuhan pendapatan, dan profitabilitasnya. 9



Proses operasi (operational processes) adalah proses dasar harian yang dan menghasilkan produk dan jasa dan menyampaikannya kepada pelanggan. Proses operasi mencakup hal-hal berikut: 



Mendapatkan bahan mentah dari pemasok







Meningkatkan biaya, kualitas, serta waktu proses operasi (produksi)







Meningkatkan pemanfaatan aset







Mendistribusikan barang jadi kepada pelanggan



Proses manajemen pelanggan (customer management process) memperluas dan memperdalam relasi dengan pelanggan sasaran. Berikut merupakan tiga rangkaian proses manajemen pelanggan: 



Memilih pelanggan baru (customer acquisition)







Mempertahankan pelanggan atau retensi pelanggan (customer retention)







Menumbuhkan bisnis dengan pelanggan (generate growth with customer)



Proses inovasi (innovation processes) mengembangkan produk, proses, dan jasa baru, yang sering membuat perusahaan dapat melakukan penetrasi ke pasar dan segmen pelanggan baru. Keberhasilan inovasi ini dapat memicu pemerolehan, loyalitas, dan pertumbuhan pelanggan yang selanjutnya menghasilkan peningkatan margin operasi. Pengelolaan inovasi melibatkan dua subproses penting: pertama merancang dan mengembangkan produk dan jasa baru, serta kedua mengelola keunggulan dalam proses riset dan pengembangan. Proses regulasi dan sosial (regulatory and social processes) menyiapkan munculnya kelompok proses akhir. Perusahaan harus mendapatkan hak beroperasi di masyarakat dan negara di mana mereka memproduksi dan menjual secara berkelanjutan. Regulasi nasional dan lokal mengenai lingkungan, keselamatan dan kesehatan karyawan, serta praktik mempekerjakan karyawan memaksakan standar atas praktik perusahaan. Perusahaan dapat mengelola dan melaporkan kinerja sosial dan regulasinya berdasar pada sejumlah dimensi yang menentukan keberhasilan, seperti (1) Lingkungan, (2) Keamanan dan kesehatan, (3) Praktik mempekerjakan, dan (4) Investasi masyarakat. Keuntungan yang dapat diperoleh perusahaan ketika berinvestasi di lingkungan dan masyarakat adalah pertama, reputasi yang baik yang dapat membantu perusahaan dan mempertahankan karyawan yang berkualitas tinggi, sehingga membuat proses sumber daya manusia lebih efektif dan efisien. Kedua, pengurangan insiden lingkungan dan peningkatan keselamatan dan kesehatan karyawan mampu meningkatkan produktivitas dan mengurangi



10



biaya operasi. Ketiga, perusahaan dengan reputasi sangat baik umumnya meningkatkan citra di mata pelanggan dan investor yang berjiwa sosial. Gambar 2-12 berikut merangkum tujuan serta pengukuran yang mungkin dapat digunakan untuk proses regulasi sosial Gambar 2-12 Tujuan dan Ukuran Proses Tujuan Proses



Pengukuran



MANAJEMEN OPERASI Meningkatkan biaya, kualitas, serta waktu proses



 Peringkat scorecard pemasok



operasi (produksi)



 Output biaya perunit  Tingkat defect produk dan proses  Perputaran waktu produk



Meningkatkan pemanfaatan aset



 Waktu yang digunakan dari pemesanan hingga pengiriman  Persentase peningkatan kapasitas  Kehandalan peralatan, persentase ketersediaan



MANAJEMEN PELANGGAN Mendapatkan pelanggan baru



 Persentase calon pelanggan baru  Biaya per pelanggan baru



Mempertahankan pelanggan lama



 Waktu penanganan masalah pada pelanggan  Referensi pelanggan



Menumbuhkan bisnis dengan pelanggan



 Persentase produk dan jasa per pelanggan  Pendapatan dan biaya dari jasa setelah penjualan



INOVASI Merancang dan mengembangkan produk dan jasa baru



 Ide-ide baru yang dapat dimasukkan dalam pengembangan produk



Mengelola keunggulan dalam proses riset dan



 Penerapan paten untuk hak paten yang diperoleh



pengembangan



 Total waktu pengembangan produk: dari ide ke pasar  Biaya vs anggaran dalam pengembangan produk



REGULASI DAN SOSIAL Meningkatkan lingkungan, keamanan dan kesehatan, serta keselamatan kerja



 Persentase insiden lingkungan dan keselamatan kerja  Hari tidak masuk kerja



Memperoleh reputasi sebagai “tetangga yang baik



 Indeks keragaman karyawan  # Karyawan dari keluarga yang tidak beruntung



11



Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan menekankan keahlian dan kemampuan karyawan, teknologi, dan keterpaduan organisasi yang akan memicu perbaikan di sejumlah proses penentu keberhasilan ini. Hal ini dapat dilihat pada gambar 2-13 berikut: Gambar 2-13 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Menjadi Fondasi bagi Strategi



Perspektif keuangan



Tujuan pemegang saham



Perspektif pelanggan



Tujuan Pelanggan



Perspektif proses



Tujuan manajemen operasi



Tujuan manajemen pelanggan



Tujuan inovasi



Proses regulasi dan proses



Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sumberday a manusia  Keahlian  Pelatihan  Pengetahuan



Teknologi informasi  Sistem  Database  Jaringan



Organisasi



 Budaya dan iklim  Keselarasan  Berbagi pengetahuan



Berikut merupakan penjelasan tujuan umum untuk tiga komponen dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: Sumber Daya Manusia  Ketersediaan kompetensi strategis. Karyawan perusahaan memiliki keahlian, bakat, dan pengetehuan yang memadai untuk melakukan aktivitas yang dibutuhkan oleh strategi perusahaan. Teknologi Informasi  Ketersediaan informasi strategis. Sistem informasi dan aplikasi pengetahuan perusahaan dibutuhkan untuk mendukung strategi perusahaan seperti memfasilitasi perbaikan proses serta hubungannya dengan pemasok dan pelanggan. Budaya dan Keterpaduan Organisasi  Budaya dan iklim. Karyawan menyadari dan memahami visi, strategi, dan nilai budaya bersama yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi perusahaan.



12



 Keselarasan sasaran. Sasaran dan intensif karyawan selaras dengan strategi pada seluruh tingkat organisasi.  Berbagi pengetahuan. Karyawan dan tim saling berbagi praktik terbaik dan pengetahuan lain yang berhubungan dengan pelaksanaan strategi yang melampaui batasan departemen dan organisasi.



E. PETA STRATEGI DAN BALANCED SCORECARD PADA PIONEER PETROLEUM Brian Roberts membentuk tim yang terdiri atas beberapa departemen seperti HRD, keuangan dan IT, serta manajer keuangan untuk membuat peta strategi divisi dan Balanced Scorecard. Tim tersebut telah melakukan pertemuan dalam periode 3 bulan untuk menentukan tujuan strategis bagi peta strategi dan ukuran untuk balanced scorecard. 1. Perspektif Keuangan Pimpinan tim menargetkan target tinggi yang harus tercapai yaitu dua kali lipat Return on Capital Employed (ROCE) dalam kurun waktu 3 tahun. Dua strategi yang dilaksanakan adalah produktivitas dan pertumbuhan perusahaan. Produktivitas dicapai dari pengurangan biaya dan intensitas asset. Sementara, pertumbuhan perusahaan akan dicapai menggunakan dua komponen yaitu pertumbuhan volume produksi dan kesempatan untuk menjual produk selain bensin kepada pelanggan eceran. 2. Perspektif Pelanggan Pioneer membangun kesan baik pelanggan secara terus menerus dalam tiga segmentasi. Pimpinan tim mengukur kesuksesan tujuan tersebut berdasarkan saham beredar dalam segmentasi tersebut. Secara lebih spesifik, pimpinan juga melakukan pengukuran kepuasan pelanggan dalam beberapa kriteria seperti: karyawan yang ramah, toko/pom bensin yang nyaman dan mudah diakses, aman, dan lain-lain. Pioneer juga menyewa pihak ketika untuk menjadi pelanggan misterius pada pom Pioneer untuk memastikan kepuasan pelanggan. Pioneer juga mempererat koneksi dengan pelanggan sebenarnya yaitu distributor, penjual eceran, dan pemilik pom bensin. Mereka memberikan penghargaan berupa harga yang lebih murah dan kenaikan pelanggan dalam pom bensin. 3. Perspektif Proses Dengan tujuan melalui perspektif keuangan dan pelanggan yang jelas, Pioneer mengukur keberhasilan tujuan melalui perspektif proses yang meliputi empat proses yaitu:



13



manajemen operasi, manajemen pelanggan, inovasi produk baru, dan performa lingkungan, kesehatan, serta keamanan yang baik. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Fondasi strategi Pioneer yang terakhir meliputi beberapa hal sebagai berikut: meningkatkan keterampilan dan motivasi karyawan, memperluas peran teknologi informasi, dan mengajak karyawan masuk dalam strategi perusahaan.



F. MENGAPLIKASIKAN BALANCED SCORECARD PADA ORGANISASI NONPROFIT DAN PEMERINTAH Balanced Scorecard tidak terbatas pada perusahaan berorientasi profit. Organisasi nonprofit dan pemerintah juga membutuhkan strategi dan sistem pengukuran untuk mewujudkan pelaksanaan strateginya. Dalam penggunaan Balanced Scorecard, organisasi non profit hanya berfokus pada pengukuran keuangan, seperti: donasi, pengeluaran, dan rasio biaya operasional. Walaupun begitu, pengukuran keuangan tidak dijadikan hal utama mengingat tujuan organisasi non profit dan pemerintah bukanlah pada besaran profit. Tujuan pengukuran mereka adalah seberapa efektif kinerja mereka dalam memenuhi ketidakpastian. Namun, pada kenyataannya, banyak organisasi non profit dan pemerintah merasakan kesulitan dalam penggunaan Balanced Scorecard.  Mengelola Balance Scorecard Mengelola peta strategi dan balance scorecard baru merupakan awalan perbaikan kinerja. Selanjutnya, pihak eksekutif perusahaan harus melakukan beberapa hal sebagai berikut: 



Menyampaikan strategi pada selutuh karyawan untuk dicapai secara bersamaan.







Memfokuskan diri pada aktivitas perbaikan berkelanjutan, seperti rapat bulanan.







Memperdalam pemahaman mengenai biaya yang digunakan perusahaan



 Kelemahan Balance Scorecard Tidak semua perusahaan berhasil menjalankan balance scorecard. Beberapa perusahaan tidak berhasil menggunakan balance scorecard karena mereka memiliki ukuran kinerja yang tidak sesuai (terlalu banyak atau sedikit). Namun, hal tersebut bukanlah kelemahan terbesar karena balance scorecard masih bisa diperbaiki. Kelemahan terbesar adalah ketika perusahaan memiliki organisasi yang buruk dalam pembuatan dan pelaksanaan balance scorecard. Beberapa kelemahan yang mungkin terjadi adalah sebagai berikut:



14







Manajemen senior tidak berkomitmen. Mereka mendelegasikan pelaksanaan balance scorecard pada manajemen tingkat menengah sehingga pelaksanaan hanya fokus pada perubahan lokal dan operasional, bukan secara keseluruhan.







Tanggung jawab balance scorecard tidak didelegasikan ke level lebih bawah. Manajer senior seharusnya mengkomunikasikan strategi balance scorecard kepada seluruh level manajemen agar dapat terlaksana dengan baik.







Solusi dirancang berlebihan atau balance scorecard hanya dirancang sebagai satu kegiatan. Hal ini terjadi karena tim perancang menginginkan balance scorecard yang sempurna.







Balance Scorecard dianggap sebagai proyek konsultasi. Kegagalan termahal dalam balance scorecard adalah ketika perusahaan menjadikan balance scorecard sebagai proyek sistem, bukan proyek manajemen.



G. EPILOG PIONEER PETROLEUM Setelah membuat peta strategi dan balance scorecard perusahaan, Brian Roberts dan tim meminta 17 unit bisnis untuk membuat scorecard-nya sendiri. Scorecard yang dibuat tidak dipaksakan menjadi serupa, namun bersifat fleksibet terhadap kondisi unit masingmasing. Robert juga mengkomunikasikan peta strategi dan balance scorecard perusahaan terhadap seluruh karyawan.



H. KESIMPULAN Dalam era informasi yang maju saat ini, perusahaan dapat berhasil karena investasi dan pengelolaan aset tak berwujudnya. Pengelolaan dan keberhasilan aset ini tidak bisa diukur dengan akuntansi model tradisional. Salah satu model yang dapat mengelolanya adalah Balance Scorecard. Model ini dapat menciptakan ukuran keberhasilan yang diturunkan dari strategi perusahaan. Balance Scorecard dapat menjadi sistem pengukuran yang baru yang dapat mengkomunikasikan strategi ke seluruh laporan perusahaan.



15



CHAPTER II (N-10) STRATEGI MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN AWAL BIAYA AKUNTANSI Bab ini berfokus pada fungsi yang berpengaruh terhadap biaya pembukuan atas manajemen strategis dalam menentang pandangan umum (mainstream). Memperjelas arti strategi bisnis dari sudut pandang pengendalian awal (feed forward control). Selanjutnya, mendiskusikan hubungan antara strategi dan pengendalian awal (feed forward control). Bagian keempat akan memperkenalkan



dua analisis



yang ada mencoba untuk



menghubungkan model akuntansi untuk perencanaan strategis, atau pengambilan keputusan strategis: kerangka pengendalian manajemen Anthony dan sistem ex post Demski ini. A. Akuntansi dan Strategi Strategi berasal dari gagasan seni perang dan berkaitan dengan pengelolaan serta penggunaan tentara untuk promosi. Untuk menjadi beton, kelompok pertempuran harus tahu musuh dan menyerang kelemahan musuh dengan kekuatan sendiri untuk menang. Ketika kita menerapkan ini untuk manajemen bisnis, musuh adalah pesaing di pasar dan perusahaan harus tahu teknologi, sumber daya, dan organisasi dari pesaing. Tricker (1989) membuat pengamatan tajam bahwa bisnis adalah medan pertempuran, musuh itu pesaing, dan benda itu untuk menang. Dalam lingkungan bisnis saat ini, akuntansi manajemen harus dapat mengatasi fluktuasi mendadak dalam suku bunga bank dan valuta asing, pengambilalihan, penutupan dan peristiwa ekonomi lainnya. Jika akuntansi manajemen strategis dapat dibentuk, itu akan memiliki beberapa fitur yang berbeda dari akuntansi manajemen konvensional. Tabel 10.1 menunjukkan perbedaan antara kedua sistem akuntansi. Strategi akuntansi manajemen harus lebih ditekankan pada rencana kontingen daripada rencana strategis konvensional, karena sangat dipengaruhi oleh lingkungan bisnis yang berubah. Akibatnya dibutuhkan intelejensi atau kreatifitas bisnis serta fleksibilitas yang tinggi (Tricker, 1989; Preston, 1991).



Table 10.1 Perbedaan antara dua sistem akuntansi manajemen Item



Konvensional



Strategis



Sudut pandang manajemen



Internal (efisiensi)



Eksternal (kompetisi)



Tujuan biaya manajemen



Biaya



Biaya, kualitas, waktu pengiriman



Formasi nilai



Biaya produksi (struktur



Rantai nilai (struktur 16



Informasi untuk manajemen



perusahaan)



industri)



Volume moneter (single)



Berbagai kegiatan non



cost driver



moneter



Perencanaan strategis kontingen adalah titik-temu horizontal, sedangkan perencanaan strategis tradisional adalah vertikal karena dimulai dari tujuan dan kebijakan untuk perencanaan melalui objek dan strategi; tujuan berarti perkiraan hasil keseluruhan yang ingin dicapai secara umum, sedangkan objek terkait dengan hasil dari tujuan (goal) dalam periode khusus, strategi adalah metode untuk mencapai objek serta tujuan, dan rencana mengacu pada tindakan manajemen di bidang keuangan organisasi untuk menerapkan strategi (Macaulay et al., 1994). Organisasi yang kreatif, fleksibel dan cerdas, yang sensitif terhadap perubahan pasar dan teknologi, diperlukan untuk mengatasi kontinjensi dalam bisnis. Dalam situasi kontingen, karyawan dan pengusaha yang sensitif terhadap perubahan teknologi serta pasar biasanya memainkan peran yang lebih baik dalam pembentukan strategi bisnis (Mintzberg, 1994). Oleh sebab itu, pemberdayaan karyawan adalah sangat penting untuk pembentukan strategi. Di Barat, konsep-konsep seperti Balanced Scorecard, pusat laba rendah dan empat pegangan pengendalian telah banyak dibahas dalam kaitannya dengan manajemen organisasi dan strategi (Simons, 1995; Kaplan dan Norton, 1996). Tak bisa dipungkiri bahwa strategi kontingen menempati posisi penting serta menonjol dalam organisasi bisnis dan pengambilan keputusan pada tingkat manajemen puncak. Dalam hal ini, gaya manajemen Jepang mengalami cobaan untuk menyesuaikan diri dengan situasi kontinjensi dan memperkuat kecerdasan manajemen puncak. Oleh karena itu, penting bagi manajemen akuntansi untuk memperkenalkan kontingen pengambilan keputusan dalam kendali manajerial dan operasional. Banyak siswa tampaknya mengacaukan semakin pentingnya strategi kontingen dengan fungsi khusus akuntansi manajemen: kontrol manajemen. Semakin pentingnya manajemen strategi kontingen tidak dapat menyangkal keberadaan akuntansi manajemen konvensional. Ini juga merupakan fakta yang tak terbantahkan bahwa perusahaan tidak akan ada tanpa akuntansi: visibilitas akuntansi.



B. Strategi Pengendalian Awal (Feed Forward Control) Sebagai hasil dari globalisasi pasar dan sosialisasi produksi, perusahaan-perusahaan yang dapat mengembangkan produk baru dengan kualitas tinggi serta biaya rendah dan dapat mengendalikan pasar memiliki kemungkinan besar untuk mendapatkan keuntungan yang 17



lebih tinggi. Namun, jika perusahaan membuat barang yang rusak yang menyebabkan gangguan lingkungan dan ekologi, atau produk yang tidak memenuhi kebutuhan konsumen mereka, konsekuensi dari kegagalan bisnis tersebut juga akan sangat besar serta sulit untuk dipulihkan kembali. Dengan demikian, perusahaan harus mempersiapkan diri untuk sistem manajemen yang mengarah ke keuntungan maksimum dengan risiko minimal dari pengambilan keputusan strategisnya, seperti kesempatan serta biaya kerugian minimum. Tabel 10.2 menunjukkan contoh penting barang dagangan yang rusak dan pengalaman beberapa perusahaan Jepang pada tahun 2001. Tabel 10.2 contoh terbaru dari defisit produk dan kerugian 2001 (dalam jutaan yen) Perusahaan



Penjualan



Laba bersih



Laba biasa



Mitsubishi Motor1



3,400 (1.9%)



-45



-160



Snow Bland2



1,155



(- -43.8



-46.5



10.3%) Ajinomoto (bumbu masak)3



875 (5.3%)



42 (1.9%)



-11



Sankyo Medicine4



545 (-7.6%)



89.5 (37.5%)



42.4 (0.8%)



Catatan: alasan; 1peningkatan biaya; makanan beracun: produk asia; dan bergantung pada reaksi penolakan. Jumlah dalam kurung menunjukkan pertumbuhan tahun sebelumnya. Sumber: Edisi Spesial, The Sharp Turn of Company Clearing Accounts to the Worse, Economist ( Japan: Mainichi Newspapers), 6 maret 2001.



Sebagai hasil dari penjualan minuman Perusahaan Yukijirushi Daily jatuh ke dalam lingkaran setan penurunan output dan peningkatan beban penjualan karena kemerosotan penjualan produk sehari-hari yang telah memegang kendali besar dari pangsa pasar susu, mentega, dan keju. Dalam kasus lain, menurut laporan (lihat juga Tabel 10.2), beberapa daerah Islam melarang penjualan produk bumbu milik Perusahaan Ajinomoto di daerahnya, karena menggunakan komponen daging babi yang dilarang oleh Islam. Kerugian besar yang akan memicu serta mengakibatkan closedown pabrik dan pemutusan kerja banyak karyawan yang sulit dipulihkan oleh sistem umpan balik (feedback). Saat ini kerangka akuntansi manajemen harus dikonversi dari sistem umpan balik (feedback) ke sistem pengendalian awal (feed forward control) (Nishimura, 2000b). Pengendalian awal (feed forward control) tidak hanya berarti perkiraan atau pemrograman ex ante, tetapi juga manajemen yang proaktif dan preventif yang terdiri dari



18



kontrol pengambilan keputusan dan peningkatan kinerja secara terus-menerus. Lebih penting dari itu adalah untuk menciptakan 'hubungan yang dapat diprediksi antara input dan output' sebelum memulai produksi melalui perencanaan dan oleh tindakan proaktif dan preventif (Wilson dan Chua, 1993). Hal ini sedikit berbeda dengan tindakan reflektif dan reaktif dalam kontrol umpan balik (feedback control). Seperti yang dinyatakan Nishimura sebelumnya, desain biaya yang khas dari pengendalian awal (feed forward control) adalah manajer mengembangkan dan menciptakan produk baru berkualitas tinggi dan biaya rendah di awal produksi melalui perbandingan target biaya yang didasarkan pada perencanaan laba jangka panjang, serta perkiraan biaya berdasarkan reverse engineering, atau rekayasa nilai. Pengendalian awal (feed forward control) manajemen saat ini harus berakar pada seluruh organisasi perusahaan dalam menghadapi manajemen strategis kontingen dimana seluruh anggota dari organisasi perusahaan harus selalu mengambil tindakan awal untuk pelaksanaan misinya. Hal ini kontras dengan cara manajemen tradisional, di mana manajemen puncak memikul tanggung jawab yang besar dalam sistem pengendalian awal. Sistem manajemen ini dapat ditandai sebagai kombinasi antara strategi perusahaan dengan pengendalian awal manajemen melalui sejauh mana perusahaan dapat mengatasi lingkungan ekonomi yang berubah dengan cepat. Ada pertanyaan apakah akuntansi manajemen ini juga dapat direstrukturisasi dengan cara yang cocok untuk sistem manajemen, atau apakah itu bisa dibentuk kembali oleh strategi perusahaan dan strategi pengendalian awal. Seperti disebutkan di atas, bahkan jika akuntansi manajemen tidak dapat mengatasi segala aspek dalam manajemen strategis, tetap tidak ada alasan untuk menolak akuntansi manajemen. Kita harus mempelajari serta mengembangkan akuntansi manajemen jenis baru untuk beradaptasi dengan masalah manajemen hari ini seperti memperkuat mata akuntansi yang dapat mencerminkan isu-isu strategis.



C. Literatur Sebelumnya Mengenai Akuntansi Manajemen Strategis Pengendalian Manajemen Antony Anthony adalah orang pertama yang menerapkan strategi untuk kerangka akuntansi manajemen. Menurut bukunya yang diterbitkan pada tahun 1964, terdapat tiga unsur dalam menerapkan strategi untuk kerangka akuntansi manajemen, perencanaan strategis, pengendalian manajemen, dan asosiasi pengendalian operasional dengan kerangka dasar rencana serta matriks pengendalian (Anthony, 1964). Perencanaan strategis dianggap sebagai alternatif terbaik untuk memutuskan serta mengatasi masalah seperti organisasi, sumber daya, dan kebijakan yang berubah. Anthony mengambil teori biaya, probabilitas, dan metode 19



matematika untuk mengoptimalkan



pengambilan keputusan. Dia menitikberatkan pada



rangka pengendalian manajemen ketika manajer senior memotivasi anggotanya untuk menerapkan strategi dengan sukses. Secara keseluruhan hal ini biasa disebut dengan pemrograman linear, sistem PERT (Program Evaluation and Review Technique), dan pusat laba dalam kaitannya dengan pengendalian operasional. Sebagaimana dinyatakan di atas, perencanaan strategis yang termasuk dalam lingkaran pengendalian manajemen adalah : Pemograman – Penganggaran – Penilaian – Pelaporan – Analisis - Pemograman (Anthony, 1970) Anthony menganggap bahwa strategi merupakan tujuan yang imanen untuk pengendalian manajemen. Akibatnya, akuntansi manajemen dapat menangani isu-isu strategis dari sudut pandang tujuan jangka panjang. Terdapat dua masalah utama akuntansi manajemen dalam menangani isu-isu strategis, pertama mengenai manajemen strategis, dan yang kedua bagaimana menerapkannya ke dalam sirkulasi pengendalian manajemen. Namun, saat ini muncul strategi kontingensi yang memperbesar jarak antara manajemen strategis dengan manajemen akuntansi. Meskipun akuntansi dapat memberikan kontribusi terhadap manajemen strategis kontingen, kontribusinya adalah karena tidak hanya dengan akuntansi manajemen, tetapi juga untuk integrasi sistem akuntansi manajerial dan keuangan: 'free cash flow' dan 'Economic Value Added' yang melibatkan penilaian dari nilai perusahaan. Anthony menggap perubahan organisasi, sumber daya, dan kebijakan sebagai pengubah faktor dari lingkungan bisnis dan menggunakan kontrol umpan balik (feedback) untuk mengatasi perubahan ini. Karena itu, meskipun teorinya memainkan peran penting atas strategi dalam akuntansi manajemen, pada akhirnya tetap didasarkan pada strategi produk internal dan kontrol umpan balik. Dibandingkan dengan teori milik Anthony, Demski memperluas perubahan dalam lingkungan bisnis dengan menambahkan perubahan pada pasar, sumber daya, dan teknologi, serta mendirikan model pengambilan keputusan strategis yang terhubung dengan sistem akuntansi formal. Bagian selanjutnya akan membahas teori Demski ini. Teori Demski dengan Sistem Ex-Post (analisis terhadap kebijakan yang telah ada) Demski lebih memperhatikan pada penempatan berbagai elemen input ke dalam model keputusan yang berhubungan dengan perubahan lingkungan. Model milik Demsi terkait dengan perbaikan dalam proses pengambilan keputusan, yaitu pengambilan keputusan yang optimal pada kondisi perubahan lingkungan bisnis, yang biasa disebut dengan sistem ex post, yang meningkatkan proses pengendalian keputusan dan proses kinerja evaluasi (Demski, 1967, 1969, 1977). 20



Sistem ex post berfungsi untuk membandingkan nilai ex ante (nilai optimum pada awal periode) dengan nilai ex post (nilai optimum setelah perubahan lingkungan pada periode yang sama) serta nilai observasi terakhir (hasil aktual suatu periode), dengan menggunakan analisis varians untuk mengesahkan perkiraan varians, kesempatan biaya varians dan meningkatkan proses pengambilan keputusan oleh manajer senior serta pengendalian kinerja dalam proses operasional. Nilai ex ante utamanya dihitung dengan linear programming (LP), sedangkan nilai ex post dihitung dengan metode yang sama setelah mempertimbangkan perubahan dalam lingkungan bisnis: fluktuasi harga bahan dan tenaga kerja. Model strategi milik Demski tidaklah bertujuan untuk membuat estimasi parameter yang sesuai dengan perubahan informasi dan pengalaman, melainkan untuk meningkatkan model pengambilan keputusan termasuk perubahan model, melalui pemantauan program yang sesuai dengan perubahan dalam lingkungan bisnis, serta mengendalikan proses pengambilan keputusan dan evaluasi kinerja. Ini tampaknya mengambil teori perencanaan strategis milik Anthony untuk tingkat yang lebih tinggi. Demski (1969) menyatakan bahwa feed forward terdiri dari penentuan seluruh aspek, serta mengoptimalkan model untuk memprediksi nilai pengendalian variabel secara optimal untuk periode keputusan berikutnya. Namun, meskipun Demski sering menggunakan pengendalian awal (feed forward), metodenya secara fundamental tetap didasarkan pada kontrol umpan balik (feedback control), karena nilai ex post tidak dihitung sebelum hasil sebenarnya yang diamati, tapi setelah pengamatan dan dalam kondisi yang sama yang diatur dengan nilai aktual. Cushing (1968) juga bertanya-tanya apakah program ex post berlaku untuk kerangka teorinya ketika nilai exante diubah sebelum nilai diamati oleh informasi perubahan harga (Demski, 1968). Hal ini karena aspek yang paling penting dari teori Demski terkait dengan pengakuan biaya varians yang dihitung pada saat yang sama dengan nilai yang diamati. Meskipun ia membagi varians laba untuk memprediksi kesempatan dan biaya varians, tetap banyak yang harus dilakukan sebelumnya. Pemahaman Demski mengenai pengendalian awal (feed forward) berbeda dari pemahaman yang umum. Menurut Demski, 'feed forward' berarti membuat keputusan dengan mengadopsi perkiraan tertentu serta keputusan yang optimal dengan menggunakan model keputusan terbaik berdasarkan informasi internal dan lingkungan (Demski, 1969). Demski hanya berfokus pada perkiraan terbaik serta optimal dalam pengambilan keputusan, namun mengabaikan untuk membandingkan dua nilai yang direncanakan sebelum pengamatan aktual serta tidak mengadopsi beberapa kegiatan preventif dan proaktif untuk meningkatkan hasil yang akan datang terlebih dahulu seperti memprediksi hubungan input dengan output. 21



D. Akuntansi Biaya Target dan Manajemen Strategis Nishimura (1995, 200b) menyatakan bahwa perencanaan biaya (cost design) atau biaya target dikarakteristikkan sebagai penggabungan dari pengendalian umpan maju (feed forward control) dan manajemen strategi pasar (market strategy management). Hal tersebut tidak bertujuan untuk merubah perencanaan sebelum (ex ante), namun lebih fokus pada proses prediksi dan pengendalian input dan output masa depan menggunakan berbagai informasi terkait dan metode sebelum hasil sebenarnya terjadi. Perencanaan biaya merupakan teknik yang preventif dan provoaktif, yang berlawanan dengan pembiayaan strategis secara konvensional. Walaupun telah memberikan cara baru dalam manajemen biaya strategis, teknik ini tidak menggantikan sistem akuntansi formal atau manajemen pembukuan untuk menjalankan pengendalian umpan balik. Berikut adalah perbedaan pembiayaan strategis secara konvensional dan perencanaan biaya: Subyek Strategis



Pembiayaan strategis



Perencanaan Biaya



secara konvensional Eksternal (kompetitor,



Pengendalian umpan balik



Pengendalian umpan maju



Gabungan informasi



Gabungan informasi



keuangan dan non



keuangan dan non



keuangan



keuangan



Pendekatan organisasi



Pendekatan sistem



situasi yang tidak pasti) Rantai nilai



Kompleksitas dan varietas



subkontraktor dan pekerja Informasi non keuangan



Penolakan pada sistem



Sistema akuntansi formal



akuntansi formal atau



secara tradisional



pembukuan



22



Penggunaan perencanaan biaya dan sistem ex-post melalui sudut pandang akuntansi formal atau manajemen pembukuan dapat dijelaskan dalam bagan sebagai berikut:



Diketahui : Laba marginal ex ante : 100 Laba marginal tertinjau : 90 Laba marginal ex post : 95 Dalam sistem akuntansi tradisional, perbedaan laba dihitung dari pengurangan laba marginal ex ante dan laba marginal tertinjau, 100-90=10. Sementara itu, dalam sistem ex post oleh Demski, dapat dihitung perbedaan prakira dan perbedaan biaya peluang dengan perhitungan sebagai berikut: (1) Perbedaan prakira : laba ex ante - laba ex post = 100 - 95 = 5 (2) Perbedaan biaya peluang : laba ex post - laba tertunjau = 95 - 90 = 5



Langkah Figure 10.3 dapat dijelaskan sebagai berikut: (1) April 1, nilai ex ante dimasukkan pada sisi debit akun laba marginal ex ante dan sisi kredit pada akun pendapatan. (2) April 30, setelah laba sebenarnya telah dikonfirmasi, nilai laba yang sebenarnya dimasukkan pada sisi debit pada akun laba sebenarnya dan sisi kredit pada akun laba ex post.



23



(3) Pada saat yang sama, nilai optimal pada ex post dihitung dan dipindahkan dari sisi debit pada akun laba ex post ke sisi kredit laba marginal ex ante. (4) dan (5) Ditemukan hasil perbedaan biaya peluang pada akun laba ex post dan perbedaan prakira.



Langkah Figure 10.4, dapat dijelaskan sebagai berikut: (1) 1 April, Biaya target (target cost) dimasukkan pada sisi kredit akun biaya target dan sisi debit pada akun manajemen biaya. (2) Sampai (5) 30 April, Estimasi biaya ditentukan pada tanggal 15 April menggunakan teknik nilai dan analisis nilai. Perbedaan biaya diakui sebagai target pengurangan biaya pada perencanaan dan proses produksi. Target pengurangan biaya ini berguna untuk memberikan informasi preventif dan proaktif atas manajemen biaya. E. Outline Perencanaan Biaya atau Biaya Target Perencanaan biaya terdiri atas pengendalian umpan maju, pengendalian umpan balik, dan akuntansi biaya yang dilakukan berulang-ulang. Uturan pelaksanaannya dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Mendaftar desain produk baru 2. Mempelajari konsep produk secara kasar 3. Menentukan konsep produk secara kasar 4. Membuat target biaya 5. Menentukan area fungsional 6. Menetapkan target biaya pada area fungsional 7. Mengatur pendesain dan menetukan area funsional desain 8. Membuat desain konsep 24



9. Menetapkan perkiraan biaya secara kasar 10. Apabila target biaya < perkiraan biaya, mulai aktivitas perbaikan biaya 11. Apabila target biaya > perkiraan biaya, tentukan target biaya 12. Tentukan area fungsional menengah 13. Menetapkan target biaya pada area fungsional menengah 14. Melaksanakan desain dasar dan tes 15. Memperbaiki perkiraan biaya kasar 16. Apabila target biaya < perkiraan biaya, ulangi tahap 12-15 17. Apabila target biaya > perkiraan biaya, tentukan area fungsional bawah dan komponen utama 18. Menetapkan target biaya pada area fungsional bawah 19. Membuat desain lebih spesifik dan tes 20. Menetapkan perkiraan biaya semi-detail 21. Apabila biaya target < perkiraan biaya, ulangi lakukan perbaikan biaya dan tahap 17-19 22. Apabila biaya target > perkiraan biaya, tentukan spesifikasi pabrik 23. Memulai aktivitas persiapan pabrik 24. Mengestimasi biaya yang lebih spesifik 25. Apabila biaya target < perkiraan biaya, lakukan aktivitas perbaikan biaya dan ulangi tahap 23-25 26. Menentukan kondisi pabrik secara final 27. Menentukan biaya standar 28. Memulai pembuatan produk baru 29. Memulai aktivitas perbaikan biaya 30. Menghitung biaya sebenarnya



Kesimpulan Terbukti bahwa permintaan yang kuat untuk manajemen strategis telah menampilkan kelemahan fungsi akuntansi, bahwa akuntansi tidak dapat secara langsung merespon isu yang sedang terjadi. Perusahaan harus dengan handal dapat mengolah informasi keuangan dan non keuanga agar dapat mengendalikan ketidakpastian. Akuntansi harus memilik karakteristik umum untuk mengubah aktivitas tertentu menjadi informasi penentuan laba atau rugi.



25



Dewasa ini, akademisi akuntansi bersikeras pada keterbatasan dan kelemahan fungsi akuntansi dan cenderung memindahkan fokus dari sistem akuntansi formal menjadi manajemen organisasi dan budaya. Lebih dari itu, manajer juga dituntut untuk semakin kreatif menanggapi infoemasi laba atau biaya dalam perusahaannya.



26