Buku Manajemen Proyek - Isi - Ukuran Baru [PDF]

Citation preview

BAB I



Modern Project Management 1.1 PENGERTIAN Manajemen proyek terdiri dari dua kata yaitu Manajemen dan Proyek. Menurut Hughes dan Cotterell (2002, p8) Manajemen meliputi kegiatan merencanakan, mengorganisir, mencari sumber daya, memberikan intruksi, memantau kemejuan, mengontrol, memiliki inovasi dan merepresentasi Manajemen adalah suatu proses perencanaan pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan, usaha-usaha para anggota organisasi den penggunaan sumber dayasumber daya organisasi lainnya agar tercapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Manajemen proyek adalah suatu penerapan ilmu pengetahuan, keahlian dan juga ketrampilan, cara teknis yang terbaik serta dengan sumber daya yang terbatas untuk mencapai sasaran atau tujuan yang sudah ditentukan agar mendapatkan hasil yang optimal dalam hal kinerja, waktu, mutu dan keselamatan kerja. Definisi manajemen proyek yang lainnya adalah suatu kegiatan merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, mengawasi serta mengendalikan sumber daya organisasi perusahaan guna mencapai tujuan tertentu dalam waktu tertentu dengan sumber daya tertentu. Menurut Schwable (2005, pp4-5) proyek adalah suatu usaha yang bersifat sementara untuk menghasilkan suatu produk atau layanan yang unik. Proyek normalnya melibatkan beberapa orang yang saling berhubungan aktivitasnya. PROYEK: l Adalah rangkaian kegiatan yang mempunyai dimensi waktu, dimensi fisik, dan dimensi biaya, guna mewujudkan gagasan serta mendapatkan tujuan tertentu. l Sebagai suatu sistem, proyek adalah organisasi yg dibentuk dalam rangka menyelesaikan “suatu tugas spesifik” l Proyek membutuhkan sumber daya yang didapat dari berbagai area. sumber daya yang berupa hardware, software dan sumber daya lainnya yang dilakukana oleh



MANAJEMEN PROYEK



l



l



pengguna sistem tersebut. Proyek adalah usaha yg kompleks, merupakan kesatuan dari tugas-tugas yang berhubungan dengan sasaran, jadwal dan anggaran yang telah dirumuskan (bukan merupakan suatu kegiatan yg bersifat rutin). Dengan demikian proyek adalah suatu proses untuk hasilkan produk, punya siklus hidup, jelas titik awal dan titik akhirnya.



1.2 RUANG LINGKUP PROYEK Ruang lingkup suatu proyek biasanya dibatasi oleh 3 hal sebagai berikut: - Scope atau ruang lingkup. - Time atau waktu. - Cost atau biaya. Pembahasan jenis dan batasan-batasan yang ada pada sebuah proyek adalah inti dari ruang lingkup proyek atau scope. Batasan-batasan atau ruang lingkup suatu proyek untuk menentukan jauhnya pembahasan. Dalam suatu proyek, ruang lingkup atau batasan proyek benar-benar diperlukan, karena hal ini akan berpengaruh pada faktorfaktor proyek yang lainnya, terutama mengenai anggaran dan durasi pelaksanaan proyek. Secara umum durasi pelaksanaan proyek akan semakin bertambah apabila ruang lingkup suatu proyek atau scope semakin besar, dan hal ini akan berpengaruh pula dengan bertambahnya anggaran yang harus disediakan. Salah satu komponen yang menjadi target utama dalam sebuah proyek adalah time atau durasi. Penentuan rentang waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah proyek adalah pokok dari faktor durasi. Dalam masa-masa yang memang sangat genting, sebuah durasi menjadi sangat vital. Adakalanya suatu proyek diharuskan rampung dalam rentang waktu tertentu, walaupun akan berpengaruh dengan bertambahnya anggaran yang harus disediakan. Salah satu faktor atau komponen vital lainnya dalam sebuah proyek adalah cost atau anggaran (biaya). Penetapan seberapa besar anggaran yang akan disediakan untuk sebuah proyek adalah pokok dari faktor cost ini. Faktor scope dan faktor time adalah dua hal yang sangat mempengaruhi faktor cost ini. Secara umum, anggaran suatu proyek akan semakin besar apabila ruang lingkup proyek semakin besar dan durasi pengerjaan proyek yang semakin lama.



1.3 TIGA FUNGSI POKOK MANAJEMEN PROYEK 1) Perencanaan Dalam suatu proyek dibutuhkan perencanaan yang benar-benar matang untuk mencapai sebuah tujuan. Yakni dengan menetapkan dasar dari tujuan dan sasaran dari suatu proyek, keseluruhan program teknis dan sekaligus administrasi disiapkan dengan matang agar dapat diimplementasikan. Dengan terpenuhinya persyaratan spesifikasi



2



Sukamta



yang ditentukan dalam batasan waktu, mutu, biaya maupun keselamatan kerja adalah tujuan utamanya. Melakukan studi kelayakan, rekayasa nilai, perencanaan area dari manajemen proyek (Seperti: waktu, biaya, mutu, kesehatan, lingkungan, keselamatan kerja, sumber daya, resiko dan sistem informasi) merupakan tata cara perencanaan suatu proyek. 2) Penjadwalan Informasi mengenai jadwal perencanaan dan kemajuan dari suatu proyek yang juga termasuk sumber daya (seperti biaya, tenaga kerja, peralatan, dan material), durasi dan juga progres waktu untuk penyelesaian proyek tersebut merupakan implementasi dari perencanaan yang bisa diberikan. Perkembangan proyek dengan berbagai macam permasalahannya diikuti dari penjadwalan proyek. penjadwalan realistis yang sesuai dengan tujuan proyek tersebut didapatkan dengan selalu melakukan proses monitoring dan juga updating. Kurva S (hanumm Curve), Barchart, Penjadwalan Linear (diagram Vektor), Network Planning serta waktu dan durasi kegiatannya merupakan beberapa metode untuk mengelola penjadwalan proyek. Melakukan evaluasi dan tindakan koreksi agar proyek tetap berada di jalur yang diharapkan merupakan tindak lanjut jika terjadi penyimpangan terhadap rencana awal. 3) Pengendalian Proyek Hasil akhir dari suatu proyek turut dipengaruhi oleh pengendalian. Meminimalikan segala penyimpangan yang mungkin terjadi selama proyek berlangsung merupakan tujuan utamanya. Keselamatan kerja yang harus memiliki kriteria sebagai tolak ukur, optimasi kinerja biaya, waktu, dan juga mutu merupakan tujuan dari pengendalian proyek. selama proses implementasi tindakan-tindakan yang dilakukan dalam proses pengendalian adalah pengawasan, pemeriksaan, dan juga koreksi.



1.4 PENTINGNYA MANAJAMEN PROYEK Ada tingkat kegagalan yang sangat tinggi antara proyek-proyek sistem informasi. Di hampir setiap organisasi, proyek sistem informasi mengambil lebih banyak waktu dan uang untuk melaksanakan daripada yang diantisipasi atau sistem selesai tidak bekerja dengan benar. Ketika suatu sistem informasi tidak memenuhi harapan atau biaya terlalu banyak untuk mengembangkan, perusahaan mungkin tidak menyadari manfaat dari investasi sistem informasi mereka, dan sistem mungkin tidak dapat memecahkan masalah yang itu dimaksudkan. Pengembangan sistem baru harus hati-hati dikelola dan diatur, dan cara proyek dijalankan mungkin menjadi faktor yang paling penting yang mempengaruhi hasilnya. Itulah mengapa penting untuk memiliki beberapa pengetahuan tentang mengelola proyek sistem informasi dan alasan mengapa mereka berhasil atau gagal.



3



MANAJEMEN PROYEK



1.5 KEUNTUNGAN MANAJEMEN PROYEK 1) Hubungannya dengan menejemen: a. Menyediakan definisi proyek dengan kinerja yang akan dihasilkannya. b. Menjaga manajemen dan pengguna kegiatan tetap mendapatkan informasi tentang kemajuan. c. Mendorong keterlibatan “ pengguna” karena mereka tahu apa yang sedang terjadi. d. Menyediakan bank data yang historical e. Membangun kualitas dan pengendalian. 2) Hubungannya dengan proyek: a. Menjadual dokumen dan membuat penelitianyang seksama b. Memaksa Manajer Proyek untuk c. Melakukanperencanaan dan men-gevaluasinya bersama-sama dengan tim dan costumer d. Menjaga kedisiplinan yang membantu menghindari luputnya tugas - tugas penting dan mempertimbangkan keseimbangan antara dana, sumber, waktu atau kualitas e. Menyelesaikan masalah – masalah potensial tepat pada waktunya untuk melakukan perubahan 3) Hubungannya dengan manusia: a. Mempermudah pergantian Manajer Proyek baru dalam suatu proyek b. Memfokuskan pada resolusi masalah. Merealisasikan tugas dari pekerjaan – pekerjaan termasuk kemampuan dan waktu yang ada.



1.6 MANAJEMEN INTEGRASI PROYEK Unsur manajemen proyek yang mengkoordinasikan semua aspek proyek disebut dengan integration manajemen. Ketika proyek integrasi dilakukan dengan benar maka segala poses dihasilkan dari proyek akan berjalan lancar. Serangkaian tujuan yang menghasilkan akan diperoleh dari integrasi manajemen. Awal dari pernyataan ruang lingkup proyek, chart proyek, dan rencana proyek termasuk dari hasil ini. Ringkasan dari segala yang melibatkan manajemen proyek integrasi akan ditampilkan dibawah ini.



A. Integrasi Proyek 1) Risiko Kondisi a) integrasi atau alokasi sumber daya serta perencanaan yang tidak memadai, b) Kurangnya indikator kunci keberhasilan dan tujuan yang jelas c) Secara keseluruhan minimnya manajemen proyek d) Tinjauan siklus hidup proyek yang minim atau tidak memadai 2) Resiko akibat Event



4



Sukamta



a) b) c) d)



Mulai akhir manajemen proyek terpadu yang tidak ada Classic manajemen proyek kegagalan dan kekacauan Kecelakaan Proyek Berhenti bekerja



B. Lingkup Manajemen 3) Risiko Kondisi a) Persyaratan penilaian yang tidak memadai b) Kurangnya perencanaan – kurangnya lead time c) Miskin definisi ruang lingkup dan rincian paket pekerjaan d) Perubahan anggaran dan perubahan lingkup tanpa waktu yang sesuai



C. Manajemen Waktu 4) Risiko Kondisi a) Tidak cermat dalam memperkirakan waktu atau kebutuhan sumber daya b) Manajemen yang buruk dari jalur kritis, dan / atau mengapung c) Lembur berlebihan 5) Resiko akibat Event a) Khusus penundaan: keterampilan tenaga kerja atau kekurangan materi, tanpa motivasi, pemogokan b) Perlu untuk percepatan Sebelumnya c) Rilis produk kompetitif d) Keunggulan kompetitif dan proyek dibatalkan 6) Resiko akibat Event Perubahan a) Dalam lingkup “untuk membuat sesuatu pekerjaan” b) Unbudgeted kerja dan ulang c) Menghasilkan overruns biaya dan serius waktu



D. Manajemen Mutu 7) Risiko Kondisi a) Tidak konsisten, definisi tidak lengkap atau tidak jelas kualitas b) Tidak profesional terhadap kualitas c) Desain / material / pengerjaan d) Jaminan kualitas yang tidak memadai / program kontrol 8) Resiko akibat Event a) Penolakan kerja b) Kualitas produk tidak kompetitif c) Produk kinerja kegagalan



5



MANAJEMEN PROYEK



E. Manajemen Sumber Daya Manusia 9) Risiko Kondisi a) Tidak tepat struktur organisasi atau alokasi tanggung jawab b) Inferior kepemimpinan atau gaya manajemen bimbang c) Tidak adanya motivasi dan akuntabilitas Konflik d) Tidak dikelola e) Pekerja yang tidak kompeten 10) Resiko akibat Event a) Umum tidak ada upaya tim b) Organisasi kegagalan, penghentian pemogokan c) Komunikasi Manajemen 11) Risiko Kondisi a) Kecerobohan dalam perencanaan dan dalam berkomunikasi rencana b) Kurangnya pemahaman dan penanganan yang tidak tepat kompleksitas c) Kurangnya konsultasi dengan pemangku kepentingan 12)Resiko akibat Event a) Tidak dapat dipercaya atau tidak benar informasi yang mengarah ke tindakan yang salah atau kelambanan b) Gagal harapan stakeholder



F. Manajemen Risiko 13) Risiko Kondisi a) Risiko Mengabaikan atau “diasumsikan begitu saja” b) Tidak jelas tugas tanggung jawab risiko – internal tim, kontraktor, dan pihak ketiga c) Keengganan untuk menerima kepemilikan tanggung jawab risiko d) Miskin asuransi manajemen 14) Resiko akibat Event a) Dihindari terjadi peristiwa risiko b) Dengan penundaan akibat dan overruns biaya c) Kerusakan terhadap kualitas d) Kerusakan Merek Kelembagaan



G. Manajemen Pengadaan 15) a) b) c) d)



6



Risiko Kondisi Kompetitif pembelian Klausul kontrak tidak dapat dilaksanakan, kondisi Keuangan kelemahan tertular pihak Permusuhan dan hubungan kontrak non-kooperatif



Sukamta



e) 16) a) b)



Tidak pantas tugas kontrak risiko Resiko akibat Event Klaim litigasi, pemukiman Kontraktor tidak mampu, kepailitan, kegagalan



H. Proses Integrative Manajemen Proyek a. b. c. d. e. f. g.



Mengembangkan Piagam Proyek Mengembangkan Pernyataan Pendahuluan Ruang Lingkup Proyek Kembangkan Rencana Manajemen Proyek Langsung dan Mengelola Pelaksanaan Proyek Memantau dan Kerja Pengendalian Proyek Kontrol Ubah Terpadu Tutup Proyek



7



BAB II



Teknik Manajemen 2.1 PENGERTIAN Definisi Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya. Sesuai definisinya, manajemen strategis berfokus pada proses penetapan tujuan Organisasi pengembangan Kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta mengalokasikan Sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Barney, 2007:27 Proses pemilihan dan penerapan strategi-strategi bisa diartikan sebagai Manajemen strategis (strategic management). Sedangkan pola alokasi sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan kinerjanya merupakan strategi. Grant, 2008:10 Penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi menguntungkan dari keseluruhan rencana dapat diartikan sebagai strategi. Pengembangan dan implementasi strategi-strategi dalam kerangka pengembangan keunggulan bersaing adalah keterlibatan dari manajamen strategis. Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson (2006,XV) Proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai merupakan pengertian dari manajemen strategis. Pada masa-masa ini dibanding masa-masa sebelumnya besarnya peranan manajemen strategis semakin banyak diakui. Perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin kompetitif yang memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara bebas diantara berbagai negara Dalam perekonomian global. Dengan meningkatkan tingkat kompetisi, produk yang ditawarkan perusahaan kepada konsumen berupa nilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata.



2.2 TUJUAN MANAJEMEN STRATEGI Menurut Suwandiyanto (2010:02), terdapat empat tujuan manajemen strategi, yaitu:



Sukamta



1. Memberikan arah pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Dalam hal ini, manajer strategi harus mampu menunjukkan kepada semua pihak kemana arah tujuan organisasi/ perusahaan. Karena, arah yang jelas akan dapat dijadikan landasan untuk pengendalian dan mengevaluasi keberhasilan. 2. Membantu memikirkan kepentingan berbagai pihak. Organisasi/perusahaan harus mempertemukan kebutuhan berbagai pihak, pemasok, karyawan, pemegang saham, pihak perbankan, dan masyarakat luas lainnya yang memegang peranan terhadap sukses atau gagalnya perusahaan. 3. Mengantisipasi setiap perubahan kembali secara merata. Manajemen strategi memungkinkan eksekutif puncak untuk mengantisipasi perubahan dan menyiapkan pedoman dan pengendalian, sehingga dapat memperluas kerangka waktu/berpikir mereka secara perspektif dan memahami kontribusi yang baik untuk hari ini dan hari esok. 4. Berhubungan dengan efisiensi dan efektivitas. Tanggung jawab seorang manajer bukan hanya mengkonsentrasikan terhadap kemampuan atas kepentingan efisiensi, akan tetapi hendaknya juga mempunyai perhatian yang serius agar bekerja keras melakukan sesuatu secara lebih baik dan efektif.



2.3 PROSES MANAJEMEN STRATEGI 1. Penyusunan Strategi vs Implementasi Penyusunan strategi(strategy formulation) meliputi perencanaan dan pengambilan keputusan yang membawa pada pembuatan tujuan perusahaan dan pengembangan rencana strategis tertentu. Implementasi strategi(strategy implemetation) meliputi penggunaan alat manajerial dan organisasi dalam tujuannya untukmengarahkan sumber daya ke arah pencapaian hasil strategis. 2. Analisis Situasi Penyusunan strategi sering diawali dengan anlisis faktor internal dan eksternal yang dapat memengaruhi situasi kompetitif perusahaan. Analisis situasi (situation analysis) adalah analisis kekuatan(strenght), kelemahan (weakness), peluang (opportunities), dan ancaman (threats)yang dapat disingkat SWOT. 3. Kekuatan dan Kelemahan Internal a. Kekuatan (strengths) merupakan karakteristik internal positif yang dapat digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan kinerja strategisnya. b. Kelemahan (weakness) merupakan karakteristik internal yang dapat memperlambat atau menghambat kinerja organisasi. 4. Peluang dan Ancaman Eksternal a. Ancaman (threats) merupakan ciri-ciri dari lingkungan eksternal yang dapat menghambat perusahaani/Organisas dalam mencapai tujuan strategisnya. b. Peluang (opportunities) merupakan karakteristik dari lingkungan eksternal yang



9



MANAJEMEN PROYEK



memiliki potensi untuk membantu organisasi dalam mencapai atau melampaui tujuan trategisnya.



2.4 PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT Proyek, program, subportfolio dan operasi yang di-manage dalam satu kelompok untuk mencapai tujuan strategis merupakan portfolio. Baik secara interdependen ataupun tidak, proyek atau program dari portfolio bisa saling berhubungan. Contohnya adalah, Membuat sebuah portfolio yang terdiri atas gabungan proyek minyak dan gas, air, daya, jalan raya, rel kereta api dan bandara merupakan tujuan strategis yang dimiliki perusahaan infrastruktur dengan “memaksimalkan pendapatan dari investasi”. Dari gabungan ini, me-manage proyek yang berhubungan satu dengan yang lain sebagai sebuah program adalah kemungkinan yang akan dipilih oleh perusahaan. Program air mengelompokkan semua proyek yang berkaitan dengan air. Dan program daya mengelompokkan semua proyek daya. Dengan demikian, komponen integral dari portfolio enterprise dari perusahaan infrastruktur menjadi program air dan program daya. Manajemen terpusat dari satu ataupun banyak portfolio untuk mencapai tujuan strategis bisa menjadi keterkaitan dengan manajemen portfolio. Program dan proyek yang telah dipertimbangkan fokus dijamin manajemen portfolio untuk memprioritaskan alokasi sumber daya dan manajemen portfolio telah konsisten dan sesuai dengan strategi organisasional.



2.5 STRATEGI PORTOFOLIA Stretegi portofolio dapat di bedakan memenjadi strategi aktif dan pasif. a. Startegi portofolio aktif menggunakan informasi-informasi yang tersedia dan teknikteknik peramalan untuk memperoleh kinerja yan lebih baik dibandingkan portofolio yang hanya dideversifikasikan secara luas. b. Strategi Portofolio pasif adalah strategi yang melibatkan input ekspektasional minimal dan sebagai gantinya bergantung pada diversivikasi untuk mencocokan kinerja dan beberapa indeks pasar. c. Strategi Portofolio terstruktur merupakan strategi dimana portofolio dirancang untuk dapat mencapai kinerja dari beberapa kewajiban yang harus dibayar.



2.5 SISTEM MANAJEMEN KONSTRUKSI Manjemen Konstruksi adalah ilmu yang mempelajari dan mempraktikan aspek-aspek manajerial dan teknologi industri konstruksi. Manajemen konstruksi juga dapat diartikan sebagai sebuah modal bisnis yang dilakukan oleh konsultan konstruksi dalam memberi nasehat dan bantuan dalam sebuah proyek pembangunan. Sebuah mekanisme atau tindakan dalam mendapatkan sebuah produk yang berbentuk infrastruktur bangunan yang memiliki batasan durasi tertentu dan memakai



10



Sukamta



sumber daya yang tersedia dengan efektif melewati beberapa proses perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengerjaan (actuating), dan pengawasan (controlling) merupakan “Manajemen Proyek Konstruksi”. Sistem “Manajemen Konstruksi” adalah suatu sistem pengelolaan proyek yg ditangani secara multi disiplin professional. Konstruksi menurut Bahasa Indonesia diserap dari kata dalam Bahasa Belanda “Konstruktie”, karena maksud dari kata konstruksi berarti model suatu bangunan. Maka kata konstruksi juga berarti kata benda. Jadi kata konstruksi merupakan serapan dari Bahasa Inggris melalui kata “Construction”, yang memiliki arti pembuatan. Tumpukan dari berbagai material bangunan yang dirangkai sedemikian rupa sehingga perangkaian tersebut menjadi sebuah kesatuan yang mampu menyangga beban dalam membentuk model bangunan adalah pengertian dari konstruksi.



2.6 MANFAAT MANAJEMEN KONSTRUKSI Jika dibuat perbandingan dengan sistem konvensional, manfaat manajemen konstruksi dapat dtinjau dalam sejumlah aspek. 1. Aspek Biaya Proyek a) Jika tim MK sedah berpartisipasi pada tahap perencanaan maka biaya optimal proyek dapat dicapai. b) Dapat menghemat seluruh biaya pembangunan proyek bila dibandingkan dengan sistem tradisionil karena dari keuntungan Kontraktor, dan Sub kontraktornya tidak ada pembebeanan ganda. 2. Aspek Waktu a) Dengan sistem Fast Track. b) Untuk perencanaan dan rancangan bangunan bisa mempergunakan waktu yang lebih lama sehingga mutu desain semakin sempurna. c) Kemungkinan terlambat karena proses import dapat dihindarkan karena secara dini pengadaan material/peralatan import dapat diukur. 3. Aspek Kualitas a) Karena tim MK turut memberi bantuan kepada kontraktor dalam hal metode pengerjaan, penerapan, dan Quality Control maka kualitas lebih terjamin. b) Dengan bantuan tim MK kualitas dan kecakapan kontraktor spesialis lebih tbisa diseleksi oleh pemilik proyek. c) Karena pelelangan paket secara bertahap maka kesemp atan untuk penyempurnaan rancangan relatif banyak. 4. Segi Program Pemerintah a) Dapat merealisasi kesempatan bekerja dengan paket-paket kepada pengusaha kontraktor yang baru berkembang. b) Melalui pendekatan metode MK tidak perlu banyak staf yang harus disediakan



11



MANAJEMEN PROYEK



oleh pemilik proyek secara praktis seluruh kebutuhan bisat diselesaikan secara apik.



2.7 LINGKUP KERJA KONSULTAN MANAJEMEN KONSTRUKSI 1. Konsultan Manajemen Konstruksi Pada Pelaksanaan Proyek Konsultan Manajemen Konstruksi pada proses pembangunan berfungsi sebagai mediator dan wakil dari pemberi tugas atau pemilik kegiatan dalam menjalankan komunikasi dengan para pelaksana kegiatan yang lain. Keberadaannya sangat diperlukan mengingat pemilik kegiatan tidak sepenuhnya memiliki sumberdaya manusia yang kompeten maupun waktu yang cukup untuk mengelola, mengendalikan dan mengawasi kegiatan persiapan pelaksanaan sampai dengan serah terima pekerjaan.



2. Lingkup Pekerjaan Konsultan Manajemen Konstruksi Manajemen Konstruksi diharapkan menjadi mediator dalam komunikasi, konsultasi, kontrol dan pengendali dari apa yang mungkin timbul di lapangan pada saat tahapan pelaksanaan konstruksi berkaitan dengan adanya perbedaan antara perencanaan dan pelaksanaan sehingga bisa terselesaikan dengan baik.



3. Lingkup Tugas Konsultan Manajemen Konstruksi Sebelum Pelaksanaan Konstruksi -



-



Membantu owner dalam menyusun anggaran biaya dan lingkup pekerjaan disesuaikan dengan pagu anggaran yang tersedia. Membantu owner dalam melakukan klarifikasi dan negosiasi atas pengajuan kontraktor terhadap anggaran biaya dan lingkup pekerjaan disesuaikan denganpagu anggaran yang tersedia Mempersiapkan sebuah rancangan surat perjanjian pekerjaan untuk pelaksanaan konstruksi fisik.



4. Lingkup Tugas Konsultan Manajemen Konstruksi Pada Pelaksanaan Konstruksi Adapun lingkup pekerjaan konsultan manajemen konstruksi dalam masa pelaksanaan pembangunan adalah sebagai berikut: a. Program pencapaian sasaran fisik, penggunaan dan penyediaan sumber daya berupa peralatan dan perlengkapan bahan bangunan, tenaga kerja, informasi, dana, quality assurance program, quality control dan program kesehatan dan keselamatan kerja (K3) yang disusun oleh pelaksana konstruksi dapat dievaluasi melalui program kegiatan pelaksanaan fisik. b. Program pelaksanaan konstruksi fisik diantaranya program pengendalian sumber daya, pengendalian biaya, pengendalian waktu, pengendalian sasaran fisik (kualitas dan kuantitas) hasil konstruksi, pengendalian perubahan pekerjaan, pengendalian tertib administrasi, pengendalian kesehatan dan keselamatan kerja dapat



12



Sukamta



dikendalikan. c. Bila timbul penyimpangan teknis dan manajemen maka harus dilakukan evaluasi program dengan cara melakukan koreksi teknis dan mengajukan usulan koreksi program. d. Semua pihak yang ikut terlibat dalam pelaksanaan konstruksi fisik harus saling berkoordinasi. e. Melaksanakan aktivitas pengawasan yang dilakukan dengan cara: a) Melakukan pengawasan pekerjaan di lapangan berdasarkan dokumen untuk pelelangan konstruksi harus diperiksa dan dipelajari b) Melakukan Pengawasan terhadap penggunaan bahan, pemakaian peralatan, metode pelaksanaan, ketepatan waktu, serta biaya pekerjaan konstruksi c) Melakukan pengawasan pelaksanaan pekerjaan konstruksi dari segi laju realisasi fisik / pencapaian volume serta kualitas dan kuantitas d) Melakukan pemecahan suatu persoalan yang terjadi selama pekerjaan konstruksi maka perlu adanya pengumpulan data dan informasi di lapangan e) Rapat lapangan diselenggarakan secara berkala, membuat laporan mingguan dan bulanan pekerjaan manajemen konstruksi, dengan masukan hasil rapat lapangan, laporan harian, mingguan dan bulanan pekerjaan konstruksi fisik yang dibuat oleh pelaksana konstruksi f) Dalam rangka kemajuan pekerjaan serta pembayaran angsuran pekerjaan pelaksanaan konstruksi maka diperlukan penyusunan laporan dan berita acara g) Pengajuan gambar-gambar pelaksanaan oleh pelaksana konstruksi harus diteliti kembali h) Sebelum serah terima I, gambar-gambar yang sesuai dengan pelaksanaan di lapangan harus diteliti i) Mengawasi perbaikannya pada masa pemeliharaan dan sebelum serah terima I daftar cacat telah disusun j) Menyusun petunjuk pemeliharaan dan penggunaan bangunan gedung bersama penyedia jasa perencanaan k) Menyusun berita acara persetujuan kemajuan pekerjaan, serah terima I, berita acara pemeliharaan pekerjaan dan serah terima II pekerjaan konstruksi, sebagai kelengkapan untuk pembayaran angsuran pekerjaan konstruksi l) Membantu mengelola kegiatan dalam mempersiapkan kelengkapan dokumen Sertifikat Laik Fungsi (SLF) dari Pemerintah Kabupaten / Kota setempat.



5. Menyusun laporan akhir pekerjaan manajemen konstruksi. a) Konsultan Manajemen Konstruksi sebagai suatu lembaga yang berfungsi Integral dan profesional mempunyai tugas yang lebih panjang dalam suatu proses pengadaan suatu kegiatan proyek dimana diantaranya membantu pemberi tugas dalam proses



13



MANAJEMEN PROYEK



pengadaan konsultan perencana, jasa pelaksana hingga pelaksanaan di lapangan sampai masa pemeliharaan konstruksi. b) Konsultan Manajemen Konstruksi secara sistemik dan proporsional akan berfungsi manajerial dalam setiap proses. Pengadaan Konsultan Perencana yang akan membuat dokumen perencanaan terhadap fasilitas yang dikehendaki oleh pemberi tugas dan pengadaan Pelaksana Fisik / Kontraktor yang akan melaksanakan pembangunan fisik dari yang telah direncanakan. c) Manajemen Konstruksi sebagai suatu institusi yang berfungsi Integral dan turut serta memahami hasil perencanaan hingga diaplikasikan dalam pelaksanaan. Konsultan Manajemen Konstruksi merupakan wakil dari pemberi tugas dalam mengendalikan proses pembangunan. Dengan Konsultan Manajemen Konstruksi ini diharapkan akan dapat menjawab pertanyaan - pertanyaan awal sebagai berikut: - Bagaimana metode yang tepat dan efisien untuk mendudukkan klien (pemberi tugas) dalam situasi yang menguntungkan dilihat dari kemampuan untuk bernegosiasi secara teknis dengan perencana dan Kontraktor. - Bagaimana mengoptimalkan hasil perencanaan dan pelaksanaan sehingga dapat menghasilkan produk yang dikehendaki baik untuk mutu, waktu dan biaya. - Bagaimana metoda yang tepat agar dapat menghemat waktu akibat tersita permasalahan yang timbul di lapangan. d) Konsultan MK bekerja mulai dari persiapan Tahap Pelelangan Kontraktor (bila diperlukan membantu proses pelelangan Kontraktor), pengawasan pelaksanaan pembangunan fisik dan pengawasan pelaksanaanmasa pemeliharaan dan penyusunan kontraknya.



6. Maksud Keberadaan Konsultan Manajemen Konstruksi Maksud diadakannya Konsultan Manajemen Konstruksi adalah secara garis besar sebagai berikut: a) Untuk mencapai penyelesaian pelaksanaan kegiatan pembangunan mulai dari Perencanaan, Pembangunan dan Pemeliharaan dalam waktu yang telah disepakati dalam rangka penghematan waktu, dengan biaya yang serendah– rendahnya dalam rangka penghematan biaya dengan mutu yang setinggi– tingginya.Membentuk faktor – faktor sistem agar terbentuk pengelolaan kegiatan yang dapat melaksanakan fungsinya dengan baik. b) Mengendalikan aliran informasi antara berbagai tahap pelaksanaan untuk mendapatkan kesatuan bahasa dan gerak serta kelancaran pelaksanaan. c) Mengendalikan pengaruh timbal balik antara proyek/kegiatan dengan lingkungannya agar didapat (1) koordinasi yang baik dengan instansi yang terkait, (2) arah perkembangan proyek yang lebih baik, (3) penerapan teknologi yang tepat (4) pendokumentasian dan administrasi proyek yang baik.



14



Sukamta



d) Menyelaraskan disain produk dan pelaksanaannya sesuai dengan yang diharapkan.



7. Tujuan Keberadaan Konsultan Manajemen Konstruksi Sedangkan tujuan akhir dari diadakannya Konsultan Manajemen Konstruksi adalah untuk mendapatkan hasil akhir pembangunan dengan mutu yang maksimal, hemat biaya, hemat waktu dan tertib administrasi, untuk itu tujuan diadakannya Konsultan Manajemen Konstruksi adalah untuk melakukan pengendalian sebagai berikut: 1) Pengendalian Mutu. - Menyediakan dan memberikan layanan konsultasi pada tahap perencanaan sehingga hasil perencanaan bisa mencapai sasaran mutu yang diinginkan. - Mengawasi dan menyetujui pemakaian bahan, peralatan dan metode pelaksanaan konstruksi termasuk merekomendasi perubahan / subsitusi material apabila diperlukan tanpa merubah inlai kontrak pemborongan. - Menyelenggarakan dan memimpin rapat persiapan pelaksanaan pekerjaan (pre – operation meeting / kick off meeting). rapat berkala dan rapat – rapat khusus dalam rangka pengendalian mutu pelaksanaan konstruksi di lapangan. - Meneliti, memeriksa dan menyetujui gambar kerja / shop drawing yang dibuat oleh kontraktor sebelum pekerjaan mulai dilaksanakan di lapangan. - Sebelum serah terima pertama pekerjaan daftar cacat (defect list) harus disusun dan melakukan pengawasan / pengontrolanterhadap pelaksanaan perbaikan selama masa pemeliharaan. - Meneliti dan memeriksa gambar (as built drawing) yang dibuat oleh kontraktor sebelum serah terima pertama. 2) Pengendalian Waktu. - Melakukan pengawasan pelaksanaan konstruksi dari segi kualitas, kuantitas dan laju pencapaian volume/realisasi fisik berdasarkan kesepakatan jadwal sebelum memulai pelaksanaan pekerjaan konstruksi. - Menyusun updating time schedule pelaksanaan apabila terjadi penyimpangan pelaksanaan di lapangan terhadap master schedule dalam rangka pencapaian target yang sudah disepakati sebelumnya. 3) Pengendalian Biaya. - Menyetujui dan merekomendasikan pekerjaan tambah kurang disertai dengan pertimbangan teknis dan harga kepada Pengguna Anggaran sebelum dilaksanakan di lapangan. - Melakukan penyusunan berita acara persetujuan kemajuan/progres prestasi pekerjaan untuk pembayaran angsuran/termijn. 4) Administrasi Pelaksanaan Pekerjaan. - Membantu kontraktor dalam menyusun laporan Harian, mingguan, bulanan dan laporan pekerjaan berdasarkan pemantauan progres pelaksanaan konstruksi.



15



MANAJEMEN PROYEK



-



-



-



Melakukan penyusunan berita acara persetujuan kemajuan pekerjaan untuk pembayaran angsuran, pemeliharaan pekerjaan serta serah terima pertama dan kedua pekerjaan konstruksi. Membantu Konsultan Perencana menyusun Manual Petunjuk Operasional dan Pemeliharaan/Perawatan Bangunan Gedung termasuk fasilitas pendukungnya serta petunjuk yang menyangkut peralatan dan perlengkapan Mekanikal Elektrikalnya. Membantu Pengelola Proyek mempersiapkan dan menyusun dokumen pendaftaran Gedung. Membantu Pengelola Proyek mengurus sampai mendapatkan Ijin Penggunaan Bangunan (IPB) dari Dinas / Instansi yang berwenang.



2.8 TEKNIK ANALISIS KUANTITATIF DALAM MANAJEMEN PROYEK 1. Gantt Chart -



-



Definisi Gantt Chart Suatu alat yang bernilai khususnya untuk proyek-proyek dengan jumlah anggota tim yang sedikit, proyek mendekati penyelesaian dan beberapa kendala proyek adalah pengertian dari gantt chart. Karakteristik Gantt Chart Secara luas gantt chart dikenal sebagai alat fundamental dan mudah diaplikasikan oleh para manajer proyek untuk memungkinkan seseorang memperkirakan dengan mudah waktu dimulai dan selesainya tugas-tugas dan sub- sub tugas dari proyek. Kecenderungan dan keinginan untuk memodifikasi gantt chart yang semakin besar karena dipengaruhi oleh tugas-tugas yang semakin banyak dalam proyek dan semakin penting urutan antara tugas-tugas. saat mengetahui berbagai peluang untuk mengadakan perubahan terhadap kebutuhan terlebih dahulu, gantt chart dapat membantu menjawab pertanyaanpertanyaan “what if”



Gambar 2.1 Gantt Chart



16



Sukamta



2. PERT (program evaluation and review technique) Pembagian keseluruhan proyek ke dalam kejadian dan aktivitas merupakan pengertian PERT menurut Jay Heizer & Barry Render, 2005. Mulai atau selesainya tugas atau aktivitas tertentu ditandai dari suatu kejadian. Sebuah tugas atau subproyek yang mucul diantara dua insiden merupakan suatu aktivitas di sisi lain. (Jay Heizer & Barry Render, 2005) menerangkan, Untuk masing-masing jaringan aktivitas 3 perkiraan waktu (three times estimates) dapat ditetapkan dalam jaringan PERT. Tiga perkiraan waktu diantaranya: a) Waktu optimis (optimistic time) (a): adalah Insiden yang mungkin terjadi dalam waktu terpendek. Jika semua hal berlangsung sesuai rencana maka ini merupakan waktu yang dibutuhkan oleh sebuah kegiatan. Biasanya terdapat peluang kecil (katakanlah,1/100) bahwa waktu kegiatan akan < a dalam memperkirakan nilai ii. b) Waktu pesimis (pessimistic time) (b): Waktu terpanjang yang dibutuhkan kejadian. dengan asumsi kondis yang ada sangat tidak diharapkan merupakan waktu yang dibutuhkan untuk sebuah kegiatan. Biasanya terdapat peluang yang juga kecil (juga, 1/100) bahwa waktu kegiatan akan > b dalam memperkirakan nilai ini c) Waktu realistis (most likely time) (m): Dalam jaringan PERT ini adalah waktu yang paling tepat untuk menyelesaikan aktivitas, jika suatu aktivitas diulang beberapa kali maka ini merupakan waktu yang paling sering terjadi. Kelebihan dan Keterbatasan PERT Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005), keunggulan PERT: 1) Mempunyai peranan yang besar ketika menjadwalkan dan mengendalikan proyek besar. 2) Tidak memerlukan perhitungan matematis yang rumit serta memiliki konsep yang lugas atau secara langsung (straightforward). 3) Membantu melihat hubungan antar kegiatan secara cepat dengan jaringan grafis. 4) Penunjukkan kegiatan yang perlu diperhatikan lebih dekat dibantu dari analisis jalur kritis dan waktu slack 5) Untuk yang bertanggung jawab dalam kegiatan yang beragam akan ditunjukkan melalui dokumentasi proyek dan gambar. 6) Memiliki manfaat dalam mengawasi jadwal dan biaya serta dapat diterapkan untuk proyek yang bervariasi Menurut (Jay Heizer & Barry Render, 2005), Kekurangan PERT: 1) Harus menentukan dengan jelas mengenai kegiatan proyek dan mengharuskan bebas serta stabil mengenai hubungannya. 2) Penjelasan dan penjaringan hubungan pendahulu harus dilakukan bersama-sama. 3) Cenderung subjektif dalam memperkiraan waktu dan kejujuran hanya berharap pada para manajer yang takut akan bahaya terlalu optimis atau tidak cukup pesimis.



17



MANAJEMEN PROYEK



3. CPM (Critical Path Method) Penggunaan yang hanya pada satu factor waktu per kegiatan adalah teknik menajemen proyek dengan metode CPM (Critical Path Method). Waktu jeda/istirahat tidak diberikan untuk pengerjaan setiap proyek yang masuk pada jalur ini dan jalur ini merupakan jalur tercepat untuk mengerjakan suatu proyek. Estimasi waktu tahapan kegiatan proyek dan ketergantungannya secara logis diasumsikan sudah benar. Pada timbal balik waktu dan biaya merupakan konsentrasi dari jalur kritis. Jalur yang meliputi berbagai kegiatan yang akan menyebabkan keterlambatan penyelesaian proyek bila terlambat dalam pengerjaannya adalah jalur kritis yang dipaparkan oleh Ir.Rakhma Oktavina, M.T. Makna yang terkandung dalam lintasan kritis (critical path) ialah pengerjaan berbagai aktifita syang ada pada jalur tersebut tidak boleh terlambat dan manajemen harus memberikan perhatian khusus (Nasrullah, 1996). Langkah-langkah memakai metode CPM dalam melakukan perencanaan proyek: 1) Penentuan detil aktivitas. Dalam sebuah proyek terdpat rincian kegiatan yang harus dilakukan yaitu mengidentifikasi prasyarat kegiatan sebelumnya yang harus diselesaikan terlebih dahulu serta penambahan informasi durasi. 2) Penentuan dan penggambaran urutan kegiatan dalam bentuk jaringan. Memulai beberapa kegiatan akan sangat bergantung dengan penyelesaian kegiatan lain. Mengidentifikasi dan menggambarkan secara berurutan relasi antar kegiatan ini harus dalam bentuk titik dan busur. 3) Untuk masing-masing kegiatan susun perkiraan waktu penyelesaian. Dengan menggunakan pengalaman masa lalu atau perkiraan dari para praktisi dapat diperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap kegiatan. Variasi waktu penyelesaian tidak diperhitungkan CPM, sehingga perkiraan yang akan digunakan untuk setiap waktu kegiatan hanya satu. 4) Identifikasi jalur kritis (jalan terpanjang melalui jaringan). durasi terpanjang yang dimiliki jalur serta melalui jaringan merupakan jalur kritis. Waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan otomatis akan tertunda apabila kegiatan yang terletak pada jalur kritis tersebut tertunda dan ini adalah arti penting dari jalur kritis 5) Menunda sejumlah waktu sebuah kegiatan tanpa menunda penyelesaian proyek secara keseluruhan akan ditemukan waktu longgar/waktu toleransi (slack time) dan ini terdapat pada jalur selain jalur kritis 6) Update Diagram CPM., Dengan diperolehnya informasi dan asumsi baru maka waktu penyelesaian kegiatan dapat diperbarui pada saat proyek berlangsung. Sangat mungkin harus melakukan perubahan bentuk jaringan karena sebuah jalur kritis baru mungkin akan muncul. a) Langkah Penyelesaian CPM dan PERT 1) Definisikan proyek dan semua aktifitas atau tugas yang berhubungan dengan penyelesaian proyek tersebut.



18



Sukamta



2) Kembangkan hubungan antar ktivitas tersebut. Tentukan aktivitas mana yang lebih dulu diiselesaikan kemudian aktivitas lanjutannya 3) Gambarkan jaringan yang menghubungkan semua akttiivitas tersebut. 4) Tentukan estimasi waktu dan/atau biaya untuk setiap aktivitas 5) Hitung jalur yang memiliki waktu terlama / terpanjang. Jalur ini biasa disebut dengan jalur kritis. 6) Gunakan jaringan ini untuk membantu perencanaan, scheduling, monitoring, dan mengontrol proyek tersebut. b) Proses Dalam PERT dan CPM Jaringan CPM/PERT menunjukkan saling berhubungnya antara satu kegiatan dengan kegiatan lainnya dalam suatu proyek Jaringan proyek bisa digambarkan dengan dua pendekatan yakni kegiatan pada titik (activity on node – AON) dan kegiatan pada panah (activity on arrow – AOA). Perbedaan antara AON dan AOA adalah pada konvensi AON titik menunjukan kegiatan, sedangkan pada AOA kegiatan ditunjukan dengan panah. (Lihat Tabel 2.1) - Contoh: Rumah sakit berstandar internasional akan dibangun oleh Pemerintah dan harus melalui delapan kegiatan yakni: membangun komponen internal, memodifikasi atap dan lantai, membangun tumpukan, menuangkan beton dan memasang rangka, membangun pembakar temperatur tinggi, memasang sistem kendali polusi, membangun alat pencegah polusi udara, dan kegiatan terakhir yaitu pemerikasaan dan pengujian. - Kegiatan tersebut dapat di lihat pada tabel di bawah ini berikut penjelasan susunan kegiatannya: (Lihat Tabel 2.2)



19



MANAJEMEN PROYEK



Gambar 2.2 Skema AON proyek rumah sakit



Gambar 2.3 Skema PERT dan CPM



Proyek Pengadaan Generator Listrik Tabel 2.3 Proyek Pengadaan Generator Listrik



20



Sukamta



Diagram Jaring



Gambar 2.4 Diagram jaring c) Langkah PERT Untuk menyelesaikan permasalahan dengan menggunakan teknik PERT, terdapat langkah-langkah sebagai berikut: 1) Tentukan perkiraan waktu aktivitas (t) dan varians (v) untuk masing-masing kejadian, dengan cara:



2) 3) 4)



5) 6)



Dimana: a = waktu optimis (terpendek) ; m = waktu paling sering terjadi ; dan b = waktu terpanjang Tentukan waktu tercepat dan terlama pada setiap kejadian dengan cara CPM. Identifikasi garis edar (jalur) kritis (critical path) dan tentukan waktu penyelesaian proyek/aktivitas (tp) yang merupakan waktu terlama dari proyek. Tentukan varians untuk lamanya waktu proyek dengan cara menjumlahkan varians darikejadian-kejadian yang berada pada garis edar (jalur) kritis (critical path) yang diberi simbol vp. Dengan asumsi distribusi normal, tentukan rata-rata distribusi (ì) yang merupakan nilai dari tp dan varians (ó2) dari distribusi yang merupakan nilai dari vp. Tentukan probabilitas penyelesaian proyek/aktivitas, dengan asumsi distribusi normal, dengan menggunakan persamaan berikut.



21



MANAJEMEN PROYEK



Tabel 2.1 Perbandingan Antara Konveksi Jaringan AON Dan AOA



Activity On Node (AON)



Arti dari Aktivitas A datang sebelum B, yang datang sebelum C



Activity On Arrow (AOA)



A dan B keduanya harus diselesaikan sebelum C dapat dimulai



B dan C tidak dapat di mulai sebelum A selesai



C dan D tidak dapat dimulai hingga A dan B keduanya selesai



C tidak dapat dimulai setelah A dan B selesai, D tidak dapat dimulai sebelum B selesai. Kegiatan Dummy ditunjukan pada AOA



B dan C tidak dapat dimulai hingga A selesai. D tidak dapat dimulai sebelum B dan C selesai. Kegiatan dummy ditunjukan pada AOA.



Dimana x adalah waktu selesai proyek/aktivitas yang diharapkan/ditentukan. Catatan: Nilai perhitungan Z selanjutnya akan dicari dari nilai Ztabel pada tabel distribusi normal. Nilai minus (–) pada Z diabaikan. Sehingga probabilitas proyek/aktivitas adalah: Jika x e” ì ’! P (x d” waktu x) = (Ztabel + 0,500) Jika x < ì ’! P (x d” waktu x) = (0,500 – Ztabel) - Bermula dengan awal rangkaian (nod 1) dan menggunakan masa permulaan sebagai 0, kirakan masa mula awal (ES) dan masa siap awal (EF) bagi setiap aktiviti. Katakan:



22



Sukamta



Tabel 2.2 Proyek Pembangunan Rumah Sakit Berstandar Internasional



o ES = waktu mula awal bagi sesuatu aktiv (Earliast Start) o EF = waktu tamat awal bagi sesuatu aktiviti (Earliast Finish) o t = masa terjangka aktiviti bagi seseatu aktiviti Penyataan berikut boleh digunakan untuk mencari waktu siap awal bagi aktiviti yang diberi:



-



-



Peraturan Waktu Tamat Awal Waktu mula awal bagi aktiviti meninggalkan sesuatu nod adalah sama dengan nilai terbesar bagi waktu siap awal bagi semua aktiviti yang memasuki nod. Masa Slak Slak adalah didefinasikan sebagai panjangnya masa sesuatu aktiviti boleh ditangguhkan tanpa memberi kesan terhadap tarikh penyiapan projek tersebut. Jumlah slak bagi setiap aktiviti adalah dikirakan sebagai berikut:



23



BAB III



Defining The Project 3.1 MANAJEMEN RUANG LINGKUP PROYEK Kesuksesan menyelesaikan proyek dibarengi dengan hanya menyelesaikan pekerjaan yang diperlukan oleh karena itu diperlukan proses manajemen ruang lingkup proyek untuk memastikan bahwa hanya pekerjaan yang diperlukan saja yang harus diselesaikan. Melakukan pengontrolan dan pendefinisian hal apa saja yang masuk atau tidak termasuk dalam proyek menjadi sangat utama. Mengenai proses manajemen ruang lingkup proyek akan diilustrasikan dengan Gambar 1: 1) Inisiasi – tahap otorisasi proyek atau fase proyek. 2) Ruang Lingkup Perencanaan – sebagai dasar untuk keputusan pada proyek di kemudian hari maka pernyataan ruang lingkup tertulis harus dibuat. 3) Definisi Ruang Lingkup – komponen yang mudah diatur dikelompokan dengan metode menyampaian proyek besar ke dalam bagian yang kecil. 4) Verifikasi Ruang Lingkup – penerimaan ruang lingkup proyek mesti diformalkan. 5) Pengendalian Perubahan ruang Lingkup berfungsi untuk mengendalikan jika terjadi perubahan lingkup proyek. Interaksi satu sama lain dengan proses di bidang pengetahuan lain juga terjadi dalam proses ini. Berdasarkan kebutuhan proyek, pelibatan usaha dari satu atau lebih indikator individu atau grup individu mungkin dilakukan untuk setiap proses. Dalam setiap fase proyek umumnya setiap proses terjadi setidaknya sekali. Dalam praktiknya kemungkinan proses interaksi akan terjadi tumpang tindih dan dengan cara yang tidak dapat dijelaskan secara terperinci di sini meskipun proses disajikan di sini sebagai komponen diskrit dengan antarmuka yang didefinisikan dengan baik. Dalam konteks proyek, istilah ruang lingkup bisa merujuk ke: - Ruang Lingkup Produk – sebuah produk atau jasa yang dijadikan ciri dari fitur dan fungsi.



Sukamta



-



Ruang lingkup Proyek – Memberikan produk dengan fitur dan fungsi yang telah ditetapkan untuk pekerjaan yang harus dilakukan. Mengelola ruang lingkup proyek yang menggunakan proses, peralatan, dan teknik untuk fokus pada bagian ini. Bagian dari siklus hidup proyek biasanya didefinisikan dari pengelolaan ruang lingkup produk yang berbeda-beda menurut wilayah aplikasi dengan menggunakan proses, peralatan, dan teknik. Produk tunggal umumnya dihasilkan dari sebuah proyek yang dapat mencakup komponen tambahan masing-masing dengan produk yang saling terpisah tetapi saling bergantung. Sebagai contoh, empat bagian komponen dari sebuah sistem telepon baru umumnya akan mencakup – perangkat keras, perangkat lunak, pelatihan, dan implementasi. Rencana proyek diukur dari penyempurnaan ruang lingkup proyek dan persyaratan produk diukur dari penyelesaian lingkup produk. Untuk memastikan bahwa pekerjaan proyek akan menghasilkan penyerahan produk tertentu maka kedua jenis manajemen raung lingkup harus berintegrasi dengan baik.



Gambar 3.1 Diagram Alir Manajemen Ruang Lingkup Proyek



25



MANAJEMEN PROYEK



3.2 INISIASI Proses otorisasi secara resmi untuk melanjutkan ke tahap berikutnya dari sebuah proyek baru atau proyek yang ada disebut dengan proses inisiasi. Untuk pekerjaan yang sedang berlangsung pada organisasi ini merupakan link inisiasi formal proyek. Dalam beberapa organisasi secara resmi proyek tersebut tidak dimulai sampai penilaian kebutuhan, studi kelayakan, rencana awal, atau bentuk analisis lainnya yang diprakarsai sendiri secara terpisah telah selesai dilakukan. Beberapa jenis proyek dimulai secara informal, khususnya layanan proyek internal dan pengembangan produk baru proyekproyek. Sedangkan untuk inisiasi formal memerlukan pengamanan persetujuan terhadap beberapa jumlah terbatas pekerjaan yang dilakukan. Otorisasi sebuah proyek biasanya akibat dari satu atau beberapa hal berikut ini: - Sebuah permintaan pasar, misalnya dalam menanggapi kekurangan bensin sebuah proyek untuk dibangun oleh sebuah perusahaan mobil dengan memproduksi lebih banyak mobil dengan bahan bakar yang efisien. - Kebutuhan bisnis, misalnya untuk meningkatkan pendapatan perusahaan program baru dijadikan sebuah proyek oleh sebuah perusahaan pelatihan. - Permintaan pelanggan misalnya, sebuah proyek gardu listrik baru dibangun untuk melayani sebuah area industri baru sebagai utilitas listrik. - Sebuah kemajuan teknologi, misalnya, dengan pesatnya kemajuan memori komputer, sebuah perusahaan elektronik memberdayakan sebuah proyek baru untuk mengembangkan sebuah pemutar video game. - Suatu persyaratan hukum (misalnya, otorisasi dalam menetapkan pedoman penanganan bahan beracun dijadikan sebuah proyek oleh produsen cat). - Kebutuhan sosial misalnya, otoritas untuk menyediakan sistem air minum, kakus, dan pendidikan sanitasi untuk masyarakat berpenghasilan rendah tingkat penderita kolera yang tinggi dijadikan proyek oleh sebuah organisasi non-pemerintah di suatu negara berkembang. Rangsangan ini mungkin juga yang disebut masalah, peluang, atau kebutuhan bisnis. Keputusan untuk merespon secara umum yang harus dibuat manajemen merupakan tema sentral dari semua istilah ini.



Gambar 3.2 Tema sentral dalam membuat keputusan



26



Sukamta



3.2.1 Input untuk Inisialisasi 1) Definisi Produk. Karakteristik produk atau layanan yang dilakukan pada proyek didokumentasikan dari deskripsi produk. Dalam fase awal biasanya deskripsi produk akan memiliki detail yang sedikit sedangkan dalam tahapan yang berikutnya penguraian karakteristik produk akan semakin lebih rinci. Hubungan antara produk atau jasa yang dibuat dan kebutuhan bisnis atau stimulus lain yang dimunculkan proyek tersebut juga harus didokumentasikan dari Deskripsi produk. Sementara deskripsi produk akan memiliki bentuk dan substansi yang bervariasi dan untuk mendukung perencanaan proyek berikutnya selalu harus cukup rinci. Pelibatan satu organisasi (penjual) dengan pihak lain (pembeli) untuk melakukan pekerjaan banyak terjadi didalam proyek., biasanya pembeli akan memberikan deskripsi produk awal dalam keadaan seperti itu. 2) Rencana Strategis. Kinerja tujuan strategis organisasi harus didukung dari semua proyek. Faktor dalam keputusan pemilihan proyek harus mempertimbangkan rencana strategis organisasi. 3) Kriteria Pemilihan Proyek. Pencakupan keseluruhan perhatian manajemen (pengembalian keuangan, pangsa pasar, persepsi publik, dll) dan ada hubungan manfaat dari produk proyek biasanya mendefinisikan terhadap kriteria seleksi proyek. 4) Informasi Historis. Mempertimbangkan informasi historis mengenai hasil seleksi baik kinerja proyek sebelumnya hasil keputusan pemilihan proyek maupun sebelumnya. Hasil dari fase sebelumnya seringkali mendapatkan informasi kritis karena persetujuan dilibatkan dalam proses inisiasi untuk tahap berikutnya dari proyek.



3.2.2 Alat dan Teknik untuk Inisialisasi 1) Metode Pemilihan Proyek. daya tarik atau ukuran nilai terhadap pemilik proyek merupakan pelibatan dari metode seleksi Proyek. Pertimbangan kriteria keputusan (jika menggunakan beberapa kriteria harus digabungkan menjadi fungsi nilai tunggal) dan sarana untuk penghitungan nilai dibawah ketidakpastian adalah perihal yang termasuk dalam metode seleksi proyek. Ini dikenal sebagai model keputusan dan metode perhitungan. Pemilihan alternatif cara mengerjakan proyek juga ditentukan dari seleksi proyek. Untuk mencari kombinasi yang optimal dari variabel keputusan dapat mempergunakan optimasi alat. Umumnya salah satu dari dua kategori besar masuk kedalam metode seleksi proyek: - Metode pengukuran manfaat – model penilaian, pendekatan metode perbandingan, kontribusi manfaat, atau model -model ekonomi. - Metode optimasi keterbatasan – model matematika dengan menggunakan metode linear, non linear, dinamis, integer, dan algortima pemrograman multiobyektif. Metode ini sering disebut sebagai model keputusan. Teknik umum (Pohon



27



MANAJEMEN PROYEK



Keputusan, Forced Choice, dan lain-lain), serta yang khusus (Analytic Hierarchy Process, Analisis Kerangka Kerja Logis, dan lain-lain) masuk kedalam Model Keputusan. Tahapan proyek terpisah sering dianggap dari penerapan kriteria pemilihan proyek kompleks dalam model canggih. 2) Penilaian Ahli. Untuk menilai masukan dalam proses ini seringkali memerlukan penilaian ahli. Seperti keahlian dapat diberikan oleh setiap kelompok atau individu dengan pengetahuan khusus atau pelatihan dan tersedia dari berbagai sumber, termasuk: - Unit lain dalam organisasi. - Konsultan. - Stakeholder, termasuk pelanggan. - Profesional dan asosiasi teknis. - Kelompok industri.



3.2.3 Hasil dari Inisialisasi 1) Piagam Proyek. Dokumen yang resmi mengotorisasi kedalam sebuah proyek merupakan sebuah project charter. Ini harus mencakup, baik secara langsung atau dengan referensi ke dokumen lain: - Kebutuhan bisnis yang mana proyek ini dilakukan. - Deskripsi produk. Sesuai dengan tingkat kebutuhan proyek seorang manajer eksternal harus mengeluarkan Piagam proyek untuk proyek. kewenangan untuk menerapkan sumber daya organisasi untuk kegiatan proyek didapat oleh manajer proyek. Pada umumnya penandatanganan kontrak akan menjadi sebagai project charter untuk penjual ketika melakukan sebuah proyek di bawah kontrak. 2) Identifikasi/Penugasan Manajer Proyek. Secara umum, manajer proyek harus diidentifikasi dan ditugaskan sebagai awal dari proyek tersebut. Sebelum memulai rencana pelaksanaan proyek atau lebih baiknya sebelum perencanaan proyek dilakukan, penugasan harus telah diberikan kepada Manajer proyek. 3) Kendala. Ketika terdapat Faktor yang akan membatasi pilihan tim manajemen proyek tersebut merupakan kendala, misalnya, kendala terhadap pembatasan pilihan tim yang menyangkut ruang lingkup, staf, dan jadwal dari anggaran yang telah ditetapkan. 4) Asumsi.



3.3 Perencanaan Ruang Lingkup Proses yang semakin detail dengan mendokumentasikan pekerjaan proyek (lingkup proyek) untuk menghasilkan produk proyek merupakan sebuah lingkup perencanaan. Masukan awal dari deskripsi produk, piagam proyek, dan pendefinisian awal kendala



28



Sukamta



serta asumsi adalah awal dari lingkup perencanaan proyek. Persyaratan produk merupakan cakupan dari deskripsi produk yang menunjukkan bahwa pelanggan telah menyetujui kebutuhan dan desain produk yang memenuhi persyaratan produk. Pernyataan ruang lingkup dan rencana manajemen ruang lingkup dengan perincian yang mendukung adalah keluaran lingkup perencanaan. Penetapan baik tujuan proyek dan penyerahan proyek dari bentuk-bentuk pernyataan dasar lingkup kesepakatan antara proyek dan pelanggan proyek. Pengembangan ruang lingkup beberapa laporan yang sesuai untuk tingkat dekomposisi kerja proyek ditetapkan oleh tim proyek.



Gambar 3.3 Skema Perencanaan Proyek



3.3.1 Input pada Perencanaan Ruang Lingkup 1. Deskripsi Produk. 2. Piagam Proyek. 3. Kendala. 4. Asumsi.



3.3.2 Alat dan Teknik untuk Perencanaan Ruang Lingkup 1) Analisa produk. Pengembangan pemahaman yang lebih baik melalui analisis produk terhadap produk proyek. seperti analisis rincian rekayasa sistem produk, value engineering, analisis nilai, analisis fungsi, dan fungsi penyebaran kualitas masuk kedalam cakupan teknik. 2) Analisa Benefit/Biaya. Memperkirakan biaya yang tidak berwujud nyata (pengeluaran) dan manfaat (keuntungan) dari berbagai proyek dan alternatif produk dilibatkan kedalam manfaat analisis biaya kemudian ukuran finansial digunakan untuk menilai relatif keinginan alternatif yang diidentifikasi seperti hasil investasi atau payback period. 3) Identifikasi Alternatif. Ini adalah istilah umum untuk menggunakan setiap teknik yang akan menghasilkan pendekatan berbeda dari proyek. Dalam pengelolaan umum



29



MANAJEMEN PROYEK



ada berbagai teknik yang sering digunakan di sini, diantaranya adalah brainstorming dan berpikir lateral yang paling umum digunakan. 4) Penilaian Ahli.



3.3.3 Hasil dari Perencanaan Ruang Lingkup 1) Pernyataan Ruang Lingkup. Penyediaan dasar proyek masa depan, pembuatan keputusan serta pengkonfirmasian atau pengembangan pemahaman lingkup proyek umum diantara para stakeholder merupakan fungsi dari mendokumentasikan pernyataan ruang lingkup. Perevisian atau penyempurnaan saat proyek berlangsung mungkin diperlukan untuk mencerminkan perubahan ruang lingkup proyek telah disetujui. Cakupan pernyataan ruang lingkup harus dengan referensi dokumen lain ataupun secara langsung: a) Dasar proyek – proyek yang dilakukan sebagai kebutuhan bisnis. Pada masa depan memiliki dasar untuk mengevaluasi timbal balik yang disediakan dari pembenaran proyek ini. b) Produk proyek – ringkasan singkat dari deskripsi produk. c) Penyerahan proyek – penyerahan penyelesian proyek melalui tanda terima dan daftar ringkasan sub produk yang lengkap. Sebagai contoh, proyek pengembangan perangkat lunak ketika proses penyerahan utama mungkin mencakup kode komputer, user manual, dan tutorial interaktif. Mengidentifikasi pengecualian ketika diketahui, tetapi ada pengecualian terhadap apa pun yang tidak eksplisit maupun secara implisit. d) Tujuan Proyek – Proyek yang akan dinilai berhasil dapat dihitung dari kriteria yang harus dipenuhi. Biaya, jadwal, dan pengukuran kualitas setidaknya harus disertakan dalam tujuan proyek. Atribut harus dimiliki oleh tujuan proyek (misalnya, biaya), sebuah ukuran (misalnya Amerika Serikat [US] dolar), dan nilai absolut atau relatif (misalnya, kurang dari 1,5 juta). Resiko tinggi untuk mencapai keberhasilan disebabkan dari tujuan yang tidak terukur (misalnya, “kepuasan pelanggan”). 2) Detail dukungan. Untuk memfasilitasi penggunaannya pendukung rincina untuk laporan cakupan harus didokumentasikan dan memerlukan pengorganisiran dari proses manajemen proyek lainnya. Dokumentasi dari semua identifikasi asumsi dan kendala selalu disertakan dalam pendukung detail. Di setiap wilayah aplikasi jumlah detail tambahan mungkin berbeda. 3) Rencana Managemen Ruang Lingkup. Pengelolaan ruang lingkup proyek dan bagaimana perubahan ruang lingkup untuk diintegrasikan ke dalam proyek akan dijelaskan dalam dokumen ini. Melakukan Penilaian terhadap stabilitas ruang lingkup proyek (yaitu, seberapa besar seberapa sering, dan seberapa banyak kemungkinan untuk berubah,) juga harus termasuk kedalamnya. Mengidentifikasi dan



30



Sukamta



mengklasifikasikan perubahan ruang lingkup juga harus memiliki gambaran yang jelas dari rencana pengelolaan ruang lingkup. (Ini sangat sulit dan karena itu sangat penting-saat karakteristik produk masih sedang diuraikan.) Berdasarkan kebutuhan proyek sebuah rencana pengelolaan meliputi lingkup formal maupun informal yang sangat rinci atau dalam kerangka yang luas. Dalam rencana proyek Ini merupakan komponen susidiari.



3.4 Definisi Ruang Lingkup Pengelolaan lebih mudah jika definisi Ruang Lingkup melibatkan pengelompokan penyerahan proyek utama menjadi kelompok lebih kecil: · Meningkatkan akurasi biaya, durasi, dan estimasi sumber daya. · Menetapkan dasar pengukuran kinerja dan kontrol. · Memfasilitasi tugas tanggung jawab yang jelas. Keberhasilan proyek juga diperoleh dari Definisi ruang lingkup yang benar. “Ketika definisi ruang lingkup tidak jelas, biaya proyek akhir dapat menjadi lebih tinggi karena perubahan yang tak terelakkan yang mengganggu irama proyek, menyebabkan pengerjaan ulang, peningkatan waktu proyek, dan menurunkan produktivitas dan moral tenaga kerja”



Gambar 3.4 Definisi Ruang Lingkup Proyek



3.4.1 Input Pada Definisi Ruang Lingkup 1. Pernyataan Ruang Lingkup. 2. Kendala. Kendala yang dijelaskan dalam bagian 1.3.3. Selama pendefinisian ruang lingkup kendala yang ditetapkan oleh ketentuan kontrak sering menjadi pertimbangan utama ketika sebuah proyek dilakukan di bawah kontrak. 3. Asumsi. 4. Hasil Perencanaan Lain. Peninjauan ulang terhadap dampak yang mungkin timbul pada lingkup definisi proyek untuk output dari proses di bidang pengetahuan lainnya. 5. Informasi Historis. Dalam definisi ruang lingkup harus mempertimbangkan informasi



31



MANAJEMEN PROYEK



historis mengenai proyek sebelumnya. Kesalahan dan kelalaian pada proyek-proyek sebelumnya akan menjadi informasi yang sangat berguna.



3.4.2 Alat dan Teknik untuk Definisi Ruang Lingkup 1. Template Work breakdown structure. Template untuk sebuah proyek baru dapat menggunakan WBS dari proyek sebelumnya. Meskipun setiap proyek adalah unik, sebagian besar proyek akan menyerupai proyek lain sampai batas tertentu karena WBSs masih bisa “digunakan kembali”. Sebagai contoh, dalam sebuah organisasi tertentu sebagian besar proyek akan memiliki siklus hidup proyek yang mirip, dan dengan demikian dari setiap tahap akan memiliki keperluan penyerahan yang sama atau serupa.



Gambar 3.5 Contoh Struktur Perincian Kerja untuk Produk Bahan Pertahanan Penggunaan WBS standar atau semistandard sebagai template telah dilakukan oleh banyak aplikasi atau wilayah organisasi. Misalnya, untuk Produk Bahan Pertahanan (MILHDBK-881) standar WBS telah direkomendasikan oleh departemen Pertahanan AS. pada Gambar di atas ditampilkan sebagian dari salah satu template ini. 2. Dekomposisi. Pengelompokan penyampaian proyek utama atau subdeliverables menjadi lebih kecil, penanganan komponen yang lebih mudah sampai mendifinisikan kiriman dalam rincian yang memadai untuk mendukung pengembangan kegiatan proyek (perencanaan, pelaksanaan, pengendalian, dan menutup) merupakan keterlibatan dari dekomposisi. Dekomposisi meliputi langkah-langkah utama berikut: a. Identifikasi penyerahan utama proyek, termasuk manajemen proyek. Bagaimana proyek sebenarnya akan diatur merupakan definisi dari penyerahan utama.



32



Sukamta



Sebagai contoh: - Tingkat pertama dari dekomposisi dapat menggunakan tahapan dari siklus hidup proyek dengan mengulang penyerahan proyek di tingkat kedua. - Dalam setiap cabang dari WBS penyelenggaraan prinsip dapat bervariasi. b. Pada perincian untuk setiap penyerahan perkiraan durasi dapat dikembangkan jika biaya memadai. Yang dimaksud dengan memadai dapat berubah selama dekomposisi-proyek dari penyerahan yang akan dihasilkan jauh di masa depan mungkin tidak dapat dilakukan. Untuk setiap penyerahan, lanjutkan ke Langkah 4 jika ada detail yang memadai, untuk Langkah 3 jika tidak ada-ini berarti bahwa kiriman yang berbeda mungkin memiliki tingkat dekomposisi yang berbeda.



Gambar 3.6 Contoh WBS yang dilaksanakan per tahap c. Mengidentifikasi komponen konstituen dari penyerahan. Penjelasan komponen Konstituante harus dilakukan dalam hal nyata untuk memfasilitasi pengukuran kinerja dari hasil verifikasi. Mengenai bagimana mengatur karya proyek sebenarnya dan melaksanakan pekerjaan proyek harus ditentukan dari komponen konstituen seperti halnya komponen utama. cakupan jasa serta produk (misalnya, status laporan mingguan dapat digambarkan melalui laporan status, untuk barang yang diproduksi, komponen konstituen mungkin mencakup beberapa individu ditambah komponen perakitan akhir) diperoleh dari hasil verifikasi. Ulangi Langkah 2 pada setiap komponen konstituen. d. Verifikasi kebenaran dekomposisi: - Apakah untuk menyelesaikan item terurai memerlukan item tingkat bawah naik yang cukup ? Jika tidak, harus mengubah komponen konstituen (ditambah, dihapus dari, atau redefinisi). - Apakah definisi setiap item jelas dan benar? Jika tidak, harus ada revisi atau



33



MANAJEMEN PROYEK



-



perluasan deskripsi. Dapatkah menjadwalkan secara tepat untuk setiap item? Dianggarkan? Ditetapkan ke unit organisasi tertentu (misalnya, departemen, tim, atau orang) yang akan menerima tanggung jawab untuk penyelesaian yang memuaskan dari item tersebut? Jika tidak, untuk memberikan kontrol manajemen yang memadai memerlukan revisi.



3.5 Hasil dari Definsi Ruang Lingkup 1. Work Breakdown Structure Sebuah WBS adalah pengelompokan dengan struktur deliverable. Komponen proyek yang mengatur dan menentukan total cakupan proyek; bekerja tidak dalam WBS berada di luar lingkup proyek. Seperti pada pernyataan ruang lingkup, untuk mengembangkan atau mengkonfirmasi bahwa pengertian umum tentang ruang lingkup proyek sering menggunakan WBS. Penjelasan yang lebih rinci pada penyerahan proyek diperoleh dari setiap tingkat ke bawah. Penyajian sebuah WBS biasanya dalam bentuk grafik, seperti digambarkan dalam angka 2, 3 dan 4; namun, metode penyajiannya tidak harus dicampur adukkan dengan WBS - Dalam bentuk bagan yang memiliki gambar daftar kegiatan yang tidak terstruktur tidak membuatnya menjadi WBS. Sebuah identifier unik umumnya diberi untuk setiap item dalam WBS; Struktur hirarkis untuk penjumlahan biaya dan sumber daya dapat diperoleh dari pengidentifikasi ini. Paket pekerjaan merupakan sebutan untuk Item pada tingkat terendah dari WBS, khususnya dalam organisasi yang diterima mengikuti nilai praktek manajemen. Struktur rincian pekerjaan proyek pada pada gilirannya lebih lanjut didekomposisi untuk paket pekerjaan ini. SSecara umum, penggunaan jenis pendekatan ini ketika manajer proyek menetapkan lingkup pekerjaan ke organisasi lain, dan perencanaan dan pengelolaan ruang lingkup pekerjaan pada tingkat yang lebih rinci dibandingkan dengan manajer proyek dalam proyek utama harus ada dalam organisasi lain ini. penguraian lebih lanjut Paket pekerjaan ini didalam rencana proyek dan jadwal. Dalam kamus WBS sering dikumpulkan deskripsi komponen pekerjaan. Informasi perencanaan lain seperti tanggal jadwal, anggaran biaya, dan tugas staf serta deskripsi paket pekerjaan biasanya akan dimasukkan kedalam kamus WBS. Untuk menyajikan informasi proyek penggunaan WBS tidak harus dicampur adukkan dengan jenis lain struktur “breakdown”. Pada beberapa area aplikasi struktur lainnya yang umum digunakan meliputi: - Contractual WBS (CWBS), penggunaannya untuk menentukan tingkat pelaporan bahwa penjual akan menyediakan pembeli. Untuk mengelola pekerjaan penjual menggunakan WBS karena CWBS umumnya termasuk kurang detail. - Organizational breakdown structure (OBS), Penggunaannya untuk menunjukkan penetapan komponen pekerjaan oleh unit organisasi.



34



Sukamta



-



Resource breakdown structure (RBS), yang Biasanya digunakan ketika individu mendapatkan tugas dari komponen pekerjaan dan merupakan variasi dari OBS. Bill of material (BOM), penyajian pandangan hirarkis dari rangkaian fisik, subassemblies, dan komponen yang diperlukan untuk membuat produk diproduksi. Project breakdown structure (PBS), yang pada dasarnya sama dengan WBS yang dilakukan benar. Pada area aplikasi banyak menggunakan Istilah PBS dimana istilah WBS salah digunakan untuk mengacu pada suatu BOM.



Gambar 3.7 Contoh Struktur Perincian Kerja Instalasi Pengolahan Air Limbah



2. Update pernyataan ruang lingkup. Mencakup modifikasi dari isi laporan ruang lingkup. Stakeholder yang tepat harus diberitahu sesuai kebutuhan. 3.6 Verifikasi Ruang Lingkup Proses mendapatkan penerimaan formal ruang lingkup proyek oleh stakeholder (sponsor, klien, pelanggan, dll) disebut dengan Verifikasi ruang lingkup. Untuk memastikan bahwa semua telah diselesaikan dengan benar dan memuaskan maka Hal ini membutuhkan peninjauan penyerahan dan hasil kerja. Proses verifikasi ruang lingkup harus menetapkan dan mendokumentasikan tingkat dan tahap penyelesaian jika proyek



35



MANAJEMEN PROYEK



ini dihentikan lebih awal. Pengendalian kualitas berbeda dengan verifikasi ruang lingkup terutama yang bekaitan dengan penerimaan hasil kerja sedangkan kualitas control terutama berkaitan dengan kebenaran hasil pekerjaan. Pemastian kebenaran dan penerimaan umumnya proses ini dilakukan secara parallel.



Gambar 3.8 Verifikasi Ruang Lingkup



3.6.1 Input pada verifikasi ruang lingkup 1) Hasil kerja. Hasil kerja – Dimana sepenuhnya telah selesai dilakukan penyerahannya atau sebagian merupakan output dari pelaksanaan rencana proyek. 2) Dokumentasi produk. Penggambaran produk proyek dari dokumen yang dihasilkan harus tersedia untuk peninjauan. Untuk menggambarkan dokumentasi ini (rencana, spesifikasi, dokumentasi teknis, gambar, dll) menggunakan istilah yang berbedabeda menurut wilayah aplikasi. 3) Work breakdown structure. Dalam penentuan ruang lingkup dan untuk memverifikasi pekerjaan proyek tersebut harus menggunakan bantuan WBS. 4) Pernyataan ruang lingkup. Pendefinisian ruang lingkup secara rinci dari pernyataan ruang lingkup dan membutuhkan verifikas. 5) Rencana Proyek.



3.6.2 Alat dan teknik untuk Verifikasi ruang lingkup 1) Pemeriksaan. Pengukuran, pemeriksaan, dan melakukan pengujian untuk menentukan apakah hasil sesuai dengan persyaratan termasuk kegiatan pemeriksaan. Berbagai istilah seperti resensi, review produk, audit, dan penelusuran disebut dengan inspeksi; istilah-istilah yang berbeda memiliki arti sempit dan spesifik pada beberapa area aplikasi.



3.6.3 Hasil dari Verifikasi ruang lingkup 1) Penerimaan Formal. Saat klien atau sponsor telah menerima produk atau penyerahan



36



Sukamta



utama dan pendistribusikan dari fase proyek maka memerlukan sebuah Dokumentasi. Pada akhir sebuah fase, penerimaan tersebut bisa saja memiliki syarat.



3.7 Kontrol Perubahan Ruang Lingkup Lingkup pengendalian perubahan berkaitan dengan a) Adanya perubahan lingkup yang dipengaruhi oleh berbagai faktor serta untuk pemastian kesepakatan perubahan, b) menentukan bahwa telah terjadi perubahan lingkup, dan c) Mengelola jika terjadi perubahan aktual. Proses-proses control lainnya (jadwal kontrol, pengendalian biaya, pengendalian mutu, dan lain-lain) harus benar-benar berintegrasi dengan Lingkup pengendalian perubahan.



Gambar 3.9 Kontrol Perubahan Ruang Lingkup



3.7.1 Input Pada Kontrol Perubahan Ruang Lingkup 1) Work breakdown structure. WBS yang mendefinisikan dasar lingkup proyek. 2) Laporan Kinerja. Informasi tentang kinerja ruang lingkup diberikan dari Laporan Kinerja, seperti penyerahan interim yang telah diselesaikan maupun yang belum. Tim proyek juga bisa memperoleh isu-isu penyebabkan masalah di masa mendatang dari laporan kinerja. 3) Permintaan perubahan. Bentuk permintaan perubahan dapat terjadi dalam berbagai ragam seperti lisan atau tertulis, langsung atau tidak langsung, dimulai eksternal atau internal, dan dengan mandat legal atau opsional. Perluasan atau penyusutan ruang lingkup mungkin diperlukan dalam perubahan. Kebanyakan penyebab permintaan perubahan adalah dari: - Sebuah peristiwa eksternal (misalnya, perubahan dalam peraturan pemerintah). - dalam mendefinisikan ruang lingkup produk terjadi sebuah kesalahan atau kelalaian (misalnya, sebuah fitur yang diperlukan dalam perancangan sistem telekomunikasi gagal untuk disertakan). - Dalam mendefinisikan lingkup proyek terjadi sebuah kesalahan atau kelalaian (misalnya, bukan dengansebuah WBS melainkan menggunakan BOM). - Perubahan nilai tambah (misalnya, mampu memanfaatkan teknologi yang tidak



37



MANAJEMEN PROYEK



tersedia dalam proyek rehabilitasi lingkungan saat penentuan lingkup awal sehingga terjadi pengurangan biaya). - Menanggapi risiko dengan melaksanakan rencana kontingensi atau rencana solusi. 4) Rencana pengelolaan ruang lingkup. Rencana pengelolaan ruang lingkup.



3.7.2 Alat Dan Teknik Untuk Kontrol Perubahan Ruang Lingkup 1) Kontrol perubahan ruang lingkup. Mendefinisikan prosedur dimana ruang lingkup proyek dapat diubah merupakan sebuah pengendalian perubahan ruang lingkup. Termasuk otorisasi perubahan yang memerlukan dokumen, pelacakan sistem, dan tingkat persetujuan. Kontrol perubahan yang telah padu harus berintegrasikan dengan Pengendalian perubahan ruang lingkup dan khususnya untuk pengendalian lingkup produk dengan sistem apapun atau sistem yang ada. Ketentuan kontrak yang relevan juga harus disesuaikan dengan semua pengendalian perubahan lingkup ketika proyek ini dilakukan di bawah kontrak. 2) Pengukuran kinerja. Setiap variasi yang terjadi bisa dinilai besarnya dengan bantuan teknik pengukuran kinerja. Menentukan penyebab varians relatif terhadap baseline dan memutuskan apakah tindakan koreksi diperlukan varian merupakan bagian yang penting dari kontrol ruang lingkup perubahan. 3) Perencanaan tambahan. Beberapa proyek berjalan tepat sesuai rencana. modifikasi pada WBS atau analisis pendekatan alternative mungkin dibutuhkan calon lingkup perubahan.



3.7.3 Hasil Dari Kontrol Perubahan Ruang Lingkup 1) Perubahan ruang lingkup. Persetujuan modifikasi pada lingkup-proyek seperti yang didefinisikan oleh WBS adalah sebuah cakupan perubahan. Penyesuaian terhadap biaya, waktu, kualitas, atau tujuan proyek lainnya sering dibutuhkan lingkup perubahan. Proses perencanaan, teknis dan pembaharuan dokumen perencanaan yang diperlukan, serta pemangku kepentingan akan diberitahu sebagaimana mestinya adalah umpan balik perubahan lingkup proyek ini. 2) Tindakan perbaikan. Untuk membawa kinerja proyek diharapkan di masa depan sejalan dengan rencana proyek maka dilakukan sebuah tindakan korektif. 3) Pembelajaran. Penyebab varians, kontrol ruang lingkup perubahan harus didokumentasikan dengan alasan di balik tindakan korektif yang dipilih dan jenisjenis pelajaran yang dipetik sehingga baik kedua proyek ini dan proyek lainnya dari organisasi yang melaksanakan, informasi ini menjadi bagian dari database historis. 4) Penyesuaian garis dasar. Tergantung pada sifat perubahan, revisi dan penerbitkan kembali dokumen dasar yang sesuai dapat dilakukan untuk mencerminkan perubahan yang telah disetujui dan bagi perubahan masa depan mengalami pembentukan dasar baru.



38



BAB IV



Estimating Project Times and Costs 4.1 PENGERTIAN Proses meramalkan atau memperkirakan waktu dan biaya untuk menyelesaikan berbagai deliverabel proyek merupakan definisi dari Estimasi. Estimasi merupakan sebuah proses pengulangan. Pemanggilan ulang estimasi yang pertama dilakukan selama fase definisi, yaitu ketika anda menulis rencana pendahuluan proyek. Hal ini perlu dilakukan, karena anda membutuhkan estimasi untuk proposal. Setelah fase analisis direncanakan ulang, anda harus memeriksa estimasi dan merubah rencana pendahuluan proyek menjadi rencana akhir proyek.



4.2 TUJUAN ESTIMASI 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)



Mendukung keputusan yg baik Menjadwalkan pekerjaan Menentukan besarnya biayanya dan jangka waktu pelaksanaan proyek Menentukan kelayakan pengerjaan proyek Mengembangkan kebutuhan arus kas Menentukan perkembangab kemajuan proyek Menyusun anggaran time phased dan menetapkan baseline proyek.



4.3 FAKTOR-FAKTOR YG MEMPENGARUHI KUALITAS ESTIMASI 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)



Horizon Perencanaan Durasi proyek Orang Struktur dan organisasi proyek Menaikkan estimasi Budaya organisasi Faktor lain



MANAJEMEN PROYEK



4.4 PANDUAN ESTIMASI WAKTU, BIAYA DAN SUMBER DAYA 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)



Tanggung jawab Menggunakan beberapa orang untuk mengestimasi Kondisi normal Unit waktu Independensi Ketidakpastian (contingency) Menambahkan penilaian risiko pada estimasi membantu menghindari kejutan pada stakeholder



4.5 FAKTOR – FAKTOR YANG MEMPENGARUHI ESTIMASI BIAYA Memperbaharui perhitungan estimasi biaya adalah penting agar mendapatkan kemungkinan harga terbaik baik dalam salah satu kontrak dengan sub-kontraktor maupun harga proyek secara keseluruhan. Selama tahap identifikasi beberapa estimasi akan menghasilkan keputusan untuk melakukan perhitungan estimasi pada tahap selanjutnya. Dalam tahap studi kelayakan akan didapatkan beberapa alternatif yang dapat digunakan melakukan hitungan, dengan data yang lengkap hal ini tidak memerlukan engineer dalam jumlah banyak. Menurut Antohie (2009), faktor yang mempengaruhi besarnya estimasi dibagi menjadi dua bagian besar yaitu: a) Faktor – faktor yang mempengaruhi biaya selama masa identifikasi dalam menghasilkan desain dasar. Tidak ada proyek yang sama persis walaupun desain dan metode pelaksanaannya sama. Biaya proyek tergantung pada kondisi tanah, material, peralatan maupun alat yang digunakan oleh tenaga kerja sesuai dengan lokasi proyek yang didirikan. - Spesifikasi Proyek, mendefinisikan bangunan secara fisik serta kualitas yang dituntut dari proyek. - Lokasi adalah tempat dimana proyek akan dibangun yang berpengaruh terhadap biaya adalah peraturan pemerintahan setempat meliputi perijinan, prosedur perijinan, biaya perijinan, dll. Termasuk biaya yang lebih spesifik seperti biaya transport, tenaga kerja, standar desain, dll. - Metode penawaran dan tipe kontrak yang dipilih oleh pemilik akan mempengaruhi biaya. Biaya proyek akan berbeda antara unit price contract dan contract total price. - Karakteristik lokasi proyek juga akan mempengruhi besarnya biaya seperti kondisi tanah, permukaan air tanah, jalan menuju lokasi, dan kondisi tanah keras. - Tipe bangunan merupakan gedung yang benar – benar baru atau menggunakan struktur yang lama yang kemudian diperkuat dan diperbaiki. Kebanyakan pembangunan gedung baru akan lebih murah daripada perbaikan gedung lama.



40



Sukamta



-



-



Pajak, besarnya pajak tidak hanya tergantung dimana proyek itu dibangun melainkan juga tipe dari gedung tersebut. – Durasi pelaksanaan proyek, secara umum proyek dengan waktu yang sangat panjang maka akan membutuhkan biaya yang besar pula. Inflasi, juga akan akan berpengaruh pada biaya pelaksanaan, sehingga mempengaruhi estimasi biaya.



b) Faktor – faktor yang mempengaruhi biaya dalam masa implementasi proyek. Setelah proyek mulai dilaksanakan jarang sekali merubah estimasi biaya yang telah dihitung. Dalam tahap desain dan data serta informasi untuk melakukan estimasi biaya dirasa telah cukup maka dibuat estimasi biaya detail pasti dari proyek tersebut. - Perubahan desain, yang mungkin dapat terjadi sehingga membutuhkan desain ulang dari elemen – elemen struktur, dapat dipastikan bahwa perubahan ini akan menimbulkan biaya tambah dalam implementasinya. - Mismanagement dalam proyek dapat menimbulakan implikasi pada semua tahap proyek konstruksi, seperti kurangnya komunikasi antara pihak – pihak yang berkepentingan, kurangnya respon untuk mengidentifikasi permasalahan yang terjadi, dan lemahnya kontrol waktu pelaksanaan. - Kondisi lokasi yang takterduga mengakibatkan bertambahnya waktu pelaksanaan oleh karena itu hal ini akan menambah biaya pelaksanaan. - Kekurangan material dan/atau peralatan dikarenakan lokasi proyek yang jauh dan terbatasnya persediaan material di lokasi tersebut. - Perubahan kurs / nilai pertukaran mata uang, salah satunya dikarenakan alat yang dibutuhkan ternyata hanya tersedia di l uar negeri dan harus mendatangkannya di lokasi. - Kesalahan memilih kontraktor, dapat dikarenakan pemilihan kontraktor hanya melihat penawarannya saja tanpa mencari informasi tentang kredibilitas dan kemampuan kontraktor tersebut. - Permasalahan pembiayaan proyek, kekurangan dana untuk pembiayaan mengakibatkan proyek tidak berjalan lancar. - Perubahan sewa lahan, perubahan harga sewa lahan dapat terjadi karena kesalahan estimasi yang tidak memperbaharui data tentang sewa lahan.



4.6 LANGKAH DALAM ESTIMASI BIAYA Terdapat enam langkah estimasi biaya adalah (1) menentukan objek biaya yang berkaitan dengan biaya yang diestimasi, (2) menentukan penggerak biaya, (3) mengumpulkan data yang konsisten dan akurat atas objek biaya dan penggerak biaya, (4) membuat grafik data, (5) memilih dan menggunakan metode estimasi yang tepat, dan (6) mengevaluasi keakuratan dari estimasi biaya.



41



MANAJEMEN PROYEK



Berikut enam langkah estimasi Biaya - Langkah 1. Menentukan objek biaya yang akan diestimasi Akuntan manajemn harus menjawab pertanyaan, apa objek biaya? Bagaimana tingkat agresinya? dan mereka juga harus mempertimbangkan siapa yang mengeluarkan biaya, sehingga biaya diestimasi relevan dengan penggunaannya, - Langkah 2: Menentukan cost driver Cost driver adalah faktor penyabab yang dipakai untuk mengestimasi biaya. Contoh estimasi biaya dan hubungannya dengan cost driver: Biaya yang diestimasi Cost Driver Biaya bahan bakar untuk kendaraan Jarak tempuh Biaya bahan bakar untuk kendaraan Suhu untuk pemeliharaan bangunan Biaya pemeliharaan untuk bangunan pabrik Jam mesin, jam kerja langsung Biaya perancangan produk Jumlah rancangan Rancangan Perubahan Langkah 3: Mengumpulkan Data yang Konsisten dan Akurat Manajemen mengumpulkan data mengenai objek biaya dan cost driver setelah cost driver terpilih. Langkah 4: Membuat Grafik Data Tujuannya adalah mengidentifikasi pola yang tidak umum. Langkah 5: Memilih dan Menggunakan Metode Estimasi yang Tepat Akuntan memilih tingkat ketepatan yang dikaitkan dengan tujuan estimasi. Metode tersebut: a) Klasifikasi rekening, b) Visual fit, c) metode tertinggi dan terendah, d) Pengukuran kerja, e) Analisa regresi. Langkah 6: Menilai Akurasi Estimasi Biaya Mempertimbangkan potensi kesalahan dari estimasi yang dibuat.



4.7 ESTIMASI TOP-DOWN DAN BOTTOM-UP 1) Estimasi atas-bawah pada umumnya menentukan durasi dan total biaya proyek yang diperoleh dari penggunaan pengalaman atau informasi oleh seseorang. o Estimasi Top Down: Pada umumnya penentuan durasi dan total biaya proyek diperoleh dari penggunaan pengalaman dan atau informasi oleh seseorang. Metode top-down juga dikenal sebagai metode analog. Hal ini digunakan untuk menentukan besarnya urutan perkiraan dalam fase inisiasi proyek.



42



Sukamta



Metode ini menggunakan waktu yang sebenarnya, upaya atau biaya dari proyek sebelumnya sebagai dasar untuk memperkirakan upaya atau biaya untuk proyek saat ini. Mengidentifikasi proyek sebelumnya atau bagian dari suatu proyek sebelumnya yang mirip dengan proyek saat ini. Menilai sejauh mana proyek saat ini mirip dengan proyek sebelumnya - faktor perbandingan (misalnya 1,5 jika proyek saat ini diperkirakan 50% lebih besar). Hitung estimasi untuk proyek ini didasarkan pada upaya, jangka waktu yang aktual atau biaya dari proyek sebelumnya dan faktor perbandingan. 2) Estimasi bawah-atas menggunakan metode efisien dan berbiaya rendah. Setelah perincian proyek digambarkan maka proses ini dapat berlangsung. o Estimasi Bottom Up: Menggunakan metode efisien dan berbiaya rendah. Proses itu dapat berlangsung setelah proyek digambarkan secara detail. Metode bottom-up dianggap sebagai metode yang paling akurat untuk menghasilkan estimasi proyek. Hal ini digunakan untuk menentukan anggaran atau perkiraan definitif selama tahap perencanaan dan pada awal setiap tahap proyek. Metode ini menggunakan Struktur Perincian Kerja (WBS) yang dikembangkan selama tahap perencanaan proyek. Perkiraan diciptakan untuk semua tugas pada tingkat terendah WBS dan kemudian ini diakumulasi untuk menentukan perkiraan untuk keseluruhan proyek. Teknik konsensus biasanya digunakan untuk memperoleh perkiraan tugas untuk tugas tingkat rendah pada WBS, karena serta menghasilkan estimasi yang dapat diandalkan juga membangun kerjasama aktif, keterlibatan dan komitmen. Para ahli dengan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan harus disertakan dalam proses estimasi. Salah satu kelemahan dari metode bottom-up adalah bahwa metode ini jauh lebih memakan waktu daripada metode lainnya.



4.8 PERBEDAAN TOP DOWN DAN BUTTON UP Tabel 4.1 Perbedaan Top Down dan Button Up Top Down (Macro Estimating) Biasanya estimasi dilakukan didasarkan pada kegiatan sebelumnya. Biasanya dilakukan selama tahap perencanaan ketika desain utuh dan WBS tidak tersedia. Membutuhkan tenaga berpengalaman untuk melakukan perkiraan. Hasil kurang akurat



Button Up (Micro Estimating) Memperhitungkan desain proyek dan “rollup” elemen WBS Memerlukan tenaga dan waktu yang lebih untuk penyelesaian proyek (waktu lebih lama). Jika dilakukan dengan benar, estimasi bottom-up dapat menghasilkan biaya yang dan estimasi waktu yang akurat Proses dilakukan setelah detail proyek telah digambarkan



43



MANAJEMEN PROYEK



4.9 METODE UNTUK ESTIMASI WAKTU DAN BIAYA PROYEK a) Pendekatan Makro a. Metode Konsensus Metode ini berdasarkan pada pengalaman senior manajer dalam memprediksi total waktu dan biaya proyek b. Metode Rasio Metode yang menggunakan rasio sebagai alat prediksi. (misalnya prediksi harga rumah per m2 adalah Rp5.000.000, jadi prediksi untuk harga rumah seluas 400m2 adalah Rp2.000.000.000) c. Metode Pembagi Metode pembagi merupakan pengembangan dari metode ratio. Metode ini biasanya digunakan untuk proyek yang mirip dengan proyek sebelumnya. Dengan mamberikan data dari proyek sebelumnya, prediksi dapat dilakukan dengan cepat. d. Metode “function points” untuk ProyekSoftwar e dan Sistem Dalam industrisoftwar e, proyek pengembangan biasanya prediksi dilakukan dengan menimbang variabel-variabel makro yang disebut “function points” atau parameter- parameter utama. e. Learning Curves Beberapa proyek memerlukan proses yang sama untuk diulang beberapa kali. Pengulangan ini dilakukan untuk efisiensi waktu pengerjaan.



b) Pendekatan Mikro a) MetodeTemplate Jika proyek mirip dengan yang sebelumnya, waktu dan biaya proyek yang sebelumnya dapat dijadikan acuan dalam prediksi. b) ProsedurPar ametr ic untuk Tugas Spesifik Sama seperti metode rasio pada pendekatan makro, prosedurparametric mengaplikasikannya ke dalam tugas yang lebih spesifik. c) Prediksi yang Mendetail pada Work Packages Metode yang paling dapat dipercaya untuk memprediksi waktu dan biaya adalah dengan mengunakan Work Breakdown Structure dan orang yang bertanggung jawab pada Work Packages untuk melakukan prediksi. d) Hybrid: Prediksi Bertahap Pendekatan ini dimulai dengan prediksi makro kemudian dilakukan prediksi secara bertahap sejalan dengan proyek ini diimplementasikan. Prediksi bertahap digunakan ketika muncul sejumlah ketidakpastian yang cukup banyak terhadap proyek secara keseluruhan.



44



BAB V



Developing a Project Plan 5.1 PENGERTIAN - Jaringan Proyek Diagram alur grafik yang menggambarkan urutan, ketergantungan, dan juga waktu penyelesaian suatu aktivitas dengan waktu start dan finishnya, serta jalur yang terpanjang di dalam suatu network – disebut critical path.



- Terminologi Jaringan Proyek o Aktivitas (Activity) - Elemen yang memerlukan waktu o Aktivitas Gabungan (Merge Activity) - Aktivitas yang memiliki lebih dari satu aktivitas yang mendahuluinya o Aktivitas Parallel (Parallel Activity) - Aktivitas-aktivitas yang dapat terjadi pada waktu bersamaan, jika diinginkan o Aktivitas Ledakan (Burst activity) - Aktivitas yang memiliki beberapa aktivitas yang perlu dilakukan sesudah aktivitas ini selesai o Jalur (Path) - Urutan dari aktivitas-aktivitas yang tergantung satu sama lain o Jalur Kritis (Critical Path) - Jalur dengan waktu/durasi terpanjang yang melalui jaringan - Jika aktivitas pada jalur tertunda, proyek akan tertunda dengan jumlah waktu yang sama o Kejadian (Event) - Satu titik waktu yang mana suatu aktivitas dimulai dan diakhiri (tidak membutuhkan waktu).



MANAJEMEN PROYEK



5.2 PENDEKATAN JARINGAN PROYEK - Activity on Node (AON) Aktivitas digambarkan di dalam node (simpul). Kelebihan: a) Tidak menggunakan aktivitas dummy. b) Tidak menggunakan peristiwa. c) jika ketergantungan tidak cukup kuat maka AON mudah digambar. d) manajer tingkat pertama mudah memahami penekanan Aktivitas. e) Pendekatan CPM menggunakan waktu deterministik untuk menyusun jaringan. Kelemahan: a) Pelacakan jalur dengan menggunakan nomor aktivitas sulit dilakukan. Output komputer harus mendaftarkan aktivitas pendahulu dan aktivitas pengganti untuk masing-masing aktivitas jika jaringan tidak ada,. b) Menggambar dan memahami jaringan lebih sulit jika ada banyak ketergantungan.



- Activity on Arrow (AOA) Aktivitas digambarkan pada panah. Kelebihan: a) Pelacakan jalur dipermudah dengan skema penomoran aktivitas/ peristiwa. b) AOA lebih mudah digambar jika ketergantungan cukup kuat. c) Peristiwa kunci atau milestone dapat mudah ditandai (flag). Kelemahan: a) Penggunaan aktivitas dummy meningkatkan kebutuhan data. b) Penekanan pada peristiwa dapat merusak beberapa aktivitas. Penundaan aktivitas menyebabkan peristiwa dan proyek lambat.



o



46



Contoh Soal AON



Sukamta



Gambar 5.1 Contoh Soal AON



-



-



Perhitungan Forward Pass o Tambahkan waktu aktivitas pada setiap jalur (EF = ES + Dur). o EF pada aktivitas pendahulunya menjadi ES pada aktivitas sesudahnya. o Aktivitas sesudahnya yang berasal dari gabungan aktivitas (merge activity) dipilih EF terbesar. Jaringan AON Forward Pass Perhitungan Backward Pass o Kurangi waktu aktivitas pada setiap jalur (LS = LF - Dur) o LS pada aktivitas sesudahnya menjadi LF pada aktivitas pendahulunya o Aktivitas yang didahulukan adalah aktivitas ledakan (bursty activity), sehingga LS terkecil dipilih dan dijadikan LF pendahulunya.



Gambar 5.2 Jaringan AON Forward Pass



47



MANAJEMEN PROYEK



-



Jaringan AON Backward Pass



Gambar 5.3 Jaringan AON Backward Pass



-



-



Menetukan Slack (atau float) o Slack bebas - Jumlah waktu aktivitas dapat ditunda tanpa menunda aktivitas penerus yang terhubung o Slack total - Jumlah waktu aktivitas dapat ditunda tanpa menunda seluruh proyek o Critical path dapat dilihat dari aktivitas yang memiliki nilai slack 0 Jaringan AON dengan Slack



Gambar 5.4 Jaringan AON dengan Slack Critical path adalah ID=A, ID=B, ID=F, ID=G, ID=H



5.3 ACTIVITY ON ARROW Beberapa metoda perencanaan penjadwalan (scheduling) di dalam proyek konstruksi



48



Sukamta



antara lain: Metoda Barchant/Gantt Chart + S Curve Metoda Network (jaringan kerja), yang terdiri dari: a. CPM b. PERT (Programme Evaluation and Review Technique) c. PDM (Precedence Diagram Method) Linear Scheduling Method (LSM) atau Line Balance Diagram



Gambar 5.5 Linear Scheduling Method (LSM)



-



Nama kegiatan pada anak panah Durasi kegiatan pada anak panah Awal anak panah menunjukan awal kegiatan dan ujung anak panah menunjukan akhir kegiatan Node membatasi awal kegiatan dan akhir kegiatan yang menandakan event (kejadian) à Starting event dan finishing event Finishing event dari suatu kegiatan menjadi starting event kegiatan berikutnya.



- Tiap titik Node diberi nomor kode/event dari kecil kebesar 1,2,3, dst - Tiap Node berisi



49



BAB VI



Pengendalian Proyek 6.1 PENGERTIAN Suatu sistem pengawasan terhadap pelaksanaan proyek agar keterlibatan semua pihak dalam proyek berfungsi dengan baikdan juga tenaga kerja dapat optimal dalam bekerja serta efisien dalam mengunakan waktu. Hasil yang optimal yang juga sesuai dengan standar spesifikasi yang telah disepakati harus diberikan dalam setiap aspek pengendalian. Dengan demikian dapat tercapainya efesiensi dan keefektifan baik waktu, mutu dan biaya. Suatu yang harus diatasi ketika keadaan yang menyimpang dari standar dan spesifikasi yang ada.



6.2 UNSUR PENGENDALIAN Beberapa usaha yang dilakukan pihak kontraktor agar unsur-unsur pengendalian proyek dapat tercapai pada pelaksanaan pembangunan yaitu dengan cara: 1. Pengendalian Kualitas Bahan Pemeriksaan dan pengujian bahan bangunan yang dipakai dalam proyek merupakan cara melakukan pengendalian kualitas bahan. Sebagai contoh adalah pengujian penggunakan mutu beton dalam pengecoran dengan compression test. 2. Pengendalian Biaya Agar biaya yang dikeluarkan proyek tersebut sesuai dengan anggaran yang telah direncanakan dan telah disetujui maka dilakukanlah pengendalian biaya. Pengontrolan masing-masing bagian pekerjaan dengan perhitungan dari analisa harga satuan merupakan cara melakukan pengendalian biaya ini. Jika terjadi penyimpangan karena tidak sesuai dengan anggaran yang direncanakan maka akan terlihat dari perhitungan dan pengontrolan setiap saat. 3. Pengendalian waktu Pengendalian waktu merupakan cara untuk mengetahui apakah proyek berjalan sesuai dengan waktu yang telah direncanakan sehingga ketepatan waktu harus ada dalam pelaksanaan suatu proyek serta memiliki nilai ekonomis yang tinggi. Time Sched-



Sukamta



ule, Bar Chart dan Network Planning merupakan beberapa cara pengendalian waktu. Secara rinci dapat dijabarkan sebagai berikut:



6.3 MANNING SCHEDULE



Gambar 6.1 Skema Manning Schedule



Gambar 6.2 Contoh Manning Schedule



Manning schedule adalah jadwal penugasan personil proyek yang disesuaikan dengan jadwal pekerjaan yang akan diampu (dikerjakan, diawasi atau direncanakan) oleh personil tersebut. Dengan demikian penyusunan “manning schedule” yang benar harus berdasarkan schedule kerja (work schedule) masing-masing bagian pekerjaa pada proyek tersebut. Penyusunan “manning schedule” yang salah akan mengakibatkan adanya pemborosan biaya personil atau bahkan keterlambatan proyek. Contoh Manning Schedule bisa dilihat pada Gambar 6.2.



6.4 KURVA “S” Hubungan antara persentase pekerjaan yang harus diselesaikan dengan waktu ditunjukan dengan kurva ini. Dalam satuan bobot persen biasanya grafik ini dikenal dengan sebutan Kurva S (S-Curve). Disebut skedul kurve S, karena grafik linier yang terjadi pada schedule tersebut harus menyerupai huruf S miring Hal ini terjadi dari adanya 3 tahapan proses pelaksanaan dengan akselerasi yang



51



MANAJEMEN PROYEK



berbeda, yaitu: 1) PEKERJAAN PERSIAPAN, akselerasi prestasi berjalan lambat 2) PEKERJAAN KONSTRUKSI, akselerasi prestasi relatif cepat dengan bobot cukup besar 3) PEKERJAAN FINISHING, akselerasi dan bobot pekerjaan kecil, proses lambat. Fungsi Kurva “S” Pengontrolan pelaksanaan pekerjaan pada setiap waktu dengan membandingkan bobot persen rencana dengan bobot persen realisasi lapangan sehingga perubahan yang terjadi dalam pelaksanaan tidak mengganggu atau mempengaruhi waktu pekerjaan secara keseluruhan merupakan fungsi kurva S. Untuk mengetahui waktu pembayaran angsuran berdasarkan perjanjian yang ada, harus juga melakukan pemeriksaan perincian volume pekerjaan yang telah diselesaikan ketika membayar angsuran.



Gambar 6.2 Skema Curva Schedule S



Gambar 6.3 Penyusunan Curva Schedule S



52



Sukamta



6.5 PENYUSUNAN “S” CURVE SCHEDUL Fungsi scheduling dengan curve S adalah untuk pengendalian dan monitoring laju kemajuan pekerjaan (biasanya dalam satuan/lingkup perminggu) Deng an demikian, evaluasi prestasi p ekerjaan perminggu adalah dgn membandingkan prestasi rieel pd minggu ybs dgn prestasi rencana yg telah ditentukan dlm schedule (time schedule/kurve S/ bar chart) Untuk menyusun schedule dengan curve S, diperlukan komponen - komponen: - Harga & volume total satuan pekerjaan (dari RAB) - Nilai bobot satuan pekerjaan - Nilai bobot tiap kelompok pekerjaan



6.6 FUNGSI PENGEDALIAN KONTROL Berupa tindakan pengukuran kualitas penampilan dan penganalisaan serta mengevaluasi penampilan yang diikuti dengan tindakan perbaikan yang harus di ambil terhadap penyimpangan yang terjadi (diluar batas toleransi). Tindakan-tindakan tersebut antara lain: - Mengukur kualitas hasil - Membandingkan hasil terhadap standar kualitas - Mengevaluasi penyimpangan yang terjadi - Memberikan saran-sarana perbaikan - Menyusun laporan kegiatan Manfaat dari fungsi pengendalian adalah memperkecil kemungkinan kesalahan yang terjadi dari segi kualitas, kuantitas, biaya maupun waktu. Fungsi pengendalian dilaksanakan oleh semua tingkat dalam struktur organisasi, laporan-laporan kemajuan kemajuan pekerjaan dsb.Harus dipersiapkan secara tepat dan segera agar menjadi bermanfaat. - Kerangkan Manajemen Proyek 1) Knowledge Area adalah Kompensi kompetensi utama yang harus dikembangkan oleh manejer proyek. 2) Project integration management kompetensi untuk mengintegrasikan berbagai elemen dari manejmen proyek. 3) Project scope management kompetensi untuk mendefinisikan dan mengelaola dengan semua pekerjaan yang dibutuhkan untuk menyelsaikan proyek dengan baik.



6.7 TAHAPAN PERENCANAAN PROYEK Tahap awal sebuah project adalah tahap perencanaan proyek. Tahap perencanaan sangat menentukan keberhasilan suatu project. Pembentukan organisasi dan alokasi SDM, data assessment, dan penyusunan proposal merupakan beberapa tahap ini:



53



MANAJEMEN PROYEK



Inventarisasi semua permasalahan, termasuk ketersediaan data inti dan data pendukung, software/hardware dan sumber daya manusia (SDM), sampai kepada target yang ingin dicapai merupakan langkah-langkah dari data assessment. dalam menginventarisasi permasalahan perlu membuat format terinci semacam checklist (seperti pada Lampiran) sebagai pegangan (guidance) pada langkah ini. Mengorganisasikan semua pekerjaan yang akan dilakukan dengan project yang bersangkutan merupakan definisi dari Penyusunan Planning (Proposal) planning. Hal ini termasuk menentukan tanggung jawab seseorang misalnya siapa mengerjakan apa, kapan, bagaimana, dan sejauh mana pekerjaan tersebut. Berkomunikasi dan berkoordinasi mengenai semua lingkup project dan semua aktivitas kepada semua pihak yang terlibat beserta personel yang akan menangani project tersebut merupakan langkah dari penyusunan planning. Pengontrolan kemajuan project, mengestimasi waktu penyelesaiannya, biaya, serta antisipasi (langkah apa yang harus diambil) bila terjadi perubahan-perubahan yang tidak diharapkan merupakan beberapa hal yang terpenting dari langkah ini.



6.8 LANGKAH-LANGKAH PENYUSUNAN PLANNING 1) Target yang hendak dicapai secara umum ditentukan dari lingkup dan sasaran project. 2) Menentukan strategi yang akan ditempuh. 3) Menentukan semua kegiatan beserta orangnya yang akan terlibat dalam project tersebut. 4) Menentukan urutan kegiatan dan hubungannya satu sama lain. 5) Menentukan waktu yang dibutuhkan untuk setiap kegiatan tersebut. 6) Menentukan sumber daya (manpower dan equipments). 7) Menentukan waktu dari suatu kegiatan harus dan atau dapat dilakukan. 8) Menentukan estimasi biaya untuk masing-masing kegiatan.



6.9 WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) WBS adalah suatu metode pengorganisasian proyek menjadi struktur pelaporan hierarkis. WBS digunakan untuk melakukan Breakdown atau memecahkan tiap proses pekerjaan menjadi lebih detail. WBS disusun bedasarkan dasar pembelajaran seluruh dokumen proyek yang meliputi kontrak, gambar-gambar, dan spesifikasi. - Manfaat WBS 1) Mengurangi kompleksitas 2) Memberikan daftar pekerjaan yang harus diselesaikan 3) Mendorong untuk mempertimbangkan secara lebih serius sebelum membangun suatu proyek.



54



Sukamta



4) 5) 6) 7) 8) 9)



Estimasi biaya (Cost Estimation) Penyusunan angaran (Cost Budgeting) Perencanaan Manejmen Risiko. Untuk mempercepat proses penyelesaian suatu proyek Mengetahui paian apa saja yang diinginkan suatu proyek Dapat merencanakan proyek kedepannya membantu meningkatkan akurasi dan kelangkapan pendefinisian proyek. 10) Menjadi alat control pelaksanaan proyek. - Tujuan WBS 1) Melengkapi komunikasi antar personal proyek 2) Menjaga konsistensi dalam pengendaliandan pelaporan proyek  3) Cara efektif untuk melengkapi tugas manajemen Setelah WBS berhasil disusun dan perkiraan lama waktu pelaksanaan telah dihitung, selanjutnya dilakukan penyusunan jadwal kerja. Pada dasarnya ada dua jenis model deskripsi penjadwalan, yaitu: o Bar Chart: Yang hanya menerangkan flow time dari setiap pekerjaan dan tanpa keterkaitan antar pekerjaan. Deskripsi ini paling baik digunakan pada presentasi  o Network diagram: Yang menunjukkan keterkaitan antar tugas dan mengidentifikasi saat kritis pada jadwal. WBS Diagram



Gambar 6.4 WBS Diagram



6.10 STAKEHOLDER PROYEK Adalah pihak-pihak, individu ataupun organisasi yang secara aktif terlibat dalam proyek atau yang mempunyai interest yang terpengaruh, baik positif maupun negatif atas terlaksananya proyek. Pihak-pihak tersebut antara lain:



55



MANAJEMEN PROYEK



1) Manajer proyek, individu yang bertanggung jawab atas manajemen suatu proyek. 2) Pelaksana proyek, organisasi yang pegawainya paling terlibat secara langsung dalam pengerjaan proyek.



56



BAB VII



Managing Risk 7.1 PENDAHULUAN 7.1.1 Tujuan Setelah berkembangnya teori accident model dari ILCI dan juga semakin maraknya isu lingkungan dan kesehatan pada era tahun 1980-an, konsep manajemen risiko mulai diperkenalkan di bidang keselamatan dan kesehatan kerja. Minimalisasi kerugian dan meningkatkan kesempatan ataupun peluang merupakan tujuan dari manajemen risiko. Efek dominonya tidak akan terjadi ketika terjadi kerugian diperhitungkan dengan teori accident model dari ILCI sehingga manajemen risiko dapat memotong mata rantai kejadian kerugian tersebut. Pencegahan terhadap terjadinya kerugian maupun ‘accident’ merupakan sifat dasar dari manajemen risiko.



7.1.2 Ruang Lingkup a. b. c. d. e. f. g.



Manajemen risiko memiliki ruang lingkup proses yang terdiri dari: Menentukan resiko dari pengelolaan konteks kegiatan Identifikasi risiko, Analisis risiko, Evaluasi risiko, Pengendalian risiko, Pemantauan dan telaah ulang, Koordinasi dan komunikasi.



7.1.3 Aplikasi Melaksankaan sistem manajemen perusahaan/organisasi haruslah diliputi dengan pelaksanaan manajemen risiko. Salah satu langkah yang dapat dilakukan untuk terciptanya perbaikan berkelanjutan (continuous improvement) merupakan proses dari manajemen risiko. Proses pengambilan keputusan dalam sebuah organisasi juga memiliki keterkaitan dengan proses manajemen risiko.



MANAJEMEN PROYEK



Manajemen risiko adalah rangkaian kegiatan yang memiliki metode yang tersusun secara logis dan sistematis, seperti penetapan konteks, identifikasi, analisa, evaluasi, pengendalian serta komunikasi resiko. Pada semua tingkatan kegiatan, jabatan, proyek, produk ataupun asset proses ini dapat diterapkan. Jika sejak awal kegiatan manajemen risiko diterapkan maka manfaat optimal dapat diperoleh. Namun penerapan manajemen risiko kebanyakan dilakukan pada tahap pelaksanaan ataupun operasional kegiatan.



7.2 PROSES MANAJEMEN RESIKO Suatu proses mengidentifikasi, mengukur risiko, serta membentuk strategi untuk mengelolanya melalui sumber daya yang tersedia didefinisikan dengan Manajemen risiko. Cara menggunakan strategi ini yakni dengan mengalihkan risiko kepada pihak lain, menghindari risiko, mengurangi dampak buruk dari risiko dan menyetujui beberpa ataupun keseluruhan akibat dari risiko tertentu. Manajemen resiko proyek adalah seni dan ilmu untuk mengidentifikasi, menganalisis, dan menanggapi resiko di seluruh kehidupan suatu proyek dan kepentingan terbaik tujuan pertemuan proyek. Manajemen resiko sering terabaikan dalam proyek, tetapi dapat membantu meningkatkan kesuksesan proyek dengan membantu proyek-proyek baik inisiasi, lingkup proyek, dan mengembangkan perkiraan realistis.



7.3 PERENCANAAN MANAJEMEN RESIKO -



Pemutusan proses bagaimana mencapai serta menjalankan kegiatan manajemen risiko terhadap proyek. Menetapkan ukuran, tipe, dan kejelasan manajemen risiko yang sebanding dengan risiko dan kegunaan proyek bagi organisasi Menyediakan sumberdaya dan waktu yang cukup untuk kegiatan manajemen risiko Memastikan dasar kesepakatan untuk pengevaluasian risiko.



7.4 IDENTIFIKASI RISIKO Proses ini mencakup pengidentifikasian risiko dalam sebuah kegiatan usaha yang mungkin saja terjadi. Dalam manajemen risiko mengidentifikasi risiko secara cermat dan menyeluruh sangat diperlukan vital. Mengindeks risiko yang mungkin terjadi sebanyak-banyaknya merupakan sebuah tahap penting dalam mengidentifikasi risiko. Beberapa metode dalam mengidentifikasi risiko diantaranya: - Brainstorming - Survei - Wawancara



58



Sukamta



-



Informasi historis Kelompok kerja, dll. a) Menentukan setiap risiko yang mempengaruhi proyek dan mendokumentasikan karakteristiknya. b) Peserta yang terlibat: manajer proyek, anggota tim proyek, anggota manajemen risiko, ahli teknis diluar tim proyek, customer, end user, dan ahli manajemen risiko c) Merupakan proses iteratif karena risiko-risiko baru mungkin diketahui sebagai kemajuan proyek melalui siklus hidupnya.



7.5 ANALISA RISIKO Tahap selanjutnya sesudah mengidentifikasi risiko yaitu mengukur risiko dengan jalan menghitung tingkat probabilitas terjadinya risiko tersebut dan seberapa besar severity (kerusakan) yang ditimbulkan. Penentuan probabilitas terjadinya suatu event berdasarkan nalar serta pengalaman dan sangat subyektif. Mengukur beberapa risiko sedikit mudah untuk dilakukan tetapi untuk memperkirakan probabilitas sebuah insiden yang begitu jarang muncul sangatlah sulit. Maka menentukan dugaan yang terbaik supaya nantinya implementasi perencanaan manajemen risiko dapat diprioritaskan dengan bijak sangatlah penting pada tahap ini. Menentukan kemungkinan terjadi suatu risiko karena informasi statistik tidak selalu tersedia untuk beberapa risiko tertentu adalah kesulitan dalam pengukuran risiko. Selain itu asset immateriil cukup sulit untuk dievaluasi dampak severity (kerusakan). Suatu risiko menghasilkan Dampak seperti efek biaya, waktu dan kualitas. Tabel 7.1 Risiko yang berdampak terhadap biaya, waktu, dan kualitas DAMPAK Sangat Rendah



BIAYA Dana mencukupi



WAKTU Agak menyimpang dari target



KUALITAS masih dapat digunakan namun Kualitas agak berkurang



rendah



Membutuhkan dana tambahan



Agak menyimpang dari target



Gagal untuk memenuhi janji pada stakeholder



Sedang



Membutuhkan dana tambahan



Berdampak pada stakeholdrer



tidak dapat memanfaatkan Beberapa fungsi



Tinggi



Membutuhkan dana tambahan yang signifikan Membutuhkan dana yang substansial



Deadline gagal dipenuhi



Banyak kebutuhan stakeholder gagal dipenuhi Proyek tidak efektif dan tidak berguna



Sangat Tinggi



Penundaan merusak proyek



Potensi suatu risiko dapat diketahui setelah mengetahui probabilitas dan dampak dari suatu risiko. Skala dari 1-5 dapat digunakan untuk mengukur bobot risiko seperti yang disarankan oleh JISC infoNet sebagai berikut:



59



MANAJEMEN PROYEK



Tabel 7.2 Skala dalam mengukur bobot risiko SKALA Sangat rendah Rendah Sedang Tinggi Sanagt tinggi



PROBILITAS Hampir tidak mungkin terjadi Kadang terjadi Mungkin tidak terjadi Sangat munkin terjadi Hampir pasti terjadi



DAMPAK Dampak Kecil Dampak kecil pada biaya, waktu dan kualitas Dampak sedang pada biaya, waktu dan kualitas Dampak substansial pada biaya, waktu dan kualitas Mengancam kesuksesan proyek



ANALISIS RISIKO KUALITATIF o Menggunakan peluang terjadi dan dampak dari penilaian identifikasi prioritas risiko terhadap tujuan proyek bila risiko itu terjadi. o Menilai faktor-faktor lain dari kendala biaya, jadwal, ruang lingkup, dan mutu seperti kerangka waktu dan tolerasi risiko. ANALISIS RISIKO KUANTITATIF o Prioritas pengerjaannya berdasarkan risiko dari proses analisis risiko kualitatif. o teknik simulasi montecarlo dan pohon keputusan digunakan dalam proses untuk: - Menghitung hasil yang mungkin dan peluangnya - mencapai tujuan proyek dari penilaian peluang - Melakukan perhitungan kontribusi relatif terhadap semua risiko proyek untuk mengenali risiko yang membutuhkan perhatian paling besar - Melakukan identifikasi biaya, jadwal, dan target ruang lingkup yang realistis dan bisa dijangkau - Menetapkan keputusan manajemen proyek ketika bdalam sebagian keadaan atau tidak ada kepastian hasil.



7.6 PENGELOLAAN RISIKO 1.



2.



3.



4.



60



Beberapa macam cara pengelolaan risiko: Risk avoidance Membuat Keputusan untuk sama sekali tidak melaksanakan kegiatan yang memiliki risiko. Dalam melakukan penetapan pada hal ini maka juga perlu mempertimbangkan segala potensi keuntungan dan potensi kerugian yang diperoleh dari sebuah aktivitas. Risk reduction Risk reduction atau disebut juga risk mitigation yaitu merupakan metode yang mengurangi kemungkinan terjadinya suatu risiko ataupun mengurangi dampak kerusakan yang dihasilkan oleh suatu risiko. Risk transfer Yatu memindahkan risiko kepada pihak lain, umumnya melalui suatu kontrak (asuransi) maupun hedging. Risk deferral



Sukamta



Dampak suatu risiko tidak selalu konstan. Risk deferral meliputi menunda aspek suatu proyek hingga saat dimana probabilitas terjadinya risiko tersebut kecil. 5. Risk retention Walaupun risiko tertentu dapat dihilangkan dengan cara mengurnagi maupun mentransfernya, namun beberapa risiko harus tetap diterima sebagai bagian penting dari aktivitas.



7.7 STRATEGI RESIKO A. Strategi Resiko Negatif a) Avoid: dalam melenyapkan sebuah ancaman dari risiko yang merugikan maka perencanaan manajemen diubah, tujuan proyek diisolasi dari efek risiko, atau melonggarkan tujuan yang dalam kerawanan meruakan upaya dalam penghindaran risiko. b) Transfer: mengubah penerima efek buruk dari pemilik ke pihak ketiga sebagai syarat pemindahan risiko. c) Mitigate: mengurangiprobabilitas atau efek kegiatan yang memiliki kerugian hingga pada ambang/ batas yang bisa ditoleransi.



B. Strategi Resiko Positif a) Exploit. Strategi untuk merealisasikan kesempatan (risiko positif). Contoh: mengurangi waktu penyelesaian dengan menugaskan SDM yang lebih berbakat atau mempersiapkan kualitas lebih bagus dari yang direncanakan. b) Share. Mengalokasikan hak milik kepada pihak ke tiga yang dianggap mampu dalam mengambil kesempatan dari hasil suatu proyek. Contoh: special purposes company, joint venture c) Enhance. dampak positif dan kesempatan ditingkatkan dengan melakukan identifikasi untuk perubahan “ukuran” peluang melalui pengendalian kunci dari risiko yang punya dampak positif semaksimal mungkin.



C. Strategi Untuk Ancaman Dan Kesempatan Acceptance: meniadakan keseluruhan risiko proyek sangat jarang mungkin sangat terbatas. Untuk menyesuaikan dengan risiko tim proyek tidak melakukan perubahan planing manajemen proyek. Penerimaan pasif à tidak ada tindakan Penerimaan aktif àpasokan kontingensi ditetapkan meliputi total waktu, finansial, dan sumber daya.



D. Strategi Respon Kontingen Bila peristiwa tertentu terjadi hanya beberapa respon saja yang digunakan. rencana



61



MANAJEMEN PROYEK



penanggapan untuk sebagian risiko dibuat oleh tim proyek untuk djalankan terhadap keadaani tertentu. Perencanaan Kontigensi Perencanaan Kontigensi adalah Perencanaan keseluruhan untuk kejadian tak terduga. Bagaimana suatu organisasi mempersiapkan, mendeteksi, dan bereaksi serta memulihkan peristiwa yang mengancam keamanan sumber daya informasi dan asset Dengan 4 komponen utama, yaitu: 1) BIA – Bussiness Impact Analysis, yaitu suatu kegiatan persiapan umum untuk manajemen resiko. 2) IRP – Incident Response Planning, berfokus pada tanggapan atau respon pertama kali saat menghadapi suatu peristiwa tidak terduga. 3) DRP – Disaster Recovery Planning, berfokus pada pemulihan operasi pada area utama setelah bencana terjadi (pemulihan). 4) BCP – Business Continuity Planning memfasilitasi, pembentukan operasi di sebuah situs alternative, rencana yang mengarah pada kelanjutan yang akan ditempuh setelah kejadian terjadi dengan mempertimbangkan dampaknya pada bisnis.



7.8 PENGENDALIAN DAN MONITORING RISIKO -



-



Proses mengidentifikasi, menguraikan, dan merencanakan risiko-risiko yang baru muncul, menyelidiki risiko yang teridentifikasi, mengurai kembali risiko saat ini, memantau status penyebab rencana kontingensi, memantau sisa risiko, dan meninjau kembali menjalankan penanggapan risiko saat keefektifannya dievaluasi. Tujuan lainnya adalah untuk memastikan bila asumsi proyek masih valid, risiko (sebagaimana telah dinilai) berubah dari sebelumnya, kebijakan dan prosedur manajemen risiko diikuti, cadangan biaya dan jadwal kontingensi dimodifikasi sesuai risiko proyek.



7.9 MANAJEMEN PERUBAHAN Perubahan atau change bisa didefinisikan sebagai “jendela yang mendatangi Anda dan yang memberikan jalan kepada masa depan Anda”. Masa depan tersebut akan Anda datangi dengan apa yang anda miliki dan persiapkan, atau justru masa depan tersebut akan mendatangi Anda dengan berbagai bentuk dan kemungkinan yang diluar dugaan Anda. Bukankah sudah banyak terjadi peristiwa yang sebelumnya tidak pernah Anda duga, bukan? Apabila Anda menyadari bahwa hal tersebut pernah terjadi pada Anda, bukankah hal yang sama akan juga terjadi pada organisasi atau perusahaan Anda?



62



Sukamta



Jika kita mengamati berbagai hal sekitar kita, khususnya untuk konteks organisasi bisnis, maka dapat diidentifikasikan beberapa perubahan yang telah terjadi di dunia bisnis, di antaranya adalah: 1) Daur hidup produk menjadi lebih singkat akibat tingkat kompetisi yang begitu tinggi. 2) Berubahnya lingkungan dunia bisnis secara cepat yang dulu barangkali hanya mencakup lingkup lokal, kini global, dari yang dulu persaingan hanya bersifat lokal, kini persaingan bersifat global, dan seterusnya. Sebuah pepatah asing: “It is not the big that eats the small, but the fast that eats the slow..” Bukan si Besar yang memakan si Kecil, tetapi si Cepat akan makan si Lambat. Pepatah inimenunjukkan betapa perubahan terjadi begitu cepatnya. 3) Globalisasi di berbagai kegiatan ekonomi dunia, teknologi dan termasuk juga inovasi. 4) Perubahan paradigma bisnis berubah dari paradigma bisnis berbasis produk (product or supply-driven company). Menjadi paradigma bisnis berbasis pelanggan (customer-driven company). Dalam menghadapi perubahan, Anda bisa memilih untuk menjalankan cara Anda dalam manajemen bisnis, termasuk juga unutk melawan perubahan yang Anda hadapi. Anda mungkin dapat memperlambat dampak perubahan bagi perusahaan Anda, tetapi Anda tidak akan pernah dapat menghentikan perubahan tersebut. Satusatunya jalan agar Anda bisa bertahan menghadapi perubahan adalah dengan cara menempatkan perubahan sebagai teman, yang memberikan Anda peluang untuk tumbuh dan berkembang. Dengan demikian Manajemen Perubahan (Change Management) adalah manajemen perusahaan yang dilakukan sebagai pola dalam menghadapi berbagai perubahan yang terjadi dalam dunia bisnis dewasa ini. Berbagai perubahan di dunia paling tidak dapat dikategorikan menjadi dua jenis yaitu perubahan yang bersufat berfluktuatif dan tidak menentu (volatile) dan perubahan yang bersifat chaotic atau mengejutkan dan tidak dapat diprediksi. Agar perusahaan mampu menghadapi perubahan ini salah jalan yang perlu dilakukan adalah bagaimana perubahan-perubahan tersebut dapat dibaca kecenderungannya (trend) untuk kemudian diminimumkan risikonya dan mengubah risiko menjadi peluang untuk melakukan perubahan. Berpangkal dari kondisi inilah ide Manajemen Perubahan diperkenalkan.



7.10 LANGKAH MANAJEMEN PERUBAHAN Terdapat enam langkah yang perlu dilakukan dalam mempraktekkan Manajemen Perubahan yaitu: envisioning, activating, supporting, installing, ensuring, dan recognizing. 1) Envisioning, merupakan langkah pertama di mana manajer memberikan inspirasi dan ide mengenai perubahan kepada staf manajemen di perusahaan. Termasuk di dalamnya mengenai dampak perubahan terhadap masa depan perusahaan dan



63



MANAJEMEN PROYEK



pentingnya perusahaan untuk berubah. 2) Activating, Proses sosialisasi dari inspirasi dan ide mengenai perubahan yang harus dilakukan kepada seluruh bagian dalam organisasi sehingga seluruh anggota organisasi perusahaan menyadari penuh perlunya perubahan dilakukan untuk memastikan masa depan perusahaan. 3) Supporting, melakukan identifikasi akan berbagai sumber daya yang diperlukan untuk perubahan yang akan dilakukan dalam manajemen perusahaan. Sumber daya ini dapat berupa sumber daya fisik, sumber daya manusia, ataupun metode mutakhir untuk melakukan perubahan. Dalam melakukan identifikasi ini pastikan bahwa seluruh bagian dalam organisasi semaksimal mungkin dilibatkan. 4) Installing, setelah ide dan rencana perubahan diidentifikasika, maka langkah berikutnya adalah pengambilan keputusan mengenai perubahan yang akan dilakukan untuk kemudian disosialisasikan untuk dijalankan di seluruh bagian perusahaan. 5) Ensuring, setelah rencana disosialisasikan kepada seluruh bagian perusahaan, langkah berikutnya adalah memastikan bahwa seluruh kegiatan ataua rencana berjalan dengan lancar. 6) Recognizing, langkah terakhir dari Manajemen Perubahan adalah melakukan identifikasi atas segala hal yang elum dilakukan dan menentukan apa saja yang belum tercapai oleh perusahaan sehubungan dengan perubahan yang terjadi. Berdasar Gambar diatas, garis yang menghubungkan dari satu langkah ke langkah berikutnya tidak hanya bersifat sequence atau berkesinambungan (warna biru), namun terhubung juga ke seluruh bagian dari setiap langkahnya. Hal ini menunjukkan bahwa salah satu kunci dalam penerapan manajemen perubahan dalah adanya fleksibilitas dalam proses manajerialnya. Hal ini terkait dengan sifat adaptabilitas dan dinamis yang tinggi harus dilakukan dalam manajemen perubahan yang diharapkan mampu mengimbangi setiap terjadinya perubahan secara cepat dan dinamis.



Gambar 7.1 Langkah Manajemen Perubahan



64



Sukamta



7.11 STRATEGI DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN



1) 2) 3)



4)



Terdapat beberapa strategi yang perlu dipertimbangkan dalam melakukan manajemen perubahan, diantaranya adalah: Perusahaan perlu berbeda dengan perusahaan lainnya. Lakukan diferensiasi jika itu memang akan membantu Anda dalam menghadapi perubahan. Lakukan perubahan secara radikal dalam menjalankan bisnis. Ubah pola manajemen yang bersifat hierarkis menjadi pola manajemen yang lebih menghargai dan mengakomodasi kualifikasi dan kemampuan seseorang yang potensial dari perusahaan Anda, di level manajemen mana pun ia berada. Susun model manajemen perubahan yang baru yang melakukan perubahan paradigma ke arah manajemen perubahan, membang un kepercayaan, menghilangkan ketakutan akan kegagalan sehingga seluruh orang akan bekerja secara produktif dan berjiwa entrepreneur, serta lakukan kerja sama yang produktif dengan berbagai pihak.



7.12 BEBERAPA KENDALA DALA MENJALANKAN MANAJEMEN PERUBAHAN Sekalipun Manajemen Perubahan membantu perusahaan untuk melakukan aktivitas perusahaan dengan berorientasi kepada perubahan, pada praktiknya, terdapat beberapa kendala dalam menjalankan Manajemen Perubahan ini. Kendala-kendala tersebut dapat dibagi menjadi dua bagian yaitu Kendala dari Faktor Manusia dan Kendala dari Faktor Organisasi. 1) Kendala dari Faktor Manusia. Beberapa faktor yang terkait dengan sumber daya manusia menjadi kendala besar dalam menjalankan manajemen perubahan ini. Diantara kendala tersebut adalah lemahnya atau tidak adanya kepemimpinan yang mampu membawa seluruh anggota kepada perubahan atau juga karena krisis kepemimpinan dalam perusahaan di mana pimpinan perusahan tidak begitu didengar oleh bawahan. Selain faktor kepemimpinan, faktor manajer juga menjadi kendala yang menghambat pelaksanaan manajemen perubahan. Umumnya para manajer menganggap bahwa dirinya pintar dan mampu melakukan kontrol atas berbagai perubahan. Pada kenyataannya kendala dari para manajer ini merupakan salah satu kendala terbesar dalam implementasi manajemen perubahan. Selain faktor manajer, faktor psikologis dari anggota organisasi atau perusahaan yang merasa “tidak dilibatkan” juga dapat menjadi faktor penghambat berjalannya manajemen perubahan secara efektif. 2) Kendala dari Faktor Organisasi. Struktur organisasi yang sangat hierarkis dan birokratis yang kaku menjadi salah satu kendala utama dari faktor organisasi dalam implementasi manajemen perubahan.



65



MANAJEMEN PROYEK



Selain itu faktor psikologis “merasa puas” juga akan menghambat perusahaan terutama perusahaan besar yang telah sukses untuk melakukan manajemen perubahan.



7.13 MASALAH DALAM PERUBAHAN Perubahan tidak bisa dihindarkan walaupun orang tidak banyak suka terhadap perubahan namun harus dihadapi. Agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah pada titik positif maka memerlukan satu manajemen perubahan karena hakikatnya memang seperti itu. Ketika perubahan akan dilakukan akan banyak timbul permasalahan. Antipati terhadap perubahan itu sendiri merupakan masalah yang paling sering tampak. Dalam manajemen terdapat sebutan khusus yang sangat terkenal yaitu resistensi perubahan (resistance to change). Dengan timbulnya sikap antipati sehingga perubahan tidak dapat dilakukan dengan asal-asalan, juga berarti penolakan terhadap perubahan tidak terusmenerus bersifat negatif. Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan bisa terlihat jelas (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya. Sumber penolakan atas perubahan untuk keperluan analitis dapat dikategorikan kedalam beberapa hal yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan dilaksanankann oleh organisas atau himpunan.



A. Penolakan individual Individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan. Beberapa alasan dibawah dibuat individual sebagai reaksi penolakan: a) Kebiasaan. prilaku yang ditampilkan secara repetitif dalam kehidupan kita merupakan kebiasaan. kita melakukan hal tersebut sebab mendapat kenyamanan dan kesenangan. Misalnya bangun tidur pukul 5 pagi, berangkat ke kantor pukul 7, bekerja, dan pulang ke rumah pukul 4 sore. Istirahat, nonton TV, dan tidur pukul 10 malam. Satu pola kehidupan sehari-hari terbentuk karena kita melakukan hal tersebut terus-menerus. Penolakan muncul sebagai mekanisme diri karena perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi. b) Rasa aman. Potensi penolakan perubahan bisa besar jika rasa aman sudah didapatkan pada kondisi sekarang dan kita membutuhkan rasa aman yang relatif tinggi. Rasa tidak aman bagi para pegawai muncul karena adanya perubahan cara kerja padat karya ke padat modal. c) Faktor ekonomi. Menurunnya pendapatan merupakan faktor lain dari sumber penolakan atas perubahan. Konsep 5 hari kerja ditolak pegawai karena akan



66



Sukamta



kehilangan upah lembur. d) Takut akan sesuatu yang tidak diketahui. memprediksi hasil dari sebagian besar perubahan tidak mudah. Oleh karena itu muncul ketidakpastian dan keraguraguan. seseorang akan lebih menetap pada keadaan saat ini dan menafikan perubahan Jikalau keadaan saat ini ada kepastian dan perihal akan datang sesudah perubahan belum ada kepastian. e) Persepsi. cara individu memandang lingkungan sekitarnya. Sikap dipengaruhi oleh cara pandang ini. Pada awalnya masyarakat banyak menolak program KB (keluarga berencana) karena masyarakat melihat program ini bertolakbelakang dengan asas keagamaan, sehingga timbul sikap antipati.



B. Penolakan Organisasional Pada dasarnya organisasi memang bersifat konservatif. Mereka menolak perubahan secara aktif. Contohnya seperti, organisasi pendidikan merupakan lembaga yang paling sulit berubah walaupun mengenalkan doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan. Sistem pendidikan yang terjadi dua puluh lima tahun yang lalu hampir dipastikan relatif sama atau bahkan lebih dengan apa yang sekarang berjalan di sekolahsekolah. Begitu pula dengan sebagian besar organisasi bisnis. Ada enam poin mengapa seseorang melakukan penolakan terhadap perubahan yakni: a) Inersia struktural. Artinya penolakan yang terkonsolidasi. Stabilitas dihasilkan dari organisasi yang memiliki tujuan, struktur, kaidah, uraian tugas, disiplin yang lengkap. Kemungkinan besar stabilitas terganggu jika perubahan dilakukan. b) Fokus perubahan berdampak luas. Organisasi merupakan suatu sistem maka organisasi tidak mungkin mengalami perubahan jika terfokus hanya pada satu bagian saja. Bagian lain bisa berpengaruh walaupun hanya satu bagian yang diubah. Perubahan akan berjalan sulit apabila manajemen hanya mengganti proses kerja dengan teknologi yang lebih modern tanpa mengganti struktur organisasinya. c) Inersia kelompok kerja. Norma di suatu kelompok punya potensi untuk menghalangi ketika individu ingin mengubah perilakunya. Sebagai anggota serikat pekerja dukungan individual menjadi lemah jika perubahan itu tidak disesuaikan dengan kebiasaan serikat kerja walaupun sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan. d) Ancaman terhadap keahlian. Keahlian kelompok kerja tertentu bisa terancam akibat perubahan dalam pola organisasional. Misalnya, kedudukan para juru gambar bisa terancam karena penggunaan komputer untuk merancang suatu desain. e) Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang telah mapan. seringkali sebagai kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah bisa dipandang terancam karena mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif. f) Ancaman terhadap alokasi sumberdaya. Perubahan organisasi sering dianggap sebagai ancaman bagi beberapa kelompok dalam organisasi karena sebagian besar



67



MANAJEMEN PROYEK



sumber daya dikendalikan oleh kelompok-kelompok tersebut. Apakah anggaran atau pegawai kelompok kerjanya akan berkurang karena perubahan ?



7.14 STRATEGI MENGATASI PENOLAKAN Terdapat enam metode yang dapat digunakan untuk membereskan resistensi perubahan sesuai dengan usul Coch dan French Jr. yaitu: 1. Pendidikan dan Komunikasi. Latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan harus diberikan penjelasan secara tuntas kepada semua pihak. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya bisa menjadi metode dalam berkomunikasi. 2. Partisipasi. Hendaknya keseluruhan pihak diajak untuk pengambilan keputusan. Pimpinan hanya berperan sebagai penyedia dan motivator. Pengambilan keputusan biar dilakukan oleh anggota organisasi 3. Memberikan kemudahan dan dukungan., melakukan konsultasi atau bahkan terapi jika pegawai merasa takut atau cemas. Beri pelatihan-pelatihan. Tingkat penolakan akan berkurang walaupun memakan waktu yang lama. 4. Negosiasi. Metode lain yang bisa juga dilakukan adalah menjalankan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka 5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah mengelabui keadaan yang sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan. 6. Paksaan. Paksaan merupakan metode paling akhir. Bagi siapa saja yang menentang perubahan ancaman dan hukuman akan diberikan.



68



BAB VIII



Scheduling Resources and Costs 8.1 PENGERTIAN Salah satu elemen hasil perencanaan adalah penjadwalan proyek yang dapat memberikan informasi tentang jadwal rencana dan kemajuan proyek dalam hal kinerja sumber daya berupa biaya, tenaga kerja, peralatan dan material serta rencana durasi proyek dan progres waktu untuk menyelesaikan proyek. Penyusunan kegiatan dan hubungan antar kegiatan dibuat lebih terperinci dan sangat detail dalam proses penjadwalan untuk membantu pelaksanaan evaluasi proyek. pengalokasian waktu yang tersedia melaksanakan masing – masing pekerjaan dalam rangka menyelesaikan suatu proyek hinggah tercapai hasil optimal dengan mempertimbangkan keterbatasan – keterbatasan yang ada merupakan pengertian dari scheduling atau penjadwalan. Penjadwalan mengikuti perkembangan proyek dengan berbagai permasalahannya selama proses pengendalian proyek. Cara memperoleh penentuan jadwal yang realistis dalam mengalokasikan sumber daya dan menetapkan durasi yang sesuai dengan terget dan tujuan proyek maka selalu melakukan proses monitoring serta updating.



8.2 MANFAAT 1) Memberikan pedoman terhadap unit pekerjaan / kegiatan mengenai batas – batas waktu untuk mulai dan akhir dari masing – masing tugas. 2) Memberikan sarana bagi manajemen untuk koordinasi secara sistematis dan relistis dalam penentuan alokasi prioritas terhadap sumber daya dan waktu. 3) Memberikan saran untuk menilai kemajuan pekerjaan. 4) Menghindari pemakaian sumber daya yang berlebihan, dengan harapan proyek dapat selesai sebelum waktu yang di tetapkan. 5) Memberikan kepastian waktu pelaksanaan pekerjaan. 6) Merupakan sarana penting dalam pengendaliaan proyek.



MANAJEMEN PROYEK



8.3 METODE PENJADWALAN Dalam mengelola waktu dan sumber daya proyek adda beberapa metode penjadwalan proyek yang digunakan. Masing – masing metode memiliki kelebihan dan kekurangan. Pencapaian hasil dan kebutuhan terhadap kapasitas penjadwalan merupakan pertimbangan untuk menggunakan metode – metode tersebut. Secara keseluruhan kinerja biaya, sekaligus kinerja proyek akan berimplikasi dari kinerja waktu. Dengan alasan tersebut, memantau terhadap setiap variabel yang berdampak harus juga dilakukan, contohnya kualitas, keselamatan kerja, kesiapan material dan peralatan, serta keterlibatan stakeholder. Mengevaluasi dan mengoreksi agar proyek tetap dalam keadaan yang diharapkan ketika terjadi penyimpangan terhadap rencana semula. 1) WAKTU DAN DURASI KEGIATAN Terdapat dua perbedaan dalam konteks penjadwalan, yaitu waktu (Time) dan kurun waktu (duration). Bila siang/malam untuk menyatakan waktu, sedangkan lama waktu yang dibutuhkan dalam melakukan suatu kegiatan ditunjukan dengan kurun waktu atau durasi, seperti membutuhkan 8 Jam lamanya waktu kerja dalam satu hari. dalam menyelesaikan suatu pekerjaan kurun waktu sebuah aktivitas kadangkala berlandaskan isi pekerjaan dan daya cipta kru/kelompok kerja. Pengalaman kru ketika melakukan suatu kegiatan atau dari database perusahaan adalah hal penting untuki Produktivitas. 2) BAGAN BALOK (Barchart) Barchart ditemukan oleh Gantt dan Fredick W. Tailor dalam bentuk bagan balok, dengan panjang balok sebagai representasi dari durasi setiap kegiatan. Bentuk rancangan dari rancangan balok mudah dibuat dan sederhana, informatif, mudah dibaca dan serta efektif untuk berkomunikasi. Bagan balok terdiri atas sumbu-X dan sumbu-Y. Dimana satuan waktu dalam hari, minggu, atau bulan sebagai kurun waktu dinyatakan dengan sumbu-X. Sedangkan kegiatan atau paket kerja lingkup proyek dinyatakan dalam sumbu Y. Guna kelancaran produktifitas proyek secara keseluruhan maka penentuan Milestone / Baseline dapat dilakukan pada rancangan ini sebagai bagian sasaran yang mesti diperhatikan. Rancangan balok bisa dibuat pendek atau dibuat panjang dengan melihat jumlah floatnya untuk menampilkan jika kurun waktu aktivitas akan menjadi lebih panjang atau lebih pendek sesuai kebutuhan dalam memperbaiki penjadwalan untuk melakukan proses updating. Penampilan penjelasan rancangan balok sedikit terbatas, contohnya tidak ada kejelasan mengenai keterkaitan antar kegiatan dan tidak diketahui alur kritis aktivitas proyek. Prioritas aktivitas yang akan dikoreksi menjadi sukar untuk dilakukan ketika terjadi keterlambatan proyek karena urutan kegiatan kurang terinci. 3) KURVA S ATAU HANUMM CURVE Kurva s adalah sebuah grafik untuk mengamati proyek dalam jumlah besar dari awal mula sampai selesai yang dikembangkan oleh Warren T. Hanumm. Perkembangan



70



Sukamta



proyek berlandaskan aktivitas, waktu dan kualitas pekerjaan yang direpresentasikan sebagai persentase kumulatif dari keseluruhan aktivitas proyek dapat ditunjukkan dengan Kurva S. Dengan membandingkan terhadap jadwal rencana, informasi mengenai kemajuan proyek dapat diberikan melalui visualisasi kurva S. Adanya keterlambatan atau percepatan jadwal proyek dapat diketahui dari sini. Tindakan koreksi dalam proses pengendalian jadwal dapat diketahui dari indikasi tersebut. Tetapi informasi tersebut hanya terbatas untuk menilai kemajuan proyek serta tidak detail. kombinasi dengan metode lain dapat digunakan untuk perbaikan lebih lanjut, misal dengan metode bagan balok yang dapat digeser –geser dan network plaining dengan memperbaharui sumber daya maupun waktu pada masing – masing kegiatan. Untuk membuat kurva S, jumlah persentase kumulatif bobot masing – masing kegiatan pada suatu periode diantara durasi proyek diplotkan terhadap sumbu vertikal sehingga bila hasilnya dihubungkan dengan garis akan membentuk kurva S. Karena volume kegiatan pada bagian awal biasanya masih sedikit maka akan berbentuk demikian, kemudian meningkat dalam jumlah cukup besar pada pertengahan, lalu volume kegiatan kembali mengecil pada akhir proyek. Kalkulasi persentase berlandaskan biaya per item pekerjaan / aktivitas dibagi dengan nilai anggaran yaitu pendekatan untuk menentukan bobot pekerjaan, karena bentuk persentase dapat dijadikan dari satuan biaya sehingga lebih mudah untuk menghitungnya.



8.4 PENJADWALAN SUMBER DAYA Daftar rencana utama atau bagian tersendiri yang dikenal sebagai cadangan perencanaan dapat berupa penjadwalan sumber daya seperti tenaga kerja, peralatan, material dan modal / biaya. Pemilihan schedule sumber daya dari master schedule untuk proyek yang cukup kompleks, dengan melakukan rinciannya \pada sub schedule adalah langkah terbaik untuk memudahkan monitoring serta total atau kategori sumber daya bisa dipastikan agar pada permulaan diketahui dan apabila diperlukan akan tersedia merupakan tujuan penjadwalan sumber daya. Perencanaan durasi proyek bisa menjadi lebih lambat bila ketersediaan sumber daya terbatas. Sebaliknya, durasi proyek dapat di percepat apabila jumlah sumber daya ada penambahan. Tingkat efektifitas dan efesiensi pengguna sumberdaya akan berkurang bila ketersediaan sumber daya mencukupi tetapi pendistribusian saat proyek berjalan mengalami fluktuasi. Melakukan penjadwalan dengan perataan sumber daya (resources leveling) ketika ada keterbatasan jumlah sumber daya dan tidak cukup ketersediaanya, sedangkan durasi adalah batasan kurun waktu proyek.



8.4.1 Penjadwalan Sumber Daya Yang Terbatas Sebuah argumen mengapa penjadwalan dibutuhkan adalah keterbatasan Sumber daya. supaya pelaksanaan proyek tetap dapat berlangsung maka Penjadwalan tetap



71



MANAJEMEN PROYEK



harus dilakukan dengan cara menggunakan sumber daya yang seadanya tersebut dengan optimal serta mengusahakan agara durasi proyeknya tidak menjadi terlalu lambat. Sumber daya dengan jumlah seadanya bisa menimbulkan permasalahan pelik dalam pengerjaan proyek, oleh karena itu akan berpengaruh terhadap durasi proyek. Durasi proyek akan semakin lama apabila jumlah ketersediaannya makin sedikit karena tidak dapat melakukan banyak kegiatan. Akibatnya proyek mengalami keterlambatan dan pemilik proyek bisa memberi sangsi yang berbentuk pendendaan atau pemberhentian hubungan kerja secara sepihak. Oleh sebab itu agar durasi kegiatannya tidak terganggu, sumber daya yang langka dibuat perencanaannya seperti peralatan / mesin yang berteknologi up-to-date, spesialis ukir/pahat, dan bahan mentah yang harus di impor, perkakas yang harus didatangkan dari negara lain, sebaik mungkin mesti dipenuhi. Dalam penjadwalan proyek ada dua jenis batasan yang berdampak atas durasi kerja dari sebuah aktivitas. Dua batasan tersebut adalah: 1) Batasan hubungan aktivitas, batasan yang disebabkan karena kontak antar aktivitas pada sebagian kegiatan. 2) Batasan kondisi sumber daya, batasan yang disebakan kaketidaktersediaan sumber daya. Selain itu, ada empat aturan yang dapat diterapkan pada penjadwalan proyek dalam hubungannya dengan alokasi sumber daya yang terbatas, yaitu: 1) Kegiatan yang mempunyai batasan dengan sumber daya maksimum harus diprioritaskan, selanjutnya kegiatan tersebut dibuat penjadwalan secara berkesinambungan. 2) Pada kegiatan kritis atau mendekati kritis yang memiliki jumlah float paling sedikit harus diprioritaskan, selanjutnya kegiatan tersebut dibuat penjadwalan secara berkesinambungan. 3) Aktivitas yang memiliki periode waktu terpendek harus diprioritaskan, selanjutnya kegiatan tersebut dibuat penjadwalan secara berkesinambungan 4) Jika salah satu dari 3 aturan tersebut sudah dipenuhi, pada kegiatan yang prioritasnya rendah dibuat secara basis terputus, selanjutnya kegiatan yang punya prioritas lebih tinggi harus melakukan interupsi.



8.4.2 Perataan Sumber Daya Menyamaratakan frekuensi pengalokasian sumber daya dari sejak awal sehingga bisa diketahui baik itu ketersediaan sumber daya maupun jumlah / jenis sumber daya saat dibutuhkan. Biasanya akan ada penambahan durasi bila ketersediaan sumber daya dikurangi, sebaliknya akan ada pengurangan durasi apabila cadangan sumber daya dilakukan penambahan. Penjadwalan kegiatan proyek yang sesuai dengan adanya sumber daya dan logis dalam corak penyebarannya sehingga kurun waktu proyek tidak terlampau berlebihan adalah tujuan dari perataan sumber daya. Variasi penyebaran



72



Sukamta



sumber daya diusahakan dapat tetap berada pada batas minimum kebutuhannya dari suatu periode ke periode lainnya, sehingga ketersediaan sumber daya yang ada dapat memenuhi hasil yang hendak dicapai sesuai dengan kemampuan. Mengidentifikasi keterbatasan dan kebutuhan sumber daya untuk seluruh jumlah durasi dari suatu proyek adalah perihal lain yang harus dicermati dalam perataan sumber daya. Ini karena harus memprioritaskan alokasi sumber daya yang langka dan terbatas ketersediaannya. Pengadaannya akan menimbulkan biaya yang lebih tinggi bila ketersediaannya tidak mencukupi. Agar alokasi tingkat pemakaian sumber daya dapat di ketahui sehingga penyelesaian proyek menjadi lebih logis maka dilakukan Perataan sumberdaya. Biasanya durasi proyek dianggap tetap sedangkan jumlah sumber daya diatur sedemikian rupa sehingga sesuai dengan ketersediaan dalam perataan sumber daya. Untuk mendapatkan pola kebutuhan sumber daya yang sesuai merupakan tujuan metode perataan sumber daya. Cara melakukan metode ini adalah: a) diantara waktu memulai paling awal dan waktu memulai paling lambat seluruh kegiatan proyek sudah dimulai, sehingga durasi proyek tidak bertambah. b) Mengelola sumber daya yang diperlukan dengan jumlah dan corak penyebaran yang logis berdasarkan dengan terbatasnya kurun waktu. c) menambah durasi proyek karena adanya keterbatasan ketersediaan sumber daya akibat kelangkaan dengan sehingga perencanaan proyek dapat menjadi lebih lambat dari yang telah ditetapkan. d) Membentuk diagram batang non kontinu berdasarkan penjadwalan dengan memutus suatu kegiatan dengan kegiatan yang lain. Dari keseluruhan metode yang sudah dijelaskan, meningkatkan daya cipta, kefektifan dan efesien penggunaannya, mengawasi corak penyebaran yang logis dari aspek kuantitas serta meletakkan kualitas sumber daya yang dibutuhkan proyek dengan harapan tidak ada perubahan durasi merupakan tujuan perataan sumber daya. Dengan demikian keuntungan bagi proyek akan diperoleh apabila alokasi distribusi sumber daya yang proporsional sehingga penggunaan sumber daya memiliki perencanaan yang baik dan kinerja proyek secara keseluruhan juga akan berpengaruh dari hal ini.



8.5 MASALAH PENJADWALAN PROYEK Aktivitas penjadwalan dalam proses produksi, berkaitan dengan pertanyaan: 1. Kapan sebuah aktivitas akan/harus dimulai dan diselesaikan ? 2. Dimana sebuah aktivitas akan dikerjakan ? 3. Siapa/bagian apa yang akan mengerjakan aktivitas tersebut ? Penjadwalan merupakan masalah alokasi sumber daya: o Waktu o Mesin



73



MANAJEMEN PROYEK



o SDM o Bahan, dan sebagainya - Untuk Produksi Massa Teknik penjadwalan: penyeimbang lini (line balanching) Contoh: Pekerjaan (menit) Pekerjaan Pendahulu Waktu A 6 B A 2 C B 3 D 7 E D 3 F E 2 G C,F 10 H G 5 I H 4 (T) Hari kerja



42 = 300 hari 8 jam / 480 menit / hari (WO) Output = 40 unit / hari (K) Waktu siklus = WO / K = 480 / 40 = 12 menit / unit Stasiun kerja min= K*T / WO = (40*42)/480 = 4 (dibulatkan) Stasiun Kerja 1



8.6 PERSOALAN DALAM PROYEK SUMBER DAYA Beberapa pekerjaan (job) yang dikerjakan secara bersamaan akan menimbulkan persoalan penjadwalan, sedangkan sumber daya hanya dimiliki dalam jumlah yang terbatas seperti mesin atau peralatan. Dengan adanya penjadwalan pada sumber-sumber tersebut secara efisien maka hasil yang optimal akan tercapai walaupun dengan keterbatasan sumber daya. Beberapa elemen penting yang harus diperhatikan dalam penjadwalan seperti:



74



Sukamta



1. Job Sebuah penyelesaian dari suatu kegiatan dengan tujuan memperoleh sesuatu hasil dapat didefinisikan sebagai job. Kadangkala job terdiri dari sejumlah aktivitas yang mesti diselesaikan (lebih kurang hanya sebuah aktivitas). Rincian rencana yang sudah disusun bisa menjadi manajemen atau berlandasakan dari permintaan klien, pengerjaan job diberikan kepada bidang produksi. Biasanya operasi-operasi yang harus dilakukan didalamnya (dari bagian engineering) merupakan petunjuk dari sebuah job saat masuk ke bidang produksi, saat harus memulai dan menyelesaikan job.



2. Operasi Proses sebuah kegiatan dalam penyelesaian sebuah pekerjaan. Setiap kegiatan dalam job yang dibuat berurutan dalam kategori pekerjaan khusus disebut dengan Aktivitas. Ketika menyusun rencana aktivitas urutan tersebut mulai ditentukan. Pengerjaan operasi baru dapat dilakukan apabila sudah mengerjakan terlebih dahulu aktivitas atau proses yang mendahuluinya. Mengenai petunjuk urutan pelaksanaan dan penggunakan tipe mesin pada semua aktivitas diperoleh dari matriks routing. Waktu proses selalu dimiliki oleh setiap aktivitas Periode pelaksanaan yang dibutuhkan dalam melakukan suatu aktivitas disebut dengan periode pengembangan aktivitas (tij). Lazimnya periode pengembangan aktivitas sebuah job sudah ditemukan sejak dini dan mempunyai standar khusus. Matriks periode aktivitas merupakan periode pengembangan aktivitas yang ditampilkan dalam bentuk matriks.



3. Mesin Mesin adalah sumber daya yang diperlukan untuk mengerjakan proses penyelesaian suatu job. Satu tugas pada satu saat tertentu yang hanya dapat diproses oleh setiap mesin.



8.7 KLASIFIKASI MASALAH PENJADWALAN Area dari sebuah proses produksi merupakan dasar untuk mengklasifikasikan model persoalan penjadwalan. Pengelompokkan model penjadwalan berlandaskan berbagai keadaan dibawah ini (Conway, 1967): 1. Jumlah mesin Berlandaskan penggunaan jumlah mesin, penjadwalan dibedakan atas: · Penjadwalan pada mesin tunggal (single machine). · Penjadwalan pada mesin jamak (multi machine) 2. Model alur proses Berlandaskan model alur, area yang menjadi dasar penyusunan jadwal dibedakan kepada: • Flow Shop: semua aktivitas memliki model alur yang serupa (routing yang sama) dan kebanyakan linier. Terdiri dari: a. Pure Flow Shop: pada aktivitas yang sejenis jika B didahului A,.mesin untuk



75



MANAJEMEN PROYEK



aktivitas B menjadi kian membesar dari nomor mesin untuk aktivitas A. Input



Mesin 1



Mesin 2



M-1



M



Output



Gambar 8.1 Skema aliran Pure Flow Shop



b. General Flow Shop: urutan mesin berbeda tetapi pekerjaan mengikuti aliran yang sejenis.



Mesin 1



Output



Mesin 1



Mesin 1



Mesin 1



Mesin 1



Output



Output



Output



Output



Gambar 8.2 Skema aliran general Flow Shop



·



Job Shop: model yang berlainan (routing tidak sama) dimiliki oleh setiap pekerjaan dan sifatnya acak. 3. Pola kedatangan pekerjaan Berdasarkan pola kedatangannya, sifat penjadwalan terbagi atas: · Statis: pekerjaan datang secara bersamaan pada waktu nol (waktu dimulainya pekerjaan). · Dinamis: sifat datangnya pekerjaan tidak bersamaan dan tidak menentu. 4. Ketidakpastian pada pekerjaan dan mesin Sifat penerimaan informasi berhubungan dengan ketidakpastian pekerjaan dan mesin. Misalnya cakupan informasi: datangnya material, durasi pengerjaan produk, total aktivitas, bentuk mesin, waktu proses, jumlah dan daya tampung mesin ataupun kesesuaian mesin dengan pekerjaan yang diperoleh. Dengan dasar sifat petunjuk ini, maka karakter dari penyusunan jadwal ialah: · Deterministik: karakter dan petunjuk mengenai datangnya tugas relatif jelas. · Stokastik: karakter dan petunjuk mengenai datangnya tugas relatif tidak jelas. Sebaliknya Barker menjelaskan bahwa tipe penyusunan jadwal bisa dibagi kedalam 4 model situasi (Baker, 1974), yakni: 1. Penggunaan mesin, bisa berwujud proses dengan mesin tunggal atau majemuk. 2. Model alur proses, bisa berwujud alur identik atau sembarang.



76



Sukamta



3. Model datangnya tugas, dibagi kepada statis dan dinamis. Variabel durasi memberi pengaruh kepada model kedatangan dinamis 4. Karakteristik petunjuk yang diperoleh, bisa berwujud deterministik atau stakastik. Karakteristik model alur Job Shop menurut Baker (Baker, 1974): 1) Job terbentuk dari model aktivitas yang telah ditetapkan. 2) Pada satu tipe mesin hanya bisa mengerjakan suatu operasi. 3) Dari tiap tipe mesin dalam shop hanya ada satu mesin. 4) Waktu proses diketahui dengan pasti seperti halnya due date. 5) Urutan waktu set-up bersifat independen dan waktu transportasi antar mesin dapat diabaikan. 6) Operasi yang sedang dikerjakan pada suatu mesin tidak dapat diinterupsi. 7) Suatu operasi tidak dapat dimulai sampai operasi pendahulunya diselesaikan. 8) Setiap mesin hanya dapat memproses satu operasi pada suatu waktu. 9) Setiap parts hanya dapat diproses disuatu mesin pada suatu waktu.



8.8 PENGALOKASIAN SUMBER DAYA Melaksanakan sebuah perencanaan dan penjadwalan terhadap sumber daya adalah cara mengalokasikan sumber daya. Tindakan identifikasi jumlah dan jenis kebutuhan terhadap sumber daya merupakan perencanaan sumber daya, sedangkan tindakan membagi atau mengatur sumber daya sewaktu pengerjaan proyek dengan selalu memperhatikan rangkaian kegiatan, aktivitas kritis, dan periode (float) adalah penjadwalan sumber daya. Dengan demikian kegiatan – kegiatan yang menjadi prioritas utama dapat diketahui juga keterbatasan sumber daya dapat disesuaikan dengan kegiatan. Pengendalian proyek dan siklus manajemen merupakan cakupan dari pengalokasian sumber daya. Penyusunan rencana dan mengalokasikan sumber daya dan hasilnya masuk kedalam siklus, yang bewujud penetapan tanggal perkiraan waktu mulai dan selesai proyek dari pembuatan suatu jadwal sehingga alokasi sumber daya yang optimal dapat diperoleh. Bukan hanya lantaran terbatasnya sumber daya, sulitnya mengalokasikan sumber daya dikarenakan oleh beberapa hal lainnya seperti: 1) Perusahaan biasanya menetapkan pembatasan sumber daya yang diperkenankan hanya dengan menduga – duga saja. 2) Sepanjang pelaksanaan proyek timbul gejala dalam menentukan tingkat kebutuhan sumber daya secara kurang ataupun lebih. 3) Manajemen proyek dapat bergeser dari alurnya akibat dari kebijakan perusahaan. Misalnya: penyewaan staf kerja yang cuma sekali dan terus memakai jasa mereka hingga proyek tersebut selesai, dan lain-lain. 4) Perhitungan matematik tidak dapat menghitung permasalahan yang berada diluar proyek karena berada diluar jangkauannya, akibatnya perkiraan periode dan anggaran



77



MANAJEMEN PROYEK



proyek serta pendayagunaan sumber daya, seperti bahan mentah mengalami keterlambatan, harga mengalami kenaikan dan sebagainya mengakibatkan kemelesetan perhitungan.



8.8.1 Tujuan Pengalokasian Sumber Daya Selama durasi pelaksanaan penyelesaian proyek biaya investasi ditentukan untuk memperoleh penggunaan alokasi sumber daya yang merata dengan fluktuasi yang tidak tajam adalah tujuan dari pengalokasian sumber daya pada suatu proyek. pemanfaatan sumber daya yang tercapai dengan efektif merupakan suatu bagian dari alokasi sumber daya. Berhasil menghemat biaya keseluruhan proyek bukan hanya karena keefektifan alokasi sumber daya pada suatu proyek. Namun juga berguna dalam memecahkan setiap kesulitan proyek yang lain pada saat menyelenggarakan secara bersamaan.



8.8.2 Kriteria Pengalokasian Sumber Daya Penetapan rencana yang didasarkan dari hasil pengalokasian sumber daya yang tersedia untuk kebutuhan merupakan suatu jadwal. Sehingga setiap aktifitas yang ada dalam proyek dapat diperkirakan tanggal mulainya. Jadi, penyusunan jadwal harus diperhitungkan dalam keseluruhan tugas. 1. perencanaan setiap aktivitas seperti susunan, hubungan dan keterikatan (yang ditampilkan melalui diagram panah). 2. Dalam perencanaan proyek sekaligus telah menentukan metode pelaksanaannya, yaitu jumlah pekerja, tipe dan banyaknya peralatan, cara penyelesaian proyek dengan kecepatan normal, dipercepat atau dipercepat sebagian sesuai dengan tersedianya biaya. 3. Pengalokasikan sumber daya hanya dalam batasan tersedia saja. 4. Dalam perencanaan perperpanjangan kurun waktu berjalannyanya proyek jangan sampai melewati kurun waktu dari yang ditentukan.



8.8.3 Metode Pengalokasian Sumber Daya Sebuah cara yang disebut sistem prioritas digunakan pengalokasian sumber daya yang ditentukan secara berurutan. Metode sistem prioritas tersedia dalam dua cara yakni, metode statis dan metode dinamis. Penetetapan kaitan prioritas hanya satu kali dan berlaku selama tata cara pengalokasian adalah faktor yang paling utama dengan pendekatan secara statis. Meski penjadwalan pekerjaan mungkin berdasarkan dengan susunan yang sedikit berbeda dari awalnya namun tidak dapat mengubah lagi urutan prioritas ini sesuai dengan tersedianya sumber daya. Dalam mengalokasikan sumber daya tingkat kekritisan menjadi faktor paling utama merupakan anggapan pendekatan dinamis terhadap sistem prioritas. Dengan anggapan ini, setelah setiap pengalokasian maka hubungan prioritas dapat berubah secara radikal.



78



Sukamta



Jadi, untuk menghitung kembali prioritas segera setelah penjadwalan pekerjaan dibutuhkan suatu prosedur “penyesuaian”. Dalam mengalokasian aneka sumber daya menggunakan prosedur sistem dinamis ini. Pembahasan masalah perampingan pengalokasian tenaga kerja dari dasar sistem prioritas tersebut, dimulai dengan: · Tenaga kerja dengan jumlah terbatas harus dialokasikan · Kemungkinaan waktu akan bertambah pada kondisi ini akibat aktivitas yang bergeser karena pengalokasian tenaga kerja. · Terbatasnya waktu menyebabkan tenaga kerja harus dialokasikan. · Kemungkinan tenaga kerja akan bertambah pada kondisi ini karena pengalokasian tenaga kerja yang di butuhkan. Metode coba – coba / Perataan merupakan metode yang digunakan dalam pengalokasian sumber daya staf kerja dan bahan mentah. 1. Metode Coba-Coba / Perataan Penggunaan cara ini memiliki batasan pada proyek yang relatif kurang aktifitasnya dan tidak ada batas sumber daya. Dalam mengalokasikan sumber daya yang menjadi hal penting adalah penjadwalan setiap aktifitas diatur sedemikian rupa sehingga pada tiap waktu tingkat kebutuhan sumber daya menjadi rata. Oleh karena itu bakal memperoleh optimaliasasi pemakaian sumber daya atau lebih kecil tingkat ketidakbergunaan sumber daya. Panduan dalam pemilihan opsi yang teramat baik yang sesuai dengan opsi untuk mengalokasikan sumber daya jenis tersebut metode yang dipakai adalah kuadrat terkecil (last square metode). Kuadrat-kuadrat yang dijumlahkan dari penggunaan total kebutuhan tenaga kerja persatu satuan waktu akan diperoleh kuadrat terkecil. Jika tiap satuan waktu tersebut kebutuhan tenaga kerja mulai merata maka penjumlahan kuadrat akan semakin mengecil. Perhatikan ilustrasi berikut agar lebih jelas:



Gambar 8.3 Ilustrasi Metode Coba – Coba



79



MANAJEMEN PROYEK



kesimpulan yang dapat diperoleh melalui ilustrasi diatas adalah jumlah kuadrat akan semakin kecil jika pendistribusian tenaga kerja semakin merata. Dalam mengalokasikan sumber daya yang tidak terbatas dengan menggunakan prinsip ini. Dalam mendistribusikan sumber daya yang tak ada batasnya harus memperhatikan setiap pedoman yang ada, yaitu dari waktu ke waktu tingkat kebutuhan sumber daya diratakan dengan cara: 1. Menyusun terlebih dahulu peta proyek Network Diagram. Menabulasikan aktifitasaktifitas yang sesuai dengan ketergantungan urutan logika. 2. Alokasi sumber daya yang paling rata akan diperoleh melalui penjadwalan alokasi sumber daya. batas kelonggaran waktu (float yang ada) tidak boleh dilampaui dalam penjadwalan ini. 3. Pada perencanaan alokasi sumber daya jumlah kuadrat terkecil menjadi indikator pertimbangan dalam memilih jadwal alternatif.



8.9 METODE PENUGASAN -



Suatu metode kuantitatif untuk mengalokasikan sumber daya kepada tugas atau pekerjaan atas dasar satu-satu (one-to-one basis) Setiap sumber daya (assignee) ditugas isecara khusus kepada suatu tugas atau kegiatan, misalnya orang ketugas, tenaga penjualan kelokasi, tim keproyek, atau mesin kepekerjaan.



8.9.1 Tujuan Metode Penugasan · ·



Mengalokasikan pembagian tugas-karyawan sedemikian rupa sehingga dapat diperoleh biaya total minimum Metode penugasan sering disebut sebagai jenis khusus dari metode pemrograman linear, bertujuan untuk mengoptimalkan hasil yang akan dicapai, umumnya untuk meminimalkan biaya total atau waktu yang diperlukan untuk mengerjakan beberapa tugas.



8.9.2 Langkah Dalam Metode Penugasan 1. Buat table biaya kesempatan, dengan cara sebagai berikut: a. Pada setiap baris, pilih sel dengan nilai terkecil, kemudian kurangi sel lain pada baris yang sama dengan nilaiterkecil. b. Pada setiap kolom, pilih sel dengan nilai terkecil, kemudian kurangi sel lain pada kolom yang sama dengan nilai terkecil itu 2. Tentukan apakah pemecahan optimal sudah dibuat, yaitu dengan menarik garis seminimum mungkin, baik kearah vertical maupun horizontal yang meliput semua sel yang bernilai nol. Jika jumlah garis sama dengan jumlah baris/kolom berarti



80



Sukamta



pemecahan sudah optimal, teruskan kebutir 5. Jika belum optimal teruskan ke butir 3. 3. Revisitabel, yaitu dengan mengurangi sel-sel yang tidak terliput garis dengan nilai terkecil, kemudian tambahkan nilai sel terkecil itu pada sel yang merupakan perpotongan antar garis. 4. Kembali ke langkah 2 5. Lakukan penugasan dengan melakukan kombinasi orang-pekerjaan pada sel-sel yang bernilai nol.



81



MANAJEMEN PROYEK



82



BAB IX



Reducing Project Duration



9.1 CRASHING PROGRAM PROYEK Akselerasi proyek adalah pengertian dari Crashing Proyek. Proses mengurangi waktu normal dari sebuah aktivitas disebut dengan akselerasi. Akselerasi/pengurangan waktu dari sebuah aktivitas yaitu dengan cara menyediakan sumber daya (diukur dalam satuan mata uang) yang lebih banyak. Suatu metode pengurangan waktu dari satu atau lebih aktivitas proyek yang penting untuk mempersingkat lamanya waktu proyek disebut dengan crashing project. Crashing Project merupakan tindakan menganalisa alternatif-alternatif yang ada dari jaringan kerja untuk mengurangi durasi keseluruhan proyek. pengoptimalan waktu kerja dengan biaya terendah merupakan tujuannya. Dalam crashing seringkali terjadi “trade-off” yaitu pertukaran waktu dengan biaya.



Gambar 9.1 Hubungan biaya dengan lamanya akselerasi proyek



(sumber: Benny, 2008)



9.1.1 Pertukaran (Trade-Off) Waktu dan Biaya Dapat digambarkan dalam bentuk grafik waktu–biaya (seperti pada Gambar dibawah ini). Digunakan untuk membandingkan alternatif tambahan biaya untuk manfaatnya. Yang paling sulit untuk membuat grafik ini adalah mencari total biaya langsung untuk lama proyek tertentu dalam jangka waktu yang relevan.



MANAJEMEN PROYEK



-



Untuk mengkonstruksikan grafik waktu–biaya terdapat 3 (tiga) langkah yang diperlukan, yaitu:



1. Durasi dari proyek yang telah dipilih dapat dicari total biaya langsung. Contoh: biaya pegawai dan peralatan. 2. Durasi dari proyek yang telah dipilih dapat dicari total biaya tidak langsung, contoh: biaya konsultansi dan administrasi. 3. durasi dari proyek yang telah dipilih lalu lakukan penjumlahan terhadap biaya langsung dan tidak langsung tersebut.



-



Komponen Waktu



Dua komponen waktu terdapat dalam crashing project, yaitu: 1. Waktu Normal (Normal Time), kondisi normal untuk menyelesaikan aktivitas. 2. Waktu Akselerasi (Crash Time), yaitu penyelesaian aktivitas dalam kondisi waktu terpendek. Total Waktu Akselerasidapat diperoleh dari dua komponen tersebut dengan persamaan: Total Waktu Akselerasi = Waktu Normal – Waktu Akselerasi



-



Komponen Biaya



Dalam crashing project, terdapat tiga komponen biaya, yaitu: 1. Biaya Normal (Normal Cost), yaitu penyelesaian aktivitas dalam kondisi normal dengan biaya langsung. 2. Biaya Akselerasi (Crash Cost), yaitu penyelesaian aktivitas dalam kondisi akselerasi/ crash (penyelesaian aktivitas dalam kondisi waktu terpendek) dengan biaya langsung.Total Biaya Akselerasi dapat diperoleh dari dua komponen tersebut dengan persamaan: Total Biaya Akselerasi = Biaya Akselerasi – Biaya Normal 3. Biaya Akselerasi per Unit Waktu (Slope), yaitu penyelesaian aktivitas dalam kondisi akselerasi/crash (penyelesaian aktivitas pada kondisi waktu terpendek) dengan biaya langsung dalam menentukan satuan waktu terkecil dengan menggunakan persamaan: Biaya Akselerasi per Unit Waktu (Slope) = Total Biaya Akselerasi / Total Waktu Akselerasi



9.1.2 Grafik Linear Waktu-Biaya Sebuah hubungan linear terdapat dalam komponen waktu dan biaya tersebut seperti yang digambarkan dalam grafik 9.2.



9.2 LANGKAH CRASHING PROJECT Terdapat langkah-langkah untuk melakukan penyelesaian crashing pada sebuh proyek, yaitu:



84



Sukamta



Gambar 9.2 Grafik Linear Waktu-Biaya



1. Untuk setiap kejadian digambarkan dengan diagram jaringan 2. total waktu akselerasi, total biaya akselerasi, dan biaya akselerasi per unit waktu dihitung untuk setiap kejadian. 3. Menentukan garis edar kritis dan lamanya waktu proyek. 4. Pilih aktivitas pada garis edar kritis yang memiliki biaya akselerasi minimal dan kurangi waktu aktivitas tersebut semaksimal mungkin. Catatan: A. Jika hanya ada satu jalur kritis, pilihlah aktivitas yang: a) Masih bisa dilakukan crash, dan b) Mempunyai biaya crash terkecil per satuan waktu. B. Jika terdapat lebih dari satu jalur kritis, maka pilih satu aktivitas sedemikian rupa sehingga: a) Setiap aktivitas yang dipilih masih bisa dilakukan crash, b) Biaya crash total per satuan waktu dari semua aktivitas yang dipilih merupakan yang terkecil. 5. Apabila telah tercapai batas waktu yang di inginkan maka perbaharui semua waktu kegiatan kemudian berhenti. Jika tidak, ulangi langkah 3



85



MANAJEMEN PROYEK



Jawaban Gambar Diagram Jaringan Dari Tabel 1, diagram jaringan dapat digambarkan sebagai berikut:



Penentuan Total Waktu Akselerasi, Total Biaya Akselerasi, dan Biaya Akselerasi Per Unit Waktu Hasil perhitungan total waktu akselerasi, total biaya akselerasi, dan biaya akselerasi per unit waktu dapat diihat pada tabel berikut.



86



Sukamta



Penentuan Garis Edar Kritis Dan Lama Waktu Proyek Garis edar dan waktu proyek dapat diketahui dengan menggunakan CPM. pada gambar 4 apat dilihat hasil perhitungan CPM. Dari Gambar 4 dapat diketahui garis edar kritis terjadi pada kejadian 1–2–3–4–6–7, dengan lama waktu proyek adalah 36 minggu.



9.2.1 Penentuan Aktivitas Yang Akan di Crash Perhitungan akselerasi dari aktivitas pada garis edar kritis harus dikelompokkan sebelum kita melakukan pemilihan pada aktivitas yang akan di crash, yang hasilnya terdapat pada tabel berikut.



Untuk melakukan crash pada aktivitas tertentu pilih aktivitas yang memiliki biaya akselerasi minimal pada garis edar kritis, dan kurangi waktu aktivitas tersebut semaksimal mungkin. Aktivitas 1–2 merupakan aktivitas yang memiliki biaya akselerasi terkecil per minggu dari Tabel 3, sehingga dengan rincian perhitungan berikut pada aktivitas ini akan dilakukan crash. Dengan biaya akselerasi sebesar $400 per unit waktu, maka aktivitas ini merupakan aktivitas dengan biaya paling minimal. - Dapat dipercepat dengan total waktu 5 minggu, sehingga: o Waktu aktivitas setelah akselerasi = Waktu normal – Waktu Akselerasi Digunakan = 12 – 5 = 7 minggu o Lama waktu proyek setelah akselerasi = Waktu proyek awal – Waktu Akselerasi Digunakan = 36 – 5 = 31 minggu o Biaya tambahan setelah akselerasi = Biaya akselerasi per minggu x Waktu Akselerasi Digunakan = 400 x 5 = $2.000



87



MANAJEMEN PROYEK



9.2.2 Perbaharui Waktu Kegiatan Dengan telah dilakukan crash pada aktivitas 1–2, maka waktu aktivitas 1–2 mengalami perubahan dari 12 minggu menjadi 7 minggu. Sehingga diagram jaringan akan menjadi seperti gambar berikut.



Lama waktu proyek juga mengalami perubahan, dari 36 minggu menjadi 31 minggu. Karena waktu proyek yang diharapkan adalah 30 minggu, maka akan dilakukan crash kembali.



9.2.3 Penentuan Kembali Garis Edar Kritis dan Lama Waktu Proyek Hasil perhitungan CPM dengan menggunakan waktu aktivitas 1–2 yang baru dapat dilihat pada gambar berikut ini.



9.2.4 Penentuan Kembali Aktivitas Yang akan di Crash Pilih aktivitas didalam Tabel 3 pada garis edar kritis yang memiliki biaya akselerasi minimal dan kurangi waktu aktivitas tersebut semaksimal mungkin terkecuali untuk aktivitas 1–2 yang telah dilakukan crash. Aktivitas berikutnya yang memiliki biaya akselerasi terkecil per minggu didalam tabel 3 adalah aktivitas 2–3, sehingga dengan rincian perhitungan berikut pada aktivitas ini



88



Sukamta



crash akan dilakukan. - Dengan biaya akselerasi sebesar $500 per unit waktu, maka aktivitas ke 2 juga merupakan aktivitas dengan biaya paling minimal. - Dapat dipercepat dengan total waktu 3 minggu, sehingga: o Waktu aktivitas setelah akselerasi = Waktu normal – Waktu Akselerasi Digunakan = 8 – 3 = 5 minggu o Lama waktu proyek setelah akselerasi = Waktu proyek awal – Waktu Akselerasi Digunakan = 31 – 3 = 28 minggu - Jika secara maksimal waktu akselerasi 2–3 digunakan (3 minggu), maka lama waktu proyek menjadi lebih cepat dari waktu proyek yang diharapkan yaitu menjadi 28 minggu dari sebelumnya 30 minggu. Berarti dapat melakukan pengurangan waktu akselerasi (secara maksimal tidak digunakan). - Jika aktivitas 2–3 dipercepat hanya 1 minggu, maka: – Waktu aktivitas setelah akselerasi = Waktu normal – Waktu Akselerasi Digunakan = 8 – 1 = 7 minggu o Lama waktu proyek setelah akselerasi = Waktu proyek awal – Waktu Akselerasi Digunakan = 31 – 1 = 30 minggu (sesuai dengan waktu yang diharapkan) o Biaya tambahan setelah akselerasi = Biaya akselerasi per minggu x Waktu Akselerasi Digunakan = 500 x 1 = $500



9.3 PERBAHARUI KEMBALI WAKTU KEGIATAN Dengan telah dilakukan crash pada dua aktivitas, maka waktu aktivitas mengalami perubahan sebagai berikut.



89



MANAJEMEN PROYEK



Sehingga diagram jaringan akan menjadi seperti gambar berikut:



Untuk lama waktu proyek juga mengalami perubahan seperti pada tabel berikut.



Karena waktu proyek sudah sama dengan waktu yang diharapkan maka crash berhenti. seperti yang diuraikan pada Tabel 6 total biaya tambahan adalah sebesar $2.500 untuk mempercepat waktu menjadi 30 minggu.



90



BAB X



Being an Effective Project Manager 10.1 PENGERTIAN Dalam Project Mangement Body of Knowledge Guide (PMI 2001) dijelaskan bahwasanya yang memegang tanggung jawab mengenai pengelolaan suatu proyek adalah tugas dari seorang manajer proyek. Sedangkan Ritz (1994) menjelaskan bahwa seorang manajer proyek berasal dari sebuah institusi atau usahawan yang memiliki persamaan dengan istilah pelaksana, pengurus, pengawas dan bos. Salah satu keputusan yang paling penting dalam proyek adalah Pemilihan seorang manajer proyek. Supaya dapat berhasil dengan baik manajer proyek perlu memiliki kerangka harapan. Dalam pemilihan seorang manajer proyek haruslah memiliki daftar kepopuleran, keterampilan dan kualitas, seperti: 1. Latar belakang teknis yang kuat. 2. Individu yang keras kepala. 3. sesorang yang bersifat dewasa. 4. Individu yang siap sedia. 5. Seseorang yang memiliki hubungan baik dengan para eksekutif senior. 6. Seseorang yang dapat memelihara kebahagiaan tim proyek. 7. Orang yang telah bekerja dalam beberapa departemen berbeda.



10.2 PERAN DAN TANGGUNG JAWAB MANAJER Seorang manajer proyek harus berperan dan bertanggung jawab pada setiap proses manajemen proyek seperti dijabarkan PMBOK Guide (PMI, 2001) sebagai berikut: 1) Pada semua tahapan proyek kepemimpinan seorang manajer proyek harus ditunjukkan. 2) Dalam mengatur proyek seorang manajer proyek mempunyai otoritas dan kebebasan. 3) semua peralatan penghubung teknis dan organisasi didalam proyek harus



MANAJEMEN PROYEK



dikoordinasikan dan diarahkan oleh manajer proyek bersama dengan tim manajemen proyek. 4) Sumber daya organisasi untuk menjalankan kegiatan proyek disediakan oleh manajer proyek bersama dengan pemberi kuasa. 5) Proyek harus dikenali oleh manajer proyek dan pada permulaana studi kelayakan telah ditugaskan. Manajer proyek harus selalu ditugaskan sebelum dimulai perencanaan proyek dilaksanakan dan lebih disukai yang sebelumnya telah banyak menyelesaikan proyek tersebut. 6) Menentukan kualitas dan nilai proyek merupakan tanggung jawab manajer proyek bersama dengan tim manajemen proyek. 7) Sikap bertanggung jawab kepada sumber daya manusia harus dimiliki oleh manajer proyek untuk menerima dan melepas bawahannya tergantung atas organisasi atau industri dimana mereka menjadi anggota. 8) Pada kebanyakan proyek penerapan peran dan tanggung jawab seorang manajer proyek yang kritis menjadi sangat berarti. 9) Dalam membuat pelaporan rangkap kepada manajer fungsional dan timnya sendiri merupakan tanggung jawab manajer proyek. 10) Manajer proyek dan tim manajemen risiko memberi tanggapan kepada pemilik proyek terhadap risiko yang dilaporkan. Hal ini akan mengurangi efek yang tidak diantisipasi dan koreksi yang diperlukan untuk mengurangi risiko. 11) Manajer proyek yang diusulkan harus bersertifikat Project Management Profesional (PMP) atau yang diusulkan harus mempunyai dokumentasi pengalaman kerja sebelumnya pada proyek yang sama.



10.3 KUALIFIKASI MANAJER PROYEK Menurut Imam Soeharto (1997), karena manajer proyek mengemban tanggung jawab yang cukup berat untuk menentukan keberhasilan proyek, maka kualifikasi tertentu harus dimiliki seorang manajer proyek, yaitu: 1) Sesorang yang memiliki jiwa kepemimpinan yang kuat dengan menitikberatkan kepada pencapaian sasaran. 2) Seorang yang memiliki kemampuan dalam beberapa bidang dan berpandangan luas serta spesialis 3) Seseorang yang memiliki pendidikan yang memadai, secara teknis memiliki kepercayaan, dan latar belakang dengan pengalaman yang layak. 4) Menguasai aspek sumber daya manusia. Mampu mengontrol sumber daya dan durasi pengerjaan, manajemen sumber daya manusia dan manajemen strategi dalam kompetensi manajamen proyek mesti dimiliki oleh seorang manajer proyek seperti yang dijelaskan oleh Lyle Spencer. Informasi dalam pelaksanaan pekerjaan harus terus diketahui oleh manajer proyek berinisiatif untuk



92



Sukamta



memecahkan permasalahan yang muncul. Dalam pelaksanaan proyek sebelumnya manajer proyek harus bisa mengaplikasikan pengalaman yang telah diperoleh agar bisa praktikkan terhadap tata kerja proyek yang lagi dikepalainya.



10.4 KEMAMPUAN MANAJER PROYEK Menurut Katz seorang manajer harus memiliki kapabilitas yang berkaitan dengan tugasnya sebagai manajer, seperti: 1) Kemampuan konseptual 2) Kemampuan interpersonal 3) Kemampuan administrasi 4) Kemampuan teknis Diagram kapabilitas yang digambarkan oleh Shtub (1994) mengenai perihal harus dimiliki oleh seorang manajer proyek, yaitu: 1. Budgeting and Cost Skills: Kemampuan dalam mengoptimalkan keuangan proyek agar dapat berjalan sesuai dengan keinginan penyedia dana seperti menata penganggaran keuangan proyek dengan menggunakan teknik analisis biaya proyek dan analisis kelayakan investasi. 2. Schedulling and Time Management Skills: Menyelesaikan proyek dengan tepat waktu seperti yang diharapkan dengan cara mengelola waktu secara baik merupakan kekmampuan yang harus dimiliki manajer proyek. Aktivitas-aktivitas yang diperlukan harus didefinisikan manajer proyek terhadap pengelolaan waktu, dengan menggunakan metode WBS (Work Breakdown Structure). Hal lainnya, waktu bagi setiap aktivitas harus mampu diperkirakan secara realistis oleh manajer proyek. 3. Technical Skills: Dengan mengetahui prosedur-prosedur dan mekanisme proyek, kecakapan teknis meliputi pengetahuan dan pengalaman mengenai proyek tersebut. Biasanya kecakapan ini diperoleh dari pembelajaran ilmu yang lebih spesifik, misalnya Institut Manajemen Proyek, dan sebagainya. 4. Resource Management and Human Relationship Skills: Kehati-hatian dan penjadwalan sangat diperlukan dalam menempatkan sumberdaya yang ada dan akibat-akibat yang timbul dari kegagalan dalam pengelolaan sumber daya harus dipahami oleh manajer proyek. Selain itu mampu membangun jaringan sosial dengan orang-orang yang terlibat di dalam proyek terutama dengan para stakeholder yang sangat dibutuhkan dalam hal ini. 5. Communication Skills: kurang efektif dalam berkomunikasi antara manajer proyek dengan timnya membuat perencanaan sebuah proyek akan menjadi tidak berguna. Setiap tanggung jawab harus diketahui oleh para anggota tim. 6. Negotiating Skills: Selain kecakapan komunikasi yang bagus, negosiasi juga memerlukan strategi dalam menarik dukungan manajemen atas atau sponsor mereka, bagaimanapun, pihak yang bernegosiasi harus dapat melihat loyalitas sang manajer



93



MANAJEMEN PROYEK



terhadap mereka, baru kemudian akan muncul kepercayaan. 7. Marketing, Contracting, Customer Relationship Skills: Manajer proyek juga harus memiliki kemampuan untuk memasarkan hasil proyeknya, karena akan sangat tragis ketika sebuah proyek yang sukses secara implementatif, tetapi outputnya tidak dibutuhkan oleh para penggunanya. Selain itu, kedekatan dengan konsumen sangat diperlukan. Sang manajer perlu responsif terhadap perubahan kebutuhan dan persyaratan pelanggan untuk memenuhi kebutuhan mereka. Dalam konsep TQM, kunci utama untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan adalah komunikasi secara terus-menerus anatar pelanggan maupun antar tim proyek (Tjiptono&Diana, 2003). 8. Leadership Skills: Seorang manajer proyek harus memiliki sifat kepemimpinan yang menjadi salah satu peranan penting. Manajer proyek menunjukkan dan melakukan bagaimana seharusnya orang lain atau timnya bekerja. Memberi keteladanan dari gaya memimpin sebagai syarat menuju manajer proyek yang efektif adalah contoh yang kemukakan oleh Grey&Larson (2006). Ada enam aspek yang melingkupinya, antara lain: o Prioritas, pembahasan mengenai pemakaian waktu. Untuk mengamati sebuah pengujian kritis memerlukan banyak waktu oleh manajer proyek daripada menanti laporan, menyatakan pentingnya pengujian dan pekerjaan tim. o Urgensi, tim akan merasa bahwa pekerjaan ini sangat penting dengan kerap menumbuhkan saling berinteraksi bersama tim seperti membuat laporan dan melakukan rapat penting. o Pemecahan masalah, bagaimana tim dapat mengubah masalah menjadi kesempatan atau apa yang dipelajari dari suatu kesalahan untuk lebih proaktif dalam memecahkan masalah merupakan keefektifan dari manajer proyek. o Kerjasama, manajer proyek harus mampu bertindak, mempengaruhi, dan membuat anggota tim bisa melakukan interaksi dengan orang luar. o Standar kinerja, manajer proyek diharuskan merespon cepat sebagai penetapan parameter yang tinggi sebagai kemampuan kerja proyek yang diikuti dengan kebutuhan tim, memperhatikan berbagai isu penting, memiliki prinsip yang teguh, serta melaksanakan berbagai pertemuan kritis dengan hati-hati. o Etika, jika seorang manajer proyek dengan bebas menyalahgunakan atau menahan informasi penting dari manajemen atas atau pelanggan, hal ini memberi isyarat kepada anggota tim bahwa perilaku seperti ini dapat diterima dan dilakukan. Mempunyai sikap bertangtanggung jawab secara seimbang, peranan model yang positif, mampu berkomunikasi yang baik, memiliki pengaruh yang positif, dan memiliki kemampuan untuk meyakinkan orang lain merupakan karakteristik yang dimiliki pemimpin yang baik seperti yang dideskripsikan oleh Tjiptono&Diana (2003) dalam buku Total Quality Management (TQM).



94



Sukamta



10.5 KRITERIA MANAJER PROYEK YANG EFEKTIF Terdapat sejumlah kriteria dan tindakan pendekatan ketujuan yang dimaksudkan. Tanda khas dan mutu seorang manajer proyek yang efektif dideskripsikan kedalam sejumlah indikator oleh Grey&Larson (2006). Manajer proyek akan menghadapi beberapa kontradiksi diantaranya: - Inovasi dan menjaga stabilitas. - Menetapkan gambaran dan terlibat langsung di lapangan. - Mendorong individu tetapi juga menekan tim. - Campur tangan atau tidak. - Fleksibel tapi ketat. - Loyalitas tim dan loyalitas organisasi. Sebagai manajer proyek kemampuan tersendiri diperlukan dalam menghadapi kontradiksi ini untuk menempatkan posisi mereka dan mengambil keputusan sesuai dengan keadaan. Masalah tidak akan selesai jika terpaku pada suatu prinsip yang ketat, karena manajer proyek tidak bekerja sendiri. Ciri-ciri keefektifan seorang manajer proyek juga digambarkan dalam buku yang sama oleh Grey&Larson (2006). Diantaranya adalah: 1) Pemikir Sistem, Menyelesaikan masalah hanya secara parsial belum bisa dikatakan efektif karena keadaan ini akan menyusahkan manajer proyek dalam menetapkan keputusan namun memiliki kemampuan analisa dalam pengelolaan sumber daya proyek dan interaksi antar komponen yang berbeda-beda. 2) Integritas Pribadi, sebelum meningkatkan kemampuan anggota tim sangat penting membangun dan meningkatkan kemampuan diri terlebih dahulu. 3) Proaktif, bedakan dengan reaktif. Para manajer proyek diharuskan untuk selalu meneropong masa depan dan berjuang keras menemukan masa depan proyek dengan tidak hanya melihat peristiwa yang telah terjadi (reaktif). (Kartajaya, 2003) 4) Memiliki daya tahan yang tangguh terhadap stres, karena proyek adalah pekerjaan yang rumit dan kompleks, pasti orang yang diemban tanggungjawab kepadanya akan mendapat tekanan. Agar dapat bertahan dalam tekanan manajer proyek harus mampu mengelola kondisi psikologis mereka. 5) Perspektif Bisnis Umum, sebagai kerja antar fungsional, berbagai dasar bisnis dari disiplin teknis yang berlainan harus mampu dipahami oleh seorang manajer proyek. 6) Komunikator yang baik, telah dijelaskan sebelumnya. 7) Manajemen waktu yang efektif, sebelumnya sudah diterangkan. 8) Politikus Mahir, ciri penting manajer proyek yang sukses harus memiliki strategi dalam mendapatkan dukungan dari semua pihak dan menghadapi banyak orang. 9) Optimis, Slater (1999) dalam bukunya Saving Big Blue mengatakan “Anda dalam kesulitan Besar jika Menganggap anda Sudah Selesai”. Maksud dari kata-kata ini ialah, masalah-masalah yang sudah diselesaikan tidak bisa kita lepas begitu saja, karena pada nantinya kan bermunculan masalah-masalah baru di dalam pelaksanaan



95



MANAJEMEN PROYEK



proyek. Kepercayaan diri terhadap proyek, mampu membuat seorang manajer proyek melakukan inovasi dan menjadikan strategi proyek ke tujuan yang sangat hebat tanpa mengubah berbagai rencana-rencana yang sudah diputuskan sebelumnya.



10.6 UNSUR-UNSUR PELAKSANA PEMBANGUNAN PROYEK



Gambar 10.1 Unsur-unsur Pelaksana Pembangunan Proyek



-



Struktur Organisasi Pemberi tugas (Owner) Contoh Proyek Pembangunan Jembatan Kali Serang Karangaji-Kedung Jepara



Gambar 10.2 Struktur Organisasi Pemberi tugas (Owner)



10.6.1 Fungsi Organisasi Tindakan-tindakan yang mempersatukan kumpulan kegiatan manusia yang mempunyai pekerjaan masing-masing, saling berhubungan satu sama lain dengan tata cara tertentu dan berinteraksi dengan lingkungannya dalam rangka mendukung tercapainya tujuan merupakan fungsi organisasi. Antara lain: - Menetapkan daftar penugasan - Menyusun lingkup kegiatan - Menyusun struktur kegiatan - Menyusun daftar personil organisasi berikut tugasnya.



96



Sukamta



Manfaatnya adalah sebagai pedoman pelaksanaan fungsi, seperti pembagian tugas, tanggung jawab serta delegasi kewenangan terlihat jelas.



-



Struktur Organisasi Perencanaan Pembangunan Jembatan Kali Serang Karangaji-Kedung Jepara



Gambar 10.3 Struktur Organisasi Perencanaan



-



Struktur Organisasi Kontraktor Pembangunan Jembatan Kali Serang Karangaji-Kedung Jepara



Gambar 10.4 Struktur Organisasi Kontraktor



97



MANAJEMEN PROYEK



10.6.2 Sistem Koordinasi dan Laporan Pekerjaan Rapat koordinasi dan prestasi pekerjaan (reporting) perlu diadakan untuk mengetahui kemajuan suatu proyek. 1) Rapat Koordinasi Jika terdapat suatu permasalahan yang bisa membuat pelaksanaan pekerjaan proyek menjadi terhambat maka perlu ada suatu pembahasan melalui rapat koordinasi. Sifat dari rapat koordinasi ini ialah insidentil, yaitu jika timbul masalah dalam pelaksanaan proyek rapat maka segera mungkin rapat diselenggarakan dan pemecahan masalah harus segera dilakukan. 2) Reporting Laporan harian, laporan mingguan dan laporan bulanan merupakan Reporting (Laporan Prestasi Kerja) yang dilakukan dalam proyek. -



-



Laporan Harian Merupakan segala kegiatan pekerjaan yang dilakukan pada hari tersebut. Laporan Mingguan Berisi kegiatan harian selama satu minggu dan masalah-masalah atau ambatan yang terjadi. Laporan Bulanan Merupakan rekapitulasi dari Laporan Mingguan yang disertai laporan visual yang berupa foto-foto proyek.



10.7 HUBUNGAN KONTRAK PROYEK KONSTRUKSI Pengertian: hubungan kontrak adalah suatu hubungan antara dua pihak yang saling membutuhkan dan saling menguntungkan, serta dibatasi oleh lingkup waktu, lingkup biaya dan lingkup kerja. Pada proyek konstruksi, hubungan kontrak terjadi antara owner/pemberi tugasdengan konsultan perencana, konsultan pengawas dan kontraktor. Atau antara kontraktor utamadengan para sub kontraktor. Hubungan kontrak proyek konstruksi terjadi apabila satu pihak (mis. Owner) punya keinginan dan biaya, dan pihak lain (mis. Kontraktor) mempunyai kemampuan profesional untuk mewujudkan keinginan pihak tersebut. Maka dgn kemampuan profesinya, kontraktor dpt mewujudkan keinginan tersebut dgn biaya dari pihak owner tersebut. Jenis-jenis Kontrak Konstruksi 1) Lump sum contract / fix price Yaitu jenis kontrak dgn harga total yg sudah pasti. Semua volume dan harga yg tercantum pada butir-butir pekerjaan sdh dianggap benar. Maka kerugian atau



98



Sukamta



kesalahan perhitungan menjadi tg jawab kontraktor. Kontrak jenis ini paling sering digunakan pd proyek-2 konstruksi pd kondisi normal. 2) Unit price contract (kontrak harga satuan) Disini harga sat. masing-masing pekerjaan sdh disepakati bersama, namun besar volume pekerjaan masih fleksibel. Dgn demikian yg dibayar adalah yang telah dilaksanakan berdasarkan volume. Kontrak ini sering ditrapkan pada daerah/lokasi sulit, bencana alam dsb. 3) Cost & Fee Contract Disini kontraktor/pelaksana hanya mendapat jasa dari pekerjaan yang telah dilaksanakan, dihitung dgn prosentase dari nilai biaya rieel pembangunan. Misal: 10% x biaya rieel.Sistem ini banyak digunakan pada pelaksanaan pembangunan dgn cara swa kelola. 4) B.O.T Contract Pada sistem ini, investor sekaligus kontraktor melaksanakan pembangunan milik owner, dengan dana sepenuhnya dari investor tersebut, Imbalan: investor tersebut berhak untuk mengoperasikan sarana terbangun tersebut dalam jangka waktu tertentu (hasilnya menjadi hak investor). Setelah itu sarana tsb baru dikembalikan kepada owner.



10.8 FUNGSI PENGARAHAN, KOMUNIKASI DAN KORDINASI DALAM MANAJEMEN PROYEK a) Instruksi harus ringkas dan dikomunikasikan / pengarsipan / membakukan dokumendokumen komunikasi. b) Diperlukan data kinerja dan analisis hasil / atau penyebab tidak tercapainya hasil suatu rencana. c) Mengkomunikasikan hasil akhir suatu kegiatan pelaksanaan pembangunan, gambar rencana, dan struktur organisasi diletakan sedemikian rupa, sehingga staf da[at mengetahui. d) Secara periodik mengadakan koordinasi dengan stafing dengan pihak-pihak yang terlibat dalam proyek baik internal maupun eksternal.



99



BAB XI



Managing Project Teams



11.1 TEKNIK PENGEMBANGAN TIM PROYEK Suatu proses peningkatan kompetensi, interaksi anggota tim, dan lingkungan tim secara keseluruhan untuk meningkatkan kinerja proyek disebut dengan pengembangan tim proyek. Beberapa manfaat dari pengembangan ini adalah peningkatan teamwork, peningkatan keahlian dan kompetensi, motivasi karyawan, mengurangi tingkat staff turnover, dan peningkatan keseluruhan kinerja proyek. setelah selain rencana pengelolaan SDM proyek dan perekrutan SDM proyek, rencana pengembangan tim proyek juga merupakan bagian yang krusial. Terdapat beberapa alat dan teknik dalam pengembangan tim proyek berdasarkan PMBOK, yang terlihat pada gambar berikut ini:



Gambar 11.1 Skema Pengembangan Tim Proyek



1) Interpersonal skill. Kompetensi perilaku yang termasuk kecapakan komunikasi, kecerdasan emosional, conflict resolution, negosiasi, pengaruh, team building, dan fasilitasi kelompok atau dikenal sebagai soft skill. Dalam membangun tim proyek keseluruhannya adalah aset yang berharga. Secara hierarki organisasi manajer proyek harus memiliki keahlian utama ini. Diikuti oleh key personi dan selanjutnya oleh semua anggota team. Hal ini karena manajer proyek akan dapat lebih efektif dalam melakukan pengembangan tim jika dilakukan secara bersama-sama dengan penuh kesadaran oleh semua anggota tim.



Sukamta



2) Training. Aktifitas training yang dimaksud adalah training yang dapat meningkatkan kompetensi anggota tim berdasarkan hasil penilaian kinerja proyek dan juga kinerja individu anggota tim. Training sebaiknya terencana dan mengacu pada hasil awal penilaian kinerja individu dan kebutuhan rencana aktifitas pelaksanaan proyek yang membutuhkan training. 3) Team-building activities. Teknik ini untuk membantu anggota tim dapat bekerja sama secara efektif. Proses ini sangat krusial dalam menentukan kesuksesan proyek dan berlangsung menerus sejak awal hingga berakhirnya proyek. Project manager harus memonitor fungsi team dan kinerjanya untuk menentukan jika diperlukan tindakan yang diperlukan untuk menghindari terjadinya masalah. Berdasarkan Tuckman Ladder, ada 5 tahap dalam pengembangan tim, yaitu Forming – Storming – Norming – Performing – Adjourning. Tim diharapkan akan cepat menuju fase performing dimana durasi masing-masing fase tersebut akan sangat tergantung pada dinamika tim, ukuran tim, dan kepemimpinan tim. Project manager harus memahami tiap perkembangan fase tersebut dan segera dengan cepat dan efektif memindahkan tiap fase menuju fase performing. 4) Ground rules. Merupakan alat yang memberikan ekspektasi yang jelas terkait tingkah laku yang dapat diterima oleh anggota tim proyek. Komitmen awal untuk memberikan petunjuk yang jelas dapat mengurangi misundeerstanding dan meningkatkan produktifitas. Aturan ini dapat berupa aturan berkomunikasi, bekerja bersama-sama, etika meeting, kesepakatan untuk tidak melakukan korupsi, dan lain-lain. 5) Colocation. Ini adalah strategi yang berhubungan dengan “tight matrix” melibatkan banyak atau keseluruhan anggota proyek yang aktif dalam lokasi fisik yang sama untuk meningkatkan kemampuan mereka sebagai suatu tim. Colocation dapat bersifat sementara seperti pada waktu penting yg strategis sepanjang pelaksanaan proyek. Strategi ini dapat termasuk ruang meeting tim (war room), tempat utk mempercepat schedule, atau tempat lain yang nyaman yang dapat meningkatkan komuikasi dan sense of community. 6) Recognition and Rewards. Rencana awal selama proses pengelolaan SDM adalah bagaimana cara memberi penghargaan kepada orang yang telah berkembang. Dengan pemberikan penghargaan melalui nilai penghargaan kepada mereka orang akan termotivasi bahwa mereka berharga dalam organisasi. Bentuk penghargaan yang tak terlihat (intangible) dapat lebih efektif atau dapat saja setara dengan uang walaupun uang adalah hal yang terlihat dari bentuk penghargaan yang lain. Kesempatan untuk tumbuh dan mengaplikasikan keahlian profesional mereka untuk mendapatkan tantangan baru merupakan suatu motivasi bagi kebanyakan anggota tim. selama proyek berlangsung manajer proyek harus memberikan pengakuan tim ini dan hindari untuk melakukannya setelah proyek selesai.



101



MANAJEMEN PROYEK



7) Personnel assessment tools. Informasi mengenai kekuatan dan kelemahan tim dapat diketahui oleh manajer proyek melalui alat ini. Penilaian preferensi, aspirasi, bagaimana mereka berproses dan mengorganisasi informasi, bagaimana mereka ingin membuat keputusan, dan bagaimana mereka lebih ingin untuk berinteraksi dengan orang lain juga dapat diketahui serta membantu project manager dengan alat ini.



11.2 TAHAPAN MEMBANGUN TEAM 1) Tahap pertama: Forming (pembentukan) Anggota saling mengenal, meletakkan dasar kerja, dan aturan dasar tim. 2) Tahap kedua: Storming Mulai terjadi konflik karena anggota tim mulai melawan otoritas dan menunjukkan agenda terselubung dan prasangkanya. 3) Tahap ketiga: Norming Anggota setuju prosedur kerja dan mencari kerja sama, mengembangkan hubungan yang lebih dekat, dan komitmen pada proses pengembangan proyek. 4) Tahap keempat: Performing Anggota grup bekerja sama untuk menyelesaikan tugas mereka. 5) Tahap kelima: Adjourning (penghentian) Grup menghentikan kerja sama sehubung selesainya proyek atau penugasan baru pada anggota tim.



11.3 KARAKTERISTIK TIM PROYEK YANG EFEKTIF 1) Kejelasan misi: · Riset menunjukkan bahwa memahami dengan jelas misi proyek adalah predictor pertama untuk sukses ketika suatu proyek dikembangkan. · Anggota tim proyek berkinerja baik jika ia punya tujuan/sasaran yang jelas. · Ketidakjelasan misi mendorong keengganan orang untuk bekerja sama. · Ketidakjelasan misi mendorong munculnya perselisihan. 2) Interdependensi yang Produktif: · Interdependensi adalah derajat aktivitas bersama diantara anggota tim yang perlu dilakukan untuk rampungnya proyek. · Konsep diferensiasi menunjukkan setiap individu membawa kepada tim pendapatnya yang sudah terbentuk sebelumnya mengenai aturan yang harusnya mereka jalankan, pentingnya berbagai kontribusi mereka, dan prasangka lainnya. · Interdependensi terkait dengan seberapa pengetahuannya bahwa anggota tim punya kepentingan interrelasi dari usaha mereka, bukan hanya kontribusi mereka tetapi juga bagaimana usaha mereka pas dengan skema keseluruhan proyek. 3) Cohesiveness:



102



Sukamta



·



Derajat daya saling tarik anggota-anggota tim pada satu dengan lainnya dan tugas mereka. 4) Kepercayaan (trust): · Menjadi acuan tingkat kenyamanan setiap anggota tim · Kepercayaan haruslah tetap dilihat dari interaksi profesionalism. 5) Enthusiasm: · Enthusiasm menciptakan energi dan semangat yang menggerakkan upaya proyek yang efektif · Berorientasi pada Hasil



11.4 TIM PROYEK VIRTUAL Dalam mengerjakan sebuah proyek khusus, orang-orang yang berkompeten mungkin kita temui dan juga ingin kita kumpulkan ke dalam tim namun alih-alih saling berpencar secara geografis atau bertempat tinggal di lain kota. Bukan saja karena hal tersebut, mereka juga tidak bisa melepaskan tanggung jawab pokok mereka di kota atau negaranya sendiri maka setiap individu tersebut juga sukar untuk menyanggupi ajakan kita untuk datang dan bekerja sama di tempat kitaberada. Membangun tim maya (virtual team) adalah solusinya. Yakni memiliki anggota-anggota yang terhubung satu sama lain dengan jaringan teknologi informasi dan komunikasi (TIK). terdapat tiga cara supaya pembentukan serta mengetuai tim maya ini dapat memberikan hasil, yakni: 1) “Purpose” atau sasaran yang ingin dicapai dari dibangunnya tim virtual ini. Bagian kritikal dari tim maya sebab dengan tujuan yang sama akan memadukan semua personil tim sebagai sebuah kesatuan yang kukuh dan berbobot merupakan tujuan pembentukan ini. 2) “Frequent Communication”. sebagai manajer proyek satu diantara bagian kritikal yang jangan diremehkan adalah Frequent Communication atau frekuensi dalam melakukan komunikasi. Dampak pecahnya tim akan semakin tinggi yang pastinya akan mengancam totalitas kinerja proyek jika makin sedikit dalam berkomunikasi dengan setiap personil tim. 3) “Information & Telecommunication Technology”. Dalam menunjang kelancaran dan kesuksesan proyek penggunaan teknologi komunikasi dan informasi dalam berkomunikasi dengan setiap personil tim yang terpisah secara geografis hal yang begitu penting. Jangan cuma bergantung kepada satu model media saja namun kombinasikan dengan beberapa media komunikasi. Sebagai contoh, email dan sms atau telepon dapat digunakan sebagai media standar. Bukan cuma hal itu, padukan juga melalui teknologi VOIP yang kemungkinan memiliki tarif yang murah bisa saja gratis seperti Skype dalam berbicara melalui telepon ataupun saling tatap muka (antar Negara). Opsi media komunikasi yang lain juga dapat digunakan misalnya



103



MANAJEMEN PROYEK



Blackberry Messenger dengan layanan gratis yang memiliki kemiripan dengan sms, atau bisa juga membuat blog tertentu (menggunakan layanan internet) yang bisa menjadi sarana saling bertukar kabar oleh setiap personil tim proyek atau bisa mengabarkan informasi tentang progres proyek.



11.5 PENYEBAB KEGAGALAN DI DALAM TIM -



-



-



Pengembangan sasaran yang buruk atau tidak jelas: o Memunculkan interpretasi yang beragam o Menghambat orang untuk mau bekerjasama o Meningkatkan konflik Penentuan yang buruk mengenai aturan dan interdependensi Kurangnya motivasi pada tim proyek: o Merasa proyek tidak perlu o Memberi prioritas yang rendah pada proyek Komunikasi yang buruk Buruknya kepemimpinan (leadership) Tingkat pergantian yang tinggi pada anggota tim proyek Perilaku yang disfungsional



104



BAB XII



Managing Interorganizational Relations 12.1 PENGERTIAN Pembelian (barang) atau subkontrak (jasa) dari pemasok luar(dari sebuah perusahaan atau organisasi) merupakan outsourcing yang dijelaskan oleh Random House Dictionary (2013). Outsourcing adalah subkontrak (kerja) ke perusahaan lain menurut Collins English Dictionary. Sedangkan Tayntor (2001) menjelaskan sebuah cara yang digunakan perusahaan pada aktivitas saat itu dengan sedikitnya keterlibatan manusia dan sumber daya melalui pemakaian sumber daya eksternal dan beralihnya perusahaan ke penyedia layanan eksternal merupakan definisi dari outsourcing.



12.2 PENERAPAN OUTSOURCHING Di dalam artikel berjudul “Information Systems Outsourcing Reasons and Risks: An Empirical Study” yang dipublikasikan oleh International Journal Of Human and Social Sciences 4:3, 2009, Reyes Gonzales dan kawan-kawan menjelaskan terdapat beberapa alasan yang unggul mengapa perusahaan melakukan outsourcing. Ini adalah beberapa alasan tersebut: a) Focusing on Strategic Issues. Kecenderungan outsourcing dilakukan oleh perusahaan untuk segala sesuatunya tetapi tidak dialami bisnis inti merupakan pengaruh dari kekuatan pasar dan juga perusahaan-perusahaan dimudahkan dengan outsourcing ini dan sebagai fokus kepada kompetensi dasar mereka. b) Increasing Flexibility. Fleksibilitas bisa ditingkatkan oleh organisasi bisnis melalui desain ulang yang kontinu dari kontrak mereka dan juga kebutuhan informasi mereka kemungkinan akan terpenuhi pada waktu tertentu. Tingkat fleksibilitas yang besar disediakan melalui tambahan outsourcing dalam memanfaatkan sumber daya IT dan membuat tingkat



MANAJEMEN PROYEK



volatilitas bisnis dihadapi dengan lebih mudah, maka penanganan fluktuasi beban kerja IT ditangani oleh penyedia yang tersisa. c) Improved the Quality Delivered by IS Services. Untuk tercapainya koordinasi pelayanan yang lebih unggul atau bisa dikontrol, penyedia menaruh kepercayaan kepada sistem manajemen yang baik dan para staff yang termotivasi dan memiliki komitmen kuat serta lebih baik dari staf internal untuk membuat persekutuan berjalan dengan baik bersama klien melalui akses terhadap teknologi yang lebih mutakhir. d) Facilitating Access to Technology. akses untuk berspesialisasi dimiliki organisasi bisnis dan keuntungan yang berkaitan dengan teknologi diperoleh perusahaan klien melalui outsourcing, penyedia seharusnya sudah memasok teknologi yang ada kepada mereka. e) Reducing the Risk of Obsolescence. Teknologi outsourcing bisa meminimalkan masalah keusangan karena teknologi yang ada bukan dari pemakai outsourcing melainkan milik penyedia. Jadi yang mengalami keusangan adalah penyedia teknologi. f) Get Rid of Routine Tasks. Teknologi outsourcing memungkinkan penggunaan teknologi dari berbagai sumber maka pengerjaan tugas rutin dapat selesai secepat mungkin. g) Saving Staff Costs. Karena penyedia outsourcing memegang teknologi yang ada maka biaya yang berhubungan dengan TI seperti gaji karyawan menjadi berkurang, sehingga tenaga kerja yang dipekerjakan juga menjadi sedikit di bidang teknologi yang juga berpengaruh dengan adanya penurunan terhadap anggaran gaji karyawan. h) Have Alternatives to the IS Staff. Dengan banyaknya alternatif pada management mengenai sistem informasi menjadi lebih fleksibel dan juga hampir sama dengan saving staff cost. i) Saving Technology Costs. Terkait dengan biaya pengembangan teknologi maka perusahan tidak perlu menanggungnya lagi karena perusahaan hanya sebagai pengguna maka pembebanan biaya ini menjadi tanggung jawab penyedia. j) Following the Fashion Strategi perusahaan tidak akan terlalu berbeda jauh dengan perusahaan sejenis karena mengikuti selera pasar. Beberapa risiko outsourcing juga dijelaskan oleh Reyes Gonzales dan kawankawan. kelemahan dari outsourcing dapat menjadi suatu risiko tersendiri. Beberapa risiko adalah: a. Provider Staff Qualification Perusahaan akan mengalami kerugian jika keahlian dari staff penyedia layanan rendah.



106



Sukamta



b. Lack of Compliance with the Contract by the Provider Risiko terakhir yang selalu timbul yaitu bisa saja perantara tidak melakukan tugas seperti yang diharapkan atau perantara kurang teliti dan kurang cermat dalam pemantauan proses yang pasti tidak akan sama dengan yang dilaksanakan oleh staff internal perusahaan sehingga permasalahan ini muncul pada setiap kontrak: ketika tugas perusahaan dilakukan oleh perantara atau penyedia. c. Dependence generated by this service Masalah baru akan timbul yaitu tanpa outsourcing perusahaan akan begitu sulit untuk bergerak dikarenakan ketergantungan akan penggunaan layanan ini. d. Knowledge The Loss of Technical Knowledge Pengetahuan klien secara bertahap dari waktu ke waktu akan hilang seiring berjalannya layanan outsourcing ini. Pemahaman baru yang dibutuhkan klien akan tetap dipegang oleh penyedia ketika layanan inovatif diberikan oleh penyedia. e. Unclear Cost-Benefit Relationship Masuknya outsourcing menjadi faktor moneter bukan hal yang mudah dikarenakan moneter menjadi tidak memiliki kejelasan antara keuntungan dan faktor biaya. f. Security Problems Keamanan teknologi juga harus diperhatikan jika layanan luar yang dipergunakan bisa saja keamanan data perusahaan akan terancam jika layanan tersebut tidak sehat. g. Hidden Costs Biaya transisi dan biaya hubung fungsi kontrol dan koordinasi dari penyedia layanan merupakan biaya yang tidak tampak dari layanan outsourcing ini. h. Provider’s inability to adapt to the New Technologies Sistim informasi perusahaan bisa menjadi tidak efisien karena penyedia layanan tidak mampu menyesuaikan diri dengan teknologi baru. i. Staff Problems Menggunakan layanan teknologi outsourcing juga akan memicu timbulnya permasalahan dengan staff sistem infomasi. Staff mungkin akan menolak menggunakan layanan outsourcing karena layanan ini mengancam keberadaan pekerja.



12.3 STRATEGI NEGOISASI DALAM PROYEK Negosiasi bukanlah suatu proses timbal balik, namun merupakan kemampuan diplomasi, kemampuan penjualan yang unggul, kemampuan daya juang yang tinggi yang terjadi di dalam kehidupan sehari-hari. Adakalanya negosiasi digunakan di dalam situasi yang penting seperti negosiasi pekerjaan baru ataupun situasi yang sangat sederhana seperti tugas mencuci piring. Namun demikian struktur dan proses negosiasi tetaplah sama pada level individu maupun organisasi.



107



MANAJEMEN PROYEK



Pengertian lain tentang negosiasi adalah: Proses tawar-menawar antara satu pihak dengan pihak lain baik kelompok atau organisasi dengan cara berunding guna mencapai sebuah kesepakatan. · Proses perundingan untuk menyelesaikan sengketa secara damai antar pihak yang bersengketa. · Langkah penyelesaian terhadap suatu permasalahan dengan cara saling membangun kesepahaman. · Pembicaraan mengenai pembahasan usulan-usulan spesifik guna mencapai kesepakatan yang dapat diterima antara dua pihak atau lebih baik itu individual maupun kelompok. - Beberapa tujuan dari negosiasi, yaitu: o Menjual produk atau gagasan o Mempelajari tawaran klien / seseorang o Menawarkan sebuah solusi sebagai jalan penyelesaian konflik kepentingan dan permasalahan Beberapa prinsip bernegosiasi harus benar-benar dipahami agar sebuah negosiasi dapat berhasil dilakukan, yaitu: a) Transparansi (Kejujuran). Negosiasi merupakan sebuah tindakan yang menuntut nilai kepercayaan maka hal paling penting dalam hal ini adalah kejujuran. Kepercayaan timbul dari sebuah kejujuran. Deadlock akan terjadi dalam negosiasi karena tidak ada sikap saling percaya. b) Akuntabilitas (Dapat dipertanggungjawabkan). Setiap kata harus dapat direalisasikan oleh karena itu sikap profesional juga harus selalu diikuti dengan sikap konsekuen. c) Keadilan. Keadilan yang didapatkan dalam suatu kerja sama mengenai pembagian porsi adalah keadilan yang benar-benar akan diterapkan dalam negosiasi. Ketika melakukan negosiasi aktivitas pembagian hak dan tanggung jawab berkaitan erat dengan keadilan. d) Saling menghargai dan tanggung jawab. membina hubungan baik dengan cara menghargai dan menghormati partnernya merupakan tuntutan kepada seorang negosiator. Komunikasi sangat dibutuhkan dalam kegiatan lobi maupun bernegosiasi. Beberapa cakupan mengenai keterampilan komunikasi terdiri dari menulis, meneliti, mengilustrasikan dan berbicara. Memiliki keterampilan berkomunikasi sangat dibutuhkan apabila anda ingin mengubah dunia dan ini sesuai dengan yang dikatakan oleh pakar komunikasi. Sikap-sikap tertentu harus dimiliki oleh seorang negosiator yang baik, yaitu: a) Pantang menyerah. Ketika melakukan negosiasi sering sekali menghabiskan waktu yang panjang dan melelahkan. Pihak yang lelah akhirnya menyerah adalah hal yang sering terjadi. Sehingga kuat dan pantang menyerah adalah sikap yang harus dimiliki ·



108



Sukamta



b)



c)



d)



e)



f)



g)



seorang negosiator. Membuat lawan menyerah dengan proses yang sangat melelahkan merupakan taktik negosiasi yang sering dilakukan. Komunikatif. Karena tugas negosiator sangat terkait dengan komunikasi maka sikap komunikatif sangat perlu dimiliki oleh seorang negosiator. kegiatan perbincangan mendominasi keseharian negosiator. Seorang negosiator tidak pernah mendapat keberhasilan dan kesuksesan tanpa memiliki kemampuan melakukan komunikasi yang baik. Memulai pembiacaan dengan tepat, menyesuaikan antara pembahasan dengan lawan bicara, jika terjadi perbedaan pendapat tidak langsung ditentang namun dilakukan dengan suatu persetujuan yang diikuti dengan kata tapi, dan bijaksana merupakan teknik komunikasi yang perlu diperhatikan dalam melakukan negosiasi. dalam bernegosiasi fungsi komunikasi adalah: Komunikasi mencegah terjadinya kesalahpahaman dan sebagai penyambung gagasan · Komunikasi dapat membuat klien/partner mengikuti gagasan-gagasan yang telah disampaikan. Mempergunakan kemampuan komunikasi verbal dan visual (nonverbal) sangat penting dalam mengoptimalkan sebuah komunikasi sehingga klien/ partner dapat diarahkan. · Komunikasi dapat membuat sebuah rangsangan bagi klien / partner agar reaksi yang diharapkan dapat diberikan yaitu tercapainya kesepakatan antara kedua belah pihak. · Dengan adanya kesempatan berbicara dan berapresiasi dengan pantas dan elegan melalui kontrol waktu yang tepat, Komunikasi bisa dijadikan alat untuk memberikan penghargaan pada klien / partner. Cerdas dan Berwawasan. Kecerdasan dan wawasan akan membantu negosiator untuk mendapatkan solusi atas masalah dan keputusan terbaik yang harus diambil. Skill ini sangat terkait dengan teknik problem solving yang sudah dibahas pada posting sebelumnya (problem solving). Dalam hal negosiasi, bentuk kecerdasan juga dapat berupa sikap cerdik (bukan culas). Selera Humor. Bergairah terhadap humor bisa mempererat ikatan komunikasi dengan klien. Tawaran yang disampaikan dengan selingan humor akan membuat partner / klien tidak merasa dipojokkan. Sifat humor juga akan mengurangi ketegangan saat negosiasi, menjadikan suasana akrab dan santai, mempermudah mencapai sasaran atau tujuan. Sikap Positif. Berinteraksi merupakan aktivitas yang berkaitan dengan negosiator. Sehingga harus ditanamkan bahwa segala yang terjadi memiliki nilai positif. Bentuk sikap positif dalam negosiasi adalah mendengar dan berbagi kesempatan dalam berbicara. Sikap positif akan mengarahkan hasil negosiasi yang positif pula. Perhatian. Sikap yang selalu memperhatikan hal-hal yang terjadi pada klien. Seorang negosiator haruslah memiliki sikap empati kepada klien. Empati akan membuat klien



109



MANAJEMEN PROYEK



h)



i)



j)



k)



menjadi merasa didengar, diperhatikan, dan dirasakan secara mendalam permasalahan yang membelitnya. Saat itu, klien akan secara refleks akan ikut berempati terhadap tujuan yang diinginkan oleh negosiator. Sabar. Antonim dari sabar adalah temperamental dan ini merupakan sikap yang kurang baik. Sehingga jagalah tingkat emosional ketika berhubungan dengan orang lain. Berfikirlah positif jika sesuatu hal yang tidak menyenangkan karena itu terjadi dengan suatu sebab. Anggap saja hal itu sebagai hambatan yang harus dilewati. Sering terjadi bahwa suatu yang negatif merupakan titik peluang atau titik memulai strategi negosiasi yang baru dan lebih bagus karena dilandasi dengan keluhan atau kepribadian atau motivasi klien / partner. Sikap sabar akan mampu membaca peluang disaat terjadi hal yang tidak menyenangkan. Jujur. Kejujuran adalah hal yang mutlak ada pada seorang negosiator. Hal ini dikarenakan kebenaran memiliki sifat yang hakiki dimana kebenaran akan selalu terbukti. Pembuktian kebenaran fakta yang disampaikan oleh negosiator akan meningkatkan level kepercayaan negosiator. Negosiasi berikutnya akan lebih mudah dilakukan dengan klien yang sama ketika negosiator sudah dipercaya. Sehingga sebuah penerimaan timbul karena adanya kejujuran. Inisiatif dan Kreatifitas. Dalam menghadapi setiap persoalan seorang negosiator dituntut untuk selalu dinamis. Oleh karena itu sikap inisiatif dan kreatifitas yang tinggi harus dimiliki seorang negosiator. Negosiator akan mampu secara cepat mengambil keputusan dengan membawa sikap ini. Karena untuk inisiatif dan kreatif haruslah cerdas maka Sikap ini berkaitan dengan adanya syarat kecerdasan. Sensitif atau Peka. Terkait dengan perkembangan proses negosiasi sikap peka terhadap situasi dan perubahannya harus dimiliki oleh seorang negosiator. Terutama ketika memperhatikan bahasa tubuh lawan. Hal ini pada umumnya dalam negosiasi sering terjadi kebohongan, sehingga untuk menilai kondisi negosiasi yang sebenarnya diperlukan kepekaan dalam membaca bahasa tubuh.



12.4 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) Pentingnya Mnejalin Hubungan Baik Network atau jaringan adalah segalanya dalam bisnis. salah satu kunci kesuksesan dalam bisnis adalah memiliki hubungan jaringan yang luas dan kuat. Demikian pula dalam bisnis konstruksi yang melibatkan banyak pihak dalam proses bisnisnya, tentu membutuhkan jaringan yang luas dan kuat. Manfaat akan banyak diperoleh dengan membangun hubungan yang kuat dengan pelanggan. Hal ini dikarenakan kepercayaan / trust terjalin dalam hubungan itu. Banyak urusan akan menjadi terasa jauh lebih mudah yang semula sulit. Rapat-rapat yang penuh perdebatan akan menjadi rapat yang sederhana dan penuh keyakinan. Karena hubungan yang kuat tersebut tingkat kompetisi yang semula begitu keras pun akan



110



Sukamta



dapat menjadi lebih mudah. Ada 6 cara untuk membangun hubungan yang kuat dengan pelanggan, antara lain adalah: 1. Ajak pelanggan untuk ngobrol atau bicara santai dengan minum kopi atau makan siang di luar. Cara ini bertujuan untuk membuat suatu kesempatan lain di luar waktu resmi untuk berkomunikasi yang diharapkan kita akan dapat mengenal pribadi pelanggan lebih jauh dan demikian pula sebaliknya, memberikan kesempatan lain kepada pelanggan untuk mengenal lebih jauh mengenai pribadi kita. Saling mengenal lebih jauh akan memupuk kepercayaan / trust yang lebih tinggi. Trust adalah kunci dalam membina hubungan dengan pelanggan. 2. Mengirimkan artikel yang menarik ke pelanggan yang mungkin berguna bagi pelanggan. Cara saling berbagi informasi seperti ini adalah cara yang baik dalam usaha menjaga “keep in touch” dengan pelanggan. Banyak membaca saat sedang dalam perjalanan atau saat santai lain, lalu ketika mendapatkan artikel yang baik, maka artikel tersebut disampaikan kepada pelanggan. 3. Mengucapkan selamat kepada pelanggan ketika mendapat berita yang baik tentang pelanggan. Bisa juga dengan mengirimkan karangan bunga ucapan selamat atas suatu acara yang diadakan oleh pelanggan. Misalnya saat pelanggan sedang dipromosikan atas jabatannya. Namun ketika mendapat berita yang tidak baik tentang pelanggan, sebaiknya berusaha agar membantunya sesuai dengan keahlian dan pengalaman yang ada. Misalnya saat pelanggan mendapatkan masalah pendanaan di salah satu proyeknya, sebaiknya pelanggan dibantu untuk mereview ulang pendanaan proyeknya dengan cara yang lebih baik dari sebelumnya. 4. Tawarkan kepada pelanggan suatu kesempatan untuk mendapatkan produk atau layanan baru secara gratis dan tawarkan mereka insentif pada produk lain yang sering mereka gunakan. Dalam proyek, cara ini dapat dilakukan dengan memberikan inovasi pada proyeknya yang sedemikian menjadikan proyeknya menjadi lebih baik dan memiliki nilai jual yang lebih tinggi namun dengan harga yang tetap atau bahkan lebih murah. 5. Selalu “siap” saat diperlukan pelanggan. Pelayanan pelanggan yang baik harus menjadi prioritas utama dalam hal menjaga hubungan yang kuat. Di saat kapanpun diperlukan, kita harus siap. Dalam keadaan yang tidak siap, setidaknya tetap berkomunikasi, sambil menunggu kondisi siap untuk membantu pelanggan. 6. Ketika sedang tidak bisa membantu pelanggan, arahkan pelanggan kepada seseorang yang mampu membantu dalam menyelesaikan masalah pelanggan. Cara ini akan tetap mengingatkan pelanggan atas bantuan yang telah diberikan kepadanya.



111



BAB XIII



Project Audit and Closure 13.1 PENGERTIAN Menurut D.R. Carmichael dan J.J. Willingham (1987) audit adalah sebuah proses yg padu untuk memperoleh dan menyelidiki dengan objektif bahan bukti (evidence) mengenai kondisi ekonomi dan kegiatan-kegiatan lain dengan tujuan menyesuaikan atau melakukan perbandingan dengan kriteria tertentu. Dari uraian di atas arti dan proses audit dapat diuraikan sebagai berikut: 1. Langkah-langkah yang sistematis mengikuti urutan yang logis. a) Mengindentifikasi lingkup kegiatan, dimulai dengan merumuskan tujuan dan mengindentifikasi lingkup kegiatan yang akan dikerjakan, kemudian dilanjutkan dengan survey pendahuluan untuk mengumpulkan keterangan, fakta, latar belakang, dan seluk beluk objek. b) Mengindentifikasi dan menentukan daerah permasalahan, auditor dapat mulai melangkah lebih lanjut dengan pengkajian yang lebih mendalam terhadap fakta dan informasi yg mendukungnya. Selanjutnya mulai mengisolasi wilayah atau lingkup objek yang telah menunjukkan adanya permasalahan atau kelemahan. c) Menyiapkan dan menyusun laporan, berdasarkan kegiatan di atas kemudian disusun laporan yang dilengkapi dengan kesimpulan berupa pendapat atau opini dari auditor. Laporan ini disampaikan pada pihak yang berkepentingan. 2. Pengkajian dilakukan secara objektif. Agar menghasilkan kajian yang objektif, kegiatan audit dikerjakan oleh pihak yang dianggap bebas (independent). 3. memerlukan bahan bukti (evidence) berupa fakta atau data dan juga informasi sebagai sebuah dukungan. Suatu bahan bukti yang jumlahnya cukup, berbobot, dan relevan perlu dipersiapkan untuk digunakan sebagai dasar membuat kesimpulan, opini, dan usulan dari auditor. 4. Adanya kriteria sebagai patokan pertimbangan atau perbandingan. Yang dimaksud dengan kriteria di sini adalah dimana organisasi, manajemen, atau



Sukamta



pelaksana harus patuh terhadap ukuran yang telah ditentukan untuk tercapainya tujuan sesuai dengan tanggung jawabnya masing-masing. 5. Adanya kesimpulan yang berupa pendapat atau opini dari auditor.



-



Audit Proyek



Menurut Leo Herbert (1979), yang dimaksud dengan audit proyek adalah proses perencanaan, pengumpulan, dan pengevaluasian bahan rujukan dengan jumlah yang cukup, relevan dan kompeten.



13.2 TAHAP-TAHAP AUDIT PROYEK 1) Survey pendahuluan, survey ini dimaksudkan untuk memperoleh informasi mengenai latar belakang dan keterangan yang bersifat umum prihal proyek serta pendekatan pengelolaannya, yang meliputi organisasi, peserta, dan sistem manajemen dari objek yang diaudit. 2) pengkajian dan pengujian sistem pengendalian manajemen, adalah seperangkat tata cara atau prosedur dan kebijakan, untuk menjamin semua pihak dalam organisasi mengikuti langkah-langkah yang telah ditetapkan guna mencapai sasaran perusahaan dengan cara yang efektif dan efisien. 3) Pemeriksaan terinci, yaitu tahap dimana dilakukan tugas utama dalam siklus audit. Disini dilakukan pengumpulan bukti dalam jumlah yang cukup, material yang kompeten, relevan, dan berarti, sehingga memungkinkan bagi auditor untuk menganalisis dan membuat kesimpulan. 4) Penyusunan laporan, semua kegiatan audit terdahulu disimpulkan ke dalam suatu laporan yang berisi antara lain ada tidaknya penyimpangan pelaksanaan dari kriteria yang telah ditetapkan, disertai bukti-bukti yang mendukung, akibat dari penyimpangan tersebut, khususnya terhadap pencapaian sasaran proyek, perkiraan jumlah kerugian yang ditimbulkan serta usulan-usulan perbaikan yang mungkin bisa dilakukan.



13.3 PENUTUPAN PROYEK Bila pekerjaan-pekerjaan dari suatu proyek sudah tidak ada kemajuan lebih lanjut yang mungkin bisa dibuat pada titik tertentu maka proyek dikatakan berhenti. Bagian penghentian ini merupakan tahap yang kritis slayaknya aktivitas lain dalam proyek. Aktivitas penyelesaian pekerjaan sangat menentukan sukses tidaknya proyek. Dalam



113



MANAJEMEN PROYEK



memberhentikan proyek seyogianya telah dibuat rencananya terlebih dahulu dengan prosedur yang sistematis seperti aktivitas lain yang ada dalam proyek. Sebaiknya dalam memberhentikan suatu proyek tidak dilakukan secara mendadak atau karena tidak punya kesiapan untuk melanjutkan pekerjaan proyek. Ada empat alasan mengapa proyek berhenti: 1. Seperti yang ditetapkan dalam perjanjian kontrak, proyek berhenti karena memang pekerjaan telah selesai. Apabila hal yang diminta user sudah terpenuhi maka untuk mengatur penghentian proyek semua menjadi tugas manajer proyek. Kriteria penerimaan yang dikehendaki user perlu dijelasan sejak awal agar ini bisa dicapai. Oleh karena itu perlu membuatnya dengan terinci, jelas, dan tertulis. Kedua pihak kontraktor dan user harus menyeetujui seandainya ada perubahan tentang hasil yang diinginkan. 2. Proyek akan lebih menguntungkan apabila dihentikan daripada harus diteruskan, penyebabnya karena tidak mampu mengendalikan beberapa faktor yang akhirnya mempengaruhi proyek untuk terus dilanjutkan atau dihentikan. Kelangkaan sumber daya, naiknya harga harga secara mencolok, perubahan kondisi pasar adalah faktorfaktor yang menyebabkan proyek lebih baik dihentikan dari pada diteruskan. Karena dari segi finansial lebih baik bila pekerjaan tidak dilanjutkan. Jika alasan penghentian ini memang logis mungkin user bisa memahami. 3. Perfomansi yang diinginkan tidak mampu tercapai atau gagal juga menjadi penyebab suatu proyek berhenti. Ini bisa terjadi karena perencanaan dan pengendalian yang buruk, manajemen yang kurang bagus, kemampuan sumber daya manusia yang kurang berkualitas, bahan baku yang tidak memenuhi mutu, melanggar kontrak, dan lain-lain. Keseluruhan ini secara mutlak memang disebabkan kesalahan manajemen proyek dan kontraktor. Jika saja kontraktor lebih serius mengelola proyek kegagalan tidak akan terjadi. Penghentian dengan cara ini tentu saja merupakan yang terburuk. 4. Melanjutkan pekerjaan yang lain yang serupa lalu dijadikan kegiatan rutin melalui pembentukan divisi tetap karena proyek berhenti. Jika pada awalnya perencanaan pekerjaan tersebut hanya bersifat sementara tetapi menjadi sangat menguntungkan setelah berjalan maka bisa dijadikan sebagai pekerjaan rutin dan pekerjaan tersebut juga bisa dilanjutkan dengan pembentukan sebuah divisi baru oleh perusahaan. Dalam tahap ini, selesainya suatu proyek dapat dilihat dari beberapa tahap yaitu: 1) Proses Uji Coba Antara kontraktor utama dan pihak pemilik menyelesaikan dan mengecek alur dalam kontrak pada tahapan ini. Kontraktor utama melakukan pekerjaan utama pada seluruh proyek. Subkontraktor mengerjakan konstruksinya seperti pondasi bangunan untuk pekerjaan proyek industri. peralatan-peralatan produksinya dan perlengkapanya disuplai oleh kontraktor utama. Apabila proses uji coba operasional dinyatakan tuntas dan selesai



114



Sukamta



dengan baik, maka mau atau tidak, konsultan pengawas/manajer konstruksi beserta pemborong pekerjaan sipil masih siap ditempat dengan tenaga yang minim. 2) Dalam rangka proses penyerahan pekerjaan dan uji coba operasionil Rencana kerja selanjutnya adalah menggambarkan secara terpisah atau secara bersama urutan kerja dan peranan masing-masing unsur dari pihak kontraktor dan pemilik.



13.4 EVALUASI PROYEK 13.4.1 Pengertian Mengkaji suatu usulan proyek (atau bisnis) mengenai bisa dikerjakan (go project) atau tidak (no go project) yang didasari dari berbagai sudut pandang pengamatan merupakan evaluasi proyek dan juga disebut dengan istilah studi kelayakan proyek atau studi kelayakan bisnis pada proyek bisnis. Tujuannya adalah pengelakan terhadap keterlanjuran investasi modal yang sangat besar namun nyatanya tidak diperoleh keuntungan sehingga dapat diketahui apakah suatu proyek dapat dilaksanakan dengan berhasil. Terdapat perbedaan 4 jenis evaluasi proyek dilihat dari kapan proyek akan dilakukan evaluasi: · Evaluasi terhadap usulan proyek yang akan didirikan (pre-project evaluation); · Evaluasi terhadap proyek yang sedang dibangun (on-construction project evaluation); · Evaluasi terhadap proyek yang telah dioperasionalisasikan (on-going project evaluation). · Evaluasi terhadap proyek yang telah berakhir (post-project evalution study).



13.4.2 Hal-Hal yang Perlu Diketahui dalam Evaluasi Proyek Hal-hal berikut perlu diidentifikasikan sebelum melakukan suatu evaluasi proyek: a) Ruang Lingkup Kegiatan Proyek, yakni proyek akan melakukan aktivitas pada aspek apa saja (mission statement of business). b) Cara melakukan kegiatan proyek, yakni apakah penanganan proyek akan dilakukan sendiri atau pihak lain yang akan menanganinya ? c) Mengevaluasi semua aspek yang menentukan seluruh proyek akan berhasil, yakni melakukan identifikasi pada bagian-bagian vital penentu kesuksesan proyek. d) Berbagai sarana pendukung seperti jalan raya, transportasi, dan sebagainya merupakan fasilitas yang dibutuhkan proyek bukan hanya kebutuhan seperti: material, tenaga kerja, dan sebagainya. e) Agar memperoleh hasil setiap biaya-biaya yang dihasilkan dari kegiatan proyek harus ditanggung. f) Adanya proyek tersebut bisa saja memberikan akibat yang ataupun bermanfaat. g) Metode perencanaan untuk membangun proyek beserta penjadwalan setiap aktivitas.



115



MANAJEMEN PROYEK



13.4.3 Perbedaan Intensitas Evaluasi Proyek Penelitian dengan intensitas yang sama tidak dilakukan pada setiap proyek. Dengan meliputi semua bagian yang mempunyai dampak maka beberapa proyek mungkin harus diteliti dengan sangat mendalam. Mungkin sebagian hanya diteliti pada beberapa bagian saja. Bahkan ada yang diteliti secara sederhana dan tidak formal. Beberapa faktor menentukan intensitas studi evaluasi proyek: a) Besarnya investasi dana: intensitas studi akan semakin mendalam apabila penanaman dana semakin besar. b) Tingkat ketidakpastian proyek: studi evaluasi proyek akan semakin teliti apabila perkiraan untuk pendapatan penjualan, biaya, aliran kas, dan lain-lain semakin sulit. c) Kompleksitas elemen-elemen yang mempengaruhi proyek: karena studi evaluasi proyek semakin hati-hati dan mendalam untuk dilakukan semakin kompleks faktorfaktor yang mempengaruhi proyek.



13.4.4 Lembaga-Lembaga yang Membutuhkan Evaluasi Proyek Pada bagian sebelumnya sudah diterangkan bahwa investor, pihak penyedia pembiayaan, pemerintah dapat mengalami kerugian jika suatu proyek gagal. Dengan alasan ini, evaluasi proyek dibutuhkan oleh setiap lembaga ini. o Masa depan dari usaha berupa besar keuntungan yang diinginkan beserta besarnya risiko investasi akan diperhatikan oleh pemilik proyek (investor) dan calon partner bisnis. Biasanya, semakin besar risiko dari suatu proyek diiringi dengan semakin besar keuntungan yang akan diperoleh. o (bank kreditur, perusahaan leasing, perusahaan modal ventura, underwriter bila melalui bursa efek, lembaga kredit ekspor barang modal, dan lembaga donor yang mungkin ikut membiayai proyek): segi keamanan dana yang dipinjamkan yaitu berupa ketepatan waktu dalam membayar bunga dan angsuran pokok pinjaman akan diperhatikan oleh Pihak penyedia pembiayaan yakni (bank kreditur, perusahaan leasing, perusahaan modal ventura, underwriter bila melalui bursa efek, lembaga kredit ekspor barang modal, dan lembaga donor yang mungkin ikut membiayai proyek). Karena alasan ini pola aliran dana selama jangka waktu peminjaman akan tetap diperhatikan oleh setiap lembaga ini. o Pemerintah juga memiliki urusan terhadap faedah atau pengaruh yang timbul dari proyek terhadap sistem ekonomi nasional maupun bagi lingkungan dan masyarakat.



13.4.5 Dua Jenis Evaluasi Kelayakan Evaluasi kelayakan proyek dilakukan dalam dua tahap untuk meminimalkan biaya dan efektifitas kegiatan: o Evaluasi Pendahuluan (Preliminary study atau Pre-evaluation study) Untuk mengetahui faktor-faktor pengambat kritis (critical factors) yang dapat



116



Sukamta



menghambat jalannya operasi bisnis proyek yang akan dibangun merupakan tujuan evaluasi pendahuluan. membatalkan rencana investasi, revisi rencana investasi, atau evaluasi rencana investasi proyek diteruskan ke tahap selanjutnya yakni studi kelayakan proyek adalah keputusan yang mungkin dilakukan pada tahap ini. o Evaluasi Kelayakan Proyek (Project Feasibility Study) Ada empat aspek yang menjadi fokus utama studi kelayakan proyek: 1) aspek pasar dan pemasaran terhadap barang atau jasa yang diproduksi proyek 2) aspek produksi, teknis dan teknologis 3) aspek manajemen dan sumberdaya manusia; 4) aspek keuangan dan ekonomi.



13.4.6 Tahapan-Tahapan Evaluasi Proyek o



o



o



o



o



o



Terdapat beberapa tahap dalam mengevaluasi proyek: Tahap Penemuan ide, yakni pengkajian akan kebutuhan pasar dan model hasil dari proyek. Biasanya pengambilan keputusan akan dipengaruhi oleh tiga faktor jika terdapat lebih dari satu ide, maka: (1) intuisi bisnis dari pengambil keputusan; (2) keteknisan proyek dipahami oleh yang mengambil keputusan; (3) yakin bahwa keuntungan bisa diperoleh dari proyek. Tahapan Penelitian; Dengan berbagai metode ilmiah yakni dilakuan penelitian beberapa alternatif proyek dengan memulai pengumpulan data, pengolahan data yang didasari dengan relevansi metode, mengurai dan menafsirkan hasil dari data yang diolah dan padu dengan alat-alat analisis ; membuat kesimpulan hasil dan membuat laporan hasil penelitian. Tahap Evaluasi (Evaluasi Pendahuluan dan Evaluasi Kelayakan Proyek). Mengvaluasi bermakna perbandingan sesuatu yang didasari satu atau lebih patokan atau kualifikasi, dimana sifat kuantitatif maupun kualitatif menjadi standar atau kriteria ini. Dalam evaluasi kelayakan proyek biasanya memperbandingkan biaya yang akan timbul dengan manfaat (benefit) yang akan diperoleh. Tahap Pengurutan Usulan yang Layak. Prioritas usulan yang layak dapat ditentukan bila manajemen mempunyai keterbatasan dalam melaksanakan proyek-proyek tersebut dengan didasari penentuan kriteria-kriteria pengurutan (ranking) apabila kelayakan usulan rencana proyek terdapat lebih dari satu. Tahap Rencana Pelaksanaan. rencana kerja pelaksanaan pembangunan (konstruksi) proyek perlu dibuat setelah ditentukan rencana proyek mana yang akan dijalankan; mulai dari penentuan jenis pekerjaan, waktu yang dibutuhkan untuk setiap pekerjaan; jumlah dan kualifikasi tenaga pelaksana; ketersediaan dana dan sumberdaya lainnya; kesiapan manajemen, dll. Tahapan Pelaksanaan, yakni bagian mengkonkretkan konstruksi proyek tersebut. Jika proyek selesai dikonstruksi, maka proyek dioperasionalisasikan. Dalam



117



MANAJEMEN PROYEK



operasionalisasi ini, diperlukan juga kajian-kajian untuk mengevaluasi operasionalisasi proyek. Hasil evaluasi ini dapat dijadikan sebagai feedback bagi perusahaan untuk selalu mengkaji ulang proyek secara terus-menerus.



118



BAB XIV



International Project



14.1 PROYEK-PROYEK INTERNASIONAL Proyek sering dikelompokkan menjadi lokal, luar negeri, asing, atau global. o Proyek lokal adalah suatu proyek yang penyelenggaraannya dilakukan di negara asalnya (misal:perusahaan konstruksi membangun jembatan di negaranya). o Proyek luar negeri adalah suatu proyek yang dilaksanakan di negara asing (perusahaan Swedia membangun pabrik truk di Amerika Serikat untuk perusahaannya sendiri). o Proyek asing dilaksanakan di negara asing untuk perusahaan asing (perusahaan Amerika Serikat mengembangkan jaringan informasi di Malaysia untuk bank-bank Malaysia). o Proyek global diselenggarakan oleh tim profesional gabungan dari berbagai negara, antar benua, dan kebudayaan dengan pekerjaan yang diintegrasikan untuk perusahaan multinasional (misalnya, perusahaan multinasional mengembangkan jaringan distribusi global). Faktor-faktor Lingkungan yang Berpengaruh pada Proyek Internasional 1. Culture 2. Infrastucture 3. Legal/Political 4. Economic 5. Geographic



PEMILIHAN LOKASI PROYEK Dua pendekatan yang dapat dipergunakan oleh manajer proyek untuk menduga, mencari kejelasan, dan memahami faktor-faktor yang menentukan dalam pemilihan proyek tertentu adalah Assessment Matrix Project Site Selection & Evaluation Matrix Breakdown for Infrastructure.



MANAJEMEN PROYEK



Gambar 14.1 Assessment Matrix Project Site Selection



Gambar 14.2 Assessment Matrix Project Site Selection



Gambar 14.3 Culture Shock Cycle



120



Sukamta



14.2 PERBEDAAN BUDAYA Penganalisisan stakeholder pada proyek internasional berbagai bangsa di dunia dapat mengunakan model perbedaan budaya, The Lewis (Lewis – 1990). Gambar berikut menunjukkan Model The Lewis ;



Gambar 14.4 The Lewis Model



Pelaksanaan proyek bisa mendapatkan dampak dari konsekuensi atas perbedaan budaya dan cara berfikir. Sebagai contoh adalah disebutkan bagi orang Jepang, jika banyak hal akan berubah, kontrak menjadi tidak berarti dan tidak dapat diubah sehingga kontrak perlu disesuaikan. Bagi orang Finlandia dan Swiss, kontrak adalah hal yang sakral yang harus diikuti jika telah ditandatangani. Namun bagi orang Italia, kontrak dapat dinegosiasikan. Sehingga kompetensi atau pemahaman atas perbedaan budaya ini menjadi penting bagi manajer proyek yang bekerja-sama dengan orang yang berasal dari negara lain. Perbedaan budaya antar bangsa dan antar regional di seluruh dunia pada dasarnya menghasilkan kondisi bahwa mereka saling membutuhkan antara satu dengan yang lain telah ditunjukkan dari berbagai analisis oleh model The Lewis. Sehingga konsep saling membutuhkan harus mejadi acuan pada konsep pengelolaan stakeholder dengan perbedaan budaya. Mengenal dan memahami agar perbedaan tidak menjadi masalah penting bagi manajer proyek, juga saling mengisi dengan kolaborasi yang baik sehingga pengelolaan proyek dapat berjalan dengan lebih lancar.



14.3 KASUS PROYEK INTERNASIONAL 1. Proyek Hoover Dam The Hoover Dam Project merupakan proyek yang terkenal di seluruh dunia atas berbagai prestasi kinerja yang diraih pada situasi pelaksanaan proyek yang begitu sulit



121



MANAJEMEN PROYEK



pada masa itu. Proyek ini merupakan bendungan beton lengkung yang bekerja secara gravitasi yang terletak di Black Canyon, Sungai Colorado. Proyek ini dibangun pada tahun 1931 hingga 1936 atau lebih cepat dua tahun dari yang direncanakan walaupun saat itu negara Amerika Serikat sedang mengalami krisis ekonomi yang terkenal yaitu the Great Depression. Proyek ini merupakan proyek dengan struktur beton raksasa yang belum pernah dibangun sebelumnya dimana beberapa teknik yang digunakan bahkan belum terbukti. Dimensi bendungan ini adalah tinggi 726 ft (221,4 m), panjang 1244 ft (379 m), lebar di bagian atas 45 ft (14 m) dan lebar bagian bawah 660 ft (200 m). Total volume beton yang digunakan adalah 2,48 juta m³. Proyek ini dikerjakan oleh enam perusahaan secara konsorsium yaitu Six Companies, Inc. Proyek melibatkan 5200 tenaga kerja dan 200 insinyur dan menghabiskan biaya sebesar US$ 49 juta saat tahun 1931 atau setara dengan Rp. 41,8 triliun pada tahun 2016 (asumsi inflasi 5% per tahun selama 85 tahun dan kurs 1 US$ = Rp. 13.500,-). Proyek ini dibangun dengan tujuan untuk mengendalikan banjir, sumber mata air untuk irigasi dengan potensi 35.200 km³, dan pembangkit listrik dengan potensi 2080 MW. Keberhasilan proyek ini telah menginspirasi perkembangan manajemen proyek di dunia. Berbagai tantangan yang sangat sulit telah berhasil di atasi oleh tim proyek ini baik pemilik maupun kontraktor. Terdapat beberapa inovasi dan strategi baik teknis maupun manajemen proyek yang dilakukan pada proyek adalah sebagai berikut: 1) Pricing strategy – Kontraktor melakukan unbalanced bid dimana pada pekerjaan yang dikerjakan di awal yaitu galian batu, faktor mark-up harga (item-price loading) yang cukup tinggi sedangkan pada pekerjaan beton faktor mark-up harga lebih rendah. Strategi ini membantu keuangan kontraktor sebesar US$ 13 juta untuk mengatasi kondisi defisit di awal karena harus memberikan jaminan pelaksanaan sebesar US$ 5 juta. Strategi ini dikenal dengan istilah front-end loading yang merupakan cost management approach yang kemudian banyak digunakan setelahnya. 2) Mass concrete cooling method – Kontraktor mengembangkan formula beton mass concrete secara khusus yang merupakan inovasi dalam teknologi beton. Di samping itu, untuk mengatasi masalah panas hidrasi semen pada mass concrete yang awalnya diprediksi baru akan dingin setelah 120 tahun yang merupakan tantangan terbesar, kontraktor membuat pipa pendingin yang dialiri oleh air es selama 18 bulan untuk mengatasi panas hidrasi. 3) Special tools – Kontraktor membuat peralatan-peralatan khusus berukuran besar seperti jumbo drill untuk menigkatkan produktifitas pekerjaan galian diversion channel dan sistem transportasi material dengan menggunakan cable-car system untuk menghindari kerusakan material dan berbagai peralatan lainnya. Keseluruhan



122



Sukamta



peralatan yang dikembangkan dan dibuat di proyek telah membuat proyek lebih cepat secara signifikan. 4) Aplikasi critical path – Tim proyek mengaplikasi teknik schedulling dengan baik yaitu pendekatan critical path yang membantu perusahaan membagi pekerjaan galian diversion channel menjadi beberapa tahap. Strategi ini telah membuat jadwal lebih cepat setahun terhadap rencana awal. 5) Produktifitas peralatan di awal – Tim kontraktor juga menerapkan strategi memanfaatkan peralatan bekerja maksimal di tahap awal proyek dan dengan tiga shift yang bekerja secara maraton. Hal ini berdampak pada kesuksesan proyek yang selesai lebih cepat. 6) Menjaga tingkat produktifitas tenaga kerja – Dalam mempertahankan dan meningkatkan produktifitas tenaga kerja, tim proyek mengganti tenaga kerja lama yang terus-menerus mengharapkan penghasilan lebih dengan tenaga kerja baru yang lebih menginginkan pekerjaan tersebut. Dengan kinerja akhir atas waktu dan biaya yang fantastis pada masa yang sangat sulit dan dengan tingkat kesulitan yang sangat tinggi, proyek ini dinilai telah berhasil dengan sangat baik. Keberhasilan pada proyek ini sangat dipengaruhi oleh beberapa karakteristik utamanya (Kwak, 2015), yaitu: o Aktivitas pengembangan proyek yang terdiri dari feasibility study, pemilihan lokasi, dan disain secara konseptual merupakan hal yang penting untuk memenuhi persyaratan dari pihak legislatif. Lingkup dan tantangan yang jelas bagi pihak-pihak yang terlibat sangat membantu mereka mengatasi permasalahan yang ada. o Hubungan yang baik antara partisipan proyek terutama pemilik dan kontraktor baik di level atas maupun di level lapangan. o Memastikan aktivitas disain dan engineering dengan menunjuk badan review disain (design review board) dan mengimplementasikan proses change management yang efektif yang meminimalisasi rework dan keterlambatan selama masa konstruksi. o Menetapkan jalur perintah yang jelas pada organisasi pemilik dan kontraktor untuk menyesuaikan hubungan keduanya secara internal maupun eksternal. o Dukungan proyek dengan jaminan pendanaan tahunan, legislatif yang sesuai serta fasilitas regulasi yang sesuai dan memadai. Keberhasilan proyek ini walaupun dengan berbagai tantangan yang ada menunjukkan bahwa untuk berhasil proyek harus direncanakan dengan sebaik-baiknya sejak tahap awal yaitu feasibility study kemudian perencanaan disain yang dilakukan secara hati, proses pengadaan yang tepat, hingga proses pelaksanaan yang kolaboratif. Keberhasilan proyek ini juga sangat ditunjang oleh kerja sama yang baik antar pihak terutama pemilik dan kontraktor terbukti ampuh menyelesaikan berbagai tantangan yang dihadapi. Organisasi yang rapi dan didukung oleh pendanaan yang baik akan membuat sesulit apapun tantangan yang dihadapi akan dapat diatasi secara optimal.



123



MANAJEMEN PROYEK



2. The Sydney Opera House Sydney Opera House adalah salah satu bangunan ikon paling terkenal, diakui di seluruh dunia sebagai simbol global Australia. Dibalik kesuksesannya yang mendunia, proyek yang mulai dibangun pada 1959 oleh arsitek John Utzon juga merupakan proyek dengan kegagalan manajemen proyek paling besar di dunia. Proyek ini dinilai mengalami kegagalan total pada hampir semua aspek manajemen proyek dimana yang terbesar adalah aspek keuangan yang sangat mengejutkan.



Ilustrasii singkat Pengerjaan Proyek Pada tahun 1957 pemerintah New South Wales memilih seorang Arsitek dari Denmark yang bernama Utzon sebagai arsitek Sydney Opera House. walaupun dengan desain akhir yang belum rampung. Besar biaya proyek mencapai hingga 7 juta AUD dan hampir semua diperoleh dari lotere, sehingga pemerintah tidak menanggung pembebanan biaya proyek. Direncanakan proyek ini dapat rampung dipenghujung tahun 1962 dimana pembukaan besarnya pada awal tahun 1963 atau semestinya proyek dapat dikerjakan dalam waktu empat tahun.



Gambar 14.5 The Sydney Opera House



arsiteknya sendiri juga merangkap sebagai pemangku utama proyek ini, namun karena sang arsitek lebih mengutamakan bagian desain akibatnya muncul permasalahan dengan waktu dan biaya. Utzon berpartner dengan Ove Arup juga dengan beberapa subkontraktor lain yang memiliki tugas terhadap struktur. Proyek ini tidak memiliki manajer proyek yang jelas, tetapi kerjasama antara Ove Arup dan Uzton yang berperan sebagai manajer proyek. Pemerintah negara bagian New South Wales juga sebagai pemangku utama yang lain bertugas dalam pengelolaan kompetisi proyek, serta Joe Cahill dari The Labor Premier, sebuah komisi eksekutif paruh waktu yang ditugaskan sebagai pengawas proyek namun kemampuan teknis yang dibutuhkan tidak dimiliki oleh para stafnya.



124



Sukamta



Proyek diuraikan menjadi tiga bagian: bagian pertama adalah podium, bagian kedua adalah sisi luar, serta bagian ketiga adalah interior dan jendela. Masalah mulai muncul saat arsitek menerangkan bahwa desain untuk struktur tidak masuk dalam penyelesaian tetapi klien mendesak konstruksi mesti tetap berjalan meskipun tidak mengetahui kaidah pekerjaan struktur atap. Lalu, setelah pembangunan dimulai pelanggan merombak desain menjadi empat theater seharusnya pada awalnya hanya terdiri dari dua dua theater. Sehingga selama pekerjaan konstruksi terjadi perubahan desain yang signifikan. Akibat tidak kompletnya desain dan observasi tempat juga tidak layak, kontraktor mengklaim biaya yang besar yakni 1,2 juta AUD. Penyelesaian bagian ini mengalami keterlambatan hingga 47 minggu dari target perencanaan dan pada tahun 1963 total biaya menjadi 5,2 juta AUD.



Gambar 14.6 Foto The Sydney Opera House Saat Konstruksi



Bagian yang sangat kontroversi terjadi pada bagian kedua. pemerintahan baru mengontrol semua pembayaran karena biaya yang meningkat drastis. Kemajuan yang berarti tidak terlihat walaupun pembayaran sudah banyak direalisasikan, akhirnya pemerintah membatalkan pembayaran arsitek. Bagian kedua mengalami kemunduran dan pada tahun 1966 Uzton menganggap bahwa ia seperti didesak untuk mengundurkan diri dari proyek tersebutt karena kekreatifannya sudah dikekang. Tiga insinyur Australia mengambil alih proyek ini, dan pada tahun 1967 tahap dua rampung dengan menghabiskan biaya sebesar 13,2 juta AUD. Tim baru tidak memiliki desain atau sketsa untuk bekerja karena Utzon tidak menyerahkan ketika meninggalkan proyek, Utzon berkeyakinan bahwa tim baru akan gagal dan ia akan kembali dipanggil untuk melanjutkan proyek. Akibatnya desain yang baru harus dibuat kembali dengan referensi dari struktur yang telah ada. Sehingga terdapat banyak tambahan permasalah yang tidak diduga. Efek yang paling kentara adalah meningkat hebat anggaran proyek dengan perkiraan total menjadi sebesar 85 juta AUD.



125



MANAJEMEN PROYEK



Lesson Learned Ada beberapa lesson learned berguna yang dapat disimpulkan dari penjabaran di atas terkait dengan manajemen proyek apalagi pada proyek yang besar yang memiliki keruwetan yang lebih besar. a) Skema kompetisi desain yang kurang menyeluruh sehingga penyusunan rencana struktur tidak dilibatkan kedalam lingkup serta desain yang baru rampung separuh b) Rincian tidak mempengaruhi design perencanaan serta site survey yang kurang memadai dan lengkap. c) arsitek tidak melakukan balancing atas triple constraints karena ketiadaan batasan dana d) Dalam kondisi yang belum siap pelaksanaan konstruksi tetap dipaksakan e) Tidak ada proyek manajer yang mengontrol proyek secara benar f) Posisi arsitek yang terlampau berlebihan dan pengawas tidak berperan karena bertugas paruh waktu serta tidak para staf pengawas tidak memiliki kemampuan teknis yang layak. g) Pembayaran hanyalah dampak karena kontrol biaya yang terlalu ketat dari pemerintah. h) Terjadi pelanggaran kontrak contohnya penundaan pembayaran pada arsitek sehingga memicu keterlambatan karena arsitek tidak memiliki arus kas keuangan yang baik untuk menggaji tim-nya bertugas i) kompleksitas dan skala proyek berubah karena saat konstruksi tengah berlangsung terjadi perubahan design yang signifikan. j) Arsitek diganti dengan tidak lancar dan tanpa menyerahkan dokumen vital proyek.



126



Daftar Pustaka Benny, G. (2008). Pengertian Evaluasi Proyek, Aspek-Aspeknya Dan Metode. 1-3. Dick, W., Carey, L., & Carey, J. O. (1996). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide). Development, 2(2.1), 2-2. DIPOHUSODO, Istimawan. (1995). Manajemen Proyek & Konstruksi, Jilid 1. Kanisius, Erizal. (2016, Mey 30). Departemen Teknik Sipil dan Lingkungan. Manajemen Risiko Proyek, p. 25. Handayani, S. (2016). Manajemen Strategis.Available: https://goo.gl/kicfdo. Accessed 4 June 2017 Ila. (2015, July 1). Pengertian Manajemen Proyek. Available: https://goo.gl/9CMoTR. Accessed 4 June 2017 Riadi, M. (2016). Manajemen. Pengertian, Tujuan dan Proses Manajemen Strategi. Available: https://goo.gl/B9KV8m. Accessed 4 June 2017 Jay Heizer and Barry Render.(2011). Operation Management, 10th Ed., Pearson Prentice Hall. KULIAH, Mata; MANAJEMEN, Sistem Informasi; OUTSOURCING, Insourcing VS. RINALDI SYAHRAN P056121961. 50. Larson, E. W., & Gray, C. F. (2011). Project management: The managerial process. Lena Ellitan dan Lina Anatan. (2008). Manajemen Operasi: Konsep dan Aplikasi, Refika Aditama. Media, R. (2010, Maret 05). Activity and Arrow. Pangestu Subagyo. (2000). Manajemen Operasi. BPFE Yogyakarta. Rohman, T. N. (2011, Maret 03). Manajemen Perubahan. Available: https://goo.gl/ ZZs4gB. Accessed 5 June 2017 Roger G. Schroeder and Susan Meyer Goldstein. (2011). Operations Management: Contemporary Concepts and Cases, McGraw Hill. Setiawan, F. (2012, April 07). Penjadwalan Proyek. Available: https://goo.gl/BFJ6vQ. Accessed 6 June 2017 Silaban. (2011). BAB II Tinjauan Pustaka. 24-26. Suanda, B. (2016). Advance & Effective Project Management. Indonesia. Sudiadi, R. T. (2015). Manajemen Proyek. 51 - 53. Sufa, M. F. (2013, November 06). Proyek - proyek Internasional. pp. 2-8. Sobarsa Kosasih.2009. Manajemen Operasi Internasional. Mitra Wacana Media. Taylor III, Bernard W. (2008).”Intorduction to Management Sicience Sains Manajemen “. Edisi Delapan. Salemba Empat.



MANAJEMEN PROYEK



UMUM, G. (1995). Manajemen Proyek. https://goo.gl/gVLRKH. Accessed 6 June 2017 Yudistira. (2013, April 11). Traning Manajemen Proyek. Tips Menciptakan Tim Proyek Virtual yang Efektif. Available: https://goo.gl/ZED1vG. Accessed 6 June 2017 Yolanda, F. T. (2011, Mey 02). Analisis Macro dan Micro Estimating. Available: https:// goo.gl/p8Ec2A . Accessed 6 June 2017



128