Chapter Aggregate Planning and SOP - En.id [PDF]

Citation preview

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com



13 BAB



Perencanaan Agregat



dan S&OP BAB



PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL: Frito-Lay Metode untuk Perencanaan Agregat 576



◆



Perencanaan Penjualan dan Operasi 571



◆



Perencanaan Agregat dalam Layanan 583



◆



Sifat Perencanaan Agregat 572



◆



Menajemen pendapatan 585



◆



Strategi Perencanaan Agregat 573



Alaska Airlines



◆



Proses Perencanaan 570



◆



GARIS BESAR



10



om



STRATEGI



KEPUTUSAN



• Desain Barang dan Jasa • Mengelola Kualitas • Strategi Proses • Strategi Lokasi • Strategi Tata Letak • Sumber daya manusia



• Manajemen rantai persediaan • Manajemen persediaan • Penjadwalan



· Agregat/S&OP (Bab 13) ·Pemeliharaan Jangka Pendek (Bab 15)



•



BAB 1 3



Perencanaan Agregat Memberikan



PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL Frito-Lay



Keunggulan Kompetitif di Frito-Lay



L



Seperti organisasi lain di seluruh dunia, Frito-Lay mengandalkan perencanaan agregat yang efektif untuk menyesuaikan permintaan multi-miliar dolar yang berfluktuasi dengan kapasitas di 36 pabriknya di Amerika Utara. Perencanaan untuk jangka menengah (3 sampai 18 bulan) adalah inti dari perencanaan agregat. Perencanaan agregat yang efektif



dikombinasikan dengan penjadwalan yang ketat, pemeliharaan yang efektif, dan penjadwalan karyawan dan fasilitas yang efisien adalah kunci untuk pemanfaatan pabrik yang tinggi. Utilisasi yang tinggi merupakan faktor penting dalam fasilitas seperti Frito-Lay, di mana investasi modal sangat besar.



Frito-Lay memiliki lebih dari tiga lusin merek makanan ringan dan keripik, 15 di antaranya menjual lebih dari $100 juta per tahun dan 7 di antaranya menjual lebih dari $1 miliar. Merek-mereknya mencakup nama-nama terkenal seperti Fritos, Lay's, Doritos, Sun Chips, Cheetos, Tostitos, Flat Earth, dan Ruffles. Proses unik menggunakan peralatan yang dirancang khusus diperlukan untuk menghasilkan setiap produk ini. Karena proses khusus ini menghasilkan biaya tetap yang tinggi, proses tersebut harus beroperasi pada volume yang sangat tinggi. Tetapi fasilitas yang berfokus pada produk seperti itu diuntungkan dengan memiliki biaya variabel yang rendah. Utilisasi dan kinerja yang tinggi di atas titik impas memerlukan kesesuaian yang baik antara permintaan dan kapasitas. Peralatan menganggur adalah bencana.



Di kantor pusat Frito-Lay dekat Dallas, para perencana membuat profil permintaan total. Mereka menggunakan penjualan produk historis, perkiraan produk baru, inovasi produk, promosi produk,



Rencana agregat menyesuaikan lokasi pertanian, hasil, dan jumlah untuk pengiriman tepat waktu dari varietas kentang Frito-Lay yang unik. Saat panen, kentang langsung ke tanaman. Selama bulan-bulan non-panen, kentang disimpan di lingkungan yang dikontrol



Frito-Lay Amerika Utara



iklim untuk menjaga kualitas, tekstur, dan rasa.



568



Frito-Lay Amerika Utara



Frito-Lay Amerika Utara



Saat kentang tiba di pabrik, kentang segera dicuci dan dikupas untuk memastikan kesegaran dan rasanya.



Setelah dikupas, kentang dipotong menjadi irisan tipis, dibilas dengan pati berlebih, dan dimasak dalam minyak bunga matahari dan/atau jagung.



dan data permintaan lokal dinamis dari manajer akun untuk memperkirakan permintaan. Kemudian perencana mencocokkan profil permintaan total dengan kapasitas yang ada, rencana perluasan kapasitas, dan biaya. Ini menjadi rencana agregat. Rencana agregat dikomunikasikan ke masing-masing



Frito-Lay Amerika Utara



dari 17 wilayah perusahaan dan ke 36 pabrik. Setiap kuartal, kantor pusat dan setiap pabrik memodifikasi rencana masing-masing untuk memasukkan perubahan kondisi pasar dan kinerja pabrik. Setiap pabrik menggunakan rencana triwulanannya untuk mengembangkan rencana 4 minggu, yang pada gilirannya menetapkan produk tertentu ke lini produk tertentu untuk menjalankan produksi. Akhirnya, setiap minggu bahan mentah dan tenaga kerja ditugaskan untuk setiap proses. Perencanaan agregat yang efektif merupakan faktor utama dalam pemanfaatan yang tinggi dan biaya yang rendah. Seperti yang ditunjukkan oleh 60% pangsa pasar perusahaan, perencanaan agregat yang sangat baik



Frito-Lay Amerika Utara



menghasilkan keunggulan kompetitif di Frito-Lay.



Setelah memasak selesai, operasi inspeksi, pengemasan, penimbangan, dan pengepakan menyiapkan keripik kentang Lay untuk dikirim ke pelanggan—semua dalam hitungan jam.



569



LO 13.1



Mendefinisikan perencanaan penjualan dan operasi 571



SEDANG BELAJAR



LO 13.2



Mendefinisikan perencanaan agregat 572



TUJUAN



LO 13.3



Mengenali strategi opsional untuk mengembangkan rencana agregat 573



LO 13.4



Mempersiapkan rencana agregat grafis 576



LO 13.5



Menyelesaikan rencana agregat melalui metode transportasi 582



LO 13.6



Memahami dan memecahkan masalah manajemen pendapatan 586



Proses Perencanaan Dalam Bab 4, kita melihat bahwa peramalan permintaan dapat mengatasi keputusan jangka panjang, menengah, dan pendek. Gambar 13.1 mengilustrasikan bagaimana manajer menerjemahkan prakiraan ini ke dalam rencana jangka panjang, menengah, dan pendek. Prakiraan jangka panjang, tanggung jawab manajemen puncak, menyediakan data untuk rencana multi-tahun perusahaan. Rencana jangka panjang ini memerlukan kebijakan dan strategi yang terkait dengan isu-isu seperti kapasitas dan investasi modal (Tambahan 7), lokasi fasilitas (Bab 8), produk dan proses baru (Bab 7), dan pengembangan rantai pasokan (Bab 11). Rencana menengah dirancang agar konsisten dengan rencana dan strategi jangka panjang manajemen puncak, dan bekerja dalam batasan sumber daya yang ditentukan oleh keputusan strategis sebelumnya. Tantangannya adalah membuat rencana ini sesuai dengan produksi dengan permintaan pasar yang selalu berubah. Rencana antara adalah tugas manajer operasi, bekerja dengan area fungsional lain dari perusahaan. Dalam bab ini kita berurusan dengan rencana antara, biasanya diukur dalam bulan. Rencana jangka pendek biasanya kurang dari 3 bulan. Rencana ini juga merupakan tanggung jawab personel operasi. Manajer operasi bekerja dengan supervisor dan mandor untuk menerjemahkan Angka 13.1



Rencana jangka panjang (lebih dari 1 tahun) Keputusan kapasitas (Tambahan 7) sangat penting untuk rencana



Tugas Perencanaan dan



jangka panjang.



tanggung jawab



Masalah: Penelitian dan Pengembangan Rencana produk baru



Investasi modal



Lokasi/kapasitas fasilitas



Atas



eksekutif



Paket jangka menengah (3 hingga 18 bulan) Teknik perencanaan agregat dari bab ini membantu manajer membangun rencana jangka menengah. Masalah:



Operasi



manajer dengan penjualan dan



operasi



tim perencanaan



Operasi manajer, pengawas, mandor



Perencanaan Penjualan dan Operasi Perencanaan dan penganggaran produksi Menetapkan pekerjaan, inventaris,



tingkat subkontrak



Menganalisis rencana operasi



Paket jangka pendek (hingga 3 bulan) Teknik penjadwalan (Bab 15) membantu manajer menyiapkan rencana jangka pendek. Masalah:



tugas pekerjaan Memerintah Penjadwalan pekerjaan



pengiriman Lembur Bantuan paruh waktu



Tanggung jawab



570



Merencanakan tugas dan cakrawala waktu



BAB 13 | PERENCANAAN AGREGAT DAN S&OP 571 rencana antara menjadi rencana jangka pendek yang terdiri dari jadwal mingguan, harian, dan jam. Teknik perencanaan jangka pendek dibahas dalam Bab 15. Perencanaan antara diprakarsai oleh proses yang dikenal sebagai perencanaan penjualan dan operasi (S&OP).



Perencanaan Penjualan dan Operasi Perencanaan perantara yang baik memerlukan koordinasi prakiraan permintaan dengan area fungsional perusahaan dan rantai pasokannya. Dan karena setiap bagian fungsional dari sebuah perusahaan dan rantai pasokan memiliki keterbatasan dan kendalanya sendiri, koordinasi bisa menjadi sulit. Upaya perencanaan



Perencanaan penjualan dan operasi (S&OP) Sebuah proses menyeimbangkan sumber



terkoordinasi ini telah berkembang menjadi proses yang dikenal sebagaiperencanaan penjualan dan operasi (S&OP).



daya dan permintaan yang diperkirakan,



Seperti yang ditunjukkan Gambar 13.2, S&OP menerima masukan dari berbagai sumber baik internal maupun



menyelaraskan tuntutan persaingan



eksternal perusahaan. Karena input yang beragam, S&OP biasanya dilakukan oleh tim lintas fungsi yang



organisasi dari rantai pasokan ke



menyelaraskan kendala yang bersaing. Salah satu tugas S&OP adalah menentukan rencana mana yang layak dalam beberapa bulan mendatang dan mana



pelanggan akhir, sambil menghubungkan perencanaan strategis dengan operasi di semua cakrawala perencanaan.



yang tidak. Setiap batasan, baik di dalam perusahaan maupun dalam rantai pasokan, harus tercermin dalam rencana perantara yang menyatukan penjualan dan realitas operasional sehari-hari. Ketika sumber daya tampaknya secara substansial bertentangan dengan ekspektasi pasar, S&OP memberikan peringatan lanjutan kepada manajemen puncak. Jika rencana tersebut tidak dapat dilaksanakan dalam jangka pendek, maka latihan perencanaan menjadi sia-sia. Dan jika rencana tersebut tidak dapat didukung dalam jangka panjang, perubahan strategis perlu dilakukan. Untuk menjaga agar rencana agregat tetap terkini dan untuk mendukung peran perencanaan menengahnya, S&OP menggunakan perkiraan bergulir yang sering diperbarui—seringkali mingguan atau bulanan.



Keluaran S&OP disebut rencana agregat. NS rencana agregat berkaitan dengan penentuan kuantitas dan waktu produksi untuk masa depan antara, seringkali dari 3 hingga



LO 13.1 Mendefinisikan perencanaan penjualan dan operasi



Rencana agregat Sebuah rencana yang mencakup tingkat perkiraan untuk keluarga produk barang jadi, persediaan, kekurangan, dan perubahan tenaga kerja.



Riset dan teknologi Dmitry Vereshchagin/Fotolia



Produk George Doyle/Getty Images



keputusan



(Bab 5)



Perencanaan proses



Perkiraan permintaan, pesanan



Tuntutan



(Bab.4)



Dukungan rantai pasokan (Bab.11) Mark Richards/PhotoEdit Inc.



dan



kapasitas keputusan



(Bab 7 dan S7)



Perencanaan penjualan dan operasi mengembangkan rencana agregat 3 Qtr



4th Qtr



untuk operasi



Menguasai



Gui Yong Nian/Fotolia



produksi jadwal dan sistem MRP



Persediaan di tangan (Bab.12)



Vario images GmbH & Co.



ke-2 Qtr



Industrieblick/Fotolia



1 Qtr



(Bab.14)



Tenaga Kerja (Bab.10)



Terperinci



kerja



jadwal



(Bab.15)



Angka 13.2 Hubungan S&OP dan Rencana Agregat



Kapasitas eksternal (subkontraktor)



KG/Alamy



pasar



572 BAGIAN 3 | MENGELOLA ION OPERASIONAL 18 bulan ke depan. Rencana agregat menggunakan informasi mengenai keluarga produk atau lini produk daripada produk individu. Rencana-rencana ini berkaitan dengan total, atauagregat, dari lini produk individu. Rubbermaid, Office Max, dan Rackspace telah mengembangkan sistem formal untuk S&OP, masing-masing dengan fokus perencanaannya sendiri. Rubbermaid dapat menggunakan S&OP dengan fokus pada keputusan produksi; Office Max dapat memfokuskan S&OP pada rantai pasokan dan keputusan inventaris; sementara Rackspace, sebuah perusahaan penyimpanan data, cenderung memiliki fokus S&OP pada investasi kapasitas yang kritis dan mahal. Di dalamsemua kasus, keputusan harus dikaitkan dengan perencanaan strategis dan terintegrasi dengan semuaarea perusahaan di atas semua cakrawala perencanaan. Secara khusus, S&OP ditujukan untuk (1) koordinasi dan integrasi LO 13.2 Mendefinisikan



perencanaan agregat



sumber daya internal dan eksternal yang diperlukan untuk rencana agregat yang berhasil dan (2) komunikasi rencana tersebut kepada pihak yang bertanggung jawab atas pelaksanaannya. Keuntungan tambahan dari S&OP dan rencana agregat adalah mereka dapat menjadi alat yang efektif untuk melibatkan anggota rantai pasokan dalam mencapai tujuan perusahaan.



Selain representatif, tepat waktu, dan komprehensif, proses S&OP yang efektif memerlukan empat fitur tambahan ini untuk menghasilkan rencana agregat yang berguna: ◆ Unit



logis untuk mengukur penjualan dan output, seperti pon Doritos di Frito-Lay, unit AC di GE, atau terabyte penyimpanan di Rackspace



◆ Prakiraan



permintaan untuk periode perencanaan menengah yang wajar secara agregat



◆ Sebuah metode untuk menentukan biaya yang relevan ◆ Sebuah model yang menggabungkan prakiraan dan biaya sehingga keputusan penjadwalan dapat dibuat untuk periode perencanaan



Dalam bab ini kami menjelaskan beberapa teknik yang digunakan manajer ketika mengembangkan rencana agregat untuk perusahaan manufaktur dan sektor jasa. Untuk produsen, jadwal agregat mengikat tujuan strategis perusahaan dengan rencana produksi. Untuk organisasi jasa, jadwal agregat mengikat tujuan strategis dengan jadwal tenaga kerja.



Sifat Perencanaan Agregat Tim S&OP membuat rencana agregat yang memenuhi perkiraan permintaan dengan menyesuaikan tingkat produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan, kerja lembur, tingkat subkontrak, dan variabel lain yang dapat dikontrol. Rencananya bisa untuk Frito-Lay, Whirlpool, rumah sakit, perguruan tinggi, atau Pearson Education, perusahaan yang menerbitkan buku teks ini. Terlepas dari perusahaan,tujuan perencanaan agregat biasanya untuk memenuhi permintaan perkiraan sambil meminimalkan biaya selama periode perencanaan. Namun, isu-isu strategis lainnya mungkin lebih penting daripada biaya rendah. Strategi ini mungkin untuk memperlancar pekerjaan, untuk menurunkan tingkat persediaan, atau untuk memenuhi tingkat layanan yang tinggi, terlepas dari biaya. Mari kita lihat Snapper, yang memproduksi berbagai model mesin pemotong rumput. Snapper membuat mesin pemotong rumput berjalan, mesin pemotong rumput dengan mesin belakang, traktor taman, dan banyak lagi, dengan total 145 model. Untuk setiap bulan dalam 3 kuartal mendatang, rencana agregat untuk Kakap mungkin memiliki output berikut (dalam unit produksi) untuk “keluarga” pemotong rumput Kakap: KUARTA 2



KUARTA 3



berbaris



April



Mungkin



Juni



Juli



Agustus



September



150.000



120.000



110.000



100.000



130.000



150.000



180.000



150.000



140.000



Pemasaran Produk



Februari



S&OP membuat rencana agregat menggunakan total permintaan yang diharapkan untuk semua produk keluarga, seperti 145 model di Snapper (beberapa di antaranya ditunjukkan di atas). Hanya ketika prakiraan dikumpulkan dalam rencana agregat, perusahaan memutuskan bagaimana memenuhi kebutuhan total dengan sumber daya yang tersedia. Kendala sumber daya ini termasuk kapasitas fasilitas, ukuran tenaga kerja, keterbatasan rantai pasokan, masalah inventaris, dan sumber daya keuangan.



Briggs & Stratton Power



KUARTA 1 Januari



BAB 13 | PERENCANAAN AGREGAT DAN S&OP 573



OM beraksi



Es krim Brasil merencanakannya dengan baik



Sebuah produsen es krim besar Brasil menawarkan produk berbasis es krim untuk tiga segmen



Solusinya melibatkan APP dengan perencanaan cakrawala 12 bulan dalam skema cakrawala



pasar yaitu; konsumsi langsung, konsumsi di rumah, dan produk restoran/layanan makanan.



bergulir dengan tinjauan bulanan. Rencana produksi agregat menentukan tingkat produksi



Sebagai pemimpin pasar nasional di segmen ini, mereka memiliki sekitar 150 produk yang



bulanan, tingkat persediaan produk jadi dan kebutuhan tenaga kerja untuk memenuhi rencana



didistribusikan secara merata di antara ketiga segmen ini. Untuk memenuhi basis pelanggan



produksi. Informasi ini kemudian digunakan untuk menyusun jadwal produksi induk yang



mereka, mereka memiliki jaringan logistik yang diperluas di wilayah geografis yang luas. Karena



terperinci untuk tiga bulan ke depan. Setelah uji coba APP pada seperenam produk mereka,



sifat es krim yang sangat musiman, perusahaan ini melihat fluktuasi permintaan yang signifikan



ditemukan bahwa persediaan produk jadi yang setara dengan 129 hari dari permintaan rata-rata



selama periode 12 bulan dengan puncaknya selama bulan-bulan musim panas. Akibatnya



berkurang menjadi 18 hari. Perbaikan lain yang dicatat termasuk manajemen material yang lebih



produksi dan manajemen material menjadi sulit.



baik, perubahan terbatas pada rencana induk dan penjadwalan terperinci. Pengurangan bahan



Di masa lalu, produsen es krim menghadapi tantangan ini dengan buruk. Manajemen persediaan



baku dan persediaan bahan pengepakan juga diharapkan



melibatkan menjaga tingkat persediaan bahan baku dan produk jadi yang tinggi. Ini menutupi



Produsen es krim Brasil sekarang siap memenuhi permintaan dengan cara yang hemat



penjadwalan ulang rencana produksi yang sering dilakukan setiap minggu untuk menghadapi fluktuasi permintaan. Dimana kapasitas yang tersedia tidak dapat memenuhi puncak permintaan, persediaan besar



biaya, sehingga memungkinkan mereka menyediakan layanan yang lebih baik kepada



barang permintaan tinggi dibangun selama bulan-bulan musim dingin. Lembur dan subkontrak juga



pelanggan.



digunakan untuk memenuhi fluktuasi permintaan di bulan-bulan musim panas. Kurangnya perkiraan



Sumber: Berdasarkan Takey, FM, dan Mesquita, MA, 2006, Perencanaan Agregat untuk Produsen Makanan Besar dengan Permintaan Musiman Tinggi, Jurnal Operasi & Manajemen Produksi Brasil, Jilid 3, Nomor 1, hal. 05-20



permintaan yang terperinci dan akurat menambah masalah. Secara keseluruhan terdapat inefisiensi operasional yang signifikan dan kebutuhan akan APP diidentifikasi untuk perencanaan jangka menengah.



Perhatikan bahwa rencana melihat produksi secara agregat (keluarga pemotong rumput), bukan sebagai perincian produk sampingan. Demikian juga, rencana agregat untuk BMW memberi tahu pabrikan mobil berapa banyak mobil yang harus dibuat tetapi bukan berapa banyak yang harus dua pintu vs empat pintu atau merah vs hijau. Ini memberi tahu Nucor Steel berapa ton baja yang harus diproduksi tetapi tidak membedakan kelas baja.



Dalam lingkungan manufaktur, proses memecah rencana agregat menjadi lebih detail disebut disagregasi. Disagregasi menghasilkanjadwal produksi induk, yang memberikan masukan ke sistem perencanaan kebutuhan material (MRP). Jadwal produksi induk membahas pembelian atau produksi suku cadang atau komponen utama (lihat Bab 14). Dia bukan perkiraan penjualan. Jadwal kerja terperinci untuk orang dan penjadwalan prioritas untuk produk dihasilkan sebagai langkah terakhir dari sistem perencanaan produksi (dan dibahas dalam Bab 15).



Disagregasi Proses memecah rencana agregat menjadi lebih detail.



Jadwal produksi induk Jadwal yang menentukan apa yang akan dibuat dan kapan.



Strategi Perencanaan Agregat Saat membuat rencana agregat, manajer operasi harus menjawab beberapa pertanyaan: 1. Haruskah persediaan digunakan untuk menyerap perubahan permintaan selama periode perencanaan?



2. Haruskah perubahan diakomodasi dengan memvariasikan ukuran tenaga kerja? 3. Haruskah paruh waktu digunakan, atau haruskah lembur dan waktu menganggur menyerap fluktuasi?



KIAT SISWA Manajer dapat memenuhi rencana agregat dengan menyesuaikan kapasitas atau permintaan.



4. Haruskah subkontraktor digunakan pada pesanan yang berfluktuasi sehingga tenaga kerja yang stabil dapat dipertahankan?



5. Haruskah harga atau faktor lain diubah untuk mempengaruhi permintaan? Semua ini adalah strategi perencanaan yang sah. Mereka melibatkan manipulasi persediaan, tingkat produksi, tingkat tenaga kerja, kapasitas, dan variabel terkendali lainnya. Kami sekarang akan memeriksa delapan opsi secara lebih rinci. Lima yang pertama disebutpilihan kapasitas karena mereka tidak mencoba mengubah permintaan tetapi berusaha menyerap fluktuasi permintaan. Tiga yang terakhir adalahopsi permintaanmelalui mana perusahaan mencoba untuk memuluskan perubahan pola permintaan selama periode perencanaan.



Opsi Kapasitas Sebuah perusahaan dapat memilih dari kapasitas dasar (produksi) pilihan berikut: 1. Mengubah tingkat inventaris: Manajer dapat meningkatkan persediaan selama periode permintaan rendah untuk memenuhi permintaan tinggi di periode mendatang. Jika strategi ini dipilih, biaya yang terkait dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, keusangan, pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan meningkat.



LO 13.3 Mengenali strategi opsional untuk mengembangkan rencana agregat



574 BAGIAN 3 | MENGELOLA ION OPERASIONAL John Deere and Company, "kakek" dari produsen peralatan pertanian, menggunakan insentif penjualan untuk memperlancar permintaan. Selama musim gugur dan musim dingin, penjualan didorong dengan pemotongan harga dan insentif lainnya. Sekitar 70% dari Deere's big mesin dipesan sebelum penggunaan musiman—kira-kira dua kali lipat tarif industri. Insentif merusak margin, tetapi Deere mempertahankan pangsa pasarnya dan mengendalikan biaya dengan memproduksi lebih mantap sepanjang tahun. Demikian pula, bisnis jasa seperti LL Bean menawarkan pengiriman gratis Stefan Kiefer/imageBROKER/Alamy



kepada pelanggan atas pesanan yang dilakukan sebelum terburu-buru Natal.



Di sisi lain, dengan persediaan yang rendah dan permintaan yang meningkat, kelangkaan dapat terjadi, yang mengakibatkan waktu tunggu yang lebih lama dan layanan pelanggan yang buruk. 2. Memvariasikan ukuran tenaga kerja dengan mempekerjakan atau memberhentikan: Salah satu cara untuk memenuhi permintaan adalah dengan mempekerjakan atau memberhentikan pekerja produksi agar sesuai dengan tingkat produksi. Namun, karyawan baru perlu dilatih, dan produktivitas turun sementara saat mereka diserap ke dalam angkatan kerja. Pemutusan hubungan kerja atau pemutusan hubungan kerja tentu saja menurunkan moral semua pekerja dan juga menurunkan produktivitas.



3. Memvariasikan tingkat produksi melalui waktu lembur atau waktu menganggur: Mempertahankan tenaga kerja yang konstan sambil memvariasikan jam kerja dimungkinkan. Namun ketika permintaan sedang naik besar, ada batasan berapa banyak lembur yang realistis. Upah lembur meningkatkan biaya, dan terlalu banyak lembur dapat mengakibatkan kelelahan pekerja dan penurunan produktivitas. Lembur juga menyiratkan biaya overhead tambahan untuk menjaga fasilitas tetap terbuka. Di sisi lain, ketika ada periode penurunan permintaan, perusahaan entah bagaimana harus menyerap waktu menganggur pekerja yang seringkali merupakan proses yang sulit dan mahal. 4. Subkontrak: Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara dengan mensubkontrakkan pekerjaan selama periode permintaan puncak. Subkontrak, bagaimanapun, memiliki beberapa perangkap. Pertama, mungkin mahal; kedua, ini berisiko membuka pintu bagi pesaing. Ketiga, mengembangkan pemasok subkontrak yang sempurna dapat menjadi suatu tantangan.



5. Menggunakan pekerja paruh waktu: Khususnya di sektor jasa, pekerja paruh waktu dapat mengisi kebutuhan tenaga kerja. Praktik ini biasa terjadi di restoran, toko ritel, dan supermarket.



Opsi Permintaan Opsi permintaan dasar adalah: 1. Mempengaruhi permintaan: Ketika permintaan rendah, perusahaan dapat mencoba meningkatkan permintaan melalui iklan, promosi, penjualan pribadi, dan pemotongan harga. Maskapai dan hotel telah lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif di luar musim; bioskop memotong harga pertunjukan siang; beberapa perguruan tinggi memberikan diskon kepada warga senior; dan AC paling murah di musim dingin. Namun, bahkan iklan, promosi, penjualan, dan penetapan harga khusus pun tidak selalu dapat menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi. 2. Pemesanan kembali selama periode permintaan tinggi: Pesanan kembali adalah pesanan untuk barang atau jasa yang diterima perusahaan tetapi tidak dapat (baik disengaja atau kebetulan) untuk dipenuhi pada saat itu.



BAB 13 | PERENCANAAN AGREGAT DAN S&OP 575 TABEL 13.1



Opsi Perencanaan Agregat: Keuntungan dan Kerugian



PILIHAN



KEUNTUNGAN



KEKURANGAN



KOMENTAR



Mengubah inventaris



Perubahan pada manusia



Biaya penyimpanan persediaan dapat



Berlaku terutama untuk



sumber daya bertahap



meningkat. Kekurangan dapat



atau tidak ada; tidak ada perubahan



mengakibatkan hilangnya penjualan.



produksi, bukan layanan, operasi.



Mempekerjakan, memberhentikan, dan



Digunakan di mana ukuran kumpulan



level



produksi yang tiba-tiba.



Tenaga kerja yang bervariasi ukuran dengan mempekerjakan atau



Menghindari biaya alternatif lain.



memberhentikan



Memvariasikan produksi



tarif melalui



lembur atau waktu menganggur



Subkontrak



Pertandingan musiman



fluktuasi tanpa



biaya pelatihan mungkin signifikan.



tenaga kerja besar.



premi lembur; pekerja lelah;



Memungkinkan fleksibilitas



mungkin tidak memenuhi



dalam rencana agregat.



biaya perekrutan/pelatihan.



permintaan.



Memungkinkan fleksibilitas dan



Hilangnya kendali mutu;



Berlaku terutama di



kelancaran output perusahaan.



keuntungan berkurang; potensi



pengaturan produksi.



kerugian bisnis masa depan. Menggunakan paruh waktu



pekerja



Mempengaruhi permintaan



Pemesanan kembali selama periode permintaan tinggi



penuh waktu.



Turnover/pelatihan tinggi biaya; kualitas menderita; penjadwalan sulit.



Mencoba menggunakan



Ketidakpastian dalam permintaan.



Menciptakan ide pemasaran.



kapasitas berlebih. Diskon



Sulit untuk mencocokkan permintaan



Pemesanan berlebih digunakan dalam



menarik pelanggan baru.



untuk memasok dengan tepat.



beberapa bisnis.



Dapat menghindari lembur.



Pelanggan harus



Banyak perusahaan kembali



Menjaga kapasitas tetap konstan.



bersedia menunggu,



memesan.



Lebih murah dan lebih fleksibel daripada pekerja



Baik untuk yang tidak terampil



pekerjaan di area dengan kumpulan tenaga kerja sementara yang besar.



tetapi niat baik hilang.



Kontramusim produk dan layanan



Sepenuhnya memanfaatkan sumber daya;



Mungkin memerlukan keterampilan



Menemukan produk yang berisiko



memungkinkan tenaga kerja yang stabil.



atau peralatan di luar bidang



atau jasa dengan pola



keahlian perusahaan.



permintaan yang berlawanan.



percampuran



Jika pelanggan bersedia menunggu tanpa kehilangan niat baik atau pesanan mereka, pemesanan kembali adalah strategi yang memungkinkan. Banyak perusahaan melakukan pemesanan kembali, tetapi pendekatan ini sering mengakibatkan hilangnya penjualan.



3. Pencampuran produk dan layanan counterseasonal: Teknik pemulusan aktif yang banyak digunakan di antara produsen adalah untuk mengembangkan bauran produk item kontramusiman. Contohnya termasuk perusahaan yang membuat tungku dan pendingin udara atau mesin pemotong rumput dan peniup salju. Namun, perusahaan yang mengikuti pendekatan ini mungkin mendapati diri mereka terlibat dalam produk atau layanan di luar bidang keahlian mereka atau di luar target pasar mereka.



Kedelapan opsi ini, beserta kelebihan dan kekurangannya, dirangkum dalam Tabel 13.1.



Mencampur Pilihan untuk Mengembangkan Rencana Meskipun masing-masing dari lima opsi kapasitas dan tiga opsi permintaan yang dibahas di atas dapat menghasilkan jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi opsi kapasitas dan opsi permintaan mungkin lebih baik. Banyak produsen berasumsi bahwa penggunaan opsi permintaan telah sepenuhnya dieksplorasi oleh departemen pemasaran dan opsi yang masuk akal tersebut dimasukkan ke dalam perkiraan permintaan. Manajer operasi kemudian membangun rencana agregat berdasarkan perkiraan itu. Namun, dengan menggunakan lima opsi kapasitas di bawah komandonya, manajer operasi masih memiliki banyak kemungkinan rencana. Rencana-rencana ini dapat mewujudkan, pada satu ekstrem, astrategi mengejar dan, di sisi lain, a strategi penjadwalan tingkat. Mereka mungkin, tentu saja, jatuh di antara keduanya. Strategi Pengejaran A strategi mengejar biasanya mencoba untuk mencapai tingkat output untuk setiap periode yang



Strategi pengejaran



sesuai dengan perkiraan permintaan untuk periode tersebut. Strategi ini dapat dilakukan dengan berbagai cara.



Strategi perencanaan yang menetapkan



Misalnya, manajer operasi dapat memvariasikan tingkat tenaga kerja dengan mempekerjakan atau



produksi sama dengan perkiraan



memberhentikan atau dapat memvariasikan output dengan cara lembur, waktu menganggur, karyawan paruh



permintaan.



waktu, atau subkontrak. Banyak organisasi jasa menyukai strategi pengejaran karena opsi tingkat persediaan yang berubah sulit atau tidak mungkin untuk diadopsi. Industri yang telah bergerak ke arah strategi pengejaran termasuk pendidikan, perhotelan, dan konstruksi.



576 BAGIAN 3 | MENGELOLA ION OPERASIONAL Penjadwalan tingkat



Strategi Tingkat Strategi level (atau penjadwalan tingkat) adalah rencana agregat di mana produksi seragam dari periode



Mempertahankan tingkat output yang konstan,



ke periode. Perusahaan seperti Toyota dan Nissan berusaha untuk menjaga produksi pada tingkat yang seragam dan



tingkat produksi, atau tingkat tenaga kerja di atas



dapat (1) membiarkan persediaan barang jadi bervariasi untuk menyangga perbedaan antara permintaan dan produksi



cakrawala perencanaan.



atau (2) mencari pekerjaan alternatif untuk karyawan. Filosofi mereka adalah bahwa tenaga kerja yang stabil menghasilkan produk dengan kualitas yang lebih baik, lebih sedikit perputaran dan ketidakhadiran, dan lebih banyak komitmen karyawan terhadap tujuan perusahaan. Penghematan tersembunyi lainnya termasuk karyawan yang lebih berpengalaman, penjadwalan dan pengawasan yang lebih mudah, dan lebih sedikit startup dan shutdown yang dramatis. Penjadwalan tingkat bekerja dengan baik ketika permintaan cukup stabil. Bagi sebagian besar perusahaan, baik strategi pengejaran maupun strategi level tidak mungkin terbukti ideal,



Strategi campuran



sehingga kombinasi dari delapan opsi (disebut a strategi campuran) harus diselidiki untuk mencapai biaya minimum.



Strategi perencanaan yang menggunakan dua atau



Namun, karena ada sejumlah besar kemungkinan strategi campuran, manajer menemukan bahwa perencanaan agregat



lebih variabel yang dapat dikendalikan untuk



dapat menjadi tugas yang menantang. Menemukan satu rencana "optimal" tidak selalu memungkinkan, tetapi seperti



menetapkan rencana produksi yang layak.



yang akan kita lihat di bagian berikutnya, sejumlah teknik telah dikembangkan untuk membantu proses perencanaan agregat.



Metode untuk Perencanaan Agregat Di bagian ini, kami memperkenalkan teknik yang digunakan manajer operasi untuk mengembangkan rencana agregat. Mulai dari metode grafis yang banyak digunakan hingga metode transportasi program linier.



Metode Grafis Teknik grafis Teknik perencanaan agregat yang bekerja dengan beberapa variabel sekaligus untuk memungkinkan perencana membandingkan permintaan yang diproyeksikan dengan kapasitas yang ada.



LO 13.4 Mempersiapkan rencana agregat grafis



Teknik grafis populer karena mudah dipahami dan digunakan. Rencana ini bekerja dengan beberapa



variabel sekaligus untuk memungkinkan perencana membandingkan permintaan yang diproyeksikan dengan kapasitas yang ada. Mereka adalah pendekatan coba-coba yang tidak menjamin rencana produksi yang optimal, tetapi hanya memerlukan perhitungan terbatas dan dapat dilakukan oleh staf administrasi. Berikut adalah lima langkah dalam metode grafis: 1. Tentukan permintaan pada setiap periode.



2. Tentukan kapasitas untuk waktu reguler, lembur, dan subkontrak setiap periode. 3. Temukan biaya tenaga kerja, biaya perekrutan dan pemberhentian, dan biaya penyimpanan persediaan.



4. Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang mungkin berlaku untuk pekerja atau tingkat stok.



5. Kembangkan rencana alternatif dan periksa total biayanya. Langkah-langkah ini diilustrasikan dalam Contoh 1 sampai 4.



Contoh 1



PENDEKATAN GRAFIS UNTUK PERENCANAAN AGGREGAT UNTUK PEMASOK ATAP Sebuah Juarez, Meksiko, produsen perlengkapan atap telah mengembangkan prakiraan bulanan untuk keluarga produk. Data periode 6 bulan Januari sampai Juni disajikan pada Tabel 13.2. Perusahaan ingin memulai pengembangan rencana agregat. TABEL 13.2



BULAN



Prakiraan Bulanan



PERMINTAAN YANG DIHARAPKAN



HARI PRODUKSI



PERMINTAAN PER HARI



(DIHITUNG)



Januari



900



22



41



Februari



700



18



39



800



21



38



April



1.200



21



57



Mungkin



1.500



22



68



Juni



1.100



20



55



6.200



124



Merusak.



BAB 13 | PERENCANAAN AGREGAT DAN S&OP 577



MENDEKATI C



Plot permintaan harian dan rata-rata untuk menggambarkan sifat perencanaan agregat



masalah. LARUTAN C



Pertama, hitung permintaan per hari dengan membagi permintaan bulanan yang diharapkan dengan jumlah



ber hari produksi (hari kerja) setiap bulan dan menggambar grafik permintaan perkiraan tersebut (Gambar 13.3). Kedua, tarik garis putus-putus pada grafik yang menunjukkan tingkat produksi yang diperlukan untuk memenuhi permintaan rata-rata selama periode 6 bulan. Bagan dihitung sebagai berikut:



Kebutuhan rata-rata =



Angka 13.3



Total permintaan yang diharapkan



=



Jumlah hari produksi



6.200



124



= 50 unit per hari



Tingkat produksi per hari kerja



Perkiraan permintaan



Grafik Prakiraan dan Prakiraan Ratarata Permintaan



70 60



Tingkat produksi, menggunakan rata-rata



permintaan perkiraan bulanan



50 40 30



0



Januari



Februari



Merusak.



April



Mungkin



22



18



21



21



22



Juni



=



Bulan



20



=



Jumlah hari kerja



WAWASAN C Perubahan tingkat produksi menjadi jelas ketika data dibuat grafik. Perhatikan bahwa dalam 3 bulan pertama,



permintaan yang diharapkan lebih rendah dari rata-rata, sementara permintaan yang diharapkan pada bulan April, Mei, dan Juni di atas rata-rata. LATIHAN BELAJAR C Jika permintaan untuk bulan Juni meningkat menjadi 1.200 (dari 1.100), apa dampaknya terhadap Gambar



13.3? [Jawaban: Tarif harian untuk bulan Juni akan naik menjadi 60, dan produksi rata-rata akan meningkat menjadi 50,8 (6,300>124).]



MASALAH TERKAIT C 13.1



Grafik pada Gambar 13.3 menggambarkan bagaimana perkiraan berbeda dari permintaan rata-rata. Beberapa strategi untuk memenuhi perkiraan telah dicantumkan sebelumnya. Perusahaan, misalnya, mungkin mempekerjakan staf untuk menghasilkan tingkat produksi yang memenuhirata-rata permintaan (seperti yang ditunjukkan oleh garis putus-putus). Atau mungkin menghasilkan tingkat yang stabil, katakanlah, 30 unit dan kemudian mensubkontrakkan kelebihan permintaan ke pemasok atap lainnya. Rencana lain mungkin menggabungkan kerja lembur dengan subkontrak untuk menyerap permintaan atau memvariasikan tenaga kerja dengan mempekerjakan dan memberhentikan. Contoh 2 sampai 4 menggambarkan tiga kemungkinan strategi.



Contoh 2



RENCANA 1 UNTUK PEMASOK ATAP—TENAGA KERJA YANG KONSTAN Salah satu strategi yang mungkin (sebut saja rencana 1) untuk pabrikan yang dijelaskan dalam Contoh 1 adalah mempertahankan tenaga kerja yang konstan selama periode 6 bulan. Yang kedua (rencana 2) adalah mempertahankan tenaga kerja yang konstan pada tingkat yang diperlukan untuk memenuhi bulan permintaan terendah (Maret) dan untuk memenuhi semua permintaan di atas tingkat ini dengan melakukan subkontrak. Baik rencana 1 dan rencana 2 memiliki tingkat produksi dan, oleh karena itu, disebutstrategi tingkat. Rencana 3 adalah mempekerjakan dan memberhentikan pekerja sesuai kebutuhan untuk menghasilkan kebutuhan bulanan yang tepat—strategi pengejaran. Tabel 13.3 memberikan informasi biaya yang diperlukan untuk menganalisis ketiga alternatif ini.



578 BAGIAN 3 | MENGELOLA ION OPERASIONAL



TABEL 13.3



Informasi Biaya



Biaya penyimpanan persediaan



$5 per unit per bulan



Biaya subkontrak per unit



$ 20 per unit



Tingkat pembayaran rata-rata



$10 per jam ($80 per hari)



Tarif upah lembur



$ 17 per jam (di atas 8 jam per hari) 1,6 jam per unit



Jam kerja untuk memproduksi satu unit



Biaya peningkatan tingkat produksi harian (pekerjaan dan pelatihan)



$300 per unit



Biaya penurunan tingkat produksi harian (PHK)



$600 per unit



ANALISIS PENDEKATAN RENCANA 1 C Di sini kami berasumsi bahwa 50 unit diproduksi per hari dan kami memiliki tenaga



kerja yang konstan, tidak ada waktu lembur atau waktu menganggur, tidak ada stok pengaman, dan tidak ada subkontraktor. Perusahaan mengakumulasi persediaan selama periode permintaan sepi, Januari hingga Maret, dan menghabiskannya selama musim hangat permintaan tinggi, April hingga Juni. Kita asumsikan persediaan awal = 0 dan persediaan akhir yang direncanakan = 0. LARUTAN C Kami membuat tabel di bawah ini dan mengakumulasi biaya: PRODUKSI



PRODUKSI



TUNTUTAN



BULANAN



AKHIR INVENTARIS



HARI



PADA 50 UNIT PER HARI



Januari



22



1.100



900



+ 200



200



Februari



18



900



700



+ 200



400



Merusak.



21



1.050



800



+ 250



650



April



21



1.050



1.200



2150



500



Mungkin



22



1.100



1.500



2400



100



Juni



20



1.000



1.100



2100



0



BULAN



RAMALAN CUACA



PERUBAHAN PERSEDIAAN



1.850



Total unit persediaan yang dibawa dari satu bulan ke bulan berikutnya = 1.850 unit Tenaga kerja yang dibutuhkan untuk memproduksi 50 unit per hari = 10 pekerja



Karena setiap unit membutuhkan 1,6 jam kerja untuk berproduksi, setiap pekerja dapat membuat 5 unit dalam 8 jam sehari. Oleh karena itu, untuk memproduksi 50 unit dibutuhkan 10 pekerja.



Akhirnya, biaya rencana 1 dihitung sebagai berikut: PERHITUNGAN



BIAYA Membawa persediaan



Tenaga kerja reguler



Biaya lainnya (lembur, perekrutan, PHK, subkontrak) Total biaya



$9,250



(5 1.850 unit dibawa 3 $5 per satuan)



99.200



(5 10 pekerja 3 $80 per hari 3 124 hari)



0 $108.450



WAWASAN C Perhatikan biaya yang signifikan untuk membawa persediaan.



LATIHAN BELAJAR C Jika permintaan bulan Juni turun menjadi 1.000 (dari 1.100), berapakah perubahan biayanya?



[Jawaban: Total persediaan yang dibawa akan meningkat menjadi 1.950 pada $5, dengan biaya persediaan $9.750 dan total biaya $108.950.] MASALAH TERKAIT C 13.2–13.12, 13.19 (13.23 tersedia di KuomLaboratorium) UNGGUL om Berkas Data Ch13Ex2.xls dapat ditemukan di KuomLaboratorium.



AKTIF MODEL 13.1 Contoh ini selanjutnya diilustrasikan dalam Model Aktif 13.1 di KuomLaboratorium.



BAB 13 | PERENCANAAN AGREGAT DAN S&OP 579 Angka 13.4



7.000 6.200 unit 6.000



Grafik Kumulatif untuk Paket 1



Pengurangan



Unit permintaan kumulatif



persediaan 5.000



4,000



KIAT SISWA



tingkat produksi kumulatif, menggunakan rata-rata bulanan



Kami melihat cara lain untuk membuat



persyaratan perkiraan



grafik data ini pada Gambar 13.3.



3.000



Perkiraan kumulatif



2.000



persyaratan



1.000



Kelebihan persediaan



Januari



Februari



Merusak.



April



Juni



Mungkin



Bulan



Grafik untuk Contoh 2 ditunjukkan pada Gambar 13.3. Beberapa perencana lebih memilih akumulatif grafik untuk menampilkan secara visual bagaimana perkiraan menyimpang dari persyaratan rata-rata. Grafik tersebut disajikan pada Gambar 13.4. Perhatikan bahwa baik jalur produksi tingkat maupun jalur perkiraan menghasilkan total produksi yang sama.



Contoh 3



RENCANA 2 UNTUK PEMASOK ATAP—PENGGUNAAN SUB KONTRAKTOR DALAM TENAGA KERJA YANG KONSTAN ANALISIS PENDEKATAN RENCANA 2 C Meskipun tenaga kerja konstan juga dipertahankan dalam rencana 2, ditetapkan cukup rendah



untuk memenuhi permintaan hanya di bulan Maret, permintaan per hari bulan terendah. Untuk memproduksi 38 unit per hari (800/21) in-house, dibutuhkan 7,6 pekerja. (Anda dapat menganggap ini sebagai 7 pekerja penuh waktu dan 1 pekerja paruh waktu.)Semua permintaan lainnya dipenuhi dengan subkontrak. Subkontrak dengan demikian diperlukan di setiap bulan. Tidak ada biaya penyimpanan persediaan yang dikeluarkan dalam rencana 2. LARUTAN C Karena 6.200 unit diperlukan selama periode rencana agregat, kita harus menghitung berapa banyak yang



dapat dibuat oleh perusahaan dan berapa banyak yang harus disubkontrakkan:



Produksi in@house = 38 unit per hari * 124 hari produksi = 4.712 unit Unit subkontrak = 6.200 - 4.712 = 1.488 unit Biaya rencana 2 dihitung sebagai berikut: PERHITUNGAN



BIAYA Tenaga kerja reguler



Subkontrak Total biaya



$75,392 29.760



(5 7.6 pekerja 3 $80 per hari 3 124 hari) (5 1.488 unit 3 $20 per unit)



$105.152



WAWASAN C Perhatikan biaya tenaga kerja reguler yang lebih rendah tetapi biaya subkontrak tambahan.



LATIHAN BELAJAR C Jika permintaan untuk bulan Juni meningkat menjadi 1.200 (dari 1.100), berapakah perubahan



biayanya? [Jawaban: Persyaratan subkontrak meningkat menjadi 1.588 pada $20 per unit, dengan biaya subkontrak $31.760 dan total biaya $107.152.] MASALAH TERKAIT C 13.2–13.12, 13.19 (13.23 tersedia di KuomLaboratorium)



580 BAGIAN 3 | MENGELOLA ION OPERASIONAL



Contoh 4



RENCANA 3 UNTUK PEMASOK ATAP—PENDEKATAN DAN PHK ANALISIS PENDEKATAN RENCANA 3 C Strategi terakhir, rencana 3, melibatkan memvariasikan ukuran tenaga kerja dengan



mempekerjakan dan memberhentikan seperlunya. Tingkat produksi akan sama dengan permintaan, dan tidak ada perubahan produksi dari bulan sebelumnya, Desember. LARUTAN C Tabel 13.4 menunjukkan perhitungan dan total biaya rencana 3. Ingatlah bahwa biayanya $600 per unit yang



diproduksi untuk mengurangi produksi dari tingkat harian bulan sebelumnya dan $300 per unit berubah untuk meningkatkan tingkat produksi harian melalui perekrutan.



TABEL 13.4



Perhitungan Biaya untuk Paket 3 DASAR



PRODUKSI



SEHARI-HARI



BULAN



RAMALAN CUACA



(UNIT)



PRODUKSI KECEPATAN



BIAYA (TUNTUTAN 31.6 SDM PER UNIT 3



TAMBAHAN



TAMBAHAN



BIAYA MENINGKAT PRODUKSI



$10 PER SDM)



(BIAYA PEKERJAAN)



BIAYA PENURUNAN PRODUKSI (BIAYA PHK)



TOTAL BIAYA



900



41



$14.400



—



Februari



700



39



11.200



—



$1.200 (5 2 3 $600)



12.400



Merusak.



800



38



12.800



—



$600 (= 1 * +600)



13.400



April



1.200



57



19.200



Mungkin



1.500



68



24,000



Juni



1.100



55



17.600



—



$99.200



$9,000



Januari



—



$ 14.400



$5.700 (= 19 * +300)



—



24.900



$3.300 (= 11 * +300)



—



27.300



$7.800 (5 13 3 $600) $9,600



$25.400 $117.800



Jadi, total biaya, termasuk produksi, perekrutan, dan pemberhentian, untuk rencana 3 adalah $117.800.



WAWASAN C Perhatikan biaya substansial yang terkait dengan perubahan (baik peningkatan maupun penurunan) tingkat



produksi. LATIHAN BELAJAR C Jika permintaan untuk bulan Juni meningkat menjadi 1.200 (dari 1.100), berapakah perubahan biayanya?



[Jawab: Produksi harian untuk bulan Juni adalah 60 unit, yang merupakan penurunan 8 unit pada tingkat produksi harian dari 68 unit pada bulan Mei, sehingga biaya PHK bulan Juni yang baru adalah +4.800 (= 8 * +600), tetapi biaya produksi tambahan untuk 100 unit adalah $1.600 (100 * 1.6 * $10) dengan total biaya paket 3 $116.400.]



MASALAH TERKAIT C 13.2–13.12, 13.19 (13.23 tersedia di KuomLaboratorium)



Langkah terakhir dalam metode grafis adalah membandingkan biaya dari setiap rencana yang diusulkan dan memilih pendekatan dengan total biaya yang paling rendah. Ringkasan analisis disajikan pada Tabel 13.5. Kami melihat bahwa karena paket 2 memiliki biaya terendah, itu adalah yang terbaik dari tiga opsi.



TABEL 13.5



Perbandingan Tiga Rencana RENCANA 1



BIAYA Membawa persediaan



(KONSTAN TENAGA KERJA 10 PEKERJA)



RENCANA 2



(TENAGA KERJA 7.6 PEKERJA PLUS subkontraktor)



$



$9,250



0



RENCANA 3



(PEKERJAAN DAN



PHK KE



MEMENUHI PERMINTAAN)



$



0



99.200



75.392



99.200



Kerja lembur



0



0



0



Mempekerjakan



0



0



9,000



PHK



0



0



9.600



Tenaga kerja biasa



Subkontrak Total biaya



0



29.760



0



$108.450



$105.152



$117.800



BAB 13 | PERENCANAAN AGREGAT DAN S&OP 581 Tentu saja, banyak strategi lain yang layak dapat dipertimbangkan dalam masalah seperti ini, termasuk kombinasi yang menggunakan beberapa waktu lembur. Meskipun grafik adalah alat manajemen yang populer, bantuannya adalah dalam mengevaluasi strategi, bukan menghasilkannya. Untuk menghasilkan strategi, diperlukan pendekatan sistematis yang mempertimbangkan semua biaya dan menghasilkan solusi yang efektif.



Pendekatan Matematika Bagian ini secara singkat menjelaskan pendekatan matematis untuk perencanaan agregat.



Metode Transportasi Pemrograman Linier Ketika rencana agregatMasalah yang dipandang sebagai salah satu pengalokasian kapasitas operasi untuk memenuhi permintaan ramalan, dapat dirumuskan dalam format program linier. NSmetode transportasi program linier bukanlah pendekatan coba-coba seperti pembuatan grafik, melainkan menghasilkan rencana yang optimal untuk meminimalkan biaya. Ini juga fleksibel karena dapat menentukan produksi reguler dan lembur di setiap periode waktu, jumlah unit yang akan disubkontrakkan, shift ekstra, dan sisa persediaan dari periode ke periode.



Metode transportasi pemrograman linier



Sebuah cara pemecahan untuk solusi optimal untuk masalah perencanaan agregat.



Dalam Contoh 5, persediaan terdiri dari persediaan di tangan dan unit yang diproduksi dengan waktu reguler, lembur, dan subkontrak. Biaya per unit, di sudut kanan atas setiap sel matriks pada Tabel 13.7, berhubungan dengan unit yang diproduksi dalam periode tertentu atau unit yang disimpan dalam persediaan dari periode sebelumnya.



Contoh 5



PERENCANAAN AGREGAT DENGAN METODE TRANSPORTASI Farnsworth Tire Company ingin mengembangkan rencana agregat melalui metode transportasi. Data yang berhubungan dengan produksi, permintaan, kapasitas, dan biaya di pabrik West Virginia ditunjukkan pada Tabel 13.6.



TABEL 13.6



Data Produksi, Permintaan, Kapasitas, dan Biaya Farnsworth PERIODE PENJUALAN



April.



MUNGKIN



800



1.000



750



700



700



700



50



50



50



150



150



130



MERUSAK.



Tuntutan Kapasitas: Reguler



Lembur Subkontrak Persediaan awal



100 ban



BIAYA Waktu reguler



$40 per ban



Lembur



$50 per ban



Kontrak tambahan



$70 per ban



Biaya pengangkutan



$2 per ban per bulan



MENDEKATI C Memecahkan masalah perencanaan agregat dengan meminimalkan biaya pencocokan produksi dalam berbagai



periode untuk permintaan masa depan.



LARUTAN C Tabel 13.7 mengilustrasikan struktur tabel transportasi dan solusi fisibel awal.



582 BAGIAN 3 | MENGELOLA ION OPERASIONAL



TABEL 13.7



Tabel Transportasi FarnsworthA PERMINTAAN UNTUK



tidak terpakai



PERSEDIAAN DARI



Persediaan awal



P e Waktu reguler R Saya HaiLembur D 1



Periode 1



Periode 2



Periode 3



Kapasitas



(Merusak.)



(Apr.)



(Mungkin)



(contoh)



0 100 40 700 50 70



Kontrak tambahan



P e Waktu reguler R Saya HaiLembur D 2



Kontrak tambahan



2



4



42



44



0



52 50 72 150 40 700 50 50 70 50



54



0



74



0



42



0



52



0



72



0 100 0



3



rencana agregat melalui metode transportasi



700



ASel



50 150 700 50



40 700 50 50 70



Kontrak tambahan



PERMINTAAN JUMLAH



800



(Pasokan)



100



P e Waktu reguler R Saya Hai D Lembur LO 13.5 Menyelesaikan



0



TOTAL KAPASITAS TERSEDIA



1.000



750



150 700



0 0 130 230



50 130 2,780



dengan x menunjukkan bahwa back order tidak digunakan di Farnsworth. Saat menggunakan Excel OM atau POM untuk Windows untuk



menyelesaikannya, Anda harus memasukkan:sangat biaya tinggi (misalnya, 9999) di setiap sel yang tidak digunakan untuk produksi.



Saat menyiapkan dan menganalisis tabel ini, Anda harus memperhatikan hal berikut:



1. Biaya pengangkutan adalah $2/ban per bulan. Ban yang diproduksi dalam 1 periode dan disimpan selama 1 bulan akan dikenakan biaya $2 lebih tinggi. Karena biaya penyimpanan adalah linier, biaya penyimpanan 2 bulan adalah $4. Jadi ketika Anda bergerak melintasi baris dari kiri ke kanan, waktu reguler, lembur, dan biaya subkontrak adalah yang terendah ketika output digunakan dalam periode yang sama dengan produksinya. Jika barang dibuat dalam satu periode dan dibawa ke periode berikutnya, biaya penyimpanan akan terjadi. Persediaan awal, bagaimanapun, umumnya diberi biaya per unit 0 jika digunakan untuk memenuhi permintaan pada periode 1.



2. Masalah transportasi mengharuskan penawaran sama dengan permintaan, sehingga kolom dummy yang disebut “kapasitas tidak terpakai” telah ditambahkan. Biaya tidak menggunakan kapasitas adalah nol.



3. Karena pemesanan kembali bukanlah alternatif yang layak untuk perusahaan tertentu ini, tidak ada produksi yang mungkin dalam selsel yang mewakili produksi dalam suatu periode untuk memenuhi permintaan pada periode yang lalu (yaitu, periode-periode dengan "3”). Jika pemesanan kembali diperbolehkan, biaya percepatan, hilangnya niat baik, dan hilangnya pendapatan penjualan dijumlahkan untuk memperkirakan biaya pemesanan kembali.



4. Kuantitas dalam warna merah di setiap kolom Tabel 13.7 menunjukkan tingkat persediaan yang dibutuhkan untuk memenuhi persyaratan permintaan (ditunjukkan di baris bawah tabel). Permintaan 800 ban pada bulan Maret dipenuhi dengan menggunakan 100 ban dari persediaan awal dan 700 ban dari waktu reguler.



5. Secara umum, untuk melengkapi tabel, alokasikan produksi sebanyak yang Anda bisa ke sel dengan biaya terkecil tanpa melebihi kapasitas yang tidak terpakai di baris itu atau permintaan di kolom itu. Jika masih ada beberapa permintaan yang tersisa di baris itu, alokasikan sebanyak mungkin ke sel dengan biaya terendah berikutnya. Anda kemudian mengulangi proses ini untuk periode 2 dan 3 (dan seterusnya, jika perlu). Ketika Anda selesai, jumlah semua entri Anda dalam satu baris harus sama dengan total kapasitas baris, dan jumlah semua entri dalam satu kolom harus sama dengan permintaan untuk periode itu. (Langkah ini dapat dilakukan dengan metode transportasi atau dengan menggunakan perangkat lunak POM untuk Windows atau Excel OM.)



BAB 13 | PERENCANAAN AGREGAT DAN S&OP 583



Coba konfirmasikan bahwa biaya solusi awal ini adalah $105.900. Namun, solusi awal tidak optimal. Lihat apakah Anda dapat menemukan jadwal produksi yang menghasilkan biaya paling rendah (yang ternyata menjadi $105.700) menggunakan perangkat lunak atau dengan tangan.



WAWASAN C Metode transportasi fleksibel ketika biaya linier tetapi tidak bekerja ketika biaya



nonlinier.



CONTOH PEMBELAJARAN C Apa dampak dari masalah ini jika tidak ada persediaan awal? [Jawaban:



Total kapasitas (unit) yang tersedia berkurang 100 unit dan kebutuhan subkontrak meningkat 100 unit.] MASALAH TERKAIT C 13.13–13.18 (13.20–13.22 tersedia di KuomLaboratorium) UNGGUL om Berkas Data Ch13Ex5.xls dapat ditemukan di KuomLaboratorium.



Metode transportasi program linier yang dijelaskan dalam contoh sebelumnya bekerja dengan baik ketika menganalisis efek dari menyimpan persediaan, menggunakan lembur, dan subkontrak. Namun, itu tidak bekerja ketika faktor nonlinier atau negatif diperkenalkan. Jadi, ketika faktor-faktor lain seperti perekrutan dan pemberhentian diperkenalkan, metode pemrograman linier yang lebih umum harus digunakan. Demikian pula, model simulasi komputer mencari kombinasi nilai dengan biaya minimum.



Sejumlah paket perangkat lunak S&OP komersial yang menggabungkan teknik bab ini tersedia untuk memudahkan mekanisme perencanaan agregat. Ini termasuk S&OP . Arkieva meja kerja untuk industri proses, Demand Solutions Perangkat Lunak S&OP, dan Steelwedge's Paket S&OP.



Perencanaan Agregat dalam Layanan Beberapa organisasi jasa melakukan perencanaan agregat dengan cara yang persis sama seperti yang kita lakukan dalam Contoh 1 sampai 5 dalam bab ini, tetapi dengan manajemen permintaan mengambil peran yang lebih aktif. Karena sebagian besar layanan mengejarkombinasi dari delapan opsi kapasitas dan permintaan yang dibahas sebelumnya, mereka biasanya merumuskan strategi perencanaan agregat campuran. Dalam industri seperti perbankan, truk, dan makanan cepat saji, perencanaan agregat mungkin lebih mudah daripada di manufaktur.



Mengontrol biaya tenaga kerja di perusahaan jasa sangat penting. Teknik yang berhasil meliputi: 1. Penjadwalan jam kerja yang akurat untuk memastikan respons cepat terhadap permintaan pelanggan 2. Sumber daya tenaga kerja siap pakai yang dapat ditambahkan atau dihapus untuk memenuhi permintaan yang tidak terduga



3. Fleksibilitas keterampilan pekerja individu yang memungkinkan realokasi tenaga kerja yang tersedia 4. Fleksibilitas dalam tingkat output atau jam kerja untuk memenuhi permintaan yang berubah



Pilihan-pilihan ini mungkin tampak menuntut, tetapi mereka tidak biasa dalam industri jasa, di mana tenaga



KIAT SISWA



kerja adalah kendaraan perencanaan agregat utama. Contohnya:



Variabel utama dalam manajemen



◆ Kelebihan kapasitas digunakan untuk menyediakan waktu belajar dan perencanaan oleh wiraniaga real estat dan mobil. ◆ Polisi dan pemadam kebakaran memiliki ketentuan untuk memanggil personel yang tidak bertugas untuk keadaan darurat besar. Jika keadaan darurat diperpanjang, polisi atau petugas pemadam kebakaran dapat bekerja lebih lama dan shift ekstra. ◆ Ketika



awal.



bisnis tiba-tiba sepi, restoran dan toko ritel mengirim personel pulang lebih



◆ Petugas



stok supermarket bekerja di kasir saat antrian pembayaran menjadi terlalu panjang.



◆ Pelayan berpengalaman meningkatkan kecepatan dan efisiensi layanan mereka saat kerumunan pelanggan



tiba.



Pendekatan perencanaan agregat berbeda menurut jenis layanan yang diberikan. Di sini kita membahas lima skenario layanan.



kapasitas untuk layanan adalah tenaga kerja.



584 BAGIAN 3 | MENGELOLA ION OPERASIONAL



Restoran Dalam bisnis dengan permintaan yang sangat bervariasi, seperti restoran, penjadwalan agregat diarahkan pada (1) memperlancar tingkat produksi dan (2) menemukan ukuran tenaga kerja yang optimal. Pendekatan umum biasanya memerlukan pembangunan tingkat persediaan yang sangat sederhana selama periode sepi dan penipisan persediaan selama periode puncak, tetapi menggunakan tenaga kerja untuk mengakomodasi sebagian besar perubahan permintaan. Karena situasi ini sangat mirip dengan yang ditemukan di manufaktur, metode perencanaan agregat tradisional dapat diterapkan pada restoran juga. Salah satu perbedaannya adalah bahwa persediaan dalam jumlah kecil pun dapat mudah rusak. Selain itu, unit waktu yang relevan mungkin jauh lebih kecil daripada di manufaktur. Misalnya, di restoran cepat saji, periode puncak dan masa sepi dapat diukur dalam sepersekian jam,



Rumah Sakit Rumah sakit menghadapi masalah perencanaan agregat dalam mengalokasikan uang, staf, dan persediaan untuk memenuhi permintaan pasien. Rumah Sakit Henry Ford Michigan, misalnya, merencanakan kapasitas tempat tidur dan kebutuhan personel dengan mempertimbangkan perkiraan beban pasien yang dikembangkan oleh rata-rata bergerak. Fokus tenaga kerja yang diperlukan dari rencana agregatnya telah mengarah pada pembuatan kumpulan staf terapung baru yang melayani setiap pod menyusui.



Rantai Nasional Perusahaan Jasa Kecil Dengan munculnya rantai nasional bisnis jasa kecil seperti rumah duka, outlet ganti oli, dan pusat fotokopi/percetakan, pertanyaan tentang perencanaan agregat versus perencanaan independen di setiap pendirian bisnis menjadi masalah. Baik pembelian maupun kapasitas produksi dapat direncanakan secara terpusat ketika permintaan dapat dipengaruhi melalui promosi khusus. Pendekatan penjadwalan agregat ini sering menguntungkan karena mengurangi biaya dan membantu mengelola arus kas di lokasi independen.



Layanan Lain-Lain Sebagian besar layanan "lain-lain"—keuangan, transportasi, dan banyak layanan komunikasi dan rekreasi—memberikan keluaran yang tidak berwujud. Perencanaan agregat untuk layanan ini terutama berkaitan dengan perencanaan kebutuhan sumber daya manusia dan pengelolaan permintaan. Tujuan gandanya adalah untuk meratakan puncak permintaan dan merancang metode untuk memanfaatkan sepenuhnya sumber daya tenaga kerja selama periode permintaan rendah. Contoh 6 mengilustrasikan rencana semacam itu untuk sebuah firma hukum.



Contoh 6



PERENCANAAN AGREGAT DALAM HUKUM FIRM Klasson and Avalon, firma hukum Tampa berukuran sedang yang terdiri dari 32 profesional hukum, ingin mengembangkan rencana agregat untuk kuartal berikutnya. Perusahaan telah mengembangkan 3 prakiraan jam yang dapat ditagih untuk kuartal berikutnya untuk masing-masing dari 5 kategori bisnis legal yang dijalankannya (kolom 1, Tabel 13.8). 3 prakiraan (terbaik, mungkin, dan terburuk) ditunjukkan pada kolom 2, 3, dan 4 dari Tabel 13.8.



TABEL 13.8



Alokasi Tenaga Kerja di Klasson dan Avalon, Prakiraan untuk Kuartal Mendatang (1 pengacara 5 500 jam kerja) KENDALA KAPASITAS



PERKIRAAN JAM KERJA YANG DIBUTUHKAN



(1)



KATEGORI BISNIS HUKUM



(2)



(3)



(4)



TERBAIK



MUNGKIN



TERBURUK



(JAM)



(JAM)



(JAM)



(5)



PERMINTAAN MAKSIMUM



UNTUK PERSONEL



(6)



JUMLAH PERSONIL YANG BERKUALIFIKASI



Pekerjaan percobaan



1.800



1.500



1.200



3.6



4



Riset hukum



4.500



4,000



3.500



9.0



32



hukum perusahaan



8,000



7.000



6.500



16.0



15



Hukum real estat



1.700



1.500



1.300



3.4



6



Hukum Kriminal



3.500



3.000



2.500



7.0



12



19.500



17.000



15.000



39



34



30



Jumlah jam Dibutuhkan pengacara



BAB 13 | PERENCANAAN AGREGAT DAN S&OP 585



MENDEKATIC Jika kita membuat beberapa asumsi tentang minggu kerja dan keterampilan, kita dapat memberikan rencana



agregat untuk perusahaan. Dengan asumsi minggu kerja 40 jam dan bahwa 100% dari setiap jam pengacara ditagih, sekitar 500 jam yang dapat ditagih tersedia dari setiap pengacara kuartal fiskal ini. LARUTAN C Kami membagi jam waktu yang dapat ditagih (yang merupakan permintaan) dengan 500 untuk memberikan jumlah



pengacara yang dibutuhkan (pengacara mewakili kapasitas) untuk menutupi perkiraan permintaan. Kapasitas kemudian ditunjukkan menjadi 39, 34, dan 30 untuk tiga prakiraan, terbaik, kemungkinan, dan terburuk, masing-masing. Misalnya, skenario kasus terbaik 19.500 jam total, dibagi 500 jam per pengacara, sama dengan 39 pengacara yang dibutuhkan. Karena semua 32 pengacara di Klasson dan Avalon memenuhi syarat untuk melakukan penelitian hukum dasar, keterampilan ini memiliki fleksibilitas penjadwalan maksimum (kolom 6). Kategori yang paling terampil (dan terbatas kapasitasnya) adalah pekerjaan percobaan dan hukum perusahaan. Perkiraan kasus terbaik firma hampir tidak mencakup pekerjaan persidangan, dengan 3,6 pengacara dibutuhkan (lihat kolom 5) dan 4 memenuhi syarat (kolom 6). Dan hukum perusahaan pendek 1 orang penuh. Lembur dapat digunakan untuk menutupi kelebihan kuartal ini, tetapi seiring berkembangnya bisnis, mungkin perlu untuk merekrut atau mengembangkan bakat di kedua bidang ini. Staf yang tersedia secara memadai mencakup real estat dan praktik kriminal, selama kebutuhan lain tidak menggunakan kelebihan kapasitas mereka. Dengan staf hukum saat ini yang berjumlah 32 orang, perkiraan kasus terbaik Klasson dan Avalon akan meningkatkan beban kerja sebesar [(39 - 32)>32 = ] 21,8% (dengan asumsi tidak ada karyawan baru). Ini mewakili 1 hari kerja ekstra per pengacara per minggu. Skenario terburuk akan menghasilkan sekitar 6% kurang pemanfaatan bakat. Untuk kedua skenario ini, perusahaan telah menentukan bahwa staf yang tersedia akan memberikan layanan yang memadai. WAWASAN C Sementara definisi kami tentang permintaan dan kapasitas berbeda dari untuk perusahaan manufaktur,



perencanaan agregat sesuai, berguna, dan diperlukan dalam lingkungan layanan seperti di manufaktur. LATIHAN BELAJARC Jika perkiraan kasus terbaik hukum pidana meningkat menjadi 4.500 jam, apa yang terjadi dengan



jumlah pengacara yang dibutuhkan? [Jawaban: Permintaan pengacara meningkat menjadi 41.]



MASALAH TERKAIT C 13.24, 13.25 Sumber: Berdasarkan Glenn Bassett, Manajemen Operasi untuk Industri Jasa (Westport, CT: Buku Kuorum): 110.



Industri Penerbangan Maskapai penerbangan dan perusahaan persewaan mobil juga memiliki masalah penjadwalan agregat yang unik. Pertimbangkan sebuah maskapai penerbangan yang memiliki kantor pusat di New York, dua situs hub di kota-kota seperti Atlanta dan Dallas, dan 150 kantor di bandara di seluruh negeri. Perencanaan ini jauh lebih kompleks daripada perencanaan agregat untuk satu situs atau bahkan untuk sejumlah situs independen. Perencanaan agregat terdiri dari jadwal untuk (1) jumlah penerbangan masuk dan keluar dari setiap hub; (2) jumlah penerbangan di semua rute; (3) jumlah penumpang yang akan dilayani pada semua penerbangan; (4) jumlah personel udara dan personel darat yang dibutuhkan di setiap hub dan bandar udara; dan



(5) menentukan kursi yang akan dialokasikan ke berbagai kelas tarif. Teknik untuk menentukan alokasi kursi disebut manajemen pendapatan (atau hasil), topik kita selanjutnya.



Menajemen pendapatan



KIAT SISWA



Sebagian besar model operasi, seperti kebanyakan model bisnis, mengasumsikan bahwa perusahaan membebankan harga yang



mengubah fokus perencanaan



sama kepada semua pelanggan untuk suatu produk. Faktanya, banyak perusahaan bekerja keras untuk menetapkan harga yang berbeda. Idenya adalah untuk mencocokkan kapasitas dan permintaan dengan membebankan harga yang berbeda berdasarkan



Manajemen pendapatan



agregat dari manajemen kapasitas menjadi manajemen permintaan.



kesediaan pelanggan untuk membayar. Tantangan manajemen adalah mengidentifikasi perbedaan dan harga yang sesuai. Teknik untuk beberapa titik harga disebut manajemen pendapatan. Manajemen pendapatan (atau hasil) adalah proses perencanaan agregat untuk mengalokasikan sumber daya



Pendapatan (atau hasil)



perusahaan yang langka kepada pelanggan dengan harga yang akan memaksimalkan pendapatan. Penggunaan



pengelolaan



populer dari teknik ini dimulai pada tahun 1980-an, ketika sistem reservasi American Airlines (disebut SABRE)



Keputusan kapasitas yang menentukan



memungkinkan maskapai untuk mengubah harga tiket, secara real time dan pada rute apa pun, berdasarkan



alokasi sumber daya untuk



informasi permintaan. Jika sepertinya permintaan untuk kursi mahal rendah, kursi dengan diskon lebih banyak ditawarkan. Jika permintaan kursi dengan tarif penuh tinggi, jumlah kursi yang didiskon akan dikurangi.



memaksimalkan pendapatan atau hasil.



586 BAGIAN 3 | MENGELOLA ION OPERASIONAL



OM beraksi



Harga Toko di Tingkat diselamatkan oleh Manajemen Pendapatan



Toko rantai besar AS FastCo memiliki lebih dari 1000 lokasi. Strategi manajemen pendapatan masa lalu



harga. Di sisi lain, salah satu dari lima tingkatan berbasis di daerah dengan kondisi



hanya melibatkan penetapan harga semua item di setiap restoran dengan harga yang sama. Alasannya



ekonomi yang buruk dan restoran yang sangat sensitif sehingga penurunan harga



karena meskipun mereka tahu beberapa lokasi dapat mengenakan harga yang lebih tinggi, mereka tidak



diterapkan di sana. Dalam hal perubahan harga mereka berkisar dari kenaikan 6,9%



dapat memutuskan lokasi mana, item mana, dan berapa harganya.



hingga penurunan 2,0%. Satu tingkat mempertahankan harga mereka untuk bertindak



Seorang konsultan dipekerjakan untuk menerapkan prinsip-prinsip manajemen pendapatan ke FastCo. Informasi kembali dua tahun termasuk pandangan pelanggan



sebagai tolok ukur untuk menguji efektivitas strategi baru. Sebelum menerapkan rencana penetapan harga baru, kasus uji di sejumlah kecil lokasi



harga dan data produk tingkat toko dianalisis. Respon terhadap perubahan harga



mengalami kenaikan harga dengan reaksi yang diamati. Ada sedikit keluhan sehingga



sebelumnya dinilai. Penilaian ini dilakukan di toko demi toko untuk menilai tingkat



penyesuaian harga penuh diluncurkan secara bertahap untuk meminimalkan penolakan



permintaan dan perubahan pendapatan terkait dengan perubahan harga. Berdasarkan



pelanggan. Setelah implementasi penuh dari perubahan harga, resistensi pelanggan minimal



informasi ini, satu set lima tingkatan harga untuk restoran dikembangkan. Kedekatan



ditemukan. Keuntungan yang sehat juga dilaporkan. Melihat ke depan, tujuannya adalah



geografis, demografi, kondisi ekonomi, kemampuan FastCo untuk menangani berbagai



memperluas jumlah tingkatan harga untuk lebih mengoptimalkan harga.



tingkatan harga dalam komunikasi pemasaran, dan kinerja operasional, mendukung proses pengambilan keputusan tingkat harga. Tingkat yang mengenakan harga tertinggi adalah yang memiliki restoran paling tidak sensitif. Dengan kata lain, di mana permintaan tinggi dan pelanggan bersedia membayar lebih tinggi



Sumber: RM, 2015, Harga Toko di Tingkatan, diakses 22 November 2015 dari http://www.revenuemanage.com/case-studies/pricing-stores-in-tiers/



Keberhasilan American Airlines dalam manajemen pendapatan mendorong banyak perusahaan dan industri lain untuk mengadopsi konsep tersebut. Manajemen pendapatan dalam industri hotel dimulai pada akhir 1980an di Marriott International, yang sekarang mengklaim keuntungan tambahan $400 juta per tahun dari manajemen pendapatannya. Jaringan hotel Omni yang bersaing menggunakan perangkat lunak yang melakukan lebih dari 100.000 perhitungan setiap malam di setiap fasilitas. Dallas Omni, misalnya, mengenakan tarif tertinggi pada hari kerja tetapi diskon besar-besaran pada akhir pekan. Hotel saudaranya di San Antonio, yang merupakan tujuan wisata yang lebih berorientasi, membalikkan skema penilaian ini, dengan penawaran yang lebih baik untuk konsumennya pada hari kerja. Demikian pula, Walt Disney World memiliki beberapa VIDEO 13.1 Menggunakan Manajemen Pendapatan untuk Mengatur



Harga Tiket Orlando Magic



harga: tiket masuk tahunan "premium" untuk orang dewasa baru-baru ini dikutip $779, tetapi untuk penduduk Florida, $691, dengan diskon berbeda untuk anggota AAA dan militer aktif. Kasus video di akhir bab ini membahas manajemen pendapatan untuk Orlando Magic. Organisasi yang memiliki persediaan yang mudah rusak, seperti maskapai penerbangan, hotel, agen persewaan mobil, jalur pelayaran, dan bahkan utilitas listrik, memiliki karakteristik bersama berikut yang membuat manajemen hasil menarik:1



1. Layanan atau produk dapat dijual sebelum dikonsumsi 2. Permintaan berfluktuasi 3. Sumber daya (kapasitas) yang relatif tetap



LO 13.6 Memahami dan memecahkan masalah manajemen pendapatan



Contoh 7



4. Permintaan tersegmentasi



5. Biaya variabel rendah dan biaya tetap tinggi Contoh 7 mengilustrasikan bagaimana manajemen pendapatan bekerja di sebuah hotel.



MENAJEMEN PENDAPATAN Cleveland Downtown Inn adalah hotel dengan 100 kamar yang secara historis mengenakan satu set harga untuk kamarkamarnya, $150 per malam. Biaya variabel kamar yang ditempati rendah. Manajemen percaya bahwa pembersihan, penyejuk udara, dan biaya tak terduga dari sabun, sampo, dan sebagainya, adalah $15 per kamar per malam. Rata-rata penjualan 50 kamar per malam. Gambar 13.5 mengilustrasikan skema penetapan harga saat ini. Penjualan bersih adalah $6.750 per malam dengan satu titik harga.



BAB 13 | PERENCANAAN AGREGAT DAN S&OP 587



MENDEKATI C Menganalisis harga dari perspektif manajemen pendapatan. Kami mencatat pada Gambar 13.5



bahwa beberapa tamu rela menghabiskan lebih dari $150 per kamar—“uang tersisa di atas meja.” Yang lain akan bersedia membayar lebih dari biaya variabel $15 tetapi kurang dari $150—“kontribusi yang dilewatkan”.



Angka 13.5



Penjualan Kamar



Kurva permintaan



Hotel Set Hanya Satu Tingkat Harga



Ada pelanggan potensial yang bersedia membayar lebih dari $15 biaya variabel kamar, tetapi tidak $150.



100 Melewati kontribusi



50



Total $ kontribusi = (Harga) * (50 kamar) = ($150 - $15)(50) = $6.750



Beberapa pelanggan yang membayar $150 sebenarnya bersedia membayar lebih untuk kamar.



Uang tersisa



di atas meja



$15



$150



Harga bervariasi



Harga yang dikenakan



ruangan



untuk kamar



Harga



(misalnya, pembersihan, AC)



LARUTANC Pada Gambar 13.6, penginapan memutuskan untuk mengatur dua tingkat harga. Diperkirakan 30 kamar per malam dapat dijual



seharga $100 dan 30 kamar lainnya seharga $200, menggunakan perangkat lunak manajemen pendapatan yang tersedia secara luas.



Angka 13.6



Penjualan Kamar



Kurva permintaan



Hotel dengan Dua Tingkat Harga



Total $ kontribusi =



(harga ke-1) * 30 kamar + (harga ke-2) * 30 kamar =



($100 - $15) * 30 + ($200 - $15) * 30 = $2.550 + $5.550 = $8.100



100



60



30



$15



$100



$200



Variabel



Harga 1



Harga 2



biaya



untuk kamar



untuk kamar



Harga



ruangan



WAWASAN C Manajemen pendapatan telah meningkatkan total kontribusi menjadi $8.100 ($2.550 dari $100 kamar dan $5.550 dari $200 kamar). Mungkin lebih banyak lagi tingkat harga yang diminta di Cleveland Downtown Inn. LATIHAN BELAJAR C Jika hotel mengembangkan harga ketiga $150 dan dapat menjual setengah dari $100



kamar dengan tarif yang dinaikkan, berapa kontribusinya? [Jawaban: $8,8505 (15 3 $85) 1 (15 3 $135) 1(30 3 $185).] MASALAH TERKAIT C 13.26



588 BAGIAN 3 | MENGELOLA ION OPERASIONAL Industri yang secara tradisional terkait dengan manajemen pendapatan termasuk hotel, maskapai penerbangan, dan mobil sewaan. Mereka dapat menerapkan harga variabel untuk produk mereka dan mengontrol penggunaan atau ketersediaan produk (jumlah kursi maskapai penerbangan atau kamar hotel yang dijual dengan harga ekonomis). Lainnya, seperti bioskop, arena, atau pusat seni pertunjukan memiliki fleksibilitas harga yang lebih rendah tetapi masih menggunakan waktu (malam atau pertunjukan siang) dan lokasi (orkestra, samping, atau balkon) untuk mengelola pendapatan. Dalam kedua kasus tersebut, manajemen memiliki kendali atas jumlah sumber daya yang digunakan—baik kuantitas maupun durasi sumber daya.



Pekerjaan manajer lebih sulit di fasilitas seperti restoran dan di lapangan golf karena durasi dan penggunaan sumber daya kurang terkontrol. Namun, dengan imajinasi, manajer menggunakan kapasitas berlebih bahkan untuk industri ini. Misalnya, lapangan golf mungkin menjual tee time yang kurang diinginkan dengan harga yang lebih rendah, dan restoran mungkin memiliki "early bird" khusus untuk menghasilkan bisnis sebelum jam makan malam biasa. Untuk membuat manajemen pendapatan bekerja, perusahaan perlu mengelola tiga masalah:



1. Beberapa struktur harga: Struktur ini harus layak dan tampak logis (dan sebaiknya adil) kepada pelanggan. Pembenaran tersebut dapat mengambil berbagai bentuk, misalnya, kursi kelas satu di maskapai penerbangan atau waktu mulai yang disukai di lapangan golf. (Lihat Dilema Etis di akhir bab ini.) 2. Prakiraan penggunaan dan durasi penggunaan: Berapa banyak kursi ekonomi yang harus tersedia? Berapa yang akan dibayar pelanggan untuk kamar dengan pemandangan laut? 3. Perubahan permintaan: Ini berarti mengelola peningkatan penggunaan karena lebih banyak kapasitas yang terjual. Ini juga berarti menangani masalah yang terjadi karena struktur penetapan harga mungkin tampak tidak logis dan adil bagi semua pelanggan. Akhirnya, itu berarti mengelola masalah baru, seperti pemesanan berlebih karena perkiraannya tidak sempurna. Penetapan harga yang tepat melalui manajemen pendapatan memiliki potensi besar, dan beberapa perusahaan menjual perangkat lunak yang tersedia untuk mengatasi masalah tersebut. Ini termasuk NCR'sTeradata, SP, PermintaanTek, dan Oracle dengan Logika Keuntungan.



Ringkasan Perencanaan penjualan dan operasi (S&OP) dapat menjadi kendaraan yang kuat untuk mengoordinasikan area fungsional perusahaan serta untuk komunikasi dengan mitra rantai pasokan. Keluaran S&OP adalahrencana agregat. Rencana agregat memberi perusahaan manufaktur dan jasa kemampuan untuk menanggapi permintaan pelanggan yang berubah dan menghasilkan dengan strategi yang unggul.



Jadwal agregat menetapkan tingkat persediaan, produksi, subkontrak, dan pekerjaan selama rentang waktu menengah, biasanya 3 hingga 18 bulan. Bab ini menjelaskan dua teknik perencanaan agregat: pendekatan grafis populer dan metode transportasi program linier.



Rencana agregat merupakan tanggung jawab penting dari manajer operasi dan kunci untuk efisiensi penggunaan sumber daya yang ada. Ini mengarah pada jadwal produksi induk yang lebih rinci, yang menjadi dasar untuk disagregasi, penjadwalan detail, dan sistem MRP. Restoran, maskapai penerbangan, dan hotel adalah semua sistem layanan yang menggunakan rencana agregat. Mereka juga memiliki kesempatan untuk menerapkan manajemen pendapatan.



Terlepas dari industri atau metode perencanaan, proses S&OP membangun rencana agregat yang dapat diterapkan oleh perusahaan dan didukung oleh pemasok.



Istilah Utama Perencanaan penjualan dan operasi (S&OP) (hal. 571)



Strategi pengejaran (hal. 575) Penjadwalan level (hal. 576)



Rencana agregat (hal. 571)



Strategi campuran (hal. 576)



Disagregasi (hal. 573)



Teknik grafis (hal. 576)



Jadwal produksi induk (hal. 573)



Metode transportasi linier pemrograman (hal. 581) Manajemen pendapatan (atau hasil) (hal. 585)



BAB 13 | PERENCANAAN AGREGAT DAN S&OP 589



Dilema Etis



mengilustrasikan apa yang baru-baru ini dibayar penumpang untuk berbagai



Penumpang maskapai penerbangan saat ini berdiri di banyak jalur, berdesakan di kursi kecil di sebagian besar pesawat penuh, dan sering menghabiskan waktu di jalur taksi karena masalah lalu lintas udara atau kurangnya gerbang terbuka. Tapi apa yang membuat para pelancong hampir sama kesalnya dengan gangguan ini adalah mengetahui bahwa orang yang duduk di sebelah mereka membayar tarif yang jauh lebih rendah daripada yang mereka lakukan untuk tempat duduk mereka. Konsep inimenajemen pendapatan menghasilkan harga tiket yang dapat berkisar dari gratis hingga ribuan dolar di pesawat yang sama. Gambar 13.7



kursi pada 11:35 A.M. penerbangan dari Minneapolis ke Anaheim, California, dengan Airbus A320. Buat alasan untuk, dan kemudian menentang, sistem penetapan harga ini. Apakah masyarakat umum tampaknya menerima manajemen pendapatan? Apa yang akan terjadi jika Anda mendengar orang di depan Anda sedang mengantre untuk mendapatkan tarif kamar yang lebih baik di Hotel Hilton? Bagaimana pelanggan memanipulasi sistem maskapai untuk mendapatkan tarif yang lebih baik?



$273



GRATIS



$792 Tarif



Penjualan



Tempat duduk



$817



1



Tarif penuh



792



4



Diskon perusahaan



491



5



21 hari sebelumnya



273



20



Diskon besar-besaran



190



33



Kelas utama



0



7



koneksi



—



53



Kosong



—



27



Program Penerbangan Rutin



$817



$190



$491



Angka 13.7 Biaya Kursi Manajemen Pendapatan pada Penerbangan Biasa



Pertanyaan Diskusi 1. Mendefinisikan penjualan dan perencanaan operasi.



2. Mengapa tim S&OP biasanya lintas fungsi? 3. Mendefinisikan perencanaan agregat.



4. Jelaskan apa arti istilah disagregasi ketika diterapkan di lingkungan manufaktur. Apa output dari proses ini?



8. Mendefinisikan strategi campuran. Mengapa perusahaan menggunakan strategi campuran daripada strategi murni sederhana?



9. Apa keuntungan dan kerugian dari memvariasikan ukuran tenaga kerja untuk memenuhi persyaratan permintaan setiap periode? 10. Sebutkan dan diskusikan secara singkat empat teknik yang digunakan untuk mengontrol



5. Buat daftar tujuan strategis perencanaan agregat. Manakah yang paling sering ditangani oleh teknik kuantitatif perencanaan agregat? Manakah dari ini yang umumnya paling penting? 6. Mendefinisikan mengejar strategi.



7. Identifikasi dua kategori strategi perencanaan agregat, dan jelaskan perbedaan di antara keduanya.



tenaga kerja sebagai bagian dari perencanaan agregat dalam industri jasa.



11. Apa hubungan antara rencana agregat dan jadwal produksi induk? 12. Mengapa metode perencanaan agregat grafis berguna?



13. Apa batasan utama penggunaan metode transportasi untuk perencanaan agregat? 14. Apa itu manajemen pendapatan? Berikan contoh industri di mana manajemen pendapatan populer.



590 BAGIAN 3 | MENGELOLA ION OPERASIONAL Menggunakan Perangkat Lunak untuk Perencanaan Agregat Bagian ini mengilustrasikan penggunaan Excel, Excel OM, dan POM untuk Windows dalam perencanaan agregat.



BUAT SPREADSHEET EXCEL ANDA SENDIRI Program 13.1 mengilustrasikan bagaimana Anda dapat membuat model Excel untuk menyelesaikan Contoh 5, yang menggunakan metode transportasi untuk perencanaan agregat.



=$C$5 =$C$6



=C14+$C$8



Masukkan biaya 0 dalam Tabel Biaya untuk



=D14+$C$8



persediaan awal di Periode 1 dan untuk semua entri kapasitas yang tidak terpakai.



=$C$7



Masukkan biaya besar yang tidak dapat diterima (9999) di Tabel Biaya untuk semua entri yang akan menghasilkan pesanan kembali.



tindakan



Salin C15:C17 ke D18:D20 Salin C15:C17 ke E21:E23 Salin D14 ke D15:D17 Salin E14 ke E15:E20



Masukkan keputusan dalam Tabel Transportasi. Untuk setiap baris, jumlah di Kolom G harus sama dengan kapasitas yang tersedia di Kolom I. Untuk setiap kolom, jumlah di Baris 43 harus sama dengan permintaan untuk periode itu di Baris 45.



=SUM(C33:F33)



=SUM(C33:C42)



tindakan



Salin C43 ke D43:F43 Salin G33 ke G34:G42



=SUM(I33:I42)-SUM(C45:E45) =SUMPRODUCT(C14:F23,C33:F42)



Program 13.1 Menggunakan Excel untuk Perencanaan Agregat Melalui Metode Transportasi, dengan Data dari Contoh 5



Excel hadir dengan Add-In yang disebut Solver yang menawarkan kemampuan untuk menganalisis program linier seperti masalah transportasi. Untuk memastikan bahwa Solver selalu dimuat saat Excel dimuat, buka:Mengajukan→Pilihan→Tambahan. Di sebelahMengelola: di bagian bawah, pastikan bahwa Add-in Excel dipilih, dan klik pada tombol. MemeriksaAdd-in Pemecah, dan klik . Setelah di Excel, kotak dialog Solver akan muncul dengan mengklik:Data→Analisis: Pemecah. Tangkapan layar berikut menunjukkan cara menggunakan Solver untuk menemukan solusi optimal (terbaik) untuk Contoh 4. Klik pada, dan solusinya akan otomatis muncul di Tabel Transportasi, menghasilkan biaya $105.700.



BAB 13 | PERENCANAAN AGREGAT DAN S&OP 591



x MENGGUNAKAN EXCEL OM



Modul Perencanaan Agregat OM Excel ditunjukkan dalam Program 13.2. Menggunakan data dari Contoh 2, Program 13.2 memberikan masukan dan beberapa rumus yang digunakan untuk menghitung biaya waktu reguler, lembur, subkontrak, penyimpanan, kekurangan, dan peningkatan atau penurunan produksi. Pengguna harus menyediakan rencana produksi untuk Excel OM untuk dianalisis. Masukkan biaya. Waktu reguler dan biaya lembur harus dihitung berdasarkan jam produksi dan tarif tenaga kerja, yaitu 10*1.6 dan 17*1.6.



Program 13.2 Menggunakan Excel OM



untuk Agregat Perencanaan, dengan



Contoh 2 Data



16 27.2 20



Fungsi IF digunakan [dengan perintah = IF(G17> 0, –G17, 0)] untuk menentukan apakah



Masukkan tuntutan di kolom B dan jumlah



persediaan positif (dan karena itu diadakan)



unit yang diproduksi di



atau negatif (dan karena itu



setiap periode dalam



pendek).



kolom C



= SUM(B17:B22) $99.200 $108.450



= SUM(B25:L25)



Meskipun persediaan periode pertama bergantung pada persediaan awal (B12), yang lain bergantung pada persediaan sebelumnya di kolom G. Jadi persediaan pada periode pertama dihitung agak berbeda dari persediaan pada periode lainnya. Rumus untuk G22 adalah = G21 + SUM(C22:E22) – B22.



P MENGGUNAKAN POM UNTUK WINDOWS Modul Perencanaan Agregat POM untuk Windows melakukan perencanaan agregat atau produksi hingga 90 periode waktu. Mengingat serangkaian permintaan untuk periode mendatang, Anda dapat mencoba berbagai rencana untuk menentukan rencana biaya terendah berdasarkan biaya penyimpanan, kekurangan, produksi, dan penggantian. Empat metode tersedia untuk perencanaan. Lebih banyak bantuan tersedia untuk masing-masing setelah Anda memilih metode. Lihat Lampiran IV untuk rincian lebih lanjut.



592 BAGIAN 3 | MENGELOLA ION OPERASIONAL Masalah Terpecahkan Bantuan Jam Kantor Virtual tersedia di KuomLaboratorium. MASALAH TERSELESAIKAN 13.1 Pabrikan atap yang dijelaskan dalam Contoh 1 sampai 4 dari bab ini ingin mempertimbangkan strategi perencanaan keempat (rencana 4). Yang satu ini mempertahankan tenaga kerja konstan delapan orang dan menggunakan lembur kapan pun diperlukan untuk memenuhi permintaan. Gunakan informasi yang terdapat pada Tabel 13.3 di halaman 540. Sekali lagi, asumsikan persediaan awal dan akhir sama dengan nol.



LARUTAN Mempekerjakan delapan pekerja dan menggunakan lembur bila perlu. Perhatikan bahwa biaya penyimpanan akan dihadapi dalam rencana ini.



PRODUKSI AT 40 UNIT PER HARI



PRODUKSI



HARI



BULAN



AWALOF-MONTH INVENTARIS



LEMBUR PRODUKSI



RAMALAN CUACA



MINTA INI BULAN



DIPERLUKAN



AKHIR INVENTARIS



Januari



22



880



—



900



20 unit



0 unit



Februari



18



720



0



700



0 unit



20 unit



Merusak.



21



840



20



800



0 unit



60 unit



April



21



840



60



1.200



300 unit



0 unit



Mungkin



22



880



0



1.500



620 unit



0 unit



Juni



20



800



0



1.100



300 unit



0 unit



1.240 unit



80 unit



Total biaya penyimpanan = 80 unit * $5>unit>bulan = $400 Pembayaran reguler:



8 pekerja * $80>hari * 124 hari = $79,360 Upah lembur: Untuk memproduksi 1.240 unit dengan tarif lembur membutuhkan 1.240 * 1.6 jam>unit = 1.984 jam.



Biaya lembur = $17>jam * 1.984 jam = $33.728 Rencana 4



BIAYA (TENAGA KERJA 8 PLUS LEMBUR) Biaya pengangkutan



$



400



(80 unit dibawa 3 $5/satuan)



Tenaga kerja biasa



79.360



(8 pekerja 3 $80/hari 3 124 hari)



Lembur



33.728



(1.984 jam 3 $17/jam)



Mempekerjakan atau memecat



0



Subkontrak



0



Biaya total



$113,488



Paket 2, dengan harga $105.152, masih lebih disukai.



MASALAH YANG DISELESAIKAN 13.2



Perkiraan Permintaan



Pabrik Dover, Delaware, telah mengembangkan data persediaan, permintaan, biaya,



TITIK



dan persediaan yang menyertainya. Perusahaan memiliki tenaga kerja yang konstan dan memenuhi semua permintaannya. Mengalokasikan kapasitas produksi untuk memenuhi permintaan dengan biaya minimum. Berapa biaya rencana ini?



WAKTU REGULER



LEMBUR



450



2



550



3



750



Data yang lain



Kapasitas Pasokan Tersedia (unit) TITIK



PERMINTAAN (UNIT)



1



Persediaan awal KONTRAK TAMBAHAN



50 unit



Biaya waktu reguler per unit



$50



Biaya lembur per unit



$65



1



300



50



200



2



400



50



200



Biaya subkontrak per unit



$80



3



450



50



200



Biaya tercatat per unit per periode



$1



Biaya pemesanan kembali per unit per periode



$4



BAB 13 | PERENCANAAN AGREGAT DAN S&OP 593



LARUTAN PERMINTAAN UNTUK



tidak terpakai



Kapasitas PERSEDIAAN DARI



Periode 1



Persediaan awal Waktu reguler



Periode



Lembur



1 Kontrak tambahan



Periode 2



0 50 50 300 65 50 80 50 54



2



0



51



52



0



66



67



0



81



82 51 66



0



58



50 400 65 50 80 100 54



0 150 0



0 50 0



73



69



88



84



450



550



81 50 50 450 65 50 80 200 750



300 50



Lembur



84 Kontrak tambahan



50



Lembur



3 Kontrak tambahan



PERMINTAAN JUMLAH



Biaya paket: Periode 1:



200 400



Waktu reguler



Periode



(Pasokan)



50



69 2



(contoh)



1



Waktu reguler



Periode



Periode 3



TOTAL KAPASITAS TERSEDIA



200 450



0 50 0 200 200



1.950



50($0) + 300($50) + 50($65) + 50($80) = $22.250 400($50) + 50($65) + 100($80) = $31.250



Periode 2:



Periode 3: 50($81) + 450($50) + 50($65) + 200($80) = $45.800* $99.300



Total biaya * Termasuk 50 unit subkontrak dan biaya penyimpanan.



Masalah



Catatan: Px berarti masalahnya dapat diselesaikan dengan POM untuk Windows dan/atau Excel OM.



Soal 13.1-13.23 berhubungan dengan Metode



• 13.1



untuk Perencanaan Agregat



Siapkan grafik perkiraan bulanan dan rata-rata



perkiraan permintaan untuk Garden Room Furniture Ltd., produsen furnitur luar ruangan. BULAN



Januari Februari berbaris



April Mungkin



Juni Juli Agustus



September Oktober November



Desember



HARI PRODUKSI



16 16 23 21 22 22 21 20 20 20 16 16



PERAMALAN PERMINTAAN



300 300 500 500 800 1000 1200 1500 900 500 300 300



• • 13.2



Kembangkan rencana lain untuk pabrik atap Meksiko.



pembuat yang dijelaskan dalam Contoh 1 hingga 4 (halaman 538–542) dan Soal Terpecahkan 13.1 (halaman 554). A) Untuk rencana ini, rencana 5, perusahaan ingin mempertahankan enam tenaga kerja konstan, menggunakan subkontrak untuk memenuhi permintaan yang tersisa. Apakah rencana ini lebih disukai?



B) Pabrikan atap yang sama dalam Contoh 1 sampai 4 dan Soal Terpecahkan 13.1 belum memiliki rencana keenam. Tenaga kerja tetap berjumlah tujuh orang dipilih, dengan sisa permintaan diisi dengan subkontrak. C) Apakah ini lebih baik daripada rencana 1-5?Px



• • • 13.3 Presiden Hill Enterprises, Terri Hill, memproyeksikan persyaratan permintaan agregat perusahaan selama 8 bulan ke depan sebagai berikut: Januari



1.400



Februari



1.600



Merusak.



1.800



Juni Juli



April



1.800



Agustus



Mungkin



2.200 2.200 1.800 1.800



594 BAGIAN 3 | MENGELOLA ION OPERASIONAL Manajer operasinya sedang mempertimbangkan rencana baru, yang dimulai pada Januari dengan 200 unit di tangan. Biaya kehabisan stok dari penjualan yang hilang adalah $100 per unit. Biaya penyimpanan persediaan adalah $20 per unit per bulan. Abaikan biaya waktu menganggur. Rencana itu disebut rencana A.



Paket A: Variasikan tingkat tenaga kerja untuk menjalankan strategi yang menghasilkan kuantitas yang diminta dalam sebelumnya bulan. Permintaan Desember dan tingkat produksi keduanya 1.600 unit per bulan. Biaya mempekerjakan pekerja tambahan adalah $5.000 per 100 unit. Biaya memberhentikan pekerja adalah $7.500 per 100 unit. Evaluasi rencana ini.Px Catatan: Baik biaya perekrutan maupun pemberhentian terjadi pada bulan perubahan. Misalnya, dari 1.600 di bulan Januari ke 1.400 di bulan Februari menimbulkan biaya PHK untuk 200 unit di bulan Februari.



• • 13.4



Dengan menggunakan informasi dalam Soal 13.3, kembangkan rencana



B. Berproduksi pada tingkat konstan 1.400 unit per bulan, yang akan memenuhi permintaan minimum. Kemudian gunakan subkontrak, dengan unit tambahan dengan harga premium $75 per unit. Evaluasi rencana ini dengan menghitung biaya untuk Januari sampai Agustus.Px



• • 13.5



Hill sekarang sedang mempertimbangkan rencana C: Pertahankan tenaga kerja yang stabil



dengan mempertahankan tingkat produksi yang konstan sama dengan persyaratan rata-rata dan memungkinkan berbagai tingkat persediaan. Persediaan awal, biaya kehabisan persediaan, dan biaya penyimpanan disediakan dalam Soal 13.3.



Plot permintaan dengan grafik yang juga menunjukkan kebutuhan rata-rata. Lakukan analisis Anda untuk Januari hingga Agustus.Px



DATA YANG LAIN



Tenaga kerja saat ini (Juni)



8 orang



Jam kerja/disk



4 jam



Hari kerja/bulan



20 hari



Persediaan awal



150 disk** 0 disk



Tidak ada persyaratan untuk persediaan akhir * * Perhatikan bahwa tidak ada biaya penyimpanan untuk bulan Juni.



Berapa biaya masing-masing dari dua strategi berikut? A) Variasikan tenaga kerja sehingga produksi memenuhi permintaan. Chua memiliki delapan pekerja di kapal pada bulan Juni. B) Variasikan waktu lembur saja dan gunakan delapan tenaga kerja yang konstan.Px



• • 13.8



Anda mengelola sebuah perusahaan konsultan di ujung jalan dari Consuelo



Chua, Inc., dan untuk mewujudkannya, Anda telah memberi tahu Ms. Chua (lihat Soal 13.7) bahwa Anda dapat melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam perencanaan agregat daripada stafnya saat ini. Dia berkata, “Baik. Anda melakukan itu, dan Anda memiliki kontrak satu tahun.” Anda sekarang harus meningkatkan kebanggaan Anda dengan menggunakan data dalam Soal 13.7. Anda memutuskan untuk mempekerjakan 5 pekerja di bulan Agustus dan 5 lagi di bulan Oktober. Hasil Anda?



• • • 13.9 Tim S&OP di Kansas Furniture, telah menerima



perkiraan kebutuhan permintaan berikut: Juli



Agustus



September



Oktober



November



Desember



1.000



1.200



1.400



1.800



1.800



1.800



Stephanie Klein-Davis/The Roanoke Times/ AP



Agustus: Berproduksi dalam waktu lembur atau subkontrak hanya jika tidak ada persediaan. ◆ Rencana D: Jaga agar tenaga kerja saat ini tetap stabil dalam berproduksi 1.600 unit per bulan. Mengizinkan lembur maksimum 20% dengan biaya



tambahan $50 per unit. Sebuah gudang sekarang membatasi persediaan maksimum yang diperbolehkan di tangan menjadi 400 unit atau kurang. ◆ Pesawat: Pertahankan tenaga kerja saat ini, yang memproduksi 1.600



unit per bulan, dan subkontrak untuk memenuhi sisa permintaan.



Evaluasi rencana D dan E dan buat rekomendasi.Px Catatan: Jangan berproduksi dalam waktu lembur jika produksi atau persediaan cukup untuk



Images



Manajer operasi Hill (lihat Masalah 13.3 sampai



• • • 13.6



13.5) juga mempertimbangkan dua strategi campuran untuk Januari–



A) Dengan asumsi biaya kehabisan persediaan satu kali untuk penjualan yang



memenuhi permintaan.



hilang sebesar $100 per unit, biaya penyimpanan persediaan sebesar $25 per



• • • 13.7 Consuelo Chua, Inc., adalah produsen disk drive yang membutuhkan rencana agregat untuk Juli hingga Desember. Perusahaan telah mengumpulkan data berikut:



unit per bulan, dan persediaan awal dan akhir nol, evaluasi kedua rencana ini



BIAYA Biaya penyimpanan



$8/disk/bulan



dengan tambahan dasar biaya: ◆ Paket A: Memproduksi dengan kecepatan tetap (sama dengan



persyaratan minimum) 1.000 unit per bulan dan mensubkontrakkan unit tambahan dengan biaya premi $60 per unit.



◆ Rencana B: Variasikan tenaga kerja, untuk menghasilkan permintaan bulan



Subkontrak



$80/disk



Tenaga kerja reguler



$12/jam



Kerja lembur



$18/jam untuk jam di atas 8 jam/pekerja/hari



Biaya perekrutan



$40/pekerja



Catatan: Kedua biaya perekrutan dan PHK dikeluarkan pada bulan



Biaya pemutusan hubungan kerja



$80/pekerja



perubahan, (yaitu dari produksi 1.300 pada bulan Juli menjadi 1.000 pada bulan Agustus



sebelumnya. Perusahaan memproduksi 1.300 unit pada bulan Juni. Biaya mempekerjakan pekerja tambahan adalah $3.000 per 100 unit yang diproduksi. Biaya PHK adalah $6.000 per 100 unit dipotong kembali.



membutuhkan PHK (dan biaya terkait) dari 300 unit pada bulan Agustus, seperti halnya dari



TUNTUTAN*



Juli Agustus September



Oktober November



Desember



400 500 550 700 800 700



* Tidak ada biaya yang dikeluarkan untuk unmet demand, tetapi unmet demand (backorders) harus ditangani pada periode berikutnya. Jika dibutuhkan setengah atau lebih pekerja, bulatkan.



produksi 1.000 pada bulan Agustus menjadi 1.200 pada bulan September membutuhkan perekrutan (dan biaya terkait) dari 200 unit pada bulan September).Px



B) Rencana mana yang terbaik dan mengapa? • • • 13.10 Tim



S&OP (lihat Soal 13.9) sedang mempertimbangkan dua strategi



campuran lagi. Dengan menggunakan data pada Soal 13.9, bandingkan Rencana C dan D dengan Rencana A dan B dan buat rekomendasi. ◆ Paket C: Meningkatkan tenaga kerja untuk membawa produksi dari



level 1000 unit saat ini menjadi 1.200 unit per bulan. Gunakan



lembur hingga maksimum 300 unit per bulan. Semua permintaan yang tersisa harus dipenuhi dengan menggunakan subkontraktor. Biaya lembur adalah dengan premi $40 per unit.



BAB 13 | PERENCANAAN AGREGAT DAN S&OP 595 ◆ Rencana D: Pertahankan tenaga kerja saat ini pada tingkat yang



mampu memproduksi 1.200 unit untuk bulan Juli sampai dan



termasuk September. Pada awal Oktober mempekerjakan pekerja tambahan untuk membawa kapasitas hingga 1800 unit per bulan.



Studio Afrika/Shutterstock



Bila perlu gunakan inventaris untuk menyerap stok tambahan. • • • 13.11 Produk Kesehatan dan Kecantikan Deb Bishop telah mengembangkan sampo baru, dan Anda perlu mengembangkan jadwal agregatnya. Departemen akuntansi biaya telah memberi Anda biaya yang relevan dengan rencana agregat, dan departemen pemasaran telah memberikan perkiraan empat kuartal. Semua ditampilkan sebagai berikut:



PEREMPAT



RAMALAN CUACA



1 2 3 4



1.400



Pekerjaan John adalah mengembangkan rencana agregat. Tiga opsi awal yang ingin dia evaluasi adalah:



1.200



◆ Paket A: strategi yang mempekerjakan dan memecat personel yang diperlukan untuk



1.500



memenuhi perkiraan.



1.300



◆ Rencana B: strategi tingkat. ◆ Paket C: strategi tingkat yang menghasilkan 1.200 kasus per kuartal



dan memenuhi perkiraan permintaan dengan inventaris dan



BIAYA



subkontrak.



Keluaran kuartal sebelumnya



1.500 unit



Persediaan awal



0 unit



Biaya stockout untuk backorders



$50 per unit



Biaya penyimpanan persediaan



$10 per unit untuk setiap unit yang diadakan di



Mempekerjakan pekerja



$40 per unit



biaya, dan persediaan berikut. Mengalokasikan kapasitas produksi untuk memenuhi



PHK pekerja



$80 per unit



permintaan dengan biaya minimum menggunakan metode transportasi. Berapa



Biaya satuan



$30 per unit



Lembur



$15 tambahan per unit



Subkontrak



Tidak tersedia



akhir kuartal



Tugas Anda adalah mengembangkan rencana agregat untuk empat kuartal berikutnya. A) Pertama, cobalah mempekerjakan dan memberhentikan (untuk memenuhi perkiraan) seperlunya.



B) Kemudian cobalah rencana yang membuat pekerjaan tetap stabil.



C) Manakah paket yang lebih ekonomis untuk Produk Kesehatan dan Kecantikan Deb Bishop?Px



A) Strategi mana yang merupakan rencana biaya terendah?



B) Jika Anda adalah bos John, VP untuk operasi, rencana mana yang Anda terapkan dan mengapa?Px



••



13.13 Perusahaan Ram Roy telah mengembangkan data penawaran, permintaan,



biayanya? Asumsikan bahwa persediaan awal tidak memiliki biaya penyimpanan pada periode pertama dan pemesanan kembali tidak diperbolehkan.



Pasokan Tersedia



1 2 3 4



WAKTU



1 2 3



• • • 13.12 Southeast Soda Pop, Inc., memiliki minuman buah baru yang sangat diharapkan. John Mittenthal, perencana produksi, telah mengumpulkan data biaya dan perkiraan permintaan berikut: PEREMPAT



REGULER



TITIK



TUNTUTAN



LEMBUR



30 35 30



KONTRAK TAMBAHAN



10 12 10



RAMALAN CUACA



5 5 5



40 50 40 20 unit



Persediaan awal Biaya waktu reguler per unit



Biaya lembur per unit Biaya subkontrak per unit Biaya penyimpanan per unit per bulan



$100 $150 $200 $4



Px



RAMALAN CUACA



1.800 1.100 1.600



900



BIAYA/DATA LAINNYA Keluaran kuartal sebelumnya 5 1.300 kasus



• • 13.14 Jerusalem Medical Ltd., produsen Israel unit dialisis ginjal portabel dan produk medis lainnya, mengembangkan rencana agregat 4 bulan. Permintaan dan kapasitas (dalam satuan) diperkirakan sebagai berikut: KAPASITAS



SUMBER



Persediaan awal 5 0 kasus



Waktu reguler



Biaya kehabisan stok 5 $150 per kasus



Lembur



Biaya penyimpanan persediaan 5 $40 per kasus di akhir kuartal Mempekerjakan karyawan 5 $40 per kasus



BULAN 1



BULAN 2



BULAN 3



BULAN 4



Tenaga kerja



Kontrak tambahan



Tuntutan



235 20 12 255



255 24 15 294



290 26 15 321



300 24 17 301



Memberhentikan karyawan 5 $80 per kasus



Biaya produksi setiap unit dialisis adalah $985 untuk waktu reguler, $1.310



Biaya subkontrak 5 $60 per kasus



untuk lembur, dan $1.500 untuk subkontrak. Biaya penyimpanan



Biaya unit pada waktu reguler 5 $30 per kasus



persediaan adalah $100 per unit per bulan. Tidak boleh ada persediaan



Biaya lembur 5 $15 ekstra per kasus Kapasitas pada waktu reguler 5 1.800 kasus per kuartal



awal atau akhir dalam stok dan pemesanan kembali tidak diizinkan. Siapkan rencana produksi yang meminimalkan biaya menggunakan metode transportasi.Px



596 BAGIAN 3 | MENGELOLA ION OPERASIONAL ••



13.15 Periode perencanaan produksi untuk monitor layar datar di Louisiana's Roa Electronics, Inc., adalah 4 bulan. Data biaya adalah sebagai berikut: Biaya waktu reguler per monitor



$70



Biaya lembur per monitor



$110



Biaya subkontrak per monitor



$120



Biaya penyimpanan per monitor per bulan



$4



datar adalah sebagai berikut:



BULAN 1



BULAN 2



2.000



2.500



1.500



1.600



400 600



400 600



Kontrak tambahan APabrik



Biaya subkontrak 5 $2.00/satuan Biaya pengangkutan 5 $0,20/unit/triwulan Biaya pemesanan kembali 5 $0,50/unit/seperempat



Yu memutuskan bahwa persediaan awal 250 unit akan dikenakan biaya perusahaan lain, di mana biaya 0 unit ditetapkan). A) Temukan rencana optimal menggunakan metode transportasi. C) Apakah ada kapasitas waktu reguler yang tidak digunakan? Jika ya, berapa banyak di



BULAN 4



BULAN 3A



1.500



2.100



Kapasitas



Lembur



Biaya lembur 5 $1,50/unit



B) Berapa biaya rencananya? TITIK



Waktu reguler



Biaya waktu reguler 5 $1,00/unit



20¢/unit dari setiap kuartal sebelumnya (tidak seperti situasi di kebanyakan



Untuk masing-masing 4 bulan ke depan, kapasitas dan permintaan monitor layar



Tuntutan



Persediaan awal 5 250 unit



750 200 600



1.600



400 600



periode apa?



B) Berapa tingkat backordering dalam unit dan dolar?Px •••



13.18 José Martinez dari El Paso telah mengembangkan mesin tortilla



stainless steel yang dipoles yang menjadikannya "barang pameran" untuk dipajang di restoran Meksiko. Dia perlu mengembangkan rencana agregat 5 bulan. Perkiraan kapasitas dan permintaannya sebagai berikut: BULAN



tutup selama 2 minggu liburan.



CEO Mohan Roa mengharapkan untuk memasuki periode perencanaan dengan stok 500 monitor. Pemesanan kembali tidak diizinkan (artinya, misalnya, monitor yang diproduksi di bulan kedua tidak dapat digunakan untuk memenuhi permintaan bulan pertama). Mengembangkan rencana produksi yang



Tuntutan



2



3



4



5



150



160



130



200



210



150 20



150 20



150 10



150 10



150 10



Kapasitas



Reguler



Lembur



meminimalkan biaya dengan menggunakan metode transportasi.Px



1



• • 13.16 Pabrik pakan ternak besar di St. Louis, Robert Orwig Processing,



Subkontrak: 100 unit tersedia selama periode 5 bulan



menyiapkan rencana agregat 6 bulannya dengan memperkirakan permintaan



Persediaan awal: 0 unit



pakan ternak seberat 50 pon karung sebagai berikut: Januari, 1.000 karung;



Persediaan akhir yang dibutuhkan: 20 unit



Februari, 1.200; Maret, 1.250; April, 1.450; Mei, 1.400; dan Juni, 1.400. Pabrik pakan berencana untuk memulai tahun baru tanpa persediaan yang tersisa dari



BIAYA



tahun sebelumnya, dan backorder tidak diizinkan. Ini memproyeksikan bahwa



Biaya waktu reguler per unit



kapasitas (selama jam reguler) untuk memproduksi kantong pakan akan tetap konstan pada 800 hingga akhir April, dan kemudian meningkat menjadi 1.100 kantong per bulan ketika perluasan yang direncanakan selesai pada 1 Mei. Kapasitas lembur ditetapkan pada 300 kantong per bulan sampai ekspansi, pada saat itu akan meningkat menjadi 400 kantong per bulan. Pesaing ramah di Sioux City, Iowa, juga tersedia sebagai sumber cadangan untuk memenuhi permintaan —tetapi hanya dapat menyediakan total 500 kantong selama periode 6 bulan. Mengembangkan rencana produksi 6 bulan untuk pabrik pakan menggunakan metode transportasi.



$12.00



Biaya waktu reguler per tas (setelah 1 Mei)



$11.00



Biaya lembur per kantong (selama seluruh periode)



$16.00



Biaya pembelian luar per kantong



$18.50



Biaya pengangkutan per kantong per bulan



$ 1,00



SUMBER (UNIT) Waktu reguler



Lembur



Px



restoran. Dia telah mengumpulkan data biaya permintaan berikut:



1 2 3 4



500 750 900 450



• • • • 13.19 Flanagan Fit outs Ltd., adalah bisnis keluarga yang memproduksi,



memasang, dan melayani solusi penyimpanan ritel di Irlandia, Inggris, dan



KAPASITAS



13.17 Yu Amy Xia telah mengembangkan kantong vakum kedap udara



(UNIT)



Asumsikan bahwa backorder tidak diizinkan. Dengan menggunakan metode transportasi, berapa total biaya rencana optimal?Px



sebagai berikut:



khusus untuk memperpanjang kesegaran makanan laut yang dikirim ke



RAMALAN CUACA



Biaya penyimpanan persediaan per unit per bulan



mereka termasuk permintaan dan kapasitas (dalam unit) diperkirakan



Biaya waktu reguler per tas (hingga 30 April)



PEREMPAT



Biaya subkontrak per unit



daratan Eropa. Rencana agregat dua tahunan berikutnya untuk produk



Data biaya adalah sebagai berikut:



••



$100 $125 $135 $3



Biaya lembur per unit



REGULER WAKTU



400 400 800 400



LEMBUR



80 80 160 80



SUB-



KONTRAK



100 100 100 100



Kontrak tambahan



Tuntutan



JAN



250 50 10 300



FEB



280 60 40 350



MERUSAK



310 40 10 360



April



350 50 20 400



MUNGKIN



JUNI



315 40 20 380



300 55 50 400



Produksi reguler dikenakan biaya $600 per unit, $900 untuk lembur, dan $1200 ketika manufaktur perlu disubkontrakkan. Biaya penyimpanan persediaan mencapai $75 per unit per bulan. Saat ini, tidak ada persediaan awal atau akhir dalam persediaan. Backorders hingga maksimum 10 unit diperbolehkan dengan biaya $200 per unit. Buat rencana produksi yang meminimalkan biaya dengan menggunakan produksi reguler, lembur, dan subkontrak untuk memenuhi permintaan setiap bulan. Jika permintaan tidak dapat dipenuhi tambahkan ke backorders dan selesaikan pesanan di bulan-bulan berikutnya. Berapa biaya rencana ini?



BAB 13 | PERENCANAAN AGREGAT DAN S&OP 597 Masalah tambahan 13.20–13.23 tersedia di KuomLaboratorium. Soal 13.24–13.25 berhubungan dengan Perencanaan



Agregat dalam Layanan



Rodgers, Wallace dan Moyles Ltd adalah setup praktek arsitektur berbasis Dublin dan dijalankan oleh tiga arsitek. Masingmasing bekerja rata-rata 156 jam per bulan dengan tarif $3120 per bulan. Ketika pekerjaan tambahan perlu dilakukan lembur dibayar dengan tarif $40 per jam. Sejalan dengan undang-undang ketenagakerjaan, tidak ada arsitek yang bekerja lebih dari 220 jam selama bulan tertentu. Terlepas dari jam yang dapat ditagih, setiap arsitek dibayar gaji bulanan dasar sebesar $3120. Permintaan untuk paruh kedua tahun ini diperkirakan sebagai berikut: • • • 13.24



BULAN



ESTIMASI JAM YANG DAPAT DIBILANG



Juli



550



Agustus



500



b) Menentukan biaya penggunaan lembur dan tambahan arsitek untuk memenuhi permintaan.



c) Merekomendasikan apakah praktik harus tetap seperti itu dengan 3 arsitek.



• • 13.25 Lihat praktik arsitektur dalam Soal 13.24. Saat merencanakan paruh kedua tahun ini, praktik memperkirakan jam yang dapat ditagih akan meningkat sebesar 3% di setiap 6 bulan. Keputusan dibuat untuk menyewa arsitek keempat. Waktu reguler yang sama, dan biaya lembur akan berlaku. a) Mengembangkan rencana agregat baru untuk skenario yang dijelaskan di atas. b) Berikan komentar singkat tentang rencana tersebut dan apakah mereka harus melanjutkan dengan mempekerjakan arsitek keempat untuk praktik tersebut.



Soal 13.26 berhubungan dengan Menajemen



pendapatan



• • 13.26 Hotel Galway adalah hotel butik 50 kamar di tujuan liburan kota yang populer di Irlandia. Sampai saat ini hotel telah menetapkan harga setiap kamar



September



800



Oktober



900



November



600



$30. Setelah tinjauan internal, manajemen telah memutuskan untuk mencoba



Desember



700



pendekatan manajemen pendapatan, dengan harga kamar $90 untuk



dengan harga $120 untuk tempat tidur dan sarapan. Rata-rata 40 kamar ditempati setiap akhir pekan. Biaya variabel setiap kamar yang ditempati adalah



pemesanan hingga satu minggu lebih awal dan $180 untuk pemesanan dalam waktu seminggu setelah mereka menginap. Diperkirakan hotel akan menjual 28



Bersama-sama para mitra telah memutuskan untuk mempertimbangkan mempekerjakan



kamar dengan harga lebih rendah dan 14 dengan harga lebih tinggi. Biaya



seorang arsitek tambahan untuk membantu menangani permintaan tambahan. Setiap arsitek



variabel tidak akan berubah. Merekomendasikan pendekatan mana yang paling



baru akan menerima gaji yang sama dengan arsitek lain dalam praktiknya.



layak.



Dengan menggunakan informasi di atas, jawablah sebagai berikut:



a) Mengembangkan rencana agregat untuk periode 6 bulan. Jika permintaan tidak dapat dipenuhi dengan kombinasi jam kerja reguler dan lembur, pekerjaan ditolak oleh praktik.



STUDI KASUS Andrew Carter, Inc. Andrew-Carter, Inc. (AC), adalah produsen dan distributor utama Kanada



Kapasitas pabrik, dalam unit per minggu, adalah sebagai berikut:



untuk perlengkapan pencahayaan luar ruangan. Produknya didistribusikan



Tanaman 1, waktu reguler



ke seluruh Amerika Selatan dan Utara dan telah diminati selama beberapa tahun. Perusahaan mengoperasikan tiga pabrik untuk memproduksi perlengkapan dan mendistribusikannya ke lima pusat distribusi (gudang).



permintaan untuk perumahan dan dengan demikian untuk produk A-C akan tetap tertekan di masa mendatang. AC sedang mempertimbangkan untuk menutup salah satu pabriknya, karena sekarang beroperasi dengan perkiraan kelebihan kapasitas 34.000 unit per minggu. Perkiraan permintaan mingguan untuk tahun mendatang adalah sebagai berikut:



gudang 1



20.000



Pabrik 3, waktu reguler



Pabrik 3, lembur



dalam permintaan produk-produknya, terutama karena pasar perumahan telah menurun. Berdasarkan perkiraan suku bunga, kepala operasi merasa bahwa



7.000



Pabrik 2, waktu reguler



Pabrik 2, lembur



Selama perlambatan global saat ini, AC telah mengalami penurunan besar



27.000 unit



Tanaman 1, lembur



5.000 25.000 6.000



Jika AC mematikan semua pembangkit, biaya mingguannya akan berubah, karena biaya tetap akan lebih rendah untuk pembangkit yang tidak beroperasi. Tabel 13.9 menunjukkan biaya produksi pada masing-masing pabrik, baik variabel pada waktu reguler maupun lembur, dan tetap pada saat beroperasi dan dimatikan. Tabel 13.10 menunjukkan biaya distribusi dari setiap pabrik ke setiap pusat distribusi.



9.000 unit



gudang 2



13.000



gudang 3



11.000



gudang 4



15.000



Gudang 5



8,000



Pertanyaan Diskusi 1. Evaluasi berbagai konfigurasi pabrik yang beroperasi dan tertutup yang akan memenuhi permintaan mingguan. Tentukan konfigurasi mana yang meminimalkan total biaya.



2. Diskusikan implikasi penutupan pabrik.



598 BAGIAN 3 | MENGELOLA ION OPERASIONAL TABEL 13.9



Andrew-Carter, Inc., Biaya Variabel dan Biaya Produksi Tetap per Minggu



Andrew-Carter, Inc., Biaya Distribusi per Unit



TABEL 13.10



KE PUSAT DISTRIBUSI



BIAYA TETAP PER MINGGU HARGA BERVARIASI



BUKAN



TANAMAN



(PER UNIT)



PENGOPERASIAN



PENGOPERASIAN



1, waktu reguler



$2.80



$14,000



$6.000



1, lembur 2, waktu reguler



2, lembur 3, waktu reguler



3, lembur



3.52 2.78 3.48 2.72 3.42



——



——



12.000



5.000



——



——



15.000



7.500



——



——



DARI TANAMAN



W1



W2



W3



W4



W5



1 2 3



$.50 . 40 . 56



$.44 . 52 . 53



$.49 . 50 . 51



$.46 . 56 . 54



$.56 . 57 . 35



Sumber: Dicetak ulang dengan izin Profesor Michael Ballot, University of the Pacific, Stockton, CA. Hak Cipta © oleh Michael Ballot.



Kasus Video



Menggunakan Manajemen Pendapatan untuk Menetapkan Harga Tiket Orlando Magic Manajemen pendapatan pernah menjadi domain eksklusif industri penerbangan. Tapi sejak itu melebarkan sayapnya ke bisnis hotel, persewaan mobil, dan



TABEL 13.11



Contoh Harga Variabel untuk kursi Teras V $68 di Zona 103



sekarang bahkan olahraga profesional, dengan San Francisco Giants, Boston Celtics, dan Orlando Magic sebagai pemimpin dalam memperkenalkan penetapan harga dinamis ke dalam sistem tiket mereka. Penetapan harga



LAWAN



dinamis berarti melihat tiket yang tidak terjual untuk setiap pertandingan, setiap



Tingkat I



hari, untuk melihat apakah harga tiket saat ini untuk kursi tertentu perlu



Tingkat II



diturunkan (karena permintaan yang lambat) atau dinaikkan (karena permintaan



Tingkat III



yang lebih tinggi dari perkiraan).



Tingkat IV



Penetapan harga dapat dipengaruhi oleh sesuatu yang sederhana seperti cuaca buruk atau apakah tim yang datang untuk bermain di arena sedang dalam kemenangan beruntun atau baru saja menukar pemain superstar baru. Misalnya, beberapa tahun yang lalu, seorang bintang bola basket diperdagangkan di tengah musim ke Denver Nuggets; ini mengakibatkan kenaikan langsung pada



JUMLAH PERMAINAN



PERINGKAT POPULERITAS



DALAM KATEGORI INI



Tingkat V Tingkat VI Tingkat VII



3 3 4 6 14 9 6



Rata-rata



HARGA



$187 $170 $85 $75 $60 $44 $ 40 $68



harga tiket yang tidak terjual untuk tim yang dihadapi Nuggets di jalan. Seandainya Nuggets mengunjungi Orlando Magic 2 minggu setelah perdagangan dan Magic tidak menaikkan harga, mereka akan "meninggalkan uang" (seperti yang ditunjukkan pada Gambar 13.5). Saat Magic menjadi lebih mahir dalam manajemen pendapatan, mereka berevolusi dari (l) menetapkan harga untuk setiap kursi di awal musim dan tidak



Dengan database 650.000, Magic dapat menggunakan ledakan email untuk bereaksi dengan cepat hingga hari pertandingan. Tim dapat mendiskon harga kursi, menawarkan fasilitas lain, atau hanya menunjukkan bahwa kursi utama masih tersedia untuk pertandingan melawan lawan yang menarik.



pernah mengubahnya; untuk (2) menetapkan harga untuk setiap kursi pada awal musim, berdasarkan popularitas lawan, hari dalam seminggu, dan waktu musim (lihat Kasus Video di Bab 4)—tetapi menjaga harga tetap beku setelah musim dimulai (lihat Tabel 13.11); hingga (3) menetapkan harga tiket berdasarkan proyeksi permintaan, tetapi sering menyesuaikannya agar sesuai dengan permintaan pasar seiring berjalannya musim.



Untuk melacak permintaan pasar, Magic menggunakan harga yang



Pertanyaan Diskusi* 1. Setelah meneliti manajemen pendapatan (hasil) di maskapai penerbangan, jelaskan bagaimana sistem Magic berbeda dari sistem penerbangan Amerika atau maskapai penerbangan lainnya. 2. The Magic menggunakan sistem penetapan harga aslinya beberapa tahun yang lalu



tercantum di Stub Hub dan layanan penukaran tiket online lainnya.



dan menetapkan harga untuk kursi Terrace V, Zone 103 seharga $68 per game.



Kuncinya adalah menjual semua 18.500 kursi setiap pertandingan kandang,



Ada 230 kursi seperti itubukan dibeli sebagai bagian dari paket tiket musiman dan



menjaga tekanan pada Anthony Perez, direktur strategi bisnis, dan Chris



dengan demikian tersedia untuk umum. Jika tim beralih ke sistem dinamis 7-harga



Dorso, wakil presiden penjualan Magic.



(diilustrasikan pada Tabel 13.11), bagaimana kontribusi laba untuk musim 45



Perez dan Dorso menggunakan setiap alat yang tersedia untuk mengumpulkan informasi sesuai permintaan, termasuk menghitung tampilan halaman unik di situs Web Ticketmaster. Jika, misalnya, ada 5.000 tampilan halaman untuk pertandingan Miami Heat di dekat Thanksgiving, ini menunjukkan permintaan yang cukup sehingga harga



pertandingan akan berubah? (Perhatikan bahwa musim 45 pertandingan mencakup 4 pertandingan pramusim.) 3. Apa saja kekhawatiran yang perlu dipertimbangkan tim saat menggunakan penetapan harga dinamis dengan perubahan harga yang sering?



kursi yang tidak terjual dapat dinaikkan. Jika hanya ada 150 tampilan Ticketmaster untuk permainan Utah Jazz 3 hari kemudian, mungkin belum ada informasi yang cukup untuk membuat perubahan apa pun.



* Anda mungkin ingin melihat video yang menyertai kasus ini sebelum menjawab pertanyaan-pertanyaan ini.



• Studi Kasus Tambahan: Mengunjungi KuomLaboratorium untuk studi kasus gratis ini:



Kaca sumur jagung: Melibatkan pengaturan jadwal produksi untuk produsen kaca mobil. Universitas Barat Daya: (G) Membutuhkan pengembangan rencana agregat untuk departemen kepolisian universitas.



Catatan akhir 1. R. Oberwetter, “Manajemen Pendapatan,” ATAU/MS Hari Ini (Juni 2001): 41–44.



Judul Utama RENCANA PROSES (hal. 532–533)



Tinjau Materi



KuomLaboratorium



Rencana jangka panjang mengembangkan kebijakan dan strategi terkait lokasi, kapasitas,



Pertanyaan Konsep:



J



produk dan proses, rantai pasokan, penelitian, dan investasi modal. J



Perencanaan menengah mengembangkan rencana yang sesuai dengan produksi dengan permintaan.



J



Perencanaan jangka pendek menerjemahkan rencana menengah ke mingguan, harian, dan per jam



1.1–1.4



jadwal.



PENJUALAN DAN



Perencanaan penjualan dan operasi (S&OP)—Menyeimbangkan sumber daya dan perkiraan de-



J



OPERASI



mand, dan menyelaraskan tuntutan persaingan organisasi, dari rantai pasokan ke pelanggan akhir,



Pertanyaan Konsep:



2.1–2.4



sambil menghubungkan perencanaan strategis dengan operasi di semua cakrawala perencanaan.



PERENCANAAN



(hal. 533–534) J



Perencanaan agregat—Suatu pendekatan untuk menentukan kuantitas dan waktu propengurangan untuk masa depan menengah (biasanya 3 hingga 18 bulan ke depan).



Empat hal yang diperlukan untuk perencanaan agregat:



1. Unit logis untuk mengukur penjualan dan output 2. Prakiraan permintaan untuk periode perencanaan menengah yang wajar dalam istilah agregat ini 3. Metode untuk menentukan biaya yang relevan 4. Model yang menggabungkan prakiraan dan biaya sehingga keputusan penjadwalan dapat dibuat untuk periode perencanaan



ALAM



Biasanya, tujuan perencanaan agregat adalah untuk memenuhi permintaan yang diperkirakan sambil



DARI AGREGAT



meminimalkan biaya selama periode perencanaan.



PERENCANAAN



Rencana agregat melihat produksi secara agregat (keluarga produk), bukan sebagai perincian produk demi produk.



(hal. 534–535)



J



Disagregasi—Proses memecah rencana agregat menjadi lebih detail.



J



Jadwal produksi induk—Jadwal yang menentukan apa yang akan dibuat dan kapan.



AGREGAT



Opsi kapasitas (produksi) perencanaan agregat dasar adalah:



PERENCANAAN



J



STRATEGI (hal. 535–538)



Mengubah tingkat inventaris



J



Memvariasikan ukuran tenaga kerja dengan mempekerjakan atau memberhentikan



J



Memvariasikan tingkat produksi melalui waktu lembur atau waktu menganggur



J J



Pertanyaan Konsep:



3.1–3.4



Pertanyaan Konsep:



4.1–4.4



Subkontrak



Menggunakan pekerja paruh waktu



Opsi permintaan perencanaan agregat dasar adalah: J



Mempengaruhi permintaan



J Pemesanan



kembali selama periode permintaan tinggi



J



Pencampuran produk dan layanan counterseasonal



J



Strategi pengejaran—Strategi perencanaan yang menetapkan produksi sama dengan perkiraan permintaan.



Banyak organisasi jasa menyukai strategi pengejaran karena opsi inventaris sulit atau tidak mungkin untuk diadopsi. J



Penjadwalan tingkat—Mempertahankan tingkat output konstan, tingkat produksi, atau tingkat tenaga kerja di atas cakrawala perencanaan.



Penjadwalan tingkat bekerja dengan baik ketika permintaan cukup stabil. J



Strategi campuran—Sebuah strategi perencanaan yang menggunakan dua atau lebih yang dapat dikendalikan



variabel untuk menetapkan rencana produksi yang layak.



METODE UNTUK



J



AGREGAT



variabel sekaligus untuk memungkinkan perencana membandingkan permintaan yang diproyeksikan dengan kapasitas yang ada.



PERENCANAAN



(hal. 538–545)



Teknik grafis—Teknik perencanaan agregat yang bekerja dengan beberapa



Teknik grafis adalah pendekatan coba-coba yang tidak menjamin rencana produksi yang optimal, tetapi hanya memerlukan perhitungan terbatas. A kumulatif grafik menampilkan secara visual bagaimana perkiraan menyimpang dari persyaratan rata-rata. J



Metode transportasi program linier—Cara penyelesaian untuk yang optimal solusi untuk masalah perencanaan agregat.



Metode transportasi program linier fleksibel karena dapat menentukan produksi reguler dan lembur di setiap periode waktu, jumlah unit yang akan disubkontrakkan, shift ekstra, dan sisa persediaan dari periode ke periode. Masalah transportasi mengharuskan penawaran sama dengan permintaan, sehingga jika tidak, kolom dummy yang disebut “kapasitas tidak terpakai” dapat ditambahkan. Biaya tidak menggunakan kapasitas adalah nol.



Pertanyaan Konsep:



5.1–5.4



Soal: 13,2-13,23 Jam Kantor Virtual untuk Masalah Terpecahkan: 13.1,



13.2



AKTIF MODEL 13.1



Cepat Tinjauan



13



Bab 13 Cepat Tinjauan



13



Bab 13 Cepat Tinjauan lanjutan



Cepat Tinjauan



Judul Utama



Tinjau Materi



KuomLaboratorium



Persyaratan permintaan ditampilkan di baris bawah tabel transportasi. Total kapasitas yang tersedia (persediaan) ditampilkan di kolom paling kanan. Secara umum, untuk melengkapi tabel transportasi, alokasikan produksi sebanyak yang Anda bisa ke sel dengan biaya terkecil, tanpa melebihi kapasitas yang tidak terpakai di baris itu atau permintaan di kolom itu. Jika masih ada beberapa permintaan yang tersisa di baris itu, alokasikan sebanyak mungkin ke sel dengan biaya terendah berikutnya. Anda kemudian mengulangi proses ini untuk periode 2 dan 3 (dan seterusnya, jika perlu). Ketika Anda selesai, jumlah semua entri Anda dalam satu baris harus sama dengan total kapasitas baris, dan jumlah semua entri dalam satu kolom harus sama dengan permintaan untuk periode itu.



Metode transportasi tidak bekerja ketika faktor nonlinier atau negatif diperkenalkan.



AGREGAT



Teknik yang berhasil untuk mengendalikan biaya tenaga kerja di perusahaan jasa meliputi:



PERENCANAAN



1. Penjadwalan jam kerja yang akurat untuk memastikan respons cepat terhadap permintaan



6.1–6.4



DALAM LAYANAN



pelanggan.



(hal. 545–547)



Soal: 13.24-13.25



2. Sumber daya tenaga kerja siap pakai yang dapat ditambahkan atau dihapus untuk memenuhi permintaan yang



Pertanyaan Konsep:



tidak terduga.



3. Fleksibilitas keterampilan pekerja individu yang memungkinkan realokasi tenaga kerja yang tersedia. 4. Fleksibilitas dalam tingkat output atau jam kerja untuk memenuhi permintaan yang berubah. PENDAPATAN



J



Pendapatan (atau pengelolaan hasil-Keputusan kapasitas yang menentukan alokasi



PENGELOLAAN (hal. 547–550)



sumber daya untuk memaksimalkan pendapatan.



Organisasi yang memiliki persediaan yang mudah rusak, seperti maskapai penerbangan, hotel, agen persewaan mobil, dan jalur pelayaran, memiliki karakteristik bersama berikut yang membuat manajemen pendapatan menarik:



Pertanyaan Konsep:



7.1–7.4



Soal: 13.26 VIDEO 13.1 Menggunakan Pendapatan



1. Layanan atau produk dapat dijual sebelum dikonsumsi



Manajemen untuk Mengatur



2. Permintaan yang berfluktuasi



Tiket Magic Orlando



3. Sumber daya (kapasitas) yang relatif tetap



Harga



4. Permintaan tersegmentasi



5. Biaya variabel rendah dan biaya tetap tinggi Untuk membuat manajemen pendapatan bekerja, perusahaan perlu mengelola tiga masalah:



1. Beberapa struktur harga. 2. Prakiraan penggunaan dan durasi penggunaan. 3. Perubahan permintaan.



Diri sendiri Tes J



Sebelum mengikuti tes mandiri, mengacu pada tujuan pembelajaran yang tercantum di awal bab dan istilah kunci yang tercantum di akhir bab.



LO 13.1 Keluaran dari proses S&OP adalah: A) rencana jangka panjang.



B) jadwal rinci.



C) rencana agregat. D) rencana pengelolaan pendapatan. e) rencana jangka pendek.



LO 13.2 Untuk menghasilkan rencana agregat yang berguna sejumlah fitur



e) lokasi fasilitas, penganggaran produksi, lembur, dan R&D. LO 13.4 Sejumlah teknik dapat digunakan untuk mengembangkan agregat



rencana. Ini termasuk teknik grafis yang: A) Kompleks dan sulit digunakan.



B) Bekerja dengan beberapa variabel sekaligus untuk membandingkan permintaan yang diproyeksikan dengan kapasitas yang ada.



diperlukan. Ini harus mencakup:



C) Menjamin rencana produksi yang optimal.



A) Unit logis untuk mengukur penjualan dan output. B) Prakiraan permintaan untuk periode perencanaan menengah.



D) Memerlukan perhitungan yang signifikan dan oleh karena itu harus



C) Sebuah metode untuk menghitung biaya yang relevan D) Sebuah model yang menggabungkan prakiraan dan biaya sehingga keputusan penjadwalan dapat dibuat untuk periode perencanaan.



e) Semua yang di atas.



LO 13.3 Perencanaan agregat berurusan dengan sejumlah kendala. Ini biasanya adalah: A) tugas pekerjaan, pemesanan pekerjaan, pengiriman, dan bantuan lembur. B) bantuan paruh waktu, penjadwalan mingguan, dan penjadwalan produksi SKU.



C) subkontrak, tingkat pekerjaan, tingkat persediaan, dan kapasitas.



D) investasi modal, ekspansi atau kapasitas kontrak, dan R&D. Jawaban: LO 13.1. C; LO 13.2. e; LO 13.3. C; LO 13.4. B; LO 13.5. A; LO 13.6. e.



dilakukan oleh staf spesialis.



LO 13.5 Kapan kolom dummy dapat ditambahkan ke transportasi? meja? A) Ketika penawaran tidak sama dengan permintaan



B) Ketika lembur lebih besar dari waktu reguler



C) Ketika subkontrak lebih besar dari waktu reguler D) Ketika subkontrak lebih besar dari waktu reguler ditambah lembur



e) Ketika produksi perlu tumpah ke periode baru LO 13.6 Tujuan dari manajemen pendapatan adalah untuk: A) Menagih semua pelanggan dengan harga yang sama untuk produk



B) Mengalokasikan sumber daya kepada pelanggan dengan harga yang meminimalkan pendapatan



C) Menaikkan harga produk saat permintaan menurun D) Perlakukan permintaan produk dan harga produk secara terpisah e) Menaikkan harga produk ketika permintaan meningkat