Contoh Kasus 1 [PDF]

Citation preview

CONTOH KONFLIK DALAM ORGANISASI DAN PENYELESAIANNYA 1.



Konflik



Konflik adalah perbedaan pendapat antara anggota satu dengan yang lain akibat kurangnya komunikasi di dalam organisasi.Konflik Organisasi (organizational conflict) adalah ketidaksesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok organisasi yang timbul karena adanya kenyataan bahwa mereka harus membagi sumber daya- sumber daya yang terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan atau kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai dan persepsi.Konflik dapat menimbulkan bermacam-macam dinamika prilaku berorganisasi.



Jenis-jenis konflik:



Berikut ini adalah lima jenis konflik dalam kehidupan organisasi :



1.



Konflik dalam diri individu Konflik terjadi bila pada waktu yang sama seseorang memiliki dua keinginan yang tidak mungkin dipenuhi sekaligus. 2. Konflik antar individu dalam organisasi yang sama karena pertentengan kepentingan atau keinginan. Hal ini sering terjadi antara dua orang yang berbeda status, jabatan, bidang kerja dan lain-lain. 3. Konflik antar individu dan kelompok seringkali berhubungan dengan cara individumenghadapi tekanantekanan untuk mencapai konformitas, yang ditekankan kepada mereka oleh kelompok kerja mereka.



4.



Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama Konflik ini merupakan tipe konflik yang banyak terjadi di dalam organisasiorganisasi.Konflik antar lini dan staf, pekerja dan pekerja. 5. Konflik antar organisasi konflik ini biasanya disebut dengan persaingan.



Penyebab Terjadinya Konflik



1. 2.



Suatu situasi dimana tujuan-tujuan tidak sesuai Keberadaan peralatan-peralatan yang tidak cocok atau alokasi-alokasi sumber daya yang tidak sesuai 3. Suatu masalah yang tidak tepatan status 4. Perbedaan pandangan 5. Adanya aspirasi yang tidak ditampung. contoh nyata konflik organisasi seperti organisasi sepak bola indonesia (PSSI) dengan kemenpora.yaitu organisasi PSSI dibekukan oleh menpora atas dugaan ada mafia sepak bola di dalam induk PSSI PENYELESAIAN : sebaiknya pihak menpora dan PSSI berunding bersama dengan cara musyawarah dan dihadiri presiden untuk sebagai penengah PENGERTIAN MOTIVASI Kata motif sering kali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut nerupakan gerak jiwa dan jasmani untuk bebuat. Jadi motif tersebut merupakan suatu driving force yang menggerakan manusia untuk bertingkah laku, dan didalam perbuatannya itu mempunyai tujuan. Pada dasarnya setiap tindakan yang dilakukan oleh manusia didasari oleh motivasi (niat).



2



CONTOH KASUS DALAM KONFLIK ORGANISASI



Berikut adalah beberapa contoh kasus dalam organisasi, simak selengkapnya : Pembabatan hutan adat di Kalimantan Tengah terus berlangsung seperti terjadi di kawasan hutan Tamanggung Dahiang di Desa Tumbang Dahui, Kecamatan Katingan Hulu, Kabupaten Katingan pada bulan awal Nopember 2002. Kejadian ini sebenarnya telah diketahui oleh seorang tokoh desa bernama Salin R. Ahad yang kemudian permasalahan ini dilaporkan ke Polda, Kejaksaan Tinggi, dan DPRD Propinsi Kalteng yang dianggap menginjak-injak harga diri masyarakat adat dan hukum-hukum adat setempat. Kemudian tokoh desa itu juga mengungkapkan keterlibatan oknum-oknum BPD (Badan Perwakilan Desa) yang ikut membekingi dan melakukan pembabatan hutan adat tersebut. Kejadian yang hampir sama terjadi pada pertengahan bulan Juni 2002. 189 warga desa di wilayah Kecamatan Gunung Purei, Kabupaten Barito Utara menuntut HPH PT. Indexim dan PT. Sindo Lumber telah melakukan pembabatan hutan di kawasan Gunung Lumut. Kawasan hutan lindung Gunung Lumut di desa Muara Mea itu oleh masyarakat setempat dijadikan kawasan ritual sekaligus sebagai hutan adat bagi masyarakat dayak setempat yang mayoritas pemeluk Kaharingan. Sebelum kejadian ini telah diadakan pertemuan antara masyarakat adat dan HPH-HPH tersebut. Namun setelah sekian lama ternyata isi kesepakatan tersebut telah diubah oleh HPH-HPH itu dan ini terbukti bahwa perwakilan-perwakilan masyarakat adat dengan tegas menolak dan tidak mengakui isi dari kesepakatan itu. Selain itu, konflik yang terjadi antara mayarakat desa Tumbang Dahui denga perusahaan PT.Indexin dan PT.SindoLumber disebabkan dengan hal-hal seperti berikut: 1. Masalah tata batas yang tidak jelas dari 2 belah pihak 2. Pelanggaran adat yang disebabkan perusahaan tersebut 3. Ketidakadilan aparat hukum dalam menyelsaikan persoalan 4. Hancurnya penyokong antara masyarakat adat dan masyarakat hutan akibat rusak dan sempitnya hutan 5. Tidak ada kontribusi positif pengelola hutan dengan masyarakat adat dan masyarakat di sekitar hutan. 6. Perusahaan tidak melibatkan masyarakat adat dan masyarakat disekitar hutan dalam pengusahaan hutan.



Seharusnya,aparat keamanan yang bertugas melindungi masyarakat bisa menindak lanjuti kedua perusahaan tersebut,karena perusahaan PT.Indexin dan PT.Sindo Lumber telah melanggar tentang pengelolaan hutan.Keduaperusahaan tersebt telah membabat habis hutan di kawasan gunung lumut tersebut, apalagi hutan tersebut merupakan hutan lindung. Selain itu aparat kemanan juga dapat menangkap oknum BPD tersebut, karena oknum tersebut terlibat langsung dalam kerjasama dengan kedua perusahaan tersebut. Oknum ini harusnya menghalangi tindakan kedua perusahaan tersebut dalam pembabatan hutan. Agar menghindari konflik dengan masyarakat sekitar,perusahaan juga seharusnya bersikap baik dalam lingkumgan sekitar.Seperti tidak melakukan pembabatan hutan lindung. Lalu jika melakukan penebangan pohon di hutan, harus melakukan reboisasi(penanaman ulang pohon). Hormat kepada masyarakat sekitar dan adat dan berlaku, karena masyarakat Kalimantan terkenal dengan adatnya yang harus di jaga secara turun menurun. Jika hal itu dilakukan oleh perusahaan, mungkin tidak ada yang namanya konflik eksetrnal. dari beberapa contoh kasus diatas, kita dapat menganalisa bahkan mengambil sebuah keputusan yang bisa digunakan untuk pedoman dalam menyelesaikan kasuskasus tersebut. untuk lebih jelasnya lihat penjelasan tentang Konflik Organisasi berikut : Salah satu yang sering muncul dalam upaya melakukan inovasi organisasi adalah terjadinya konflik di dalam organisasi. Sebagai mana lazim diketahui bahwa suatu organisasi secara ke seluruhan terdiri atas individu dan/atau tim kerja. Sebelum membahas persoalan konflik ini lebih jauh, ada baiknya kita menyinggung kembali sepintas tentang inovasi organisasi dari sisi yang lain. Dalam melakukan upaya perubahan organisasi dapat diidentifikasi tiga tahap proses perubahan, yakni proses peman asan atau pencairan (unfreezing), proses pengubahan (changing), dan proses pembekuan kembali (refreezing). Tujuan proses pemanasan adalah memotivasi dan mengkondisikan individu dan/atau tim kerja agar siap melakukan perubahan. Tahap ini merupakan proses pencairan, dengan melakukan pengaturan kembali faktorfaktor yang mempengaruhi individu dan/atau tim kerja sehingga mereka dapat melihat adanya kebutuhan untuk berubah. Untuk melakukan proses pencairan ini dapat ditempuh langkah sebagai berikut, pertama, memindahkan pekerja yang hendak diubah dari kebiasaan rutinitasnya. Yang kedua, yaitu mengubah sumber informasi dan hubungan sosial antar individu dan/ atau tim kerja, dan ketiga adalah mengecilkan arti pengalaman masa lalu dengan mengubah pandangan para pekerja bahwa sikap dan perilaku lama mereka sebagai hal yang tidak bermanfaat dan karenanya perlu untuk diubah. keempat, secara konsisten mengaitkan ganjaran (insentif) dengan keinginan untuk berubah dan menerapkan hukuman bagi penolakan untuk berubah. Ringkasnya, tahap pemanasan adalah upaya pencairan kebiasaan dan tradisi lama para pekerja untuk dapat menerima alternatif baru. Dalam kaitan dengan tulisan terdahulu, tentang teknik analisis untuk melakukan strategi perubahan, proses pemanasan dapat dilakukan apabila faktor-faktor pendukung diperkuat dan faktor penghambat diperkecil. Selanjutnya dalam proses pengubahan dapat dilakukan dengan menempuh salah satu dari dua mekanisme berikut, yaitu proses identifikasi dan internalisasi Identifikasi terjadi apabi la disediakan situasi atau model didalam lingkungan kerja, dimana para pekerja dapat mempelajari pola perilaku baru melalui model -model yang ditampilkan dengan mengidentifikasi dan bahkan menyukai model-model tersebut. Adapun melalui proses internalisasi, para pekerja ditempatkan dalam situasi dimana mereka dituntut untuk menunjukkan perilaku baru jika mereka ingin berhasil dalam situasi baru tersebut. Mereka mempelajari pola perilaku baru bukan hanya sekedar untuk bertahan, akan tetapi juga terdorong oleh kebutuhan yang



kuat mengikuti perilaku baru itu. Proses identifikasi dan internalisasi bukanlah proses yang berdiri sendiri, dimana perubahan yang efektif dapat terjadi sebagai hasil dari pengkombinasian kedua proses tersebut didalam melakukan strategi perubahan. Sedangkan proses pemaksaan melalui mekanisme ganjaran dan hukuman lebih tepat digunakan dalam proses pemanasan bukan sebagai alat pengubahan. Apabila perilaku baru telah diinternalisasi melalui proses yang dipelajari maka secara otomatis hal tersebut mengarah kepada proses pembekuan kembali, yang secara alamiah telah disesuaikan dengan kepribadian seseorang. Maka proses pembekuan kembali adalah suatu pembentukan perilaku baru sebagai perilaku terpola kedalam kepribadian seseorang yang secara emosional berlangsung terus secara signifikan. Namun demikian perilaku baru melalui proses identifikasi tidak dapat bertahan lama apabila tidak diperkuat oleh dukungan dan penguatan sosial oleh lingkungan dimana ia bekerja untuk mengungkapkan sikap baru tersebut. Hal ini menunjukkan bahwa, betapa pentingnya bagi para pekerja yang terlibat dalam proses perubahan untuk berada dalam lingkungan yang secara terus -menerus memperkuat perubahan yang diinginkan. Kebanyakan program pelatihan tidak berdampak lama apabila para pekerja kembali ke “habitat” yang tidak memperkuat pola baru, apalagi jika habitat itu tidak bersahabat dengan pola baru yang akan diterapkan. Yang perlu ditekankan dalam proses pembekuan kembali, adalah bagaimana agar perilaku baru yang telah termodifikasi tidak sirna. Untuk itu perlu dilakukan dua pendekatan, pertama , melalui penguatan berkelanjutan agar para pekerja dapat mempelajari hal baru dan memodifikasi perilakunya dengan cepat. Kedua, melalui penguatan berselang-seling, dimana para pekerja di kondisikan untuk bertahan lebih lama dalam pola perilaku barunya tanpa harus sering diperkuat, yaitu dengan peroses belajar dengan penerapan jadwal berkala penguatan berkelanjutan dan konsisten . Jika para pekerja telah mempelajari pola baru, maka peralihan ke penguatan berselang-seling dapat menjamin perubahan dalam jangka panjang .Strategi perubahan direktif yang bersifat paksaan tidak akan efektif untuk diterapkan,jika tidak dilakukan terlebih dahulu proses pemanasan yang signifikan, yaitu dengan memperlemah faktor-faktor penghambat untuk ditransformasikan menjadi faktor pendukung.Sementara strategi perubahan partisipatif akan lebih tepat digunakan dengan memperlunak faktor-faktor penghambat melalui penyampaian informasi baru yang tidak bermuatan ancaman–melalui komunikasi dua arah-yang mengarah pada upaya mengubah sikap dan pada akhirnya mengubah perilaku para pekerja. Dengan demikian, melalui pemanasan atau pencairan megandung tujuan agar gagasan atau praktek lama dalam suatu organisasi perlu disisihkan supaya gagasan atau praktek baru dapat segera dipelajari. Namun demikian perlu disadari, bahwa meniadakan praktek dan kebiasaan lama sama sulitnya dengan mempelajari dan mempraktekan gagasan baru. Sementara pengubahan adalah langkah mempelajari gagasan dan praktek baru agar para pekerja dapat berfikir dan berprestasi dengan cara yang baru. Pembekuan kembali adalah memadukan hal -hal yang telah dipelajari kedalam praktek yang sesungguhnya. Dengan kata lain , hal yang telah dipelajari seyogyanya tidak hanya sekedar diketahui, namun akan lebih bermakna jika dilakukan oleh para pekerja, sehingga suatu praktek yang berhasil merupakan tujuan akhir dari langkah pembekuan kembali. Ketika individu dan/atau tim kerja mulai lebih kompak dan padu (cohesive), sementara perbedaan internal dapat dikesampingkan maka loyalitas para pekerja kepada tim kerja dan pemimpin semakin menguat. Dalam konteks ini suasana tim kerja lebih berorientasi pada tugas dan keberhasilan kelompok menjadi prioritas



yang paling penting. Pada saat tim kerja lebih toleran terhadap pemimpin, maka pemimpin dapat mulai mengubah gaya kepemimpinannya kearah yang lebih otokratis, sehingga tim kerja lebih terorganisasi dan lebih terstruktur, dimana setiap anggota tim kerja dituntut untuk lebih loyal dan bersatu guna menciptakan benteng yang tangguh. Namun ekses dari munculnya ego kelompok, dapat menimbulkan persaingan antar tim kerja, dimana tim kerja yang satu mulai memandang tim kerja yang lain sebagai “musuh”, yaitu hanya mengakui kekuatan tim kerjanya sendiri dan mengecilkan kekuatan tim kerja yang lain. Adanya pertikaian antara tim kerja yang meningkat, sementara frekuensi komunikasi menurun dapat menyebabkan tumbuhnya perasaan negatif dan persepsi yang keliru. Apabila antar tim kerja dipaksa untuk berinteraksi, biasanya masing -masing enggan menyimak pendapat pihak tim kerja lain dan biasanyahanya bersedia menyimak hal yang mendukung argumentasi masing-masing. Meskipun persaingan dan reaksi yang timbul mungkinakan bermanfaat bagi internal tim kerja untuk motivasi berprestasi dan efektifitas bekerja , namun konsekuensi negatif dapat muncul pada interaksi dan kerja sama antar tim kerja. Situasi akan lebih sulit lagi , apabila antar tim kerja terjadi konfrontasi menang-kalah yang meskipun akhirnya akan muncul pemenang, begitu pula pihak yang kalah biasanya tidak merasa dikalahkan dan tegangan antar kelompok dan/atau tim kerja akan semakin tinggi dari sebelum dimulainya persaingan. Lebih jauh lagi pihak pemenang seringkali lupa daratan dan merasa puas , sehingga acapkali mengabaikan tujuan yang hendak dicapai oleh organisasi. Sementara pihak yang kalah cenderung mengembangkan konflik internal dan pada saat yang sama. berusaha mencari sebab-sebab kekalahan dengan mengkambing hitamkan seseorang. Apabila konsekuensi negatif dari terjadinya konflik antar tim kerja melebihi manfaatnya, maka tugas para pemimpin seyogyanya berupaya mencari jalan mengurangi tensi persaingan antar kelompok. Mengingat lebih sukar mengurangi konflik antar tim kerja apabila itu sudah terjadi, maka perlu diupayakan langkah preventif untuk mencegahnya. Pertama, pemimpin perlu menekankan pada kontribusi prestasi seluruh timkerja terhadap pencapaian tujuan organisasi, tidak pada pencapaian tujuan parsial salah satu unit tim kerja saja. Kedua, dilakukan upaya peningkatan frekuensi komunikasi dan interaksi antar tim kerja dan mengadakan sistem insentif bagi tim kerja yang saling membantu satu dengan lainnya. Ketiga , jika dimungkinkan setiap individu dari tim kerja secara periodik dapat dirotasi untuk mengenyam pengalaman kerja didalam tim kerja yang lain guna memperluas dasar empati dan saling pengertian atas masalahmasalah organisasi secara keseluruhan. Pada sisi yang lain,persaingan yang dicirikan dalam situasi konfrontasi menang- kalah, dimana konflik kurang terbuka, kurangnya interaksi total antar tim kerja ,dan tidak adanya kesediaan memberikan sumberdaya dan informasi kepada tim kerjalain, akan memperlemah potensi efektifitas organisasi secara keseluruhan.Secara umum, strategi dasar untuk mengurangi konflik antar tim kerja adalah dengan menetapkan tujuan yang mengacu pada visi dan misi yang disepakati bersama oleh semua tim kerja dalam organisasi, menciptakan strategi perundingan yang memicu interaksi antar tim kerja dan bila mana perlu menetapkan musuh bersama. Ada tiga situasi dan posisi konflik dalam kaitannya dengan konflik antar tim kerja, yakni, pertama, suatu konflik tidak dapat dihindarkan dan “ rujuk ” tidak dimungkinkan, kedua , konflik dapat dihindarkan dan rujuk tidak dimungkinkan, dan ketiga , meskipun ada konflik namun rujuk dapat diupayakan. Untuk konteks yang pertama, apabila tidak terjadi pertaruhan yang mengancam terhadap keberadaan status para pekerja, maka reaksi mereka cenderung pasif dan membiarkan nasib yang menyelesaikan konflik tersebut. Apabila tingkat taruhannya sedang-sedang saja, maka mereka akan memperkenan kan campur tangan pihak



ketiga untuk memutuskan penyelesaian konflik tersebut. Namun apabila tingkat pertaruhannya sangat tinggi, para pekerja akan melibatkan diri secara aktif dalam konfrontasi menang-kalah dan bahkan berjuang untuk memperebutkan kekuasaan. Untuk konteks yang kedua, para pekerja akan bersikap pasif dan masa bodoh jika keberadaan konflik itu tingkat pertaruhannya rendah, apabila tingkat pertaruhannya sedang, mereka akan menghindar dari situasi konflik seperti itu. Namun jika tingkat pertaruhannya tinggi, mereka akan terlibat secara aktif dan jika kalah akhir nya akan mengundurkan diri. Konteks ketiga, jika konflik tetap ada dan rujuk masih. dimungkinkan maka para pekerja akan bersifat pasif dan berupaya memperlunak siituasi apabila tingkat per taruhannya rendah. Begi tu pula para pekerja akan bernegosiasi dan menempuh bentuk perundingan apabila tingkat per taruhannya sedang saja . Namun apabila tingkat per taruhannya tinggi , mereka akan melakukan upaya pemecahan konflik secara aktif. Dalam mengelola konflik, dengan menget ahui potensi konflik dan tingkat per taruhan konflik itu bagi para pekerja, maka kita dapat memprediksi kemungkinan perilaku yang akan muncul dan sebaliknya. Kita juga dapat memprediksi persepsi para pekerja tentang konflik dalam situasi konflik tersebut. Apabila kita melihat tim kerja terlibat dalam pertarungan kekuasaan secara aktif , maka kita dapat memprediksi bahwa tingkat pertaruhan konflik tersebut sangat tinggi dan kecil kemungkinan rujuk dapat dicapai dalam waktu dekat . Pada saat yang sama ketika konflik tersebut tidak dapat dihindarkan, sementara rujuk pun sulit dicapai dengan taruhan yang sangat tinggi, maka dapat diprediksi bahwa konflik akan mengarah pada situasi perebutan kekuasaan yang bersifat “hidup atau mati” atau terciptanya situasi kheos. Jika konflik sudah mencapai tingkat kritis seperti ini, intervensi pihakketiga perlu segera dilakukan untuk memperendah tingkat pertaruhan sehingga pihak yang bertikai bersedia untuk lebih jauh menerima intervensi pihak ketiga. Dengan diterimanya campur tangan pihak ketiga , maka upaya dapat diarahkan untuk mengubah persepsi dan asumsi setiap pelaku yang terlibat dalam konflik untuk ikut menanggulangi masalah yang dihadapi secara aktif, sehingga rujuk dapat dimungkinkan. Pada hakikatnya, adanya konflik dalam suatu organisasi tidak harus selalu dipandang sebagai faktor yang merugikan, sebaliknya maslahat dapat dipetik khususnya guna men stimulasi para pekerja untuk aktif mencari pendekatan baru dalam pekerjaan. Maslahat lain yang dapat dipetik adalah masalah yang tadinya tersembunyi secara laten dapat diangkat kepermukaan untuk segera dapat ditanggulangi, sejalan dengan itu dapatberfungsi mengembangkan pemahaman yang lebih mendalam terhadap pihak-pihak yang terlibat berkenaan dengan konflik tersebut. Sementara kerugiannya sering kita rasakan bersama, dimana kekompakan kerjasama antar tim kerja yang sudah terjalin menjadi terganggu bahkan rusak sama sekali, akibat tidak adanya saling kepercayaan, saling mengalahkan, serta kelelahan yang berkepanjangan yang dapat menu runkan motivasi kerja. Situasi konflik dapat menimbulkan empat akibat, pertama, adalah situasi ‘kalah-kalah’, dimana para pekerja dalam situasi ini ingin agar konflik dapat merusak kedua-belah pihak yang berakibat destruktif. Akibat yang kedua, adalah situasi ‘menang – kalah’, dimana para pekerja berpikiran akan memperoleh keuntungan jika mereka dapat mengalahkan rivalnya dan beranggapan kemenangan hanya akan dicapai dengan mengalahkan pihak yang lainnya. Terakhir atau ketiga, adalah situasi ‘menang-menang’,dimana dalam situasi ini dapat dicarikan pemecahan kreatif yang menguntungkan kedua belah pihak, dengan tujuan mencari titik temuterpadunya kebutuhan kedua belah pihak, melalui dialog, kolaborasi, solusi dan kompromi yang konstruktif.



Dengan demikian, seorang pemimpin dalam melaksanakan tahapan perubahan melalui proses pemanasan, pengubahan,dan pembekuan kembali,perlu dilakukan secara hati -hati dan sistematis, sehingga munculnya konflik yang tidak perlu dapat terant isipasi dan dihindari. Maka tujuan umum seorang pemimpin dalam memandang aspek manusia dalam organisasi, yakni memperbaiki dan menjaga keseimbangan antar tim kerja di dalam organiasi, dengan membantu penyesuaian diri pribadi-pribadi yang berada dalam tim kerja pada saat mereka merasa terganggu oleh adanya suatu perubahan yang memicu timbulnya konflik .Last but not least, dengan memahami paparan topik ini diharapkan kita lebih memiliki kemampuan untuk mengatasi berbagai konflik, baik yang masih bersifat laten maupun konflik terbuka , serta dilengkapi kesadaran bahwa fenomena konflik memiliki nuansa beragam dan spesifik, yang perlu didekati dengan cara yang spesifik pula, dan hindarilah simplifikasi dan generalisasi. sumber : http://yokoisvip.blogspot.com/2012/05/contoh-organisasi-yang-sedangmengalami.html http://sbm.binus.ac.id/files/2013/04/Konflik-Di-Dalam-Organisasi.pdf



3 II. Contoh Perusahaan Contoh kasus : PT Golden Castle , bergerak dalam bidang konveksi atau textil, mengalami konflik antara perusahaan dengan karyawan. Konflik ini terjadi yang disebabkan oleh adanya miss communication antar atasan dengan karyawan. Adanya perubahan kebijakan dalam perusahaan mengenai penghitungan gaji atau upah kerja karyawan , namun pihak perusahaan belum memberitahukan para karyawan, sehingga karyawan merasa diperlakukan semena-mena oleh pihak perusahaan. Para karyawan mengambil tindakan yaitu dengan mendemo perusahaan, Namun tindakan ini berujung pada PHKbesar-besaran yang dilakukan oleh perusahaan. Perusahaan manapun pasti pernah mengalami konflik internal. Mulai dari tingkat individu, kelompok, sampai unit. .Mulai dari derajat dan lingkup konflik yang kecil sampai yang besar. Yang relatif kecil seperti masalah adu mulut tentang pribadi antarkaryawan, sampai yang relatif besar seperti beda pandangan tentang strategi bisnis di kalangan manajemen. Contoh lainnya dari konflik yang relatif besar yakni antara karyawan dan manajemen. Secara kasat mata kita bisa ikuti berita sehari-hari di berbagai media. Disitu tampak konflik dalam bentuk demonstrasi dan pemogokan. Apakah hal itu karena tuntutan besarnya kompensasi, kesejahteraan, keadilan promosi karir, ataukah karena tuntutan hak asasi manusia karyawan. Konflik itu sendiri merupakan proses yang dimulai bila satu pihak merasakan bahwa pihak lain telah mempengaruhi secara negatif atau akan segera mempengaruhi secara negatif. Faktor-faktor kondisi konflik (Robbins, Sthepen ,2003, Perilaku Organisasi): 



Harus dirasakan oleh pihak terkait







Merupakan masalah persepsi







Ada oposisi atau ketidakcocokan tujuan, perbedaan dalam penafsiran fakta, ketidaksepakatan pada pengharapan



perilaku







Interaksi negatif-bersilangan







Ada peringkat konflik dari kekerasan sampai lunak.



Didalam hubungan komunikasi di suatu lingkungan kerja atau perusahaan konflikantar individu akan sering terjadi. Konflik yang sering terjadi biasanya adalah karena masalah kominikasi yang kurang baik. Sehingga cara mengatasi konflik dalam perusahaan harus benar-benar dipahami management inti dari perusahaan, untuk meminimalisir dampak yang timbul. Permasalahan atau konflik yang terjadi antara karyawan atau karyawan dengan atasan yang terjadi karena masalah komunikasi harus di antisipasi dengan baik dan dengan system yang terstruktur. Karena jika masalah komunikasi antara atasan dan bawahan terjadi bias-bisa terjadi hal-hal yang tidak diinginkan, misalnya mogok kerja, bahkan demo. Sehingga untuk mensiasati masalah ini bias dilakukan dengan berbagai cara. 1. Membentuk suatu system informasi yang terstruktur, agar tidak terjadi kesalahan dalam komunikasi. Misalnya, dengan membuat papan pengumungan atau pengumuman melalui loudspeaker. 2. Buat komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan menjadi lancer dan harmonis, misalnya dengan membuat rapat rutin, karena dengan komunikasi yang dua arah dan intens akan mengurangi masalah di lapangan 3. Beri pelatihan dalam hal komunikasi kepada atasan dan karyawan, pelatihan akan memberikan pengetahuan dan ilmu baru bagi setiap individu dalam organisasi dan meminimalkan masalah dalam hal komunikasi Biasanya masalah timbul karena lingkungan yang kurang kondusif di suatu perusahaan. Misalnya, kondisi cahaya yang kurang, atau sirkulasi yang kurang baik, dan temperature ruangan yang tinggi sangat mungkin untuk meningkatkan emosi seseorang, jadi kondisi dari lingkungan juga harus di perhatikan. Konflik dalam perusahaan juga sering terjadi antar karyawan, hal ini biasanya terjadi karena masalah diluar perusahaan, misalnya tersinggung karena ejekan, masalah ide yang dicuri, dan senioritas. Perusahaan yang baik harus bisa menghilangkan masalahsenioritas dalam perusahaan. Hal ini dapat meminimalisir masalah yang akan timbul, kerena dengan suasanya yang harmonis dan akrab maka masalah akan sulit untuk muncul.



4



5 Pimpinan KPK Beda Pendapat Soal Kasus Hambalang Wakil Ketua Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK), Zulkarnain mengakui jika dalam mengusut kasus Hambalang, terjadi perbedaan pendapat di antara pimpinan. Namun, dia menegaskan perbedaan itu tidak sampai menimbulkan perpecahan. "Dinamika pemikiran itu kan jelas ada. Kami ambil positif dan dinamisnya. Kalau memang orang berbeda cara pandang, tapi itu bukan perbedaan," kata Zulkarnain, Minggu (20/1/2013). Menurut Zulkarnaen, penyidik mencium telah terjadi tindak korupsi secara bersama-sama dalam proyek Hambalang. Disinggung apakah penyidik sudah mengantongi dua alat bukti yang cukup dalam pengembangan kasus proyek senilai Rp 2,5 triliun itu, Zul begitu dapat disapa enggan membeberkannya. "Jangan tanya gitu. Kita ikuti taat kepada proses (hukum)," imbuhnya. Sumber: http://www.tribunnews.com/nasional/2013/01/20/5-pimpinan-kpk-beda-pendapat-soalhambalang Pendapat : Dari kutipan berita di atas dapat disimpulkan bahwa konflik organisasi tersebut terjadi karena adanya perbedaan pendapat antar pemimpin. Di dalam penyelesaian konflik oleh pemimpin dibagi menjadi 2 dimensi yaitu dengan kerjasama atau tidak kerja sama dan tegas atau tidak tegas. Kemudian dari segi pendekatan penyelesaian konflik terdapat 5 macam pendekatan yaitu menghindar, mengakomodasi, kompetisi, negosiasi, dan kolaborasi. Dilihat dari kasus tersebut, maka dimensi dan pendekatan yang baik digunakan menurut pendapat pribadi adalah dimensi kerjasama dan pendekatan kolaborasi. Karena konflik tersebut tidaklah sampai pada perpecahan dan juga setiap orang memiliki cara pandang yang berbeda-beda.



5



Contoh kasus dalam perusahaan ! PT Golden Castle , bergerak dalam bidang konveksi atau textil, mengalami konflik antara perusahaan dengan karyawan. Konflik ini terjadi yang disebabkan oleh adanya miss communication antar atasan dengan karyawan. Adanya perubahan kebijakan dalam perusahaan mengenai penghitungan gaji atau upah kerja karyawan , namun pihak perusahaan belum memberitahukan para karyawan, sehingga karyawan merasa diperlakukan semena-mena oleh pihak perusahaan. Para karyawan mengambil tindakan yaitu dengan mendemo perusahaan, Namun tindakan ini berujung pada PHKbesar-besaran yang dilakukan oleh perusahaan. Perusahaan manapun pasti pernah mengalami konflik internal. Mulai dari tingkat individu, kelompok, sampai unit. .Mulai dari derajat dan lingkup konflik yang kecil sampai yang besar. Yang relatif kecil seperti masalah adu mulut tentang pribadi antarkaryawan, sampai yang relatif besar seperti beda pandangan tentang strategi bisnis di kalangan manajemen. Contoh lainnya dari konflik yang relatif besar yakni antara karyawan dan manajemen. Secara kasat mata kita bisa ikuti berita sehari-hari di berbagai media. Disitu tampak konflik dalam bentuk demonstrasi dan pemogokan. Apakah hal itu karena tuntutan besarnya kompensasi, kesejahteraan, keadilan promosi karir, ataukah karena tuntutan hak asasi manusia karyawan. Penyebab terjadinya kasus tersebut dalam perusahaan !



Konflik ini terjadi yang disebabkan oleh adanya miss communication antar atasan dengan karyawan. Adanya perubahan kebijakan dalam perusahaan mengenai penghitungan gaji atau upah kerja karyawan , namun pihak perusahaan belum memberitahukan para karyawan, sehingga karyawan merasa diperlakukan semena-mena oleh pihak perusahaan. Biasanya masalah timbul karena lingkungan yang kurang kondusif di suatu perusahaan. Misalnya, kondisi cahaya yang kurang, atau sirkulasi yang kurang baik, dan temperature ruangan yang tinggi sangat mungkin untuk meningkatkan emosi seseorang, jadi kondisi dari lingkungan juga harus di perhatikan. Konflik dalam perusahaan juga sering terjadi antar karyawan, hal ini biasanya terjadi karena masalah diluar perusahaan, misalnya tersinggung karena ejekan, masalah ide yang dicuri, dan senioritas. Perusahaan yang baik harus bisa menghilangkan masalahsenioritas dalam perusahaan. Hal ini dapat meminimalisir masalah yang akan timbul, kerena dengan suasanya yang harmonis dan akrab maka masalah akan sulit untuk muncul.



Siapa yang bertanggung jawab dalam atas terjadinya kasus dalam perusahaan tersebut ? Yang bertanggung jawab sudah pasti pemilik perusahaan, staff-staff dibawah pemilik perusahaan, dan pihak perusahaan yang berkaitan dengan kasus tersebut.. Bagaimana kondisi perusahaan saat ini ? Para karyawan mengambil tindakan yaitu dengan mendemo perusahaan, Namun tindakan ini berujung pada PHKbesar-besaran yang dilakukan oleh perusahaan. Saran dalam penyelesaian kasus dalam perusahaan tersebut ! Seharusnya atasan harus bisa membaca pikiran atau keinginan para karyawannya, atasan juga harus sering berkomunikasi langsung dengan para karyawannya sehingga tidak terjadi miss communication, dengan begitu atasan dapat mengetahui bagaimana sifat dan keinginan para karyawannya tersebut. Dalam mengubah kebijakan mengenai perhitungan gaji atau upah kerja karyawan seharusnya ikut di bicarakan dengan para karyawan, karena perubahan kebijakan dalam suatu perusahaan harus segera di beritahukan kepada pihak yang bersangkutan termasuk para karyawan juga, apalagi mengenai gaji.



6 Jakarta, HanTer-Menteri Pemuda dan Olahraga (Menpora) Imam Nahrawi ingin perselisihan berkepanjangan di induk olahraga berkuda antara Pengurus Pusat Persatuan Olahraga Berkuda Seluruh Indonesia (PP Pordasi) dengan Equstrian Federation of Indonesia (EFI) segera berakhir. Untuk itu, pria yang akrab disapa Cak Imam ini, meminta dicarikan waktu untuk mempertemukan kedua belah pihak yang berseteru dan mencari penyelesaian. Namun, tidak hanya cabor equstrian, Menpora juga bakal mengurai dan mencari penyelesaikan atas konflik lama yang terjadi pada sejumlah cabang olahraga. "Sebelum Munas Pordasi harus sudah dijadwalkan bertemu (Menpora bersama Pordasi dan EFI). Sebab banyak sekali yang harus diurus. Satu per satu cabor yang berkonflik nanti kita urai," tegas Imam saat menerima Ketua Umum (Ketum) PP Pordasi, M Chaidir Saddak dan Wakil Sekretaris Umum (Wasekum) Wijaya Noeradi di Kantor Kemenpora Jakarta, Senin (13/4/2015). Selain menceritakan masalah Pordasi, kedatangan pengurus Pordasi juga untuk mengundang Menpora agar hadir dalam turnamen berkuda `Minang Derby` di Pulo Mas Jakarta, pada 5 Mei 2015. Seperti diketahui, dalam beberapa tahun terahir, PP Pordasi berseteru dengan EFI karena kedua organisasi yang telah sah menjadi anggota KONI (Komite Olahraga Nasional Indonesia) itu sama-sama memainkan peran pembinaan olahraga equstrian. Pordasi merupakan induk olahraga berkuda yang berdiri sudah lama, yakni 1966. Sedangkan EFI baru disahkan masuk anggota KONI pada 2013. Pengurus EFI sendiri merupakan orang-orang yang semula duduk di Komisi Equstrian Pordasi, namun memilih memisahkan diri dengan alasan olahraga equstrian memiliki federasi internasional sendiri, terpisah dari olahraga berkuda pacuan dan polo. Meski begitu, Pordasi menganggap aksi tersebut dianggap ilegal karena tidak dibahas lewat Munas. Yang pasti, perseteruan yang bergulir sejak 2009 tersebut jelas telah berimbas pada



pembinaan olahraga equstrian nasional karena masing-masing kubu memiliki atlet dan kuda pada olahraga ketangkasan menunggang kuda tersebut. "Polo dan pacuan (dua sub olahraga di bawah Pordasi) tidak ada soal. Hanya untuk equestrian saja," jelas Saddak. Sementara, Pordasi sendiri akan menggelar Munas pada tahun ini. "Bisa tidak munas menyelesaikan konflik?" tanya Menpora kepada pengurus PP Pordasi. Saddak menjelaskan, jika equestrian ingin berpisah dari Pordasi, maka harus lewat Munas. "Klub-klub equestrian harus hadir dan diputuskan di Munas. Maka masalahnya akan selesai," tukasnya. Demi menyelesaikan kisruh antara Pordasi dan EFI ini, Menpora langsung meminta dicarikan waktu untuk mempertemukan kedua kubu. "Permasalahan ini tentu harus ditelaah secara komprehensif dan mengajak kedua belah pihak untuk duduk bersama. Kemudian mencari solusi terbaik demi pembinaan olahraga equestrian Tanah Air. Semua pengurus cabang olahraga harus mengedepankan kebersamaan dan kepentingan nasional. Jika pengurus terus ribut yang kasihan, ya atletnya," papar Imam.



Konflik berasal dari kata kerja Latin configere yang berarti saling memukul. Secara sosiologis, konflik diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau lebih (bisa juga kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya. 7 Contoh : Permasalahan dalam organisasi salah satu kelas di SMA CAKRAWALA.



Pada tahun ajaran baru semester ganjil, dibentuk kepengurusan kelas baru misalnya ketua, wakil, sekretaris, bendahara, dan anggotaanggota yang lain.



2 bulan kepengurusan sudah berjalan, seorang sekretaris mengecek perlengkapan di kelas seperti sapu, kain lap, spidol, penghapus dll. Beberapa perlengkapan kelas sudah ada yang rusak bahkan hilang. Sekretaris dan anggota lain pun melapor hal tersebut kepada ketua kelas. Yang tentu saja langsung direspon dengan baik oleh ketua kelas. Ketua kelas, wakil dan bendahara merundingkan hal itu agar mendapat penyelesaian yang tepat. Dan di dapatkan solusi dengan cara mengadakan uang kas yang dimana hasil uang tersebut tiap minggunya disisihkan sebagian untuk membeli perlengkapan kelas yang hilang/rusak. Masing-masing siswa untuk uang kas dikenakan Rp 5000 perminggu. Ketua kelas akhirnya mengumumkan kepada siswanya agar menyetujui. Tetapi ada siswa kurang setuju karena alasan Rp 5000 terlalu berat buat dirinya. Ketua kelas mengambil kesimpulan uang kas bisa di cicil setiap harinya agar tidak terlalu



terbebani. Dengan sedikit konflik yang terjadi tadi karena ada yang kurang setuju, akhirnya di sepakati oleh semua siswa-siswi dikelas itu uang untuk di cicil 1000 perhari.



Setelah uang kas terkumpul selama 1 minggu di dapatkan hasil sebesar Rp 150.000 dengan jumlah 30 siswa di kelas itu. uang kas yang didapat langsung di belikan semua perlengkapan kelas yang rusak/hilang.



Dari kasus diatas, dapat disimpulkan terjadi konflik antara pengurus kelas yaitu ketua kelas dengan anggotanya (siswa). Konflik yang terjadi yaitu anggota (siswa) kurang menyetujui pendapat mengenai solusi yang diambil ketua kelas yang dianggap mengambil keputusan secara sepihak atau dibicarakan hanya kepada pengurus kelas (wakil, bendahara, sekretaris) saja tidak kepada siswa/anggota lain. Penyelesaian atas konflik tersebut dengan cara merundingkan atau menyepakati setiap permasalahan yang ada di kelas kepada seluruh anggota kelas dan tidak hanya kepada orang tertentu saja sehingga semua anggota merasa di libatkan dalam solusi yang diatasi pengurus.



Sumber : http://id.wikipedia.org/wiki http://tkampus.blogspot.com/2012/04/pengertian-motivasi-dan-teoriteori.html 8