![Adpu 4431 PDF [PDF]](https://pdfs.asia/img/200x200/adpu-4431-pdf.jpg)
12 0 4 MB
Hak Cipta dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada
Universitas Terbuka - Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan - 15418 Banten – Indonesia Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147; Laman: www.ut.ac.id Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini dalam bentuk apa pun tanpa izin dari penerbit Edisi Kedua Cetakan pertama, Juni 2013 Cetakan kedua, September 2014 Cetakan ketiga, Juni 2015 Cetakan keempat, April 2016 Penulis Penelaah Materi Pengembang Desain Instruksional
: 1. Dr. Muharto Toha 2. Drs. Darmanto, M.Si. : Dr. Liestyodono Bawono Irianto : Yuli Tirtariandi El Anshari, S.IP, M.AP.
Desain Cover & Ilustrator Lay-outer Copy Editor
: Suparmi : Nono Suwarno : Brillianing Pratiwi
302.35 TOH m
TOHA, Muharto Materi pokok perilaku organisasi; 1 – 9; ADPU4431/ 3 sks/ Muharto Toha, Darmanto. -- Cet.4; Ed.2--, Tangerang Selatan: Universitas Terbuka, 2016. 420 hal; ill; 21 cm ISBN: 978-979-011-758-7 1. I.
perilaku organisasi Judul
II. Darmanto
iii
Daftar Isi TINJAUAN MATA KULIAH ...........................................................
ix
MODUL 1: KARAKTERISTIK DAN PERILAKU MANUSIA Kegiatan Belajar 1: Karakteristik dan Hakikat Manusia .................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
1.1 1.3 1.12 1.13 1.13
Kegiatan Belajar 2: Sikap dan Perilaku .............................................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................
1.16 1.26 1.27 1.28
Kegiatan Belajar 3: Teori Kepribadian ............................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................
1.31 1.37 1.38 1.38
Kegiatan Belajar 4: Peran dan Perilaku .............................................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 4 ……………………………..……..............................
1.41 1.43 1.44 1.44
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................
1.47 1.49
MODUL 2: PENGERTIAN BUDAYA, BUDAYA ORGANISASI DAN KINERJA, TEORI DAN PROSES ORGANISASI Kegiatan Belajar 1: Pengertian Budaya dan Pembentukan Perilaku .................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
2.1 2.4 2.17 2.18 2.19
iv
Kegiatan Belajar 2: Budaya Organisasi dan Kinerja .......................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................
2.22 2.33 2.34 2.34
Kegiatan Belajar 3: Teori dan Proses Organisasi ............................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................
2.38 2.54 2.56 2.56
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................
2.60 2.62
MODUL 3: GAYA KEPEMIMPINAN Kegiatan Belajar 1: Perbedaan Manajer dan Pemimpin ..................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
3.1 3.3 3.7 3.8 3.8
Kegiatan Belajar 2: Gaya Kepemimpinan .......................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................
3.11 3.24 3.25 3.25
Kegiatan Belajar 3: Kepemimpinan Situasional/Kontingensi ............................................ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................
3.28 3.50 3.52 3.53
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................
3.56 3.57
v
MODUL 4: KEKUASAAN DAN WEWENANG Kegiatan Belajar 1: Pengertian dan Konsep Kekuasaan .................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
4.1 4.3 4.7 4.7 4.8
Kegiatan Belajar 2: Sumber dan Bentuk Kekuasaan .......................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................
4.10 4.18 4.19 4.20
Kegiatan Belajar 3: Kepemimpinan dan Aplikasi Kekuasaan ........................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................
4.22 4.25 4.26 4.27
Kegiatan Belajar 4: Wewenang .......................................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 4 ……………………………..……..............................
4.30 4.37 4.38 4.38
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................
4.41 4.43
MODUL 5: HUBUNGAN ANTARMANUSIA Kegiatan Belajar 1: Perkembangan Hubungan Manusiawi ................................................ Latihan ………………………………...………................................ Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
5.1
Kegiatan Belajar 2: Pengertian Hubungan Manusiawi ...................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ……………………….………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................
5.3 5.6 5.7 5.8
5.10 5.13 5.13 5.14
vi
Kegiatan Belajar 3: Pilar Utama Hubungan Manusiawi .................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ……………………….………….................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................
5.17 5.34 5.35 5.35
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................
5.38 5.39
MODUL 6: KOMUNIKASI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN Kegiatan Belajar 1: Proses Komunikasi ............................................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
6.4 6.33 6.34 6.34
Kegiatan Belajar 2: Pengambilan Keputusan ..................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................
6.38 6.46 6.47 6.47
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................
6.50 6.51
MODUL 7: MOTIVASI DAN PROSESNYA Kegiatan Belajar 1: Pengertian dan Teori Motivasi ........................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ……………………………….….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
7.1 7.4 7.20 7.21 7.22
Kegiatan Belajar 2: Motivasi dan Perilaku Manusia .......................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................
7.25 7.31 7.32 7.33
6.1
vii
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................
7.36 7.37
MODUL 8: DINAMIKA KELOMPOK Kegiatan Belajar 1: Pengertian Dinamika Kelompok ........................................................ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………………..................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
8.1 8.3 8.8 8.10 8.10
Kegiatan Belajar 2: Aspek Kehidupan Kelompok ............................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................
8.13 8.21 8.23 8.23
Kegiatan Belajar 3: Hakikat Konflik .................................................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................
8.27 8.34 8.35 8.36
Kegiatan Belajar 4: Pengembangan Kelompok .................................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 4 ……………………………..……..............................
8.39 8.52 8.54 8.54
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................
8.57 8.60
MODUL 9: METODE EVALUASI KINERJA Kegiatan Belajar 1: Pengertian dan Kegiatan Evaluasi dan Analisis Kinerja .................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................
9.1 9.4 9.12 9.13 9.14
viii
Kegiatan Belajar 2: Manajemen Berdasarkan Sasaran/MBS (MBO) ................................ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................
9.17 9.23 9.24 9.24
Kegiatan Belajar 3: Pengendalian Mutu Terpadu .............................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman …………………………….…….................................... Tes Formatif 3 ……………………………..……..............................
9.27 9.36 9.37 9.38
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................
9.40 9.41
ix
Tinjauan Mata Kuliah
S
eluruh materi mata kuliah Perilaku Organisasi ini akan membahas pokokpokok pengertian dan konsep-konsep dalam lingkup organisasi, perilaku manusia di dalam organisasi, budaya dan budaya organisasi, proses-proses dan sistem yang penting, dan perubahan organisasi sebagai hasil sintesis dalam lingkungan internal dan eksternal suatu organisasi. Buku Materi Pokok mata kuliah dipilih dengan judul Perilaku Organisasi, karena saat ini disadari bahwa perilaku manusia termasuk budaya di dalam organisasi sangat menentukan kinerja organisasi. Budaya organisasi menjadi masalah yang hangat diperbincangkan dan diteliti sejak masuk dua dekade terakhir abad ke-20. Pertama, oleh terbitnya buku terlaris yang mengupas budaya yaitu Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge oleh William G. Ouchi (1981 dan 1985), In Search of Excellence oleh Tom Peters & R.H. Waterman (1982), dan A Passion for Excellence: The Leadership Differences oleh Tom Peter & Nancy Austin (1985), serta Kedua yang dikaitkan langsung dengan kinerja, yaitu Corporate Culture and Performance oleh John P. Kotter & James L. Heskett (1992), Organizational Culture and Leadership, 2nd Ed. oleh Edgar H. Schein (1992) dan Multicultural Management: New Skills for Global Success oleh Farid Elashmawi dan Philip R. Harris (1993). Semua buku di atas berbicara tentang adanya hubungan yang erat antara “kebudayaan kuat dan prestasi unggul” dalam organisasi. Dari buku-buku tersebut dapat diketahui bahwa 1) kehidupan organisasi terkait erat dengan konteks kulturalnya, 2) unsur kepemimpinan memegang peranan vital sebagai pembentuk dan pengarah budaya kuat; 3) organisasiorganisasi usaha yang unggul secara sengaja dan khusus mengembangkan budaya organisasinya sendiri yang khas sesuai dengan visi dan misinya, dan 4) perilaku manusia (para pimpinan dan karyawan) turut menentukan keberhasilan pencapaian kinerja organisasi. Di sisi lain, dalam abad ke-21 ini juga ditandai adanya arus globalisasi yang menjadikan sangat transparannya batas-batas suatu negara, sebagai dampak kemajuan teknologi terutama teknologi komunikasi dan transportasi. Demikian juga akan berlakunya perdagangan bebas yang tertuang dalam pelbagai perjanjian antarnegara dalam AFTA, NAFTA, dan APEC, menyebabkan munculnya persaingan yang tajam. Hal tersebut menimbulkan
x
banyak penelitian untuk melihat kembali budaya organisasi yang unggul yang mampu meningkatkan kinerja, dan semakin menyadarkan bahwa unsur manusia sangat vital untuk mencapai hasil terbaik suatu organisasi. Dalam proses kegiatan organisasi, ada tiga aspek dan tujuan yang akan dicapai, yaitu tujuan dan hasil karya: individu, kelompok, dan organisasi. Pencapaian tujuan-tujuan tersebut dapat dicapai melalui kegiatan manajemen modern dan efektif. Keseluruhan proses kegiatan organisasi menekankan pada arti penting proses komunikasi, baik komunikasi keorganisasian, komunikasi antarpribadi, maupun komunikasi antarbudaya. Dalam kerangka inilah buku/modul ini disajikan sedemikian rupa, sehingga ada keseimbangan antara perilaku pimpinan dan perilaku bawahan yang diharapkan selaras dengan budaya dan tujuan organisasi. Mata kuliah ini terdiri dari sembilan modul, dan cara penyajiannya dibuat semudah mungkin sehingga diharapkan dapat membantu para mahasiswa memahami makna dan hakikat perilaku organisasi, serta dapat menerapkan teori-teori atau konsep-konsep yang ada ke dalam praktik kehidupan berorganisasi. Modul 1 : membahas karakteristik dan perilaku manusia, dengan mengetengahkan teori-teori pembentukan kepribadian, proses pembentukan sikap dan perilaku manusia, serta bagaimana hubungan peranan dan perilaku. Modul 2 : membahas pengertian budaya dan hubungannya budaya dengan perilaku, budaya organisasi, dan kinerja, serta teori dan proses organisasi. Modul 3 : membahas gaya kepemimpinan yang dimulai dengan pengertian umum kepemimpinan tradisional, gaya kepemimpinan situasional khususnya untuk mendalami lebih lanjut kepemimpinan partisipatif sebagaimana dapat dilihat pada Sistem 4 model Rensis Likert. Anda akan dapat mempelajari dan memahami gaya kepemimpinan Managing By Wandering Around (MBWA). Modul 4 : melanjutkan tentang studi kepemimpinan, yang menyangkut kekuasaan dan wewenang, yaitu pengertian, pusat-pusat kekuasaan termasuk sumber dan bentuk-bentuknya, serta penerapannya dalam masa kini.
xi
Modul 5 : membahas hubungan antarmanusiawi, yang dimulai dengan pengertian dan hakikatnya, temuan studi Hawthrone, dan landasan utama hubungan antarmanusiawi, antara lain motivasi dan komunikasi, terutama komunikasi antarpribadi. Modul 6 : membahas salah satu fungsi manajer, yaitu berkomunikasi dan mengambil keputusan. Titik perhatian bahasannya adalah proses komunikasi keorganisasian, komunikasi antarbudaya, pola jaringan komunikasi, dan efektivitasnya, serta masalah dan pemecahannya yang sering disebut dengan pengambilan keputusan. Kegiatan-kegiatan tersebut, apabila berhasil dengan baik, akan menumbuhkan budaya organisasi yang kuat sebagaimana dibahas dalam Modul 2. Modul 7 : membahas motivasi secara luas, mulai dari pengertian motivasi, siklus dan teori-teori yang berkaitan dengan motivasi, serta hubungannya dengan perilaku manusia dalam organisasi. Modul 8 : membahas dinamika kelompok, yang proses dan pembentukannya akan menjadi salah satu kunci keberhasilan kegiatan-kegiatan organisasi. Materi dalam modul ini membahas hubungan manusia dengan kelompoknya, konflik, negosiasi penyelesaian konflik, dan juga pembentukan kelompok efektif. Modul 9 : membahas metode evaluasi hasil karya dalam perilaku organisasi, antara lain melalui Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management By Objectives) dan Pengendalian Mutu Terpadu (Total Quality Control). Setelah mempelajari dan memahami keseluruhan materi Perilaku Organisasi dalam sembilan modul ini, Anda diharapkan mampu: 1. menjelaskan karakteristik, kepribadian, sikap, dan perilaku manusia, khususnya di dalam organisasi; 2. menjelaskan budaya secara singkat dan hubungannya dengan perilaku, budaya organisasi dan kinerja, serta teori dan proses organisasi; 3. menjelaskan pelbagai teori gaya kepemimpinan situasional dan partisipatif, dan model baru yaitu gaya kepemimpinan berdasarkan pengamatan/MBWA di dalam organisasi;
xii
4. menjelaskan pengertian, sumber, bentuk kekuasaan/wewenang dan penekanannya, dan praktik dalam masyarakat masa kini; 5. menjelaskan hakikat Hubungan Antarmanusiawi dan perkembangannya, teori-teori motivasi dan komunikasi yang terkait; 6. menjelaskan proses dan jaringan komunikasi keorganisasian, antarpribadi dan antarbudaya, yang membentuk iklim komunikasi yang kondusif untuk membentuk budaya organisasi yang kuat, dan proses pengambilan keputusan; 7. menjelaskan pengertian dan teori-teori yang berkaitan dengan motivasi; 8. menjelaskan pengertian dan hakikat dinamika kelompok, konflik dan negosiasi penyelesaian konflik; 9. menjelaskan prinsip dasar, pola pikir, tahapan dan penerapan Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS) dan Pengendalian Mutu Terpadu (PMT) dan penerapannya dalam kondisi Indonesia. Selamat Belajar!
xiii
Peta Kompetensi ADPU 4431/ 3 sks/Perilaku Organisasi
Tujuan Instruksional Umum (TIU): Mahasiswa memahami makna dan hakikat perilaku organisasi, serta dapat menerapkan teori atau konsep yang ada dalam praktik kehidupan berorganisasi.
Modul 1
Karakteristik dan Perilaku Manusia Dr. Drs. Muharto Toha, M.Si. Drs. Darmanto, M.Ed.
PENDAHULUA N
D
alam Modul 1 ini Anda akan memperoleh pengertian-pengertian yang berkaitan dengan karakteristik dan perilaku manusia di dalam organisasi. Materi dalam modul ini menjadi kerangka dasar yang penting untuk mengetahui dan memahami materi-materi yang terkandung dalam modul berikutnya. Dengan menguasai materi Modul 1 ini, Anda akan lebih mudah menguasai materi dalam modul-modul berikutnya. Dari segi Tujuan Kompetensi Umum (TKU), setelah Anda belajar dan memahami seluruh materi Modul 1 ini, maka Anda akan memahami dan mampu menguraikan pelbagai arti penting unsur manusia dalam organisasi, khususnya yang berkaitan dengan: 1. Karakteristik dan Hakikat Manusia; 2. Sikap dan Perilaku; 3. Teori-teori Kepribadian; 4. Peranan dan Perilaku. Dari segi Tujuan Kompetensi Khusus (TKK), setelah Anda belajar dan memahami seluruh materi, maka Anda akan mampu: 1. Menjelaskan dan memberikan contoh dalam praktik tentang karakteristik dan hakikat manusia di dalam organisasi; 2. Menjelaskan dan menyampaikan contoh-contoh dalam praktik tentang terbentuknya sikap dan perilaku manusia; 3. Menguraikan dan menjelaskan disertai contoh-contoh tentang teori-teori yang membentuk kepribadian manusia; 4. Menjelaskan, menguraikan dan memberikan contoh tentang peranan dan perilaku manusia dalam organisasi.
1.2
Perilaku Organisasi z
Selain itu, Anda juga perlu menyediakan kamus Bahasa Inggris yang baik, karena Anda akan banyak menemukan kata-kata atau istilah dalam bahasa Inggris. Secara singkat, dapat dijelaskan bahwa organisasi merupakan sistem interaksi anggota-anggota organisasi yang membuat pelbagai kombinasi kebutuhan yang berhubungan dengan konsep, teknologi, dan manusia. Sebagai sistem sosial yang cukup rumit, keberadaan teknologi ditambah unsur manusia akan menambah kerumitan, dalam sistem tersebut. Teknologi akan semakin maju dari waktu ke waktu secara cepat, sehingga perencanaan dan pengadaan tentang penggunaan teknologi tidak dapat dilakukan dalam waktu yang lama, harus singkat karena selalu berubah dengan cepat tingkat kecanggihannya. Sedangkan manusia mempunyai karakteristik dan kebutuhan yang sulit diduga sebelumnya. Perilakunya timbul dari kebutuhan dan sistem nilai yang dipunyai manusia. Segala permasalahan yang timbul dalam organisasi yang berasal dari manusia, pemecahannya sering mengalami ketidaksempurnaan, karena tidak ada rumus yang tepat bagi masalah kemanusiaan. Satu-satunya cara adalah dengan meningkatkan pemahaman tentang manusia dan kemampuan untuk memperbaiki interaksi unsur manusia di dalam organisasi. Lebih-lebih bila kita mengingat bahwa hasil karya/kinerja individu merupakan dasar terhadap hasil karya atau kinerja seluruh unit organisasi.
1.3
z ADPU4431/MODUL 1
Kegiatan Belajar 1
Karakteristik dan Hakikat Manusia A. ASPEK MANUSIA DALAM ORGANISASI SECARA UMUM Menjelang akhir abad ke-20 ini, di dalam organisasi sering ditemukan peristiwa yang menunjukkan adanya kegagalan di jajaran manajer/pimpinan organisasi. Satu kalimat yang menunjukkan kegagalan tersebut, adalah: “Mengapa banyak pemimpin yang tidak dapat memimpin ?” Padahal mereka yang menduduki jabatan sebagai manajer tentulah memiliki keterampilan teknis dan manajerial ? Hal ini sejalan dengan kesimpulan yang diperoleh para ahli manajemen yang melakukan studi di pelbagai perusahaan dan organisasi-organisasi pemerintah dan swasta lainnya, bahwa umumnya mereka memiliki keterampilan teknis dan manajerial yang memadai. Namun, mengapa masih banyak yang mengalami kegagalan memimpin? Ternyata, sebagai hasil studi di pabrik alat-alat listrik di Hawthrone, ditemukan bahwa unsur manusia merupakan unsur yang paling penting dan vital dalam penentuan hasil proses kerja. Dengan kata lain, manajer perlu memiliki keterampilan menangani orang-orang yang bekerja bersama dia. Berkenaan dengan keterampilan menangani orang-orang di dalam organisasi, maka para manajer/pimpinan perlu memiliki kemampuan berkomunikasi dengan mereka. Kemampuan lainnya yang perlu dimiliki manajer, antara lain, kemampuan mendeteksi perilaku manusia di dalam organisasi, yang dipengaruhi oleh kebutuhan dan kepentingan manusia yang menimbulkan semangat dan motivasi kerja. Komunikasi dan motivasi individu di dalam organisasi sangat dipengaruhi oleh budaya masyarakat tempat mereka berasal. Mereka saling berinteraksi, yang kemudian menimbulkan perilaku individu di dalam organisasi. Saling berinteraksi di dalam organisasi yang berpengaruh terhadap perilaku individu, juga berpengaruh, dan dipengaruhi oleh budaya organisasi. Pada akhirnya kinerja organisasi ditentukan oleh cara manajer mengelola organisasinya. Di dalam organisasi, selain terdapat masalah-masalah organisasi yang semakin kompleks, antara lain teknis, sistem dan konsep, juga ada masalah yang berkaitan dengan manusia itu sendiri yang selama ini telah dinyatakan sebagai unsur yang vital di dalam organisasi. Dalam perkembangannya,
1.4
Perilaku Organisasi z
masalah manusia ini menjadi masalah pokok yang menjadi tantangan menarik bagi setiap pimpinan/manajer yang mengelola suatu organisasi. Jadi selain, mendasarkan pada ilmu perilaku, maka dalam usaha mempelajari perilaku organisasi, perilaku manusia dalam suatu organisasi menjadi pusat perhatian seluruh bahasan dalam materi. Usaha untuk mengetahui alasan seseorang menunjukkan perilaku tertentu di dalam organisasi, akan menyebabkan kita perlu memahami tentang ciri atau karakteristik dan perilaku individu. Demikian pula seluruh kegiatan manajer di dalam organisasi sangat dipengaruhi tentang karakteristik dan perilaku individu tersebut. Pengambilan keputusan tentang orang akan melaksanakan tugas apa, dengan siapa, dalam cara tertentu, akan menemukan banyak masalah bila tidak mengetahui perilaku orang. Homo homini socius merupakan penegasan bahwa manusia adalah makhluk sosial yang tidak dapat melepaskan dirinya dari kehidupan berkelompok dan bermasyarakat. Oleh sebab itu, manusia selalu terlibat dalam kehidupan berorganisasi. Bahkan sejak dari kelahirannya sampai dengan kematiannya dan dimakamkan pada suatu tempat, manusia senantiasa berada di dalam lingkungan organisasi. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa manusia dan organisasi sudah menyatu sejak manusia mulai hidup di dunia. Dalam mempelajari efektivitas organisasi, pendekatan, dan pemahaman terhadap unsur manusia menjadi sangat krusial. Sejalan dengan perkembangan kehidupan modern yang ditandai dengan peningkatan industrialisasi, pendekatan-pendekatan hubungan kerja kemanusiaan, psikologi dan sosiologi industri, dan perilaku organisasi menekankan pada usaha memahami unsur manusia yang dapat dikatakan sebagai unsur yang sangat vital di dalam organisasi. Dengan adanya unsur yang vital ini, maka studi tentang perilaku organisasi merupakan studi yang membahas pelbagai macam ilmu pengetahuan (interdisciplines), yang sebagian besar merupakan bahasan tentang unsur manusia ini. Aspek manusia dalam organisasi dapat dipelajari melalui disiplin psikologi, sosiologi, antropologi, dan komunikasi. Psikologi adalah studi tentang perilaku manusia. Banyak cabang psikologi yang dapat memberikan konsep dan teori yang berguna terhadap studi organisasi. Antara lain psikologi sosial yang membahas perilaku manusia yang berhubungan dengan manusia lain. Psikologi sosial membahas bagaimana individu dan atau kelompok dapat mempengaruhi dan mengubah perilaku orang lain.
z ADPU4431/MODUL 1
1.5
Sedangkan psikologi keorganisasian secara khusus membahas perilaku manusia dalam lingkungan keorganisasian, dan meneliti tentang pengaruh organisasi terhadap individu dan pengaruh individu terhadap organisasi. Misalnya, bagaimana pengaruh norma-norma organisasi terhadap kepuasan dan semangat kerja para karyawannya, atau bagaimana kepribadian, sikap, persepsi, dan motivasi manusia dapat mempengaruhi tujuan organisasi. Sosiologi berusaha memberikan arti dan menguraikan perilaku kelompok, dan berusaha keras mengembangkan perumusan tentang sikap manusia, interaksi sosialnya, dan kebudayaannya. Dalam kaitan dengan organisasi, sumbangan sosiologi adalah perhatiannya terhadap kelompokkelompok kecil, antara lain yang berhubungan dengan perilaku kelompok kecil dalam organisasi, pengaruh kelompok terhadap para anggotanya, dan pengaruh anggota terhadap organisasinya. Demikian juga mempelajari kepemimpinan dan struktur organisasi dalam kaitan dengan efektivitas organisasi. Sosiologi juga memberikan pengetahuan tentang peranan pemimpin dan pengikutnya, serta pola-pola kekuasaan, dan wewenang dalam organisasi. Antropologi memberikan pengetahuan dan konsep yang luas tentang kebudayaan manusia, bagaimana perilaku sosial, teknis, dan keluarga. Hal ini memperjelas masalah yang berkaitan dengan cara orang berperilaku, prioritas kebutuhan yang ingin dipenuhi, dan alat-alat yang dipilih untuk memenuhi kebutuhan tersebut, bagaimana mereka berinteraksi dengan orang lain, dan lain-lain sebagai perwujudan kegiatan kebudayaannya. Bagaimana pengaruh kebudayaan yang diyakininya terhadap organisasi, kepribadian, persepsi, stereotip, dan prejudice terhadap orang lain, merupakan kajian-kajian studi antropologi yang menarik bagi organisasi. Komunikasi, yang pada awal pertumbuhannya sebagai ilmu dipengaruhi oleh disiplin psikologi, sosiologi, dan antropologi, kini menjadi ilmu sendiri yang memiliki teori-teori dan konsep-konsep keilmuan sendiri. Konsep sikap dan perilaku manusia dapat dijelaskan melalui disiplin komunikasi, misalnya berkenaan dengan model S-O-R yang dikembangkan oleh Charles Osgood (Littlejohn, 2009). Perilaku manusia dapat dijelaskan melalui proses Rangsangan (Stimulus = S) berupa pesan-pesan, yang kemudian terjadi proses penyaringan tentang bagian mana dari pesan (S) yang masuk pada diri seseorang tersebut melalui indranya, berkaitan dengan apa yang perlu dan diminati oleh seseorang (Organisme = O) dan kemudian disimpan dalam memorinya. Memori inilah yang kelak menjadi persepsi tentang sesuatu dan menjadi acuan terhadap sikap dan perilaku (Respons = R) seseorang tersebut
1.6
Perilaku Organisasi z
apabila terkait dengan S yang serupa. Dari sisi proses komunikasi, maka jawaban atau respons seseorang terhadap pesan yang diterimanya, akan menuntun seseorang ke arah sikap dan perilaku. B. EMPAT ASUMSI DASAR Menurut Keith Davis dan John W. Newstrom (1993), ada empat asumsi dasar yang harus diketahui untuk memahami manusia, yaitu perbedaan individu, orang seutuhnya, perilaku yang termotivasi, dan martabat/nilai manusia. 1.
Perbedaan Individu Meskipun ada kesamaan antara orang yang satu ke yang lain, misalnya yang berkaitan dengan efektivitas dan emosi, yaitu rasa senang dan sedih karena terpenuhi dan tidak terpenuhi keinginannya, atau adanya pertemuan dan kehilangan terhadap seseorang yang dicintainya, namun pada dasarnya semua individu di dunia tidak ada yang sama. Manusia dilahirkan membawa keunikan masing-masing. Selanjutnya, di dalam pertumbuhan dan perkembangannya, manusia mempunyai pemahaman dan pengalaman tentang lingkungannya secara berbeda pula. Cara ia hidup dan mengatasi lingkungan, cara ia berinteraksi, cara ia menyelesaikan tugas-tugas organisasi, dan lain sebagainya, akan berlainan bagi setiap manusia, antara lain bergantung kepada budaya masyarakat asalnya. Kita sering mempunyai pertanyaan, mengapa seseorang individu berperilaku tertentu seperti yang mereka kerjakan, bukan perilaku yang lain. Dengan memahami perilaku tertentu seseorang, kita akan dapat memahami dan mencari variabel penyebab perbedaan prestasi individual para karyawan. Orang sering kali berubah pola perilaku yang dapat kita lihat. Yang perlu kita perhatikan, adalah arah dan jenis perubahan perilaku tersebut. Yang harus kita ingat bahwa kita tidak dapat menjelaskan dengan suatu generalisasi yang berlaku bagi setiap orang tentang perilaku manusia. Sebagian besar kita akan memperhatikan masalah perilaku ini dari ilmu psikologi, karena berkaitan dengan motivasi, kepemimpinan, dan perilaku kelompok. Ada beberapa variabel yang dapat mempengaruhi perilaku individu, antara lain dapat dilihat dalam Gambar 1.1 berikut.
1.7
z ADPU4431/MODUL 1
Variabel Fisiologis:
Kemampuan Fisik Kemampuan Mental
Perilaku Individu
Variabel Psikologis
Variabel Lingkungan:
Persepsi Sikap Kepribadian Belajar Motivasi
Keluarga Kebudayaan Kelas Sosial Sumber: Gibson, dkk., hal 52
Gambar 1.1. Variabel-variabel yang mempengaruhi perilaku
Variabel Fisiologis akan menunjukkan dua kemampuan, yaitu kemampuan fisik dan kemampuan mental. Kemampuan fisik berpengaruh dalam perilaku seseorang. Mereka yang memiliki fisik kuat, sehat, dan lengkap akan berperilaku lebih positif dibandingkan dengan mereka yang memiliki fisik lemah, tidak sehat, dan cacat fisik. Oleh karenanya dalam rekrutmen pegawai sering ada kriteria tentang fisik ini. Kemampuan mental juga menjadi salah satu penentu perilaku individu. Mereka yang mentalnya lemah sering mengalami kemunduran dalam produktivitas, misalnya. Raguragu untuk memutuskan sesuatu yang penting bagi organisasi karena ada rasa takut apabila keputusannya akan ditentang oleh karyawannya, sehingga ia tidak jadi membuat keputusan penting yang akan berpengaruh secara keseluruhan bagi organisasi. Demikian juga ketidakmampuan bekerja dalam tim kerja, karena ia pemalu, atau memiliki mental yang introvert sehingga tidak mau berbagi dengan teman-temannya tentang pengalamannya, dan lain sebagainya. Variabel lingkungan berpengaruh terhadap pola sikap dan perilaku. Sejak kecil sampai tumbuh dewasa seseorang berada di bawah pengaruh keluarga, masyarakat, dan lingkungan sosialnya. Ketiga unsur ini akan berpengaruh kepada mental dan kejiwaannya sepanjang hidupnya. Mengapa
1.8
Perilaku Organisasi z
seseorang yang lahir dan tumbuh dewasa di lingkungan keluarga dan masyarakat tertentu akan menunjukkan karakteristik keluarga dan masyarakat tersebut, misalnya sabar, lemah lembut, ramah, dan lain-lain, karena ia memperoleh “pelajaran” dari masyarakat lingkungan di mana ia hidup sampai dewasa. Hal ini dapat diperjelas dengan uraian ahli analisis psikologi Sigmund Freud tentang unsur-unsur pembentuk kepribadian, yaitu das ich, das es, dan das uber-ich, atau id, ego, dan super-ego. Unsur id, adalah unsur ketidaksadaran manusia yang merupakan unsur pendorong utama bagi semua kegiatan manusia. Unsur id ini merupakan kekuatan besar yang mendorong manusia untuk berperilaku seolah-olah seperti raksasa candradimuka yang siap melakukan apa saja, tidak peduli apakah perilaku itu baik atau tidak, salah atau benar. Yang dapat mepengaruhi id, adalah dua unsur lainnya, yaitu ego dan super-ego. Unsur ego merupakan alam kesadaran manusia yang berupa logika, yang tumbuh dari pembelajaran tentang benar dan salah, baik dan buruk, dan lainnya. Sedangkan unsur super-ego merupakan unsur alam ketidaksadaran manusia yang berisi ajaran-ajaran positif dari lingkungan hidup seseorang sejak lahir sampai dengan dewasa. Alam ketidaksadaran ini biasanya berupa norma-norma keluarga dan masyarakat yang merasuk ke dalam hati sanubari seseorang dan menjadi dasar-dasar penuntun hidupnya. Dalam kaitannya dengan perilaku, kedua unsur, yaitu ego dan super-ego saling mempengaruhi unsur id, sehingga kita akan melihat perilaku seseorang yang berbeda, mengapa ia melakukan sesuatu seperti itu tidak yang lainnya. Untuk memperjelas pemahaman ini, Anda baca juga di “Kegiatan Belajar 2” tentang “Pendekatan Psikoanalisis”. Variabel Psikologis, menunjukkan bahwa perilaku seseorang sangat dipengaruhi oleh beberapa unsur, antara lain cara ia mempersepsi sesuatu. Persepsi mendasari seseorang menyimpulkan suatu rangsangan (stimulus) baru yang ditangkap oleh indranya dan merespons/menanggapi rangsangan tersebut. Bila persepsinya negatif, maka respons atau sikap dan perilakunya terhadap rangsangan baru tersebut juga negatif. Begitu pula sebaliknya. Pembentukan persepsi itu juga merupakan proses “panjang” dalam diri seseorang, yang merupakan “kesimpulan” setelah ia menerima rangsangan, menyaring, mengolah, dan menyimpan dalam memorinya tentang rangsangan tersebut. Penjelasan untuk unsur-unsur kepribadian, belajar, dan motivasi, Anda dapat mempelajari di Modul dan kegiatan Belajar lainnya dalam buku Modul “Perilaku Organisasi” ini.
1.9
z ADPU4431/MODUL 1
Kegiatan administrasi dan manajemen yang efektif tentu akan memperhatikan dan memahami perbedaan individual ini. Dengan demikian, akan dapat diramalkan mengapa seseorang menolak program pengenalan alat-alat baru, atau prosedur penggajian baru. Oleh karenanya, bila kita menemukan adanya perbedaan individual dalam kreativitas, pengaruh, pemahaman, dan kemampuan memecahkan permasalahan organisasi, maka kita harus bersyukur karena dapat dengan baik kita menggunakan perbedaanperbedaan tersebut untuk suatu usaha pencapaian tujuan secara efektif. Faktor-faktor penting yang menyebabkan perbedaan perilaku secara individual, antara lain persepsi, sikap, kepribadian, dan belajar. Perilaku tertentu yang sedang terjadi bersifat khas bagi setiap orang, tetapi proses yang mendasarinya dapat saja mirip. Ada empat asumsi yang penting menurut Gibson, dkk. (1982, 1989) tentang perilaku individu, yaitu: a. Perilaku timbul karena ada stimulus/penyebab. b. Perilaku diarahkan kepada tujuan. c. Perilaku yang terarah kepada tujuan dapat terganggu oleh frustrasi, konflik, dan kecemasan. d. Perilaku timbul karena adanya motivasi. Untuk memperjelas keempat asumsi di atas yang diprakirakan dapat diterapkan dalam banyak segi setiap karyawan, dapat dilihat pada sebuah Model Perilaku dalam Gambar 1.2. (Gibson, dkk., 1982, 1989) di bawah ini.
Sumber: Gibson, dkk., 1989 Gambar 1.2. Model perilaku
1.10
a. b.
c.
Perilaku Organisasi z
Dari model di atas dapat diketahui bahwa: Proses perilaku adalah serupa bagi semua orang. Perilaku dapat berbeda karena adanya variabel fisiologis, psikologis, lingkungan (dan budaya), dan faktor-faktor frustrasi, konflik, dan kecemasan. Banyak variabel yang mempengaruhi perilaku telah terbentuk sebelum seseorang memasuki suatu organisasi.
Secara umum, perbedaan-perbedaan yang ada disebabkan bahwa manusia ditakdirkan berbeda sejak lahir dan juga oleh perbedaan menangkap informasi mengenai gejala di lingkungannya. Variabel-variabel dan faktor-faktor yang berbeda akan diuraikan dalam bab-bab yang lain. 2.
Orang Seutuhnya Seorang manusia perlu dilihat secara utuh, bukan sepotong-sepotong, karena dapat menyesatkan pandangan terhadapnya. Seorang manajer mungkin saja hanya menggunakan akal dan kreativitas bawahan, juga karakteristik atau ciri-ciri tertentu saja, tetapi semuanya akan membentuk suatu sistem manusia seutuhnya yang mempunyai jiwa dan raga. Kreativitas atau akalnya tidak dapat dilepaskan dari kehidupan bermasyarakatnya, tidak dapat lepas dari emosi dan fisik, dan seterusnya. Hal lain yang perlu diketahui adalah seseorang menjadi anggota suatu organisasi atau perusahaan sekaligus ia menjadi anggota organisasi lain, yaitu keluarga dan masyarakatnya, atau bahkan ia menjadi anggota profesi lainnya. Hal tersebutlah yang meyakinkan kita bahwa memahami seseorang sebagai manusia seutuhnya merupakan hal yang sangat perlu. Dengan pemahaman ini, kita akan lebih baik lagi memperoleh manfaat kemampuan dan kreativitas manusia. Atas dasar pengetahuan manusia seutuhnya itulah kita dapat memahami mengapa seseorang berperilaku secara berbeda dengan yang lain. 3.
Perilaku Termotivasi Dalam diri kita, sering kali timbul suatu pertanyaan mengapa seseorang melakukan suatu kegiatan tertentu, bukan yang lain. Atau, mengapa seseorang karyawan bekerja lebih baik daripada karyawan lain, merupakan pertanyaan yang selalu muncul di benak para manajer. Ada beberapa sebab
z ADPU4431/MODUL 1
1.11
yang merupakan variabel perbedaan tersebut, antara lain perbedaan kemampuan, naluri, imbalan intrinsik, dan ekstrinsik, tingkat aspirasi dan latar belakang seseorang (Gibson, dkk., 1982, 1989). Bahwa jelas motivasi itu penting bagi kegiatan organisasi, tetapi sering kali mengalami kesulitan mendefinisikan dan menganalisisnya dalam organisasi. Salah satu definisi (Campbell, dkk., 1970) mengatakan bahwa motivasi berhubungan dengan: a. Arah perilaku. b. Kekuatan respons, yaitu usaha setelah karyawan memilih mengikuti tindakan tertentu. c. Ketahanan perilaku, atau berapa lama orang dapat terus-menerus berperilaku menurut cara tertentu. Dari hal tersebut, jelas bahwa secara normal perilaku mempunyai penyebab tertentu, mungkin saja merupakan sesuatu yang (1) terkait dengan kebutuhan, atau (2) kekuatan menjawab pilihan tertentu, dan (3) adanya usaha ke arah memuaskan keinginannya yang terdorong oleh nafsu-nafsu, atau oleh logika. 4.
Martabat/Nilai Manusia Konsep ini menegaskan bahwa unsur manusia perlu dibedakan dari unsur lainnya (Davis dan Newstrom, 1993), misalnya teknik, sistem, dan konsep. Manusia mempunyai harkat dan martabat, serta nilai-nilai yang dianutnya sendiri-sendiri. Mereka ingin dihormati berdasar hal-hal tersebut oleh orang lain. Mereka tidak ingin disamakan dengan mesin, misalnya, atau alat-alat produksi lainnya. Keberhasilan seseorang menyelesaikan tugasnya seyogianya memperoleh penghormatan dan pengakuan yang layak. Keputusan manajer terhadap karyawan tidak dapat disamakan dengan keputusan yang berkaitan dengan peralatan dan sistem. Kita perlu memandang manusia dalam integritas pribadi yang menyeluruh, tidak sepotong-sepotong. Keputusan pengadaan mesin-mesin kerja berteknologi canggih perlu memperhitungkan sumber daya manusia yang mengoperasikan mesin tersebut, antara lain siapa yang harus dilatih, siapa yang bertugas mengoordinasi seluruh unit, dan lain-lain. Pengetahuan mengenai manusia akan sangat bermanfaat untuk memahami konsep perilaku individu di dalam organisasi yang kita pimpin.
1.12
Perilaku Organisasi z
Salah satu kegunaannya, adalah kita dapat membuat prakiraan dan penjelasan tentang perilaku orang. Menurut Miftah Thoha (1983), terdapat beberapa perbedaan karakteristik manusia yang terdiri atas perbedaan kemampuan, kebutuhan, kepercayaan, pengalaman, pengharapan, dan lain-lain. Perilaku seseorang disebabkan oleh pelbagai faktor. Kadang kala perilakunya dipengaruhi oleh kemampuannya, kebutuhannya, rasa kepercayaannya, pengalamannya, pengharapannya, dan seterusnya. Oleh karenanya, para manajer suatu organisasi sering menghadapi pelbagai kesulitan dalam membentuk suatu kondisi ke arah usaha mencapai tujuan secara efektif. Perencanaan yang berkaitan dengan usaha mencapai tujuan secara efektif ini akan bergantung dan menyesuaikan dengan perbedaan-perbedaan karakter manusia yang berada di bawah kepemimpinannya. L A TIH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Mengapakah unsur manusia di dalam organisasi menjadi sangat penting? 2) Apakah yang menyebabkan perbedaan perilaku manusia di dalam organisasi? 3) Menurut Campbell, dkk. motivasi berkaitan dengan apa saja? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Karena manusia adalah unsur manajemen yang unik. Ia dapat menggagalkan pencapaian tujuan organisasi, namun juga dapat menimbulkan keberhasilan. Motivasi kerjanya juga sering berubah sesuai dengan “apa yang sedang dipikirkannya”, dan lain-lain.(agar lebih jelas, pelajari Kegiatan Belajar 1, khususnya yang membahas unsur manusia). 2) Perbedaan perilaku disebabkan oleh adanya perbedaan kemampuan dan pengalaman, perbedaan naluri, imbalan, aspirasi, dan lain-lain. (lihat kembali tentang “perilaku termotivasi”).
z ADPU4431/MODUL 1
1.13
3) Motivasi berkaitan dengan: - Arah perilaku. - Kekuatan respons. - Ketahanan berperilaku. RA NGK UMA N Unsur manusia adalah unsur yang paling vital di dalam organisasi. Ia dapat menggagalkan dan mendukung keberhasilan usaha pencapaian tujuan organisasi. Hal ini disebabkan oleh sifat yang unik dalam diri manusia. Manusia memiliki perbedaan masing-masing, yang disebabkan oleh adanya perbedaan kemampuan, latar belakang, aspirasi, dan lain-lain. Motivasi kerjanya juga sangat bergantung pada perbedaan-perbedaan yang khas tersebut. Oleh sebab itu, kita perlu memandang manusia secara menyeluruh, utuh, dan dalam integritas pribadi. TE S FO RMA TIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Masalah-masalah yang paling vital dalam organisasi dan sering menjadi tantangan para manajer, adalah masalah .... A. sistem dan prosedur kerja B. teknologi yang selalu berubah C. konsep dan perencanaan D. manusia dengan perilakunya 2) Psikologi keorganisasian, adalah ilmu yang membahas tentang perilaku manusia .... A. yang berhubungan dengan manusia lain B. untuk berproduksi C. dalam organisasi D. di dalam masyarakat 3) Pada dasarnya setiap individu di dunia tidak ada yang sama, kecuali yang berhubungan dengan .... A. pemahamannya tentang lingkungan hidupnya B. efektivitas dan emosi, rasa senang, dan sedih
1.14
Perilaku Organisasi z
C. cara menyelesaikan tugas-tugas organisasi D. cara manusia berinteraksi satu sama lain Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar, dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 4) Kegiatan administrasi dan manajemen yang efektif tentu akan memperhatikan dan memahami perbedaan individual. sebab Dengan pemahaman tersebut dapat diprakirakan tentang perilaku para karyawannya. 5)
Manusia perlu dilihat secara utuh, tidak sepotong-sepotong. sebab Kehidupan pribadinya tidak dapat dilepaskan dari bermasyarakatnya.
Pilihlah: A. B. C. D.
kehidupan
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
6) Beberapa variabel perbedaan terhadap perilaku karyawan, yaitu .... (1) latar belakang seseorang (2) kemampuan dan naluri (3) imbalan intrinsik dan ekstrinsik 7) Pengetahuan motivasi sangat penting bagi kegiatan organisasi. Menurut Campbell, dkk., motivasi berhubungan dengan .... (1) arah perilaku (2) kekuatan respons (3) latar belakang pendidikan
1.15
z ADPU4431/MODUL 1
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar
× 100%
Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
1.16
Perilaku Organisasi z
Kegiatan Belajar 2
Sikap dan Perilaku A. PEMBENTUKAN PERILAKU
Paling tidak ada tiga pendekatan yang dapat dikembangkan oleh beberapa ahli dalam memahami terjadinya perilaku manusia. Ketiga pendekatan tersebut, antara lain Pendekatan Kognitif, Pendekatan Kepuasan, dan Pendekatan Psikoanalitis. 1.
Pendekatan Kognitif Pendekatan kognitif berasal dari teori psikologi dan ilmu pengetahuan perilaku lainnya, dan cenderung bersifat individual. Psikologi adalah sumber utama dari teori-teori kognitif dan perilaku manusia. Menurut Littlejohn (1992), teori tersebut membahas tentang kaitan antara stimuli (S) yang berfungsi sebagai masukan (input) dan jawaban (response = R) berupa perilaku yang berfungsi sebagai keluaran (output). Teori kognitif ini melihat hubungan S - R yang berkaitan dengan pemrosesan informasi yang terjadi antara rangsangan dan jawaban. Teori kognitif ini melihat cara variabel-variabel terbentuknya kognitif yang menyebabkan terbentuknya perilaku tertentu. Perilaku ini, menurut Miftah Thoha (1983), tersusun secara teratur. Seseorang mengatur pengalamannya ke dalam kegiatan untuk mengetahui (cognition) dan kemudian memasukkan ke dalam kognitifnya. Susunan ini akan menentukan jawaban. Singkatnya, seseorang mengetahui adanya rangsangan, memprosesnya ke dalam kognisi, dan menghasilkan suatu jawaban. Kita melihat jawaban tersebut sebagai perilaku. Contoh sederhana, sebagai berikut: Seseorang karyawan yang telah melakukan kesalahan (misalnya, pelanggaran disiplin) dijatuhi hukuman berupa “penundaan kenaikan pangkatnya”. Hukuman tadi menyebabkan ia memahami bahwa melakukan pelanggaran disiplin akan mengakibatkan sesuatu yang tidak baik bagi dirinya. Hukuman tadi merupakan “stimulus” bagi dirinya yang menyebabkan perubahan pada posisi “kognitif”, sehingga memberikan tindakan (respons) untuk tidak lagi melakukan pelanggaran disiplin.
z ADPU4431/MODUL 1
1.17
2.
Pendekatan Kepuasan Teori ini menaruh perhatian pada faktor-faktor dalam diri seseorang yang menguatkan (energize), mengarahkan (direct), mendukung (sustain), dan menghentikan (stop) perilakunya. Mendampingi teori kepuasan, adalah teori proses yang menguraikan dan menganalisis bagaimana perilaku tersebut dikuatkan, diarahkan, didukung, dan dihentikan. Menurut Gibson, dkk. (1982, 1989), kedua teori tersebut sebenarnya berhubungan dengan proses motivasi seseorang. Ada tiga teori yang penting berkaitan dengan kepuasan, yaitu “Teori Hierarki Kebutuhan” oleh Abraham H. Maslow, “Teori Dua-Faktor” oleh Frederick Herzberg dan “Teori Prestasi” atau “Teori Kebutuhan yang Dipelajari” oleh David McClelland. 3.
a. b. c.
Hierarki Kebutuhan Maslow (Maslow’s Hierarchy of Needs) Teori Abraham H. Maslow berasumsi bahwa: Manusia mempunyai kebutuhan berbeda yang ingin dipenuhinya; Kebutuhan yang paling mendesak yang akan dipenuhi terlebih dahulu, oleh karena itulah manusia akan berperilaku; Kebutuhan yang sudah terpenuhi tidak lagi menjadi pendorong untuk berperilaku.
Dengan alasan itulah maka kebutuhan manusia disusun dalam suatu hierarki yang kita kenal sebagai “Lima Jenjang Kebutuhan” (Five Hierachies of Needs). Kebutuhan-kebutuhan tersebut, adalah kebutuhan Fisiologis (makan, minum, tempat tinggal, sex, dan lain-lain.), kebutuhan Keselamatan dan Keamanan (dari ancaman, dan lain-lain), kebutuhan Rasa Memiliki, Sosial dan Cinta, kebutuhan Penghargaan, dan kebutuhan Aktualisasi Diri/Pengakuan (pengakuan dirinya terbaik). Ada beberapa hal penting yang patut diketahui dari penemuan Maslow ini, yaitu (1) teorinya disusun berdasarkan anggapan bahwa manusia mempunyai kebutuhan untuk berkembang dan maju; (2) adanya kebutuhan tingkat tinggi, yaitu kebutuhan penghargaan dan aktualisasi diri yang belum terpenuhi membuat para manajer memusatkan perhatian dan strategi untuk memenuhinya; dan (3) kebutuhan yang belum terpenuhi sama sekali dapat menimbulkan kesulitan bagi manajer, antara lain frustrasi, konflik, dan tekanan di dalam organisasi. Bahasan lebih lanjut mengenai hal ini akan dapat Anda temukan dalam Modul 7 tentang Motivasi.
1.18
Perilaku Organisasi z
4.
Teori Dua-Faktor (Herzberg’s Two-Factor Theory) Herzberg menguraikan teorinya berdasarkan temuannya pada penelitian yang melibatkan 200 orang akuntan dan insinyur mesin. Dua faktor yang meliputi faktor yang membuat orang tidak puas dan yang membuat puas, atau faktor yang membuat orang merasa sehat dan yang memotivasinya, atau juga faktor ekstrinsik dan intrinsik. Temuannya, adalah (a) ada seperangkat kondisi ekstrinsik dan pekerjaan yang dapat menyebabkan ketidakpuasan bila kondisi tersebut tidak ada. Apabila kondisi ini ada, maka akan dapat mempertahankan semangat kerja para karyawan, meskipun tidak dapat memotivasi dalam tingkat tinggi. Kondisi tersebut, misalnya upah/gaji, rasa aman dalam bekerja, kondisi kerja, mutu penyelia, hubungan antarpribadi, dan lain sebagainya; (b) kondisi intrinsik dan kepuasan pekerjaan, misalnya prestasi, pengakuan, tanggung jawab, kemajuan, pengembangan diri, dan lain-lain, akan meningkatkan motivasi secara kuat; dan (c) ada dua kontinum untuk dapat menafsirkan kepuasan kerja secara tepat, yaitu bila suatu kondisi kerja menyebabkan kepuasan kerja, maka bila kondisi kerja tersebut tidak ada akan menimbulkan ketidakpuasan. Sebaliknya, bila suatu kondisi kerja menyebabkan ketidakpuasan kerja, maka bila kondisi tersebut dihilangkan akan menimbulkan kepuasan. Meskipun teori dua-faktornya menimbulkan reaksi kritik dari para ahli lainnya, ada segi menariknya yang disumbangkan oleh Herzberg, yaitu bahwa terminologinya berorientasi pada pekerjaan (Gibson, dkk., 1982, 1989). 5.
Teori Kebutuhan yang Dipelajari (McClelland Learned Needs Theory) Teori motivasi yang disampaikan oleh McClelland sangat berkaitan dengan konsep belajar. Menurutnya, banyak kebutuhan manusia yang timbul dan diperoleh karena adanya kebudayaan (Gibson, dkk., 1982, 1989). Kebutuhan tersebut, adalah (1) kebutuhan berprestasi (need for achievement) disingkat n-Ach, (2) kebutuhan berafiliasi (need for affiliation) disingkat nAff, dan (3) kebutuhan kekuasaan (need for power) disingkat n-Pow. Hampir mirip dengan Maslow, McClelland mengatakan bahwa kebutuhan seseorang yang sangat mendesak akan memotivasi orang tersebut dan ia akan berusaha sekuat tenaga untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Hal penting dari teori ini, adalah bahwa kebutuhan dapat dipelajari oleh seseorang. Ia mengatakan bahwa seluruh kebudayaan suatu bangsa yang
1.19
z ADPU4431/MODUL 1
keadaan ekonominya terbelakang dan lemah, dapat ditingkatkan secara cepat dengan merangsang rakyat di negara tersebut untuk mempunyai n-Ach yang tinggi. Hal ini dapat pula dianalogikan ke dalam setting organisasi. Dalam penelitian bersama teman sejawatnya, McClelland membuktikan bahwa (1) mereka yang mempunyai n-Ach tinggi lebih senang menetapkan sendiri tujuan hasil karyanya; (2) orang yang mempunyai n-Ach tinggi lebih senang menghindari tujuan hasil karya yang mudah dan sukar, dan lebih senang pada tujuan yang sebatas kemampuannya; (3) orang yang mempunyai n-Ach tinggi menyenangi umpan balik yang cepat tampak dan efisien tentang hasil karyanya; dan (4) orang yang mempunyai n-Ach tinggi senang bertanggung jawab pada pemecahan masalah (Gibson, dkk., 1982, 1989). Meskipun pendapat McClelland ini juga memperoleh banyak kritik, tetapi teorinya patut disimak dengan sebaik-baiknya, sebab memberikan pemikiran baru tentang motivasi manusia yang dapat berubah setelah melalui tahap pendidikan dan pelatihan, dan dapat diajarkan agar dapat mencapai prestasi kelompok, serta memberikan sumbangan positif terhadap usaha pengembangan organisasi. Di bawah ini ada ilustrasi untuk menggambarkan salah satu pendekatan kepuasan, dalam kasus sebagai berikut. Jim Whittaker adalah orang Amerika pertama mendaki puncak Mount Everest (1 Mei 1963). Ini adalah suatu tindakan/kerja yang berbahaya (seorang pendaki tewas) dan melelahkan (untuk kembali turun dari Puncak Selatan ia hanya mampu menggerakkan kaki satu langkah setiap lima menit ketika pasok oksigen telah habis). Ketika ditanya mengapa ia berani menempuh bahaya dengan mendaki puncak Everest, dengan singkat dan tegas ia menjawab, “Karena ada puncak itu !”. Baginya, mendaki puncak gunung itu merupakan tantangan sesuatu yang dilakukan untuk perwujudan diri. Akan tetapi, tantangan masih ada. Whittaker kemudian memimpin sebuah tim yang merupakan dua orang Amerika pertama yang menaklukkan K2, gunung tertinggi kedua di dunia. (Keith Davis dan John W. Newstrom, 1985).
Bandingkan kisah dalam kasus tersebut dengan kisah berikut: Sukarto, adalah orang Indonesia yang berasal sukses dalam bisnisnya di Jakarta. Ia adalah terkemuka dan telah menetap di Jakarta selama yang ke-55 tahunnya ia sangat ingin pergi ke
dari Jawa Timur dan salah satu pengusaha 30 tahun. Sampai umur puncak gunung Bromo
1.20
Perilaku Organisasi z
sebagaimana yang telah dilakukan beribu-ribu orang dari segala penjuru Indonesia. Sebagai orang yang sukses dalam bisnisnya, ia telah melaksanakan mendaki ke puncak Bromo tersebut setelah melalui perjalanan yang melelahkan sejak dari Jakarta sampai puncak Bromo pada tengah malam. Ia dapat menikmati keagungan Tuhan dan keindahan alam semesta melalui kesaksiannya melihat terbitnya matahari yang sangat mengagumkan itu. Ia menyatakan sangat puas terhadap jerih payahnya selama ini, sampai mampu membiayai dan melakukan langkah-langkah setapak demi setapak sampai ke puncak Bromo. “Inilah aktualisasi diriku yang sesungguhnya!”, ujarnya setengah berbisik, ketika ia menyaksikan keindahan sinar matahari yang baru terbit tersebut.
Dari kedua kisah tersebut, apakah pendapat Anda mengenai aktualisasi/perwujudan diri yang dialami oleh Whittaker dan Sukarto? Apakah keduanya dapat disebut aktualisasi diri atau ada perbedaan? Nah, jelaskanlah dengan pemahaman materi teorinya. 6.
Pendekatan Psikoanalitis Sehubungan dengan pertanyaan Albert Einstein pada tahun 1932 dalam suratnya kepada Sigmund Freud (Russell G. Geen, 1976), yang intinya tentang dasar pembawaan halus dan gerak hati manusia yang dapat menimbulkan perilaku agresif, karena keterbatasan pengendalian dirinya, Freud menjawab bahwa manusia mempunyai naluri (instink) yang dengan mudahnya dapat menyulut semangat untuk berperang. Freud menulis tentang naluri untuk menghancurkan (instinct for destruction) secara panjang lebar dalam bukunya Beyond the Pleasure Principle (Freud, 1959). Dalam teorinya, ia mengatakan bahwa ada dua kekuatan pendorong kehidupan manusia. Kekuatan yang pertama, adalah Eros, atau “naluri untuk hidup” yang menunjukkan semua kecenderungan dalam diri manusia untuk bersatu, penjagaan diri, seksualitas, dan cinta. Kekuatan lainnya disebutnya sebagai Thanatos atau “harapan kematian”, yang menghimpun seluruh kecenderungan ke arah kehancuran. Dalam uraian yang lain, Freud (1936) menunjukkan adanya mekanisme pertahanan (defense mechanisms) yang penting dan memungkinkan seseorang untuk menyesuaikan keinginan-keinginannya yang merupakan kenyataan eksternal dan nilai-nilai internalnya atau kesadarannya. Ia menyebutkan, misalnya, bahwa ego yang merupakan bagian kepribadian manusia, menjembatani antara kebutuhan dan keinginan mendalam (the inner
z ADPU4431/MODUL 1
1.21
needs and wishes) dan permintaan-permintaan eksternal dan internal sering kali dapat menimbulkan konflik di dalam diri manusia. Pendekatan psikoanalitis menunjukkan bahwa perilaku manusia dikuasai oleh kepribadiannya atau personalitasnya. Selanjutnya, dijelaskan bahwa Sigmund Freud sebagai pelopor psikoanalitis menyatakan bahwa hampir semua kegiatan mental manusia tidak dapat diketahui secara mudah, padahal kegiatan mental tersebut dapat mempengaruhi kegiatan manusia. Freud becermin dari konsep konflik dan perilaku manusia yang juga diyakini oleh paham Barat. Menurut konsepsi tersebut, raga manusia selalu diperebutkan oleh konflik dan perjuangan antara yang baik dan yang buruk. Penjelasan yang lebih menyeluruh dan sistematis sehubungan dengan konflik di dalam diri manusia tersebut telah dikembangkan oleh Sigmund Freud dan disebut sebagai kerangka kerja psikoanalitis. Teorinya tersebut dikaitkannya dengan adanya unsur dalam susunan kepribadian manusia dalam kerangka ketidaksadaran. Freud mengatakan adanya tiga unsur kepribadian manusia yang saling berhubungan sekaligus saling menimbulkan konflik. Ketiga unsur tersebut, adalah id (das es), ego (das ich), dan superego (das uberich). Id (das es), merupakan salah satu unsur atau subsistem kepribadian yang berdasarkan pada kesenangan (pleasure). Id, adalah penggerak utama keseluruhan perilaku manusia. Id, adalah kawah candradimuka yang penuh dengan keinginan yang memerlukan pemuasan segera. Dalam kegiatannya, id tidak terbelenggu oleh batasan-batasan etika, moral, logika, dan lain-lain faktor. Sehingga sering kali ditemukan adanya perilaku baik dan buruk sekaligus dalam waktu bersamaan (simultan). Id bekerja secara tidak rasional dan secara impulsif. Ego mewakili gambaran tentang kenyataan-kenyataan fisik dan sosial. Ego merupakan unsur yang berkaitan dengan alam kesadaran manusia. Ia memberikan gambaran tentang apa yang mungkin dan tak mungkin terjadi. Ego merupakan gambaran logika tentang apa yang patut dilakukan dan tidak patut, apa yang harus dan tidak harus dilakukan sehubungan dengan desakandesakan dari id. Ego dibentuk oleh pemahaman terhadap lingkungannya, terutama dalam lingkungan keluarga dan lingkungan luar yang mengajarkan tentang logika. Super ego, yang merupakan alam ketidaksadaran manusia, menjadi gudang nilai-nilai individu, termasuk moral, yang terbentuk sebagian besar oleh lingkungan luar dan juga keluarga. Kita sering mengenalnya sebagai hati
1.22
Perilaku Organisasi z
nurani (conscience). Super ego berisi tentang nilai-nilai baik dan buruk, boleh dan tidak, norma masyarakat, dan lain sebagainya. Dalam operasionalnya, super ego sering bertentangan dengan id. Id ingin melakukan apa yang dirasakannya baik untuk kelangsungan hidup manusia, sedangkan super ego menginginkan apa yang dirasakan benar. Pertentangan antara id dan super ego menyebabkan ego melakukan kegiatan jalan tengah. Ego harus mengadakan kompromi dan berusaha menyenangkan id dan super ego. Hal ini merupakan salah satu mekanisme proses mental yang berusaha memecahkan konflik antara keadaan psikologis manusia dan kenyataan yang dihadapinya. Kasus untuk dianalisis:
Sukardi sedang mengikuti kuliah terakhir yang dimulai jam 11.00 tadi. Perutnya terasa lapar sekali, sehingga ia mempunyai niat untuk keluar sebentar dari perkuliahan yang akan berakhir lebih kurang satu jam lagi. Ia sangat sulit menahan rasa lapar tersebut. Dengan alasan ada keperluan di luar ia meminta izin dosen. Di luar, ia segera menuju ke warung makan di luar kampusnya. Makan minumlah ia sepuasnya sampai kenyang. Selesai mengenyangkan perutnya ia lalu kembali ke ruang kuliah. Ia mengikuti perkuliahan tidak dengan sepenuh perhatiannya, karena ia terkantuk-kantuk akibat kekenyangan.
Dari kasus di atas, ceritakanlah bagaimanakah konsepsi id, ego, dan super ego menyebabkan perilaku Sukardi? Secara eksplisit maupun implisit, peristiwa mana saja yang masuk konsep id, ego dan super ego? B.
SIKAP DAN HUBUNGANNYA DENGAN PERILAKU
Kita telah banyak membahas tentang perilaku manusia dan bagaimana pembentukannya. Dalam modul ini akan kita bahas tentang apakah yang dimaksud dengan sikap, dan bagaimanakah hubungan antara sikap dan perilaku tersebut. Menurut Gibson, dkk. (1982, 1989) sikap adalah faktor yang sangat menentukan pembentukan perilaku, sebab sikap berhubungan dengan persepsi, kepribadian, belajar, dan motivasi. Disebutkan olehnya bahwa sikap (attitude), adalah kesiap-siagaan mental, yang diorganisasi melalui pengalaman, yang mempunyai pengaruh tertentu terhadap tanggapan seseorang terhadap orang lain, obyek dan situasi yang berhubungan dengannya.
z ADPU4431/MODUL 1
1.23
Bagi manajer, sikap tersebut mempunyai pengaruh tertentu, yaitu (1) sikap menentukan kecenderungan orang terhadap segi tertentu dari dunia ini; (2) sikap memberikan dasar emosional terhadap hubungan antarpribadi seseorang dan pengenalannya terhadap orang lain; dan (3) sikap diorganisasi dan dekat dengan inti kepribadian (Gibson, dkk., 1982, 1989). Meskipun dikatakan bahwa sikap merupakan variabel psikologis yang bersifat tetap, tetapi sekaligus juga dapat berubah-ubah sesuai dengan tingkat pemahaman seseorang terhadap lingkungannya. Menurut Porter dan Samovar (Mulyana dan Rakhmat, 1993) isi dan pengembangan sikap dipengaruhi oleh kepercayaan dan nilai-nilai yang dianut oleh seseorang. Kita dapat mendefinisikan sikap sebagai suatu kecenderungan yang diperoleh dengan cara belajar untuk merespons suatu objek secara konsisten. Sikap tersebut dipelajari dalam suatu konteks lingkungan budaya masyarakat. Bagaimanapun lingkungan kita, maka lingkungan itu akan membentuk sikap kita, kesiapan kita untuk meresponsnya, dan akhirnya membentuk perilaku kita. Hal tersebut dapat lebih diperjelas lagi dengan bagaimanakah terbentuknya sikap. Sikap seseorang dibentuk pada awal kehidupannya, yaitu dari keluarga, kemudian berkembang lagi dari teman sejawat, kelompok, masyarakat, dan pengalamannya. Di dalam lingkungan keluarganya akan membantu seseorang membentuk sikap individu. Hal ini sering dikatakan bahwa sikap seorang anak biasanya sesuai dengan sikap orang tuanya. Kemudian, ketika anak sudah mempunyai teman bermain, maka ia akan dipengaruhi oleh teman sejawatnya. Selanjutnya, karena seseorang ingin diterima oleh kelompok lain, maka seseorang akan terpengaruh oleh kelompok tersebut. Hal ini dapat dilihat pada anak-anak yang sebaya yang akan mirip satu sama lainnya, karena masing-masing anak dengan mudahnya akan mengubah sikapnya sesuai yang lain. Dan akhirnya, lingkungan masyarakat luas, yang mengajarkan kebudayaan, adat istiadat, bahasa, dan lain-lain dapat mempengaruhi sikap seseorang. Di dalam organisasi, orang mengembangkan sikap dari pengalaman kerjanya. Mereka akan berubah sikapnya melalui faktor-faktor persamaan upah/gaji, evaluasi prestasi, rancangan kerja, manajemen, dan keanggotaan kelompok kerja. Menurut Solomon E. Asch (dalam Rakhmat, 1993) yang penting dari sikap, adalah bahwa semua sikap bersumber pada organisasi kognitif, yaitu pada informasi dan pengetahuan yang dimiliki oleh seseorang. Sikap selalu
1.24
Perilaku Organisasi z
diarahkan pada objek, kelompok, atau orang. Sikap kepada seseorang atau sesuatu bergantung pada citra kita tentang seseorang atau objek tersebut. Bila kita tahu bahwa keterlambatan pemberian insentif kerja disebabkan oleh tidak setujunya pimpinan, maka sikap kita akan negatif terhadap pimpinan tersebut. Akan tetapi, bila kita tahu pimpinan dipegang oleh orang-orang jujur, terbuka, dan selalu penuh dedikasi kepada para pegawainya dan perusahaannya, maka akan sulit bagi karyawan untuk bersikap negatif pada pimpinan. Asch menyimpulkan “there cannot therefore be a theory of attitudes or of sosial action that is not grounded in an examination of their cognitive foundation”. (Tidak akan ada teori sikap atau aksi sosial yang tidak didasarkan pada penyelidikan tentang dasar-dasar kognitifnya). Jadi, secara singkat sikap ditentukan oleh citra, dan citra ditentukan oleh sumber-sumber informasi. Bila seseorang karyawan tidak percaya kepada manajernya, mereka tidak akan mau menerima pesan atau perubahan sikap. Seorang manajer yang kurang berwibawa dan tidak dihargai oleh teman sejawat dan atasannya, membuat sulit posisinya dalam pekerjaan bila ia dituntut untuk dapat mengubah sikap bawahannya agar mereka mau bekerja secara lebih efektif dan efisien. Bila semakin besar kewibawaan manajer maka akan semakin besar pula mengubah sikap. Karena hal itulah ada istilah cognitive dissonance (disonansi kognitif), yang menguraikan suatu keadaan apabila terjadi ketidaksesuaian antara komponen kognitif dan komponen perilaku dan sikap (Leon Festinger, 1957). Setiap bentuk yang tidak konsisten selalu tidak disenangi oleh seseorang, sehingga seseorang tersebut akan mengurangi disonansi. Bila disonansi muncul, maka seseorang akan berusaha mengembalikan kepada keadaan keseimbangan. Di dalam organisasi, pengetahuan tentang disonansi kognitif ini menjadi penting. Pertama, teori disonansi kognitif dapat membantu menjelaskan pilihan yang diambil seseorang bila komponen-komponen yang ada tidak konsisten. Artinya, apabila unsur-unsur yang mendasari disonansi tidak begitu penting, maka seseorang tidak tertekan untuk mengurangi disonansi. Kedua, teori disonansi kognitif dapat membantu membuat ramalan (prediksi) kecenderungan orang untuk mengubah sikapnya. Contoh di dalam situasi kerja, adalah bila seseorang harus melakukan sesuatu karena pekerjaannya atau jabatannya yang tidak sesuai dengan sikap pribadinya, maka ia harus mengubah sikap pribadinya agar lebih sesuai dengan apa yang harus dilakukannya.
z ADPU4431/MODUL 1
1.25
Kemauan para karyawan mengubah sikap bergantung kepada beberapa variabel, antara lain (1) para manajer perlu mengetahui konsep kesukaan karyawan, membangun kepercayaan, dan kekuatan pesan-pesan yang disampaikan; dan (2) kekuatan keikatan seorang karyawan terhadap sesuatu sikap yang diyakininya. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa betapa sulitnya bagi seorang manajer untuk dapat mengubah sikap para bawahannya. Dalam kaitannya dengan perilaku, di manakah posisi sikap? Sikap merupakan dasar seseorang untuk berperilaku. Sikap, adalah “kecenderungan seseorang untuk berperilaku”. Sebelum seseorang memperlihatkan perilakunya atau bertindak melakukan sesuatu, maka kita tidak tahu sikap apa yang ada di dalam hatinya, atau apa sikapnya terhadap sesuatu objek. Di sisi lain, perilaku adalah kegiatan yang dapat ditangkap oleh indera kita, misalnya berbicara, melambai, marah, dan lain-lain. Perilaku, adalah “pencerminan sikap” kita dan sikap adalah kecenderungan perilaku. Apa yang kita lihat dari suatu kegiatan yang dilakukan seseorang adalah apa yang menjadi sikapnya. Dari hasil suatu penelitian tentang studi psikologis sikap dan perilaku, dapat disimpulkan bahwa “tidak ada konsistensi yang jelas antara sikap yang sifatnya tersembunyi itu dan perilaku yang sifatnya terbuka”. Masalah ini dikenal sebagai “kesenjangan (discrepancy) antara sikap dan perilaku”. Apakah ada hubungan linier antara “kognisi menimbulkan perilaku dan perilaku menimbulkan kognisi”, sampai kini banyak diteliti. Tampaknya, hubungan antara yang tersembunyi (covert) dan yang tampak (overt) adalah multidimensional juga, yaitu suatu hubungan yang saling bergantung dan sangat kompleks/rumit dan sulit untuk dijelaskan secara rinci. Masalah sikap dan perilaku masih saja samar-samar dan belum terpecahkan, meskipun nyata-nyata penting dalam usaha mengetahui secara psikologis apa yang menjadi variabel yang pas dan khas terhadap timbulnya sikap dan perilaku manusia. Petunjuk Jawaban Kasus:
Cocokkan jawaban Anda dengan Petunjuk Jawaban berikut ini: 1) Dari kasus Jim Whittaker (pendaki gunung Mount Everest), dan Sukarto (pendaki gunung Bromo): (hal. 1.14 ) a) Pernyataan Jim Whittaker merupakan pernyataan tentang perwujudan/aktualisasi diri manusia. Ia berjuang dengan sekuat tenaga dan pikiran, bahkan secara sadar ia mempertaruhkan jiwa
1.26
Perilaku Organisasi z
dan raganya untuk mencapai cita-cita, yaitu berhasil mencapai puncak gunung tertinggi di dunia. Ia telah menunjukkan kemampuannya. Itu terbukti dari telah ditunjuknya ia sebagai Ketua Tim Pendakian berikutnya, yang merupakan pengakuan dunia terhadap kemampuan dirinya. Artinya, tidak semua orang akan mampu menyelesaikan tantangan yang sangat berbahaya tersebut. b) Sebaliknya dengan pernyataan Sukarto. Perwujudan diri sebagai hasil mencapai puncak gunung Bromo sangat diragukan. Ia hanya kehilangan biaya dan waktu dalam perjalanan pergi dan pulang. Ia hanya terkagum-kagum saja melihat keindahan alam sebagai hasil ciptaan Tuhan. Ia tidak menghadapi tantangan alam yang ganas. Yang paling penting, semua orang dapat melakukan dengan mudah.
2) Dari kasus Sukardi (hal. 1.16) Id Sukardi dapat dilihat dari adanya rasa lapar yang sangat, yang harus dihilangkan dengan makan dan minum. Id sangat mendorong Sukardi ke arah usaha memperoleh makanan dan minuman. Namun, ia terhambat oleh adanya norma (super-ego) kelas yang tidak mengizinkan memuaskan rasa lapar dan haus. Di lain pihak, egonya memberi saran, bahwa bila ia tidak makan dan minum saat itu tentu akan sakit lambung (maag). Ego juga memberi jalan ke luar berupa kebohongan kepada dosen. Dalam hal ini, ego berlawanan dengan super-ego dan mendukung id. Maka terjadilah perilaku tertentu. L A TIH A N
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Dalam pendekatan kognitif, pembentukan perilaku manusia merupakan keterkaitan antara S dan R. Bagaimanakah Anda menjelaskan pernyataan tersebut? 2) Uraikan asumsi-asumsi teori kebutuhan Abraham H. MAslow? 3) Apa saja yang disebut oleh F. Herzberg sebagai faktor-faktor ekstrinsik dan intrinsik?
z ADPU4431/MODUL 1
1.27
4) Apabila seseorang ingin menyelesaikan tugasnya dengan cepat, namun tidak ingin tugas tersebut sangat mudah diselesaikan, maka menurut David McClelland ia termasuk memenuhi kebutuhan yang mana? 5) Menurut Sigmund Freud, unsur utama manakah yang menyebabkan seseorang berperilaku? Petunjuk Jawaban Latihan
1) Seseorang yang menerima informasi akan menjadikannya sebagai rangsangan (S) yang berfungsi sebagai masukan kemudian diolah dalam proses berpikir atau kognisi untuk menentukan jawaban atau (R) terhadap rangsangan tersebut. Jawaban yang kita lihat adalah perilaku orang tersebut. 2) Asumsi-asumsi teori kebutuhan AH Maslow, adalah: a. manusia mempunyai kebutuhan yang berbeda-beda yang ingin dipenuhinya; b. kebutuhan yang paling mendesak akan dipenuhi lebih dahulu, sehingga akan membentuk perilaku tertentu; c. kebutuhan yang sudah dipenuhi tidak lagi menjadi pendorong perilakunya. 3) Faktor ekstrinsik, antara lain gaji, kondisi kerja, mutu para penyelia, kondisi kerja, dan lain-lain. Faktor intrinsik, antara lain prestasi, pengakuan, tanggung jawab, kemajuan, dan lain-lain. (Untuk memahami lebih jauh, silakan membaca lagi “Teori Dua Faktor” oleh Frederick Herzberg. 4) Kebutuhan berprestasi (n-Ach). Salah satu hasil penelitian McClelland pada orang yang masuk n-Ach tinggi, menginginkan tujuan yang moderat saja (pelajari lebih lanjut bab tersebut) 5) Unsur id (das es). Ia adalah penggerak utama perilaku orang. Ia tidak peduli pada unsur yang lain. RA NGK UMA N
Sedikitnya ada tiga pendekatan yang dapat digunakan untuk memahami perilaku manusia, yaitu pendekatan kognitif, pendekatan kepuasan, dan pendekatan psikoanalisis.
1.28
Perilaku Organisasi z
Pendekatan kognitif memanfaatkan munculnya perilaku sebagai jawaban (respons) dari adanya rangsangan (stimulus) yang diterima orang-orang. Pendekatan kepuasan menunjukkan bahwa seseorang akan merasa puas apabila kebutuhannya dapat terpenuhi, dan pekerjaan yang diterimanya menarik dan menantang kemampuannya. Dari pendekatan psikoanalisis, diketahui ada tiga unsur yang dapat menyebabkan perilaku seseorang, yaitu id, ego, dan super ego yang masing-masing dapat saling bertentangan. Id merupakan unsur yang menyebabkan munculnya perilaku tanpa mempedulikan unsur yang lain. Akan tetapi, dua unsur yang lain juga dapat saling mendukung atau saling menolak terhadap keinginan id. Interaksi ketiga unsur tersebut mengakibatkan munculnya perilaku tertentu. TE S FO RMA TIF 2
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Salah satu dari beberapa hal penting yang ditemukan dari teori kebutuhan AH Maslow, adalah .... A. kebutuhan yang belum terpenuhi dapat menimbulkan kesulitan bagi manajer B. teorinya tersusun dengan anggapan bahwa manusia tidak mempunyai kebutuhan untuk maju C. adanya kebutuhan tingkat tinggi, yaitu kebutuhan untuk bertahan hidup D. motivasi yang muncul sering kali menyulitkan para manajer 2) Salah satu asumsi McClelland yang mirip asumsi Maslow adalah .... A. kebutuhan manusia muncul dan tersusun karena kebudayaan B. kebutuhan manusia muncul karena adanya konsep belajar C. kebutuhan manusia yang paling mendesak akan dipenuhi dulu D. kebutuhan manusia berurutan sesuai jenjang hierarkinya Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah.
z ADPU4431/MODUL 1
1.29
3) Menurut McClelland, kebutuhan manusia timbul dan diperoleh karena adanya kebudayaan. sebab Kebutuhan yang paling mendesak yang akan dipenuhi lebih dulu dapat memotivasi orang untuk berperilaku. 4) Sigmund Freud mengatakan bahwa manusia mempunyai naluri untuk menghancurkan yang disebutnya sebagai “thanatos”. sebab Manusia memiliki prinsip-prinsip kesenangan yang mendorong kehidupan selanjutnya. 5) Konsepsi Freud yang diyakini oleh paham Barat benar, adalah bahwa perilaku manusia selalu menjadi rebutan antara manajer-manajer di dalam organisasi. sebab Perilaku manusia sangat penting dan dapat memberikan andil bagi tercapainya tujuan organisasi. Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
6) Menurut Sigmund Freud perilaku manusia dipengaruhi oleh tiga unsur kepribadian, yaitu .... (1) Id atau das es (2) Ego atau das ich (3) Super-ego atau das uber ich 7) Dalam Gibson, dkk. disebutkan bahwa sikap dapat menentukan terbentuknya perilaku, sebab sikap berhubungan dengan .... (1) Attitude dan mental (2) Persepsi dan kepribadian (3) Belajar dan motivasi Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
1.30
Perilaku Organisasi z
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar
× 100%
Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
z ADPU4431/MODUL 1
1.31
Kegiatan Belajar 3
Teori Kepribadian A. KEPRIBADIAN
Dalam bukunya yang berjudul Personality: The Skein of Behavior, Russel G. Geen (1976) mengatakan bahwa ia ingin menjawab pertanyaan: “Apa yang dapat dikatakan oleh peneliti psikologis tentang bagaimana orang bereaksi terhadap tekanan-tekanan hidup, bagaimanakah mereka mengatasi tekanan-tekanan tersebut, dan apa yang terjadi bila penyelesaian tersebut tidak mungkin atau tidak efektif?”. Pertanyaan-pertanyaan tersebut sebenarnya sulit untuk dijawab secara baik. Lebih-lebih lagi apabila dikaitkan dengan perilaku manusia, karena ternyata hubungan antara kepribadian dan perilaku mungkin merupakan salah satu masalah yang paling rumit yang harus dipahami oleh siapa saja. Menurut Gibson, dkk. (1982, 1989), kepribadian sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor kebudayaan dan sosial. Ada beberapa prinsip untuk mendefinisikan kepribadian: 1. Kepribadian, adalah suatu keseluruhan yang terorganisasi. Apabila tidak, maka individu tersebut tidak mempunyai arti. 2. Kepribadian kelihatannya diorganisasi dalam pola-pola, yang sedikit banyak dapat diamati dan diukur. 3. Walaupun kepribadian mempunyai dasar biologis, tetapi perkembangan khususnya adalah hasil lingkungan dan budaya. 4. Kepribadian mempunyai segi-segi yang dangkal (misalnya sikap untuk menjadi seorang pemimpin tim) dan inti yang lebih dalam (misalnya sentimen atau perasaan mengenai wewenang atau etika kerja). 5. Kepribadian mencakup ciri-ciri umum dan khas. Setiap orang berbeda terhadap yang lain dalam beberapa hal, sedangkan dalam beberapa hal lainnya serupa. Jadi, kepribadian, adalah serangkaian ciri yang relatif mantap, kecenderungan dan perangai yang sebagian besar dibentuk oleh faktor keturunan dan oleh faktor-faktor sosial kebudayaan dan lingkungan (Salvatore R. Maddi, 1980). Serangkaian variabel tersebut menentukan persamaan dan perbedaan dalam perilaku manusia/individu.
1.32
Perilaku Organisasi z
Russell G. Geen melihat kepribadian (personality) terutama sebagai proses pengorganisasian individu pada sumber-sumber yang terus menerus berubah dalam menghadapi dan menyesuaikan dirinya terhadap lingkungan. Kepribadian adalah seperangkat perilaku yang membentuk ciri/karakter respons seseorang terhadap situasi dan waktu tertentu. Ia menekankan pada masalah proses dan perubahan. Sedangkan struktur yang paling mudah untuk diketahui dalam pembentukan kepribadian adalah unit S-R. Suatu S atau rangsangan/stimulus seseorang terhadap lingkungan tertentu akan menghasilkan jawaban/respons (R) tertentu pula terhadap lingkungan tersebut. Sehingga perilaku seseorang sulit kita prakirakan/prediksi, kecuali kita dapat memahami situasi lingkungan tertentu yang kita kira dapat menyebabkan perilaku tersebut. Kesimpulannya bahwa bagi manajer sulit sebenarnya mengelola setiap determinan yang membentuk kepribadian. Hal ini lebih dapat dimengerti bila kita menyadari bahwa kepribadian tersebut saling berhubungan dan berkaitan erat dengan persepsi, sikap, belajar, motivasi, dan lingkungan, sehingga setiap analisis tentang perilaku seharusnya mempertimbangkan konsepkonsep tersebut. Gambar 1.3 di bawah ini akan dapat membantu Anda memahami lebih jauh tentang kekuatan-kekuatan yang membentuk kepribadian:
Sumber: Gibson, dkk, 1989 Gambar 1.3. Beberapa kekuatan utama yang mempengaruhi kepribadian
z ADPU4431/MODUL 1
1.33
Ada tiga pendekatan sehubungan dengan teori kepribadian, yaitu ciri, psikodinamik dan humanistik, yang masing-masing mempunyai uraian yang khas. 1.
Pendekatan Ciri (Traits Approach) Menurut Gordon Allport (1966), ciri (traits) adalah “kecenderungan yang dapat diduga, yang mengarahkan perilaku individu berbuat dengan cara yang konsisten dan khas”. Ciri menghasilkan perilaku yang konsisten karena ciri merupakan sifat yang menetap dan jangkauannya umum dan luas. Ciri merupakan bagian yang membentuk kepribadian, petunjuk jalan bagi tindakan, dan sumber keunikan seseorang. Allport menyebutkan ciri sebagai berikut : “a trait is .... a neuropsychic structure having the capacity to render many stimuli functionally equivalent, and to initiate and guide equivalent (meaningfully consistent) forms of adaptive and expressive behavior”. Ada tiga hal penting yang dikemukakan oleh Allport, yaitu pertama, bahwa ciri diasumsikan “membuat pelbagai stimulus akan berfungsi secara sama”. Padahal dalam pelbagai teori dikemukakan bahwa setiap stimulus yang berbeda akan menyebabkan timbulnya respons tertentu yang berbeda pula. Pemikiran Allport adalah dari segi persepsi individu terhadap makna dalam stimulus dari pada dari segi sebab timbulnya penyesuaian diri. Kedua, ciri merupakan awal timbulnya perilaku, atau menjadi penyebab perilaku. Oleh karena itu, ciri dapat dijadikan alat untuk menguraikan dan menjelaskan perilaku. Yang ketiga, bahwa pembentukan ciri adalah terpisah secara kultural karena merupakan bagian dari sifat manusia. Banyak kritik yang dilontarkan terhadap teori ciri ini. Teori ciri bukan merupakan teori nyata, karena tidak dapat menjelaskan bagaimana perilaku tersebut ditentukan secara kasual. Pengenalan terhadap ciri semata, misalnya bijaksana, pendiam, ramah, senang menyendiri, dan lain-lain tidak dapat memberikan pengertian mengenai perkembangan dan dinamika kepribadian (Gibson. dkk., 1982, 1989). Pendekatan ciri ini ternyata juga belum berhasil dengan baik dalam membuat prediksi dalam pelbagai macam situasi, karena teori ini kurang memberikan perhatian pada situasi pekerjaan, misalnya, atau juga kegiatan dalam pekerjaan.
1.34
2.
Perilaku Organisasi z
Teori Psikodinamik (Psychodynamic Theories) Mengulang dan memperjelas terdahulu yang sama, teori psikodinamik ini dipelopori oleh Sigmund Freud. Freud mengemukakan bahwa kepribadian manusia ditentukan unsur-unsur id dan superego yang merupakan alam ketidaksadaran manusia, dan ego merupakan alam kesadaran manusia yang mampu memperlunak id dan superego dalam persaingannya. Id adalah bagian ketidaksadaran kepribadian manusia, yang merupakan pendorong dan perangsang segala tindakan manusia. Id bekerja tidak rasional dan secara impulsif menyebabkan perilaku seseorang tanpa mempertimbangkan apakah perilaku yang diinginkan tersebut mungkin atau tidak melanggar moral/norma. Ia dibentuk sejak lahir dan merupakan unsur yang telah melekat dalam dirinya. Superego adalah nilai-nilai individu, termasuk moral dan norma yang dibentuk oleh lingkungan masyarakatnya, misalnya lingkungan sekolah, pekerjaan, dan lain-lain. Kita sering mengenal superego sebagai hati nurani (conscience). Dalam pembentukan perilaku, superego ini sering bertentangan dengan id. Id melakukan apa yang dirasakan “baik”, sedangkan superego melakukan apa yang dirasakan “benar”. Ego memberikan gambaran fisik, tentang kenyataan yang dihadapi seseorang. Ia merupakan alam logika seseorang. Dalam pembentukan perilaku, ego menjadi penengah dari pertentangan antara id dan superego. Ia menjadi wasit, sehingga perilaku yang terjadi dapat memberikan kepuasan terhadap desakan hati tanpa menimbulkan akibat yang tidak dikehendaki. Ia memberikan jalan agar menemukan sesuatu yang tidak mungkin menjadi mungkin. Dengan demikian, ego sering kali menyenangkan sebagian id dan sebagian superego. Freud mengatakan bahwa pengalaman kehidupan ketika manusia masih kecil mempunyai pengaruh besar terhadap perilaku seseorang ketika ia telah besar dan dewasa. Hal yang cukup penting adalah pada penekanan terhadap faktor-faktor ketidaksadaran yang dapat menentukan bentuk perilaku manusia. Mekanisme perilaku tersebut menjadi penting karena merupakan proses mental untuk memecahkan masalah psikologis dan kenyataan.
z ADPU4431/MODUL 1
1.35
3.
Teori Humanistik (Humanistic Theories) Teori humanistik ini menekankan kepada arti penting cara manusia memersepsikan dunianya dan kekuatan yang mempengaruhinya. Teori ini juga menekankan kepada perkembangan dan perwujudan diri seseorang. Tokoh Carl Rogers (1977) memberikan nasihat bahwa kita harus mendengarkan apa yang dikatakan orang lain mengenai diri kita sendiri. Rogers selanjutnya mengatakan bahwa perangsang yang paling mendasar dalam diri seseorang adalah keinginan untuk mencapai aktualisasi diri (selfactualization), yaitu usaha keras yang tidak henti-hentinya untuk mewujudkan potensi yang ada pada dirinya. Oleh karenanya, mereka yang ingin mencapai aktualisasi diri adalah mereka yang berpusat pada masalah (problem centered), sangat kreatif, demokratis, mampu mengadakan hubungan antarpribadi yang memuaskan, dan mau menerima orang lain sebagai apa adanya. Namun demikian, banyak juga kritik yang ditujukan pada teori ini, antara lain adanya penekanan yang berlebihan pada diri sendiri, yang mengabaikan kenyataan bahwa manusia harus selalu berfungsi di dalam lingkungan yang serba kompleks/rumit. B. KEPRIBADIAN DAN PERILAKU
Ada beberapa faktor kepribadian yang berkaitan dengan perilaku. Dalam materi berikut ini hanya dikemukakan dua faktor saja, yaitu Locus of Control (Tempat Pengendalian) dan Androgyny (Androgini). 1.
Locus of Control Tentang kepribadian dan perilaku ini, kita sering menemukan pendapat bahwa seseorang dapat menguasai nasib dirinya sendiri, atau bahwa apa yang mereka lakukan ditentukan oleh dirinya sendiri. Hal tersebut berarti bahwa mereka bertanggung jawab terhadap diri pribadi tentang apa yang terjadi atas dirinya. Rotter (dalam Gibson, dkk., 1982, 1989) menyebut orang-orang seperti itu sebagai “orang-orang yang dikendalikan oleh kekuatan dari dalam diri mereka sendiri” dan diistilahkan sebagai internalizers. Sedangkan bagi mereka yang dikendalikan oleh kekuatan dari luar dirinya disebutnya sebagai externalizers. Hal yang menarik, adalah bagaimanakah faktor-faktor kepribadian dapat meramalkan terjadinya perilaku. Dalam beberapa penelitian, para ahli
1.36
Perilaku Organisasi z
perilaku menemukan suatu kesimpulan bahwa orang-orang yang dikendalikan dari dalam dirinya ternyata kurang merasa ditekan oleh pihak lain, dan perilakunya berpusat pada pekerjaan (task-centered), sehingga berprestasi tinggi, dan kurang berpusat pada emosi (emotion-centered) dibandingkan dengan mereka yang merasa dikendalikan dari luar. 2.
Androgyny Konsep lain mengenai kepribadian dan perilaku yang penting kita ketahui, adalah konsep mengenai kejantanan dan kewanitaan. Konsep yang berkaitan dengan kesatupaduan ciri-ciri kepribadian dan perilaku disebut konsep androgini, yang secara tradisional berkaitan dengan jenis kelamin yang satu dan yang lain. Manusia yang mempunyai kepribadian androginus bersifat dua, baik laki-laki maupun perempuan, dan mampu menanggapi setiap situasi dengan berperilaku yang efektif (Gibson, dkk., 1982, 1989). Orang androginus dapat lemah lembut dan halus dalam suatu situasi dan dapat juga keras dan agresif dalam situasi yang lain. Dengan kata lain, orang androginus dapat menunjukkan kepribadian yang dapat disesuaikan menurut situasi yang dihadapinya. Sandra L. Bem (1974) melakukan penelitian mengenai kepribadian androginus ini dengan mengukur sifat dan pola androgini. Ia mengukur sifat-sifat dan dimensi jantan, wanita, dan netral. Sifat jantan, misalnya berambisi, percaya pada diri sendiri dan lain-lain. Sifat wanita, misalnya penuh kasih sayang, lemah lembut, dan lain-lain, dan sifat netral, misalnya jujur, bahagia, dan lain-lain. Orang-orang yang menjawab dengan jumlah nilai rata-rata yang tinggi dalam judul-judul jantan adalah nilai kejantanan, dan jumlah nilai rata-rata yang tinggi dalam judul wanita adalah nilai kewanitaan. Kesimpulannya, androgini adalah mereka yang mendapat nilai tinggi secara bersamaan pada kedua dimensi, yaitu jantan dan wanita. Sumbangan yang dapat diberikan oleh penelitian Sandra Bem tersebut, adalah perilaku orang-orang androginus lebih bebas, dapat lebih baik mengenali dirinya, dan suka membantu orang lain dibandingkan mereka yang hanya tinggi nilainya pada skala jantan atau wanita saja (Spence dan Helmreich, 1978). Spence dan Helmreich menemukan juga bahwa orangorang androginus mempunyai harga diri yang lebih tinggi, pandai bergaul, dan berorientasi pada hasil lebih tinggi.
z ADPU4431/MODUL 1
1.37
L A TIH A N
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Uraikan pendapat Salvatore Maddi tentang penentu persamaan dan perbedaan perilaku manusia! 2) Mengapakah Russell Geen berpendapat bahwa perilaku seseorang sulit diramalkan atau diprakirakan? 3) Uraikan mengenai pendekatan ciri yang digunakan oleh Gordon Allport untuk menjelaskan tentang konsistensi perilaku manusia! 4) Menurut Sigmund Freud, bagaimana nilai-nilai (super ego) manusia terbentuk? 5) Carl Rogers mengatakan bahwa perangsang yang paling mendasar dalam diri seseorang adalah keinginan untuk mencapai tujuan aktualisasi diri. Apakah yang ia maksudkan? Petunjuk Jawaban Latihan
1) Salvatore mengatakan bahwa perbedaan perilaku manusia ditentukan oleh perbedaan faktor keturunan dan faktor sosial. 2) Russell Geen berpendapat bahwa perilaku terbentuk oleh respons tertentu terhadap rangsangan oleh lingkungan tertentu, yang sebenarnya sulit kita pahami perubahan situasinya. Sehingga, dengan demikian, maka kita juga akan sulit memahami perilaku manusia, kecuali bila kita dapat memahami lingkungan yang menyebabkan perilaku tersebut. 3) Allport mengatakan bahwa ciri, adalah penentu kecenderungan perilaku yang tetap, karena ciri merupakan sifat yang menetap yang membentuk kepribadian, dan petunjuk bagi terbentuknya perilaku, dan sumber keunikan seseorang. 4) Superego atau nilai-nilai manusia terbentuk oleh adanya pengaruh lingkungan masyarakat selama masa pertumbuhan sejak kecil. Lingkungan ini, misalnya, sekolah, pekerjaan, dan lain-lain. 5) Aktualisasi diri, adalah suatu tahap tujuan manusia tertinggi yang dapat dicapai melalui usaha keras dengan mengerahkan seluruh potensinya secara terus menerus. Oleh karena itu, ia harus kreatif, berpijak pada pemecahan masalah, mau menerima orang lain sebagaimana adanya, dan lain-lain.
1.38
Perilaku Organisasi z
RA NGK UMA N
Sebenarnya, masalah perilaku manusia sangat sulit diramalkan kemunculannya. Sangat bergantung kepada kepribadian yang juga dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan dan faktor keturunan, yang tentu saja akan berbeda bagi masing-masing individu. Cara ia merespons terhadap rangsangan lingkungan sangat berbeda, sehingga kita sulit meramalkan perilaku, kecuali kita dapat memahami lingkungannya. Di sisi lain, ada pendekatan ciri yang dapat menunjukkan kecenderungan konsistensi perilaku seseorang, sebab ciri dianggap bagian yang membentuk kepribadian, dan penunjuk perilaku. Namun pendapat ini banyak dikritik, sebab ciri tidak dapat dibuktikan secara kausal terhadap perilaku. Ciri juga tidak dapat memberikan pengertian tentang perkembangan dan dinamika kepribadian. Ciri juga tidak memberikan perhatian dengan situasi pekerjaan. Sigmund Freud mengatakan bahwa kehidupan ketika manusia tumbuh dari kecil mempunyai pengaruh yang besar terhadap perilaku setelah ia dewasa, khususnya faktor-faktor ketidaksadaran. TE S FO RMA TIF 3
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Kepribadian dan perilaku merupakan salah satu masalah yang paling rumit untuk dipahami oleh siapa saja. Menurut Gibson, dkk., kepribadian, adalah .... A. dasar faktor biologis manusia yang sulit berkembang B. pola-pola perilaku manusia yang sering menjadi perdebatan C. ciri-ciri umum seseorang dalam pergaulan di masyarakat D. serangkaian ciri yang relatif mantap, dibentuk oleh faktor keturunan, dan faktor sosial 2) Setiap analisis perilaku yang dikaitkan dengan kepribadian, harus mempertimbangkan serangkaian determinannya, yaitu .... A. persepsi, sikap, belajar, motivasi, dan lingkungan B. sikap, perilaku, id, super ego, dan ciri umum C. stimulus, respons, id, ego, traits, dan sikap D. pertumbuhan manusia sejak kecil sampai dewasa
z ADPU4431/MODUL 1
1.39
Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar, dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 3) Ciri yang merupakan bagian yang membentuk kepribadian bukan merupakan teori yang nyata dan tidak bermanfaat. sebab Tidak dapat menjelaskan munculnya perilaku secara kausal. 4) Id adalah bagian ketidaksadaran kepribadian manusia, yang menjadi pendorong utama perilaku manusia. sebab Id bekerja secara tidak rasional dan secara impulsif dapat menimbulkan perilaku seseorang. 5) Rotter mengatakan bahwa internalizers adalah orang-orang yang dikendalikan oleh kekuatan dari dalam mereka sendiri. sebab Mereka dapat menunjukkan akan terjadinya perilaku manusia. Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
6) Konsep androgini mengatakan bahwa manusia yang berkepribadian androginus memiliki sifat-sifat .... (1) Mampu menanggapi setiap situasi dan berperilaku efektif (2) Berkemampuan ganda, yaitu dapat membangun dan merusak (3) Menyesuaikan diri pada situasi yang dihadapinya 7) Orang-orang yang dikendalikan oleh kekuatan dari dalam diri sendiri, ternyata .... (1) Perilakunya berpusat pada pekerjaan dan berprestasi (2) Kurang berpusat pada emosi (3) Sangat merasa ditekan oleh pihak lain
1.40
Perilaku Organisasi z
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3. Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar
× 100%
Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 4. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.
z ADPU4431/MODUL 1
1.41
Kegiatan Belajar 4
Peran dan Perilaku A. PERANAN (ROLE)
Modul 1 ini akan diakhiri dengan pengetahuan mengenai peran (role) dan pengaruhnya terhadap pembentukan perilaku. Dalam kehidupan sehari-hari kita sering membawakan peran yang berbeda-beda tanpa kita sadari. Contohnya, di rumah kita dapat saja berperan sebagai orang tua, suami atau istri, dan di antara tetangga sekaligus berperan sebagai Ketua RT/RW. Ketika kita berada di tempat kerja, atau berperan sebagai anggota biasa di dalam organisasi tempat kerja, atau akuntan sekaligus manajer, dan lain sebagainya. Peran ini akan semakin berderet dalam pelbagai nama/label hanya untuk satu orang saja. Bahkan seorang bintang film dapat membawakan pelbagai peran sekaligus sesuai dengan tuntutan skenario yang dibintanginya. Dan memang kata “peran” berasal dari apa yang dilakukan oleh bintang film. Apakah sesungguhnya arti peran tersebut? Peran (role) adalah “pola tindakan yang diharapkan dari seseorang dalam tindakan yang melibatkan orang lain” (Davis dan Newstrom, 1993). Atau, peran adalah “pola perilaku yang diharapkan yang memberikan kepada suatu posisi tertentu” (Gibson, dkk., 1982, 1989). Dalam interaksi sosial, orang memerlukan fungsi peran untuk dapat mengantisipasi perilaku orang lain. Peran mencerminkan posisi orang dalam hak, kewajiban, kekuasaan, dan tanggung jawab masing-masing posisi. Masing-masing peran yang penulis sebut di atas memerlukan perilaku yang berbeda. Cobalah Anda bayangkan, seandainya Anda adalah karyawan suatu kantor A, maka Anda akan berperan sebagai karyawan kantor tersebut, Anda juga berperan sebagai anggota kelompok unit Anda dan bawahan penyelia Anda, sekaligus Anda adalah anggota koperasi di tempat kerja, bahkan mungkin Anda juga sedang menjadi anggota atau ketua panitia peringatan ulang tahun kantor Anda, dan seterusnya. Mampukah Anda membawakan peran-peran tersebut? Tentunya jawaban Anda adalah “mampu”. Benar, karena ternyata Anda mampu membagi-bagi waktu dalam menjalankan peran tersebut. Jadi, di dalam organisasi apa saja, kebanyakan orang melakukan pelbagai peran sekaligus yang biasanya disebut peran
1.42
Perilaku Organisasi z
berganda (multiple roles). Dalam setiap posisi mungkin terdapat hubungan peran yang berbeda pula. Misalnya, posisi seorang dosen suatu perguruan tinggi meliputi peran dalam hubungannya dengan para mahasiswanya, menghubungkan posisinya dengan para karyawan perguruan tinggi tersebut, sejawat dosen, alumni, dan lain-lain. Hal lain yang penting adalah bahwa setiap kelompok dapat mengharapkan pelbagai macam peran yang berbeda, yang biasanya disebut role set (rangkaian peran). Rangkaian peran ini berkaitan dengan orang-orang yang menaruh harapan terhadap perilaku orang lain dalam peranan tertentu. Semakin banyak harapan, akan semakin rumit rangkaian perannya. Jadi, peran berganda berkaitan dengan pelbagai peran yang berbeda, dan rangkaian peran berkaitan dengan harapan yang berbeda dalam satu peran seseorang. Komplikasi yang ditimbulkan oleh kerancuan pemahaman tentang “peran berganda” dan “rangkaian peran” dapat menyebabkan munculnya konflik peran (role conflict), oleh karena orang sulit menentukan peran khususnya. Orang yang menghadapi konflik peran dapat mengalami tekanan psikologis yang selanjutnya dapat menyebabkan masalah emosional dan menimbulkan keraguan dalam melangkah untuk bekerja. Pelbagai penelitian telah menunjukkan adanya pelbagai akibat negatif terhadap hasil karya dalam pelbagai posisi oleh adanya konflik peran tersebut. Hal yang penting, bahwa peran tersebut mungkin mencakup sikap dan nilai maupun jenis perilaku tertentu. Peran tersebut adalah apa yang harus dilakukan seseorang untuk mengesahkan posisinya. Dalam organisasi formal, para anggota organisasi dalam semua posisi diharapkan dapat melakukan kegiatan tertentu. Untuk itu, organisasi mengembangkan uraian pekerjaan (job description), yang mencerminkan dan menetapkan kegiatan dalam posisi tertentu dan bagaimana posisi tersebut berhubungan dengan posisi lainnya di dalam organisasi. Hal yang perlu diingat bahwa ketepatan membuat persepsi terhadap peran dapat mempengaruhi penentuan hasil karya dalam organisasi (Szilagyi, 1977). Hal tersebut disebabkan adanya persepsi yang berbeda pada setiap orang terhadap perilaku yang berkaitan dengan suatu peran tertentu. Peran yang sama mungkin saja di persepsi berbeda pada level-level organisasi, kelompok, dan individu. Kesimpulannya, adalah bahwa peran tertentu seseorang dapat menimbulkan perilaku tertentu orang tersebut yang sesuai dengan posisiposisi yang sedang ia perankan. Konflik dan kerancuan peran seseorang
z ADPU4431/MODUL 1
1.43
dapat menimbulkan ketidakpuasan dan menurunnya keikatan/komitmen terhadap organisasinya, yang akhirnya akan mengganggu peningkatan motivasi kerja dan menurunnya hasil karya. Peranan yang dimainkan oleh anggota kelompok atau organisasi dapat membantu menyelesaikan tugas kelompok, memelihara emosional yang baik, atau hanya menampilkan kepentingan individu saja yang dapat menyebabkan hambatan terhadap kemajuan kelompok. L A TIH A N
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan, apa yang dimaksud dengan istilah “peran”/role, menurut Keith Davis & John Newstrom dan Gibson, dkk.! 2) Apa fungsi peran di dalam interaksi sosial? 3) Dan bagaimanakah fungsi peran di dalam organisasi? 4) Apakah mungkin seseorang membawakan peran berganda? 5) Bagaimanakah cara organisasi mengatur peran karyawannya? Petunjuk Jawaban Latihan
1) Menurut Davis & Newstrom, peran adalah pola tindakan yang diharapkan dari seseorang dalam tindakan yang melibatkan orang lain. Menurut Gibson, dkk., peran adalah pola perilaku yang diharapkan yang diberikan kepada suatu posisi tertentu. 2) Peran berfungsi untuk mengantisipasi perilaku orang lain. 3) Di dalam organisasi, peran berfungsi menentukan posisi orang dan mengatur hak dan kewajiban, kekuasaan, dan tanggung jawab. 4) Seseorang mungkin saja membawakan peran berganda, misalnya sebagai mahasiswa seseorang berperan juga sebagai ketua senat mahasiswa, sebagai koordinator angkatan, sebagai ketua kelas, dan lain-lain. 5) Dalam organisasi, peran seseorang ditentukan dalam uraian tugas yang mengatur posisi tertentu dan cara berhubungan.
1.44
Perilaku Organisasi z
RA NGK UMA N
Dalam kehidupannya, tanpa disadari, sebenarnya masing-masing orang telah membawakan perannya, baik tunggal maupun ganda, baik dalam kehidupan sehari-hari di rumah maupun di dalam organisasi. Fungsi peran di dalam organisasi sangatlah penting, agar tidak terjadi konflik dan kerancuan peran antara satu anggota dan anggota lainnya. Fungsi tersebut diperjelas dengan adanya uraian tugas (job description), yang menunjukkan posisi seseorang dalam organisasi, termasuk batas-batas wewenangnya, kekuasaan, hak, kewajiban, dan lain-lain. Persepsi terhadap fungsi peran tersebut dapat mempengaruhi perilaku seseorang dalam organisasi dan kinerja individu serta kelompok atau organisasinya. TE S FO RMA TIF 4
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Peran adalah pola tindakan yang diharapkan dari seseorang dalam tindakan yang melibatkan orang lain. Batasan tersebut disampaikan oleh .... A. Russell Geen dan Edgar H. Schein B. Gibson, dkk. dan Sigmund Freud C. Keith Davis dan John Newstrom D. AH Maslow dan F. Herzberg 2) Peran seorang mahasiswa dalam perguruan tinggi adalah sebagai mahasiswa, ketua senat mahasiswa, ketua kelas, dan karyawan. Peranperan tersebut sering disebut dengan .... A. pilihan berganda atau multiple choice B. rangkaian peran atau role set C. konflik peran atau role conflict D. peran berganda atau multiple roles
1.45
z ADPU4431/MODUL 1
Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 3) Kerancuan pemahaman tentang peran berganda dan rangkaian dapat menimbulkan konflik. sebab Sebenarnya orang sulit menentukan peran khususnya. 4) Membuat persepsi dilaksanakan.
peran
terhadap peran di dalam organisasi harus tepat
sebab Dapat mempengaruhi kinerja individu dan organisasi. Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
5) Dalam interaksi sosial, orang memerlukan fungsi peran agar dapat mengantisipasi perilaku orang lain. Peran mencerminkan .... (1) Hak dan kewajiban (2) Kekuasaan dan tanggung jawab (3) Gaji dan fasilitas 6) Seseorang yang menghadapi konflik peran akan menderita .... (1) Tekanan psikologis (2) Masalah emosional (3) Ragu untuk bekerja 7) Konflik dan kerancuan peran dapat menimbulkan .... (1) Rasa ketidakpuasan (2) Menurunnya komitmen terhadap organisasi (3) Mengganggu motivasi kerja dan kinerja
1.46
Perilaku Organisasi z
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 4 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 4.
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar
× 100%
Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 4, terutama bagian yang belum dikuasai.
z ADPU4431/MODUL 1
1.47
Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) D. Unsur manusia yang memiliki perilaku sendiri yang rumit, dan tidak dapat dibakukan, harus dipahami para manajer, agar perilakunya dapat diarahkan kepada pencapaian tujuan organisasi. Sedangkan unsur teknis, sistem, dan konsep bukan merupakan masalah besar, karena dapat dibakukan. 2) C. Perilaku manusia dalam organisasi, yaitu saling mempengaruhi antara individu dan organisasi. 3) B. Afektivitas dan emosi, rasa senang dan sedih. Hal tersebut menyangkut perasaan atau “hati” manusia, yang secara universal sama atau serupa. Misalnya: rasa haru, kasihan, dan lain-lain. Sedangkan A, C, dan D menyangkut rasionalitas dan karakter yang tentu berbeda-beda. 4) A. Kedua pernyataan tersebut benar dan merupakan hubungan sebab akibat. Perbedaan individu dapat digunakan untuk mencapai tujuan organisasi dengan efektif. 5) B. Kedua pernyataan tersebut benar, tetapi tidak ada hubungan sebab akibat. 6) D. Ketiganya benar. 7) A. Latar belakang pendidikan belum tentu berhubungan dengan motivasi. Tes Formatif 2 1) A. Sebab kebutuhan yang belum terpenuhi sama sekali dapat menyebabkan munculnya rasa frustrasi, konflik, dan tekanan dalam organisasi. 2) C. Kebutuhan yang paling mendesak akan dipenuhi lebih dahulu, oleh karena itu ia akan termotivasi dan berperilaku. 3) B. Kedua pernyataan tersebut benar, tetapi tidak ada hubungan sebab akibat. 4) C. Karena pernyataannya benar, tetapi alasannya salah. 5) D. Karena pernyataan dan alasannya salah keduanya. 6) D. Semuanya benar.
1.48
Perilaku Organisasi z
7) C. Sikap berhubungan dengan persepsi, kepribadian, belajar, dan motivasi. Sedangkan sikap sama dengan attitude. Tes Formatif 3 1) D. Kepribadian, adalah serangkaian ciri yang relatif mantap dan kecenderungan perangai yang dipengaruhi oleh faktor keturunan dan sosial. 2) A. Rangkaian determinan tersebut membentuk kepribadian. Yang lain (B, C, dan D) tidak. 3) C. Pernyataan salah dan alasannya benar. 4) B. Pernyataan dan alasan benar, tetapi tidak ada hubungan kausal. 5) C. Karena pernyataan tersebut benar dan alasannya salah. 6) B. Jawaban 1 dan 3 benar, sesuai dengan konsep androgini. 7) A. Jawaban 1 dan 2 benar. Tes Formatif 4 1) C. Keith Davis dan John Newstrom, dalam buku “Perilaku dalam Organisasi”. 2) D. Peran berganda (multiple roles). 3) A. Pernyataan benar dan alasan benar, serta ada hubungan sebab akibat. 4) A. Pernyataan benar dan alasan benar, ada hubungan kausal. 5) A. Pernyataan 1 dan 2 benar. Yang ke-3 salah menurut teori. 6) D. Benar semua. 7) D. Benar semua.
1.49
z ADPU4431/MODUL 1
Daftar Pustaka Bem, Sandra L. (1974). “The Measurement of Psychological Androgyny”, Journal of Consulting and Clinical Psychology, April 1974. Campbell, John P, Dunnette, Marvin D, Lawler III, Edward E. & Weick, Karl E. (1970). Managerial Behavior, Performance, and Effectiveness. New York: McGraw-Hill. Davis, Keith & Newstrom, John W. (1993). Perilaku dalam Organisasi. Terj. Jakarta: Erlangga. Elashmawi, Farid & Harris, Philip R. (1993). Multicultural Management: New Skills for Global Success. Houston: Gulf Publishing Company. Festinger, Leon. (1957). A Theory of Cognitive Dissonance. Evanston III: Row-Peterson. Freud, Sigmund. (1936). The Problem of Anxiety. New York: W.W. Norton & Co., Inc. —————— (1959). Beyond the Pleasure Principle. New York: Bantam Books, Inc. Geen, Russell G. (1976). Personality: The Skein of Behavior. Saint Louis: The C.V. Mosby Company. Gibson, James L., Ivancevich, John M. & Donnely, Jr., James H. (1982, 1989). Organisasi dan Manajemen: Perilaku, Struktur dan Proses, Ed. ke-4, Terj., Jakarta: Erlangga. Kotter, John P. & Heskett, James L. (1992). Corporate Culture Performance. New York: The Free Press.
and
Littlejohn, Stephen W. (1992). Theories of Human Communication, 4th Ed. Belmont/Calif.: Wadsworth Publishing Company.
1.50
Perilaku Organisasi z
Maddi, Salvatore R. (1980). Personality Theories: A Comparative Analysis. Homewood, III: Dorse Press. Mulyana, Dedy & Rakhmat, Jalaluddin. (1993). Komunikasi Antar-budaya, Bandung: Remaja Rosdakarya. Ouchi, William G. (1981). Theory Z: How American Business Can Meet The Japanese Challenge. Reading, Mass: Addison-Wesley Publishing Company. ——————— (1985). Teori Z: Bagaimana Menghadapi Jepang dalam Dunia Bisnis. Terj. Jakarta: Aksara Persada. Peters, Tom J. & Waterman Jr, Robert H. (1982). In Search of Excellence. New York: Harper & Row Publication. Peters, Tom & Austin, Nancy. (1985). A Passion for Excellence: The Leadership Differences. Glasgow: Harper Collins Publishers. Rakhmat, Jalaluddin. (1993). Psikologi Komunikasi. Bandung: PT Remaja Rosdakarya. Rogers, Carl. (1977). On Personal Power: Inner Strength adn Its Revolutionay Impact. New York: Delacorte. Schein, Edgar H. (1992). Organizational Culture and Leadership, 2nd Ed. San Francisco: Jossey-Bass Inc., Publishers. Spence, JR. & Helmreich, RL. (1978). Masculinity and Feminity: Their Psychological Dimensions, Correlates, and Antecedents. Austin: University of Texas Press. Szilagyi, AD. (1977). “An Empirical Test of Causal Inference between Role Perceptions, Satisfaction with Works, and Organizational Level”, Personnel Psychology.
Modul 2
Pengertian Budaya, Budaya Organisasi dan Kinerja, Teori dan Proses Organisasi Dr. Drs. Muharto Toha, M.Si. Drs. Darmanto, M.Ed.
P E N D A HU L UA N
D
ari pelbagai definisi ilmu administrasi yang disampaikan oleh para ahli administrasi, dapat disimpulkan dengan mudah bahwa administrasi secara luas, adalah: “keseluruhan proses kerja sama antara dua orang atau lebih, di dalam suatu struktur/organisasi dengan menggunakan teknologi/ rasionalitas untuk mencapai tujuan organisasi.” Ada beberapa kata kunci dalam batasan di atas, yaitu adanya unsur manusia sebagai titik sentral, kerja sama, struktur/organisasi, teknologi/rasionalitas, dan tujuan organisasi. Semua unsur tersebut saling berkait dan saling mendukung. Jadi, secara luas, administrasi merupakan suatu proses kerja sama manusia ke arah pencapaian tujuan. Tujuan siapakah? Tujuan yang ingin dicapai, adalah tujuan organisasi, tujuan individu/anggota di dalam organisasi, dan tujuan masyarakat (Davis, Keith & John W. Newstrom, terj., 1993: 6). Tujuan organisasi, yang langsung dapat dimanfaatkan oleh khalayak/ konsumen, antara lain produk-produk barang dan jasa. Tentu saja semua hasil tersebut juga merupakan produk sebagai hasil perilaku individu dan kepemimpinan di lingkungan internal organisasi, misalnya kerja sama, dinamika kelompok, hubungan yang positif di antara para anggota organisasi, dan lain-lain. Tujuan individu dalam organisasi, antara lain yang berkaitan dengan kepentingan pribadinya, misalnya hubungan baik antarindividu, gaji dan insentif, penghargaan prestasi, karier, dan lainnya. Sedangkan tujuan masyarakat merupakan kepentingan masyarakat/khalayak atau pelanggan, misalnya kepuasan terhadap hasil produk berupa barang dan jasa, pelayanan langsung dari para petugas tentang informasi yang diinginkan, dan lain-lain.
2.2
Perilaku Organisasi
Organisasi juga harus dilihat secara dinamis, bukan statis. Secara statis, organisasi adalah wadah/wahana atau tempat di mana proses administrasi berlangsung. Akan tetapi, secara dinamis, organisasi adalah proses berlangsungnya administrasi, dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Sebagai proses, organisasi selalu menyesuaikan diri dengan lingkungannya, baik internal maupun eksternal. Organisasi selalu berkembang dan dinamis. Lingkungan yang selalu berubah harus diantisipasi sebaik-baiknya. Sebagai contoh, lingkungan yang dihadapi organisasi pada tahun 1990 sampai berakhirnya abad ke-20 berbeda dengan lingkungan yang dihadapi organisasi tahun 1960-an atau 1970-an. Agar suatu organisasi mampu beradaptasi dengan lingkungan yang selalu berubah, maka ia memerlukan informasi dari lingkungan luarnya. Organisasi juga harus mampu mengarahkan anggotanya menuju kepada suatu kelompok yang terintegrasi dan dinamis. Intinya, organisasi perlu menganut sistem terbuka, yang mau memberi dan menerima informasi tentang apa saja yang berkaitan dengan tujuannya. Untuk dapat memahami organisasi sebaik-baiknya kita perlu lebih jauh mempelajari pengetahuan yang berkaitan dengan budaya, teori, desain, dan kinerja organisasi, termasuk sistem, dan norma yang harus diikuti oleh unsur manusia di dalamnya. Oleh karena perilaku manusia, salah satunya, dipengaruhi oleh budaya yang melatarbelakangi seluruh kehidupannya, maka perlu memahami budaya dan pembentukan budaya organisasi serta kaitannya dengan kinerja. Modul 2 ini berisi tiga pokok kegiatan belajar, yaitu pengertian budaya dan hubungannya dengan perilaku, budaya organisasi dan kinerja, serta teori dan proses organisasi. Teori-teori yang berkaitan dengan budaya organisasi menekankan pada cara-cara manusia membentuk realitas organisasi. Hal tersebut berkenaan dengan cara-cara individu dalam organisasi menggunakan cerita, ritual, simbol, dan kegiatan-kegiatan lainnya untuk menghasilkan pemahaman aspek-aspek kehidupan organisasi. Membicarakan budaya, sebenarnya kita membicarakan sebuah proses pembentukan realitas yang memungkinkan manusia melihat dan memahami kejadian, tindakan, objek, ucapan atau situasi tertentu dalam cara-cara yang berbeda. Pada budaya organisasi, organisasi memiliki elemen-elemen yang sudah ada, yang saling bertindak dalam cara yang dapat diduga ke asumsi bahwa ada pemaknaan yang terus berubah yang tersusun melalui komunikasi. Budaya organisasi dipengaruhi oleh tradisi sosiokultural dalam komunikasi, artinya organisasi memberikan peluang adanya penafsiran budaya. Organisasi juga menciptakan
ADPU4431/MODUL 2
2.3
realitas bersama. Dengan demikian, budaya organisasi juga dapat dikatakan sebagai sesuatu yang dihasilkan melalui interaksi sehari-hari dalam organisasi, dan menyangkut semua jenis kegiatan atau tugas pekerjaan. Dari segi Tujuan Kompetensi Umum (TKU), setelah mempelajari isi/materi Modul 2 ini, maka Anda dapat memahami tentang pengertian budaya dan perilaku manusia, budaya organisasi dan pengaruhnya terhadap kinerja, serta teori dan proses atau sistem organisasi. Dari segi Tujuan Kompetensi Khusus (TKK), setelah mempelajari Modul 2 ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan mengenai: 1. pengertian budaya dan pembentukan perilaku, 2. budaya organisasi dan perilaku keorganisasian, 3. budaya organisasi dan kinerja, 4. proses interaksi antaranggota organisasi, 5. teori dan sistem organisasi.
2.4
Perilaku Organisasi
Kegiatan Belajar 1
Pengertian Budaya dan Pembentukan Perilaku A. PENGERTIAN BUDAYA Dalam Modul 2, Anda akan memperoleh pengertian-pengertian tentang budaya dan kaitannya dengan perilaku manusia. Sejak lahir dan tumbuh berkembang hingga dewasa, manusia berada pada lingkup budaya masyarakatnya. Dengan demikian, budaya berkenaan dengan cara manusia hidup, yaitu sesuai dengan budaya yang melingkarinya. Oleh sebab itu, kita jangan serta-merta menyalahkan perilaku seseorang yang berasal dari budaya lain yang kita anggap tidak sesuai dengan nilai-nilai dan pandangan yang kita anut yang tentu berasal dari budaya yang lainnya lagi. Dalam interaksi antarmanusia, kita haruslah memahami tentang perilaku rekan kita atau orang lain yang berhubungan dengan kita. Kita janganlah menilai dengan parameter nilai-nilai yang kita anut. Nilai-nilai yang positif dalam setiap budaya yang berbeda seharusnya menjadi acuan dalam proses interaksi antarmanusia. Pemahaman terhadap sikap dan perilaku orang lain atau berempati, merupakan kunci kesuksesan dalam berbagai interaksi, di mana saja. Edward T. Hall dalam The Silent Language (1959)mengatakan: “. . . seluruh penafsiran kita tentang budaya bersifat relatif; bahwa kita tidak boleh menilai budaya lain berdasarkan budaya kita yang terbatas, tetapi kita harus selalu berusaha mencari algoritma yang menghubungkan satu peristiwa dalam budaya yang satu dengan satu peristiwa pada budaya yang lain . . . .”
Hal tersebut menunjukkan bahwa pada setiap masyarakat atau etnik mempunyai budaya sendiri-sendiri. Setiap anggota masyarakat terikat kepada folkways yang berkaitan dengan cara manusia hidup. Manusia terikat kepada pengalaman, keyakinan, nilai, sikap, makna, waktu, dan lain-lain kepada folkways tersebut. Budaya tersebut menampakkan diri dalam pola-pola bahasa, bentuk-bentuk kegiatan, dan perilaku yang berfungsi sebagai modelmodel bagi tindakan penyesuaian diri. Folkways tersebut mengatur hubungan dengan orang lain.
ADPU4431/MODUL 2
2.5
Di dalam organisasi, keterikatan anggota atas nilai-nilai budayanya sendiri akan memperkuat rasa in-group (menjadi anggota kelompok atau orang dalam), yang sekaligus dapat mengakibatkan dampak negatif, yaitu ethnosentrism, yang terwujud dalam stereotip dan prasangka (prejudice) kepada anggota lainnya. Etnosentrisme, adalah paham yang menyatakan bahwa budaya bangsa atau kelompoknya sendiri lebih baik daripada budaya bangsa/kelompok lain. Paham tersebut, kemudian, diikuti dengan pandanganpandangan stereotip (membuat generalisasi secara negatif seseorang atau kelompok lain) dan prasangka yang biasanya juga negatif. Contohnya, dapat diperhatikan pada zaman Hitler, bangsa Jerman mengadakan invasi dan pendudukan ke negara-negara lain, karena merasa bahwa bangsa Jerman adalah bangsa yang paling mulia dan karenanya berhak menguasai bangsa lain. Ras kulit putih merasa mulia dibandingkan dengan ras kulit hitam, dan lain-lain. Pandangan-pandangan stereotip dan prasangka dapat dicontohkan dengan menyatakan bahwa temannya Si “M” sangat lelet bekerjanya persis suku “X” yang umumnya lelet. Atau pernyataan “pantas Si Dia sangat kasar, dia kan dari suku ‘Sana’ !”. Keadaan tersebut sangat membahayakan bagi kelangsungan kerja sama antaranggota di seluruh bagian organisasi. Bahkan dapat membahayakan usaha-usaha ke arah perilaku yang terintegrasi. Namun, di sisi lain, perasaan in-group ini akan memperkuat integritas kelompok, sehingga bagian-bagian organisasi tersebut akan kuat dan termotivasi untuk memberikan yang terbaik bagi keberhasilan kelompoknya. Bila sudah demikian, maka usaha mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan dapat diharapkan akan berhasil dengan baik. Peranan pimpinan sangat menentukan keberhasilan menjadi organisasi yang terintegrasi tersebut. Nah, bila sudah memahami tentang arti penting mempelajari budaya, maka apakah yang dimaksud dengan budaya atau kebudayaan ? Menurut Kroeber & Kluckhohn (1952: 181), kebudayaan adalah: “pola-pola terungkap maupun tersirat dari dan untuk perilaku yang diwarisi dan disebarkan melalui lambang-lambang sebagai kebulatan prestasi kelompok-kelompok orang, termasuk perwujudannya yang berbentuk benda-benda, intisari kebudayaan meliputi gagasan-gagasan tradisional, beserta nilai-nilai yang terkandung di dalamnya”; “sedang sistem kebudayaan di satu pihak dapat dipandang sebagai buah hasil tindakan, dan di lain pihak sebagai unsur-unsur yang menjadi kerangka acuan untuk tindakan di masa depan”.
2.6
Perilaku Organisasi
Dari definisi yang diterjemahkan secara bebas tersebut dapat dicatat beberapa ciri kebudayaan, yaitu: 1. kebudayaan merupakan hasil belajar dalam pergaulan dan tidak berkaitan dengan ciri-ciri biologis (keturunan); 2. kebudayaan merupakan sistem nilai yang dianut dan dihayati bersama oleh segenap anggota kelompok sosial bersangkutan; 3. kebudayaan hidup dari generasi ke generasi, dan berkembang sejalan dengan perkembangan generasi; 4. kebudayaan bersifat simbolik dan muncul atas dasar kemampuan orang menciptakan pelbagai lambang yang mengandung nilai; 5. kebudayaan mempunyai pola, keteraturan, dan terintegrasi sebagai suatu kebulatan; 6. kebudayaan bersifat adaptif karena merupakan manifestasi dari mekanisme adaptasi manusia terhadap lingkungan. Menurut Junus Melalatoa (1997: 4) budaya atau kebudayaan, adalah “sistem ide atau sistem gagasan milik suatu masyarakat yang dijadikan acuan bagi tingkah laku dalam kehidupan sosial dari masyarakat bersangkutan”. Konsep tersebut, oleh Melalatoa, dikembangkan menjadi suatu sistem budaya, yaitu: “seperangkat pengetahuan yang meliputi pandangan hidup, keyakinan, nilai, norma, aturan, hukum, yang menjadi milik suatu masyarakat melalui suatu proses belajar, yang kemudian diacu untuk menata, menilai, dan menginterpretasi sejumlah benda dan peristiwa dalam beragam aspek kehidupan dalam lingkungan masyarakat yang bersangkutan.”
Sedangkan Deddy Mulyana dan Jalaluddin Rakhmat (1993: 19) memberikan definisi budaya, sebagai berikut: “tatanan pengetahuan, pengalaman, kepercayaan, nilai, sikap, makna, hierarki, agama, waktu, peranan, hubungan ruang, konsep alam semesta, objek-objek materi dan milik yang diperoleh sekelompok besar orang dari generasi ke generasi melalui usaha individu dan kelompok. Budaya menampakkan diri dalam pola-pola bahasa dan dalam bentukbentuk kegiatan dan perilaku yang berfungsi sebagai model-model bagi tindakan-tindakan penyesuaian diri . . . .“
ADPU4431/MODUL 2
2.7
Definisi tentang budaya dan sistem budaya di atas mempunyai beberapa konsep penting, antara lain pengetahuan, keyakinan, nilai, norma, aturan, hukum, dan perilaku. Hal tersebut berkenaan dengan cara manusia bertindak atau berperilaku yang terbentuk ketika ia lahir dan dibesarkan dalam alam budaya yang dimiliki masyarakatnya. Hal-hal yang berkaitan dengan perilaku yang didasarkan oleh keyakinan dan dilandasi oleh tata nilai dan normanorma masyarakatnya akan sulit berubah, bahkan ketika ia memasuki suatu organisasi kerja. Budaya tersebut memainkan peranan penting dalam pembentukan sistem nilai, kepercayaan, sikap, dan perilaku seseorang dan dapat mempengaruhi pembentukan persepsi orang. Hal tersebut disebabkan manusia dibesarkan dan belajar memahami lingkungannya dalam suatu budaya tertentu. Cara manusia berperilaku, cara manusia hidup, dan cara manusia berkomunikasi, misalnya, merupakan fungsi dan respons mereka terhadap budayanya. Dengan kata lain, seluruh perbendaharaan sikap dan perilaku manusia bergantung pada budaya di mana mereka tumbuh dan dibesarkan. Manusia mempelajari nilai-nilai budaya melalui internalisasi atau penghayatan yang berlangsung selama masa-masa pertumbuhannya, mulai sejak lahir sampai dengan pengenalannya pada lingkungan kecilnya (keluarga) dan lingkungan besarnya yaitu masyarakat luas (sekolah, keyakinan/agamanya, pergaulan dengan teman-teman, dan lain-lain). Kasus manajemen kultural dalam organisasi: “Endharman, adalah seseorang lulusan Fakultas Teknik Jurusan Geologi dari suatu universitas terkenal, yang berasal dari keluarga petani dari kota Demak. Sejak sekolah di SD Negeri, ia telah mengenal kehidupan agama Islam di pesantren dekat rumahnya. Keluarganya juga sangat taat menjalankan perintah-perintah agama dan menghindari segala larangannya. Kehidupan sehari-harinya, sampai ia lulus dari perguruan tinggi, mencerminkan hal tersebut. Ketika ia diterima bekerja oleh salah satu perusahaan minyak asing, sehubungan dengan lamaran kerjanya, di kota besar Jakarta, ia memperoleh nasihat yang sangat membekas dari kedua orang tuanya. Nasihat tersebut, pada garis besarnya, adalah agar ia benar-benar mengamalkan ilmunya di jalan Allah SWT, dan tidak melupakan segala ajaran agama yang telah ia yakini kebenarannya.
2.8
Perilaku Organisasi
Ketika berada di Jakarta dan bekerja, ia tidak lupa akan janjinya kepada orang tuanya bahwa ia akan selalu berada di jalur agamanya. Bahkan, ia tinggal tidak jauh dari masjid dan dekat kantornya. Hal itu dilakukan agar ia selalu dapat beribadah secara khusyuk di tengah-tengah kesibukan bekerja. Ia juga dapat bersembahyang di hari Jumat di masjid tersebut. Ia sangat bahagia dapat melaksanakan seluruh nasihat orang tuanya. Lebih-lebih atasannya memberikan dukungan yang kuat terhadap masa depan kariernya, karena memang ia sangat cerdas, tekun, dan mempunyai motivasi kuat untuk maju. Bahkan, atasannya merencanakan dia untuk mengembangkan ilmunya di luar negeri, di bidang perminyakan. Suatu hari, ada edaran dari Direktur bahwa perusahaan akan meningkatkan efisiensi kerja. Salah satu usahanya, adalah melarang para karyawan untuk sembahyang di luar kantor, sebab di salah satu ruang telah diubah menjadi tempat sembahyang. Hal tersebut menimbulkan kesulitan bagi Endharman untuk melaksanakan sembahyang Jumat. Hal ini membuat Endharman menjadi tertekan karena tidak dapat melaksanakan perintah agamanya dengan baik. Lebih-lebih lagi, ia merasa tidak dapat melaksanakan nasihat dan harapan kedua orang tuanya. Akhirnya, ia mengajukan protes keberatan atas edaran yang dikeluarkan oleh Direktur. Dalam suatu diskusi yang keras, ia mengancam akan ke luar bila salah satu butir tentang larangan beribadah tersebut tidak dicabut. Direktur mengatakan bahwa sebaiknya Endharman berpikir kembali secara dingin terhadap permasalahan ini. Juga, menyilakan bertemu lagi minggu depan guna menyampaikan keputusan akhirnya. Namun, Endharman mengatakan bahwa ia akan tetap pada keputusannya bila edaran itu tidak diubah sebagaimana yang ia inginkan.” (Adaptasi dari: Koesmawan’s Religious Fervor, Putti & Chia, 1990: 4450). Dari kasus di atas, dapat kita ketahui bahwa keyakinan yang berada di lapisan dalam, sering kita mengatakan ‘sudah mendarah daging’, sulit berubah. Meskipun, akhirnya dapat berubah, namun perubahan tersebut akan berlangsung sangat lama, dan terjadi secara perlahan-lahan, sedikit demi sedikit. Sedang perilaku yang dapat dirasakan dan ditangkap oleh pancaindra, yang merupakan wujud lapisan atas dapat berubah dengan mudah. Misalnya, seseorang bekerja dengan rajin karena ia telah menerima insentif kerja kerasnya berupa uang yang lumayan cukup. Tetapi, ketika dalam bulan depan belum ada insentif lagi, maka ia terlihat agak malas lagi dalam bekerja.
ADPU4431/MODUL 2
2.9
Sehubungan dengan uraian tersebut, dapat diketahui bahwa isi kebudayaan tersusun dalam tiga kategori, yaitu: 1. Kategori tingkatan nyata, yang tertangkap oleh pancaindra, terutama penglihatan dan pendengaran. 2. Kategori tingkatan setengah nyata, tentang cara orang-orang membuat penafsiran dan pemberian makna terhadap kategori tingkatan nyata di dalam interaksi. 3. Kategori tingkatan abstrak, yang meliputi segala gagasan dan asumsi yang mempengaruhi perilaku. Budaya masyarakat berpengaruh terhadap perkembangan dan kehidupan organisasi, khususnya dalam perangkat nilai-nilai yang dikandungnya, cara berpikir yang dianutnya, dan kebiasaan berperilaku yang dipraktekkannya. Ketika seseorang membawa budaya ke tingkat organisasi, dan diturunkan kepada para anggota kelompok atau anggota organisasi, kita dapat melihat secara jelas bagaimana budaya itu diciptakan, ditanamkan, dikembangkan, dimanipulasi, dikelola, dan diubah di dalam organisasi sebagai hasil interaksi, terutama dengan dan oleh pimpinan. Edgar H. Schein (1992) mengatakan bahwa budaya organisasi adalah output dan “hasil kreasi” proses kepemimpinan dalam suatu organisasi. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa “budaya organisasi” dan “kepemimpinan”, adalah suatu konsepsi yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain. Kepemimpinan dan budaya organisasi bagaikan dua sisi mata uang yang sama, ditambah lagi dengan organisasi. Kepemimpinan menciptakan budaya (artefak, nilai-nilai pendukung, dan asumsi-asumsi dasar), dalam organisasi (sistem nilai, prosedur, tujuan, dan lain-lain). Schein yakin bahwa budaya lahir dan dimulai dari seorang pemimpin, baik pemimpin pelopor (founding fathers) maupun pemimpin penerusnya. Mereka memperkenalkan “nilai-nilai pendukung” dan “asumsi-asumsi dasar”. Jika suatu kelompok/organisasi menjadi berhasil dan asumsiasumsinya diambil tanpa keraguan lagi, maka kelompok/organisasi tersebut telah memiliki suatu “budaya” yang kemudian akan didefinisikan dan diturunkan oleh suatu generasi ke generasi berikutnya sebagai hasil suatu kepemimpinan yang diakui dan diterima. Selain terikat pada konteks budaya lingkungannya, organisasi juga mengembangkan budayanya sendiri yang khas yang membedakannya dari budaya organisasi lain. Jadi, budaya organisasi adalah budaya yang khas bagi organisasi bersangkutan.
2.10
Perilaku Organisasi
Dengan demikian, organisasi kerja juga mempunyai budaya sendiri, yang berkaitan dengan cara mencapai tujuan-tujuan organisasi, dan cara memaksa para anggota organisasi untuk mematuhi segala aturan, sistem, dan prosedur kerja untuk mencapai tujuan tersebut. Budaya yang dimiliki oleh suatu organisasi kerja biasa disebut dengan budaya organisasi (organizational culture) atau istilah lain budaya perusahaan (corporate culture). Demikian pula setiap bagian atau unit-unit kecil dalam perusahaan atau organisasi tersebut memiliki budaya sendiri-sendiri yang berbeda dengan unit lainnya. Misalnya, Bagian Personalia memiliki budaya sendiri yang berbeda dengan Bagian Keuangan, dan lain-lain. Kemudian, apakah yang dimaksudkan dengan budaya organisasi atau budaya perusahaan tersebut? Secara umum, istilah budaya berasal dari antropologi, dan mempunyai banyak arti menurut para pakarnya, terutama dalam penekanan. Hal ini menimbulkan kesulitan dalam membuat definisi budaya secara konkret dan tepat. Lebih-lebih bila dikaitkan dengan organisasi. Padahal budaya organisasi biasanya berkaitan erat dengan budaya masyarakat di mana organisasi tersebut berada. Sebagai pendahuluan, dalam Kegiatan Belajar 1 ini, akan disampaikan pengertian budaya organisasi sebagaimana yang didefinisikan oleh Edgar Schein. Menurut Edgar Schein (1992: 16) budaya organisasi, adalah: “A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.”
Definisi tersebut menunjukkan beberapa ciri kebudayaan, yaitu bahwa budaya organisasi merupakan hasil proses belajar, dihayati bersama oleh segenap anggota, bersifat simbolis, berpola, dan adaptif. Budaya masyarakat, yang merupakan lingkungan manusia, juga membentuk perilaku oleh adanya norma-norma yang dianut oleh individu-individu. Bahkan dalam kaitan ini, Elashmawi dan Harris (1995: 63) menegaskan bahwa kebudayaan, adalah “norma-norma perilaku yang dalam waktu dan tempat tertentu disepakati oleh sekelompok orang untuk bertahan hidup dan berada bersama”.
ADPU4431/MODUL 2
2.11
Dengan demikian, budaya organisasi, adalah pola asumsi-asumsi dasar (yang merupakan bentukan, penemuan, atau pengembangan oleh sesuatu kelompok dalam proses mengatasi permasalahan integrasi internal maupun adaptasi eksternal), yang telah bekerja dengan cukup baik, sehingga dianggap berharga dan karenanya juga diajarkan kepada para anggota baru sebagai cara yang benar dalam memandang, berpikir, dan merasakan tentang masalah-masalah yang dihadapinya, serta cara-cara memecahkannya.
1. 2. 3.
Budaya organisasi juga mempunyai tiga struktur/kategori: lapisan terdalam, yang konseptual dan abstrak; lapisan tengah, yang setengah nyata dan interpretatif; lapisan teratas, yang konkret dan tertangkap pancaindra.
Pada lapisan yang terdalam, yang abstrak, terdapat nilai-nilai yang bertahan lama, yang mengatasi perubahan dan pengertian anggota organisasi. Kesetiaan kepada organisasi dan ingin bekerja di perusahaan tertentu seumur hidup, menyebabkan seseorang dengan tekun bekerja di tempat tersebut. Pelayanan prima yang sudah menjadi pedoman hidup perilaku organisasi ketika melayani pelanggan akan sulit berubah karena sudah menjadi way of life, sudah menjadi kebiasaan yang telah bertahun-tahun dipraktekkan. Sedangkan dalam tingkatan teratas terdapat pola-pola perilaku segenap anggota (lama) yang perlu diikuti oleh para anggota baru (Kotter & Heskett, 1992: 4). Pada lapisan teratas, perilaku-perilaku individu sangat mudah berubah, karena mudah tertangkap oleh pancaindra. Misalnya, seseorang yang mudah menurun semangat kerjanya karena keterlambatan pembayaran bonus tiga-bulanan, dan lain-lain. Dengan demikian, manusia yang dalam kehidupannya dipengaruhi oleh budaya masyarakatnya, ketika memasuki suatu organisasi ia harus menyesuaikan diri (beradaptasi) dengan lingkungan organisasi. Artinya, ia harus mempelajari seperangkat nilai, kepercayaan dan norma kelayakan yang berlaku di dalam organisasi tersebut. Oleh sebab itu, seseorang harus menyesuaikan perilakunya dengan budaya organisasinya, sehingga proses penyesuaian diri (enculturation = enkulturasi) tersebut merupakan suatu pelajaran baru bagi seseorang tersebut. Elashmawi dan Harris (1996: 59) memberi nasihat bahwa kita perlu menemukan nilai-nilai kultural mereka agar berhasil dalam pergaulan, sebab nilai-nilai tersebut berbeda dengan
2.12
Perilaku Organisasi
nilai-nilai kita. Pelajaran ini, menurut Edgar H. Schein (1992: 16), akan diajarkan oleh para seniornya kepada para anggota baru sebagai sesuatu yang benar yang dapat memecahkan masalah-masalah organisasi. Dalam hal ini, budaya organisasi dipahami sebagai nilai-nilai dan praktek-praktek yang dibagi bersama (share) pada semua anggota dan kelompok di dalam organisasi. Ada sejumlah faktor yang dapat membentuk budaya organisasi, antara lain: 1. Adanya kesesuaian antara budaya masyarakat dan budaya organisasi: Terbentuk budaya organisasi yang kuat dan adaptif yang integratif. 2. Kepemimpinan, yang mempunyai peranan: a) pencetus visi dan misi organisasi; b) perintis dan sumber penggerak budaya organisasi; c) menentukan proses sosialisasi; d) menciptakan iklim komunikasi dan iklim organisasi; e) penyusun kebijakan dan strategi. 3. Sejarah dan tradisi organisasi. 4. Sistem sosial politik. 5. Perundang-undangan dan peraturan. 6. Perubahan lingkungan organisasi. Budaya organisasi terbentuk oleh para pelopor (founding fathers) pembentukan organisasi tersebut, dan bertujuan agar organisasi memiliki suatu landasan moral, dan yang membedakan dengan organisasi lain. Budaya organisasi terbentuk dalam upaya menghadapi dan memecahkan dua masalah besar organisasi, yaitu masalah integrasi internal, dan adaptasi eksternal organisasi. 1.
Masalah Integrasi Internal Organisasi Para anggota organisasi, adalah manusia-manusia yang berasal dari berbagai budaya masyarakat masing-masing. Sistem nilai, norma, dan lainlain yang dianutnya, tentu berbeda dengan sistem dan norma yang berlaku di dalam organisasi. Demikian juga, tujuan individu dan tujuan organisasi berbeda. Apabila perbedaan yang terjadi antara kepentingan individu dan kepentingan organisasi cukup dalam, maka akan muncul konflik. Oleh karena itu, masalah-masalah perbedaan ini perlu diatasi oleh pemimpin organisasi
ADPU4431/MODUL 2
2.13
agar organisasi mampu mengintegrasikan perbedaan-perbedaan internal organisasi. 2.
Masalah adaptasi eksternal organisasi Bagi organisasi, selain masalah-masalah internal, ia juga menghadapi masalah-masalah eksternal, dan biasanya selalu berubah-ubah. Perubahanperubahan di luar organisasi sering kali menyulitkan organisasi tersebut apabila ia tidak mampu beradaptasi dengan perubahan tersebut. Misalnya, perubahan sistem politik, sistem sosial budaya, perundangan, administrasi pemerintahan dan lain-lain, akan mempengaruhi jalannya roda organisasi. Menurut Edgar H. Schein (1992), organisasi perlu memiliki kemampuan beradaptasi dengan perubahan lingkungan luar agar kehidupan organisasi dapat berjalan dengan baik dan tidak mati. Oleh sebab itu, organisasi harus memiliki budaya agar mampu menghadapi dan memecahkan masalahmasalah internal dan eksternal, agar kehidupan organisasi tetap survive. B. PEMBENTUKAN PERILAKU MANUSIA Perilaku manusia muncul dari beberapa faktor, yang pertama menekankan pada faktor-faktor psikologis, dan kedua, menekankan pada faktor-faktor sosial; atau yang pertama faktor-faktor dari dalam diri individu, dan yang kedua faktor-faktor yang datang dari luar individu, yang disebut dengan faktor-faktor lingkungan (Rakhmat, 1993: 33). Menurut Rakhmat, ada dua ahli yang menguraikan faktor-faktor tersebut, yaitu William McDougal (pakar psikologi) dan Edward Ross (pakar sosiologi). William McDougal dalam bukunya Introduction to Social Psychology (terbit di tahun 1908) menekankan arti penting faktor-faktor personal dalam menentukan interaksi sosial dan masyarakat, yang kemudian dapat mempengaruhi perilaku manusia. Faktor-faktor personal ini dirinci dalam puluhan instinct yang menentukan perilaku manusia. Contoh, mengapa manusia berperang ? Karena manusia memiliki insting berkelahi. Mengapakah manusia membentuk organisasi? Karena ia memiliki insting berkelompok. Edward Ross, dalam bukunya Social Psychology (juga terbit tahun 1908), mengatakan bahwa perilaku individu terbentuk oleh adanya faktor situasional dan sosial. Sejalan dengan semakin dikenalnya aliran behaviorism, maka dalil-dalil yang dikemukakan oleh McDougal menjadi tenggelam. Dalil-dalil yang disampaikan oleh Edward Ross menjadi lebih
2.14
Perilaku Organisasi
terkenal, sehingga pendapat bahwa perilaku individu sangat dipengaruhi oleh faktor situasional atau lingkungan menjadi semakin populer dan dipercaya yang paling masuk akal. Contoh, seseorang yang tertutup di kantor tetapi sangat terbuka di rumah, atau seseorang yang dominan, keras, dan galak di kantor tetapi di rumah sangat takut pada istri bak kerbau dicocok hidungnya. Manakah di antara keduanya yang benar? Tampaknya, yang benar adalah interaksi di antara keduanya. Pembahasan perilaku secara lebih rinci dapat dibaca pada Modul 1. Dalam Modul 2 ini dapat disampaikan, bahwa baik aliran yang disampaikan oleh Ross maupun oleh McDougal sangat ditentukan oleh latar belakang budaya masyarakat di mana seseorang berasal. Bagaimanakah hal ini dapat dijelaskan? Budaya adalah suatu pola hidup menyeluruh. Budaya bersifat kompleks, abstrak, dan luas. Banyak aspek budaya menentukan sikap dan perilaku manusia. Dalam pembahasan tentang hal ini, penulis batasi beberapa unsur budaya yang berkaitan dengan pembentukan sikap dan perilaku manusia, yaitu persepsi, proses verbal, dan proses nonverbal. Unsur-unsur ini saling berkait satu sama lain, tidak berfungsi sendiri-sendiri, dan saling berinteraksi. 1.
Persepsi Persepsi, adalah proses internal yang kita lakukan untuk memilih, mengevaluasi dan mengorganisasikan rangsangan dari lingkungan eksternal (Mulyana, Deddy & Jalaluddin Rakhmat, 1993: 27). Dari pengertian tentang persepsi tersebut dapat dikatakan bahwa manusia berperilaku sedemikian rupa sebagai hasil dari cara mereka mempersepsi kejadian-kejadian di dunia. Perilaku-perilaku tersebut dipelajari sebagai bagian dari pengalaman budayanya. Ada tiga unsur sosio-budaya yang berpengaruh dalam membuat persepsi, yaitu: 1) sistem kepercayaan (belief), nilai (value), sikap (attitude), 2) pandangan dunia (world view), dan 3) organisasi sosial (social organization). Ketika ketiga unsur tersebut mempengaruhi persepsi kita dan makna yang kita bangun dalam persepsi, unsur-unsur tersebut mempengaruhi pelbagai aspek makna yang bersifat pribadi dan subjektif. a.
Sistem-sistem kepercayaan, nilai dan sikap Kepercayaan dan nilai dapat memberikan sumbangan terhadap pengembangan isi sikap, yaitu kecenderungan yang diperoleh dengan cara belajar untuk merespons suatu objek secara konsisten. Sikap dipelajari dalam
ADPU4431/MODUL 2
2.15
konteks budaya. Lingkungan budaya tertentu akan membentuk sikap kita, dan akhirnya perilaku kita. Menurut Mulyana & Rakhmat (2005: 26 – 29). Kepercayaan melibatkan hubungan antara obyek yang dipercayai dan karakteristik-karakteristik yang membedakannya. Derajat kepercayaan kita bergantung pada latar belakang budaya dari mana kita berasal, dan bergantung pada pengalaman-pengalaman kita. Apabila kita semakin pasti mempercayai sesuatu, maka akan semakin besar intensitas kepercayaan tersebut. Apakah kita percaya akan hari-hari baik dan buruk, atau percaya pada pohon beringin yang besar, atau pada halhal gaib, dan lainnya, bergantung pada intensitas kepercayaan kita tersebut. Namun, kita perlu ingat bahwa tidak ada hal-hal yang benar ataupun salah tentang kepercayaan tersebut. Tidak ada yang salah atau benar mengenai kepercayaan kita bila kita memilih dukun untuk kesembuhan penyakit dibandingkan bila kita memilih dokter. Yang perlu, adalah kita harus dapat mengenali dan mampu berhadapan dengan kepercayaan tersebut apabila kita ingin mengetahui sikap dan perilaku seseorang. Nilai-nilai, adalah aspek evaluasi terhadap sistem-sistem kepercayaan, nilai dan sikap. Aspek evaluasi menyangkut tentang kebaikan, kemanfaatan, estetika, kesenangan, dan lain-lain. Aspek nilai-nilai ini akhirnya akan menjadi rujukan sikap dan perilaku seseorang anggota budaya tentang apa yang baik dan apa yang buruk, atau apa yang salah dan apa yang benar, apa yang negatif dan apa yang positif, dan seterusnya. b.
Pandangan dunia Pandangan dunia akan sangat mempengaruhi budaya. Konsep pandangan dunia ini sebenarnya abstrak, namun merupakan salah satu konsep terpenting dalam membentuk persepsi manusia. Pandangan dunia berhubungan dengan orientasi terhadap alam, manusia dan penciptanya, serta masalah-masalah yang filosofis. Pandangan dunia mempengaruhi kepercayaan, nilai, sikap, dan aspek-aspek budaya lainnya. Pandangan dunia ini sangat dalam tertanam pada diri seseorang, sehingga seseorang akan menganggap bahwa apa yang dipandang oleh orang lain sama dengan ia memandang dunia. Pandangan dunia (world view) bersifat abadi dan menjadi landasan suatu budaya yang paling mendasar. Para pemeluk agama yang berbeda tentu memiliki perbedaan dalam memandang sesuatu posisi manusia di dunia. Orang-orang yang berasal dari suku yang berbeda akan memandang secara berbeda pula tentang hubungan manusia dengan alam semesta. Pandangan
2.16
Perilaku Organisasi
dunia ini berpengaruh kepada budaya masyarakat. Dalam tahap berikutnya, budaya masyarakat akan berpengaruh pula terhadap sikap dan perilaku para anggotanya. c.
Organisasi sosial Ada dua unit organisasi sosial yang dominan dalam suatu budaya, yaitu keluarga dan sekolah. Meskipun keluarga merupakan organisasi sosial terkecil, tetapi sangat berperanan dalam pengembangan anak dalam kehidupannya. Anggota-anggota keluarga memberikan pengaruh budaya kepada seseorang anak, mulai dari pembentukan sikap, penggunaan kata, dan bahasa, sampai dengan nilai-nilai dan tujuan-tujuan yang ingin dicapai. Organisasi sosial yang lebih besar, adalah sekolah. Sekolah mengajarkan tentang budaya kepada para anggotanya tentang apa yang terjadi, apa yang penting, dan apa yang harus diketahui. Sekolah memiliki tanggung jawab untuk memelihara dan mewariskan suatu budaya. Apapun yang diajarkan, pelajaran tersebut ditentukan oleh budaya di mana sekolah tersebut berada. 2.
Proses-proses Verbal dan Nonverbal Kedua proses, yaitu verbal dan nonverbal ini penulis jadikan satu pembahasannya, karena keduanya akan menunjukkan perilaku yang berbeda, yaitu yang satu (verbal) dapat ditangkap secara jelas dan mudah oleh indra manusia, sedangkan yang lain (nonverbal) agak sulit. Keduanya akan menunjukkan makna tentang suatu perilaku, yang akan berbeda pada setiap budaya yang berbeda. Proses verbal merupakan alat utama bagi suatu pertukaran pikiran dan gagasan, dan umumnya meliputi bagaimana seseorang berbicara dengan orang lain, kegiatan-kegiatan internal berpikir, dan pengembangan makna bagi kata-kata yang digunakan. Proses verbal ini dapat diganti dengan prosesproses nonverbal, yang biasanya dapat ditangkap dalam bentuk isyarat, ekspresi wajah, sentuhan, ruang, waktu, tekanan suara, dan lainnya. Salah satu bentuk proses yang paling mudah diketahui, adalah bahasa. Bahasa merupakan alat utama yang digunakan budaya untuk menyalurkan gagasan, kepercayaan, nilai, dan norma. Bahasa juga digunakan sebagai alat untuk berinteraksi atau bertukar pikiran dengan orang lain, dan sebagai alat untuk berpikir. Dengan demikian, bahasa dapat mempengaruhi persepsi, menyalurkannya, dan ikut membentuk pikiran. Setiap komunitas budaya akan berlainan prosesnya. Pola-pola berpikir suatu budaya akan mempengaruhi
ADPU4431/MODUL 2
2.17
para anggotanya dalam membuat respons terhadap stimulus, dan akhirnya mempengaruhi sikap dan perilaku. Demikian pula, dalam proses nonverbal. Jabatan tangan, akan berlainan praktek-prakteknya. Bagaimana orang yang berlawanan jenis melakukan praktek jabatan tangan, akan berbeda antara pelbagai bangsa dan masyarakat. Orang Muslim akan berbeda dengan orang Kristen, bangsa Jepang akan berbeda dengan bangsa Jerman. Gerak-gerak tubuh (gesture) yang sama akan berlainan pemberian maknanya, bergantung dari budaya mana seseorang berasal. Memanggil dengan telapak tangan akan berbeda antara orang Amerika dan orang Indonesia, karena berbeda dalam pemberian makna terhadap gerak telapak tangan tersebut. Budaya mempengaruhi dan mengarahkan pengalaman-pengalaman dalam mengirim, menerima, dan merespons lambang-lambang verbal dan nonverbal. Hal tersebut akan membedakan perilaku masing-masing orang, bergantung pada asal budaya yang dianut masyarakatnya. Dengan pemahaman terhadap perbedaan-perbedaan dan persamaanpersamaan perilaku budaya seseorang, maka akan menolong kita untuk mengetahui sumber-sumber masalah yang dihadapi, dan juga dapat membantu mendekatkan antara orang yang satu dan yang lain. Pemahaman budaya ini penting untuk beradaptasi dengan lingkungan baru seseorang, baik dalam masyarakat maupun dalam organisasi. L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Etnosentrisme sangat berbahaya bagi kelangsungan kerja sama antaranggota dan antarkelompok dalam organisasi. Mengapa? 2) Dikatakan bahwa budaya suatu masyarakat atau kelompok atau organisasi akan mempengaruhi anggotanya. Jelaskan! 3) Bagaimanakah pendapat Edward Ross tentang perilaku manusia? 4) Apakah yang dimaksud dengan persepsi, dan faktor sosio-budaya apa saja yang membentuk persepsi? 5) Mengapakah pemahaman kita terhadap budaya sangat penting?
2.18
Perilaku Organisasi
Petunjuk Jawaban Latihan 1) Etnosentrisme, adalah suatu anggapan yang berlebihan bahwa dirinya atau kelompok sendirilah yang paling baik dibanding yang lain. Anggapan ini akan merusak hubungan dan kerja sama. 2) Manusia tumbuh, dan dibesarkan dalam lingkungan budayanya akan sangat memahami dan dipengaruhi oleh lingkungannya. Oleh karena itu, sikap dan perilakunya akan mencerminkan budayanya di mana ia tumbuh dan dibesarkan, karena cara bersikap dan berperilakunya merupakan respons dan fungsi terhadap budaya masyarakat atau kelompoknya di mana ia berada. 3) Dalam Social Psychology Edward Ross mengatakan bahwa perilaku seseorang terbentuk oleh faktor situasional dan sosial. Misalnya, seseorang yang tertutup di kantor, tetapi dapat terbuka di rumah. 4) Persepsi, adalah proses internal yang kita lakukan untuk memilih, mengevaluasi dan mengorganisasikan rangsangan dari lingkungan eksternal. Faktor sosio budaya yang dapat mempengaruhi persepsi, adalah sistem kepercayaan, nilai, sikap, pandangan dunia (world view), dan organisasi sosial (keluarga, sekolah, dan lain-lain). 5) Pemahaman terhadap budaya akan mengajarkan kita memahami perbedaan-perbedaan sikap dan perilaku orang lain, dapat memudahkan beradaptasi dengan lingkungan baru. Di dalam organisasi, dapat meningkatkan kerja sama, karena hambatan yang ada telah disingkirkan. R A NG KU M AN Budaya dan Perilaku Organisasi saling terkait satu sama lain, dalam arti budaya mempengaruhi sikap dan perilaku anggota masyarakat dari mana budaya mereka berasal. Sikap dan perilaku anggota yang berasal dari budaya masyarakat tersebut terbawa ke dalam organisasi tempat ia bekerja. Sikap dan perilaku anggota yang khas tersebut merupakan karakteristik individu, akan mempengaruhi karakteristik organisasi, sehingga akan mempengaruhi pula perilaku organisasi. Cara organisasi mencapai tujuannya bergantung kepada cara individu berinteraksi satu sama lainnya dalam mencapai tujuan organisasi dan tujuan pribadinya, yang dipengaruhi oleh budaya dari mana individu tersebut berasal. Budaya organisasi, dengan demikian, juga akan dipengaruhi oleh budaya masyarakat asal anggota.
ADPU4431/MODUL 2
2.19
TE S F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Setiap masyarakat mempunyai budaya sendiri-sendiri yang dapat mempengaruhi sikap dan perilaku manusia, artinya .... A. budaya menampakkan diri dalam perilaku anggotanya B. budaya memberikan contoh bagaimana orang berperilaku C. budaya menunjukkan cara orang berperilaku D. budaya berisikan cara-cara orang seharusnya berperilaku 2) Rasa in-group dapat mendatangkan segi positif, yaitu .... A. munculnya rasa etnosentrisme B. munculnya stereotip dan prasangka C. menguatnya integritas kelompok D. munculnya kerja sama antarkelompok 3) Kebudayaan bersifat adaptif, artinya .... A. kebudayaan mampu berubah-ubah sesuai kondisi lingkungan B. kebudayaan dapat menyesuaikan diri terhadap budaya lain C. kebudayaan adalah manifestasi mekanisme adaptasi manusia D. kebudayaan adalah kondisi lingkungan sesuai geografi Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 4) Cara manusia berperilaku, hidup, dan berkomunikasi merupakan respons dan fungsi budayanya. sebab Manusia mempelajari nilai-nilai budaya melalui internalisasi atau penghayatan yang berlangsung sejak lahir.
2.20
Perilaku Organisasi
5) Budaya organisasi biasanya berkaitan erat dengan budaya masyarakat di mana organisasi tersebut berada. sebab Budaya masyarakat berpengaruh terhadap kehidupan organisasi, terutama dalam perangkat nilai, cara berpikir, dan berperilaku. 6) Seseorang yang baru masuk ke dalam lingkungan organisasi harus menyesuaikan perilakunya dengan budaya organisasi. sebab Ia harus mempelajari seperangkat nilai, kepercayaan, dan norma kelayakan yang berlaku dalam organisasi. 7) Persepsi adalah proses internal yang diperoleh dari cara orang memahami lingkungan budayanya. sebab Budaya masyarakat mendidik anggotanya untuk mencoba cara memersepsi lingkungannya. Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
8) Beberapa unsur sosio-budaya yang pembentukan persepsi manusia, yaitu .... (1) sistem kepercayaan, nilai, dan sikap (2) pandangan dunia (3) organisasi sosial
dapat
mempengaruhi
cara
9) Proses verbal adalah alat utama pertukaran pikiran, dan umumnya meliputi .... (1) bagaimana seseorang berbicara dengan orang lain (2) kegiatan internal berpikir (3) pengembangan makna terhadap kata-kata yang dipakai 10) Memahami perbedaan dan persamaan perilaku budaya seseorang akan menolong kita untuk .... (1) memahami bahasa yang digunakan oleh orang lain (2) mengetahui sumber-sumber masalah yang dihadapi (3) membantu mendekatkan antara orang yang satu dan lainnya
2.21
ADPU4431/MODUL 2
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
2.22
Perilaku Organisasi
Kegiatan Belajar 2
Budaya Organisasi dan Kinerja
D
alam Kegiatan Belajar 1 Modul 2 telah disinggung pendapat Edgar Schein tentang arti budaya organisasi. Pada garis besarnya berintikan tentang asumsi-asumsi dasar, yaitu bentukan, temuan, atau pengembangan oleh sekelompok orang, yang telah bekerja dengan baik untuk mengatasi masalah-masalah integrasi internal maupun adaptasi eksternal maupun, sehingga dianggap berharga untuk diajarkan kepada para anggota baru oleh para seniornya dalam suatu organisasi, sebagai cara yang benar dalam merasakan, berpikir, dan memandang tentang masalah-masalah yang dihadapinya. Dalam Kegiatan Belajar 2 berikut ini, akan dibahas lebih dalam tentang budaya organisasi dan bagaimana pengaruhnya terhadap kinerja suatu organisasi. Dengan kedatangan abad ke-21, atau sering disebut dengan Millenium ke-3, bangsa Indonesia ikut memasuki abad di mana bangsa-bangsa di dunia bersatu menjadi masyarakat yang mendunia (globalisasi). Bangsa Indonesia tampil sebagai salah satu bangsa industri. Kehidupan berbangsa berubah, yaitu menjadi bangsa yang masyarakatnya mempunyai etos industri, yaitu suatu masyarakat modern yang berorientasi ke masa depan, yang menjunjung tinggi individualitas dan interdependensi, sadar akan peran keduniaan, kepercayaan pada nilai-nilai kerja dan aktivisme, menjunjung tinggi ilmu pengetahuan dan teknologi, serta integritas bangsa (Andre Hardjana, 1994). Dengan munculnya masyarakat yang mendunia (globalisasi), maka ada masalah yang perlu diwaspadai, yaitu adanya dunia usaha yang penuh dengan persaingan. Setiap bangsa akan dapat ke luar dan menjadi pemenang dalam persaingan apabila mempunyai etos kerja dan etos industri yang baik. Bangsa Indonesia juga menghadapi hal yang demikian. Pertumbuhan industri dipacu agar dapat berdiri dan beroperasi dengan baik, antara lain melalui pelbagai deregulasi dan bahkan debirokratisasi. Pertumbuhan industri modern menjadi sangat pesat, sehingga dapat menyaingi negara-negara industri lain, terutama negara maju. Para pimpinan perusahaan maupun organisasi semakin menjadi sadar akan arti penting
ADPU4431/MODUL 2
2.23
kerangka kerja organisasi, antara lain teknologi, struktur, sistem, dan prosedur, strategi, gaya kepemimpinan, inovasi, pelanggan, dan karyawan, yang tidak dapat dipisahkan dari dasar-dasar nilai-nilai organisasi yang hidup dan dihayati. Artinya, seluruh kegiatan dan kehidupan organisasi tidak dapat lepas dari unsur terpenting dalam organisasi, yaitu manusia dengan segala harkat dan martabatnya. Kesadaran ini telah menumbuhkan minat terhadap perlunya budaya organisasi atau juga sering disebut dengan budaya perusahaan/korporat. Dari beberapa studi yang dilakukan oleh banyak pakar organisasi dan manajemen, dapat diketahui bahwa dalam setiap organisasi dan lingkungan kerja pada umumnya tumbuh suatu kebudayaan khusus dan khas, yang tidak dimiliki oleh organisasi lain. Organisasi yang bergerak dalam bidang pelayanan, tentu memiliki budaya yang berintikan “bagaimana cara memberikan pelayanan yang baik”, misalnya “melayani dengan hati dan senyum”. Artinya, setiap anggota organisasi menunjukkan sikap dan perilaku keramah-tamahan setiap melakukan pelayanan kepada para pelanggan. Tidak cemberut ketika memberikan pelayanan, dan ia haruslah mengerti tentang apa yang diinginkan pelanggan, dan lain sebagainya. A. BUDAYA ORGANISASI Menurut Edgar H. Schein (1992: 1) “budaya dapat dipahami dan dianalisis sebagai suatu gejala yang mengelilingi kita sepanjang waktu, selalu konstan diciptakan dan diciptakan lagi oleh adanya interaksi antara orang yang satu dan yang lainnya”. Mengapakah demikian? Hal tersebut oleh Littlejohn (1989: 247) dijelaskan bahwa “budaya organisasi merupakan suatu proses dalam membentuk kehidupan organisasi secara komunikatif”. Menurut Stephen P. Robbins (Jilid 2, 1996: 289-308) budaya organisasi mengacu pada suatu sistem makna bersama yang dianut anggota-anggotanya yang membedakan organisasi tertentu dari organisasi lain. Jadi, budaya organisasi adalah “suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota suatu organisasi”, atau “suatu sistem makna bersama” para anggota dalam suatu organisasi. Sedangkan Kotter & Heskett (1992: 4-12) mengatakan bahwa budaya organisasi dapat dilihat dalam dua tingkatan yang berbeda, yaitu dilihat dari sisi kejelasan dan sisi ketahanan organisasi terhadap perubahan. Lebih lanjut, kedua pakar tersebut mengatakan bahwa pada tingkatan yang lebih dalam dan kurang terlihat, budaya organisasi merujuk pada “nilai-nilai yang dianut
2.24
Perilaku Organisasi
bersama oleh orang dalam kelompok dan cenderung bertahan sepanjang waktu, bahkan meskipun anggota kelompok sudah berubah”. Pemahaman ini mencakup tentang apa yang penting dalam kehidupan berorganisasi. Ada yang mengutamakan perolehan uang, dan ada yang mementingkan inovasi teknologi dan kesejahteraan karyawan. Pada tingkatan ini, budaya sangat sulit berubah, karena sebagian besar anggota sering tidak sadar terhadap nilai-nilai yang mengikat mereka. Pada tingkatan yang lebih terlihat, budaya menggambarkan pola perilaku individu dalam suatu organisasi, sehingga karyawan baru cenderung dan terdorong mengikuti perilaku para sejawat senior. Contohnya, para senior yang selama bertahun-tahun telah dan selalu bekerja keras, maka para yuniornya akan mengikuti mereka sebagai pekerja keras juga. Pada tingkatan ini, budaya lebih mudah berubah. Hal yang patut diingat, adalah “setiap tingkatan budaya, secara alamiah, memiliki kecenderungan mempengaruhi tingkatan budaya lainnya”, baik yang berada pada tingkatan lapisan atas yang mudah tertangkap oleh indra, maupun yang berada pada lapisan terdalam yang sulit tertangkap oleh indra manusia. Di bawah ini disampaikan Tabel 2.1 tentang tingkatan budaya, yang merupakan pengembangan dari Kotter & Heskett (1992: 5).
2.25
ADPU4431/MODUL 2
Tabel 2.1. Budaya Organisasi Tidak Tampak Lapisan Dalam
Sulit Berubah Sulit Dipahami
Nilai-nilai yang dimiliki bersama: Perhatian-perhatian dan tujuan-tujuan penting yang dibagi bersama oleh semua orang dalam kelompok, cenderung membentuk perilaku kelompok, dan sering bertahan lama, bahkan setelah terjadi perubahan anggota kelompok. Contoh: Komitmen manajer dalam memberi perhatian pada pelanggan. Norma-norma perilaku kelompok: Kebiasaan atau cara-cara tindakan yang ditemukan dalam kelompok dan yang ada karena anggota kelompok cenderung menularkan cara-cara dan praktek-praktek serta nilai-nilai yang dianut bersama kepada anggota baru, memberi imbalan/penghargaan kepada mereka yang menyesuaikan diri, dan menghukum (sanksi) bagi mereka yang tidak melakukannya. Contoh: Para karyawan cepat menanggapi keinginan/permintaan pelanggan.
Tampak Lapisan Atas Tertangkap Indra
Mudah Berubah Mudah Dipahami
Dari Tabel 2.1 di atas dapat dipahami bahwa setiap tingkat budaya di dalam organisasi cenderung untuk saling mempengaruhi dengan tingkat budaya lainnya. Misalnya, terlihat bahwa “nilai-nilai bersama” dapat mempengaruhi “norma-norma perilaku kelompok”. Contohnya, komitmen kepedulian terhadap pelanggan akan berpengaruh terhadap individu untuk segera menanggapi keluhan pelanggan yang diterimanya. Sebaliknya, perilaku dan praktek-praktek kelompok dapat mempengaruhi nilai-nilai bersama. Misalnya, karyawan yang belum pernah tahu dan belum pernah berhubungan dengan “pasar”, dan mulai berinteraksi dengan pelangganpelanggan yang memiliki sendiri masalah-masalah dan kebutuhan-
2.26
Perilaku Organisasi
kebutuhannya, menimbulkan seringnya karyawan menilai interes para pelanggan secara berlebihan. Dalam praktek, budaya organisasi dapat terlihat secara konkret, teramati, dirasakan, dipahami dan dialami oleh segenap anggota organisasi (dan dikenali oleh orang-orang dari luar lingkungan organisasi) dalam bentuk: 1. Keteraturan perilaku: Para anggota organisasi berinteraksi satu sama lain dengan menggunakan bahasa, terminologi, dan tata cara yang berlaku. 2. Norma-norma: Standar dan ketentuan perilaku, termasuk petunjuk tentang pekerjaan yang harus dilaksanakan. 3. Nilai-nilai baku: Meliputi nilai-nilai penting yang hendak ditanamkan, dibangun dan diresapi bersama oleh para anggota misalnya kualitas pelayanan, mutu produk, efisiensi, dan lain-lain. 4. Filsafat: Kebijakan yang mencerminkan kepercayaan organisasi tentang bagaimana memperlakukan karyawan dan konsumen. 5. Peraturan-peraturan: Petunjuk tentang bagaimana bergaul dengan organisasinya, apa yang diharapkan dari seseorang anggota organisasi. 6. Iklim organisasi: Perasaan secara keseluruhan terhadap tatanan fisik, cara berinteraksi antaranggota, dan pola bertindak terhadap orang luar. Kekuatan budaya organisasi ditentukan oleh kedalaman penghayatan nilai-nilai inti, kejelasan pengaturannya, dan keluasan penyebarannya di kalangan para anggota organisasi. Semakin banyak jumlah anggota yang menerima dan menghayati nilainilai inti, menyepakati makna dan kepentingannya, dan semakin besar komitmen para anggota terhadap nilai-nilai tersebut, maka akan semakin kuat pula budaya organisasi tersebut. 1. Organisasi yang dewasa, yang memiliki keanggotaan yang stabil dan menanamkan nilai-nilai inti secara mendalam di kalangan para anggota akan memiliki budaya yang kuat. 2. Budaya organisasi yang kuat memberikan kejelasan tentang perilaku yang harus ditempuh, dan memberikan identitas jelas, ditambah keterlibatan yang lebih besar ke dalam organisasi. 3. Budaya organisasi yang kuat mengatur independensi dan interdependensi kehidupan para anggota organisasi secara jelas dan tegas.
ADPU4431/MODUL 2
2.27
Setelah membahas pelbagai hal tentang budaya, marilah kita bahas tentang fungsi-fungsi budaya dalam organisasi. Fungsi-fungsi tersebut (Robbins, 1996: 294-295), antara lain: 1. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas. Budaya dapat membedakan antara organisasi yang satu dan yang lain. 2. Budaya menumbuhkan rasa identitas bagi para anggotanya. 3. Budaya menumbuhkan komitmen bersama dari pada individual. 4. Budaya meningkatkan kemantapan sosial. Budaya dapat menjadi perekat sosial serta mempersatukan organisasi dan rasa seiya-sekata dan senasib sepenanggungan para anggota. 5. Budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para anggota organisasi. Dari pelbagai fungsi di atas, dapat disingkat peranan suatu budaya yang hakiki, yaitu budaya menetapkan aturan permainan. Peran budaya makin penting dalam mempengaruhi perilaku karyawan. Makna bersama yang diberikan oleh suatu budaya yang kuat akan memastikan semua anggota organisasi diarahkan ke arah yang sama, yaitu mencapai tujuan yang telah ditetapkan, melalui kinerja. Hal di atas merupakan masalah penting yang perlu penulis ingatkan, sehubungan dengan uraian Khizar Humayun Ansar & June Jackson (1996: 1-4) tentang keragaman budaya para anggota dalam organisasi. Mereka mengatakan: “.... keragaman budaya mencerminkan sejumlah karakteristik yang mungkin membuat seorang individu secara kultural berbeda dengan orang lain. Perbedaan kultural melibatkan pola gaya hidup, nilai-nilai, keyakinan, cita-cita, dan praktek. Keragaman budaya mencakup perbedaan-perbedaan dalam ras, suku, asal-usul kebangsaan, bahasa, dan agama.” .... mempelajari detail-detail dari pelbagai norma kultural akan membantu angkatan kerja untuk dapat berfungsi dengan lebih efektif. Meskipun demikian, mempelajari pelbagai budaya hanya akan bermanfaat sejauh disadari adanya bahaya bersikap berdasarkan stereotip.”
Cakupan keragaman budaya yang ada dalam situasi dan kondisi tertentu bergantung pada perbedaan pandangan tentang dunia, simbol verbal, dan nonverbal para pelaku interaksi sosial, gaya komunikasi, dan harapan-
2.28
Perilaku Organisasi
harapan mereka yang saling berinteraksi di dalam organisasi. Bagi seseorang, mungkin saja makna harapan terhadap keberadaan di dalam organisasi berbeda dan perilakunya dapat menyimpang dari tujuan organisasi. Bagi orang lain, mungkin keberadaan di dalam organisasi dimaknai sebagai rasa syukur, sehingga secara bersama-sama mereka berbuat yang terbaik dari budaya-budayanya bagi organisasi di mana mereka berada. Bagi mereka ini, keragaman budayanya dalam organisasi berfungsi sebagai titik tolak bagi peningkatan kualitas interaksi yang berlangsung di dalam lingkungan kerjanya. Hal yang penting bagi tim manajemen, selain mampu mencegah kemunculan stereotip dalam organisasi, budaya organisasi juga mampu merespons aspirasi serta kualitas individu di dalam organisasi yang ia kelola. Karena manajer atau pimpinan, adalah pencetus dan pemelihara budaya organisasi kuat. Selain hal tersebut, kita juga perlu mengenal apa yang dimaksud dengan budaya kuat. Robbins (1996, 292-293) mengatakan bahwa budaya kuat, adalah “budaya yang memegang nilai-nilai inti organisasi secara intensif dan dianut bersama secara luas”. Lebih lanjut Robbins mengatakan bahwa semakin banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti dan semakin besar komitmen mereka pada nilai-nilai tersebut, semakin kuatlah budaya organisasi tersebut. Budaya organisasi yang kuat akan sangat berpengaruh terhadap perilaku para anggotanya, karena tingginya tingkat kebersamaan mereka dan intensitas menciptakan iklim internal perilaku tinggi. Budaya yang kuat menunjukkan kesepakatan yang tinggi di kalangan karyawan tentang apa yang harus dipertahankan oleh organisasi. Kesepakatan tersebut menumbuhkan dan memelihara kekohesifan, kesetiaan, dan komitmen organisasi. Selanjutnya, kuat atau lemahnya suatu budaya organisasi dapat dilihat dari tiga kriteria, yaitu: 1. Arah. Apakah nilai-nilai inti yang hidup searah dan selaras serta mendukung tujuan-tujuan organisasi, atau tidak. Bila “iya”, maka budayanya kuat. 2. Penyebaran. Apakah nilai-nilai budaya tersebut dihayati dan dimiliki oleh semua anggota dalam organisasi, atau hanya oleh sekelompok kecil manajer saja. Bila dimiliki oleh semua anggota organisasi, maka budayanya kuat.
ADPU4431/MODUL 2
3.
2.29
Intensitas. Apakah pengaruh budaya tersebut memberi tekanan yang kuat pada anggota organisasi sehingga ditaati atau tidak. Bila ditaati, maka budayanya kuat.
Bagaimanakah kita dapat melihat apakah budaya organisasi yang dimiliki oleh suatu organisasi, adalah kuat atau lemah? Dari pelbagai penelitian yang dilakukan terhadap organisasi-organisasi yang sukses di Amerika Serikat, dapat diketahui bahwa organisasi tersebut mempunyai paling sedikit tujuh variabel yang saling bergantung, yaitu structure, strategy, people, management style, systems, and procedures, guiding concepts and shared values (i.e. culture), and strengths or skills. Ke-7 variabel tersebut dikenal sebagai McKinsey 7-S Framework (Thomas Peters & Robert H. Waterman, 1982: 8-12). Berdasarkan variabel-variabel di atas, Tom J. Peters & Robert H. Waterman Jr. (1982: 13-19) mengatakan bahwa suatu organisasi yang sukses dan mempunyai budaya kuat akan tampil dengan efektivitas yang tinggi dan unggul dalam persaingan. Organisasi yang demikian itu menunjukkan delapan ciri, sebagai berikut. 1. Cepat dan tepat bertindak (a bias for action). Preferensi untuk melakukan sesuatu apapun secepatnya, daripada kehilangan gagasangagasan bagus. 2. Tetap dekat dengan pelanggan (close to the customer). Mau mendengarkan dan belajar dari para pelanggan tentang mutu, keandalan, dan layanan jasa yang diinginkan. 3. Otonomi dan kewirausahaan (autonomy and entrepreneurship). Mengembangkan kemandirian para pemimpin dan pembaharu di seluruh jajaran organisasi, termasuk kreativitas, dan keberanian mengambil risiko. 4. Produktivitas manusiawi (Productivity through people). Mutu dan produktivitas bersumber pada perlakuan dan penghargaan pimpinan terhadap para karyawan dan karyawan ikut menikmati sukses perusahaan. 5. Sentuhan demi mutu (hands-on, value driven). Para eksekutif senantiasa mengikuti kerja orang-orang lapangan demi pelaksanaan nilai-nilai inti yang dijunjung tinggi. 6. Berpijak ke bumi/tetap pada jaringan usaha yang berhasil (stick to the knitting). Keunggulan kinerja dicapai dengan bertahan menekuni bisnis yang paling diketahui dan dikuasai dan tidak tergoda melakukan bisnis yang tidak dikuasainya.
2.30
7.
8.
Perilaku Organisasi
Bentuk organisasi sederhana dan ramping (simple form, lean staff). Kelenturan organisasi dicapai lewat struktur organisasi yang sederhana dengan jenjang lapisan yang tipis dan jumlah pimpinan atas yang sangat dibatasi. Serentak ketat sekaligus longgar (simultaneous loose-tight properties). Sentralisasi membuka peluang desentralisasi.
Kepatuhan pada nilai-nilai inti dijaga ketat, tetapi inisiatif pribadi dan kemandirian kelompok-kelompok kerja juga sangat didorong. Memperhatikan kedelapan ciri di atas, dapat dipahami bahwa para anggota organisasi, dengan perilakunya, menduduki tempat yang vital dalam menentukan keunggulan organisasi. Paling tidak, para anggota harus mempunyai nilai-nilai yang dianut bersama dalam budaya organisasi unggul. B. BUDAYA ORGANISASI DAN KINERJA Ada hubungan antara budaya organisasi yang kuat dan kinerja yang unggul. Di dalam suatu organisasi yang berbudaya kuat, semua karyawan mulai dari tingkat manajer sampai dengan karyawan biasa menganut bersama seperangkat nilai-nilai dan metode kerja secara relatif konsisten. Para karyawan baru mengadopsi nilai-nilai tadi dengan cepat. Bagi mereka yang melanggar norma-norma tersebut akan ditegur atau terkena sanksi. Nilai-nilai atau norma-norma terwujud dalam pernyataan visi dan misi organisasi, yang secara terus menerus mendorong para anggota organisasi untuk menaati pernyataan tersebut. Nilai atau norma suatu budaya yang kuat cenderung tidak berubah, meskipun ada pergantian pimpinan. Ada tiga gagasan (Kotter & Heskett, 1992: 16) yang sangat berkaitan antara kekuatan budaya organisasi dan kinerja, yaitu: 1. Penyatuan tujuan. Dalam budaya yang kuat, karyawan cenderung bekerja sederap dan seirama mengikuti pemimpinnya. 2. Tingkat motivasi yang luar biasa. Dalam budaya yang kuat terciptalah motivasi karyawan yang tinggi. Motivasi tinggi tersebut muncul karena ada nilai-nilai yang dianut bersama dan menimbulkan perilaku yang dapat membuat orang merasakan adanya kenyamanan bekerja, dan ada penghargaan baginya.
ADPU4431/MODUL 2
3.
2.31
Adanya struktur dan kontrol yang dibutuhkan. Dalam budaya kuat terdapat struktur dan kontrol yang diperlukan bagi karyawan tanpa harus tergantung pada aturan birokrasi yang ketat yang dapat menekan munculnya motivasi dan inovasi.
Budaya kuat tersebut dijaga dan dilestarikan oleh tim manajemen melalui suatu cara tertentu untuk mengomunikasikan visi, misi, dan filosofi manajemen yang menilai (1) adanya suatu penghargaan atas martabat dan hak setiap pribadi; (2) memberikan pelayanan terbaik kepada pelanggan; dan (3) melaksanakan semua tugas dengan cara yang lebih unggul (Kotter & Heskett, 1992: 19). Perspektif ini disebut Teori I. Sedangkan dalam Teori II dikatakan bahwa kinerja dapat dicapai dalam budaya kuat bila “arah budaya dapat menyelaraskan dan memotivasi karyawan” artinya ada “kecocokan” antara budaya organisasi dan motivasi karyawan (Kotter & Heskett, 1992: 31-37). Sehubungan dengan visi dan misi untuk membentuk budaya organisasi yang tangguh dan kuat, di bawah ini adalah visi dan misi yang dimiliki oleh instansi Penelitian dan Pengembangan Teknologi Minyak dan Gas Bumi “LEMIGAS” dan salah satu bagiannya. Visi dan misi ini merupakan rumusan baru yang harus diadakan berkaitan dengan perubahan-perubahan lingkungan organisasi. Agar dapat melaksanakan tugas dan fungsinya dengan efektif dan efisien, sebagai contoh, “LEMIGAS” (instansi pemerintah dalam bidang penelitian dan pengembangan teknologi minyak dan gas bumi) telah membentuk visi dan misinya, yaitu: Visi: Terwujudnya organisasi penelitian dan pengembangan yang tangguh, unggul dan mandiri, mempunyai reputasi nasional dan internasional.
1. 2.
3.
Misi: Menghasilkan teknologi baru, hak cipta, dan paten. Memberi pelayanan teknik dan informasi kepada masyarakat, industri migas dan pemerintah dalam pengusahaan, pengelolaan dan pemanfaatan migas. Mengembangkan pusat data minyak dan gas bumi.
2.32
Perilaku Organisasi
Sedangkan Bagian Umum/Tata Usaha mempunyai visi dan misi: Visi: Terwujudnya pelayanan ketatausahaan yang profesional dalam semangat kebersamaan. Misi: Melaksanakan pelayanan yang tangguh secara terpadu dengan memanfaatkan sarana/prasarana dan sumber daya manusia yang ada. Ternyata, dengan adanya visi dan misi baru, yang di kemudian hari dipahami, dihayati, dan dilaksanakan, maka kinerja “LEMIGAS” menjadi lebih baik. LEMIGAS dapat memproduksi hak paten temuan-temuan teknologi migas, yang sebelumnya tidak ada. Pemasukan hasil jasa konsultasi teknologi meningkat, yang sebelumnya kecil. Hal ini dapat terjadi oleh adanya kebersamaan terhadap nilai-nilai (shared values) visi dan misi yang dihayati dan telah meresap dalam diri sanubari para anggota organisasi. Masing-masing sadar bahwa ia adalah bagian penting dari seluruh proses organisasi. Bahwa peningkatan kinerja perseorangan menjadi penting untuk mewujudkan kinerja organisasi. Kinerja yang baik akan mendatangkan peningkatan kesejahteraan anggota. C. MENGELOLA DENGAN BERKELILING Untuk dapat membentuk budaya kuat dan memelihara budaya tersebut, agar organisasi tetap beradaptasi dan terintegrasi, diperlukan kepemimpinan yang mampu memelihara hubungan dengan para anggota organisasi dan sangat memperhatikan kepentingannya, mampu selalu mendengarkan dan memahami keinginan para pelanggan, dan selalu melakukan pembaharuan (inovasi) di segala kegiatan. Pemimpin yang dapat melaksanakan hal-hal di atas, adalah pemimpin yang selalu melakukan kegiatan “berkeliling” (to wander). Menurut Thomas J. Peters & Robert H. Waterman (1982: 121-125) dan Thomas J. Peters & Nancy K. Austin (1985, 1994), pemimpin yang selalu berkeliling tersebut menerapkan gaya baru kepemimpinan, yaitu Management By Wandering Around (MBWA). Gaya manajemen yang selalu ingin tahu apa yang diinginkan para pelanggannya, apa yang
ADPU4431/MODUL 2
2.33
diperlukan oleh para bawahannya, dan apa yang perlu diperbaharui. Untuk mengetahui hal-hal di atas, ia selalu melakukan listening, empathizing, staying in touch dengan pelanggan, para bawahannya, dan dengan perangkat-perangkat organisasi lainnya. Untuk dapat memahami lebih lanjut tentang MBWA ini dapat disimak Modul 3. L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Apakah yang dimaksud dengan etos kerja dan etos industri? 2) Mengapakah setiap anggota organisasi harus memiliki etos kerja dan etos industri yang baik? 3) Salah satu wujud budaya organisasi yang konkret, adalah “keteraturan perilaku”. Apa yang dimaksud dengan “keteraturan perilaku tersebut”? Berikan contohnya! 4) Banyak pakar yang membuat definisi yang berbeda tentang budaya organisasi. Bagaimanakah definisi menurut Robbins? 5) Menurut Kotter & Heskett, ada dua perspektif yang berkaitan antara budaya kuat dan kinerja, yang disebut dengan “Teori I” dan “Teori II”. Uraikan tentang “Teori II”! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Etos kerja dan etos industri, adalah suatu sikap dan perilaku ke masa depan, yang menjunjung tinggi individualitas namun saling bergantung satu sama lain, sadar akan perannya, kepercayaan pada nilai-nilai kerja dan kegiatan, menjunjung tinggi ilmu pengetahuan dan teknologi, dan integritas suatu organisasi. 2) Dalam abad ke-21, setiap bangsa akan menjadi bagian dari satu masyarakat dunia, yang setiap geraknya menjadi sempit dan penuh dengan perubahan dan persaingan usaha. Agar dapat menjadi pemenang dalam persaingan, maka setiap anggota organisasi harus memiliki kedua etos tersebut.
2.34
Perilaku Organisasi
3) Keteraturan perilaku, adalah suatu perilaku anggota yang saling berinteraksi secara teratur, menggunakan bahasa, tata cara, dan terminologi yang berlaku atau telah dibakukan. 4) Menurut Robbins: “budaya organisasi, adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi”. Dengan kata lain, “budaya organisasi adalah suatu sistem makna bersama”. 5) Teori II: “kinerja dapat dicapai dalam budaya kuat bila arah budaya dapat menyelaraskan dan memotivasi karyawan”. Artinya, bila ada kecocokan antara budaya organisasi dan motivasi, maka karyawan akan meningkat kinerjanya. R A NG KU M AN Budaya organisasi, secara operasional, akan mempengaruhi kinerja organisasi bersangkutan. Dalam budaya organisasi kuat, maka tujuan organisasi dapat dicapai secara baik. Sedangkan dalam budaya organisasi yang lemah, tujuan organisasi kurang dapat dicapai dengan baik. Kuat dan lemahnya budaya organisasi dapat dilihat dari beberapa kriteria, antara lain adanya arah yang selaras antara nilai-nilai inti dan tujuan organisasi, tingkat penghayatan nilai budaya organisasi oleh para anggotanya, dan ketaatan kepada nilai budaya oleh para anggotanya. Selain itu, budaya organisasi yang kuat dapat dilihat dari ciri-ciri yang disampaikan oleh Tom Peters dan Robert Waterman, dengan kata kunci “organisasi yang kuat dan unggul”, serta memiliki visi dan misi yang jelas. TE S F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Adanya interaksi antarbangsa yang mendunia, maka ada masalah yang perlu diwaspadai, yaitu .... A. akan muncul konglomerat baru di setiap negara B. banyak warga negara yang akan terlibat perdagangan C. para industriawan memiliki daerah pemasaran yang luas D. adanya dunia usaha yang penuh dengan persaingan 2) Sehubungan dengan era globalisasi, di mana ada persaingan yang ketat antarnegara, maka pemenangnya adalah mereka yang menghargai unsur organisasi paling penting, yaitu ....
ADPU4431/MODUL 2
A. B. C. D.
2.35
teknologi dan arus informasi lingkungan yang cepat berubah manusia yang memiliki kelebihan dan kekurangan desain organisasi yang adaptif untuk perubahan
3) Kotter & Heskett menyatakan bahwa budaya organisasi dapat dilihat dalam dua tingkatan yang berbeda, yaitu .... A. sisi kejelasan dan sisi ketahanan organisasi B. sisi motivasi dan sisi komunikasi C. sisi manajemen dan sisi karyawan biasa D. sisi struktur dan sisi teknologi 4) Budaya organisasi dapat dilihat dan diamati secara konkret, salah satunya, dalam bentuk keteraturan perilaku, artinya .... A. para anggota menentukan standar perilaku yang disepakati B. adanya nilai-nilai yang menjadi pedoman perilaku C. adanya interaksi satu sama lain dengan memakai bahasa, terminologi, dan tata cara yang berlaku D. petunjuk tentang cara bergaul dengan sesama anggota Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 5) Budaya kuat adalah budaya yang memegang nilai-nilai inti organisasi secara intensif dan dianut bersama secara luas. sebab Budaya kuat dapat menumbuhkan dan memelihara kekohesifan, kesetiaan dan komitmen organisasi. 6) Tetap dekat dengan pelanggan merupakan salah satu budaya organisasi yang mau mendengarkan dan belajar dari pelanggan tentang mutu, keandalan dan layanan jasa yang diinginkannya. sebab Kesetiaan pelanggan adalah salah satu penentu kelangsungan hidup suatu organisasi.
2.36
Perilaku Organisasi
7) Para anggota organisasi, dengan perilakunya, menduduki tempat yang vital dalam menentukan keunggulan organisasi. sebab Unsur manusia dapat menggagalkan atau menyukseskan usaha organisasi mencapai tujuannya. Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
8) Gagasan yang sangat berkaitan dengan kekuatan budaya dan kinerja organisasi, menurut Kotter & Heskett, adalah .... (1) penyatuan tujuan (2) tingkat motivasi yang luar biasa (3) adanya struktur dan kontrol yang diperlukan 9) Kebersamaan terhadap nilai-nilai visi dan misi organisasi yang dipahami dan dihayati akan menyadarkan anggota bahwa .... (1) ia adalah bagian penting seluruh proses organisasi (2) kinerja perorangan menentukan kinerja organisasi (3) pimpinan adalah faktor penentu keberhasilan organisasi 10) Syarat kepemimpinan agar menjadikan organisasinya unggul, adalah .... (1) mampu memelihara hubungan dan memperhatikan bawahan (2) mampu memahami keinginan pelanggan (3) selalu mau melakukan pembaharuan Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang
ADPU4431/MODUL 2
2.37
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
2.38
Perilaku Organisasi
Kegiatan Belajar 3
Teori dan Proses Organisasi
S
alah seorang filosof terkenal mengatakan bahwa “manusia adalah makhluk sosial”. Ia tidak dapat berada secara sendiri. Dalam seluruh hidupnya, manusia memerlukan teman lain. Oleh sebab itu, manusia selalu ingin berhubungan dengan orang lain. Di dalam tugas-tugas organisasi ia tidak dapat bekerja sendiri. Bahkan salah satu prinsip administrasi mengatakan bahwa “manusia selalu bekerja sama dengan manusia lain untuk mencapai tujuannya”. Memang, sejak ia dibentuk, dilahirkan, tumbuh besar, bekerja dan beranak-pinak, sampai dengan mati, manusia selalu tidak dapat melepaskan diri dari orang lain. Setiap manusia akan selalu berada dan berhubungan dengan beraneka macam orang, dan selalu berada dan dibesarkan dalam suatu organisasi. Ketika lahir, maka orang tua kita akan mendaftarkan ke kantor catatan sipil untuk memperoleh akta kelahiran. Ketika sakit, orang tua akan membawa ke rumah sakit. Ketika memasuki sekolah, orang tua akan mendaftar ke suatu sekolah. Demikian juga ketika kita memasuki kehidupan rumah tangga, dengan orang lain, orang tua kita akan mendaftarkan ke kantor urusan pernikahan. Ke semuanya itu, adalah organisasi. Segala gerak apapun, tentu berhubungan dengan organisasi. Mengapa hal tersebut terjadi? Karena manusia mempunyai banyak keterbatasan. Manusia mempunyai ketidakmampuan fisik dan psikis, materi, atau waktu dalam usaha mencapai tujuannya. Ia selalu hidup dalam organisasi dan selalu berorganisasi. Organisasi, dengan demikian, merupakan alat manusia untuk mencapai tujuannya. Dengan berorganisasi, maka tujuan manusia dan tujuan organisasi itu sendiri dapat dicapai secara efektif dan efisien. Di sisi lain, keberadaan organisasi dimaksudkan untuk mempersatukan segala sumber daya yang ada, termasuk mempersatukan sumber daya dan potensi manusia. Di dalam organisasilah, orang-orang akan berinteraksi dan bekerja sama, sehingga tujuan yang ingin dicapai menjadi ringan bebannya. Namun demikian, untuk bekerja sama diperlukan aturan permainannya dan kegiatan secara koordinatif.
ADPU4431/MODUL 2
2.39
A. PENGERTIAN ORGANISASI Sering kali kita mendengar organisasi ‘A’ atau ‘B’, atau apa saja namanya, misalnya perusahaan ‘K’, ‘L’, atau ‘M’, atau organisasi pemerintahan, antara lain Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral, Kementerian Pertahanan, Kementerian Komunikasi, dan Informasi, Kementerian Perindustrian, Kementerian Perhubungan, dan lain-lain. Yang dapat kita lihat pada organisasi ‘A’ atau ‘B’, atau perusahaan ‘K’, ‘L’, atau ‘M’, barangkali Kementerian-kementerian tersebut, adalah berupa gedunggedung yang tinggi, atau yang berhalaman luas dan teduh, dan lain sebagainya. Pada saat kita masuk ke dalamnya, dan mengurus surat Akta Kelahiran, Kartu Tanda Penduduk, atau memeriksakan kesehatan kita, maka kita telah memperoleh layanan sampai selesai. Sebagian besar kegiatan manusia selalu berkaitan dengan organisasi, mulai dari lahir, sekolah, menikah, dan seterusnya, sampai dengan matinya. Ulbert Silalahi (1992: 122) menguraikan secara filsafati bahwa disiplin administrasi itu terpusat pada penelaahan tentang organisasi, sebab kerja sama sebagai telaahan administrasi hanyalah fenomena kerja sama yang berhubungan dengan atau berlangsung secara organisasional. Teori administrasi mendasarkan pada perilaku kerja sama manusia di dalam kelompok-kelompok kerja dan pada akhirnya hanya ada di dalam lingkungan organisasi yang disebut perilaku organisasi. Kita selalu berusaha menjadi anggota organisasi terbaik. Kita juga berharap memperoleh manfaat tertentu atas keikutsertaan kita dalam kegiatan yang terorganisasi. Oleh karena itu, perilaku organisasi menelaah tentang perilaku manusia di dalam organisasi. Konsep organisasi tentang kerja sama dan interaksi manusia-manusia menunjukkan kegiatan yang mengandung unsur-unsur yang sangat kompleks dan rumit. Oleh karena itu, gambaran tentang apa yang dimaksud dengan organisasi bergantung pada cara pandang dan perspektif yang mendasari orang yang mendefinisikan organisasi. Hal tersebut berkenaan dengan begitu lazimnya kehidupan sehari-hari tentang konsep “organisasi” dan konsep “pengorganisasian”, sehingga kita tidak heran apabila orang mengabaikan kerumitan dan kepelikannya. Memahami organisasi dan kehidupannya lebih dari sekadar mendefinisikan organisasi, pengorganisasian, atau interaksi manusia dan komunikasi di dalam organisasi. Masing-masing memiliki berbagai konsekuensi sendiri-sendiri.
2.40
Perilaku Organisasi
Pace & Faules (1998: 11-15) mengatakan bahwa cara kita menyusun, mengatur orang, objek, dan gagasan dipengaruhi oleh cara pandang kita tentang organisasi dan pengorganisasian, apakah dengan cara pandang objektif atau cara pandang subjektif. Cara pandang objektif mengatakan bahwa suatu organisasi, adalah sesuatu yang bersifat fisik dan konkret dan merupakan struktur yang memiliki batas-batas jelas dan pasti. Organisasi, adalah sesuatu yang nyata menghimpun orang-orang beserta hubunganhubungan dan tujuan-tujuannya. Dalam pandangan ini organisasi juga dipandang sebagai suatu “wadah”, dan semua unsur yang membentuk organisasi ditempatkan dalam wadah tersebut. Sudut pandang subjektif melihat organisasi sebagai kegiatan yang dilakukan orang-orang. Pandangan ini menunjukkan bahwa organisasi terdiri atas tindakan-tindakan, interaksi, dan transaksi yang melibatkan individuindividu dalam organisasi tersebut. Organisasi diciptakan dan dibangun melalui kontak-kontak yang terus menerus berubah yang dilakukan oleh orang-orang antara yang satu dan lainnya, yang tidak eksis secara terpisah dari orang-orang yang perilakunya membentuk organisasi tersebut. Dengan kata lain, kita dapat menyimpulkan bahwa cara pandang objektif memandang organisasi sebagai suatu struktur, sedangkan cara pandang subjektif memandang organisasi sebagai suatu proses perilaku. Jadi, para penganut objektif memandang organisasi sebagai suatu struktur, sesuatu yang stabil, dan para penganut subjektif menganggap organisasi sebagai kegiatan perilaku, atau sesuatu yang mengorganisasikan perilaku. Dalam modul ini, yang dimaksud dengan organisasi, adalah “satu kesatuan sosial yang mempunyai tujuan tertentu, dan secara sengaja membentuk sistem-sistem kegiatan dengan batas-batasnya terhadap lingkungannya yang dapat dikenali dengan mudah” (Daft, Richard L. 1992: 7). Selanjutnya, dari definisi tersebut Daft menunjukkan adanya empat elemen kunci untuk memperjelasnya. 1.
Satu Kesatuan Sosial Organisasi terdiri atas orang-orang dan kelompok-kelompok. Organisasi ditegakkan oleh orang-orang yang mempunyai peran masing-masing. Mereka saling berinteraksi dan berhubungan satu sama lain, membentuk kerja sama dan membentuk fungsi-fungsi penting dalam organisasi. Di sini dapat diketahui arti penting unsur manusianya.
ADPU4431/MODUL 2
2.41
Manusia mempunyai peranan penting, yaitu kreatif dan aktif. Mereka secara aktif berkreasi menciptakan sesuatu, kegiatan, gagasan inovatif, ataupun lainnya, karena mereka secara sadar mempunyai tujuan-tujuan pribadi dan sekaligus harus mengarahkan perilaku mereka ke arah pencapaian tujuan organisasi. Manusia juga memiliki kemampuan menciptakan informasi dan menangkap serta memproses informasi bagi kepentingan sendiri maupun kepentingan organisasinya. Hal ini terkait dengan kemampuan manusia memberi respons terhadap informasi yang datang dari lingkungan organisasinya. Kelangsungan hidup suatu organisasi bergantung pada kemampuan manusia untuk beradaptasi dan bertransaksi dengan lingkungannya, yang kita pahami selalu berubah-ubah. 2.
Terarah pada Tujuan (Goal-Directed) Keberadaan organisasi ditentukan oleh adanya tujuan. Organisasi dan para anggota selalu berusaha untuk menyelesaikan misinya melalui tindaktindakannya. Sebagian pihak melihat bahwa tindakan manusia itu memiliki tujuan (goal oriented), intensional, dan rasional, baik untuk pribadi maupun untuk organisasi, meskipun dapat dikatakan bahwa tujuan organisasi dan para anggotanya dapat saja berbeda. 3.
Membentuk Sistem-sistem Kegiatan Sistem kegiatan mempunyai arti bahwa di dalam organisasi terdapat kegiatan kerja. Tugas-tugas organisasi secara sengaja dibagi-bagi menjadi bagian-bagian yang terpisah dan pelbagai kegiatan. Dengan pembagian tersebut akan dapat dicapai efisiensi dalam pelaksanaan proses kerja. Struktur-struktur organisasi tersebut digunakan untuk mengoordinasi dan mengarahkan pelbagai unit kerja yang mempunyai tugas masing-masing. Namun demikian, perlu dipahami bahwa sistem-sistem tersebut dapat berubah. Perubahan sistem dapat terjadi dalam satu atau lebih subsistemnya antara lain proses sosial, proses teknis, dan proses administratif, dan di antara tingkat-tingkat yang berbeda, yaitu perorangan, struktur, dan budaya. Oleh sebab itu, menghadapi perubahan-perubahan yang mungkin terjadi, diperlukan suatu studi mengenai cara-cara menangani dan mencari alternatif pemecahannya untuk menghadapi perubahan tersebut. Proses sosial, adalah proses yang mencakup cara anggota-anggota organisasi berhubungan dan berinteraksi satu sama lainnya. Proses sosial meliputi perilaku-perilaku individual dan kelompok dalam berinteraksi,
2.42
Perilaku Organisasi
prosedur-prosedur yang digunakan untuk menyebarluaskan informasi untuk membuat keputusan, untuk merencanakan tindakan dan menentukan tujuantujuan serta menyusun pedoman kerja, yang dapat memberi pengarahan kepada anggota organisasi dalam setiap perilakunya. Untuk kegiatan itu semua, komunikasi merupakan inti proses sosial dalam organisasi. Proses teknis, adalah proses yang meliputi pembentukan keluaran (output) organisasi. Proses teknis ini terdiri atas aliran kerja, metode kerja, proses kerja, penerimaan dan distribusi bahan baku, waktu yang diperlukan dalam proses produksi, dan lain-lain. Komunikasi menjadi lebih penting peranannya, karena dapat mempengaruhi proses teknis dengan membuat proses pekerjaan tersebut menjadi lebih mudah atau sulit. Proses administratif, adalah proses yang mencakup dimensi pendukung proses atau sistem sosial dan teknis. Proses ini meliputi subsistem personalia, hubungan para karyawan, serikat kerja, pengeluaran, keuangan, gaji atau upah, dan lain sebagainya. 4.
Batas yang Mudah Dikenal Terdapatnya batas menunjukkan adanya unsur-unsur di dalam dan di luar organisasi. Para anggota organisasi berbeda-beda, dan seharusnya mereka mempunyai kesepakatan membantu organisasi dalam mencapai tujuannya dengan memperoleh imbalan gaji, kebanggaan, atau pelbagai pendapatan lainnya. Batas yang jelas dapat terlihat adalah karakteristik organisasi itu. Organisasi terdiri atas unsur-unsur yang secara ketat berhubungan satu sama lain dengan unsur dari luar organisasi, tetapi harus mempertahankan dirinya sendiri juga sebagai satu kesatuan yang berbeda dari lingkungannya. Apabila orang-orang terorganisasi di dalam suatu perusahaan untuk menyelesaikan tugas, mereka menjadi satu kesatuan sosial yang berbeda dengan organisasi lain. Organisasi telah membentuk kehidupan kita, dan manajer yang cakap dapat membentuk organisasi yang baik. Pemahaman secara sistematis terhadap organisasi akan membantu kita menggunakan dan mengendalikan sumber-sumber daya yang penting. Sedangkan Hari Lubis dan Martani Huseini (1987) memberikan arti organisasi sebagai berikut. “suatu kesatuan sosial dari sekelompok manusia, yang saling berinteraksi menurut suatu pola tertentu, sehingga setiap anggota
ADPU4431/MODUL 2
2.43
organisasi memiliki fungsi dan tugasnya masing-masing, yang sebagai suatu kesatuan mempunyai tujuan tertentu dan mempunyai batas-batas yang jelas, sehingga dapat dipisahkan secara tegas dari lingkungannya”. Dengan demikian, organisasi dipandang sebagai proses pembagian kerja dan sistem kerja sama. Sebagai proses dalam suatu sistem hubungan atau sistem sosial, maka organisasi akan bermakna sebagai kegiatan pengorganisasian yang teratur, rasional, dan logis. Hal tersebut berarti organisasi dianggap stabil dan dapat diramalkan perilakunya. Namun, di sisi lain, organisasi juga dapat dianggap labil dan cenderung sulit mencapai efisiensi oleh adanya unsur manusia yang, secara implisit dan eksplisit, mempunyai perilaku yang sulit diramalkan sehubungan dengan karakteristiknya yang unik. Hal tersebut telah memaksa kita untuk memusatkan perhatian pada masalah-masalah perilaku manusia di dalam suatu organisasi. B. PROSES DAN INTERAKSI DALAM ORGANISASI Di dalam teori, organisasi dapat dilihat dari adanya proses kerja sama dan interaksi di antara orang-orang di dalam organisasi. Interaksi yang terjadi dapat dilihat secara formal dan secara informal. Hubungan formal di dalam organisasi telah diatur dalam dasar hukum pendirian organisasi, struktur, dan hierarki organisasi. Pada hubungan informal yang terjadi adalah sebaliknya. Secara rinci hubungan informal dapat terjadi oleh adanya: 1. hubungan-hubungan antarpribadi (antara dua orang); 2. keahlian yang sama antara masing-masing anggota; 3. kepentingan yang sama di antara anggota, baik di luar maupun di dalam organisasi. Hubungan antarpribadi terjadi hanya pada dua orang (dyadic), status, dan kedudukannya sama, dan bahan pembicaraan menyangkut hal-hal demografi, misalnya nama, umur, kesenangan (hobi), dan lain-lainnya. Hubungan antarpribadi dapat saja terjadi di dalam situasi kantor, namun harus menyangkut hanya dua orang, dapat antara atasan dan seorang bawahannya tetapi keduanya tidak terikat dalam status, atau kedudukannya setara, antara seorang karyawan dan seorang temannya, dan topik
2.44
Perilaku Organisasi
pembicaraannya tidak menyangkut permasalahan kantor semata-mata, dalam keadaan santai, dan lain sebagainya. Kita biasa mengenal hubungan antarpribadi sebagai hubungan informal. Sebagai proses, organisasi juga dapat dilihat dari proses kerja sama dalam pembagian kerja, dan sistem yang berlaku. Ada beberapa hal yang perlu diketahui dalam hubungan dengan proses kerja sama tersebut. Menurut Goldberg, Alvin A. dan Carl E. Larson (1985), hal-hal tersebut meliputi peranan, norma-norma kelompok/organisasi, iklim sosial, dan penyesuaian/ tekanan kelompok. 1.
Peranan Banyak buku yang mengartikan peranan sebagai fungsi-fungsi yang dilakukan para anggota di dalam unit organisasinya, misalnya menjalankan satu atau beberapa tugas, memberi pendapat, atau proses perilaku lainnya. Dalam suatu penelitian yang dilakukan terhadap peranan di dalam kelompok dapat diketahui bahwa “adanya peranan sering didasarkan pada harapanharapan yang diinginkan oleh anggota”. Ada dua kecenderungan yang akan terjadi, yaitu: a. Para anggota mendukung perilaku peranan yang dianggap dapat membantunya memenuhi kebutuhannya. b. Para anggota kelompok disalurkan untuk melaksanakan fungsi-fungsi yang dapat mereka tangani secara efisien. Apabila peran yang dimainkan seseorang berbeda dengan harapannya, maka orang tadi dapat mengalami konflik. Demikian juga, konflik dapat terjadi apabila orang lain mempunyai harapan berbeda dengan peran seseorang, dan seseorang tersebut merasa sukar memenuhi harapannya tanpa menolak harapan orang lain tersebut. Dari manakah kita dapat mengetahui tentang setiap peranan yang dapat dimainkan oleh seseorang di dalam organisasi ? Job Description, atau uraian tugas merupakan salah satu alat yang secara tepat dapat memberikan jawaban tentang peranan seseorang di dalam organisasi. Apabila di dalam uraian tugas tidak cukup dijelaskan tentang peran masing-masing anggota organisasi, maka dapat timbul kemenduaan peran (role ambiquity), sehingga orang tidak merasa yakin dalam berinteraksi satu sama lain.
ADPU4431/MODUL 2
2.45
Konflik dan kemenduaan peran tersebut dapat mengakibatkan penurunan kepuasan kerja dan berkurangnya keikatan/komitmen para anggota terhadap organisasinya. Seorang anggota organisasi bernama Paijo menjabat sebagai pengurus koperasi karyawan pada suatu perusahaan. Suatu saat ia menghubungi Kepala Bagian Keuangan untuk menanyakan tentang potongan pinjaman para anggota koperasi karyawan tersebut yang belum diserahkan kepada kas koperasi. Kepala Bagian Keuangan tersebut menganggap pertanyaan Paijo sebagai usaha mengetahui kewenangan yang dimilikinya di bidang keuangan. Hal ini menyebabkan kesalahpahaman yang berlarut-larut, dan sering menimbulkan konflik yang tidak kunjung selesai, sampaisampai pimpinan perusahaan tersebut turun tangan untuk meredakan konflik yang banyak diketahui oleh sebagian besar anggota koperasi, yang tentu saja mendukung apa yang telah dilakukan Paijo. Sehubungan dengan peranan, ada unsur yang erat hubungannya dengan peranan yang bersifat fungsi dalam kelompok, yaitu konsep kepemimpinan. Selama ini kita mempercayai bahwa pemimpin yang baik mempunyai sifatsifat tertentu yang lebih dibandingkan para pengikutnya. Sifat-sifat tersebut, antara lain bertanggung jawab, mempunyai kemampuan yang lebih mengenai teknik maupun manajerial, mempunyai status yang lebih tinggi, jujur, percaya pada diri sendiri, dan lain-lain. Di dalam organisasi atau kelompok, fungsi pemimpin, adalah mempermudah interaksi kelompok dan menggerakkan para anggota kelompok untuk menyelesaikan tugas-tugas kelompok. 2.
Norma-norma Kelompok Norma-norma, adalah aturan atau tata tertib yang berlaku di dalam suatu organisasi atau kelompok. Norma-norma mengatur perilaku para anggota kelompok. Norma memberikan gambaran kepada para anggota tentang bagaimana seharusnya mereka berperilaku. Para anggota yang mempunyai norma tertentu, misalnya “kejujuran” yang tinggi, tentu akan berperilaku jujur terhadap anggota lainnya dan biasanya akan bersikap “ramah”, apabila hal ini merupakan suatu norma kelompok.
2.46
Perilaku Organisasi
3.
Iklim Sosial Iklim atau sering disebut suasana sosial mengacu pada ciri-ciri khas interaksi anggota di dalam kelompoknya. Iklim sosial dapat resmi atau tidak resmi, dapat santai atau tegang, dan lain sebagainya. Dari iklim sosial yang kita lihat dan rasakan, dapat mencerminkan sistem norma di dalam kelompok tersebut. Dari iklim sosial yang kita rasakan dapat diketahui apakah suatu kelompok kooperatif atau tidak, apakah suatu kelompok terdapat semangat kompetitif atau tidak, atau apakah ada saling ketergantungan di antara anggotanya, dan lain sebagainya. 4.
Penyesuaian Biasanya oleh kelompok ada kecenderungan untuk selalu menekan para anggotanya agar mau menyesuaikan dirinya dengan norma-norma dan aturan yang berlaku di dalam kelompok tersebut. Dari proses ini, keberadaan budaya organisasi dapat dipelihara. Anggota yang berperilaku menyimpang dari norma-norma yang berlaku di dalam kelompok akan didorong dan dipaksa untuk mau mengubah perilakunya dan menyesuaikan diri dengan norma yang berlaku tersebut. Apabila tidak mau, maka anggota tersebut akan dihukum oleh kelompoknya. Hal ini dilakukan untuk menjaga agar seluruh tujuan organisasi dapat dicapai sebaik mungkin. C. PERILAKU KEORGANISASIAN DAN PERILAKU ORGANISASI Dalam penjelasan yang termuat dalam bukunya Organization Theory, Structure, Design, and Application, Robbins, Stephen P. (1990) menguraikan tentang perilaku keorganisasian dan perilaku organisasi. Perilaku keorganisasian merupakan pandangan makro terhadap organisasi, yaitu yang membahas desain dan struktur organisasi dan proses perilaku individu dan kelompok. Desain dan struktur organisasi diperlukan agar organisasi dapat menampilkan kinerja yang selalu lebih baik, yang mampu beradaptasi terhadap perubahan-perubahan internal, eksternal, teknologi, dan globalisasi. Proses perilaku individu mengetengahkan pelbagai hal yang berkaitan dengan individu itu sendiri, antara lain proses membuat persepsi terhadap lingkungannya, nilai-nilai, dan motivasi. Proses perilaku kelompok meninjau tentang hubungan antara individu dan kelompoknya, misalnya komunikasi dan kepemimpinan.
ADPU4431/MODUL 2
2.47
Dalam kaitan dengan pandangan makro ini, Hari Lubis dan Martani Huseini (1987) mengatakan bahwa pendekatan makro mengasumsikan para anggota organisasi mempunyai sifat seragam, yaitu perilaku rasional. Pandangan makro ini secara khusus melihat organisasi sebagai satu kesatuan yang berinteraksi dengan lingkungannya, tanpa memperhatikan perilaku anggotanya karena telah diasumsikan mempunyai perilaku sama, yaitu perilaku rasional. Oleh karena itu, pandangan makro mencakup karakteristik dan bentuk organisasi, yang terjadi karena organisasi selalu mencoba menyesuaikan diri terhadap lingkungannya dan pola kegiatan internalnya, serta sekaligus mengetengahkan proses interaksi antara organisasi dan lingkungannya. Meskipun pengetahuan teori organisasi secara makro sudah jelas, tetapi harus dilengkapi lagi dengan pengetahuan organisasi dalam pandangan mikro yang memusatkan penjelasan tentang perilaku manusia di dalam organisasi, yaitu perilaku organisasi. Perilaku organisasi dipandang secara mikro yang melihat proses perilaku yang terjadi secara individu dan kelompok di dalam organisasi, yaitu prosesproses munculnya persepsi bersama, nilai-nilai, motivasi, komunikasi, kepemimpinan, dan lain-lain. Jadi, pandangan mikro dan sebagian pandangan makro melihat perilaku organisasi sebagai proses perilaku individu dan kelompok di dalam organisasi. Robbins mempertegas lagi pentingnya pandangan makro ini dalam memahami teori organisasi dengan mengatakan: “... organiization theory (OT) takes a macro perspective. Its unit of analysis is the organization itself or its primary subunits. OT focuses on the behavior of organizations and uses a broader definition of organizational effectiveness. OT is concerned not only with the employee performance and attitudes, but with the overall organization’s ability to adapt and achieve its goals.” Menurut Thoha, Miftah (1983), perilaku organisasi adalah suatu studi yang menyangkut aspek-aspek tingkah laku manusia dalam suatu organisasi atau suatu kelompok tertentu. Perilaku organisasi ini meliputi aspek yang ditimbulkan dari pengaruh organisasi terhadap manusia, demikian pula aspek yang ditimbulkan dari pengaruh manusia terhadap organisasi. Thoha menekankan bahwa tujuan praktis penelaahan perilaku organisasi adalah
2.48
Perilaku Organisasi
untuk mendeterminasi bagaimanakah perilaku manusia itu mempengaruhi usaha pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Perilaku organisasi memandang bahwa manusia mempunyai karakteristik tertentu yang dapat mempengaruhi jalannya organisasi dalam usahanya mencapai tujuan organisasi. Manusia mempunyai ciri dan karakteristik sendiri, sementara organisasi juga mempunyai ciri dan karakteristik sendiri. Manusia mempunyai kebutuhan, sifat, dan tabiat, dan tujuan-tujuan pribadi lainnya. Demikian pula organisasi mempunyai tujuantujuan, norma, tata tertib, prosedur kerja, sistem, dan lain-lain yang harus diikuti oleh manusia yang bekerja di dalamnya. Antara kepentingan manusia dan kepentingan organisasi, atau antara karakteristik manusia dan karakteristik organisasi sering kali berbenturan. Bagi manajer, masalah penting yang harus ia lakukan setiap kali bagaimanakah menyelaraskan kedua kepentingan tersebut agar selalu seiring dan sejalan dalam usaha mencapai tujuan masing-masing. D. ORGANISASI SEBAGAI SISTEM Sebagai sistem, organisasi dapat dilihat dalam dua cara, yaitu sistem terbuka (open system) dan sistem tertutup (closed system). Sistem terbuka merupakan sistem organisasi yang mengharuskannya untuk selalu berinteraksi dengan lingkungannya agar dapat tetap tegak berdiri (survive). Sedangkan sistem tertutup merupakan sistem organisasi yang tidak menggantungkan diri terhadap lingkungannya. Organisasi tersebut menjadi otonomi, tertutup bagi segala hal yang berkaitan dengan dunia luar. Sistem tertutup ini dapat dilihat pada kegiatan-kegiatan internal organisasi, yang tidak memedulikan faktor eksternal. Lingkungan luar dianggap stabil, tidak berubah-ubah dan dapat diramalkan sebelumnya dan dapat dikendalikan. Pada sistem terbuka, lingkungan dianggap dinamis, berubah-ubah, sulit diramalkan, dan dianggap mempunyai masalah yang rumit sehingga organisasi perlu selalu beradaptasi dengan lingkungannya karena mau tidak mau ia harus berinteraksi dengan lingkungan. Lingkungan dianggap mempunyai situasi yang selalu berubah. Untuk selalu dapat beradaptasi dan mengubah sistem internalnya, suatu organisasi memerlukan sejumlah informasi dari lingkungan luar. Informasinya diperlukan untuk dapat selalu mengendalikan lingkungan tersebut dan mengoordinasi lingkungan dalamnya agar mampu mengatasi gangguan lingkungan dan keadaan yang serba tidak
ADPU4431/MODUL 2
2.49
pasti. Dengan informasi yang selalu diperoleh ini, organisasi dapat segera menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan. Ia akan terus selalu tumbuh secara dinamis, dan tidak akan mati. Dengan kata lain, organisasi dengan sistem terbuka berarti organisasi yang selalu berproses, baik secara internal maupun eksternal. Ia selalu memerlukan masukan (input) dan balikan (feedback) yang sangat penting untuk berlangsungnya proses dengan baik. Balikan yang negatif (yang lainnya positif) merupakan balikan yang selalu harus diperhatikan karena dapat menimbulkan adanya kemungkinan penyimpangan keseluruhan proses, yang akhirnya dapat memberikan hasil (output) yang salah pula. Organisasi yang selalu menyesuaikan dirinya dengan perubahan-perubahan lingkungan ini disebut dengan organisasi yang adaptif, cenderung memiliki budaya kuat, dan integrasi internal yang kokoh, sehingga akan mampu menjadi pemenang dalam kancah persaingan.
Gambar 2.1. Tantangan internal dan eksternal organisasi
Untuk menjawab tantangan, maka harus dilakukan perbaikan yang terus menerus secara dinamis, terutama dalam penggunaan sumber daya, antara lain sumber daya manusia, material, uang, metode, dan pemasaran secara efektif dan efisien. Efektif berarti menghasilkan barang dan jasa dengan sebaik-baiknya, yang sesuai dengan keinginan konsumen atau pasar. Efisien
2.50
Perilaku Organisasi
berarti menggunakan jumlah sumber daya yang sekecil-kecilnya yang diperlukan untuk menghasilkan barang dan jasa sebesar-besarnya dengan mutu baik. Produktivitas dan mutu meningkat pada saat organisasi dapat menemukan cara baru dalam penggunaan sumber-sumber daya dengan lebih sedikit untuk menghasilkan barang dan jasa. Hal tersebut berarti organisasi mampu mengurangi biaya, dapat menyelamatkan sumber-sumber daya unggulan yang semakin langka, dan meningkatkan keuntungan, yang akhirnya akan memperbaiki kesejahteraan karyawan dan kondisi kerja. Memahami organisasi secara keseluruhan harus dilihat sebagai suatu sistem. Richard L. Daft (1992) mengatakan bahwa “sistem adalah seperangkat elemen/unsur yang saling berinteraksi yang memperoleh masukan dari lingkungannya, mengubah masukan tersebut, dan menyalurkan atau melepaskan hasilnya ke lingkungan luarnya”. Unsur-unsurnya yang saling berinteraksi memberikan arti bahwa para anggota dan bagian-bagian organisasi saling bergantung satu sama lain, dan harus berfungsi secara bersama-sama. Sebagai sistem, organisasi terbentuk oleh beberapa subsistem dalam bentuk bagian-bagian yang harus melakukan tugasnya masing-masing. Subsistem organisasi menampilkan lima fungsi penting, yaitu: rentangan batas (boundary spanning), produksi, pemeliharaan, adaptasi, dan manajemen. Rentangan Batas. Subsistem rentangan batas melaksanakan transaksi masukan (input) dan keluaran (output). Subsistem tersebut bertanggung jawab terhadap pertukaran dan perubahan lingkungan. Pada sisi masukan, bagian batas tersebut memperoleh bahan-bahan yang diperlukan. Pada sisi keluaran, bagian tersebut menciptakan keluaran berupa permintaan dan pasar. Bagian batas bekerja secara langsung dengan organisasi luar, misalnya pada sisi masukan mereka melakukan pembelian, sedangkan pada sisi keluaran mereka melakukan penjualan, dan lain sebagainya. Di bawah ini, adalah bagan Subsistem Organisasi dan Lingkungan.
ADPU4431/MODUL 2
2.51
Gambar 2.2. Hubungan subsistem organisasi dan lingkungan
Produksi. Subsistem produksi menghasilkan barang dan jasa. Di subsistem inilah terjadinya transformasi yang pokok. Subsistem ini dapat berupa kegiatan medis di rumah sakit, dosen, dan mahasiswa di universitas, atau Bagian Produksi di perusahaan. Pemeliharaan. Subsistem pemeliharaan bertanggung jawab terhadap kelancaran kegiatan/operasi organisasi. Sama dengan bagian produksi, subsistem pemeliharaan ini juga sangat penting. Selain pemeliharaan fisik mesin, gedung, peralatan, dan lain-lain, kegiatan pemeliharaan juga mengurusi kebutuhan manusia, misalnya moral kerja, kompensasi, dan kenyamanan fisik lainnya. Adaptasi. Subsistem adaptasi bertanggung jawab terhadap perubahan yang dialami dan dihadapi organisasi. Subsistem ini memeriksa masalahmasalah lingkungan organisasi, kesempatan, perkembangan teknologi, dan lain-lain. Jadi, ia bertanggung jawab untuk dapat menciptakan inovasi/pembaharuan bagi organisasi guna dapat membantu organisasi mengatasi perubahan dan beradaptasi. Beberapa hal yang dihadapi organisasi pada akhir abad ke-20 dan memasuki abad ke-21, antara lain: 1.
Kompetisi Global Organisasi atau perusahaan-perusahaan di Indonesia, misalnya, akan menghadapi pesaing-pesaing dari Malaysia, Korea, Makao, China, Singapore, Taiwan, dan lain-lain. Persaingan dalam produk minyak kelapa sawit, semen, tekstil, pelayanan umum, dan lain-lain yang sangat memerlukan penyesuaian-penyesuaian lingkungan internal dan eksternal.
2.52
Perilaku Organisasi
2.
Disain Organisasi Di masa lampau, ada pendapat bahwa “besar selalu baik”, dan pertumbuhan organisasi merupakan tujuan yang utama. Tahun 1990-an anggapan tersebut berubah menjadi “kecil berarti baik”. Ahli ekonomi Schoemacher mengatakan “small is beautiful”. Bagi banyak industri diyakini bahwa perubahan menjadi kecil dianggap sebagai alamiah dan sama pentingnya dengan pertumbuhan. Para manajer memerlukan organisasi yang ramping strukturnya, organisasi yang adaptif terhadap perubahan, dan lain sebagainya. Organisasi yang kaya fungsi, bukan organisasi yang berstruktur banyak. Hal ini sangat penting guna mampu beradaptasi dengan perubahan cepat di luar lingkungannya dan berkompetisi dengan para pesaingnya. Desain organisasi saat ini dibentuk dalam tim-tim kecil karyawan yang merupakan kelompok utama untuk menyelesaikan tugas dan yang mempunyai kemampuan membuat keputusan segera. Oleh sebab itu, penyusunan organisasi sebaiknya hanya sampai eselon dua atau tiga saja yang tetap. Sedangkan eselon di bawahnya merupakan organisasi matriks, yang dibentuk setiap saat ketika ada tugas yang harus diselesaikan, dan orang-orangnya terdiri atas mereka yang mempunyai keahlian khusus (pakar) dan sangat profesional, serta diambil dari unit-unit organisasi di eselon dua atau tiga. Bila tugas selesai, maka organisasi matriks tersebut dibubarkan guna mengantisipasi tugas yang lainnya. Organisasi matriks ini, pada saat sekarang dapat kita kenali sebagai organisasi panitia, atau kelompokkelompok tugas tertentu (task force). 3.
Memotivasi Sumber Daya Manusia Di banyak organisasi yang berhasil, para anggota organisasi dipandang bukan sekadar pekerja saja, akan tetapi dipandang sebagai rekan atau sekutu kerjanya. Cinta dan perhatian terhadap orang-orangnya merupakan motif yang sama menariknya dengan motif keuntungan finansial, misalnya, bagi para anggota organisasi. Hal lain yang dapat memotivasi para karyawan, adalah kesempatan memiliki saham yang dapat meningkatkan rasa memiliki dan tanggung jawab terhadap organisasi. Kemudian juga perencanaan karier yang menarik, dan lain sebagainya.
ADPU4431/MODUL 2
2.53
4.
Kecepatan Setelah ada pendekatan jumlah terhadap produk dan disertai dengan peningkatan mutunya, maka di era milenium ke-3 ini ada tuntutan lain, yaitu kecepatan. Mutu suatu produk tetap merupakan tuntutan. Namun, untuk menghadapi persaingan yang semakin tinggi maka ada tuntutan lain yang juga penting, yaitu kecepatan produk barang dan jasa sampai ke konsumen. Konsumen menginginkan produk barang dan jasa sesuai dengan kemauannya. Konsumen ingin segala yang diperlukannya dapat sampai ke tangannya secepat mungkin. Organisasi yang tidak mampu memenuhi keinginan konsumen harus didesain ulang untuk dapat menjawab tantangan tersebut. Jumlah, mutu, dan kecepatan adalah kata kunci yang tepat untuk menjawab tantangan dan persaingan yang semakin tajam dan meningkat. 5.
Teknologi Komunikasi Setelah komputer menolong para pekerja dalam mempercepat penyelesaian tugas, maka perlu adanya teknologi lain yang dapat menyatukan mereka, seolah-olah berada pada lingkup yang kecil. Teknologi tersebut adalah teknologi komunikasi. Teknologi komunikasi dapat menyingkat waktu dan mempersempit jarak, sehingga alur komunikasi antarkaryawan dapat lebih cepat. Demikian juga rintangan dapat diatasi serta dapat dibuat jaringan komunikasi yang dapat memungkinkan para karyawan memperoleh informasi untuk penyelesaian tugas dengan sangat cepat. Di samping itu, kecepatan perolehan informasi juga dapat menentukan penyesuaian diri suatu organisasi agar adaptif dan mampu mengelola perubahan-perubahan internal dan eksternal. E. HUBUNGAN DENGAN PERILAKU DAN KINERJA Desain organisasi perlu mempertimbangkan proses interaksi yang akan terjadi di antara para anggota. Kepuasan kerja, yang akan menentukan kinerja masing-masing anggota, akan terjadi pada mereka yang dapat berkomunikasi antara satu dan lainnya dengan mudah. Demikian juga, kesatupaduan antarkelompok bergantung pada mutu dan jenis kaitan antarpribadi para anggota organisasi. Umumnya, semakin besar kelompok akan menyebabkan semakin sulitnya membina hubungan, persahabatan, dan kepentingan yang diinginkan
2.54
Perilaku Organisasi
oleh para anggota. Jelasnya, berkurangnya kesempatan berkomunikasi akan menimbulkan kecemasan para anggota untuk dapat bersatu padu dalam kelompok, sehingga sumber kepuasan akan sulit diperoleh, karena akan hilangnya kebutuhan sosial melalui interaksi dengan rekan sekerjanya. Bila kepuasan kerja menghilang, maka akan dapat diperkirakan motivasi juga menurun, sehingga kinerja perseorangan akan turun pula, dan akhirnya kinerja kelompok dan organisasi juga menurun. Dalam kerangka ini pula, pembuatan desain organisasi juga memperhitungkan efektivitas dan efisiensinya. Efektivitas dapat dicapai asal tujuan-tujuan organisasi dan tujuan para anggotanya dapat dipenuhi. Sedangkan efisiensi memperhitungkan perbandingan antara masukan (input) dan keluaran (output). Semakin kecil sumber daya yang digunakan dan semakin besar jumlah dan mutu yang diperoleh, maka organisasi tersebut efisien. Tentang kepuasan kerja dapat dipahami lebih mendalam dalam Modul 5, 6, dan 7, yang membahas tentang komunikasi dan motivasi. L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Mengapa manusia memerlukan organisasi untuk mencapai tujuannya ? 2) Apakah yang dimaksud dengan organisasi dalam modul ini? 3) Di dalam organisasi, mengapakah kita harus memusatkan perhatian kita pada masalah-masalah perilaku manusia? 4) Apakah yang dimaksud dengan perilaku keorganisasian dan perilaku organisasi? 5) Ada beberapa masalah yang dihadapi organisasi memasuki abad ke-21, salah satunya adalah masalah “hubungan dengan perilaku dan kinerja”. Uraikan hal tersebut! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Manusia mempunyai banyak keterbatasan dalam usahanya mencapai tujuan guna memenuhi kebutuhannya. Selain itu, manusia adalah makhluk yang memerlukan hubungan dengan orang lain, sehingga ia tidak dapat bekerja sendirian. Ia memerlukan organisasi.
ADPU4431/MODUL 2
2)
3)
4)
5)
2.55
Bagi manusia, organisasi adalah alat untuk mencapai tujuan. Di dalam organisasi, manusia dapat bekerja sama dengan orang lain, sehingga tujuan dapat dicapai secara efektif. Organisasi, adalah sebagaimana disampaikan oleh Richard Daft, yaitu “satu kesatuan sosial yang mempunyai tujuan tertentu, dan secara sengaja membentuk sistem-sistem kegiatan dengan batas-batasnya terhadap lingkungan yang dapat dikenali secara mudah”. Organisasi, adalah proses pembagian kerja dan sistem kerja sama, sehingga dapat dikatakan organisasi adalah stabil, karena memiliki kegiatan pengorganisasian yang teratur, rasional, dan logis. Perilaku organisasi dapat diramalkan. Namun, organisasi memiliki unsur manusia yang bermacam-macam dan mempunyai karakteristik yang unik, karena ia mempunyai tujuan-tujuan berbeda, pengalaman dan kemampuan berbeda, dan lain sebagainya, sehingga perilaku manusia sulit diramalkan dan akan berpengaruh terhadap organisasi, yaitu organisasi menjadi labil dan sulit mencapai kinerja dan efisiensi tanpa memperhitungkan unsur manusia. Perilaku keorganisasian adalah pandangan makro, yang membahas desain dan struktur organisasi dan proses perilaku individu dan kelompok. Desain dan struktur diperlukan agar organisasi dapat menampilkan kinerja yang lebih baik, mampu beradaptasi terhadap perubahan-perubahan yang terjadi. Perilaku organisasi adalah pandangan mikro, yang melihat proses perilaku yang terjadi secara individu dan kelompok di dalam organisasi. Proses-proses munculnya persepsi bersama, nilai-nilai, motivasi, kepemimpinan, komunikasi, dan lain-lain merupakan bahasan perilaku organisasi. Jadi, perilaku organisasi adalah studi yang menyangkut aspek-aspek perilaku manusia dalam organisasi atau dalam kelompok tertentu. Desain organisasi harus mempertimbangkan interaksi atau hubungan yang terjadi antara para anggota. Kepuasan kerja akan terjadi pada komunikasi yang berjalan mudah dan positif. Kepuasan kerja akan menentukan kinerja masing-masing anggota. Semakin besar kelompok, akan semakin sulit pembinaan hubungan antaranggota, sehingga kepuasan sulit dicapai pada kelompok yang besar, dan kinerja menjadi rendah.
2.56
Perilaku Organisasi
Jadi, desain organisasi harus memperhitungkan efisiensi dan efektivitas kinerja, antara lain memperhitungkan kepentingan para anggota dalam berinteraksi. R A NG KU M AN Dalam teori organisasi dapat dipahami bagaimana organisasi dapat berproses, para anggotanya saling berinteraksi, dan tetap hidup dan berkembang. Proses organisasi tidak lepas dari peranan dan perilaku setiap anggotanya dalam berinteraksi. Dalam proses tersebut ada kemungkinan terjadinya kemenduaan peranan dan konflik, yang mau tidak mau akan melibatkan kelompok untuk dapat menyelesaikan konflik tersebut. Demikian juga, kita dapat memahami perilaku organisasi dari sudut pandang mikro dan makro, serta organisasi sebagai sistem dan sistem sosial. Suatu organisasi, dalam era global, mau tidak mau, harus beradaptasi dengan era global tersebut yang tentunya penuh dengan perubahan yang cepat dan persaingan yang semakin tajam. Beberapa strategi yang harus dimainkan oleh organisasi agar tetap survive dan berkembang, bergantung kepada beberapa hal, antara lain perubahan yang harus dilakukan dalam lingkup internal dan eksternal, desain organisasi yang adaptif dan luwes menghadapi perubahan, termasuk bagaimana organisasi dapat beroperasi secara efektif dan efisien. Bagaimana cara memotivasi orang-orangnya, peningkatan mutu, dan jumlah produk perlu diperhatikan, selain kecepatan pelayanan kepada para pelanggan. Perlu memperhatikan juga perkembangan teknologi komunikasi, karena berkaitan dengan ketersediaan, keakuratan, dan kecepatan memperoleh informasi. Selain itu, kita juga sangat perlu memperhatikan sikap dan perilaku anggota organisasi dan keterkaitannya dengan kinerja. Kepuasan para anggota organisasi akan mempengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan. TE S F OR M AT IF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Dalam kehidupannya, manusia selalu berorganisasi agar tujuan yang diinginkan dapat tercapai, sebab .... A. manusia memiliki keterbatasan, di samping kelebihan B. manusia mempunyai pengalaman yang luas dalam bekerja
ADPU4431/MODUL 2
2.57
C. manusia belajar bagaimana hidup berorganisasi D. kebutuhan manusia dapat tercapai melalui organisasi 2) Salah satu elemen kunci memahami organisasi, adalah “satu kesatuan sosial”, artinya .... A. anggota organisasi dapat membentuk organisasi sosial B. anggota organisasi merupakan unsur manusia yang vital C. keberadaan organisasi dapat dilihat dari unsur manusia D. organisasi terdiri atas orang-orang dan kelompok-kelompok 3) Sistem kegiatan dalam organisasi, berarti .... A. di dalam organisasi ada kegiatan kerja bermacam-macam B. tugas organisasi dibagi menjadi bagian-bagian kegiatan yang saling berhubungan dan saling mendukung C. organisasi mencari bentuk-bentuk sistem kegiatan agar tujuan dapat tercapai D. organisasi cenderung membentuk sistem kegiatannya agar tujuan tercapai dengan efektif 4) Hari Lubis dan Martani Huseini mengatakan bahwa sebagai suatu proses, organisasi bermakna sebagai .... A. kegiatan yang terus menerus terjadi dalam organisasi B. pelbagai kegiatan yang harus diselesaikan C. kegiatan pengorganisasian yang teratur dan rasional D. koordinasi kegiatan yang harus dicapai Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar, dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 5) Hubungan antarpribadi dapat terjadi pada beberapa orang yang memiliki status dan kedudukan berbeda-beda. sebab Hubungan pribadi sangat jarang terjadi di dalam organisasi.
2.58
Perilaku Organisasi
6) Adanya peranan sering didasarkan pada harapan yang diinginkan oleh anggota organisasi. sebab Bila peranan berbeda dari harapannya dapat terjadi konflik. 7) Apabila dalam uraian tugas tidak cukup dijelaskan tentang peran masingmasing anggota, akan timbul kemenduaan peranan. sebab Orang merasa tidak yakin dalam berinteraksi satu sama lain bila tidak jelas peranannya. 8) Norma-norma memberi gambaran kepada para anggota organisasi tentang bagaimana seharusnya mereka berperilaku. sebab Norma-norma adalah tata tertib yang berlaku dalam organisasi dan harus ditaati oleh anggota organisasi. Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
9) Adanya peranan bagi anggota di dalam organisasi membawa kecenderungan, sebagai berikut .... (1) Para anggota mendukung perilaku peranan karena dianggap dapat memenuhi kebutuhannya (2) Para anggota akan menolak peranan tersebut meskipun ia berharap dapat terpenuhi kebutuhannya (3) Para anggota disalurkan untuk melaksanakan fungsi-fungsi yang dapat mereka tangani secara efisien 10) Desain dan struktur organisasi diperlukan agar organisasi .... (1) dapat berkiprah sesuai keinginan para manajernya (2) dapat menampilkan kinerja yang lebih baik (3) dapat beradaptasi terhadap perubahan-perubahan Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.
2.59
ADPU4431/MODUL 2
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.
2.60
Perilaku Organisasi
Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) A. Budaya tampak dalam pola bahasa, bentuk kegiatan, dan perilaku anggotanya yang berfungsi sebagai model tindakan penyesuaian diri. 2) C. Rasa satu dan kesatuan dalam kelompok akan memperkuat rasa solidaritas antaranggota, sehingga memperkuat integritas kelompok tersebut. 3) C. Menurut Kroeber dan Kluckhohn, salah satu ciri kebudayaan adalah kebudayaan bersifat adaptif karena merupakan manifestasi dari mekanisme adaptasi manusia terhadap lingkungannya. 4) B. Pernyataan benar dan alasan benar, tetapi tidak terdapat hubungan sebab akibat. 5) A. Kedua pernyataan tersebut benar dan ada hubungan sebab-akibat. 6) B. Kedua pernyataan tersebut benar tetapi tidak ada hubungan sebab akibat. 7) D. Kedua pernyataan tersebut salah semua. 8) D. Ketiganya benar semua. 9) D. Semua pernyataan benar. 10) C. Pernyataan yang kedua dan ketiga benar. Itulah tujuan kita memahami budaya orang lain. Banyak perbedaan dan banyak pula persamaan. Tes Formatif 2 1) D. Era globalisasi mendatangkan perubahan yang cepat dan yang muncul kemudian adalah persaingan yang ketat karena masingmasing negara sudah melibatkan diri dalam dunia perdagangan bebas. 2) C. Manusia adalah unsur terpenting organisasi. Tanpa manusia akan terjadi banyak kerugian. 3) A. Sisi kejelasan dan ketahanan organisasi terhadap perubahan karena kehidupan organisasi harus serba jelas dan serba tahan menghadapi perubahan, serta mencakup tentang apa yang penting. 4) C. Adanya interaksi dengan cara-cara tertentu menimbulkan keteraturan perilaku para anggota.
ADPU4431/MODUL 2
2.61
5) B. Pernyataan dan alasannya benar tetapi tidak ada hubungan sebab akibat. 6) A. Kedua pernyataan tersebut benar, sebab pelanggan akan mau membeli barang atau jasa bila komoditi tersebut sesuai dengan kebutuhan dan keinginannya. Hal itu berarti produk organisasi akan mendatangkan keuntungan. 7) A. Pernyataan dan alasannya benar. Unsur manusia memiliki kelebihan yang menguntungkan organisasi dibanding unsur yang lain (uang, material, mesin, metode, dan pasar). 8) D. Semua pernyataan tersebut benar. 9) A. Nilai-nilai yang dihayati bersama akan memberikan hasil kinerja organisasi yang lebih baik. 10) D. Ketiga syarat tersebut benar, karena dapat mendorong para anggotanya menuju ke arah organisasi unggul. Tes Formatif 3 1) A. Manusia sadar bahwa ia mempunyai keterbatasan, sehingga ia memerlukan bantuan orang lain, melalui organisasi. 2) D. Organisasi terdiri atas orang-orang yang berinteraksi dan membentuk kelompok-kelompok, serta bekerja sama. 3) B. Suatu sistem adalah totalitas yang terdiri atas elemen-elemen yang saling berhubungan dan saling mendukung. 4) C. Proses bermakna adanya keteraturan kegiatan yang rasional dan logis. 5) D. Kedua pernyataan adalah salah. Hubungan pribadi terjadi hanya pada dua orang saja. 6) A. Para anggota menginginkan peranan yang sesuai dengan harapannya, karena dapat memenuhi kebutuhannya. 7) B. Kedua pernyataan benar tetapi tidak ada hubungan sebab akibat. 8) A. Kedua pernyataan benar dan ada hubungan sebab akibat. 9) B. Pernyataan yang kedua salah, karena tidak ada orang yang menolak peranan bila peranan dapat memenuhi kebutuhannya. 10) C. Pernyataan yang kedua dan ketiga benar.
2.62
Perilaku Organisasi
Daftar Pustaka Ansari, Khizar Humayun & Jackson, June. (1996). Mengelola Keragaman Budaya di Lingkungan Kerja. Terj. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Daft, Richard L. (1992). Organization Theory and Design. 4th Ed. Singapore: West Publishing Company. Davis, Keith & Newstrom, John W. (1993). Perilaku dalam Organisasi. Terj. Jakarta: Penerbit Erlangga. Goldberg, Alvin A & Larson, Carl E. (1985). Komunikasi Kelompok: Proses-proses Diskusi dan Penerapannya. Terj. Jakarta: Penerbit Universitas Indonesia (UI-Press). Hall, Edward T. (1959). The Silent Language. Garden City: Doubleday. Hardjana, Andre A. (1994). Budaya Organisasi: Sebuah Kerangka Pemahaman. Bahan Diskusi dalam Seminar BPIS. Jakarta: 14 Juli 1994. Kotter, John P & Heskett, James L. (1992). Corporate Culture and Performance. New York: The Free Press. Kroeber, AL. & Kluckhohn, C. (1952). Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions. Cambridge: Peabody Museum of American Archeology. Lubis, S.B. Hari & Huseini, Martani. (1987). Teori Organisasi: Suatu Pendekatan Makro. Jakarta: PAU Ilmu-ilmu Sosial-UI. McDougall,William. (1908). Introduction to Social Psychology. London: Metheun. Melalatoa, M. Junus (Peny.). (1997). Sistem Budaya Indonesia. Jakarta: PT Pamator.
ADPU4431/MODUL 2
2.63
Mulyana, Deddy & Rakhmat, Jalaluddin. (1993). Komunikasi Antarbudaya. Bandung: PT Remaja Rosdakarya. Pace, R. Wayne & Faules, Don F. (1998), Komunikasi Organisasi, Terj., Bandung: PT Remaja Rosdakarya. Peters, ThomasJ. & Waterman, Robert H. (1982). In Search of Excellence. New York: Harper & Row Publishers. Peters, Thomas J. & Austin, Nancy K. (1985, 1994). A Passion for Excellence: The Leadership Difference. London: Harper Collins Publishers. Putti, Joseph M & Chia, Audrey. (1990). Culture and Management: A Casebook. Singapore: McGraw-Hill Book Co. Rakhmat, Jalaluddin. (1993). Psikologi Komunikasi, Ed. Revisi. Bandung: PT Remaja Rosdakarya. Robbins,Stephen P. (1996). Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi. Jilid 1 & 2. Jakarta: PT Prenhallindo. Ross, Edward A. (1908). Social Psychology. New York: Macmillan. Schein, Edgar H. (1992). Organizational Culture and Leadership. 2nd Ed. San Francisco: Jossey-Bass Inc. Publishers. Silalahi, Ulbert. (1992). Studi tentang Ilmu Administrasi. Bandung: Sinar Baru. Thoha, Miftah. (1983). Perilaku Organisasi. Jakarta: Rajawali.
Modul 3
Gaya Kepemimpinan Dr. Drs. Muharto Toha, M.Si. Drs. Darmanto, M.Ed.
P E N D A HU L UA N
S
ecara umum, sedikitnya ada empat kemampuan yang harus dimiliki oleh seorang manajer atau pemimpin dalam menggerakkan unsur manusia dalam organisasi. Keempat kemampuan atau keterampilan tersebut, adalah: 1. kemampuan memimpin; 2. kemampuan memotivasi; 3. kemampuan berkomunikasi; 4. kemampuan mengambil keputusan. Keempat keterampilan tersebut diperlukan, karena seseorang yang bertugas memimpin memerlukan kemampuan bukan hanya memimpin saja, akan tetapi juga ia harus memiliki kemampuan sebagai motivator, juga sebagai komunikator yang handal, dan mengambil keputusan. Hal inilah yang selama ini diyakini sebagai inti kepemimpinan. Dalam perkembangannya, ia bukan hanya sebagai pemimpin (leader) saja, akan tetapi juga sebagai trainer, facilitator, consultant, motivator, dan bahkan pada masa kini ia dituntut berperan sebagai futurist, atau seorang yang visioner, yaitu yang mampu membuat prediksi dan ramalan tentang kegiatan masa depan. Selain memimpin ia juga harus meningkatkan produktivitas organisasi dengan cara memotivasi bawahannya ke arah pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Untuk itu, ia juga harus memiliki kemampuan berkomunikasi agar segala keinginan dan maksud usaha mencapai tujuan organisasi dapat menjadi jelas, dimengerti, dan dilaksanakan oleh para bawahan. Kemampuan berkomunikasi dapat diwujudkan dalam bentuk kemampuan menyampaikan gagasannya kepada pihak lain atau bawahan, menerima umpan balik atau informasi dari mana saja, yang semuanya dapat
3.2
Perilaku Organisasi
digunakan untuk mengambil keputusan dengan lebih baik lagi. Pimpinan juga peru memiliki kemampuan untuk menyediakan fasilitas, sarana, dan prasarana yang diperlukan agar usaha untuk mencapai tujuan organisasi dapat terlaksana. Ia juga diminta mampu membuat prakiraan atau ramalan tentang perubahan, tantangan, dan persaingan yang akan terjadi, dan prakiraan tentang ketersediaan sumber daya yang diperlukan. Meskipun demikian, kita masih sering menemui kesulitan dalam memberikan definisi mengenai kepemimpinan dan kemampuan dalam mengelola organisasi, atau sering disebut managerial skill, kesulitan membedakan pemimpin dan manajemen, dan seterusnya. Yang paling penting dalam modul ini adalah “seorang manajer harus mampu mengintegrasikan kepentingan para anggota organisasi dengan kepentingan organisasi secara terpadu dan menyeluruh”. Kemampuan dan kemauan untuk mengintegrasikan kebutuhan anggota organisasi dan kepentingan organisasi secara terpadu dan menyeluruh tersebut sangat berkaitan dengan gaya kepemimpinan seseorang yang duduk sebagai manajer atau pemimpin. Gaya kepemimpinan, di lain pihak, dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain faktor dalam diri pemimpin atau manajer tersebut, faktor lingkungan, dan faktor bawahannya, terutama mengenai tingkat kematangan bawahan. Gaya kepemimpinan seseorang dapat menentukan motivasi orang lain yang ia pimpin, oleh adanya arah-arah komunikasi yang berbeda-beda sesuai dengan gaya kepemimpinan seseorang dalam organisasi. Dari segi Tujuan Kompetensi Umum (TKU), setelah menyimak dan memahami seluruh materi, Anda diharapkan dapat menguraikan dan menjelaskan konsep-konsep dasar manajemen dan kepemimpinan beserta keterampilan-keterampilan yang perlu dimilikinya. Anda juga diharapkan dapat menguraikan tentang gaya kepemimpinan yang efektif menuju ke arah pencapaian tujuan individu dan organisasi. Dari segi Tujuan Kompetensi Khusus (TKK), setelah menyimak setiap kegiatan belajar, Anda diharapkan dapat menjelaskan: 1. pengertian dan batasan pemimpin dan manajer; 2. pengertian gaya kepemimpinan; 3. gaya kepemimpinan situasional/kontingensi; 4. model kepemimpinan MBWA.
3.3
ADPU4431/MODUL 3
Kegiatan Belajar 1
Perbedaan Manajer dan Pemimpin A. PERBEDAAN PEMIMPIN DAN MANAJER Dalam suatu tatap muka di kelas, seorang mahasiswa bertanya: “Apakah ada perbedaan antara manajer dan pemimpin atau pimpinan?” Untuk menjawab pertanyaan tersebut perlu dijelaskan secara lebih luas dan mendalam. Perhatikan kasus di bawah ini. Aminudin telah terpilih sebagai ketua Senat Fakultas Ilmu Administrasi. Rekan-rekannya memberikan ucapan selamat kepadanya, dan menyampaikan harapan tentang terselenggaranya kehidupan kampus yang lebih baik, terutama berlangsungnya perkuliahan, yang selama ini dirasakan kurang. Ada yang merasa bangga atas terpilihnya Aminudin yang memperoleh kepercayaan memimpin senat. Namun, ada juga yang meragukan kepemimpinannya dalam upaya mencapai harapan seluruh mahasiswa. Lebih lagi setelah melihat susunan seksi-seksinya. Bahkan ada yang membuat prakiraan bahwa Aminudin tidak akan mampu memimpin para ketua seksi, karena pelbagai hal. Semua penilaian yang positif ataupun negatif terhadap terpilihnya Aminudin adalah wajar, mengingat bahwa sebenarnya posisi yang ditempati Aminudin banyak yang mengincar. Hal ini mengundang pro dan kontra atas kepemimpinan Aminudin.
Dalam organisasi dan manajemen, ada beberapa faktor yang dapat menghantar keberhasilan seseorang mengarahkan kegiatan orang-orang yang dipimpinnya ke arah pencapaian tujuan organisasi secara efektif. Faktor tersebut terkait dengan gaya kepemimpinan seseorang, termasuk karakteristiknya dan karakteristik bawahan, serta terkait dengan bagaimana ia membawa organisasi yang dipimpinnya di dalam lingkup perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengendalian. Menjalankan fungsifungsi tersebut merupakan pekerjaan manajer. Khusus berkenaan dengan fungsi actuating, kemampuan menggerakkan orang-orang untuk mencapai tujuan organisasi, adalah kemampuan yang harus dimiliki pemimpin. Kembali ke pertanyaan mahasiswa di atas, jadi apakah ada perbedaan antara pemimpin/pimpinan dan manajer?
3.4
Perilaku Organisasi
Menurut Paul Hersey & Ken Blanchard (1988: 3), manajemen, adalah “proses kerja sama dengan dan melalui orang-orang dan kelompok untuk mencapai tujuan organisasi”. Harold Koontz dan Heinz Weihrich (1990: 4) menyebutkan bahwa manajemen, adalah “... the process of designing and maintaining an environment in which individuals working together in groups, efficiently acoomplish selected aims ....” Orang-orang yang bertugas mengelola proses organisasi dan tetap menjaga agar organisasi tempat orangorang bekerja sama dalam kelompok dapat terselenggara secara efisien menuju pencapaian tujuan yang telah ditetapkan, dan oleh karena itu, ia menjalankan fungsi-fungsi manajemen disebut manajer. Upaya agar tugastugas tersebut berhasil, maka seorang manajer harus mampu menggerakkan orang lain. Kemampuan menggerakkan orang lain harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Melalui fungsi kepemimpinannya atau fungsi menggerakkan, maka seorang manajer mampu memanfaatkan potensi seseorang atau kelompok untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Di sisi lain, kepemimpinan adalah konsekuensi logis melaksanakan fungsi-fungsi manajemen. Kepemimpinan juga seni dalam proses mempengaruhi orang lain sedemikian rupa, sehingga orang lain tersebut akan dengan rela dan penuh semangat menuju ke arah pencapaian tujuan kelompoknya (Koontz & Weihrich, 1990: 344). Berikut ini penulis sampaikan beberapa pendapat para pakar berkenaan dengan “adakah perbedaan antara pemimpin dan manajer” atau “apakah kepemimpinan berbeda dengan manajemen”. Dalam Robbins Jilid 2 (1996: 38-39) dinyatakan bahwa: Abraham Zaleznik dari Harvard berpendapat bahwa pemimpin dan manajer sangat berbeda. Mereka berbeda dalam motivasi, sejarah pribadi, dan cara berpikir serta bertindak. Manajer cenderung mengambil sikap impersonal, jika tidak pasif, terhadap tujuan. Sedangkan pemimpin mengambil sikap pribadi dan aktif terhadap tujuan. Manajer cenderung memandang kerja sebagai suatu proses yang memungkinkan, mencakup suatu kombinasi dari orang dan gagasan yang berinteraksi untuk menetapkan strategi dan mengambil keputusan. Pemimpin bekerja dari posisi berisiko tinggi, sering mereka memandang secara temperamental ingin mencari risiko dan bahaya, teristimewa bila kesempatan dan ganjaran tampak tinggi. Manajer lebih suka bekerja dengan orang; mereka menghindari aktivitas
ADPU4431/MODUL 3
3.5
soliter (sendirian), karena dapat membuat mereka cemas. Mereka berhubungan dengan orang-orang menurut peran yang mereka mainkan dalam urutan peristiwa atau dalam proses pengambilan keputusan. Pemimpin, yang memperhatikan gagasan, berhubungan dengan orang-orang dengan orang dalam cara yang lebih intuitif dan empatik. John Kotter juga berargumen bahwa kepemimpinan dan manajemen berbeda. Menurutnya, manajemen menyangkut hal mengatasi kerumitan. Manajemen menghasilkan tata tertib dan konsistensi dengan menyusun rencana-rencana formal, merancang struktur organisasi yang ketat, dan memantau hasil lewat pembandingan dengan rencana. Kepemimpinan menyangkut hal mengatasi perubahan. Pemimpin menetapkan arah dengan mengembangkan visi terhadap masa depan; kemudian mereka mempersekutukan orang dengan mengomunikasikan penglihatan ini dan mengilhami mereka untuk mengatasi rintangan-rintangan. Jadi, ada beberapa perbedaan penting tentang konsep manajer dan pemimpin/pimpinan, serta konsep manajemen dan kepemimpinan. Di dalam organisasi, mengelola (tugas manajer) lebih dari sekadar memimpin (tugas memimpin adalah tugas pemimpin). Di dalam organisasi, seorang manajer mempunyai kegiatan yang lebih luas daripada seorang pemimpin. Manajer melakukan assessment antara fungsi-fungsi manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengawasan atau pengendalian terhadap unsur-unsur manajemen, yaitu orang, uang, material, mesin, metode, dan pasar. Ia harus melaksanakan kewenangan dan tanggung jawab untuk menggunakan unsur-unsur manajemen agar fungsi-fungsinya dapat berjalan lebih baik. Unsur-unsur manajemen dapat dimanfaatkan sebesar-besarnya secara efisien dan efektif dalam rangka mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan menjalankan fungsi-fungsinya. Sedangkan pemimpin atau pimpinan, adalah sebagian fungsi manajemen, yaitu penggerakan yang digunakan untuk menggerakkan unsur manusia di dalam organisasi. Namun, perlu diingat, bahwa fungsi menggerakkan ini dapat berlangsung secara luas, baik di dalam ataupun di luar organisasi. Artinya, di dalam organisasi, seorang manajer akan menjadi pemimpin bila ia mampu menggerakkan dan mengarahkan unsur manusia atau bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi, tanpa melihat aspek legalitasnya, yaitu surat pengangkatannya sebagai manajer. Chester I. Barnard dalam bukunya yang ditulis tahun 1938, yang berjudul The Functions of the Executive (Stillman II, 1984: 293-302)
3.6
Perilaku Organisasi
mengingatkan tentang fungsi-fungsi penting dan utama seorang pemimpin (eksekutif), yaitu: 1) menciptakan komunikasi dan menekankan serta menggunakan komunikasi sebagai proses untuk memperoleh kerja sama dari seluruh anggota organisasi, 2) membuat rumusan tentang tujuan organisasi dan menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai organisasi, dan 3) membuat formulasi dan definisi ulang suatu organisasi sesuai dengan tujuannya, yang memberikan arti bahwa organisasi adalah suatu sistem kegiatan yang kooperatif dan berorientasi pada tujuan organisasi dan tujuan bersama. Seorang manajer disebut juga pemimpin, apabila ia mampu menggerakkan orang lain sesuai dengan keinginan dan tujuannya, apakah itu tujuan organisasi atau kelompok atau tujuan pribadinya, tanpa melihat aspek legalitas berupa surat keputusan menduduki suatu jabatan dalam organisasi. Namun, bila bawahannya melaksanakan perintahnya oleh karena bawahan melihat kekuasaan dan wewenang yang dimilikinya sebagai manajer sesuai dengan surat keputusan pengangkatannya (aspek legal), maka ia belum menjadi pemimpin. Namun demikian, secara umum bagaimanakah kita harus memandang perbedaan-perbedaan tersebut berkenaan dengan fenomena kepemimpinan dan manajemen secara luas? Jadi, kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi seseorang lain atau kelompok ke arah tercapainya tujuan si pemimpin. Sumber pengaruh dapat saja formal ataupun informal. Formal oleh adanya peringkat manajerial, misalnya, dalam organisasi. Hal tersebut terjadi, karena adanya posisi atau peringkat manajemen yang disertai kewenangan dan kekuasaan yang ditunjuk secara formal legal melalui surat keputusan. Dengan demikian, seseorang dapat menjalankan suatu peran kepemimpinan karena kedudukannya dalam organisasi. Sedangkan di sisi lain, ada seseorang yang memiliki kemampuan mempengaruhi orang lain atau kelompok tanpa adanya hak dan kewenangan formal dari organisasinya. Kepemimpinan yang tidak didukung oleh aspek formal legal ini lebih penting daripada mereka yang memiliki aspek legal formal. Pemimpin yang memiliki kepemimpinan ini memiliki dukungan kuat dari para pendukungnya, sehingga dapat dikatakan bahwa mereka adalah pemimpin yang memiliki kepemimpinan dengan aspek pengakuan dari para pendukungnya. Dengan demikian, pemimpin seperti ini dapat saja terjadi di dalam lingkup organisasi formal maupun di lingkup organisasi informal yang tidak memiliki aspek legal, seperti kelompok atau perkumpulan dalam masyarakat, dan lain
ADPU4431/MODUL 3
3.7
sebagainya. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan seperti ini, adalah lebih luas pengaruhnya dibandingkan dengan manajer dan manajemen di dalam organisasi. L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Uraikan mengenai faktor-faktor yang membawa keberhasilan manajer untuk memimpin! 2) Kemampuan apakah yang harus dimiliki oleh manajer untuk menggerakkan bawahan? 3) Dari pemahaman dalam kegiatan belajar ini, apa yang dimaksud dengan “manajer”? 4) Di manakah letak perbedaan manajer dan pemimpin di dalam organisasi? 5) Apakah seorang manajer dapat disebut juga sebagai pemimpin? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Faktor-faktor tersebut, antara lain karakteristik orang yang menjadi manajer, gaya kepemimpinan, kematangan bawahan, dan lain-lain. 2) Kemampuan yang harus dimiliki, adalah kemampuan memimpin, kemampuan memotivasi, dan kemampuan berkomunikasi. 3) Manajer, adalah orang-orang yang bertugas mengelola proses organisasi agar terselenggara secara efisien, dengan cara melaksanakan fungsifungsi manajemen dan menggunakan unsur-unsur manajemen menuju ke arah pencapaian tujuan yang telah ditetapkan bersama. 4) Letak perbedaannya, adalah manajer bertugas mengelola secara luas organisasi yang ia pimpin, antara lain dengan cara melakukan assessment antara fungsi-fungsi dan unsur-unsur manajemen. Ia juga harus melaksanakan kewenangan dan tanggung jawab dalam pelaksanaan assessment tersebut. Pemimpin atau pimpinan, adalah orang yang bertugas dan mampu menggerakkan unsur manusia di dalam organisasi, tanpa dilandasi oleh aspek legalitas (surat keputusan pengangkatan sebagai manajer).
3.8
Perilaku Organisasi
5) Fungsi menggerakkan di dalam organisasi adalah salah satu fungsi manajer, artinya seorang manajer akan menjadi pemimpin bila ia mampu menggerakkan orang-orang di bawah kewenangannya tanpa melihat aspek legalitas yang dimilikinya. Sebaliknya, seorang pemimpin dapat saja berada di dalam organisasi atau di luar organisasi, selama ia mempunyai pengikut atau pendukung. R A NG KU M AN Di dalam organisasi, manajer bertugas mengelola organisasi dengan cara menggunakan kemampuan menjalankan fungsi-fungsi manajemen (perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengendalian/ pengawasan) serta memanfaatkan unsur-unsur manajemen (manusia, material, uang, mesin, metode, dan pasar), secara efisien dan efektif. Tugas ini dilandasi oleh aspek legalitas, artinya ada surat keputusan yang mengesahkan kewenangannya. Manajer dapat menjadi pemimpin apabila ia mampu menggerakkan bawahan di dalam organisasi tanpa menggunakan aspek legalitas yang ia miliki. Namun, pemimpin itu sendiri, adalah orang yang mempunyai kemampuan menggerakkan orang lain tanpa dilandasi oleh aspek legalitas, tetapi oleh aspek pengakuan dan kesetujuan. TE S F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Dalam menjalankan roda organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, seorang manajer harus mempunyai kemampuankemampuan .... A. memimpin, menggunakan fungsi-fungsinya, dan memanfaatkan aspek legalitas yang dimilikinya B. memimpin, memotivasi, dan berkomunikasi dalam organisasi C. berkomunikasi dengan semua orang, terutama kepada bawahan D. memotivasi seluruh bawahannya agar mau bekerja 2) Yang dimaksudkan dengan manajer di dalam organisasi, adalah .... A. orang yang bertugas memadukan fungsi-fungsi manajemen dengan unsur-unsur manajemen, berdasarkan legalitas B. orang yang mampu menggerakkan orang-orangnya dalam rangka mencapai tujuan organisasi
ADPU4431/MODUL 3
3.9
C. orang yang menerima tugas menggerakkan orang lain, baik di dalam maupun di luar organisasi untuk mencapai tujuan D. orang yang memiliki karisma untuk memimpin orang lain menuju pencapaian tujuan bersama Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 3) Manajer, adalah orang-orang yang menjalankan fungsi-fungsi manajemen dan menggunakan unsur-unsur manajemen. sebab Tanpa itu semua ia tidak dapat disebut sebagai manajer. 4) Melalui fungsi penggerakan, seorang manajer dapat mengarahkan bawahannya menuju ke pencapaian tujuan organisasi. sebab Manajer adalah juga seorang yang menjalankan seni manajemen. Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar Bila (1) dan (3) benar Bila (2) dan (3) benar Bila semuanya benar
5) Seseorang disebut pemimpin di dalam organisasi apabila .... (1) dapat menjalankan fungsi penggerakan tanpa asas legalitas (2) memperoleh dukungan dari bawahannya (3) memperoleh dukungan dari atasannya 6) Manajer adalah seseorang yang bertugas mengelola organisasi dengan dasar .... (1) ada dukungan kuat dari orang lain di dalam atau di luar (2) ada surat keputusan beserta kewenangan yang diterimanya (3) kemampuan memadukan fungsi-fungsi dan unsur manajemen
3.10
Perilaku Organisasi
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
ADPU4431/MODUL 3
3.11
Kegiatan Belajar 2
Gaya Kepemimpinan
K
emampuan seseorang mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan bergantung beberapa faktor, antara lain bergantung kepada gaya kepemimpinannya. Marilah kita simak kasus di bawah ini. Pak Sarman, adalah seorang pimpinan senior di perusahaan ‘M’ yang mempunyai banyak cabang di kota-kota besar. Untuk memajukan perusahaan, selama ini ia memperlakukan para karyawannya sebagaimana bagian dari keluarganya sendiri. Ia selalu berusaha mengingat nama setiap karyawannya, apa hobinya, hari ulang tahunnya, dan lain sebagainya. Setiap ada karyawan yang berulang tahun, ia selalu mengirimkan kartu ucapan selamat diiringi doa kesehatan, kebahagiaan keluarganya, dan lain-lain. Kepemimpinan seperti yang dilaksanakan Pak Sarman banyak menimbulkan rasa hormat dan kebanggaan dari para karyawannya. Lebih lanjut, hal ini ternyata dapat meningkatkan motivasi dan semangat kerja karyawan. Hasil kerja perusahaan menjadi tinggi, sehingga keuntungan perusahaan berlipat ganda, dan para karyawan, akhirnya, memperoleh kesejahteraan yang sangat baik. Hal ini, setelah dievaluasi, merupakan buah gaya kepemimpinan Pak Sarman yang sangat menghargai dan memperhatikan karyawan tanpa memandang posisi mereka.
Gaya apakah yang dipraktekkan Pak Sarman? Apakah ia memiliki gaya demokratik? Ataukah gaya bebas? Atau gaya yang bagaimanakah yang dibawakan Pak Sarman? Marilah kita coba mendekatinya tahap demi tahap, diawali dengan pemahaman tentang kepemimpinan. Kepemimpinan, adalah seni dan kemampuan mempengaruhi orang lain. Kemampuan tersebut merupakan ramuan dari beberapa unsur, antara lain: 1. kemampuan menggunakan kekuasaan secara efektif dan bertanggung jawab; 2. kemampuan memahami manusia, bahwa manusia mempunyai perbedaan kekuatan motivasi dalam waktu yang berbeda dan situasi yang berbeda pula; 3. kemampuan menggali inspirasi bawahan;
3.12
4.
Perilaku Organisasi
kemampuan menciptakan dan mengembangkan iklim dan situasi yang kondusif agar bawahan mau memberikan kreativitas dan kemampuan terbaiknya.
Kunci kepemimpinan yang efektif, adalah mampu menuju ke arah “mengharmonisasikan kepentingan pencapaian tujuan seseorang dan kepentingan pencapaian tujuan organisasi”. Kedua kepentingan, yaitu kepentingan organisasi dan kepentingan unsur manusia di dalam organisasi, dapat diharmonisasikan sesuai dengan gaya kepemimpinan seseorang ketika memimpin. Kemampuan yang perlu dimiliki pimpinan sebagai berikut. 1. Kekuasaan atau power, adalah kemampuan seseorang atau kelompok untuk mempengaruhi keyakinan atau perilaku orang lain atau kelompok lain. Kekuasaan perlu dibedakan dengan kewenangan atau authority yang berlaku di dalam organisasi, yaitu kemampuan menggunakan kekuasaan posisi secara tepat, yang diduduki seseorang di dalam organisasi, sehingga dengan posisi tadi ia membuat keputusan yang dapat mempengaruhi orang lain. Jadi, kewenangan adalah salah satu tipe kekuasaan (power) yang berlaku di dalam organisasi. Secara umum, kekuasaan dapat terbentuk melalui beberapa cara antara lain: a. adanya aspek legal/hukum dan diakui oleh bawahan; b. adanya pengalaman dan pengetahuan yang dimiliki seseorang; c. adanya kepercayaan kepadanya, atau percaya kepada gagasan dan kepribadiannya, dari orang lain atau kelompok lain; d. adanya kemampuan memberikan atau tidak memberikan imbalan dan hukuman (reward and punishment); e. banyaknya informasi yang dimilikinya (sebagai sumber informasi). 2.
Memahami manusia secara menyeluruh yang berbeda kekuatan motivasinya, merupakan salah satu kemampuan yang harus dimiliki pimpinan. Manusia, adalah makhluk yang sangat kompleks atau rumit dan unik. Salah satu kerumitan dan keunikannya dapat dilihat dari adanya keinginan yang berbeda-beda, kemampuan yang berbeda, motivasi yang berbeda, dan
ADPU4431/MODUL 3
3.13
lain sebagainya, bahkan dari waktu ke waktu. Setiap saat dapat berubah, meskipun dalam kondisi kerja yang sama sekalipun. Kemampuan memahami sifat dan kekuatan motivasi manusia sangat diperlukan oleh pemimpin atau manajer, agar dapat mendefinisikan dan mendesain motivasi bawahan sedemikian rupa, sehingga mampu memperoleh respons positif dari bawahan. Apabila hal ini terjadi, bawahan menjadi puas dan dapat diarahkan sesuai dengan pencapaian tujuan. 3.
Kemampuan menggali inspirasi bawahan, sehingga bawahan mau memberikan kreativitas dan kemampuan terbaiknya demi tercapainya tujuan organisasi. Selain menggali motivasinya, perlu juga digali inspirasi bawahan yang ada di dalam pikiran dan hati nuraninya, sehingga dedikasi dan mutu kerjanya baik. Bawahan bersedia juga berbagi rasa dan bekerja sama dengan rekan lainnya.
4.
Kemampuan menciptakan iklim dan situasi yang kondusif, yang perkembangannya bergantung pada gaya kepemimpinan seseorang. Contohnya, kekuatan motivasi seseorang bergantung kepada harapanharapan, imbalan yang akan diperoleh, dan hasil kerjanya. Untuk dapat memahami hal tersebut, gaya kepemimpinan seseorang sangat menentukan. Ada gaya yang dapat mengembangkan dan ada pula gaya yang tidak dapat mengembangkan. Menurut Koontz, Harold dan Weihrich, Heinz (1990: 347-355), ada empat teori yang dapat menjelaskan perilaku dan gaya kepemimpinan seseorang, yaitu: a. kepemimpinan yang didasarkan kepada penggunaan kewenangan; b. sistem kepemimpinan model Likert; c. kisi-kisi manajerial model Blake dan Mouton; d. kepemimpinan yang didasarkan kepada pelbagai gaya, yang terentang mulai dari banyak sampai sedikit penggunaan kekuasaan dan pengaruh. A. GAYA KEPEMIMPINAN BERDASARKAN PENGGUNAAN WEWENANG Ada tiga gaya dasar yang dapat menjelaskan gaya berdasarkan penggunaan wewenang: otokratik, demokratik atau partisipatif, dan bebas (free-rein).
3.14
Perilaku Organisasi
Gaya otokratik menitikberatkan penggunaan sistem imbalan dan hukuman (reward and punishment) terhadap para pengikutnya. Selain itu, ia menggunakan cara komando tanpa pertanyaan lebih lanjut dari bawahan. Arus komunikasi kebanyakan vertikal dari atas, dan sangat sedikit dari bawah. Kalaupun ada arus dari bawah hanya berupa laporan yang baik saja. Gaya ini dapat menjadi efektif apabila tingkat kematangan bawahan kurang cukup ditinjau dari segi kemampuan dan kemauan. Semua kegiatan kerja ditentukan oleh atasan, termasuk adanya pengawasan yang ketat. Gaya demokratik atau partisipatif menekankan kepada cara konsultasi dengan bawahan tentang kegiatan mendatang, pengambilan keputusan, dan mendorong tumbuhnya peran serta bawahan. Semua kegiatan diputuskan berdasarkan usulan dari bawah, atau sama sekali tidak melakukan kegiatan tanpa usulan bawahan. Gaya ini sering kali disebut sebagai model bottom-up dan top-down. Dalam gaya kepemimpinan partisipatif ini, arus komunikasi berlangsung dalam dua arah, atas-bawah dan bawah-atas. Gaya ini akan menghasilkan kinerja yang sangat baik, karena kalangan pimpinan dan bawahan akan memberikan komitmen terhadap kinerja. Gaya bebas (free-rein) menggunakan sedikit kewenangannya terhadap bawahan. Semua keputusan diserahkan kepada bawahan, sehingga atasan sangat bergantung kepada bawahan dalam hal pengambilan keputusan, penetapan tujuan, dan cara mencapainya. Gaya ini akhirnya menunjukkan kecenderungan pencapaian tujuan organisasi yang sangat kecil, karena gaya ini tidak efektif, manajer sepertinya tidak berdaya mengendalikan para bawahannya. B. SISTEM KEPEMIMPINAN MODEL LIKERT Rensis Likert (David G. Bowers, 1983: 101-109 dan Rensis Likert, 1986) menguraikan tentang empat sistem manajemen dan kepemimpinan yang secara kontinum berada mulai dari sistem otokratik sampai dengan sistem partisipatif. Likert menemukan gaya kepemimpinan atau sistem manajerial berdasarkan pada analisis atas delapan variabel manajerial, yaitu 1) kepemimpinan, 2) motivasi, 3) komunikasi, 4) interaksi, 5) pengambilan keputusan, 6) penentuan tujuan, 7) pengendalian, dan 8) kinerja. Oleh karenanya, keempat sistem tersebut memberikan ciri-ciri yang berlainan dalam hal pola komunikasi, kekuatan motivasi, proses pengambilan keputusan, proses interaksi-pengaruh, proses untuk mencapai tujuan, dan proses pengendalian atau pengawasan. Keempat sistem tersebut adalah:
ADPU4431/MODUL 3
3.15
1.
Sistem 1: Otokrasi Eksploitif (Exploitive Authoritative) Sistem ini menimbun pengendalian, pengarahan, dan pengambilan keputusan di manajemen paling puncak, sehingga sering disebut sebagai model “penguasa mutlak”. Manajer atau pemimpin yang mempraktekkan gaya ini biasanya menghadapi bawahan yang berada pada asumsi teori “X” sebagaimana yang disampaikan oleh Douglas McGregor. Asumsi “X” pada intinya menunjukkan bahwa manusia, adalah malas. Sedangkan asumsi “Y” menunjukkan bahwa manusia senang dan mau bekerja karena ingin memenuhi kebutuhan hidupnya. Komunikasi yang terjadi menunjukkan ada beberapa komunikasi vertikal ke bawah untuk mencapai tujuan, akan tetapi komunikasi ini sangat diragukan dan dicurigai oleh bawahan sebagai usaha memaksa mencapai tujuan. Hal ini mengakibatkan pengambilan keputusan oleh atasan sering tidak akurat, karena informasi yang diperoleh dari bawahan sangat sedikit dan sering secara sengaja “dibuat salah” oleh bawahan sebagai usaha mempertahankan eksistensinya. Motivasi kerja muncul oleh adanya rasa ketakutan, karena besarnya kekuasaan atasan, dan karena adanya kebutuhan uang. Motivasi yang sesungguhnya tidak tampak. Keadaan tersebut memunculkan organisasi informal atau bayangan. Saling tidak percaya sangat tinggi antara pimpinan dan bawahan. 2.
Sistem 2: Otokrasi Bijak (Benevolent Authoritative) Sistem ini hampir mirip dengan Sistem 1. Bedanya, tidak semua pengambilan keputusan dilakukan oleh manajemen puncak. Kebijakan umum dibuat oleh manajemen puncak, sedangkan beberapa keputusan pelaksanaan dibuat oleh tingkat lebih bawah. Banyak komunikasi vertikal ke bawah tetapi sering kali ditangkap secara acak oleh bawahan. Ada sedikit komunikasi ke atas, meskipun informasi terdistorsi dan disaring. Umumnya yang lolos, adalah informasi yang membuat senang pimpinan atas. Motivasi yang didasarkan karena ada rasa takut umumnya sudah berkurang dibanding pada Sistem 1. Masih ada organisasi informal. Namun demikian, rasa ketidakpercayaan masih ada pada Sistem 2 ini. 3.
Sistem 3: Konsultatif (Consultative) Sistem 3 ini merupakan perbaikan Sistem 2. Dalam pembuatan kebijakan dan pengambilan keputusan yang bersifat umum dilakukan oleh manajemen
3.16
Perilaku Organisasi
tingkat atas. Keputusan-keputusan khusus dibuat oleh manajemen tingkat di bawahnya. Informasi yang tersedia untuk pengambilan keputusan cukup akurat dan banyak. Pengambilan keputusan dilakukan oleh kelompok, sehingga hal ini dapat menumbuhkan motivasi yang sebenarnya, dan tidak ada rasa ketakutan atau keterpaksaan untuk bekerja. Anggota-anggota organisasi memiliki rasa tanggung jawab dan komitmen yang baik. Namun demikian, masih terdapat organisasi informal, meskipun terbentuk hanya dalam derajat yang kecil. 4.
Sistem 4: Kelompok Partisipatif (Participative Group) Sistem 4 ini merupakan sistem yang paling demokratis, efektif, dan paling baik. Dalam sistem ini pengambilan keputusan dilakukan di seluruh tingkat atau jenjang organisasi, dan dihubungkan dalam kelompok yang dibuat untuk maksud tersebut. Karena tujuan dibuat oleh kelompok, maka tanggung jawab untuk menyelesaikan tugas juga disepakati dan memperoleh komitmen oleh para anggota organisasinya. Informasi mengalir secara baik dan bebas ke segala arah, baik ke bawah, ke atas, atau ke samping. Tidak ada usaha untuk menyaring informasi. Semua berlangsung secara terbuka. Informasi yang terbentuk sangat positif, dan tidak ada rasa ketakutan dan keterpaksaan dalam penyelesaian tugas. Kesimpulan dari keempat sistem Likert ini, adalah bahwa efektivitas gaya kepemimpinan atau manajemen didasarkan beberapa kriteria, yaitu bagaimana komunikasi berlangsung, bagaimana motivasi dapat terjadi, bagaimana pengaruh kepemimpinan terhadap proses kerja, bagaimana proses pengambilan keputusan, dan lain-lainnya. Sistem manajemen tersebut juga menunjukkan semakin tinggi peran dan komitmen pegawai terhadap organisasinya, maka semakin tinggi tingkat produktivitas. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa kebanyakan organisasi menyukai sistem 4 karena pada sistem tersebut terjadi integrasi antara tujuan pribadi dan tujuan organisasi. Artinya, pegawai tidak semata-mata ingin memenuhi tujuan pribadinya, tetapi juga ingin berprestasi mencapai tujuan organisasi. C. KISI-KISI KEPEMIMPINAN MODEL BLAKE DAN MOUTON Robert R. Blake dan Jane S. Mouton (1975) menguraikan kisi-kisi manajerial (the managerial grid), yang di kemudian hari disebut dengan kisi-
ADPU4431/MODUL 3
3.17
kisi kepemimpinan (1991) untuk memberikan sumbangan pada pengetahuan tentang gaya kepemimpinan. Model Blake dan Mouton didasarkan pada dua sisi, yaitu sisi produksi dan sisi manusia. Pertama, kisi-kisi tersebut berasal dari hal-hal yang mendasari perhatian manajer atau pimpinan pada tugas atau pada segala hal yang telah direncanakan untuk dilaksanakan dan diselesaikan oleh organisasi. Kedua, didasarkan perhatian manajer pada anggota-anggota organisasi dan unsur-unsur organisasi yang mempengaruhi para anggotanya. Uraian Blake dan Mouton ini menekankan pada cara seorang manajer berpikir tentang usaha mencapai produksi dan bagaimana melaksanakan hubungan kerja dengan sisi manusia yang berperan dalam produksi tersebut. Manajer memikirkan secara bersama segala aspek yang berkaitan dengan produksi dan manusia yang berproduksi tersebut. Sampai seberapa jauh keterkaitan antara manusia dan jumlah produksi secara menyeluruh. Agar dapat dicapai keseimbangan antara pengetahuan tentang produksi dan manusia pelakunya, maka seorang manajer harus memahami tentang proses keputusan dan kebijakan yang diambilnya, baik mengenai mutu keputusan maupun jumlah orang yang terlibat. Manajer juga harus melakukan usaha untuk meningkatkan kreativitas dan kemampuan bawahan, memahami kualitas pelayanan orang-orang, melakukan efisiensi kerja, memahami proses dan prosedur, dan juga memahami dan berusaha meningkatkan volume hasil kerja. Blake dan Mouton menyadari benar bahwa manusia memegang peranan yang penting untuk berproduksi. Oleh karena itu, manajer harus memahami tentang orang-orang yang bekerja dengannya. Ia harus tahu sampai seberapa besar komitmen para anggota terhadap usaha mencapai tujuan organisasi, meningkatkan kepercayaan kepada unsur manusianya, sehingga, oleh karena itu, orang akan lebih bertanggung jawab dan memiliki komitmen terhadap pencapaian tujuan organisasi, adanya kepuasan hubungan antara sesama rekan dan atasannya, perbaikan kondisi kerja, dan lain-lain.
3.18
Perilaku Organisasi
(Sumber: Blake & Mouton, 1975) Keterangan :
Keterangan :
Kepemimpinan (1.1) Tidak Memperhatikan Karyawan & Produksi Prestasi kecil Lebih Senang Menyendiri
Kepemimpinan (9.1) Karyawan Dianggap Sebagai Alat Produksi Perhatian Besar pada Produksi Kecil pada Karyawan
Kepemimpinan (1.9) Perhatian Utama ke Karyawan Perhatian ke Produksi Kurang
Kepemimpinan (9.9) Kepemimpinan Bersama Perhatian pada Karyawan dan Produksi Tinggi
Kepemimpinan (5.5) Perhatian Utama ke Karyawan Dan Produksi Seimbang
Gambar 3.1. Kisi-kisi Kepemimpinan Model Blake & Mouton
ADPU4431/MODUL 3
3.19
Kisi-kisi 1.1. Gaya Pengalah (impoverished style). Pada kisi-kisi ini, manajer sangat sedikit memikirkan orang-orang yang bekerja dan hasil atau produksi yang harus dicapai. Pada kisi-kisi ini, manajer bertindak sebagai perantara informasi saja, yaitu pesan-pesan dari atasan kepada bawahannya. Pemimpin Pengalah hanya berusaha sedikit untuk mengatasi keadaan. Pemimpin ini cenderung lemah dan menerima keputusan orang lain, menyetujui pendapat, gagasan orang lain, dan menghindari keberpihakan. Apabila timbul konflik ia cenderung tidak memihak, tetap netral. Kisi-kisi 9.9. Gaya Tim (team style). Pada kisi-kisi ini, manajer sangat memikirkan produksi dan orang-orang yang berproduksi tersebut. Segala aspek kegiatan dilakukan dengan mengingat fungsi-fungsi manajemen (ingatkah Anda?), dan bertanggung jawab terhadap nasib para anggota organisasi yang bekerja. Pemimpin Tim sangat menghargai keputusan yang masuk akal dan kreatif sebagai hasil pengertian dan kesepakatan para anggota organisasi. Pemimpin Tim mau mendengar dan mencari gagasan, pendapat, dan sikap yang berbeda-beda, dan memberikan responsnya. Apabila ada konflik, Pemimpin Tim selalu mencari penyebabnya dan cara pemecahan masalahnya. Memberikan rasa kepercayaan kepada semua anggota dan saling menghargai satu sama lainnya. Manajer pada kisi-kisi 9.9. ini mampu memadukan bagaimana mencapai produksi dan bagaimana memelihara kesejahteraan orang-orang yang berproduksi tersebut secara individual. Kisi-kisi 1.9. Gaya Santai (country-club style). Pada kisi-kisi ini, manajer hanya memikirkan hubungannya dengan orang-orang atau para anggota organisasi yang berproduksi saja. Perhatian kepada produksi rendah sekali. Pemimpin Santai sangat menghargai hubungan baik di antara sesama anggota. Ia lebih suka menerima pendapat orang lain dari pada memaksakan kehendaknya. Ia juga menghindari timbulnya konflik. Untuk itu ia mencoba melunakkan perasaan orang dan menjaga agar mereka tetap mau bekerja sama. Ia lebih banyak menolong dari pada memimpin. Pada kisi-kisi 1.9. ini manajer sangat berusaha menciptakan hubungan baiknya dengan orang-orang. Bagaimana agar orang dapat bekerja dalam kondisi lingkungan yang rileks, segar, aman, dan sejahtera. Ia tidak memikirkan bagaimana mengoordinasi kerja, bagaimana mencapai efisiensi, dan lain sebagainya.
3.20
Perilaku Organisasi
Kisi-kisi 9.1. Gaya Kerja (task style). Kisi-kisi 9.1. ini adalah kebalikan dari kisi-kisi 1.9. Manajer hanya berpikir bagaimana meningkatkan produksi, dan bagaimana mencapai efisiensi kerja sebaik-baiknya. Ia tidak memikirkan atau sedikit saja bertanggung jawab terhadap keinginan para pekerja di bawah kepemimpinannya. Pemimpin Gaya Kerja sangat menghargai keputusan yang telah dibuatnya. Perhatian pada pencapaian tugas yang tinggi dan efisien sangat besar. Pemimpin ini cenderung memaksakan gagasannya meskipun dengan cara menekan orang lain. Bila muncul konflik ia cenderung menghentikannya atau memenangkan posisinya, ia selalu bersikeras pada pendiriannya, atau bahkan menciptakan konflik dengan argumentasi baru. Gaya kepemimpinan dalam kisi-kisi 9.1. ini sering disebut dengan gaya otokratis, yang menekankan kepada kekuasaan belaka. Kisi-kisi 5.5. Gaya Pemimpin Pertengahan (middle-of-the-road style). Kisi-kisi ini sering disebut dengan gaya middle of the road, yaitu gaya yang berada di tengah-tengah, baik orientasinya pada produksi maupun orientasinya pada orang-orang. Manajer dengan gaya kepemimpinan 5.5. ini berusaha menciptakan dan membina orang-orangnya dan pencapaian produksi secara medium (tengah-tengah), tidak mencolok pencapaiannya. Target-target produksi tidak terlampau tinggi, asal dapat dicapai saja oleh orang-orangnya dengan baik melalui sedikit pendorongan. Ia memberikan perhatian yang seimbang terhadap produksi dan manusianya. Pemimpin ini mencari cara-cara pemecahan masalah yang dapat berguna, meskipun tidak sempurna. Apabila ada pendapat, gagasan ataupun sikap yang berbeda dengan keyakinannya, pemimpin ini berusaha jujur, tegas dan mencari pemecahan yang tidak memihak. Apabila ada tekanan ia akan menjadi bimbang dan mencari jalan untuk menghindari ketegangan. Manajer dengan gaya pertengahan ini akan berusaha mempertahankan keadaan tetap baik. D. KEPEMIMPINAN YANG DIDASARKAN RENTANG KEKUASAAN DAN PENGARUH Model gaya kepemimpinan yang didasarkan pada rentang kekuasaan dan pengaruh ini disebut sebagai “Kepemimpinan Kontinum”, yang secara baik diperkenalkan dan dikembangkan oleh Robert Tannenbaum dan Warren H. Schmidt (Harold Koontz & Heinz Weihrich, 1990: 353-355). Konsep gaya kepemimpinan kontinum ini menunjukkan bahwa ketepatan kepemimpinan ditentukan oleh pemimpin itu sendiri, bawahan, dan situasi.
ADPU4431/MODUL 3
3.21
Berdasarkan uraian Tannenbaum dan Schmidt, unsur paling penting yang dapat mempengaruhi gaya kepemimpinan seorang manajer dapat dilihat dalam kontinum: 1) kekuatan dan kepribadian manajer, termasuk sistem nilai yang dianutnya, rasa percaya pada bawahan, inklinasi ke arah gaya kepemimpinan, dan rasa aman dalam situasi-situasi yang tidak pasti; 2) kekuatan bawahan, misalnya kesediaan untuk mau bertanggung jawab, pengetahuan dan pengalamannya, dan toleransi kepada rekan lainnya, yang semuanya akan membentuk perilaku manajer; dan 3) kekuatan dalam situasi, misalnya nilai-nilai dan tradisi organisasi (budaya organisasi), keefektifan kerja bawahan sebagai unit, sifat masalah dan pendelegasian kepada bawahan untuk mengatasi masalah, dan tekanan waktu. Pada Gambar 3.2. menunjukkan tujuh model yang berkaitan dengan pembuatan keputusan, tingkat keterlibatan bawahan, gaya kepemimpinan, dan perilaku-perilaku atasan dan bawahan, serta keterpengaruhan lingkungan organisasi dan masyarakat. Lingkungan organisasi dan masyarakat tersebut, antara lain serikat pekerja, gerakan hak asasi, gerakan lingkungan dan konsumen, dan lainnya. Semuanya merupakan tantangan bagi manajer untuk membuat keputusan atau menangani bawahannya tanpa didasarkan kepada kepentingan di luar organisasi yang ia pimpin. Ketujuh model tersebut menunjukkan sifat manajer/pimpinan mulai dari mereka yang mempertahankan tingkat pengendalian yang ketat sampai dengan mereka yang melepaskan kendali pada bawahan.
3.22
Perilaku Organisasi
(Sumber: Paul Hersey & Ken Blanchard, 1986) Gambar 3.2. Kepemimpinan Kontinum Model Tannenbaum & Schmidt
Ketujuh model tersebut menggambarkan dua kekuatan, yaitu kekuatan manajer dan pengaruhnya, serta kekuatan bawahan dan pengaruhnya dalam pembuatan keputusan. Dengan kata lain, model tersebut menggambarkan gaya kepemimpinan otokratis sampai dengan gaya yang demokratis. Tujuh model tersebut, antara lain: 1. Manajer membuat keputusan dan bawahan menyetujuinya. Model ini sangat otokratis, yang menunjukkan kebebasan atasan sangat besar, sedangkan kebebasan bawahan sangat sempit. 2. Manajer harus “menawarkan/menjual” keputusan sebelum bawahan setuju, sampai setuju. Namun, dapat dilihat bahwa bawahan belum begitu banyak ikut serta dalam proses pengambilan keputusan.
ADPU4431/MODUL 3
3.
4.
5.
6. 7.
3.23
Manajer menyajikan keputusan, tetapi harus menjawab atas pertanyaan dari bawahan. Pada model ini terlihat bawahan sudah sedikit terlibat dalam proses pembuatan keputusan. Manajer membuat keputusan yang bersifat sementara, yang dapat berubah setelah ada masukan dari bawahan. Pada model ini gaya kepemimpinan sudah lebih demokratis. Manajer menyampaikan masalah-masalah, memperoleh masukan dari bawahan, kemudian membuat keputusan. Pada model ini otoritas atasan sangat sedikit digunakan, dan bawahan diberi kebebasan lebih besar untuk berpartisipasi. Manajer merumuskan batasan dan meminta bawahan untuk membuat suatu keputusan. Pada model ini, kebebasan bawahan sudah besar. Manajer dan bawahan secara bersama-sama membuat keputusan sesuai batasan yang dirumuskan berdasarkan kendala yang dihadapi. Model ini menunjukkan derajat kebebasan bawahan yang besar, dan adanya gaya demokratis dari manajer.
Memahami kepemimpinan model kontinum ini, perilaku pemimpin pada dasarnya berpijak kepada dua hal, yaitu: 1) berorientasi kepada pemimpin itu sendiri, dan 2) berorientasi kepada bawahan. Meskipun demikian, mungkin saja masih ada gaya kepemimpinan lainnya di sepanjang kontinum tersebut. Tannenbaum dan Schmidt menyebutkan ciri-ciri pemimpin yang berhasil sebagai pemimpin yang tidak melakukan pengawasan terlalu ketat atau terlalu longgar. Sedangkan pemimpin yang efektif, adalah mereka yang memiliki gaya kepemimpinan yang konsisten sesuai dengan situasi yang dihadapinya di dalam organisasi. Ada satu pertanyaan yang sering kali kita sulit menjawab, yaitu tentang kepemimpinan yang bagaimanakah yang dapat dipakai dalam situasi yang berbeda-beda? Masalahnya, adalah kapan kita memutuskan menggunakan gaya kepemimpinan tertentu, atau kapan kita menggunakan kepemimpinan khusus lainnya? Tentunya kita perlu mempelajari gaya kepemimpinan yang berkaitan dengan situasi ketika kepemimpinan tersebut dilaksanakan. Jalan ke luarnya, adalah gaya kepemimpinan yang disebut “teori kebergantungan (contingency theory)”. Silakan Anda pelajari di Kegiatan Belajar 3.
3.24
Perilaku Organisasi
L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Uraikan mengenai hakikat kepemimpinan, dan kemampuan apa saja yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin? 2) Kemampuan memahami karakteristik manusia sangat diperlukan oleh setiap manajer. Mengapakah demikian? 3) Apa yang dimaksudkan dengan gaya kepemimpinan free-rein? 4) Uraikan mengenai Sistem 4 kepemimpinan model Likert! 5) Menurut Anda, kisi-kisi kepemimpinan Blake & Mouton manakah yang paling baik? Alasan Anda apa? 6) Uraikan dalam satu kalimat tentang konsep kepemimpinan kontinum yang dikemukakan oleh Tannenbaum dan Schmidt! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Hakikat kepemimpinan, adalah seni dan kemampuan mempengaruhi orang lain. Pemimpin harus memiliki kemampuan: menggunakan kekuasaan, memahami manusia dengan segala aspeknya, menggali inspirasi bawahan, dan menciptakan dan mengembangkan iklim kerja yang kondusif untuk berprestasi. 2) Agar manajer dapat membuat definisi dan mendisain motivasi bawahan sedemikian rupa, sehingga mampu memperoleh respons dari bawahan. 3) Gaya kepemimpinan yang menggunakan sedikit wewenang terhadap bawahan. Semua pengambilan keputusan diserahkan pada bawahan, sehingga atasan sangat bergantung kepada bawahan, terutama dalam hal pengambilan keputusan, penetapan tujuan dan cara pencapaian tujuan organisasi. 4) Sistem 4, adalah sistem kepemimpinan yang demokratis dan paling baik dalam kelompok. Pengambilan keputusan dilakukan di seluruh jenjang organisasi, sehingga tanggung jawab untuk menyelesaikan tugas-tugas disepakati oleh seluruh kelompok. Informasi yang positif mengalir dengan baik ke segala arah, dan tidak ada rasa ketakutan dalam penyelesaian tugas.
ADPU4431/MODUL 3
3.25
5) Kisi-kisi 9.9, adalah paling baik. Alasannya, manajer sangat memikirkan produksi dan orang-orang yang berproduksi. Semua aspek kegiatan didasarkan kepada fungsi-fungsi manajemen, dan ia bertanggung jawab terhadap kesejahteraan bawahannya. 6) Konsep kepemimpinan kontinum mengatakan bahwa efektivitas kepemimpinan ditentukan oleh pemimpin itu sendiri, bawahan, dan situasi. R A NG KU M AN Salah satu faktor penentu keberhasilan mempengaruhi orang lain, adalah gaya kepemimpinan, dan kunci efektivitas gaya ini, adalah “mengharmonisasikan” kepentingan karyawan dan organisasi. Namun, permasalahan yang berpengaruh terhadap efektivitas gaya kepemimpinan, adalah bagaimana memahami unsur manusia yang diyakini sangat kompleks dan bagaimana mencapai tujuan organisasi melalui penyelesaian tugas-tugas. Kedua masalah tersebut dapat mempengaruhi cara manajer menerapkan pelbagai konsep gaya kepemimpinan. TE S F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Kepemimpinan, adalah seni dan kemampuan mempengaruhi orang lain. Kunci kepemimpinan yang efektif, adalah .... A. menekan bawahan agar mau bekerja dengan semangat tinggi B. memberikan masukan informasi yang tepat kepada bawahan C. memberikan imbalan yang besar setiap kali bawahan mau dan mampu berprestasi tinggi D. mengharmonisasikan kepentingan karyawan dan organisasi 2) Kewenangan adalah salah satu tipe kekuasaan dalam organisasi, yaitu .... A. kemampuan menggunakan kekuasaan posisi yang tepat B. kemampuan membuat keputusan yang tepat C. kekuasaan yang diperoleh dari kemampuan dan keahlian D. salah satu tipe kekuasaan yang diperoleh dari bawahan
3.26
Perilaku Organisasi
3) Ada tiga gaya kepemimpinan yang didasarkan kepada penggunaan wewenang. Gaya yang sangat bergantung kepada bawahan, adalah .... A. gaya otokratik B. gaya demokratik C. gaya bebas D. gaya partisipatif Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 4) Dalam Sistem 1 kepemimpinan Likert, motivasi kerja muncul oleh adanya rasa ketakutan dan ada saling tidak percaya di antara pimpinan dan bawahan. sebab Ada kekuasaan atasan yang sangat besar dan bawahan sangat memerlukan uang yang besar. 5) Para manajer harus memahami unsur manusia sebaik mungkin. sebab Unsur manusia memegang peranan penting dalam pencapaian tujuan organisasi. Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar Bila (1) dan (3) benar Bila (2) dan (3) benar Bila semuanya benar
6) Menggali inspirasi bawahan perlu dilakukan untuk .... (1) memperoleh dedikasi dan mutu kerja yang baik (2) motivasi bawahan menjadi motivasi yang positif (3) bawahan bersedia berbagi rasa dan bekerja sama 7) Kisi-kisi manajerial model Blake dan Mouton didasarkan pada dimensidimensi .... (1) efektivitas (2) produksi (3) manusia
3.27
ADPU4431/MODUL 3
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
3.28
Perilaku Organisasi
Kegiatan Belajar 3
Kepemimpinan Situasional/Kontingensi A.
GAYA KEPEMIMPINAN KONTINGENSI
Teori the great man dan teori sifat terhadap pemahaman kepemimpinan semakin berkembang. Perhatian kemudian beralih kepada studi situasional dan keyakinan tentang “pemimpin merupakan hasil dari adanya situasi tertentu”. Teori the great man menyatakan bahwa orang yang dilahirkan sebagai pemimpin kelak akan menjadi pemimpin, tidak peduli apakah ia mempunyai sifat atau tidak sebagai pemimpin. Namun, pada kenyataannya, adalah sifatsifat kepemimpinan tidak sepenuhnya “sebab dilahirkan”, tetapi dapat dicapai melalui pendidikan dan pengalaman, atau dari situasi tertentu yang membentuknya. Contoh: Soekarno (Bung Karno), Napoleon Bona Parte, Hitler, Mao Tse-tung, dan lain-lain. Mereka adalah pemimpin yang muncul oleh adanya interaksi antara kelompok dan pemimpinnya. Pendekatan situasional atau kontingensi secara nyata mempunyai makna yang besar bagi teori dan praktek manajerial. Demikian juga sangat terkait dengan sistem motivasi (Koontz dan Weihrich, 1990: 356). B. PENDEKATAN KONTINGENSI MODEL FIEDLER Pendekatan yang dimunculkan oleh Fred E. Fiedler (Koontz dan Weihrich, 1990: 356-359) didasarkan oleh suatu dugaan bahwa orang menjadi pemimpin tidak hanya disebabkan oleh kepribadiannya saja, tetapi juga oleh faktor-faktor situasional dan interaksi antara pemimpin dan anggota kelompoknya. Berdasarkan hal tersebut, Fiedler menguraikan “tiga dimensi kritik” situasi kepemimpinan yang dapat membantu menentukan gaya kepemimpinan yang paling efektif, sebagai berikut: 1.
Kekuasaan Posisi (Kekuasaan Jabatan) Tingkat posisi kekuasaan ini memungkinkan seorang manajer memperoleh kekuasaan atas bawahan agar bawahan mau mengikuti perintahnya. Kekuasaan posisi ini diperoleh melalui otoritas formal. Yang
ADPU4431/MODUL 3
3.29
penting di sini, adalah manajer lebih mudah memperoleh kepatuhan bawahan dibanding bila ia tidak mempunyai kekuasaan posisi. Kekuasaan atas bawahan diperoleh manajer karena ia menduduki jabatan. Contohnya, antara lain kekuasaan memberikan tingkat hukuman, penghargaan, pangkat, disiplin, dan teguran kepada para anggota organisasi. Pemimpin mempunyai kekuasaan yang lebih besar apabila ia mampu memberi penghargaan dan mampu menjatuhkan hukuman. 2.
Struktur Tugas Inti dimensi ini, apabila tugas secara jelas diberikan kepada bawahan, maka bawahan akan dengan rasa tanggung jawab menyelesaikan tugas-tugas yang diterimanya. Mutu kinerja akan lebih mudah dikendalikan, dibanding apabila tugas-tugas disampaikan secara tidak jelas dan tidak terstruktur. Jadi, setiap tugas memerlukan cara spesifik untuk dilaksanakan. Jadi, struktur tugas menyatakan sejauh mana cara-cara melaksanakan pekerjaan dijelaskan secara rinci, tahap demi tahap. Semakin besar tugasnya terstruktur semakin besar pengaruh manajer/pimpinan atas suatu kelompok. 3.
Hubungan/Relasi Pemimpin-Anggota Fiedler mengatakan bahwa dimensi hubungan antara pemimpin dan anggota merupakan dimensi paling penting ditinjau dari kepentingan manajer. Hal ini disebabkan oleh adanya rasa percaya dan senang dari bawahan terhadap pemimpinnya, sehingga mereka mau mengikuti perintah manajer. Jadi, hubungan antara atasan dan bawahan ditentukan oleh adanya pengakuan dari bawahan terhadap manajernya. Hubungan pemimpin-anggota yang baik terjadi bila anggota-anggota organisasi menyukai, mempercayai, dan menghargai pemimpinnya. Menurut Fiedler hal tersebut merupakan satu kondisi situasional penting bagi kepemimpinan yang efektif. Ada dua hal penting yang dapat dipelajari dari studi Fiedler ini, yaitu, pertama bahwa gaya kepemimpinan dapat dilihat dari orientasi tugas (task oriented). Gaya kepemimpinan manajer ditentukan oleh caranya mengarahkan bawahan untuk menyelesaikan tugas-tugas dan mencapai tujuan dengan baik. Apabila ia merasa puas, karena tugas-tugas yang diberikan kepada bawahan dapat diselesaikan secara baik, maka gaya kepemimpinannya menyenangkan. Yang kedua, adalah gaya ditentukan oleh orientasi hubungan antarpribadi yang baik (good interpersonal relations). Efektivitas kepemimpinan ditentukan oleh kesesuaian antara gaya
3.30
Perilaku Organisasi
kepemimpinan (tugas dan hubungan) dan keharmonisan situasinya. Situasi terbaik, adalah apabila relasi pemimpin-anggota baik, tugas terstruktur rapi, dan pemimpin mempunyai kekuasaan yang besar. Situasi terburuk, adalah apabila relasi pemimpin-anggota tidak baik, tugas tidak terstruktur, dan kekuasaan pemimpin lemah. Tentunya, setiap situasi memiliki berbagai tingkat keharmonisan yang meliputi aspek-aspek karakter yang baik maupun yang buruk. Dalam situasi yang terstruktur, struktur, dan kendali manajer lebih disukai, karena bawahan merasa dihindarkan dari kecemasan oleh adanya ketidaksamaan. Dalam situasi tugas yang rutin dan manajer memiliki hubungan yang baik dengan bawahan, maka bawahan akan memandang orientasi tugas sebagai hal yang mendukung dalam pelaksanaan tugas, melalui penjelasan-penjelasan, sehingga manajer yang berorientasi hubungan, kepemimpinannya akan efektif. Beberapa alasan yang menyebabkan gaya kepemimpinan tertentu terlihat lebih efektif dalam beberapa situasi yang berbeda dapat dijelaskan dengan cara memperhatikan persyaratan terjadinya situasi yang harmonis maupun yang tidak harmonis. Dalam situasi yang harmonis, Anda menjadi manajer yang disukai, pemberian tugas jelas, dan kekuasaan besar. Dalam situasi yang seperti ini, semua yang Anda perlukan sudah tersedia. Jadi, Anda haruslah mampu membangkitkan kewibawaan dan pengaruh Anda pada anggota. Mereka akan bersedia mengikuti usaha Anda dalam mengarahkan mereka, sehingga akan lebih dapat mengefektifkan gaya kepemimpinan yang berorientasi dan termotivasi pada tugas. Akan tetapi, sebaliknya, apabila Anda seorang manajer yang tidak disukai, memberikan tugas serba samar, dan kekuasaan lemah, maka pengaruh Anda pada anggota juga menjadi berkurang. Pada keadaan seperti ini Anda harus memusatkan perhatian pada pekerjaan dan mengarahkan anggota kelompok dengan menggunakan pengaruh Anda sebagai pemimpin yang memiliki kewenangan untuk hal tersebut. Sedangkan pemimpin yang berorientasi hubungan cenderung menjadi pemimpin yang paling efektif dalam situasi yang harmonis. Apabila situasi menyenangkan, maka para anggota tidak perlu memperoleh pengawasan yang ketat. Bawahan hanya memerlukan sedikit pengarahan untuk dapat menyelesaikan pekerjaan. Namun, mereka memerlukan dorongan, dukungan dan kepercayaan dari pimpinan.
ADPU4431/MODUL 3
3.31
Kembali kepada kasus Pak Sarman, tidak setiap manajer dapat menerapkan gaya kepemimpinan seperti yang dipraktekkan Pak Sarman. Bila pun dicoba dipraktekkan oleh orang lain, belum tentu hasilnya akan sama efektifnya. Mengapa? Dari penjelasan-penjelasan sebelumnya dan berikut ini, maka akan semakin jelas mengapa kasus Pak Sarman dapat terjadi. Hal tersebut disebabkan oleh adanya variabel gaya kepemimpinan dan variabel dalam diri bawahan. Marilah kita coba menelusuri lebih mendalam variabel gaya kepemimpinan dan variabel tingkat kematangan bawahan, sehingga harapan akan tercapainya efektivitas dan efisiensi manajemen dapat tercapai. C. TINGKAT KEMATANGAN BAWAHAN 1.
Teori ‘X’ dan Teori ‘Y’ (Douglas McGregor) Hasil kerja Elton Mayo, dalam penelitian di industri alat-alat listrik di Hawthorne memberikan kesimpulan bahwa unsur manusia dalam organisasi apapun adalah unsur yang paling vital. Dari hasil penelitiannya itulah kemudian muncul gerakan hubungan kemanusiaan yang memberikan apresiasi tinggi kepada manusia. Dari hasil kerja Elton Mayo tersebut, kemudian, Douglas McGregor (1967), telah mengembangkan suatu asumsi tentang manusia yang disebutnya dengan asumsi teori ‘X’ dan asumsi teori ‘Y’, yaitu suatu asumsi yang dihubungkan dengan hakikat manusia dan motivasinya. Asumsi teori ‘X’ mengatakan bahwa pada umumnya orang menghindari kerja, lebih suka diarahkan dalam pekerjaan, menghindari tanggung jawab, dan lebih menginginkan keselamatan pribadi di atas segalanya. Berdasarkan asumsi ini, maka orang lebih termotivasi oleh imbalan (gaji, tunjangan, insentif, dan lain-lain) dalam bekerja. Alternatif lainnya, adalah oleh hukuman. Dengan kata lain, manusia dengan asumsi teori ‘X’ harus diberi reward and punishment agar mau bekerja. Para manajer yang mempunyai bawahan dengan asumsi teori ‘X’ akan melakukan penyeliaan dan pengendalian secara ketat, membuat, dan menjalankan aturan dengan keras, dan menggunakan ancaman hukuman sebagai alat untuk memotivasi mereka. Sebabnya adalah orang-orang yang masuk asumsi teori ‘X’ cenderung tidak dapat dipercaya, tidak suka bekerja, dalam pekerjaan lebih senang diperintah, tidak bertanggung jawab dan tidak dewasa. Dengan demikian, seorang pemimpin yang berpegang pada asumsi
3.32
Perilaku Organisasi
teori ‘X’ akan menganggap manusia sebagai suatu alat produksi, dimotivasikan oleh rasa ketakutan akan hukuman atau oleh adanya kebutuhan akan uang dan rasa aman. Oleh sebab itu, dikatakan bahwa asumsi teori ‘X’ memandang manusia secara negatif. Karenanya, hal tersebut memperoleh kritikan tajam dari para pakar di bidang psikologi dan manajemen. Alasannya, manusia sebenarnya tidak semuanya seperti asumsi yang negatif tersebut. Sesungguhnya manusia adalah makhluk yang mempunyai kebutuhan, dan karena kebutuhan tersebut ia ingin bekerja untuk memenuhi segala kebutuhannya, antara lain memperoleh uang, memperoleh teman, dan lain sebagainya. Di samping itu, manusia juga mengalami proses peningkatan kedewasaan sejalan dengan adanya proses pendidikan, standar kehidupan, serta mempunyai kebutuhan-kebutuhan lain seperti yang disampaikan oleh A.H. Maslow yang kita kenal dengan “Lima Jenjang Kebutuhan” manusia (lihat Modul 7 tentang “Motivasi”). Kritikan para pakar ini adalah kritikan membangun, sehingga McGregor melakukan kaji ulang dengan melihat secara mendalam tentang hakikat manusia yang ingin berkembang, sehingga apabila asumsi teori ‘X’ diterapkan secara “hantam kromo” (law of the hammer), maka asumsi teori ‘X’ akan menggagalkan usaha memotivasi orang. Tim manajemen akan sulit memperoleh hasil dari orang-orang yang masuk asumsi teori ‘X’, sebab mereka akan selalu memberikan perintah secara rinci, dan mengendalikan perilakunya secara ketat melalui pengawasan, aturan disiplin yang ketat, dan lain-lain. Asumsi teori ‘X’ tampaknya diturunkan dari pendapat tentang manusia sebagai bagian dari mesin, yang merupakan inti “Scientific Management” yang diperkenalkan oleh F.W. Taylor yang telah melakukan studi “Time and Motion Study” (Studi Gerak dan Waktu). Dianggap sebagai mesin, karena manusia ‘X’ memerlukan pengendalian dari luar yang ketat. Douglas McGregor, kemudian, mengenalkan asumsi teori ‘Y’ yang dinilai lebih menghargai dan memahami hakikat manusia. Disebutkan bahwa mereka yang termasuk ke dalam asumsi teori ‘Y’, adalah orang-orang yang senang bekerja sebagaimana manusia senang bermain, mereka ingin sekali memenuhi kebutuhannya yang banyak dan bermacam-macam. Manusia juga ingin memperoleh nilai positif, misalnya penghargaan terhadap prestasi kerjanya, ingin menjadi orang terbaik di lingkungan kerja, dan lain-lain. Dikatakan tadi, manusia bekerja dengan senang seperti ketika ia bermain dan mendatangkan kepuasan, karena bermain dan bekerja sama-sama
ADPU4431/MODUL 3
3.33
mendatangkan kesenangan. Dengan demikian, asumsi teori ‘Y’ ini cenderung berasal dari pendapat mengenai manusia sebagai organisme biologis yang tumbuh, berkembang, dan melakukan pengendalian terhadap diri mereka sendiri. Untuk mencapai tujuannya, manusia akan mengawasi diri sendiri, mampu dan kreatif memecahkan masalah organisasi, termasuk mendistribusikan kepada karyawan lainnya. Manusia juga akan mampu mengendalikan diri dan kreatif bekerja apabila diarahkan dan dimotivasi secara tepat. Berdasarkan asumsi teori ‘Y’ tersebut, McGregor memberikan jalan ke luar bagi para manajer, yaitu agar mau melepaskan tali pengendalian dan memberikan kesempatan kepada masing-masing orang untuk mengembangkan potensi dan kreativitas. Manajer yang mendasari perilakunya, atau gaya kepemimpinannya pada asumsi teori ‘Y’ beranggapan bahwa karyawan mempunyai kebutuhan yang beraneka ragam. Mereka percaya bahwa tugas mereka adalah mengatur dan mengelola, sehingga organisasi maupun pegawai dapat memenuhi kebutuhannya. Para manajer berasumsi bahwa tujuan perorangan dan tujuan organisasi dapat berlangsung selaras, meskipun banyak penelitian menunjukkan kedua tujuan tidak dapat dicapai bersamaan dalam konteks organisasi. Tujuan pribadi dan tujuan organisasi mungkin saja bertentangan. Namun demikian, manajer yang menerima asumsi teori ‘Y’ akan bekerja bersama-sama anggotanya untuk mencapai tujuan organisasi, mendorong pegawai untuk berperan serta (partisipasi) dalam proses perencanaan, dan pengambilan keputusan, serta mencoba mewujudkan peningkatan kinerja. Secara singkat, dari studi tentang asumsi teori ‘X’ dan asumsi teori ‘Y’ dapat diketahui bahwa manajer yang menerima asumsi teori ‘X’ akan secara langsung mengendalikan dan mengawasi secara ketat terhadap bawahannya. Sedangkan manajer yang menerima asumsi teori ‘Y’ bersikap dan berperilaku membantu, mendukung, dan mempermudah bawahannya untuk mengembangkan kreativitas dalam penyelesaian tugas-tugasnya. Hal ini diuraikan guna memberikan penjelasan bahwa memahami asumsi teori ‘X’ dan asumsi teori ‘Y’ bukan bermaksud untuk menggiring ke dalam perangkap bahwa asumsi teori ‘X’ adalah salah, sedangkan asumsi teori ‘Y’ benar. Bukan! Pemahaman terhadap asumsi teori ‘X’ dan teori ‘Y’ mempunyai tujuan agar para manajer akan mampu menggerakkan, mengarahkan, dan memotivasi para bawahan ke arah pencapaian tujuan yang telah ditetapkan
3.34
Perilaku Organisasi
sesuai dengan potensi orang-orangnya. McGregor membantu kita menggambarkan sikap mental suatu tipe ideal, sehingga kita dapat memperoleh gambaran yang jelas mengenai pemikiran seseorang yang mungkin sangat cenderung mempunyai suatu arah tertentu. Usaha ini akan mendatangkan kepuasan bagi kedua belah pihak. 2.
Gaya Kepemimpinan Tiga Dimensi (3-D) Para pakar manajemen dan kepemimpinan di Universitas Ohio memperkenalkan suatu model kepemimpinan yang didasarkan kepada dua pendekatan, yaitu pendekatan kepada hubungan dengan orang-orang yang bekerja dengan manajer, dan pendekatan kepada tugas-tugas yang harus diselesaikan oleh orang-orang dalam organisasi. Dengan pendekatan tersebut, maka tugas-tugas dapat selesai dengan baik, dan tujuan orang-orang juga dapat dicapai. Artinya, tujuan manusia dan tujuan organisasi tercapai sama baiknya, sehingga secara keseluruhan kinerja organisasi tercapai. Berdasarkan hasil penelitian OHIO tersebut, ada beberapa model gaya kepemimpinan yang mengacu kepada OHIO, antara lain “Teori Kisi Kepemimpinan” oleh Blake dan Mouton, “Teori 3-D” oleh WJ Reddin, “Teori Kepemimpinan Situasional” oleh Hersey dan Blanchard, “Teori Empat-Sistem” oleh Rensis Likert, “Teori Kontinum” oleh Tannenbaum dan Schmidt, serta “Teori Kebergantungan” oleh Fiedler. Ke semua gaya kepemimpinan tersebut mendasarkan kepada dimensi tugas dan hubungan. Berdasarkan dua pendekatan kepemimpinan model Ohio tersebut, dan mengacu kepada asumsi teori ‘X’ dan asumsi teori ‘Y’ oleh McGregor, William John Reddin (Hersey & Blanchard, 1986: 114-117 dan Thoha, 1983: 303-307) menyatakan bahwa keefektivan kepemimpinan akan dapat dicapai apabila seorang manajer mampu menggunakan tingkat kematangan dan potensi bawahan yang sesuai dengan asumsi teori ‘X’ dan asumsi teori ‘Y’ tersebut. Seorang pemimpin yang dinilai baik ternyata menitikberatkan pada pemenuhan janji, penghargaan, dan dukungan sebagai teknik motivasi dan bertindak dengan cara yang hangat serta membantu, menunjukkan perhatian, dan penghargaan kepada bawahan. Pemimpin yang dinilai buruk memberi ancaman bawahan, merendahkannya, berperilaku tanpa pertimbangan, dan menetapkan serta menyusun peranannya dan peranan bawahannya untuk pencapaian tujuan. Dalam gaya kepemimpinan 3-D, layaknya sebuah bandul lonceng jam (pendulum) yang dapat bergerak ke kanan dan ke kiri, keefektivan kepemimpinan juga harus dapat dan mampu bergerak ke arah sudut ‘X’
ADPU4431/MODUL 3
3.35
apabila bawahan termasuk asumsi teori ‘X’, dan ke arah sudut ‘Y’ apabila bawahan termasuk asumsi teori ‘Y’. Keefektivan berada di tengah-tengah di antara sudut ‘X’ dan sudut ‘Y’, yang selalu siap mengantisipasi dan bergerak ke arah salah satu dari kedua sudut tersebut sesuai dengan tingkat kematangan dan potensi bawahan (lihat Gambar 3.3). Dengan demikian, seorang manajer tidak cukup hanya bersandar kepada dimensi hubungan dan dimensi tugas saja untuk menggerakkan orangorangnya ke arah yang diinginkan. Ia harus menggunakan secara tepat keefektivan asumsi teori ‘X’ dan asumsi teori ‘Y’ yang sesuai dengan tingkat kematangan dan potensi bawahan, sehingga diperlukan satu dimensi lagi, yaitu dimensi keefektivan yang siap bergerak ke arah yang diinginkannya. Jadi, gaya kepemimpinan model WJ Reddin tersebut adalah gaya yang cocok, sesuai, efektif, dan berpengaruh pada lingkungan kerja, terutama dari asumsi teori ‘X’ dan asumsi teori ‘Y’. Oleh karena itu, gaya ini disebut dengan gaya yang sesuai dengan lingkungan bawahannya. Yang perlu diingat, adalah keefektivan gaya dan perilaku manajer bergantung pada situasi di mana gaya tersebut diterapkan, maka hal ini berarti salah satu gaya utama mungkin efektif atau tidak efektif yang bergantung pada situasi tertentu tersebut. Dari gaya kepemimpinan situasional model Reddin tersebut, kemudian dapat diperoleh empat gaya kepemimpinan situasional yang efektif dan empat gaya yang tidak efektif. Empat gaya yang efektif, adalah eksekutif, pengembang (developer), birokrat, dan otokratik bijak atau lunak (benevolent autocratic). Sedangkan empat gaya kepemimpinan yang tidak efektif, adalah otokratik, pencari kompromi (compromiser), pembawa misi (missionary), dan penyendiri atau lari dari tugas (deserter). Keempat gaya kepemimpinan yang efektif dan empat gaya yang tidak efektif pada dasarnya sangat bergantung kepada sejauh mana gaya kepemimpinan dapat sesuai dengan situasi dan lingkungan tertentu yang dapat dilihat dari para bawahan, atasan dan rekan sekerja. Keempat gaya yang efektif dapat diuraikan, sebagai berikut. a. Eksekutif. Gaya ini, adalah gaya yang paling efektif, karena banyak memberikan perhatian kepada usaha mencapai tujuan melalui pelaksanaan tugas-tugas dan hubungan kerja sama besarnya. Para manajer yang mempunyai gaya ini dapat disebut sebagai motivator yang baik, bekerja secara tim, dan menyadari akan adanya perbedaan di antara karyawannya, sehingga memperlakukan setiap orang dengan cara tersendiri.
3.36
b.
Perilaku Organisasi
Pengembang. Gaya ini memberikan perhatian yang besar kepada hubungan dan lebih kecil perhatian kepada tugas-tugas. Para manajer yang mempunyai gaya ini dikelompokkan efektif, karena memperhatikan pengembangan karyawannya, sehingga dengan demikian, diharapkan karyawan akan mampu berkarya dengan baik.
Gambar 3.3. Kepemimpinan 3-D Model WJ Reddin
c.
d.
Birokrat. Gaya kepemimpinan ini memberikan perhatian kecil kepada tugas-tugas dan hubungan kerja. Gaya ini dapat menjadi gaya yang efektif, karena para manajer menggunakan peraturan, memeliharanya, dan melaksanakan pengendalian melalui peraturan secara teliti. Mereka ingin menjaga dan mengawasi situasi dengan menggunakan aturan dan prosedur, sehingga terlihat sangat berhati-hati. Otokratis lunak atau bijak. Manajer yang mempunyai gaya ini memberi perhatian yang tinggi kepada tugas, dan perhatian yang rendah kepada hubungan. Manajer dengan gaya ini menjadi efektif, karena mengetahui dengan tepat apa yang diinginkannya dan bagaimana memperoleh keinginannya dari bawahan. Meskipun demikian, bawahan tidak merasa enggan, dan secara rela memberikannya. Manajer ini tahu apa yang
ADPU4431/MODUL 3
diinginkannya dan tahu bagaimana cara menimbulkan ketidaksenangan.
3.37
memperolehnya tanpa
Sedang empat gaya kepemimpinan yang tidak efektif, adalah sebagai berikut. a. Otokratis. Manajer dengan gaya kepemimpinan ini memberikan perhatian yang sangat besar kepada tugas dan kecil perhatian kepada hubungan kerja. Manajer ini hanya tertarik kepada usaha menyelesaikan tugas saja, dan tidak percaya kepada orang lain, terutama kepada bawahannya. Namun, gaya ini dapat menjadi efektif apabila para bawahan terdiri atas asumsi teori ‘X’ saja. Hal ini disebabkan mereka yang masuk asumsi teori ‘X’ sangat senang bila tugas mereka cepat selesai, dan berarti upah akan segera diterima. Mereka tidak memikirkan pengembangan diri dari segi psikologis. b. Kompromis. Manajer dengan gaya kompromi merupakan manajer yang jelek, karena seluruh kegiatannya hanya menekankan kepada usaha yang kompromistis saja. Gaya ini tidak efektif meskipun manajer menaruh perhatian besar kepada tugas dan hubungan. Ia merupakan pembuat keputusan yang buruk, dan membiarkan tekanan mempengaruhinya, meskipun ia juga ingin sekaligus meminimalkan tekanan. c. Misionari. Manajer dengan gaya ini menekankan kepada hubungan baik saja terhadap orang lain, terutama kepada bawahan sebagai pribadi. Ia kurang memberikan perhatian kepada tugas. Ia hanya ingin menciptakan keharmonisan dengan bawahan saja demi keamanan dirinya. d. Lari dari tugas. Manajer dengan gaya ini tidak memberikan perhatian kepada tugas maupun kepada hubungan kerja. Gaya ini sangat negatif, kegiatannya pasif, dan tidak mau memikirkan tugas dan kewajibannya. Model efektivitas Kepemimpinan Tiga Dimensi tidak mengacu kepada satu gaya kepemimpinan yang dianggap ideal. Yang perlu, adalah gaya yang sesuai bagi situasi-situasi yang berbeda. Pada situasi dan kondisi organisasi yang memerlukan kecepatan untuk bertindak, maka gaya yang berorientasi pada tinggi tugas dan rendah hubungan akan efektif, karena seluruh kegiatan akan bergantung kepada perintah dan kecepatan reaksi yang diperintah. Namun, apabila kondisi organisasi sudah normal, maka manajer perlu menerapkan gaya lain yang lebih sesuai lagi.
3.38
Perilaku Organisasi
3.
Gaya Kepemimpinan Situasional Model Hersey & Blanchard Konsep kepemimpinan situasional model Hersey & Blanchard ini didasarkan kepada tingkat kematangan bawahan yang dapat dilihat dari tingkat kemampuan dan kemauan bawahan, dan tingkat dukungan yang diberikan atasan. Konsep kepemimpinan situasional model ini mirip dengan yang disampaikan oleh WJ Reddin, termasuk interpretasi mereka yang serupa mengenai kepemimpinan yang “efektif”. Menurut Hersey & Blanchard (1986: 178-179) model ini didasarkan adanya saling keterkaitan faktorfaktor: a. besar atau kecilnya dukungan (perilaku hubungan) pimpinan; b. besar atau kecilnya pengarahan (perilaku tugas) pimpinan; c. tingkat kematangan dan kesiapan bawahan (mau dan mampu) bawahan dalam pelaksanaan tugas, fungsi, dan tujuan tertentu. Konsep tersebut menjelaskan hubungan antara gaya yang efektif dan kadar kematangan para bawahan. Konsep tersebut dapat membantu manajer melaksanakan kepemimpinannya tanpa mempersoalkan peranan mereka, agar lebih efektif dalam memimpin. Oleh karena itu, model kepemimpinan situasional ini menekankan pada perilaku manajer dalam hubungannya dengan para karyawan. Gaya kepemimpinan mana yang akan efektif bergantung kepada tingkat kematangan dan kesiapan orang-orang yang akan dipengaruhinya. Dalam hal ini, tingkat kematangan atau kesiapan seseorang tidak ada kaitannya dengan umur seseorang secara kronologis, akan tetapi berkaitan dengan tingkat kemauan/kesediaan dan kemampuan seseorang untuk bertanggung jawab dan menyelesaikan tugas-tugas.
ADPU4431/MODUL 3
3.39
(Sumber: Hersey & Blanchard, 1986) Gambar 3.4. Kepemimpinan Model Hersey & Blanchard
Pada Gambar 3.4, dapat dilihat hubungan antara kematangan bawahan yang berkaitan dengan tugas-tugas dan gaya kepemimpinan yang sesuai. Tingkat kematangan bawahan, yang diukur dengan ada atau tidak adanya kemampuan dan kemauan kerja, bergerak dari tingkat kematangan rendah (M1) ke tingkat kematangan tinggi (M4). Bersamaan dengan hal tersebut, gaya kepemimpinan juga bergerak melalui empat kuadran kepemimpinan, mulai dari “memerintah”/”memberitahukan” (telling) ke arah “mendelegasikan” (delegating), yang membentuk kurva “lonceng”, yang menunjukkan gaya kepemimpinan yang langsung dan sesuai dengan tingkat kematangan para bawahan. Masing-masing gaya kepemimpinan merupakan gabungan antara perilaku tugas dan perilaku hubungan.
3.40
Perilaku Organisasi
Perilaku tugas, adalah kadar arahan yang diberikan oleh manajer kepada bawahannya. Apa yang harus dilakukan, apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan, kapan harus selesai, dan lain sebagainya, harus disampaikan atau diberitahukan kepada bawahan. Hal ini menyangkut tentang penyusunan tujuan dan peranan bawahan. Perilaku hubungan adalah kadar hubungan yang dilakukan oleh manajer untuk membina hubungannya dengan bawahan, antara lain komunikasi dua arah, dorongan, dan dukungan, memotivasi, dan kegiatan-kegiatan lain dengan tujuan meningkatkan semangat kerja. Tingkat kematangan bawahan M1, adalah tingkat kematangan rendah, yang ditandai dengan belum adanya kemauan dan kemampuan (tidak mampu dan tidak mau) atau tidak yakin. Ketidakyakinan bawahan tersebut berkaitan dengan pelaksanaan tugas tertentu. Gaya kepemimpinan yang paling tepat dan efektif untuk M1, adalah gaya yang mengarahkan atau memberitahukan (telling). Gaya ini, adalah gaya yang menerapkan perilaku tinggi tugas dan rendah hubungan atau dukungan. Gaya ini ditandai dengan adanya arus komunikasi satu arah dari atas yang dominan. Pemimpin menentukan peranan bawahan dan memberi tahu apa, di mana, kapan, dan bagaimana cara menyelesaikan tugas yang bermacam-macam. Tingkat kematangan M2, adalah tingkat kematangan bawahan dari rendah ke sedang, yang ditandai tidak mampu tetapi mau. Meskipun bawahan merasa yakin, akan tetapi kurang memiliki kemampuan atau keterampilan yang memadai untuk melaksanakan tugas. Gaya kepemimpinan yang paling cocok dan kemungkinan efektivitas tinggi, adalah gaya “menawarkan” (selling), yaitu gaya yang masih mengarahkan (karena kurang mampu), namun masih ada perilaku mendukung, melalui komunikasi dua arah, untuk memperkuat kemauan bawahan. Pemimpin menyediakan dukungan sosio-emosional supaya anak buah ikut bertanggung jawab dalam pengambilan keputusan. Meskipun demikian, hampir semua pengaturan dilakukan oleh pemimpin. Gaya ini merupakan gaya dengan perilaku tinggi tugas dan tinggi hubungan. Tingkat kematangan M3, adalah tingkat kematangan sedang ke tinggi, yang ditandai mampu tetapi tidak mau. Kemampuan para bawahan sering kali tidak menjamin tingkat kemauannya. Kemungkinan hal ini berkaitan dengan masalah-masalah motivasi mereka. Oleh karena itu, yang paling penting untuk menggerakkan bawahan yang mempunyai tingkat kematangan M3, adalah membuka komunikasi dua arah yang lebih besar lagi agar mereka
ADPU4431/MODUL 3
3.41
mau menggunakan kemampuan besar yang mereka miliki. Pemimpin dan bawahan bersama-sama terlibat dalam proses pembuatan keputusan. Pemimpin lebih banyak terlibat dalam pemberian kemudahan karena bawahan memiliki kemampuan dan pengetahuan untuk menyelesaikan tugastugas. Gaya yang tepat untuk M3, adalah gaya “partisipatif” (participating) yang mencakup perilaku tugas rendah dan perilaku tinggi hubungan. Tingkat kematangan M4, adalah tingkat kematangan tinggi yang ditandai oleh adanya kemampuan dan kemauan tinggi, atau yakin memikul tanggung jawab. Gaya kepemimpinan yang efektif bagi bawahan yang berada pada tingkat kematangan tinggi ini adalah gaya “mendelegasikan” (delegating), yang memberikan arahan dan dukungan rendah. Komunikasi terjadi secara dua arah yang sesuai kebutuhan, dan cenderung terjadi secara informal dan santai. Pemimpin membiarkan bawahan bertanggung jawab atas keputusan-keputusan mereka. Bawahan yang memperoleh delegasi ini boleh menentukan sendiri perencanaan sampai dengan pelaksanaan tugas. Situasi tersebut sangat disukai oleh para bawahan. Pemimpin mewakilkan keputusan kepada bawahan, karena mereka memiliki tingkat kesiapan yang tinggi, bersedia dan mampu bertanggung jawab untuk mengatur perilaku mereka sendiri. Gaya ini, adalah gaya dengan perilaku tugas rendah dan hubungan yang rendah pula. Gaya “delegating” ini mempunyai peluang yang paling besar untuk berhasil dengan baik ke arah kinerja individu dan organisasi. Apabila menghadapi bawahan yang mempunyai tingkat kematangan dari rendah ke tinggi, maka para manajer hendaknya mempunyai strategi penyembuhan (terapi) yang berbeda dan pemulihan yang berlainan, sesuai tingkat kematangan bawahan. Konsep dan gagasan tersebut berdasarkan kemauan manajer atau pemimpin membantu bawahannya untuk menumbuhkan kematangannya. Kepemimpinan situasional memberikan gagasan bahwa pimpinan perlu memberikan arahan (perilaku tugas) yang tinggi agar efektif terhadap bawahan yang belum matang. Sedangkan menghadapi bawahan yang meningkat tingkat kematangannya, sebaiknya diberikan penguatan positif dan dukungan (perilaku hubungan) yang memadai. Terhadap bawahan yang mencapai tingkat kematangan tinggi, tidak lagi diberikan kontrol (perilaku tugas) yang tinggi dan tidak lagi memerlukan dukungan sosio-emosional (perilaku hubungan). Mereka memerlukan otonomi kewenangan dan tanggung jawab, artinya memberikan kepercayaan dan keyakinan bahwa mereka mampu bekerja sendiri. Apabila hal ini diberikan, maka rasa percaya diri mereka justru akan lebih besar.
3.42
Perilaku Organisasi
Jelasnya, usaha “terapi” masing-masing tingkat kematangan berbeda antara yang satu dan yang lainnya. Bagi mereka yang berada pada M1, diberikan “obat” penyembuhan dengan ramuan HS/LP (high structure/low process), artinya diberikan pendidikan dan pelatihan tinggi berkaitan dengan usaha meningkatkan keterampilan atau kemampuan. Sedangkan tingkat kemauannya belum dibenahi. Misalnya, seorang yang baru masuk bekerja di bagian keuangan, maka ia dianggap belum memiliki kemampuan yang memadai untuk melaksanakan tugas di bagian keuangan, maka ia diberi kursus akunting, misalnya. Tingkat kematangan bawahan M2 diberikan terapi HS/HP (high structure/high process), artinya diberikan diklat keterampilan yang tinggi dan pembenahan semangat kerja, misalnya, yang tinggi juga. Contohnya, selain diberi kursus akunting, juga diberi kursus yang berkaitan dengan peningkatan motivasi, atau dalam bentuk dukungan yang baik dari atasan. Tingkat kematangan bawahan M3, diusahakan penyembuhan dengan terapi LS/HP (low structure/high process), artinya bawahan tidak lagi diberi diklat keterampilan lagi, tetapi diberi diklat yang berkaitan dengan usaha peningkatan kemauan dan semangat kerja, atau juga pimpinan membina hubungan baik melalui komunikasi dua arah secara intensif. Tingkat kematangan bawahan M4, diberi terapi LS/LP (low structure/low process), artinya bagi bawahan yang sudah mampu dan mau, tidak lagi secara intensif diberi diklat-diklat, tetapi diberi kewenangan dan tanggung jawab yang lebih besar, misalnya diberi jabatan yang lebih tinggi dari yang semula. Jabatan yang lebih tinggi berarti memiliki kewenangan dan tanggung jawab yang lebih besar, kemampuan, dan kemauan yang dimilikinya menjadi lebih besar. D. KONSEP KEPEMIMPINAN ING-ING-TUT Ki Hadjar Dewantoro, adalah seorang yang dikenal sebagai tokoh pendidikan di Indonesia. Sebagai orang Jawa, ia sangat mengenal budaya Jawa dan mendasari ajaran kepemimpinan yang ia sampaikan kepada para muridnya. Ki Hadjar Dewantoro menyampaikan sifat-sifat pemimpin yang unggul, yang merupakan satu sistem yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain (manunggal), dan juga merupakan pendekatan kepemimpinan yang dikaitkan dengan tingkat kematangan bawahan. Konsep tersebut, adalah:
ADPU4431/MODUL 3
3.43
1.
Ing Ngarso Sung Tulodo Sifat kepemimpinan ini menunjukkan sifat keteladanan seorang pemimpin terhadap bawahan yang masih belum matang. Di depan, seorang pemimpin memberikan pengarahan disertai contoh-contoh yang dapat diikuti dan ditiru bawahannya. Perilaku tersebut memberikan indikasi bahwa bawahan yang dipimpin mempunyai tingkat kematangan rendah. 2.
Ing Madyo Mangun Karso Sifat kepemimpinan ini menunjukkan bahwa pimpinan menumbuhkan inisiatif dan menggali kreativitas para bawahan yang sedang berkembang kematangannya. Oleh karena itu, pemimpin harus membuka komunikasi dua arah dan berdiskusi dengan bawahan. Dengan demikian, pemimpin ini berada di tengah-tengah para bawahannya, sehingga ia mengerti apa yang dirasakan dan dikeluhkan bawahannya. Dalam kondisi pemahaman yang baik terhadap bawahan, maka bawahan akan merasa didukung atasan dan merasakan bahwa dirinya, adalah bagian penting dari seluruh proses kegiatan dan proses organisasi. 3.
Tut Wuri Handayani Sifat kepemimpinan ini menunjukkan apabila bawahan sudah berada pada tingkat kematangan yang tinggi, maka sebaiknya seorang pemimpin berada di “belakang” bawahannya, dalam arti ia menjadi penyedia fasilitas kegiatan bawahan, pelatih, pendukung, dan penasihat bawahan saja. Ia berkewajiban mendorong bawahan untuk maju, mau memberi saransaran, dan pertimbangan terhadap persoalan yang dihadapi bawahan, mau memberikan penjelasan tentang tugas dan masalah-masalahnya, dan bawahan diajar untuk mau bersikap dan berperilaku kritis serta menggunakan nalar dan budinya untuk memecahkan pelbagai masalah. Oleh karena itu, seorang pemimpin harus memiliki kejujuran dan keterbukaan dalam memimpin. Konsep ing-ing-tut di atas merupakan “model” kepemimpinan bagi bangsa Indonesia dan patut dikembangkan. Kemungkinannya dapat “match” dengan kepemimpinan situasional model Hersey & Blanchard. Kedua model mempertimbangkan tingkat kematangan dan kesiapan bawahan untuk melaksanakan tugas-tugas organisasi.
3.44
Perilaku Organisasi
E. PENDEKATAN JALAN KECIL-TUJUAN (PATH-GOAL APPROACH) Teori Jalan Kecil-Tujuan (Path-Goal Theory) berdasarkan konsep bahwa fungsi utama seorang pemimpin, adalah menetapkan dan menjelaskan tujuan-tujuan yang akan dicapai kepada bawahannya, membantu mereka menemukan jalan ke luar untuk mencapai tujuan, dan menghilangkan hambatan-hambatan yang ditemukan (Koontz dan Weihrich, 1990: 360-361). Robert House (Koontz & Weihrich, 1990: 360) menyatakan bahwa inti pendekatan ini, adalah menjelaskan pengaruh perilaku kepemimpinan terhadap motivasi, kepuasan, dan pelaksanaan tugas-tugas. Ada beberapa faktor yang dapat menumbuhkan efektivitas kepemimpinan, yaitu: a) karakteristik bawahan, antara lain kebutuhan, kemampuan, pengalaman, dan rasa percaya diri; dan b) lingkungan kerja, termasuk unsur-unsur tugas, sistem imbalan (reward system), dan hubungannya dengan rekan kerja, kepemimpinan, dan lain-lain. Dalam pendekatan path-goal ini ada empat kategori perilaku pemimpin, yaitu sebagai berikut. 1.
Perilaku Kepemimpinan Mendukung (Supportive Leadership) Kepemimpinan model ini mempunyai rasa kemanusiaan yang baik terhadap bawahan, menciptakan iklim organisasi yang menyenangkan, bersahabat, dan mudah didekati. Kepemimpinan mendukung ini dapat memberikan dampak yang sangat positif kepada bawahan untuk menuju ke arah kinerja tinggi ketika mereka mengalami frustrasi dan ketidakpuasan. 2.
Kepemimpinan Partisipatif (Participative Leadership) Kepemimpinan ini memungkinkan bawahan memberikan sumbangan terhadap perencanaan dan proses pengambilan keputusan yang dilakukan oleh atasan. Dengan demikian, gaya ini akan meningkatkan motivasi dan semangat kerja. 3.
Kepemimpinan Instrumental (Instrumental Leadership) Kepemimpinan ini memberikan arahan dan penjelasan yang diinginkan bawahan, termasuk di dalamnya aspek-aspek perencanaan, pengorganisasian, koordinasi, dan pengendalian oleh pimpinan.
ADPU4431/MODUL 3
3.45
4.
Kepemimpinan Berorientasi Prestasi (Achievement-Oriented Leadership) Kepemimpinan model ini memberikan dan menentukan tujuan-tujuan yang menantang, memberikan jalan ke luar untuk memperbaiki kinerja, dan memberikan kepercayaan bahwa bawahan akan mampu dan mau mencapai prestasi kerja yang tinggi. Pendekatan jalan kecil-tujuan ini memberikan saran bahwa gaya yang cocok bergantung kepada situasi a) sejauh mana sifat-sifat personal bawahan, dan b) tekanan lingkungannya. Kunci pendekatan ini, adalah bahwa pemimpin mempengaruhi jalan antara perilaku dan tujuan. Pemimpin dapat mencapai ini, apabila dapat menjelaskan posisi dan peranan tugasnya, menghilangkan hambatan-hambatan guna mencapai kinerja tinggi, memberikan arahan dan penetapan tujuan, merekatkan hubungan antaranggota dalam kelompok, meningkatkan kesempatan untuk mencapai kepuasan anggota, dan mengurangi tekanan, pengendalian, serta memperjelas pencapaian harapan-harapan bawahan. Perilaku pemimpin akan dapat diterima oleh para bawahan apabila bawahan menilai bahwa perilaku tersebut akan menjadi sumber yang dapat memberikan kepuasan. Perilaku pemimpin dapat menjadi faktor yang memotivasi bawahan, apabila: a. Perilaku tersebut memuaskan kebutuhan bawahan, sehingga dapat memberikan kemungkinan terwujudnya efektivitas kerja; b. Perilaku tersebut menumbuhkan dan meningkatkan lingkungan bawahan melalui pelatihan, pengarahan, dukungan, dan pemberian imbalan yang sepadan. F. GAYA KEPEMIMPINAN MBWA 1.
Organisasi Unggul Menghadapi persaingan yang ketat dan tantangan global oleh adanya kemajuan-kemajuan teknologi komunikasi, transportasi, dan oleh perjanjianperjanjian yang bersifat global, maka mau tidak mau setiap organisasi harus adaptif mengantisipasi perubahan yang terjadi oleh perubahan lingkungan eksternal tersebut. Organisasi harus integratif dan memiliki iklim organisasi dan iklim komunikasi yang positif dan kondusif, sehingga mampu menjadi yang terbaik dan pemenang dalam persaingan yang ketat tersebut. Selain harus lebih baik lagi meningkatkan strategi human relations yang positif,
3.46
Perilaku Organisasi
organisasi juga harus menjadi organisasi yang unggul (Tom Peters & Robert Waterman, 1982: 13-17), dengan nilai-nilai atau ciri-cirinya, antara lain: a. kecenderungan untuk bertindak cepat dan tepat menangani permasalahan; b. mau mendengarkan keinginan dan saran para pelanggan; c. seluruh jajaran organisasi berjiwa mandiri dan wiraswasta yang inovatif; d. produktivitas melalui penghargaan manusiawi; e. berorientasi kepada mutu; f. tetap pada bisnis kunci yang telah ditekuni dan berhasil; g. menjaga nilai-nilai inti dan mengembangkan inisiatif pribadi dalam pengendalian yang ketat sekaligus longgar; h. bentuk organisasi yang sederhana dan ramping. Ciri-ciri atau nilai-nilai tersebut merupakan budaya organisasi yang unggul, yang dapat terjadi apabila terdapat iklim organisasi dan iklim komunikasi yang positif. Budaya organisasi yang unggul dan positif memiliki nilai-nilai seperti yang disampaikan di atas, akan menghasilkan kinerja yang bagus sekali. Budaya organisasi unggul tersebut sangat didukung oleh seluruh jajaran organisasi, atau oleh seluruh anggota organisasi, mulai dari karyawan rendah, misalnya petugas parker, satuan pengamanan, penjaga pintu, penerima tamu, sales- force, pimpinan bawah sampai pimpinan atas. Budaya organisasi berisi tentang kandungan budaya, yaitu asumsi dasar mengenai organisasinya yang biasanya dapat kita ketahui dari, misalnya, visi, dan misi perusahaan, nilainilai, lambang ritus, dan ritual, yang bentuknya rapat atau coffee morning untuk membicarakan langkah-langkah pelaksanaan dari suatu perencanaan perusahaan, dan lain sebagainya. Kandungan budaya organisasi tersebut berpengaruh terhadap kinerja keseluruhan organisasi Budaya unggul terjadi karena adanya iklim organisasi dan iklim komunikasi yang kondusif, yang memungkinkan terjadinya kebersamaan dan komitmen untuk menyelesaikan tugas-tugas dengan baik. Secara umum, dalam kehidupan sehari-hari, iklim sangat mempengaruhi perilaku manusia dalam kehidupannya. Iklim mempengaruhi cara hidup kita. Misalnya, kita hidup di iklim cuaca tropis, maka cara hidup kita, makanan, pakaian, alat angkutan, hewan, tumbuhan, dan lain-lain akan berbeda dengan mereka yang hidup di iklim subtropis. Menurut Tagiuri (dalam Muhammad, 1992: 82) iklim organisasi, adalah:
ADPU4431/MODUL 3
3.47
Kualitas yang relatif abadi dari lingkungan internal organisasi yang dialami oleh anggota-anggotanya, mempengaruhi tingkah laku mereka serta dapat diuraikan dalam istilah nilai-nilai suatu set karakteristik tertentu dari lingkungan.
Dari beberapa pakar lainnya tentang iklim organisasi ini penulis sampaikan bahwa sebenarnya iklim organisasi merupakan suatu konsep yang merefleksikan isi dan kekuatan nilai-nilai umum, norma-norma, sikap, perilaku, dan perasaan anggota-anggota organisasi terhadap sistem sosial di organisasi tempat mereka berkarya. Dimensi iklim organisasi tersebut, antara lain adanya 1) rasa tanggung jawab, 2) standar atau harapan tentang kualitas pekerjaan, 3) ganjaran atau reward, 4) rasa persaudaraan, dan 5) semangat tim/kelompok. Dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Redding (dalam Muhammad, 1992: 85) ternyata iklim komunikasi lebih luas dari pada sekadar persepsi karyawan terhadap kualitas hubungan/interaksi dan komunikasi dalam organisasi beserta tingkat pengaruh dan keterlibatan mereka. Ada lima dimensi penting dalam iklim komunikasi, yaitu 1) “Supportiveness”, atau bawahan merasa hubungan mereka dengan atasan membantu membangun dan menjaga perasaan diri mereka berharga dan penting; 2) peran serta membuat keputusan, 3) kepercayaan, dapat dipercaya, dan menyimpan rahasia, 4) keterbukaan dan keterusterangan, dan 5) tujuan kinerja yang tinggi, pada tingkat mana tujuan kinerja dikomunikasikan dengan jelas kepada anggota organisasi. 2.
Kepemimpinan Berdasarkan Kunjungan ke Sekeliling (Managing By Wandering Around = MBWA) Untuk menjadi organisasi yang unggul di atas dengan budaya organisasi yang kuat, diperlukan manajer yang memiliki jiwa kepemimpinan yang juga unggul dan mumpuni (excellence leadership). Ciri-ciri kepemimpinan unggul ini, adalah mampu memuaskan pelanggan, bekerja keras bersamasama seluruh jajaran organisasi untuk mencapai kinerja organisasi yang baik, berjiwa otonomi, dan wiraswasta, sangat hati-hati membuat prakiraan (prediksi) di masa depan, dan kegiatan-kegiatannya selalu inovatif.
3.48
Perilaku Organisasi
(Sumber: Tom Peters & Nancy Austin, 1985)
Gambar 3.5. Kepemimpinan Managing By Wandering Around
Sehubungan dengan kepemimpinan yang bercirikan seperti disebutkan di atas, Thomas J. Peters bersama Nancy Austin (1985) menawarkan gaya kepemimpinan baru yang: 1) memiliki kemampuan memadukan kepentingan karyawan dan kepentingan organisasi. Artinya manajer sadar bahwa karyawan adalah aset yang paling utama untuk mencapai tujuan organisasi; 2) memiliki kemampuan mendorong seluruh jajaran organisasi agar memberikan pelayanan prima kepada para pelanggan. Artinya seluruh jajaran organisasi menyadari bahwa pelanggan adalah sumber energi bagi kelangsungan proses organisasi dan eksistensinya. Oleh karena itu, mereka harus mau mendengarkan saran-saran dan keinginan pelanggannya; 3) memiliki kemampuan mendorong seluruh jajaran organisasi untuk selalu berkreasi dan berkarya secara inovatif. Oleh Tom Peters dan Nancy Austin, gaya kepemimpinan baru ini, adalah “Mengelola Berdasarkan Kunjungan ke Sekeliling” (Managing By Wandering Around = MBWA). Model MBWA ini menekankan pada tiga hal, yaitu: 1) perlunya memahami bahwa bekerja sama dengan seluruh karyawan adalah positif, serta memandang bahwa karyawan adalah mitra kerja yang perlu memperoleh perhatian karena memiliki kelebihan dan kekurangan, selain juga karyawan memiliki kebutuhankebutuhan yang harus diperhatikan; 2) selalu menaruh perhatian kepada pelanggannya, yaitu mau mendengarkan keluhannya, saran-sarannya, dan keinginannya; dan 3) selalu bekerja secara inovatif dalam semua kegiatan,
ADPU4431/MODUL 3
3.49
termasuk penggunaan alat-alat produksi yang modern, sehingga produktivitas dan mutu terjaga. Kesemuanya tersebut mendatangkan kepuasan bagi pelanggan, karyawan, dan organisasi/perusahaan. Sebagai contoh, adalah segala hal yang telah penulis lihat dan alami pada suatu perusahaan yang memiliki kegiatan penjualan mobil, yang bernama PT ASCO PRIMA MOBILINDO. Ia adalah rekan (partner) agen tunggal pemegang merek mobil “Daihatsu”. Awalnya, penulis menyuruh orang untuk mencarikan mobil “Daihatsu” yang lebih besar dari pada merek sejenis yang telah penulis miliki, yaitu “Xenia”. Orang tersebut menunjuk ASCO sebagai penyedia mobil yang diinginkan. Mula-mula penulis dihubungi oleh salah satu anggota sales forcenya, yang dengan telaten, sabar, hati-hati, dan tanpa capai, melayani segala pertanyaan dan keinginan penulis yang ingin mencari tahu tentang mobil tersebut, rencana perusahaan pembiayaannya (leasing) yang telah berkali-kali diajukan oleh sales promotion girl (SPG) dari ASCO. Penulis eager sekali tentang mobilnya dan pembiayaannya, karena model cicilan, maka informasi tentang bunga, besaran uang muka, dan lain-lain, telah penulis dapatkan. Semua informasi, yang disertai dengan pertunjukan contoh mobil telah penulis dapatkan dengan sangat memuaskan. Akhirnya, penulis menentukan memilih ASCO sebagai penyedia mobil yang penulis perlukan. Cerita proses pembelian mobil belum berhenti di sini. Setelah mobil diserahkan di rumah, dan surat tanda nomor kendaraan telah penulis peroleh dalam waktu singkat, maka kendaraan tersebut telah penulis gunakan untuk kegiatan sehari-hari. Sejak saat itu, penulis sering memperoleh informasi tambahan, antara lain tentang proses after-sales service yang akan mereka lakukan, misalnya untuk berapa kilometer pertama harus dibawa ke bengkel ASCO, apa yang gratis dan apa yang bayar, sampai dengan perlakuan pada servis pertama di bengkel, yang sangat memuaskan. Saat menunggu proses chek di bengkel, di ruang tunggu tersedia minuman dan makanan kecil gratis, bacaan, hiburan televisi, dan lain-lain. Sejak awal kontak dengan ASCO, penulis merasakan keramahan mulai dari satuan pengamanan, petugas kebersihan, petugas penjualan, petugas bengkel, pimpinan, dan seluruh karyawannya. Mereka beralih menjual pelayanan dengan sangat memuaskan. Di ruang tunggu tersebut penulis membaca tempelan di dinding, tentang visi, dan misi ASCO. Rupanya inilah kunci kesuksesan ASCO, yang menurut informasi, telah berkembang menjadi salah satu perusahaan otomotif yang maju dan terkemuka, dan telah mempunyai
3.50
Perilaku Organisasi
banyak cabang di kota-kota besar di Indonesia. Penulis menyimpulkan ASCO telah memiliki budaya organisasi yang kuat dan kepemimpinan yang baik, ditinjau dari nilai-nilai/ciri-ciri dan model kepemimpinan seperti yang telah diuraikan di atas. Budaya organisasi yang dikembangkan ASCO telah menuntun semua karyawannya, mulai dari eselon terendah sampai dengan eselon tertinggi, memiliki sikap dan perilaku untuk mewujudkan visi dan misi ASCO. Visi perusahaan ASCO, adalah “menjadi mitra otomotif yang terpilih dan terpercaya”. Sedangkan Misi ASCO, adalah 1) memberikan pengalaman otomotif yang lebih baik melalui layanan yang luar biasa; dan 2) menjalankan bisnis dengan berpegang pada nilai-nilai dan tanggung jawab yang tinggi melalui sumber daya manusia yang professional dan terpercaya. Budaya organisasi ASCO, adalah “SPEED” yang merupakan akronim dan gabungan kalimat-kalimat bertuah, yaitu Spririt of unity, Perfection in all we do. Emphatic communication, Enjoyable working environment, Discpline and integrity. Dengan budaya organisasi seperti itu, dan asumsi dasar yang terwujud dalam visi dan misi, maka ASCO memiliki nilai-nilai dan norma-norma yang menuntun pada sikap dan perilaku “memuaskan pelanggan” dan “mencapai tujuan bersama”. Akhirnya, perusahaan tersebut menjadi berkembang, maju, dan mampu bersaing. L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Apa pendapat Fiedler tentang keberadaan pemimpin? 2) Menurut Fiedler, ada dua orientasi penting yang dapat ikut menentukan gaya kepemimpinan. Uraikan! 3) Jelaskan tentang asumsi teori ‘X’ dan teori ‘Y’ D. McGregor! 4) Dimensi-dimensi apakah yang dapat mempengaruhi efektivitas kepemimpinan model WJ Reddin? Jelaskan! 5) Uraikan secara singkat gaya kepemimpinan situasional model Hersey dan Blanchard!
ADPU4431/MODUL 3
3.51
6) Ki Hadjar Dewantoro juga memberikan model-model kepemimpinan yang didasarkan kepada tingkat kematangan bawahan. Uraikan tentang model “Ing Ngarso Sung Tulodo”! 7) Dalam kepemimpinan teori “jalan kecil-tujuan”, apakah yang dimaksud dengan “kepemimpinan berorientasi pada prestasi”? 8) Apa yang perlu diperhatikan oleh manajer yang memiliki model kepemimpinan “MBWA”? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Menurut Fiedler, seseorang pemimpin ditentukan oleh sifat-sifat kepribadiannya, oleh faktor-faktor situasional, dan oleh interaksi antara pemimpin dan anggota kelompok. 2) Ada dua orientasi penting yang menentukan gaya kepemimpinan, yaitu orientasi tugas dan orientasi hubungan antarpribadi. Orientasi tugas menentukan apakah manajer puas atau tidak puas terhadap hasil kerja bawahan. Apabila manajer puas, maka gaya kepemimpinannya akan menyenangkan. 3) Asumsi teori ‘X’ merupakan asumsi yang memandang manusia berperilaku negatif, yaitu malas bekerja, suka diarahkan, menghindari tanggung jawab, mengutamakan keselamatan pribadi. Asumsi teori ‘Y’ ialah asumsi yang memandang positif perilaku manusia, lebih menghargai dan memahami hakikat manusia. Asumsi ini mengatakan bahwa karena kebutuhannya manusia akan bekerja dengan baik, manusia akan mengawasi diri sendiri, mampu dan kreatif apabila dimotivasi dengan tepat, dll. 4) Menurut WJ Reddin, ada tiga dimensi yang dapat menimbulkan keefektifan kepemimpinan, yaitu dimensi hubungan, dimensi tugas, dan dimensi keefektifan. Dimensi keefektifan akan bergerak ke arah sudut ‘X’ yang horizontal, yang menandakan tingkat kematangan bawahan adalah ‘X’. Dan akan menuju sudut vertikal ’Y’ yang menandakan tingkat kematangan bawahan ialah ‘Y’. Dimensi keefektifan akan bergerak mengikuti tingkat kematangan bawahan tersebut. Sehingga gaya kepemimpinan ini disebut sebagai gaya kepemimpinan situasional atau kisi-kisi tiga dimensi model Reddin. Dari model Reddin, kemudian muncul empat gaya kepemimpinan yang efektif dan empat gaya yang tidak efektif (sebutkan dan pahami kedelapan gaya tersebut).
3.52
Perilaku Organisasi
5) Konsep gaya kepemimpinan model Hersey & Blanchard didasarkan kepada gaya kepemimpinan yang tepat bagi pelbagai tingkat kematangan bawahan yang dapat dilihat dari tingkat kemampuan dan tingkat kemauan bawahan, yang secara kontinum dimulai dari M1 (tidak mampu dan tidak mau) yang belum dewasa sampai dengan M4 (mampu dan mau) yang dewasa. Gaya yang tepat mulai dari gaya memberitahukan (bagi yang belum dewasa) sampai dengan gaya mendelegasikan (bagi yang dewasa). 6) Kepemimpinan “ing ngarso sung tulodo” berarti pimpinan harus menunjukkan keteladanan dan pengarahan kepada bawahan yang dirasakan belum matang. Pemimpin memberikan contoh-contoh baik yang dapat ditiru oleh bawahan. 7) Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi memberikan tugas yang menantang, memberikan jalan ke luar untuk memperbaiki kinerja bawahan, dan memberi kepercayaan penuh kepada bawahan. 8) Yang perlu diperhatikan oleh manajer MBWA, antara lain perlu memperhatikan unsur manusia yang bekerja dengannya dan menganggap mereka sebagai mitra kerja, perlu memperhatikan apa yang diinginkan dan disarankan oleh pelanggan, serta selalu berorientasi ke arah inovasi dalam setiap kegiatan. R A NG KU M AN Seseorang menjadi pemimpin bukan hanya ditentukan oleh sebab dilahirkan saja, tetapi juga oleh karakteristik pribadi, oleh faktor situasional, dan interaksinya dengan bawahan. Gaya kepemimpinan akan efektif, apabila melakukan orientasi tugas dan orientasi hubungan. Reddin menambahkan lagi dengan satu orientasi, yaitu keefektifan, dengan mengacu kepada asumsi teori ‘X’ dan ‘Y’ yang disampaikan oleh Douglas McGregor. Dari model Reddin ini,kemudian dikenal ada empat gaya yang efektif dan empat gaya yang tidak efektif. Hersey dan Blanchard memberikan model dan gaya kepemimpinan situasional yang efektif yang didasarkan pada tingkat kematangan bawahan, yaitu dari M1 (belum dewasa) sampai dengan M4 (dewasa). Bagi orang-orang Indonesia, dikenal gaya kepemimpinan yang disampaikan oleh Ki Hadjar Dewantoro, yang dikenal dengan konsep ing-ing-tut. Gaya kepemimpinan perlu disesuaikan dengan tingkat
ADPU4431/MODUL 3
3.53
kematangan bawahan, mulai dari memberikan keteladanan sampai dengan mendorong bawahan agar maju dan atasan hanya memberi nasihat serta memberikan fasilitas bagi kepentingan organisasi. TE S F OR M AT IF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Dari studi Fiedler, gaya kepemimpinan dapat dilihat dari orientasi .... A. tugas dan orientasi hubungan antarpribadi B. keefektifan dan tingkat kematangan bawahan C. tugas dan orientasi produksi D. bawahan dan orientasi pendekatan 2) Hasil kerja Elton Mayo memberikan kesimpulan bahwa .... A. produksi tinggi oleh adanya fasilitas produksi yang baik B. produksi sepadan dengan perlakuan terhadap unsur manusia C. produksi tinggi dengan mengetahui teori ‘X’ dan ‘Y’ D. unsur manusia adalah unsur vital dalam organisasi Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar, dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 3) Fiedler mengatakan bahwa dimensi hubungan antara atasan dan bawahan adalah dimensi paling penting. sebab Rasa percaya dan senang dari atasan akan memperkuat dukungan dari bawahan kepada atasan. 4) Tim manajemen akan sulit memperoleh hasil dari karyawan yang masuk dalam asumsi teori ‘X’. sebab Manajer harus memberikan perintah dan pengawasan yang ketat.
3.54
Perilaku Organisasi
5) Manajer yang menerapkan gaya kepemimpinan kompromi akan menjadi manajer yang efektif. sebab Manajer menaruh perhatian besar kepada unsur manusia. 6) Terhadap bawahan dengan tingkat kematangan M4 harus diawasi dengan ketat dan selalu diarahkan. sebab Tingkat kematangan M4 adalah bawahan belum dewasa. Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
7) Konsep ing-ing-tut oleh Ki Hadjar Dewantoro memberikan arti adanya gaya kepemimpinan yang sesuai dengan kematangan bawahan, yaitu .... (1) di depan memberikan contoh keteladanan dan pengarahan (2) di tengah selalu mendorong agar bawahan maju sendiri (3) di belakang memberikan fasilitas, saran, dan dorongan maju 8)
Perilaku manajer menjadi faktor yang memotivasi bawahan, bila .... (1) memuaskan kebutuhan bawahan (2) menumbuhkan dan meningkatkan perilaku bawahan (3) memberikan imbalan yang besar bagi prestasi bawahan
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang
ADPU4431/MODUL 3
3.55
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.
3.56
Perilaku Organisasi
Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) B. Manajer harus mampu memimpin, memotivasi dan berkomunikasi. 2) A. Manajer menjalankan fungsi manajemen dan menggunakan sumber daya (unsur-unsur manajemen) untuk mencapai tujuan. 3) B. Pernyataan dan alasan benar, tetapi tidak ada hubungan sebab dan akibat. 4) C. Pernyataan benar, tetapi alasannya salah. 5) A. Jawaban nomor 1 dan 2 benar. 6) C. Jawaban nomor 2 dan 3 benar. Tes Formatif 2 1) D. Kepentingan individu dan organisasi harus dipadukan. 2) A. Kewenangan adalah kekuasaan yang diperoleh dari posisi. 3) C. Gaya bebas, karena semua keputusan dilakukan bawahan. 4) A. Pernyataan dan alasan benar, dan ada hubungan kausal. 5) A. Manusia memegang peranan menuju keberhasilan tugas. 6) B. Jawaban nomor 1 dan 3 benar. 7) C. Jawaban nomor 2 dan 3 benar. Tes Formatif 3 1) A. Ada dua hal yang terlihat yaitu orientasi tugas dan orientasi hubungan baik dengan bawahan. 2) D. Mayo meminta karyawan untuk berperan serta dalam studinya. 3) A. Pernyataan dan alasan benar dan ada hubungan kausal. 4) A. Pernyataan dan alasan benar dan ada hubungan kausal. 5) C. Pernyataan salah, sedangkan alasannya benar. 6) D. Pernyataan dan alasan keduanya sama-sama salah. 7) B. Jawaban nomor 1 dan 3 benar. 8) A. Jawaban nomor 1 dan 2 benar.
3.57
ADPU4431/MODUL 3
Daftar Pustaka Blake, Robert R &Mouton, Jane S. (1975). The Managerial Grid., Houston: Gulf Publishing Company. Bowers, David G. (1986). Systems of Organization: Management of the Human Resources. Michigan: The University of Michigan Press. Hersey, Paul & Blanchard, Kenneth. (1986). Manajemen Perilaku Organisasi: Pendayagunaan Sumber Daya Manusia. Terj. Jakarta: Erlangga. Koontz, Harold & Weihrich, Heinz. (1990). Essentials of Management, 5th Ed. Singapore: McGraw-Hill Book Co. Likert, Rensis. (1986). Organisasi Manusia: Nilai dan Manajemen. Terj. Jakarta: Erlangga. Littlejohn, Stephen W. & Karen A. Foss (2009), Teori Komunikasi, Terj., Jakarta: Salemba Humanika. McGregor, Douglas. (1988). Aspek Manusia dalam Dunia Usaha. Terj. Jakarta: Erlangga. Muhammad, Arni (1995), Komunikasi Organisasi, Ed. 1, Jakarta: Bumi Aksara. Pace, R. Wayne & Don F. Faules (1998), Komunikasi Organisasi, Terj., Bandung: PT Remaja Rosdakarya. Peters, Tom & Austin, Nancy. (1985). A Passion for Excellence: The Leadership Differences. Glasgow: Harper Collins Publishing. Thoha, Miftah. (1983). Perilaku Organisasi., Jakarta: Rajawali.
Modul 4
Kekuasaan dan Wewenang Dr. Drs. Muharto Toha, M.Si. Drs. Darmanto, M.Ed.
P E N D A HU L UA N
U
ntuk dapat bertahan guna mencapai tujuannya, organisasi berusaha memenuhi jenjang keteraturan (order) tertentu. Namun demikian, ada satu pertanyaan, yaitu “seberapa jauh keteraturan terdapat dalam suatu organisasi ?” Dalam bahasa teori, organisasi memiliki suatu kegiatan yang berada dalam lingkup proaktif, perencanaan, efisiensi, keteramalan, dan pembuatan keputusan berdasarkan data, suatu istilah yang menunjukkan suatu tingkat keteraturan yang tinggi. Lingkup-lingkup tersebut menandai adanya citra yang berbeda untuk setiap organisasi. Organisasi, sebenarnya, merupakan suatu sistem manusia, yaitu suatu sistem yang dibangun oleh manusia. Kejadian-kejadian dalam sistem manusia tersebut umumnya disebabkan oleh sebab dan akibat suatu interaksi dinamis manusia dan keputusan-keputusan berganda. Proses-proses pengorganisasian merupakan jiwa organisasi dalam proses adaptif terhadap perubahan-perubahan internal dan eksternal organisasi. Oleh karenanya, kita perlu mempelajari dan memahami perilaku keorganisasian, yaitu berkaitan dengan perilaku individu di dalam organisasi. Individu yang bergabung ke dalam organisasi tentunya ingin mencari manfaat bagi dirinya sendiri. Oleh karena itu, perilaku organisasi memberikan arah dan makna bahwa organisasi harus mengajak para anggotanya untuk mau bersikap dan berperilaku sesuai dengan perilaku organisasinya. Kedua pihak, organisasi dan para anggotanya, tentu ingin mencari manfaat masing-masing bagi keduanya. Agar tujuan dapat dicapai, maka salah satu jalan adalah menggunakan kekuasaan. Meskipun demikian, keberadaan kekuasaan dapat juga menimbulkan ketegangan antara organisasi dan anggotanya, karena di dalam organisasi ada “tuntutan organisasi” dan di sisi lain ada “kebebasan pribadi” yang ingin dimiliki anggota dalam usahanya memenuhi keinginannya.
4.2
Perilaku Organisasi
Clegg (dalam Pace & Faules, 1998: 251) mengatakan bahwa “organisasi pada dasarnya, adalah pengendalian … dalam memperluas kekuasaan melalui pendelegasian, orang harus dapat menyatukan delegasi dengan kekuasaan yang mengesahkannya”. Dengan demikian, melalui pendelegasian yang berarti ada kewenangan dan kekuasaan ada masalah tentang “ke mana seseorang di dalam organisasi harus bergerak”. Kekuasaan apa yang digunakan dan bagaimana menggunakannya berhubungan dengan “siapa yang dilayani dan untuk tujuan apa”. Hal yang penting dipahami, adalah sumber kekuasaan dan wewenang seseorang dalam organisasi berasal dari seluruh anggota organisasi itu. Ada perbedaan yang mendasar untuk memahami kekuasaan dan wewenang secara baik. Kekuasaan diperoleh pemimpin karena alasan-alasan tertentu, misalnya kepribadian, kegiatan, dan situasi tempat mereka melakukan kegiatan. Sedangkan wewenang diperoleh manajer atau pemimpin karena adanya delegasi dari manajemen yang lebih tinggi. Seseorang memiliki wewenang karena diberi oleh atasannya melalui pemberian Surat Keputusan menduduki jabatan dan pelimpahan kewenangan yang diperoleh dari atasannya. Jadi, wewenang mengandung aspek legalitas. Dari segi Tujuan Kompetensi Umum (TKU), uraian-uraian yang akan Anda temui dalam Modul 4 ini akan mengajak Anda memahami dan menjadi lebih sadar dan dapat menguraikan tentang apa yang disebut kekuasaan, sumber dan bentuk kekuasaan, bagaimana kekuasaan dilaksanakan, bagaimana distribusi kekuasaan dapat mempengaruhi kehidupan dan hasilhasil organisasi, apa yang disebut wewenang, bagaimana pendelegasian wewenang dapat dilaksanakan, dan bagaimana keterkaitan antara kekuasaan dan wewenang. Dari segi Tujuan Kompetensi Khusus (TKK), setelah mempelajari seluruh materi, Anda diharapkan dapat dan mampu: 1. menjelaskan batasan dan pengertian konsep kekuasaan; 2. menjelaskan sumber dan bentuk kekuasaan; 3. menguraikan tentang kepemimpinan dan pelaksanaan kekuasaan; 4. menjelaskan pengertian wewenang, pendelegasian wewenang, dan keterkaitan antara kekuasaan dan wewenang.
4.3
ADPU4431/MODUL 4
Kegiatan Bel ajar 1
Pengertian dan Konsep Kekuasaan A. KONSEP KEPEMIMPINAN DAN KEKUASAAN Pemahaman tentang kekuasaan (power) dan wewenang (authority) merupakan kelanjutan pemahaman kita tentang konsep kepemimpinan, yang dapat diartikan sebagai “setiap usaha untuk mempengaruhi”. Namun demikian, konsep tentang kepemimpinan yang diiringi konsep tentang kekuasaan telah sejak lama memunculkan minat dan diskusi sekaligus kerancuan untuk memahaminya. Secara mudah, sebenarnya konsep kekuasaan tentu muncul bersamaan dengan konsep kepemimpinan sebab kekuasaan adalah salah satu alat pemimpin dalam pelaksanaan tugas kepemimpinan guna mempengaruhi perilaku orang lain yang dipimpin. Dengan demikian, ada hubungan erat dan integral antara kekuasaan dan kepemimpinan seseorang. Kita sering mendengar tentang kekuasaan dalam pelbagai wacana dan praktek, baik yang berada dalam struktur pemerintahan maupun yang berada pada struktur swasta. Kekuasaan merupakan alat pemimpin untuk mempengaruhi orang lain di dalam organisasi. Marilah kita bahas terlebih dahulu, apa yang dimaksud dengan kepemimpinan? Apakah kepemimpinam sama ataukah berbeda dengan manajemen? Para pakar di bidang tersebut sepakat bahwa kepemimpinan mencakup proses mempengaruhi. Apakah mempengaruhi secara memaksa (koersif) ataukah membujuk (persuasif), atau dalam rangka pelaksanaan otoritas ganjaran (reward) atau hukuman (punishment), itulah yang menjadi perdebatan. Dalam Modul ini, masalah memaksa atau membujuk sebaiknya kita tinggalkan. Marilah kita coba menguraikan tentang apakah sebenarnya makna kepemimpinan itu? Secara umum, kepemimpinan dapat kita pahami sebagai “kemampuan untuk mempengaruhi seseorang atau kelompok untuk mau ikut atau menuruti kemauan seorang pemimpin”. Kemauan pemimpin ini dapat kita artikan dalam rangka mencapai tujuan pribadi atau dalam rangka mencapai tujuan kelompok, atau tujuan organisasi yang telah disepakati. Oleh karena itu, seseorang yang menjalankan fungsi kepemimpinan perlu memiliki kemampuan memotivasi dan berinteraksi dengan orang lain atau bawahan. Sumber “pengaruh” dapat secara formal,
4.4
Perilaku Organisasi
terjadi dalam suatu organisasi dan dimiliki oleh mereka yang ditunjuk menjabat atau menduduki peringkat (level) dalam organisasi, atau sering disebut sebagai “manajer”, dan dibekali dengan surat keputusan (aspek legal/sah) dari pemilik atau atasan yang berkuasa. Namun demikian, perlu diingatkan bahwa pemimpin tidak selalu manajer, dan sebaliknya tidak semua manajer adalah pemimpin. Meskipun manajer memiliki hak-hak tertentu dalam organisasi, karena keabsahannya memiliki aspek legal, bukan merupakan jaminan ia mampu memimpin secara efektif. Sumber yang lain, adalah informal atau kesetujuan dari para pengikut kelompok yang dipimpin. Aspek kesetujuan ini merupakan aspek pengakuan dari pengikut atas pengaruh yang dimiliki oleh pemimpin, dan tidak memerlukan aspek legal. Para pengikut dipengaruhi oleh karakteristik dan kepribadian sang pemimpin, antara lain wibawa, kharisma, atau karakteristik lainnya dari pengikut sendiri, misalnya rasa takut, segan, dan lain-lain. Jadi, ditinjau dari segi keluasan cakupan, dapat dimengerti bila pemimpin ternyata lebih luas dari pada manajer, karena dapat berlangsung di mana saja, baik secara formal dengan aspek legal maupun secara informal dengan aspek kesetujuan atau pengakuan, kepercayaan, dan respek dari para pengikutnya. B. PENGERTIAN KEKUASAAN Apakah yang dimaksud dengan kekuasaan? Sebenarnya, ada semacam kerancuan yang muncul ketika kita mencoba mendefinisikan kekuasaan. Kerancuan tersebut, misalnya, kita sering membuat definisi konsep kekuasaan bercampur dengan konsep pengaruh (influence) atau wewenang (authority) atau bahkan persuasi (persuation). Contoh mengenai kerancuan tersebut dapat kita simak dari apa yang disampaikan oleh Dahl (dalam Pace & Faules, 1998: 252, Robbins, 1996: 83-105, dan Thoha, 1983: 324): “A memiliki kekuasaan atas B sehingga A dapat meminta B melakukan sesuatu yang tanpa kekuasaan A tersebut tidak akan dilakukan oleh B”. Secara umum, kekuasaan (power) merupakan sifat-sifat yang berkaitan dengan orang dan posisinya, yaitu yang menjadi dasar kemampuan pemimpin untuk dapat mempengaruhi orang lain. Dalam organisasi, kekuasaan adalah kemampuan menggerakkan sumber daya manusia, memperoleh dan menggunakan sumber daya apa saja yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Konsep kekuasaan meliputi sifat yang berkaitan dengan orang dan posisi, dan digunakan untuk mempengaruhi peranan orang-orang. Konsep
ADPU4431/MODUL 4
4.5
wewenang (authority), adalah penggunaan kekuasaan yang berhubungan dengan posisi. Wewenang, adalah kekuasaan formal yang diperoleh seseorang dari organisasi. Seseorang memiliki kewenangan dalam rangka melaksanakan kewajiban yang menyertai jabatannya. Jadi, satu-satunya saat bahwa seseorang diberi kewenangan untuk melakukan tugas-tugas jabatan, adalah ketika ia secara sah menduduki jabatannya, atau sering kali disebut oleh Weber sebagai kewenangan legal, yaitu kewenangan yang didasarkan pada kepercayaan supremasi hukum. Dalam sistem ini kepatuhan didasarkan pada seperangkat prinsip bukan pada seseorang. Contohnya, keharusan mengikuti arahan-arahan yang berasal dari kantor atasannya. Garis-garis kewenangan dan jabatan diatur menurut suatu jabatan hierarkis, dalam bentuk umum suatu piramida, yang menunjukkan setiap pegawai bertanggung jawab kepada atasannya atas keputusan-keputusannya sendiri. Ruang lingkup kewenangan atasan terhadap bawahan secara tegas dibatasi. Hal ini dapat dilihat dengan adanya konsep-konsep komunikasi ke bawah dan ke atas (vertikal). Secara tradisional, kekuasaan difokuskan kepada kemampuan seseorang untuk menentukan atau membatasi hasil-hasil. Menurut Russell (Pace & Faules, 1998: 252; Hersey & Blanchard, 1986: 209) kekuasaan adalah “hasil pengaruh yang diharapkan”. Sedangkan Bierstedt (Hersey & Blanchard, 1986: 209; Thoha, 1983: 324) menyebutkan bahwa kekuasaan, adalah “kemampuan menggunakan kekuatan”. Bahkan ada yang mengatakan bahwa kekuasaan, adalah “keberhasilan mengendalikan orang lain” (Wrong dalam Thoha, 1983: 324; Hersey & Blanchard, 1986: 209). Sehubungan dengan banyaknya pengertian, sehingga cenderung muncul kesimpangsiuran tentang definisi kekuasaan, Rogers (dalam Hersey & Blanchard, 1986: 210; Thoha, 1983: 324-325) merumuskan kekuasaan sebagai suatu “potensi untuk mempengaruhi”. Dari rumusan Rogers tersebut dapat dimengerti bila kekuasaan adalah sumber yang dapat atau tidak dapat digunakan. Setiap penggunaan kekuasaan akan menimbulkan perubahan perilaku yang diinginkan. Oleh Rogers, perubahan perilaku yang terjadi adalah akibat dari adanya “pengaruh” (influence). Pengaruh adalah kemampuan seseorang untuk mengubah perilaku orang atau kelompok dalam cara tertentu. Dari uraian tersebut, dapat diketahui adanya perbedaan antara kepemimpinan dan kekuasaan. Dalam Modul 3, arti kepemimpinan, adalah “proses mempengaruhi perilaku orang atau kelompok lain untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu”. Kekuasaan, adalah kapasitas atau potensi
4.6
Perilaku Organisasi
untuk mempengaruhi yang dimiliki oleh seorang pemimpin. Wewenang merupakan tipe khusus kekuasaan yang dimiliki seseorang, karena punya jabatan atau posisi yang didudukinya dan disahkan oleh manajemen yang lebih atas dalam organisasi. Meskipun demikian, dapat dikatakan bahwa kekuasaan sebenarnya, adalah suatu fungsi ketergantungan yang menimbulkan perilaku tertentu. Semakin besar ketergantungan B kepada A, maka semakin besar kekuasaan yang dimiliki A atas B. Artinya, B sangat bergantung kepada A, sehingga A dapat mengendalikan perilaku B. Apabila Anda mempunyai sesuatu keinginan yang sangat ingin Anda wujudkan, dan sesuatu tersebut dimiliki oleh atasan Anda, maka Anda sangat bergantung kepada atasan Anda tersebut, sehingga atasan Anda mampu mengendalikan perilaku Anda secara baik. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa kepemimpinan dan kekuasaan merupakan konsep-konsep yang berkaitan. Seorang pemimpin menggunakan kekuasaan sebagai sarana untuk mencapai tujuan organisasi yang ia pimpin. Kekuasaan yang ia miliki menjadi alat yang memudahkan untuk mencapai keinginannya. Namun, konsep kepemimpinan dan konsep kekuasaan juga memiliki perbedaan. Pertama, kepemimpinan memerlukan kesesuaian tujuan antara tujuan pemimpin dan tujuan bawahan. Kekuasaan tidak memerlukan kesesuaian antara tujuan atasan dan bawahan. Kedua, kepemimpinan menitikberatkan pada pengaruh kepada bawahan, dan memperkecil pola pengaruh ke samping dan ke atas. Kekuasaan tidak seperti itu keberadaannya. Pengaruh dapat saja terjadi ke arah mana saja. Terakhir, Kepemimpinan sangat berkaitan dengan dukungan, dengan gaya, dan dengan pembagian bersama bawahan berkenaan pengambilan keputusan. Sedangkan kekuasaan mencakup cara, taktik, dan strategi untuk memperoleh kepatuhan dari orangorang yang ingin dipengaruhi. Kekuasaan dapat dilakukan oleh seseorang atau kelompok untuk mengendalikan orang atau kelompok lain. Ada suatu pertanyaan, apa sebenarnya yang menimbulkan adanya pengaruh seseorang atau suatu kelompok kepada orang atau kelompok lain? Untuk mempelajari dan memahami dasar-dasar kekuasaan, marilah kita simak baik-baik di Kegiatan Belajar 2 modul ini.
ADPU4431/MODUL 4
4.7
L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Uraikan pengertian kekuasaan menurut Russell, Bierstedt, Wrong, dan Rogers! 2) Menurut Rogers, setiap penggunaan kekuasaan akan menimbulkan perilaku yang diinginkan. Jelaskan pernyataan tersebut! 3) Dengan tujuan apa secara tradisional kekuasaan difokuskan? 4) Di dalam organisasi, apa kegunaan penggunaan kekuasaan? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Pengertian kekuasaan menurut: - Russell: hasil pengaruh yang diharapkan. - Bierstedt: kemampuan menggunakan kekuatan. - Wrong: keberhasilan mengendalikan orang lain. - Rogers: potensi untuk mempengaruhi 2) Kekuasaan, adalah potensi untuk mempengaruhi perilaku orang. Dengan demikian, perilaku orang terjadi karena penggunaan pengaruh terhadap orang tersebut. Oleh sebab itu, penggunaan kekuasaan akan menimbulkan perilaku seseorang. 3) Secara tradisional, kekuasaan difokuskan kepada kemampuan seseorang untuk menentukan hasil. 4) Di dalam organisasi, kekuasaan digunakan untuk memperoleh, menggerakkan, dan menggunakan sumber daya apa saja. R A NG KU M AN Ada beberapa kerancuan dalam mendefinisikan kekuasaan, terutama sering dikacaukan dengan kepemimpinan dan wewenang. Berdasarkan hal tersebut, ada beberapa pendapat pakar yang perlu kita simak dan pahami. Hal yang penting adalah definisi yang disampaikan oleh Rogers, yaitu yang berkaitan dengan usaha mempengaruhi perilaku orang lain saat kita menggunakan kekuasaan. Perilaku tersebut adalah perilaku yang kita inginkan.
4.8
Perilaku Organisasi
Secara tradisional, kekuasaan digunakan untuk menentukan hasil. Sedangkan di dalam organisasi, kekuasaan adalah kemampuan untuk memperoleh, menggerakkan, dan menggunakan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. TE S F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Kekuasaan adalah salah satu alat pemimpin dalam melaksanakan fungsi kepemimpinannya yang berguna untuk .... A. mempengaruhi perilaku orang lain B. memberi kewenangan orang lain C. membangun citra pemimpin D. meningkatkan produktivitas 2) Definisi kekuasaan sering dikacaukan dengan pengertian .... A. kepemimpinan, wewenang, dan kemampuan B. pengaruh, wewenang, dan persuasi C. kepemimpinan, komunikasi, dan pengaruh D. pengaruh, wewenang, dan power Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar, dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 3) Kekuasaan tentu akan terjadi bersamaan dengan kepemimpinan. sebab Kekuasaan adalah salah satu alat pemimpin dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya untuk mempengaruhi perilaku orang lain. 4) Kekuasaan adalah potensi untuk mempengaruhi perilaku orang. sebab Perubahan perilaku adalah akibat dari adanya pengaruh.
4.9
ADPU4431/MODUL 4
Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
5) Konsep kekuasaan sering rancu dengan konsep-konsep .... (1) pengaruh (2) wewenang (3) persuasi 6) Di dalam organisasi kekuasaan adalah kemampuan untuk .... (1) memperoleh sumber daya (2) menggerakkan sumber daya (3) mencari sumber daya Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus ! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
4.10
Perilaku Organisasi
Kegiatan Bel ajar 2
Sumber dan Bentuk Kekuasaan A. SUMBER KEKUASAAN Pada abad keenam belas, Machiavelli mengajukan pertanyaan “apakah lebih baik memiliki hubungan berdasarkan cinta (kekuasaan pribadi) ataukah berdasarkan rasa takut (kekuasaan posisi atau jabatan)”. Ternyata, sampai sekarang, di setiap organisasi berlaku kekuasaan dalam setiap hubungan antarmanusia. Umumnya, mereka yang menduduki posisi atau jabatan tertentu dalam tingkat-tingkat manajemen yang berbeda, mereka sangat menerapkan kekuasaannya terhadap para bawahan, dan sering kali, atas rekan-rekan sejawatnya. Memang, sejak dahulu kala, salah satu karakteristik kepemimpinan adalah kekuasaan. Sehubungan dengan hal tersebut, Amitai Etzioni (dalam Hersey & Blanchard, 1986, 128-130; Thoha, 1983: 326-327) menyatakan dan membedakan bahwa sumber dan bentuk kekuasaan ada dua, yaitu kekuasaan posisi/jabatan (position power) dan kekuasaan pribadi (personal power). Perbedaan ini berkembang dari konsep kekuasaan itu sendiri sebagai kemampuan untuk menimbulkan dan mempengaruhi perilaku orang yang ingin dipengaruhinya. 1.
Kekuasaan Posisi/Jabatan Menurut Etzioni, kekuasaan dapat diperoleh dari struktur organisasi (jabatan), pengaruh pribadi (kharisma) atau keduanya. Seseorang yang memiliki kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar mau melakukan pekerjaan tertentu karena posisinya dalam organisasi, maka ia memiliki kekuasaan posisi atau jabatan. Seseorang yang memiliki kekuasaan yang diperoleh dari para pengikutnya dikatakan orang tersebut memiliki kekuasaan pribadi atau kharisma. Menurut Hersey & Blanchard (1986, 128), meskipun Etzioni mengatakan bahwa kekuasaan posisi diperoleh karena kedudukan seseorang dalam organisasi, tetapi kekuasaan tadi sebenarnya berasal dari atasannya, sehingga sebenarnya kekuasaan posisi tidak otomatis dan tidak inheren (permanen) dalam organisasi tersebut. Orang yang menduduki jabatan tertentu dalam suatu organisasi dapat lebih atau kurang mempunyai kekuasaan posisi dibandingkan para pendahulunya yang menduduki posisi
ADPU4431/MODUL 4
4.11
serupa dalam organisasi yang sama. Oleh karena itu, bukan organisasi yang memiliki kekuasaan, akan tetapi berkaitan dengan kadar seberapa besar atasan mau mendelegasikan sebagian wewenang dan tanggung jawabnya kepada seseorang. Hal tersebut memberikan pemahaman bahwa kekuasaan posisi dalam suatu organisasi cenderung mengalir ke bawah. Hubungan antara atasan dan bawahan yang memperoleh kekuasaan akan sangat menentukan besar atau kecilnya kekuasaan jabatan. Keyakinan dan kepercayaan yang dibina dengan atasan akan menentukan kemauan atasan untuk mendelegasikan sebagian kekuasaannya berupa sebagian wewenang dan tanggung jawab yang dimilikinya kepada pemegang jabatan posisi yang ia tunjuk. Oleh karena itu, atasan juga dapat menarik kembali kekuasaan yang dilimpahkan kepada pemegang jabatan posisi yang telah ia tunjuk. 2.
Kekuasaan Pribadi Kekuasaan pribadi datang dari para pengikut. Oleh karenanya, kekuasaan pribadi bergantung kepada seberapa besar para pengikut menghormati, merasa senang, terikat kepada pemimpinnya, dan merasa bahwa pimpinannya dapat mengajak pengikut memenuhi tujuan mereka dan tujuan pemimpin (Hersey & Blanchard, 1986: 129). Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa kekuasaan pribadi adalah kadar seberapa besar orang mau mengikuti pemimpin. Hersey dan Blanchard menyebut kekuasaan pribadi sebagai kekuasaan yang rawan, karena dapat diambil kembali dengan cepat oleh para pengikutnya. Kesalahan yang kecil saja dibuat oleh pemimpin ini, maka akan dapat diprediksi bahwa pengikutnya semakin surut. Dalam hal ini, Etzioni berpendapat bahwa yang terbaik adalah memiliki kekuasaan posisi dan kekuasaan pribadi sekaligus, meskipun hal tersebut mungkin saja sulit diciptakan. Muncullah kemudian suatu pertanyaan, manakah yang lebih penting kekuasaan posisi ataukah kekuasaan pribadi? Sebagian besar orang akan menjawab kekuasaan pribadilah yang lebih penting. Bila jawabnya kekuasaan pribadi, maka masih ada hal-hal lain yang perlu dipertimbangkan. Kemampuan untuk mempengaruhi, mendesak, memotivasi, menentukan waktu, menggunakan informasi, dan lain-lain secara efisien, didasarkan pada kekuasaan yang dimiliki pemimpin. Menurut French dan Raven (dalam Thoha, 1983: 327-330; Gibson, et.al., 1982, 1989: 261; Robbins, 1996: 8588; dan Pace & Faules, 1998: 252-254) ada lima sumber kekuasaan, yakni
4.12
Perilaku Organisasi
kekuasaan paksaan, kekuasaan keahlian, kekuasaan imbalan, kekuasaan legitimasi/sah, dan kekuasaan referensi. Raven dan Kruglanski menambahkan sumber kekuasaan keenam, yaitu kekuasaan informasi. Hersey dan Goldsmith mengusulkan kekuasaan ketujuh, yaitu kekuasaan hubungan. a.
Kekuasaan paksaan (coercive power) Kekuasaan Paksaan, yaitu kekuasaan yang diperoleh berdasarkan rasa takut. Pemimpin yang mempunyai kekuasaan jenis ini memiliki kemampuan mengenakan hukuman atas kegagalan pengikutnya. Dalam organisasi, pemimpin yang memiliki kekuasaan paksaan dapat dilihat dari perilakunya yang suka menghukum, menunda kenaikan gaji, dan menunda kenaikan pangkat. Dengan perilaku yang seperti itu, maka para pengikutnya merasa takut apabila ia tidak patuh dan tidak berhasil melaksanakan perintahnya. David Kipnis mengatakan bahwa kekuasaan pada dasarnya ada pada orang lain, namun kekuasaan yang senang menghukum orang lain sering disalahgunakan dan sulit dikendalikan. Dapatkah A memberikan sesuatu yang dipandang sebagai hukuman kepada B? A mempunyai kekuasaan paksaan, apabila A dapat memecat, menindak, menurunkan pangkat, dan lainnya terhadap B. b.
Kekuasaan keahlian (expert power) Kekuasaan keahlian, adalah kekuasaan yang didasarkan kepada ketrampilan khusus, kecakapan atau keahlian, dan pengetahuan yang dimiliki seorang pemimpin. Pemimpin dengan kekuasaan ini diharapkan memiliki kemampuan memberikan fasilitas terhadap perilaku kerja pengikutnya. Saat sekarang, teknologi tinggi yang dimiliki seseorang atau kelompok lain, akan memberikan kekuasaan yang sangat ampuh untuk mempengaruhi orang atau kelompok lain. Misalnya, akuntan pajak, insinyur nuklir, dokter spesialis jantung, dan lain-lain, akan mempunyai kekuasaan terhadap orang atau kelompok lain yang memerlukannya. Apakah B percaya bahwa A memiliki pengetahuan atau keahlian khusus yang berguna atau perlu untuk kebaikan B atau kelompok lain ? Lebih-lebih B akan sangat hormat pada A apabila B memerlukan keahlian A.
ADPU4431/MODUL 4
4.13
c.
Kekuasaan imbalan (reward power) Kekuasaan imbalan adalah kekuasaan yang bersumber dari adanya kemampuan untuk menyediakan penghargaan, hadiah, imbalan, dan pujian bagi orang lain. Kemampuan memberikan imbalan yang dimiliki seseorang tersebut akan menghasilkan kepatuhan bagi orang atau kelompok lain yang menginginkannya. Seorang pemimpin yang mempunyai kemampuan kekuasaan ini akan diikuti orang lain apabila dapat memberikan sesuatu yang diharapkan dari bawahannya. Tujuan kekuasaan ini dapat diprakirakan secara jelas, yaitu harus dinilai dengan penghargaan dan hadiah yang diinginkan oleh orang lain. Demikian pula, apabila Anda berhasil menyingkirkan sesuatu yang dinilai negatif bagi seseorang lain, maka kemampuan menyingkirkan sesuatu yang negatif itu akan memberikan kekuasaan kepada Anda atas orang lain tersebut. Contoh kekuasaan jenis ini, adalah memberikan kenaikan gaji dan karier, memberikan kenyamanan lingkungan kerja, memperbarui perlengkapan kerja, dan memberikan pujian atas keberhasilan. Dapatkah A menetapkan ganjaran yang dapat dirasakan oleh B ? Apabila A mampu memberikan ganjaran dan mampu menyingkirkan sesuatu yang negatif kepada B, maka A mempunyai kekuasaan atas B. d.
Kekuasaan legitimasi/sah (legitimate power) Kekuasaan legitimasi, adalah kekuasaan yang bersumber dari posisi atau jabatan struktural yang dimiliki oleh seorang pemimpin dalam kelompok, atau hierarki formal organisasi. Semakin tinggi posisi atau jabatan seseorang akan semakin besar pula kekuasaan yang dimilikinya, sebab pemimpin ini merasa memiliki hak atau wewenang lebih dari orang lain. Dalam organisasi informal, pemimpin yang diakui oleh para anggotanya memiliki kekuasaan sah. Apakah B percaya bahwa A mempunyai hak untuk mempengaruhi dan B harus menerimanya? Apabila posisi struktural B berada di bawah posisi A, maka B mengakui kekuasaan yang dimiliki A. e.
Kekuasaan referensi (referent power) Kekuasaan referensi, adalah kekuasaan yang bersumber dari adanya sifat-sifat pribadi yang menarik. Pemimpin yang memiliki kekuasaan ini umumnya disenangi dan dikagumi karena ciri khas pribadinya. Secara populer, kekuasaan seperti ini disebut sebagai “karisma”. Mereka sering
4.14
Perilaku Organisasi
disebut memiliki daya tarik atau karisma yang memberikan semangat bagi pengikutnya. Apabila saya mengagumi Anda, dan bersedia mendukung Anda, maka dapat dipastikan bahwa Anda memiliki kekuasaan atas saya. Pemimpin yang mempunyai kekuasaan ini, biasanya, adalah pemimpin yang jujur, yang satu perkataan dan satu perbuatan, loyal pada undangundang negara dan agama, mementingkan orang banyak dari pada kepentingan pribadi, dan hidup sederhana. Apakah B mengenali A ? Apakah B ingin seperti A, atau mempunyai keinginan merasakan suatu kesatuan dengan A ? Apabila B ingin seperti A, karena mengagumi kecermatan, kejujuran, dan lain-lain, maka A mempunyai kekuasaan atas B. f.
Kekuasaan informasi (information power) Kekuasaan informasi, yaitu kekuasaan yang bersumber oleh adanya akses informasi yang dimiliki pemimpin yang dinilai sangat berharga oleh bawahannya. Informasi ini biasanya berasal dari luar kelompok, dan pemimpin dianggap mempunyai informasi yang dapat mempengaruhi orang lain. Di era teknologi maju seperti sekarang, mereka yang memiliki informasi yang diperlukan bagi orang lain, maka mereka akan mempunyai kekuasaan atas orang yang memerlukan informasi tersebut. Apakah A memiliki informasi yang ingin diketahui oleh B ? Apabila A memiliki informasi yang ingin diketahui B, maka A akan mempunyai kekuasaan atas B. g.
Kekuasaan hubungan (connection power) Kekuasaan hubungan, adalah kekuasaan yang bersumber dari hubungan yang dijalin oleh pimpinan dengan orang-orang yang dianggap penting dan berpengaruh, baik di dalam organisasi maupun di luar organisasi. Orang lain yang dianggap lebih tinggi dan lebih berpengaruh diharapkan mau memberikan saran-saran, dan membantu memperoleh hal-hal yang menyenangkan dan menghilangkan hal-hal yang tidak menyenangkan. Apakah A dekat dengan pimpinan puncak organisasi, yang oleh B diharapkan dapat memperoleh akses untuk karier B? Apabila A dekat dan memiliki akses yang cepat ke pimpinan puncak organisasi, maka B yang ingin sekali naik pangkat akan mengakui kekuasaan A.
ADPU4431/MODUL 4
4.15
B. ARUS KEKUASAAN DUA ARAH (THE TWO-WAY POWER FLOW) Di dalam organisasi, kekuasaan cenderung merupakan fenomena dua arah, yang mengalir dari seseorang (pimpinan) kepada orang lain (bawahan), dan kembali lagi. Contohnya, seorang pimpinan bawah (penyelia) mungkin saja dapat mengendalikan kenaikan gaji yang diterima bawahan, dan sebaliknya bawahan juga mempunyai kartu yang berhubungan dengan kenaikan gaji yang akan diterima oleh penyelianya. Hal ini dapat terjadi oleh adanya kinerja bawahan yang baik, yang akan menaikkan kinerja atasannya. Sebaliknya, apabila para bawahan enggan bekerja sama, sehingga kinerja menjadi jelek, maka penyelia juga akan menerima penilaian yang jelek pula. Dengan demikian, dalam kaitan dengan kekuasaan ini, sebaiknya kita memandangnya sebagai arus kekuasaan dua arah, yaitu antara pimpinan dan bawahan, dan sebaliknya. C. KEKUASAAN DAN POLITIK (POWER AND POLITICS) Di dalam organisasi, seseorang berusaha mencapai tujuan yang penting bagi mereka. Salah satu cara mencapai tujuannya, adalah memperoleh kekuasaan sebanyak-banyaknya. Sesuai dengan hierarki yang ada di dalam organisasi, maka setiap jenjang organisasi akan memberikan kekuasaan yang berbeda. Semakin tinggi jenjang atau posisi yang diduduki, maka akan semakin besar pula kekuasaan yang dimilikinya. Namun, struktur organisasi, selain memungkinkan menciptakan kekuasaan, sekaligus juga membatasi pelaksanaan kekuasaan. Jabatan mungkin saja menjadikan orang yang mendudukinya melaksanakan kekuasaan tertentu, tetapi pada saat yang sama keputusan yang dibuatnya bukan keputusan individu, karena persyaratan posisi, orang-orang lain perlu mengesahkannya. Zaleznik (dalam Gibson, et.al, 1982, 1989: 263) menyatakan: Apapun organisasi itu ..... namun organisasi adalah struktur politis. Ini berarti bahwa organisasi bekerja dengan membagi-bagi wewenang dan menyusun tempat untuk melaksanakan kekuasaan. Karena itu, tidaklah mengherankan bahwa orang yang bermotivasi tinggi untuk menjamin dan menggunakan kekuasaan mempunyai lingkungan yang tidak asing dan yang menyenangkan, dalam bisnis.
4.16
Perilaku Organisasi
Oleh sebab kekuasaan dan politik digunakan dalam organisasi, maka para pimpinan perlu memahami bagaimana cara menerapkan kekuasaan. Biasanya orang sangat menghindari kekuasaan yang dikenakan kepadanya, terutama kekuasaan paksaan sering ditentang. Kekuasaan keahlian dan referensi biasanya diterima dengan baik. Selain itu, perlu juga dipahami bahwa orang senang bergabung dengan mereka yang mempunyai kekuasaan, sehingga orang tersebut mempunyai juga kekuasaan melalui siasat politik. Contoh, orang mengembangkan keahlian dalam bidang penting, mengendalikan informasi yang sangat penting bagi orang lain, menunjukkan kesetiaan dan keterikatan, dan membuat atasan langsung merasa senang dan terlihat baik. Berikut ini, adalah cara-cara terstandar yang digunakan para pemegang kekuasaan guna memperoleh sesuatu yang mereka inginkan. Cara-cara yang digunakan para manajer mempengaruhi orang lain dan kondisi di mana satu cara atau taktik dipilih, bukannya taktik yang lain, antara lain: 1. Nalar: Gunakan fakta dan data untuk membuat penyajian gagasan yang logis atau rasional. 2. Keramahan: Berlaku rendah hati, bersikap bersahabat, menyanjung, menciptakan kemauan baik. 3. Koalisi: Mencari dukungan orang lain dalam organisasi. 4. Ketegasan: Menggunakan pendekatan yang tegas, langsung, dan kuat, misalnya mengulangi peringatan, tunjukkan aturan menuntut kepatuhan. 5. Negosiasi: Gunakan perundingan dan melakukan pertukaran manfaat, kepentingan, dll. 6. Otoritas lebih tinggi: Memperoleh dukungan dari atasan yang lebih tinggi dalam organisasi. 7. Sanksi: Menggunakan imbalan dan hukuman yang telah ditentukan oleh organisasi. Dalam penggunaan berbagai cara atau taktik tersebut, umumnya para pemegang kekuasaan lebih memilih penggunaan nalar atau logika, baik kepada atasan ataupun kepada bawahan. Namun, sering kali didapati bahwa para manajer menggunakan taktik yang berubah-ubah berdasarkan sasaran dan tujuan mereka. Ada beberapa kemungkinan yang mempengaruhi pemilihan cara atau taktik kekuasaan, yaitu kekuasaan relatif manajer, sasaran yang ingin dipengaruhinya, harapan manajer tentang kesediaan orang yang menjadi target untuk patuh, dan budaya organisasi.
ADPU4431/MODUL 4
4.17
Kekuasaan manajer yang relatif besar dan yang dianggap berharga oleh orang lain, misalnya menguasai sumber daya, atau berada pada posisi yang dominan, akan memiliki taktik yang lebih beraneka ragam untuk memiliki kekuasaan, dibandingkan dengan mereka yang memiliki kekuasaan kecil. Manajer yang memiliki kekuasaan besar juga akan sering menggunakan ketegasan dibandingkan mereka yang memiliki kekuasaan kecil. Meskipun demikian, pada awalnya, manajer yang memiliki kekuasaan besar menggunakan permintaan dengan penalaran yang sederhana kepada orang yang dipengaruhi. Penggunaan ketegasan dilakukan sebagai strategi pendukung apabila orang yang ingin dipengaruhi segan atau bahkan menolak mematuhi permintaan tersebut. Dengan demikian, manajer terdorong untuk menggunakan strategi yang lebih direktif lagi terhadap situasi penolakan, bahkan kadang kala disertai dengan hukuman. Manajer yang memiliki kekuasaan lebih kecil memilih berhenti mencoba mempengaruhi menghadapi keengganan atau penolakan dari orang yang ingin dipengaruhinya. Situasi perubahan strategi ini dilakukan mengingat “biaya” yang harus ia tanggung bila diteruskan, yaitu “tidak diterima baik” upayanya mempengaruhi tersebut. Bagi para manajer yang mencari keuntungan dari atasannya, maka mereka cenderung mengandalkan kata-kata yang menyanjung, manis, dan membangun hubungan yang menyenangkan, artinya mereka menggunakan taktik keramahan. Seorang manajer yang berusaha meyakinkan orang lain atau atasannya agar menerima gagasannya, biasanya menggunakan taktik nalar. Menggunakan taktik yang sesuai dengan tujuan juga dapat ditujukan kepada bawahan, misalnya menggunakan nalar dan keramahan sekaligus untuk menjual gagasan ke bawahan dan agar memperoleh dukungan mereka. Apabila berdasarkan pengalaman masa-masa lalu kepatuhan mudah diperoleh, maka manajer menggunakan taktik sederhana saja. Sebaliknya, bila kepatuhan sulit diperoleh, maka para manajer menggunakan taktik sanksi atau ketegasan agar sasaran dapat dicapai. Tentu saja, upaya para manajer untuk menggunakan taktik dan strategi yang berbeda, yang disesuaikan dengan situasi yang dihadapinya, selalu disertai harapan adanya kesuksesan dalam pemilihan taktik dan strategi tersebut. Pada organisasi yang memiliki budaya berbeda-beda, misalnya terjadi iklim yang hangat, mendukung dan santai, sementara di lain organisasi ada iklim formal dan konservatif, maka para manajer menggunakan taktik yang berbeda pula. Ada budaya organisasi yang mendorong manajer menggunakan keramahan, atau ada yang menggunakan nalar, dan ada yang menggunakan
4.18
Perilaku Organisasi
sanksi dan ketegasan, dan lainnya. Jadi, setiap organisasi memiliki budaya organisasi berbeda yang menyebabkan manajer menggunakan taktik dan strategi yang sesuai dengan budaya tersebut, kekuasaan yang manakah yang dapat diterima. L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Uraikanlah secara singkat pendapat Amitai Etzioni mengenai kekuasaan! 2) Uraikanlah apa yang dimaksud kekuasaan pribadi! 3) Disebutkan bahwa di dalam organisasi, jenjang jabatan yang diduduki seseorang akan memberikan kekuasaan yang sepadan. Jelaskan hal tersebut! 4) Apakah yang dimaksudkan dengan “kekuasaan informasi”? 5) Dalam organisasi, sering terlihat bahwa aliran kekuasaan cenderung menjadi dua arah, yaitu pimpinan dan bawahan secara timbal balik. Jelaskan! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Amitai Etzioni menyatakan bahwa sumber dan bentuk kekuasaan dikelompokkan menjadi kekuasaan jabatan dan kekuasaan pribadi yang berkembang dari konsep kekuasaan itu, yaitu untuk mempengaruhi perilaku orang. Kekuasaan dapat diperoleh melalui kedudukannya di organisasi (kekuasaan jabatan) dan/atau dari para pengikutnya (kekuasaan pribadi). 2) Kekuasaan pribadi berasal dari pengikut, sehingga besarnya bergantung kepada sejauh mana para pengikut menghormati, terikat, senang, dan perasaan diikutsertakan untuk memenuhi tujuan mereka dan tujuan pemimpinnya. 3) Dalam hierarki jabatan di organisasi, setiap jenjang jabatan tersebut mempunyai tingkat kekuasaan berbeda. Semakin tinggi jenjang jabatan yang dimiliki seseorang, maka akan semakin besar pula kekuasaan yang dimilikinya. Dalam pelaksanaannya, kekuasaan tersebut juga dibatasi,
ADPU4431/MODUL 4
4.19
terutama dalam pembuatan keputusan yang harus memperoleh pengesahan dari pejabat lain. 4) Kekuasaan informasi, adalah kekuasaan yang diperoleh karena akses informasi yang berharga bagi orang lain yang dimiliki oleh pemegang kekuasaan, sehingga dapat untuk mempengaruhi orang lain tersebut. 5) Dalam organisasi, kekuasaan cenderung merupakan arus timbal balik, karena sebenarnya atasan dan bawahan saling memiliki kekuasaan atas mereka. Atasan dapat mengendalikan perilaku bawahan oleh kekuasaan yang dimilikinya, dan sebaliknya hasil karya bawahan dapat mempengaruhi besar kecilnya kekuasaan yang diterima atasan. R A NG KU M AN Kekuasaan dapat diperoleh karena posisi seseorang (kekuasaan jabatan) dan karena pengaruh pribadi atas orang lain. Di dalam organisasi kedua macam kekuasaan tersebut dapat terjadi. Kekuasaan jabatan bergantung kepada setinggi apakah jabatan yang dimiliki seseorang. Semakin tinggi jabatan, akan semakin tinggi pula kekuasaan yang diperoleh. Meskipun demikian, dalam hal tertentu kekuasaan yang dimilikinya juga dibatasi oleh kekuasaan yang dimiliki orang lain. Kekuasaan pribadi bergantung kepada sejauh mana orang lain mempercayai, mendukung, menghormati, dan terikat kepada pemegang kekuasaan pribadi. Demikian pula, di dalam organisasi kekuasaan sering kali cenderung berlangsung secara timbal balik antara atasan dan bawahan. Hal ini dimungkinkan oleh adanya saling membutuhkan di antara mereka. Atasan mempunyai kekuasaan atas bawahan, tetapi sebaliknya bawahan juga dapat mempengaruhi kekuasaan yang dimiliki atasan dengan hasil karya (kinerja) yang ditunjukkan oleh bawahan. Pemilihan taktik penggunaan kekuasaan juga bergantung pada situasi organisasi tersebut, antara lain penggunaan nalar, keramahan, ketegasan, koalisi, sanksi, dan lain-lain, bergantung pada sasaran dan harapan manajer, kekuasaan relatif manajer, dan budaya organisasi.
4.20
Perilaku Organisasi
TE S F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Kekuasaan pribadi datang dari para pengikut seorang pemimpin. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa kekuasaan pribadi, bergantung kepada .... A. sejauh mana pemimpin berbagi kekuasaan dengan bawahan B. besar dan kecilnya jumlah bawahan C. seberapa besar jumlah atasan langsungnya D. sejauh mana orang mau mengikuti pemimpin 2) Kekuasaan seseorang dapat mempengaruhi, mendesak, memotivasi, dan lain-lain berdasarkan pada sumber dan bentuk kekuasaan. Menurut Raven dan Kruglanski ada sumber kekuasaan lagi yang penting, yaitu kekuasaan .... A. keahlian B. hubungan C. informasi D. paksaan 3) Kekuasaan yang bersumber dari adanya sifat-sifat pribadi yang menarik, disebut dengan kekuasaan .... A. pribadi B. informasi C. keahlian D. referensi Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 4) Salah satu cara mencapai tujuan seseorang, adalah memperoleh kekuasaan sebesar mungkin. sebab Semakin tinggi jenjang jabatan seseorang di organisasi akan semakin besar kekuasaan yang diperoleh.
4.21
ADPU4431/MODUL 4
5) Pemimpin yang memperoleh kekuasaan referensi adalah pemimpin yang memiliki sifat-sifat pemberani dan memiliki informasi. sebab Pemimpin ini memperoleh kekuasaan melalui hubungan dengan atasan. Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
6) Beberapa contoh yang menunjukkan kekuasaan paksaan adalah .... (1) suka menghukum bawahan (2) suka mengambil hak bawahan (3) menunda kenaikan gaji dan pangkat 7) Pemimpin yang memiliki karisma, biasanya dianggap oleh pengikutnya memiliki sifat-sifat .... (1) mementingkan orang banyak dari pada kepentingan sendiri (2) jujur dan berbuat sesuai dengan perkataannya (3) loyal pada undang-undang negara dan agama Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus ! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
4.22
Perilaku Organisasi
Kegiatan Bel ajar 3
Kepemimpinan dan Aplikasi Kekuasaan A. DIMENSI KEKUASAAN Ketujuh sumber dan bentuk kekuasaan menyatakan bahwa kekuasaan dapat didefinisikan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain. Apabila seseorang berusaha mempengaruhi perilaku kelompok, maka usaha tersebut disebut sebagai “kepemimpinan” untuk mencapai tujuan. Kepemimpinan ini dicapai melalui komunikasi dan motivasi, karena dalam praktek kepemimpinannya, seorang pemimpin juga menghadapi tujuan individu. Efektivitas kepemimpinan, dengan demikian, juga harus mempertimbangkan pencapaian tujuan individu tersebut. Penggunaan kekuasaan, dalam rangka menjalankan kepemimpinan, dengan demikian, perlu juga memperhatikan harapan individu, yaitu sebesar apakah harapan individu dapat dicapai sampai mereka merasa puas. Pelaksanaan kekuasaan ditentukan oleh peran seseorang dalam suatu hierarki. Peran tersebut dapat terjadi di dalam kelompok formal maupun kelompok informal. Seseorang dapat memiliki kemampuan mempengaruhi orang lain berdasarkan suatu sumber atau posisi khusus. Kekuasaan terletak pada hubungan antara manusia dan dalam sistem sosial itu sendiri. Clegg, Gaventa dan Lukes (dalam Pace & Faules, 1998: 254-255) memandang bahwa konsep kekuasaan sebagai suatu konsep yang bersifat multidimensional. Maksudnya, apabila kita membicarakan kekuasaan A atas B, maka ada dimensi kekuasaan yang meliputi kendali atas sumber tawarmenawar atasan yang dimiliki A. Dimensi kedua berkenaan dengan hambatan yang dibangun A bagi keikutsertaan B. Hambatan tersebut ditandai oleh keputusan-keputusan yang tidak dibuat dan oleh masalah-masalah yang dikesampingkan dari adanya pembahasan. Dimensi ketiga mengupas bagaimana A mempengaruhi dan membentuk pemikiran B melalui proses mitos, pengendalian informasi, dan ideologi. Kepemimpinan juga merupakan kemampuan untuk mempengaruhi kelompok ke arah pencapaian tujuan organisasi. Sumber pengaruh ini juga dapat berasal dari posisi formalnya, dan bersamaan dengan itu maka seorang manajer memiliki satu tingkat kewenangan yang diterima secara formal, sehingga ia dapat menjalankan peran kepemimpinan karena kedudukannya dalam organisasi.
ADPU4431/MODUL 4
4.23
Namun yang perlu kita perhatikan bahwa di dalam organisasi tidak semua manajer dapat memimpin secara efektif. Tidak semua manajer adalah pemimpin, dan sebaliknya tidak semua pemimpin adalah manajer. Agar suatu kepemimpinan dapat efektif, maka diperlukan kemampuan penyesuaian praktik-praktik kekuasaan dengan situasi kematangan bawahannya. B. KEPEMIMPINAN SITUASIONAL MODEL HERSEY & BLANCHARD Mengacu kepada kepemimpinan situasional model Hersey & Blanchard, yaitu gaya kepemimpinan yang didasarkan kepada kematangan bawahan dan sumber-sumber kekuasaan, maka kita akan dapat memahami secara komprehensif kepemimpinan melalui kekuasaan yang sesuai bagi tingkat kematangan bawahan. Keberhasilan kepemimpinan ditentukan oleh keterkaitan antara tingkat kematangan bawahan dan juga penggunaan sumber dan bentuk kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin.
(Sumber: Hersey & Blanchard, 1986, hal 216) Gambar 4.1 Kematangan bawahan dan bentuk kekuasaan
1.
Kekuasaan Paksaan Bawahan yang berada pada tingkat kematangan M-1 (lihat kembali kurva kepemimpinan situasional model Hersey & Blanchard dalam Modul 3) memerlukan pengarahan yang tinggi pada perilaku tugas agar dapat tercapai tujuan organisasi. Selain gaya ‘instruksi’, seorang pemimpin tampaknya memerlukan penerapan kekuasaan paksaan terhadap bawahan yang berada
4.24
Perilaku Organisasi
pada M-1, misalnya diperingatkan, diberhentikan, dipindahkan, ditunda kenaikan pangkatnya, dan lain sebagainya. Dengan cara ini diharapkan bawahan mau mematuhi perintah atasannya, mau bekerja dengan lebih produktif lagi, dan lain-lain. 2.
Kekuasaan Keahlian Sebaliknya, bawahan yang berada pada tingkat kematangan M-4, selain memerlukan gaya kepemimpinan delegasi, mereka juga memerlukan sedikit pengarahan dan sedikit dukungan saja untuk melaksanakan tugas mereka. Keahlian dan kecakapan yang dimiliki pimpinan akan sangat berpengaruh terhadap bawahan, karena dirasakan sebagai sesuatu kebutuhan yang penting bagi bawahannya. Dengan sedikit komunikasi akan diperoleh kepatuhan dari bawahan M-4 ini. 3.
Kekuasaan Imbalan Bawahan yang berada pada tingkat kematangan M-2, yaitu dari tingkat kematangan rendah ke sedang, selain memerlukan dukungan dan pengarahan yang besar dari pimpinannya, juga memerlukan penghargaan yang besar pula agar dapat mengembangkan bawahan ke arah yang diinginkannya untuk mencapai kepatuhan ke arah tujuan organisasi. 4.
Kekuasaan Legitimasi Gaya kepemimpinan yang cocok bagi tingkat kematangan bawahan yang sedang, yaitu M-2 dan M-3, selain memerlukan gaya ‘konsultasi’ (bagi M-2) dan gaya ‘partisipasi’ (bagi M-3), juga memerlukan kekuasaan legitimasi untuk membantu mendorong bawahan berkembang. Kekuasaan tersebut akan mempengaruhi bawahan karena mereka sangat menghormati pada keabsahan jabatan/posisi yang dipegang pimpinan. Kepatuhan terhadap kekuasaan manajer akan terpenuhi. Penunjukan seorang manajer pada posisi tertentu dalam organisasi menimbulkan kekuasaan yang sah dalam organisasi. 5.
Kekuasaan Referensi Bawahan yang berada pada tingkat kematangan dari M-3 ke M-4, memerlukan dukungan yang tinggi dari pimpinan. Gaya yang cocok, adalah partisipasi, namun akan lebih efektif apabila disertai oleh kekuasaan referensi, yang berasal dari hubungan pribadi yang baik antara pimpinan dan bawahan. Gaya kepemimpinan dan bentuk kekuasaan referensi akan
ADPU4431/MODUL 4
4.25
mempertebal rasa keyakinan dan meningkatkan semangat kerja yang belum banyak dimiliki oleh bawahan M-3, sehingga kepatuhan bawahan tercapai. 6.
Kekuasaan Informasi Bawahan yang berada pada tingkat kematangan M-4 memerlukan gaya kepemimpinan ‘delegasi’, yaitu gaya yang mendukung melalui proses komunikasi. Kekuasaan informasi akan efektif untuk diterapkan kepada mereka, karena mereka sangat terbantu dalam pelaksanaan tugas apabila pimpinan mau menjelaskan pelbagai hal yang berkaitan dengan tugasnya itu. Bawahan akan lebih merasa mampu melaksanakan tugas bila informasi yang diperlukan cukup tersedia. 7.
Kekuasaan Hubungan Bawahan yang berada pada tingkat kematangan M-2, masih memerlukan gaya konsultasi yang tinggi dan gaya pengarahan. Gaya ini akan lebih efektif bila disertai oleh kekuasaan hubungan. Hal ini terjadi karena bawahan dengan tingkat kematangan M-2 akan lebih bergairah kerjanya apabila merasakan hukuman yang mungkin diperoleh dapat dihindarkan oleh pimpinannya karena adanya hubungan baik dengan atasan pimpinannya. Bahkan mereka dapat berharap akan memperoleh imbalan atas prestasi yang dibuatnya. L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Dari segi aplikasi kekuasaan, kepemimpinan yang efektif harus mempertimbangkan tujuan siapa ? 2) Menurut Clegg, Gaventa, dan Lukes, konsep kekuasaan adalah konsep yang multidimensional. Jelaskan pernyataan tersebut ! 3) Menurut Hersey & Blanchard, ada hubungan antara kepemimpinan dan kekuasaan yang sesuai dengan tingkat kematangan bawahan. Jelaskan hal tersebut apabila tingkat kematangan bawahan berada pada tingkat belum dewasa. 4) Apabila bawahan berada pada tingkat kematangan M-3, maka gaya kepemimpinan dan kekuasaan apakah yang cocok ?
4.26
Perilaku Organisasi
5) Apabila kematangan bawahan berada pada M-2 dan M-3, maka jelaskan kekuasaan yang efektif ! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Mempertimbangkan tujuan individu dan tujuan kelompok. 2) Maksudnya, berbicara mengenai kekuasaan ada dimensi kekuasaan yang meliputi kendali oleh penguasa, hambatan yang diciptakan oleh pemimpin terhadap pengikutnya, dan cara pimpinan mempengaruhi bawahan. 3) Bawahan yang berada pada tingkat belum matang, kepemimpinan yang sesuai adalah menggunakan kekuasaan paksaan, pengawasan yang ketat, diberi sanksi atas kegagalan, dan lain-lain. 4) Kepemimpinan dan kekuasaan yang cocok untuk M-3, adalah gaya kepemimpinan partisipatif dan kekuasaan referensi, yaitu ada hubungan antarpribadi yang baik antara pimpinan dan bawahan. 5) Bagi M-2 perlu gaya konsultasi dan bagi M-3 gaya partisipasi, yang diiringi kekuasaan legitimasi untuk membantu mendorong bawahan M-2 dan M-3 berkembang. R A NG KU M AN Seseorang yang berusaha mempengaruhi perilaku kelompok, maka ia disebut sedang melaksanakan kepemimpinan. Penggunaan kekuasaan tertentu akan membuat kepemimpinan tertentu yang sesuai tingkat kematangan bawahan menjadi lebih efektif. Hal ini berkenaan dengan kenyataan bahwa konsep kekuasaan bersifat multidimensional dan bahwa gaya kepemimpinan efektif bersifat situasional. Dengan kata lain bahwa keberhasilan kepemimpinan berkaitan dengan tingkat kematangan bawahan dan juga oleh penggunaan sumber dan bentuk kekuasaan yang dimiliki atasan.
ADPU4431/MODUL 4
4.27
TE S F OR M AT IF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Kekuasaan dapat didefinisikan sebagai kemampuan mempengaruhi perilaku orang lain. Apabila seseorang berusaha mempengaruhi perilaku kelompok, maka orang tersebut melakukan .... A. kepemimpinan B. kewenangan C. pengelolaan D. manajemen 2) Menurut Hersey & Blanchard, keberhasilan kepemimpinan selain ditentukan oleh tingkat kematangan bawahan, juga ditentukan oleh .... A. besar kecilnya kekuasaan B. kedewasaan bawahan C. sumber dan bentuk kekuasaan D. keahlian bawahan 3) Hersey & Blanchard menyatakan bahwa bawahan yang berada pada tingkat kematangan M4 memerlukan komunikasi dan sumber dan bentuk kekuasaan .... A. imbalan B. legitimasi C. paksaan D. informasi Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 4) Seorang pemimpin memerlukan kekuasaan paksaan terhadap bawahan yang berada pada tingkat kematangan M-1. sebab Penggunaan kekuasaan paksaan dapat mendorong bawahan M-1 mau bekerja dengan lebih produktif.
4.28
Perilaku Organisasi
5) Bawahan dengan hubungan.
tingkat kematangan M-2 memerlukan kekuasaan
sebab Bawahan dengan kematangan M-2 akan lebih bergairah kerjanya bila merasakan hukuman yang diterimanya dapat dihindarkan oleh pimpinannya melalui hubungan baik dengan pimpinan atas. Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
6) Kekuasaan yang cocok untuk bawahan yang berada pada tingkat kematangan pada M-4, adalah .... (1) kekuasaan keahlian (2) kekuasaan informasi (3) kekuasaan delegasi 7) Kekuasaan legitimasi diperlukan bagi bawahan yang kematangannya berada pada M-2 memerlukan kekuasaan .... (1) kekuasaan imbalan (2) kekuasaan legitimasi (3) kekuasaan hubungan
tingkat
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang
ADPU4431/MODUL 4
4.29
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 4. Bagus ! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.
4.30
Perilaku Organisasi
Kegiatan Bel ajar 4
Wewenang A. PENGERTIAN WEWENANG Wewenang (authority) adalah jenis kekuasaan yang berasal dari jabatan atau posisi yang dimiliki pemimpin. Wewenang merupakan kekuasaan yang disahkan (legitimated) oleh peranan formal seseorang dalam organisasi. Secara tradisional, pemimpin yang memiliki wewenang sering menggunakan wewenang tersebut secara sewenang-wenang. Pemimpin tersebut dapat mengambil semua keputusan. Bahkan ketidaksukaan terhadap seorang anak buahnya akan dapat menimbulkan perilaku menyingkirkan bawahan tersebut. Para bawahan umumnya kurang memiliki keberanian untuk mengoreksi wewenang akhir tersebut. Pada peradaban modern kini, wewenang ini perlu digunakan secara bijaksana dan arif. Mengapa ? Pertama, wewenang adalah jenis kekuasaan yang terbatas dan sangat mudah untuk disisihkan dan dicabut oleh sumber kekuasaan dari luar organisasinya, atau bahkan dicabut oleh atasan langsung pimpinannya. Wewenang, adalah kekuasaan yang diperoleh dari pendelegasian atasan ke bawahan. Kedua, apabila pimpinan hanya memiliki sedikit porsi kekuasaan saja, dari seluruh kekuasaan yang ada, maka para pimpinan tersebut harus belajar menggunakan kekuasaan secara realistik, efektif dan berarti. Ketiga, kekuasaan yang diperoleh dari posisi jabatan, yang tentunya terbatas, perlu diperbesar melalui sumber kekuasaan lain, misalnya kekuasaan keahlian, hubungan, informasi, dan lain sebagainya. Dengan kata lain wewenang adalah salah satu bentuk kekuasaan yang ditetapkan dalam suatu tata tertib sosial untuk memutuskan kebijakan dan kebijaksanaan, membuat keputusan terhadap masalah-masalah penting, dan untuk menyelesaikan konflik. Kekuasaan yang diperoleh dari jabatan, akan menjadi wewenang apabila memperoleh pengakuan dari anggota organisasi. Pada organisasi kemasyarakatan, wewenang diperoleh dari anggota masyarakat, meskipun dapat dimengerti bahwa kekuasaan tanpa wewenang dianggap tidak sah.
ADPU4431/MODUL 4
4.31
Setelah memahami posisi wewenang di atas, marilah kita membahas lebih mendalam tentang pengertian wewenang ini. Dari sisi organisasi, ada dua pandangan tentang pengertian wewenang, yaitu: 1) pandangan klasik, dan 2) pandangan pengakuan. 1.
Pandangan Klasik Beratus-ratus tahun yang lalu, para raja dan ratu memiliki semua kekuasaan, rakyat tidak memiliki apapun. Kedudukan mereka sebagai raja atau ratu memberi mereka wewenang tanpa batas. Apa kata mereka merupakan undang-undang yang tidak dapat dibantah oleh siapa pun. Dalam setting organisasi, manajer tradisional juga memiliki wewenang serupa. Para pemilik perusahaan dapat saja memecat pegawainya yang tidak disenangi, atau menggeser ke posisi lain yang lebih jelek kondisinya sebagai hukuman terhadap karyawan yang dinilai merugikan perusahaan. Para karyawan tidak berdaya terhadap kekuasaan absolut ini. Pandangan klasik menyebutkan bahwa manajer mempunyai hak dan wewenang untuk memerintah, dan bawahan harus mematuhinya. Hal ini menunjukkan bahwa ketidaktaatan terhadap perintah adalah salah, dan oleh karena itu karyawan yang tidak taat dapat dipecat. Hal lain yang dapat dipahami, adalah ketidaktaatan bukan berarti karena adanya pengakuan saja, akan tetapi mungkin juga karena ada rasa takut atau kebiasaan bawahan yang selalu taat pada atasan. Pandangan klasik ini berangkat dari adanya proposisi klasik, yaitu “manajer memiliki kekuasaan mengeluarkan perintah yang sah (berdasarkan peraturan yang berlaku), dan bawahan, karena posisi yang lebih rendah, memiliki kewajiban untuk mematuhi perintahnya”. Kepatuhan terhadap perintah atasan sangat menentukan keberhasilan seseorang bawahan dalam pelaksanaan tugas-tugas organisasi. 2.
Pandangan Pengakuan Pandangan ini berdasarkan pengakuan dari seseorang yang dipengaruhi terhadap wewenang yang dimiliki orang lain yang mempengaruhinya. Mereka yang dipengaruhi ini menentukan ada atau tidak adanya wewenang. Apabila seseorang menolak perintah orang lain, misalnya, maka wewenang yang memerintah tersebut hilang. Namun demikian, di mana saja tingkat organisasinya, wewenang yang dimiliki seseorang karena jabatannya, umumnya diterima, karena mereka taat kepada organisasi di mana mereka bekerja.
4.32
Perilaku Organisasi
Namun, karena wewenang biasanya diperoleh karena adanya posisi atau jabatan yang dimiliki seseorang, maka wewenang ini mempunyai wilayah cakupan yang lebih sempit dibanding kekuasaan. Wewenang yang sah belum tentu memperoleh pengakuan orang lain, sehingga dapat dikatakan bahwa usaha meningkatkan wewenang adalah usaha meningkatkan pengakuan dari orang lain terhadap wewenang yang sah. B. SUMBER DAN BENTUK WEWENANG Pada tahun 1910 Max Weber menulis karyanya tentang birokrasi yang kemudian beberapa ciri organisasi yang terbirokrasikan mengetengahkan tentang wewenang. Weber mengatakan bahwa suatu organisasi terdiri atas hubungan-hubungan yang ditetapkan dalam jabatan-jabatan. Bangunan dasar organisasi formal adalah jabatan. Tugas-tugas organisasi disalurkan di antara pelbagai jabatan sebagai kewajiban resmi. Ketentuan kewajiban dan tanggung jawab melekat pada jabatan yang diduduki seseorang. Kewenangan untuk melaksanakan kewajiban diberikan kepada jabatan, yaitu saat seseorang dinyatakan sah menduduki jabatan atau posisi tertentu dalam organisasi. Weber menyebut kewenangan ini sebagai wewenang legal atau sah. Garis-garis kewenangan diatur menurut tatanan yang hierarkis. Lebih jauh Weber menyebutkan adanya wewenang kharismatik atau referensi, wewenang tradisional, dan wewenang rasional. 1.
Wewenang Kharismatik Wewenang ini didasarkan kepada kharisma, atau kekuasaan pribadi, yaitu adanya kelebihan-kelebihan yang bersifat pribadi dan biasanya bersifat tidak rasional, misalnya adanya wahyu. Wewenang kharismatik tidak berdasarkan pada aspek legal, akan tetapi bersumber pada kelebihan pribadi. Wewenang ini biasanya berlaku dalam suatu kelompok masyarakat. Wewenang ini akan semakin besar apabila pemegang wewenang kharismatik mampu menunjukkan manfaat kepada masyarakatnya, dan para pengikutnya menikmati manfaat itu. Wewenang kharismatik dapat berkurang apabila seseorang yang memiliki wewenang ini merugikan masyarakat, sehingga kepercayaan terhadap pemimpin kharismatik menjadi luntur. Hal ini disebabkan oleh sumber wewenang ini, yaitu tidak didasari aspek legal dan cenderung bersifat tidak rasional.
ADPU4431/MODUL 4
4.33
2.
Wewenang Tradisional Wewenang ini dimiliki oleh seseorang atau sekelompok orang karena mempunyai kekuasaan dan wewenang yang telah melembaga dan menjiwai masyarakatnya. Dalam wewenang tradisional ini tidak ada pembatasan yang tegas antara wewenang dan kemampuan pribadi. Hubungan kekeluargaan merupakan faktor penting dalam pelaksanaan wewenang tradisional. Wewenang tradisional ini juga dapat hilang apabila pemegang wewenang tidak dapat mengikuti perkembangan masyarakatnya. Wewenang tradisional memiliki ciri-ciri, sebagai berikut. Adanya ketentuan-ketentuan tradisional yang mengikat pemegang wewenang. Selama tidak ada pertentangan dengan ketentuan-ketentuan tradisional tersebut pemegang wewenang dapat bertindak bebas. Wewenang yang lebih tinggi dari pada kedudukannya dapat terjadi secara pribadi. 3.
Wewenang Rasional Wewenang rasional didasarkan oleh adanya sistem perundang-undangan yang berlaku dalam masyarakat, yaitu berdasarkan pada kaidah-kaidah yang telah diakui dan ditaati oleh masyarakat. Kaidah-kaidah ini dapat saja berasal dari agama, atau pada tradisi. Orang-orang yang memegang wewenang rasional diberi kedudukan dalam waktu tertentu yang berguna agar pemegang wewenang rasional akan mementingkan kepentingan masyarakatnya. Dalam organisasi, wewenang rasional terdapat dalam kerja sama atau dalam organisasi formal dan dimiliki oleh pemimpin formal. Namun, apabila pemimpin formal ini hanya mengandalkan wewenang rasional saja sering tidak berhasil menjalankan fungsi kepemimpinannya terutama untuk mempengaruhi bawahan. Dalam kaitan dengan wewenang, Sastrodiningrat, Soebagio, dkk. (1986: 3.21-3.23) menambahkan lagi tiga bentuk wewenang, yaitu: a) wewenang resmi dan tidak resmi, b) wewenang pribadi dan teritorial, dan c) wewenang terbatas dan menyeluruh. 4.
Wewenang Resmi dan Tidak Resmi Diukur dari derajat keresmian yang berlaku di dalam suatu kelompok. Wewenang yang berlaku dalam kelompok kecil disebut sebagai wewenang tidak resmi, karena sifatnya yang spontan, situasional, didasarkan pada faktor saling mengenal, dan diterapkan tidak secara sistematis. Wewenang tidak
4.34
Perilaku Organisasi
resmi biasanya muncul dalam hubungan antarpribadi yang sifatnya situasional dan ditentukan oleh kepribadian pihak-pihak yang berhubungan. Namun, di sini juga sering dijumpai wewenang resmi, karena memang diperlukan agar tidak ada konflik. Wewenang resmi sifatnya sistematis, dapat diperhitungkan dan rasional, serta berlaku dalam kelompok besar yang memerlukan tata tertib yang tegas dan tetap. Wewenang dalam kelompok besar ini secara tegas ditentukan tentang hak dan kewajiban para anggota, kedudukan dan perannya, siapa yang mengambil keputusan dan siapa yang melaksanakannya. Namun demikian, dalam kelompok besar juga sering ada wewenang tidak resmi, atau wewenang yang menyimpang dari aturan organisasi. 5.
Wewenang Pribadi dan Teritorial Wewenang ini muncul karena adanya sifat dan dasar kelompokkelompok sosial tertentu. Kelompok-kelompok ini mungkin saja muncul karena pertalian darah atau adanya ikatan tempat tinggal, atau keduanya. Wewenang pribadi bergantung pada rasa solidaritas antara anggota kelompok dan unsur kebersamaan. Para anggota kelompok memiliki banyak kewajiban dibandingkan hak. Struktur wewenang bersifat konsentrasi, artinya dari satu titik pusat meluas melalui lingkaran-lingkaran wewenang tertentu lainnya. Setiap lingkaran wewenang memiliki kekuasaan penuh di wilayah masing-masing. Menurut Weber, wewenang pribadi didasarkan pada tradisi dari pada peraturan-peraturan. Wewenang teritorial ditentukan oleh wilayah di mana pemegang wewenang tinggal. Pada kelompok teritorial ada kecenderungan berkurangnya kebersamaan, meskipun kepentingan perseorangan juga masih dalam kerangka kepentingan bersama. Wewenang teritorial memiliki kecenderungan sentralisasi wewenang yang memungkinkan pemegang wewenang dapat berhubungan langsung dengan anggota kelompok wilayah. 6.
Wewenang Terbatas dan Menyeluruh Wewenang terbatas, adalah wewenang yang tidak mencakup seluruh bidang kehidupan, akan tetapi terbatas pada satu bidang saja. Wewenang ini berlaku terutama pada organisasi yang memiliki kegiatan luas dan kompleks. Sedangkan yang dimaksud dengan wewenang menyeluruh, adalah wewenang yang tidak dibatasi oleh satu bidang kegiatan saja.
ADPU4431/MODUL 4
4.35
Hal yang perlu diingat, adalah bahwa kedua bentuk wewenang ini dapat berlangsung secara bersamaan. C. MASALAH KEPEMIMPINAN DAN KEKUASAAN MASA KINI DI INDONESIA Negara Indonesia dewasa ini sedang menuju ke arah Indonesia baru setelah sekian lama memiliki pemimpin yang mempunyai kekuasaan dan wewenang hampir-hampir absolut, mendekati diktator dan model autokrasi dan sentralisasi kekuasaan. Kepemimpinan di daerah dalam cengkeraman kediktatoran pimpinan pusat. Namun, setelah sekian lama berada pada tingkat kepemimpinan autokrasi, kini Indonesia sedang menapak ke arah kepemimpinan bersama, baik di tingkat pusat maupun di tingkat daerah. Sistem pemerintahan diarahkan kepada sistem desentralisasi dan dekonsentrasi penuh, dalam istilah otonomi daerah yang diperluas. Hal ini terwujud dalam bentuk lahirnya Undang-Undang Otonomi Daerah No. 22/1999 tentang “Pemerintah Daerah” dan Undang-Undang No. 25/1999 tentang “Perimbangan Keuangan Antara Pemerintah Pusat dan Daerah”. Dalam kedua undang-undang otonomi daerah tersebut diatur tentang pembagian kekuasaan dan wewenang pusat dan daerah untuk mengatur negara Indonesia dan bagian-bagiannya. Ada porsi yang lebih besar, dibanding masa lalu, yang berkaitan dengan kekuasaan dan wewenang daerah untuk mengatur wilayahnya sendiri. Misalnya, kewenangan memperoleh bagian kekayaan daerah yang lebih besar, kewenangan menggunakan pendapatan asli daerah yang lebih besar, dan lain sebagainya. Namun, dalam perjalanan pelaksanaan kedua undang-undang di atas telah menimbulkan berbagai masalah di lapangan, baik yang menyangkut perangkat perundang-undangan, disharmonisasi hubungan pemerintah pusat dan daerah, khususnya yang menyangkut kewenangan dan kekuasaan, sehingga menimbulkan lemahnya pengelolaan pemerintah daerah terhadap pelayanan publik. Kemunculan kelemahan-kelemahan tersebut berakibat banyak pihak yang menginginkan adanya revisi terhadap kedua undangundang di atas. Lahirlah, kemudian, Undang-Undang No. 32 Tahun 2004 tentang “Pemerintahan Daerah” dan Undang-Undang No. 33 Tahun 2004 tentang “Perimbangan Keuangan antara Pusat dan Daerah”. Secara implisit dan eksplisit, kepemimpinan daerah lebih ditonjolkan sepanjang berhubungan dengan mengurus daerah sendiri. Ada pengakuan
4.36
Perilaku Organisasi
kekuasaan secara tradisional dan pandangan modern. Terutama yang berlaku di daerah-daerah, karena setiap pimpinan haruslah dikenal dan diberi pengakuan oleh masyarakat daerah. Meskipun demikian, kepemimpinan di Indonesia Baru ini juga tidak meninggalkan aspek dan ciri-ciri budaya lokal dan nasional. Sampai kini, masih saja terjadi model kekuasaan yang berkiblat dan berorientasi vertikal ke atas. Namun, sejalan dengan aspek budaya, maka sehubungan dengan kemajemukan suku bangsa di Indonesia, juga perlu dijaga agar tidak terjadi konflik yang bercirikan etnis, yang dahulu dikenal dengan SARA, atau suku, agama, ras, dan antargolongan. Kalau ini terjadi, dan itu dipicu oleh keinginan memperoleh kekuasaan besar yang sebenarnya malah sempit, maka perpecahan akan dapat terjadi. Untuk mengatasi hal ini agar tidak terjadi, diperlukan kepemimpinan nasional yang mempunyai legitimasi yang kuat dari seluruh rakyat dan bangsa Indonesia. Selain itu, juga memiliki kemampuan manajerial dan kepemimpinan yang memadai. Oleh karena itu, pemilihan pemimpin bangsa hendaknya melalui prosedur kebangsaan yang telah disepakati oleh semua pihak, yaitu rakyat dan golongan politik, dan sesuai perundang-undangan yang berlaku.
ADPU4431/MODUL 4
4.37
L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan, apa yang dimaksudkan dengan wewenang! 2) Mengapakah wewenang disebutkan sebagai “kekuasaan jabatan yang memperoleh pengakuan dari anggota organisasi”? 3) Bagaimanakah pandangan klasik tentang wewenang? 4) Bagaimana uraian Max Weber tentang wewenang? 5) Bagaimanakah pengaturan wewenang di Indonesia dahulu dan sekarang? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Wewenang, adalah bentuk kekuasaan yang berasal dari jabatan atau posisi yang dimiliki pemimpin, dan disahkan oleh peranan formal seseorang di dalam organisasi. 2) Wewenang adalah kekuasaan jabatan yang disahkan oleh atasan, karena melalui kewenangannya pemegang kekuasaan harus membuat keputusan dan kebijakan tentang masalah-masalah penting suatu organisasi, sehingga kekuasaannya harus disahkan agar dapat dikendalikan oleh pihak lain dan tidak sewenang-wenang. 3) Pandangan klasik mengatakan bahwa manajer mempunyai hak dan wewenang untuk memerintah, dan bawahan harus mematuhinya. Hal ini menimbulkan ketakutan bawahan dan kesewenangan atasan. 4) Max Weber mengatakan bahwa kewenangan melaksanakan kewajiban diberikan kepada seseorang pemegang jabatan, dan dinyatakan sah yang disebutnya sebagai wewenang legal. Garis kewenangan diatur menurut tatanan yang hierarkis. 5) Dahulu pengaturan kewenangan bersifat sangat sentralisasi, pusat menjadi pemegang kewenangan, yang cenderung otokratis. Hal ini menjadi trauma bagi daerah, sehingga kini menjadi bahaya bagi integritas wilayah negara kesatuan Indonesia. Upaya mencegah perpecahan wilayah dilakukan melalui usaha pengaturan dan pembagian wewenang antara pusat dan daerah dengan membuat Undang-undang Otonomi Daerah dan Keseimbangan Keuangan Pusat dan Daerah.
4.38
Perilaku Organisasi
Konflik ingin dihindarkan melalui pengakuan terhadap hak istimewa daerah secara tradisional. R A NG KU M AN Kekuasaan posisi dan legal rasional dapat disebut sebagai kekuasaan yang terbatas pada lingkup kecil dan mudah untuk diganti. Kekuasaan ini biasanya disebut sebagai wewenang atau authority. Wewenang, adalah kekuasaan jabatan yang memperoleh pengesahan dari orang lain, dalam hal ini atasan dan bawahan. Pengertian tentang wewenang dapat dipandang secara klasik dan juga secara pengakuan. Secara klasik, wewenang dimiliki oleh atasan, dan bawahan berkewajiban mematuhinya. Kondisi ini dapat menimbulkan kekuasaan yang sewenang-wenang. Pandangan pengakuan berdasarkan adanya pengakuan dari seseorang yang dipengaruhi terhadap orang lain yang mempengaruhi mereka. Dengan demikian, dalam lingkup sempit, wewenang yang sah belum tentu memperoleh pengakuan orang lain. Weber menyebut wewenang sebagai wewenang yang legal dan sah. Weber juga membagi wewenang menjadi wewenang kharismatik, rasional, dan tradisional. Indonesia kini menuju kepada pembagian kewenangan antara pusat dan daerah, sehingga asas desentralisasi lebih tampak. Pembagian ini menuju kepada pemberian wewenang kepada daerah lebih besar dengan hak mengelola sendiri daerahnya untuk kegiatan-kegiatan tertentu, dan ada keseimbangan penerimaan antara daerah dan pusat. Hal ini dilakukan untuk mencegah usaha pemisahan diri oleh daerah-daerah. TE S F OR M AT IF 4 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Wewenang, adalah bentuk kekuasaan yang berasal dari .... A. persetujuan bawahan B. jabatan atau posisi C. pengakuan dari pengikut D. keahlian pemimpin 2) Para raja dan ratu memiliki kewenangan tanpa batas, mereka memiliki semua kekuasaan. Kata-katanya adalah undang-undang. Kekuasaan yang demikian disebut sebagai kekuasaan ....
ADPU4431/MODUL 4
A. B. C. D.
4.39
memerintah seumur hidup legitimasi absolut
3) Dalam Undang-undang No. 32/2004 tentang “Pemerintahan Daerah” dan Undang-undang No. 33/2004 tentang “Perimbangan Keuangan Antara Pusat dan Daerah”, pada hakikatnya adalah undang-undang yang mengatur tentang .... A. porsi penerimaan keuangan antara pusat dan daerah B. pembagian wewenang kepada daerah secara proporsional C. penyerahan wewenang dan kekuasaan kepada daerah D. pengaturan kembali tentang pendapatan asli daerah Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 4) Pandangan klasik mengatakan bahwa karyawan yang tidak patuh terhadap perintah manajer dapat dipecat. sebab Manajer mempunyai hak dan wewenang untuk memerintah dan anak buah harus mematuhinya. 5) Usaha meningkatkan wewenang adalah usaha untuk meningkatkan pengakuan dari orang lain. sebab Wewenang yang sah belum tentu memperoleh pengakuan orang lain. Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
6) Pada zaman modern, wewenang perlu digunakan secara arif dan bijaksana, sebab .... (1) wewenang adalah kekuasaan terbatas dan mudah dicabut
4.40
Perilaku Organisasi
(2) wewenang yang terbatas perlu diperbesar melalui sumber wewenang yang lain (3) wewenang adalah amanat rakyat yang perlu dipertahankan 7) Wewenang rasional didasarkan kepada kaidah yang diakui dalam masyarakat. Kaidah-kaidah tersebut berasal dari .... (1) aturan-aturan agama (2) aturan-aturan masyarakat lain (3) aturan-aturan tradisi Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 4 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 4.
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus ! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 4, terutama bagian yang belum dikuasai.
ADPU4431/MODUL 4
4.41
Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) A. Kekuasaan untuk mempengaruhi orang lain (pendapat Rogers). 2) B. Ketiga konsep tersebut sering bercampur dengan kekuasaan. 3) A. Pernyataan dan alasan benar, dan ada hubungan kausal. 4) B. Pernyataan dan alasan benar, tetapi tidak ada hubungan sebab akibat. 5) D. Semuanya benar. 6) A. Jawaban 1 dan 2 benar. Tes Formatif 2 1) D. Kadar kepengikutan kepada pemimpin akan mempengaruhi besar atau kecilnya kekuasaan pribadi. Sehingga kekuasaan ini dapat diambil alih lagi oleh pengikut bila dirasakan oleh pengikutnya ada kesalahan pemimpin. 2) C. Kekuasaan informasi = tambahan oleh Raven dan Kruglanski. 3) D. Kekuasaan referensi ini juga disebut kekuasaan karisma. 4) B. Kedua pernyataan benar, tetapi tidak ada hubungan kausal. 5) D. Kedua pernyataan tersebut salah. 6) B. 1 dan 3 benar. 7) D. Benar semua. Tes Formatif 3 1) A. Kepemimpinan, yang dicapai melalui komunikasi, karena selain ditujukan kepada kelompok, juga kepada individu. 2) C. Sumber dan bentuk kekuasaan mempengaruhi keberhasilan kepemimpinan seseorang. 3) D. Orang M4 memerlukan kepemimpinan delegasi, sehingga akan efektif bila banyak informasi yang diberikan, sehingga ia memerlukan kekuasaan informasi. 4) A. Pernyataan dan alasan benar, dan ada hubungan kausal. 5) A. Pernyataan dan alasan benar, dan ada hubungan kausal. 6) A. Jawaban nomor 1 dan 2 benar. 7) D. Semuanya benar.
4.42
Perilaku Organisasi
Tes Formatif 4 1) B. Wewenang adalah kekuasaan karena jabatan dan disahkan. 2) D. Kekuasaan absolut, yang semua perintahnya tidak dapat dibantah karena dianggap sebagai undang-undang. 3) B. Pembagian wewenang kepada daerah sebagai perwujudan asas desentralisasi (pelajari dan pahami Undang-undang tersebut). 4) B. Pernyataan dan alasan benar, tetapi tidak ada hubungan sebab akibat. 5) A. Pernyataan dan alasan benar, dan ada hubungan kausal. 6) A. Jawaban nomor 1 dan 2 benar. 7) B. Jawaban nomor 1 dan 3 benar.
4.43
ADPU4431/MODUL 4
Daftar Pustaka Gibson, James L., Ivancevich, John M. & Donnely Jr., James H. (1982, 1989). Organisasi dan Manajemen, Ed. ke-4. Terj. Jakarta: Erlangga. Hersey, Paul & Blanchard, Kenneth. (1986). Manajemen Perilaku Organisasi: Pendayagunaan Sumber Daya Manusia. Terj. Jakarta: Erlangga. Pace, R. Wayne & Faules, Don F. (1998). Komunikasi Organisasi: Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan. Terj. Bandung: Remaja Rosdakarya. Sastrodiningrat, H. Soebagio, Saragih, Ferdinand H & Ngantung, Teddy. (1986). Perilaku Administrasi I. Jakarta: Penerbit Universitas Terbuka. Thoha, Miftah. (1983). Perilaku Organisasi. Jakarta: Rajawali. Undang-undang No. 32 Tahun 2004 tentang “Pemerintahan Daerah” dan Undang-undang No. 33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan Antara Pusat dan Daerah”, Jakarta: Restu Agung.
Modul 5
Hubungan Antarmanusia Dr. Drs. Muharto Toha, M.Si. Drs. Darmanto, M.Ed.
P E N D A HU L UA N
S
ejak berakhirnya era “pemanfaatan sumber daya manusia” secara besarbesaran pada zaman industrialisasi produksi barang, para manajer semakin menyadari bahwa tujuan organisasi akan sulit dicapai apabila meninggalkan unsur manusia. Meskipun unsur konsep dan teknik sangat canggih, tanpa peranan manusia hasilnya akan kecil, baik mutu maupun jumlah. Menjelang pertengahan abad ke-20, semakin disadari bahwa unsur manusia menduduki tempat yang vital dalam keseluruhan proses organisasi, secara efektif dan efisien. Para manajer semakin sadar bahwa unsur manusia adalah mitra dalam bekerja. Mereka juga sadar bahwa memanfaatkan unsur manusia tidaklah boleh mengabaikan hakikat kemanusiaannya. Hal ini juga dipengaruhi oleh paham bahwa “manusia adalah makhluk yang unik”. Untuk menggerakkan mereka diperlukan pelbagai keterampilan dan kemampuan untuk menggerakkan dan memimpin. Oleh karena itu, ia juga harus memiliki kemampuan memotivasi dan berkomunikasi. Memiliki kemampuan memotivasi dan berkomunikasi berarti pula memiliki kemampuan memimpin dan menggerakkan manusia. Memotivasi dan berkomunikasi merupakan dua pilar yang harus ada dan harus dimiliki seorang manajer. Keduanya merupakan pilar utama dalam upaya melaksanakan fungsi human relations, yaitu inti kepemimpinan, agar kegiatan-kegiatan menuju keberhasilan menggerakkan unsur manusia ke arah pencapaian tujuan organisasi dapat berjalan secara smooth (lancar) dan baik. Dari segi Tujuan Kompetensi Umum (TKU), setelah mempelajari seluruh materi Modul 5 ini, diharapkan Anda memahami dan dapat menguraikan secara rinci tentang perkembangan hubungan manusiawi, pengertian hubungan manusiawi, pilar utama hubungan manusiawi yang menekankan pada kemampuan memotivasi dan berkomunikasi.
5.2
Perilaku Organisasi
Dari segi Tujuan Kompetensi Khusus (TKK), setelah mempelajari keseluruhan materi, Anda diharapkan dapat dan mampu: 1. menjelaskan dan menguraikan perkembangan sejarah hubungan manusiawi; 2. menjelaskan batasan dan pengertian hubungan manusiawi; 3. menjelaskan pilar-pilar hubungan manusiawi dan memberikan contohcontohnya, terutama dalam mencapai motivasi dan komunikasi yang efektif.
5.3
ADPU4431/MODUL 5
Kegiatan Belajar 1
Perkembangan Hubungan Manusiawi A. PERKEMBANGAN ERA REVOLUSI INDUSTRI Ketika terjadi revolusi industri di Eropa, pendekatan produktivitas menjadi pendekatan yang paling dominan. Pendekatan ini di kemudian hari menjadikan unsur manusia terpinggirkan oleh unsur mesin, sehingga unsur manusia dalam berproduksi juga dianggap sebagai unsur mesin, yang harus bekerja keras tanpa mampu meningkatkan dirinya secara hakiki sebagai makhluk yang paling sempurna. Setelah era revolusi industri, sekitar tahun 1800-an, unsur manusia memperoleh perhatian, karena menyangkut perilaku manusia yang dinilai sangat penting bagi pengembangan industri. Tahun 1835, Andrew Ure (dalam Davis & Newstrom, Jilid 1, 1993: 7 dan Effendy, 1988: 5-6) menulis buku The Philosophy of Manufacturers, yang menekankan bahwa faktor manusia adalah penting. Perhatian terhadap unsur manusia dalam industri semakin intensif, sehingga sekitar tahun 1850-an muncul awal gerakan yang menekankan arti penting manusia dalam produktivitas. Di bidang administrasi dan manajemen terjadi perubahan orientasi, dari orientasi kerja atau produktivitas (job centered) menjadi orientasi manusia (human centered) atau mengembangkan pendekatan manusiawi dalam industri yang disebut industrial relations. Pada awal abad ke-20 semakin banyak pakar manajemen yang menaruh perhatian terhadap masalah manusia dalam industri. Di Eropa seorang ahli manajemen bernama Henry Fayol (Gibson, dkk., 1989: 9) menerbitkan buku Administration Industrielle et Generale (Administrasi Umum dan Industri). Tulisan Fayol tersebut dapat digolongkan ke dalam usaha yang mempunyai pengaruh terhadap perilaku organisasi. Identifikasinya tentang organisasi dan pengendalian dikembangkan dalam lingkup perilaku organisasi melalui orientasi kemanusiaan. Di Amerika Serikat, Frederick Winslow Taylor (Davis & Newstrom, Jilid 1, 1993: 7-8 dan Effendy, 1988: 6-7) mengenalkan prinsip-prinsip manajemen ilmiah (the Principles of Scientific Management). Menurut Taylor, tujuan utama scientific management, adalah untuk menghilangkan antagonisme antara majikan dan para pekerjanya. Taylor merasa yakin bahwa
5.4
Perilaku Organisasi
apabila para majikan dan pekerja bersama-sama mengonsentrasikan dirinya pada metode untuk meningkatkan produksi, maka tidak akan menimbulkan konflik karena akan semakin besar pendapatan mereka, sehingga pembagian hasil menjadi merata. Salah satu studi dalam manajemen ilmiah, adalah time and motion study yang menelaah tentang waktu dan gerak kerja manusia. Di kemudian hari, manajemen ilmiah memperoleh kecaman karena dianggap mengeksploitasi manusia secara semena-mena. Pada tahun 1920, citra para pekerja telah berubah banyak dibandingkan pada akhir abad ke-19 dan awal abad ke-20. Pandangan baru menunjukkan bahwa pekerja adalah manusia-manusia yang kompleks dan unik, yakni bahwa kemampuan dan keterampilannya secara individual dapat diukur, diuji, dan dilatih. Pada tahun- tahun tersebut ada pengakuan terhadap serikatserikat pekerja dari para industriawan dan para manajer. Perkembangan tersebut menyebabkan para manajer mengkaji kembali citra masing-masing. Hampir semua industri membentuk bagian yang mengurusi kepegawaian dan menekankan pentingnya hubungan kerja karyawan. Perkembangan berikutnya muncullah gerakan hubungan manusiawi yang menekankan pada kerja sama dan semangat kerja (morale) dalam proses manajemen. Secara sederhana, gerakan ini menempatkan para karyawan sebagai manusia seutuhnya yang mempunyai kelebihan dan kekurangan, tidak lagi sebagai bagian mesin. Manusia dipahami sebagai individu yang memiliki kebutuhan, yang ingin dianggap ada dan diperhatikan dengan cara mendengarkan keluhan-keluhannya, saran-sarannya, serta mereka dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Istilah hubungan manusiawi atau hubungan insani itu merupakan terjemahan yang lebih cocok untuk human relations, karena dalam pengertian tersebut mengandung makna secara rohaniah menuju kepada kebahagiaan dengan aspek kejiwaan yang berkaitan dengan watak, sifat, kepribadian, sikap, dan perilaku manusia yang bekerja dalam organisasi. Dalam hubungan manusiawi atau hubungan insani terdapat kegiatan beraspekkan komunikasi, persuasi, dan sugesti, yang menimbulkan dampak kepuasan pada kedua belah pihak, yaitu manajer dan karyawan. Dalam konsep ini juga terdapat aspek motivasi, karena kepuasan manusia dalam organisasi disebabkan tercapainya kebutuhan pribadi, di samping telah melaksanakan tugas dengan baik. Konsep hubungan ini merupakan salah satu ciri komunikasi organisasi yang merupakan esensi suatu organisasi. Beberapa pakar menyebutkan bahwa sebenarnya organisasi, adalah tempat interaksi manusia. Goldhaber
ADPU4431/MODUL 5
5.5
(1979: hal 14)), misalnya, mengatakan bahwa “organisasi itu adalah suatu jaringan hubungan yang saling bergantung”. Pimpinan dan bawahan sebenarnya memiliki saling ketergantungan. Masing-masing dapat saling mempengaruhi dan saling dipengaruhi satu sama lain. Dalam pelaksanaan hubungan antarmanusiawi, pihak pimpinan mempraktikkan komunikasi dan motivasi kepada para bawahan sesuai dengan karakteristik bawahannya. Pelaksanaan hubungan antarmanusiawi yang positif dapat mengurangi munculnya ketidakpuasan dan akan menimbulkan tumbuhnya semangat kerja serta akan menimbulkan kinerja yang efektif dan efisien. B. PENEMUAN STUDI HAWTHORNE Pertengahan tahun 1920 merupakan titik pusat perhatian yang besar terhadap sejarah pendekatan manusiawi dalam industri dan bisnis, dimulai dalam studi yang terkenal dengan nama Studi Hawthorne. Studi yang dilakukan oleh Elton Mayo dan kawan-kawannya disponsori oleh National Research Council yang bekerja sama dengan the Massachusetts Institute of Technology, melaksanakan kegiatan penelitian tentang dampak penerangan lampu, ventilasi, dan kepenatan terhadap para pekerja di Hawthorne Plant of Western Electric. Setelah beberapa kali melakukan percobaan yang berlangsung selama beberapa tahun, ada beberapa penemuan yang tak terduga. Para peneliti menemukan bahwa faktor-faktor morale atau daya juang kelompok dan motivasi pribadi di kalangan pekerja sangat penting dijadikan acuan untuk meningkatkan produksi. Kesimpulan studi Hawthorne menunjukkan bahwa dengan pengukuran kuantitatif, interaksi di antara para pekerja yang sedang melakukan tugasnya, selamanya menciptakan suatu jaringan sosial yang disebut organisasi informal yang sangat besar pengaruhnya terhadap pola perilaku para pekerjanya. Mereka mampu berproduksi yang tinggi meskipun percobaan dilakukan dalam kondisi yang kurang. Sejak saat itulah para manajer melihat pekerja sebagai unsur manusia yang rumit yang interaksinya berpengaruh besar terhadap hasil produksi secara keseluruhan tanpa mempersoalkan proses teknologi. Penemuan studi Hawthorne tersebut membawa implikasi penting dalam pengembangan perilaku organisasi. Di kemudian hari, studi mengenai hubungan insani menjadi berkembang dan tidak dapat diabaikan oleh para ahli manajemen. Para ahli yang berkaitan dengan administrasi dan organisasi,
5.6
Perilaku Organisasi
antara lain psikolog Carl Rogers dan Kurt Lewin, sosiolog Daniel Bell dan C. Wright Mills, manajer besar Chester I. Barnard (Stillman II, 1984: 293-302), banyak memberikan pandangan dan tulisan yang menunjukkan arti penting unsur manusia dalam organisasi. Chester I. Barnard, misalnya, menunjukkan arti penting proses komunikasi dalam usaha memimpin manusia. Manajer harus mampu bergaul dan berinteraksi dengan para pekerja, sehingga bawahan mau memberikan kemampuan terbaiknya untuk mencapai tujuan organisasi. Manajer mampu membina bawahan ke arah kerja sama yang efektif, membangkitkan rasa tanggung jawab, membangkitkan rasa solidaritas antarsesama rekan sekerja, membangun dinamika kelompok dalam organisasi, dengan jalan meningkatkan hubungan manusiawi (human relations). Dengan hubungan manusiawi akan dapat dipecahkan pelbagai masalah kemanusiaan dalam manajemen. Benturan-benturan psikologis dan konflik antara kepentingan pribadi dan kepentingan kelompok dapat diatasi, sehingga jalan roda organisasi berlangsung mulus. L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Mengapa pada era revolusi industri unsur manusia dianggap sebagai mesin? 2) Kapan dan bagaimana awal perhatian terhadap unsur manusia? 3) Uraikan mengenai pakar manajemen Eropa, yaitu Henry Fayol! 4) Uraikan mengenai awal pendekatan human relations dalam industri! 5) Dalam kaitan dengan human relations, apa yang disampaikan oleh Chester I. Barnard? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Pada era revolusi industri produktivitas yang tinggi adalah tujuan setiap pemilik modal dan kaum industriawan. Hasil yang tinggi memerlukan peranan mesin, sehingga manusia pun dianggap dan diperlakukan sebagai bagian dari mesin.
ADPU4431/MODUL 5
5.7
2) Perhatian terhadap manusia dimulai sejak era revolusi industri berakhir, yaitu sekitar dekade awal tahun 1800-an. Kejadian ini ditandai dengan terbitnya buku The Philosophy of Manufacturers yang ditulis oleh Andrerw Ure tahun 1835 yang isinya, antara lain menekankan arti penting unsur manusia dalam industri. 3) Henry Fayol menaruh perhatian terhadap unsur manusia dalam bukunya Administration Industrielle et Generale. Ia bahkan memulai membahas perilaku organisasi yang berorientasi pada unsur manusia. 4) Perhatian kepada unsur manusia dalam industri semakin besar pada awal tahun 1900-an. Bahkan sebagai temuan penelitian di pabrik alat listrik Hawthorne, Elton Mayo merekomendasikan arti penting daya juang dan motivasi para pekerja dalam usaha meningkatkan produktivitas. Interaksi mereka ketika bekerja, dan ajakan kepada mereka untuk ikut dalam penelitian telah memberikan feedback bahwa mereka dianggap penting, sehingga memberikan kemampuan terbaiknya. Sejak saat itulah perilaku organisasi berkembang pesat, dan para manajer mengembangkan hubungan insani karena menganggap bahwa unsur manusia adalah penentu keberhasilan organisasi. 5) Chester I. Barnard mengatakan bahwa dalam menggerakkan unsur manusia, hendaknya para manajer menekankan penggunaan proses komunikasi, terutama yang arusnya mengalir ke segala arah. R A NG KU M AN Pada era revolusi industri, para industriawan berpendapat bahwa unsur manusia adalah bagian dari mesin, sebagaimana alat sekrup, baut, dll. Dalam sistem ban berjalan, misalnya, manusia hanya mengerjakan pekerjaan yang sama. Kecepatan mesin harus dapat diimbangi oleh gerak tubuh manusia ketika bekerja. Anggapan manusia sebagai unsur mesin mulai berkurang ketika era revolusi industri mulai surut. Lebih-lebih dengan terbitnya buku yang ditulis oleh pakar manajemen, yaitu Andrew Ure di tahun 1835 yang menekankan arti penting unsur manusia. Demikian pula Henry Fayol, dalam bukunya, mengutarakan betapa penting unsur manusia dalam lingkup keorganisasian. Perhatian besar terhadap unsur manusia adalah saat ditemukan secara tak terduga bahwa ternyata interaksi manusia dalam proses produksi memberikan sumbangan yang sangat besar terhadap produktivitas. Sejak saat itulah hubungan insani berkembang pesat dan menjadi perhatian para manajer dalam pengelolaan organisasi.
5.8
Perilaku Organisasi
TE S F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Dari perkembangan pandangan terhadap manusia, ada peristiwa penting sebagai titik awal penghargaan kepada manusia, yaitu .... A. saat diluncurkannya buku The Philosophy of Manufactuers B. saat dilakukan penelitian di Hawthorne C. penerbitan buku Administration Industrielle et Generale D. saat dikenalkan prinsip-prinsip manajemen ilmiah 2) Dalam awal perkembangan gerakan hubungan insani, sebagian besar manajer menekankan pada kegiatan .... A. memanfaatkan unsur manusia sebagai penentu keberhasilan B. melakukan komunikasi vertikal ke bawah sebanyak mungkin C. kerja sama dan semangat kerja dalam proses manajemen D. menghimbau semua orang agar memberikan kreativitasnya Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar, dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 3) Faktor-faktor morale (daya juang) dan motivasi pribadi adalah faktor produktivitas yang kurang begitu penting. sebab Faktor-faktor ini hanya faktor yang bersifat individu saja. 4) Para manajer harus mampu bergaul dan berinteraksi dengan para pekerja sedemikian rupa sehingga pekerja mau berkreasi. sebab Benturan dan konflik pribadi dan kepentingan organisasi dapat diatasi. 5) Penghargaan terhadap manusia dalam penelitian di industri listrik Hawthorne telah harus diukur secara kuantitatif. sebab Temuan dalam studi Hawthorne telah membawa implikasi penting bagi pengembangan perilaku organisasi.
5.9
ADPU4431/MODUL 5
Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
6) Temuan penting dalam penelitian Hawthorne, adalah produksi dipengaruhi oleh .... (1) penggunaan mesin yang sangat banyak (2) daya juang kelompok besar (3) motivasi pribadi besar 7) Pandangan baru setelah awal abad ke-20, yaitu para pekerja adalah manusia-manusia yang kompleks dan unik, yang memiliki .... (1) kemampuan dan keterampilan individual (2) kebutuhan dan keinginan pribadi (3) daya saing di antara rekan-rekan Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
5.10
Perilaku Organisasi
Kegiatan Belajar 2
Pengertian Hubungan Manusiawi A. HUBUNGAN MANUSIAWI DALAM ARTI LUAS Apabila tingkat penguasaan Anda mencapai 80% ke atas, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Tetapi bila tingkat penguasaan Anda masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi mempelajari Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum Anda kuasai Manusia adalah makhluk sosial yang dalam kehidupannya tidak dapat melepaskan diri dari pergaulan dan hubungan dengan manusia lainnya. Namun, tidak setiap hubungan antarmanusia dapat terjadi hubungan manusiawi. Hubungan antarmanusia dapat menjadi hubungan manusiawi apabila seseorang dapat mempengaruhi secara sengaja orang lain dengan cara membujuk, menghimbau, atau mengajak orang lain mau melakukan suatu kegiatan, dan semua pihak merasa puas. Dengan demikian, dapat dipahami bahwa hubungan manusiawi berorientasi pada kegiatan (action oriented), yaitu kegiatan dalam rangka mempengaruhi orang lain secara psikologis, dan mendatangkan kepuasan batin kedua belah pihak. Hubungan insani adalah seni dan ilmu terapan, dan bagi seorang manajer, hubungan insani adalah pengintegrasian orang-orang ke dalam situasi kerja. Hubungan manusiawi berlangsung secara interkomunikatif dan dialogis, dengan tatap muka, secara interaktif saling mempengaruhi satu sama lain, dan dapat terjadi dalam segala situasi dan segala bidang kehidupan. Apa yang dimaksud hubungan manusiawi sebenarnya secara eksplisit belum ada ahli yang membuat suatu definisi. Para pakar hanyalah memberikan pengertian tentang makna hubungan manusiawi, tidak memberikan batasannya. Hubungan manusiawi berhubungan dengan upaya pimpinan menghilangkan hambatan komunikasi, menghilangkan kebekuan interaksi, mencegah salah pengertian, mengembangkan kemampuan konstruktif manusia, dan lain sebagainya. Hubungan manusiawi merupakan inti kepemimpinan bersama dengan kegiatan pengambilan keputusan. Onong Uchjana Effendy menyebut hubungan manusiawi sebagai “hubungan insani”, yang secara luas berarti:
ADPU4431/MODUL 5
5.11
“... adalah komunikasi persuasif yang dilakukan seseorang secara tatap muka untuk mengubah sikap, pandangan, atau perilaku orang lain, dalam segala situasi dan semua bidang kehidupan, yang menimbulkan kepuasan kedua belah pihak.”
Sedangkan Jack Halloran (1978: 4) memberikan definisi “human relations is a study of how people work together to satisfy personal needs and organizational goals”. Definisi ini memberikan gambaran bahwa hubungan manusiawai 1) adalah studi mengenai cara orang bekerja sama dalam kelompok, dan 2) dengan bekerja sama maka akan dicapai tujuan individu dan tujuan organisasi secara memuaskan. Fred J, Carvell (1980: 8) memberikan arti hubungan manusiawi sebagai berikut. “Human relations is the integration of people into a work situation that motives them to work together productively, cooperatively, and with economic, psychological, and social satisfaction.”
Hubungan manusiawi adalah perpaduan orang-orang dalam situasi kerja yang menyebabkan mereka bekerja sama secara produktif, dan mencapai tujuan ekonomi, psikologis dan sosial. Keith Davis (1972:19)mengatakan bahwa: “... human relations is motivating people in organizations to develop teamwork which effectively fulfills their needs and achieves organizational objectives.”
Keith Davis menekankan bahwa manajer melihat hubungan manusiawi sebagai orang-orang yang bermotivasi di dalam organisasi untuk mengembangkan kerja sama untuk secara efektif memenuhi kebutuhannya dan mencapai tujuan organisasi. Karena tujuan hubungan manusiawi ini, menurut Keith Davis, agar para manajer melihat karyawan secara utuh yang memiliki kemampuan bekerja sama untuk mencapai tujuan, maka muncullah pertanyaan bagaimanakah mengembangkan kerja sama dalam kerangka perilaku organisasi?
5.12
Perilaku Organisasi
B. HUBUNGAN MANUSIAWI DALAM ARTI SEMPIT Elton Mayo (dari universitas Harvard) mengatakan bahwa hubungan insani adalah “pendekatan humanistik” dalam kegiatan industrial. Mayo menyarankan agar melaksanakan komunikasi ke atas (upward communication) yang lebih efektif dalam organisasi guna melengkapi manajemen dengan pengetahuan yang luas terhadap sikap, keluhan, dan aspirasi karyawan. Keith Davis menyebutkan bahwa kunci keberhasilan hubungan insani adalah motivasi, yaitu memotivasi para karyawan agar mau bekerja lebih keras lagi sehingga dapat memenuhi kebutuhannya, antara lain gaji yang cukup, kebahagiaan keluarganya, kemajuan dirinya, secara memuaskan. Dari pelbagai sumber di atas, kiranya ada baiknya apabila dapat dirumuskan pengertian hubungan manusiawi dalam arti sempit, yaitu hubungan manusiawi yang ada di dalam organisasi: “Hubungan insani adalah komunikasi persuasif motivatif yang dilakukan seseorang secara tatap muka untuk mengubah sikap, pandangan, atau perilaku orang lain dalam situasi kekaryaan (work situation) dan dalam rangka menggugah kegairahan kerja yang dilandasi kerja sama dan kepuasan bersama.”
Dari batasan tersebut, secara eksplisit dan implisit, tampak adanya faktor-faktor dalam hubungan manusiawi, yaitu: komunikasi, persuasi, motivasi, pengertian bersama, kerja sama, kehidupan kelompok, kepuasan (psikologis, sosial, ekonomi) dan kepemimpinan yang semuanya berlangsung di dalam organisasi. Faktor-faktor tersebut perlu dipahami oleh setiap manajer, karena dengan gaya kepemimpinannya ia harus mengintegrasikan dan mengoordinasikan kegiatan para karyawan sedemikian rupa sehingga dari perilaku individu yang berbeda-beda diubah menjadi perilaku organisasi yang sama, yaitu dalam usaha mencapai tujuan bersama. Pengertian-pengertian hubungan manusiawi, baik dalam arti luas maupun dalam arti sempit, menunjukkan perbedaan lingkupnya saja, sedangkan yang dilaksanakan sebenarnya relatif sama. Secara umum ada dua hal penting dalam pelaksanaan hubungan insani, yaitu etika, yang menimbulkan sikap dan perilaku etis, dan empati, yang menimbulkan sikap dan perilaku empati.
ADPU4431/MODUL 5
5.13
L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Apakah yang dimaksud dengan pernyataan bahwa “manusia adalah makhluk sosial”? 2) Disebutkan bahwa hubungan insani, adalah hubungan yang action oriented. Apakah artinya? 3) Apakah tujuan hubungan manusiawi menurut Keith Davis? 4) Bagaimanakah pendapat Jack Halloran tentang hubungan insani? 5) Apa saja saran Elton Mayo terhadap pelaksanaan komunikasi vertikal ke atas? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Manusia adalah makhluk sosial, artinya ia selalu ingin punya teman dalam hidupnya, ingin bergaul dengan manusia lain, dan ingin melakukan kegiatan-kegiatan bersosialisasi. 2) Artinya, kegiatan dalam rangka mempengaruhi orang lain secara psikologis, dan mendatangkan kepuasan batin bagi pelakunya. 3) Hubungan insani bertujuan agar para manajer melihat karyawan secara utuh, yang memiliki kemampuan bekerja sama mencapai tujuan organisasi. 4) Hubungan manusiawi adalah studi tentang cara orang bekerja sama dalam kelompok untuk mencapai tujuan individu dan tujuan organisasi secara memuaskan. 5) Komunikasi ke atas yang efektif akan meningkatkan pengetahuan tim manajemen terhadap sikap, keluhan, dan aspirasi karyawan. R A NG KU M AN Manusia adalah makhluk sosial yang ingin hidup bersama-sama dengan manusia lainnya, dan saling berhubungan satu sama lain. Di dalam organisasi, terjadi hubungan antarmanusiawi oleh adanya usaha mempengaruhi orang lain secara sengaja untuk bekerja dan memberikan kepuasan kedua pihak.
5.14
Perilaku Organisasi
Banyak pengertian hubungan insani, di antaranya disampaikan oleh Jack Halloran, Onong Uchjana Effendy, Fred Carvell, dan Keith Davis. Pada intinya, semuanya mengatakan bahwa tujuan hubungan manusiawi adalah untuk meningkatkan kerja sama secara produktif, untuk mencapai tujuan bersama secara individu maupun kelompok secara memuaskan, dan bagi kepentingan organisasi dan sosial atau masyarakat. Elton Mayo menekankan kepada arti penting motivasi dan komunikasi vertikal ke atas, yang akan memberikan manfaat bagi manajer untuk lebih mengenal karyawan sebagai manusia seutuhnya. TE S F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Hubungan antarmanusia dapat menjadi hubungan insani, apabila .... A. berlangsung secara interkomunikatif dan dialogis, dengan tatap muka, baik sengaja maupun tidak B. seseorang dapat mempengaruhi orang lain secara sengaja dan semua pihak merasa puas C. manajer dan bawahan berdialog dalam suatu rapat kerja D. para manajer saling bertemu dan membicarakan kegiatan organisasi dan targetnya 2) Manajer melihat hubungan insani sebagai orang-orang yang .... A. memiliki kemampuan mencapai tujuan organisasi dan tujuan kelompok kerjanya B. mampu memberikan kerja sama antarkaryawan C. memiliki keinginan dan kebutuhan fisik dan nonfisik D. bermotivasi untuk mengembangkan kerja sama mencapai tujuan pribadi dan tujuan organisasi Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar, dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah.
ADPU4431/MODUL 5
5.15
3) Hubungan insani adalah studi mengenai cara orang bekerja sama dalam kelompok sebab orang-orang ingin mencapai tujuan individu dan tujuan organisasi secara memuaskan. 4) Menurut Keith Davis, kunci keberhasilan hubungan insani ialah motivasi, sebab motivasi meningkatkan kemauan bekerja keras untuk memenuhi kebutuhannya Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
5) Ada hal penting dalam pelaksanaan hubungan insani, yaitu .... (1) sikap dan perilaku etis (2) harus dengan memaksa (3) sikap dan perilaku empati 6) Hubungan manusiawi berhubungan dengan upaya manajer untuk .... (1) menghilangkan hambatan komunikasi (2) menghilangkan kebekuan interaksi (3) mencegah salah pengertian 7) Hubungan manusiawi dapat terjadi dalam segala situasi dan segala bidang kehidupan dan berlangsung secara .... (1) interkomunikatif dan dialogis melalui tatap muka (2) verbal dengan melalui memorandum atau surat edaran (3) secara interaktif saling mempengaruhi satu sama lain Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
5.16
Perilaku Organisasi
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
5.17
ADPU4431/MODUL 5
Kegiatan Belajar 3
Pilar Utama Hubungan Manusiawi A. PILAR HUBUNGAN MANUSIAWI Dalam praktik, hubungan manusiawi atau insani, menurut Sastrodiningrat, Soebagio (1998: 186), bukan hanya sekadar memperhatikan unsur manusia saja, akan tetapi juga harus menimbulkan gairah kerja kelompok, menimbulkan kesadaran akan peran dan tujuan kelompok, serta menanamkan kerja sama yang didasarkan pada unsur-unsur: 1. Komunikasi yang efektif. 2. Rasa tanggung jawab yang tinggi. 3. Menyadari adanya peranan dan tanggung jawab sebagai anggota organisasi. 4. Menyadari adanya kepemimpinan dalam anggota kelompok, baik secara formal maupun informal. 5. Adanya pertumbuhan norma-norma kelompok yang dapat mempengaruhi pola perilaku anggotanya. 6. Adanya suatu pengambilan keputusan yang didasarkan pada konsensus kelompok. Apabila unsur-unsur tersebut di atas dapat diperoleh semua, maka akan tercapai kerja sama yang positif yang menjadi tujuan terselenggaranya hubungan manusiawi. Keenam unsur di atas dapat disingkat menjadi dua pilar utama dalam hubungan manusiawi atau insani, agar pelaksanaannya dapat terjadi secara efektif. Kedua pilar utama tersebut, adalah sebagian dari inti kepemimpinan, yaitu komunikasi dan motivasi. 1.
Komunikasi Robert D. Breth (dalam Onong Uchjana Effendy, 1988: 55) mengatakan bahwa “Human Relations and communication are inseparable. You cannot improve human relations without improving communication.” Hubungan manusiawi dan komunikasi tidak dapat dipisahkan. Tanpa perbaikan komunikasi, maka kita tidak dapat memperbaiki hubungan insani. Kemampuan berkomunikasi sangat penting bagi manajer, oleh karena salah
5.18
Perilaku Organisasi
satu fungsi utama pimpinan adalah berkomunikasi (Chester I. Barnard, dalam Stillman II, 1984: 293-302), yang salah satu kegunaannya adalah menyampaikan perintah-perintah dan gagasan-gagasan kepemimpinannya. Bahkan ada pakar manajemen dan komunikasi mengatakan bahwa “komunikasi adalah syaraf suatu organisasi”. Melalui komunikasi akan dapat dialirkan semua pesan dari pelbagai tingkat organisasi ke arah bagian-bagian atau orang-orang yang dituju dan diinginkan. Apa sebenarnya yang dimaksud dengan komunikasi? Para pakar komunikasi membuat definisi komunikasi bermacam-macam, karena sifat dan unsur-unsurnya yang sangat rumit. Berdasarkan unsur-unsurnya, Frank Dance (1970: 201-210) mengidentifikasi 15 konsep pengertian komunikasi, yang dapat dibagi menjadi tiga dimensi, antara lain dimensi level of observation, intentionality, dan normative judgment. Contoh tingkat observasi, misal, “komunikasi adalah alat untuk mengirim pesan-pesan militer, perintah, dan sebagainya menggunakan telepon, radio, kurir, telegraf”. Contoh penekanan, misal, “komunikasi adalah situasi-situasi pengirim menyampaikan pesan kepada penerima dengan sadar untuk menimbulkan perilaku”. Dan contoh, judgment, misal, “komunikasi adalah saling pertukaran gagasan atau pikiran secara verbal”. Untuk memudahkan Anda memahami komunikasi, secara sederhana definisi komunikasi, adalah: “proses penyampaian pesan dari pengirim kepada penerima, dengan maksud memperoleh jawaban (feed-back) atau balikan, sehingga dapat dicapai pengertian bersama dan menimbulkan perilaku tertentu”. Dari definisi sederhana tersebut dapat diketahui bahwa dalam komunikasi paling tidak ada tiga unsur yang harus ada, yaitu pengirim (komunikator), pesan atau balikan, dan penerima (sering disebut komunikan). Pesan-pesan tersebut harus dapat dimengerti oleh para pelaku komunikasi (communicant). Kemudian juga ada unsur keempat, yaitu media, misalnya telepon, surat, koran, radio dan lain sebagainya. Media dalam organisasi, antara lain edaran, pengumuman, tatap muka, rapat, dan lain-lain. Ada tiga dampak yang dapat ditimbulkan oleh komunikasi yaitu dampak kognitif, afektif, dan konatif. Dampak kognitif, adalah perubahan pengetahuan, misalnya yang semula tidak tahu menjadi tahu oleh adanya komunikasi. Dampak afektif, adalah perubahan perasaan, misalnya yang semula sedih menjadi gembira. Dampak konatif, adalah perubahan perilaku, misalnya yang semula malas menjadi rajin bekerja. Apabila dalam
ADPU4431/MODUL 5
5.19
berkomunikasi, kita berhasil mencapai ketiga dampak tersebut, maka dapat dikatakan bahwa komunikasi kita berhasil. Dampak yang ketiga, yaitu konatif, sering juga disebut sebagai dampak perilaku (behavioral effect). Di zaman yang serba cepat perubahan teknologinya, termasuk teknologi komunikasi, maka pesan atau informasi dari jarak yang sangat jauh dapat dengan leluasanya sampai secara mudah di tempat kita. Melalui teknologi faksimile kita dapat mengirim surat dalam beberapa detik, atau dengan telekonferensi kita dapat mengadakan rapat organisasi antarnegara dan cepat mengambil keputusan yang meliputi area yang sangat luas dan jauh jaraknya. Namun demikian, manusia tidak dapat meninggalkan cara lama berkomunikasi, yaitu tatap muka atau komunikasi antarpribadi. Dan di sinilah letak arti penting pengetahuan komunikasi dalam hubungan antarmanusiawi, yaitu komunikasi antarpribadi. a.
Komunikasi antarpribadi Setelah melalui banyak penelitian, para pakar komunikasi menyimpulkan bahwa komunikasi antarpribadi merupakan jenis komunikasi yang paling berhasil dalam upaya mengubah sikap dan perilaku seseorang dibandingkan komunikasi kelompok dan komunikasi menggunakan media. Keberhasilan komunikasi antarpribadi disebabkan oleh adanya kemungkinan komunikator mengetahui latar belakang komunikan, bukan saja diri pribadinya akan tetapi juga keadaan keluarganya, agamanya, pandangan hidupnya, dan lain sebagainya. Demikian juga, komunikator dapat mengetahui secara langsung apakah komunikasi yang diadakannya memperoleh reaksi dan tanggapan atau tidak. Seperti dalam definisi di atas, pesan yang disampaikan diharapkan dapat diterima dan akan langsung memperoleh balikan seketika, sehingga komunikator akan segera mengetahui akan berhasil atau gagal komunikasi yang ia adakan. Apabila komunikasi yang diadakan cenderung menjadi gagal, maka komunikator segera dapat mengubah cara atau strategi berkomunikasinya, sampai komunikasi berhasil sesuai harapan komunikator. Kelebihan komunikasi antarpribadi juga dapat diketahui dari pemahaman pesan-pesan nonverbal, terutama dari penerima. Secara umum, ada dua jenis komunikasi, yaitu: 1) komunikasi verbal, yang berupa kata-kata, baik lisan maupun tulisan, dan 2) komunikasi nonverbal, yang berupa, antara lain, gerak-gerik tubuh (gesture), perubahan warna kulit, terutama muka, perubahan pupil mata, tingkat kebasahan jari-jari, dan lain sebagainya, baik
5.20
Perilaku Organisasi
sengaja maupun tidak sengaja. Hal yang sengaja, misalnya kita mengerti tentang maksud seseorang dengan cara menganggukkan kepala, menolak dengan cara menggelengkan kepala. Sedangkan yang tidak sengaja, misalnya kita berbohong, maka akan ada perubahan pupil mata, kita cemas maka tangan kita akan terasa dingin, kita marah maka warna muka kita akan merah padam, dan lain sebagainya. Saat kita mengetahui bahwa yang kita ajak berkomunikasi mukanya merah, maka kita akan segera menghentikan komunikasi, dan mencoba secara pelan-pelan dan sabar menghilangkan kemarahannya. Ketika lawan bicara mencoba berbohong, maka akan ketahuan dari cara dia berbicara, misalnya tergagap-gagap, atau ada keringat di mukanya. Kesemua itu akan cepat kita ketahui, sehingga kita dapat segera mengubah strategi berkomunikasi. Kedua jenis komunikasi tersebut, verbal dan nonverbal, akan dapat meningkatkan intensitas dan pemahaman pesan dan balikan dalam berkomunikasi. Namun demikian, komunikasi verbal tetap merupakan jenis komunikasi yang paling banyak dan luas digunakan. Bahasa adalah simbol verbal, dan dengan bahasa kita dapat menyampaikan pikiran kita, (misal gagasan, pengetahuan) serta perasaan kita, (misal rasa gembira, marah). Dengan komunikasi verbal kita dapat mengungkapkan apa yang telah dan sedang terjadi, serta apa yang mungkin akan terjadi. Oleh sebab itu, penguasaan bahasa sangatlah penting bagi seseorang yang berkomunikasi. Pengetahuan berkomunikasi ini sangatlah penting bagi para manajer, terutama yang ingin agar hubungan manusiawi yang ia lakukan terhadap karyawan di dalam organisasi akan berhasil dan mencapai tujuan hubungan insani tersebut. Yang juga penting diketahui, adalah belum tentu setiap proses komunikasi akan mendatangkan keberhasilan. Sering kali komunikasi yang kita lakukan menjadi gagal. Kegagalan terjadi oleh adanya faktor-faktor gangguan yang ada pada pelbagai unsur komunikasi, yaitu pada komunikator, komunikan, pesan, media, dan lingkungan berlangsungnya komunikasi. Secara rinci, kegagalan komunikasi mungkin disebabkan oleh: 1) Komunikator tidak mampu berbahasa dengan baik dan benar, tidak menguasai pesan yang disampaikan, kredibilitasnya kecil atau diragukan, dan lain sebagainya. 2) Pesan yang disampaikan kurang dipahami oleh penerima, atau tidak menarik bagi penerima. 3) Para pelaku komunikasi tidak harmonis secara sosiologis, budaya, atau psikologis.
ADPU4431/MODUL 5
5.21
4) Media yang digunakan tidak tepat atau tidak sesuai dengan tujuan berkomunikasi. 5) Lingkungan proses komunikasi tidak mendukung, misal faktor politik, hukum, keamanan, dan lain-lain. 6) Adanya penyaringan informasi yang mengacu pada manipulasi isi pesan sehingga pesan yang dikirim dan diterima pelaku komunikasi hanya merupakan pesan yang sesuai dengan kepentingan pelakunya saja. 7) Emosi para pelaku komunikasi juga dapat menggagalkan komunikasi yang berlangsung. Kondisi emosi yang ekstrim, misalnya sangat marah, riang gembira, murung, sedih, dan lain-lain, akan menimbulkan persepsi terhadap pesan yang berbeda. 8) Bahasa yang berbeda dapat mengakibatkan pemaknaan terhadap isi pesan juga berbeda, sebab dalam komunikasi makna suatu pesan ada pada diri kita masing-masing, bukan pada kata/pesan itu sendiri. Oleh karena unsur komunikator merupakan unsur yang paling dominan dalam mencapai keberhasilan komunikasi, maka seorang komunikator harus memahami semua hal yang berkaitan dengan proses komunikasi yang ia lakukan. Ia harus mengerti dan memahami secara mendalam tentang semua unsur komunikasi terutama unsur komunikan. Semua unsur, faktor,dan aspek komunikasi harus dikuasai benar, sehingga hasil yang diharapkan dalam proses komunikasi tercapai. Dari berbagai penelitian, ternyata di dalam organisasi atau perusahaan yang tetap eksis dan berjalan baik setelah mengalami berbagai perubahan organisasional yang besar, terdapat komunikasi yang efektif. Bagaimana komunikasi tersebut dapat efektif? Marilah kita lihat faktor-faktor yang terjadi di dalam organisasi tersebut, yaitu: 1) Para pimpinan/manajer menyadari arti penting komunikasi. Ia menyadari bahwa berkomunikasi dengan karyawan mutlak perlu agar tujuan organisasi dapat tercapai. Para manajer perlu menggunakan waktunya untuk berbicara dengan para karyawan antara lain menjawab pertanyaan karyawan, mendengarkan keluhan dan keprihatinan mereka, mendengarkan visi, usulan dan saran-saran mereka tentang organisasinya. Melalui kegiatan komunikasi seperti itu, akan mengurangi rasa kekhawatiran karyawan terhadap perubahan, atau dapat mendekatkan secara emosional antara atasan dan bawahan, yang tentu mendorong semangat kerja secara keseluruhan.
5.22
Perilaku Organisasi
2) Manajer menyesuaikan tindakan dan ucapan. Apabila manajer menyampaikan pendapat pribadi yang berlawanan dengan pesan dalam komunikasi formal, maka manajer kehilangan rasa percaya (kredibilitas) para karyawannya. Pesan-pesan yang disampaikan oleh pimpinan didukung oleh tindakan yang sesuai. 3) Komunikasi berjalan secara dua arah. Organisasi membangun komunikasi dua arah, yang memungkinkan karyawan dapat menyampaikan pendapatnya dan pimpinan memberikan tanggapan. Publikasi yang diterbitkan organisasi memuat ruang untuk tanya jawab, antara pembaca/karyawan dan pimpinan. Organisasi mengembangkan mekanisme keluhan yaitu menampung dan memproses secara cepat keluhan tersebut. 4) Menekankan kepada komunikasi tatap muka. Proses tatap muka dikembangkan untuk menjawab segala pesan yang kurang jelas bagi karyawan, atau untuk memberikan jalan ke luar bagi para karyawan yang merasa memiliki ketidakpastian dan ketakutan terhadap perubahanperubahan yang dilakukan organisasi. Komunikasi tatap muka ini diadakan secara terbuka dan terus terang akan menumbuhkan kepercayaan terhadap pimpinan, karena pimpinan memahami akan kebutuhan dan kesulitan para karyawan. 5) Ada tanggung jawab bersama untuk komunikasi organisasional. Semua tingkat manajer memiliki tanggung jawab untuk memastikan bahwa semua karyawan telah menerima informasi dengan baik dan benar. Karyawan lebih senang mendengar suatu perubahan dari pimpinan mereka, bukan dari orang lain. 6) Menangani berita buruk. Dalam setiap organisasi, adalah biasa muncul berita-berita buruk tentang organisasi. Organisasi yang memiliki komunikasi efektif tidak akan takut menghadapi berita buruk yang sengaja diblow-up oleh banyak pihak. Berita buruk tersebut, misalnya tertundanya pengiriman barang, kegagalan produksi, dan lain-lain. Kabar buruk yang menimpa organisasi disampaikan secara terus terang, termasuk langkah-langkah yang baik menangani berita buruk tersebut. Hal ini juga dapat meningkatkan kredibilitas organisasi. 7) Menyusun pesan untuk khalayak yang tepat. Disadari bahwa setiap orang, baik itu pimpinan maupun bawahan, memerlukan informasi yang berbeda. Apa yang penting bagi seseorang belum tentu penting bagi orang lain. Oleh karenanya, perlu diketahui informasi apa yang
ADPU4431/MODUL 5
5.23
diperlukan oleh seseorang atau kelompok, kapan diperlukan, dalam bentuk apa informasi dikemas, dan lain-lain. Para manajer perlu merancang program komunikasi bagi para karyawannya. 8) Jadikan komunikasi sebagai suatu proses berkelanjutan. Apabila telah disampaikan suatu informasi, maka para manajer menyampaikan dasar mengapa suatu keputusan, misalnya, perlu dibuat, waktu yang tepat menyampaikan informasi, secara terus menerus komunikasi diadakan, Biarkan para karyawan menafsirkan sendiri informasi yang diperoleh. Hal yang penting, para manajer telah mengomunikasikan tentang ‘siapa’, ‘apa’, ‘kapan’, ‘di mana’, ‘mengapa’, dan ‘bagaimana’ sesuatu terjadi. Hal-hal tersebut akan menjadikan komunikasi lebih efektif. b.
Analisis transaksi Dalam interaksi dan komunikasi antarkaryawan, serta antara karyawan dan pimpinan, sering kali terjadi kekurangmampuan membuat prediksi dan mengantisipasi perilaku yang akan muncul, baik dalam prediksi perilaku pimpinan maupun perilaku orang lain. Komunikasi intrapersonal, khususnya melalui metode Analisis Transaksi = AT (atau dalam bahasa asing dikenal sebagai TA=Transactional Analyses) yang dikembangkan oleh Eric Berne (Hersey & Blanchard, 1986: 80-95; Davis & Newstrom, 1993: 203-208) dapat membantu kita dalam membuat prediksi perilaku orang-orang. Konsep analisis transaksi (AT) ini merupakan pengembangan secara operasional konsep struktur kepribadian kepunyaan Sigmund Freud. AT dapat digunakan untuk mendiagnosis dan memahami alasan di balik perilaku seseorang. AT juga menggunakan konsep komunikasi yang berkaitan dengan pesan, yaitu stimulus (S) dan tanggapan/respons (R). Suatu pernyataan dianggap sebagai S, dan tanggapan terhadap pernyataan disebut R. Bila atasan Anda mengatakan “Anda telah bekerja dengan baik”, maka pernyataan tersebut adalah S bagi Anda. Apabila Anda menjawab dengan mengatakan “Terima kasih, pak”, maka jawaban Anda ini adalah R. Peristiwa tersebut disebut transaksi antara Anda dan Pimpinan, atau antara orang-orang. Transaksi juga dapat terjadi antara “orang-orang” dalam alam pikiran kita. Dalam benak kita, apabila kita “mengatakan” sesuatu, maka “perkataan” dalam benak kita disebut S (stimulus). Apabila dalam benak kita kemudian muncul “jawaban atau tanggapan” terhadap “perkataan” tersebut, maka disebut R. “Tanggapan” terhadap “pernyataan” itu dapat berbentuk “melarang” atau “menyuruh” mengucapkannya. “Orang-orang” yang berada di dalam benak kita disebut sebagai ego state.
5.24
Perilaku Organisasi
Dalam kepribadian seseorang, ada tiga macam keadaan ego, yaitu Orang Tua (Parents), Orang Dewasa (Adult), dan Kanak-kanak (Child). Keadaan ego tersebut tidak ada hubungannya dengan kronologis usia seseorang. Seorang tua (bapak atau ibu) dapat mempunyai keadaan ego Orang Tua, Orang Dewasa atau Kanak-kanak, yang muncul secara bergantian dalam suatu interaksi dengan seorang anak kecil yang dapat saja mempunyai keadaan ego Orang Tua, Orang Dewasa, atau Kanak-kanak. Pernyataan dalam bentuk ego state (perilaku) akan dapat menunjukkan “dalam keadaan ego yang mana” ketika seseorang membuat pernyataan atau perilaku. Keadaan ego tersebut merupakan “rekaman” peristiwa dalam benak kita yang dapat dipahami dalam pertumbuhan seseorang sejak masa kanak-kanak (balita) sampai dengan dewasa, di mana pengaruh lingkungan kita sangat besar. Ajaran-ajaran orang tua kita bahwa kalau ada yang nakal akan terkena kemarahan orang tua, akan terekam dan suatu saat kelak akan muncul berupa rasa marah atau kritik (ego state Orang Tua) bila di antara rekan atau anak buah ada yang membuat kesalahan. Bila suatu saat kita cemburu (ego state Kanak-kanak) melihat rekan sekerja kita naik pangkat, maka dapat dipastikan bahwa ketika kita tumbuh dewasa kita sering melihat orang tua kita yang iri hati melihat tetangga dapat membeli sepeda motor. Apabila anak kita mengatakan “Pak, bawalah payung kalau bepergian hari ini, karena akan hujan”, maka dapat dipastikan bahwa anak kita tersebut mempunyai ego state Orang Dewasa, karena ia menunjukkan ada hubungan kausal antara menggunakan payung, hujan lebat, dan akan sakit bila kehujanan.
(Sumber: Hersey & Blanchard, 1986) Gambar 5.1. Transaksi yang berhasil dan terhambat
ADPU4431/MODUL 5
5.25
Dari uraian dan contoh di atas, dapat disimpulkan bahwa dalam masingmasing ego-state mempunyai ciri-ciri yang dapat kita jadikan sebagai pertimbangan prediksi perilaku atau dalam keadaan apa sebenarnya orang yang sedang kita ajak berdiskusi. Dalam ego Orang Tua, ada Orang Tua yang Membina (Nurturing Parent) dan ada Orang Tua yang Bawel atau Kritis (Critical Parent). Orang Tua yang Membina adalah bagian dari diri seseorang yang memahami dan penuh perhatian terhadap orang lain, dan tidak merendahkan orang lain, meskipun sering kali muncul dalam membatasi dan mengarahkan perilaku orang lain. Orang Tua Bawel sering “menyerang” perilaku orang lain. Mereka sering memberikan kata-kata “seharusnya” terhadap orang lain dan diri sendiri. Keadaan ego Orang Dewasa menimbulkan perilaku yang logis, beralasan, rasional, menghubungkan sebab-akibat, dan tidak emosional. Ciriciri perilaku Orang Dewasa adalah analisis pemecahan masalah dan pengambilan keputusan yang rasional, dengan pelbagai pertimbangan. Orang yang mempunyai ego Orang Dewasa akan mencari alternatif dan mengujinya, kemungkinan apa yang akan terjadi, dan nilai-nilai apa yang harus dipertimbangkan sebelum mengambil suatu keputusan. Keadaan ego Kanak-kanak memunculkan perilaku yang muncul saat seseorang memberikan tanggapan yang emosional dan spontan. Ego ini merupakan pengalaman masa kanak-kanak seseorang. Ada ego Kanak-kanak yang Bahagia dan Kanak-kanak yang merusak. Perilaku ego Kanak-kanak yang Bahagia, adalah spontan tetapi tidak merusak orang lain atau lingkungannya, misalnya “Wah, saya senang kamu naik pangkat. Mudahmudahan kamu juga senang”, suatu pernyataan spontan dan gembira melihat rekannya naik pangkat. Tetapi “Huh, terang saja dia naik pangkat. Setiap hari pekerjaannya mendekati pimpinan”, suatu pernyataan spontan Kanak-kanak tetapi cemburu (Merusak) ketika melihat rekan naik pangkat. Keadaan ego Kanak-kanak yang Merusak juga dapat terjadi bila seseorang tidak mau mendengarkan nasihat orang lain, tidak mau melakukan perintah atasan, dan lain-lain. Sebaliknya, ego Kanak-kanak yang Penurut, yang mau melakukan apa saja tanpa reserve juga merupakan keadaan ego yang Merusak. Akan tetapi, bila keadaan menurut tersebut disebabkan ada alasan tertentu, maka dapat digolongkan keadaan ego Kanak-kanak Bahagia. Keadaan ego Kanakkanak selalu terjadi dengan R yang spontan. Sebaliknya, keadaan ego Orang Dewasa R yang terjadi tidak spontan, memerlukan evaluasi terlebih dahulu terhadap S, barulah ada R.
5.26
Perilaku Organisasi
Seperti disebutkan pada awal pemahaman AT ini, bahwa setiap orang mempunyai ketiga keadaan ego. Orang yang sehat mempunyai keseimbangan ketiga ego tersebut. Namun, apabila keadaan ego Orang Dewasa tidak dalam keadaan aktif, maka hal ini menjadi masalah, lebih-lebih bila orang tadi berada dalam keadaan ego Orang Tua yang Bawel dan Kanak-kanak yang Merusak. Karena keadaan ego tersebut menimbulkan perilaku yang tidak memecahkan masalah. Mereka cenderung melakukan pekerjaan semau mereka sendiri, dan sering tidak mau mendengarkan nasihat orang lain, dan sudah mempunyai keputusan sendiri sebelum mendengar informasi. Tetapi sebaliknya, orang yang dikuasai keadaan ego Orang Dewasa dapat jadi membosankan orang lain yang bekerja bersamanya. Orang ini mudah menjadi orang yang “ketagihan kerja” dan selalu ingin hasil pekerjaannya sempurna, sehingga dirasakan orang lain tidak ada hasilnya. Mereka yang dikuasai keadaan ego Kanak-kanak yang Bahagia dan Orang Tua yang Membina akan terlihat dengan perilaku yang selalu belajar dari pengalaman, mengembangkan nilai-nilai yang membantu dan efektif dalam mengambil keputusan. Dengan demikian, keseimbangan antara ketiga keadaan ego tersebut perlu diciptakan agar orang-orang memiliki kepribadian yang sehat dan menyenangkan dalam melaksanakan tugas-tugas. Keadaan ego tadi dapat diajarkan kepada mereka yang masih berada pada ego negatif, dan dapat dijadikan metode kepemimpinan yang efektif, terutama dalam praktik hubungan manusiawi dalam organisasi. Manfaat yang dapat kita petik dari pemahaman tentang AT ini, dari segi komunikasi, antara lain 1) kita dapat menghindari timbulnya salah paham dalam berkomunikasi dengan orang lain, dan 2) kita dapat menghindari menyakiti hati orang lain dalam berinteraksi. Kedua hal tersebut dapat terjadi, karena kita selalu akan berpikir terlebih dahulu tentang pesan apa yang akan kita sampaikan kepada orang lain, baik berkaitan dengan isinya, maupun cara menyampaikannya. 2.
Motivasi Selain berkomunikasi, seorang manajer atau pemimpin harus menguasai teknik-teknik motivasi. Hal tersebut dilandasi oleh kenyataan bahwa di dalam organisasi kerja, prestasi kerja seorang karyawan sering bertolak belakang dengan kemampuannya. Faktor penyebabnya juga sering tidak sama antara satu waktu dan waktu yang lain. Para manajer juga menemukan adanya
ADPU4431/MODUL 5
5.27
masalah laten yang berkaitan dengan prestasi kerja ini. Mengapa beberapa karyawan menunjukkan prestasi kerja yang lebih baik dibandingkan karyawan lain. Dari beberapa penelitian intensif, ditemukan bahwa ada beberapa variabel penting yang dapat menjelaskan perbedaan kinerja para karyawan. Variabel-variabel tersebut, antara lain, kemampuan, kemauan, naluri, imbalan, dan pengalaman. Meskipun kita mengetahui banyak variabel yang dapat menimbulkan motivasi, namun masih saja kita kesulitan untuk membuat definisi dan menganalisis mengapa seseorang mempunyai motivasi tinggi dan mengapa yang lainnya rendah. Sastrodiningrat, Soebagio (1998: 195) menyebutkan bahwa faktor penyebabnya, adalah orangnya itu dan lingkungan kerjanya. Mengutip pernyataan Michel J. Jucius, lebih lanjut Sastrodiningrat (1998: 196) memberikan definisi motivasi, yaitu “kegiatan memberikan dorongan kepada seseorang atau diri untuk mengambil suatu tindakan yang dikehendaki”. Motivasi adalah membangkitkan motif, membangkitkan daya gerak, atau menggerakkan seseorang atau diri sendiri untuk berbuat sesuatu dalam rangka memuaskan kebutuhannya. Motif itu sendiri berarti “kondisi seseorang yang mendorong untuk mencari kepuasan atau mencapai tujuan”. Motif, adalah daya gerak yang mendorong seseorang berbuat sesuatu. Contoh, seseorang yang bekerja penuh semangat karena berharap akan memperoleh bonus ekstra gaji yang besar, maka motif bekerja keras tersebut, adalah “pendapatan lebih besar” yang berupa uang. Menurut Gibson, dkk. (1989: 87) motivasi berhubungan dengan, antara lain: a. Arah perilaku. b. Kekuatan respons (usaha) setelah karyawan memilih mengikuti tindakan tertentu. c. Ketahanan perilaku, atau berapa lama orang itu terus menerus berperilaku menurut cara tertentu. Analisis motivasi seyogianya memusatkan perhatian pada faktor-faktor yang mendorong dan mengarahkan kegiatan seseorang. Hal itu memberikan kesimpulan yang lebih rinci tentang motivasi, yaitu: a. Banyak faktor/motif yang dapat menimbulkan motivasi; b. Motivasi berkaitan erat dengan perilaku dan kinerja; c. Motivasi terarah pada pencapaian tujuan; d. Perlu memperhatikan faktor-faktor fisik, psikologis, dan lingkungan untuk menganalisis motivasi.
5.28
Perilaku Organisasi
Motivasi akan terjadi karena seseorang ingin memenuhi motif. Motif muncul karena adanya kebutuhan hidup. Kebutuhan hidup seseorang dikelompokkan menjadi dua jenis, yaitu 1) kebutuhan primer, atau kebutuhan fisiologis, yang menjaga manusia tetap hidup dan survive, misalnya makanan, minuman, tidur, dan lain-lain; dan 2) kebutuhan sekunder, yaitu kebutuhan yang bersifat sosial, misalnya berkawan, berinteraksi, dan lain-lain, serta kebutuhan yang bersifat psikologis, misalnya penghargaan dan aktualisasi diri, dan lain-lain. Proses motivasi diarahkan untuk mencapai tujuan. Tujuan itu merupakan kekuatan yang dapat menarik seseorang untuk berperilaku. Dalam lingkungan organisasi, tujuan dapat bersifat positif, misalnya pujian, penghargaan, imbalan, kenaikan upah, dan lain sebagainya, dan juga dapat bersifat negatif, misalnya ditegur, tidak diberi kenaikan upah, ditunda promosinya, dan lain-lain. a.
Kebutuhan Menurut A. H. Maslow Kebutuhan manusia bermacam-macam dan ingin dipenuhi. Apabila sudah terpenuhi maka akan beralih kepada pemuasan kebutuhan yang lain. Hal inilah yang menimbulkan perilaku tertentu, yaitu pada saat manusia mencoba ingin memenuhi kebutuhannya maka akan terlihat bahwa segala perilakunya adalah dalam rangka memenuhi kebutuhannya tersebut. Menurut A.H. Maslow, kebutuhan manusia tersusun dalam suatu jenjang atau hierarki, yang tersusun mulai dari kebutuhan yang terendah, yaitu kebutuhan fisiologis sampai dengan kebutuhan yang tertinggi, yaitu kebutuhan aktualisasi diri (Gibson, et. al., 1989: 92-93; Keith Davis & John W. Newstrom, 1993: 68-71). Kebutuhan-kebutuhan tersebut, adalah sebagai berikut. 1) Kebutuhan fisiologis (kebutuhan fisik yang dasar): makan, minum, rumah, seks, sehat, dan lain-lain. 2) Kebutuhan rasa aman dan keselamatan: bebas dari ancaman, aman bekerja, dan lain-lain. 3) Kebutuhan sosial dan rasa memiliki: kebutuhan berteman, afiliasi, interaksi, cinta, dan lain-lain. 4) Kebutuhan status dan penghargaan: penghargaan dari orang lain, penghargaan diri, dan lain-lain.
ADPU4431/MODUL 5
5.29
5) Kebutuhan perwujudan atau aktualisasi diri: kebutuhan untuk memenuhi diri sendiri dengan penggunaan kemampuan maksimum, keterampilan, dan potensi.
(Sumber: Maslow, Abraham H., 1954) Gambar 5.2. Lima Jenjang Kebutuhan Maslow Secara Hierarkis
Lima Jenjang Kebutuhan yang disampaikan oleh AH Maslow ini menggunakan asumsi bahwa manusia akan berusaha memenuhi kebutuhan primer terlebih dahulu, setelah terpenuhi barulah manusia ingin memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi. Namun, asumsi lainnya ialah bahwa pemenuhan kebutuhan tersebut bukan secara hierarkis mulai dari yang terendah terus menuju ke kebutuhan yang lebih tinggi, akan tetapi bergantung kepada kebutuhan yang paling mendesak dan itulah yang akan dipenuhinya lebih dahulu. Anggapan Maslow, adalah kebutuhan yang telah terpenuhi tidak lagi menjadi pendorong motivasinya. Apabila gaji yang diterima dianggapnya telah mencukupi untuk biaya hidup, maka uang sudah tidak lagi mempunyai daya motivasi. Hal inilah yang umumnya dipahami sebagai salah satu faktor yang menimbulkan perilaku seseorang di dalam organisasi. Kebutuhan yang belum terpenuhi tentunya harus menjadi perhatian bagi para manajer, dan memerlukan strategi sedemikian rupa sehingga usaha untuk memenuhi kebutuhan tersebut dapat dijadikan motif karyawan untuk berperilaku sesuai dengan keinginan organisasi. Usaha manajer untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi yang belum terpenuhi akan lebih
5.30
Perilaku Organisasi
menghasilkan perilaku yang diinginkan dibandingkan apabila manajer masih memusatkan perhatian pada usaha pemenuhan kebutuhan yang lebih rendah yang sudah terpenuhi oleh karyawan secara memuaskan. Yang perlu diingat juga, adalah bahwa kebutuhan yang belum terpenuhi sama sekali perlu memperoleh perhatian yang serius oleh para manajer, karena dapat menimbulkan tekanan (stres) dalam diri karyawan, frustrasi, bahkan muncul konflik antarkaryawan. Contohnya, seorang pakar teknik laboratorium diserahi mengerjakan kegiatan yang bersifat administratif yang tidak disenanginya, maka ada beberapa kemungkinan yang terjadi, karyawan tersebut akan tertekan, atau kegiatannya tidak memenuhi standar kinerja, atau kegiatannya menimbulkan frustrasi dan bahkan konflik dengan rekanrekannya yang satu bidang keahlian. Namun demikian, sebenarnya lima jenjang kebutuhan Maslow ini kurang dapat membuat prediksi tentang perilaku manusia, karena memang teorinya tidak untuk digunakan memprediksi perilaku. Lima jenjang kebutuhan tersebut dikemukakan hanyalah sebagai suatu pendekatan memahami kebutuhan manusia. Lima Jenjang Kebutuhan yang disampaikan AH Maslow ternyata tidak terjadi secara berjenjang dan berurutan dari kebutuhan yang paling bawah sampai dengan kebutuhan tertinggi. Yang terjadi, kebutuhan manusia sangat banyak, dan yang sangat mendesak belum tentu terjadi secara berurutan. Dapat saja seseorang memiliki kebutuhan paling tinggi di Jenjang Penghargaan lebih dulu, sehingga kebutuhan lain terabaikan. Kemungkinan lain, contohnya kebutuhan aktualisasi menjadi yang utama, maka kebutuhan lain ditinggalkan. Ia termotivasi untuk memenuhi kebutuhan aktualisasi diri. b.
Teori Dua-Faktor (Two-Factor Theory) Frederick Herzberg melakukan penelitian terhadap para ahli teknik mesin dan konsultan, untuk menguji teorinya yang dikenal dengan sebutan Teori Dua-Faktor, yaitu faktor yang membuat orang mempunyai perasaan tidak puas (dissatisfiers) dan faktor yang menyebabkan orang merasa puas (satisfiers). Teori tersebut juga dinamakan faktor hygiene dan motivators. Faktor hygiene adalah faktor-faktor yang harus ada di dalam situasi kerja yang akan menyebabkan tidak menurunnya semangat kerja. Faktor motivators adalah faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya kepuasan kerja dan memotivasi pekerja. Faktor hygiene berkaitan dengan keadaan pekerjaan (job context), antara lain upah, keamanan kerja, status, mutu penyelia, hubungan antarpribadi antara sesama karyawan, bawahan, dan pimpinan.
ADPU4431/MODUL 5
5.31
Faktor motivators berkaitan dengan kepuasan pekerjaan (job content) dan menimbulkan motivasi, antara lain prestasi, pengakuan, tanggung jawab, pengembangan, dan lain sebagainya. c.
Teori kebutuhan yang dipelajari (Learned Needs Theory) Teori motivasi ini dikembangkan oleh David McClelland, yang berkaitan erat dengan kegiatan belajar mengajar. McClelland (1953: 99-112) mempunyai pendapat bahwa kebutuhan itu diperoleh dari budaya suatu masyarakat dari mana seseorang berasal. Kebutuhan tersebut, adalah kebutuhan prestasi (need for achievement = n’Ach), kebutuhan berafiliasi (need for affiliation = n’Aff), dan kebutuhan kekuasaan (need for power = n’Pow). Lebih lanjut McClelland mengemukakan, apabila seseorang mempunyai kebutuhan yang sangat mendesak, maka orang tersebut akan termotivasi untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Apabila kebutuhan n’Ach tinggi maka orang akan berusaha sekuat mungkin untuk mencapai tujuan guna memenuhi kebutuhannya dengan bekerja keras, menggunakan seluruh kemampuan dan keterampilannya. Demikian juga apabila kebutuhan yang paling kuat adalah n’Aff atau n’Pow. Sehingga tidaklah aneh apabila kita melihat orang berebut untuk dapat memiliki kekuasaan atau mempunyai kebutuhan kuat untuk menduduki jabatan tertentu dalam organisasi, dan lain-lain. Yang penting dari teori David McClelland ini, adalah bahwa kebutuhan tersebut dapat dipelajari. Misalnya, seorang karyawan yang memiliki n’Ach rendah, setelah melalui pendidikan dan pelatihan, atau memiliki pengalaman tinggi ternyata n’Ach-nya meningkat dengan cepat. Apabila teorinya benar demikian, maka dapat disimpulkan bahwa motivasi dapat diajarkan dan dipelajari, mungkin melalui pemahaman latar belakang budaya dari mana seseorang berasal. B. APLIKASI DUA PILAR HUBUNGAN MANUSIAWI Setelah memahami dua pilar utama hubungan manusiawi, dapat diuraikan, bagaimana aplikasinya terhadap manajemen, sehingga praktik manajerial dapat terselenggara secara efektif. Fungsi-fungsi manajemen, antara lain adalah perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengendalian atau pengawasan. Setiap fungsi tersebut haruslah dimatrikskan dengan unsur-unsur manajemen yaitu
5.32
Perilaku Organisasi
manusia, mesin, uang, material, metode, dan pasar. Semua kegiatan akan menggunakan unsur manusia dalam porsi yang besar, sehingga agar berhasil menggunakan manusia diperlukan pendekatan manusiawi, atau hubungan insani dalam kadar tinggi. Pendekatan ini bertujuan agar unsur manusia yang bekerja dapat memberikan seluruh kemampuan dan kemauannya secara ikhlas dan keras, sehingga tujuan organisasi melalui pelaksanaan fungsifungsi manajemen dapat berhasil dicapai dengan efektif. Seluruh kegiatan untuk mencapai hasil yang paling efektif, dilakukan dengan menggunakan teknik-teknik komunikasi terutama komunikasi persuasif (mempengaruhi) terhadap karyawan, selain komunikasi antarpribadi. Dengan komunikasi dapat diketahui semua kegiatan manajemen, apa yang ingin dicapai, bagaimana mencapai, kapan harus diselesaikan, dengan kondisi apa dan lain sebagainya, sehingga para karyawan mengetahui seluruh informasi mengenai tugas yang harus dipikul dan berada di bawah tanggung jawabnya. Demikian juga, melalui komunikasi dapat disampaikan oleh bawahan, apa yang menjadi hambatan dalam melaksanakan tugas, apa yang menjadi keluhan karyawan, dan karyawan yakin bahwa keluhannya akan didengarkan oleh pimpinannya. Apabila hal ini terjadi, dan apabila pemahaman terhadap informasi tentang kegiatan yang harus dilakukan tercapai maka karyawan akan memberikan seluruh komitmen dan tanggung jawabnya untuk menyelesaikan segala tugas. Pemahaman motif dan proses motivasi juga penting dimiliki manajer, karena dengan memahami motivasi, maka manajer akan memahami unsur manusia dengan baik. Apa yang diperlukan, dan apa yang harus dihindari dapat diperoleh dari pemahaman motivasi ini. Unsur-unsur motivasi sangat penting bagi individu dan kelompok. Dengan pemahaman motivasi oleh manajer, karyawan merasa dihargai dan diperhatikan, sehingga unsur manusia akan memberikan prestasi yang tinggi dengan seluruh potensinya yang mereka miliki. Dari pendekatan hubungan manusiawi yang dilakukan oleh para manajer, maka akan dapat dicapai tujuan organisasi secara efektif dan juga dapat dicapai tiga tujuan individu, yaitu: 1. tujuan ekonomi:gaji, kebutuhan keluarga tercukupi; 2. tujuan psikis: kepuasan kerja oleh karyawan, penghargaan; 3. tujuan sosial: masyarakat memperoleh pelayanan baik.
ADPU4431/MODUL 5
5.33
C. APLIKASI DALAM KEPEMIMPINAN SITUASIONAL Kepemimpinan situasional model WJ Reddin menggunakan asumsi teori ‘X’ di sisi dimensi tugas, dan asumsi teori ‘Y’ di sisi dimensi hubungan. Agar efektif, dimensi keefektifan bergerak ke sisi dimensi ‘X’ apabila yang dipimpin berada pada teori ‘X’. Dan bergerak ke sisi dimensi ‘Y’ bila bawahan berada pada teori ‘Y’. Menghadapi orang-orang ‘X’, maka keefektifan dari segi motivasi dengan memberikan kebutuhan-kebutuhan primer, yaitu upah atau gaji yang cukup, penyeliaan yang baik, kondisi kerja yang nyaman, keselamatan kerja, dan lain-lain. Dari segi komunikasi, manajer harus menggunakan komunikasi memaksa atau banyak petunjuk (direktif). Penggunaan komunikasi persuasif tidak akan banyak berguna, karena memang mereka harus diarahkan. Menghadapi orang-orang ‘Y’, maka keefektifan dari segi motivasi dengan memberikan kebutuhan sekunder, misal penghargaan, tantangan tugas, kepercayaan, dan lain sebagainya. Dari segi komunikasi, bawahan yang masuk dalam teori ‘Y’ harus diberikan sedikit arahan saja, dan memberikan kesempatan kepadanya untuk dapat menyelesaikan tugas-tugas, namun tetap dilakukan hubungan atau komunikasi antarpribadi. Keterbukaan dalam komunikasi dapat menjadikan suasana kerja yang kondusif ke arah pertumbuhan tanggung jawab dan pendelegasian tugas. Perubahan-perubahan dimensi keefektifan ke arah dimensi yang sesuai akan dapat menjadikan hubungan manusiawi berlangsung dengan sangat positif. Dari sisi kepemimpinan situasional model Hersey & Blanchard, di mana keefektifan gaya kepemimpinan harus sesuai dengan tingkat kematangan bawahan, maka para manajer juga dapat menggunakan strategi komunikasi dan motivasi yang sesuai dengan tingkat kematangan bawahan tersebut, sesuai dengan M-1, M-2, M-3, atau M-4. Bagi mereka yang berada pada tingkat kematangan M-1 dan M-2, dapat diberikan motivasi pada jenjang kebutuhan primer, yaitu upah atau gaji yang cukup, kondisi lingkungan kerja yang nyaman, penyelia yang baik, keamanan kerja, dan lain-lain. Dari segi komunikasi, diperlukan pemimpin yang banyak mengarahkan secara rinci, memberikan sedikit kesempatan berdialog, dan lain-lain. Bagi mereka yang berada pada tingkat kematangan M-3 dan M-4, dapat diberikan motivasi dalam bentuk penghargaan, tanggung jawab, dan
5.34
Perilaku Organisasi
wewenang yang lebih besar. Dari segi komunikasi, diberikan hubungan antarpribadi yang lebih banyak, diskusi dan dialog tentang usaha penyelesaian tugas, dan lain sebagainya. Strategi dan teknik komunikasi dan motivasi yang tepat, sesuai dengan tingkat kematangan bawahan akan dapat meningkatkan derajat hubungan manusiawi, sehingga bawahan dapat memberikan kemampuan dan kemauan yang lebih baik lagi. L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Bagaimanakah saran Soebagio dalam praktik hubungan insani? 2) Sebutkan pilar-pilar utama hubungan manusiawi! 3) Apa saja fungsi komunikasi di dalam organisasi dalam rangka hubungan manusiawi? 4) Apakah kegunaan Analisis Transaksi model Eric Berne? 5) Apa yang dimaksud dengan motivasi? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Saran Soebagio, manajer harus: memperhatikan unsur manusia, menimbulkan gairah kerja kelompok, menimbulkan kesadaran akan peran dan tujuan kelompok, dan menanamkan kerja sama. 2) Pilar-pilar utama hubungan manusiawi, adalah komunikasi dan motivasi. 3) Fungsi-fungsi komunikasi dalam hubungan insani, antara lain memperbaiki hubungan insani, menyampaikan gagasan-gagasan kepemimpinan dan mengalirkan pesan-pesan ke seluruh bagian. 4) Kegunaan analisis transaksi, adalah untuk mendiagnosis dan memahami alasan perilaku seseorang, dan menghindari konflik. 5) Motivasi, adalah kegiatan memberikan dorongan kepada diri atau orang lain untuk bertindak sesuai kehendak”.
ADPU4431/MODUL 5
5.35
R A NG KU M AN Dalam praktik, hubungan insani memperhatikan unsur manusia, menimbulkan gairah kerja kelompok, menimbulkan kesadaran terhadap peran dan tujuan kelompok, serta menanamkan kerja sama. Dalam praktik juga ditemukan dua pilar utama hubungan insani, yaitu komunikasi dan motivasi. Komunikasi berguna untuk memperbaiki hubungan insani, menyampaikan gagasan dan mengalirkan pesan-pesan kepemimpinan ke seluruh bagian organisasi, serta dapat menghindarkan konflik, terutama komunikasi antarpribadi. Penting juga penggunaan analisis transaksi yang berguna untuk membuat prediksi dan mengantisipasi perilaku yang akan muncul dari seseorang, sehingga dapat dihindari kesalahpahaman. Pengetahuan dan keterampilan motivasi dapat bermanfaat bagi para manajer untuk memberikan dorongan kepada seseorang atau diri sendiri untuk bertindak sesuai kehendaknya. Manajer yang menggunakan pendekatan hubungan insani dalam memimpin karyawan, akan memperoleh hasil yang baik, yaitu tujuan organisasi tercapai dengan efektif dan efisien. Selain itu, ia pun akan memperoleh dukungan kuat dari karyawan, karena mereka dapat tercapai dengan baik. Tujuan tersebut, adalah tujuan ekonomi, antara lain gaji, tujuan psikis, antara lain rasa puas dan tujuan sosial, antara lain pelayanan baik kepada masyarakat. TE S F OR M AT IF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Perbedaan motivasi ditentukan oleh beberapa variabel. Menurut Soebagio Sastrodiningrat, yang menyebabkan perbedaan, adalah .... A. para manajer yang menjadi pimpinannya B. rekan-rekan karyawan yang mempunyai gaji tinggi C. orangnya itu dan lingkungan kerjanya D. besar kecilnya lingkup organisasi dan naluri 2) Menurut teori kebutuhan AH Maslow, perilaku manusia terjadi pada saat ia .... A. mencari kebutuhan lain yang ingin dipuaskan B. memuaskan kebutuhannya
5.36
Perilaku Organisasi
C. mencoba memilih kebutuhan apa yang diinginkan D. mencari dan mencoba memenuhi kebutuhannya Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar, dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 3) Kebutuhan manusia yang paling mendesak akan dipenuhi terlebih dahulu. sebab Manusia tidak akan melepaskan begitu saja kesempatan yang ada. 4) Kebutuhan hygiene adalah faktor yang menyehatkan manusia. sebab Tanpa kesehatan manusia tidak mau bekerja dengan baik. 5) Motivasi dapat diajarkan dan dipelajari di sembarang tempat. sebab Secara umum manusia adalah makhluk yang suka belajar. Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
6) Menurut Gibson, dkk., motivasi berhubungan dengan .... (1) arah perilaku (2) kekuatan respons (3) ketahanan perilaku 7) Dari pendekatan hubungan manusiawi yang dilakukan oleh para manajer dalam memimpin, maka tujuan organisasi secara efektif dan juga tujuan individu mencakup aspek tujuan .... (1) ekonomi: gaji (2) psikis: kepuasan kerja (3) sosial: masyarakat memperoleh pelayanan baik
5.37
ADPU4431/MODUL 5
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.
5.38
Perilaku Organisasi
Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) A. Penghargaan kepada manusia pertama kali masuk ke buku yang ditulis sebelum tahun 1900-an. 2) C. Kerja sama dan semangat kerja adalah kunci keberhasilan pada saat awal gerakan. 3) D. Kedua pernyataan tersebut salah. 4) B. Kedua pernyataan tersebut benar, namun tidak ada hubungan sebabakibat. 5) C. Pernyataan salah, tetapi alasan benar. 6) C. Jawaban nomor 2 dan 3 benar. 7) A. Jawaban nomor 1 dan 2 benar. Tes Formatif 2 1) B. Syarat terjadinya hubungan insani adalah ada pihak yang mempengaruhi pihak lain, secara sengaja, dan memuaskan. 2) D. Penghargaan kepada manusia akan meningkatkan motivasi, kerja sama untuk mencapai tujuannya dan tujuan organisasi 3) A. Pernyataan dan alasan benar, dan ada hubungan kausal. 4) A. Pernyataan dan alasan benar, dan ada hubungan kausal. 5) B. Jawaban nomor 1 dan 3 benar. 6) D. Semua jawaban benar. 7) B. Jawaban nomor 1 dan 3 benar. Tes Formatif 3 1) C. Motivasi bergantung pada orang dan lingkungan. 2) D. Perilaku terlihat ketika berusaha memenuhi kebutuhan. 3) C. Pernyataan benar, tetapi alasannya salah. 4) D. Kedua pernyataan salah. 5) D. Kedua pernyataan tersebut salah. 6) D. Semua jawaban benar 7) D Semua jawaban benar.
5.39
ADPU4431/MODUL 5
Daftar Pustaka Carvell, Fred J. (1980). Human Relations in Business. London: Mac Millan Publishing Co. Inc. Dance, Frank E.X. (1970). “The Concept’ of Communication”. Communication 20.
Journal of
Davis, Keith. (1972). Human Behavior at Work: Human Relations and Organizational Behavior, 4th Ed. New York: McGraw-Hill Book Company. Davis, Keith & Newstrom, John W. (1993). Perilaku dalam Organisasi, Terj. Jakarta: Erlangga. Effendy, Onong Uchjana. (1988). Hubungan Insani. Bandung: Remadja Karya. Gibson, James L., Ivancevich, John M. & Donnely, Jr, James H. (1982, 1989). Organisasi dan Manajemen: Perilaku, Struktur, dan Proses, Ed. ke-4. Terj. Jakarta: Erlangga. Halloran, Jack. (1978). Applied Human Relations: An Organizational Approach. New Jersey: Prentice-Hall. Hersey, Paul & Blanchard, Kenneth. (1986). Manajemen Perilaku Organisasi: Pendayagunaan Sumber Daya Manusia. Terj. Jakarta: Erlangga. Maslow, Abraham H. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row Publishers. McClelland, David C. (1953). The Achievement Motive. New York: Appleton-Century-Crofts.
5.40
Perilaku Organisasi
———— (1962). “Business Drive and National Achievement”, Harvard Business Review, July - August. Robbins, Stephen P. (1996). Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi dan Aplikasi, Jilid 1 dan 2, Jakarta: PT Prenhallindo Sastrodiningrat, H. Soebagio. (1998). Kapita Selekta Manajemen & Kepemimpinan. Jakarta: Penerbit Ind-Hill, Co. Stillman II, Richard J. (1984). Public Administration: Concepts and Cases, 3rd Ed. Boston: Houghton Mifflin Company.
Modul 6
Komunikasi dan Pengambilan Keputusan Dr. Drs. Muharto Toha, M.Si. Drs. Darmanto, M.Ed.
P E N D A HU L UA N
A
da beberapa fungsi utama manajer, di antaranya adalah menciptakan komunikasi, baik formal maupun informal di dalam organisasi, dan mengambil keputusan. Kedua fungsi tersebut merupakan kunci keberhasilan kepemimpinan, apabila dapat terselenggara dengan baik dan efektif. Bahkan Chester I. Barnard (1938) mempertegas fungsi seorang eksekutif yang pertama, yaitu “menciptakan sistem komunikasi” di dalam organisasi yang ia pimpin, selain merumuskan tujuan organisasi, dan menyediakan sumber daya yang diperlukan bagi terselesaikannya tugas-tugas organisasi. Setiap hari tugas utama manajer, adalah berkomunikasi. Hal ini sehubungan dengan pengertian bahwa di dalam organisasi tidak ada kegiatan yang begitu intensif selain berkomunikasi. Dengan komunikasi akan dapat memberikan instruksi dan petunjuk, mampu mengoordinasi seluruh kegiatan individu, bagian, dan kelompok sehingga penyelesaian tugas-tugas dapat dicapai serempak, mampu mencapai tujuan organisasi melalui semua unsur manajemen, dapat menerima keluhan dan hambatan yang datang dari bawahan, dan lain sebagainya. Apa yang terjadi di dalam setiap jenjang organisasi akan dapat diketahui melalui proses komunikasi. Komunikasi formal, adalah komunikasi yang resmi berlaku di dalam hubungan antarkaryawan dalam organisasi yang berkaitan dengan pemberian dan pelaksanaan tugas-tugas organisasi, misalnya memberikan tugas, perintah, serta pelaporan tentang pelaksanaan tugas. Sedangkan komunikasi informal, adalah komunikasi antara karyawan namun tidak ada kaitan dengan tugastugas atau pelaporan tugas. Komunikasi informal menyangkut hubungan antarpribadi para karyawan, dan pesan-pesan yang disampaikan berkaitan dengan hal-hal yang bersifat pribadi para pelaku komunikasi. Selain berkomunikasi, kegiatan lainnya yang cukup intensif yang dilakukan oleh pimpinan adalah mengambil keputusan. Manajer harus
6.2
Perilaku Organisasi
memutuskan pengadaan dan penggunaan sumber daya sesuai dengan fungsifungsinya, yaitu mulai dari perencanaan sampai dengan pengendalian semua unsur manajemen (uang, material, mesin, metode, pasar) dengan efektif. Tentu saja, secara rasional pengambilan keputusan harus didasarkan kepada informasi yang tersedia, mengevaluasi, mencari alternatif, memilih alternatif yang terbaik, dan memutuskan untuk dapat dilaksanakan oleh semua jajaran organisasi. Semua keputusan disalurkan melalui proses komunikasi agar dapat diketahui, dimengerti, dan dilaksanakan oleh semua pihak. Semuanya terjadi di dalam organisasi, sehingga diperlukan komunikasi keorganisasian, sehingga semua proses kegiatan para anggota organisasi, mulai dari tingkat paling bawah sampai dengan tingkat paling atas dapat berinteraksi secara efektif dan efisien, guna kelancaran proses organisasi mencapai tujuan. Dari sisi struktur organisasi, salah satu tujuan penting pembentukan dan penyusunan struktur organisasi, adalah memudahkan proses komunikasi dan pengambilan keputusan. Jadi, komunikasi dan pengambilan keputusan adalah dua kegiatan utama yang sekaligus terjadi. Pengambilan keputusan memerlukan informasi, dan semua keputusan juga memerlukan penyebaran informasi melalui komunikasi. Dalam salah satu aksioma disebutkan bahwa “Seseorang tidak dapat tidak harus berkomunikasi”. Setiap hari manusia akan selalu berkomunikasi, termasuk kegiatan manajer membuat keputusan. Dari sisi Tujuan Kompetensi Umum (TKU), setelah mempelajari seluruh materi dalam Modul 6 ini, diharapkan Anda dapat memberikan penjelasan dan uraian tentang fungsi utama seorang manajer, yaitu berkomunikasi dan segala aspeknya, dan pengambilan keputusan beserta segala aspeknya. Dari sisi Tujuan Kompetensi Khusus (TKK), setelah mempelajari seluruh materi ini, Anda diharapkan mampu: 1. menjelaskan batasan dan pengertian komunikasi; 2. menjelaskan unsur-unsur komunikasi; 3. menguraikan komunikasi keorganisasian dan arahnya; 4. menguraikan arah komunikasi; 5 menjelaskan hambatan komunikasi dan contohnya; 6 menguraikan komunikasi verbal dan nonverbal; 7. menjelaskan cara meningkatkan komunikasi keorganisasian; 8. menguraikan iklim komunikasi dan arti pentingnya; 9. menguraikan komunikasi antarbudaya dan keefektifannya;
ADPU4431/MODUL 6
10. menjelaskan pengertian pengambilan keputusan; 11. menjelaskan proses pengambilan keputusan; 12. menjelaskan model-model pengambilan keputusan.
6.3
6.4
Perilaku Organisasi
Kegiatan Bel ajar 1
Proses Komunikasi A. PENGERTIAN KOMUNIKASI Kita akan menemui kesulitan untuk memastikan bahwa tugas-tugas manajer tidak ada yang menggunakan komunikasi. Pelaksanaan fungsi-fungsi manajer semuanya menggunakan komunikasi. Perintah kerja menggunakan komunikasi, bahkan akan mendatangkan kegagalan apabila perintah kerja tidak dipahami oleh pelaksananya. Konflik juga akan muncul apabila para anggota organisasi salah memberikan makna pada pesan-pesan komunikasi. Segala kegiatan organisasi akan berhasil dicapai apabila komunikasi dapat berlangsung secara efektif. Oleh sebab itu, pertanyaan penting kepada para manajer, adalah apakah para manajer sudah berkomunikasi dengan baik atau buruk. Hal ini mengingat bahwa setiap manajer haruslah menjadi komunikator yang komunikatif. Betapapun canggih peralatan kerja, dan betapapun bagus sistem kerja, komunikasi masih diperlukan, karena komunikasi selalu ada dalam setiap interaksi di antara para karyawan. Komunikasi antara anggota organisasi adalah “proses di dalam diri orangorang” tersebut. Sebagaimana dapat Anda baca pada Modul 5 tentang Komunikasi, pada Modul 6 ini juga penulis nyatakan bahwa membuat secara tepat definisi tentang komunikasi adalah sulit, karena banyak sekali pendekatan yang harus kita lakukan untuk membuat definisi yang sederhana sekalipun. Frank Dance (1970: 201-210)) mengumpulkan sekitar 15 definisi yang berbeda, dan bersama Larson mengumpulkan sekitar 126 definisi (Pace & Faules, 1998: 26). Namun, Rogers dan Kincaid (1981: 63) memberikan definisi “a process in which the participants create and share information with one another in order to reach a mutual understanding”. Dengan demikian, maka definisi komunikasi adalah “proses penyampaian pesan dari pengirim kepada penerima dengan harapan dapat dimengerti dan diperoleh balikan (feedback) sehingga terjadi pengertian bersama”.
6.5
ADPU4431/MODUL 6
(Sumber: Rogers & Kincaid, 1981) Gambar 6.1. Komunikasi: Menuju Pengertian Bersama
Pelaku komunikasi A dan B, ketika berkomunikasi akan saling berbagi informasi atau pesan masing-masing. Proses komunikasi ini berlangsung sampai keduanya memperoleh kesamaan pengertian tentang pesan tersebut menjadi pengertian bersama AB. Semakin besar bidang AB, maka semakin besar saling pengertian mereka, dan komunikasi berlangsung secara efektif. Dalam proses komunikasi, paling sedikit ada lima unsur, yaitu pengirim pesan (komunikator), pesan, jalur (medium), penerima (sering kita sebut komunikan), dan umpan balik atau balikan.
Gambar 6.2. Proses komunikasi
6.6
Perilaku Organisasi
Banyak pakar komunikasi yang mengatakan bahwa komunikasi yang efektif, adalah “tercapainya kesepahaman dan kesepakatan bersama” (Rogers & Kincaid, 1981: 53-78) antara komunikator dan komunikan. Secara timbal balik, pengirim mengirim pesan, penerima menerima pesan, memahami dan mengirimkan kembali apa yang dipahaminya sebagai balikan (feedback). Dari proses tersebut diperoleh pemahaman bersama. Kata komunikasi berasal dari bahasa Latin, yaitu communis yang berarti sama. Dalam proses komunikasi, pengirim (komunikator) menetapkan suatu kesamaan (commonness) dengan penerima (komunikan). Hal yang disamakan adalah simbol-simbol informasi. Dari pengetahuan ini kita dapat membuat suatu definisi komunikasi, yaitu “penyampaian informasi dan pengertian dengan menggunakan tanda-tanda yang sama” (Gibson, dkk., 1989: 436). Simbolsimbol yang sama mungkin saja berbentuk verbal (lisan atau tulisan) dan nonverbal (gerak tubuh). Di dalam struktur organisasi akan kita jumpai komunikasi vertikal, horizontal dan diagonal, yang masing-masing mempunyai fungsi sendiri-sendiri. Kedua jenis komunikasi tersebut dapat digunakan sekaligus. Bentuk nonverbal dapat memperkuat makna verbal. B. UNSUR-UNSUR KOMUNIKASI Dalam kegiatan komunikasi mengandung unsur-unsur: 1.
Komunikator Komunikator, adalah seseorang yang mengirimkan pesan kepada orang lain, dan adalah seseorang yang mengadakan komunikasi. Dalam kerangka organisasi, komunikator adalah orang (karyawan bawah atau atas) yang mempunyai gagasan atau informasi dan mengadakan komunikasi. Pada saat komunikasi berlangsung, efektivitas komunikasi ditentukan oleh diri komunikator ini. Ketika komunikator berkomunikasi, maka yang berpengaruh bukan hanya ‘apa’ yang ia sampaikan atau katakana, tetapi juga keadaan ‘diri sendiri’. Artinya, komunikator tersebut haruslah memiliki nilai keterpercayaan, karena ia berkomunikasi bukan hanya yang ia katakana tetapi juga siapa dirinya. Penerima pesan bukan hanya memperhatikan apa yang dikomunikasikan oleh komunikator, akan tetapi lebih memperhatikan siapa yang mengatakan. Bahkan sering kali siapa yang mengatakan lebih penting daripada apa yang dikatakan. Oleh karenanya, dalam organisasi, kelebihankelebihan komunikator, baik dari segi intelektual, lingkungan sosial, budaya,
ADPU4431/MODUL 6
6.7
pribadi, kharisma, dan lain-lain, akan memegang peran penting terhadap efektivitas komunikasi yang dilaksanakan oleh seseorang manajer. 2.
Pesan Gagasan yang ada di dalam alam pikiran seseorang yang harus diterjemahkan ke dalam simbol-simbol yang dapat dimengerti oleh penerima pesan. Kegiatan membuat simbol disebut dengan menyandi (encoding). Hasil dan bentuk menyandi adalah pesan. Pesan tersebut disampaikan kepada penerima dalam bentuk bahasa. Bahasa ini dapat berbentuk verbal (lisan ataupun bukan lisan), dan nonverbal (gesture, raut wajah, perubahan kulit, dan lain-lain.). Para komunikator mempunyai maksud tertentu ketika menyampaikan pesan. Paling tidak pesan tersebut untuk diketahui, dipahami, dan mengakibatkan adanya perilaku tertentu sesuai dengan pesan yang diterima dan dipersepsinya. Pesan-pesan verbal yang ada dalam komunikasi oleh penerimanya diberi arti atau makna. Kita sering mendengar bahwa kata-kata tidaklah mempunyai makna. Yang memberikan makna terhadap kata-kata tersebut, adalah para penerimanya. Komunikasi terjadi apabila masing-masing pelakunya dapat dan sepakat untuk memiliki makna bersama (shared meaning) terhadap pesan-pesan yang ada dalam proses komunikasi. Padahal makna yang sama tersebut dapat terjadi apabila para pelaku komunikasi memiliki pengalaman yang sama, atau mau menuju pengalaman yang sama. Pengalaman yang sama ini termasuk latar belakang sosial, budaya, ekonomi, pendidikan, ideologi, dan lain-lain. Jadi, orang-orang yang memiliki kesamaan yang maksimal akan mudah mencapai kesamaan makna terhadap kata-kata atau pesan. Bagaimana dengan pesan nonverbal ? Dalam proses komunikasi ternyata pesan nonverbal ini juga diberi makna oleh setiap orang hampir berbeda, kebih-lebih ditinjau dari sisi budaya yang berbeda. Anggukan atau gelengan kepala diberi makna yang berbeda bagi beberapa suku bangsa. Demikian juga dengan lambaian tangan, dan lain-lain, dapat berbeda maknanya bergantung dari budaya mana para pelaku komunikasi tersebut. Demikian juga gerakgerak tubuh (gesture) banyak memiliki makna berbeda bagi suku bangsa yang berbeda. Artinya, pesan nonverbal juga memiliki banyak makna. Namun demikian, pesan nonverbal ini sangatlah penting bagi para pelaku komunikasi ketika mereka berkomunikasi. Arti penting nonverbal, adalah mengulang pesan verbal, misalnya mengatakan ‘tidak’ sambil ‘menggelengkan kepala’, menggantikan lambang verbal, contohnya, tanpa mengatakan apa-apa kita ‘menggeleng’ maka itu berarti menolak sesuatu.
6.8
Perilaku Organisasi
Pesan nonverbal juga dapat memberikan suatu kontradiksi, misalnya memuji prestasi teman sambil mencibir, melengkapi, misalnya marah dapat terlihat dari teriakan atau berkata keras dan muka yang memerah. Nonverbal dapat berarti juga sebagai penegasan pesan verbal, misalnya berteriak jengkel sambil memukul meja. Di dalam proses komunikasi, kita akan lebih memahami pesan-pesan komunikasi yang sedang berlangsung apabila pesan verbal disertai dengan pesan nonverbal. Efektivitas komunikasi akan jauh lebih besar oleh adanya paduan pesan verbal dan nonverbal sekaligus. Pesan nonverbal juga berfungsi sebagai kejujuran komunikasi, karena gerak tubuh tidak dapat menipu atau membuat rancu suatu komunikasi. Makna suatu pesan akan cepat ditangkap apabila dalam komunikasi pesan nonverbal ini juga muncul, jadi komunikasi yang terjadi sangat efisien. Pesan-pesan nonverbal ini sangat menentukan terhadap keberhasilan proses komunikasi yang efektif dan efisien. 3.
Jalur (Medium) Alat untuk menyampaikan pesan adalah jalur atau medium. Pimpinan menyampaikan pesan atau informasi dengan pelbagai macam cara, antara lain tatap muka, memo, pertemuan kelompok, dan lain-lain. Agar pesan dalam proses komunikasi dapat cepat dimengerti oleh penerima, maka di dalam organisasi, penggunaan medium ini dapat dilakukan dengan berbagai cara secara bersamaan atau berurutan. Misalnya, pesan tentang upaya menaikkan produktivitas organisasi cepat dipahami dan dilaksanakan para karyawan, maka dilakukanlah pengumuman dalam bentuk memo yang ditempel di papan pengumuman dan kemudian diikuti dengan pertemuan tatap muka. Dengan cara pemilihan medium yang beraneka bentuk tersebut, maka proses komunikasi yang dilangsungkan oleh manajemen dapat tercapai dengan efektif dan efisien. 4.
Penerima Penerima menerima pesan dari komunikator. Setelah pesan tersebut diterima, ada kegiatan dalam diri penerima, yaitu mengurai pesan agar dapat dimengerti maknanya. Mengurai pesan ini disebut decoding. Penerima menguraikan sandi terhadap pesan menurut pengalaman dan keyakinannya sendiri, dan dalam kerangka referensinya (frame of references). Bila komunikasi tersebut berorientasi kepada penerima, maka seorang komunikator akan membuat pesan yang mendekati referensi penerima. Sedangkan penerima akan berusaha menguraikan pesan mendekati keinginan
ADPU4431/MODUL 6
6.9
komunikator. Apabila proses komunikasi ini terjadi, maka dapat dikatakan bahwa proses komunikasi tersebut efektif. Dalam kaitan dengan pemaknaan pesan-pesan yang diterima oleh komunikan, David Berlo (1960) mengatakan bahwa makna suatu pesan bukan berada pada kata-kata (pesan) itu sendiri, akan tetapi pemaknaan pesan berada pada diri penerimanya. Artinya, penerima pesanlah sebenarnya yang memaknai pesan yang diterimanya. Oleh karenanya, komunikator yang baik akan menyusun pesan (coding) didasarkan pada tujuan pesan dan melakukan analisis penerimanya, misalnya didasarkan kepada siapa pesan ini ditujukan, latar belakang sosial budaya dan ekonomi, latar belakang pendidikan, pengalaman, keinginan penerima pesan, dan lain sebagainya. Pertimbangan seperti tersebut akan menghasilkan pesan yang akan lebih mudah dipahami oleh penerimanya. Oleh karenanya, seorang penyuluh pertanian, misalnya janganlah menggunakan istilah-istilah yang tidak mudah dipahami petani yang diberi penyuluhan. Proses komunikasi, dengan demikian, perlu didahului dengan analisis khalayak para penerima penyuluhan, digunakan bahasa yang sederhana, dan bila perlu diberi contoh-contoh tindakan, sehingga dengan indra penglihatan akan mempermudah proses komunikasi. 5.
Umpan Balik/Balikan (Feedback) Proses komunikasi memerlukan umpan balik. Apabila umpan balik tidak ada, maka dapat dikatakan komunikasi telah gagal. Bahkan dalam komunikasi satu arah, selalu ada umpan balik, hanya saja wujudnya yang berbeda atau waktunya tertunda. Perintah dalam militer, adalah komunikasi satu arah. Wujud umpan baliknya adalah tindakan yang diberi perintah, yaitu sesuai dengan pesan. Umpan balik yang langsung terjadi adalah komunikasi tatap muka, atau bila melalui medium adalah telepon. Sesuai dengan kemajuan teknologi, saluran televisi saat ini juga memungkinkan adanya umpan balik yang langsung dari pemirsanya (penerima pesan), melalui forum interaktif yaitu saluran telepon yang dibuka khusus untuk suatu program televisi. Kecepatan terjadinya umpan balik ini menandakan kecepatan penerima pesan memberikan makna terhadap pesan yang diterimanya. Dalam organisasi, umpan balik dapat berbentuk keluhan, saran atau lainnya, baik lisan maupun tulisan. Akan tetapi, juga ada umpan balik dalam bentuk nonverbal, misal produktivitas yang menurun, banyaknya karyawan yang membolos, dan lain-lain, yang menunjukkan ada kemacetan komunikasi.
6.10
Perilaku Organisasi
6.
Gangguan (Noise) Dalam setiap proses komunikasi sering ditemukan adanya gangguan. Gangguan ini dapat terjadi di pelbagai unsur komunikasi. Dalam diri komunikator dan penerima pesan, gangguan dapat terjadi karena latar belakang pengirim dan penerima pesan yang berbeda, secara ekonomi, sosiologis, psikis, dan antropologis, atau berbeda pendidikannya, pengalamannya dan kemampuannya. Perbedaan-perbedaan pada diri pelaku komunikasi tersebut akan memperlambat proses pemberian makna oleh penerima pesan. Gangguan teknologi, iklim/cuaca, alat, dan lain-lain, akan mengganggu proses komunikasi yang sedang berlangsung. Dari proses komunikasi yang telah kita pelajari di atas, dapat kita simpulkan bahwa proses komunikasi dapat efektif dan efisien apabila seluruh unsur komunikasi berada dalam kondisi baik. Kita juga dapat menyimpulkan bahwa ada beberapa aspek atau tujuan komunikasi, antara lain: a. Tujuan perubahan pengetahuan. b. Tujuan perubahan afeksi atau emosi. c. Tujuan perubahan perilaku. Tujuan perubahan perilaku sebenarnya merupakan tujuan yang dikehendaki dalam proses komunikasi terkait dengan perilaku individu di dalam organisasi. Akhirnya, akan membawa ke tujuan yang luas, yaitu adanya perubahan sosial. Di dalam organisasi, perubahan besar itu terjadi apabila kinerja organisasi menjadi lebih baik. C. KOMUNIKASI KEORGANISASIAN Menurut penelitian, sekitar 78% kegiatan manajer digunakan untuk berinteraksi dengan orang lain, dan 22% bekerja di balik meja (Ulbert Silalahi, 1992: 219). Oleh sebab itu, komunikasi dalam organisasi adalah vital untuk mencapai tujuan organisasi. Keefektifan komunikasi mendatangkan keefektifan organisasi secara keseluruhan. Arti penting lain, adalah untuk mengoordinasikan seluruh kegiatan unit-unit organisasi, demikian juga kerja sama dapat diciptakan melalui komunikasi. Proses komunikasi juga menjadi sumber informasi untuk mengambil keputusan. Bila informasi jelek, maka hasil keputusan juga jelek. Michele Tolela Myers & Gail E. Myers (1982: 8) mengatakan bahwa:
ADPU4431/MODUL 6
6.11
“Communication is the essence of the organization. It is the binding element that keeps the various interdependent parts of the organizational system together. Without communication there is no organized activity.”
Komunikasi merupakan intisari organisasi, dan merupakan unsur yang mampu menyatukan bagian-bagian organisasi yang keberadaannya sangat tidak saling tergantung satu sama lain, masing-masing berdiri sendiri namun dapat menjadi satu sistem bersama. Tanpa komunikasi, maka tidak ada kegiatan dalam organisasi, karena organisasi adalah tempat interaksi para anggotanya untuk mencapai suatu tujuan organisasi. Kegiatan untuk menggerakkan dan mempengaruhi bawahan hanya mungkin bila manajer menggunakan komunikasi. Chester I. Barnard (1938: 8) menekankan bahwa komunikasi menjadi proses organisasi yang utama, sehingga penyusunan struktur, pengembangan dan jenis kegiatan organisasi ditentukan oleh teknik-teknik komunikasi. Jelasnya, ia mengatakan bahwa: “in any exhaustive theory of organization, communication would occupy a central place, because the structure, extensiveness, and scope of organizations are almost entirely determined by communication techniques.”
Di dalam kelompok atau organisasi, komunikasi memiliki empat fungsi utama, yaitu pengendalian atau pengawasan, pembinaan motivasi, pengungkapan emosional dan penyampaian informasi (Robbins, Buku 2, 1996: 5). Melalui komunikasi dapat dilakukan pengendalian perilaku anggota organisasi. Setiap struktur organisasi memiliki hierarki wewenang yang jalurnya harus dipatuhi oleh semua karyawan. Setiap karyawan diminta untuk melaporkan setiap kejadian dalam proses penyelesaian tugas, termasuk keluhan dan saran. Kegiatan tersebut merupakan pelaksanaan fungsi pengendalian. Proses komunikasi juga berfungsi mengembangkan motivasi para karyawan, antara lain dengan memberikan penjelasan tentang tugas-tugas mereka, memberikan petunjuk bagaimana mencapai target, dan bila target di bawah standar dapat disampaikan cara memperbaiki standar kinerja. Dorongan untuk mencapai perilaku yang diinginkan melalui komunikasi akan merangsang motivasi. Komunikasi juga dapat meredam emosi para karyawan
6.12
Perilaku Organisasi
pada saat ia mengalami tekanan-tekanan yang menyebabkan kekesalan. Tukar pikiran dan penjelasan suatu masalah dalam suatu forum pertemuan berkenaan kebijaksanaan baru yang telah diambil oleh pimpinan, akan meredam emosional karyawan, karena secara logika mereka telah memahami kebijaksanaan baru yang disampaikan oleh pimpinan. Sejalan dengan fungsi kepemimpinan, fungsi komunikasi di sini berkaitan dengan kebutuhan informasi untuk mengambil suatu keputusan. Komunikasi menyediakan informasi yang diperlukan untuk mengevaluasi alternatif-alternatif, sehingga individu atau suatu kelompok dapat menentukan pilihannya, dan meneruskan keputusan yang telah diambil ke seluruh unit organisasi melalui komunikasi. Dalam proses komunikasi ini, umpan balik yang terjadi juga diharapkan dapat sampai ke pimpinan, agar dapat dilakukan perubahan-perubahan ke arah kesempurnaan, apabila diperlukan. Kelompok kerja adalah wadah utama dalam interaksi sosial di antara para karyawan. Komunikasi dalam kelompok merupakan saluran untuk menyampaikan keluhan, kekecewaan, atau rasa puas dan tidak puas mereka. Fungsi komunikasi adalah menyampaikan suatu ungkapan perasaan emosional dan untuk memenuhi kebutuhan sosial. Kegiatan komunikasi, secara garis besar, dilaksanakan oleh manajer bertujuan untuk: 1. menentukan tujuan organisasi dan target-target kegiatan; 2. mencari, memproses, dan menggunakan informasi untuk integrasi internal dan beradaptasi eksternal; 3. memberikan perintah, tugas, petunjuk, dan lainnya kepada bawahan; 4. meningkatkan hubungan kerja dan kerja sama yang baik antarindividu dan antarunit organisasi; 5. mengetahui sedini mungkin masalah-masalah yang timbul di dalam pelaksanaan tugas masing-masing unit; 6. mengurangi dampak negatif adanya konflik ataupun frustrasi; 7. mendorong semangat kerja dan menciptakan motivasi; 8. memudahkan koordinasi antarindividu dan antarunit. D. ARAH KOMUNIKASI Pola komunikasi di dalam kelompok atau organisasi harus menggambarkan kemungkinan adanya empat arah yang berbeda, yaitu vertikal (ke bawah atau ke atas), horizontal atau lateral, dan diagonal. Dengan
ADPU4431/MODUL 6
6.13
memahami pola komunikasi di dalam organisasi, yang ditentukan oleh adanya struktur organisasi, kita akan dapat menentukan kerangka kerja, dan memungkinkan untuk memberikan penilaian yang lebih baik agar dapat menghilangkan hambatan-hambatan sehingga dapat dicapai komunikasi yang efektif. 1.
Komunikasi Vertikal Komunikasi ini dapat mengalir ke bawah dan ke atas. Komunikasi vertikal ke bawah, yaitu komunikasi yang mengalir dari jenjang atas ke jenjang yang lebih bawah. Pola ini digunakan oleh para manajer untuk menetapkan tujuan, menyampaikan instruksi kerja, menyampaikan informasi kebijakan dan prosedur, serta menunjukkan jalan ke luar apabila ada masalah. Tanpa komunikasi vertikal ke bawah, bawahan tidak akan mengetahui apa yang harus dikerjakan, bagaimana menyelesaikannya, kapan harus selesai, dan lain sebagainya. Komunikasi vertikal ke atas, yaitu komunikasi mengalir dari bawah ke tingkat yang lebih atas dalam kelompok atau organisasi. Komunikasi vertikal ke atas digunakan untuk menyampaikan umpan balik atau laporan tentang pelaksanaan tugas, memberikan informasi yang berkaitan dengan kemajuan pekerjaan, dan menyampaikan masalah-masalah yang ditemukan dalam pelaksanaan tugas. Selain itu, komunikasi vertikal ke atas juga digunakan oleh bawahan untuk menyampaikan perasaannya dan keluhan mereka. Dari kegiatan komunikasi vertikal ke atas, para manajer akan mengetahui dan memahami perasaan karyawannya terhadap pekerjaan. Manajer juga akan memperoleh gagasan-gagasan untuk perbaikan. Contoh pola komunikasi ini, antara lain saran, laporan kerja, prosedur keluhan, dan lain-lain. Dengan komunikasi vertikal ke atas, manajer mempunyai informasi yang diperlukan untuk membuat perencanaan yang akan datang. Organisasi juga diuntungkan apabila komunikasi dari bawah didengar oleh atasan. Dengan diperhatikannya komunikasi dari bawah, maka akan meningkatkan semangat kerja para karyawan. Hal ini dapat terjadi, karena secara psikologis, usulan, saran, atau kritikan yang datang dari bawah menimbulkan rasa kebanggaan dan kepuasan dalam diri bawahan, dan bahwa ‘suara’ mereka dihargai dan patut didengar, sehingga menimbulkan semangat kerja, bahkan motivasi instrinsiknya muncul lebih besar lagi. Namun demikian, di banyak organisasi, terutama apabila manajernya memiliki gaya kepemimpinan yang otokrasi (menurut WJ Reddin) atau telling (menurut Hersey & Blanchard), maka kita sering mendapatkan bahwa
6.14
Perilaku Organisasi
pola komunikasi vertikal ke atas sulit terjadi, terutama yang berisi keluhan. Padahal kalau diperoleh pimpinan, isi pesan komunikasi ke atas akan dapat menumbuhkan perbaikan kinerja organisasi. 2.
Komunikasi Horizontal atau Lateral Pola komunikasi ini terjadi di antara kelompok kerja yang sama, di antara manajer yang sama tingkatnya, dan antara pekerja yang sama kedudukannya. Komunikasi horizontal ini berguna untuk menghemat waktu dan memudahkan koordinasi. Penyediaan pola komunikasi horizontal ini sering dilupakan dalam membuat desain organisasi. Namun, secara informal pola horizontal ini sering digunakan, karena dapat menjadi jalan pintas hierarki organisasi, dan dapat mendukung efektivitas komunikasi vertikal. Meskipun perlu diingat bahwa penggunaan pola ini harus sepengetahuan atasan, sebab, di samping mempunyai kegunaan untuk maksud koordinasi, pola ini juga dapat menjadi penyebab munculnya konflik, apabila sering terjadi jalan pintas komunikasi ini. 3.
Komunikasi Diagonal Pola komunikasi diagonal merupakan pola yang paling sedikit digunakan. Meskipun demikian, pola komunikasi diagonal ini penting, dan dapat digunakan apabila para anggota organisasi tidak dapat berkomunikasi secara efektif melalui pola yang ada (misal vertikal). Pola ini juga bertujuan untuk mencapai efisiensi kerja, dan membantu efektivitas pola vertikal. Dalam kehidupan sesungguhnya suatu organisasi, Henry Fayol (dalam Myers & Myers, 1982: 32-35) menemukan kenyataan bahwa aliran informasi suatu komunikasi yang mengikuti jalur-jalur resmi, yaitu ke bawah dan ke atas (vertikal), atau di antara rekan (horizontal) sangat lambat, terutama dalam organisasi yang besar. Oleh karenanya, Fayol membuat suatu terobosan (bypassing) dalam jalur-jalur formal bagi para manajer yang setingkat, yang disebutnya dengan ‘the gangplank’. Tentunya jalur pintas ini harus dibuat secara bersama oleh para manajer dan disepakati keberadaannya. Jalur terobosan ini berguna, terutama untuk menjalin kerja sama antarunit dalam organisasi, dan koordinasi kegiatan, agar tujuan organisasi dapat dicapai dalam waktu yang relatif singkat, dan memenuhi asas efektivitas serta efisiensi yang lebih baik.
6.15
ADPU4431/MODUL 6
4.
Jaringan Komunikasi Proses interaksi dan penyampaian informasi di dalam organisasi berlangsung di dalam suatu jaringan kerja komunikasi yang dapat terjadi melalui struktur organisasi formal maupun proses informal. Jaringan komunikasi adalah pola-pola saluran komunikasi pesan-pesan dari, ke dan di antara orang-orang dalam kelompok kerja. Gambar pola-pola atau jaringan komunikasi, adalah:
(Sumber: Ulbert Silalahi, 1992) Gambar 6.3. Jaringan Komunikasi
E. HAMBATAN KOMUNIKASI KEORGANISASIAN Di dalam organisasi, komunikasi adalah proses transfer informasi dan pengetahuan di antara anggota-anggota organisasi, dengan tujuan untuk meningkatkan efisiensi dan keefektifan proses organisasi. Di sisi lain, dari perspektif manajer, ada beberapa faktor yang dapat menunjukkan komunikasi keorganisasian yang spesifik, antara lain sifat
6.16
Perilaku Organisasi
industri, budaya organisasi, tingkat organisasi dan tujuannya, besar atau kecilnya perusahaan, kebutuhan personal akan otonomi, dan keinginan untuk meningkatkan kualitas kehidupan kerja, dengan cara menciptakan tempat kerja yang menarik dan nyaman. Cara manajer berkomunikasi merupakan refleksi langsung filosofinya berkenaan dengan perilaku dan motivasi karyawan, yang sedikit banyak bergantung kepada tingkat kedewasaan karyawan tersebut. Apabila karyawan dianggap malas (lihat asumsi teori ‘X’), tidak cakap, dan tidak kooperatif, maka manajer akan melakukan gaya kepemimpinan yang sesuai, antara lain kontrol ketat, delegasi wewenang sangat sedikit, bahkan sering tidak ada, sangat cepat memberikan sanksi/hukuman terhadap karyawan yang melakukan kesalahan. Akan tetapi sebaliknya, terhadap karyawan yang diyakini pekerja keras (lihat asumsi teori ‘Y’), cakap dan menyelesaikan tugas dengan cepat dan baik, maka gaya kepemimpinan manajer akan longgar kontrolnya, ada pelimpahan wewenang, pemberian hadiah untuk meningkatkan inisiatif, kreativitas, dan kinerja. Sampai pokok pembelajaran ini, kita sudah mengetahui dan memahami unsur-unsur komunikasi dan fungsinya. Dalam organisasi peran komunikasi ini sangatlah dominan bagi proses kegiatan organisasi mencapai tujuannya. Gangguan terhadap salah satu unsur akan dapat mengakibatkan tidak tercapainya maksud diadakan komunikasi. Banyak hambatan yang dapat mengganggu proses komunikasi keorganisasian yang dapat menyebabkan kemacetan komunikasi. Beberapa hambatan, antara lain: 1.
Latar Belakang Di dalam organisasi terdapat orang yang berbeda latar belakangnya. Mereka dapat menafsirkan komunikasi yang sama dengan cara yang berbeda pula. Perbedaan tersebut menyebabkan proses penyandian dan penguraian sandi menjadi beda, dan akhirnya mengakibatkan tidak tercapainya “kesamaan” terhadap makna pesan. Hal ini dapat membuat komunikasi yang diselenggarakan macet, meskipun komunikator menggunakan “bahasa” yang sama dengan penerima. Penyebab kemacetan komunikasi keorganisasian, adalah adanya kegiatan penyandian dan penguraian sandi yang berbeda yang disebabkan oleh perbedaan pengalaman seseorang. Sering terjadi penyimpangan penafsiran karena perbedaan latar belakang. Contoh, manajer pemasaran akan membuat penafsiran berbeda terhadap pesan dibandingkan dengan manajer produksi. Jenjang atau struktur yang berbeda akan menyebabkan perbedaan menangkap instruksi direktur.
ADPU4431/MODUL 6
6.17
2.
Mendengarkan secara Selektif Kebiasaan manusia adalah mereka hanya ingin mendengarkan pesan yang sesuai dengan harapannya, sehingga mereka sering mengaburkan informasi baru yang tidak sesuai dengan kepercayaan yang telah diyakini selama ini. Apabila ada pengarahan dari manajer, anggota organisasi akan menerima dan memperhatikan pesan-pesan yang memperkuat keyakinan itu. Pesan yang bertentangan dengan keyakinan sebelumnya cenderung diabaikan dan dibelokkan sesuai dengan pendapatnya. Contoh, apabila pimpinan meminta agar semua manajer lini tengah membuat usaha memperkecil biaya operasional maka pesan ini kemungkinan akan ditertawakan, karena pengalaman menunjukkan bahwa justru yang boros selama ini adalah pimpinannya. Hal ini menunjukkan bahwa pendapat sebelumnya akan memacetkan komunikasi. Jadi, umumnya orang hanya ingin mendengar apa yang diinginkan. 3.
Kepercayaan terhadap Sumber Kepercayaan terhadap sumber adalah pengakuan dan kepercayaan penerima terhadap sumber pesan (komunikator). Tingkat kepercayaan penerima terhadap komunikator akan menimbulkan perilaku penerima karena pesan tersebut akan mempengaruhi reaksi dan pandangan penerima terhadap pesan. Tingkat evaluasi terhadap manajer dipengaruhi oleh pengalaman masa lalu dengan manajer, dan mempengaruhi pandangan karyawan terhadap komunikasi yang dilakukan manajer tersebut. Cara manajer berkomunikasi akan merefleksikan cara manajer tersebut membawakan gaya kepemimpinannya, dan arah arus pesan yang sesuai dengan gayanya tersebut. Umpan balik yang terjadi, baik isinya maupun kecepatannya, akan menunjukkan tingkat kepercayaan bawahan terhadap kredibilitas atasan. 4.
Pertimbangan Nilai Penerima pesan mengadakan pertimbangan nilai yang menyeluruh terhadap pesan yang diterima. Pertimbangan nilai ini mungkin dilakukan terhadap komunikator, pengalaman sebelumnya dengan komunikator, dan harapan terhadap pesan.
6.18
Perilaku Organisasi
5.
Masalah Bahasa Komunikasi berlangsung melalui penggunaan simbol-simbol yang dipahami bersama. Simbol-simbol ini biasanya berupa kata-kata atau bahasa. Kemungkinan yang terjadi, adalah kata-kata yang sama mungkin saja mempunyai arti yang berbeda bagi orang yang berbeda pula. Perbedaan ini terdapat pada penerima, bukan pada pesan itu sendiri. Mungkin saja komunikator berkomunikasi dalam bahasa yang sama dengan penerima, tetapi kata-kata yang digunakan mempunyai makna yang berbeda bagi orang yang berbeda latar belakangnya, sehingga tidak mencapai pengertian bersama. 6.
Penyaringan Hambatan ini mirip dengan hambatan “mendengarkan secara selektif”. Bedanya penyaringan ini terjadi pada komunikasi vertikal ke atas dalam organisasi. Biasanya bawahan membuat laporan yang menyenangkan bagi atasan (asal bapak senang) karena mereka takut terhadap hukuman. Bawahan berusaha menyaring pesan. Hanya pesan-pesan yang mendatangkan keuntungan bagi mereka yang disampaikan ke atas. 7.
Jargon (Bahasa Dalam) Sering kali di dalam kelompok ada logat atau istilah-istilah khusus yang hanya dimengerti oleh anggota suatu kelompok tertentu saja, dan sifatnya sangat teknis. Bahasa khusus ini mempunyai kegunaan bagi para anggota kelompok, misal perasaan ikut memiliki kelompok tersebut, yang akhirnya dapat menjadi ikut menaikkan kinerja kelompok. Jargon juga digunakan untuk mengomunikasikan rahasia bagi orang luar. 8.
Perbedaan Status Di dalam organisasi ada jenjang hierarkis yang diadakan melalui simbolsimbol status, misalnya gelas, kehadiran sekretaris, lantai berkarpet, dan lainlain, yang menandakan adanya perbedaan status. Perbedaan status ini dapat menimbulkan kemacetan komunikasi, karena bagi mereka yang berada di bawah secara hierarkis akan mencoba menghindari atau menyimpangkan pesan komunikasi, atau menimbulkan ketertutupan komunikasi. Dalam banyak kasus, perbedaan status mengakibatkan kesenjangan komunikasi.
ADPU4431/MODUL 6
6.19
9.
Beban Komunikasi yang Berat Mengambil keputusan, adalah salah satu tugas utama seorang manajer. Keputusan diambil setelah memperoleh informasi sebagai bahan pertimbangan terhadap alternatif yang akan dipilih. Namun, sering kali manajer bukan menghadapi masalah kekurangan informasi, akan tetapi kebanjiran informasi (redundance) sebagai akibat kemajuan teknologi komunikasi. Akibat kebanjiran informasi ini, manajer sulit menyerap semua informasi, dan cenderung membuang banyak informasi, bahkan informasi yang berguna sekalipun dapat terbuang. Manajer melakukan penyaringan informasi juga karena sangat bingung memperlakukan informasi yang banyak tadi. Akibatnya, informasi yang diperlukan dapat hilang, dan pengambilan keputusan dapat tidak bermutu. 10. Tekanan Waktu Sering kali kita menemukan bahwa manajer tidak mempunyai waktu untuk berdialog dengan bawahan. Tekanan waktu sering juga menyebabkan kondisi “by passing” yang dilakukan oleh manajer atas, sehingga manajer bawah merasa dilampaui wewenangnya dan terjadilah konflik. F. KOMUNIKASI VERBAL DAN NONVERBAL Bahasa lisan atau tulisan adalah komunikasi verbal. Orang mudah memahami komunikasi verbal, karena melalui kata-kata dapat ditangkap maksud yang ada dalam pikiran seseorang. Namun, perlu dipahami bahwa ternyata berkomunikasi tidak harus menggunakan bahasa verbal untuk menyampaikan pesan. Suatu tatapan mata, senyum, kerut dahi, perubahan warna wajah, dan lain-lain juga memberikan makna pesan. Muka yang merah dan gigi yang gemeretuk memberikan makna pesan bahwa yang bersangkutan sedang marah. Tangan yang terasa dingin, menandakan bahwa seseorang sedang cemas dan lain sebagainya. Contoh-contoh tadi memberikan gambaran bahwa berkomunikasi tidak cukup hanya dengan bahasa verbal, akan tetapi perlu memahami komunikasi nonverbal, yang mencakup gerakan tubuh (gesture), intonasi atau tekanan pada kata-kata, air muka, dan jarak fisik antara pengirim dan penerima komunikasi. Gerakan tubuh mempunyai makna, dan tidak ada gerakan yang bersifat kebetulan. Di samping kegunaan untuk dapat memahami lebih mendalam tentang bahasa verbal, bahasa tubuh juga dapat memperjelas makna katakata, meski sering juga dapat merumitkan komunikasi verbal. Hal tersebut
6.20
Perilaku Organisasi
disebabkan bahwa komunikasi nonverbal sering tidak bersifat universal. Gerakan tubuh yang sama mungkin saja diberi makna berbeda oleh orang yang berbeda asal budayanya. Anggukan kepala tidak selalu berarti setuju bagi setiap budaya. Namun, bila bahasa tubuh dikaitkan dengan bahasa verbal, maka dapat saja berfungsi sebagai penekan makna. Misal, bentakan tanda marah akan lebih bermakna marah besar bila disertai gebrakan tangan di meja kerja. Seorang mahasiswa yang bertanya kepada dosennya tentang sesuatu, dan dosen kemudian menjawab “Apa yang kamu maksudkan?”, maka reaksi terhadap pertanyaan balik sang dosen akan berbeda, bergantung pada intonasi (penekanan) kata-katanya. Intonasi atau nada yang lunak akan mencairkan makna pertanyaan. Sebaliknya, bila pertanyaan dosen disertai intonasi yang tinggi dan kuat, akan menyebabkan mahasiswa yang bertanya menderita kecemasan. Demikian juga kata-kata yang disertai senyuman akan berbeda maknanya dengan kata-kata yang disertai muka masam dan ketus. Ketika Anda membaca naskah ini, maka Anda hanya membacanya secara datar saja, tidak mengetahui bagaimana raut wajah saya ketika saya harus mempersiapkan naskah pelajaran ini, yang diliputi kecemasan, terlebih lagi ketika menjelang batas akhir (dead-line) penyerahan naskah yang menimbulkan kepanikan, wajah yang lelah, dan sebagainya. Oleh sebab itu, ketika seorang karyawan membaca suatu Edaran tentang penghentian bantuan kesehatan, maka tanggapan karyawan akan datar saja, atau geram, dan sebagainya. Anda tidak tahu bagaimana Edaran tadi sudah diperdebatkan melalui kata-kata dan mimik wajah yang saling ngotot di antara para manajer yang berdiskusi, berdebat, dan lain-lain dalam pertemuan rapat pimpinan. Cara seseorang mengambil jarak fisik dan tempat ketika berinteraksi juga dapat memberikan makna tertentu. Jarak fisik yang dianggap tepat bergantung pada norma budaya. Seorang bawahan akan mengambil jarak yang agak jauh ketika menghadap pimpinannya, bila kejadian ini terjadi di Indonesia. Akan tetapi, jarak yang diambil pimpinan lebih jauh dari bawahan akan menandakan bahwa pimpinan tersebut kurang menyukai kehadiran bawahan. Setelah mengetahui komunikasi nonverbal ini, diharapkan Anda dapat waspada terhadap kehadiran komunikasi nonverbal. Ketika Anda meminta kepada pimpinan kenaikan gaji, dan pimpinan berkata bahwa hal ini wajar Anda sampaikan, maka waspadalah terhadap isyarat nonverbal yang memberikan makna bahwa usulan ini belum waktunya Anda sampaikan kepada pimpinan. Bila Anda tidak waspada ada kemungkinan usaha Anda akan gagal total, bahkan mungkin saja Anda tersingkir dari kelompok Anda.
ADPU4431/MODUL 6
6.21
G. MENINGKATKAN KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI Setiap manajer yang efektif selalu berusaha agar komunikasi yang ia bangun dapat berfungsi secara efektif. Usaha yang harus dilakukannya, adalah: a) manajer harus meningkatkan pesan atau informasi yang ingin disampaikannya, dan b) manajer harus selalu berusaha meningkatkan pemahamannya sendiri tentang pesan yang akan disampaikan kepada orang lain. Kedua kegiatan tersebut memberikan arti bahwa manajer harus membuat sandi sekaligus mengurai sandi sehingga ia sendiri sangat memahami pesan yang ia kirimkan. Manajer harus berusaha agar dimengerti dan mengerti. Dalam banyak penelitian tentang praktek komunikasi pada organisasiorganisasi unggul, ternyata ada delapan faktor yang berkaitan dengan efektivitas komunikasi, yaitu: 1. Pimpinan Puncak Menyadari Pentingnya Komunikasi Pimpinan puncak harus berfalsafah dan berperilaku konsisten bahwa berkomunikasi dengan para karyawan sangat penting agar usaha mencapai tujuan berhasil. Kesadaran pimpinan puncak akan arti penting komunikasi akan dicontoh oleh manajer bawahnya. Para pimpinan puncak harus selalu mau mengadakan komunikasi dengan karyawan, tidak mendelegasikan kegiatan komunikasinya kepada bawahan yang lain. Kesediaan ini akan mencairkan hubungan antara pimpinan dan karyawan. 2.
Berperilaku Satu Kata dengan Perbuatan Pesan yang dikirimkan kepada para karyawan haruslah selalu diikuti dengan perbuatan yang sesuai dengan pesan tersebut. Hal ini akan meningkatkan kredibilitas kepemimpinannya. Jadi, setiap kata yang disampaikan pimpinan harus didukung oleh perilaku yang sesuai dengan pesan komunikasi. 3.
Komitmen kepada Komunikasi Dua Arah Kegiatan organisasi tidak akan efektif apabila terlalu besar menggunakan komunikasi vertikal ke bawah. Harus proporsional dan sepadan jumlah komunikasi vertikal ke atas dan ke bawah. Para manajer harus meningkatkan komunikasi ke atas dan membuka lebar-lebar dialog dengan karyawan. Apabila hal ini terjadi akan muncul keterbukaan. Kegiatan organisasi akan efektif karena setiap ada keluhan dan hambatan akan segera diketahui dan diatasi pimpinan.
6.22
Perilaku Organisasi
4.
Menekankan Komunikasi Tatap Muka Sebagaimana pernah disebutkan, bahwa komunikasi tatap muka akan cepat memperoleh tanggapan dan reaksi dari karyawan yang tentu saja perlu diketahui oleh pimpinan. Dengan tatap muka, maka menimbulkan pemahaman pimpinan terhadap kebutuhan dan keluhan para karyawan. Tanggapan terhadap keluhan akan meningkatkan kepercayaan dan dukungan karyawan kepada pimpinan. 5.
Tanggung Jawab Bersama terhadap Komunikasi Semua jenjang pimpinan harus bertanggung jawab terhadap kepastian aliran informasi ke segala arah dan individu. Mereka harus memastikan bahwa setiap karyawan telah memperoleh secara benar setiap informasi yang diperlukan. Hal ini perlu dipahami, karena setiap karyawan menginginkan memperoleh informasi dari atasan langsung mereka, bukan dari rekan sekerja. 6.
Menangani Kabar Buruk Komunikasi antara pimpinan dan karyawan yang efektif tidak akan takut menghadapi kabar buruk dan desas-desus yang merebak. Setiap pimpinan harus menyadari bahwa dalam proses organisasi, selalu ada kabar buruk dan kabar baik. Bagi pengirim kabar buruk hendaknya tidak dihukum. Kegagalan produksi, keluhan pelanggan, atau masalah-masalah lain yang serupa, hendaknya ditanggapi dengan baik. Apabila tanggapan terhadap kabar buruk proporsional, maka karyawan tidak akan takut untuk berterus terang, suatu hal yang penting bagi perbaikan proses organisasi. 7.
Pesan untuk Penerima yang Dimaksudkan Setiap orang mempunyai kebutuhan informasi yang berbeda. Informasi yang penting bagi Manajer Keuangan tidak penting bagi Manajer Produksi. Oleh karena itu, setiap pimpinan hendaknya merancang informasi yang sesuai dengan calon penerimanya. 8.
Komunikasi sebagai Proses Berkelanjutan Setiap organisasi unggul memperlakukan proses komunikasi sebagai proses yang vital. Hendaknya setiap penyampaian suatu keputusan ditindaklanjuti dengan kegiatan komunikasi lainnya. Setiap penyampaian informasi, harus dilanjutkan penjelasan latar belakang mengapa informasi ini dibuat. Untuk maksud itu perlu dipikirkan
ADPU4431/MODUL 6
6.23
ketepatan waktu untuk menyampaikannya. Setiap fakta atau informasi yang ingin diketahui harus cepat disampaikan kepada karyawan untuk menghindari desas-desus yang tidak jelas. Perlu dikomunikasikan secara terus menerus informasi yang diinginkan, sebab apabila ada kekeliruan informasi, para karyawan akan memaafkan kekeliruan tersebut. Setiap informasi yang disampaikan jangan diikuti dengan cara karyawan membuat penafsiran terhadap informasi tersebut. Biarkan karyawan membentuk sendiri opini dan kesimpulannya. H. BENTUK DAN FUNGSI KOMUNIKASI DI BEBERAPA ERA Dalam perkembangannya, komunikasi organisasi mengalami perubahan bentuk, arah, dan fungsi yang penting, terutama sejak era manajemen klasik, era human relations dan era sumber daya manusia. Perubahan tersebut, adalah sebagai berikut. 1.
Komunikasi dalam Era Manajemen Klasik Di era manajemen klasik, yang pada awalnya ditandai dengan adanya studi tentang ‘gerak dan waktu’ yang dipelopori oleh Frederick Winslow Taylor, proses komunikasi dalam organisasi lebih bersifat top-down, yaitu lebih banyak dari atas ke bawah. Hal ini disebabkan filosofinya yang lebih menitikberatkan produktivitas dan mengabaikan unsur manusia, yaitu bahwa unsur manusia dianggap sebagai bagian dari mesin. Komunikasinya, adalah sebagai berikut: a. Komunikasi yang terjadi bersifat formal dan tertulis, dan salurannya dibentuk dalam bagan organisasi, kecuali teori the gangplank oleh Fayol yang menekankan perlunya komunikasi horizontal. b. Arah komunikasi umumnya ke bawah, dari atasan kepada bawahan. c. Kegunaan komunikasi, adalah menyampaikan instruksi kepada para karyawan tentang apa dan bagaimana mengerjakan tugas. d. Komunikasi ke atas hanya berupa laporan atau jawaban terhadap sesuatu pertanyaan dari atasan. e. Saluran umpan balik adalah formal dan terkait dengan tugas. f. Sistem komunikasi merupakan kebutuhan untuk pengendalian dari pimpinan terhadap bawahan.
6.24
Perilaku Organisasi
2.
Komunikasi dalam Era Human Relations Sejak dimulainya era human relations yang gerakannya dipelopori oleh Elton Mayo, maka bentuk, fungsi, dan arah komunikasi juga berubah, meski masih ada beberapa yang mirip dengan era manajemen klasik. a. Komunikasi masih bersifat formal, tetapi sistem komunikasi informal dipandang penting untuk menciptakan kepuasan karyawan. b. Komunikasi untuk pengarahan dan kontrol umumnya masih dilandasi komunikasi ke bawah, meskipun demikian ada mekanisme komunikasi ke atas berkenaan dengan saran dan keluhan. Komunikasi dua arah ini dianggap dapat meningkatkan produktivitas. c. Kegunaan komunikasi, di samping untuk menyampaikan perintahperintah, juga untuk membuat karyawan merasa dibutuhkan dan memperoleh kepuasan. d. Komunikasi ke atas menjadi penting karena terdiri atas saran dan menjadi alat pimpinan untuk mendengarkan suara bawahan. Komunikasi ini juga untuk meminta komitmen karyawan. e. Komunikasi horizontal diciptakan untuk mempersingkat jalur antarunit. f. Komunikasi digunakan sebagai alat manajemen untuk berbicara dengan karyawan, dan juga mendengar atau memperhatikan apa yang dikatakan oleh bawahan. 3.
Komunikasi dalam Era Sumber Daya Manusia Di era sumber daya manusia seperti sekarang ini, di mana unsur manusia merupakan unsur paling penting, maka bentuk, sifat, fungsi, dan arah komunikasi juga berubah lebih manusiawi. Perubahan tersebut, adalah: a. Komunikasi yang terjadi bersifat formal dan informal. Keduanya memiliki fungsi-fungsinya sendiri di dalam organisasi. b. Komunikasi terjadi ke berbagai arah, ke atas, ke bawah, horizontal, dan diagonal, dan digunakan untuk mencapai efisiensi dan efektivitas proses organisasi. c. Komunikasi digunakan lebih dari sekadar alat kontrol, tetapi juga untuk mendukung perencanaan partisipatif, pengorganisasian, dan usaha-usaha pengarahan terhadap pelaksanaan tugas-tugas. d. Pengambilan keputusan dilakukan secara desentralisasi, artinya dalam proses melibatkan bawahan berupa usulan-usulan. e. Organisasi informal dilihat sebagai bagian penting dalam kehidupan organisasi, dan mendukung/membantu manajemen.
ADPU4431/MODUL 6
6.25
f.
Kegunaan komunikasi adalah untuk mendorong kemunculan potensipotensi anggota organisasi. Sumber daya manusia merupakan unsur paling vital/penting bagi organisasi dan manajemen.
I.
IKLIM KOMUNIKASI
Secara umum, di dalam kehidupan manusia dan makhluk hidup lainnya termasuk tumbuh-tumbuhan di dunia, iklim alam merupakan penentu proses kehidupan makhluk hidup tersebut. Iklim sangat berpengaruh terhadap perilaku. Manusia, sebagai makhluk hidup, sangat dipengaruhi oleh iklim. Makanan mereka, cara memakan, cara mencari makan, cara berpakaian, dan lain sebagainya, sangatlah berbeda di berbagai tempat yang berbeda iklimnya. Kita di Indonesia, yang beriklim tropis, akan berbeda perilakunya dengan orang Kanada yang memiliki empat musim/iklim. Cara mencari makan kedua bangsa tersebut berbeda, apa yang dimakan berbeda, kebutuhan pakaian berbeda, dan lain sebagainya. Setiap makhluk hidup yang memiliki iklim berbeda, akan berbeda pula perilakunya. Demikian juga di dalam organisasi. Mereka yang berada di iklim komunikasi organisasi yang berbeda, akan berbeda pula perilakunya. Di iklim yang positif akan positif pula perilakunya bagi organisasi. Namun, yang memiliki iklim negatif, maka perilakunya akan negatif pula bagi organisasi. Apa yang dimaksud dengan iklim komunikasi? Menurut Dennis (dalam Gerald M. Goldhaber, 1990: 68) pengertian iklim komunikasi, adalah: “kualitas pengalaman yang bersifat objektif mengenai lingkungan internal organisasi, yang mencakup persepsi anggota organisasi terhadap pesan dan hubungan pesan dengan kejadian yang terjadi di dalam organisasi”.
Iklim komunikasi dapat dipahami sebagai pengalaman anggota organisasi terhadap kejadian-kejadian objektif dalam organisasi, dan menimbulkan persepsi terhadap kejadian-kejadian tersebut. Persepsi akan positif apabila kejadian-kejadian yang merupakan pengalaman anggota organisasi juga ditangkap sebagai positif. Sedangkan Pace & Faules (1998: 147) memberikan arti iklim komunikasi sebagai: “gabungan persepsi-persepsi mengenai peristiwa komunikasi, perilaku manusia, respons karyawan terhadap karyawan lainnya, harapan-
6.26
Perilaku Organisasi
harapan, konflik-konflik antarpribadi, pertumbuhan dalam organisasi tersebut”.
dan
kesempatan
bagi
Iklim komunikasi meliputi persepsi-persepsi mengenai pesan dan peristiwa yang berhubungan dengan pesan yang terjadi dalam organisasi. Iklim komunikasi ini penting sebab mempengaruhi cara hidup kita di dalam organisasi. Iklim komunikasi mengaitkan konteks organisasi dengan konsep-konsep, perasaan-perasaan, dan harapan-harapan anggota organisasi dan membantu menjelaskan perilaku anggota organisasi (Poole, dalam Pace & Faules, 1998: 148). Iklim komunikasi perlu memperoleh perhatian para manajer, karena dengan mengetahui sesuatu tentang iklim komunikasi sedikit banyak kita dapat memahami lebih baik apa yang mendorong anggota organisasi bersikap dan berperilaku dengan cara tertentu. Tegasnya, iklim komunikasi dapat mempengaruhi perilaku anggota organisasi. Iklim komunikasi positif, yang penuh persaudaraan mendorong para anggota organisasi berkomunikasi secara terbuka, santai, ramah tamah, dan saling menolong terhadap anggota lain. Iklim komunikasi yang negatif menyebabkan tidak ada keterbukaan antarsesama karyawan. Iklim komunikasi berperan menjaga keutuhan budaya organisasi. Iklim komunikasi positif perlu diciptakan agar kepentingan organisasi dapat terpenuhi. Kepentingan tersebut, antara lain ada dukungan yang positif oleh bawahan terhadap pimpinannya, peran serta dalam pembuatan keputusan besar, adanya kepercayaan dari bawahan dan kesanggupan menyimpan rahasia organisasi, keterbukaan dan keterusterangan antara sesama karyawan, sehingga kinerja menjadi tinggi karena tujuan dikomunikasikan secara jelas. Penelitian yang dilakukan oleh Redding dan Dennis (Gerald M. GoldHaber, 1990: 67-69) tentang iklim komunikasi menunjukkan bahwa iklim komunikasi jauh lebih luas dari pada persepsi anggota organisasi terhadap kualitas hubungan, tingkat keterlibatan dan pengaruh di dalam organisasi. Redding (1990: 67-68) menyampaikan lima dimensi penting iklim komunikasi, yaitu: 1. Supportiveness. Bawahan memahami bahwa hubungan komunikasi dengan atasan membangun harga diri dan rasa penting mereka. 2. Participative decision making. Sikap umum yang menunjukkan adanya iklim ialah karyawan bebas berkomunikasi ke atas.
ADPU4431/MODUL 6
3. 4.
5.
6.27
Trust, confidence, credibility. Sampai seberapa jauh sumber pesan atau komunikasi yang dibuat dapat dipercaya. Openness and candor. Apapun bentuk hubungan, apakah antara atasan dan bawahan atau antara sesama rekan, selalu ada keterbukaan dalam berbicara dan mendengarkan. High performance goals. Tingkat tujuan kinerja tinggi dikomunikasikan secara jelas kepada anggota organisasi.
Dari pemahaman kita terhadap iklim komunikasi, ada beberapa pokok persoalan yang berhubungan dengan iklim komunikasi, yaitu: 1. Persepsi karyawan mengenai sumber komunikasi. Apakah ada kepuasan karyawan terhadap sumber komunikasi, seberapa penting sumber tersebut, apakah sumber dapat dipercaya, dan lain-lain. 2. Persepsi tentang ketersediaan informasi. Apakah jumlah informasi yang diterima cocok dengan topik, apakah informasi berguna, apakah balikan (feed-back) dikirim kepada sumber yang tepat. 3. Persepsi mengenai organisasi itu sendiri. Jumlah anggota yang terlibat dalam pembuatan keputusan, apakah tujuan dipahami, apakah karyawan didukung dan dihargai, apakah sistem yang berlaku terbuka terhadap masukan dari karyawan. Iklim komunikasi akan berkembang sesuai konteks organisasi, yaitu anggota organisasi, pekerjaan dalam organisasi, praktek-praktek pengelolaan, struktur organisasi, dan pedoman organisasi.
(Sumber: Pace & Fauels, 1998) Gambar 6.4. Bagian-bagian yang Mengembangkan Iklim Komunikasi
6.28
Perilaku Organisasi
Bila pelbagai masalah pokok di atas berlangsung dengan baik, maka akan terjadi kepuasan karyawan terhadap komunikasi. Menurut Redding (dalam Goldhaber, 1990: 68-69; Pace & Faules, 1998: 164-165), kepuasan komunikasi organisasi, adalah “semua tingkat kepuasan seorang karyawan memersepsi lingkungan komunikasi secara keseluruhan”. Iklim komunikasi mencakup kepuasan anggota terhadap informasi yang tersedia. Kepuasan komunikasi ini berkaitan dengan ketersediaan informasi yang sesuai dengan keinginan karyawan, dari siapa informasi diperoleh, bagaimana diterima dan diproses, reaksi penerima, cara penyebarluasan, dan lain-lain. Kepuasan komunikasi ini merupakan fungsi dari harapan dan perolehan informasi oleh para karyawan. Apabila komunikasi diselenggarakan secara konsisten, dan informasi yang diperoleh sesuai keinginan, maka karyawan akan mengalami kepuasan komunikasi. Kepuasan komunikasi terjadi oleh adanya pelbagai kombinasi faktorfaktor, yaitu: 1) kepuasan dengan pekerjaan, 2) kepuasan dengan ketepatan informasi, 3) kepuasan dengan kemampuan seseorang yang menyarankan penyempurnaan, 4) kepuasan dengan efisiensi saluran komunikasi, 5) kepuasan dengan kualitas media, 6) kepuasan dengan cara komunikasi rekan sekerja, dan 7) kepuasan dengan keterlibatan dalam komunikasi organisasi sebagai satu kesatuan. Apabila sudah terjadi kepuasan komunikasi, maka akan terjadi pula kepuasan kerja karyawan, yang merupakan respons karyawan terhadap lingkungan kerja, termasuk lingkungan komunikasi organisasi, penyelia, kompensasi, promosi, teman sekerja, kebijakan organisasi dan hubungan antarpribadi dalam organisasi. Pimpinan merupakan sosok yang bertanggung jawab terhadap pembentukan iklim komunikasi yang positif. Oleh karena itu, pimpinan haruslah: 1) menetapkan tujuan, 2) melatih karyawannya dan membantu mereka agar efektif, 3) meninjau kemajuan karyawan, 4) memberikan bimbingan, 5) menggunakan metode baru agar efektif, 6) membuat perencanaan untuk masa mendatang, 7) mengembangkan kemampuan karyawannya, dan 8) dalam penghargaan kepada karyawan, hendaklah menggunakan standar sosial dan finansial yang telah ditetapkan oleh organisasi.
ADPU4431/MODUL 6
J.
6.29
KOMUNIKASI ANTAR/SILANG BUDAYA
Secara umum, komunikasi efektif sebenarnya sulit dicapai, meskipun kondisi lingkungan, internal maupun eksternal baik. Banyak faktor yang harus diperhatikan. Salah satunya, adalah faktor silang budaya yang berpotensi menciptakan masalah. Menurut Stephen P. Robbins (1996: 23-24) ada empat masalah spesifik yang dikaitkan dengan kesulitan bahasa dalam komunikasi antarbudaya: 1. Semantika Penghalang semantika berkaitan dengan pemaknaan suatu kata. Makna suatu kata dapat berlainan antara orang yang berbeda asal budayanya. Bahkan ada kata dari budaya tertentu yang sulit diterjemahkan ke dalam budaya lain. Kata ‘nyangking’ dalam bahasa Jawa akan sulit diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia, meskipun pengertian pokoknya adalah ‘membawa’. Pengertiannya mengandung kata membawa dengan sambil lalu, benda yang dibawa tidak berat (enteng), dan lain-lain. 2.
Konotasi Kata Kata menyiratkan hal-hal yang berlainan dalam bahasa yang berlainan. Kata dari bahasa Jawa sesuk diterjemahkan begitu saja ke dalam bahasa Indonesia menjadi ‘besuk’ (esok, hari setelah hari ini). Padahal sesuk belum tentu hari esok. 3.
Perbedaan Nada Dalam beberapa budaya, perubahan nada bergantung pada konteks, misal ada perbedaan nada antara bicara di rumah dan di tempat pekerjaan. Perbedaan ini sulit dipahami oleh budaya lain. Ada bahasa formal yang justru menggagalkan maksud pembicaraan karena nadanya berbeda. 4.
Perbedaan Persepsi Orang yang berasal dari suatu budaya akan memandang dunia secara berbeda bagi orang yang berasal dari budaya lainnya. Kata ‘lumpur’ akan dipandang berbeda antara orang pedesaan dan orang perkotaan. Orang desa akan akrab dengan lumpur dan sebaliknya orang kota akan merasa risih bila ada lumpur di rumahnya. Selain keempat penghalang di atas, ada dua lagi penghambat proses komunikasi antarbudaya. Kedua faktor tersebut, adalah:
6.30
Perilaku Organisasi
5.
Etnosentrisme Ada kecenderungan pada anggota masyarakat atau kelompok untuk memandang bahwa budaya atau kelompoknya sendiri yang paling baik. Sumber utama keruwetan komunikasi antarbudaya adalah adanya faktor etnosentrisme ini. Kita suka memandang orang lain secara tidak sadar dengan menggunakan kriteria kelompok kita sendiri sebagai kriteria untuk penilaian. Apabila ada yang tidak sama dengan kebiasaan dan perilaku kita, maka kita menganggap yang tidak sama tersebut adalah jelek (Porter & Samovar dalam Mulyana dan Rahmat, 1993: 81). 6.
Prasangka (Prejudice) Bila seseorang bereaksi secara negatif terhadap sikap dan perilaku orang lain, padahal dia tidak melihat sisi negatif orang lain tersebut dikatakan ia memiliki prasangka atau prejudice (Richard W. Brislin, dalam Samovar & Porter, 1988: 339-343). Prasangka ini harus dihilangkan, terutama dalam rangka membina kepercayaan dan saling percaya. Apa sebenarnya yang dimaksud dengan komunikasi antarbudaya? Budaya berkenaan dengan cara manusia hidup. Manusia belajar, berpikir, merasa, mempercayai, dan mengusahakan apa yang patut menurut budaya dari mana ia berasal. Bahasa, praktek komunikasi, perilaku sosial, dan lainlain berdasarkan pola-pola budayanya. Apa yang orang lakukan, perilaku orang, cara manusia hidup dan berkomunikasi menunjukkan respons dan fungsi budayanya. Menurut Deddy Mulyana dan Jalaluddin Rakhmat (1993: 19), budaya adalah: “tatanan pengetahuan, pengalaman, kepercayaan, nilai, sikap, makna, hierarki, agama, waktu, peranan, hubungan ruang, konsep alam semesta, objek-objek materi dan milik yang diperoleh sekelompok besar orang dari generasi ke generasi melalui usaha individu dan kelompok.”
Sedangkan E. B. Taylor (dalam Mulyana & Rakhmat, 1993: 60) membuat definisi budaya sebagai “keseluruhan kompleks yang meliputi pengetahuan, kepercayaan, seni,moral, hukum, adat istiadat, dan kemampuan-kemampuan atau kebiasaan-kebiasaan lain yang diperoleh anggota-anggota suatu masyarakat.”
ADPU4431/MODUL 6
6.31
Budaya tersebut menampakkan diri dalam pola-pola bahasa dan dalam bentuk-bentuk kegiatan dan perilaku yang berfungsi sebagai model dan tindakan penyesuaian diri yang memungkinkan orang tinggal dalam suatu masyarakat tertentu. Budaya dan komunikasi tidak dapat dipisahkan satu sama lain. Hal itu disebabkan budaya tidak hanya menentukan siapa bicara dengan siapa, tentang apa, dan bagaimana komunikasi berlangsung, tetapi juga budaya ikut menentukan bagaimana orang menyandi pesan dan memberikan makna yang dimiliki pesan, serta kondisi-kondisinya untuk mengirim, memperhatikan, dan menafsirkan pesan. Budaya adalah landasan komunikasi. Keragaman praktek komunikasi bergantung pada keragaman budaya suatu masyarakat (Richard E. Porter & Larry A. Samovar, dalam Samovar & Porter, 1988: 20). Jadi, komunikasi antarbudaya, adalah sumber dan penerima pesan-pesan komunikasi berasal dari budaya yang berbeda. Apabila dua orang berkomunikasi dan masing-masing berasal dari keluarga atau kelompok atau masyarakat yang berbeda, maka peristiwa tersebut sudah memiliki kandungan antarbudaya. Mengapa? Dalam peristiwa tersebut tentu akan berlangsung bersama persepsi masing-masing, bahkan kemungkinan besar memberikan makna terhadap pesan-pesan yang diciptakan masing-masing dilandasi oleh latar belakang masing-masing pelaku komunikasi. Hal ini menyebabkan setiap komunikasi antarbudaya harus memperhitungkan peranan dan fungsi budaya dalam proses komunikasi. Oleh karena itu, kita segera dihadapkan kepada masalah-masalah apabila pengirim pesan berasal dari suatu budaya dan penerima pesan berasal dari budaya yang lain. Cara menyandi pesan, cara mengurai pesan, dan memberikan makna terhadap pesan sangat berlainan antara budaya yang satu dan budaya yang lain, sehingga maksud dikirimkannya pesan dapat berlainan. Budaya memiliki seluruh perbendaharaan perilaku komunikatif dan makna yang dimiliki setiap orang, sehingga bila dua orang berbeda budaya akan menemui kesulitan ketika mengadakan komunikasi antarbudaya. Hal lain yang perlu diketahui, adalah budaya mempengaruhi proses persepsi sedemikian rupa sehingga kita memiliki tatanan-tatanan perseptual yang bergantung pada budaya. Tatanan-tatanan tersebut mempengaruhi kita untuk membuat persepsi terhadap stimuli (rangsangan), sehingga respons/tanggapan dapat berlainan. Hambatan komunikasi yang disebabkan oleh perbedaan persepsi ini dapat dikurangi dengan pengetahuan dan pemahaman atas faktor-faktor budaya yang berbeda, dan harus disertai keinginan yang tulus untuk berkomunikasi antarbudaya yang berhasil.
6.32
Perilaku Organisasi
Kelompok-kelompok dalam organisasi mempunyai budaya sendirisendiri. Istilah-istilah penting (jargon) biasanya dimiliki oleh kelompok tersebut dan hanya anggotanya yang memahami makna jargon tersebut. Oleh sebab itu, di dalam setiap kelompok hendaknya tidak secara kaku bersikukuh tentang kekayaan budayanya, akan tetapi memikirkan keseluruhan gerak organisasi, agar usaha mencapai tujuan organisasi dapat dicapai dengan efektif. Agar dalam berkomunikasi antarbudaya menjadi efektif, Wilbur Schramm (dalam Mulyana, Deddy & Jalaluddin Rakhmat, 2005: 1-10) menyatakan harus memenuhi beberapa syarat, antara lain: a. Menghormati anggota budaya lain sebagai manusia. Komunikasi antara budaya yang berbeda akan berhasil apabila pihak yang berkomunikasi harus menjadikan komunikasi antarpribadi. Jadi, antara seseorang dan orang lain, bukan kelompok. Mereka harus melihat satu sama lain sebagai manusia yang mempunyai latar belakang berbeda, harapan berbeda, dan lain-lain. b. Menghormati budaya lain sebagaimana adanya, bukan sebagai yang kita kehendaki. Budaya adalah cara hidup seseorang sehingga mereka dapat hidup sebagaimana yang dikehendakinya. Tidak ada kebudayaan yang jelek, yang ada hanyalah pandangan kita yang aneh terhadap budaya orang lain. c. Menghormati hak anggota budaya lain untuk bertindak berbeda dari cara kita bertindak. Kita harus belajar memahami orang lain bertindak. Belum tentu apa yang kita lihat kasar mendatangkan kerugian, padahal dapat saja yang terlihat lemah lembut justru mendatangkan kerugian. d. Komunikator yang kompeten harus belajar menyenangi hidup bersama dengan orang dari budaya lain. Apapun yang terjadi seorang komunikator tidak boleh menonjolkan keakuan (egoisme). Kita juga harus mengembangkan “rasa relativitas budaya” (sense of cultural relativity), karena tidak ada pengalaman yang terlepas dari budaya yang dijadikan kriteria untuk mengukur budaya lain. Ada baiknya, tentang komunikasi antarbudaya ini penulis tutup dengan mengutip pernyataan Edward T. Hall dalam The Silent Message (dalam Mulyana, Deddy & Jalaluddin Rakhmat, 2005: 7): “seluruh penafsiran kita tentang budaya bersifat relatif; kita tidak boleh menilai budaya orang lain berdasarkan budaya kita yang terbatas, tetapi kita harus selalu berusaha mencari algoritma yang menghubungkan satu peristiwa dalam budaya yang satu dengan satu peristiwa pada budaya yang lain”.
ADPU4431/MODUL 6
6.33
L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Uraikan arti penting fungsi komunikasi bagi organisasi! 2) Kondisi apakah yang dicapai bila dikatakan bahwa komunikasi adalah efektif menurut Rogers & Kincaid? 3) Jelaskan tentang arti penting umpan balik dalam organisasi! 4) Apakah kegunaan arah komunikasi vertikal ke atas? 5) Uraikan salah satu faktor untuk meningkatkan komunikasi dalam organisasi! 6) Uraikan tentang arti penting iklim komunikasi! 7) Uraikan pengertian komunikasi antarbudaya! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Komunikasi bagi organisasi sangat penting. Dengan komunikasi akan dapat dilaksanakan fungsi-fungsi manajer, pemberian, dan pelaksanaan tugas, menghindari konflik, dan lain-lain. Atau juga berfungsi sebagai pengendalian/pengawasan, pembinaan motivasi, dan penyampaian informasi. 2) Kondisi yang dicapai, adalah “kesepahaman dan kesepakatan bersama”. 3) Proses komunikasi memerlukan umpan balik. Bila umpan balik tidak ada, maka dapat dikatakan komunikasi telah gagal. Dalam organisasi, umpan balik berguna untuk mengetahui apakah perintah dan petunjuk telah dimengerti dan dilaksanakan, ada saran atau keluhan terhadap perintah dan pelaksanaan kerja, apakah banyak karyawan yang membolos (sebagai pesan nonverbal tentang sesuatu yang salah), dan lain-lain. 4) Komunikasi vertikal ke atas berguna untuk menyampaikan hasil tugas (laporan) atau umpan balik lain, memberikan informasi tentang kemajuan pelaksanaan tugas, menyampaikan hambatan, dan lain-lain. Para manajer juga akan mengetahui perasaan karyawan, akan memperoleh gagasan untuk perbaikan kinerja, dan lain-lain. 5) Pimpinan puncak menyadari arti penting komunikasi. Dengan kesadaran tersebut, maka pimpinan akan berfalsafah dan berperilaku konsisten
6.34
Perilaku Organisasi
bahwa berkomunikasi dengan karyawan sangat penting. Hal ini akan diikuti oleh manajer bawahnya. 6) Iklim komunikasi dapat mempengaruhi cara hidup anggota dalam organisasi, karena mengaitkan konteks organisasi dengan konsep, perasaan, dan harapan karyawan, dan dapat menjelaskan perilaku anggota organisasi. 7) Komunikasi antarbudaya, adalah komunikasi dengan sumber dan penerima pesan-pesan berbeda latar belakang budayanya. R A NG KU M AN Komunikasi di dalam organisasi sangat penting peranannya. Ia dapat mendatangkan kesamaan pengertian dan kesepakatan bersama dalam hal pendapat, sehingga dapat mengurangi konflik. Selain itu, proses komunikasi dapat menjelaskan pembagian tugas dan laporan pelaksanaannya. Ia juga dapat digunakan sebagai penyaluran umpan balik tentang ada atau tidak adanya hambatan, keluhan, gagasan, dan lain-lain. Untuk kemajuan organisasi itu sendiri. Arus komunikasi ke segala arah dapat mengalirkan semua informasi ke setiap unit organisasi. Tujuan komunikasi, adalah mengubah dan berubah. Perubahan – perubahan pengetahuan, sikap, dan perilaku. Kemampuan mengubah ini perlu dimiliki manajer untuk mengubah perilaku karyawan menuju ke arah pencapaian tujuan organisasi. Namun demikian, banyak sekali hambatan yang dapat terjadi, utamanya berkaitan dengan unsur-unsur komunikasi. Lingkungan juga dapat menjadi hambatan terhadap proses komunikasi. Dalam komunikasi antarbudaya banyak yang harus dipahami oleh setiap anggota masyarakat. Hal ini disebabkan bahwa para pengirim dan penerima pesan adalah pihak yang berbeda asal budayanya. Bila tidak memahami, maka akan dapat merusak hubungan antarpribadi setiap anggota organisasi. TE S F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Simbol-simbol dalam komunikasi dapat berbentuk verbal dan nonverbal. Yang dimaksud dengan komunikasi dengan simbol verbal, adalah komunikasi yang menggunakan simbol .... A. berupa gerak dan perubahan anggota tubuh B. berupa tanda-tanda perubahan raut wajah
ADPU4431/MODUL 6
6.35
C. berupa kata-kata atau gambar, lisan, dan tulisan D. kebesaran para pelaku komunikasi 2) Dalam komunikasi organisasi, arah vertikal ke atas sulit terjadi, padahal komunikasi ke atas mempunyai kegunaan, yaitu dapat .... A. digunakan untuk memberikan tugas-tugas organisasi B. digunakan untuk menumbuhkan perbaikan organisasi C. digunakan untuk mencari kesalahan karyawan D. digunakan untuk memberikan penghargaan prestasi 3) Salah satu penghambat komunikasi adalah kebiasaan buruk manusia, yaitu “mendengarkan secara selektif”, artinya orang .... A. hanya ingin mendengar pesan yang sesuai dengan harapannya B. ingin agar perkataan yang dikeluarkan didengarkan C. hanya ingin berbicara dengan sumber yang dipercayai D. hanya mau berbicara dengan pimpinan yang kompeten Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar, dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 4) Informasi yang sangat banyak dan berlebihan sering membuat sulitnya para manajer membuat keputusan yang baik/bermutu. sebab Manajer sulit menyerap informasi dan cenderung membuangnya, termasuk informasi yang berguna. 5) Komunikasi nonverbal sangat berguna bagi para pelakunya. sebab Komunikasi nonverbal menyampaikan pesan-pesan gerak tubuh. 6) Iklim komunikasi sangat penting dan perlu diketahui oleh para manajer organisasi. sebab Dapat mempengaruhi cara hidup dan memahami sikap dan perilaku karyawan di dalam organisasi.
6.36
Perilaku Organisasi
Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
7) Ada beberapa permasalahan yang berhubungan dengan mutu iklim komunikasi dalam organisasi, yaitu .... (1) Persepsi karyawan tentang sumber komunikasi (2) Persepsi karyawan tentang ketersediaan informasi (3) Persepsi karyawan tentang organisasi itu sendiri 8) Kepuasan komunikasi dapat terjadi oleh beberapa faktor, antara lain .... (1) Kepuasan terhadap gaji yang diterima (2) Kepuasan terhadap pekerjaan (3) Kepuasan terhadap ketepatan informasi 9) Ada beberapa masalah lintas budaya yang dapat menyulitkan kesepahaman dan kesepakatan bersama, antara lain .... (1) Perbedaan persepsi (2) Rasa etnosentrisme (3) Prasangka buruk 10) Ada beberapa cara agar komunikasi antarbudaya efektif, yaitu .... (1) Menghormati manajer yang dapat menentukan nasib anggota (2) Menghormati budaya lain sebagaimana adanya (3) Belajar menyenangi hidup bersama orang dari budaya lain Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang
ADPU4431/MODUL 6
6.37
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
6.38
Perilaku Organisasi
Kegiatan Bel ajar 2
Pengambilan Keputusan A. PENGERTIAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN Setiap hari kita selalu dihadapkan kepada pilihan-pilihan, dan membuat keputusan dalam melangkah. Pemilihan jalan mana yang harus kita ambil untuk sampai ke kantor dengan cepat, adalah salah satu proses dan bentuk pengambilan keputusan. Apapun kegiatan kita sehari-hari selalu dipenuhi dengan proses mengambil keputusan. Sebenarnya kita telah terbiasa membuat keputusan, yang dipilih dari beberapa alternatif, dalam proses kehidupan, namun dilakukan dengan cara yang belum sistematis, atau mungkin juga secara sistematis. Keputusan yang kita ambil juga tidak mengandung konsekuensi dan pertanggungjawaban, karena merupakan keputusan sendiri (individual). Di dalam kelompok atau organisasi, tugas utama seorang pimpinan atau manajer yang lain, adalah mengambil keputusan. Kegiatan ini sangat penting sebab menyangkut kehidupan organisasi lebih lanjut dan menyangkut keberadaan unsur manusia di dalam organisasi. Apabila keputusan yang dibuat salah, maka akan mengakibatkan kerugian bagi organisasi dan manusianya. Pengambilan keputusan dilakukan karena manajer dihadapkan pada pelbagai macam masalah keorganisasian, antara lain bagaimana mencapai tujuan organisasi yang diinginkan. Banyak masalah dapat terjadi mulai dari perencanaan sampai dengan tahap pelaksanaan. Masalah muncul apabila terjadi penyimpangan antara perencanaan dan pelaksanaan tugas. Apabila penyimpangan terjadi, maka perlu diambil keputusan yang tepat agar terjadi pelurusan kembali proses produksi dan tujuan organisasi dapat dicapai. Sebelum membuat keputusan, biasanya mencari rumusan masalah, membuat identifikasi masalah, mengumpulkan, dan menganalisis alternatifalternatif pemecahan, serta memilih, dan mengambil alternatif terbaik untuk dijadikan suatu keputusan.
ADPU4431/MODUL 6
6.39
Apakah yang dimaksudkan dengan Pengambilan Keputusan ? Pengertian Koontz dan Weihrich (1990: 108) mengatakan bahwa “Decision making is defined as selection of a course of action from among alternatives”. Pengambilan keputusan ini dikatakan sebagai inti perencanaan, karena perencanaan belum ada, kecuali keputusan telah dibuat, terutama yang menyangkut sumber-sumber daya dan arah pelaksanaan. Pengambilan keputusan dinyatakan sebagai bagian terbesar dalam kegiatan perencanaan. Jadi, proses pengambilan keputusan harus dipikirkan tentang: a) batasan dan pendekatannya, b) mengidentifikasi alternatif, c) mengevaluasi alternatif dalam kaitan dengan pencapaian tujuan, dan d) menetapkan alternatif. Beberapa definisi pengambilan keputusan dikutip oleh Ulbert Silalahi (1992: 206-207), antara lain sebagai berikut. 1.
“Decision making is commonly defined as choosing from among alternatives” (Richard M. Hodgetts, 1975). “Decision making as a conscious and human process, involving both individual and social phenomena, based upon factual and value premises, which concludes with a choice of one behavioral activity from among one or more alternatives with the intention of moving toward some desired state of affairs” (Shull, Delbecq & Cummings, 1970). “Decision making is the selection based on some criteria of one behavior alternative from two or more possible alternative” (George R. Terry, 1977).
Pengambilan keputusan adalah pendekatan yang sistematis terhadap suatu masalah yang menyangkut pengetahuan tentang hakikat masalah, pengumpulan fakta, dan data yang relevan, analisis masalah dengan menggunakan fakta dan data, mencari alternatif pemecahan, menganalisis dan mengevaluasi setiap alternatif, menemukan alternatif terbaik dan mengevaluasi hasil keputusan. Jadi, inti pengambilan keputusan adalah merumuskan pelbagai alternatif tindakan dalam mengelola situasi yang dihadapi serta menetapkan alternatif yang tepat untuk mengatasi masalah. Hasil proses pengambilan keputusan adalah keputusan. Menurut Joseph L.Massie & John Douglas (dalam Ulbert Silalahi, 1993: 207), keputusan adalah “... (1) a choice, (2) the result of conscious mental activity, and (3) directed a purpose”.
6.40
Perilaku Organisasi
2.
Jenis-jenis Keputusan Para manajer tentu harus menghadapi situasi yang berhubungan dengan pelbagai alternatif, dan harus mengambil salah satu alternatif tersebut. Ada beberapa jenis keputusan yang dibedakan menurut kejadian dan proses pengambilan keputusan. Salah satu perbedaan yang diterima umum, adalah yang dibedakan oleh Herbert Simon (dalam Gibson, dkk., 1989: 4562-463). a.
Keputusan yang diprogram (Programmed decision) Apabila masalah terjadi secara rutin sehingga dapat dibuat prakiraannya, maka akan digunakan prosedur rutin yang sudah disiapkan alternatifalternatif keputusannya. Dalam kenyataan, banyak manajer yang menghadapi keputusan yang diprogram dalam tugasnya sehari-hari. Namun, pengeluaran sumber daya sangat sedikit untuk menghadapi keputusan yang terprogram. Masalahmasalah yang akan muncul juga sudah diprakirakan, sehingga dapat dihindari pengeluaran yang tidak perlu bagi usaha pemecahannya. Keputusan yang diprogram sudah ditangani dengan prosedur yang telah dibuat dan standar, dan ada unit organisasi yang secara khusus menanganinya. b.
Keputusan yang tidak diprogram (Nonprogrammed decision) Keputusan yang baru biasanya tidak diprogram terlebih dahulu. Karena munculnya belum dapat diduga terlebih dahulu, maka keputusan dibuat dengan tidak melalui prosedur yang sudah pasti. Masalah-masalah yang dihadapi juga harus diidentifikasi secara cermat dan tepat, karena bila tidak maka akan dapat menghabiskan sumber daya yang besar. Setiap kasus masalah perlu dibuat prosedurnya, karena tidak dapat diprakirakan sebelumnya. Terhadap masalah-masalah yang muncul sekali-sekali dengan hasil yang belum pasti, maka seyogianya manajer mempertimbangkan semua proses yang memungkinkan untuk dibuat keputusan. Masalah-masalah khusus ditangani dengan prosedur umum, pertimbangan, intuisi dan kreativitas.
ADPU4431/MODUL 6
6.41
B. PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN Pengambilan keputusan, adalah cara untuk mencapai tujuan. Jadi, bukan tujuan. Pengambilan keputusan adalah salah satu mekanisme keorganisasian. Keputusan, adalah suatu tanggapan keorganisasian. Dalam pengambilan keputusan di dalam organisasi, Anda perlu mengingat bahwa itu merupakan suatu proses, di dalam mana 1) para anggota organisasi dapat saling diskusi berbagai gagasan pemecahan masalah dalam keterbukaan, 2) perbaikan dapat dirumuskan terhadap usulan pemecahan yang diajukan, 3) perbaikan tersebut jangan dilandasi oleh benar atau salahnya suatu alternatif pemecahan, akan tetapi dilandasi terutama oleh kecukupan atau kesesuaian dengan masalah yang dihadapi, dan 4) pengambilan keputusan yang pas atau sesuai muncul dari diskusi tersebut, yang merupakan hasil perdebatan tentang berbagai gagasan para peserta diskusi. Pengambilan keputusan, dengan demikian, adalah proses pemilihan alternatif-alternatif dan merupakan proses komunikasi dalam bentuk pertukaran pesan/gagasan, untuk memperoleh suatu pemecahan masalah yang paling tepat dan akurat. Butir paling penting dalam proses pengambilan keputusan ini, adalah Anda perlu mengenali dengan baik ‘apa sebenarnya yang menjadi masalah’ yang Anda hadapi. Apabila Anda mengenal sangat baik apa masalahnya, maka jalan menuju ke tahap penyelesaian masalah menjadi lebih mudah. Bagaimanakah tahap-tahap dalam proses pengambilan keputusan? 1.
Menentukan Tujuan dan Mengukur Hasilnya Dalam proses penyusunan perencanaan, organisasi memerlukan tujuan, dan sasaran yang jelas. Hal ini akan mempengaruhi hasil yang harus dicapai secara efektif. Tujuan dan sasaran yang jelas akan menjadi parameter untuk mengetahui apakah pelaksanaan tugas dapat diselenggarakan secara efektif dan efisien. Bila tidak, maka hal ini merupakan masalah yang harus dibuat keputusan. 2.
Mengidentifikasi Masalah Penyusunan tujuan dan sasaran yang jelas dan terukur, akan memungkinkan diadakan evaluasi apakah telah timbul masalah. Jika ada perbedaan antara rencana tujuan dan sasaran dan hasil karya yang seharusnya dicapai, maka terdapat masalah. Tingkat keseriusan masalah ditentukan oleh
6.42
Perilaku Organisasi
seberapa perbedaan yang ada. Oleh karena itu, perlu ditetapkan standar pencapaian hasil agar dapat diketahui seberapa besar masalah yang dihadapi. Contoh, Universitas Terbuka (UT) menetapkan target sebanyak 13.000 orang mahasiswa pada tahun ajaran mendatang. Apabila yang mendaftar kemudian ternyata 8.500 orang mahasiswa, maka UT menghadapi masalah “apakah target 13.000 mahasiswa tersebut cukup realistis ?” Apabila target tersebut realistis, maka langkah berikutnya adalah mencari dan mengembangkan alternatif untuk memecahkan masalah. Apabila ternyata bahwa alternatif-alternatif yang ada dan telah dievaluasi tidak dapat memecahkan masalah, maka target tersebut harus diubah agar pada tahun ajaran yang akan datang dapat dicapai tujuan yang realistis. 3.
Mengembangkan Alternatif Menghadapi masalah, kita harus mencari, menyediakan, dan mengembangkan alternatif yang mungkin untuk memecahkan masalah. Alternatif-alternatif yang ada perlu dievaluasi lebih dahulu. Evaluasi alternatif meliputi pertimbangan konsekuensi apabila salah satu diambil, baik konsekuensi bagi organisasi, maupun konsekuensi penggunaan sumber daya. Informasi yang mungkin diperoleh, baik yang berasal internal maupun dari eksternal, disarankan digunakan sebaik-baiknya agar proses pengambilan keputusan dapat memperoleh hasil maksimal. Dalam kasus target UT di atas, Rektor dan Stafnya akan mencari faktorfaktor yang menjadi penghambat pencapaian target. Mungkin program yang ditawarkan tidak sesuai dengan permintaan, atau kinerja universitas buruk, atau ada persaingan dengan lembaga pendidikan lain, dan lain sebagainya. 4.
Mengevaluasi Alternatif-alternatif Langkah berikutnya, adalah menilai pelbagai alternatif yang diperoleh dalam usaha memecahkan masalah. Salah satu evaluasi alternatif, adalah memilih yang paling menguntungkan dalam segala segi dan paling memenuhi syarat untuk mencapai tujuan. Menurut Gibson, dkk. (1989: 467468), ada tiga kondisi yang memungkinkan mengevaluasi dari hubungan antara alternatif dan hasil, yaitu: a. Kepastian (Certainty). Manajer harus memiliki pengetahuan yang lengkap tentang kemungkinan pada setiap alternatif.
ADPU4431/MODUL 6
b. c.
6.43
Ketidakpastian (Uncertainty). Manajer tidak memiliki tingkat pengetahuan yang memungkinkan pemilihan alternatif. Risiko (Risk). Manajer memiliki prakiraan kemungkinan adanya risiko yang paling kecil di antara alternatif yang ada.
5.
Memilih Alternatif Pemilihan alternatif dilakukan setelah ada kegiatan evaluasi terhadap pelbagai alternatif yang tersedia. Pemilihan alternatif bertujuan memecahkan masalah yang berkaitan dengan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Tahap pemilihan alternatif adalah tahap yang paling penting, karena keputusan yang diambil akan mendatangkan konsekuensi tertentu. Apabila pemilihan kurang tepat maka akan terjadi risiko yang parah terhadap pencapaian tujuan. Yang perlu diingat bahwa pengambilan keputusan bukan hanya tindakan memilih alternatif, akan tetapi juga merupakan proses dinamis yang mempertimbangkan konsekuensi dan risiko keputusan. Saat ini, pemilihan alternatif juga harus mempertimbangkan biaya sosial masyarakat, bukan hanya ekonomi saja. Pertimbangan ekologi, lingkungan, kependudukan, konsumerisme masyarakat, dan lain-lain perlu dilakukan. 6.
Melaksanakan Keputusan Suatu pilihan atas alternatif disebut dengan keputusan. Pilihan terhadap alternatif harus dilaksanakan agar masalah yang ada sehubungan dengan usaha mencapai tujuan dapat dihilangkan, atau paling sedikit diperkecil hambatannya. Pelaksanaan keputusan juga harus memikirkan dampak negatif. Sedapat mungkin dampak negatif tersebut juga diperkecil. Dengan demikian, tujuan yang telah ditetapkan, yang menghadapi hambatan, dapat dicapai dengan seefektif-efektifnya. Proses pelaksanaan keputusan juga dijaga agar senantiasa berada pada jalurnya. Dalam lingkup perilaku organisasi, keputusan yang dibuat dapat diuji tingkat kebaikannya dengan mengamati perilaku orang-orang dalam organisasi. Penolakan terhadap keputusan memberikan tanda bahwa keputusan tersebut tidak tepat, meskipun dari segi teknis keputusan itu baik. Manajer, dengan demikian, selain mampu membuat keputusan yang baik juga harus mampu menggunakan putusan tersebut menjadi keputusan yang adaptif terhadap perilaku organisasi. Cara yang paling baik, adalah menyosialisasikan lebih dahulu keputusan yang dibuat melalui jalur-jalur komunikasi kepada para anggota organisasi dan kelompoknya.
6.44
Perilaku Organisasi
7.
Pengendalian dan Evaluasi Penyimpangan terhadap hasil nyata suatu perencanaan adalah masalah. Apabila ditemukan masalah, harus segera mengadakan perubahan, apakah itu melalui suatu keputusan, ataukah melalui evaluasi kembali strategi selama ini yang menyebabkan adanya penyimpangan. Pemecahan masalah pada hakikatnya merupakan jalan ke luar agar sasaran atau tujuan dapat dicapai. Untuk itu diperlukan standar yang dapat diukur. Apabila sudah dipilih alternatif masih saja belum dapat dicapai tujuannya, maka mungkin saja pelaksanaan keputusan tersebut belum berjalan dengan baik. Atau pilihan yang sudah diambil tidak mendukung pemecahan masalah. Dalam kasus pendaftaran mahasiswa di atas, apabila kemudian Rektor memutuskan menggunakan strategi public relations yang gencar dilaksanakan, dan target belum juga tercapai dalam kurun waktu tertentu, maka Rektor harus mengevaluasi kembali strategi yang diambil, atau target yang ingin dicapai memang terlalu tinggi. Apabila target yang diubah, maka seluruh prosedur untuk membuat keputusan harus diubah dan diulang. Kegiatan tersebut bertujuan agar tujuan yang direncanakan sesuai dengan tujuan yang dicapai. Pengambilan keputusan yang efektif bergantung pada dua hal: a. Situasi Lingkungan yang berkaitan dengan masalahnya. Lingkungan memiliki karakteristik a) Ketidakpastian (uncertainty) baik tingkat perbedaannya, kemungkinannya, maupun stabilitasnya; b) mengandung risiko; c) kompleks atau rumit; dan d) ketersediaan sumber daya yang terbatas. b. Kemampuan manusia yang relatif terbatas. Manusia juga memiliki kemampuan yang dapat dimanfaatkan dalam pengambilan keputusan, yaitu a) kecerdasan, khususnya dalam memahami dan memilih tindakan; b) persepsi yang diperoleh dari pengalaman dan penerapan pemilihan alternatif; dan c) falsafah, pandangan dan prinsip hidup yang dapat dijadikan pertimbangan pilihan. C. MODEL-MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN Ada beberapa model dalam proses pengambilan keputusan. Pemahaman terhadap model ini akan lebih memberikan kemampuan kepada manajer untuk memilih model yang terbaik dalam mengambil keputusan. Model
ADPU4431/MODUL 6
6.45
tersebut, menurut Kohler et. al., sebagaimana dikutip oleh Silalahi (1992: 208-210), adalah sebagai berikut. 1.
Model Tingkah Laku Model ini didasarkan kepada pola perilaku orang-orang yang terlibat dalam organisasi. Model ini berkaitan dengan tiga hal, yaitu 1) tujuan yang ingin dicapai, 2) harapan tentang konsekuensi keputusan, dan 3) pilihan alternatif. 2.
Model Informasi Model ini didasarkan kepada anggapan bahwa 1) informasi adalah kondisi yang harus dipenuhi dalam proses pengambilan keputusan, 2) informasi yang berasal dari seseorang yang memegang jabatan tinggi lebih dipercaya, dan 3) informasi yang diperoleh selalu diuji dan diperbandingkan dengan informasi yang sudah ada. Apabila informasi yang baru bertentangan dengan informasi lama, maka informasi baru cenderung tidak dipakai. 3.
Model Normatif Model ini merupakan model yang menggunakan pedoman dan aturan tentang prosedur mengambil keputusan. Prosedur ini mengikuti proses yang berkaitan dengan 1) ada atau tidak ada syarat kualitas, 2) ketersediaan data dan informasi yang cukup, 3) terstruktur atau tidaknya masalah yang dihadapi, 4) keputusan dianggap penting atau tidak oleh bawahan, 5) manfaat atau tidak bagi bawahan terhadap pencapaian tujuan, 6) pemecahan masalah akan menimbulkan konflik atau tidak, dan 7) kecukupan informasi dan kemampuan bawahan melaksanakan keputusan. Bagaimanapun kompleksnya situasi dan keterbatasan kemampuan manusia untuk mengambil keputusan, setiap manajer yang dihadapkan kepada masalah harus mengambil tindakan yang berhubungan dengan proses pengambilan keputusan dan melaksanakan keputusan yang telah dibuatnya. Hal yang patut dipertimbangkan dalam setiap proses pengambilan keputusan, adalah a) siapa dan di tingkat mana keputusan akan diambil; b) bagaimana hakikat permasalahan yang dihadapi; dan c) bagaimana hakikat pengambilan keputusan. Pertimbangan tersebut dapat lebih memberikan manfaat berupa efektif dan tidaknya keputusan yang ditetapkan, artinya dapat memecahkan masalah yang dihadapi dalam rangka mencapai tujuan.
6.46
Perilaku Organisasi
L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) 2) 3) 4) 5)
Mengapakah pengambilan keputusan harus diambil manajer? Apakah yang dimaksudkan dengan inti pengambilan keputusan? Apakah yang dimaksud dengan keputusan yang diprogram? Bagaimanakah cara menilai alternatif-alternatif yang ada? Mengapakah pengambilan keputusan yang efektif salah satunya bergantung kepada situasi lingkungan ? 6) Uraikan tentang “model tingkah laku” dalam proses pengambilan keputusan! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Karena manajer dihadapkan kepada pelbagai macam masalah dan alternatif pemecahan masalah keorganisasian 2) Inti pengambilan keputusan, adalah membuat perumusan pelbagai alternatif tindakan untuk mengelola situasi yang dihadapi dan menetapkan alternatif yang tepat untuk mengatasi masalah. 3) Keputusan yang sudah disiapkan alternatif-alternatifnya lebih dahulu, karena masalah yang terjadi sudah rutin dan dapat dibuat prakiraannya. 4) Caranya, adalah memilih dan menilai alternatif yang paling menguntungkan dalam segala segi dan paling memenuhi syarat untuk mencapai tujuan. 5) Lingkungan di mana keputusan diambil, memiliki karakteristik ketidakpastian, mengandung risiko, rumit, dan keterbatasan sumber daya yang diperlukan 6) Model tingkah laku berdasarkan pola perilaku orang-orang yang terlibat di dalam organisasi, yang berkaitan dengan tujuan yang ingin dicapai, harapan berkenaan dengan konsekuensi keputusan, dan pilihan alternatif.
ADPU4431/MODUL 6
6.47
R A NG KU M AN Setiap hari manusia selalu dihadapkan kepada pilihan-pilihan alternatif dan pengambilan keputusan. Keputusan yang dibuat akan memberikan konsekuensi bagi diri sendiri, dan tidak ada tanggung jawab yang dituntut darinya, apapun pilihannya. Di dalam organisasi, pengambilan keputusan memberikan dampak yang menyangkut kehidupan organisasi dan unsur manusianya. Pengambilan keputusan adalah penetapan alternatif-alternatif yang telah diadakan dievaluasi dampak baik dan buruknya. Ada yang telah diprogramkan, karena sifatnya yang rutin, dan ada yang belum diprogramkan karena kemunculannya belum dapat diduga. Oleh karena itu, agar keputusan yang diambil bermutu, diperlukan ketersediaan informasi yang memadai, baik jumlah maupun mutunya. Keputusan yang telah diambil harus dilaksanakan untuk mengetahui hasil yang diharapkan, dan diadakan penilaian kembali agar di dalam perencanaan mendatang dapat diperbaiki proses pencapaian tujuan organisasi. Agar pengambilan keputusan dapat efektif, pertimbangan terhadap lingkungan dan kemampuan manusianya perlu dilakukan. Hal ini berkenaan dengan karakteristik keduanya yang serba tidak pasti, dan serba rumit. TE S F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Inti pengambilan keputusan, adalah .... A. merumuskan pelbagai alternatif tindakan dan menetapkan pemilihan alternatif yang tepat B. mengumpulkan fakta dan data, menganalisisnya, dan membuat evaluasi setiap alternatif C. memilih alternatif tindakan dan mengevaluasi keputusan D. mencari hakikat masalah, mengevaluasi alternatif tindakan 2) Yang dimaksud dengan masalah, adalah .... A. semua hambatan yang dihadapi oleh organisasi B. perbedaan antara yang direncanakan dan yang dicapai C. perbedaan antara keinginan organisasi dan individu D. perbedaan antara perencanaan yang satu dan yang lain
6.48
Perilaku Organisasi
3) Agar besarnya masalah dapat diidentifikasi, perlu ditetapkan .... A. pencarian fakta dan data masalahnya B. standar pencapaian hasil C. pemberian informasi yang penting kepada manajer D. penentuan cara pencarian informasi 4) Tujuannya dilakukan pemilihan alternatif, adalah untuk .... A. memecahkan masalah yang berkaitan dengan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan B. menghindari konsekuensi yang paling buruk C. mencapai hasil kerja yang terbaik, yang sesuai tujuan D. memperoleh keuntungan karena biaya yang rendah Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar, dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 5) Dalam lingkup perilaku organisasi, keputusan yang diambil dapat diuji mutunya dengan mengamati perilaku orang. sebab Keputusan yang jelek ditolak, meskipun secara teknis baik. 6) Manajer yang baik harus mampu membuat keputusan yang adaptif terhadap perilaku organisasi. sebab Keputusan yang adaptif akan berguna bagi hasil kerja karyawan. 7) Setiap manajer yang dihadapkan masalah harus mengambil tindakan yang berhubungan dengan proses pengambilan keputusan. sebab Bila ia telah memutuskan maka akan mempengaruhi karyawan. Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
6.49
ADPU4431/MODUL 6
8) Dalam model informasi, pengambilan keputusan dilakukan dengan anggapan bahwa informasi .... (1) harus ada (2) dari pejabat tinggi lebih dipercaya (3) yang diperoleh selalu diuji dan diperbandingkan satu sama lain 9) Pengambilan keputusan yang efektif bergantung kepada .... (1) niat baik manajer (2) situasi lingkungan (3) kemampuan manusia yang terbatas 10) Pengambilan keputusan adalah bagian terbesar perencanaan, sehingga harus dipikirkan tentang .... (1) Batasan dan pendekatannya (2) Mengidentifikasi dan mengevaluasi alternatif (3) Menetapkan alternatif
dalam
proses
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
6.50
Perilaku Organisasi
Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) C. Verbal, adalah bahasa lisan atau tulisan dan gambar. 2) B. Arah vertikal ke atas mempunyai pesan balikan yang sangat berguna bagi manajer untuk penyempurnaan proses kegiatan. 3) A. Pesan yang menyenangkan yang akan diperhatikan. 4) A. Pernyataan dan alasan benar, dan ada hubungan kausal. 5) B. Pernyataan dan alasan benar, tetapi tidak ada hubungan kausal. 6) A. Pernyataan dan alasan benar, dan ada hubungan kausal. 7) D. Semua jawaban benar. 8) C. Jawaban nomor 1 salah. 9) D. Semua jawaban benar. 10) C. Jawaban nomor 1 salah. Tes Formatif 2 1) A. Inti mengambil keputusan adalah menetapkan alternatif. 2) B. Perbedaan antara apa yang seharusnya dan apa yang terjadi. 3) B. Perencanaan harus berisi standar yang dicapai, agar dapat diperbandingkan dengan yang terjadi. 4) A. Memecahkan masalah yang terkait dengan tujuan. 5) B. Pernyataan dan alasan benar, tetapi tidak ada hubungan kausal. 6) C. Pernyataan benar, tetapi alasan salah. 7) B. Pernyataan dan alasan benar, tetapi tidak ada hubungan kausal. 8) D. Semua jawaban benar. 9) C. Jawaban nomor 2 dan 3 yang benar. 10) D. Semua jawaban benar.
ADPU4431/MODUL 6
6.51
Daftar Pustaka Barnard, Chester I. (1938). The Functions of The Executive. Cambridge, Mass: Harvard University Press. Dance, Frank E.X. (1970). “The Concept’ of Communication”. Journal of Communication 20. Gibson, James L., Ivancevich, John M. & Donnely Jr., James H. (1982, 1989). Organisasi dan Manajemen, Ed. ke-4. Terj. Jakarta: Erlangga. Goldhaber, Gerald M. (1990). Organizational Communication, 5th. Ed. Dubuque: Wm.C. Brown Publishers. Koontz, Harold & Weihrich, Heinz. (1990). Essentials of Management, 5th Ed. Singapore: McGraw-Hill Book Co. Muhammad, Arni.(1995). Komunikasi Organisasi. Jakarta: Bumi Aksara. Mulyana, Dedy & Rakhmat, Jalaluddin. (2005). Komunikasi Antarbudaya. Bandung: PT Remaja Rosdakarya. Myers, Michele Tolela & Myers, Gail E. (1982). Managing By Communication: An Organizational Approach. Tokyo: McGraw-Hill Kogakusha, Ltd. Pace, R. Wayne & Faules, Don F. (1998). Komunikasi Organisasi: Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan. Terj. Bandung: Remaja Rosdakarya. Pepper, Gerald L. (1995). Communicating in Organizations: A Cultural Approach. Singapore: McGraw-Hill. Rakhmat, Jalaluddin. (1993). Psikologi Komunikasi. Bandung: Remaja Rosdakarya. Robbins, Stephen P. (1995). Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi dan Aplikasi. Jilid 2. Terj. Jakarta: Prenhallindo.
6.52
Perilaku Organisasi
Rogers, Everett M & Kincaid, D Lawrence. (1981). Communication Networks. New York: The Free Press. Samovar, Larry A. & Porter, Richard E. (1988). Intercultural Communication: A Reader, 5th Ed. Belmont/California: Wadsworth Publishing Company. Silalahi, Ulbert. (1992). Studi tentang Ilmu Administrasi: Konsep, Teori dan Dimensi. Bandung: Sinar Baru.
Modul 7
Motivasi dan Prosesnya Dr. Drs. Muharto Toha, M.Si. Drs. Darmanto, M.Ed.
P E N D A HU L UA N
D
i dalam manajemen, kepemimpinan, ataupun perilaku organisasi, barangkali tidak ada isu paling terkenal selain motivasi. Banyak manajer yang memandang bahwa motivasi sebagai suatu ciri pribadi, yaitu bahwa sebagian orang memiliki motivasi dan sebagian yang lain tidak memiliki. Pandangan semacam itu akan memberikan dampak yang sangat negatif bagi mereka yang kurang termotivasi, yaitu sebagai orang yang malas. Singkatnya, pandangan tersebut cenderung tidak benar. Motivasi, menurut pengalaman penulis, adalah akibat dari suatu interaksi seseorang dengan situasi tertentu. Tentu saja setiap orang akan berbeda dorongan motivasi dasar mereka. Hal ini disebabkan bahwa motivasi berkenaan dengan alasan-alasan mengapa seseorang mau mencurahkan seluruh tenaga dan pikirannya untuk melaksanakan suatu kegiatan atau pekerjaan. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa tingkat motivasi setiap orang berbeda-beda, dalam waktu yang berlainan maupun dalam satu waktu yang sama. Oleh sebab itu, kemampuan membangkitkan motivasi sangat penting dimiliki oleh para manajer atau pimpinan, di jenjang organisasi manapun ia berada. Dengan demikian, salah satu tugas utama seseorang yang menjabat manajer atau penyelia, adalah memotivasi karyawan. Motivasi berkenaan dengan proses psikologi dan menjadi salah satu alasan pokok untuk menjelaskan mengapa orang berperilaku. Proses motivasi mempengaruhi kinerja, selain pengalaman dan kemampuan seseorang. Masalah yang selalu muncul di dalam lingkup pekerjaan, adalah mengapakah seseorang bekerja lebih baik dari orang lain. Mengapa ia lebih produktif dibanding karyawan lain. Pertanyaan ini selalu muncul dan merupakan tugas berat manajer untuk meningkatkan motivasi dan semangat kerja karyawan. Ada beberapa faktor yang merupakan variabel untuk dapat menjawab mengapa seseorang bekerja lebih produktif. Faktor-faktor tersebut, antara lain
7.2
Perilaku Organisasi
kemampuan, keterampilan, naluri bekerja, imbalan rangsang dalam (instrinsik) dan imbalan rangsang luar (ekstrinsik), latar belakang pendidikan dan pengalaman, dapat menjelaskan mengapa seseorang yang berhasil menunjukkan kinerja tinggi dapat menjadi lebih tinggi lagi. Studi tentang motivasi dan perilaku positif bagi organisasi merupakan upaya mencari jawaban atas masalah yang unik dan membingungkan tentang hakikat manusia. Manusia adalah makhluk yang unik, yang mampu membuat keberhasilan ataupun kegagalan pencapaian tujuan organisasi. Unik, karena manusia yang berbeda akan berperilaku yang berbeda pula untuk menjawab masalah yang sama. Upaya tersebut perlu terus menerus dilakukan mengingat bahwa unsur utama untuk mencapai tujuan organisasi adalah manusia, antara lain melalui upaya pemahaman perilaku manusia di dalam organisasi. Banyak pakar di bidang manajemen yang mengatakan bahwa motivasi manusia, adalah suatu dilema. Dikatakan bahwa motivasi sangat penting untuk dipahami, akan tetapi sekaligus juga sangat sulit membuat definisi dan analisis tentang motivasi secara tepat. Ada yang mengatakan bahwa analisis motivasi harus dimulai dari usaha memusatkan perhatian pada faktor-faktor yang dapat mendorong dan mengarahkan kegiatan seseorang (J.W. Atkinson, 1964, dalam Gibson, dkk., 1982, 1989: 87). Ada juga pakar yang menyebutkan bahwa motivasi berkaitan dengan 1) arah perilaku, 2) kekuatan respons terhadap tindakan tertentu, dan 3) ketahanan perilaku tertentu (John P. Campbell, dkk, 1970: 340). Sedangkan M.R. Jones (Ed., 1955: 14) mengatakan bahwa motivasi berhubungan erat dengan bagaimana perilaku dimulai, dikuatkan, disokong, diarahkan, dihentikan, dan reaksi subjektif macam apakah yang timbul dalam organisme ketika semua berlangsung. Robbins (1996: 198-199) menjelaskan motivasi sebagai “kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi ke arah tujuan-tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya tersebut untuk memenuhi sesuatu kebutuhan individual”. Secara umum, motivasi berkaitan dengan upaya ke arah setiap tujuan, yaitu tujuan organisasi. Unsur ‘upaya’ merupakan ukuran intensitas, yaitu apabila seseorang termotivasi maka ia akan berusaha sekuat tenaga untuk menyelesaikan dan mencapai tujuan organisasinya. Seorang manajer hendaknya mengarahkan upaya anggotanya, secara konsisten, sesuai dengan tujuan-tujuan organisasi. Jadi, motivasi kita pahami sebagai proses pemenuhan kebutuhan. Dari pendapat para pakar tersebut, ada sejumlah kesimpulan yang perlu kita simak tentang motivasi, yaitu:
ADPU4431/MODUL 7
1. 2. 3. 4. 5.
7.3
adanya penekanan dan penafsiran terhadap faktor-faktor yang berbeda; motivasi berkaitan erat dengan perilaku dan prestasi kerja; motivasi diarahkan untuk mencapai tujuan; adanya faktor-faktor yang perlu diperhatikan, yaitu perbedaan fisik, psikis dan lingkungan. adanya unsur kunci dalam pengertian tersebut, yaitu upaya, kebutuhan dan tujuan organisasi.
Hal yang sama dalam masalah motivasi, adalah manajer harus membuat pertimbangan untuk memotivasi orang-orang yang beraneka ragam tersebut di dalam kelompok kerja, dan dalam banyak hal sulit diprediksi. Banyak motif perilaku yang didasarkan kepada pemenuhan kebutuhan dan tujuan mengapa seseorang berada di dalam organisasi. Dari sisi Tujuan Kompetensi Umum (TKU), Anda akan memahami dan dapat menguraikan pendapat-pendapat para pakar tentang teori-teori yang berhubungan dengan motivasi. Selain itu, juga tentang keterkaitan motivasi dengan pembentukan perilaku manusia, khususnya dalam lingkup organisasi. Dari sisi Tujuan Kompetensi Khusus (TKK), Anda akan mampu menguraikan dan menjelaskan dengan contoh-contoh, tentang: 1. batasan dan pengertian motivasi; 2. teori-teori yang berkaitan dengan motivasi, terutama pendekatan kebutuhan, harapan dan persepsi; 3. aplikasi motivasi di dalam organisasi; 4. hubungan motivasi dengan perilaku.
7.4
Perilaku Organisasi
Kegiatan Belajar 1
Pengertian dan Teori Motivasi A. PROSES MOTIVASI Seseorang yang bersedia mencurahkan energi fisik dan mental untuk melakukan pekerjaannya dengan antusias dan semangat tinggi disebut sebagai orang yang mempunyai motivasi. Apabila manajer menemukan salah satu karyawannya bekerja keras, sementara yang lain tidak, ia akan selalu bertanya-tanya: “Mengapakah A bekerja keras sementara B dan C inginnya bekerja sesedikit mungkin ?”, maka jawabnya terletak pada sejauh mana individu mau mengarahkan perilakunya ke arah suatu tujuan. A mau melakukan hal tersebut. A termotivasi, atau motivasi ada pada diri A. Tidak seorang pun yang memotivasi A, ia memotivasi dirinya sendiri. Motivasi berasal dari kata bahasa Latin ‘movere’, yang berarti ‘menggerakkan’. Untuk membuat definisi motivasi, biasanya digunakan katakata; ingin (desire), mau (want), tujuan (aim), sasaran (goal), dan acuan (incentive). Demikian juga ditemui kata motif yang dapat diartikan sebagai “ungkapan kebutuhan seseorang yang bersifat pribadi dan internal”. Selain itu, manajer biasanya mengadakan sesuatu insentif eksternal sebagai bagian pekerjaan untuk mendorong atau menggerakkan karyawan untuk melakukan tugas-tugasnya. Motivasi dapat diartikan sebagai “daya penggerak atau komitmen bagi seseorang untuk melaksanakan sesuatu”. Motif adalah suatu kebutuhan atau keinginan dari dalam diri seseorang untuk mencapai suatu sasaran atau tujuan. Apabila tujuan tersebut dapat tercapai, maka seseorang tersebut akan terpuaskan. Apabila tujuan tidak tercapai, maka tidak ada kepuasan. Suatu kebutuhan yang tidak terpuaskan akan menciptakan ketegangan yang merangsang dorongan-dorongan di dalam diri seseorang tersebut. Dorongan tersebut menimbulkan perilaku tertentu untuk menemukan tujuan tertentu yang belum terpuaskan tadi. Apabila ia telah menemukan tujuan yang ia inginkan, maka ia akan merasa terpuaskan, serta mendorong ke pengurangan ketegangan. Akhirnya, dorongan ke arah perilaku tersebut menurun. Jadi, dapatlah kita katakan bahwa seseorang yang berada pada keadaan termotivasi, maka ia mengalami ketegangan atau tekanan yang tinggi, yang akan menimbulkan upaya-upaya ke arah pemenuhan terhadap motif-
7.5
ADPU4431/MODUL 7
motifnya. Kondisi inilah yang seharusnya dimanfaatkan oleh manajer untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Tentu ada prasyaratnya, yaitu kebutuhan individu tersebut haruslah sesuai dan konsisten dengan tujuan organisasi.
(Sumber: Jack Halloran, 1978) Gambar 7.1. Proses Motivasi
Mempelajari motivasi manusia adalah mempelajari sesuatu yang unik, kompleks (rumit), tanpa ada jawaban yang pasti. Usaha untuk mengetahui terjadinya motivasi dengan tepat sangatlah sulit. Bagaikan fenomena gunung es (iceberg), apa yang kita lihat sebagai motivasi kemungkinan bukan motivasi yang sesungguhnya. Gunung es di dalam air laut akan terlihat kecil (yang muncul di atas permukaan air), sedangkan yang berada di dalam air, yang tidak terlihat oleh mata kita, ternyata sangatlah besar, dan dapat membahayakan kapal-kapal laut yang berbobot mati besar. Kapal besar akan pecah bila menubruk gunung es yang “kecil” tersebut, sebagaimana kapal “Titanic”, sebuah kapal besar, yang mulai tenggelam pada tanggal 14 April 1912 karena menabrak es “kecil” yang terapung-apung di laut. Demikian juga motivasi. Kita sulit mengetahui motivasi apa sebenarnya yang menyebabkan seseorang mau bekerja keras. Bak bagaikan bagian gunung es yang berada di dalam air laut. Manajer akan berusaha keras untuk mengungkap “bagian yang tersembunyi”. Akan tetapi, bila berhasil mengungkap, yang terbukti berupa karyawan yang mempunyai motivasi
7.6
Perilaku Organisasi
tinggi dalam organisasi, adalah sangat menguntungkan bagi langkah organisasi mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja organisasi akan berada pada tingkat yang tinggi. Meskipun banyak penelitian tentang motivasi yang dilakukan, masih banyak manajer yang mendasarkan keputusannya tentang motivasi pada informasi yang salah yang berkaitan dengan apa sebenarnya yang memotivasi seseorang. Banyak manajer yang juga tidak mengetahui apa sesungguhnya yang diinginkan karyawan dari pekerjaan mereka. Namun, pimpinan haruslah berusaha menguasai kondisi dan pengaruh motivasi para anggota organisasi agar pimpinan dapat memimpin, mengorganisasikan kegiatan, dan membuat kondisi organisasi untuk menggalakkan motivasi positif.
Gambar 7.2. Gunung Es Motivasi
Kebutuhan berkaitan dengan kekurangan yang dialami seseorang pada suatu waktu tertentu. Upaya untuk memenuhi kekurangan dapat dilihat sebagai pendorong untuk berperilaku. Akan tetapi, kegiatan untuk memenuhi kebutuhan tersebut ternyata bukan satu-satunya faktor yang dapat disebut sebagai motif perilaku. Ada faktor lain, yaitu harapan dan persepsi. Para penganut teori motivasi yang mendasarkan kepada faktor kebutuhan, adalah Abraham H. Maslow, Alderfer, dan Frederick Herzberg. Yang menganut pada faktor harapan, adalah Vroom, dan yang menganut kepada faktor persepsi adalah Pace (Pace dan Faules, 1998: 119). Namun, sebagian besar teori yang membahas motivasi adalah yang berkaitan dengan tujuan memenuhi kebutuhan.
7.7
ADPU4431/MODUL 7
Kebutuhan dan tujuan merupakan dasar motivasi. Individu berusaha memenuhi pelbagai macam kebutuhan. Kebutuhan yang belum terpenuhi menyebabkan seseorang tersebut mengurangi tekanan yang muncul dari perasaan gagal. Kemudian, seseorang akan memilih suatu tindakan, sehingga terjadi perilaku yang diarahkan untuk mencapai tujuan. Proses ini digunakan oleh manajer efektif untuk mengarahkan perilaku seseorang ke arah tujuan organisasi, dengan strategi ganjaran dan hukuman (reward and punishment). Melalui sistem ini, para karyawan yang belum terpenuhi kebutuhannya akan memikirkan kembali untuk berusaha memenuhi kebutuhan. Agar dapat mengetahui secara jelas tentang proses motivasi, selain memahami kebutuhan, manajer perlu mempertimbangkan usaha (effort) dan kemampuan (ability). Usaha adalah tenaga yang dikeluarkan oleh seseorang pada saat melaksanakan kegiatan tugas, sedangkan kemampuan adalah kecakapan atau keterampilan dan kecerdasan seseorang. Seseorang yang merasa bahwa ia tidak memiliki kemampuan, ada kemungkinan ia tidak akan berusaha sekuat mungkin untuk menyelesaikan pekerjaan. Hal lain yang dapat mempengaruhi perilaku adalah afiliasi, gaya kepemimpinan, dan teknologi, serta kepuasan kerja. Kepuasan ada kaitannya dengan imbalan yang diterima karena telah melaksanakan pekerjaan. Karyawan dapat merasa puas atau tidak puas berkaitan dengan imbalan yang diterimanya.
(Sumber: Gibson, dkk., 1989) Gambar 7.3. Siklus Proses Motivasi
7.8
Perilaku Organisasi
B. TEORI KEBUTUHAN DAN MOTIVASI 1.
Lima Jenjang Kebutuhan Abraham H. Maslow mengemukakan teorinya yang disebut dengan “Teori Kebutuhan” yang kemudian melahirkan hierarki kebutuhan dan dinamakan “Lima Jenjang Kebutuhan”. Memahami teori Kebutuhan yang disampaikan oleh AH Maslow, dapat disimpulkan bahwa: a. manusia mempunyai kebutuhan banyak dan bermacam-macam, mulai dari kebutuhan sederhana sampai dengan yang rumit, yang ingin dipuaskan olehnya; b. kebutuhan yang paling kuat akan berusaha dipuaskan, dan usaha untuk memuaskan menjadi pendorong perilaku; c. kebutuhan yang telah dipuaskan tidak lagi menjadi kekuatan pendorong untuk berperilaku. Kekuatan dorongan yang telah menurun tidak lagi dapat memotivasi orang untuk berperilaku. Perubahan kekuatan motivasi menjadi kajian yang menarik. a.
Kepuasan kebutuhan Menurut Abraham H. Maslow, kebutuhan yang telah terpuaskan tidak lagi menjadi pendorong motivasi. Orang akan mencari dan berusaha memenuhi kebutuhan lainnya. Ketika haus, kita akan mencari air minum untuk dapat memuaskan rasa dahaga. Ketika rasa dahaga tidak lagi dirasakan, maka kita akan mencari kebutuhan lain, misal makan, dan berusaha memuaskannya. b.
Terhalangnya pemuasan kebutuhan Selain telah terpuaskan, orang akan mencari kebutuhan lain apabila suatu kebutuhan tidak dapat dipuaskan. Kegiatan ini sering dilakukan dengan pelbagai upaya mengatasi kebutuhan yang terhalang, misal dengan mencari jalan lain agar kebutuhan yang belum dapat dipenuhi tersebut dapat dicapai. c.
Perbedaan kognisi Apabila ada perbedaan kognisi dalam diri seseorang, maka perbedaan tersebut akan mendorong seseorang untuk berbuat sesuatu. Tentang
ADPU4431/MODUL 7
7.9
perbedaan ini dapat dijelaskan sebagai berikut, bahwa apabila seseorang merasa dirinya mempunyai kemampuan akan tetapi ternyata ia menemukan kegagalan dalam lingkungannya, yang berarti kemampuannya tadi tidak ada gunanya karena ada kegagalan, maka motivasinya akan berubah, sehingga akan berubah pula perilakunya untuk mencapai tujuan. d.
Frustrasi Apabila seseorang terhalang usahanya mencapai tujuan, maka ia akan menderita perasaan frustrasi. Namun, dalam kenyataan sebenarnya, munculnya frustrasi adalah karena gejala ini memang cenderung berkaitan dengan watak seseorang. Ada yang mudah terkena frustrasi dan ada yang sulit menderita frustrasi. Frustrasi merupakan perilaku yang tidak rasional. Frustrasi akan lebih berbahaya bila disertai perilaku merusak, marah, kasar, dan lain-lain. Perilaku ini akan mengubah kekuatan kebutuhan. e.
Kekuatan motivasi berubah Kebutuhan yang menguat akan menambah kekuatan perilaku. Misalnya, seseorang yang lapar akan berperilaku mencari makanan. Apabila ia mencium bau makanan yang lezat, maka kekuatan untuk berperilaku mencari makanan semakin kuat. Contoh yang konkret, orang-orang yang melakukan ibadah puasa ketika berbuka pada saat buka puasa penulis pastikan ia akan mencari air minum terlebih dahulu untuk melepaskan rasa dahaganya, bukan langsung mencari makanan. Mengapa? Orang yang berpuasa merasakan sangat haus dan kering mulutnya dan rasanya tidak tertahankan lagi, sehingga ia sangat memerlukan air untuk melepaskan diri dari rasa hausnya. Ia tidak akan mencari makanan, karena rasa laparnya masih kurang kuat apabila dibandingkan rasa hausnya. Oleh karena itu, ia akan mencari air, bukan mencari makanan pada kesempatan berbuka. Setelah rasa hausnya hilang, artinya terpuaskan, maka ia mencari makanan untuk dimakan dan seterusnya. Dari contoh konkret tersebut, kita dapat simpulkan bahwa ketika kebutuhan akan sesuatu sudah sangat kuat dan mendesak, maka perilaku manusia akan tertuju untuk mencari kebutuhan yang sangat mendesak tersebut. Setelah kebutuhan yang sangat kuat itu dapat dipuaskan, maka ia akan berperilaku mencari kebutuhan yang lain. Perilaku dapat berubah oleh kekuatan motivasi, berubah oleh motif yang memiliki kekuatan berbeda-beda.
7.10
Perilaku Organisasi
Kembali kepada teori kebutuhan, AH Maslow membuat hierarki kebutuhan, mulai dari kebutuhan dasar sampai dengan kebutuhan atas, yang disebut “Lima Jenjang Kebutuhan” (Five Hierarchies of Need), yaitu: 1) Kebutuhan Faali (fisiologis): rasa lapar dan haus (makan dan minum), perlindungan (pakaian dan rumah), sex, dan kebutuhan fisil ;lainnya. 2) Kebutuhan Keamanan: keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional (bebas dari ancaman, aman bekerja). 3) Kebutuhan Sosial: rasa memiliki, cinta, persahabatan, afiliasi, interaksi. 4) Kebutuhan Penghargaan: rasa hormat internal, misalnya harga diri, prestasi, dan otonomi, serta rasa hormat eksternal, status/prestise, dan perhatian. 5) Kebutuhan Aktualisasi/Realisasi diri: menjadi apa yang ia mampu menjadi, pertumbuhan, mencapai potensialnya, dan pemenuhan diri (terbaik, terpandai). Kebutuhan tersebut tertata secara hierarkis menunjukkan bahwa orang akan memenuhi lebih dahulu kebutuhan untuk hidup dan pelestarian kehidupannya, misalnya, makan, minum, baju, rumah dan sex. Apabila kebutuhan ini telah terpenuhi, meskipun belum tentu semuanya, manusia akan mencari kebutuhan berikutnya, yaitu rasa aman, baik bagi dirinya maupun bagi keluarganya ketika ditinggal untuk bekerja. Setelah kebutuhan rasa aman terpenuhi, orang akan mencari kebutuhan berikutnya, yaitu kebutuhan sosialisasi, misal berkawan atau dicintai, dan lain-lain. Kemudian muncul kebutuhan yang lebih tinggi, yaitu penghargaan, antara lain penghargaan terhadap prestise/status sosialnya dan penghargaan terhadap prestasinya. Bila semua kebutuhan tersebut telah dipuaskan, maka seseorang akan mencari kebutuhan yang paling tinggi, yaitu aktualisasi diri, misalnya, ingin menjadi yang terbaik, yang paling pandai, dan lain-lain. Hal yang perlu diingat dalam memahami lima jenjang kebutuhan, adalah kehendak untuk memuaskan kebutuhan ternyata tidak datang secara berjenjang sebagaimana telah diuraikan di atas. Kebutuhan dengan kekuatan tinggi selalu terjadi tidak secara berurutan dari yang terendah kemudian bergeser ke arah yang lebih atas. Dapat saja seseorang memiliki kebutuhan yang paling kuat pada kebutuhan penghargaan pada suatu saat, atau kebutuhan aktualisasi diri pada suatu saat yang lain, padahal kebutuhankebutuhan yang berada di bawahnya, misalnya kebutuhan fisik, belum terpenuhi. Usaha untuk memenuhi kebutuhan yang paling kuatlah yang dapat dilihat sebagai penyebab munculnya perilaku yang berbeda.
ADPU4431/MODUL 7
2.
7.11
Teori ERG Clayton Alderfer mempelajari hierarki kebutuhan yang disampaikan oleh AH Maslow. Ia berpendapat bahwa kebutuhan manusia tidak dapat berjalan mulai dari yang rendah dahulu, yang setelah terpuaskan, manusia baru maju menuju kepada kebutuhan yang di atasnya. Alderfer juga menyangkal bahwa seseorang akan tetap berada pada suatu tingkat kebutuhan tertentu sampai kebutuhan tersebut dapat dipenuhi. Ia mengatakan bahwa apabila manusia menemui halangan dalam upayanya memenuhi kebutuhannya, maka ia akan mencari kebutuhan lainnya yang mungkin dapat dipenuhinya. Misalnya, bila seseorang tidak mampu memuaskan kebutuhan sosialnya, kemungkinan besarnya, adalah orang tersebut akan meningkatkan keinginannya mencari uang yang banyak, atau menginginkan kondisi kerja yang lebih baik. Alderfer berpendapat bahwa manusia memiliki kebutuhan-kebutuhan ganda, yang akan berlaku sebagai motivator-motivator baginya. Kebutuhan yang tidak dapat dipuaskan, akan segera diganti dengan usaha memenuhi kebutuhan lainnya yang lebih rendah. Dalam penjelasan teorinya, yang disebut dengan teori ERG, lebih lanjut Alderfer (1972) mengatakan bahwa manusia mempunyai tiga kategori kebutuhan, yaitu Existence (E) atau eksistensi, Relatedness (R) atau keterkaitan, dan Growth (G) atau pertumbuhan. Kebutuhan eksistensi merupakan kebutuhan fisiologis, yaitu lapar, haus, sex, dan juga kebutuhan materi, misal gaji, lingkungan kerja, dan lainlain. Kelompok eksistensi ini mempedulikan pemberian persyaratan eksistensi material dasar manusia. Kelompok tersebut mencakup butir-butir yang oleh AH Maslow dianggap sebagai kebutuhan faali dan rasa aman. Kebutuhan keterkaitan berkenaan dengan kebutuhan akan hubungan dengan orang-orang yang penting, misal keluarga, sahabat, penyelia. Kelompok keterkaitan ini merupakan hasrat yang kita miliki untuk memelihara hubungan antarpribadi dengan orang atau pihak lain yang penting. Hasrat sosial dan penghargaan status memerlukan interaksi dengan orang lain agar dapat terpuaskan. Hasrat tersebut mirip dengan kebutuhan sosial dan penghargaan status sebagaimana yang disampaikan oleh Maslow. Sedangkan kebutuhan pertumbuhan, misalnya keinginan untuk produktif dan kreatif. Kelompok kebutuhan pertumbuhan dicirikan adanya hasrat instrinsik untuk perkembangan pribadi, yaitu penghargaan prestasi dan aktualisasi diri.
7.12
Perilaku Organisasi
Intisari kebutuhan-kebutuhan tersebut mirip dengan kebutuhan AH Maslow. Perbedaannya: 1) Gagasan hierarki tidak diperhitungkan oleh Alderfer, karena menurut Alderfer, meskipun kebutuhan eksistensi tidak terpenuhi tidak akan menyurutkan perilaku orang, karena masih ada kebutuhan lain yang dapat mendorong perilakunya; dan 2) Meskipun suatu kebutuhan telah terpenuhi bukan berarti kebutuhan tersebut telah berkurang kekuatannya untuk mendorong perilaku, akan tetapi masih kuat untuk menimbulkan perilaku. Teori ERG ini dapat menjelaskan mengapa orang yang sudah memiliki gaji besar masih ingin terus meningkatkan pendapatannya. Demikian juga, kebutuhan keterkaitan dan kebutuhan pertumbuhan yang sudah terpenuhi masih menjadi motivator perilaku yang kuat. Memahami fenomena tersebut, maka dapat dikatakan bahwa semakin banyak cara yang ditemukan untuk produktif dan kreatif, semakin besar keinginan untuk berproduksi dan berkreatif. Namun demikian, teori ERG ini dapat dikatakan lebih konsisten dengan pengetahuan kita tentang perbedaan-perbedaan individual di antara anggota organisasi. Variabel-variabel pendidikan, lingkungan keluarga, dan budaya mengubah arti penting kekuatan dorongan yang dimiliki oleh seseorang tertentu. Hal ini dapat dibuktikan adanya orang-orang dari suatu budaya yang berbeda memiliki kategori-kategori kebutuhan yang berbeda, misalnya ada budaya masyarakat yang mengutamakan kebutuhan sosial dibandingkan kebutuhan faali, sehingga anggota budayanya juga akan mementingkan kebutuhan sosialnya bukan kebutuhan faali. Ada juga seseorang yang memiliki kebutuhan prestasi paling kuat di atas kebutuhan yang lain. Para Perintis kemerdekaan bangsa Indonesia, misalnya, lebih memiliki kebutuhan aktualisasi diri yang paling kuat dibandingkan kebutuhan yang lain, seperti kebutuhan fisik/faali, ataupun rasa aman, dan lainnya, sehingga dipenjara oleh para penjajah dan ancaman kehilangan nyawa pun tidak menyurutkan perjuangannya untuk memerdekakan bangsanya dari penjajah. Perbedaanperbedaan tersebut memberikan bukti konsistensi teori ERG yang disampaikan oleh Alderfer ini. 3.
Teori Kesehatan (Hygiene) dan Motivator Seorang psikolog bernama Frederick Herzberg memiliki keyakinan bahwa hubungan seseorang dengan pekerjaannya merupakan hubungan dasar dan bahwa sikap dan perilakunya terhadap pekerjaannya dapat menentukan
ADPU4431/MODUL 7
7.13
sukses atau gagalnya seseorang tersebut melaksanakan tugasnya. Herzberg mengajukan pertanyaan “apa yang diinginkan orang-orang dari pekerjaan mereka ?”. Ia meminta orang-orang yang menjadi obyek penelitiannya untuk menguraikan secara rinci situasi-situasi yang dirasakannya luar biasa baik atau buruk mengenai pekerjaan mereka. Jawaban-jawaban yang masuk, oleh Herzberg kemudian dianalisis. Kesimpulannya mereka memberikan makna yang berbeda terhadap pekerjaannya sesuai dengan rasa senang dan tidak senang di hati mereka sehubungan dengan kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja. Ketika mereka merasa senang tentang kerjanya, mereka cenderung menghubungkan karakteristik ini ke diri mereka. Namun, apabila mereka merasa tidak puas, maka mereka cenderung menyalahkan faktor-faktor ekstrinsik, antara lain kebijakan, kepemimpinan organisasi, penyelia, kondisi kerja, dan hubungan antarpribadi. Lebih lanjut Herzberg menjelaskan bahwa faktor-faktor yang menuju ke arah kepuasan kerja terpisah dan terbedakan dengan faktor-faktor yang menuju ke arah ketidakpuasan. Para manajer yang berusaha menghilangkan faktor-faktor ketidakpuasan ternyata hanya menghasilkan situasi ketentraman, belum mencapai situasi motivasi yanjg diinginkan. Herzberg mencirikan faktor-faktor yang menenteramkan ini sebagai faktor-faktor hygiene, yaitu faktor-faktor gaji, kepemimpinan, kondisi kerja, kebijakan, dan hubungan antarpribadi. Apabila kita ingin memotivasi para pekerja, Herzberg menyarankan agar memberikan prestasi, pengakuan, tanggung jawab, dan pertumbuhan pribadi. Dari hasil penelitiannya terhadap banyak insinyur mesin dan akuntan, dapat disimpulkan bahwa F. Herzberg (1959, 1966) dapat menemukan formula, yaitu adanya dua perangkat kegiatan yang dapat memuaskan manusia ketika bekerja. Kedua perangkat tersebut kemudian disebutnya sebagai “Dual-Factor Theory” (Teori Dua Faktor), yang terdiri 1) Faktor kesehatan (hygiene) atau faktor pemeliharaan, dan 2) Faktor motivator. Faktor-faktor kesehatan dapat memelihara semangat kerja, oleh karena itu faktor ini harus ada di dalam organisasi kerja, misalnya gaji, keamanan kerja, kebijakan, hubungan pribadi dengan atasan, rekan, dan lain-lain. Faktorfaktor motivator adalah faktor yang dapat menimbulkan dan meningkatkan kekuatan motivasi, misalnya pengakuan terhadap prestasi, tanggung jawab, pertumbuhan pribadi atau karier. Dari pemahaman teori ini, seorang pimpinan yang ingin meningkatkan kekuatan motivasi karyawan hendaknya memberikan lebih banyak kebebasan dan lebih banyak tanggung jawab dalam pelaksanaan pekerjaan mereka.
7.14
Perilaku Organisasi
Di antara ketiga tokoh yang memperkenalkan teori kebutuhan dalam upaya meningkatkan motivasi kerja, terdapat perbandingan, sebagai berikut. Setiap sistem menggambarkan aktualisasi diri, pertumbuhan, dan motivator dengan istilah yang serupa. Faktor pemeliharaan atau kesehatan cenderung memuaskan kebutuhan fisik dan rasa aman, dan memuaskan kebutuhan eksistensi. Hubungan antarpribadi dan pengawasan dapat memenuhi kebutuhan keterkaitan, kebutuhan rasa memiliki, dan kebutuhan penghargaan. Agar lebih jelas, lihat Gambar 7.4.
(Sumber: Pace & Faules, 1998) Gambar 7.4. Perbandingan Tiga Kategori Kebutuhan
C. TEORI HARAPAN DAN MOTIVASI Pada tahun 1964, Vroom mengembangkan teori motivasi yang didasarkan pada jenis-jenis pilihan yang digunakan untuk mencapai suatu tujuan, dan disebutnya sebagai teori harapan (expectancy theory). Teori ini menjelaskan bahwa kecenderungan seseorang untuk berperilaku dalam suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan suatu pengharapan bahwa tindakannya akan diikuti oleh suatu keluaran (output) tertentu dan pada daya tarik keluaran (output) tersebut bagi seseorang tersebut. Jelasnya, seorang karyawan akan termotivasi untuk bekerja lebih giat lagi, dengan berbagai upaya tertentu apabila ia yakin bahwa upaya-upaya yang ia lakukan akan menghasilkan kinerja yang baik, dan penilaian yang baik kemudian, akan
ADPU4431/MODUL 7
7.15
mendorong datangnya ganjaran organisasional seperti bonus/insentif, promosi, kenaikan gaji, dan lain-lain. Ada tiga asumsi pokok dalam teori ini: 1.
Harapan Hasil (Outcome Expectancy) Asumsi ini mengatakan bahwa seseorang percaya bila ia berperilaku dengan cara tertentu, ia akan memperoleh hal tertentu pula. Jadi, teori harapan hasil, adalah: “penilaian subjektif seseorang atas kemungkinan bahwa suatu hasil tertentu akan muncul dari tindakan orang tersebut”. Contohnya: Badu memperoleh nilai A pada mata kuliah “Perilaku Organisasi”, maka Badu dapat berharap memperoleh hadiah dari Ayahnya. 2.
Valensi (Valence) Setiap hasil mempunyai nilai atau daya tarik bagi seseorang. Valensi, adalah “nilai yang orang berikan kepada suatu hasil yang diharapkan”. Valensi biasanya muncul dari adanya kebutuhan internal, namun motivasi yang sesungguhnya merupakan proses yang lebih rumit. Contoh: Anda mungkin menghargai suatu gelar kesarjanaan, sementara orang lain mungkin menghargai status. 3.
Harapan Usaha (Effort Expectancy) Setiap hasil karya berkaitan dengan suatu persepsi mengenai seberapa sulit mencapai hasil tersebut. Teori harapan usaha, adalah “kemungkinan bahwa usaha seseorang akan menghasilkan pencapaian suatu tujuan tertentu”. Contoh: Anda mungkin mempunyai keyakinan bahwa bila mempelajari buku ini secara tekun, maka Anda akan memperoleh nilai B. Apabila belajar lebih tekun lagi secara benar, maka nilai Anda akan menjadi A. Motivasi dapat dijelaskan dengan cara menggabungkan ketiga prinsip ini. Orang akan termotivasi, apabila ia percaya bahwa: a) suatu perilaku tertentu akan menghasilkan hasil tertentu pula; b) hasil tersebut mempunyai nilai positif baginya; dan c) hasil tersebut dapat dicapai dengan usaha yang dilakukan seseorang. Jadi, seseorang akan memilih apabila ia melihat alternatif-alternatif, kinerja yang demikian yang memiliki kekuatan motivasi tertinggi yang berkaitan dengannya. Kemampuan seseorang untuk melaksanakan tugas tertentu ditambah usaha yang orang mau lakukan demi
7.16
Perilaku Organisasi
tugas akan menentukan tingkat kinerja. Motivasi dalam teori harapan, adalah keputusan untuk mencurahkan usaha. Teori harapan ini dapat membantu menjelaskan mengapa banyak pekerja tidak termotivasi pada pekerjaannya dan semata-mata melakukan pekerjaan yang minimum yang diperlukan untuk menyelamatkan diri. Ada beberapa saran yang patut kita perhatikan dan praktekkan berkenaan dengan teori harapan, agar memperoleh motivasi maksimal para karyawan (Nadler & Lawler dalam Pace & Faules: 125-126), yaitu antara lain: a. Pastikan jenis hasil atau ganjaran yang bernilai bagi karyawan. Manajer lebih menekankan analisis kebutuhan dari pada mengubah keinginan karyawan. b. Definisikan secara cermat, dalam bentuk perilaku yang dapat diamati dan diukur, apa yang diinginkan karyawan. Katakan kepada para mahasiswa untuk “menulis dua makalah” dari pada “jadilah mahasiswa yang baik”. c. Pastikan bahwa hasil tersebut dapat dicapai oleh karyawan. Karyawan akan bermotivasi rendah apabila merasa kemampuannya tidak akan dapat menyelesaikan tugas. d. Kaitkan hasil yang diinginkan dengan tingkat kinerja yang diinginkan. Motivasi akan terjadi apabila karyawan merasa bahwa ada hubungan antara imbalan dan harapan. Berilah karyawan imbalan materi bila memang materi yang diinginkan. e. Pastikan ganjaran cukup besar untuk memotivasi perilaku yang penting. Ganjaran yang kecil akan mendatangkan motivasi yang kecil pula. f. Orang berkinerja tinggi harus menerima lebih banyak imbalan yang diinginkan daripada orang yang berkinerja rendah. Buatlah sistem imbalan yang adil, bukan yang sama rata. D. TEORI PERSEPSI DAN MOTIVASI Ketika kita mengamati para karyawan akan terlihat ada yang menunjukkan vitalitas tinggi, dan ada yang loyo dan kekurangan vitalitas. Faktor apa yang menimbulkan kegairahan bekerja, dan faktor apa yang menurunkan antusiasme untuk bekerja, dan faktor apa yang dapat meningkatkan vitalitas kerja. Dari pengalaman hidup berorganisasi dan beberapa penelitian, memberikan hasil bahwa ada empat anggapan dasar yang berkaitan dengan vitalitas (Pace & Faules, 1998: 126-136), yaitu:
ADPU4431/MODUL 7
1. 2. 3. 4.
7.17
Seberapa jauh harapan karyawan dipenuhi oleh organisasi. Apa yang dipikirkan karyawan tentang peluangnya dalam organisasi. Bagaimana pendapat karyawan mengenai seberapa banyak pemenuhan yang diperoleh dari pekerjaan dalam organisasi. Bagaimana persepsi karyawan mengenai kinerja mereka dalam organisasi.
Dari awal kita bekerja dan meniti karier sampai dengan tingkat tertentu, kita mempunyai seperangkat harapan yang berakar dalam serangkaian janji yang telah kita persepsi. Janji, adalah suatu jaminan yang akan diberikan kepada kita untuk membantu mencapai sesuatu di masa mendatang. Apabila segala sesuatu dapat berjalan dengan baik, maka kita percaya bahwa harapan terpenuhi sesuai dengan janji. 1.
Harapan Kita memulai bekerja dengan suatu harapan bahwa apa yang kita lakukan akan membawa kemajuan, baik karier, pendapatan, status, jabatan, dan lain-lain. Akan tetapi, tidak semua harapan atau janji-janji dapat terpenuhi, mungkin karena ada yang ingkar, atau halangan lainnya. Janji menimbulkan suatu harapan. Faktor utama yang mencerminkan vitalitas kerja adalah reaksi seseorang terhadap seberapa jauh harapannya akan terpenuhi. Seseorang yang telah berpengalaman, akan mengkaji ulang tentang apa yang diharapkan dan apa yang telah dicapai. Apabila ada perbedaan, maka mereka akan mengatakan “telah gagal”. Orang yang sering mengalami kegagalan akan menderita “kelelahan” dan menurun vitalitas kerjanya. Akibat lanjutnya, muncul kekecewaan, frustrasi, marah, dan lain-lain. Janji pemberian insentif oleh pimpinan kepada karyawan dengan maksud agar para karyawan dapat bekerja lebih giat dan baik sehingga target-target kerja dapat dicapai, sebaiknya dilaksanakan sesuai dengan janji yang telah disampaikan. Janji yang diterima akan menimbulkan kegairahan kerja para karyawan, karena mereka memiliki harapan akan terpenuhinya kebutuhannya oleh adanya insentif yang dijanjikan pimpinan. Apabila, janji tersebut tidak dapat dipenuhi, maka hal ini akan menimbulkan kekecewaan para karyawan. Dampak negatifnya, apa lagi bila hal ini terulang, maka para karyawan akan menurun semangat kerjanya, bahkan akan menolak untuk bekerja keras.
7.18
Perilaku Organisasi
2.
Pemenuhan Pemenuhan (fulfillment) dalam bekerja menunjukkan karyawan merasa mereka telah mampu mendefinisikan diri mereka sendiri sesuai dengan keinginannya dan diterima. Harapan yang tidak terpenuhi menimbulkan konsekuensi negatif. Apa yang telah karyawan mampu lakukan menunjukkan bahwa janji organisasi dan harapan karyawan telah terwujud, sehingga memuaskan mereka. Pemenuhan bergandengan erat dengan harapan. Jika seseorang penuh harapan, itu karena orang tersebut merasa bahwa janji telah ditepati, harapan telah terwujud, dan orang tersebut akan merasa puas atas apa yang terjadi. Para manajer bertanggung jawab terhadap pemenuhan janji terhadap harapan karyawannya. Manajer harus berusaha menemukan cara-cara agar harapan karyawan dapat dipenuhi, bukan hanya demi kebaikan cara itu sendiri akan tetapi juga demi keefektifan kerja, produktivitas, dan keberhasilan perusahaan atau organisasi. 3.
Peluang Peluang (opportunity) adalah unsur paling kuat yang dapat mempengaruhi vitalitas kerja. Peluang mempunyai arti “gambaran suatu situasi atau kondisi yang menyenangkan untuk mencapai suatu tujuan”. Para karyawan dianggap berhak atas kemajuan dan penugasan atau peluang khusus bila mereka memenuhi persyaratan. Agar peluang ada, karyawan harus mempunyai kondisi yang mendukung untuk mencapai tujuannya. Para karyawan mengetahui kapan mereka memiliki peluang dan kapan mereka tidak memilikinya. Sebaliknya, para manajer mengetahui seorang karyawan mempunyai persyaratan yang penting dan dapat melaporkan bahwa seorang karyawan memiliki peluang dalam organisasi. Kekurangan peluang dapat menimbulkan dampak yang merusak. Namun, konsekuensi negatif ini cenderung tidak dianggap serius sebagai penyebab utama perilaku negatif karyawan dalam organisasi. Tanpa peluang positif yang di persepsi, karyawan akan putus asa. Rasa putus asa ini akan mengganggu vitalitas kerja. Ada lima kategori perilaku yang dipengaruhi oleh peluang dalam organisasi. Perilaku tersebut akan positif bila peluang itu ada, dan akan negatif bila peluang itu tidak ada. Lima kategori perilaku itu, adalah: 1) Penghargaan diri (self-esteem), yang akan muncul bila organisasi atau orang lain memberikan citra positif, dan sebaliknya penghargaan diri akan hilang bila ia tidak dianggap ada oleh orang lain; 2) Aspirasi, akan dipengaruhi peluang. Bila organisasi
ADPU4431/MODUL 7
7.19
mendorong dan memberi imbalan atas tindakannya yang mendukung tujuan maka karyawan cenderung mengembangkan aspirasi; 3) Komitmen, peluang mempengaruhi sejauh mana komitmen karyawan terhadap pencapaian tujuan organisasi. Mereka yang mengalami pertumbuhan pribadi dan penghargaan cenderung merasa positif kepada organisasi, termotivasi, mencurahkan waktu untuk bekerja lebih keras, mencari cara lain yang inovatif untuk meningkatkan produktivitas. Mereka yang merasakan peluangnya negatif, akan berangsur-angsur mundur dan meninggalkan organisasi, mengalihkan pada kegiatan lain atau organisasi lain yang responsnya positif; 4) Energi. Karyawan yang peluangnya terhalang akan mencurahkan energinya untuk bertukar informasi mengenai kegiatan-kegiatan sampingan dan kurang pada pekerjaan utamanya; dan 5) Pemecahan masalah. Karyawan yang mempunyai peluang besar cenderung proaktif dalam menangani masalah dalam pekerjaannya. Bila ada masalah, mereka akan memecahkannya sebelum menjadi masalah besar bagi organisasi. Bagi mereka yang tidak mempunyai peluang akan merasa senang apabila organisasi mengalami kesulitan. 4.
Kinerja Kegiatan yang paling lazim dinilai dalam organisasi adalah kinerja karyawan, yaitu bagaimana ia melakukan segala sesuatu yang berkaitan dengan pekerjaan, jabatan, atau peranan dalam organisasi. Ada dua jenis perilaku atau tugas mencakup unsur-unsur penting kinerja, yaitu tugas fungsional dan tugas perilaku. Tugas fungsional berhubungan dengan seberapa baik seorang karyawan menyelesaikan pekerjaan, terutama penyelesaian aspek-aspek teknis pekerjaan tersebut. Tugas perilaku berhubungan dengan seberapa baik karyawan menangani kegiatan antarpribadi dengan anggota lain termasuk menangani konflik, mengelola waktu, bekerja dalam kelompok, dan bekerja sendiri. Kesemuanya bergantung kepada seberapa besar motivasi yang mereka miliki. Motivasi yang mereka miliki akan menimbulkan peningkatan vitalitas dan kemampuan untuk bekerja keras. Hal yang perlu diingat bahwa masing-masing karyawan dan unit memiliki saling ketergantungan satu sama lain. Meskipun kinerja perorangan terlihat kecil, akan tetapi dapat menjadi sangat besar secara organisasional yang menyeluruh. Dalam kaitan dengan vitalitas dalam organisasi, adalah mereka yang mempunyai vitalitas besar, adalah mereka yang mampu memberikan kinerja tinggi dengan efisien. Suatu tantangan bagi organisasi,
7.20
Perilaku Organisasi
adalah bagaimana menciptakan kondisi (misalnya tingkat kemungkinan pemenuhan harapan, peluang, persepsi karyawan mengenai kinerja, dan lainlain.) yang dapat memberi kontribusi terhadap peningkatan vitalitas karyawan. Apabila Anda berperan sebagai salah satu pimpinan, dan mencoba menilai mengapa seseorang karyawan tidak memiliki kinerja yang Anda yakini seharusnya ia mampu, tindakan apa yang kiranya akan Anda lakukan? Cobalah amati lingkungan di mana ia bekerja apakah mendukung atau tidak. Kemudian, perhatikan apakah karyawan tersebut mempunyai peralatan kerja, bahan, dan lain-lain yang memadai? Apakah ia mempunyai kondisi kerja yang baik, rekan kerja yang saling mendukung dan bekerja sama, aturan, prosedur, dan lain-lain yang mendukung? Apakah karyawan memiliki cukup informasi untuk mengambil keputusan terkait dengan pekerjaannya, waktu yang cukup untuk menyelesaikan tugas dengan baik? Apabila jawaban semuanya adalah “tidak”, pastilah kinerjanya akan terganggu. Bila hampir seluruh anggota organisasi mengalami kondisi seperti di atas, maka secara keseluruhan organisasi tersebut memiliki kinerja rendah. L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Uraikanlah apa yang dimaksudkan dengan motivasi dan motif! 2) Mengapakah motivasi seseorang disebutkan “bagaikan fenomena gunung es (iceberg)”? 3) Secara garis besar, uraikan faktor-faktor yang menjadi motif perilaku! 4) Apakah yang dimaksudkan dengan ERG seperti yang disampaikan oleh Alderfer? 5) Mengapa pengetahuan tentang motivasi diperlukan oleh manajer di dalam organisasi? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Motivasi, adalah daya penggerak atau komitmen bagi seseorang untuk melaksanakan sesuatu. Motivasi mengandung arti ingin, mau, dorongan, dan lain-lain.
ADPU4431/MODUL 7
2)
3)
4)
5)
7.21
Motif adalah ungkapan kebutuhan atau keinginan seseorang yang bersifat pribadi dan internal. Motif, ialah “mengapanya” alasan munculnya motivasi. Jadi, motivasi yang paling baik adalah motivasi internal, karena selalu muncul, dan tidak habis-habisnya. Motivasi disebut sebagai “fenomena gunung es”, yaitu yang terlihat oleh orang lain adalah sebagian kecil motivasi saja. Apa yang sesungguhnya diinginkan sulit ditebak dan umumnya jauh lebih besar dari yang terlihat, bagaikan bongkahan batu es yang mengapung di laut. Hal yang muncul di atas permukaan air hanya kecil, yang berada di bawah air adalah bagian yang terbesar dari bongkahan es tersebut. Paling tidak, ada tiga faktor operasional yang dapat disebut motif perilaku, yaitu faktor kebutuhan (AH Maslow, Alderfer, dan Herzberg), faktor harapan (Vroom), dan faktor persepsi (Pace dan Faules). Yang paling banyak dibahas, berkaitan dengan motivasi, adalah faktor kebutuhan. ERG, adalah akronim dari Existence, Relatedness, Growth, atau eksistensi, keterkaitan, dan pertumbuhan. Artinya, manusia berusaha memenuhi kebutuhan eksistensi (makan, minum, sex, dan lain-lain), kebutuhan keterkaitan atau hubungan dengan orang lain (sebagai makhluk sosial) dan kebutuhan pertumbuhan (produktif, kreatif, dan lain-lain.). Kebutuhan-kebutuhan tersebut mirip dengan kebutuhan yang disampaikan oleh AH Maslow. Motivasi sangat berkaitan dengan perilaku orang. Motivasi ada karena ada keinginan untuk memenuhi kebutuhannya. Upaya untuk memenuhi kebutuhan menjadi pendorong berperilaku. Mengetahui motivasi dapat menjadi pedoman manajer untuk mengarahkan dorongannya atau perilakunya ke arah yang dikehendaki manajer yaitu mencapai tujuan organisasi. Jika motivasi tinggi, maka kinerja juga tinggi, dan sebaliknya. R A NG KU M AN Motivasi adalah dorongan atau keinginan berperilaku untuk memenuhi tujuan. Pengetahuan tentang motivasi sangat menarik untuk dipelajari, karena menyangkut cara manusia berperilaku yang sesuai dengan upaya memenuhi kebutuhannya. Hal ini menjadi daya tarik untuk
7.22
Perilaku Organisasi
disimak, karena manusia adalah makhluk yang unik, yang kebutuhannya banyak dan ingin dipenuhi, yang dapat selalu berubah setiap saat, dan motivasi yang terlihat kecil dibanding yang tidak terlihat. Paling tidak ada tiga pendekatan yang dapat diketahui untuk memahami motivasi, yaitu faktor kebutuhan, faktor harapan, dan faktor persepsi. Masing-masing memberikan sumbangan terhadap cara manusia mengetahui motivasi. Motivasi sangat berhubungan dengan kinerja individu dan organisasi. Semakin tinggi motivasi, akan semakin besar produk yang dihasilkannya, dan demikian sebaliknya. TE S F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Dari pengetahuan tentang motivasi, dapat diketahui bahwa kinerja karyawan menjadi tinggi, karena adanya .... A. dorongan dari pimpinan B. kegiatan untuk memenuhi kebutuhan C. pengaruh dari rekan sekerja D. vitalitas yang dipengaruhi motivasi 2) Menurut Alderfer, manusia memiliki kategori kebutuhan, yaitu .... A. aktualisasi diri, prestasi, dan afiliasi B. penghargaan, fisiologis, dan eksistensi C. eksistensi, keterkaitan, dan pertumbuhan D. pertumbuhan, aktualisasi, dan rasa aman 3) Dari pemahaman teori harapan dari Vroom, yang dimaksud dengan valensi (valence), adalah .... A. penilaian subjektif individu atas kemungkinan adanya hasil karena tindakan individu tersebut. B. nilai yang orang berikan terhadap suatu hasil yang mereka harapkan. C. kemungkinan usaha individu akan menghasilkan pencapaian suatu tujuan tertentu. D. kinerja yang tinggi akan diperoleh apabila ia termotivasi Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar, dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat.
ADPU4431/MODUL 7
7.23
C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 4) Agar ada motivasi kelompok yang tinggi, maka orang yang hasil kerjanya tinggi menerima imbalan yang sama dengan manajernya. sebab Imbalan tersebut akan memberikan rasa kebanggaan karyawan kepada organisasinya. 5) Faktor-faktor harapan, peluang dan persepsi karyawan terhadap perilaku kerjanya akan meningkatkan vitalitas kerja. sebab Vitalitas kerja sangat berhubungan dengan perilaku kerja yang tinggi. 6) Seseorang yang memperoleh citra positif dalam organisasi akan mempunyai perilaku penghargaan. sebab Orang tersebut sangat menyenangi penghargaan dari organisasi. 7) Peluang, adalah unsur paling kuat mempengaruhi vitalitas kerja dalam organisasi. sebab Mereka sadar bila memenuhi persyaratan akan memperoleh peluang. Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
8) Seseorang akan termotivasi, apabila ia percaya bahwa .... (1) perilaku tertentu akan mendatangkan hasil tertentu pula (2) hasil tersebut dicapai dengan usaha yang dilakukan (3) hasil tersebut mempunyai nilai positif 9) Dual-Factor Theory oleh Herzberg, terdiri dari faktor .... (1) kesehatan (2) motivator (3) penghargaan 10) Faktor-faktor yang perlu diperhatikan oleh manajer, adalah perbedaan .... (1) fisik (2) psikis (3) lingkungan
7.24
Perilaku Organisasi
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
ADPU4431/MODUL 7
7.25
Kegiatan Belajar 2
Motivasi dan Perilaku Manusia A. KEBUTUHAN DAN PERILAKU Sampai dengan kegiatan belajar ini, kita telah memahami tentang proses motivasi, jenis-jenis motivasi, dan apa yang dapat menimbulkan motivasi. Di samping itu, kita juga sudah memahami secara selintas bagaimana motivasi dapat mempengaruhi perilaku. Perlu dipertegas di sini bahwa perilaku akan terjadi bila ada kondisi yang menantang seseorang. Artinya, motivasi sesungguhnya adalah dorongan yang datang dari dalam diri seseorang, oleh adanya rangsangan dalam (instrinsik), bukan oleh adanya rangsangan dari luar (ekstrinsik). Mengenai hal ini, marilah kita simak apa yang dikatakan oleh Jack Halloran (1981: 93), yaitu Part of motivation is an internal feeling in the individual. Motivation is an internal need that is satisfied through an external expression”. Namun, ada juga pendapat yang mengatakan bahwa sesungguhnya perilaku manusia akan terjadi pada saat ada kebutuhan yang sangat kuat untuk segera dipenuhi. Kebutuhan lain yang kurang kuat daya dorongnya cenderung tidak menimbulkan perilaku. Perilaku muncul disebabkan oleh adanya usaha pemenuhan kebutuhan yang sangat kuat, dan diarahkan menuju suatu akhir yang diyakini benar atau pun salah, demi kepentingannya yang terbaik. Umumnya, perilaku dapat diramalkan/diprediksi apabila kita tahu bagaimana seseorang mempersepsikan situasinya dan tahu apa yang penting baginya. Ada kemungkinan perilaku tidak memperlihatkan rasionalitas bagi orang luar/pengamat, meskipun para pelakunya meyakini bahwa perilakunya rasional. Pandangan pengamat yang menganggap bahwa perilaku seseorang sebagai tidak rasional disebabkan pengamat tersebut tidak mempunyai akses menuju informasi yang sama dalam mempersepsi lingkungannya dalam cara yang sama dengan pelaku perilaku. Tentu saja, secara individual, dalam situasi yang sama atau serupa, setiap orang akan bereaksi tidak sama, oleh karena masing-masing individu memiliki karakteristik yang berbeda. Menurut Abraham H. Maslow (1954), manusia mempunyai motivasi karena ingin memenuhi kebutuhannya. Oleh sebab itu, manusia mempunyai perilaku tertentu dalam rangka memenuhi kebutuhannya. Apabila suatu
7.26
Perilaku Organisasi
kebutuhan dapat dipuaskannya, atau bahkan kurang memuaskan, maka ia cenderung mencari kebutuhan lainnya yang lebih dominan tingkat kemauannya. Perilaku manusia umumnya terjadi karena adanya kegiatan ke arah usaha untuk memenuhi kebutuhannya. Ada dua kategori kegiatan seseorang, yaitu kegiatan yang terarah ke tujuan, dan kegiatan tujuan. 1.
Kegiatan yang Terarah Ke Tujuan Perilaku yang dimotivasikan mengarah kepada pencapaian tujuan (goaldirected activity), sangat kuat misalnya makan, karena sangat lapar, maka orang tersebut akan berperilaku mencari tempat makan, meskipun pada saat itu pula ia sedang mengikuti suatu kuliah. Ia akan mencari alasan untuk ke luar dari kelas, agar dapat menuju ke kantin dan mencari makan. Perilaku orang atau mahasiswa tadi menunjukkan adanya arah ke tujuan, yaitu mencari makanan. Bukan mendengarkan kuliah. 2.
Kegiatan Tujuan Kegiatan tujuan adalah kegiatan yang terikat kepada tujuan (goal activity) itu. Perilaku mahasiswa yang lapar tadi adalah makan makanan tersebut, sebagai kegiatan tujuan. Perbedaan penting kedua kegiatan di atas, adalah terletak pada pengaruhnya terhadap kekuatan kebutuhan. Pada kegiatan yang mengarah kepada tujuan, kekuatan kebutuhan cenderung naik selama mahasiswa tadi terikat kepada kegiatan mencari makanan, sehingga tujuan dapat dicapai. Apabila sudah diperoleh tujuannya, maka kekuatan untuk mencari makanan menjadi surut, dan tidak lagi mempengaruhi perilaku mahasiswa. Ia akan kembali ke kelas. Sedangkan kekuatan kebutuhan menjadi naik selama seseorang terikat kepada kegiatan tujuan. Ketika mahasiswa tadi mulai makan makanan di meja (kegiatan tujuan), maka kekuatan kebutuhan akan makanan tadi mulai berkurang sampai pada suatu titik di mana kebutuhan lainnya menjadi lebih penting, yaitu kebutuhan memperoleh pengetahuan, sehingga perilaku mahasiswa kini tertuju untuk mengikuti kuliah di kelas. Dari pemahaman kita tentang pemenuhan kebutuhan tadi, dapat kita simpulkan bahwa perilaku seseorang bergantung kepada kekuatan motif untuk dipuaskan. Apabila kekuatan kebutuhan sudah melemah, maka perilaku orang akan berubah. Jadi, AH Maslow telah membuktikan bahwa
ADPU4431/MODUL 7
7.27
apabila kebutuhan sudah terpuaskan, maka seseorang akan mencari kebutuhan lainnya, sehingga perilaku juga akan berubah. B. ASUMSI TEORI ‘X’ DAN ‘Y’ Douglas McGregor (1988) mengemukakan asumsi tentang sifat atau tabiat dan perilaku manusia dalam organisasi. Kita mengenalnya sebagai asumsi teori ‘X’ dan asumsi teori ‘Y’. Secara ringkas, ia mengatakan bahwa mereka yang termasuk asumsi teori ‘X’, adalah: 1. pada umumnya orang-orang ini tidak suka bekerja; 2. pada umumnya mereka tidak ambisius, hanya memiliki sedikit keinginan untuk bertanggung jawab dan lebih suka diarahkan; 3. pada umumnya mereka memiliki kemampuan kreatif sedikit dalam memecahkan masalah-masalah organisasi; 4. pada umumnya motivasi hanya timbul pada jenjang fisiologis dan rasa aman; 5. pada umumnya mereka harus diawasi dengan ketat dan sering dipaksa untuk mencapai tujuan organisasi.
1. 2. 3. 4. 5.
Sedangkan mereka yang termasuk dalam asumsi teori ‘Y’, adalah: menganggap pekerjaan pada hakikatnya seperti bermain apabila kondisinya menyenangkan; pengendalian diri sering diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi; pada umumnya mereka memiliki kemampuan kreatif untuk dapat memecahkan masalah-masalah organisasi; umumnya motivasi muncul pada jenjang sosial, penghargaan, aktualisasi diri, serta jenjang fisiologis dan rasa aman; orang-orang dapat bermusyawarah dan kreatif bekerja bila dimotivasi dengan tepat.
Karakteristik orang-orang yang masuk asumsi teori ‘X’, perilaku ke arah perilaku organisasi harus melalui campur tangan pimpinan secara intensif. Pimpinan harus memberi petunjuk secara rinci tentang pelaksanaan kerja, harus membujuk, meyakinkannya, memberi hukuman, dan harus mengendalikan perilaku bawahan. Dalam kaitan dengan asumsi teori ‘X’ ini, pimpinan harus berusaha memaksa dan mengubah perilaku anggotanya untuk sejalan dengan perilaku organisasi.
7.28
Perilaku Organisasi
Karakteristik orang-orang yang masuk asumsi teori ‘Y’ bila diadopsikan akan banyak mengubah prioritas dan tugas pimpinan itu. Pimpinan hanya bertugas membenahi kemampuan anggota organisasi, mengatur kondisi dan metode operasi masing-masing, dan membimbing usaha mereka sesuai dengan maksud dan perilaku organisasi. Dalam hal ini yang diperlukan, adalah kerja sama yang baik, karena mereka sudah berada pada jalur perilaku organisasi yang benar. Dalam praktik, apabila Anda menerima baik semua analisis McGregor tentang asumsi teori manusia yang disebutnya ‘X’ dan ‘Y’ tersebut, bagaimanakah implikasi motivasionalnya? Tentunya, jawabannya, ditinjau dari sisi teori kebutuhan yang dikemukakan oleh AH Maslow, adalah dalam asumsi teori ‘X’ diandaikan bahwa kebutuhan order rendah mendominasi individu-individunya. Misalnya, orang-orang yang masuk dalam asumsi teori ‘X’ tersebut memiliki kebutuhan fisik, rasa aman, sosial, dan penghargaan status. Perilakunya didasarkan kepada pemenuhan dan pemuasan kebutuhan tersebut. Sedangkan di sisi lain, mereka yang masuk asumsi teori ‘Y’ memiliki kebutuhan order tinggi, yaitu penghargaan prestasi dan aktualisasi diri. Usaha-usaha untuk memenuhi dan memuaskan kebutuhan tersebut membentuk perilakunya. Apabila kita tinjau dari sisi ‘Teori Dua Faktor’ yang disampaikan oleh F. Herzberg, maka perilaku mereka yang masuk asumsi teori ‘Y’ tersebut memiliki motivasi kerja yang tinggi dan kuat, artinya memiliki dorongan yang benar-benar datang dari dalam diri sendiri untuk bekerja. Mereka yang masuk dalam asumsi teori ‘X’ memiliki perilaku yang dikategorikan sebagai perilaku untuk memelihara semangat kerja. Artinya, mereka memiliki semangat dalam bekerja karena ada faktor-faktor fisik, rasa aman, sosial, dan penghargaan status. C. ASUMSI KLASIFIKASI MOTIVASI Edgar Schein (1965) menyusun suatu klasifikasi asumsi motivasi bagi orang dalam pekerjaannya, sehingga perilakunya dapat diarahkan sesuai dengan perilaku di dalam organisasi. Klasifikasi tersebut, adalah sebagai berikut: 1.
Rational Economic Man Klasifikasi ini didasarkan bahwa manusia dapat dimotivasi oleh kebutuhan ekonominya. Dalam hubungan ini, perilaku manusia
ADPU4431/MODUL 7
7.29
dimanipulasikan, dikendalikan, dan dimotivasi secara finansial oleh organisasinya. Klasifikasi ini berdasarkan asumsi teori ‘X’. Schein juga mengatakan bahwa dalam asumsi ini manusia dibagi menjadi dua kelompok, yaitu: (1) kelompok yang tidak dipercaya, yang sebagian besar hanya mempunyai motivasi karena motif uang; (2) kelompok yang lebih dapat dipercaya, yaitu mereka yang termotivasi bukan karena adanya motif uang semata. Mereka diberi tugas memimpin yang lainnya. 2.
Social Man Asumsi yang mendasari klasifikasi ini, adalah manusia pada dasarnya makhluk sosial dan memperoleh keberadaan identitasnya melalui hubungan dengan orang lain. Klasifikasi ini berdasarkan hasil penelitian Elton Mayo yang dikenal dengan percobaan Hawthorne. Hasil asumsi ini cenderung mengatakan bahwa pimpinan akan efektif apabila dapat menggerakkan orang-orang berdasarkan hubungan-hubungan sosial. Perilaku manusia akan dapat dilihat dalam suasana hubungan antarkaryawan yang positif. 3.
Self-Actualizing Man Asumsi yang mendasari klasifikasi ini adalah manusia pada dasarnya self-motivated dan self-controlled (asumsi teori ‘Y’). Oleh karena itu, manusia memerlukan pemenuhan diri (self-fulfilness), tantangan, tanggung jawab, dan perasaan bangga dengan pekerjaannya. Konsep ini menunjukkan bahwa perilaku manusia dapat dilihat dalam usaha memenuhi jenjang kebutuhan yang tinggi (dari skala AH Maslow) sebagaimana yang diinginkan oleh mereka yang masuk dalam asumsi teori ‘Y’ seperti yang disampaikan oleh Douglas Mc Gregor. Perilaku kelompok manusia ini dapat diarahkan sesuai dengan pekerjaan yang penuh dengan tantangan, dan pimpinan perlu memberikan delegasi yang jelas akan tanggung jawab dan otonomi. Namun, penelitian yang dikembangkan menunjukkan bahwa konsep self-actualizing ini berlaku bagi mereka yang berada pada jenjang profesional dan para pimpinan. Bagi jenjang yang lebih rendah atau karyawan rendahan konsep ini kurang berjalan secara baik.
7.30
Perilaku Organisasi
4.
Complex-Man Klasifikasi ini berdasarkan asumsi manusia itu berbeda-beda kemampuannya dan kebutuhannya. Masing-masing mempunyai banyak motif yang disusun sekaligus dalam satu hierarki, meskipun dapat berubah-ubah sewaktu-waktu sesuai kondisi yang sedang dihadapi. Sehubungan dengan asumsi ini, pimpinan perlu mengadopsi dan mengubah perilakunya sesuai dengan keperluan motivasi setiap individu dan kelompok, serta tugas yang dibebankan kepada mereka. Perilaku antara individu dan organisasi disebut sebagai ‘interaktif’ dan ‘interdependence’. D. MODIFIKASI PERILAKU Modifikasi perilaku dikembangkan oleh B.F. Skinner (1969), dan sering diartikan sama dengan modifikasi perilaku keorganisasian dan operant conditioning. Modifikasi perilaku secara luas diterapkan pada organisasi kerja. Melihat perilaku manusia dalam organisasi, Skinner (dalam Gibson, dkk. 1989: 133) mempunyai pendapat, sebagai berikut. 1. Perilaku yang kelihatannya menimbulkan konsekuensi positif (misal imbalan) cenderung untuk diulangi lagi, sedangkan perilaku yang menimbulkan konsekuensi negatif cenderung untuk tidak diulangi lagi. 2. Dengan memberikan imbalan yang dijadwalkan secara tepat, maka pimpinan dapat mempengaruhi perilaku. Modifikasi perilaku membuat asumsi bahwa perilaku lebih penting dari pada “sebab-sebab psikologis”-nya, misal kebutuhan motif, dan nilai yang dimiliki orang. Perhatian lebih besar pada perilaku khusus yang disebabkan kebutuhan imbalan nyata (uang, hukuman, dan lain-lain), dari pada perilaku yang disebabkan pada kebutuhan tak nyata (tak berwujud), misal penghargaan. Oleh sebab itu, perilaku yang ditimbulkan oleh motif nyata dan mempunyai ciri-ciri tersendiri yang dapat dibedakan dari motif-motif lain, merupakan kegiatan penting untuk mengembangkan rencana modifikasi perilaku untuk memperbaiki masalah kinerja. Untuk menerapkan modifikasi perilaku dalam organisasi disarankan melalui proses pemecahan masalah, yang menekankan pada lima kegiatan utama, yaitu:
ADPU4431/MODUL 7
1.
2.
3.
4.
5.
7.31
Manajer harus mengenali dan menetapkan perilaku khusus. Sebuah perilaku dapat dikenali dengan tepat apabila perilaku itu dapat diamati, dapat dipercaya dan dapat diukur atau dicatat. Manajer harus mengukur atau menghitung berapa kali terjadi perilaku yang ditunjuk tersebut. Hasil hitungan ini akan memberi gambaran yang jelas kepada manajer mengenai kekuatan perilaku, dan sebagai alat mengevaluasi perubahan dalam perilaku. Manajer mengadakan analisis yang menyeluruh yang berhubungan dengan segala hal mengenai perilaku, sehingga dapat diketahui segala hal yang dapat menimbulkan perilaku. Manajer melakukan operant conditioning yang mempunyai tujuan memperkuat perilaku kinerja yang penting, yang diinginkan, dan untuk melemahkan perilaku yang tidak diinginkan. Strategi yang digunakan adalah teori pengukuhan (reinforcement theory), yang dapat dikategorikan pengukuh positif, pengukuh negatif, hukuman, dan lainlain. Pengukuh positif lebih disukai karyawan. Manajer harus melakukan evaluasi terhadap setiap program motivasi, untuk mengetahui perubahan perilaku sehubungan adanya program perubahan. Evaluasi akan memungkinkan manajer dapat mengukur kinerja atas dasar sistem yang berlaku. Evaluasi juga dapat memberikan umpan balik kepada manajer tentang perilaku yang terlihat, dan dapat melakukan koreksi yang perlu dan tepat. L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut!
1) Sebenarnya, apa yang dimaksudkan dengan motivasi? 2) Menurut Maslow, bagaimana keterkaitan antara motivasi dan perilaku? 3) Mengapakah orang-orang yang masuk dalam asumsi teori ‘X’ harus ada campur tangan pimpinan agar perilakunya mengarah ke arah perilaku organisasi? 4) Bagaimanakah hubungan antara klasifikasi “rational economic man” dan cara memotivasi seseorang?
7.32
Perilaku Organisasi
5) Teori modifikasi perilaku mengatakan bahwa perilaku seseorang yang nyata lebih penting diperhatikan dari pada sebab-sebab psikologis. Jelaskan pernyataan tersebut! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Motivasi ialah dorongan yang datang dari dalam diri seseorang oleh adanya rangsangan dalam. 2) Manusia mempunyai motivasi untuk memenuhi kebutuhannya. Dalam rangka memenuhi kebutuhannya, maka manusia berperilaku. 3) Sebab orang-orang yang masuk teori ‘X’, adalah orang-orang yang tidak suka bekerja, lebih suka diarahkan, kreativitasnya kecil, harus diawasi dengan ketat, dan harus dipaksa untuk mencapai tujuan organisasi. 4) Klasifikasi “manusia rasional ekonomi” menggolongkan manusia berperilaku oleh adanya motif kebutuhan ekonomi. Klasifikasi tersebut didasarkan pada asumsi teori ‘X’. 5) Perilaku yang disebabkan oleh motif yang nyata dan langsung merupakan perilaku yang perlu diperhatikan, karena perilaku yang disebabkan adanya motif nyata dan langsung, lebih mudah diperbaiki atau dimodifikasi dibanding yang disebabkan motif yang bersifat psikologis. R A NG KU M AN Motivasi yang dikehendaki oleh manajer sebenarnya, adalah dorongan yang datang dari dalam diri yang dilandasi oleh kebutuhan intrinsik, yaitu kebutuhan lebih bertahan dan lebih konsisten dibandingkan kebutuhan ekstrinsik (gaji, kepemimpinan, kondisi kerja, dan lain-lain). Kebutuhan intrinsik, yang ekuivalen dengan kebutuhan tingkat tinggi skala Maslow (aktualisasi, penghargaan, dan lain-lain) akan lebih mendorong orang untuk berprestasi secara terus menerus. Hal inilah yang dicari oleh para manajer. Perilaku akan terjadi karena orang berusaha memenuhi kebutuhannya, mulai dari kebutuhan yang dasar (makan, minum, seks, dan lain-lain) sampai dengan kebutuhan tinggi (prestasi, penghargaan, dan lain-lain). Perilaku akan kuat terjadi bila seseorang mempunyai kebutuhan yang kuat untuk dilaksanakan. Usaha melaksanakan pemuasan ini akan menimbulkan perilaku. Meskipun demikian, asumsi teori ‘X’ dan teori ‘Y’ juga ikut memegang peranan dalam perilaku.
ADPU4431/MODUL 7
7.33
Orang yang masuk dalam teori ‘X’ diasumsikan orang yang malas, tidak bertanggung jawab, ingin selalu diarahkan, dan lain-lain. Sedang yang masuk teori ‘Y’ diasumsikan suka bekerja dan kreatif, bertanggung jawab secara pribadi dan kelompok, dan lain-lain. Cara memotivasi kedua asumsi tersebut berbeda. Mungkin lebih mudah memotivasi mereka yang masuk asumsi teori ‘Y’ dibanding memotivasi mereka yang masuk asumsi teori ‘X’. TE S F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Perilaku manusia umumnya terjadi karena adanya kegiatan untuk memenuhi kebutuhannya. Kegiatan tujuan, ialah kegiatan .... A. yang terikat kepada tujuan itu sendiri B. yang mengarah kepada pencapaian tujuan C. seseorang untuk memenuhi kebutuhan D. yang diberikan oleh pimpinan mencapai tujuan 2) Bagi manajer, menggerakkan orang yang berada pada asumsi teori ‘Y’ akan lebih mudah, karena mereka hanya memerlukan .... A. pengawasan yang ketat B. kegiatan yang sama dan terus-menerus C. kerja sama yang baik D. gaji yang tinggi 3) Menurut Edgar Schein, salah satu klasifikasi manusia, adalah “social man”, yaitu manusia pada dasarnya makhluk sosial, yang .... A. keberadaannya ditentukan oleh orang lain B. ingin agar orang Lain juga memperhatikan dirinya C. berusaha menjadi yang terbaik di antara rekan-rekannya D. identitasnya diperoleh melalui hubungan dengan orang lain 4) Schein membuat klasifikasi manusia sebagai “complex man”, yaitu berdasarkan asumsi manusia .... A. memiliki kesamaan di segala bidang kehidupan B. berbeda-beda kemampuan dan kebutuhannya C. ingin semua kebutuhannya terpenuhi segera D. sejauh mungkin menghindari pekerjaan
7.34
Perilaku Organisasi
Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar, dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 5) Manusia yang masuk asumsi teori ‘Y’ mempunyai kebutuhan yang mendasar dan fisik, dan pimpinan hanya perlu memberi delegasi. sebab Mereka merupakan orang-orang yang lebih suka diarahkan terus. 6) Perilaku yang cenderung menimbulkan konsekuensi positif akan diulangi lagi. sebab Imbalan yang dijadwalkan dengan tepat dapat mempengaruhi perilaku seseorang. 7) Manajer harus mengukur dan menghitung jumlah modifikasi perilaku. sebab Manajer memperoleh gambaran yang jelas tentang kekuatan perilaku dan dapat mengevaluasi perilaku. Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
8) Manajer akan mudah mengelola orang-orang yang masuk asumsi teori ‘Y’, antara lain pimpinan melakukan .... (1) mengatur kondisi dan metode operasi bawahan (2) membimbing perilakunya sesuai perilaku organisasi (3) membenahi kemampuan karyawan 9) Dalam klasifikasi rational economic man, kelompok manusia dibaginya menjadi .... (1) kelompok asumsi teori ‘X’ dan ‘Y’ (2) kelompok yang tidak dipercaya (3) kelompok yang lebih dipercaya
7.35
ADPU4431/MODUL 7
10) Terhadap orang-orang yang masuk teori ‘X’, manajer harus .... (1) campur tangan secara intensif dan mengendalikan bawahan (2) memaksa dan mengubah perilakunya agar sejalan dengan perilaku organisasi (3) memberikan jabatan dan wewenang lebih besar Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
7.36
Perilaku Organisasi
Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) D. Motivasi tinggi menimbulkan vitalitas yang tinggi, dan akhirnya menimbulkan kinerja yang tinggi pula. 2) C. Eksistensi (existence), keterkaitan (relatedness), dan pertumbuhan (growth). 3) B. Nilai yang diberikan atas hasil yang diharapkan. Valensi ini biasanya muncul dari kebutuhan internal. 4) D. Kedua pernyataan tersebut salah. 5) B. Kedua pernyataan benar, tetapi tidak ada hubungan kausal. 6) C. Pernyataan benar, alasannya salah. 7) A. Kedua pernyataan benar. 8) D. Semua jawaban benar. 9) A. Jawaban nomor 1 dan 2 benar. 10) D. Semuanya benar. Tes Formatif 2 1) A. Kegiatan yang terikat pada tujuan kekuatannya akan berkurang sampai ia merasa tujuan lainnya lebih penting. 2) C. Karena orang ‘Y’ bekerja sudah pada jalur organisasi yang benar, sehingga hanya diperlukan kerja sama yang baik. 3) D. Makhluk sosial merasa bagian dari masyarakatnya, sehingga identitasnya diperoleh dari hubungan dengan orang lain. 4) B. Perbedaan kemampuan dan kebutuhannya juga dapat berubah setiap saat, sehingga ia disebut sebagai complex man. 5) D. Kedua pernyataan tersebut salah. 6) B. Kedua pernyataan benar, tetapi tidak ada hubungan kausal. 7) B. Kedua pernyataan benar, tetapi tidak ada hubungan kausal. 8) D. Semuanya benar. 9) C. Jawaban nomor 2 dan 3 benar. 10) A. Jawaban nomor 1 dan 2 benar.
7.37
ADPU4431/MODUL 7
Daftar Pustaka Alderfer, Clayton P. (1972). Existence, Relatedness, and Growth: Human Needs in Organizational Setting. New York: Free Press. Campbell, John P, Dunnette Marvin D, Lawler III, Edward E & Weick, Karl E. (1970). Managerial Behavior, Performance, and Effectiveness. New York: McGraw-Hill. Gibson, James L., Ivancevich, John M. & Donnely, Jr., James H. (1982, 1989). Organisasi dan Manajemen: Perilaku, Struktur, dan Proses. Terj. Jakarta: Erlangga. Halloran, Jack. (1978). Applied Human Relations: An Organizational Approach. New Delhi: Prentice-Hall of India Private Limited. Herzberg, Frederick, Mausner, B & Synderman, B. (1959). The Motivation to Work. New York: John Wiley & Sons. Herzberg, Frederick. (1966). Work and The Nature of Man. New York: World Publishing Co. Jones, M.R. (Ed.) (1955). Nebraska Symposium on Motivation. Loncoln: University of Nebraskan Press. Maslow, Abraham H. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row Publishers. McGregor, Douglas. (1988). Aspek Manusia dalam Dunia Usaha. Jakarta: Erlangga.
Terj.
Pace, R. Wayne & Faules, Don F. (1998). Komunikasi Organisasi: Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan. Terj. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
7.38
Perilaku Organisasi
Robbins, Stephen P. (1996). Perilaku Organisasi: Konsep; Kontroversi, Aplikasi, Terj., Jakarta: PT Prenhallindo. Schein, Edgar H. (1965). Organizational Psychology, Englewood Cliffs. New Jersey: Prentice-Hall, Inc. Skinner, B.F. (1953). Science and Human Behavior. New York: The MacMillan Company. ———— (1969). Contingencies of Reinforcement. New York: AppletonCentury-Croffs. Vroom, Victor H. (1964). Work and Motivation. New York: John Wiley & Sons.
Modul 8
Dinamika Kelompok Dr. Drs. Muharto Toha., M.Si. Drs. Darmanto., M.Ed.
P E N D A HU L UA N
S
uatu kelompok biasanya menciptakan identitas bagi para anggotanya, atau konsep diri bagi kelompok itu sendiri. Menurut Hampton, Summer dan Webber (dalam Pace & Faules, 1998: 318), kelompok biasanya melakukan tiga fungsi bagi anggotanya, yaitu: 1. memenuhi kebutuhan antarpribadi; 2. memberi dukungan bagi konsep diri perorangan; 3. melindungi individu-individu dari kesalahan mereka sendiri. Di dalam praktek, sering kali ditemukan adanya perbedaan tujuan antara kelompok dan anggotanya. Juga ditemukan adanya perbedaan tujuan kelompok dengan tujuan organisasi yang lebih besar. Meskipun sesekali tujuan antarmereka dapat saja serupa. Keanggotaan seseorang di dalam kelompok akan menimbulkan suatu perasaan kebanggaan diri terhadap orang lain. Atribut yang menandakan seseorang menjadi bagian dari suatu kelompok akan meningkatkan kegiatan pribadi orang tersebut bagi kepentingan kelompoknya. Ia akan bekerja keras dan termotivasi agar kelompoknya dapat memberikan prestasi kepada organisasi secara keseluruhan. Bagi seseorang yang menjadi anggota suatu kelompok, akan merasa bahwa keberadaan dirinya di dalam kelompok akan dapat memberikan rasa aman baginya dibandingkan bila ia bukan anggota kelompok. Ia juga merasa yakin bahwa kesalahan yang ia perbuat, baik sengaja maupun tidak, akan memperoleh pembelaan dari para anggota kelompok karena adanya rasa solidaritas. Demikian pula, kelompok akan memberikan pembelaan atau dukungan kepada anggota sepanjang hal tersebut demi kepentingan kelompok. Para anggota kelompok akan merasa saling bergantung satu sama lain. Mereka saling berinteraksi untuk mencapai sasaran dan tujuan mereka.
8.2
Perilaku Organisasi
Hal-hal yang terjadi tersebut menandakan bahwa kelompok dan anggotanya adalah dinamis, dan memungkinkan kelompok mampu berkembang. Ada ikatan yang erat antara anggota dan kelompoknya dan sebaliknya antara kelompok dan anggotanya. Interaksi antara anggota yang satu dan yang lainnya menumbuhkan saling percaya, keeratan hubungan, saling tergantung, keterbukaan komunikasi, dan lain sebagainya. Agar kelompok dapat berkembang dan ada keikatan bagi para anggota terhadap kelompoknya, maka tumbuh kemudian nilai-nilai kelompok yang kemudian menjadi norma-norma kelompok dan berlaku bagi anggota. Norma-norma tadi, yang kemudian menjadi budaya kelompok, menjadi pedoman bagi perilaku kelompok yang harus ditaati, sehingga perilaku individu sudah dapat melebur menjadi perilaku kelompok. Setelah mempelajari keseluruhan materi dalam Modul 8 ini, dari sisi Tujuan Instruksional Umum (TIU), Anda akan dapat menguraikan secara baik tentang kelompok dan anggotanya, pengertian dinamika kelompok, pelbagai aspek kehidupan kelompok, pembentukan, dan bentuk-bentuk kelompok, peranan, dan konflik kelompok serta penanganannya, dan pengembangan kelompok. Dari sisi Tujuan Instruksional Khusus (TIK), Anda akan mampu menjelaskan dengan contoh-contoh tentang: 1. hubungan kelompok dan para anggotanya; 2. batasan dan pengertian kelompok dan dinamika kelompok; 3. pelbagai aspek kehidupan kelompok; 4. pembentukan dan bentuk-bentuk kelompok; 5. peran, persaingan, dan konflik di dalam kelompok; 6. pengelolaan konflik peran dalam kelompok; 7. pengembangan kelompok, model, dan karakteristik; 8. perubahan dan pengembangan organisasi.
8.3
ADPU4431/MODUL 8
Kegiatan Belajar 1
Pengertian Dinamika Kelompok A. PENGERTIAN DINAMIKA KELOMPOK Manusia, sebagai makhluk sosial, memerlukan pemenuhan kebutuhan sosial atau afiliasi. Manusia bukan makhluk soliter, sehingga keterasingan akan mampu membuatnya menderita. Keadaan dan sifat sosial manusia dapat dimanfaatkan dalam kehidupan berorganisasi. Manusia ingin bekerja bersama-sama dengan orang lain. Secara logis, manusia juga tidak akan mampu bekerja sendiri untuk menyelesaikan tugas-tugas. Seorang karyawan akan selalu ingin ada yang mau bekerja sama dalam mengemban tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Dari pemahaman sosiologi, manusia selalu ingin berinteraksi dengan manusia lain, terutama dalam usahanya memenuhi kebutuhan hidupnya melalui kegiatan bekerja. Keterasingan dalam kelompok kerja akan dihindari sedapat mungkin. Oleh karena itu, manusia akan menyesuaikan perilakunya terhadap perilaku organisasi. Latar belakang budaya yang ia miliki akan dileburkan ke dalam budaya organisasi di mana ia mencari nafkah hidup. Norma-norma dan budaya kelompok organisasi akan ditaatinya. Di sana ia bersedia menggantungkan diri kepada orang lain dalam melaksanakan tugas. Demikian pula orang lain akan meminta bantuan kepada seseorang. Keadaan ini akan menumbuhkan saling kepercayaan dan saling tolong-menolong dalam melaksanakan tugas, sehingga kelompok tersebut akan berkembang dan secara dinamis akan bergerak maju untuk dapat menyelesaikan tugastugas kelompok dalam predikat kinerja yang positif atau produktivitas tinggi. Para manajer menyadari bahwa mereka harus memelihara kelompoknya, memelihara kekompakan dan keterpaduan kelompok, sehingga para anggota kelompok akan lebih mudah untuk digerakkan dan untuk dimotivasi ke arah pelaksanaan tugas-tugas kelompoknya. Cara kelompok berkembang berkaitan dengan cara penanganan kelompok terhadap tiga aspek penting kehidupan kelompok, yaitu: 1. peranan dan kegiatan yang dilaksanakan oleh para anggota kelompok; 2. norma-norma dan perbedaan status yang muncul ketika para anggota kelompok berinteraksi; 3. konflik yang muncul karena persaingan antaranggota.
8.4
Perilaku Organisasi
Apabila di dalam suatu kelompok muncul persaingan atau kompetisi yang tinggi antaranggota, maka anggota yang memandang peranan mereka kecil, karena ada kompetisi yang tinggi tersebut, mereka cenderung menyaring pesan-pesan yang disampaikan anggota lain, sulit memahami apa yang dikatakan rekannya, kurang berminat mencapai prestasi tinggi, cenderung bekerja tidak efisien, mutu kerja menurun, lebih sulit di koordinasi, dan lain sebagainya. Namun, apabila anggota kelompok merasa memiliki peranan yang baik, maka ia akan kooperatif sekali, dan cenderung memiliki rasa koordinasi yang sangat baik dengan rekan-rekan kerjanya. Prestasi kelompok menjadi baik, komunikasi yang terjadi tampak lebih ramah dan terbuka, perhatian terhadap keberadaan pesan dan informasi lebih tinggi sehingga mereka sangat memahami arti tugas dan cara penyelesaiannya, dan lain sebagainya. Interaksi antara kebutuhan-kebutuhan perorangan, kebutuhan, dan tujuan, serta peranan kelompok, norma-norma, dan konflik dalam berfungsinya kelompok disebut dinamika kelompok (group dynamics). Dinamika kelompok tersebut juga dapat dilihat dari sisi “kegiatan beberapa anggota kelompok yang bekerja sama dan berperan secara terpadu, saling hormat menghormati peranan masing-masing guna mencapai tujuan kelompok”. Proses sosial yang memungkinkan anggota organisasi saling berinteraksi secara langsung dalam kelompok kecil juga disebut dengan dinamika kelompok. Apa arti dinamika kelompok sebenarnya secara harfiah ? Kata “dinamika” berasal dari bahasa Yunani yang berarti “kekuatan” atau “gerak yang timbul sendiri”. Sedangkan kelompok, dalam arti sempit, mempunyai arti “sekumpulan individu” yang saling berinteraksi. Dinamika kelompok berarti “kekuatan yang ada dalam kelompok” (Keith Davis & John W. Newstrom, jilid 1, 1993: 208). Secara rinci dan luas, kelompok itu sendiri dapat diartikan berbeda-beda menurut pelbagai sudut pandang, antara lain dari sudut pandang: 1.
Persepsi Dari segi persepsi yang dipahami para anggota kelompok, bahwa para anggota perlu memahami hubungan antarmereka, antara anggota yang satu dan anggota yang lain, sehingga mereka dapat disebut sebagai kelompok. Menurut R.F. Bales (1950: 33), “kelompok adalah sejumlah orang yang melakukan interaksi dengan orang lain dalam suatu rangkaian pertemuan
ADPU4431/MODUL 8
8.5
tatap muka”. Dalam pertemuan ini setiap anggota menerima persepsi mengenai anggota lain yang berbeda, sehingga anggota tersebut dapat memahami setiap anggota lain sebagai individu yang berbeda. Para anggota menyadari keberadaan anggota lainnya, sehingga mengetahui adanya suatu kelompok. 2.
Segi Organisasi Kelompok dapat dilihat dari karakteristik organisasi, dan menekankan beberapa ciri penting suatu kelompok, misalnya peran, norma, tata aturan, dan lain-lain. Menurut J.W. McDavid dan M. Harari (1968: 237), kelompok adalah: “suatu sistem yang terorganisasi yang terdiri atas dua orang atau lebih yang saling berhubungan sedemikian rupa sehingga sistem tersebut melakukan fungsi tertentu, mempunyai serangkaian peran hubungan antara para anggotanya, dan mempunyai serangkaian norma yang mengatur fungsi kelompok dan para anggotanya.”
Jadi, kelompok diartikan oleh struktur organisasi, dengan pembagian kerja untuk menyelesaikan tugas-tugas. Dari segi organisasi ini, perilakuperilaku yang terjadi dalam kelompok ditentukan dan diarahkan oleh tujuantujuan organisasi. 3.
Segi Motivasi Dari sisi penafsiran terhadap motivasi, dapat disebutkan bahwa kelompok, adalah “suatu kumpulan individu yang eksistensinya sebagai kumpulan adalah sangat bermanfaat bagi para anggotanya”. Definisi tersebut mengandung banyak konsekuensi bagi para anggota kelompok. Mereka yang tidak dapat memenuhi kebutuhannya di dalam kelompok akan mencari kelompok lain yang dapat membantu memenuhi atau memberikan kebutuhannya. Kelompok yang tidak berhasil membantu para anggota memenuhi kebutuhannya akan sulit untuk tetap disebut sebagai kelompok. 4.
Segi Interaksi Dari segi interaksi dapat dipahami bahwa inti suatu kelompok, adalah adanya saling ketergantungan dalam suatu interaksi antarpribadi yang merupakan suatu sistem. Dari segi interaksi, menurut Marvin E. Shaw (1981: 7-8) kelompok, adalah:
8.6
Perilaku Organisasi
“sejumlah orang yang saling berinteraksi dan berkomunikasi satu sama lain, dalam jangka waktu tertentu, dalam jumlah tertentu, sehingga setiap orang mampu berkomunikasi dengan yang lainnya, secara tatap muka.”
Menurut Gibson, dkk. (1989: 203 - 204) apabila di dalam suatu organisasi terdapat suatu kelompok, maka dapat dilihat perilaku para anggotanya, antara lain: a. Para anggotanya mempunyai motivasi untuk bergabung. b. Mengenal kelompok sebagai unit yang terpadu oleh orang-orang yang saling berinteraksi. c. Memberi sumbangan (waktu dan tenaga) dalam jumlah yang berbedabeda (ada yang banyak dan ada yang sedikit) kepada proses kelompok. d. Mencapai kesepakatan dan mempunyai perbedaan pendapat lewat pelbagai macam bentuk interaksi. Dari pelbagai perilaku tersebut, maka Gibson, dkk. (1989: 204) dan Marvin E. Shaw (1981: 8) memberikan arti kelompok sebagai: “Dua orang karyawan atau lebih yang saling pengaruh mempengaruhi dengan cara sedemikian rupa sehingga perilaku dan kinerja seorang anggota dipengaruhi oleh perilaku dan kinerja para anggota lainnya.”
Lebih lanjut Marvin E. Shaw mengatakan bahwa kelompok dapat saja terdiri atas lima sampai dengan 20 orang, atau bahkan kurang dari lima orang anggota. Definisi di atas merupakan pengertian yang terkait dengan tujuan kita mempelajari “Perilaku Organisasi”. B. ARTI PENTING DINAMIKA KELOMPOK Salah satu peristiwa yang akhirnya memunculkan arti penting dinamika kelompok, adalah hasil penelitian Elton Mayo, dkk. tahun 1920-an dan 1930an di Hawthorne. Dalam penelitiannya, Elton Mayo menunjukkan bahwa para karyawan cenderung membentuk kelompok informal yang dapat mempengaruhi kepuasan dan keefektifan kerja. Setiap kelompok mempunyai kandungan masing-masing yang berbeda dengan kandungan individu-individu yang membentuk kelompok. Satu
ADPU4431/MODUL 8
8.7
kelompok yang terdiri dari dua orang, misalnya, bukan berarti hanya terjadi hubungan dua orang itu saja, akan tetapi boleh jadi keduanya membentuk penjumlahan menjadi tiga, karena terdapat interaksi keduanya. Dinamika Kelompok, adalah metode dan proses yang bertujuan meningkatkan nilai kerja sama kelompok, yang dilandasi terutama oleh prinsip-prinsip 1) “gestalt psychology”, yaitu “keseluruhan lebih besar dari pada penjumlahan bagian-bagiannya” (“the whole is greater than the sum of its parts”); dan 2) nilai kerja sama kelompok bergantung pada interaksi dan perilaku para anggotanya. Dari prinsip-prinsip tersebut dapat diketahui, adanya: 1. Hubungan yang saling bergantung dan saling menunjang antara seluruh jajaran kelompok, baik antara sesama karyawan atau antara karyawan dan manajernya. 2. Pengambilan keputusan dan penggunaannya, termasuk pengawasan, dilakukan oleh semua anggota kelompok. 3. Interaksi dan perilaku yang demikian tadi dimaksudkan agar sasaran atau tujuan kelompok dapat dicapai. Prinsip hubungan yang saling bergantung dan saling menunjang adalah suatu prinsip umum yang harus dilaksanakan oleh seluruh jajaran anggota kelompok. Interaksi tersebut dijadikan pedoman bagi para anggota kelompok dalam rangka 1) mencapai keserasian dan keharmonisan antara kekuatankekuatan motivasi nonekonomi yang dimiliki para anggota kelompok; 2) dapat menciptakan kerja sama yang positif dan terwujudnya koordinasi yang baik, sehingga sasaran atau tujuan kelompok dapat dicapai. Prinsip pengambilan keputusan, pemanfaatannya, dan pengawasan pelaksanaan keputusan oleh seluruh anggota, dimaksudkan agar semua jajaran dan jenjang anggota kelompok memberikan komitmen dan tanggung jawabnya ke arah pencapaian tujuan organisasi. Hal ini sejalan dengan model pengambilan keputusan bottom-up and top-down decision making. Semua pihak berkewajiban mengamankan pelaksanaan keputusan yang disepakati bersama. Interaksi dan perilaku yang positif tersebut akan dapat meningkatkan prestasi kerja kelompok. Penerapan prinsip ini harus melihat ke arah hubungan atasan dan bawahan, karena dapat menjadi pengaruh yang menentukan terhadap hasil kerja kelompok. Interaksi antara atasan dan bawahan harus ditinjau dari segi latar belakang dan nilai-nilai serta harapan
8.8
Perilaku Organisasi
para bawahan. Artinya, bawahan merasa yakin bahwa latar belakang, nilainilai dan harapannya akan dihargai sehingga bawahan merasa memperoleh penghormatan terhadap pengalaman yang dimilikinya. Keadaan tersebut akan membangkitkan rasa harga diri dan motivasi para bawahan ini akan meningkat dan dapat dimanfaatkan untuk pencapaian tujuan. Agar dinamika kelompok dapat dipelihara dengan baik, maka ada beberapa hal yang perlu diperhatikan, yaitu: 1) sasaran yang jelas dan ditetapkan bersama antaranggota; 2) peranan dan fungsi anggota kelompok; 3) adanya komunikasi yang terbuka dan efektif; 4) kepemimpinan yang mampu menjalankan fungsi-fungsi kepemimpinan; 5) adanya norma-norma dan pertumbuhan kelompok; dan 6) adanya pengambilan keputusan bersama dan disepakati. L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan, apa saja yang dapat Anda ketahui tentang fungsi kelompok bagi para anggotanya menurut Hampton, dkk.! Penjelasan Anda tersebut dapat Anda sertakan contoh-contohnya dari pengalaman Anda dalam berorganisasi apa saja. 2) Jelaskan, apakah yang dimaksudkan dengan dinamika kelompok, serta bagaimanakah hubungannya dengan pencapaian tujuan kelompok atau organisasi? 3) Bagaimanakah hubungan antara perilaku manusia dan pengertian kelompok, terutama dari segi interaksi? 4) Bagaimanakah arti penting dinamika kelompok bagi organisasi, serta jelaskan prinsip-prinsip “gestalt psychology”, terutama yang berhubungan dengan nilai kerja sama? 5) Diskusikan dengan rekan Anda, apakah di dalam organisasi yang Anda ikuti telah terdapat dinamika kelompok? Bila belum, mengapa? dan bila sudah, bagaimana kemunculannya?
ADPU4431/MODUL 8
8.9
Petunjuk Jawaban Latihan 1) Fungsi kelompok bagi para anggotanya menurut Hampton, dkk.: a. Untuk memenuhi kebutuhan pribadi; Contoh: Kebutuhan ekonomi terpenuhi oleh adanya gaji. b. Memberi dukungan bagi konsep diri perorangan; Contoh: Seorang ahli akan merasa bangga bila ia menjadi anggota asosiasi keahliannya tingkat dunia. c. Melindungi anggota dari kesalahannya sendiri. Contoh: Organisasi angkutan akan membela anggotanya bila ia menaikkan tarif saat permintaan tinggi. 2) Dinamika kelompok adalah kekuatan yang ada di dalam kelompok. Dinamika kelompok juga merupakan metode dan proses yang bertujuan meningkatkan nilai kerja kelompok. 3) Interaksi dalam kelompok merupakan hubungan saling menunjang dan saling bergantung satu sama lain. Hubungan tersebut akan menimbulkan perilaku individu yang positif. Interaksi yang terjadi dapat dijadikan pedoman bagi para anggota kelompok untuk 1) mencapai keserasian dan keharmonisan kerja antara kekuatan-kekuatan motivasi nonekonomi; dan 2) menciptakan kerja sama yang positif dan terwujudnya koordinasi yang baik, sehingga sasaran dan tujuan kelompok dapat dicapai. 4) Dinamika kelompok adalah kekuatan atau gerak yang timbul sendiri dari dalam kelompok. Artinya gerak maju yang muncul oleh adanya interaksi antaranggota kelompok, sehingga setiap anggota saling memahami satu sama lain. Dinamika kelompok, adalah metode dan proses yang bertujuan meningkatkan kerja sama antara sesama anggota kelompok. Jadi, arti penting dinamika kelompok, adalah meningkatkan kerja sama. Prinsip-prinsip “gestalt psychology”, adalah “keseluruhan lebih besar dari pada penjumlahan bagian-bagiannya, dan nilai kerja sama kelompok bergantung pada interaksi dan perilaku para anggota kelompok. 5) Agar dapat menjawab soal ini, Anda harus mempelajari secara seksama dan memahami Kegiatan Belajar 1. Setelah Anda diskusikan dengan rekan, silakan menyampaikan pendapat Anda beserta alasannya.
8.10
Perilaku Organisasi
R A NG KU M AN Di dalam lingkungan organisasi, kelompok dapat mempengaruhi perilaku individu. Meskipun demikian, untuk memahami perilaku keorganisasian, kita harus mempunyai pendirian bahwa perilaku keorganisasian bukanlah penjumlahan atau perkalian perilaku individu, karena perilaku keorganisasian, perilaku individu, dan perilaku kelompok merupakan suatu fenomena yang sangat kompleks dan rumit yang disebabkan oleh adanya interaksi di dalamnya. Keberadaan interaksi menyebabkan adanya perubahan-perubahan, baik perubahan perilaku individu, perilaku kelompok, maupun perubahan perilaku keorganisasian. Perubahan-perubahan tersebut terjadi melalui pelbagai cara, di antaranya adalah 1) melalui perubahan dalam nilai-nilai dan asumsi manajer, eksekutif, dan para pakar teknologi yang merupakan orang-orang penting di dalam organisasi; dan 2) melalui perubahan dalam cara melakukan pekerjaan itu sendiri (Pace & Faules, 1998: 308). TE S F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Manusia ingin bekerja bersama-sama dengan orang lain, karena manusia .... A. selalu ingin berinteraksi dengan orang lain B. tidak akan mampu bekerja sendiri dalam bertugas C. adalah makhluk sosial yang ingin berafiliasi D. bukan makhluk soliter 2) Para manajer harus memelihara kekompakan dan keterpaduan kelompok, agar .... A. kelompok mampu berkembang ke arah tujuan organisasi B. norma-norma kelompok dapat dipatuhi anggota C. anggota kelompok lebih mudah digerakkan dan dimotivasi D. konflik yang timbul dapat diatasi dan dipecahkan 3) Anggota kelompok akan kooperatif dan mudah di koordinasi, bila .... A. di dalam kelompok tidak ada konflik antarpribadi B. anggota kelompok tidak menyaring informasi yang didengar C. norma-norma kelompok diterapkan secara ketat D. anggota kelompok merasa memiliki peranan yang baik
ADPU4431/MODUL 8
8.11
4) Dinamika kelompok adalah kekuatan kelompok, artinya .... A. kekuatan atau gerak yang timbul sendiri B. kekuatan yang ada di dalam kelompok C. kelompok tersebut dinamis dan kuat D. kelompok berada dalam kondisi yang kuat Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 5) Kelompok dapat dilihat dari adanya saling ketergantungan dan saling mempengaruhi satu sama lain. sebab Dalam kelompok ada interaksi antarpribadi yang merupakan suatu sistem. 6) Para anggota kelompok mempunyai motivasi untuk bergabung dalam kelompok untuk memenuhi kebutuhannya. sebab Para anggota kelompok dapat saling berinteraksi dan mencapai kesepakatan-kesepakatan. 7) Dinamika kelompok adalah metode dan proses yang bertujuan meningkatkan nilai kerja sama kelompok. sebab Dalam nilai kerja sama terdapat prinsip dinamika kelompok. 8) Interaksi dan perilaku yang negatif akan meningkatkan kinerja kelompok secara keseluruhan. sebab Interaksi dan perilaku ini merupakan gabungan suatu kelompok. Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
8.12
Perilaku Organisasi
9) Dalam organisasi ada atau tidak ada kelompok dapat dilihat dari perilaku para anggotanya, antara lain .... (1) para anggotanya mempunyai motivasi untuk bergabung (2) mengenal kelompok sebagai unit yang terpadu oleh orang-orang yang saling berinteraksi (3) perilaku tersebut menuju ke arah kinerja yang tinggi 10) Dinamika kelompok dilandasi oleh prinsip-prinsip .... (1) adanya interaksi dan perilaku kelompok yang mendukung (2) keseluruhan lebih besar dari pada penjumlahan bagian (3) nilai kerja sama kelompok bergantung pada interaksi dan perilaku para anggotanya Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus ! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
8.13
ADPU4431/MODUL 8
Kegiatan Belajar 2
Aspek Kehidupan Kelompok A. TIPE-TIPE KELOMPOK Organisasi dibentuk untuk maksud dan tujuan tertentu. Agar dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi mempunyai beberapa persyaratan yang didasarkan kepada usaha mencapai tujuan tersebut. Untuk dapat menghasilkan kinerja tertentu dalam rangka mencapai tujuan organisasi sebaik-baiknya, para karyawan yang berada di dalam organisasi harus melaksanakan beberapa tugas tertentu. Ada sejumlah karyawan yang mempunyai tugas-tugas yang hampir sama atau sederetan tugas yang berkaitan. Oleh karena itu, di dalam organisasi akan terdapat beberapa kelompok orang yang memiliki tugas berlainan. Masing-masing kelompok dibedakan sesuai dengan posisi atau jabatan di dalam organisasi. Kelompokkelompok ini disebut sebagai kelompok formal. Namun, apabila para anggota yang tergabung dalam kelompok berinteraksi secara terus menerus, maka akan cenderung membentuk kelompok yang mempunyai kegiatan berbeda dengan persyaratan untuk mencapai tujuan organisasi. Kelompok-kelompok tersebut disebut sebagai kelompok informal, yang kemunculannya disebabkan oleh adanya kebutuhan yang wajar sebagai konsekuensi interaksi sosial antara para karyawan di dalam organisasi. 1.
Kelompok Formal Sesuai dengan usaha mencapai tujuannya, organisasi memiliki pelbagai kelompok formal yang mempunyai tugas berbeda-beda, atas dasar persyaratan yang berbeda pula. Jadi, kelompok formal adalah alat untuk mencapai tujuan organisasi. Gibson, dkk. (1989: 204) menyebutkan ada dua tipe kelompok formal, yaitu: a. Kelompok Komando, yang pembentukannya ditentukan oleh bagan organisasi. Kelompok ini terdiri atas bawahan dan atasan. Kelompok atasan memberikan perintah kepada kelompok bawahan, dan kelompok bawahan memberikan laporan kepada atasan. Hubungan yang terjadi didasarkan atas jalur komando.
8.14
b.
2.
Perilaku Organisasi
Kelompok Tugas, yaitu kelompok yang terdiri atas karyawan yang bekerja sama untuk menyelesaikan tugas-tugas tertentu. Misalnya, apabila ada masalah kekurangan pangan pada suatu daerah maka kemudian dibentuk satuan tugas tertentu yang menangani masalah kekurangan pangan tersebut. Para anggotanya terdiri atas pelbagai bidang disiplin tertentu yang berkaitan dengan pemecahan masalah pangan. Mereka akan saling berinteraksi dan saling berkoordinasi satu sama lain. Umumnya, setelah tugas-tugas yang diembannya selesai, maka Kelompok Tugas ini dibubarkan.
Kelompok Informal Sebagai konsekuensi interaksi sosial di dalam organisasi, para karyawan ingin memenuhi kebutuhan sosialnya, sehingga secara tidak sadar mereka kemudian membentuk kelompok yang mempunyai tugas mewadahi dan menyelenggarakan kegiatan untuk memenuhi kebutuhan mereka. Kelompok ini adalah kelompok informal, karena tidak terkait dengan usaha-usaha penyelesaian tugas. Akan tetapi, keberadaan kelompok informal ini sering kali dapat menumbuhkan semangat kerja yang tinggi dan memudahkan koordinasi, karena selama berada di dalam kelompok informal mereka sering melakukan komunikasi sehingga dapat mempererat hubungan antaranggota. Jadi, kelompok informal terbentuk untuk memenuhi kebutuhan karyawan. Menurut Gibson, dkk. (1989: 205), ada dua macam kelompok informal yang perlu diketahui, yaitu: a. Kelompok Kepentingan, yang pembentukannya disebabkan oleh alasan kepentingan yang sama yang dimiliki oleh pelbagai anggota kelompok formal. Kepentingan bersama ini biasanya merupakan kepentingan individu yang sama dan biasanya sering digunakan untuk menghadapi tim manajemen agar kepentingan mereka dipenuhi. Sebagai contoh, karyawan yang berada dalam proyek besar dan menangani kegiatan di luar tempat asalnya, sering kali menghadapi kesulitan untuk memperoleh perumahan di proyek tersebut. Kesulitan yang dihadapi bersama akan membentuk suatu kelompok (yang tidak disadarinya) informal, yang memperjuangkan pengadaan perumahan. Pertemuan-pertemuan yang terjadi untuk membahas kepentingan mereka, menyebabkan mereka mengenal secara pribadi antara yang satu sama yang lainnya dan menimbulkan keakraban dalam pergaulan. Keakraban tersebut dapat berpengaruh secara positif dalam lingkungan kelompok kerja formal, sehingga semangat kerja dan koordinasi dapat meningkat.
ADPU4431/MODUL 8
b.
3.
8.15
Kelompok Persahabatan, yang terbentuk oleh adanya kesamaan di antara para anggota kelompok. Contohnya adanya kesamaan usia, kepercayaan, dan latar belakang lainnya. Kelompok informal jenis ini biasanya melakukan kegiatan meluas sampai di luar lingkungan pekerjaan dan di luar organisasi formalnya.
Alasan Membentuk Kelompok Ada beberapa alasan mengapa karyawan membentuk kelompok, yaitu adanya pemenuhan kebutuhan, kedekatan, daya tarik, tujuan, dan ekonomi (Gibson, dkk., 1989: 205-207) dan Marvin E. Shaw (1981: 81-97). Alasanalasan tersebut, adalah: a. Pemenuhan Kebutuhan, yang terpuaskan dapat menjadi faktor meningkatnya semangat dan motivasi kerja. Dari jenjang kebutuhan yang disampaikan oleh AH Maslow, dapat diketahui bahwa usaha memenuhi kebutuhan rasa aman, sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri akan mendorong para karyawan untuk bergabung dan membentuk kelompok informal. Dalam pelbagai kasus, ditemukan adanya kelompok informal yang dijadikan sandaran bagi anggota-anggotanya untuk berlindung, terutama menghadapi tekanan manajemen. Mereka akan merasa sendiri apabila tidak ada kelompok yang dapat dijadikan sandaran untuk ikut memecahkan masalahnya dengan manajemen. Dengan keberadaan kelompok, mereka akan merasakan adanya jaminan rasa aman. Kelompok informal juga dapat menjadi pemuasan oleh mereka yang berkeinginan memenuhi kebutuhan sosialnya, yang secara alamiah memang mereka ingin bersosialisasi dengan karyawan lain. Kelompok ini terbentuk bukan hanya di tempat mereka bekerja, akan tetapi dapat terbentuk di luar lingkungan kerjanya. Dalam beberapa kelompok informal tertentu, para anggotanya merasakan ada peningkatan penghargaan status apabila mereka bergabung di dalam kelompok tersebut. Anggota kelompok ini akan merasa bergengsi bila menjadi anggota kelompok, misalnya kelompok keahlian teknis, kelompok keahlian administrasi, dan lain-lain. Dengan menjadi anggota kelompok tersebut, para anggota merasa dapat memuaskan kebutuhan ilmiahnya, atau memuaskan kebutuhan pengakuan terhadap keahliannya.
8.16
b.
c.
d.
Perilaku Organisasi
Alasan Kedekatan dan Daya Tarik, yang disebabkan oleh interaksi antarpribadi akan menimbulkan munculnya kelompok. Rasa kedekatan dan daya tarik merupakan faktor penting dalam hubungan antarpribadi. Kedekatan (proximity) adalah jarak fisik antara karyawan yang bekerja. Kedekatan fisik ini akan memungkinkan karyawan bertukar pikiran untuk membahas usaha penyelesaian tugas dalam bentuk, misalnya, bertukar gagasan dan menunjukkan sikap dan perilaku positif terhadap gagasan karyawan lain yang duduk di dekatnya. Daya tarik (attraction) merupakan daya tarik seseorang pada orang lain yang disebabkan oleh adanya kesamaan persepsi, sikap, dan perilaku, kinerja, dan lain-lain. Dari adanya kedekatan dan daya tarik itulah kemudian dapat mendukung interaksi dan kepentingan mereka, sehingga ada kebutuhan untuk membentuk kelompok. Tujuan Kelompok, mungkin dapat menjadi daya tarik bagi seseorang untuk bergabung dalam kelompok tersebut. Kebutuhan akan kemampuan berbahasa Inggris, yang disadari oleh karyawan dapat mendukung pelaksanaan tugasnya, akan mendorong karyawan yang ingin meningkatkan kemampuan bahasa Inggris untuk bergabung dalam kelompok belajar bahasa Inggris, meskipun diadakan di luar jam kerja. Hal yang penting dipahami oleh Anda, adalah tujuan kelompok tidak selalu dapat kita kenali, terutama kelompok informal. Untuk mengenali tujuan kelompok kerja atau formal, akan lebih mudah. Alasan Ekonomi, akan membentuk kelompok karena anggota berpendapat dengan masuk ke dalam kelompok, maka mereka akan memperoleh keuntungan ekonomi yang lebih tinggi. Contohnya, para karyawan di hotel akan bergabung ke dalam kelompok yang mengoordinasi pembagian insentif kerja setiap mingguan. Mereka akan merasa tidak diperhatikan apabila tidak menjadi anggota kelompok ini.
B. PERANAN ANGGOTA KELOMPOK Sejak manusia pertama membentuk keluarga, maka sejak itu ada kelompok yang disebut kelompok kecil. Akhir-akhir ini banyak pakar manajemen yang menelaah arti penting suatu kelompok kecil secara ilmiah. Tentang peran anggota kelompok, misalnya, dicari apa peran seorang pemimpin dalam kelompok? Apakah setiap pemimpin memiliki peran yang
ADPU4431/MODUL 8
8.17
berbeda? Dengan cara apa dan dalam kondisi apa keputusan suatu kelompok menjadi baik? Apa peran masing-masing anggota dalam kelompok?, dan lain sebagainya. Semua kegiatan yang menyangkut peranan, aturan permainan, penyelesaian konflik, dan lain sebagainya dapat diatasi melalui interaksi dan kerja sama dalam tim dan melalui rapat-rapat. Ada dua tujuan yang ingin dicapai dalam setiap interaksi di dalam dinamika kelompok, yaitu: 1. untuk mempertahankan tim atau kelompok agar tetap utuh, terpadu, dan berfungsi dengan baik; 2. untuk mempertahankan tim atau kelompok agar kelompok dapat melaksanakan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya, sehingga sikap dan perilaku yang berorientasi tugas melalui pendekatan sistematik dalam pemecahan masalah. Karakteristik manusia, sebagai anggota kelompok, masing-masing berbeda secara individual. Ada yang mempunyai pengalaman dan latar belakang budaya yang berbeda, mempunyai kemampuan yang berbeda, ada yang mempunyai tujuan yang berbeda pula, dan lain sebagainya. Masingmasing anggota ini juga dapat melihat dengan cepat bahwa mereka mempunyai kemampuan untuk menyelesaikan tugas-tugasnya dengan baik. Semua perilaku tersebut mempunyai sumbangan untuk dapat membentuk kepaduan dan mencapai kinerja yang baik. Masing-masing dari mereka juga menyadari bahwa untuk menyelesaikan tugas dengan lebih baik lagi, atau untuk mencapai kinerja dengan lebih tinggi lagi, diperlukan interaksi atau keterampilan yang lebih daripada kegiatan-kegiatan yang telah berlalu. Diperlukan koordinasi antaranggota dan antarunit untuk dapat mencapai kinerja organisasi yang tinggi. Seseorang atau beberapa orang mungkin saja memiliki kelebihan untuk menutupi kekurangan tersebut, mungkin ia memiliki keterampilan khusus, dan lain sebagainya. Apabila kondisinya memang demikian, maka harus ada beberapa orang yang memperoleh peranan khusus yang diperlukan tersebut. Satu atau lebih dari mereka harus mau berperan dan dibedakan dari anggota lainnya. Dengan demikian, ada spesialisasi tugas-tugas di antara anggota kelompok, meskipun secara umum sudah ada uraian tugas pada setiap posisi atau jabatan dalam organisasi.
8.18
Perilaku Organisasi
Beberapa peranan fungsional bagi anggota kelompok atau tim yang diperkenalkan oleh Benne dan Sheats (dalam Pace & Faules, 1998: 319-320), adalah sebagai berikut. 1. Peranan Tugas, adalah peranan yang dapat memperlancar pengaruh kelompok untuk memecahkan masalah. Perilaku orang yang mempunyai peranan ini, antara lain menawarkan gagasan atau ide, menyampaikan model dan rencana, meminta informasi dan pendapat, mendorong orang untuk maju,dan lain-lain. Perilaku tersebut merupakan bantuan untuk kelancaran dalam pelaksanaan tugas tim atau kelompok. 2. Peranan Pemeliharaan, adalah peranan untuk mempertahankan, memperkuat, mengatur, dan menghidupkan kelompok atau tim. Perilaku memberi pujian, menunjukkan kehangatan, dan dukungan, menengahi perbedaan, mendengarkan orang lain, menerima keputusan kelompok atau tim, menghimbau anggota lain untuk mau berbicara, dan lain-lain. Perilaku tersebut untuk menjaga keutuhan tim atau kelompok agar tetap solid. 3. Peranan Mengganggu, yang dapat mengganggu kemajuan dan usaha kelompok dengan menonjolkan kebutuhan pribadi dan tidak relevan yang bertentangan dengan penyelesaian tugas dan pemeliharaan kekompakan. Perilaku tersebut dapat dilihat dalam bentuk menentang atau menghambat anggota yang memiliki otoritas, menentang ide orang lain, menyerang kedudukan anggota lain, memaksakan superioritas untuk mengendalikan anggota lain, dan lain sebagainya. Perilaku-perilaku tersebut menghalangi tim atau kelompok untuk menyelesaikan tugasnya dan membuat kelompok tidak bersatu padu. C. NORMA DAN STATUS KELOMPOK Dalam perjalanan melaksanakan kegiatannya, suatu tim atau kelompok juga akan ikut berkembang ke arah kemajuan, memiliki budaya, nilai-nilai, standar norma, dan lain-lain yang terbentuk oleh interaksi para anggotanya. Perasaan dan keyakinan yang dimiliki bersama membentuk standar perilaku yang disetujui. Kecenderungan kebersamaan untuk mau berbagi perasaan, berbagi pengalaman, mendengarkan, dan menerima gagasan, dan berdiskusi, akan memperkokoh rasa solidaritas antaranggota dalam kelompok atau tim kerja. Dengan kondisi tersebut para anggota akan dengan rela mematuhi segala aturan dan budaya kelompok.
ADPU4431/MODUL 8
8.19
Budaya kelompok dalam bentuk norma, nilai-nilai, atau keyakinan yang telah dianut para anggota kelompok berpengaruh secara kuat terhadap perilaku para anggota, meskipun norma juga mengungkapkan adanya perbedaan di antara anggota kelompok. Berkenaan dengan keberadaan seseorang dalam kelompok, maka orang tersebut menyadari bahwa mereka berada dalam sebuah kelompok atau tim yang mempunyai nilai-nilai berbeda dengan nilai-nilai yang dianutnya. Dengan keadaan demikian, seseorang harus menentukan hal-hal berikut: 1. menerima nilai-nilai kelompok yang baru bagi anggota; 2. mencoba mengubah nilai-nilai tersebut; 3. berusaha meninggalkan tim atau kelompok tersebut. Norma dan nilai-nilai kelompok yang harus dianut oleh seseorang, sering menentukan status seseorang di dalam kelompok, keakraban atau keengganan, penghormatan atau pelecehan, tertutup atau terbuka interaksinya ketika seseorang berada dalam kelompok, yang menunjukkan perbedaan seseorang dengan orang lain. Banyak faktor yang menentukan status pribadi dalam kelompok, misalnya latar belakang keluarga, koneksi, pengalaman, senioritas, dan usia, pendidikan, bahkan latar belakang etnik dapat menambah kontribusi status dalam kelompok. Memahami dengan baik faktor-faktor yang dapat menentukan status tersebut, maka seseorang akan menyadari bahwa mereka yang berstatus tinggi akan memegang posisi yang terbaik dalam kelompok. D. PERSAINGAN DAN KONFLIK DALAM KELOMPOK Peranan pribadi, budaya atau norma dan nilai-nilai, serta status kelompok akan mempengaruhi cara anggota-anggota tim atau kelompok berinteraksi dan berkomunikasi dengan rekan-rekannya. Lebih lanjut, antara para anggota organisasi juga terbuka kemungkinan bersaing dan munculnya konflik satu sama lain. Konflik dapat muncul karena persaingan yang ketat, dan persaingan dapat terjadi apabila sistem reward and punishment dijalankan tanpa adanya kriteria yang disepakati bersama. Apabila ada anggota yang percaya bahwa tidak ada penghargaan tanpa ada kontribusi yang konkret dari para anggota maka akan muncul kerja sama yang erat, dan mereka saling bergantung satu sama lain.
8.20
Perilaku Organisasi
Dengan demikian, keadaan persaingan dan konflik sebenarnya dapat dihindari apabila organisasi ikut serta membuat sistem aturan permainan dan rambu-rambu yang mengatur pemberian hukuman dan penghargaan, dan sistem tersebut harus ditaati. Di sisi lain, ada anggota yang mempunyai kemampuan menciptakan iklim persaingan meskipun organisasi mengatur kegiatan dalam kerja sama. Ia dapat memonopoli waktu dan ruang kerja dibandingkan orang lain, ia dapat melakukan dinas ke luar kota lebih sering daripada orang lain, dan lain sebagainya. Ia dipandang mengambil suatu hak yang keberadaannya langka dalam organisasi oleh anggota lain. Apabila hal ini terjadi, dan terus menerus, maka akan muncul persaingan yang tidak sehat, bahkan menjadi konflik antarpribadi dan konflik kelompok. Perbedaan-perbedaan peranan dan status menjadi faktor pemicu timbulnya persaingan. Apabila penghargaan ada, sesuai aturan, maka harus dibagi dengan adil dan merata. Perbedaan status dan peranan sering kali menyebabkan persepsi negatif bahwa penghargaan dibagikan secara bersaing. Untuk menghindari persaingan dan konflik, maka kerja sama dan interaksi yang akrab disadari jauh lebih utama daripada persepsi negatif tentang peranan dan status. Integritas kelompok atau organisasi dapat berlangsung apabila di antara para anggota kelompok ada konsensus dan komitmen terhadap nilai-nilai kelompok atau organisasi yang telah disepakati. Sistem nilai yang telah disepakati tersebut merupakan sumber perkembangan integrasi, dan sekaligus merupakan unsur yang dapat membuat stabil sistem sosial dan budaya organisasi itu. E. PENGARUH PERSAINGAN DAN KERJA SAMA 1.
Pengaruh Persaingan Apabila anggota tim atau kelompok memandang peranan mereka sebagai sangat bersaing, mereka cenderung kurang mendengarkan perkataan anggota lainnya, kurang memahami pendapat orang lain, kurang tertarik pada prestasi tinggi, lebih sulit menciptakan koordinasi di antara mereka, kurang efisien dan kualitas kerja menurun. Selanjutnya, mereka tidak menyukai pekerjaannya, dan akhirnya mereka akan tidak menyukai kelompok kerjanya. 2.
Pengaruh Kerja Sama Apabila para anggota memandang peranan mereka kooperatif, maka mereka cenderung menunjukkan koordinasi kerja yang baik. Kontribusi
ADPU4431/MODUL 8
8.21
setiap anggota lebih beraneka ragam. Anggota kelompok lebih memberikan perhatian, pemahaman bersama terhadap informasi akan lebih baik, berorientasi pada prestasi tinggi. Komunikasi dalam interaksi lebih terbuka dan ramah, dan kelompok dinilai oleh anggotanya lebih menyenangkan. Tentunya di dalam praktek keorganisasian, masalah persaingan dan kerja sama merupakan isu yang sehari-hari dikenali oleh semua anggota. Apabila muncul persaingan tidak sehat tentu akan muncul pula konflik, yang sering terjadi berkepanjangan. Untuk mengatasi konflik perlu dilakukan usaha untuk menyelesaikannya. Mutu keputusan penyelesaian konflik bergantung kepada mutu proses pemecahan masalah konflik itu. Ada langkah-langkah yang dianggap bermutu untuk membuat keputusan, yaitu: a. kenali dan terangkan dengan jelas keberadaan masalah; b. cari cara untuk menanggapi masalah tersebut; c. pilihlah gagasan pemecahan yang paling berguna dan efektif; d. buatlah keputusan gagasan mana yang akan dilaksanakan dan lanjutkan mengambil langkah untuk menyelesaikan masalah. L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Apakah yang dimaksud dengan kelompok formal dan kelompok informal? Bagaimanakah terbentuknya dan contoh-contohnya? 2) Menurut uraian Gibson, dkk., ada dua macam kelompok informal. Dapatkah Anda menguraikan dengan disertai contoh-contohnya? 3) Apa saja yang dapat dijadikan alasan pembentukan kelompok? Manakah di antara alasan tersebut menarik bagi Anda? Mengapa alasan tersebut menarik bagi Anda? 4) Uraikan secara singkat tentang peranan anggota kelompok, dan apa tujuan dalam setiap interaksi dalam dinamika kelompok? 5) Dapatkah Anda menguraikan tentang pengaruh persaingan dan kerja sama terhadap kinerja kelompok secara singkat?
8.22
Perilaku Organisasi
Petunjuk Jawaban Latihan 1) Kelompok formal, adalah kelompok di dalam organisasi, yaitu alat organisasi untuk mencapai tujuannya. Contoh: Satuan Tugas Pengendalian Rawan Pangan, yang bertugas mengatasi kekurangan pangan di daerah tertentu. Kelompok informal, adalah kelompok yang dibentuk anggota kelompok untuk memenuhi kebutuhan mereka, dan tidak terkait dengan penyelesaian tugas organisasi. Contoh: Kelompok Senam Jantung Sehat di suatu organisasi. 2) Dua macam kelompok informal, adalah “kelompok kepentingan”, yaitu yang dibentuk karena adanya kepentingan para anggota kelompok formal. Contoh: Kelompok Pengadaan Perumahan. “Kelompok persahabatan”, yang dibentuk karena adanya kesamaan di antara para anggota kelompok. Contoh: Kelompok Kesenian Karawitan (Jawa). 3) Alasan pembentukan kelompok, antara lain: a. Untuk memenuhi kebutuhan, contoh: Serikat Pekerja, yang memenuhi kebutuhan keamanan karyawan. b. Kedekatan dan daya tarik, contoh: Gugus Kendali Mutu. c. Tujuan Kelompok, contoh: Kelompok Secangkir Kopi, yang dibentuk untuk belajar bahasa Inggris bersama pagi hari. d. Alasan ekonomi, contoh: Kelompok Pekerja Hotel “Melati”, yang dibentuk untuk mengelola insentif dari tamu. Sedangkan alasan yang menarik bagi Anda, dapat Anda kaitkan, misalnya, dengan kebutuhan Anda, dan lain sebagainya. 4) Peranan Anggota Kelompok, adalah semacam pembagian tugas di antara para anggota kelompok. Peranan ini diciptakan karena adanya karakteristik setiap anggota yang berbeda, misalnya kemampuan, pengalaman, pendidikan, dan lain-lain. Perbedaan tersebut menimbulkan perbedaan peran masing-masing anggota. Tujuan yang akan dicapai dalam interaksi, adalah: a. Untuk mempertahankan tim dalam kelompok agar tetap utuh, terpadu, dan berfungsi dengan baik. b. Agar kelompok dapat melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawabnya. 5) Pengaruh persaingan dalam kelompok, adalah masing-masing anggota kelompok kurang peduli dan kurang memahami anggota lain, sulit
ADPU4431/MODUL 8
8.23
menciptakan koordinasi, kurang tertarik kepada prestasi tinggi, sehingga kinerja menurun. Pengaruh kerja sama, adalah masing-masing anggota kooperatif, cenderung melakukan koordinasi yang baik, memahami anggota lainnya, berorientasi pada prestasi tinggi, sehingga kinerja kelompok meningkat. R A NG KU M AN Suatu kelompok akan berfungsi guna kepentingan para anggota kelompok tersebut, yaitu antara lain 1) memenuhi kebutuhan antarpribadi; 2) memberi dukungan bagi konsep diri secara individual; dan 3) melindungi para anggota kelompok dari kesalahan mereka sendiri. Selain membantu para anggota, kelompok juga menciptakan identitas atau konsep diri. Dengan demikian, sering ditemukan bahwa tujuan kelompok saling bertentangan dengan tujuan anggotanya, kadangkadang tujuan kelompok juga dapat berbeda dengan tujuan organisasinya yang lebih besar. Dalam menjalankan fungsinya kelompok akan berkembang atau tidak berkembang, bergantung bagaimana kelompok menangani tiga aspek penting, yaitu 1) peranan dan kegiatan yang dilaksanakan oleh para anggota; 2) norma-norma dan perbedaan yang tumbuh dalam interaksi antaranggota; dan 3) konflik yang muncul dalam situasi persaingan, bukan kerja sama. Interaksi antara kebutuhan individual, tujuan, dan peranan kelompok, norma-norma, dan konflik dalam berfungsinya kelompok menimbulkan dinamika kelompok. TE S F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Kelompok yang dibedakan sesuai posisi dalam organisasi dan disebut sebagai alat organisasi untuk mencapai tujuan, adalah kelompok .... A. informal B. komando C. tugas D. formal
8.24
Perilaku Organisasi
2) Kelompok yang dibentuk berdasarkan kesamaan di antara para anggotanya, adalah kelompok .... A. kepentingan B. tugas C. persahabatan D. formal 3) Salah satu alasan pembentukan kelompok adalah pemenuhan kebutuhan, antara lain .... A. rasa aman, sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri B. ekonomi, rasa aman, sosial, dan penghargaan C. ekonomi, sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri D. sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar, dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 4) Kedekatan antara karyawan yang bekerja merupakan faktor penting membina karyawan. sebab Kedekatan memungkinkan karyawan bertukar pikiran dalam usaha menyelesaikan tugas. 5) Untuk mencapai kinerja yang lebih baik, diperlukan interaksi, dan keterampilan yang lebih baik pula. sebab Koordinasi antaranggota dan antarunit jauh diperlukan untuk mencapai kinerja organisasi. 6) Peranan tugas adalah peranan untuk mempertahankan,memperkuat, dan mengatur kehidupan kelompok. sebab Kelompok dibentuk dengan alasan adanya kebutuhan mencapai tujuan organisasi.
8.25
ADPU4431/MODUL 8
7) Budaya kelompok dalam bentuk norma, nilai, dan keyakinan yang telah dianut para anggota berpengaruh terhadap perilakunya. sebab Faktor tersebut dapat menentukan status pribadi anggota dalam kelompoknya. Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
8) Berkenaan keberadaan seseorang dalam kelompok, maka ia harus menentukan .... (1) menerima nilai-nilai kelompok (2) mencoba mengubah nilai-nilai kelompok (3) berusaha meninggalkan kelompok 9) Peranan pribadi, norma, nilai-nilai, dan status kelompok akan mempengaruhi cara anggota dalam .... (1) berinteraksi dan berkomunikasi dengan rekannya (2) menerima nilai-nilai kelompok dan membantu rekannya (3) bersaing dan munculnya konflik dengan rekannya 10) Persaingan dan konflik dapat dihindari, bila organisasi membuat .... (1) rambu-rambu (2) sistem aturan permainan (3) kepemimpinan yang keras Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang
8.26
Perilaku Organisasi
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
ADPU4431/MODUL 8
8.27
Kegiatan Belajar 3
Hakikat Konflik A. PENGERTIAN KONFLIK Konflik biasanya muncul karena adanya ketidaksepakatan atas tujuan yang perlu dicapai atau metode yang digunakan. Konflik di dalam organisasi manapun tidak dapat dihindari, karena adanya pelbagai interes pribadi maupun kelompok. Konflik diartikan sebagai “condition of being opposite, of opinions, etc. or be out of harmony” (dalam The General Basic English Dictionary, 1962: 76). Menurut Stephen P. Robbins (1996: 124), konflik dapat didefinisikan sebagai “suatu proses yang mulai bila satu pihak merasakan bahwa suatu pihak lain telah mempengaruhi secara negatif, atau akan segera mempengaruhi secara negatif, sesuatu yang diperhatikan pihak pertama”. Daniel Katz dan Robert L. Kahn (1978: 613-618) juga lebih menekankan pengertian konflik sebagai suatu proses. Mereka merumuskan konflik sebagai “... a particular kind of interaction, marked by efforts at hindering, compelling, or injuring and by resistance or retaliation against those efforts”. Mereka menegaskan kembali bahwa konflik lebih baik diartikan sebagai “perilaku interaksi khusus” dan dipahami sebagai proses, dengan mengatakan bahwa konflik adalah “... a particular kind of interacting behavior (hindering, compelling, injuring against resistance) implies that it can best be understood as a process”. Katz dan Kahn menjelaskan bahwa sebagai proses, konflik “... begins with some attempted action against and a concomitant attempt at resistance, and it has an observable duration and conclusion”. Jadi, sebagai proses, konflik dapat dikatakan sebagai “terdiri atas sejumlah episode, masing-masing mengandung awal dan akhir episode”. Konflik adalah suatu pertentangan, mungkin antara seseorang dan orang lain (konflik antarpribadi), atau antara kelompok yang satu dan kelompok lainnya. Konflik antarkelompok dapat merupakan proses yang bersifat instrumental dalam pembentukan, penyatuan, dan pemeliharaan struktur sosial dalam kelompok. Dalam organisasi konflik ini dapat berwujud dalam ketidakcocokan tujuan, perbedaan dalam penafsiran fakta, ketidaksepakatan yang didasarkan pada pengharapan perilaku, dan lain-lain.
8.28
Perilaku Organisasi
Bahkan, konflik dengan kelompok lain dapat memperkuat kembali identitas para anggota kelompok. Misalnya, konflik bangsa Indonesia dengan bangsa Timor Lorosae dapat memperkuat identitas bangsa Indonesia dan bangsa Timor Lorosae yang semula lebur, atau penyelesaian konflik tersebut dapat menetapkan kembali batas-batas etnisitas dan geografi kedua bangsa dan negara. Dalam setiap konflik yang terjadi, akan muncul pula suatu katup penyelamat (savety-valve), yaitu suatu mekanisme khusus yang dapat dipakai untuk mempertahankan kelompok dari kemungkinan konflik yang luas (Lewis A. Coser, 1956: 41). Konflik dapat membantu membersihkan suasana, dan katup penyelamat dapat menjadi penyelamat agar seluruh struktur tidak hancur. Badan Eksekutif Mahasiswa (BEM), misalnya, dapat menjadi katup penyelamat, karena dapat dijadikan sarana mahasiswa dan fakultas untuk menyampaikan keluhannya di universitas. Kepala Personalia dapat berfungsi sebagai katup penyelamat bagi para karyawan dalam suatu perusahaan, karena dapat menampung keluhan mereka tanpa dapat diketahui oleh pimpinan langsungnya. Konflik sering dipandang sebagai sesuatu yang merugikan bagi kelompok, terutama bagi pihak-pihak yang konflik. Akan tetapi, sebenarnya tidak seluruhnya sejelek itu. Bagi manajer, menangani konflik dapat mengurangi kerugian sekaligus dapat memetik keuntungannya.
1. 2. 3.
1. 2. 3.
Ada beberapa keuntungan memahami dan mengatasi konflik: kita dapat mencari pendekatan baru yang dapat memberikan hasil yang terbaik; masalah yang semula tersembunyi dapat diangkat ke permukaan untuk diselesaikan; pemahaman yang lebih baik antara pihak yang terlibat dapat dikembangkan. Sedangkan beberapa kerugian adanya konflik, adalah: kerja sama antara anggota tim atau kelompok menjadi rusak; muncul ketidakpercayaan di antara anggota yang seharusnya bekerja sama; bagi mereka yang merasa dikalahkan akan menderita citra diri yang jelek dan motivasi kerjanya akan menurun.
ADPU4431/MODUL 8
8.29
Dalam pelbagai tradisi dan pandangan, sering kali keberadaan konflik dihindarkan karena dianggap merugikan organisasi. Namun, pendapat lain memandang justru membawa hikmah dan keuntungan karena masalahmasalah yang menjadi penyebab konflik akan muncul ke permukaan dan dapat diketahui, sehingga akan terjadi kegiatan perbaikan-perbaikan yang bersifat organisasional. Pandangan tradisional mengatakan bahwa konflik adalah buruk. Konflik dipandang secara negatif, mengandung kekerasan, sehingga konflik sangat merugikan organisasi dan harus dihindari. Konflik dilihat sebagai suatu hasil disfungsional karena komunikasi yang jelek, kurang adanya keterbukaan dan kepercayaan antaranggota, dan merupakan akibat kegagalan para manajer menyikapi kebutuhan dan aspirasi karyawan. Pandangan hubungan manusiawi mengatakan bahwa konflik adalah peristiwa yang wajar dan dapat terjadi pada semua kelompok. Keberadaan konflik dianggap sebagai suatu konsekuensi yang rasional, yang dapat terjadi karena adanya interaksi dan pelbagai perbedaan kepentingan. Konflik tidak dapat dihindari dan tidak perlu disingkirkan, karena dapat mendatangkan kemanfaatan bagi kinerja kelompok. B. JENIS-JENIS KONFLIK 1. Konflik dapat terjadi antarpribadi. Konflik jenis ini adalah masalah yang sangat serius, karena sangat mempengaruhi emosi dan menurunkan motivasi seseorang yang terlibat konflik. Konflik yang terjadi dapat mengancam citra dan harga diri, dapat menimbulkan rasa kecewa karena mereka merasa tidak memperoleh perlindungan dalam bekerja, dan lainlain. Konflik ini muncul biasanya oleh adanya komunikasi antarpribadi yang tidak berkembang, atau adanya perbedaan persepsi tentang tujuan pribadi dan tujuan organisasi. 2. Konflik juga dapat terjadi antarkelompok. Konflik jenis ini terjadi antarkelompok atau antarunit yang berbeda. Masing-masing kelompok berusaha merusak kelompok yang lain, memperoleh citra, dan kekuasaan masing-masing. Konflik kelompok muncul biasanya disebabkan oleh perbedaan pandangan dalam hal loyalitas kepada organisasi, dan oleh adanya perebutan sumber daya yang langka. 3. Menurut Coser (1956: 49) ada konflik realistis dan konflik nonrealistis. Konflik realistis berasal dari kekecewaan terhadap tuntutan-tuntutan
8.30
4.
5.
Perilaku Organisasi
khusus yang terjadi dalam hubungan dan dari prakiraan kemungkinan keuntungan bagi pelaku konflik (partisipan) dan ditujukan kepada objek yang dianggap mengecewakan. Contoh: para karyawan yang menuntut kenaikan upah minimum regional (UMR) terhadap manajemen. Di sini manajemen adalah penguasa yang dapat menentukan besar dan kecilnya upah para karyawan. Konflik tidak realistis adalah konflik yang bukan berasal dari tujuantujuan persaingan yang antagonis, tetapi dari adanya kebutuhan untuk meredakan ketegangan, paling tidak dari salah satu pihak yang terlibat konflik. Contoh: adanya objek “kambing hitam” yang dilontarkan oleh salah satu pihak yang berkonflik yang digunakan untuk menggambarkan keadaan di mana kelompok atau seseorang tidak melepaskan prasangka negatif mereka melawan orang lain atau kelompok lain yang benar-benar sebagai lawan. Contoh lain konflik nonrealistis adalah penghapusan subsidi bahan bakar minyak (BBM) yang selama ini lebih banyak dinikmati oleh kelompok orang kaya daripada oleh kelompok orang miskin, agar tidak dapat menimbulkan gejolak, maka untuk kelompok orang miskin diberikan bantuan subsidi melalui suatu mekanisme kupon, misalnya, atau pemberian secara tunai selisih harga BBM kepada orang miskin, sebelum dan sesudah subsidi dihapus. Lebih tidak realistis lagi, adanya spanduk di stasiun pengisian BBM yang berbunyi “BBM bersubsidi (Premium) ditujukan hanya bagi mereka yang tidak mampu”. Nah, orang tidak mampu punya kendaraan yang memerlukan BBM ? Konflik Peran, yang muncul oleh adanya pelbagai ragam peran dan rangkaiannya yang dijalankan oleh banyak individu. Keragaman dan rangkaian peran yang bermacam-macam tersebut memungkinkan individu menghadapi situasi terjadinya dua atau lebih persyaratan memerankan sesuatu sekaligus. Karena itu, seseorang yang melibatkan diri dalam pelbagai peran yang berbeda akan menghadapi perilaku individu yang sangat rumit dan sering kali sulit. Hal ini disebabkan oleh adanya persyaratan berbeda bagi setiap peran.
Pelaksanaan persyaratan peran yang satu mungkin saja akan menghalangi seseorang untuk memenuhi pelaksanaan persyaratan peran yang lain. Apabila kejadian ini menjadi kenyataan, maka di dalam diri individu tersebut akan terjadi konflik peran. Menurut Gibson, dkk. (1989: 221) ada pelbagai jenis konflik peran,yaitu:
ADPU4431/MODUL 8
1.
2.
3.
8.31
Konflik Peran Sendiri, yang terjadi apabila persyaratan peran melanggar nilai dasar, sikap, dan kebutuhan seseorang yang menduduki suatu posisi atau jabatan. Kita mengenal situasi ini sebagai “memakan buah si malakama”, dimakan ibu mati, tidak dimakan bapak mati. Anda yang menjabat sebagai seorang penyelia yang memiliki nilai-nilai sangat positif akan sulit memecat anak buah Anda yang mempunyai beberapa anak kecil dan keluarga yang hidup sangat pas-pasan. Mungkin Anda akan mengundurkan diri daripada memecat anak buah tersebut. Konflik Intraperan, yang terjadi oleh adanya serangkaian peran seseorang yang diharapkan berbeda oleh orang lain, sehingga tidak mungkin bagi seseorang tersebut untuk memenuhi peran-peran tersebut. Seorang penyelia mempunyai peran-peran yang agak rumit meskipun dapat dipenuhi semuanya. Intervensi atau tekanan manajer terhadap penyelia tersebut untuk melaksanakan peran lain, dapat membuat penyelia tersebut menderita konflik peran. Konflik Antarperan, yang muncul oleh adanya peran berganda yang dilakukan oleh seseorang. Konflik terjadi karena peran berganda yang dijalankan oleh seseorang tersebut mempunyai harapan yang saling bertentangan. Seseorang ahli kimia yang memiliki keahlian kimia dan semua kegiatannya sangat didasarkan kepada dalil-dalil kimia, akan menderita konflik apabila ia diserahi peran sebagai kepala administrasi, karena hukum-hukum yang terdapat dalam ilmu administrasi berbeda dengan dalil kimia. Harapan manajer dalam bidang administrasi yang diharapkan datang dari ahli kimia tersebut akan sangat membebaninya, sehingga sang ahli kimia akan menderita konflik. Oleh sebab itu, dalam banyak kasus, suatu unit yang dikepalai oleh bukan ahlinya akan mengalami kemunduran prestasi unit tersebut.
Akibat-akibat konflik peran juga sering kali tidak disadari dapat terjadi oleh mereka yang menyerahkan posisi penting kepada orang yang tidak tepat. Seseorang yang mengalami konflik peran akan mengalami gangguan dan tekanan psikologis yang mengakibatkan masalah emosional, misalnya stres, dan keragu-raguan bertindak. Konflik antarperan, selain terjadi pada diri seseorang, juga dapat terjadi antara kelompok formal dan kelompok informal, yang dapat berakibat serius yang negatif bagi organisasi. Karena konflik tersebut dapat menyulut konflik antarperan bagi masing-masing anggota kelompok.
8.32
Perilaku Organisasi
C. HASIL-HASIL PENYELESAIAN KONFLIK Untuk menyelesaikan konflik ada pelbagai kemungkinan hasil yang dapat terjadi. Katz dan Kahn (1978: 615) menyebutkan pelbagai kemungkinan akhir konflik tersebut, antara lain: “The initial attempt at compulsion or interference maybe abandoned, the resistance may cease, some compromise pattern of activity may be agreed on that offers patial satisfaction to each of the contesting parties, or some wholly creative outcome maybe devised that changes the initial terms of reference andrenders the incompatible.”
Berdasarkan hasil-hasil di atas, apakah salah satu pihak yang berkonflik memperoleh kemenangan atau kekalahan, atau kedua belah pihak melakukan kompromi, atau ada pemecahan baru, atau terlihat adanya perilaku konflik yang berkurang atau berhenti sama sekali, maka dapat dikatakan bahwa proses konflik “telah selesai”. Namun, secara umum, dari hasil penelitian dan praktik keorganisasian, ada empat posisi kemungkinan penyelesaian konflik yang berbeda. Keempat posisi, sebagai hasil pemecahan konflik tersebut, adalah sebagai berikut: 1. Posisi Win-Win (Menang-Menang), antara mereka yang berkonflik. Posisi ini adalah hasil konflik yang terbaik, karena masing-masing pihak yang konflik tidak ada yang merasa dirugikan. Masing-masing ada perasaan kepuasan terhadap pemecahan masalah mereka. 2. Posisi Menang-Kalah merupakan posisi penyelesaian yang tidak pas. Ada pihak yang ingin mendominasi pihak lain secara emosional. Masing-masing percaya bahwa kemenangan dapat diperoleh bila mengalahkan pihak lain. 3. Posisi Kalah-Menang, merupakan situasi di mana seseorang melihat adanya keuntungan dikalahkan dalam isu yang bersangkutan. Persepsi ini timbul mungkin karena banyaknya bukti atau karena orang tersebut berharap pihak lain mengalah. 4. Posisi Kalah-Kalah, hasil yang terjadi karena pihak-pihak yang terlibat konflik ingin agar semua menjadi rusak yang berakibat lebih buruk daripada sebelumnya.
ADPU4431/MODUL 8
8.33
D. PENGGUNAAN PIHAK KETIGA Sering kali konflik yang terjadi sulit dipecahkan karena adanya pelbagai kepentingan yang dianggap sangat utama bagi pihak yang berkonflik. Individu atau kelompok yang terlibat konflik sering menemui jalan buntu (dead-lock) dalam usahanya memecahkan konflik. Dalam kasus semacam ini, pihak yang berkonflik mungkin saja akan berpaling kepada pihak ketiga untuk membantu mereka menemukan suatu penyelesaian terhadap konfliknya. Dalam usaha menyelesaikan konflik, ada beberapa peran yang dijalankannya, antara lain sebagai penengah (mediator), wasit (arbitrator), perujuk (konsiliator), dan konsultan (J.A. Wall & M.W. Blum dalam Stephen P. Robbins, 1996: 144). 1. Seorang penengah (mediator), adalah pihak yang netral, tidak memihak. Dia dapat memecahkan masalah dengan menggunakan persuasi dan penalaran kepada pihak-pihak yang berkonflik. Dia akan menawarkan saran-saran alternatif untuk dapat dipilih dan disetujui oleh pihak yang berkonflik. Pihak yang berkonflik akan dimotivasi untuk tawar menawar terhadap alternatif yang diajukan pihak penengah. Keberhasilan seorang penengah ikut memecahkan konflik, bergantung pada situasi, dan kondisi pihak yang berkonflik, tingkat konflik yang sedang, dan persepsi terhadap penengah oleh mereka yang berkonflik, artinya penengah harus dianggap sebagai pihak yang benar-benar netral dan tidak memaksakan kehendak. 2. Seorang wasit (arbitrator) adalah pihak ketiga yang memiliki wewenang atau otoritas untuk memaksakan kehendaknya agar pihak yang berkonflik melakukan persetujuan memecahkan masalahnya. Wewenang wasit bermacam-macam sesuai aturan yang ditentukan oleh pihak yang berkonflik. Wasit mungkin terbatas pada memilih tawaran terakhir dari salah satu pihak, atau menyarankan suatu persetujuan yang tidak mengikat, dan lain-lain. Kelebihan wasit, adalah selalu menghasilkan suatu penyelesaian. Penyelesaian itu dianggap negatif atau positif bergantung kepada tingkat kepuasan pihak yang berkonflik. Apabila salah satu pihak ada yang merasa sangat dikalahkan, maka sangat mungkin untuk tidak menerima hasil yang telah diputuskan oleh wasit. Akhirnya, konflik yang terjadi masih akan berlanjut. 3. Seorang perujuk (konsiliator), adalah orang ketiga yang dipercaya oleh pihak yang berkonflik untuk membuka komunikasi informal kepada
8.34
4.
Perilaku Organisasi
pihak yang berkonflik. Dalam praktek, seorang perujuk lazimnya bertindak lebih dari sekadar melaksanakan komunikasi informal. Perujuk juga melakukan pencarian dan penemuan fakta, penafsiran pesan, dan melakukan persuasi terhadap mereka yang berkonflik agar mencapai kesepakatan penyelesaian. Seorang konsultan, adalah pihak ketiga yang terampil dan tidak berat sebelah, yang berupaya memudahkan pemecahan masalah konflik melalui komunikasi dan analisis. Dalam pekerjaan sebagai konsultan, mereka dibantu pengetahuan tentang manajemen konflik. Seorang konsultan berperan memperbaiki hubungan antara pihak yang berkonflik, sehingga mereka dapat menyelesaikan masalah sendiri, tanpa dipaksa. Dalam usahanya menyelesaikan konflik, seorang konsultan tidak memaksakan pemecahan lewat alternatif-alternatif, tetapi mencoba membantu pihak-pihak yang berkonflik untuk memahami satu sama lain dan saling bekerja sama, membina persepsi positif satu sama lain, dan membentuk sikap yang baru dan positif dalam diri pihak yang berkonflik. L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut!
1) Dapatkah Anda menguraikan apa yang dimaksudkan oleh Stephen Robbins dan Katz & Kahn bahwa konflik adalah suatu proses? 2) Apakah yang dimaksud dengan “konflik” dan apakah keuntungan dan kerugian mengetahui konflik? 3) Menurut Coser, apakah yang dimaksud dengan konflik realistis dan konflik nonrealistis ? Berikan pula contoh-contohnya! 4) Uraikan disertai contoh-contoh berdasarkan pengalaman Anda tentang Konflik antarperan! 5) Dapatkah Anda menjelaskan secara singkat, mengapa pada setiap kejadian konflik diperlukan pihak ketiga?
ADPU4431/MODUL 8
8.35
Petunjuk Jawaban Latihan 1) Sebagai proses, konflik terdiri dari beberapa episode, yang masingmasing episode tersebut mempunyai awal konflik dan akhir konflik. Dalam konflik juga terdapat “katup penyelamat” yang dapat mencegah meluasnya konflik. 2) Konflik, adalah suatu pertentangan antara seseorang dan orang lain, atau antara kelompok yang satu dan kelompok lain. Keuntungan mengetahui konflik, antara lain dapat mencari metode kerja baru agar memperoleh hasil lebih baik, tidak ada masalah yang tersembunyi, dan mengembangkan pemahaman antara anggota yang satu dan anggota lainnya, dan lain-lain. Kerugiannya, antara lain adanya saling tidak percaya, merusak kerja sama, dan pihak yang merasa kalah menurun prestasinya. 3) Konflik realistis, adalah konflik yang timbul karena adanya kekecewaan terhadap tuntutan-tuntutan yang terjadi dalam interaksi. Contoh: Konflik untuk menuntut kenaikan upah. Konflik nonrealistis, adalah konflik yang timbul oleh adanya kebutuhan untuk meredakan ketegangan. Contoh: konflik karena kenaikan harga BBM dengan alasan untuk menghapus subsidi. 4) Konflik antarperan, terjadi karena adanya peran berganda yang dilakukan oleh seseorang, atau oleh adanya harapan yang saling bertentangan. Contoh: seorang ahli kimia yang diserahi tugas menyelesaikan prosedur keuangan. 5) Dalam setiap konflik diperlukan penggunaan pihak ketiga, karena dapat membantu mereka yang berkonflik menyelesaikan dan memecahkan masalah-masalah yang menjadi sumber konflik secara adil, tidak memihak, dan memberikan alternatif yang dapat dipilih melalui penalaran oleh pihak yang berkonflik. R A NG KU M AN Konflik yang muncul di dalam kelompok dapat memberikan makna tertentu bagi kelompok dan anggotanya, serta bagi pengembangan kelompok itu. Ada keuntungan dan ada kerugian oleh adanya konflik dalam kelompok. Keuntungan dan kerugian tersebut, apabila dikelola dengan baik, akan memperkuat dinamika kelompok, dan akhirnya akan
8.36
Perilaku Organisasi
memberikan keuntungan berupa kinerja yang tinggi. Terutama apabila hasilnya adalah posisi “menang-menang” atau “win-win solution”. TE S F OR M AT IF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Persaingan dan konflik akan terjadi karena .... A. satu pihak merasa tidak senang dengan pihak lain B. keduanya memang telah lama memiliki dendam C. adanya ketidaksepakatan atas metode dan interes D. adanya pengaruh dari pimpinan langsung 2) Konflik dalam kelompok dapat berujud .... A. keuntungan dan kerugian organisasi secara keseluruhan B. ketidakcocokan tujuan dan perbedaan penafsiran fakta C. mekanisme untuk mempertahankan kelompok D. menguatnya identitas kelompok 3) Menurut Coser, katup penyelamat bagi organisasi berfungsi sebagai A. penyelamat para karyawan yang sedang berkonflik B. penampung bagi keluhan-keluhan karyawan dan pimpinan C. faktor yang memperkuat persatuan dan kesatuan D. penyelamat agar seluruh struktur organisasi tidak hancur Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar, dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 4) Konflik sering dipandang sebagai sesuatu yang merugikan bagi kelompok yang berkonflik. sebab Konflik cenderung mendatangkan kerugian bagi organisasinya.
ADPU4431/MODUL 8
8.37
5) Konflik juga sering kali dipandang mendatangkan hikmah dan keuntungan bagi kelompok. sebab Dari adanya konflik dapat diketahui penyebabnya dan diadakan usaha perbaikan-perbaikan. 6) Individu yang melibatkan diri dalam pelbagai peran berbeda menghadapi perilaku individu yang rumit dan sulit. sebab Kenyataannya dalam diri individu akan terjadi konflik peran. Pilihlah: A. B. C. D.
akan
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
7) Konflik antarperan dapat terjadi dalam .... (1) peran seseorang yang berbeda-beda (2) kelompok formal dan kelompok informal (3) diri individu tersebut 8) Hasil konflik yang tidak menguntungkan salah satu dari kedua belah pihak, adalah .... (1) win-win solution (2) loose-win solution (3) win-loose solution 9) Seorang penengah dalam konflik membawakan peran netral, dan ia akan memecahkan masalah konflik dengan .... (1) persuasi dan penalaran kepada pihak yang berkonflik (2) menekan agar usul-usul pemecahan disetujui keduanya (3) menawarkan saran-saran alternatif untuk dipilih 10) Seorang perujuk (konsiliator) dalam konflik akan .... (1) membuka komunikasi informal kepada pihak yang berkonflik (2) pencarian dan penemuan fakta (3) melakukan persuasi kepada pihak yang berkonflik Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.
8.38
Perilaku Organisasi
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 4. Bagus ! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.
8.39
ADPU4431/MODUL 8
Kegiatan Belajar 4
Pengembangan Kelompok A. MODEL PROSES PENGEMBANGAN KELOMPOK Ada dua jenis interaksi kelompok yang dipandang sangat efektif untuk meningkatkan kerja sama tim atau kelompok. Jenis yang pertama, adalah rapat (meeting), dan yang kedua adalah pembangunan tim (team building). Keduanya dapat terjadi oleh adanya peran-peran yang dibawakan oleh para anggota tim atau kelompok dan pemimpinnya. Hasil akhir suatu kelompok yang dinamis, adalah adanya kinerja individual yang baik dan akhirnya akan mempengaruhi kinerja kelompok yang baik pula, dan proses keorganisasian menjadi efektif dan efisien. Keberhasilan kinerja kelompok merupakan hasil sejumlah faktor yang kondusif dan saling pengaruh mempengaruhi dalam suatu kegiatan yang terkoordinasi. Koordinasi tersebut akan terjadi melalui interaksi antaranggota kelompok dalam suatu pertemuan atau rapat. Kelompok, sebagaimana individu, juga perlu belajar untuk pengembangan diri. Hal ini disebabkan oleh adanya asumsi bahwa kinerja kelompok bergantung kepada kegiatan belajar seseorang dan sampai seberapa jauh para anggota kelompok mau belajar bekerja sama dengan anggota lainnya. Untuk sampai kepada kinerja tinggi, ada proses yang perlu ditempuh oleh para anggota kelompok. Mulai dari tumbuhnya saling percaya di antara anggota kelompok sampai dengan adanya komunikasi terbuka dan pemeliharaan pengendalian. Salah satu model proses pengembangan kelompok, antara lain adalah 1) saling menerima; 2) saling berkomunikasi dan mengambil keputusan; 3) motivasi dan produktivitas; dan 4) pengendalian dan organisasi (Gibson, dkk., 1989: 208-209). 1.
Saling Menerima (Mutual Acceptance) Pada awal pembentukan kelompok, para anggota kelompok sering merasa segan dan malu-malu untuk berkomunikasi. Mereka sulit mengemukakan pendapat atau gagasan, tidak bersedia menyampaikan atau menunjukkan sikapnya, dan sulit memberikan kepercayaannya.
8.40
Perilaku Organisasi
Pada tahap awal ini para anggota masih menimbang-nimbang tentang manfaat dan kerugian berinteraksi dengan orang lain. Ada teori pertukaran (exchange theory) yang disampaikan oleh Thibaut & Kelley (dalam Marvin E. Shaw, 1981: 82) yang intinya mengatakan apabila seseorang merasa bahwa interaksinya dengan orang lain dinilai dapat mendatangkan hasil yang lebih tinggi dibandingkan standar harapannya, maka interaksi yang dibangun akan dirasakan bermanfaat dan nyaman, sehingga komunikasi akan berlanjut dan berkembang. Sebaliknya, apabila interaksi yang dibangun tidak memberikan hasil atau berada di bawah standar harapannya, maka interaksi yang dibangun dianggap tidak bermanfaat dan tidak nyaman, sehingga hubungan tidak akan berkembang atau tidak dilanjutkan. Hubungan yang dikembangkan karena standar harapan yang diperoleh lebih besar, akan mendatangkan perasaan saling menerima dan saling percaya mempercayai satu sama lain di antara para anggota. Hubungan antarpribadi yang berlanjut ini akan mengembangkan interaksi kelompok, dan akhirnya kelompok juga akan berkembang, sehingga kinerja kelompok meningkat. 2.
Komunikasi dan Pengambilan Keputusan Dalam kondisi adanya saling menerima dan saling percaya di dalam kelompok, maka interaksi antarpribadi yang terjadi akan menumbuhkan proses komunikasi terbuka dan meningkatkan saling percaya mempercayai satu sama lain. Kondisi tersebut menyebabkan tidak ada lagi hambatan yang signifikan terhadap tukar menukar gagasan. Diskusi terjadi dalam jumlah yang tinggi, terutama yang terkait dengan pemecahan masalah yang mereka hadapi dalam pelaksanaan tugas. Keadaan ini akan berlanjut ke arah pemilihan strategi untuk penyelesaian tugas-tugas mereka. Proses pengambilan keputusan juga dapat dilakukan oleh semua jenjang posisi, mulai dari bawah ke atas berupa usulan dan dari atas ke bawah berupa keputusan (bottom-up and top-down decision making process). Dengan proses pengambilan keputusan yang demikian itu, maka semua jenjang posisi dan semua karyawan akan memberikan kesepakatan dan tanggung jawabnya untuk menyelesaikan tugas-tugas dengan baik. Kinerja kelompok akan menjadi tinggi.
ADPU4431/MODUL 8
8.41
3.
Motivasi dan Produktivitas Tahap ini merupakan tahap yang sangat positif, mengingat motivasi kerja sering menjadi masalah yang dilematis bagi para manajer. Hal ini disebabkan oleh banyaknya kebutuhan manusia yang bermacam-macam dan ingin dipuaskan. Sedangkan kebutuhan manusia dapat berubah-ubah sesuai dengan kondisi internal dan eksternal yang mempengaruhinya (untuk memahami motivasi lebih jauh lihat Modul Motivasi). Pemenuhan kebutuhan fisik (kebutuhan primer) akan mengakibatkan semakin banyaknya biaya yang dikeluarkan oleh organisasi karena sifat manusia yang wanting animal. Ingin yang lebih dan lebih lagi. Namun, dalam perkembangan kemampuan kelompok menuju kinerja yang positif dan tinggi, maka kesempatan berperan serta dalam pengambilan keputusan, munculnya kondisi saling percaya, saling mendukung, dan lingkungan kerja yang favourable dapat menimbulkan motivasi yang positif dan terjadi terus menerus dalam diri para pekerja. Apabila sudah sedemikian positifnya motivasi karyawan, maka kinerja kelompok akan tinggi, yang ditandai oleh adanya produktivitas tinggi, baik mutu maupun jumlahnya. 4.
Pengendalian dan Organisasi Tahap ini adalah tahap pengembangan kelompok yang memberikan kemungkinan menilai hubungan antaranggota kelompok dan para anggotanya mematuhi norma-norma kelompok. Tujuan kelompok lebih diutamakan daripada tujuan karyawan secara individual. Ada usaha memberlakukan sistem reward and punishment (hukuman dan imbalan), yang ditaati oleh semua anggota kelompok. Mereka percaya akan memperoleh imbalan apabila dapat memberikan kemampuan dan kreativitasnya yang terbaik, dan akan memperoleh hukuman apabila melanggar norma kelompok, bahkan tidak memperoleh imbalan apabila produktivitasnya kecil. Pengendalian dalam bentuk ini akan lebih efektif dalam kondisi yang normal. Organisasi yang berkembang kemudian, adalah organisasi partisipatif, yang ditandai oleh keterlibatan yang besar dalam diri para anggota organisasi. Semua kegiatan berjalan di atas perilaku koordinatif, dan para manajer bersama-sama dengan para karyawan saling berbagi tugas secara rinci, dan memahami apa yang menjadi hak dan kewajiban serta tanggung jawab masing-masing.
8.42
Perilaku Organisasi
B. KARAKTERISTIK KELOMPOK YANG BERKEMBANG Dalam bab-bab terdahulu, kita sudah memahami perkembangan kelompok dan tahap-tahapnya. Perkembangan kelompok tersebut telah memunculkan karakteristik dan perilaku kelompok tertentu. Apa saja yang dapat kita identifikasikan sebagai karakteristik dan perilaku kelompok ? Halhal tersebut, adalah sebagai berikut: 1.
Struktur Dalam suatu kelompok kerja, masing-masing anggota memiliki pelbagai jenis keahlian, pengalaman, kekuasaan, status, dan lain sebagainya yang berbeda. Masing-masing perbedaan tersebut akan menimbulkan kedudukan, jabatan atau posisi yang berbeda-beda pula. Posisi yang berbeda-beda akan menimbulkan suatu interaksi yang memiliki pola tertentu. Pola-pola interaksi ini kemudian akan dikenal sebagai struktur kelompok, atau struktur organisasi. Para anggota kelompok akan menilai dan menyimpulkan masing-masing posisi mereka, status, dan kepentingan mereka terhadap kelompok. Ternyata ada beberapa tipe status posisi yang berbeda. Perbedaan ini sering kita sebut dengan hierarki atau jenjang jabatan. Mereka yang kebetulan menduduki jabatan tersebut dalam kelompok, diharapkan oleh para anggotanya menunjukkan perilaku tertentu sesuai dengan posisi yang didudukinya. Perilaku tersebut biasanya disebut peranan (role). Peranan mereka ini sangat menentukan dalam usaha mencapai kinerja yang diinginkan. 2.
Peranan Jabatan di dalam kelompok atau organisasi mempunyai perilaku atau peran yang diinginkan oleh para anggotanya dapat memberikan sumbangan bagi tercapainya tujuan kelompok. Posisi tersebut dapat saling berhubungan dan saling berkoordinasi dengan posisi lainnya sehingga setiap gerak dari satu kelompok akan seirama dengan gerak kelompok lainnya. Peran yang diinginkan oleh anggota kelompok dari mereka yang memiliki posisi, antara lain dalam perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, pengendalian, dan lain sebagainya. Tentu saja materi yang dilaksanakan akan berbeda pada masing-masing posisi. Posisi dan peran yang dilakukan oleh jabatan Pengadaan tentu berbeda dengan peran yang dilakukan oleh jabatan Personalia, dan lain sebagainya. Semua peran tersebut merupakan perilaku yang telah memperoleh persetujuan dari seluruh anggota
ADPU4431/MODUL 8
8.43
kelompok. Apabila tidak, maka hal ini dapat menimbulkan frustrasi, baik pada diri pemegang posisi atau pemegang peran, maupun pada diri anggota kelompok. Masing-masing anggota, baik yang memegang posisi maupun yang tidak memegang posisi juga memiliki peran yang berbeda-beda, dan menimbulkan perilaku yang berbeda pula. Perbedaan peran dan perbedaan perilaku ini pada suatu saat dapat menimbulkan suatu kegiatan yang seirama dan harmonis, sehingga tujuan kelompok dapat tercapai dengan baik. Namun, pada suatu saat, perbedaan peran dan perilaku tersebut dapat menimbulkan kegiatan yang tidak seirama atau harmonis oleh pelbagai sebab. Apabila hal ini terjadi, maka dapat menimbulkan konflik dalam kelompok. Konflik semacam ini biasanya disebut dengan konflik peran. 3.
Hierarki Posisi di dalam kelompok sering dipandang oleh sebagian besar orang sebagai status. Semakin tinggi posisi orang yang mendudukinya akan dipandang semakin tinggi statusnya. Oleh sebab itu, sering kali mereka yang menduduki status tinggi akan diperlakukan sangat baik oleh mereka yang menduduki posisi lebih rendah. Hal tersebut disebabkan oleh adanya hierarki kekuasaan di antara pemegang posisi. Hal yang menduduki posisi lebih tinggi akan mempunyai kekuasaan dan wewenang yang lebih tinggi, sehingga “nasib” mereka yang menduduki posisi lebih rendah akan bergantung pada pejabat yang lebih tinggi. Ada perbedaan yang menyebabkan seseorang menduduki posisi tertentu. Mungkin karena keahliannya, mungkin karena senioritas, atau penugasan, dan lain-lain. Perbedaan status sebagai konsekuensi posisi ini juga akan mempengaruhi pola komunikasi dan juga isi komunikasi di dalam kelompok. Misalnya, ada pola yang vertikal ke atas dan ke bawah, yang tentunya isinya berbeda. Yang ke bawah berupa perintah, sedangkan yang ke atas berupa laporan, atau keluhan. 4.
Norma-norma Nilai-nilai yang dianut oleh kelompok dan dipahami oleh anggotanya sebagai suatu yang mengikat anggota terhadap kelompok akan menjadi norma-norma. Perilaku individu yang sudah berada di dalam kelompok harus disesuaikan dengan perilaku atau norma yang berlaku di dalam kelompok. Anggota kelompok harus menaati norma yang berlaku tersebut. Ada
8.44
Perilaku Organisasi
hukuman apabila anggota tidak taat terhadap kelompok. Dalam bab ini, yang dimaksud dengan norma, adalah “standar yang diterima oleh para anggota kelompok”. Arti penting norma bagi para anggota kelompok, yaitu: 1) norma atau aturan dibentuk karena kepentingan kelompok; 2) norma mungkin diterima dalam pelbagai derajat oleh anggota kelompok; dan 3) norma mungkin berlaku bagi semua anggota atau norma mungkin berlaku hanya terhadap beberapa anggota saja. Apabila pelayanan kepada masyarakat sangat penting bagi kelompok, maka kelompok akan membentuk norma yang mengatur tentang pelayanan prima kepada masyarakat yang harus dipahami oleh para anggota kelompok tersebut. Dalam praktek, sebagian anggota ada yang menerima norma tertentu secara penuh, dan ada pula yang menerima norma tertentu sebagian saja. Bagian yang berhubungan dengan pemasok mungkin tidak akan begitu terikat kepada norma pelayanan prima yang dibuat. Setiap anggota kelompok diharuskan tunduk kepada norma pelayanan prima, akan tetapi mungkin saja beberapa manajer justru diharapkan tidak mematuhi, agar dapat terjadi semacam pengendalian atau kritik terhadap norma yang berlaku sehingga norma tersebut dapat disempurnakan. Dalam proses kepatuhan kepada norma-norma bagi para anggota kelompok, ada masalah penting yang memerlukan perhatian tinggi dari para manajer. Perhatian tersebut dilakukan terhadap masalah penyesuaian perilaku individu terhadap norma-norma atau perilaku kelompok. Hal ini dapat diketahui apabila terjadi penurunan kinerja yang dialami oleh anggota yang memiliki keterampilan dan kemauan besar dalam menyelesaikan tugas. Apabila hal ini terjadi, maka dapat dianggap anggota tersebut melanggar norma. Beberapa faktor mungkin mempengaruhi kinerja (Gibson, dkk. 1989: 211), antara lain: 1) kepribadian para anggota kelompok; 2) stimulus atau rangsangan yang menimbulkan respons atau tanggapan; 3) faktor situasional; dan 4) hubungan intrakelompok. Mereka yang mempunyai karakteristik kepribadian cerdas, misalnya, kurang dapat menyesuaikan diri terhadap norma dibanding mereka yang kurang cerdas. Mereka yang bersifat otoriter lebih cepat menyesuaikan diri dibanding mereka yang tidak otoriter. Stimulus adalah semua rangsangan yang berhubungan dengan norma yang akan dipenuhi oleh anggota. Para karyawan yang belum jelas mengenai aturan permainan dalam menyelesaikan suatu tugas, akan ragu-ragu melaksanakan tugas yang diterima. Artinya, rangsangan yang berupa
ADPU4431/MODUL 8
8.45
penjelasan terhadap tugas akan menentukan dilaksanakan dengan sepenuh hati atau tidak tugas-tugas yang diterima oleh anggota. Faktor-faktor yang bersifat situasional akan menentukan tingkat keberhasilan kinerja. Besar kecilnya kelompok, misalnya, akan mempercepat atau memperlambat penyesuaian anggota terhadap norma-norma kelompok. Kelompok yang jumlah anggotanya lebih besar cenderung kurang cepat menyesuaikan diri terhadap norma-norma dibanding kelompok yang hanya terdiri atas beberapa orang saja. Hubungan intrakelompok, adalah hubungan yang terjadi dalam kelompok. Contoh: penjelasan seorang anggota kepada anggota lain tentang cara penyelesaian tugas, tekanan yang dilakukan oleh pimpinan kepada karyawan, sampai seberapa jauh anggota berpihak kepada kepentingan kelompok, dan lain sebagainya. Konsekuensi yang potensial terhadap penyesuaian terhadap normanorma oleh anggota mungkin dapat berbentuk imbalan atau hukuman yang diberikan oleh kelompok. Namun, secara umum, penyesuaian diri para anggota kelompok dapat menimbulkan konsekuensi positif dan negatif. Yang positif, misalnya, dapat menghilangkan sifat dan perilaku individualistis dan kinerja yang kurang baik. Perilaku yang menjunjung tinggi kebersamaan akan menghasilkan kinerja yang tinggi. Hasil positif lainnya, adalah para manajer dapat membuat prediksi pola perilaku anggota apabila terjadi penyesuaian terhadap norma. Apabila tidak ada penyesuaian maka manajer sulit membuat prakiraan perilaku anggota menuju ke arah pencapaian tujuan kelompok. 5.
Kepemimpinan Manajer atau pemimpin, adalah penggerak utama (prime mover) suatu kelompok atau organisasi. Dengan perilaku kepemimpinannya, seorang manajer mempunyai kemampuan mempengaruhi anggota kelompok. Dalam kelompok formal, seorang manajer diberi wewenang dan menjalankan kekuasaan sesuai dengan batas-batas yang dilimpahkan kepadanya. Pemimpin atau manajer dapat memberikan imbalan atau hukuman sesuai dengan perilaku karyawan, mematuhi atau tidak mematuhi norma kelompok. Di dalam kelompok, baik formal ataupun informal, seorang pemimpin memiliki peran yang strategis, karena ia adalah salah satu anggota terbaik yang dipilih oleh anggota lainnya untuk menjadi pemimpin. Ia dapat membentuk jaringan komunikasi, dapat menyediakan sumber daya yang
8.46
Perilaku Organisasi
diperlukan, dapat membuat definisi tujuan yang akan dicapai oleh kelompok, mampu mewujudkan nilai-nilai dan norma kelompok, menjadi fasilitator bagi anggota kelompok untuk mencapai tujuan individu dan tujuan kelompok, membangun budaya organisasi (organizational culture), dan lain sebagainya. Agar seseorang dapat tetap menjadi seorang pemimpin, maka ia harus memiliki pengetahuan, pengalaman, keterampilan, kemampuan pengarahan dan pengambilan keputusan, serta hubungan antarmanusiawi dan (berkomunikasi) dengan baik, yang diperlukan untuk membimbing dan membantu kelompok ke arah kinerja positif. 6.
Kesatupaduan dan Kepuasan Di dalam kelompok yang memiliki anggota dengan kesamaan sikap, perilaku, dan rasa keikatan yang kuat satu sama lain, maka para anggota tersebut akan merasakan adanya kedekatan interaksi antarsesama mereka. Rasa kedekatan satu sama lain menumbuhkan rasa kesatupaduan pada setiap anggota kelompok. Rasa kesatupaduan sering disebut dengan rasa kesatuan dan persatuan, dan menjadi kekuatan yang mendorong, dan memaksa para anggota untuk tetap berada di dalam kelompoknya. Anggota-anggota kelompok akan tidak tertarik untuk masuk ke kelompok lain, karena di dalam kelompok yang bersatu padu para anggotanya memiliki hubungan dan interaksi antarpribadi yang kuat dan memiliki kesetiakawanan yang erat, sehingga membuat anggota-anggota kelompok merasa nyaman dan merasakan kepuasan pribadi saat berada di lingkungan kelompoknya. Rasa nyaman dan kepuasan ini yang kemudian akan menjadi alasan mengapa seseorang ingin tetap berada di dalam kelompoknya. Kepuasan tersebut juga muncul karena anggota merasakan kebutuhannya dapat terpenuhi dan dipuaskan oleh kelompok (Marvin E. Shaw, 1981: 225-226; dan Gibson, dkk., 1989: 213-214). Keadaan kesatupaduan kelompok ini dapat terjadi oleh adanya beberapa kondisi, antara lain: a. Tujuan pribadi dan tujuan kelompok ditentukan secara jelas dan terjadi secara harmonis; b. Di dalam kelompok ada pemimpin yang kharismatik; c. Jumlah anggota kelompok tidak terlalu banyak, sehingga para anggota dapat berinteraksi secara tatap muka dan masing-masing mengenal secara pribadi; d. Kelompok memiliki nama baik dalam kinerja; e. Masing-masing anggota kelompok saling mendukung dan saling membantu mengatasi permasalahan yang ada.
ADPU4431/MODUL 8
8.47
Kelima kondisi yang diperlukan oleh anggota yang menjadi alasan untuk menetap dalam suatu kelompok, seperti disebutkan di atas, merupakan faktor-faktor yang menimbulkan kepuasan pribadi. Seseorang yang bergabung ke dalam kelompok dan setia kepada kelompoknya disebabkan karena adanya kepuasan dalam pemenuhan kebutuhannya. Kesatupaduan ini juga akan mendorong para anggota kelompok mematuhi norma-norma yang berlaku. Hal lain yang penting dalam kaitan dengan kesatupaduan, adalah kelompok yang terdiri atas anggota-anggota yang bersatu padu akan memiliki kekuatan untuk menyelesaikan tugas-tugas kelompok. Kinerja kelompok akan menjadi tinggi dan sangat produktif. Dari pemahaman kita tentang kesatupaduan anggota-anggota kelompok ini, kita dapat mengerti bahwa perilaku tersebut menjadi perilaku penting yang mendorong pertumbuhan kekuatan perilaku organisasi. Akhirnya mendorong kinerja kelompok pada tingkat prestasi tinggi. Kondisi anggota kelompok atau organisasi yang seperti di atas, akan kita sebut sebagai suatu kondisi kelompok yang dinamis, atau istilah terkenalnya adalah dinamika kelompok. Suatu kelompok atau organisasi yang dinamis, bergerak dengan sendirinya, menuju ke arah kinerja yang lebih baik, secara efektif dan efisien.
(Sumber: Katz & Kahn, 1978) Gambar 8.1. Dinamika Kelompok Model Likert
8.48
Perilaku Organisasi
Secara singkat, kita harus memelihara sistem kelompok agar dapat efektif dan efisien untuk mencapai kinerja tinggi. Beberapa alat untuk dapat memelihara kelompok agar mencapai keutuhan dan keterpaduan dalam kondisi yang dinamis, adalah: a. adanya sasaran yang jelas dan ditetapkan bersama; b. adanya kejelasan pembagian fungsi dan peranan anggota; c. adanya komunikasi yang terbuka, dipahami bersama, dan efektif; d. adanya kepemimpinan yang mampu melaksanakan tugas dan fungsi kepemimpinannya; e. adanya norma-norma dan pertumbuhan kelompok; f. adanya pengambilan keputusan yang disepakati bersama. C. PENGEMBANGAN ORGANISASI Menelaah kelompok akan lebih bermakna apabila dikaitkan dengan pengembangan organisasi, meskipun pengembangan organisasi bukanlah suatu konsep tunggal yang mudah didefinisikan. Namun, sebagai nilai penting suatu paradigma, konsep pengembangan organisasi menghargai pertumbuhan manusiawi dan organisasi, proses kerja sama, dan partisipasi, dan semangat penelitian untuk mengembangkan organisasi. Beberapa nilainilai mendasar yang dapat menjadikan organisasi berkembang disampaikan oleh Stephen P. Robbins (Jilid 2, 1996: 341), antara lain: 1. Penghargaan terhadap unsur manusia. Orang-orang di dalam organisasi dipersepsikan sebagai unsur yang bertanggung jawab, teliti, dan mempunyai perhatian. Oleh sebab itu, mereka memerlukan penghargaan dan perlakuan yang layak secara terhormat. 2. Percaya dan mendukung. Organisasi yang sehat dan efektif memiliki ciri-ciri kepercayaan, keterbukaan dan iklim yang kondusif mendukung pengembangan. 3. Penyamaan kekuasaan. Organisasi yang efektif dan berkembang akan mengurangi tekanan pada wewenang dan pengendalian secara hierarkis. 4. Konflik dan konfrontasi. Masalah-masalah yang ada tidak perlu disembunyikan, bahkan perlu dihadapi secara terbuka, dan diselesaikan. 5. Partisipasi. Keterlibatan unsur manusia dalam merencanakan dan memutuskan perubahan perlu dilakukan, karena mereka akan merasa berpartisipasi dan memberikan komitmen terhadap pelaksanaan keputusan perubahan.
ADPU4431/MODUL 8
8.49
Untuk mengembangkan organisasi perlu adanya beberapa langkah yang perlu dilaksanakan, antara lain: a. Mengadakan pelatihan kepekaan kepada para anggota kelompok. Para anggota kelompok dibagi ke dalam kelompok pelatihan (training group), dan diberikan metode pengubahan perilaku melalui keterlibatan dalam interaksi kelompok. Sasaran kelompok-T ini, adalah meningkatkan kesadaran terhadap perilaku mereka sendiri, dan bagaimana orang lain membuat persepsi terhadap perilaku mereka, meningkatkan kepekaan terhadap perilaku orang lain, dan memahami proses kelompok. Mereka akan mengalami peningkatan berempati dengan orang lain, peningkatan kemampuan mendengarkan orang lain, adanya keterbukaan yang lebih besar, peningkatan toleransi terhadap perbedaan individu, dan kemampuan memecahkan konflik. Dengan demikian, maka akan muncul rasa integrasi antara individu dan organisasinya. b. Pendekatan Umpan balik penelitian, yang dilakukan untuk menilai sikap para anggota organisasi, dengan cara mengidentifikasi penyimpangan persepsi anggota, dan memecahkan perbedaan yang ada. Umpan balik yang diperlukan dari para anggota organisasi, antara lain apakah orang-orang mendengarkan? Apakah ada gagasan-gagasan baru? Apakah ada perbaikan terhadap proses pengambilan keputusan, hubungan antarpribadi, atau penugasan kerja para anggota? dan lain sebagainya. Jawaban atas hasil penelitian di atas diharapkan dapat meningkatkan komitmen dan kesepakatan kelompok terhadap pelbagai kegiatan dan dapat memecahkan masalah-masalah yang dikenali. c. Konsultasi proses, adalah upaya seseorang konsultan untuk membantu para manajer dalam “memersepsikan, memahami, dan bertindak terhadap peristiwa proses” yang harus ditangani. Hal ini berkaitan adanya kesulitan para manajer mengidentifikasi perbaikan terhadap masalah. Konsultan lebih bersifat sebagai pemandu dan pelatih yang memberikan saran-saran tentang proses untuk membantu dan bersama-sama manajer untuk mendiagnosis dan memecahkan masalahnya. d. Pembinaan Tim, dimaksudkan untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan di kalangan anggota kelompok. Pembinaan tim memanfaatkan kegiatan kelompok tinggi interaksinya, dan yang mempunyai kegiatan saling bergantung. Sasaran pembinaan tim adalah
8.50
e.
Perilaku Organisasi
memperbaiki koordinasi kegiatan anggota sehingga menghasilkan peningkatan kinerja kelompok. Pembinaan meliputi kegiatan penetapan tujuan, pengembangan hubungan antarpribadi anggota, analisis peran agar menjadi jelas peran, dan tanggung jawab setiap anggota, dan analisis proses kelompok. Kegiatan lain pembinaan tim, adalah membuat analisis proses kunci yang berlangsung terus di dalam tim untuk mengenali cara pekerjaan dilakukan dan bagaimana proses ini diperbaiki agar kinerja kelompok lebih efektif. Pengembangan Antarkelompok berupaya mengubah sikap dan perilaku, stereotip, dan persepsi yang dimiliki kelompok yang satu terhadap kelompok lainnya. Pengembangan ini memusatkan perhatiannya kepada konflik antarkelompok, dan memperbaiki hubungan antarkelompok, dengan cara memecahkan masalah yang muncul di antara kelompokkelompok. Setiap penyebab yang dapat menimbulkan konflik berusaha dikenali dan dipecahkan. Misalnya, apakah tujuan kelompok saling bersilangan? Apakah ada persepsi yang salah? Apakah ada masalah stereotip (pandangan bahwa kelompoknya paling baik)? Apakah ada kesalahpahaman komunikasi? Apakah konsep didefinisikan secara berbeda oleh kelompok? Apabila masalah yang dapat menimbulkan konflik dapat diatasi, maka akan terjadi integrasi kelompok, dan hubungan antara kelompok-kelompok dapat diperbaiki.
Pengembangan organisasi pada hakikatnya adalah bagaimana kita dapat mengelola perubahan. Pengelolaan perubahan pada hakikatnya berkaitan dengan budaya yang mendasari orang-orang berperilaku. Berkenaan dengan budaya dan pengelolaan perubahan, Stephen P. Robbins (1996: 345) mengetengahkan beberapa isu penting, antara lain 1) Apakah orang yakin bahwa perubahan itu mungkin? 2) Bila mungkin, berapa lama perubahan diwujudkan? 3) Adakah keengganan terhadap perubahan itu lebih besar dalam beberapa budaya daripada budaya yang lain? 4) Apakah budaya mempengaruhi bagaimana upaya perubahan dilaksanakan? 1) Apakah orang yakin bahwa perubahan itu mungkin? Pelbagai budaya mempunyai keyakinan yang berbeda-beda dalam mengukur kemampuan untuk mengendalikan lingkungannya. Dalam masyarakat yang memiliki budaya dan keyakinan akan kemampuan mengendalikan lingkungannya,
ADPU4431/MODUL 8
8.51
anggotanya akan bertindak proaktif dalam melihat perubahan. Budaya proaktif ini dapat kita lihat pada diri orang Amerika, misalnya. Sedangkan mereka yang tunduk kepada lingkungan akan berbuat pasif menghadapi perubahan, misalnya orang Arab. 2) Apabila perubahan itu mungkin, berapa lama waktu yang diperlukan untuk mewujudkan perubahan? Konsep dan orientasi waktu pada setiap budaya berbeda-beda. Masyarakat yang memiliki orientasi waktu jangka panjang, akan menunjukkan kesabaran yang besar menunggu hasil positif terhadap upaya perubahan. Mereka yang berasal dari masyarakat Jawa, misalnya, akan sangat sabar menunggu hasil perubahan. Sebaliknya, masyarakat yang memiliki konsep waktu jangka pendek akan dengan segera ingin mengetahui hasil perubahan yang mereka lakukan, misalnya mereka yang berasal dari masyarakat Batak. 3) Apakah keengganan terhadap perubahan lebih besar dalam beberapa budaya dibandingkan dalam budaya lain? Keengganan terhadap perubahan dipengaruhi oleh keyakinan masyarakat akan tradisi. Masyarakat yang mengandalkan tradisi pada masa lalu akan enggan melakukan perubahan, dibandingkan masyarakat yang berorientasi pada tradisi masa kini dan yang akan datang. Oleh karena itu, bangsa Indonesia selalu menekankan akan harmonisasi konsep dan tradisi masa lalu, masa kini dan masa mendatang, agar pembangunan yang dilakukan untuk perubahan ke arah kondisi yang lebih baik dapat terlaksana dengan sebaik-baiknya, tanpa merusak nilai-nilai lama yang positif. 4) Apakah budaya mempengaruhi bagaimana upaya perubahan akan dilaksanakan? Salah satu hasil budaya yang dapat dilihat, adalah jarak kekuasaan. Dalam budaya yang memiliki jarak kekuasaan tinggi, misalnya negara-negara di Amerika Latin, upaya perubahan akan dilaksanakan secara otokratis oleh pimpinan atau manajer puncak. Sebaliknya, budaya dengan jarak kekuasaan rendah, akan melaksanakan perubahan secara demokratis, dan melibatkan para anggota untuk berperan serta dalam derajat yang tinggi.
8.52
Perilaku Organisasi
L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Dapatkah Anda menguraikan secara singkat tentang model proses pengembangan kelompok? 2) Uraikan secara singkat teori pertukaran disertai contoh, sebagaimana disampaikan oleh Thibaut & Kelley! 3) Salah satu pembahasan dalam pengembangan kelompok, adalah tentang karakteristik kelompok yang berkembang. Coba uraikan secara singkat tetapi jelas tentang terbentuknya norma-norma kelompok dan fungsinya! 4) Uraikan secara singkat tentang kesatupaduan dan kepuasan di dalam kelompok! 5) Uraikan secara singkat tentang nilai-nilai dan langkah-langkah menuju pengembangan organisasi! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Ada empat model proses pengembangan kelompok, yaitu saling menerima, saling berkomunikasi dan mengambil keputusan secara bersama, motivasi dan produktivitas, dan pengendalian dan organisasi. Dalam model saling menerima, dikatakan bahwa dalam interaksi awal para anggota akan merasa enggan dan malu berkomunikasi, cenderung menutup diri, dan kurang mempercayai orang lain. Namun, apabila dirasakan bahwa interaksinya dengan orang lain mendatangkan hasil lebih tinggi dibandingkan harapannya, maka orang tersebut akan merasa interaksinya bermanfaat, sehingga ia akan membuka diri bagi orang lain. Dalam model saling berkomunikasi dan mengambil keputusan, dapat dikatakan bahwa komunikasi akan terbuka apabila kondisi interaksi sudah berada pada tahap saling menerima. Diskusi terjadi dalam jumlah yang besar, terutama dalam pelaksanaan tugas-tugasnya. Pengambilan keputusan juga dapat dilaksanakan dalam semua jenjang posisi, sehingga semua jajaran kelompok akan memberikan komitmen terhadap prestasi kerja. Dalam model motivasi dan produktivitas, dikatakan bahwa kondisi kelompok yang saling menerima, saling terbuka, dan saling mendukung
ADPU4431/MODUL 8
2)
3)
4)
5)
8.53
akan lebih meningkatkan motivasi dan hasil akhir adanya produktivitas yang tinggi. Pada model pengendalian dan organisasi, dikatakan bahwa dalam kelompok yang berkembang seperti kondisi di atas, maka para anggota kelompok akan mematuhi norma-norma kelompok. Dalam kondisi yang seperti ini, pengendalian dapat berlangsung dengan baik. Dan kemudian organisasi berkembang menjadi suatu organisasi yang partisipatif, yaitu semua anggota terlibat dalam proses keorganisasian. Semua kegiatan berjalan di atas perilaku yang koordinatif, ada pembagian tugas yang rinci. Teori pertukaran yang disampaikan oleh Thibaut dan Kelley, adalah teori yang pada intinya mengatakan bahwa apabila orang merasa interaksinya dengan orang lain dinilai mendatangkan hasil yang lebih tinggi dibandingkan harapannya, maka interaksi yang dibangun akan dikembangkan. Sebaliknya, bila interaksi dianggap tidak berguna, maka ia akan memutuskan interaksi tersebut. Dalam kelompok yang berkembang, nilai-nilai yang dianut oleh anggota kelompok dan dipahami sebagai sesuatu yang mengikat akan menjadi norma-norma. Perilaku anggota harus disesuaikan dengan norma kelompok tersebut. Penyesuaian ini sering menjadi masalah dalam kelompok, karena ada anggota yang mau menyesuaikan perilakunya, dan ada yang tidak mau. Para anggota dalam kelompok yang memiliki kesamaan sikap, perilaku, dan rasa keikatan yang kuat, maka para anggota akan merasa adanya kedekatan interaksi antarmereka. Rasa kedekatan tersebut akan menumbuhkan kesatupaduan, dan menjadi kekuatan yang mendorong dan memaksa para anggotanya untuk tetap berada pada kelompoknya. Karena dalam kelompok yang padu, hubungan, dan interaksi antaranggota menjadi kuat dan kesetiakawanan menjadi erat, sehingga menumbuhkan rasa nyaman dan kepuasan. Nilai-nilai yang dapat mengembangkan organisasi, antara lain adanya penghargaan kepada unsur manusia, adanya rasa percaya, keterbukaan dan mendukung pengembangan, penyamaan kekuasaan di semua posisi, konflik harus dihadapi dan diselesaikan, dan ada peran serta seluruh anggota dalam kegiatan perencanaan, perubahan dan pelaksanaan. Langkah-langkah pengembangan organisasi, antara lain adanya pelatihan kepekaan terhadap perilaku dan perubahan, menilai umpan
8.54
Perilaku Organisasi
balik penelitian dan memecahkan perbedaan, selalu mengadakan konsultasi dengan konsultan, pembinaan tim untuk meningkatkan keterbukaan dan kepercayaan, dan mengembangkan sikap dan perilaku yang positif, serta selalu memecahkan masalah-masalah yang menimbulkan konflik. R A NG KU M AN Dalam hubungan dengan mengurangi konflik, maka usaha-usaha ke arah pengembangan organisasi perlu dilakukan, agar organisasi dapat mencapai tujuannya secara efektif dan efisien, dalam kinerja yang positif. Dalam kaitan dengan pengembangan organisasi adalah perencanaan dan keputusan perubahan yang dilakukan. Kegiatan tersebut memerlukan keterlibatan seluruh pihak dan jajaran organisasi. Namun, dari pelbagai hasil penelitian, ternyata ada kaitan antara budaya dan perubahan perilaku, serta pengembangan organisasi. Dalam masyarakat yang mempunyai budaya yang kondusif terhadap perubahan, maka pengembangan organisasi dapat terwujud dengan baik dan cepat. TE S F OR M AT IF 4 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat ! 1) Ada dua jenis interaksi kelompok yang efektif meningkatkan kerja sama, yaitu .... A. berunding dan menentukan strategi pencapaian tujuan B. rapat dan pembinaan atau pembangunan tim C. menerapkan hukuman dan imbalan dengan ketat D. kepemimpinan dan pengambilan keputusan 2) Teori pertukaran oleh Thibaut & Kelley mengatakan bila .... A. orang merasa senang, maka ia akan menerima orang lain dan hubungan putus B. orang memperoleh imbalan, maka ia akan bekerja keras agar imbalannya lebih besar lagi C. orang merasa interaksinya mendatangkan hasil, maka komunikasi akan berlanjut dan berkembang D. orang memperoleh imbalan, maka ia akan mendukung pimpinan
ADPU4431/MODUL 8
8.55
3) Pengambilan keputusan dengan proses bottom-up dan top-down, maka semua jenjang posisi dan karyawan akan .... A. merasa dihargai dan mengharapkan adanya imbalan yang baik B. memberikan kesepakatan untuk mengendalikan secara ketat C. menaruh harapan kepada pimpinan untuk mengawasi mereka D. memberikan kesepakatan dan tanggung jawab menyelesaikan tugas 4) Posisi yang berbeda akan menimbulkan interaksi dengan pola tertentu, pola-pola tersebut dikenal sebagai .... A. struktur kelompok atau struktur organisasi B. pola komunikasi atau pola interaksi C. sistem dan prosedur kerja organisasi D. jenjang kelompok atau prosedur organisasi Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar, dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 5) Kelompok juga perlu belajar untuk pengembangan diri. sebab Kinerja kelompok bergantung kepada kegiatan belajar anggota untuk bekerja sama. 6) Interaksi antarpribadi akan menumbuhkan proses komunikasi terbuka dan meningkatkan saling percaya. sebab Interaksi pribadi akan meningkatkan interaksi dalam kelompok. 7) Konflik dalam kelompok dapat terjadi karena adanya perbedaan peran dan perilaku anggota. sebab Masing-masing anggota akan mempertahankan peran dan posisinya. Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
8.56
Perilaku Organisasi
8) Ada beberapa model proses pengembangan kelompok, yaitu .... (1) model saling menerima, saling berkomunikasi, dan pengambilan keputusan (2) model motivasi dan produktivitas (3) model pengendalian dan organisasi 9) Beberapa nilai-nilai mendasar yang menjadikan organisasi berkembang, antara lain.... (1) penghargaan terhadap unsur manusia (2) penghargaan terhadap pimpinan kelompok (3) partisipasi dalam perencanaan dan pelaksanaan 10) Pengembangan organisasi pada hakikatnya, adalah .... (1) mengembangkan organisasi secara keseluruhan (2) bagaimana dapat mengelola perubahan (3) berkaitan dengan budaya yang mendasari perilaku orang Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 4 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 4.
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus ! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 4, terutama bagian yang belum dikuasai.
ADPU4431/MODUL 8
8.57
Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) B. Manusia tidak akan mampu bekerja sendiri dalam bertugas, sebab manusia memiliki keterbatasan. 2) C. Anggota kelompok mudah digerakkan dan dimotivasi ke arah pelaksanaan tugas kelompoknya. 3) D. Bila anggota kelompok merasa memiliki peranan yang baik, maka ia akan mudah diajak kerja sama dan di koordinasi kegiatannya. 4) B. Kekuatan yang ada di dalam kelompok. Kekuatan ini ada karena di dalam kelompok para anggota berinteraksi. 5) A. Kedua pernyataan benar dan ada hubungan sebab akibat. 6) B. Kedua pernyataan tersebut benar, tetapi tidak ada hubungan sebab akibat. 7) C. Pernyataan benar, alasannya salah. 8) D. Kedua pernyataan tersebut salah. 9) A. Jawaban nomor 1 dan 2 benar. 10) C. Jawaban nomor 2 dan 3 benar. Tes Formatif 2 1) D. Kelompok formal secara resmi dibentuk oleh organisasi, lawannya adalah kelompok informal. 2) C. Kelompok persahabatan, yaitu kelompok yang dibentuk karena adanya kesamaan hobi, umur, kepercayaan, dan lain-lain. 3) A. Dari penelitian, dapat diketahui bahwa alasan ekonomi merupakan alasan tersendiri dalam pembentukan kelompok. 4) A. Kedekatan adalah jarak fisik yang memungkinkan karyawan bertukar gagasan dan berdiskusi untuk menyelesaikan tugas. 5) B. Pernyataan dan alasan benar, tetapi tidak berhubungan, dan tidak menunjukkan sebab akibat. 6) D. Kedua pernyataan tersebut adalah salah. 7. C. Pernyataan pertama benar, namun pernyataan kedua salah dan tidak ada hubungan sama sekali. 8) D. Ketiga pilihan jawaban tersebut benar semua.
8.58
Perilaku Organisasi
9) B. Interaksi, komunikasi, persaingan, dan konflik dapat terpengaruh oleh peranan pribadi dan budaya anggota. 10) A. Rambu-rambu dan sistem aturan permainan dapat mencegah munculnya persaingan dan konflik. Sedangkan kepemimpinan bukan penyebab munculnya persaingan dan konflik. Tes Formatif 3 1) C. Terjadi karena adanya ketidaksepakatan atas tujuan dan metode, serta interes pribadi. 2) B. Wujud konflik terlihat dalam bentuk ketidakcocokan dan perbedaan atas sesuatu dalam kelompok. 3) D. Bagi organisasi katup penyelamat menjadi faktor yang dapat mencegah kehancuran seluruh struktur dan sistem. 4) C. Pernyataan pertama benar akan tetapi tidak terkait dan bukan menjadi penyebab pernyataan kedua yang salah. 5) A. Kedua pernyataan benar dan terjadi hubungan sebab akibat. 6) B. Kedua pernyataan tersebut benar tetapi tidak ada hubungan. 7) A. Nomor (1) dan (2) benar. Sedangkan nomor (3) adalah konflik intrperan. 8) C. Kalau win-win solution adalah kedua pihak merasa puas. 9) B. Seorang penengah tidak akan menekan pihak yang berkonflik. 10. D. Semuanya benar. Tes Formatif 4 1) B. Kelompok perlu dibina kerja samanya dan diadakan rapat untuk meningkatkan komunikasi. 2) B. Pada dasarnya bila dalam interaksi ada hasil seperti yang diharapkan, maka hubungan akan berlanjut dan berkembang. 3) D. Semua karyawan merasa memiliki peran yang mereka harapkan sehingga sepakat menyelesaikan tugas sebaik-baiknya. 4) A. Pola-pola hubungan di dalam organisasi dikenal sebagai struktur kelompok atau struktur organisasi. 5) A. Kedua pernyataan tersebut benar dan ada sebab akibat. 6) B. Kedua pernyataan tersebut benar tetapi tidak berhubungan sebab akibat 7) C. Pernyataan kedua adalah salah. 8) D. Semuanya benar.
ADPU4431/MODUL 8
8.59
9) B. Penghargaan kepada pimpinan tidak menyebabkan organisasi berkembang. 10) C. Pengembangan organisasi berarti bagaimana dapat mengelola perubahan, dan pengelolaan perubahan berkaitan dengan budaya yang mendasari sikap dan perilaku manusia.
8.60
Perilaku Organisasi
Daftar Pustaka Bales, Robert F. (1950). Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups. New York: Addison Wesley Publ. Davis, Keith & Newstrom, John W. (1993). Perilaku dalam Organisasi. Terj. Jakarta: Erlangga. Gibson, James L, Ivancevich, John M & Donnely, James H. (1989). Organisasi dan Manajemen: Perilaku, Struktur, Proses. Ed.4. Terj. Jakarta: Erlangga. Katz, Daniel & Kahn, Robert L. (1978). The Social Psychology of Organizations. 2nd Ed. Toronto: John Wiley & Sons. McDavid & Harari, M. (1968). SocialPsychology, Individuals, Groups, Societies, New York: Harper & Row. Pace, R. Wayne & Faules, Don F. (1998). Komunikasi Organisasi. Terj. Bandung: Remaja Rosdakarya. Robbins, Stephen P. (1996). Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi. Jilid 1 dan 2, Jakarta: PT Prenhallindo. Shaw, Marvin E (1981). Group Dynamics: The Psychology ofSmall Group Behavior. 3rd Ed. New York: McGraw-Hill Book Company.
Modul 9
Metode Evaluasi Kinerja Dr. Drs. Muharto Toha, M.Si. Drs. Darmanto, M.Ed.
P E N D A HU L UA N
S
elain berkomunikasi dan memotivasi orang-orang, salah satu tugas penting lain seorang manajer adalah mengambil keputusan, atau kebijakan operasional. Keputusan penting yang diambil seorang manajer adalah menentukan cara menggunakan evaluasi dan analisis kinerja. Penggunaan sistem untuk mengevaluasi dan menganalisis hasil karya, antara lain ciri khas individual, misalnya inisiatif, keterikatan, kemampuan teknis, dapat diandalkan, dan metode-metode kerja, misalnya Manajemen Berdasar Sasaran/MBS (MBO/Management By Objectives), Pengendalian Mutu Terpadu/PMT (TQC/Total Quality Control), dan lain-lain. Ada keterkaitan antara kegiatan-kegiatan tersebut dengan pembentukan dan pengembangan budaya organisasi yang positif. Hal ini terkait juga dengan adanya peranan pemimpin yang dapat mempengaruhi kemunculan budaya positif tersebut. Budaya organisasi yang positif tersebut dapat dicapai dengan jalan, antara lain meningkatkan kemauan setiap anggota untuk bekerja secara efektif. Untuk mencapai keefektifan organisasi, sehingga kinerjanya tinggi, maka para anggota organisasi perlu memiliki keterampilan yang berlainan. Sebagian anggota organisasi perlu memiliki keterampilan teknis. Sebagian lagi memiliki keterampilan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan, dengan kemampuan mengidentifikasi masalah, mencari, dan mengevaluasi alternatif-alternatif, dan memutuskan pilihan alternatif yang kompeten. Akhirnya, sebagian lainnya perlu memiliki keterampilan mendengarkan dengan baik setiap umpan balik (feed-back) yang datang dari bawahan atau pihak lainnya, keterampilan penyelesaian konflik, dan keterampilan lainnya. Ketiga bagian besar anggota organisasi dengan keterampilan-keterampilan tersebut, akan mampu mendorong organisasi mencapai kinerja potensialnya. Mereka yang menggunakan ciri khas individual menganggap bahwa ada hubungan antara ciri khas individual yang digunakan dan hasil karya
9.2
Perilaku Organisasi
(kinerja) individual. Sistem ini dianggap mudah dan murah untuk dilaksanakan, bersifat informatif, dan ketelitiannya dapat diandalkan. Dalam metode ini masih ada unsur subjektivitas, namun demikian mereka yang menggunakan metode ini memberikan alasan bahwa setiap evaluasi dan analisis kinerja pertimbangan subjektif tidak dapat dihindari sama sekali. Sedangkan mereka yang menggunakan metode-metode kerja berpendapat sistem tersebut dapat secara objektif digunakan untuk menilai apakah tujuan tercapai dengan efisien dan efektif. Dalam metode ini hampir tidak ada pertimbangan yang bersifat subjektif. Di sisi lain, perlu diingatkan bahwa penempatan para anggota organisasi secara individual pada posisi yang tepat sesuai dengan latar belakang dan kemampuannya adalah sangat penting, karena dapat meningkatkan kinerja secara individual di dalam organisasi, sehingga kinerja organisasi menjadi meningkat pula. Namun, apapun sistem dan metode yang digunakan, pertimbangan murah dan mudah perlu diambil, serta bertujuan mengembangkan lebih lanjut kualitas kehidupan pekerjaan dan organisasi. Hal ini merupakan tantangan yang cukup berat bagi para manajer, karena evaluasi dan analisis terhadap kinerja seseorang harus dilakukan secara adil, benar, dan informatif. Demikian juga, evaluasi dan analisis harus memberikan kemungkinan pengembangan organisasi lebih lanjut, agar tujuan-tujuan yang ingin dicapai dapat terlaksana secara efisien dan efektif, serta dalam mutu dan jumlah yang tinggi. Hal yang perlu diingat juga adalah setiap sistem dan metode yang digunakan mempunyai kelemahan dan kelebihan. Oleh karena di dalam setiap sistem dan metode yang digunakan mempunyai kekuatan, kelemahan, dan kelebihan, serta masing-masing, sedikit atau banyak mempunyai kecenderungan subjektif, maka para manajer yang melaksanakan setiap sistem dan metode hendaknya berhati-hati langkahnya, antara lain perlu mengumpulkan informasi yang lengkap, relevan, dan teliti. Setelah Anda mempelajari dan memahami isi Modul 9 ini, dari segi Tujuan Kompetensi Umum (TKU), diharapkan Anda dapat mengetahui, memahami, dan menghayati keseluruhan isi materi, utamanya mengenai Pengertian dan Kegiatan Evaluasi dan Analisis Kinerja. Selain itu, juga memahami tentang penggunaan sistem untuk mengevaluasi dan menganalisis kinerja serta metode-metode kerja, antara lain MBO dan TQC.
ADPU4431/MODUL 9
9.3
Dari segi Tujuan Kompetensi Khusus (TKK), Anda diharapkan mampu menjelaskan dan menguraikan: 1. Pengertian dan kegiatan evaluasi dan analisis kinerja; 2. Penggunaan sistem untuk mengevaluasi dan menganalisis hasil karya; 3. Ciri khas individual dalam kinerja; 4. Metode-metode kerja, antara lain MBO dan TQC.
9.4
Perilaku Organisasi
Kegiatan Belajar 1
Pengertian dan Kegiatan Evaluasi dan Analisis Kinerja A. EVALUASI KINERJA Evaluasi kinerja adalah kegiatan untuk menilai orang-orang atau karyawan yang dilakukan oleh manajer dengan menggunakan kriteria tertentu agar dapat dijauhkan dari unsur subjektivitas. Menurut Gibson, dkk (1989: 488), tujuan evaluasi kinerja adalah untuk: 1. mencapai suatu kesimpulan yang evaluatif atau yang memberi pertimbangan mengenai hasil karya; 2. mengembangkan karya melalui program; 3. meningkatkan pengertian manajerial bagi para manajer. Manajer yang baik dan proaktif akan selalu mengadakan pertimbangan yang berhubungan dengan hasil karya atau kinerja bawahannya. Hasil kegiatan ini dapat dijadikan dasar bagi kepentingan bawahan, misalnya untuk perencanaan kenaikan gaji, promosi, dan pengembangan karier karyawan. Selain itu, kegiatan ini juga dapat meningkatkan motivasi kerja para karyawan, dapat merangsang peningkatan dan pengembangan tanggung jawab, serta meningkatkan rasa keikatan kepada organisasi dan kelompoknya. Bagi manajer sendiri, secara praktis kegiatan evaluasi dapat meningkatkan pemahaman manajerial. Kemungkinan ini berkaitan dengan usaha para manajer untuk mengamati lebih mendalam perilaku para bawahannya, sehingga ada saling pengertian antara manajer dan bawahan. Beberapa tujuan khusus kegiatan evaluasi kinerja, misalnya: 1. Motivasi meningkat, sebab kebutuhan-kebutuhan bawahan dapat diidentifikasi, misal: kebutuhan pelatihan dan pengembangan; 2. Harapan Promosi, karena ada evaluasi yang berkaitan dengan efektivitas, keputusan seleksi, dan penempatan pada posisi yang lebih tinggi; 3. Kenaikan gaji dan upah, yang dihasilkan dari evaluasi produktivitas; 4. Perencanaan sumber daya manusia, karena ada perbandingan antara kebutuhan dan ketersediaan sumber daya manusia;
ADPU4431/MODUL 9
5. 6. 7.
9.5
Adanya kesadaran manajerial yang terus meningkat karena ia memahami keberadaan dan persoalan bawahan; Adanya kesadaran bawahan yang juga meningkat karena ada perhatian manajer terhadap kinerjanya; Kegiatan pemindahan dan hukuman (penundaan kenaikan gaji, penundaan kenaikan pangkat, pemberhentian sementara, dan lain-lain), karena adanya catatan buruk karyawan.
Informasi yang diperoleh dari kegiatan evaluasi kinerja (misalnya kurang keterampilan teknis dan kerja sama, teknik pemecahan masalah, dan lainlain), setelah dianalisis, dapat dijadikan dasar untuk perencanaan pelatihan dan pengembangan karyawan. Selain itu, informasi tersebut dapat menghindarkan rasa pilih kasih dalam pemecahan-pemecahan masalah pengembangan para karyawan, yang sering mengakibatkan adanya perilaku negatif, misalnya semangat kerja dan motivasi menurun, dan ketidakpuasan. B. KRITERIA EVALUASI Agar dapat dilaksanakan kegiatan evaluasi kinerja karyawan secara lebih adil dan benar diperlukan suatu kriteria, yaitu ukuran yang bergantung dan dapat diramalkan untuk menilai efektivitas kerja karyawan secara individual. Kriteria ini dapat bersifat fisiologis (misalnya stres) apabila ada permintaan peningkatan produktivitas). Dapat bersifat psikologis (misalnya ada rasa keterikatan kepada organisasi). Ada beberapa persyaratan yang harus dipenuhi untuk menetapkan kriteria, yaitu: 1. Kriteria harus relevan dan sah bagi individu dan organisasi. Syarat ini berkaitan dengan rasa keadilan dan kepentingan semua pihak. 2. Kriteria harus mantap dan dapat dipercaya (stable and reliable). Syarat ini perlu karena dapat berlaku dalam waktu dan kondisi yang berbeda. 3. Kriteria harus dapat membedakan karyawan yang mempunyai kinerja baik dan karyawan yang mempunyai kinerja buruk. 4. Kriteria harus bersifat praktis (dapat dilaksanakan), dan berguna bagi yang dinilai dan yang menilai. Mengenai kriteria tersebut, ada beberapa masalah yang harus dipertimbangkan dalam penetapannya. Pertimbangan itu, misalnya:
9.6
1.
2.
3.
Perilaku Organisasi
Apakah perlu digunakan satu kriteria saja atau beberapa kriteria untuk menetapkan kinerja. Masalah ini ada kaitannya dengan tujuan penetapan evaluasi kinerja, ada yang memerlukan satu kriteria saja (misalnya yang berkaitan dengan kebijakan) dan ada yang memerlukan beberapa kriteria (misalnya yang berkaitan dengan promosi, gaji, dan pengembangan karyawan). Kriteria dapat menjadi rumit karena sifatnya yang dinamis. Kriteria yang memenuhi persyaratan absah, dapat dipercaya, dan praktis pada suatu saat, belum tentu memenuhi persyaratan tersebut pada saat yang lain. Misalnya kriteria untuk karier karyawan yang baru masuk dapat berbeda dengan kriteria untuk karier bagi karyawan yang telah mempunyai pengalaman kerja. Apakah kriteria didasarkan kepada kegiatan atau hasil kerja. Hal ini dapat mengakibatkan perbedaan hasil evaluasi dan perencanaan sumber daya lebih lanjut. Kriteria yang didasarkan pada hasil kerja akan memacu karyawan memproduksi setinggi mungkin tanpa mempertimbangkan mutu. Sedangkan kriteria yang didasarkan pada kegiatan dapat menurunkan produktivitas karena karyawan hanya akan melakukan asal ada kegiatan, tanpa peduli terhadap produktivitas. Pertimbangan menggunakan dua kriteria, yaitu berdasarkan kegiatan dan hasil, perlu dilakukan. Hal ini dapat mempertajam pencapaian tujuan organisasi.
C. ANALISIS KINERJA Sudah sejak lama dan secara luas analisis pekerjaan yang efektif sangat penting untuk penyeleksian dan pelaksanaan tugas, dan secara tepat dapat meningkatkan peranan dan efektivitas kerja seseorang dan organisasi. Analisis pekerjaan (job analysis) merupakan kegiatan untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi yang menyangkut pekerjaan. Analisis, adalah kegiatan untuk meneliti unsur-unsur pokok suatu proses atau gejala, sehingga dapat mengenal dan mengakui kondisi yang menimbulkan masalah pada unit yang diteliti (Pace & Faules, 1998: 385). Analisis pekerjaan, adalah penjelasan tentang bagaimana satu pekerjaan berbeda dari pekerjaan lain dari segi tuntutan, kegiatan, dan keterampilan yang diperlukan (Gibson, dkk., 1989: 496). Manajer perlu memeriksa pekerjaan, dan organisasi perlu membagi-bagi tugas ke dalam beberapa pekerjaan individual. Dalam hal ini, kita harus ingat bahwa setiap individu di
ADPU4431/MODUL 9
9.7
dalam organisasi, adalah orang-orang yang memiliki ciri-ciri kepribadian sendiri-sendiri. Oleh karena itu, manajer perlu memikirkan tentang hal-hal pemberian peran dan posisi yang tepat kepada setiap orang anggotanya. Pemberian peran dan posisi yang tepat sesuai dengan kepribadian dan preferensi mereka masing-masing, dapat meningkatkan motivasi kerja dan kinerja individual. Dengan analisis pekerjaan yang menampilkan ciri-ciri khas tugas, dapat dikembangkan suatu kegiatan yang merangkum pekerjaan yang benar-benar dilaksanakan oleh seseorang karyawan. Hal tersebut dinamakan uraian tugas (job description). Kemudian, pekerjaan atau tugas tersebut diberi nilai, sehingga organisasi dapat menghubungkan antara nilai suatu pekerjaan dan nilai pekerjaan lain. Pemberian nilai ini disebut sebagai evaluasi pekerjaan (job evaluation). Melalui kegiatan analisis pekerjaan ini, seorang manajer memperoleh pengetahuan tentang kriteria yang cocok dan dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja yang baik dari suatu tugas. Selain itu, manajer juga dapat mengamati dan menilai perilaku tugas yang manakah yang cocok bagi seseorang karyawan. Kecakapan dan motivasi karyawan merupakan pertimbangan penting untuk dapat mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Bagaimana seorang karyawan mengerjakan pekerjaan mereka dengan baik, sering kali ditentukan oleh penilaian terhadap kinerja mereka. Penilaian ini dilakukan untuk membantu mengawasi sumber daya organisasi, dan juga untuk mengukur tingkat efisiensi penggunaan sumber daya manusia yang ada serta dapat mengidentifikasi tempat yang perlu diperbaiki. Penilaian dapat menjadi faktor yang penting untuk meningkatkan kinerja dan kepuasan pegawai. Hal-hal yang dapat menunjukkan kemampuan karyawan yang kurang dapat diidentifikasi, dan hubungan antara kinerja dan tujuan pekerjaan dengan imbalan dapat dijelaskan, sehingga menimbulkan peningkatan motivasi para karyawan. D. PROSES ANALISIS Secara umum, menurut Pace & Faules (1998: 387-394) ada lima tahap kegiatan analisis, yaitu: 1) pokok persoalan (point of concern), 2) pokok dokumentasi (point of documentation), 3) pokok pilihan (point of preference), 4) pokok perbandingan (point of comparison), dan 5) pokok klasifikasi (point of classification).
9.8
Perilaku Organisasi
1.
Tahap 1: Pokok Persoalan Penurunan produktivitas berarti bergeraknya produksi dari suatu peringkat menuju ke peringkat yang lebih rendah. Untuk memperbaiki kinerja, diperlukan suatu tindakan analisis. Langkah awal suatu analisis adalah menentukan permasalahan, yang sering kali agak sulit cara menentukannya. Ada dua bentuk pokok permasalahan, yaitu: a. gejala-gejala yang dapat mengelabui manajer, yang dikira menjadi masalah pokok apabila tidak teliti menganalisisnya; b. konsekuensi-konsekuensi masalah dasar. Hal yang disebut gejala, adalah tanda-tanda yang muncul karena ada permasalahan, namun bukan hasil permasalahan. Contohnya, jumlah ketidakhadiran karyawan bukanlah permasalahan, tetapi adanya gejala masalah serius dalam organisasi, misalnya iklim organisasi yang negatif, yang tidak diharapkan. Sedangkan yang disebut konsekuensi, adalah hasil suatu kondisi yang tidak diharapkan dalam organisasi. Contohnya, keluhan dan caci maki adalah gejala suatu masalah, misalnya penyelia yang tidak cocok dan tidak diinginkan karyawan, karena penyelia tidak efektif. Tidak efektifnya penyelia merupakan konsekuensi adanya seleksi dan program pelatihan yang tidak memadai, dan seterusnya. Adanya gejala dan konsekuensi dapat dikatakan sebagai suatu tanda adanya ketidakberesan kegiatan dalam organisasi. Kejadian pada masa lalu mungkin saja memunculkan gejala dan konsekuensi pada masa sekarang yang kemunculannya dapat berbeda-beda dan tidak diharapkan. Sering kali pokok permasalahan tidak dapat diidentifikasi secara baik, dan tidak kentara. 2.
Tahap 2: Pokok Dokumentasi Apabila permasalahan dapat diidentifikasi dan diketahui, maka tahap berikutnya adalah membuat dokumentasi permasalahan tersebut. Tujuan tahap kedua ini, adalah menemukan mengapa seseorang atau organisasi menderita sakit, yang ditandai adanya pokok permasalahan. Pokok persoalan menunjukkan telah terjadi sesuatu yang salah. Tahap kedua ini memberikan informasi yang dapat mengungkapkan apa kemungkinan penyebabnya. Suatu penyebab, adalah sumber penyakit atau permasalahan. Tata cara dokumentasi harus dapat memberikan informasi untuk dapat mengungkap penyebab suatu permasalahan. Contohnya, analisis proses organisasi harus
ADPU4431/MODUL 9
9.9
dapat memberikan informasi yang dapat mengungkapkan penyebab adanya akibat-akibat dan gejala-gejala yang tidak diharapkan dalam organisasi tersebut. Tujuan kunci tahap analisis dokumentasi, adalah menemukan apa perbedaan keunikan manusia dan organisasi yang dianalisis dibandingkan dengan data, prinsip, atau keadaan lingkungan. Metode, instrumen, dan tata cara dokumentasi meliputi pengukuran dan pencatatan karakteristik manusia atau organisasi yang sedang dianalisis sebagai upaya untuk memperoleh dasar pembandingan. 3.
Tahap 3: Pokok Pilihan Tahap ketiga analisis meliputi pengembangan seperangkat data, prinsip, atau situasi yang dapat digunakan untuk sebagai pedoman atau pilihanpilihan untuk perbandingan. Tujuan pedoman adalah membantu menunjukkan perbedaan-perbedaan antara situasi yang tidak ada masalah dan situasi yang ada masalah dan sedang dianalisis. Seperangkat data, prinsip, atau situasi harus dapat membantu penilai memikirkan kinerja, sikap dan perilaku, keterampilan, atau pelatihan yang akan dipilih pada situasi yang sedang dianalisis. Pilihan-pilihan biasanya ditemukan dalam lima tempat berbeda, yaitu deskripsi kerja dan posisi, pernyataan standar kinerja, kebijakan organisasi, praktik, dan kinerja yang sangat baik pada organisasi lain, dan organisasi, komunikasi dan teori lainnya. Kelima tempat tersebut harus dapat menunjukkan masalah-masalah apa yang sebenarnya dihadapi oleh organisasi yang datang dari sumber daya manusia. Analisis memerlukan seperangkat pedoman yang jelas atau modelmodel pilihan untuk menunjukkan di mana penyebab-penyebab potensial tersebut berada. 4.
Tahap 4: Pokok Perbandingan Pokok perbandingan adalah kegiatan sebagai upaya untuk menentukan permasalahan yang didokumentasikan dapat mewakili atau tidak terhadap kegiatan-kegiatan dalam organisasi yang menyimpang dari pilihan dan pedoman-pedoman. Kunci pokok perbandingan terletak pada a) ada atau tidak ada perbedaan antara yang terjadi dan yang seharusnya terjadi; dan b) adanya perbedaan penting untuk melaksanakan sesuatu kegiatan. Apabila dokumentasi, pedoman serta pilihan jelas, perbedaan-perbedaan dapat dikenali dengan mudah sebagai pengganggu kegiatan organisasi.
9.10
Perilaku Organisasi
Terdapat dua pendekatan untuk dapat melakukan perbandingan dan mengetahui definisi permasalahan, yaitu: a. Pendekatan sikap dan perilaku reaktif, yaitu setelah muncul masalah; b. Pendekatan sikap dan perilaku proaktif, yaitu sebelum ada masalah. Pendekatan reaktif dilakukan dengan cara melihat organisasi yang sedang berfungsi dan menjelaskan permasalahan yang muncul sebagai sesuatu yang menyimpang dan bagaimana proses mengatasi. Masalah ini dapat diketahui dengan membandingkan fungsi yang sedang berlangsung dengan yang seharusnya terjadi. Apabila ada perbedaan, maka hal ini menunjukkan sedang ada masalah. Pendekatan proaktif dilakukan dengan menjelaskan adanya perbedaan antara yang seharusnya dan yang akan terjadi. Kegiatan ini dilakukan ketika belum terjadi penyimpangan fungsi. Untuk dapat menjelaskan hal ini, pada tahap perencanaan perlu ada gambaran tentang sesuatu yang lebih baik daripada yang terjadi sekarang. Dalam Gambar 9.1. dapat dijelaskan bahwa “Apa yang terjadi sekarang” adalah garis dasar suatu kegiatan. Apabila terjadi penyimpangan maka penyimpangan ini adalah masalah, yaitu garis yang menurun. Namun, dalam perencanaan, dapat saja dibuat suatu simulasi tentang kemungkinan adanya penyimpangan (yang ditunjukkan dengan garis ke atas) apabila tidak ada cara pencegahan dalam perencanaan. Garis dasar adalah garis awal (apa yang terjadi sekarang) di mana dari garis tersebut dapat dilihat adanya penyimpangan-penyimpangan. Pendekatan reaktif digunakan untuk menganalisis penyimpangan. Sedangkan pendekatan proaktif digunakan untuk mencegah terjadinya penyimpangan, yang dilakukan pada tahap perencanaan.
ADPU4431/MODUL 9
9.11
(Sumber: Pace & Faules, 1998) p. 393 Gambar 9.1. Gambaran suatu masalah
Pendekatan reaktif, yang digunakan untuk memecahkan masalah, sering kali mampu menyajikan informasi yang berguna bagi usaha pengembangan sumber daya manusia dan organisasi. Informasi ini dapat juga digunakan sebagai informasi untuk pendekatan proaktif yang menyangkut proyeksi masa depan atau perencanaan, cara penyelesaian masalah bila terjadi, dan dapat menuntun para karyawan dan organisasi untuk bekerja lebih baik. Melalui proses analisis ini, permasalahan dapat dikenali dengan baik dan dapat dilakukan klasifikasi masalah, dan cara mengatasinya, sehingga masalah dapat diperbaiki. Analisis sumber daya manusia dapat memberikan informasi mengenai kekurangan pengetahuan, sikap, perilaku, keterampilan, dan kemampuan, yang dapat mempengaruhi kinerja individual dan organisasi. 5.
Tahap 5: Pokok Klasifikasi Tahap ini adalah kegiatan untuk menentukan bentuk masalah yang muncul dalam organisasi. Ada tiga bentuk masalah, yaitu: a. Masalah yang berhubungan dengan kekurangan pengetahuan, sikap, dan perilaku, serta keterampilan karyawan. b. Masalah yang berhubungan dengan fungsi-fungsi manajemen, yaitu manajer kurang mampu merencanakan, mengorganisasikan, menempatkan karyawan, mengarahkan, dan mengendalikan sumber daya nonmanusia dan manusia. c. Masalah yang berhubungan dengan konseptualisasi dan perencanaan visi dan misi, posisi, tugas, tanggung jawab, dan wewenang.
9.12
Perilaku Organisasi
Masalah yang berkaitan dengan kekurangan dalam hal pengetahuan, sikap dan perilaku, keterampilan, kemampuan, posisi, karier, dan lain-lain merupakan masalah yang dapat diatasi dengan melaksanakan secara baik strategi pelatihan dan pengembangan bagi karyawan yang mengalami kekurangan tersebut. Kekurangan yang dialami manajer dalam menjalankan fungsi-fungsi manajemen merupakan masalah kinerja manajer. Masalah ini dapat diatasi dengan cara mengubah strategi praktek manajemen. Masalah yang berkaitan dengan konseptual dan perencanaan organisasi dapat diatasi dengan prosedur pengembangan organisasi. Tahap klasifikasi masalah ini sangat penting diidentifikasi karena dapat mempengaruhi pengeluaran biaya fisik dan manusia yang besar. Dengan melakukan tahap klasifikasi, maka akan dapat dihemat pengeluaran yang tidak perlu, dan dapat diperoleh metode dan strategi yang tepat untuk memecahkan masalah-masalah sumber daya manusia, misalnya. L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Apakah yang dimaksudkan dengan evaluasi kinerja? Dan apakah sama dengan analisis kinerja? Jelaskan! 2) Ada beberapa tujuan dengan diadakannya evaluasi kinerja. Uraikan tiga tujuan saja! 3) Agar evaluasi kinerja lebih adil dan benar perlu kriteria tertentu. Kriteria tersebut bersifat apa saja? 4) Ada lima tahap dalam kegiatan analisis. Sebutkan tiga tahap pertama! 5) Dalam tahap perbandingan (proses analisis), terdapat dua pendekatan penting. Sebutkan keduanya! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Evaluasi kinerja, adalah kegiatan untuk menilai karyawan yang dilakukan oleh manajer dengan menggunakan kriteria tertentu agar dapat dijauhkan dari sifat subjektivitas.
ADPU4431/MODUL 9
2)
3)
4)
5)
9.13
Analisis kinerja, adalah kegiatan untuk meneliti unsur-unsur pokok suatu proses, mengenali kondisi, dan gejala yang menimbulkan masalah pada hasil kerja. Tiga tujuan kegiatan evaluasi kinerja, adalah: a. Motivasi karyawan akan meningkat; b. Kenaikan gaji atau upah; c. Perencanaan sumber daya manusia lebih baik. (Penjelasan lebih lanjut, lihat Kegiatan Belajar 1). Ada dua sifat kriteria, yaitu fisiologis dan psikologis. (Untuk lebih jelas, agar memahami Kegiatan Belajar 1, terutama yang berkaitan dengan Kriteria Evaluasi Kinerja). Tiga tahap pertama, adalah: a. pokok persoalan; b. pokok dokumentasi; dan c. pokok pilihan. (Untuk lebih jelas, pahami tentang Proses Analisis). Dua pendekatan dalam tahap perbandingan, yaitu: a. pendekatan sikap dan perilaku reaktif; b. pendekatan sikap dan perilaku proaktif. (Uraian lengkap mengenai dua pendekatan tersebut dapat dipelajari lebih lanjut pada Proses Analisis). R A NG KU M AN Pemahaman mengenai Metode Evaluasi Hasil Karya dapat dimulai dari pengetahuan tentang hubungan antara ciri khas individual dan hasil karya atau kinerja individual. Sistem ini ternyata dianggap mudah dan murah untuk dilaksanakan, meskipun di dalamnya masih mengandung unsur subjektivitas. Selain penggunaan model “ciri khas individual”, sebagian orang juga menggunakan metode-metode kerja, dan berpendapat bahwa sistem tersebut bersifat lebih objektif, dan digunakan untuk menilai apakah tujuan dapat dicapai secara efektif dan efisien.
9.14
Perilaku Organisasi
TE S F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Evaluasi kinerja adalah kegiatan untuk menilai karyawan. Bagi manajer kegiatan ini memberikan manfaat baginya, yaitu dapat .... A. meningkatkan kariernya B. menjadi manajer yang proaktif C. mendekatkan dirinya dengan pimpinan atasnya D. meningkatkan kemampuan manajerial 2) Salah satu tujuan khusus evaluasi kerja bagi karyawan yang berhubungan dengan kebutuhan, adalah .... A. meningkatkan motivasi kerja B. merangsang pengembangan tanggung jawab C. merencanakan kenaikan gaji dan mengembangkan karier D. meningkatkan keikatan kepada organisasi dan kelompok 3) Dari segi analisis kerja, pertimbangan penting untuk mencapai produktivitas tinggi, adalah .... A. tersedianya alat produksi yang modern dan canggih B. adanya kemampuan dan motivasi karyawan C. kepemimpinan dan lingkungan kerja yang kondusif D. peraturan dan norma kelompok yang mengatur perilaku Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 4) Melalui evaluasi dan analisis kerja, para manajer meningkat kemampuan manajerialnya. sebab Manajer akan dapat memanfaatkan sebanyak mungkin semua sumber daya sebaik-baiknya untuk mencapai kinerja yang tinggi.
ADPU4431/MODUL 9
9.15
5) Untuk menganalisis pekerjaan, sering kali pokok permasalahan tidak dapat diidentifikasi secara baik dan jelas. sebab Kejadian masa lalu memunculkan gejala dan konsekuensi masa sekarang secara berbeda-beda dan tidak diharapkan. 6) Dalam tahap pokok perbandingan, pendekatan proaktif dilakukan dengan menjelaskan perbedaan yang seharusnya dan yang terjadi. sebab Perbedaan ini memungkinkan diadakan usaha meningkatkan kinerja. Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
7) Tujuan evaluasi kinerja secara umum, adalah untuk .... (1) mencapai motivasi yang tinggi dan produktif (2) mengembangkan kinerja melalui program bagi karyawan (3) meningkatkan pengertian manajerial bagi manajer 8) Dari segi sumber daya manusia, informasi yang diperoleh dari evaluasi kinerja dapat digunakan untuk .... (1) merencanakan program pelatihan dan pengembangan karyawan (2) merencanakan rekrutmen/pengadaan karyawan segera (3) menghindari rasa pilih kasih dalam pengembangan karyawan 9) Dalam tahap “pokok permasalahan”, ada pendekatan untuk dapat melakukan perbandingan dan mengetahui permasalahan, yaitu pendekatan .... (1) sikap dan perilaku reaktif (2) sikap dan perilaku proaktif (3) perilaku represif yang ketat 10) Tahap klasifikasi masalah sangat penting dikenali karena .... (1) dapat digunakan sebagai dasar penyusunan biaya (2) dapat mempengaruhi pengeluaran biaya fisik (3) diperoleh metode dan strategi memecahkan masalah manusia
9.16
Perilaku Organisasi
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus ! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
9.17
ADPU4431/MODUL 9
Kegiatan Belajar 2
Manajemen Berdasarkan Sasaran/MBS (MBO) A. PENGERTIAN DAN ASUMSI MBO Selain metode dan pedoman penilaian hasil kerja di atas, ada bentuk dan metode lain yang dapat digunakan untuk penilaian yang dapat dikategorikan sebagai pendekatan proaktif, karena dapat digunakan untuk memperkecil masalah yang akan terjadi. Metode dan program penilaian tersebut adalah Management By Objectives (MBO) atau dalam bahasa Indonesia disebut Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS). Menurut Gibson, dkk. (1989: 507) MBO bukan sekadar sebuah pendekatan evaluasi, akan tetapi juga merupakan salah satu program motivasi yang menyeluruh, teknik perencanaan, atau juga program perubahan dan pengembangan keorganisasian. Program MBO ini telah diterapkan dan digunakan oleh pelbagai organisasi kerja, dan pelopornya adalah pakar manajemen bernama Peter Drucker. Pada awal gagasan MBO, Peter Drucker mengusulkan agar dalam suatu proses kerja para manajer diizinkan berperan serta dalam penetapan tujuan dan sasaran unit yang mereka pimpin. Proses ini juga melibatkan peran serta mereka yang bukan manajer, terutama dalam penetapan tujuan atau sasaran khususnya. Syaratnya adalah sasaran tersebut harus ditetapkan dari sumbangan mereka terhadap tujuan seluruh organisasi, dan juga harus memiliki kemampuan pengendalian untuk mencapai sasaran khusus tersebut. Jadi, dalam kehidupan organisasi (dan kehidupan manusia) yang mempunyai tujuan, masalah pokoknya adalah memperbaiki masa kini untuk masa depan yang lebih baik. Ada kegiatan-kegiatan perubahan dan pembaharuan yang secara terus menerus dilakukan. Untuk mencapai kondisi tersebut perlu dirumuskan sasaran, dan perlu dimilikinya alat pengontrol dan pengendali pekerjaan. Meskipun demikian, setiap organisasi berbeda-beda dalam menetapkan prosedur untuk melaksanakan MBO. Namun, setiap program MBO yang dilaksanakan memiliki ciri-ciri adanya penetapan sasaran bersama yang disetujui, peran serta bawahan untuk menetapkan sasaran, dan adanya umpan balik untuk dievaluasi.
9.18
Perilaku Organisasi
Program evaluasi kinerja MBO memusatkan perhatian kepada hasil yang dicapai oleh karyawan. MBO ini didasarkan pada empat asumsi, yaitu bahwa: 1. Tujuan-tujuan dapat dicapai secara lebih baik apabila seseorang mengetahui apa yang harus diraih. 2. Kemajuan ke arah sasaran harus diukur dari kerangka dasar tujuan yang akan dicapai. 3. Bawahan dan atasannya harus dilibatkan dalam mendefinisikan dan menjelaskan tujuan-tujuan yang akan diraih. 4. Tujuan yang ditetapkan dengan baik, sedapat mungkin secara kuantitatif, memiliki gambaran dan batasan waktu yang jelas dan spesifik. Proses keterlibatan seluruh karyawan berlanjut semasa pelaksanaan MBO, dan karyawan melaksanakan kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya untuk mencapai tujuan organisasi. Dengan program MBO, maka komitmen setiap tingkat organisasi dan komitmen setiap anggotanya dapat dicapai. Hal tersebut dapat berlangsung karena setiap kesepakatan tentang penetapan tujuan, cara melaksanakan kegiatan, serta pengukuran hasil pelaksanaan ditentukan secara bersama (partisipatif) oleh pimpinan dan bawahan. Program MBO juga memungkinkan adanya umpan balik secara terus-menerus terhadap kinerja, yaitu mengenai kemajuan ke arah tujuan idealnya. Secara berkala manajer dan karyawannya membuat perbandingan kinerja dengan tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Pertemuan-pertemuan yang dilangsungkan membicarakan tingkat pencapaian tujuan, dan dilakukan kajian ulang tentang alasan-alasan perbaikan perolehan hasil dan cara meningkatkan kinerja. Program MBO ini sebenarnya merupakan prosedur pengembangan sumber daya manusia yang dapat digunakan untuk a) meningkatkan kinerja yang berada di bawah standar; b) mencapai tingkat hasil kerja yang dapat diterima; c) memperteguh tingkat tinggi hasil kerja yang dapat menghasilkan kemajuan, sumbangan spesifik bagi pengembangan individu, serta mengembangkan organisasi.
1.
Dari uraian di atas, dapat disebutkan ciri-ciri MBO, yaitu: Atasan dan bawahan bertemu, dan secara bersama membahas dan menyusun tujuan yang harus dicapai dalam periode tertentu.
ADPU4431/MODUL 9
2.
3. 4. 5. 6. 7.
9.19
Atasan dan bawahan menetapkan tujuan yang realistis dapat dicapai, jelas, menantang, dan menyeluruh. Tujuan ini harus ada hubungannya dengan tujuan organisasi dan individu. Kriteria untuk mengukur dan mengevaluasi tujuan harus disetujui bersama. Atasan dan bawahan menetapkan tanggal-tanggal pemeriksaan pencapaian tujuan. Atasan berperan sebagai pelatih, pembimbing, dan pendukung. Pusat perhatian proses seluruhnya adalah pada hasil yang dicapai dan pada pembinaan bawahan. Atasan dan bawahan menentukan batas wewenang pekerjaan dan pengawasan (supervisi). Selain itu, juga diadakan umpan balik terhadap setiap kegiatan untuk pengendalian dan evaluasi kinerja agar dapat dilakukan perbaikan.
B. TUJUAN (OBJECTIVES) Masalah sentral dan pokok di dalam metode MBO, adalah tujuan atau sasaran (objectives). Dengan demikian, perlu dirumuskan secara jelas yang dimaksud dengan tujuan atau sasaran. Tujuan adalah pernyataan khusus dari sesuatu maksud atau niat, dituangkan ke dalam keinginan akhir. Jadi tujuan, adalah menuangkan maksud dan/atau kehendak ke dalam perumusan “perubahan yang diusulkan yang dapat diukur dan diamati” (Soebagio S., 1998: 210-211). Lebih lanjut, Soebagio menjelaskan bahwa tujuan sering kali dinyatakan dalam beberapa istilah, antara lain: 1. Goals, aims, mission, artinya maksud, niat, tugas, yaitu tujuan dalam garis besar dan gambaran umum. Bagaimana cara mencapainya belum ditentukan. Contoh: “listrik masuk desa”, “meningkatkan kesehatan masyarakat” 2. Objectives, target, artinya tujuan, sasaran, yaitu tujuan yang sudah terinci dan jelas perumusan hasil yang harus dicapai, dapat dilaksanakan dan dapat diukur hasilnya. Contoh: “mendirikan 900 buah rumah sangat sederhana (RSS)”, dan “memasang trafo di desa A berkapasitas 1.000 KVA.”
9.20
Perilaku Organisasi
C. EMPAT TAHAPAN DALAM MBO Menurut Cummings & Schwab (dalam Pace & Faules, 1998: 404-405), terdapat empat tahapan dalam MBO, yaitu: 1. a.
b.
c.
d.
Perencanaan Tujuan Manajer dan karyawan bertemu dan berdiskusi tentang tujuan yang akan dicapai selama periode pembahasan berikutnya, yaitu 4, 6, atau 12 bulan. Tujuan-tujuan dinyatakan secara tertulis, dan berisi tentang (a) tugas spesifik yang harus diselesaikan, dan (b) ukuran-ukuran kinerja yang memuaskan. Selama pertemuan, manajer dan karyawan mendiskusikan dan memecahkan semua perbedaan dalam persepsi mereka tentang ukuran tujuan yang akan dicapai dan ke mana arah pencapaian tujuan tersebut. Pertemuan untuk menentukan tujuan tersebut juga harus mencakup target operasional yang spesifik dan dapat diukur untuk dibandingkan dengan program kinerja.
2. a. b.
Bekerja ke arah Pencapaian Tujuan Karyawan mewujudkan rencana yang menuju ke arah pencapaian tujuan. Daftar periksa yang dapat diamati digunakan untuk mengukur kemajuan kegiatan.
3.
Manajer dan Karyawan Bertemu pada Waktu Tertentu, agar secara bersama dapat melakukan pengkajian ulang tentang apa yang telah terjadi selama periode kinerja. Analisis dilakukan untuk mengkaji mengapa sasaran tidak dapat dicapai dan dipenuhi, padahal ada sasaran lain yang dapat terpenuhi, dan keberhasilan yang dicapai.
4.
Tujuan-tujuan Baru Direncanakan, Tujuan Lanjut Disesuaikan, dan Diperteguh Kekuatan dan kelemahan sistem MBO terletak pada kemampuannya menyajikan tujuan-tujuan dan standar-standar yang spesifik bagi setiap karyawan. Perbedaan dan sumbangan individual dapat dipertimbangkan juga. Para karyawan memainkan peranan penting dan langsung dalam mengidentifikasi, menetapkan dan menilai pencapaian tujuan, serta
ADPU4431/MODUL 9
9.21
kinerja karyawan sangat bervariasi, sehingga identifikasi dan alokasi imbalan yang wajar sulit diperoleh. D. KEUNTUNGAN DAN KERUGIAN METODE MBO Secara rinci, ada beberapa keuntungan yang dapat dicapai oleh program MBO, antara lain: 1. adanya proses perencanaan yang lebih baik; 2. ada motivasi yang meningkat karena karyawan mengetahui hasil kerja; 3. mendasarkan keputusan evaluasi pada hasil; 4. ada keterikatan yang kuat terhadap organisasi karena mereka dapat berperan serta; 5. setiap muncul permasalahan dapat segera dilokalisasi masalah tersebut tanpa mengubah seluruh sistem; 6. meningkatnya keterampilan manajer dalam berkomunikasi, terutama mendengarkan, melakukan bimbingan, dan evaluasi. Selain keuntungan yang dapat diperoleh dari penggunaan MBO tersebut, ternyata ada juga kerugiannya, antara lain: 1. pemusatan pada hasil saja maka dapat melupakan pencapaian tujuan; 2. sering pelaksanaan MBO tidak tepat dan manajer puncak tidak terlibat; 3. terlalu menekankan proses administrasi akan menggagalkan penggunaan sistem MBO yang paling cocok bagi kebutuhan karyawan dan organisasi; 4. persiapan pelatihan sistem MBO yang kurang memadai bagi karyawan yang diminta menetapkan tujuan dan sasaran; 5. ada kesulitan dalam memperbandingkan kinerja bawahan yang dikaitkan dengan sistem imbalan. Kesulitan tersebut muncul manakala manajer menetapkan imbalan tidak hanya berdasarkan tujuan yang dicapai, tetapi juga didasarkan pada jenis tujuan yang dicapai. E. MANAJEMEN DAN ORGANISASI SISTEM 4 Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBO) menekankan pencapaian tujuan-tujuan ditentukan secara partisipatif yang berwujud, dapat diperiksa kebenarannya, dan dapat diukur. MBO menggunakan tujuan-tujuan untuk memotivasi karyawan bukannya untuk mengawasi mereka. Daya tarik MBO
9.22
Perilaku Organisasi
terletak pada tekanan untuk mampu mengubah sasaran organisasional yang menyeluruh menjadi sasaran khusus. MBO adalah proses dari bawah ke atas dan dari atas ke bawah, jadi melibatkan peran serta seluruh jajaran organisasi. Oleh karena sifatnya yang partisipatif dalam MBO, maka dalam kegiatan belajar ini perlu disampaikan manajemen dan organisasi Sistem 4 (Kelompok Partisipatif) oleh Rensis Likert. Menurut Likert (1986), manajer akan berhasil apabila menerapkan gaya Sistem 4. Keberhasilan pemimpin dapat dicapai apabila manajer berorientasi pada bawahan dan mendasarkan pada komunikasi. Semua pihak, atasan dan bawahan menerapkan tata hubungan yang saling mendukung. Manajer mempunyai kepercayaan yang besar terhadap bawahan. Para bawahan diberi kesempatan seluas-luasnya untuk berperan serta memberikan masukan bagi pengambilan keputusan. Manajer juga memberikan penghargaan dan imbalan yang bersifat ekonomis, dengan dasar partisipasi kelompok dan keterlibatan bawahan pada setiap kegiatan, terutama dalam penentuan tujuan bersama dan penilaian kemajuan pencapaian tujuan tersebut. Manajer juga mendorong bawahan untuk ikut bertanggung jawab membuat keputusan dan melaksanakan keputusan tersebut. Bawahan bebas membicarakan segala sesuatu yang berkaitan dengan tugasnya bersama atasannya. Kepemimpinan yang demikian sangat sportif, karena ia akan selalu berorientasi kepada kelompok dan kesamaan wewenang untuk menetapkan tujuan, melaksanakan pengendalian, dan mengambil keputusan, sehingga akan menciptakan suasana yang kondusif terhadap pengembangan motivasi, menumbuhkan keterbukaan dalam komunikasi, menumbuhkan interaksi antarkaryawan yang positif dan saling percaya, proses pengambilan keputusan menjadi tanggung jawab bersama oleh semua lini organisasi, penetapan tujuan dapat dilakukan bersama dan memperoleh komitmen untuk dilaksanakan, serta terdapat kinerja yang tinggi. Kemudian, Likert mengembangkan Sistem 4 untuk organisasi dengan cara mengoperasionalisasikan organisasi dari segi delapan ciri, yaitu: 1. kepemimpinan yang sportif; 2. motivasi yang berkembang; 3. komunikasi terbuka; 4. interaksi antarkaryawan yang positif dan saling percaya; 5. penetapan tujuan secara bersama; 6. pengambilan keputusan bersama;
ADPU4431/MODUL 9
7. 8.
9.23
pengendalian; kinerja yang tinggi.
Untuk mengetahui diagnosis organisasi sampai sejauh mana dapat mendekati dan masuk ke Sistem 4, dapat diperoleh dari persepsi para karyawan tentang kedelapan ciri operasional organisasi tersebut. Likert juga mengatakan bahwa setiap organisasi yang termasuk dalam Sistem 4 ini sangat efektif dalam penetapan tujuan-tujuan dan mencapainya, serta umumnya organisasi semacam ini lebih produktif, baik mutu maupun jumlahnya. Hal ini dapat dicapai karena semua pihak, baik bawahan maupun atasan memberikan tanggung jawab dan komitmennya untuk menyelesaikan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawab dan wewenang mereka. Semakin dekat organisasi ke sistem 4, yang berarti semakin mendekati kepada delapan ciri-ciri operasional organisasi, maka akan semakin efektif dan produktif operasi organisasi tersebut. L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Salah satu metode evaluasi adalah MBO. Mengapa dikatakan MBO bukan sekadar sebuah pendekatan evaluasi saja? 2) Ada beberapa ciri umum yang dapat dikategorikan sebagai program MBO. Uraikan ciri-ciri tersebut! 3) Ada empat asumsi yang mendasari program MBO. Sebutkan salah satu asumsi tersebut! 4) Ada beberapa keuntungan dan kerugian penggunaan program MBO. Sebutkan keuntungan yang berkaitan dengan perilaku positif! 5) Apa yang dikatakan oleh Rensis Likert tentang Sistem 4 bagi keberhasilan MBO? Petunjuk Jawaban Latihan 1) MBO, adalah salah satu program motivasi menyeluruh, dan juga program perubahan dan pengembangan organisasi.
9.24
Perilaku Organisasi
2) Ciri-ciri tersebut, antara lain ada penetapan sasaran bersama yang disetujui, partisipasi bawahan dalam penetapan sasaran, dan ada umpan balik untuk dievaluasi. 3) Tujuan-tujuan dapat dicapai dengan lebih baik apabila orang mengetahui lebih dahulu apa yang harus dicapai. 4) Motivasi kerja meningkat, seluruh karyawan berpartisipasi, dan keterampilan manajer berkomunikasi dan evaluasi meningkat. 5) Manajemen yang memakai Sistem 4 akan sangat efektif dalam penetapan dan pencapaian tujuan organisasi, dan produktif. R A NG KU M AN Management By Objectives (MBO), adalah salah satu pendekatan evaluasi yang proaktif dan tidak memihak. Selain itu, MBO juga merupakan salah satu teknik motivasi yang menyeluruh, dan adalah salah satu program perubahan dan pengembangan keorganisasian. MBO memusatkan perhatian pada hasil yang dicapai karyawan. Proses ini melibatkan seluruh karyawan, dan karyawan mempunyai tanggung jawab di bidangnya untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam pelaksanaannya, MBO melalui empat tahapan, yaitu tahap perencanaan, pelaksanaan ke arah tujuan, ada pertemuan-pertemuan yang teratur antara karyawan dan pimpinan, ada kegiatan menyusun tujuan baru dan meneruskan tujuan lama yang disesuaikan. Namun demikian, ada beberapa keuntungan dan kerugian yang ditemukan dalam proses penggunaan MBO ini. Meskipun demikian, program ini akan lebih berhasil secara efektif dan produktif bila diiringi dengan penggunaan Sistem 4 manajemen model Likert. TE S F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Dalam kaitan dengan evaluasi, program MBO, adalah program .... A. motivasi menyeluruh, perubahan, dan pengembangan organisasi B. penilaian organisasi kerja yang digunakan oleh organisasi C. pengendalian dan pemanfaatan sumber daya manusia D. penghematan seluruh biaya yang dikeluarkan untuk operasi
ADPU4431/MODUL 9
9.25
2) Ada masalah pokok dalam kehidupan manusia dan organisasi, yaitu memperbaiki masa kini untuk masa depan yang lebih baik. Maka perlu dirumuskan .... A. apa kebutuhan-kebutuhan manusia yang hakiki? B. apa sesungguhnya yang diinginkan oleh organisasi? C. sasaran dan memiliki alat pengontrol dan pengendali kerja D. pengadaan/rekrutmen sumber daya manusia yang memadai 3) Dalam MBO masalah sentral adalah “tujuan”. Dimaksudkan dengan “tujuan” dalam MBO, adalah .... A. pernyataan tentang maksud suatu perubahan yang diusulkan dan akan dicapai B. pernyataan tentang garis besar dan gambaran umum tugas-tugas yang telah dicapai oleh organisasi C. sasaran yang terinci, rumusan jelas, dapat dilaksanakan, dan terukur hasilnya D. misi organisasi yang sudah ditentukan terlebih dahulu Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar, dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah. 4) Tujuan-tujuan harus dinyatakan dengan tertulis, spesifik, jelas, dan dapat diukur. sebab Dalam pertemuan akan didiskusikan tentang tujuan yang akan dicapai dan ke mana arah pencapaian tujuan tersebut. 5) Manajer menemukan kesulitan dalam memperbandingkan kinerja karyawan yang dikaitkan dengan sistem imbalan. sebab Manajer menetapkan imbalan berdasarkan tujuan yang dicapai dan berdasarkan jenis tujuan yang dicapai. Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar. Bila (1) dan (3) benar. Bila (2) dan (3) benar. Bila semuanya benar.
9.26
Perilaku Organisasi
6) Menurut Rensis Likert, keberhasilan kepemimpinan akan dicapai apabila manajer menggunakan Sistem 4 dengan cara .... (1) berorientasi pada bawahan dan partisipasinya (2) menekankan penggunaan komunikasi (3) memberikan wewenang penuh kepada bawahan 7) Program MBO merupakan prosedur pengembangan manusia yang dapat digunakan untuk .... (1) meningkatkan kinerja mereka yang di bawah standar (2) mencapai tingkat hasil kerja yang dapat diterima (3) memperteguh kinerja tinggi dan mengembangkan individu dan organisasi
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus ! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
9.27
ADPU4431/MODUL 9
Kegiatan Belajar 3
Pengendalian Mutu Terpadu A. KONSEP DAN PENGERTIAN Pengendalian Mutu Terpadu (PMT) adalah konsep manajerial yang berasal dari masyarakat Jepang, yang merupakan pengembangan konsep manajerial Amerika, salah satunya adalah sistem yang dikembangkan dan diperkenalkan oleh Peter Drucker, yaitu Management By Objectives (MBO). Konsep MBO ini kemudian dikembangkan oleh Jepang dengan cara dipadukan, dan disesuaikan dengan budaya Jepang. Kemudian, melahirkan konsep Quality Control Circle (QCC) dan Total Quality Control (TQC) atau Pengendalian Mutu Terpadu (PMT). PMT ini sebenarnya merupakan suatu sikap mental dan perilaku dalam proses produksi barang dan jasa. Proses produksi akan menghasilkan suatu produk yang bermutu tinggi, apabila ada pengendalian mutu dalam setiap tahap proses produksi. Pada setiap tahap proses produksi merupakan suatu gugus mata rantai (circle) proses produksi, dan dapat dijamin adanya keterpaduan dan kerja sama yang positif antara pelbagai kelompok karyawan dan manajemen sebagai tanggung jawab bersama untuk menghasilkan mutu hasil kerja kelompok. Oleh karena mata rantai dalam proses produksi merupakan kegiatan kelompok karyawan yang secara bersama-sama bertanggung jawab atas mutu produk (barang atau jasa) dalam kelompoknya, maka perlu dibentuk kelompok-kelompok kecil atau gugus (circle) yang secara tetap pada waktu tertentu bertemu untuk memecahkan masalah bersama dengan tujuan menjamin mutu produk kelompok tersebut. Peran serta atau partisipasi setiap karyawan dalam kelompoknya untuk bersama-sama melakukan pengendalian mutu produk kelompok, akan menjamin tercapainya pengendalian mutu terpadu. Kelompok-kelompok gugus tugas ini disebut sebagai Quality Control Circle. Ada tiga pendekatan yang digunakan untuk mengembangkan PMT, yaitu: 1. Pendekatan metodologi, yang terdiri atas Sistem Pengawasan Mutu Produksi, Evaluasi Karyawan, Spesifikasi Tanggung Jawab, dan lain-lain yang berasal dari Amerika. 2. Pendekatan budaya, yaitu sistem nilai dan etika budaya Jepang.
9.28
3.
Perilaku Organisasi
Pendekatan bisnis, atau tujuan organisasi, yaitu sistem manajemen partisipatif, keterpaduan aspek organisasi, dan aspek manajemen sumber daya manusia, pengetahuan motivasi, dan pola pengembangan kemampuan bawahan.
Melalui pendidikan dan pelatihan yang padat dan disertai kepemimpinan dan manajemen partisipatif, serta tersedianya informasi mengenai standar mutu, maka dapat dilaksanakan teknik dan pengetahuan TQC atau PMT. PMT, adalah pembaharuan menuju ke arah pencapaian tujuan organisasi yang berorientasikan peningkatan mutu dan produktivitas. Ada beberapa pengertian PMT yang didasarkan pada beberapa latar belakang, yaitu: 1. Pengendalian Mutu Terpadu, adalah sistem manajemen yang mengikutsertakan seluruh jajaran karyawan pada semua tingkatan, dengan menerapkan pengendalian mutu dan metode statistik untuk memperoleh kepuasan pelanggan dan karyawan. 2. Pengendalian Mutu Terpadu, adalah keseluruhan rangkaian (sistem) terpadu yang efektif untuk melaksanakan pengembangan kualitas, menjaga dan meningkatkan mutu kerja, melalui pelbagai usaha kelompok dalam organisasi. Dengan sistem terpadu tersebut memungkinkan memproduksi barang dan jasa secara ekonomis, dan untuk memuaskan pelanggan. 3. Pengendalian Mutu Terpadu, adalah sistem manajemen yang mengikutsertakan seluruh jajaran karyawan pada semua tingkat jabatan, secara musyawarah untuk meningkatkan mutu dan produktivitas, serta memuaskan pelanggan dan karyawan. Pengendalian Mutu Terpadu didasarkan asumsi bahwa kualitas dan produktivitas dapat dicapai secara ekonomis, efektif dan efisien, apabila setiap proses produksi (barang atau jasa) dapat memberikan jaminan kualitas pada setiap pekerjaan yang merupakan informasi bagi proses berikutnya. Falsafahnya, adalah hari ini harus lebih baik dari hari kemarin, dan hari esok harus lebih baik dari hari ini. Kepuasan pelanggan merupakan sasaran utama PMT, karena pelanggan adalah kehidupan organisasi. Sistem Pengendalian Mutu Terpadu, adalah keseluruhan sistem dan kegiatan secara terpadu dan sistematis, yang melibatkan seluruh jajaran organisasi untuk pengembangan dan pelestarian kualitas produk, baik produk
9.29
ADPU4431/MODUL 9
barang ataupun jasa, sehingga dapat memberikan layanan kepada pelanggan secara memuaskan, dan memberikan kepuasan kepada para karyawan. Pengendalian, adalah keseluruhan usaha agar persyaratan menuju kualitas dapat terjamin dan terpenuhi, sehingga pelanggan merasakan kepuasan secara ekonomis. Titik berat kegiatan PMT terutama adalah memuaskan pelanggan dan kemudian mendatangkan kepuasan bagi karyawannya. Di dalam sistem PMT atau Total Quality Control (TQC), pengertian pengendalian adalah memutarkan daur ulang P-D-C-A atau PlanDo-Check-Action. Sistem P-D-C-A ini adalah pedoman bagi setiap manajer untuk melakukan perbaikan (improvement).
(Sumber: Ravianto, 1985)
Gambar 9.2. Siklus P-D-C-A
Sistem, adalah suatu totalitas dan satu kesatuan antara subsistem atau bagian-bagian atau komponen-komponen yang saling berinteraksi dan berhubungan, saling mendukung, saling bergantung, dan saling
9.30
Perilaku Organisasi
mempengaruhi satu sama lain, dan memberikan suatu karakteristik yang unik dari keseluruhannya. Sistem adalah keseluruhan dari sesuatu. Menurut Rapoport (1968: xvii) sistem, adalah “totalitas yang berfungsi sebagai keseluruhan karena adanya saling ketergantungan dari bagian-bagiannya”. Sedangkan menurut Hall dan Fagen (1968: 18), sistem adalah “seperangkat objek yang disertai hubunganhubungan antara objek-objek tersebut dan antara sifat-sifatnya”. Dalam pengertian sistem, terdapat hubungan-hubungan yang saling bergantung satu sama lain di antara komponen-komponen. Saling ketergantungan menunjukkan adanya ketergantungan antara komponen yang satu dan komponen yang lainnya, sedemikian rupa sehingga setiap perubahan apapun di dalam satu komponen secara otomatis dan secara inheren akan mempengaruhi setiap komponen yang lain. Hubungan ketergantungan antarkomponen dapat seimbang atau tidak seimbang. Hubungan ketergantungan yang seimbang akan terjadi apabila keluaran (output) satu komponen atau subsistem merupakan masukan (input) yang diperlukan bagi komponen atau subsistem lainnya. Sedangkan hubungan ketergantungan yang tidak seimbang akan terjadi apabila keluaran dari satu komponen atau subsistem merupakan masukan yang penting bagi komponen atau subsistem lainnya, akan tetapi keluaran dari komponen atau subsistem lainnya (yang terakhir) tersebut tidak merupakan masukan yang penting bagi komponen atau subsistem yang pertama. Organisasi merupakan suatu sistem besar yang terdiri atas satuan kelompok-kelompok yang lebih kecil, dan masing-masing kelompok ini terdiri atas satuan-satuan kerja yang lebih kecil lagi, dan satuan kerja ini terdiri atas sejumlah tenaga kerja. Dalam Gambar 9.3 terlihat adanya sistem yang saling bergantung antara Pengendalian dan Perbaikan yang dimulai dari Plan sampai dengan Improvement, yang masing-masing komponen saling memberikan masukan dan keluaran bagi komponen lainnya.
ADPU4431/MODUL 9
9.31
(Sumber: Ravianto, 1985)
Gambar 9.3. Sistem pengendalian dan perbaikan
B. PRINSIP-PRINSIP PMT
1.
2.
3.
Prinsip-prinsip kualitas yang terkandung dalam PMT: Berorientasi Pelanggan (customers oriented), artinya mutu yang ingin dicapai ditujukan untuk memelihara dan memuaskan pelanggan atau pengguna produk (barang atau jasa). Apa yang diinginkan oleh pelanggan tentang produk patut didengar dan dilaksanakan. Kualitas mencakup setiap jenis kegiatan/pekerjaan, artinya setiap langkah dalam proses produksi hendaknya terkait dengan peningkatan mutu. Selalu dilakukan pengendalian mutu oleh para karyawan dan pimpinan, apabila ada penyimpangan dapat dilakukan perbaikan segera. Kualitas adalah komitmen setiap karyawan, artinya setiap karyawan dan pimpinan harus terlibat dengan penuh kesadaran untuk menjaga mutu setiap produk melalui pengendalian dalam proses kegiatan. Produk yang bermutu ditentukan oleh proses yang bermutu.
9.32
4.
5.
Perilaku Organisasi
Pemecahan masalah adalah peningkatan mutu, artinya setiap masalah yang muncul dalam proses produksi hendaknya segera diadakan usaha pemecahannya. Hal ini disebabkan oleh adanya falsafah bahwa setiap pemecahan masalah akan mendatangkan manfaat, yaitu menuju kesempurnaan secara maksimal. Menghargai para karyawan dalam harkatnya sebagai manusia, dengan memberikan kesempatan untuk ikut serta dalam proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah, dan kesempatan untuk mengembangkan diri melalui pendidikan dan pelatihan.
Sebagai contoh dalam penerapan sistem PMT, adalah apa yang telah dilakukan oleh ASTRA, yang disebut sebagai “Pengendalian Mutu Maksimal (PMP)” dalam “ASTRA Total Quality Control” (Ravianto: 1985: 49-50). PMP mempunyai asas-asas, sebagai berikut. 1. Pengendalian/kontrol adalah proses daur P-D-C-A yang terus menerus dan berkesinambungan untuk pengembangan. 2. Pengendalian/kontrol dilakukan tidak hanya terhadap hasil output saja, akan tetapi juga terhadap hasil setiap proses. 3. Apabila terjadi penyimpangan jangan menyalahkan orang lain. 4. Segala kegiatan diprioritaskan pada kegiatan yang vital. 5. Anggaplah setiap proses berikutnya sebagai pelanggan, dan pelanggan adalah raja. 6. Berbicara harus selalu didasarkan kepada data dan fakta yang dapat diukur secara kuantitatif. 7. Semua tindakan harus berfungsi ganda, yaitu yang bersifat memperbaiki penyebab dan sekaligus mencegah terulang kembali penyebab suatu masalah. 8. Pengendalian/kontrol selalu dimulai dengan menetapkan sasaran yang terukur secara kuantitatif. 9. Selalu berpegang pada strategi memasuki pasar bukan sekadar hanya berproduksi. 10. Berusaha adanya standarisasi dan prosedur tertulis dalam usaha meningkatkan kualitas, serta pencatatan terhadap setiap langkah yang diambil.
ADPU4431/MODUL 9
9.33
C. SYARAT-SYARAT PENERAPAN PMT Sebagai suatu sistem, PMT akan berhasil secara operasional apabila setiap subsistem atau komponennya saling bergantung dan saling mendukung satu sama lain dengan baik. Untuk berhasil harus memenuhi beberapa persyaratan, antara lain: 1. Seluruh sumber daya manusia yang berpartisipasi dalam setiap proses produksi, baik di tingkat manajer puncak, manajer menengah, dan manajer bawah, maupun para pelaksana harus mengerti, memahami, dan menghayati secara benar makna PMT dan melaksanakannya dalam proses produksi ataupun dalam setiap kegiatan lainnya. 2. PMT sebagai totalitas pengendalian mutu produk (barang atau jasa), secara bertahap merupakan rangkaian suatu proses produksi yang menjadi tanggung jawab masing-masing kelompok dalam suatu rangkaian Gugus Kendali Mutu (Quality Control Circle) yang bekerja dalam tim. 3. Seluruh mata rantai dalam sistem tersebut dapat bekerja secara efektif dan efisien, baik didasarkan pada pendidikan dan pelatihan yang baik, maupun didasarkan pada sasaran produksi yang baik. 4. Sikap mental dan perilaku positif tersebut akan menjamin mutu produksi yang tinggi, sumber imbalan yang lebih baik bagi karyawan, karena adanya perluasan pasar yang sangat menguntungkan bagi organisasi. 5. Sistem PMT akan berhasil dengan baik apabila karyawan dapat menyadari apa yang harus dilakukan, mengapa harus dilakukan, apa hambatan yang harus dihadapi dan dipecahkan, dengan alternatifalternatif yang mana yang diambil untuk memecahkan masalah-masalah yang muncul dalam setiap tahapan proses produksi, agar tujuan kegiatan dapat dicapai dengan baik dan memuaskan pelanggan. 6. Melakukan persiapan yang matang dalam perencanaan tenaga kerja, sehingga dapat diperoleh tipe keterampilan yang diperlukan, mutu, dan jumlah tenaga kerja yang tepat, pada tempat yang tepat, pada waktu yang tepat, dan bertugas pada fungsi yang tepat pula. 7. PMT memerlukan perubahan sikap dan perilaku dari para karyawannya, baik di tingkat manajer maupun pelaksana. Perubahan sikap dan perilaku ini dapat ditunjukkan dengan adanya semangat perbaikan dan inovasi yang terus menerus, berusaha selalu mengikuti keinginan pelanggan, berorientasi memuaskan pelanggan, mengenali kelemahan-kelemahan dalam koordinasi, komunikasi, dan pengawasan.
9.34
Perilaku Organisasi
D. TUJUAN PENERAPAN PMT Salah satu tujuan penerapan PMT adalah mendahulukan kepentingan dan kepuasan pelanggan daripada kepentingan dan kepuasan karyawan. Hal ini menjadi titik tolak PMT karena kepuasan yang dicapai oleh pelanggan akan dapat menimbulkan kepuasan bagi para karyawannya, karena organisasi menjadi maju dan meningkat pendapatannya sehingga karyawan juga memperoleh peningkatan pendapatan dan kepuasan batin. Secara rinci tujuan penerapan PMT dalam organisasi, adalah: 1. untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas organisasi 2. untuk memberikan kepuasan yang lebih besar kepada konsumen 3. untuk meningkatkan kerja sama tim (team-work) dan semangat atau morale kerja para karyawan 4. untuk meningkatkan dan menjaga nama (citra) organisasi E. HAMBATAN PENERAPAN PMT Hambatan-hambatan yang dapat ditemukan dapat bermacam-macam, antara lain: 1. hambatan yang datang dari pimpinan puncak, yang umumnya bersifat individual, misalnya 1) tidak mempunyai program yang terarah; 2) tidak memberikan dorongan; dan 3) tidak melakukan pengawasan secara terus menerus. 2. hambatan yang datang dari lapisan menengah, umumnya karena tidak meneruskan informasi ke bawah atas kebijakan yang diambil pimpinan, yang mungkin disebabkan oleh 1) kurang mengerti dan memahami sistem PMT; 2) kurang ada bimbingan dari atasan; 3) terikat pada kebiasaan lama; 4) merasa pintar dan benar; 5) merasa ada beban tambahan dengan adanya PMT. F. PERBANDINGAN PELAKSANAAN METODE-METODE DENGAN BUDAYA Budaya organisasi menuntut adanya kinerja yang baik melalui upaya perubahan sikap dan perilaku para karyawan yang mempunyai komitmen kepada budaya yang berorientasi kepada inovasi atau pembaruan di segala kegiatan karyawan, serta berorientasi kepada masa depan yang lebih baik melalui informasi yang didapat dari pengalaman masa lalu.
ADPU4431/MODUL 9
9.35
Memperhatikan kepada metode-metode dan sistem kinerja pada bab-bab terdahulu, maka dapat disimak adanya usaha oleh metode untuk menuju ke arah budaya yang kondusif untuk mencapai tujuan organisasi dengan mutu dan jumlah yang tinggi. Semua pelajaran yang diperoleh dari pelaksanaan metode dan sistem adalah lebih menekankan kepada prestasi unggul, menekankan kepada tanggung jawab terhadap kinerja, tanggung jawab terhadap efisiensi dan efektivitas pencapaian tujuan organisasi. Kesemuanya memerlukan perencanaan yang menyeluruh, dan kegiatan-kegiatan yang selalu dikendalikan oleh mutu secara terpadu pada setiap langkah dan kegiatan organisasi. Semuanya itu menuntut adanya kesadaran perlunya perubahan sikap dan perilaku yang dituntun oleh budaya organisasi positif. Perencanaan sumber daya manusia, yang merupakan unsur organisasi dan manajemen terpenting, perlu diperhatikan dari segala segi, termasuk strategi pengembangannya. Meskipun demikian, semua metode dan sistem yang dikemukakan berasal dari budaya yang berlainan dengan budaya di masyarakat Indonesia. Demikian pula praktek-praktek manajerial dan keorganisasian akan selalu terpengaruh oleh budaya masyarakat Indonesia. Penerapan strategi-strategi yang berasal dari budaya lain, ada kemungkinan akan menimbulkan “kejutan budaya” (cultural shock) bagi para manajer dan karyawan organisasi di Indonesia. Kejutan budaya tersebut, antara lain, dalam a) manusia Indonesia yang biasa kerja dengan santai akan sulit mengubah menjadi bekerja ke arah tujuan dengan cepat; b) manusia Indonesia yang bekerja dengan meremehkan mutu, akan sangat kurang nyaman bila dituntut bekerja dengan mengindahkan jumlah dan mutu; dan c) manusia Indonesia yang bekerja terbiasa tanpa sistem dan pengendalian yang ketat akan kurang nyaman dalam situasi kerja yang penuh dengan sistem dan pengendalian yang ketat. Dalam sejumlah kasus yang telah terdokumentasi di Indonesia, dan di negara-negara lain yang memiliki budaya berbeda dengan budaya negara asal usul sistem dan metode seperti yang telah Anda baca dan pahami di atas, penerapannya gagal memenuhi pengharapan manajemen. Namun, setelah diamati secara cermat, kegagalan penerapan itu sebagian besar bukan disebabkan oleh komponen-komponen MBO itu sendiri, tetapi ternyata disebabkan oleh faktor-faktor individual, misalnya pengharapan anggota yang tidak realistis tentang hasil, manajemen puncak kurang memberikan komitmen, ketidakmampuan manajemen untuk memberikan ganjaran (reward) kepada mereka yang berhasil, dan lain-lain. Oleh karenanya, apabila
9.36
Perilaku Organisasi
kita menghendaki agar sistem, metode, dan lain-lain yang berasal dari budaya di luar Indonesia berhasil digunakan, maka hendaknya sistem dan metode tersebut kita coba untuk diadaptasikan dengan budaya kita sendiri, sehingga kita tidak akan terkena penyakit ‘gegar budaya’, dan penerapan itu akan berhasil dengan baik. Namun, mau tidak mau, budaya organisasi yang positif hendaknya secara rela dan sadar dapat diterima dan diterapkan demi kemajuan bangsa Indonesia, apapun risikonya. Perlu adanya kemampuan mengelola keanekaragaman yang ada di dalam organisasi. Pada kenyataan, organisasi di Indonesia memiliki budaya yang tumbuh dari keanekaragaman yang diwarnai oleh kemajemukan etnis di Indonesia, yang tentunya orientasi untuk mau bekerja dengan baik, bersistem, penuh dengan pengendalian, efisien, dan efektif akan berbeda dengan organisasi yang berasal dari negara maju. L AT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Uraikan, apa sebenarnya yang dimaksudkan dengan Pengendalian Mutu Terpadu? 2) Pendekatan apa saja yang digunakan untuk mengembangkan PMT? 3) Asumsi apakah yang mendasari penggunaan PMT? 4) Ada beberapa prinsip kualitas yang terkandung dalam PMT? Uraikan salah satu prinsip penting! 5) Bagaimanakah pengaruh budaya Indonesia dengan pelaksanaan metodemetode evaluasi? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Pengendalian Mutu Terpadu (PMT) adalah konsep manajerial yang berasal dari Jepang, dan merupakan pengembangan sistem MBO. PMT sebenarnya adalah sikap mental dan perilaku dalam proses produksi dan setiap tahap proses ada pengendalian mutu agar hasilnya bermutu tinggi. 2) Ada tiga pendekatan, yaitu pendekatan metodologi, pendekatan budaya, dan pendekatan tujuan organisasi.
ADPU4431/MODUL 9
9.37
3) PMT didasari oleh asumsi bahwa kualitas dan produktivitas dapat dicapai secara ekonomis, efektif, dan efisien, apabila setiap tahap proses produksi memberikan jaminan kualitas pekerjaan sebagai informasi bagi tahap proses berikutnya. 4) PMT berorientasi Pelanggan, artinya bahwa mutu yang ingin dicapai ditujukan untuk memuaskan dan memelihara pelanggan. Apa yang diinginkan oleh pelanggan tentang produk patut didengar dan dilaksanakan. 5) Budaya organisasi di Indonesia terpengaruh oleh lingkungan budaya masyarakat Indonesia yang sangat majemuk, dan masing-masing menunjukkan sikap dan perilaku, serta orientasi yang berbeda dalam berkreasi dan berkarya secara baik, efektif dan efisien. Agar metodemetode asing tidak menyebabkan gegar budaya, perlu adanya proses sosialisasi dan pembelajaran hal ini kepada masyarakat Indonesia yang majemuk. R A NG KU M AN Konsep Pengendalian Mutu Terpadu, adalah konsep metode evaluasi yang berasal dari Jepang dan merupakan pengembangan MBO. Konsep PMT merupakan pengembangan sikap dan perilaku dalam proses produksi barang dan jasa. Intinya, PMT dilandasi oleh asumsi bahwa kualitas dan produktivitas dapat dicapai secara ekonomis, efektif, dan efisien, bila setiap proses produksi dapat memberikan jaminan kualitas pada setiap pekerjaan yang merupakan informasi bagi proses berikutnya. Oleh sebab itu, dalam pendekatan bersistem, proses produksi memanfaatkan kehadiran gugus kendali mutu yang dijaga keberadaannya, sehingga produk dapat bermutu tinggi. Selain PMT berorientasi kepada karyawan, sebagai penentu kualitas dan produktivitas, serta tahap-tahap proses, PMT juga berorientasi kepada pelanggan, sebagai pemakai produk. Artinya, saran-saran yang membangun patut didengar dan dilaksanakan. Bagi bangsa Indonesia, metode MBO dan PMT ini patut dicoba dan dilaksanakan, baik di sektor publik maupun niaga, agar semua produk bangsa Indonesia, baik itu pelayanan jasa publik maupun pelayanan jasa dan barang swasta, menjadi barang dan jasa yang patut dibanggakan dan laku dengan
9.38
Perilaku Organisasi
memuaskan pelanggan. Meskipun, barangkali, usaha ini mengalami hambatan dari segi perbedaan budaya masyarakatnya, namun paling tidak, ada kesamaan budaya asli dari mana metode tersebut diperoleh, dengan budaya Indonesia. Kita hanya perlu beradaptasi. Apabila ini disadari, maka dapat dipastikan kita akan memperoleh kemajuan berarti dalam persaingan global yang semakin ketat keberadaannya. TE S F OR M AT IF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Ada beberapa pendekatan yang digunakan mengembangkan PMT, salah satunya adalah pendekatan .... A. sistem pengendalian B. budaya C. produktivitas D. kinerja perusahaan 2) Pelaksanaan teknik dan pengetahuan PMT dilakukan melalui .... A. penegasan setiap tahap produksi harus berkualitas B. penekanan kepada karyawan bahwa PMT perlu dilaksanakan C. diklat padat, kepemimpinan partisipatif, dan informasi D. pemaksaan yang teratur dan menyeluruh 3) Di dalam sistem terkandung pemahaman berkaitan dengan unsur dan hubungannya, yaitu bahwa dalam sistem .... A. ada hubungan saling bergantung dan seimbang antarkomponen B. ada unsur-unsur yang saling mendominasi satu sama lain C. tidak ada unsur yang saling berkaitan D. terkadang terjadi ketergantungan antarkomponen Pilihlah: A. Bila pernyataan benar, alasan benar dan keduanya menunjukkan sebabakibat. B. Bila pernyataan benar, alasan benar, tetapi tidak menunjukkan sebabakibat. C. Bila salah satu pernyataan tersebut salah. D. Bila kedua pernyataan tersebut salah.
9.39
ADPU4431/MODUL 9
4) Prinsip PMT adalah berorientasi kepada pelanggan. sebab Pelanggan harus dilayani dengan baik dan hubungan dipelihara. 5) Setiap karyawan harus menjaga mutu setiap proses produksi. sebab Produk yang bermutu ditentukan oleh proses yang bermutu pula. Pilihlah: A. B. C. D.
Bila (1) dan (2) benar Bila (1) dan (3) benar Bila (2) dan (3) benar Bila semuanya benar
6) Ada beberapa hambatan dalam pelaksanaan PMT, yaitu .... (1) kurangnya alat-alat yang diperlukan (2) pimpinan puncak tidak terlibat secara penuh (3) pimpinan menengah tidak meneruskan informasi ke bawah 7) Penerapan PMT di dalam organisasi mempunyai tujuan-tujuan, baik yang bersifat ke luar maupun ke dalam, antara lain .... (1) memberikan kepuasan kepada pelanggan (2) meningkatkan kerja sama dan moral karyawan (3) merencanakan pengadaan peralatan dan tenaga manusia Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.
Tingkat penguasaan =
JumlahJawabanyangBenar
× 100%
JumlahSoal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat Mengikuti Ujian Akhir Semester (UAS). Selamat! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.
9.40
Perilaku Organisasi
Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) D. Kemampuan manajerial akan meningkat, sehingga meningkat pula kemampuan mengamati perilaku karyawan. 2) C. Kenaikan gaji dan pengembangan karier menjadi kebutuhan yang paling ingin dicapai. 3) B. Kemampuan dan motivasi karyawan paling menentukan kinerja. 4) A. Pernyataan dan alasan benar, dan ada hubungan kausal. 5) B. Pernyataan dan alasan benar, tetapi tidak ada hubungan sebab akibat. 6) C. Pernyataan benar, tetapi alasannya salah. 7) C. Jawaban nomor 2 dan 3 benar. 8) B. Jawaban nomor 1 dan 3 benar. 9) A. Jawaban nomor 1 dan 2 benar. 10) C. Jawaban nomor 2 dan 3 benar. Tes Formatif 2 1) A. Program motivasi karyawan dan pengembangan organisasi. 2) C. Sasaran dan alat pengendali perlu dirumuskan. 3) C. Sasaran terinci, jelas, dapat dicapai, dan terukur. 4) B. Pernyataan dan alasan benar, tetapi tidak ada hubungan. 5) A. Pernyataan dan alasan benar, ada hubungan kausal. 6) A. Jawaban nomor 1 dan 2 benar. 7) D. Semua jawaban benar. Tes Formatif 3 1) B. Sistem nilai dan etika budaya Jepang. 2) C. Kegiatan ini menjadi sosialisasi PMT. 3) A. Setiap sistem ada hubungan yang saling bergantung dan seimbang satu sama lain antarkomponen. 4) B. Pernyataan dan alasan benar, tetapi tidak ada hubungan sebab akibat. 5) A. Pernyataan dan alasan benar, dan ada hubungan kausal. 6) C. Jawaban nomor 2 dan 3 benar. 7) A. Jawaban nomor 1 dan 2 benar.
9.41
ADPU4431/MODUL 9
Daftar Pustaka Gibson, James L., Ivancevich, John M. & Donnely, Jr. James. (1989). Organisasi dan Manajemen. (Ed. ke-4). (Terj.). Jakarta: Penerbit Erlangga. Hall, A.D. & Fagen, R.E. (1968). “Definition of System”, in Modern Systems Research for the Behavioral Scientist. Edited by Walter Buckley. Chicago: Aldine. Likert, Rensis. (1986). Organisasi Manusia: Nilai dan Manajemen. (Terj.). Jakarta: Erlangga. Pace, R. Wayne & Faules, Don F. (1998). Komunikasi Organisasi. (Terj.). Bandung: Remaja Rosdakarya. Rapoport, Anatol. (1968). “Foreword”, in Modern Systems Research for the Behavioral Scientist. Edited by Walter Buckley. Chicago: Aldine. Ravianto. (1985). Produktivitas dan Manajemen. Jakarta: Lembaga Sarana Informasi Usaha dan Produktivitas. Robbins, Stephen P. (1996), Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi, Jili 1 & 2 (Terj.), Jakarta: Prenhallindo. Sastrodiningrat, Soebagio. (1998). Kapita Kepemimpinan. Jakarta: Ind-Hill-Co.
Selekta
Manajemen
&
