Chapter 8 - Perilaku Organisasi [PDF]

Citation preview

MENINGKATKAN KINERJA DENGAN UMPAN BALIK, PENGHARGAAN, DAN PENGUATAN POSITIF A. Memberikan Umpan Balik yang Efektif Sejumlah survei memberi tahu kami bahwa para karyawan memiliki keinginan besar untuk menerima umpan balik. Manajer dalam organisasi yang dikelola dengan baik menindaklanjuti penetapan tujuan dengan program umpan balik untuk memberikan dasar rasional untuk penyesuaian dan peningkatan. Sebagai contoh, perhatikan pentingnya Mike Duke, CEO Walmart, menempatkan tujuan dan umpan balik ketika menguraikan filosofi kepemimpinannya. Meningkatkan Kinerja Pekerjaan Individu: Sebuah Proses yang Berkelanjutan (GAMBAR 8-1) Faktor individu dan kontekstual



   



Individu Karakter / karakteristik pribadi Kemampuan / keterampilan Pengetahuan kerja Motivasi



Hasil yang diinginkan



Siklus peningkatan kinerja



 



Organisasi / kelompok kerja / tim  Organisasi budaya  Desain pekerjaan  Kualitas pengawasan











Upaya yang konsisten Pelajaran / pertumbuha n pribadi Peningkatan kinerja kerja Kepuasan kerja



Umpan balik adalah informasi tentang kinerja individu atau kolektif yang dibagikan kepada mereka yang berada dalam posisi untuk memperbaiki situasi. Jangan mengacaukan umpan balik sebagai informasi dengan evaluasi kinerja. Umpan balik hanyalah informasi, bukan evaluasi. Penilaian subyektif seperti, "Anda malas" atau "Anda memiliki sikap buruk" tidak memberikan umpan balik yang efektif. Tetapi data keras seperti unit terjual, tidak ada hari, dolar dihemat, proyek selesai, pelanggan puas,



dan penolakan kualitas adalah semua kandidat untuk program umpan balik yang efektif. Christopher D Lee, penulis Performance Corversations: Sebuah alternatif untuk Appraisals, mengklarifikasi konsep umpan balik dengan membandingkannya dengan penilaian kinerja:Umpan balik adalah pertukaran informasi tentang status dan kualitas produk kerja. Ini memberikan peta jalan menuju sukses. Ini digunakan untuk memotivasi, mendukung, mengarahkan, memperbaiki, dan mengatur upaya dan hasil kerja. Umpan balik memastikan bahwa manajer dan karyawan selaras dan menyetujui standar dan harapan pekerjaan yang akan dilakukan. Penilaian tradisional, di sisi lain, mencegah komunikasi dua arah dan memperlakukan pelecehan karyawan sebagai hal yang buruk. Karyawan dilarang berpartisipasi dalam tinjauan kinerja, dan ketika mereka melakukannya, tanggapan mereka sering dianggap "bantahan". 1. Dua Fungsi Umpan Balik Pakar mengatakan umpan balik berfungsi dua fungsi untuk siapa yang menerimanya: satu bersifat instruksional dan yang lainnya memotivasi. Umpan balik menginstruksikan itu ketika menjelaskan peran atau mengajarkan perilaku baru. Misalnya, seorang akuntan asisten mungkin disarankan untuk menangani entri tertentu sebagai item modal daripada sebagai item pengeluaran. Umpan balik memotivasi saat itu berfungsi sebagai hadiah atau menjanjikan hadiah. Mendengar atasan berkata, "Ambil istirahat hari ini" adalah hadiah yang menyenangkan untuk kerja keras, tetapi banyak karyawan juga menghargai perhatian dan minat yang diungkapkan oleh tindakan memberikan umpan balik, apa pun isinya. 2. Tiga Sumber Umpan Balik: Lainnya, Tugas, dan Mandiri Hampir tidak perlu dikatakan bahwa karyawan menerima umpan balik obyektif dari orang lain seperti rekan kerja, penyelia/supervisor, karyawan tingkat bawah, dan orang luar. Mungkin yang kurang jelas adalah kenyataan bahwa tugas itu sendiri adalah sumber umpan balik objektif yang siap. Tugas-tugas yang terampil seperti pemrograman komputer, pendaratan pesawat jet, atau aliran umpan balik yang tetap tentang seberapa baik atau buruknya kinerja seseorang. Sumber umpan balik ketiga adalah diri sendiri, tetapi bias mementingkan diri sendiri dan masalah persepsi lainnya dapat memengaruhi sumber ini (dibahas dalam Bab 4).



Mereka yang



memiliki kepercayaan diri tinggi cenderung lebih mengandalkan umpan balik pribadi daripada mereka yang memiliki kepercayaan diri rendah. Tantangan ini meningkat ketika seseorang naik hierarki organisasi karena lebih sulit untuk mendapatkan umpan



balik yang bermanfaat dari orang lain. Tidak ada yang suka memberi umpan balik negatif kepada bos. Masalah ini diperparah oleh kenyataan bahwa umpan balik tugas kurang layak untuk manajer senior karena kegiatan sehari-hari mereka lebih abstrak daripada karyawan garis depan (misalnya, merumuskan strategi versus menutup penjualan). John Baldoni, seorang konsultan pengembangan kepemimpinan dan penulis Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing Up, memiliki saran-saran berikut. Pertama, mereka dapat mencari umpan balik dari orang lain dengan menciptakan lingkungan di mana karyawan merasa mereka bisa jujur dan terbuka.



Kedua,



memisahkan umpan balik dari proses peninjauan kinerja juga membantu, terutama bagi eksekutif yang biasanya tidak ditinjau secara formal sama sekali. Ketiga adalah menciptakan mekanisme untuk mengumpulkan umpan balik secara anonim.



Ini



berguna jika sumber umpan balik tidak terlalu penting. Sebagai contoh, seorang CEO yang bermarkas di markas besar di Phoenix ingin tahu bagaimana ia dipersepsikan oleh tim desain di Shanghai. Dalam hal ini dia tidak perlu mengetahui pandangan karyawan tertentu, hanya pandangan karyawan dari lokasi itu. Meskipun keadaannya bervariasi, seorang karyawan dapat dihujani oleh umpan balik dari ketiga sumber secara bersamaan. Di sinilah fungsi gerbang persepsi dan evaluasi kognitif diperlukan untuk membantu menyelesaikan masalah. 3. Persepsi Penerima tentang Umpan Balik Kebutuhan akan umpan balik bersifat variabel, lintas individu dan situasi (lihat Latihan Praktek untuk menilai keinginan Anda akan umpan balik). Ingat, umpan balik itu sendiri hanyalah informasi, tidak positif maupun negatif. Itu hanya menjadi positif atau negatif jika dibandingkan dengan tujuan, standar, atau harapan. Perbandingan ini memberikan dasar untuk perbaikan. Secara umum, orang cenderung mempersepsikan dan mengingat umpan balik positif lebih akurat daripada umpan balik negatif. Tetapi umpan balik negatif (mis., Diberi tahu kinerja Anda di bawah rata-rata) dapat memiliki efek motivasi positif. Faktanya, dalam satu penelitian, mereka yang diberi tahu bahwa mereka di bawah rata-rata pada tes kreativitas kemudian mengungguli mereka yang dituntun untuk percaya bahwa hasil mereka di atas rata-rata. Subjek tampaknya mengambil umpan balik negatif sebagai tantangan dan menetapkan dan mengejar tujuan yang lebih tinggi. Mereka yang menerima umpan balik positif tampaknya kurang termotivasi untuk melakukan yang lebih baik. Namun, umpan



balik dengan pesan negatif atau konten yang mengancam perlu dikelola dengan hatihati untuk menghindari menciptakan rasa tidak aman dan defensif. Efikasi diri juga dapat rusak oleh umpan balik negatif, seperti yang ditemukan dalam sepasang percobaan dengan siswa bisnis. Para peneliti menyimpulkan, "Untuk memfasilitasi pengembangan keyakinan kemanjuran yang kuat, manajer harus berhati-hati tentang pemberian umpan balik negatif. Kritik destruktif oleh manajer yang mengaitkan penyebab buruknya kinerja akan faktor internal mengurangi keyakinan efikasi diri dan tujuan penerima yang ditetapkan sendiri."Karena itu seseorang perlu berhati-hati ketika memberikan umpan balik, karena efek umpan balik pada efikasi diri dan tujuan. Setelah menerima umpan balik, orang-orang mengevaluasi faktor-faktor seperti keakuratannya, kredibilitas sumbernya, keadilan sistem (mis., Sistem penilaian kinerja), harapan penghargaan imbalan kinerja mereka, dan kewajaran standar. Umpan balik apa pun yang gagal menghapus satu atau lebih dari rintangan kognitif ini akan ditolak atau diremehkan.



Pengalaman pribadi sebagian besar menentukan



bagaimana faktor-faktor ini ditimbang. Sebagai contoh, tinjauan penelitian tentang praktik-praktik disipliner menemukan bahwa orang-orang memiliki persepsi yang berbeda tentang tindakan disipliner berdasarkan jenis kelamin orang yang memberikan disiplin, karakteristik budaya orang-orang yang terlibat, dan penggunaan permintaan maaf oleh pengawas dan penjelasan. Dengan adanya perbedaan persepsi ini, kami menyarankan agar penyelia memanfaatkan komunikasi dua arah, menindaklanjuti



dengan



karyawan



untuk



memastikan



memahami



disiplin,



menggunakan permintaan maaf atau empati untuk mengurangi kemarahan karyawan, dan fokus pada tujuan membantu karyawan dalam jangka panjang. 4. Hasil Perilaku Umpan Balik Dalam Bab 7, kami membahas bagaimana penetapan tujuan memberikan arah perilaku, meningkatkan upaya, dan menumbuhkan kegigihan. Karena umpan balik terkait erat dengan proses penetapan tujuan, itu melibatkan hasil perilaku yang sama: arah, upaya, dan ketekunan. Namun, sementara hasil keempat dari penetapan tujuan melibatkan merumuskan strategi pencapaian tujuan, hasil keempat dari umpan balik yang mungkin adalah resistensi (resistensi dibahas secara rinci dalam Bab 13). Skema umpan balik yang menampar manipulasi atau gagal satu atau lebih dari tes evaluasi persepsi dan kognitif yang disebutkan sebelumnya menghasilkan resistensi.



Umpan balik evaluatif juga cenderung menciptakan pertahanan dan perlawanan karena dianggap sebagai serangan. Umpan balik lebih mungkin diterima ketika positif, spesifik, tepat waktu, dan diberikan oleh sumber yang dapat dipercaya. B. Umpan Balik ke Atas dan 360 Derajat. Program umpan balik top-down tradisional telah memberi jalan kepada beberapa variasi menarik dalam beberapa tahun terakhir. Dua pendekatan baru, yang dibahas dalam bagian ini, adalah umpan balik ke atas dan umpan balik 360 derajat. Selain melepaskan diri dari pendekatan umpan balik superior-ke-bawahan yang ketat, pendekatan baru ini berbeda karena merekakarena mereka biasanya melibatkan banyak sumber umpan balik. Alih-alih mendapatkan umpan balik dari satu bos, seringkali selama penilaian kinerja tahunan, semakin banyak manajer mendapatkan umpan balik terstruktur dari atasan, karyawan tingkat rendah, rekan kerja, dan bahkan orang luar seperti pelanggan.Umpan balik nontradisional semakin populer untuk setidaknya sumber umpan balik. Alih-alih mendapatkan umpan balik dari enam alasan: 1. Sistem penilaian kinerja tradisional telah menciptakan ketidakpuasan yang meluas. Ini jelas terbukti dalam survei terhadap 96 manajer sumber daya manusia: Enam puluh satu persen mengatakan manajer belum dilatih tentang cara menilai orang dengan benar; 40 persen mengatakan manajer kompetensi adalah karyawan mereka yang tidak mencerminkan pekerjaan secara akurat, dan 28 persen melaporkan bahwa manajer bermain favorit. 2. Struktur organisasi berbasis tim menggantikan hierarki tradisional. Tren ini mengharuskan manajer untuk memiliki keterampilan interpersonal yang paling baik sehingga dapat dievaluasi oleh anggota tim. 3. Sistem multi-rater ini dikatakan membuat umpan balik lebih valid daripada umpan balik sumber tunggal. 4. Teknologi jaringan komputer canggih (Internet dan intranet perusahaan) sangat memudahkan sistem multi-rater. 5. Umpan balik dari bawah ke atas cocok dengan tren menuju pengelolaan partisipatif dan pemberdayaan tenaga kerja. 6. Rekan kerja dan karyawan tingkat bawah dikatakan tahu lebih banyak tentang kekuatan dan keterbatasan manajer daripada bosnya.



Bersama-sama, faktor-faktor ini menjadi alasan kuat untuk mencari cara yang lebih baik untuk memberi dan menerima umpan balik kinerja. KETERAMPILAN & PRAKTEK TERBAIK Menanggapi Tinjauan Kinerja yang Buruk Ulasan kinerja mencakup pengulas dan penerima ulasan. Kedua peran itu penting. Namun, jika Anda yang ditinjau, Anda biasanya memiliki sedikit kendali atas konten pesan atau bagaimana pesan itu disampaikan. Tetapi Anda dapat mengontrol bagaimana Anda merespons. Dan bagaimana Anda merespons dapat membuat dunia yang berbeda dalam jangka pendek dan panjang. Saran berikut akan membantu: 1. Jangan bersikap defensif. Tahan keinginan itu! Tetap berpikiran terbuka dan dengarkan poin-poin yang disorot dalam ulasan. Penting juga untuk mencatat hal positif daripada hanya memfiksasi hal negatif. 2. Jangan membahas ulasan dengan rekan kerja. Jangan curhat kepada rekan kerja Anda. Berita kinerja buruk untuk ditinjau sering kali berjalan seperti kebakaran di seluruh organisasi. Dan seperti yang Anda pelajari di Bab 4, pesannya dapat dan sering berubah. Akurat, informasi negatif bisa cukup menyakitkan, dan tidak ada yang membutuhkan tambahan rasa sakit dari informasi negatif yang akurat atau terdistorsi 3. Kembangkan rencana aksi. Alih-alih berkubang dalam kesengsaraan, buatlah rencana bagaimana merespons dan meningkatkan. Anda mungkin juga ingin menetapkan janji tindak lanjut dengan atasan Anda dan meminta bantuannya dalam merumuskan rencana Anda. Kemudian, tindak lanjuti untuk memastikan Anda berada di jalur yang benar dan membuat kemajuan. 4. Pastikan Anda memahami ulasannya. Pastikan untuk mengklarifikasi, terutama jika berita buruknya mengejutkan. Kesalahpahaman dan miskomunikasi sering terjadi. Oleh karena itu penting untuk memperbaiki hubungan ini sehingga kedua belah pihak jelas 5. Jangan tersinggung. Jauh lebih mudah mengucapkan daripada melakukan! Terlepas dari bagaimana umpan balik disampaikan. Anda dapat membingkai ulang dalam kinerja Anda daripada Anda pribadi. Bagaimanapun, rencana tindakan Anda akan fokus pada perilaku, bukan kepribadian Anda atau sifat-sifat tetap lainnya SUMBER: Diadaptasi dari J A Johnson, "Tinjauan Kinerja Buruk? Jangan Kehilangan Kesenangan Anda," Arizona Republic, 22 Agustus 2010



1. Umpan Balik ke Atas Umpan balik ke atas merupakan pendekatan tradisional dengan memiliki kinerja karyawan tingkat rendah. Jenis umpan balik ini umumnya anonim. Sebagian besar siswa akrab dengan program umpan balik ke atas dari tahun mengisi survei evaluasi guru anonim. Namun, di tempat kerja, manajer sering menolak program umpan balik ke atas karena mereka percaya itu mengikis otoritas mereka. Pengkritik lain mengatakan umpan balik ke atas anonim dapat menjadi sedikit lebih dari kontes kepribadian atau, lebih buruk lagi, dimanipulasi oleh manajer yang membuat janji atau ancaman. Apa yang disampaikan literatur penelitian tentang umpan balik ke atas? Studi dengan beragam sampel telah memberi kami wawasan yang berguna ini: 



Pertanyaan apakah umpan balik ke atas harus anonim ditangani oleh sebuah studi di sebuah perusahaan asuransi besar A.S. Semua mengatakan, 183 karyawan menilai keterampilan dan efektivitas 38 manajer. Manajer yang menerima umpan balik anonim menerima peringkat yang lebih rendah dan menyukai proses ini lebih sedikit daripada yang menerima umpan balik dari identifikasi karyawan. Temuan ini mengkonfirmasi kritik bahwa karyawan akan cenderung lebih mudah pada bos mereka ketika tidak dilindungi oleh kerahasiaan.







Sebuah studi skala besar di Akademi Angkatan Laut AS, di mana para pemimpin siswa dan pengikut tinggal bersama siang dan malam, menemukan dampak positif umpan balik ke atas pada perilaku pemimpin.







Dalam studi lapangan terhadap 238 manajer perusahaan, umpan balik ke atas berdampak positif pada kinerja pemain berkinerja rendah hingga sedang.



KETERAMPILAN & PRAKTEK TERBAIK Bagaimana Saya Dapat Tahu jika Anda Tidak Memberitahu Saya? Manajer dan pemimpin yang hanya mengandalkan rantai komando tidak mungkin menerima umpan balik yang jujur dan bermanfaat. Masukan seorang bawahan sangat penting untuk membantu manajer memahami bagaimana mereka dipersepsikan oleh orang lain dan untuk membuat penyesuaian diperlukan. Ini



penting karena persepsi semacam itu dapat memfasilitasi atau menghambat kemampuannya untuk memengaruhi orang lain (mis., Memimpin). Namun, memberikan umpan balik ke atas perlu dilakukan dengan hati-hati. Saran berikut ini dapat membantu. 



Sifat hubungan. Jika hubungan Anda positif dan Anda tahu atasan Anda terbukauntuk masukan Anda, maka itu adalah kepentingan terbaik semua orang untuk berbagiwawasan Anda. Berkembang, tetapi lurus dan akurat. Namun, jika Anda memiliki hubunganyang sulit atau Anda tahu bos Anda berpikiran tertutup untuk diberi masukan, maka janganrepot-repot. Masukan Anda kemungkinan hanya akan menimbulkan rasa sakit tanpakeuntungan apa pun.







Undangan membantu.



Jelas yang terbaik adalah jika atasan Andameminta



umpan balik. Sayangnya, ini relatif jarang. Dengan demikian, Anda sering kali harusmeminta undangan untuk memberikan umpan balik. Anda cukup bertanya, "Apakah Andabutuh umpan balik?" Atau, Anda dapat mencari peluang di mana Anda memperkenalkan bosAnda ke klien baru atau memulai proyek baru. Dalam skenario ini Anda dapat membukadengan: "Mengingat hubungan saya dengan klien ini, mungkin yang terbaik untuk semua orangjika saya memberikan Anda umpan balik atau bimbingan sebelum pertemuan ini. Apakah Andatertarik?" Atau, "Mengingat keterlibatan saya dengan proyek ini, apakah Anda membutuhkanumpan balik tentang bagaimana perkembangannya?" Sekali lagi, jadilah perkembangan versuskritis. 



Bicara dari sepatu Anda-bukan sepatu bos Anda. cukup jelaskan apa yang Anda amati dan dengar dari orang lain, daripadamemberi tahu atasan Anda apa yang akan Anda lakukan jika Anda memiliki pekerjaannya.Anda tidak memiliki pekerjaannya dan sering kali tidak mengetahui informasi dan permintaanyang relevan.







Jangan mendapatkan sedikit pun.



Itu adalah umum bagi orang untuk



bersikapdefensif ketika menerima umpan balik negatif.



Bos Anda tidak



berbeda. Karena itu pentingbagi Anda untuk merangkai umpan balik Anda dengan cara perkembangan.



Ini juga dapatmembantu merangkai dalam hal



tujuannya. Anda dapat mengatakan, "Saya merangkai ini untuk membantu Anda memenuhi tujuan pribadi Anda menjadi manajer yang efektif dan tujuan tim/departemen."







Jika ragu, tetap diam. Bos Anda biasanya memiliki bos, dan mudah-mudahan orang itu akan melakukan pekerjaannya dan memberikan umpan balik yang diperlukan. Kalau tidak, waktu dapat menghadirkan peluang yang lebih tepat. Jangan memaksakan umpan balik pada bos Anda.



Jelas, banyak dari saran ini berlaku untuk sebagian besar umpanbalik: atas, bawah, atau ke samping. SUMBER: Diadaptasi dari A Gallo, "Cara Memberikan Umpan Balik kepada Bos Anda," Harvard Business Review, 24 Maret 2010



2. Umpan Balik 360 Derajat Membiarkan individu membandingkan kinerja yang mereka rasakan dengan informasi kinerja spesifik perilaku (dan biasanya anonim) dari manajer mereka, bawahan, dan rekan kerjanya dikenal sebagai umpan balik 360 derajat. Bahkan orang luar mungkin terlibat dalam apa yang kadang-kadang disebut umpan balik lingkaran penuh. Idenya adalah untuk memberi tahu individu bagaimana perilaku mereka memengaruhi orang lain, dengan tujuan membimbing dan memotivasi perubahan. Sebagai contoh, HCL Technologies, salah satu dari tiga perusahaan layanan TI terbesar di India, mengimplementasikan program 360-umpan balik untuk CEO, Vineet Nayar, dan 3.800 manajer. Ulasan CEO transparan, diposting di Web internal perusahaan untuk dilihat oleh 50.000 karyawan. Hasil manajer juga diposting, sehingga penilai dapat melihat pandangan orang lain.



Mr Nayar



menggambarkan ini sebagai "membalikkan akuntabilitas," dimana manajer dimana manajer bertanggung jawab kepada karyawan,



yang berlawanan dengan norma



bisnis. Dukungan manajemen puncak dan suasana keterbukaan organisasi dapat membantu program umpan balik 360 derajat berhasil. Contoh yang bagus, Brennan, CEO Iron Mountain, sebuah perusahaan manajemen informasi. Inilah yang dia katakan kepada pewawancara dari The New York Times: Penting bagi kita untuk membangun kerangka kerja yang mengatakan, "Inilah cara kami ingin berperilaku." Misalnya, Anda perlu mencari umpan balik yang membangun tentang kinerja Anda dari orang-orang yang melapor kepada Anda. Kami tidak berbicara tentang 360 ulasan setahun sekali. Ini harus berupa dialog yang konstan dan satu per satu tentang 'Bagaimana saya bisa meningkatkan permainan saya?'



Jika saya tidak mencari



umpan balik itu, saya menciptakan lingkungan yang tidak aman untuk Anda.



"(Pewawancara: Tidak aman? Itu kata yang kuat.)" Sebenarnya, tidak aman, jika saya sedang meninjau pekerjaan Anda,



tapi saya tidak meminta Anda untuk



berkolaborasi dengan saya dalam meninjau milik saya. Itu akan menganggap bahwa saya baik-baik saja dengan cara saya tampil, namun saya telah duduk di sini menawarkan umpan balik yang konstruktif atau destruktif pada kinerja Anda. Tidak ada simetri pada percakapan. Apakah itu terasa aman bagi Anda? Saya pikir itu tidak aman. 3. Rekomendasi Praktis Bukti penelitian tentang umpan balik 360 derajat ke atas dan mengarahkan kita untuk memilih anonimitas dan mencegah penggunaan untuk keputusan gaji dan promosi. Kalau tidak, resistensi manajerial dan manipulasi mementingkan diri sendiri mungkin menang. Kami secara antusias mendukung penggunaan umpan balik ke atas dan/atau 360 derajat untuk pengembangan manajemen dan tujuan pelatihan. 4. Umpan Balik Jangan dan Jangan Dilakukan Menurut Annie Stevens dan Greg Gostanian, mitra pengelola di ClearRock, sebuah perusahaan kepengurusan dan eksekutif, "Memberikan umpan balik kepada karyawan - dan menerima umpan balik sendiri adalah salah satu proses sumber daya manusia yang paling banyak disalahpahami dan tidak dijalankan dengan baik." Para ahli telah mengidentifikasi serangkaian tindakan yang harus dan tidak boleh dilakukan untuk memberikan umpan balik. Jangan: 1. Menggunakan umpan balik untuk menghukum, mempermalukan, atau memecat karyawan. 2. Berikan umpan balik yang tidak relevan dengan pekerjaan orang tersebut. 3. Berikan umpan balik yang terlambat untuk berbuat baik. 4. Berikan umpan balik tentang sesuatu yang berada di luar kendali individu. 5. Berikan umpan balik yang terlalu rumit atau sulit dipahami. Lakukan: 1. Simpan umpan balik yang relevan dengan menghubungkannya dengan tujuan yang ada. 2. Kirim umpan balik sesegera mungkin saat perilaku ditampilkan.



3. Berikan umpan balik spesifik dan deskriptif. Misalnya, lebih baik mengatakan, "Gupta, laporan Anda memiliki 10 kesalahan pengejaan dan dikirim dua hari terlambat," daripada mengatakan "Gupta, pekerjaan Anda sangat buruk." 4. Fokuskan umpan balik pada hal-hal yang dapat dikontrol karyawan. 5. Jujur, perkembangan, dan konstruktif.



Ingat, orang-orang suka berhasil di



tempat kerja dan informasi negatif bisa dikurangi. 6. Memfasilitasi komunikasi dua arah - beri orang lain kesempatan untuk mengklarifikasi dan merespons.



C. Sistem Hadiah Organisasi Seperti yang diilustrasikan dalam Gambar 8-1, hadiah adalah komponen penting dari siklus peningkatan kinerja.



Dan seperti halnya pendekatan motivasi tertentu



mempengaruhi orang secara berbeda (seperti yang Anda pelajari dalam Bab 6 dan 7), demikian juga penghargaan.



Beberapa karyawan melihat pekerjaan mereka sebagai



sumber gaji dan sedikit lainnya. Yang lain mendapatkan kesenangan besar dari pekerjaan dan



hubungan



mereka



dengan



rekan



kerja.



Bahkan



sukarelawan



yang



menyumbangwaktu mereka untuk organisasi amal, seperti Palang Merah, berjalan pergi dengan hadiah dalam bentuk pengakuan sosial dan kebanggaan karena telah memberikan waktu mereka tanpa mementingkan diri sendiri. Oleh karena itu, subjek mencakup penghargaan organisasi, tetapi jauh melampaui, kompensasi moneter. Bagian ini membahas komponen-komponen utama sistem imbalan organisasi. Terlepas dari kenyataan bahwa sistem imbalan sangat bervariasi, dimungkinkan untuk mengidentifikasi dan menghubungkan beberapa komponen umum. Model pada Gambar dibawah berfokus pada tiga komponen penting: (1) jenis imbalan, (2) kriteria distribusi, dan (3) hasil yang diinginkan. Mari kita periksa komponen-komponen ini dan kemudian membahas pembayaran untuk kinerja. Faktor Kunci dalam Sistem Penghargaan Organisasi (GAMBAR 8-2)



Jenis-jenis hadiah  Finansial / material (ekstrinsik)  Social (ekstrinsik)  Psikik (intrinsik)



Hasil yang diinginkan  Menarik  Motivasi  Mengembangkan  Memuaskan  Menahan



Kriteria distribusi  Hasil  Tingkah laku  Faktor lain 1. Jenis-Jenis Hadiah Termasuk gaji biasa, variasi dan besarnya penghargaan organisasi telah berkembang menjadi susunan yang membingungkan-dari tempat penitipan anak yang disubsidi hingga penggantian biaya kuliah hingga pemberian dana dan opsi saham. Faktanya, saat ini adalah umum bahwa tunjangan non-upah adalah 50% atau lebih dari total kompensasi. Sebuah laporan baru-baru ini oleh Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia menjelaskan perspektif saat ini dan yang lebih luas tentang penghargaan. Ungkapan "kompensasi dan manfaat" telah memberi jalan ke "total hadiah." Total hadiah tidak hanya mencakup kompensasi dan manfaat, tetapi juga peluang pertumbuhan pribadi dan profesional dan lingkungan kerja yang memotivasi yang mencakup pengakuan, desain pekerjaan (Bab 6), dan keseimbangan kehidupan kerja. Oleh karena itu, perspektif total imbalan meliputi: 



Kompensasi pembayaran dasar, pembayaran jasa, insentif, promosi, dan kenaikan gaji.







Manfaat - kesehatan dan kesejahteraan, waktu lunas, dan pensiun.







Pelatihan pertumbuhan pribadi, pengembangan karir, dan manajemen kinerja Pandangan penghargaan yang lebih luas ini sebagian karena persaingan yang



semakin ketat dan kondisi ekonomi yang menantang, untuk organisasi yang sadar biaya untuk menawarkan upah yang lebih tinggi dan lebih banyak manfaat setiap tahun. Pengusaha harus menemukan bentuk-bentuk alternatif imbalan yang lebih murah tetapi tetap memotivasi karyawan untuk berprestasi. Total hadiah adalah sarana yang kuat untuk menyelaraskan tujuan organisasi dengan tujuan pribadi dan tujuan kerja karyawan. Menggunakan imbalan dengan cara ini adalah metode untuk mengembangkan sumber daya manusia (ingat diskusi kita pada Bab 1) dan menciptakan keunggulan kompetitif untuk bakat dan keuntungan. Total imbalan merupakan bagian integral dari sistem manajemen



kinerja yang efektif.



Ini adalah salah satu yang mengharuskan pemimpin dan



manajer untuk secara eksplisit mempertimbangkan dan secara aktif terlibat dalam kepemimpinan manajemen kinerja dan pengembangan karyawan. Sebagaimana ditinjau dalam Bab 7, penggunaan hadiah yang efektif adalah komponen penting untuk meningkatkan motivasi karyawan. Mari kita perhatikan jenis-jenis penghargaan yang dimiliki manajer. a. Ekstrinsik dan Intrinsik Cara lain untuk mengklasifikasikan dan memahami hadiah adalah perbedaan antara bentuk ekstrinsik dan intrinsik. Imbalan finansial, materi, dan sosial memenuhi syarat sebagai imbalan ekstrinsik karena mereka berasal dari lingkungan.



Namun, imbalan psikis adalah penghargaan intrinsik karena



mereka diberikan begitu saja. Seorang karyawan yang bekerja untuk mendapatkan imbalan ekstrinsik, seperti uang atau pujian, dikatakan termotivasi secara ekstrinsik. Seperti yang kita bahas di Bab 6, orang yang memperoleh kesenangan dari tugas itu sendiri, merasa pekerjaan mereka bermakna, atau memiliki rasa tanggung jawab kemungkinan besar akan terlibat dengan pekerjaannya: Keterlibatan karyawan didorong oleh motivasi intrinsik. Kepentingan relatif dari penghargaan ekstrinsik dan intrinsik adalah masalah budaya, preferensi pribadi, dan keadaan yang mendesak. Negara-negara maju di dunia memiliki penekanan budaya yang panjang dan mengakar pada imbalan ekstrinsik, terutama uang dan promosi. Ini terlepas dari pengetahuan umum bahwa orang bekerja dan mendapatkan kepuasan dari banyak hal selain uang dan gelar. Misalnya, tinjauan terhadap 25 studi menunjukkan bahwa kompensasi dan tunjangan dikaitkan dengan tingkat retensi perawat di Eropa, Australia, dan Amerika Serikat. Namun, tinjauan yang sama menunjukkan bahwa elemen intrinsik juga sangat penting, seperti perasaan dihargai oleh manajer mereka, peningkatan otonomi (tercakup dalam Bab 6), dan peluang untuk melanjutkan pembelajaran dan pengembangan. Dan walaupun tampaknya sulit untuk menemukan manfaat intrinsik dalam menjalankan



pengecer selama perlambatan ekonomi, Carol Tomé, kepala



keuangan Home Depot, mengatakan kepada wartawan bahwa dia telah memperoleh kepuasan dari bekerja untuk membalikkan perusahaan itu karena dia "bersemangat untuk menemukan apa yang bisa kita lakukan yang terbaik." b. Alternatif untuk Uang dan Promosi



Resesi Hebat baru-baru ini memiliki efek ekstrem pada imbalan (ekstrinsik): gaji dibekukan, bonus dikurangi atau dihilangkan, 401k kontribusi ditangguhkan, dan bahkan pemotongan gaji dan tunjangan.



Banyak yang



khawatir bahwa pemotongan seperti itu akan berdampak negatif pada motivasi dan keterlibatan karyawan. Kesulitan ini memaksa para manajer dan perusahaan untuk menjadi lebih kreatif dan mempertimbangkan konsep "total rewards". Survei WorldatWork baru-baru ini mengungkapkan beberapa minat jika tidak mendorong temuan: 



Gaji pokok dan tunjangan memiliki hubungan yang lebih lemah dengan kemampuan organisasi untuk menumbuhkan tingkat keterlibatan dan motivasi karyawan yang tinggi dibandingkan dengan insentif nonfinansial, imbalan tidak berwujud, dan kualitas kepemimpinan.







"Kualitas



pekerjaan,



pengembangan



karier,



iklim



organisasi,



dan



keseimbangan kehidupan kerja semuanya memiliki dampak yang lebih besar pada keterlibatan karyawan daripada imbalan keuangan seperti gaji pokok, tunjangan dan insentif moneter," kata Tom McMullen, pemimpin praktik Amerika Utara untuk Kelompok Hay perusahaan konsultan, mitra dalam penelitian ini. 



"Kualitas kepemimpinan memiliki dampak mendalam pada motivasi keterlibatan karyawan," tambah Paul Rowson, direktur pelaksana di WorldatWork. "Organisasi harus berpikir dalam hal total hadiah dan bukan hanya penghargaan finansial jika mereka ingin meningkatkan keterlibatan, komitmen, kepuasan kerja, dan kinerja karyawan. Studi baru-baru ini yang melibatkan 320 organisasi di seluruh Amerika



Serikat dan Kanada, dilakukan oleh Mercer, sebuah perusahaan besar konsultan sumber daya manusia internasional, mendukung penggunaan total hadiah. Ini menunjukkan bahwa perusahaan secara dramatis meningkatkan penggunaan hadiah non-kas, seperti mengkomunikasikan nilai total imbalan kepada karyawan, menerapkan program kehidupan kerja, merinci jalur karier yang diformalkan, dan memberikan peluang proyek khusus. Hasil dari survei WorldatWork dan Mercer sangat membantu. Studi ini juga mengungkapkan pentingnya keterlibatan karyawan dan suara dalam sistem penghargaan. Ingat diskusi kita tentang motivasi dan keadilan prosedural di Bab



7. Melibatkan karyawan dalam desain, seleksi, dan penilaian program hadiah meningkatkan peluang bahwa hadiah akan diberikan asalkan akan dianggap adil dan berharga (Imbalan berharga adalah hasil valent dalam teori ekspektasi dari bab 7). Keterlibatan juga mendorong keterlibatan karyawan - dibahas dalam Bab 6 - karena hal itu membuat mereka merasa dihargai. Survei WorldatWork lebih lanjut menunjukkan bahwa hanya 11% responden mengatakan perusahaan mereka melibatkan karyawan dalam desain program hadiah, yang berarti bahwa 89% perusahaan tidak melibatkan karyawan. Ini dapat memberi Anda dan majikan Anda saat ini atau di masa depan peluang: Melibatkan karyawan adalah salah satu cara untuk maju dalam persaingan. Melakukan hal itu dapat memberikan manajer dan majikan ledakan yang lebih besar untuk uang hadiah mereka! 2. Kriteria Distribusi Menurut seorang pakar sistem imbalan organisasi, tiga kriteria umum untuk distribusi hadiah adalah sebagai berikut: 



Kinerja: hasil. Hasil nyata seperti kinerja individu, kelompok, atau organisasi; kuantitas; dan kualitas.







Kinerja: tindakan dan perilaku. Seperti kerja tim, kerja sama, pengambilan risiko, dan kreativitas.







Pertimbangan Non Kinerja. Adat atau kontrak, di mana jenis pekerjaan, sifat pekerjaan, ekuitas, masa kerja, tingkat hierarki, dll, dihargai. Kecenderungan saat ini adalah menuju kriteria kinerja dan jauh dari kriteria



non-kinerja. Kami mengalihkan perhatian kami untuk membayar kinerja setelah menyelesaikan cussion dari model sistem hadiah pada Gambar 8-2. 3. Hasil yang Tidak Diinginkan Seperti yang tercantum pada Gambar 8-2, sistem penghargaan yang baik harus menarik orang-orang berbakat dan memotivasi serta memuaskan mereka begitu mereka bergabung dengan organisasi. Lebih jauh, itu harus mendorong pertumbuhan dan perkembangan pribadi dan menjaga orang-orang berbakat dari pergi. Mari kita pertimbangkan bagaimana pembayaran untuk program kinerja mencapai tujuan ini. KETERAMPILAN & PRAKTEK TERBAIK



Menghasilkan Bayaran untuk Kinerja Kerja Sebuah studi oleh Sibson Consulting yang mencakup wawancara di 27 organisasi dan survei dari 138 lainnya mengungkapkan bahwa mereka dengan bayaran terbaik untuk hasil kinerja: 



Karyawan yang dibayar tinggi jauh lebih tinggi daripada karyawan lain.







Mengurangi sistem "bermain-main" dengan meningkatkan transparansi







Diterapkan berbagai ukuran kinerja







Ukuran kinerja yang dikalibrasi untuk memastikan akurasi dan konsistensi Jim Kochanski, wakil presiden senior di Sibson, juga mencatat bahwa selain



pembayaran sistem kinerja yang dirancang dengan baik, budaya perusahaan harus mendukung



praktik semacam itu. Dan dukungan kepemimpinan dianggap sebagai



kontributor paling penting bagi budaya semacam itu. Organisasi dengan pembayaran yang tidak efektif untuk program kinerja cenderung menyalahkan keterbatasan anggaran kompensasi sebagai penyebabnya.



Ini merupakan alasan yang sering untuk



menghindari konfrontasi dengan orang-orang yang sedang-sedang saja dengan kenaikan gaji yang rendah. "Meskipun mereka mungkin juga memiliki kompensasi dolar terbatas karena kendala anggaran atau tren pasar, bayaran terbaik untuk organisasi kinerja sering kali mengucurkan dana untuk penghargaan ekstra kepada orang-orang yang berkinerja tinggi dan cenderung untuk melihat lebih sedikit karyawan yang kinerjanya dinilai tinggi "tambah Myrna Hellerman, wakil presiden senior lainnya di Sibson. SUMBER: Dikutip dan diadaptasi dari S Miller, "Studi: Kunci untuk Pembayaran Kinerja Efektif," Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia, 15 Desember 2010.



D. Membayar untuk kinerja Membayar untuk kinerja adalah istilah populer untuk insentif moneter yang menghubungkan setidaknya sebagian dari gaji secara langsung dengan hasil atau prestasi. Ini adalah kompensasi di atas dan di luar upah dan gaji pokok, dan penggunaannya konsisten dengan rekomendasi yang berasal dari teori motivasi harapan dibahas pada bab sebelumnya. Banyak yang menyebutnya hanya sebagai insentif atau upah variabel. Gagasan umum di balik skema pembayaran-untuk-kinerja- termasuk tetapi tidak terbatas pada gaji, bonus, dan pembagian keuntungan adalah untuk memberi karyawan untuk bekerja lebih keras atau lebih pintar. Pendukung kompensasi insentif mengatakan sesuatu yang ekstra diperlukan, karena upah per jam dan gaji tetap tidak lebih dari memotivasi orang untuk muncul di tempat kerja dan dimasukkan ke dalam



jam-jam yang diperlukan.Bentuk pembayaran paling mendasar untuk kinerja adalah rencana besaran upah per satuan, di mana karyawan dibayar sejumlah uang tertentu untuk setiap unit kerja. Komisi penjualan, di mana tenaga penjualan menerima sejumlah uang tertentu untuk setiap unit yang terjual, adalah contoh lama pembayaran kinerja. Nutrisystem, program penurunan berat badan, memberikan contoh yang terampil dan kreatif tentang bagaimana memenuhi berbagai tujuan organisasi melalui pembayaran untuk kinerja. Rencana perusahaan bertujuan untuk meningkatkan penjualan, jam kerja staf khusus, dan memperluas basis pelanggan. Mitra penjualan pusat panggilannya adalah 40 jam pertama per minggu, $ 15 per jam untuk setiap jam tambahan), atau pembayaran tarif tetap berdasarkan penjualan. Tidak seperti komisi konvensional, tarif tetap tidak terikat dengan harga jual produk. Sebaliknya, pembayaran bervariasi tergantung pada pergeseran di mana penjualan terjadi dan apakah penjualan dihasilkan dari panggilan masuk atau keluar. Pembayaran yang lebih tinggi dilakukan untuk panggilan keluar dan untuk penjualan selama masa sibuk. Sistem ini memberikan insentif kepada karyawan untuk bekerja dengan jam kerja yang kurang diinginkan dan untuk melakukan panggilan keluar. Hal ini juga memungkinkan perusahaan untuk menghindari pembayaran lembur dan pada saat yang sama menghargai perilaku karyawan yang diinginkan.Contoh ini menggarisbawahi evolusi dan praktik yang semakin umum menggunakan kriteria kinerja versus non-kinerja dalam sistem hadiah. Patut dicatat bahwa kecenderungan menggunakan kriteria kinerja spesifik sedang berjalan dengan baik ketika krisis keuangan baru-baru ini terjadi. Tren ini telah berkembang ketika perusahaan, regulator, dan legislator mempertimbangkan kriteria distribusi dan membayar kinerja bahkan lebih hati-hati daripada sebelumnya. Banyak dari perhatian ini adalah upaya untuk menghindari pengambilan risiko yang berlebihan oleh para pemimpin senior, yang merupakan penyebab utama krisis keuangan. Masalahnya adalah bahwa eksekutif dan karyawan lain (mis., Pedagang) dibayar hanya berdasarkan keuntungan jangka pendek. Mereka tidak memiliki konsekuensi (risiko) untuk kinerja jangka menengah dan panjang dari produk keuangan (misalnya, hak tanggungan atau keamanan yang didukung oleh hak tanggungan) atau saham perusahaan mereka. Akibatnya, kinerja tidak masalah. Jika hak tanggungan pada akhirnya gagal atau saham yang dimiliki semua orang telah dibayarkan. Namun, sekarang, perubahan ganti rugi sedang dilakukan untuk mengikat bagian dari kompensasi (bonus dan stok) menjadi kinerja dari waktu ke waktu. (Tantangan Etis di akhir bab ini memberikan wawasan tambahan tentang masalah ini.)



Hasil penelitian menunjukkan hasil yang beragam dari pembayaran untuk kinerja. Dalam percobaan dengan mahasiswa, membayar untuk kinerja menghasilkan produktivitas yang lebih besar daripada membayar jumlah tetap untuk menyelesaikan tugas. Subjek tidak hanya melakukan lebih banyak upaya di bawah skema bayar untuk kinerja, tetapi individu berkinerja lebih tinggi juga cenderung memilih upah berbasis kinerja.Hasil ini menunjukkan bahwa perusahaan dapat meningkatkan produktivitas dengan menawarkan bayaran untuk kinerja, yang seharusnya membantu mereka menarik pekerja dengan keterampilan terbaik. Namun, dalam studi lain, pembayaran insentif memiliki efek negatif pada kinerja 150.000 manajer dari 500 perusahaan yang tertekan secara finansial. Sebuah meta-analisis dari 39 studi hanya menemukan kuantitas kinerja dan tidak berdampak pada kualitas kinerja. Peneliti lain hanya menemukan hubungan statistik yang lemah antara bonus eksekutif besar yang dibayarkan pada tahun-tahun yang baik dan peningkatan selanjutnya dalam profitabilitas perusahaan. Jelas, area bayaruntuk-kinerja masih sangat tinggi.



Namun penelitian yang lebih baru menawarkan



beberapa wawasan bermanfaat. KETERAMPILAN & PRAKTEK TERBAIK Praktik Terbaik untuk Pengakuan dan Hadiah Perusahaan yang memberikan hasil keuangan yang superior, tidak secara kebetulan, juga berkinerja terbaik di bidang keterlibatan karyawan. Hadiah dan pengakuan adalah kunci komponen dari keterlibatan karyawan. Praktik-praktik terbaik yang diikuti oleh perusahaan-perusahaan yang memberikan penghargaan dan penghargaan dapat diringkas hingga lima: 



Konsistensi. Tujuan program dapat diukur, dapat dicapai, dan selaras dengan nilainilai inti perusahaan. Peluang dan proses pengakuan konsisten dan adil di seluruh organisasi.







Kontrol. Organisasi tahu siapa yang diakui, mengapa mereka diakui, dan berapa banyak yang mereka peroleh. Ada sistem pelacakan dan pelaporan yang sistematis.







Komunikasi. Harapannya jelas, dan karyawan menerima umpan balik dan penguatan pribadi yang tepat waktu.



Manajer mengerti mengapa dan bagaimana untuk



mengenali. 



Pilihan. Karyawan menerima pengakuan dan penghargaan berarti yang mereka inginkan, ditambah fleksibilitas untuk memuaskan keinginan jangka pendek atau berinvestasi dalam tujuan jangka panjang.







Komitmen. Manajemen "menepati janji" dengan menjadikan penghargaan dan pengakuan karyawan sebagai prioritas, dan dengan menyediakan dana yang memadai.



SUMBER: Dikutip dari T Gentry dan K Glotzbach, "Insentif Tanpa Batas," HR Magazine 2007, Tambahan Iklan Khusus, hal 77-82.



Mengapa Imbalan Sering Gagal Dimotivasi Meskipun investasi besar waktu dan uang untuk sistem imbalan organisasi, efek motivasi yang diinginkan seringkali tidak tercapai. Seorang konsultan/penulis manajemen baru-baru ini menawarkan delapan alasan berikut: 1. Terlalu banyak penekanan pada imbalan moneter 2. Hadiah tidak memiliki "efek apresiasi." 3. Manfaat yang luas menjadi hak 4. Jenis perilaku kontraproduktif yang dibahas dalam Bab 6 dihargai. Misalnya: Dalam satu kasus, pejabat kota di Albuquerque, New Mexico, memutuskan untuk membayar awak truk sampah selama delapan jam kerja, tidak peduli berapa lama sebenarnya mereka harus menyelesaikan rute mereka. Mereka ingin langkah ini untuk mendorong pekerja menyelesaikan pekerjaan dengan cepat dan dengan demikian menurunkan biaya lembur kota. Sebagai gantinya, para kru mulai mengambil jalan pintas. Mereka melewatkan pickup, menghasilkan banyak keluhan dari pelanggan. Beberapa mengemudi terlalu cepat dan menyebabkan kecelakaan. Yang lain mengeluarkan denda karena mengemudi ke tempat pembuangan dengan truk yang kelebihan muatan. 5. Terlalu lama penundaan antara kinerja dan penghargaan. 6. Terlalu banyak hadiah satu ukuran untuk semua. 7. Penggunaan hadiah sekali pakai dengan dampak motivasi yang berumur pendek. 8. Terus menggunakan praktik motivasi seperti PHK, kenaikan gaji dan pemotongan, dan kompensasi eksekutif yang berlebihan. Jelas, praktik hadiah dan kompensasi yang efektif adalah tantangan utama dan konsekuensial. Penelitian dan rekomendasi yang diberikan di sini akan membantu Anda memahami dan mengelola tantangan ini dengan lebih baik. Fitur Keterampilan & Praktik Terbaik di atas memberikan wawasan tambahan.



E. Prinsip-Prinsip Penguatan



Gambar 8-1 menunjukkan bahwa penggunaan hadiah dan penguatan positif adalah tahap terakhir dari proses kinerjamanajemen. Sayangnya, banyak manajer tampaknya tidak bisa memperbaikinya. Pertimbangkan skenario ini: 



Seorang programmer muda berhenti mengirim email saran kreatif kepada bosnya karena dia tidak pernah merespons.







Politisi kantor mendapat promosi besar sementara rekan kerjanya yang lebih terampil menggaruk-garuk kepala dan bergosip tentang ketidakadilan. Dalam contoh pertama, perilaku yang produktif memudar karena kurangnya



dorongan. Dalam situasi kedua, perilaku tidak produktif tanpa disadari dihargai. Umpan balik dan penghargaan perlu ditangani dengan lebih tepat. Untungnya, bidang psikologi perilaku dapat membantu.Terima kasih atas karya perintis Edward L Thorndike, BF Skinner, dan banyak lainnya, modifikasi perilaku dan teknik penguatan membantu manajer mencapai disiplin yang diperlukan dan efek yang diinginkan ketika memberikan umpan balik dan memberikan hadiah. 1. Hukum Efek Thorndike Selama awal 1900-an, psikolog Edward L Thorndike mengamati di labnya bahwa seekor kucing akan berperilaku secara acak dan liar ketika ditempatkan dalam sebuah kotak kecil dengan tuas tip rahasia yang membuka pintu. Namun, begitu kucing itu secara tidak sengaja menjatuhkan tuas dan melarikan diri, hewan itu akan langsung menuju tuas itu ketika ditempatkan kembali di dalam kotak. Karena itu, Thorndike merumuskan hukum efeknya yang terkenal, yang mengatakan perilaku dengan konsekuensi yang menguntungkan cenderung diulang, sedangkan perilaku dengan konsekuensi yang tidak menguntungkan cenderung menghilang. Ini adalah penyimpangan dramatis dari anggapan yang berlaku seabad yang lalu bahwa perilaku adalah produk dari insting bawaan. 2. Model Pengkondisian Operan Skinner Skinner memperhalus kesimpulan Thorndike bahwa perilaku dikendalikan oleh konsekuensinya. Pekerjaan Skinner dikenal sebagai behaviourisme karena dia berurusan secara ketat dengan perilaku yang dapat diamati. Sebagai seorang behavioris, Skinner percaya bahwa tidak ada gunanya untuk menjelaskan perilaku dalam wilayah-wilayah batin yang tidak dapat diobservasi seperti kebutuhan, dorongan, sikap, atau proses yang dilakukan. Ia juga menaruh sedikit bekal dalam gagasan penentuan nasib sendiri.



Dalam klasik 1938-nya, The Behavior of Organisms, Skinner menggambar perbedaan penting antara dua jenis perilaku: perilaku responden dan perilaku operan. "Dia memberi label refleks yang tidak terpelajar atau stimulus-respons (SR) yang menghubungkan perilaku responden. Kategori perilaku ini dikatakanmenggambarkan proporsi yang sangat kecil dari perilaku manusia dewasa, seperti meneteskan air mata saat mengupas bawang dan secara refleks dengan menggambar tangan seseorang dari kompor panas. Skinner menempelkan label perilaku operan ke perilaku yang dipelajari ketika seseorang "beroperasi pada"lingkungan untuk menghasilkan konsekuensi yang diinginkan. Beberapa menyebutnya model respons-stimulus (RS) Tahun percobaan terkontrol dengan merpati dalam "kotak Skinner" membantu Skinner mengembangkan teknologi kontrol perilaku, atau pengkondisian operan. Sebagai contoh, ia mengajarkan kepada merpati bagaimana cara mengukur angka delapan dan bagaimana mangkuk dengan memperkuat berat badan kurang (dan dengan demikian lapar)dengan makanan kapan pun mereka lebih mendekati perilaku target. Pekerjaan Skinner memiliki implikasi signifikan bagi OB karena sebagian besar perilaku organisasi jatuh ke kategori operan. 3. Konsekuensi Kontinjensi Konsekuensi kontingen, menurut teori operan Skinner, mengontrol belavior dalam empat cara penguatan positif, penguatan negatif, hukuman, dan kepunahan Istilah kontingenberarti ada hubungan sistematis jika-maka antara perilaku target dan konsekuensinya. Ini mewakili suatu alat menurut teori pengharapan. Oleh karena itu sangat membantu untuk pertama-tama memikirkan perilaku target, dan kemudian memikirkan konsekuensi yang akan Anda berikan ketika menerapkan konsekuensi kontinjensi (lihat Gambar 8-3) a) Meningkatkan Perilaku yang Diinginkan dengan Penguatan Positif dan Negatif. Penguatan positif adalah proses memperkuat perilaku dengan kontingen menyajikan sesuatu yang menyenangkan. (Yang penting, perilaku diperkuat ketika frekuensi meningkat dan melemah ketika frekuensi berkurang). Misalnya, setelah tumpahan minyak BP pada 2010, CEO yang baru diangkat Bob Dudley membuat 100% dari pembayaran variabel (bonus) berdasarkan tentang keselamatan untuk kuartal keempat 2010. Penguatan negatif juga memperkuat perilaku yang diinginkan dengan secara terus-menerus menarik sesuatu yang tidak menyenangkan. Misalnya, seorang sersan tentara yang berhenti berteriak ketika seorang rekrutan melompat



dari tempat tidur telah secara negatif memperkuat perilaku tertentu itu. Perilaku yang diinginkan bangun tepat waktu. Konsekuensi tidak menyenangkan dihapus adalah berteriak. Demikian pula, banyak periode percobaan untuk karyawan baru adalah aplikasi penguatan negatif. Selama masa percobaan (sering kali 30, 60, atau 90 hari pertama Anda bekerja), Anda perlu melakukan pertemuan mingguan dengan atasan Anda atau beberapa orang keluar dari pekerjaan Anda. Setelah Anda mendemonstrasikan keahlian Anda, persyaratan ini dihapus. Sayangnya, sebagian besar orang mengacaukan penguatan negatif dengan umpan balik negatif, yang merupakan bentuk hukuman. Mereka memang berbeda dan memiliki efek berlawanan pada perilaku. Penguatan negatif, seperti kata penguat menunjukkan, memperkuat perilaku karena itu memberikan kelegaan dari sesuatu yang tidak diinginkan (misalnya, dokumen, pertemuan, dan berteriak). b) Perilaku Lemah yang Tidak Dikehendaki dengan Hukuman dan Kepunahan Hukuman adalah proses melemahnya perilaku melalui presentasi kontingen dari sesuatu yang tidak menyenangkan atau penarikan kontingen dari sesuatu yang positif. Misalnya, AS. Departemen transportasi sekarang mendenda perusahaan penerbangan hingga $ 27.500 per penumpang untuk pesawat yang tersisa di landasan selama lebih dari tiga jam. Hal ini mengurangi kasus yang dilaporkan menjadi 12 dari 535 untuk periode yang sama pada 2010 versus 2009. Contoh lain dengan menarik sesuatu yang positif termasuk menagih gaji karyawan yang terlambat atau melarang penggunaan Internet di ruang kelas atau di tempat kerja. Konsekuensi Kontinjensi dalam Pengkondisian Operan (GAMBAR 8-3) Sifat konsekuensi Positif atau menyenangkan



Hubu Presentasi kontingen ngan perila kuPenarikan konse kontinjensi kuensi



Penguatan positif Hasil perilaku Perilaku target terjadi lebih sering Hukuman (Biaya respons) Hasil perilaku Perilaku target terjadi lebih



Negatif atau tidak menyenangkan Hukuman Hasil perilaku Perilaku target terjadi lebih jarang Penguatan negatif Hasil perilaku Perilaku target terjadi lebih



(tidak ada konsekuensi kontingen) Kepunahan Hasil perilaku:



jarang



sering



F. Jadwal Penguatan Sementara konsekuensi kontinjensi merupakan penentu perilaku yang penting, waktu konsekuensi dapat menjadi lebih penting. Berdasarkan pengalaman bertahuntahun di laboratorium yang membosankan dengan merpati di lingkungan yang sangat terkontrol, Skinner dan rekan-rekannya menemukan pola respons yang berbeda untuk berbagai



jadwal



penguatan.



Meskipun



beberapa



kesimpulan



mereka



dapat



digeneralisasikan ke penguatan negatif, hukuman, dan kepunahan, yang terbaik adalah hanya memikirkan penguatan positif ketika membahas jadwal. 1. Penguatan Berkelanjutan Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 8-1, setiap kejadian dari perilaku target diperkuat ketika jadwal penguatan berkelanjutan (CRF) berlaku. Misalnya, ketika komputer pribadi Anda beroperasi dengan benar, Anda diperkuat ketika itu berhasil boot setiap kali Anda menyalakannya (jadwal CRF).Tetapi, seperti halnya jadwal penguatan CRF lainnya, perilaku menyalakan komputer pribadi Anda akan mengalami kepunahan yang cepat jika rusak. 2. Penguatan Berselang Tidak seperti jadwal CRF, penguatan berselang melibatkan penguatan beberapa tetapi tidak semua contoh perilaku target. Empat subkategori dari jadwal berselang, dijelaskan pada Tabel 8-1, adalah jadwal rasio variabel dan jadwal interval tetap dan variabel. Beberapa contoh umum dari empat jenis penguatan berselang adalah sebagai berikut: 



Rasio tetap. Pembayaran per potong; bonus terkait dengan penjualan sejumlah unit.







Rasio variabel. Mesin slot yang membayar setelah sejumlah variabel tuas tertarik; undian yang terbayar setelah pembelian sejumlah tiket variabel.







Interval tetap. Cek gaji (dua minggu sekali atau sebulan sekali); bonus tahunan.







Interval variabel.



Pujian pengawasan acak dan tepukan di punggung untuk



karyawan yang telah melakukan pekerjaan dengan baik. 3. Penjadwalan yang tepat adalah penting Jadwal penguatan dapat lebih kuat mempengaruhi perilaku daripada besarnya penguatan. Meskipun proposisi ini tumbuh dari eksperimen dengan merpati, penelitian di tempat kerja selanjutnya membenarkannya. Pertimbangkan, misalnya, sebuah studi lapangan tentang 12 pekerjapenjebak berang-berang yang dipekerjakan oleh perusahaan kayu untuk menjaga tikus besar dari makan bibit pohon yang baru ditanam. Penjebak berang-berang secara acak dibagi menjadi dua kelompok yang berganti setiap minggu antara dua paket bonus yang berbeda. Di bawah jadwal pertama, masing-masing penjebak mendapatkan upah regulernya $7 per jam ditambah $1 untuk setiap berang-berang yang ditangkap. Secara teknis, bonus ini dibayar sesuai jadwal CRF. Paket bonus kedua melibatkan upah reguler $7 per jam ditambah peluang satu-dalam-empat (sebagaimana ditentukan dengan menggulirkan dadu) dengan menerima $4 untuk setiap berang-berang yang terperangkap. Paket bonus kedua ini memenuhi syarat sebagai rasio variabel (VR-4). Dalam jangka panjang, kedua skema insentif itu dirata-rata menjadi bonus $1 per-berang. Namun, yang mengejutkan, ketika penjebak berada di bawah jadwal VR-4, mereka 58% lebih produktif daripada di bawah jadwal CRF, meskipun fakta bahwa jumlah pembayaranbersih rata-rata sama untuk kedua kelompok selama musim penjebakan 12 minggu. 4. Kerja Organisasi Biasanya Mengandalkan Jadwal Terlemah Secara umum, rasio variabel dan jadwal interval penguatan bervariasi menghasilkan perilaku terkuat yang paling tahan terhadap kepunahan. Seperti penjudi akan membuktikan, jadwal variabel memegang janji penguatan setelah respons target berikutnya. Sebaliknya, jadwal tetap dan terus menerus adalah yang paling tidak mungkin memiliki efek yang diinginkan dari waktu ke waktu. Misalnya, karyawan Google memberikan imbalan spot, rekan sebesar $ 175. Pada tahun 2010, dua pertiga karyawan membagikan imbalan berselang (interval variabel) tersebut. Meskipun ada kecenderungan ke arah pembayaran untuk kinerja, skema pembayaran berbasis waktu seperti danmasihmengandalkan gaji tahunan yang menjadi aturan di tempat kerja saat ini. Gambar 8-4 memberikan contoh yang sangat baik. Ini menggambarkan "ganti jendela" yang merupakan praktik bank gunakan untuk mengurangi jumlah utang pada



buku mereka pada akhir setiap kuartal. Seperti yang Anda lihat, 18 bank besar yang diwakili oleh data ini mengurangi jumlah utang pada buku mereka rata-rata 42% pada setiap akhir kuartal. Dengan kata lain, mereka "mendandani" jumlah utang mereka pada akhir setiap kuartal yang memiliki tingkat utang terendah pada saat itu yang paling penting akhir kuartal. Ini bertepatan dengan apa yang bank butuhkan untuk melaporkan angka kinerja kuartalan mereka (utang adalah salah satunya), dan ini juga bertepatan dengan angka kinerja dan imbalan kuartal bankir.Oleh karena itu, interval tetap (setiap triwulan) memperkirakan kapan utang paling rendah, yaitu ketika bank (dan bankir) perlu melaporkan jumlah utang mereka dan ketika mereka dihadiahi. Apakah ini suatu kebetulan? Tentu saja tidak! Persis seperti hasil sistem manajemen kinerja dan penguatan (interval tetap) dirancang untuk menghasilkan. Pertanyaan yang lebih baik, mungkin: Apakah ganti jendela diinginkan? 5. Membentuk Perilaku dengan Penguatan Positif Pernahkah Anda bertanya-tanya bagaimana para pelatih di taman akuarium berhasil membuat lumba-lumba berhidung botol untuk melakukan membalik, paus pembunuh untuk mengangkut orang di punggung mereka, dan anjing laut untuk menyulap bola? Hasilnya tampaknya ajaib. Sebenarnya, proses pembelajaran biasa yang disebut membentuk bertanggung jawab atas kejenakaan hewan. Paus pembunuh dua ton, misalnya, memiliki selera makan yang besar dan untuk persetujuan dalam menemukanjumlah ember ikan sangat kuat. Jadi jika pelatih ingin mengendarai paus pembunuh, ia memperkuat perilaku yang sangat mendasar yang pada akhirnya akan mengarah pada paus yang dikendarai. Paus pembunuh itu secara kontinu diperkuat dengan beberapa ikan untuk mendekati pelatih, kemudian untuk disentuh, kemudian untuk meletakkan hidungnya di sabuk pengaman, kemudian untuk diangkangi, dan akhirnya untuk berenang dengan pelatih di punggungnya. Akibatnya, pelatih secara sistematis meningkatkan persyaratan perilaku untuk penguatan. Dengan demikian, pembentukan didefinisikan sebagai proses memperkuat pendekatan yang lebih dekat dan lebih dekat ke perilaku target. Membentuk bekerja dengan sangat baik dengan orang-orang, juga, terutama dalam pelatihan dan program-program berkualitas yang melibatkan perbaikan terusmenerus. Pujian, pengakuan, dan umpan balik yang instruktif dan kredibel membuat manajer sedikit lebih banyak menghabiskan waktu mereka. Namun, ketika digunakan bersama dengan program pembentuk perilaku, konsekuensi-konsekuensi ini dapat secara efisien mendorong peningkatan yang signifikan dalam kinerja pekerjaan.



kunci keberhasilan pembentukan perilaku terletak pada pengurangan perilaku target yang kompleks menjadi langkah-langkah yang mudah dipelajari dan kemudian dengan setia (dan dengan sabar) memperkuat setiap perbaikan. John Mackey, pendiri dan CEO Whole Foods Markets, menggunakan pembentukan perilaku untuk meningkatkan kesehatan karyawannya.



Yang diinginkan itu adalah kebiasaan



karyawan yang sehat, yang ia tentukan dan ukur menggunakan indeks massa tubuh (BMI), kolesterol, dan tekanan darah. Karyawan yang berlabel BMI-platinum di bawah 24, kolesterol di bawah 150, dan tekanan darah 110/70-menerima diskon 30% untuk premi kesehatan mereka. Karyawan berperingkat perunggu menerima diskon 22%, dan perak dan emas tingkat platinum. Imbalan (diskon) karyawan meningkat ketika mereka semakin dekat ke level platinum.Contoh pembentukan ini juga paralel dengan diskusi kita tentang penetapan tujuan di Bab 7: Hancurkan tujuan yang lebih besar menjadi tujuan yang lebih kecil, dan hadiahi pencapaian masing-masing tujuan ini sebagai sarana untuk memotivasi dan membentuk perilaku. Alasan Mackey adalah bahwa gaya hidup sehat dan sehat mencerminkan nilai-nilai perusahaan (ingat diskusi kita di Bab 2). Dia lebih percaya bahwa penghargaan adalah cara yang efektif untuk menyelaraskan perilaku karyawan dengan nilai-nilai dan budaya perusahaan. Memang benar!