Activity Based Management [PDF]

Citation preview

Azizah Hasna’ Arifin 17/421982/PEK/23559 Ikke Agustin Puspaningrum 17/421988/PEK/23565



Activity Based Management Skenario Awal PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah merupakan perusahaan manufaktur yang menghasilkan produk utama berupa gula. Dalam proses produksi, PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah melakukan berbagai aktivitas, mulai dari pembelian bahan mentah (tebu) yang kemudian dipersiapkan dan diproses sampai menjadi produk jadi berupa Gula GMP. PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah melakukan pengelolaan aktivitas manajemen (activity management) dengan melakukan perbaikan secara terus-menerus (continous improvement) dalam proses produksi, sehingga aktivitas tidak bernilai tambah (nonvalue added activity) dapat dikurangi serta memberikan dampak terhadap pengurangan biaya produksi. Biaya produksi dalam setiap departemen mengalami peningkatan setiap tahun. Peningkatan ini terjadi karena masih adanya aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah bagi perusahaan yaitu pada departemen masakan dan putaran dalam sub aktivitas menyeleksi ukuran kristal gula serta pada departemen pengemasan dan penyelesaian dalam sub aktivitas mengangkut gula ke gudang, dan sub aktivitas menyimpan gula di gudang. Selain itu terdapat juga adanya perubahan jumlah biaya disetiap sub aktivitas tidak bernilai tambah yang mengalami peningkatan dan penurunan. Akibat dari masih adanya aktivitas yang tidak bernilai tambah dalam departemen proses produksi, biaya untuk produksi juga meningkat, dan kondisi laba pada perusahaan juga mengalami perubahan (berfluktuasi). Dengan demikian, terlihat ada fenomena bahwa kegiatan produksi yang terjadi dalam setiap departemen masih memiliki sub-sub aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah, dan karena itulah jumlah biaya yang dinikmati pada setiap departemen produksi mengalami peningkatan dan penurunan setiap tahunnya. Kondisi tersebut tentu saja akan berdampak pada penurunan laba juga, meskipun hasil penjualan PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah mengalami peningkatan. Hal ini juga disebabkan oleh pihak manajemen perusahaaan belum optimalnya penerapan activity based management dalam proses produksi dan perhitungan biaya produksi perusahaan



Apa itu Activity-Based Management? Manajer membutuhkan lebih dari sekedar biaya produk yang akurat; mereka membutuhkan informasi untuk membantu mereka meningkatkan produktivitas, efektivitas, dan ABM adalah perubahan mendasar dalam pengambilan keputusan sehingga mereka dapat menghilangkan ketidakefisienan, redundansi, penekanan dari birokrasi dan pemborosan. Manajemen biaya berbasis aktivitas (Activity-based Management) pengukuran traditional dirancang untuk mencapai tujuan ini dengan berfokus pada kegiatan daripada biaya (Miller, costing dan kinerja. 1993). Penekanannya adalah pada penyediaan informasi yang relevan tentang proses dan kegiatan bisnis di seluruh organisasi, tidak hanya di lantai produksi. ABM adalah pendekatan proses bisnis yang berfokus pada kegiatan yang diperlukan untuk mendukung proses bisnis untuk mendapatkan barang dan jasa ke pasar. ABM merupakan pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan kinerja organisasi. The Chartered Institute of Management Accountants menjelaskan bahwa ABM telah berkembang sebagian besar berasal dari hasil pekerjaan Consortium for Advanced Manufacturing-International (CAM-I)1 yang berbasis di Texas. Aplikasi ABM tidak lagi terbatas pada organisasi manufaktur. Prinsip dan filosofi pemikiran berbasis aktivitas berlaku sama untuk perusahaan jasa, lembaga pemerintah dan industri proses. Akronim itu sendiri telah berevolusi dari ABC ke ABCM (Activity-Based Costing Management) menjadi ABM, dan penerapan ABC berevolusi dari orientasi biaya produk manufaktur menjadi filosofi manajemen



ABM lebih dari sekedar manajemen aktivitas yang diterapkan dalam industri dan organisasi selain manufaktur. alat akuntansi;dari ABM adalah sistem untuk ABM memfokuskan pada kegiatan, bukan hanya biaya. Penekanannya ditempatkan pada perbaikan berkelanjutan. penyediaan informasi yang relevan mengenai proses dan kegiatan bisnis di seluruh organisasi, ABM hanya salah satu dari banyak alat yang hanya pabrik. ABM menetapkan kegiatan yang menyediakan informasi bagi manajemen bukan dapat digunakan untuk mengenai efektivitas biaya dari kegiatan mereka (value added dan non-value added); efisiensi di meningkatkan manajemen kinerja mana kegiatan dilakukan; organisasi.



penyebab biaya (cost drivers) dan produk atau lini produk yang mengkonsumsi kegiatan 1 (sumber daya)organisasi bisnis (Hansen 2012).yang ABM memungkinkan manajemen untuk membuat CAM-1 adalah keanggotaanMowen, koperasi nirlaba didirikan pada tahun 1972 untuk



mendukung penelitian dan pengembangan di bidang-bidang yang sangat penting bagi industri



keputusan berdasarkan informasi tentanguntuk lini memasukkan bisnis, bauran produk, manufaktur. Sejak 1972, keanggotaan telah diperluas beberapa industri proses di luar dan desain produk, manufaktur.



layanan apa yang harus ditawarkan, investasi modal, dan penetapan harga. ABM mendukung keunggulan bisnis dengan menyediakan informasi untuk memfasilitasi keputusan strategis jangka panjang tentang hal-hal seperti bauran produk dan sourcing. Hal ini



memungkinkan desainer produk untuk memahami dampak dari desain yang berbeda pada biaya dan fleksibilitas dan kemudian memodifikasi desain mereka sesuai. ABM juga mendukung pencarian



untuk



perbaikan



berkelanjutan



dengan



memungkinkan



manajemen



untuk



mendapatkan wawasan baru dalam kinerja dengan memfokuskan perhatian pada sumber permintaan untuk kegiatan dan dengan memungkinkan manajemen untuk menciptakan insentif perilaku untuk meningkatkan satu atau lebih aspek bisnis.



Apa perbedaan antara Activity-Based Costing dan Activity-Based Management? ABC telah dikenal sejak lama. ABC telah menjanjikan perusahaan cara baru untuk memahami biaya dan cara baru untuk membatasi biaya pada penggerak (driving) produk dan pelanggan. ABC telah digembar-gemborkan sebagai model akuntansi biaya yang akan



ABM is ABC in action. membantu manajemen meningkatkan profitabilitas. Dan wajar untuk mengatakan bahwa ABC ABC dan ABM merupakan nilaidapat rangkaian melakukan hal tersebut jika: keseluruhan. ABM adalah aplikasi data ABC1.untuk Manajemen memperoleh pemahaman menyeluruh tentang proses bisnis dan perilaku mengelola portofolio biayanya selama proses analisis ABC; dan produk dan proses bisnis yang lebih baik. 2. Manajemen menerapkan wawasan yang diperoleh selama pengumpulan fakta dan analisis



ABC untuk meningkatkan pengambilan keputusan di tingkat operasional dan strategis. Inilah inti dari ABM. Sederhananya, ABM adalah tindakan ABC (ABC in action).



Dasar ABC Kegiatan adalah denominator umum horizontal, pandangan organisasi yang berdasarkan proses (processed-based view of the organisation). Di bagian atas organisasi berbasis proses (lihat Gambar 1) adalah kebutuhan dan persyaratan pelanggan. Setiap perusahaan berusaha untuk memenuhi kebutuhan dan persyaratan ini, ini ditunjukkan di bagian atas model. Proses dan kegiatan organisasi terdapat di tengah-tengah model. Di bagian bawah model adalah ukuran kinerja organisasi. Proses dan kegiatan adalah sistem saraf pusat organisasi berbasis proses dan mewakili inti dari apa yang dilakukan organisasi untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham. Seberapa baik organisasi bersaing di tingkat aktivitas dan proses pada akhirnya akan menentukan kelangsungan hidupnya. Kinerja aktivitas adalah landasan dan



denominator inisiatif perbaikan umum. Manajemen harus fokus pada proses/pandangan horizontal dari organisasi mereka untuk tetap kompetitif. Aktivitas mewakili tampilan horizontal. Manajemen berbasis aktivitas adalah alat yang dikembangkan untuk mendukung organisasi berbasis proses dengan menyediakan informasi dan data yang diperlukan untuk merencanakan,



mengelola,



mengendalikan,



dan



mengarahkan



kegiatan



bisnis



untuk



meningkatkan proses, produk dan layanan, untuk menghilangkan pemborosan dan untuk bisnis eksekutif operasi dan strategi. Informasi ini menghasilkan output dari sistem informasi ABM. Organisasi yang merancang dan menerapkan ABM akan menemukan lima output informasi dasar (lihat Gambar 3):  Biaya kegiatan dan proses bisnis  Biaya kegiatan yang tidak bernilai tambah;  Pengukuran kinerja berdasarkan aktivitas;  Biaya produk / jasa yang akurat (obyek biaya);  Cost drivers.



Gambar 1. The horizontal view of the organisation THE CUSTOMER NEEDS AND REQUIREMENTS



INPUT Mateials, purchased services, and capital



CONVERSION All company wide processes and activities



OUTPUT Products/services to meet customer needs



MEASURES OF ORGANIZATIONAL PERFORMANCE How well is the company doing? Is it satisfying the customer and the shareholder? Source: Implementing Activity-based Management in Daily Operations, John A Miller, 1996, Exhibit 1-1.



Setiap organisasi membutuhkan informasi untuk membuat keputusan, menetapkan prioritas, mengalokasikan sumber daya dan memantau tindakan yang diambil. Activity-Based Costing (ABC) mencakup perspektif akuntansi untuk memberikan informasi biaya yang akurat dan ABM melakukan perspektif manajerial yang berfokus pada penggunaan informasi yang dihasilkan oleh ABC untuk mengelola kegiatan dan meningkatkan bisnis. Analisis yang dilakukan di ABC memberikan informasi keuangan dan non-keuangan yang merupakan dasar untuk ABM. Hal ini membuat biaya dan informasi operasional (informasi aktivitas) berguna dengan menyediakan analisis nilai, biaya dan analisis driver aktivitas, dan ukuran kinerja untuk memulai dan mendukung berbagai upaya perbaikan dengan tujuan akhir untuk meningkatkan kualitas keputusan. Dalam istilah sederhana, ABC digunakan untuk menjawab pertanyaan “Berapa biayanya?”, sedangkan ABM mengambil suatu proses untuk memahami apa yang menyebabkan biaya terjadi. Menggunakan data ABC, ABM berfokus pada cara mengalihkan dan meningkatkan penggunaan sumber daya untuk meningkatkan nilai yang dibuat untuk pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya. Perbedaan utama antara ABC dan ABM adalah: 



ABC berfokus pada pemahaman biaya dan driver mereka; ABM berusaha untuk mengubahnya;







ABC dapat memberikan informasi tentang proses, produk, dan kinerja pasar; ABM menemukan cara untuk meningkatkannya;







ABC terpusat pada biaya; ABM terletak pada pusat proses manajemen;







ABC adalah hasil dari analisis statis dari organisasi; ABM tertanam dalam dinamika perubahan;







ABC didominasi sejarah dan berfokus pada pengendalian biaya yang ada; ABM mencari ke depan, mencari cara untuk menghindari biaya yang tidak perlu dan menempatkan sumber daya yang ada untuk penggunaan maksimum;







ABC melaporkan hasil operasional dan taktis internal; ABM merupakan strategik, berfokus pada pemahaman elemen kunci dari nilai dari perspektif pelanggan;







ABC adalah sumber data penjelas; dan







ABM memberikan informasi yang bisa ditindaklanjuti. ABM bukan pengganti untuk inisiatif yang ada seperti Total Quality Management



(TQM), Business Process Redesign (BPR), benchmarking, atau just-in-time (JIT). Informasi ABM memiliki penggunaan luas dan penerapan dalam organisasi berbasis proses.



Penggunaan dan Manfaat dari ABM ABM mengacu pada seluruh rangkaian tindakan yang dapat diambil berdasarkan



ABM membantu manajer informasi yang lebih baik dengan informasi ABC. Organisasi menerapkan ABM untuk alasan menghasilkan keputusan yang lebih baikyang sehingga berbeda. Mereka percaya ABM akan membantu mereka membuat keputusan yang lebih dapat meningkatkan baik, meningkatkan kinerja, dan menghasilkan lebih banyak uang untuk aset yang disebarkan. kinerja organisasi



Seperti yang disarankan oleh Gambar 2, perusahaan dalam banyak situasi dapat menemukan nilai dalam informasi ABM.



Gambar 2. General Uses of ABM Information Growing/Expending Business No Growth/Flat Business



sales



sales



time



time



Penggunaan primer ABM Untuk memindahkan pekerjaan yang tidak memiliki nilai tambah Untuk meningkatkan proses dan kegiatan



Declining Operations



Penggunaan primer ABM Untuk mengidentifikasi biaya non-value added Untuk menetapkan prioritas perbaikan dan peningkatan efek Untuk mengisolasi/ menghilangkan cost drivers Untuk menentukan biaya produk/layanan



Capicity Constrained



sales



time



Penggunaan Primer ABM • Untuk memotong biaya • Untuk berhemat • Untuk efek lay-off



sales



time



Penggunaan Primer ABM • Untuk menentukan biaya produk / layanan • Untuk membuat keputusan produk / layanan



aktivitas (bottleneck) Source: Miller, 1996



ABM digunakan untuk mendukung beragam inisiatif manajemen untuk membantu organisasi menciptakan nilai lebih bagi pelanggan mereka sekaligus mengurangi biaya operasi. Manfaat yang diperoleh dari penggunaan ABM meliputi:  Identifikasi biaya yang berlebihan  Analisis biaya value-added dan non-value added  Perhitungan biaya kualitas berdasarkan unsur/elemen  Identifikasi kegiatan yang berfokus pada pelanggan  Analisis kompleksitas biaya  Identifikasi biaya proses dan dukungan analisis proses  Pengukuran dampak upaya reengineering  Pemahaman yang lebih baik tentang cost drivers  Evaluasi investasi fleksibilitas manufaktur  Penganggaran berbasis aktivitas (Activity-Based Budgeting).



Analisis Nilai Proses Analisis nilai proses merupakan dasar dalam activity based management yang berfokus



activity based pada pertanggungjawaban aktivitas yang dapat dilakukan dengan memaksimalkan kinerja sistem management memiliki dua dimensi yangsecara dapat luas dan berhubungan dengan biaya dan kinerja individu. Awalnya activity based diterapkan pada suatu management hanyalah sebuah proses yang berbasis pada konsep, namun sekarang adanya perusahaan, yaitu dimensi analisis biaya dan dimensi prosesnilai proses dapat mewujudkan activity based management menjadi basis operasional.



Analisis nilai proses merupakan hal yang fundamental bagi akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas yang berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya serta memaksimalkan kinerja keseluruhan sistem sebagai ganti kinerja individual (Hansen Mowen, 2012) Menurut Hansen dan Mowen (2012), model activity based management memiliki dua dimensi yang dapat diterapkan pada masing-masing perusahaan, yaitu:  Dimensi Biaya Dimensi biaya adalah dimensi ABM yang memberikan informasi biaya mengenai sumber, aktivitas, produk, dan pelanggan. Dimensi biaya ini bertujuan untuk memperbaiki keakuratan pembebanan biaya. Sumber biaya ditelusuri pada aktivitas dan kemudian biaya



dibebankan pada produk dan pelanggan. Dimensi biaya atau dimensi Activity-Based Costing (ABC), didasarkan pada ABC generasi kedua yang merupakan perkembangan lebih lanjut dari ABC generasi pertama. ABC generasi pertama adalah sistem penentuan biaya produk yang terdiri atas dua tahap yaitu: (1) melacak biaya pada berbagai aktivitas, dan (2) membebankan biaya pada produk. ABC semula diakui sebagai metode untuk menyempurnakan ketelitian biaya produk, namun ABC generasi kedua merupakan sistem pengukuran kinerja yang bersifat komprehensif yang digunakan sebagai sumber informasi utama Activity-Based Management (ABM). ABC generasi kedua adalah metodologi untuk mengukur dan menyediakan informasi mengenai biaya sumber-sumber, aktivitas-aktivitas, dan pembebanan biaya pada objek-objek biaya.  Dimensi Proses Dimensi proses memberikan informasi tentang aktivitas yang dikerjakan, tujuan dilakukannya aktivitas, dan seberapa baik aktivitas itu dilakukan. Selain itu, dimensi proses juga memberikan kemampuan untuk melakukan dan mengukur perbaikan yang berkelanjutan. Untuk memahami sudut pandang proses yang berkaitan dengan perbaikan yang berkelanjutan, seorang manajer dalam perusahan perlu untuk memahami analisis nilai proses (process value analysis) Pada Gambar 3 menunjukkan analisis nilai proses berkaitan dengan analisis penggerak, analisis aktivitas, pengukuran kinerja aktivitas, dan ukuran kinerja aktivitas.



Gambar 3: Model 2 Dimensi ABM (Hansen Mowen, 2012)



Analisis Penggerak / Analisis Pemicu Analisis penggerak merupakan kegiatan/aktivitas mencari penyebab utama biaya aktivitas yang memiliki input activity maupun output activity. Input activity merupakan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas untuki memproduksi output. Contohnya adalah: ketika akan membuat program pada computer maka yang menjadi masukannya adalah programmer, computer, printer, kertas computer, disket, dan lain-lain. Output activity adalah hasil atau produk dari aktivitas/ kegiatan yang dilakukan. Contohnya adalah program computer. Menurut Baldric (2017), Analisis Pemicu adalah analisis untuk mengetahui akar penyebab munculnya suatu aktivitas dan diartikan sebagai sebuah usaha untuk memperluas identifikasi faktor-faktor yang menjadi penyebab biaya aktivitas. Misalnya saja manajemen dapat mengetahui penyebab munculnya biaya pembuatan program computer setelah melakukan analisis pemicu.



Analisis Aktivitas



Analisis aktivitas merupakan focus utama dalam analisis nilai proses. Analisis Aktivitas merupakan proses mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi aktivitas organisasi (Baldric, 2017). Analisis ini bisa juga diartikan sebagai suatu analisi yang digunakan untuk mengidentifikasi dan menentukan kandungan nilai suatu aktivitas. Perusahaan sebaiknya melakukan analisis ini berdasarkan kebutuhan produk atau konsumen. Namun, ada beberapa perusahaan yang melakukan analisis aktivitas dikarenakan (1) memenuhi spesifikasi produk atau jasa atau untuk memuaskan keinginan konsumen (2) menjaga keberlangsungan usaha perusahaan (3) menjanjikan manfaat bagi organisasi. Analisis Aktivitas menghasilkan empat output: 1) Aktivitas apa yang dilakukan 2) Jumlah sumber daya yang melakukan aktivitas dilakukan 3) Waktu dan sumberdaya yang diperlukan untuk melakukan aktivitas 4) Penilaian terhadap aktivitas organisasi, baik organisasi yang memiliki aktivitas bernilai tambah (value added) atau aktivitas tidak bernilai tambah (nonvalue added)



Pengukuran Kinerja Aktivitas Pengukuran kinerja aktivitas dapat dilakukan pada bidang keuangan maupun non Pengukuran keuangan. kinerja Pengukuran ini dilakukan untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas dilakukan serta aktivitas terpusat pada untukyaitu mengukur seberapa baik hasil yang dicapai. Selain itu, pengukuran kinerja aktivitas ini tiga dimensi utama, efisiensi, kualitas jugadan dirancang untuk mengetahui adanya perbaikan yang berkelanjutan. Menurut Mulyadi waktu



(2015), dalam pengukuran kinerja aktivitas terpusat pada tiga dimensi utama, yaitu: 1) Efisiensi



Efisiensi adalah hubungan antara input dan output yang dihasilkan. Misalnya saja perusahaan menghasilkan output yang memerlukan biaya sama atau lebih rendah dari imput yang digunakan. Efisiensi juga bisa diterapkan dalam hubungan antara output dengan jam mesin, efisiensi berapa persen kapasitas mesin yang dipakai untuk emmproduksi sebuah barang, efisiensi perputaran persediaan suatu barang, efisiensi jumlah persediaan, dan efisiensi lamanya persediaan yang tersimpan di Gudang. Ukuran efisiensi ini cenderung bersifat keuangan dan nonkeuangan. 2) Kualitas



Kualitas adalah aktivitas yang benar sejak aktivitas tersebut dilakukan pertama kali dimana menghasilkan sesuatu produk yang sesuai dengan klasifikasi atau ketentuan. Produk yang tidak sesuai dengan klasifikasi atau ketentuan tetap harus dicatat. Ukuran kualitas ini cenderung bersifat keuangan dan nonkeuangan. Contoh dari kualitas adalah: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat dari total produksi, berpara persen kegagalan eksternal, jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran kualitas dapat dinilai dengan jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian, jumlah kesalahan setiap order pembelian. 3) Waktu. Waktu diperlukan untuk mengukur berapa lama dalam menghasilakn suatu produk. Waktu yang lebih lama dalam menghasilkan suatu produk biasanya membutuhkan sumber daya yang lebih banyak dan lebih sedikit kemampuan untuk merespon kebutuhan dari pelanggan. Ukuran waktu ini cenderung bersifat nonkeuangan.



Implementasi ABM Menurut Hansen Mowen (2012), activity based management merupakan aktivitas yang lebih komprehensif dibandingkan activity based costing. ABM menambahkan pandangan proses pada pendangan biaya dalam ABC. ABM melibatkan ABC serta menggunakannya sebagai sumber informasi utama yang bertujuan untuk memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan. ABM dapat dipandang sebagai suatu sistem yang memliki 2 tujuan utama, yaitu: 1)



Meningkatkan kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan informasi biaya yang lebih akurat



2)



Melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program-program pengurangan biaya Tujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas dan



biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah operasi yang (1) tidak perlu dan tidak penting (2) perlu tapi tidak efisien dan tidak dapat dikembangkan (Baldric, 2017) Biaya yang tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas, biaya dari beberapa aktivitas yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk, daya guna, dan nilai yang



dirasakan. Berikut adalah lima langkah yang menyediakan strategi untuk menghilangkan biaya tak bernilai tambah pada perusahaan manufaktur dan jasa, yaitu 1) Mengidentifikasi aktivitas. Langkah pertama yang dapat dilakukan adalah analisis aktivitas, yang mengidentifikasi semua aktivitas penting yang dilakukan oleh organisasi. 2) Mengidentifikasi aktivitas tak bernilai tambah. Tiga kriteria untuk menentukan aktivitas yang bernilai tambah adalah: Apakah aktivitas tersebut perlu?, apakah aktivitas tersebut efisien?, apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah, kadang tidak ? 3) Memahami rantai aktivitas, akar masalah, dan pemicunya. Dalam mengidentifikasi aktivitas yang tidak bernilai tambah, sangat penting untuk memahami aktivitas yang terhubung bersama. 4) Menetapkan ukuran kinerja. Dengan pengukuran kinerja secara terus-menerus dan membandingkan kinerja dengan tolak ukur. 5) Melaporkan biaya yang tidak bernilai tambah. biaya tak bernilai tambah harus disoroti pada laporan pusat biaya. Dengan mengidentifikasi akktivitas yang tidak bernilai tambah, dan melaporkan biayanya, manajemen dapat bekerja keras untuk mengembangkan proses dan menghilangkan biaya tak bernilai tambah. Perusahaan sangatlah penting untuk menerapkan activity based management (ABM) dalam perusahaanya untuk memperoleh manfaat yang maksimal dari implementasi ABM. Dalam implementasi sistem ABM, sebaiknya mengikuti langkah-langkah implementasi ABM yang merupakan bagian dari standar. Menurut Bangladesh Cost Accounting Standars- BACS 20, Langkah-langkah yang harus dilakukan apabila ingin menerapkan implementasi ABM yaitu: 1) Identifikasi Tujuan Proses Manajemen harusnya melakukan identifikasi tujuan dari perusahaan dan mengidentifikasi langkah-langkah apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Saat melakukan produksi, manajemen juga harus memperhatikan biaya yang harus dikeluarkan untuk memproduksi sebuah produk, kualitas yang dihasilkan setiap memproduksi sebuah barang, serta manajemen juga harus mempertimbangkan layanan-layanan yang ada. 2) Memetakan Proses Saat akan mengimplementasikan ABM, manajemen diharuskan untuk memetakan proses dari setiap aktivitas perusahaan dari proses bisnis. Pemetaan setiap proses bisnis ini bertujuan untuk membantu manajemen agar kegiatan perusahaan menjadi lebih efisien. 3) Kuantifikasi Kegiatan Dalam Proses Bisnis



Manajemen juga harus melakukan kuantifikasi kegiatan dalam proses bisnisnya yaitu dengan cara mengukur ukuran yang tepat, menghitung biaya-biaya yang dikeluarkan dan anggaran pendapatan yang masuk, serta kualitas dari setiap produk yang dihasilkan. 4) Identifikasi Aktivitas Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah Manajemen harus berusaha meningkatkan aktivitas yang bernilai tambah dan mengurangi aktivitas yang tidak bernilai tambah secara sistematis. Aktivitas bernilai tambah seperti riset pasar, merancang dan mengembangkan produk, membuat dan menjual produk, serta pelayanan purna jual produk. Sedangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah seperti pemeriksaan pekerjaan, pengerjaan ulang, memindahkan bahan baku dan barang setengah jadi, penjadwalan, waktu tunggu, dan penyimpanan. Aktivitas ini harus dikurangi kalau mungkin dihapuskan. 5) Analisis Waktu Kritis Dalam penyusun strategi implementasi ABM, manajemen harus memperhatikan bagaimana waktu dan biaya saling berpengaruh terhadap proses aktivitas bisnis yang dijalankan. Analisis ini dilakukan agar perusahaan dapat memproduksi barang sesuai dengan perkiraan waktu dan sesuai dengan anggaran biaya yang telah ditetapkan oleh manajemen. 6) Pembandingan Kegiatan Perusahaan Manajemen tidak bisa menutup mata terhadap persaingan yang ada pada perusahaan. agar implementasi ABM dapat berjalan maksimal, manajemen harusnya membandingkan perusahaannya dengan perusahaan lainnya. Hal ini dilakukan agar manajemen tau bagaimana pesaingnya dan agar mengetahuai bagaimana keadaan pasat saat itu. Sehingga dapat menentukan langkah strategis yang dapat dilakukan. 7) Perbaikan Berkelanjutan dari Kegiatan Evaluasi diperlukan untuk setiap kegiatan yang telah dilakukan perusahaan. evaluasi ini dilakukan dengan cara mengreview kegiatan yang telah dilakukan dan mengungkapkan kesalahan/kegiatan yang tidak sesuai dengan standar atau ketentuan dengan harapan dapat dijadikan perbaikan agar perusahaan menjadi lebih baik lebih kedepannya.



Ukuran Kinerja Aktivitas Menurut Baldric (2017), Ukuran kinerja aktivitas dilakukan untuk mengetahui seberapa baik manajemen dalam melakukan aktivitas yang seharusnya membuka potensi untuk



melakukannya dengan lebih baik. Banyak ukuran nonkeuangan dalam balanced scorecard yang juga berlaku dalam tingkat aktivitas, maka pada bagian ini akan menekankan pada berbagai ukuran keunagan dari kinerja aktivitas. Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi: 1) Laporan Biaya Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah Pelaporan biaya ini merupakan cara untuk meningkatkan efisiensi dalam melakukan aktivitas. Dalam sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya yang memiliki nilai tambah dan biaya yang tidak memiliki nilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan yang tidak mempunyai nilai tambah dan Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui biaya yang dapat dihemat laporan biaya bernilai merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis. Contohnya adalah: Perusahaan tambah dan tidak bernilai tambah, pelaporan tren, melakukan penghapusan aktivitas, maka biaya yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri penetapan standar kaizen, pada produk individual. Penghematan yang dilakukan ini dpaat menghasilkan penurunan benchmarking, dan lifecycle cost budgeting.harga bagi pelanggan dan emmbuat perusahaan lebih kompetitif. Manajemen dapat menilai tingkat ketidak efisienan aktivitas dengan cara membandingkan biaya actual dengan biaya aktivitas. Hal ini dilakukan untuk perbaikan kedepannya. 2) Pelaporan Tren Seorang manajer dalam perusahaan selalu ingin mengetahui tindakan-tindakan yang sudah dilakukan untuk perbaikan aktivitas sudah memberikan hasil atau tidak memberikan hasil. Hal ini dilakukan dengan cara membandingkan biaya dari setiap aktivitas setiap periode dengan tujuan agar dapat terjadi pengurangan biaya. Sehingga akan menghasilkan penurunan pada biaya yang tidak bernilai tambah. 3) Penetapan Standar Kaizen Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya porduk dan proses yang ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan kedalam pengurangan biaya yang tidak bernilai tambah. Siklus Kaizen dapat digambarkan sebagai berikut: Plan



Do



Check



Act



Sedangkan siklus pemeliharaan mengikuti aturan: Standard



Do



Check



Act



Suatu standar dibuat berdasarkan perbaikan dari sebelumnya yang kemudian diambil dan hasil diperiksa untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat yang telah



ditentukan. Apabila tidak sesuai dengan tingkat yang ditentukan, maka tindakan korektif akan diambil untuk mengembalikan kinerja.



4) Benchmarking Benchmarking adalah penggunaan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan dari benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses dalam manajemen perusahaan. seharusnya benchmarking membandingkan perusahaan dengan pesaing atau industri lain (Atkinson, 2012) 5) Life-Cycle Cost Budgeting Menurut Atkinson (2012), Life-Cycle Cost Budgeting adalah semua biaya yang berhubungan dengan seluruh siklus hidup sebuah produk. Life-Cycle Cost Budgeting ini dimulai dengan tahap pengembangan (perencanaan, desain, dan pengujian), tahap produksi (aktivitas pengubahan bentuk atau konversi), dan pendukung logistik (distribusi, garansi, dan servis). Life-Cycle Cost Budgeting juga dapat diartikan sebagai biaya daur hidup suatu produk termasuk biaya pasca pembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan, dan dan pembuangan. Perhitungan biaya pada Life-Cycle Cost Budgeting menekankan pada manajemen keseluruhan rantai nilai. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan, dan melayani suatu produk. Jadi, manajemen Life-Cycle Cost Budgeting berfokus pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini, manajer harus menyeimbangkan biaya hidup seluruh produk, metode pengiriman, inovasi, dan berbagai atribut produk termasuk kinerja, keandalan, kecocokan, ketahanan, dan kualitas yang dimiliki.



Skenario Akhir Pada tahun berikutnya PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah optimalnya penerapan activity based management dalam proses produksi dan perhitungan biaya produksi perusahaan yaitu dengan cara mengidentifikasi aktivitas, menganalisis pemicu atau penggerak aktivitas, dan melakukan perhitungan pada semua aktivitas yang terjadi dalam setiap departemen untuk mengetahui biaya aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah serta menghitung biaya aktivitas produksinya. Dari hasil penerapan Activity Based Management dalam proses produksi dan perhitungan biaya aktivitas, maka terdapat 3 (tiga aktivitas) yang ternyata tidak memberikan nilai tambah dalam proses produksi perusahaan, yaitu aktivitas menyeleksi ukuran kristal gula, aktivitas mengangkut gula ke gudang, dan aktivitas menyimpan gula di gudang. Setelah mengetahui aktivitas serta biaya yang tidak tidak bernilai tambah, perusahaan melakukan pengurangan biaya dengan cara mengeliminasi dan mengefisienkan aktivitas tersebut. Penerapan Activity Based Management (ABM)



dapat meningkatkan efisiensi produksi serta



memberikan dampak penghematan biaya produksi dan meningkatkan laba perusahaan. ABM memiliki banyak manfaat bagi suatu perusahaan. Manfaat utama activity based management adalah sebagai pengukur kinerja keuangan maupun non-keuangan, perusahaan akan dapat melakukan efisiensi biayabiaya yang terjadi dalam operasi perusahaan dengan cara mengeliminasikan aktivitas tidak bernilai tambah. Di samping itu, ABM dapat menjamin bahwa pembuatan keputusan, perencanaan, dan pengendalian didasarkan pada isu-isu bisnis dari luar dan tidak semata-mata berdasarkan informasi keuangan. Faktor-faktor yang mendukung keberhasilan penerapan activity based manajemen di PT. Gunung Madu Plantations IX Gunung Batin Lampung Tengah: (1) Budaya Organisasi, (2) Dukungan dan Komitmen Manajemen Puncak, (3) Perubahan Proses, (4) Pelatihan Berkelanjutan.



Rangkuman ABM lebih dari sekedar alat akuntansi; ABM adalah sistem untuk perbaikan berkelanjutan. ABM hanya salah satu dari banyak alat yang dapat digunakan untuk meningkatkan manajemen kinerja organisasi. ABM memfokuskan pada kegiatan, bukan hanya biaya. Penekanannya ditempatkan pada penyediaan informasi yang relevan mengenai proses dan kegiatan bisnis di seluruh organisasi, bukan hanya pabrik. ABC dan ABM merupakan nilai rangkaian keseluruhan. ABM adalah aplikasi data ABC untuk mengelola portofolio produk dan proses bisnis yang lebih baik. ABM membantu manajer menghasilkan keputusan yang lebih baik sehingga dapat meningkatkan kinerja organisasi.



Activity based management memiliki dua dimensi yang dapat diterapkan pada suatu perusahaan, yaitu dimensi biaya dan dimensi proses. Tujuan penting dari ABM adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas dan biaya tak bernilai tambah. lima langkah yang menyediakan strategi untuk menghilangkan biaya tak bernilai tambah yaitu mengidentifikasi aktivitas, mengidentifikasi aktivitas tak bernilai tambah, memahami rantai aktivitas, akar masalah, dan pemicunya, menetapkan ukuran kinerja, dan melaporkan biaya yang tidak bernilai tambah. Langkah-langkah yang harus dilakukan apabila ingin menerapkan implementasi abm yait identifikasi tujuan proses, memetakan proses, kuantifikasi kegiatan dalam proses bisnis, identifikasi aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah, analisis waktu kritis, pembandingan kegiatan perusahaan, perbaikan berkelanjutan dari kegiatan. Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi laporan biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah, pelaporan tren, penetapan standar kaizen, benchmarking, dan lifecycle cost budgeting.



DAFTAR PUSTAKA Atkinson. 2012. Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution Sixth Edition. Pearson. Baldric Siregar. 2017. Akuntansi Manajemen. Jakarta: Salemba Empat. Farida dan Tria. 2016. Penerapan Activity Based Management (Abm) System Untuk Meningkatkan Efisiensi Produksi Pada Pt. Gunung Mas Plantations Ix Gunung Batin Lampung Tengah. Skripsi. Lampung: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Rahmaniyah Sekayu Hansen dan Mowen, 2012. “Akuntansi Manajerial”, buku I, edisi kedelapan. Jakarta: Salemba Empat ‘Implementing activity-based management: avoiding the pitfalls’, Statement of Management Accounting, NAA/IMA, 1998. Miller, J A (1996), Implementing activity-based management in daily operations, J Wiley. Mulyadi, 2015. Akuntansi Biaya, Yogyakarta: UPP STIM SKPN ‘Tools and techniques for implementing ABC/ABM’, Statement of Management Accounting, NAA/IMA, 1998.