Ekma4263 - Edisi 1 [PDF]

Citation preview

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada Universitas Terbuka - Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan – 15418 Banten – Indonesia Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147; Laman: www.ut.ac.id



Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini dalam bentuk apa pun, tanpa izin dari penerbit Edisi Kesatu Cetakan pertama, September 2011 Cetakan kedua, April 2012 Cetakan ketiga, Maret 2014 Cetakan keempat, April 2014



Cetakan kelima, Juni 2014



Penulis Penelaah Materi Pengembang Desain Instruksional



: Surya Dharma, Ph.D. : Prof. Dr. Madya Eko Susila, Ph.D. : Devi Ayuni, S.E, M.Si.



Desain Cover & Ilustrator Lay-outer Copy Editor



: Anggiat Mangapul : Setyahadi : R S Brontolaras



658.312 DHA m



DHARMA, Surya Materi pokok manajemen kinerja; 1 – 9/ EKMA4263/ 3 sks/ Surya Dharma. -- Cet.5; Ed.1 --. Tangerang Selatan: Universitas Terbuka, 2014. 474 hal ; ill.; 21 cm ISBN: 978-979-011-658-0 1. I.



manajemen kinerja Judul



iii



Daftar Isi TINJAUAN MATA KULIAH ..…...…………………………………..



ix



MODUL 1: TANTANGAN MANAJEMEN KINERJA 1.1 Kegiatan Belajar 1: Manajemen Kinerja sebagai Suatu Sistem ……………………………. 1.2 Latihan ………………………………………………………………... 1.24 Rangkuman …………………………………………………………… 1.26 Tes Formatif 1 ………………………………………………………… 1.27 Kegiatan Belajar 2: Faktor-faktor yang Mempengaruhi Sistem Manajemen Kinerja …… Latihan ………………………………………………………………... Rangkuman …………………………………………………………… Tes Formatif 2………………………………………………………….



1.29 1.48 1.49 1.50



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ………………………………. 1.53 GLOSARIUM ………………………………………………………… 1.54 DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………… 1.56



MODUL 2: KONSEP SISTEM MANAJEMEN KINERJA Kegiatan Belajar 1: Dasar Perancangan Sistem Manajemen Kinerja ……………………... Latihan ………………………………………………………………... Rangkuman …………………………………………………………… Tes Formatif 1………………………………………………………….



2.1 2.2 2.23 2.24 2.25



Kegiatan Belajar 2: Tahap Perancangan Sistem Manajemen Kinerja …………………….. Latihan ………………………………………………………………... Rangkuman …………………………………………………………… Tes Formatif 2………………………………………………………….



2.27 2.37 2.38 2.40



iv



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ………………………………. 2.42 GLOSARIUM ………………………………………………………… 2.43 DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………… 2.44



MODUL 3: PERANCANGAN MANAJEMEN KINERJA Kegiatan Belajar 1: Mekanisme Perancangan Sistem Manajemen Kinerja ……………….. Latihan ………………………………………………………………... Rangkuman …………………………………………………………… Tes Formatif 1………………………………………………………….



3.1 3.2 3.11 3.12 3.13



Kegiatan Belajar 2: Visi, Misi, dan Strategi Organisasi/Perusahaan ……………………… Latihan ………………………………………………………………... Rangkuman …………………………………………………………… Tes Formatif 2………………………………………………………….



3.15 3.42 3.43 3.45



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ………………………………. 3.47 GLOSARIUM ………………………………………………………… 3.48 DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………… 3.49



MODUL 4: KERANGKA KERJA SISTEM MANAJEMEN KINERJA 4.1 Kegiatan Belajar 1: Langkah-langkah Pengembangan Kerangka Sistem Manajemen Kinerja …................................................................................................ 4.2 Latihan ………………………………………………………………... 4.14 Rangkuman …………………………………………………………… 4.14 Tes Formatif 1…………………………………………………………. 4.15 Kegiatan Belajar 2: Pemilihan Variabel Kinerja dalam Sistem Manajemen Kinerja ……... Latihan ………………………………………………………………... Rangkuman …………………………………………………………… Tes Formatif 2………………………………………………………….



4.17 4.28 4.29 4.30



v



Kegiatan Belajar 3: Metode Pengumpulan Data ……............................................................ Latihan ………………………………………………………………... Rangkuman …………………………………………………………… Tes Formatif 3………………………………………………………….



4.32 4.50 4.51 4.52



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ………………………………. 4.54 GLOSARIUM ………………………………………………………… 4.55 DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………… 4.56



MODUL 5: KELUARAN ORGANISASI Kegiatan Belajar 1: Variabel Kinerja Finansial …………………………………………..... Latihan ………………………………………………………………... Rangkuman …………………………………………………………… Tes Formatif 1………………………………………………………….



5.1 5.2 5.15 5.17 5.19



Kegiatan Belajar 2: Variabel Kinerja Nonfinansial ………………………………………... Latihan ………………………………………………………………... Rangkuman …………………………………………………………… Tes Formatif 2………………………………………………………….



5.21 5.46 5.48 5.50



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ………………………………. 5.52 GLOSARIUM ………………………………………………………… 5.53 DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………… 5.54



MODUL 6: KEMAMPUAN SUMBER DAYA Kegiatan Belajar 1: Sumber Daya Manusia ………………………………………………... Latihan ………………………………………………………………... Rangkuman …………………………………………………………… Tes Formatif 1………………………………………………………….



6.1 6.2 6.15 6.17 6.18



vi



Kegiatan Belajar 2: Sumber Daya Teknologi ……………………………………………… Latihan ………………………………………………………………... Rangkuman …………………………………………………………… Tes Formatif 2………………………………………………………….



6.20 6.32 6.33 6.33



Kegiatan Belajar 3: Sumber Daya Organisasi ……………………………………………… Latihan ………………………………………………………………... Rangkuman …………………………………………………………… Tes Formatif 3………………………………………………………….



6.36 6.56 6.57 6.58



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ………………………………. 6.60 GLOSARIUM ………………………………………………………… 6.61 DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………… 6.62



MODUL 7: SISTEM MANAJEMEN KINERJA Kegiatan Belajar 1: Sistem Manajemen Kinerja yang Memfokuskan Penilaian pada Input . Latihan ………………………………………………………………... Rangkuman …………………………………………………………… Tes Formatif 1………………………………………………………….



7.1 7.2 7.14 7.15 7.17



Kegiatan Belajar 2: Sistem Manajemen Kinerja yang Memfokuskan Penilaian pada Proses Latihan ………………………………………………………………... Rangkuman …………………………………………………………… Tes Formatif 2………………………………………………………….



7.19 7.24 7.25 7.26



Kegiatan Belajar 3: Sistem Manajemen Kinerja Karyawan yang Memfokuskan Penilaian pada Output …………………………………………………………… Latihan ………………………………………………………………... Rangkuman …………………………………………………………… Tes Formatif 3………………………………………………………….



7.28 7.41 7.42 7.43



vii



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ………………………………. 7.45 GLOSARIUM ………………………………………………………… 7.46 DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………… 7.47



MODUL 8: EVALUASI DAN UMPAN BALIK MANAJEMEN KINERJA 8.1 Kegiatan Belajar 1: Evaluasi Manajemen Kinerja ………………………………………… 8.2 Latihan ………………………………………………………………... 8.27 Rangkuman …………………………………………………………… 8.28 Tes Formatif 1…………………………………………………………. 8.28 Kegiatan Belajar 2: Umpan Balik Manajemen Kinerja ……………………………………. Latihan ………………………………………………………………... Rangkuman …………………………………………………………… Tes Formatif 2………………………………………………………….



8.30 8.41 8.42 8.44



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ………………………………. 8.46 GLOSARIUM ………………………………………………………… 8.47 DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………… 8.48 MODUL 9: IMPLEMENTASI MANAJEMEN KINERJA Kegiatan Belajar 1: Mengimplementasikan Manajemen Kinerja ………………………….. Latihan ………………………………………………………………... Rangkuman …………………………………………………………… Tes Formatif 1………………………………………………………….



9.1 9.2 9.37 9.38 9.39



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ………………………………. 9.41 GLOSARIUM ………………………………………………………… 9.42 DAFTAR PUSTAKA ………………………………………………… 9.43



ix



Tinjauan Mata Kuliah



M



ata kuliah Manajemen Kinerja merupakan salah satu mata kuliah prasyarat yang memberikan kerangka dasar bagi mahasiswa untuk mempelajari mata kuliah-mata kuliah lanjutan dan inti. Kemampuan dasar yang setidaknya mahasiswa miliki sebelum mempelajari mata kuliah ini hendaknya mahasiswa sudah memperoleh mata kuliah Manajemen Keuangan (EKMA4213), Manajemen Sumber Daya Manusia (EKMA4214), Manajemen Operasi (EKMA4215), dan Manajemen Pemasaran (EKMA4216). Buku Materi Pokok (BMP) Manajemen Kinerja bertujuan memberikan pemahaman kepada mahasiswa tentang konsep sistem manajemen kinerja mulai dari pemahaman visi, misi, strategi maupun dalam proses perancangan sistem manajemen kinerja yang kontekstual. Selain pemahaman secara konseptual, mata kuliah manajemen kinerja membahas tentang langkah-langkah praktis perancangan sistem manajemen kinerja melalui pemilihan variabel kinerja, penentuan keterkaitan antar variabel dan proses benchmarking yang harus dilakukan. Oleh karena itu, setelah mempelajari mata kuliah ini diharapkan mahasiswa mampu menjelaskan proses perancangan sistem manajemen kinerja yang kontekstual terhadap kebutuhan perusahaan dengan memanfaatkan berbagai keunggulan kerangka kerja perusahaan. Selanjutnya, sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai, mata kuliah manajemen kinerja terdiri dari 9 modul sebagai berikut. 1. Modul 1, menjelaskan manajemen kinerja sebagai suatu sistem dan faktor-faktor yang mempengaruhi sistem manajemen kinerja. 2. Modul 2, menjelaskan dasar perancangan sistem manajemen kinerja dan tahap perancangan sistem manajemen kinerja. 3. Modul 3, menjelaskan mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja, visi, misi, dan strategi organisasi/perusahaan. 4. Modul 4, menjelaskan pengembangan kerangka sistem manajemen kinerja, pemilihan variabel kinerja dalam sistem manajemen kinerja, dan metode pengumpulan data. 5. Modul 5, menjelaskan variabel kinerja finansial dan variabel kinerja nonfinansial. 6. Modul 6, menjelaskan sumber daya manusia, sumber daya teknologi, dan sumber daya organisasi.



x



7.



8. 9.



Modul 7, menjelaskan sistem manajemen kinerja yang memfokuskan pada individu sebagai manusia dan input-nya, penilaian pada proses, dan penilaian pada output. Modul 8, menjelaskan evaluasi manajemen kinerja dan umpan balik manajemen kinerja. Modul 9, menjelaskan bagaimana mengimplementasikan manajemen kinerja, komunikasi berkelanjutan antara atasan dengan bawahan, monitoring sistem manajemen kinerja, dan pengaruh manajemen kinerja terhadap hubungan atasan dengan bawahan.



Agar lebih memudahkan dalam memahami mata kuliah ini, berikut disampaikan desain instruksional yang menggambarkan tujuan instruksional dari tiap topik bahasan dan kompetensi-kompetensi pendukung yang harus mahasiswa kuasai untuk mencapai kompetensi utama mata kuliah ini. Dengan mempelajari setiap modul dengan cermat sesuai petunjuk yang ada serta mengerjakan semua latihan dan tes formatif yang diberikan secara sungguh-sungguh, mahasiswa akan berhasil dalam menguasai tujuan yang telah ditetapkan. Selamat belajar, semoga sukses!



xi



Peta Kompetensi Manajemen Kinerja/EKMA4263/3 sks



Modul 1



Tantangan Manajemen Kinerja Surya Dharma, Ph.D.



PE N D AHU LU AN



M



odul ini terdiri atas dua kegiatan belajar, yaitu manajemen kinerja sebagai suatu sistem dan faktor-faktor yang mempengaruhi sistem manajemen kinerja. Manajemen kinerja sebagai suatu sistem meliputi: (1) pengertian manajemen kinerja sebagai sistem, (2) keterbatasan (tantangan) sistem manajemen kinerja, dan (3) alasan dibutuhkannya sistem baru bagi pengelolaan kinerja organisasi baru. Faktor-faktor yang mempengaruhi sistem manajemen kinerja meliputi (1) pengaruh lingkungan terhadap manajemen kinerja, dan (2) isu-isu terkait dengan sistem manajemen kinerja.



1.2



Manajemen Kinerja 



Kegiatan Belajar 1



Manajemen Kinerja sebagai Suatu Sistem



M



odul ini membahas manajemen kinerja sebagai suatu sistem yang meliputi (1) pengertian manajemen kinerja sebagai sistem, (2) keterbatasan sistem manajemen kinerja, dan (3) alasan dibutuhkannya sistem baru bagi pengelolaan kinerja organisasi baru. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu memahami manajemen kinerja sebagai suatu sistem. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan: 1. manajemen kinerja sebagai suatu sistem, 2. keterbatasan sistem manajemen kinerja konvensional, dan 3. alasan dibutuhkannya sistem baru bagi manajemen kinerja organisasi baru. Manfaat modul bagi mahasiswa adalah mahasiswa diharapkan mampu berpikir dan memecahkan masalah manajemen kinerja secara menyeluruh (wholistic) atau tidak terkotak-kotak (parsial) sehingga mendapatkan hasil yang maksimal. A. MANAJEMEN KINERJA SEBAGAI SUATU SISTEM 1.



Pengertian Manajemen kinerja haruslah dipandang sebagai suatu sistem yang beroperasi secara luas agar hasil dari manajemen kinerja maksimal. Makna manajemen kinerja sebagai suatu sistem dapat dijelaskan sebagai berikut. Apakah Sistem Itu? Banyak sekali definisi tentang sistem yang diciptakan oleh ahlinya dewasa ini tergantung dari sudut pandangnya masing-masing. Kata sistem menunjuk pada sesuatu yang memiliki komponen-komponen yang berinteraksi (berhubungan secara timbal balik) dan bekerja bersama secara interdependen (saling tergantung) untuk mencapai sesuatu. Sistem menurut Bacal (2005) ialah seperangkat komponen yang bekerja bersamasama secara interdependen untuk mencapai sesuatu. Sistem menurut Irham



 EKMA4263/MODUL 1



1.3



Fahmi (2010) adalah seperangkat komponen yang berada dalam suatu organisasi yang saling berhubungan dalam menunjang aktivitas kinerja organisasi tersebut. Sistem adalah sekumpulan dari elemen-elemen (unsur-unsur) yang terpadu dan memiliki ikatan khusus yang saling beriteraksi untuk mencapai tujuan tertentu. Sistem adalah bagian-bagian yang beroperasi bersama-sama untuk mencapai tujuan. Sistem terdiri atas subsistem-subsistem. Sistem adalah subsistem-subsistem yang saling berinteraksi secara sinerji untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Sistem ialah subsistem-subsistem yang saling berinteraksi, berkorelasi, dan berdependensi yang membentuk suatu kesatuan utuh melebihi jika subsistem-subsistem bekerja sendiri-sendiri (sinergik). Sistem ibarat seikat sapu lidi. Jika lidi itu bekerja sendiri-sendiri, maka hasilnya akan lebih sedikit dibandingkan kalau diikat bersama-sama. Jika lidi-lidi itu disatukan menjadi sebuah sapu lidi maka akan sulit dipatahkan. Ia akan membentuk kekuatan baru yang melebihi masing-masing kekuatan lidi. Keadaan ini disebut sinergik. Dalam sistem berlaku semboyan bersatu kita teguh, bercerai kita runtuh. Pemikiran tentang sistem muncul dengan semakin kompleks dan banyaknya masalah yang dihadapi dan semakin independennya bagian-bagian dalam suatu sistem. Dalam suatu sistem, apabila salah satu subsistemnya berubah, maka akan dapat mengubah sistem itu secara keseluruhan. Sebagai contoh, penyusunan jadwal kuliah merupakan suatu sistem. Jika salah seorang dosen minta diubah jam kuliahnya maka akan mempengaruhi jam kuliah dosen lainnya secara menyeluruh. Sinerji artinya bekerja bersama-sama lebih baik dan banyak hasilnya daripada bekerja sendiri-sendiri. Efektif, artinya melakukan pekerjaan yang benar (do the right things). Sedangkan efisiensi artinya melakukan pekerjaan dengan benar (do thing right). Efektif juga dapat diartikan tingkat pencapaian tujuan atau tingkat kepuasan sebagai akibat dari tercapainya tujuan. Efisien juga dapat diartikan sebagai penghematan sumber daya organisasi. Sumber daya organisasi meliputi 7M (man, money, material, methods, machines, minutes, and marketing). Sistem terbagi dua, yaitu tertutup dan terbuka. Sistem tertutup ialah sistem yang tidak berinteraksi dengan lingkungannya. Contohnya, kotak hitam pesawat terbang. Sebaliknya, sistem terbuka ialah sistem yang berinteraksi dengan lingkungannya. Dalam hal ini, manajemen kinerja



1.4



Manajemen Kinerja 



merupakan suatu sistem sosial yang dipengaruhi dan mempengaruhi lingkungan eksternal organisasi. Sistem menerima input dan melalui serangkaian proses, mengubah input tersebut menjadi output. Output dapat berupa hasil atau produk atau jasa atau informasi. Sistem secara umum dapat digambarkan sebagai berikut.



Gambar 1.1. Sistem Meliputi Input, Proses, Output



Input meliputi 7M, termasuk juga lingkungan fisik (keselamatan dan kesehatan kerja), tata letak (lay out) tempat kerja dan kebersihan, iklim dan budaya organisasi (termasuk supervisi dan kepemimpinan), sistem kompetensi dan imbalan. Proses dalam sistem manajemen kinerja bukanlah sebuah proses yang bersifat linier atau proses garis lurus saja. Bayangkanlah sebuah tangga rumah. Kalau kita menaiki tangga, kita melangkah ke anak tangga pertama, kemudian yang selanjutnya, dan seterusnya. Sekali kita sudah mencapai anak tangga kelima, biasanya kita tidak akan melompat kembali ke anak tangga pertama. Itulah yang dinamakan proses garis lurus. Kita mulai dengan langkah A, melanjutkan ke langkah B, dan kemudian langkah C, dan seterusnya. Manajemen kinerja tidak seperti garis lurus atau linier. Dalam manajemen kinerja, kita mungkin akan mulai dengan langkah A, pindah ke langkah B, dan kemudian kembali ke langkah A. Kadang kadang juga harus meletakkan kaki di dua tempat sekaligus. Mengapa? Karena proses dalam manajemen kinerja bukanlah sebuah proses yang linier seperti menaiki tangga tadi. Manajemen kinerja merupakan sebuah proses yang tidak linier. Proses manajemen kinerja dibahas secara rinci dalam mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja pada Modul 3. Contoh sistem adalah sistem komputer. Sistem komputer terdiri dari komponen-komponen (monitor, video card, printer, memory, keyboard, dan seterusnya) yang bekerja secara bersama-sama (setidaknya dalam teori) untuk menyelesaikan berbagai tugas. Komponen-komonen itu bersifat interdependen. Kalau kita meng-upgrade central processing unit (CPU) sistem komputer tersebut, misalnya, kita tidak akan dapat merasakan



 EKMA4263/MODUL 1



1.5



keuntungannya kalau kita tidak memiliki memory yang cukup, karena CPU dan memory saling berinteraksi. Mengapa konsep ―sistem‖ ini penting? Kita telah bicara tentang konsekuensi sistem manajemen kinerja yang buruk, potensi kerusakan yang ditimbulkan, waku dan sumber daya yang terbuang bila manajemen kinerja dilaksanakan secara buruk. Bahwa salah satu alasan utama mengapa banyak manajemen kinerja gagal adalah karena upaya tersebut sama sekali tidak dihubungkan dengan kesuksesan kerja, peningkatan kinerja, pengembangan diri karyawan, sasaran organisasi ataupun bagian penting lainnya dari organisasi. Jadi, kita perlu memahami bahwa manajemen kinerja adalah sebagai suatu sistem. Sebagai suatu sistem, manajemen kinerja harus berhubungan dengan fungsi-fungsi penting lain lain pada organisasi seperti kesuksesan kerja, peningkatan kinerja, pengembangan diri karyawan, dan sasaran organisasi. Semakin baik kita merangkaikan suatu sistem manajemen kinerja dengan hal-hal lain yang harus dilakukan organisasi, semakin besar kemungkinan orang memahami bahwa hal ini mempunyai manfaat yang penting. Selain itu, kita harus memasukkan seluruh komponen sistem manajemen kinerja. Jika kita melupakan satu atau dua bagian, maka sistem tidak akan berjalan lancar. Sistem manajemen kinerja bermanfaat untuk menilai, memberikan reward dan pengembangan sumber daya manusia sebagai jantung manajemen sumber daya manusia. Pendekatan sistem juga bermanfaat agar kita mampu berpikir dan memecahkan masalah secara menyeluruh (wholistic) atau tidak terkotak-kotak (parsial) sehingga mendapatkan hasil yang maksimal. Pendekatan sistem bermanfaat karena masalah semakin kompleks, kegiatan semakin banyak, ruang lingkup semakin luas, hambatan dan ancaman semakin bertambah, peluang semakin terbuka, ketidakpastian semakin tinggi, perubahan semakin kecil, dan ramalan semakin sulit diprediksi. Bagaimanakah kriteria praktis sistem yang baik? Sistem yang baik adalah a. sesederhana mungkin, b. sedikit mungkin memerlukan pekerjaan administrasi dan birokrasi, c. sedikit mungkin memerlukan waktu, d. memberikan kenyamanan maksimal, dan e. memenuhi kebutuhan manajer, karyawan, dan organisasi.



1.6



Manajemen Kinerja 



2.



Keterbatasan (Tantangan) Sistem Manajemen Kinerja Sistem manajemen kinerja adalah tantangan. Para manajer tidak terlalu menyukai proses tersebut, karyawan bahkan seringkali takut melakukannya. Tantangan yang kita hadapi adalah menemukan cara melakukan sistem manajemen kinerja yang masuk akal, baik bagi manajer maupun karyawan, menyiapkan segala sesuatu yang diperlukan untuk melaksanakan sistem tersebut, membantu karyawan untuk melakukan pekerjaan tersebut, dan membantu perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan. Mengapa banyak orang menghindari melaksanakan sistem manajemen kinerja? Berikut ini minimal ada 7 (tujuh) alasan yang sering dikemukakan para manajer. a. Formulir dan prosedur yang digunakan perusahaan tidak masuk akalhanya sekedar tumpukan pekerjaan administrasi yang tidak ada tujuannya. b. Saya tidak punya waktu. c. Saya tidak suka bertengkar (beroposisi). d. Saya tidak mau bermasalah dengan karyawan. e. Saya tidak nyaman dengan karyawan. f. Susah bagi saya untuk memberikan umpan balik kepada karyawan. g. Saya tidak mungkin mengawasi karyawan setiap waktu. Sedangkan 7 (tujuh) alasan yang sering dikemukakan para karyawan adalah sebagai berikut. a. Karyawan mempunyai pengalaman buruk dengan sistem manajemen kinerja. b. Karyawan mempunyai pengalaman buruk dengan manajernya. c. Manusia tidak suka diawasi. d. Manusia tidak suka dikritik. e. Manajer tidak memberikan umpan balik. f. Karyawan tidak tahu apa yang diharapkan. g. Karyawan tidak tahu untuk apa sistem manajemen kinerja dilaksanakan. Keterbatasan setiap sistem termasuk sistem manajemen kinerja adalah semua manusia yang ada di dalam sistem tersebut akan terperangkap dalam jaringan sistem yang dibuatnya sendiri. Sistem disepakati untuk dilaksanakan dan dipatuhi. Semua manusia yang ada dalam sistem tidak boleh berpikir, berperasaan, dan bertindak di luar sistem. Akibatnya, kreativitas dan inovasi manusia yang ada dalam sistem itu tidak berkembang. Bagi mereka yang pro



 EKMA4263/MODUL 1



1.7



perubahan akan cepat bosan dengan sistem yang ada. Orang-orang yang pro perubahan merasa kreativitas dan inovasinya terbelenggu oleh sistem. Akibatnya, mereka tidak kreatif dan inovatif, suasana menjadi kaku, mereka merasa tidak betah di perusahaan dan pada gilirannya dapat menurunkan kinerjanya. Mereka menginginkan sistem yang sudah tidak mendukung (kondusif) agar segera diubah ke sistem yang lebih baik lagi. Keterbatasan sistem manajemen kinerja dalam menampung kebutuhan sistem operasi perusahaan saat ini adalah keterbatasan sistem pengukuran kinerja finansial yang belum mampu mengakomodasi tuntutan persaingan di pasar bebas. Penelitian-penelitian tentang keterbatasan sistem pengukuran kinerja finansial telah banyak dilaksanakan, namun hasilnya belum memuaskan semua pihak karena keterbatasan sistem pengukuran kinerja finansial adalah ketidakmampuan pengukuran yang didasarkan atas sistem akuntansi dalam menampung kebutuhan sistem operasi perusahaan saat ini. Keterbatasan sistem pengukuran kinerja finansial ini dijelaskan oleh Kaplan (1983) dan Cooper, et al. (1992) meliputi: (1) kekurangrelevanan (ketidakcocokan) sistem pengukuran kinerja berbasis finansial bagi pengelolaan usaha saat ini (lack of relevance), (2) sistem konvensional berorientasi pada pelaporan kinerja masa lalu (lagging metrics), (3) berorientasi jangka pendek (short-termism), (4) kurang luwes atau fleksibel (inflexible), (5) tidak memicu perbaikan (does not foster improvement), (6) dan sering rancu pada aspek biaya (cost distortion). Penjelasan keenam hal di atas menurut Wibisono (2006) adalah sebagai berikut. a.



Kekurangrelevanan sistem pengukuran kinerja berbasis finansial bagi pengelolaan usaha saat ini Sistem pengukuran kinerja konvensional dianggap kurang cocok apabila ukuran kinerja konvensional yang didasarkan atas sistem akuntansi tersebut dilaksanakan untuk seluruh tingkat (level), mulai dari tingkat perusahaan (corporate level), tingkat unit bisnis (business unit level), tingkat manajemen operasi (operational management level) sampai tingkat lantai operasi (shop floor level). Kekurangcocokan tersebut terutama muncul jika pengukuran kinerja finansial dilaksanakan pada dua tingkat paling bawah yaitu tingkat manajemen operasi dan tingkat lantai operasi. Meskipun seluruh variabel di kedua tingkat tersebut dapat dikonversikan ke dalam unit ongkos, ukuran yang tidak biasa dipakai dalam praktik sehari-hari kurang memberikan arti



1.8



Manajemen Kinerja 



sehingga tidak mendapatkan perhatian dari orang-orang yang bekerja di tingkat tersebut. Misalnya, jumlah produk cacat dapat dihitung rupiahnya. Ada 20 baju kaus yang cacat dan menyebabkan kerugian Rp 2 juta. Namun, operator sering kali tidak memikirkan kerugian sebesar Rp 2 juta tersebut. Menurut pikiran operator, 20 baju kaus yang rusak itu dibuang saja habis perkara. Dengan kalimat lain, dalam manajemen kinerja harus ditekankan bahwa variabel yang dirancang harus memberikan arti yang signifikan bagi pelaku di level tersebut sehingga bagi yang berkepentingan (stakeholder) mempunyai rasa mimiliki (sense of belonging) yang pada intinya dapat menimbulkan rasa tanggung jawab untuk selalu meningkatkan kinerjanya. b.



Sistem konvensional berorientasi pada pelaporan kinerja masa lalu Laporan-laporan finansial yang diberikan perusahaan merupakan laporan periode waktu yang sudah lewat (lagging metrics) karena laporan finansial (neraca, aliran kas, laba-rugi, dan sebagainya) merupakan laporan finansial satu tahun yang lalu. Umpan balik yang diharapkan sering kali terlalu jauh ke belakang sehingga pihak manajemen tidak dapat mengambil langkah-langkah penyelamatan atau keamanan. Periode laporan semester bahkan tahunan adalah periode yang usang bagi level operasional untuk menindaklanjuti berbagai kekurangan yang terjadi di masa itu. Sebagai contoh, umpan balik diberikan akhir Tahun 2010, tetapi pihak manajemen baru mempunyai kesempatan melaksanaan umpan balik tersebut pada akhir Tahun 2011. Umpan balik yang diberikan pada Tahun 2010 itu sebenarnya hanya cocok dengan keadaan di akhir 2010. Seiring dengan berjalannya waktu, produk-produk baru teknologi, dan tuntutan-tuntutan baru di akhir 2011, menyebabkan umpan balik di akhir 2010 tersebut sudah tidak cocok lagi dilaksanakan di akhir 2011 oleh pihak manajemen. Akibatnya, pihak manajemen tidak dapat mengambil langkah-langkah penyelamatan dan keamanan. c.



Berorientasi jangka pendek Orientasi pada keuntungan keuangan finansial jangka pendek (shorttermism) dipandang sudah tidak lagi menjadi fokus utama bagi perusahaanperusahaan tingkat dunia. Fokus perusahaan beralih menjadi tumbuh dan berkembang. Oleh sebab itu, fokus pada pengurangan biaya tidak lagi terkenal. Biaya dipandang sebagai konsekuensi logis dari kualitas,



 EKMA4263/MODUL 1



1.9



fleksibilitas, dan pengiriman yang handal. Jika ketiga variabel (biaya, fleksibilitas, dan pengiriman) tersebut kompetitif dibandingkan perusahaan lain, secara otomatis biaya pada jangka panjang akan menurun. Tetapi ketiga variabel tersebut tidak dapat diakomodasikan ke dalam laporan finansial. Fokus perusahaan saat ini bukan hanya semata-mata mengejar keuntungan finansial, tetapi juga membidik aspek nonfinansial dengan memberikan nilai tambah bagi stakeholders yang lain seperti masyarakat di sekitarnya, pelanggan, pemasok, pemerintrah, dan kepedulian pada lingkungan hidup yang telah menjadi isu sentral di abad ini. Contohnya penemu Smadav Pro 2011 (antivirus made in Indonesia) dan kawan-kawannya memutuskan bahwa bagi pengguna komputer yang menginginkan Smadav Pro dapat mengirimkan donasinya ke bank yang ditunjuk dengan harga sukarela. Walaupun usaha mereka belum termasuk dalam usaha kelas dunia, tetapi mereka tidak menjadikan keuntungan finasial jangka pendek sebagai fokus utama. Mereka membidik keuntungan nonfinansial dengan memberikan nilai tambah dan kepuasan kepada stakeholder. d.



Kurang fleksibel Pengukuran kinerja konvensional dirancang berdasarkan variabelvariabel pengukuran yang sudah standar dan tetap yang sudah tidak sesuai lagi dengan lingkungan persaingan yang dinamis, sulit diramalkan, dan semakin ketat. Perusahaan sulit bersaing pada semua aspek atau variabel persaingan dan dalam keseluruhan dimensi persaingan. Oleh sebab itu, perusahaan harus memiliki aspek atau variabel yang akan dipilih menjadi prioritas unggulan perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain. Prioritas inilah yang harus selalu fleksibel untuk dikaji ulang dan direvisi sehingga mencerminkan pilihan keunggulan yang dinamis. Contoh, pengukuran kinerja perusahaan berdasarkan standar Biaya produksi, Mutu produk, dan Waktu yang tepat (BMW) sudah tidak sesuai lagi untuk bersaing dengan perusahaan lain yang selevel atau setingkat lebih tinggi. Cara ini sudah kurang fleksibel. Perusahaan harus mencari unggulan lain yang menjadi prioritas untuk memenangkan persaingan yang semakin ketat. Unggulan itu misalnya memproduksi suatu barang atau jasa khas daerah lokal yang tidak dimilik daerah lain, atau memproduksi barang/jasa berdasarkan hasil riset kebutuhan pelanggan.



1.10



Manajemen Kinerja 



e.



Tidak memicu perbaikan Sistem pengukuran kinerja konvensional tidak dapat menjadi pedoman bagi proses perbaikan yang diinginkan pihak manajemen. Hal ini karena tidak adanya kaji banding baik pada proses perbaikan internal maupun pihakpihak pesaing eksternal. Rasio-rasio yang ada hanya merupakan angka-angka mati, tidak menuntun ke arah proses perbaikan yang harus dilakukan dan tidak menyatakan program-program seperti apa yang dapat meningkatkan kinerja waktu lalu tersebut. Contoh, pelatih-pelatih sering dinilai memiliki kinerja baik oleh peserta maupun penyelenggara pelatihan. Hasilnya tidak pernah dibandingkan dengan pelatih lain yang selevel baik dengan pelatih internal maupun dengan pelatih eksternal. Sistem yang digunakan harus cukup peka untuk membedakan antara karyawan yang berprestasi dengan yang tidak berprestasi. Meski pun hasil penilaian kinerja terhadap pelatih dengan hasil rendah, pelatih yang bersangkutan tidak dipicu untuk memperbaiki diri dan tidak ada program pengembangan keprofesian berkelanjutan. Pelatih yang berkinerja rendah tersebut, ironisnya masih tetap ditugaskan sebagai pelatih pada setiap pelatihan yang diadakan. f.



Sering rancu pada aspek biaya Sistem pengukuran kinerja konvensional cenderung mengukur segala aspek berdasarkan perhitungan biaya saja sehingga sering tidak akurat dalam proses pemanfaatan hasil pengukuran, analisis, dan tindakan. Hal ini sering menimbulkan distorsi karena nilai uang bersifat relatif bagi setiap orang. Kerugian sebesar Rp 2 juta dapat bermakna kerugian besar, kecil, atau tidak berarti apa-apa tergantung dari jenis usaha, lingkungan persaingan, pelaku bisnis, dan berbagai hal yang bersifat sangat relatif. Konversi biaya bermakna pada level tertentu, tetapi tidak harus dilakukan pada seluruh level dan variabel. Contoh, pelaksanaan pengukuran kinerja membutuhkan biaya. Biaya setiap level belum tentu sama. Besarnya biaya di level perusahaan (corporate level), mungkin sama atau berbeda di level unit bisnis (business unit level), level manajemen operasi (operational management level) dan level lantai operasi (shop floor level). Besarnya biaya tersebut bersifat relatif. Biaya dapat memberikan makna pada level tertentu tetapi belum tentu bermakna pada seluruh level.



 EKMA4263/MODUL 1



1.11



Keterbatasan sistem manajemen kinerja lainnya menurut Bacal (2005) adalah manajemen kinerja adalah sebuah tantangan. Para manajer tidak terlalu menyukai tantangan tersebut. Karyawan bahkan seringkali takut melakukannya, dan mereka yang bekerja di bagian sumber daya manusia menghabiskan cukup banyak waktu. Keterbatasan yang kita hadapi adalah menemukan cara melaksanakan manajemen kinerja yang masuk akal, baik bagi kita sendiri maupun bagi para karyawan, menyiapkan segala sesuatu yang diperlukan untuk melaksanakan tugas tersebut, membantu para karyawan melakukan pekerjaan mereka, dan membantu perusahaan mencapai tujuannya. Apakah kita menerima satu perangkat formulir dan prosedur dari perusahaan? Kita harus mengisi dengan lengkap dan benar formulir kinerja tersebut serta membantu pelaksanaan manajemen kinerja. Keterbatasan yang dihadapi sistem manajemen kinerja menurut Wibowo (2010) adalah terdapat kecenderungan dihindari baik oleh manajer maupun karyawan. Bagi manajer, manajemen kinerja merupakan pekerjaan tambahan beban kerja di samping melaksanakan beban-beban kerja lainnya. Manajer juga khawatir melaksanakan manajemen kinerja karena ada kemungkinan terjadi penolakan (resistensi) dari karyawan sehingga dapat menimbulkan konflik dengan karyawan. Bagi karyawan, manajemen kinerja merupakan sesuatu yang masih meragukan karena mereka belum memahami sepenuhnya tentang manfaat manajemen kinerja bagi dirinya sendiri. Menurut Irham Fahmi (2010), dalam melaksanakan sistem manajemen kinerja ditemukan 5 (lima) keterbatasan. Kelima keterbatasan tersebut adalah (1) kurangnya pemahaman secara mendalam dan komprehensif tentang sistem manajemen kinerja, (2) belum memadainya sarana dan prasarana untuk melaksanakan sistem manajemen kinerja, misalnya sarana dan prasarana untuk mengakses sumber data yang diperlukan, (3) kurangnya penelitian dan hasil penelitian (jurnal), (4) kurangnya buku-buku referensi dan pelatihan-pelatihan utuk meningkatkan kompetensi sistem manajemen kinerja, dan (5) masih lemahnya fungsi kontrol sosial dari pihak pemerintah dan pihak-pihak terkait terhadap pelaksanaan sistem manajemen kinerja yang belum berjalan dengan baik di suatu perusahaan. Setelah mengetahui keterbatasan-keterbatasan manajemen kinerja, muncul pertanyaan, ‖Bagaimana mengatasi keterbatasan-keterbatasan manajemen kinerja?‖. Caranya adalah dengan menjawab dan melaksanakan jawaban tersebut secara efektif. 1) Tahukah kita apa yang ingin kita capai?



1.12



Manajemen Kinerja 



2) Siapkah kita menginvestasikan waktu di muka untuk menghemat waktu di kemudian hari? 3) Bersediakah kita bekerja untuk mengelola kinerja dalam suatu kemitraan bersama para karyawan? 4) Jelaskah bagi kita hubungan antara kesuksesan organisasi, manajer, dan karyawan, serta bagaimana sistem manajemen kinerja dapat membantu? 5) Siapkah kita memandang manajemen kinerja sebagai bagian dari tanggung jawab manajerial kita? (Bacal, 2005). Di samping itu, untuk mengatasi keterbatasan-keterbatasan sistem manajemen kinerja, kita harus mengetahui bagaimana cara mengefektifkan sistem manajemen kinerja yaitu sebagai berikut. 1) Relevance: hal-hal atau faktor-faktor yang diukur adalah yang relevan (terkait) dengan pekerjaannya, apakah itu inputnya, prosesnya, atau outputnya. 2) Sensitivity: sistem yang digunakan harus cukup peka untuk membedakan antara karyawan yang berprestasi dengan yang tidak berprestasi. 3) Reliability: sistem yang digunakan harus dapat diandalkan, dapat dipercaya bahwa menggunakan tolok ukur yang objektif, sahih, akurat, konsisten, dan stabil. 4) Acceptability: sistem yang digunakan harus dapat dimengerti dan diterima oleh karyawan yang menjadi penilai dan yang dinilai serta memfasilitasi komunikasi aktif dan konstruktif antara keduanya. 5) Practicality: semua instrumen, misalnya formulir yang digunakan oleh kedua pihak, tidak rumit, atau berbelit-belit (Casio, 2003). Selanjutnya Bacal (2005) memberikan kriteria bagi manajemen kinerja yang efektif sebagai berikut. Titik tolak kita adalah menentukan apa yang kita maksud dengan ―sistem manajemen kinerja yang efektif.‖ Sebuah sistem yang efektif membantu organisasi, manajer, dan karyawan untuk mencapai sukses. Sistem itu membantu organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan jangka pendek dan jangka panjang dengan membantu manajer dan karyawan melaksanakan pekerjaan mereka dengan lebih baik. Karena manajemen kinerja merupakan alat mencapai sukses, kita harus melihat apa yang dibutuhkan oleh organisasi, manajer, dan karyawan untuk mencapai sukses. Setelah itu, barulah kita dapat memahami seperti apakah sistem manajemen kinerja yang efektif itu (Bacal, 2005).



 EKMA4263/MODUL 1



1.13



Sebagai seorang manajer, kita akan menghadapi berbagai pilihan tentang manajemen kinerja (dan itu akan banyak sekali). Pilihan itu akan menjadi penentu seberapa baiknya sistem itu akan berjalan dan menghasilkan nilai tambah. Pemahaman terhadap apa yang dapat membuat sistem manajemen kinerja yang efektif akan membantu kita untuk mengambil keputusan. Bacal (2005) akan membantu Anda menghadapi beberapa pertanyaan penting seperti contoh di bawah ini. 1) Bagaimana cara menyampaikan harapan saya tentang pertanggungjawaban kerja karyawan? 2) Bagaimana cara melibatkan karyawan sebagai mitra? 3) Bagaimana cara memulai pembicaraan tentang kinerja yang buruk? 4) Seberapa sering saya harus bertemu dengan karyawan? 5) Bagaimana cara membuat manajemen kinerja berarti bagi semua orang? Hasil penelitian Fletcher (1992) menyimpulkan bahwa ada 4 (empat) prinsip yang mendasari sistem manajemen kinerja efektif, yaitu 1) sistem manajemen kinerja dimiliki dan dimotori oleh manajemen line dan bukan oleh bagian sumber daya manusia; 2) penekanan terhadap nilai dan target organisasi; 3) manajemen kinerja bukanlah merupakan sekumpulan penyelesaian masalah tetapi sesuatu yang harus dikembangkan secara khusus untuk suatu organisasi tertentu; dan 4) manajemen kinerja harus berlaku bagi semua staf, bukan hanya sebagian dari kelompok manajerial saja. Dari keempat prinsip di atas, dapat ditambahkan satu prinsip lagi, yaitu perusahaan memanfaatkan dan menggunakan berbagai proses untuk berbagai bagian di dalam organisasi. Proses-proses itu beroperasi di dalam suatu kerangka kerja keseluruhan yang sama dan dihubungkan oleh nilai, sasaran yang eksplisit serta dipahami dan dimiliki bersama. Manajemen kinerja bekerja atas prinsip dasar yang dapat dijadikan acuan bersama agar dapat mencapai hasil yang diharapkan. Prinsip dasar manajemen kinerja menjadi pondasi yang kuat bagi kinerja perusahaan untuk mencapai tujuan (Wibowo, 2010). Terdapat 16 (enambelas) prinsip dasar manajemen kinerja menurut Wibowo (2010), yaitu 1) strategis, artinya menggunakan pendekatan jangka panjang;



1.14



Manajemen Kinerja 



2) perumusan tujuan, artinya menentukan arah ke mana organisasi hendak di bawa; 3) perencanaan, artinya apa yang akan dilakukan, bagaimana melakukan, berapa biayanya, siapa yang akan melakukan, di mana akan dilakukan, dan kapan akan dilakukan; 4) umpan balik, artinya masukan-masukan atau saran-saran untuk mengadakan perbaikan; 5) pengukuran, artinya suatu proses atau kegiatan yang bersifat kuantitatif dalam penilaian; 6) perbaikan kinerja, artinya mengadakan peningkatan kinerja sekarang menuju ke peningkatan kinerja yang akan datang dengan lebih baik lagi; 7) berkelanjutan, artinya melaksanakan peningkatan secara periodik, teratur, dan berlangsung secara terus menerus; 8) menciptakan budaya, artinya mewujudkan kebiasaan-kebiasaan, aturanaturan, norma-norma, tradisi-tradisi yang disepakati bersama; 9) pengembangan, artinya meningkatkan kompetensi dan kualifikasi yang dimiliki manajer dan karyawan; 10) kejujuran, artinya tidak berbohong (berdusta) atau menyatakan kebenaran; 11) pelayanan, artinya memberi bantuan sebaik-baiknya kepada orang lain; 12) tanggung jawab, artinya melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya 13) bermain, artinya menganggap bekerja adalah bermain sehingga menyenangkan; 14) rasa kasihan, artinya manajer menaruh empati (dapat merasakan perasaan karyawan) dan simpati (menunjukkan perhatian kepada karyawan); 15) konsensus dan kerja sama, konsensus artinya bersepakat antara manajer dan karyawan, kerja sama artinya tidak bekerja sendiri-sendiri; 16) komunikasi dua arah, artinya ada dialog antara manajer dengan karyawan. 3.



Alasan-alasan Dibutuhkannya Sistem Baru bagi Manajemen Kinerja Organisasi Baru Sebelum memberikan alasan-alasan mengapa dibutuhkan sistem baru bagi manajemen kinerja organisasi baru, berikut ini diberikan alasan mengapa orang dan perusahaan memerlukan sistem yang baru. Sistem baru diperlukan karena:



 EKMA4263/MODUL 1



a.



b. c. d.



e.



1.15



sistem lama sudah tidak cocok digunakan di perusahaan karena sudah tidak sesuai dengan zaman, perubahan lingkungan, pola pikir (paradigma) baru; sistem yang baru diharapkan mampu meningkatkan kinerja individu, kelompok, dan organisasi/perusahaan; sistem lama tidak mampu menyelesaikan masalah individu, kelompok, dan organisasi/perusahaan; sistem lama tidak mampu mengakomodasi visi, misi, tujuan, sasaran, kebijakan, strategi, program, kegiatan, anggaran, evaluasi baru perusahaan; sistem lama tidak mampu mengantisipasi persaingan yang semakin sengit dan ketat, perubahan yang sulit diramalkan, dan pekerjaan yang semakin banyak dan kompleks.



Tingkat persaingan perusahaan di abad ke-21 ini semakin sengit dan ketat serta penuh dengan turbulensi-turbulensi (penuh dengan goncangangoncangan yang mendadak dan tidak dapat diramalkan) sejalan dengan diberlakukannya era perdangangan bebas seperti diberlakukannya Asean Free Trade Area (AFTA), The Asia Pacific Economic Cooperation (APEC), North America Free Area (NAFTA), dan ditandatanganinya berbagai macam persetujuan bilateral maupun multilateral yang pada intinya untuk mendukung persaingan bebas dalam perdagangan seperti General Agreement on Tariff and Trade (GATT) dan European Union (UE) dan sebagainya. Untuk mengantisipasi era persaingan bebas tersebut, banyak perusahaan mulai menata ulang persaingannya dengan melaksanakan kajian terhadap rencana stratejik perusahaan yang didasarkan atas kebutuhan pasar internasional, membandingkan dengan perusahaan yang memiliki kinerja terbaik di dunia (best practice), dan melakukan evaluasi yang objektif terhadap kompetensi internal perusahaan itu sendiri serta meningkatkan kinerja perusahaan. Untuk memenuhi kebutuhan peningkatan kinerja, banyak perusahaan merasa bahwa sistem manajemen kinerja yang dikembangkan saat ini, yang mayoritas di antaranya didasarkan atas sistem pengukuran kinerja finansial, belum dapat mengakomodasikan tuntutan persaingan yang semakin sengit, ketat, dan turbulen. Agar perusahaan dapat memenangkan persaingan, maka perusahaan-perusahaan memerlukan sistem manajemen kinerja yang baru (Wibisono, 2006). Sistem manajemen kinerja lama yang sudah tidak cocok dengan jamannya harus diganti dengan sistem manajemen



1.16



Manajemen Kinerja 



kinerja baru agar sistem tersebut dapat mengakomodasi tuntutan jamannya. Pokok pikiran keperluan akan disain manajemen kinerja bagi organisasi baru dapat digambarkan seperti di bawah ini.



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 1.2. Kebutuhan akan Sistem Manajemen Kinerja Baru



Munculnya kebutuhan sistem manajemen kinerja baru yang dirangsang oleh akan diberlakukannya era perdagangan bebas tersebut, jauh sebelumnya telah diantisipasi sebab adanya kesadaran perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat terhadap terjadinya penurunan keuntungan, kelangkaan sumber daya, dan lahirnya negara-negara pesaing baru seperti Jepang, Cina, India, dan Korea Selatan. Kesadaran tersebut memotivasi peneliti-peneliti Amerika



 EKMA4263/MODUL 1



1.17



Serikat untuk mencari gagasan dan pendekatan baru dalam manajemen perusahaan. Mula-mula yang mereka laksanakan adalah mencari sistem pengukuran kinerja baru sebagai pelengkap dari sistem pengukuran kinerja yang hanya berbasis pada laporan finansial saja. Tonggak pertama penelitian yang memusatkan perhatian pada sistem pengukuran kinerja dilaksanakan oleh Skinner (1992) (Wibisono, 2006). Skinner (1992) menyimpulkan: Manajemen konvensional melalui pendekatan yang sepotongsepotong, eksploitasi kinerja jangka pendek, usaha optimalisasi pada hampir setiap dimensi dengan fokus utama pada pengurangan biaya dan peningkatan produktivitas tidak lagi memadai. Kebutuhan perusahaan untuk mengembangkan strategi manufaktur yang konsisten dengan keseluruhan strategi bisnis adalah mutlak.



Dari simpulan Skinner di atas tampak jelas bahwa era pemakaian rasio finansial saja untuk menganalisis kinerja perusahaan tidak lagi memenuhi. Seperti diketahui, laporan finansial yang sampai saat ini dipakai oleh perusahaan seperti neraca, laporan untung-rugi, aliran kas, dan sebagainya itu diciptakan pada tahun 1800-an di mana sistem manajemen usaha masih sangat tradisional dan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi serta seni (iptek) belum sepesat saat ini (Wibisono, 2006). Sistem pengukuran kinerja tradisional (konvensional) menghasilkan informasi yang terlalu lambat, terlalu global, kurang fokus, dan terlalu terdistorsi bagi manajer untuk melakukan proses perencanaan dan pengambilan keputusan. Saat ini, pengukuran kinerja berbasis nonfinansial menjadi semakin penting karena meningkatnya minat tingkat manajemen yang lebih tinggi untuk menemukan ‗jantung‘ dan proses operasi bisnis mereka (Stoop, 1996; Ferdow dan De Meyer, 1990; Kenny dan Dunk‘s, 1989). Salah satu keuntungan dan penggunaan kriteria nonfinansial adalah variabel-variabel tersebut lebih mudah dimengerti oleh siapa pun yang mengunjungi lantai operasi (shop floor) sehingga persoalan-persoalan dalam proses operasi baik di perusahaan manufaktur maupun jasa dapat dikenali sesegera mungkin. Sebagai contoh, jumlah buangan material yang tidak terpakai (scrap) pada periode tertentu lebih bermakna bagi manajer operasi dan pekerjanya dibandingkan dengan jumlah rupiah dan material tak terpakai tersebut (Wibisono, 2006). Globerson dan Riggs (1989) serta Stoop (1996) menerangkan demikian:



1.18



Manajemen Kinerja 



“Walaupun pengukuran finansial mencakup konsekuensi finansial dan kinerja operasional, ukuran-ukuran tersebut terlalu luas untuk membantu manajer menangani permasalahan keputusan seharihan seperti alokasi sumber daya dan rancangan program perbaikan”. Walaupun demikian, meskipun para peneliti setuju terhadap penggunaan lebih banyak variabel nonfinansial, hanya sedikit sekali ada kesepakatan di antara mereka terhadap variabel apa yang seharusnya digunakan. Para praktisi yang berorientasi pada buku teks biasanya menggunakan daftar variabel yang sangat panjang, tidak terangking, yang mungkin relevan untuk pengukuran kinerja secara umum tetapi hanya sedikit sekali membantu eksekutif dalam sistem operasi yang spesifik (Richardson dkk., 1985).



Sistem pengukuran kinerja itu sendiri akhirnya dipandang terlalu sempit untuk mewadahi kegiatan manajemen dalam pengelolaan kinerja perusahaan. Stoop (1996), pertama kali mencanangkan perlunya paradigma baru sebagai pengganti terminologi pengukuran kinerja. Dalam disertasi doktoralnya di Eindhoven University — Belanda, Stoop (1996) membuat analogi antara manajemen kinerja dengan sikius Plan-Do-Check and Action (PDCA) dari Deming. Berdasarkan analogi tersebut, Stoop menyatakan bahwa sistem manajemen kinerja juga memiliki siklus tertutup semacam itu, yaitu pengukuran kinerja, evaluasi kinerja, diagnosis, dan tindak lanjut dan proses diagnosis tersebut (Wibisono, 2006). Sistem pengukuran kinerja yang semula didefinisikan oleh Ljungberg (1994), yaitu “Sebuah tatanan pengukuran berdasarkan aturan dan prosedur tertentu untuk mencakup, mengkompilasi, mempresentasikan, dan mengomunikasikan data dalam sebuah kombinasi yang mencerminkan kunci kinerja dan karakteristik dan proses terpilih yang cukup efektif yang memungkinkan analisis intelektual sebagai panduan untuk mengambil tindakan yang diperlukan”.



Dewasa ini sistem pengukuran kinerja sudah mengalami perluasan makna dan akhirnya disepakati menjadi sistem manajemen kinerja dengan lahirnya kerangka kerja (frameworks) yang semakin popular dan banyak diminati, seperti the Balance Scorecard (Harvard–Amerika Serikat) pada tahun 1992, Prism (Cambridge–Inggris) pada Tahun 2002, Key Performance Indicator Manual (Australia) pada Tahun 1995, seri ISO-900:2008



 EKMA4263/MODUL 1



1.19



(International Standard Organization), Malcolm Baldrige National Quality Award (Amerika Serikat) pada Tahun 1987, dan sebagainya. Bahkan Six Sigma, sebuah metode pengendalian kualitas produk yang semula berangkat dari pengendalian mutu statistik di tingkat lantai pabrik (shop floor), saat ini sudah memasuki area perbaikan kinerja di tingkat stratejik dan organisasi (Wibisono, 2006). Selanjutnya, Wibisono (2006) menyatakan bahwa dalam sebuah perusahaan terdapat hubungan antara berbagai pihak yang berkepentingan (stakeholder), yaitu investor (penanam modal), pemerintah, kelompok penekan (pesaing), serikat buruh, karyawan, masyarakat, pemasok, mitra afiliasi, perantara, pelanggan, dan lain-lain. Hubungan yang terjadi antara perusahaan dengan stakeholder tersebut mengalami perubahan yang pokok (utama) beberapa tahun terakhir ini. Hubungan ini sangat kompleks dan sangat berbeda bahkan jika dibandingkan dengan 10 tahun yang lampau. Hal ini dapat digambarkan bagaikan sebuah jejaring (web) yang kompleks yang harus diatur dalam lingkungan bisnis. Hubungan antarbagian mana yang harus diperkuat dan harus mendapatkan prioritas utama untuk proses perbaikan sangatlah bervariasi tergantung jenis perusahaannya. Namun, hubungan yang terkuat pada umumnya adalah antara organisasi dengan penanam modal, pelanggan, pemasok (supplier), dan regulator. Hubungan investor (penanam modal), pemerintah, kelompok penekan (pesaing), serikat buruh, karyawan, masyarakat, pemasok, mitra afiliasi, perantara, dan pelanggan adalah seperti gambar berikut ini.



1.20



Manajemen Kinerja 



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 1.3. Interaksi Perusahaan dengan Stakeholder



Interaksi antara perusahaan dengan stakeholder adalah multi-arah dan timbal balik. Demikian pula, interaksi sesama stakeholder juga bersifat multi-arah dan timbal balik. Pada Gambar 1.3. tidak digambarkan karena gambarnya akan semakin rumit dan sulit dipahami. Mereka berinteraksi tidak saja dalam ha-hal yang menyangkut finansial (jual beli barang dan jasa) tetapi juga nonfinansial, misalnya undangan pernikahan, selamatan/syukuran, olah raga bersama, dan rekreasi bersama. Interaksi antara perusahaan dengan stakeholder dan antarsesama stakeholder akan berlangsung efektif jika saling membutuhkan, saling menguntungkan, saling terbuka, saling percaya, saling menghormati, saling dewasa, dan saling tenggang rasa. Pada waktu ini dan juga di waktu yang akan datang, cara terbaik bagi perusahaan untuk dapat bertahan (survive) dan berhasil dalam jangka panjang adalah dengan mengetahui keinginan (wants) dan kebutuhan (needs) dari setiap stakeholder dan berusaha memenuhinya. Keingin berbeda dengan kebutuhan. Keinginan adalah sesuatu yang akan dipenuhi menurut hawa nafsu, sedangkan kebutuhan adalah sesuatu yang akan dipenuhi yang bersifat



 EKMA4263/MODUL 1



1.21



sangat mendesak dan sangat penting. Keinginan bersifat sekunder, sedangkan kebutuhan bersifat primer. Contoh keinginan antara lain adalah sudah punya mobil satu ingin punya dua, sudah punya dua, ingin punya tiga, dan seterusnya. Contoh kebutuhan adalah butuh akan makanan, butuh akan sandang, butuh akan papan (rumah), butuh akan kesehatan, butuh akan keselamatan, dan butuh akan pekerjaan. Perusahaan berorientasi dan fokus pada kebutuhan dan keinginan yang semula hanya menjadi titik perhatian pihak pemegang saham (investor) sebagai salah satu stakeholder perusahaan, saat ini telah berubah menjadi perhatian pada pihak yang lebih luas, yaitu seluruh stakeholder perusahaan seperti yang tampak pada Gambar 1.3 di atas. Sejarah pergeseran orientasi dan fokus perusahaan seperti yang ditunjukkan oleh gambar di bawah ini.



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 1.4. Pergeseran Fokus Perusahaan



Dari Gambar 1.4. dapat dijelaskan bahwa sampai tahun 1980-an, fokus perusahaan hanya pada keinginan dan kebutuhan satu stakeholder yaitu investor karena persaingan usaha pada saat itu belum begitu ketat. Caranya adalah dengan memenuhi keinginan dan kebutuhan investor. Pengusaha lebih mengutamakan kepuasan investornya agar investor tidak menarik sahamnya. Saat itu, perusahaan dapat bertahan dan berkembang karena kesetiaan investor terhadap perusahaan. Pada tahun 1980-an sampai 1900-an, fokus perusahaan meningkat, yaitu pada keinginan dan kebutuhan dua stakeholder, yakni investor dan pelanggan



1.22



Manajemen Kinerja 



karena persaingan pada saat itu sudah mulai ketat. Pengusaha tidak saja harus memuaskan investornya, tetapi juga harus memuaskan pelanggannya agar investor tidak menarik sahamnya dan pelanggan tidak meninggalkan perusahaannya. Caranya adalah dengan memenuhi keinginan dan kebutuhan investor dan pelanggan. Pada saat itu, perusahaan dapat bertahan dan berkembang karena kesetiaan investor dan pelanggannya. Pada Tahun 1900 sampai sekarang, fokus perusahaan meningkat lagi yaitu bukan hanya fokus pada keinginan dan kebutuhan dua stakeholder (investor dan pelanggan) tetapi fokus pada keinginan dan kebutuhan seluruh stakeholder karena persaingan pada saat ini semakin ketat, penuh ketidakpastian dan sulit diramalkan. Pengusaha tidak saja harus memuaskan investor dan pelanggannya, tetapi seluruh stakeholder yang terdapat pada Gambar 1.3 harus dipuaskan agar semua stakeholder tidak meninggalkan perusahaannya. Caranya adalah dengan memenuhi keinginan dan kebutuhan semua stakeholder. Pada saat itu, perusahaan dapat bertahan dan berkembang karena kesetiaan seluruh stakeholder-nya. Para pemimpin perusahaan atau Chief Executive Officer (CEO) di berbagai belahan dunia menyadari akan pentingnya memenuhi kepuasan setiap stakeholder agar perusahaan dapat bertahan dan berhasil dalam jangka panjang. Perusahaan-perusahaan mulai menaruh perhatian akan pentingnya memenuhi kepuasan stakeholder. Untuk memenuhi kepuasan stakeholder yang selalu meningkat menyebabkan munculnya standar mutu baru dalam laporan perusahaan-perusahaan. Sebagai contoh, sebuah organisasi di Inggris, UK Cooperative Bank telah membuat laporan kinerja bisnisnya dibandingkan dengan harapan setiap stakeholder dalam sebuah laporan tahunan yang dinamakan Partnership Report (Wibisono, 2006). Berbagai pendekatan formal juga mulai dikembangkan untuk mendapatkan sebuah bentuk laporan pertanggungjawaban yang standar seperti yang dilakukan oleh Institute for Social and Ethical Accountability yang terlibat dalam penyusunan The Copenhagen Charter: A Guide to Stakeholder Reporting dan pengembangan AA 1000 Stakeholder Reporting Framework. Selain pihak pengelola perusahaan, para investor juga mengerti arti pentingnya perusahaan untuk memenuhi berbagai kepuasan setiap stakeholder. Mereka menyadari jika perusahaan tidak memberikan perhatian yang cukup kepada kepuasan setiap stakeholder, hal tersebut akan membawa dampak pada reputasi perusahaan dan pangsa pasarnya. Sebaliknya, jika perusahaan memperhatikan dan berusaha memenuhi berbagai



1.23



 EKMA4263/MODUL 1



permintaan/kepentingan masing-masing stakeholder, perusahaan juga dapat menuntut sumbangan (kontribusi) yang lebih dari masing-masing stakeholder tersebut, seperti yang dikemukakan oleh Neely et. al. (2002) dalam pendekatan pengukuran kinerja Prism. Contoh sumbangan yang dapat diberikan stakeholder kepada perusahaan seperti yang tercantum pada Tabel 1.1 berikut ini. Tabel 1.1. Kontribusi dari Para Stakeholder Pihak yang Berkepentingan (Stakeholder) Investor Pelanggan (Customer)



Pihak perantara (Intermediaries) Karyawan (Employees) Pemasok (Suppliers)



Pemerintah (Regulators) Masyarakat (Communities)



Kelompok pesaing (Pressure Groups) Mitra (Alliance Partners)



Sumber: Wibisono, 2006



Kontribusi (Contribution) Pertumbuhan modal (capital growth) Besarnya risiko (greater risk taking) Dukungan jangka panjang (long term support) Keuntungan (profitability) Pembelian ulang (retention) Loyalitas (loyalty) Umpan balik (feedback) Perencanaan di masa depan (planning forecast) Informasi kebutuhan di masa depan (forward demand visibility) Fleksibilitas (flexibility) Keterampilan ganda (multiskilling) Sumbang saran (suggestions) Subpemasok yang lebih luas (more outsourcing) Pedagang yang lebih sedikit (fewer vendors) Solusi yang menyeluruh (total solutions) Integrasi (integration) Konsistensi yang adil (cross border consistency) Saran-saran nonformal (informal advices) Keterlibatan lebih awal (early involvement) Ketersediaan tenaga kerja terampil (skill employment pool) Hibah-hibah (grants) Dukungan (support) Kerja sama yang lebih erat (closer cooperation) Berbagi penelitian (shared research) Saling menjual dan membeli (cross selling) Pengembangan yang saling mendukung (codevelopment) Berbagi ongkos (cost sharing)



1.24



Manajemen Kinerja 



Pemenuhan semua permintaan dan kepentingan stakeholder dalam sebuah kerangka sistem manajemen kinerja bukanlah sesuatu yang mudah karena dihambat oleh sejumlah permasalahan. Permasalahan yang sering menghambat menurut Wibisono (2006) adalah sebagai berikut. a. Perusahaan gagal menerjemahkan keinginan dan kebutuhan (wants and needs) dari setiap stakeholder. b. Adanya ketidakcocokan antara keinginan dan kebutuhan perusahaan dengan masing-masing stakeholder, bahkan sering kali menimbulkan pilihan yang saling bertentangan (kontradiksi). c. Ukuran kinerja yang digunakan tidak sesuai dengan strategi, proses, dan kemampuan perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan setiap stakeholder. L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Diskusikan pertanyaan di bawah ini 1) Apa yang terjadi jika sistem sudah baik tetapi dilaksanakan oleh orangorang yang tidak baik? Apa pula yang terjadi jika sebaliknya, sistem yang jelek dilaksanakan oleh orang yang baik-baik? Simpulkan, mana yang penting, sistem yang baik atau orang yang baik dan berikan alasan Anda! 2) Berilah komentar tentang kasus di bawah ini. Kasus: Sebuah perusahaan feri penyeberangan yang menghubungkan Jawa dan Bali memperkenalkan ukuran baru yang akan digunakan dalam melayani keluhan pelanggan, yaitu perusahaan akan merespons keluhan pelanggan maksimal dalam waktu 10 hari kerja, tak lama kemudian, Bagian Pelayanan Pelanggan (customer services department) menerima keluhan dari 2 orang wanita tua yang memiliki pengalaman buruk dengan pelayanan perusahaan feri tersebut. Kedua wanita tua tersebut telah mengumpulkan voucher dari sebuah surat kabar sehingga mereka berhak untuk membeli tiket pulang menuju Bali dari Jawa hanya dengan membayar Rp 1.000,00. Ketika mereka melakukan perjalanan sebelum



 EKMA4263/MODUL 1



3) 4) 5) 6) 7)



1.25



tahun baru, mereka terpaksa menginap di Banyuwangi karena gagal mendapatkan feri. Feri pertama yang akan mereka naiki mengalami kerusakan, sedangkan feri berikutnya (dan merupakan feri yang terakhir) telah penuh. Bagian Pelayanan Pelanggan perusahaan menyatakan kasus kedua wanita tua itu merupakan keluhan yang sah (valid complaint) dan merespons keluhan kedua wanita tersebut dalam 10 hari kerja dengan cara mengembalikan uang mereka sebesar Rp 1.000,00 (Wibisono, 2006). Jelaskan arti manajemen kinerja sebagai suatu sistem. Jelaskan mengapa sistem manajemen kinerja itu penting. Jelaskan arti ‖dengan sistem maka semua subsistem akan bersinerji‖. Jelaskan keterbatasan sistem manajemen kinerja konvensional. Jelakan alasan dibutuhkannya sistem baru bagi manajemen kinerja organisasi baru.



Petunjuk Jawaban Latihan 1) Sistem sudah baik tetapi dilaksanakan oleh orang-orang yang tidak baik, maka sistem itu akan berjalan tidak efektif dan efisien. Sistem itu akan hancur. Sebaliknya, jika sistem yang jelek dilaksanakan oleh orang yang baik-baik, maka orang baik-baik itu akan berusaha mengusulkan atau memperbaiki sistem yang belum baik tersebut. Kesimpulannya, sistem dan orang yang melaksanakan sistem sama pentingnya. Alasannya, jika pekerjaan dikerjakan oleh bukan ahlinya tunggulah kehancurannya. 2) Komentar: Bila pengukuran kinerja dilaksanakan pada unsur yang keliru, akan terjadi perilaku organisasi yang tidak sejalan dengan strategi perusahaan, seperti dicontohkan dalam kasus di bawah ini. Berdasarkan kasus di atas tampak bahwa dari segi ukuran kinerja, perusahaan berhasil memenuhi ukuran yang ditetapkan (10 hari kerja), tetapi perusahaan gagal apabila dilihat dari sisi pelayanan yang diberikan kepada pelanggan (pengembalian uang Rp 1.000,00 tidak sebanding dengan pengalaman buruk yang dialami kedua wanita tua tersebut karena gagal merayakan tahun baru bersama keluarga besarnya di Pulau Bali, belum lagi harus mencari penginapan di Banyuwangi yang tidak mudah didapatkan di akhir tahun.



1.26



3) 4) 5) 6) 7)



Manajemen Kinerja 



Kebutuhan akan sistem manajemen kinerja yang baru tidak terlepas dari beberapa situasi dan kondisi, yang meliputi: (1) berubahnya lingkungan persaingan usaha, (2) aturan-aturan pemerintah, (3) kontrol pengendalian yang diperlukan terhadap perilaku manusia yang bervariasi, dan (4) pengkajian kembali manajemen strategik dalam rangka meningkatkan daya saing perusahaan. Keempat hal ini akan dijelaskan dalam subbab faktor-faktor yang mempengaruhi manajemen kinerja. Berhubungan dengan kesuksesan kerja, peningkatan kinerja, pengembangan diri karyawan, dan sasaran organisasi. Subsistem masing-masing yang ada dalam sistem manajemen kinerja saling berinteraksi, berdependensi, dan berkorelasi. 1+1 hasilnya lebih dari 2. Sapu lidi akan lebih kuat daripada lidi sendirisendiri. Ada delapan keterbatasan sistem manajemen kinerja. Sistem pengukuran kinerja tradisional (konvensional) menghasilkan informasi yang terlalu lambat, terlalu global, tidak mampu mengakomodasi tuntutan persaingan pasar bebas. R AN GKUMAN



Sistem adalah komponen-komponen yang berinteraksi dan bekerja bersama secara interdependen untuk mencapai sesuatu. Sistem menerima input dan mengubah input melalui proses untuk menjadi output. Output dapat berupa hasil atau produk atau jasa atau informasi. Sistem manajemen kinerja itu penting karena berhubungan dengan kesuksesan kerja, peningkatan kinerja, pengembangan diri karyawan, dan sasaran organisasi. Manajemen kinerja tidak linier tetapi tidak berurutan atau melompat-lompat. Sebagai sebuah sistem, manajemen kinerja harus berhubungan dengan fungsi-fungsi penting lain seperti kesuksesan kerja, peningkatan kinerja, pengembangan diri karyawan, dan sasaran organisasi. Semakin baik kita merangkaikan sebuah sistem manajemen kinerja dengan hal-hal lain yang harus dilakukan organisasi, semakin besar kemungkinan orang memahami bahwa hal ini mempunyai manfaat yang penting. Kalau satu atau dua bagian kita lupakan, maka sistemnya tidak akan berjalan lancar. Keterbatasan sistem manajemen kinerja adalah keterbatasan sistem pengukuran kinerja finansial yang belum mampu mengakomodasi



 EKMA4263/MODUL 1



1.27



tuntutan persaingan. Keterbatasan sistem pengukuran kinerja finansial meliputi: (1) manusia terperangkap dalam sistem itu sendiri, (2) kekurangrelevanan sistem pengukuran kinerja berbasis finansial bagi pengelolaan usaha saat ini, (3) sistem konvensional berorientasi pada pelaporan kinerja masa lalu, (4) berorientasi jangka pendek, (5) kurang luwes atau fleksibel, (6) tidak memicu perbaikan , (7) sering rancu pada aspek biaya, (8) manajer tidak terlalu menyukai tantangan, dan (9) karyawan sering takut melakukan. Sistem pengukuran kinerja tradisional (konvensional) menghasilkan informasi yang terlalu lambat, terlalu global, kurang fokus, dan terlalu terdistorsi bagi manajer untuk melakukan proses perencanaan dan pengambilan keputusan. Saat ini, pengukuran kinerja berbasis nonfinansial menjadi semakin penting karena meningkatnya minat tingkat manajemen yang lebih tinggi untuk menemukan ‗jantung‘ dan proses operasi bisnis mereka. Salah satu keuntungan dan penggunaan kriteria nonfinansial adalah variabel-variabel tersebut lebih mudah dimengerti oleh siapa pun sehingga persoalan-persoalan dalam proses operasi baik di perusahaan manufaktur maupun jasa dapat dikenali sesegera mungkin. Sistem baru bagi organisasi baru dibutuhkan karena sistem pengukuran kinerja finansial tidak mampu mengakomodasi tuntutan persaingan pasar bebas. TE S FOR MATIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Manajemen kinerja sebagai suatu sistem artinya subsistem saling .... A. berkompetisi B. berkorelasi C. bereaksi D. berindependensi 2) Sistem yang menghasilkan kerja melebihi dari jumlah hasil kerja setiap subsistem disebut .... A. energi B. strategi C. apologi D. sinergi



1.28



Manajemen Kinerja 



3) Keterbatasan sistem manajemen kinerja konvensional antara lain adalah keterbatasan.... A. sistem konvensional B. sistem tradisional C. pengukuran kinerja nonfinansial D. pengukuran kinerja finansial 4) Sistem manajemen kinerja tradisional ternyata .... A. lambat, global, kurang fokus, dan terdistorsi B. sederhana, mudah dilakukan, dan membudaya C. sudah usang, tidak menarik, dan ditinggalkan D. konvensional, global, dan menyebalkan 5) Alasan dibutuhkannya sistem baru bagi manajemen kinerja organisasi baru karena .... A. persaingan bebas semakin lama semakin ketat B. sistem lama kurang fleksibel C. mengakomodasi tuntutan persaingan pasar bebas D. manajer tidak menyukai sistem yang lama Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



1.29



 EKMA4263/MODUL 1



Kegiatan Belajar 2



Faktor-faktor yang Mem pengaruhi Sistem Manajemen Kinerja



M



odul ini membahas faktor-faktor yang mempengaruhi sistem manajemen kinerja yang meliputi: (1) pengaruh lingkungan terhadap manajemen kinerja, dan (2) isu-isu yang terkait dengan sistem manajemen kinerja. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu memahami faktor-faktor yang mempengaruhi manajemen kinerja. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan: 1. pengaruh lingkungan terhadap manajemen kinerja, dan 2. isu-isu yang terkait dengan sistem manajemen kinerja. Manfaat modul bagi mahasiswa adalah mahasiswa diharapkan mampu mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi manajemen kinerja dan memanfaatkan serta mengantisipasinya untuk meningkatkan kinerja. A. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI SISTEM MANAJEMEN KINERJA Sistem manajemen kinerja muncul pada akhir 1980-an sebagai reaksi terhadap aspek negatif atas penentuan nilai berdasarkan merit rating. Faktorfaktor yang mempengaruhi sistem manajemen kinerja menurut Amstrong (1984) adalah 1. munculnya manajemen sumber daya manusia sebagai suatu pendekatan yang strategis dan terpadu terhadap pengelolaan dan pengembangan sumber daya manusia yang bertanggung jawab atas manajemen lini, 2. perlunya menemukan suatu pendekatan yang strategis, namun fleksibel dalam mengelola suatu organisasi perusahaan, 3. kesadaran akan kenyataan bahwa kinerja hanya dapat diukur dan dinilai atas dasar suatu model input-proses-output-outcome, dan konsentrasi pada salah satu aspek kinerja dapat mengurangi efek keseluruhan sistemnya,



1.30



Manajemen Kinerja 



4.



perhatian yang diberikan kepada konsep perbaikan dan pengembangan yang berkelanjutan, dan learning organization, 5. kesadaran bahwa proses mengelola kinerja adalah suatu yang harus dilaksanakan oleh para manajer lini di sepanjang tahun, bukannya suatu peristiwa tahunan yang diatur oleh departemen personalia, 6. meningkatnya kesadaran tentang pentingnya budaya organisasi dan kebutuhan untuk memberikan daya dongkrak yang membantu mengubah budaya dan proses suatu nilai-nilai dasar, 7. meningkatnya penekanan terhadap komitmen dengan mengintegrasikan tujuan individu dengan tujuan organisasi, 8. pengembangan konsep kompetensi dan teknik untuk menganalisis kompetensi, dan menggunakan analisis tersebut sebagai dasar penentuan dan pengukuran standar kinerja dalam perilaku, 9. kesadaran bahwa mengelola kinerja adalah urusan dari setiap orang di dalam organisasi, bukan hanya para manajer, dan 10. ketidakpuasan terhadap hasil yang diperoleh dari cara pembayaran gaji/upah berdasarkan kinerja dan berkembangnya keyakinan bahwa akar permasalahannya sering disebabkan oleh tidak adanya proses yang memadai untuk mengukur kinerja. Sistem terdiri atas sistem tertutup dan sistem terbuka. Sistem tertutup adalah sistem yang tidak mempengaruhi dan dipengaruhi lingkungannya. Sebaliknya, sistem terbuka adalah sistem yang dipengaruhi dan mempengaruhi lingkungannya. Contoh sistem tertutup adalah kotak hitam (black box) yang terdapat di pesawat terbang. Contoh sistem terbuka adalah sistem sosial termasuk sistem manajemen kinerja. Faktor-faktor yang mempengaruhi sistem manajemen kinerja adalah (1) perubahan lingkungan persaingan usaha, (2) aturan-aturan pemerintah, (3) kontrol pengendalian yang diperlukan terhadap perilaku manusia bervariasi, (4) pengkajian ulang manajemen strategik, (5) budaya perusahaan, (6) komitmen pemimpin perusahaan, (7) sarana dan prasarana perusahaan, (8) kerja sama semua pihak yang terlibat, (9) melaksanakan pemantauan dan evaluasi, dan (10) sistem ganjaran dan hukuman (reward and punishment). Penjelasan kesepuluh unsur tersebut adalah sebagai berikut.



 EKMA4263/MODUL 1



1.31



1.



Perubahan Lingkungan Persaingan Usaha Di dunia ini tidak ada yang tidak berubah kecuali perubahan itu sendiri. Oleh sebab itu, di dunia ini tidak ada yang abadi kecuali perubahan itu sendiri. Perubahan itu terjadi pula pada lingkungan persaingan usaha. Di era persaingan usaha yang belum terlalu kompleks, rata-rata perusahaan masih dapat meramalkan posisinya dengan lebih tepat (akurat) di masa depan yang digambarkan dengan arah anak panah lurus ke kanan. Pada saat itu, peramalan dan pemahaman akan proses operasi internal masih menjadi alat yang dapat diandalkan untuk bersaing. Pengukuran kinerja yang dilakukan dengan berbasis pada sistem akuntansi masih sangat sahih (valid) dan dapat diandalkan, yang digambarkan dengan grafik garis. Tetapi ukuranukuran pendekatannya pada masa yang akan datang masih dipertanyakan, yang digambarkan dengan tanda tanya (Wibisono, 2006). Keadaan seperti itu dapat dilukiskan seperti tampak pada gambar berikut ini.



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 1.5. Lingkungan yang Terkendali



Keadaan di atas berubah sejak memasuki tahun 1980-an, di mana metode-metode manajemen operasi terbaru seperti Just in Time, Total Quality Management, Kanban, Kaizen, Bussiness Process Reengineering mulai populer dan diterapkan di seluruh perusahaan maju. Just in Time adalah tepat waktu. Just in Time diciptakan oleh orang Jepang bernama Ohno Taiichi. Total Quality Management (TQM) adalah manajemen mutu terpadu dengan empat prinsip utama yaitu (1) kepuasan pelanggan, (2) respek



1.32



Manajemen Kinerja 



terhadap setiap orang, (3) manajemen berdasarkan fakta, dan (4) perbaikan terus-menerus (Fandy Tjiptono & Anastasia Diana, 1995). Kanban ialah orang Jepang yang menemukan metode kesalahan harus nol (zero defect). Kaizen singkatan dari kai yang artinya perubahan atau tindakan untuk memperbaiki dan zen artinya baik atau bagus. Kaizen berarti perbaikan terusmenerus dan sedikit demi sedikit. Kaizen ditirukan oleh orang Jepang yang bernama Masaaki Imai. Untuk mengadakan perubahan demi perbaikan Aa Gym menyingkatnya dengan 5M, yaitu Mulai dari diri sendiri, Mulai dari sedikit-demi sedikit (yang kecil-kecil), Mulai dari yang mudah, Mulai dari yang murah, dan Mulai dari sekarang juga. Bussiness Process Reengineering adalah rekayasa proses bisnis agar bisnis semakin menguntungkan. Pengukuran kinerja yang berdasarkan hanya pada laporan finansial tidak lagi memadai. Lingkungan persaingan sudah tidak dapat diramalkan, persaingan begitu ketat, siklus produk menjadi sangat pendek, dan modelmodel cepat berubah. Informasi tersebar begitu cepatnya, dan konsumen memiliki banyak pilihan produk global. Oleh sebab itu, diperlukan sistem pengukuran kinerja baru yang dapat mengakomodasi gejala-gejala atau fenomena-fenomena tersebut. Kondisi lingkungan persaingan yang turbulen digambarkan arah anak panah yang tidak menentu. Hasil pengukuran masa lalu sampai sekarang digambarkan dengan grafik garis. Akan tetapi, ukuranukuran pendekatannya pada masa yang akan datang masih dipertanyakan, yang digambarkan dengan tanda tanya (Wibisono, 2006). Keadaan seperti itu dapat dilukiskan seperti tampak pada gambar berikut ini.



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 1.6. Lingkungan Persaingan Turbulen



 EKMA4263/MODUL 1



1.33



Dari gambar di atas dapat diketahui bahwa lingkungan persaingan masa lalu sampai sekarang tidak stabil. Ukuran-ukuran pendekatan masih tanda tanya atau berubah terus. Keadaan lingkungan sulit diramalkan. 2.



Aturan-aturan Pemerintah Aturan-aturan yang ditetapkan pemerintah mempengaruhi secara berarti atau bermakna (signifikan) terhadap penyusunan strategi perusahaan dan sistem manajemen kinerja yang akan diterapkan untuk mengelola perusahaan. Aturan-aturan pemerintah tersebut antara lain adalah sebagai berikut. a.



Penetapan prioritas industri yang akan dikembangkan pemerintah Seiring dengan perkembangan industri di dunia dan dengan mengkaji kompetensi dalam negeri, pemerintah menetapkan prioritas perusahaan yang dibangun. Sebagai contoh, Thailand menetapkan fokus pengembangan usahanya pada agrobisnis. Oleh sebab itu, industri buah-buahan dalam kaleng dari Thailand dalam waktu yang singkat akan menguasai pasar ekspor luar negeri. Taiwan memprioritaskan pada industri komponen dan barang-barang konsumsi, Cina menitikberatkan pada industri tekstil. Malaysia dan Singapura menekuni industri yang berbasis pada elektronika. Brasil, India, dan Argentina berkonsentrasi pada industri komponen otomotif. Indonesia, pada industri otomotif dan dulu pernah berkonsentrasi pada industri kendaraan kategori I (niaga). Kemudian diubah menjadi kendaraan keluarga sehingga para pelaku industri tersebut mendapatkan keringanan dan fasilitas pengembangan kendaraan jenis tersebut. Contoh-contoh perusahaan tersebut di atas, jelas bahwa strategi perusahaan yang bergerak di bidang industri yang mendapatkan prioritas pemerintah berbeda dengan industri yang berada di luar prioritas pemerintah. Hal ini disebabkan diberikannya berbagai fasilitas dan kemudahan seperti keringanan pajak, perizinan, proses mendapatkan lahan, sampai dengan monopoli dan oligopoli pasar (captive market). Bagi industri yang mendapatkan prioritas pemerintah harus selalu mengkaji secara intens sejauh mana keistimewaan (privilege) yang didapatkan tersebut mendorong kemampuan bersaing perusahaan. Suatu saat keistimewaan itu dicabut karena pemberian privilege dalam jangka panjang akan menyurutkan daya saing industri itu sendiri (Wibisono, 2006).



1.34



Manajemen Kinerja 



b.



Penetapan besar pajak Besar dan bervariasinya pajak yang dikenakan oleh negara berpengaruh terhadap pemilihan jenis produk atau jasa dan teknologi yang akan digunakan perusahaan. Klasifikasi produk atas barang mewah, bervariasinya bea masuk, pajak pertambahan nilai, dan sebagainya mempengaruhi penentuan strategi perusahaan terutama dalam mengupayakan subsidi silang antara berbagai macam jenis pajak agar produknya kompetitif terhadap pesaing. Hal nyata yang dapat dijadikan contoh adalah dalam industri otomotif. Sebuah perusahaan yang menjadi Agen Tunggal Pemegang Merk (ATPM), pemiliknya sering tidak dapat menolak jenis produk, teknologi yang harus digunakan, dan kualifikasi yang diinginkan oleh pemesannya. Oleh sebab itu, para ATPM harus menerapkan strategi yang saling mengisi antara berbagai macam jenis komoditas dengan variasi pajak yang berbeda. Dengan demikian, strategi yang berbeda membutuhkan dukungan sistem manajemen kinerja yang berbeda pula (Wibisono, 2006). c.



Kebijakan ekspor Kebijakan ekspor yang ditetapkan pemerintah dan jatah (kuota) impor yang diterapkan negara pengguna berpengaruh terhadap penentuan strategi perusahaan. Industri tekstil merupakan contoh yang jelas bahwa sebuah negara sering berlindung dibalik kuota ekspor. Sebenarnya memproteksi produk dalam negerinya, mensyaratkan berbagai jenis dan tingkat mutu, harga, dan pengiriman (delivery) yang diinginkan. Oleh sebab itu, untuk dapat bersaing secara global, perusahaan ekspor tekstil harus mengutamakan mutu, harga, dan ketepatan waktu pengiriman. Dalam sistem manajemen kinerja dirancang dan diterapkan pengutamaan mutu, harga, dan ketepatan waktu pengiriman tersebut (Wibisono, 2006). d.



Kebijakan impor Kebijakan impor yang ditetapkan pemerintah dan jatah (kuota) ekspor yang diterapkan negara pengguna berpengaruh terhadap penentuan strategi perusahaan. Industri pertanian dan perkebunan merupakan contoh yang jelas bahwa sebuah negara sering berlindung dibalik kebijakan impor untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri. Sebenarnya barang-barang impor cenderung memiliki mutu yang lebih baik dan harga yang lebih murah. Akibatnya, produk lokal kalah bersaing dengan produk impor yang lebih mengutamakan mutu, harga, dan waktu penyampaian. Oleh sebab itu, untuk



1.35



 EKMA4263/MODUL 1



bersaing secara global, perusahaan lokal harus mengutamakan mutu, harga, dan ketepatan waktu pengiriman. Dalam sistem manajemen kinerja dirancang dan diterapkan pengutamaan mutu, harga, dan ketepatan waktu pengiriman ke pelanggan lokal. e.



Standar kinerja yang harus dicapai dan dilaporkan Pemerintah sering ikut campur (dalam makna positif) untuk meningkatkan daya saing perusahaan dalam negerinya. Amerika Serikat telah mengawalinya sejak Tahun 1987 saat Presiden Reagan (almarhum) mencanangkan Malcolm Baldrige national Quality Award (MBNQA) sebagai gerakan nasional untuk ajang kompetisi perusahaan-perusahaan di negara itu. Kebijakan presiden tersebut dikomando oleh Departemen Perdagangan AS dan dilaksanakan secara rutin tiap tahun. Proses MBNQA harus jelas, rinci, dan transparan yang menyangkut standar kinerja manajemen perusahaan. Australia, Singapura, Jepang, dan negara-negara Eropa menerapkan MBNQA, namun dengan modifikasi beberapa kriteria manajemen kinerja. Australia, Singapura, Jepang, dan negara-negara Eropa juga menerapkan Sistem Penilaian Manajemen Kinerja bagi perusahaanperusahaan di negara masing-masing seperti diperlihatkan pada tabel berikut. Tabel 1.2. Kriteria Kinerja Perusahaan di Berbagai Negara Perbandingan kategori MBNQA, dengan Australian Quality Award (AQA), European Quality Awar (EQA), dan Singapore Quality Award (SQA) MBNQA 1. Leadership 2. Strategic Planning 3. Customer & Market Focus 4. Measurement, Analysis, dan Knowledge Management 5. Human Resources Focus 6. Process Management 7. Business Results



Sumber: Wibisono, 2006



AQA 1. 2. 3. 4.



Leadership Strategic Planning Customer Focus Information and Analysis 5. People 6. Quality of Process, Product & Service 7. Organizational Performance



EQA 1. Leadership 2. Impact on Society 3. Policy & Strategy 4. Customer Satisfaction 5. People Management 6. Resources 7. People Satisfaction 8. Process 9. Business



SQA 1. Leadership & Quality 2. Use of Information and Analysis 3. Strategic Planning 4. Human Resources Development & Management 5. Management of Process Quality 6. Quality & Operational result 7. Customer Focus and Satisfaction



1.36



Manajemen Kinerja 



Dalam inisiatif yang terpisah, beberapa perusahaan di Indonesia seperti Pertamina, Telkom, PT POS, Perbankan, dan sebagainya telah mencoba mengambil (mengadopsi) sistem ini secara parsial (di beberapa cabangnya) maupun terpusat (di kantor pusat). Walaupun demikian, inisiatif terpisah tersebut sering kali masih didasarkan pada semangat untuk ‗sekadar‘ mengadopsi dan tidak terjadi proses diseminasi bagi perusahaan lain (bahkan sering kali kinerja tersebut diperlakukan sebagai dokumen rahasia), yang sebenarnya bertentangan dengan semangat ‗maju bersama untuk meningkatkan daya saing bangsa‘ yang semula mendasari diciptakannya MBNQA, ISO 9000, Balance Scored Card (BSC), dan sebagainya (Wibisono, 2006). Dalam lingkungan Badan Usaha Milik Negara (BUMN), pemerintah telah membuat langkah yang cukup berarti sejak manajemen BUMN dipindahkan dari Kementrian Keuangan ke Kementrian BUMN. Dalam terminologi manajemen kinerja, saat BUMN masih di bawah Departemen Keuangan, kinerja BUMN dinilai hanya atas dasar kriteria, yaitu Profitability, Solvability, dan Liquidity, yang kesemuanya hanya berlandaskan pada Neraca (Balance Sheet) dan laporan Laba-Rugi (Income Statements). Berdasarkan SK Menteri BUMN Nomor: Kep-100/MBU/2003, kinerja perusahaan dinilai dari tiga faktor utama yaitu Kinerja Finansial (70%), Operasional (15%), dan Administratif (15%). Terdapat dua isu utama, yang perlu dicermati dengan sistem penilaian tersebut, yaitu sebagai berikut. 1) Penetapan tiga variabel-variabel dalam setiap kriteria tersebut (di mana dalam kriteria operasional dapat dipilih dua dari lima variabel sehingga perusahaan akan cenderung memilih variabel yang menonjolkan kinerjanya saja, walaupun belum tentu merupakan variabel kinerja yang paling penting. 2) Penentuan bobot dari tiap-tiap kriteria yang menitikberatkan pada kriteria finansial (sehingga banyak perusahaan yang memilih menaruh uangnya di deposito) perlu untuk diproporsionalkan berdasarkan jenis usaha dan misi dan perusahaan. Belum lagi yang berkaitan dengan aspek administratif yang hanya dinilai dari ketepatan waktu penyampaian laporan, yang notabene bukanlah kriteria yang valid dalam sistem manajemen kinerja perusahaan modern. Proses penilaian kinerja semacam ini menyebabkan banyak perusahaan mendapatkan predikat AAA (sangat sehat), tetapi secara internal, bisnisnya



 EKMA4263/MODUL 1



1.37



tidak sehat. Sebaliknya, usaha-usaha yang mengemban tanggung jawab sosial (social responsibility) tidak mendapatkan penghargaan (reward) yang layak atas usaha (effort) yang telah dilakukan. Kesimpulannya, SK Menteri BUMN akan memberikan arah yang sangat strategis dan pendorong yang luar biasa bagi proses manajemen BUMN sehingga jika kebijakan yang ditetapkan kurang akurat akan mengakibatkan tujuan peningkatan kinerja BUMN menjadi tidak tercapai. Secara teknis dapat dikatakan bahwa SK Menteri BUMN akan dijadikan acuan oleh BUMN dalam perancangan sistem manajemen kinerja di perusahaannya (Wibisono, 2006). 3.



Kontrol Pengendalian yang diperlukan terhadap Perilaku Manusia yang Bervariasi Para karyawan sering memiliki perilaku unik yang bukan saja tidak saling mendukung, namun bahkan sering kali menimbulkan resultan yang saling meniadakan meskipun sudah ada struktur organisasi formal dan uraian pekerjaan (job description) yang sangat rigid. Para karyawan di tingkat bawah tidak peduli terhadap isu-isu strategis di tingkat atas jika tidak berkaitan dengan yang mereka kerjakan. Para pekerja tersebut juga tidak peduli apakah harga saham perusahaan meningkat atau telah tumbuh perusahaan baru sebagai kompetitor. Sebagai contoh, yang menjadi fokus pemikiran para karyawan di tingkat bawah (operasi) adalah mereka harus menyelesaikan pemasangan 1000 baut dari jam 08.00 sampai dengan jam 16.00. Jika mereka dapat menyelesaikan sebelum waktunya, mereka berhak menggunakan waktu sisa tersebut tanpa harus memedulikan bagian lain. Sebaliknya, atasan pun sering tidak peduli kerja keras para karyawan yang bekerja di tengah gemuruh suara mesin dan betapa tidak terjaganya keselamatan kerja. Para pemimpin puncak (top eksekutif) lebih mengutamakan meningkatkan keuntungan perusahaan agar mendapatkan predikat manager of the year tanpa terlalu peduli dengan proses dan cara pencapaiannya. Terdapat kesenjangan (gap) yang harus dijembatani antara berbagai tingkat tersebut dalam sebuah sistem manajemen kinerja. Oleh sebab itu, sistem manajemen kinerja yang baru dirancang agar setiap orang mempunyai arah yang sama (Wibisono, 2006). 4.



Pengkajian Kembali Manajemen Strategik Pengukuran kinerja menjadi sangat penting karena kita hanya dapat mengetahui apa yang kita dapatkan melalui sesuatu yang terukur. Dalam



1.38



Manajemen Kinerja 



istilah khusus (jargon) yang populer dinyatakan sebagai “You get what you measure”, Anda mendapatkan apa yang Anda ukur. Sering kali orang akan berkonsentrasi pada hal-hal yang terukur tersebut khususnya jika terdapat konsekuensi finansial di dalamnya. “What get measured gets attention, particularly when rewards are tied to the measure”. Apa yang diukur biasanya mendapatkan perhatian, khususnya jika pencapaian target atas ukuran yang ditetapkan tersebut berkaitan dengan bonus yang akan diterima. Yang lebih penting adalah jika kita tidak dapat mengukur suatu hal, maka sulit untuk dapat mengelolanya. “if you cannot measure it, you cannot manage it”. Dalam kerangka pikir inilah dapat dinyatakan bahwa pengukuran kinerja menjadi sebuah alat untuk mengkaji ulang manajemen strategik yang diterapkan oleh pihak manajemen (Wibisono, 2006). Berbagai perusahaan mencoba mengadopsi macam-macam kerangka sistem manajemen kinerja yang telah dikenalkan oleh para ahli secara luas pada dekade terakhir, seperti berikut. a. SMART (Cross & Lynch, 1989). b. Performance Measurement Questionnaire (Dixon, et al., 1990). c. Performance for World Class Manufacturing (Maskell, 1991). d. Quantum Performance Measurement Model (Hronec, 1993). e. The Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1992). f. Prism (Neely & Adams, 1999). g. Malcolm Baldrige National Quality Award (Department of Commerce, USA, 1987). h. ISO series. Dalam kerangka Sistem Manajemen Kinerja yang ditawarkan tersebut, terdapat kekurangan dan kelebihan yang dijabarkan dalam tabel berikut ini.



1.39



 EKMA4263/MODUL 1



Tabel 1.3. Kelebihan dan Kelemahan Model Kerangka Kerja Sistem Manajemen Kinerja Aspek Penelitian



SMART



Prosedur desain SMK Desain SMK (misalnya, kerangka kerja, contoh, saran)



Gambaran Umum Satu model nyata



PMQ



PWCM



QPMM



Dinyatakan Gambaran Dinyatakan jelas Umum jelas Kerangka Tidak Satu model kerja nyata



BSC



Prism



Dinyatakan jelas Contoh nyata dari data empiris perusahaan 4 perspektif



Gambaran Umum Kerangka kerja dan model yang jelas 5 perspektif



Gambaran umum didukung formulasi yang detail pada implementasi variabel oleh perusahaan tertentu Tidak



Formulasi yang detail pada tiap variabel



Manufaktur Manufaktur Semua jenis industri



Semua jenis industri



Semua jenis industri



Sekitar 65 Sekitar 15 variabel variabel kinerja umum individu



Lebih dari 200 variabel kinerja individu



Perspektif/Tingkatan 4 tingkat



2 perspektif



3 perspektif



Umum



Tidak dijelaskan dengan eksplisit Umum



Formulasi variabel kinerja yang disarankan



Pertimbangan dari Tidak SMK yang sekarang diterapkan oleh perusahaan Kegunaan untuk Perusahaan implementasi Manufaktur dan Jasa Jumlah variabel 10 variabel kinerja yang umum disarankan



Ya



Tidak



Tidak



Alasan untuk pemilihan variabel



Gambaran Gambaran Dinyatakan umum umum jelas pada kerangka perspektif Tidak Tidak Tidak



Dikelompokkan dalam 4 perspektif besar, tiap perspektif dapat berisi beberapa variabel tergantung perusahaan yang dikelola Dinyatakan jelas pada tiap kerangka perspektif Tidak



Tidak



Tidak



Tidak



Tidak



Tidak



Tidak



Tidak



Beberapa



Prosedur



Prosedur



Umum



Gambaran umum



Pendekatan Tidak “Knowledge-based” Didukung oleh Tidak software Proses Tidak



Gambaran umum, beberapa bersifat detail



Dikelompokkan dalam 26 kategori, tiap kategori terdiri dari beberapa variabel yang jumlahnya fleksibel



Tidak



Dinyatakan jelas pada tiap kerangka perspektif Tidak



1.40



Manajemen Kinerja 



Aspek Penelitian



SMART



PMQ



PWCM



benchmarking



dibahas dengan jelas



dibahas dengan jelas



dibahas dengan jelas



Hubungan antarvariabel pada tingkat manajemen yang berbeda Metode penilaian hubungan dan prioritas perbaikan Rekomendasi perbaikan



Dibedakan dengan jelas



Tidak



Tidak



Tidak diberikan



Tidak diberikan



Tidak diberikan



Tidak diberikan



Tidak diberikan



Tidak diberikan



QPMM



BSC



Prism



standar kinerja benchmarking dijelaskan dibahas secara umum konseptual, tapi standar tidak diberikan untuk tiap variabel kinerja Dibahas Dijelaskan dengan jelas pada kerangka perspektif yang tersedia Tidak diberikan Tidak diberikan



benchmarking tidak dibahas dengan jelas, beberapa standar kinerja diberikan Dibedakan dengan jelas



Dinyatakan jelas pada model yang dibahas



Dinyatakan jelas pada tiap variable pengukuran yang disarankan



Dinyatakan jelas pada contoh yang diberikan (data empiris)



Tidak diberikan



Sumber: Wibisono, 2006



Catatan: SMART PMQ PWCM QPMM BSC



= = = = =



Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique; Performance Measurement Questionnaire, Performance for World Class Manufacturing; Quantum Performance Measurement; The Balance Scorecard



5.



Budaya Organisasi/Perusahaan (Lihat Modul 6 Kegiatan Belajar 3)



6.



Kepemimpinan (Lihat Modul 6 Kegiatan Belajar 3)



7.



Sarana dan Prasarana Perusahaan Sarana adalah fasilitas yang langsung mendukung pelaksanaan sistem manajemen kinerja, sedangkan prasarana adalah fasilitas yang tidak langsung mendukung pelaksanaan sistem manajemen kinerja. Contoh sarana adalah dana, komputer, alat tulis kantor, mesin-mesin, peralatan, dan lain-lain. Contoh, prasarana adalah jalan perusahaan, taman perusahaan, warna cat dinding, perabot, dan lain-lain. Sarana dan prasarana mempengaruhi kinerja seseorang. Orang yang bekerja dengan teknologi canggih lebih tinggi



 EKMA4263/MODUL 1



1.41



produktivitas kerjanya dibandingkan dengan orang yang bekerja dengan peralatan tradisional. Artinya, sarana dan prasarana berpengaruh terhadap sistem manajemen kinerja. 8.



Kerja Sama Tim (Lihat Modul 6 Kegiatan Belajar 3)



9.



Pemantauan (Monitoring) dan Evaluasi Sistem manajemen kinerja tidak akan efektif tanpa adanya pemantauan dan evaluasi. Dengan adanya rencana bahwa pelaksanaan sistem manajemen kinerja akan dipantau dan dievaluasi, maka pembuatan sistem manajemen kinerja tidak asal jadi, tetapi betul-betul direncanakan sejak awal bagaimana perencanaannya, pelaksanaannya, pemantauannya, dan penilaiannya. Siapasiapa saja tim pemantau dan penilai independennya. Perlu disiapkan blangko pemantauan dan penilaian oleh ahlinya. Pemantauan bermanfaat untuk melihat secara langsung ke perusahaan secara objektif tentang pelaksanaan sistem manajemen kinerja. Evaluasi bermanfaat untuk menilai hasil pemantauan dan sebagai umpan balik untuk memperbaiki kelemahan-kelemahan sistem yang sedang berjalan. Artinya, pemantauan dan evaluasi berpengaruh positif terhadap sistem manajemen kinerja. 10. Sistem Ganjaran dan Hukuman Sistem manajemen kinerja tidak akan berjalan dengan efektif tanpa dilaksanakannya ganjaran bagi yang berkinerja tinggi dan hukuman atau sanksi bagi yang rendah kinerjanya. Ganjaran adalah salah satu cara mendorong orang-orang yang ada di perusahaan untuk berkinerja tinggi. Ganjaran harus relatif wajar dengan kinerja yang dicapai. Ganjaran yang relatif rendah tidak memotivasi orang untuk berkinerja tinggi. Sebaliknya, ganjaran yang terlalu tinggi akan memberatkan keuangan perusahaan yang pada gilirannya dapat membangkrutkan perusahaan. Demikian pula halnya dengan hukuman. Hukuman harus relatif wajar dengan kinerja yang dicapai. Hukuman yang relatif ringan membuat orang melakukan kesalahan yang sama dan tidak memotivasi orang untuk berkinerja tinggi. Sebaliknya, hukuman yang terlalu berat akan membuat karyawan minta pindah atau berhenti dari perusahaan. Artinya, ganjaran dan hukuman berpengaruh positif terhadap sistem manajemen kinerja.



1.42



Manajemen Kinerja 



Fokus dari modul ini adalah untuk mendorong para mahasiswa agar memusatkan perhatian pada proses perancangan sistem Manajemen kinerja yang sesuai dengan kondisi lingkungannya (kontekstual) terhadap kebutuhan masing-masing perusahaan dengan memanfaatkan berbagai keunggulan yang dimiliki oleh kerangka-kerangka kerja tersebut, sehingga tidak terjadi fanatisme dengan sekedar mengadopsi kerangka kerja tanpa melihat kebutuhan nyata kondisi usaha yang dihadapi serta lingkungan persaingan usaha yang saat ini terjadi (Wibisono, 2006). B. ISU-ISU TERKAIT DENGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA 1.



Revolusi Konsep Keberhasilan Keberhasilan seorang manajer seharusnya diukur dalam kerangka jangka pendek dan jangka panjang. Konsep tersebut mendorong manajer untuk mengembangkan model pengukuran keberhasilan yang tidak lagi sematamata menggunakan ukuran finansial, seperti laba, Return on Investment (ROI), Return On Capital Employeed (ROCE), Economic Value Added (EVA), namun ukuran nonfinansial juga mulai dilibatkan seperti yang diterapkan pada konsep the Balanced Scorecard. Pada kurun waktu lima tahun terakhir ini, berbagai perusahaan di dunia telah dan sedang mulai melakukan revolusi atas sistem pengukuran kinerja yang kontekstual dengan bisnis mereka. Hal ini dibuktikan dari hasil penelitian yang dilakukan oleh University of Cranfield – Inggris bekerja sama dengan Accenture pada tahun 2000 terhadap 50 perusahaan yang menunjukkan bahwa 96 persen dari perusahaan tersebut menginginkan adanya perbaikan atas sistem manajemen kinerja mereka. Walaupun demikian, penyusunan sistem manajemen kinerja masih sering menghadapi beberapa tantangan. Tantangan itu antara lain karena belum adanya ukuran yang tepat untuk variabel tertentu, seperti pengukuran bagi modal intelektual, nilai dari hasil Research & Development (R&D), nilai kesetiaan pelanggan, efektivitas merek, nilai inovasi, dan sebagainya. Tantangan lain adalah adanya kesulitan dalam memilih indikator (target pencapaian) yang mendorong kinerja perusahaan di masa depan (lead indicator) dan indikator yang telah lampau dari kinerja perusahaan di masa lalu (lag indicator). Tantangan lain yang lebih praktis menurut Wibisono (2006) antara lain berupa: a. penetapan benchmark terhadap pesaing, b. penyelarasan antara indikator finansial dan nonfinansial,



 EKMA4263/MODUL 1



c. d. e. f.



1.43



konsistensi penerapan antar unit usaha dan antarwilayah, penyaringan berbagai kepentingan dari stakeholder, penggunaan angka yang tepat dalam pengukuran, dan identifikasi key performance indicator



Selain tantangan di atas, masih ada beberapa tantangan yang muncul seperti faktor politis (misalnya, perintah dari kementrian untuk menerapkan sistem manajemen kinerja tertentu), adanya kecenderungan orang untuk merasa takut diukur, manusia cenderung tidak senang diawasi dan dinilai, validitas data, perilaku orang-orang dalam perusahaan yang cenderung menolak (resisten) terhadap pembaharuan sistem manajemen kinerja yang akan diterapkan di perusahaan mereka (Wibisono, 2006). Mengapa orang resisten terhadap pembaharuan sistem manajemen kinerja? Jawabnya antara lain karena (1) merasa sudah mapan (sudah puas), (2) ingin aman, (3) tidak kehilangan penghasilan, (4) tidak ingin kehilangan jabatan, (5) tidak mau ambil risiko, (6) takut gagal, (7) malas berpikir, (8) kurang percaya (kurang yakin) bahwa perubahan itu membawa ke arah yang lebih baik (menyejahterakan), (9) misinformasi melihat reformasi, (10) mengancam keterampilan dan kompetensi, (12) takut tampak bodoh, (13) terlalu sering berubah, dan (14) terlalu serius. Sikap manusia terhadap perubahan antara lain mangkir atau bolos, mogok kerja, menuntut, merengut atau berkeluh-kesah, dan menolak terang-terangan. Sikap positif terhadap perubahan adalah bekerja lebih keras. Semua sikap tersebut adalah untuk memenuhi tujuan pribadinya. 2.



Pengukuran Kerja vs Strategi Tuntutan untuk mengembangkan model pengukuran kinerja organisasi, selain didorong oleh kekuatan sosial dan teknologi juga oleh adanya pandangan pragmatis mengenai ketidaksesuaian antara strategi perusahaan dengan model pengukuran kinerja organisasi. Pandangan pragmatis tersebut ditunjukkan oleh perusahaan Jepang seperti Toyota dan Kawasaki yang mencoba menerapkan strategi manajemen persediaan dengan konsep Lean Manufacturing (Just-in-time) melalui minimalisasi persediaan (inventory) sehingga mereka hanya memproduksi sesuai jumlah yang dibutuhkan konsumen. Konsep ini terbukti berhasil memaksa pemain asing kehilangan pangsa pasar, seperti yang terjadi pada General Motor dan Harley Davidson. Banyak perusahaan di dunia kemudian berupaya mempelajari konsep ini dan mendapatkan kata-kata kunci (Wibisono, 2006), seperti:



1.44



a. b. c. d. e. f.



Manajemen Kinerja 



keterlibatan karyawan, perbaikan proses produksi, pengurangan/penghapusan persediaan, penyederhanaan alur kerja pengurangan waktu set up, dan pembinaan hubungan yang erat dengan pemasok.



Konsep ini belum tentu dapat diterapkan di semua perusahaan di seluruh dunia karena menyangkut beberapa hal mendasar yang mungkin tidak dimiliki oleh suatu negara. Misalnya perilaku tenaga kerja dan budaya suatu negara. Meskipun demikian, konsep ini membawa dampak pada model pengukuran kinerja, yaitu pengukuran kinerja tradisional yang mengandalkan ukuran finansial tidak sepenuhnya diikuti karena tidak sejalan dengan strategi perusahaan. Terdapat hal lain yang perlu dipertimbangkan untuk menilai kinerja, seperti bagaimana perusahaan berhasil dalam mengelola budaya perusahaan (Wibisono, 2006). Tabel berikut ini menunjukkan perbedaan budaya Indonesia, Jepang, dan Amerika. Tabel 1.4 Perbedaan Budaya Indonesia, Jepang, dan Amerika



Indonesia Di kota menjadi pegawai jangka menengah, di desa menjadi pegawai seumur hidup Evaluasi dan promosi cenderung lamban Jenjang karier yang nonspesialisasi Mekanisme kontrol implisit



Jepang



Amerika



Menjadi pegawai seumur hidup.



Menjadi pegawai pendek.



Keterlibatan cenderung menyeluruh (holistik)



Evaluasi dan promosi cenderung lamban Jenjang karier yang Nonspesialisasi Mekanisme kontrol implisit Pembuatan keputusan kolektif Rasa tanggung jawab kolektif Keterlibatan cenderung menyeluruh (holistik)



Preferensi jenis pria sebagai pegawai



Preferensi jenis pria sebagai pegawai



Evaluasi dan promosi cenderung cepat Jenjang karier yang Spesialisasi Mekanisme kontrol eksplisit Pembuatan keputusan individual Rasa tanggung jawab individu Keterlibatan cenderung terpecah (segmented) Tidak ada preferensi atas jenis kelamin



Pembuatan keputusan dari atas Rasa tanggung jawab individu



1.45



 EKMA4263/MODUL 1



Indonesia



Jepang



Amerika



Riset dan pengembangan belum berarti



Riset dan pengembangan didukung pemerintah



Riset dan pengembangan adalah urusan perusahaan



Serikat pekerja dalam pertumbuhan sebagai mitra perusahaan



Serikat pekerja sebagai mitra perusahaan



Serikat pekerja konfrontatif terhadap perusahaan



Sumber: Widyahartono, 1987



3.



Agenda Sosial Usaha untuk menyesuaikan antara model pengukuran kinerja dengan strategi perusahaan belum dipandang cukup oleh masyarakat. Perusahaan perlu membangun citra mereka dan kepedulian masyarakat terhadap kinerja mereka. Masyarakat tidak lagi begitu saja percaya dengan apa yang telah dilakukan oleh organisasi/perusahaan sehingga perusahaan perlu membuktikan bahwa apa yang mereka lakukan dan capai tersebut memang terbukti nyata memberikan nilai tambah bagi masyarakat. Sarana pembuktian tersebut berupa data pengukuran yang valid yang sebaiknya juga menyangkut kepentingan masyarakat. Misalnya berupa penerapan ranking secara nasional, standar kinerja internasional, akreditasi, pengembangan komunitas sekitar perusahaan, dan sebagainya. Kepedulian perusahaan terhadap lingkungan/masyarakat menjadi penting sebab apa yang dilakukan oleh perusahaan sering harus melibatkan dan dipantau oleh masyarakat. Oleh sebab itu, ukuran yang mendapat banyak perhatian di antaranya adalah ukuran dari variabel yang menunjukkan sejauh mana perusahaan melakukan aktivitas yang dapat dirasakan oleh masyarakat (corporate social respinsibility). Ukuran ini terbukti membawa pengaruh positif bagi perusahaan berupa peningkatan reputasi, posisi dalam persaingan, dan pengurangan risiko terhadap kegagalan usaha (Wibisono, 2006). 4.



Aset Tak Berwujud Aset tak berwujud (intangible assets) seperti merek, posisi pasar, kemampuan manajerial, pengetahuan organisasi, dan sebagainya, saat ini dipandang memiliki nilai dan memberikan pengaruh lebih besar daripada aset berwujud. Hal ini membawa dampak terhadap berubahnya pandangan investor yang selama ini sudah terbiasa mengukur kinerja perusahaan hanya berdasar aset berwujud saja. Karena sistem manajemen kinerja yang ada saat



1.46



Manajemen Kinerja 



ini belum dapat mengeksplorasi secara lebih mendalam bagaimana mengelola aset tak berwujud tersebut (Wibisono, 2006). 5.



Kekuatan dan Kelemahan Teknologi Informasi Teknologi informasi menjadi salah satu pendorong revolusi pengukuran kinerja, selain faktor sosial, ekonomi, dan rekayasa praktik bisnis. Beberapa perangkat lunak telah terbukti membantu manajemen dalam menjalankan bisnisnya, seperti On Line Analytic Processing (OLAP) yang didukung oleh Data Base Management System (DBMS) semakin mempermudah manajemen dalam mengakses data yang diperlukan hanya dengan duduk dan menekan beberapa tombol. Penggunaan teknologi informasi di satu sisi membawa dampak positif, tetapi dalam beberapa hal juga menjadi masalah. Sebagai contoh, ketika seorang manajer diberikan tanggung jawab mengelola 60 key performance indicator (KPI), target-target yang dicapainya, ia butuh waktu lama menjawab. Padahal dengan bantuan teknologi informasi, ia dapat menjawab dengan cepat. Tetapi di pihak lain, ketika atasan dapat mengakses informasi yang dimiliki oleh para manajer, atasan tersebut akan dengan cepat merespons kinerja para manajer sehingga para manajer akan direpotkan untuk menyiapkan rapat, diskusi, dan program-program perbaikan. Pada intinya, para manajer akan kehilangan sense of strategy karena mereka hanya berupaya merespons laporan kinerja dan instruksi dari atasannya saja. Teknologi informasi memang penting dalam membantu pelaporan kinerja. Tetapi teknologi informasi juga dapat mengakibatkan manajemen berpikiran sempit jika disalahgunakan (Wibisono, 2006). 6.



Krisis dalam Pengukuran Kinerja Dampak negatif teknologi informasi selain membuat manajer berpikiran sempit juga menyebabkan munculnya krisis dalam pengukuran. Krisis tersebut timbul karena perusahaan salah menetapkan objek pengukuran kinerja. Kinerja yang hanya diukur dari aspek finansial berarti mengukur kinerja jangka pendek. Hal ini cenderung membuat manajer berpikir untuk melihat sepintas laporan keuangannya. Perilaku manajer tersebut akan merusak kinerja perusahaan secara mendasar. Perilaku selanjutnya yang membuat krisis semakin memuncak adalah banyaknya manajer mengadopsi model pengukuran kinerja dari perusahaan lain sehingga masalah tidak hanya karena objek pengukuran yang salah tetapi juga karena terlalu banyak objek yang diukur tidak kontekstual terhadap kebutuhan perusahaan (Wibisono, 2006).



 EKMA4263/MODUL 1



1.47



7.



Penyebab Krisis Pengukuran Munculnya krisis perusahaan tidak hanya dikarenakan oleh terlalu dieksploitasinya teknologi informasi tetapi juga oleh hasil-hasil penelitian para akademisi sebelumnya yang menawarkan berbagai model pengukuran kinerja dan penghargaan, seperti Activity Based Costing (EVA), Market Value Added (MVA), Stakeholder Value Analysis, Balanced Score Card,Comperative Benchmarking, Malcom Baldridge National Quality Award (MBNQA), Business Excellence Award, dan sebagainya. Model-model tersebut menawarkan terlalu banyak ukuran dan masing-masing berdiri sendiri sehingga tidak memandang kinerja secara komprehensif. Objek pengukuran sebaiknya ditetapkan berdasarkan ukuran kunci yang harus dipertanggungjawabkan oleh manajer berdasarkan tingkatnya dan kontekstual terhadap kebutuhan perusahaan. Oleh sebab itu, modul ini diperuntukkan bagi para akademisi dan praktisi yang memiliki minat dalam perancangan sistem manajemen kinerja yang kontekstual terhadap kebutuhan organisasi/perusahaan (Wibisono, 2006). 8.



Biaya Pengukuran Kinerja Biaya untuk mengumpulkan data dalam rangka mengukur kinerja perusahaan biasanya tidak diperhatikan oleh perusahaan, dan biaya tersebut umumnya semakin membengkak karena biasanya perusahaan cenderung untuk menambahkan alat ukur kinerja bukan membuang alat ukur yang telah usang. Sebagai contoh, banyak BUMN di Indonesia yang menerapkan semua jenis pendekatan Sistem Manajemen Kinerja seperti ISO-series, the Balanced Scorecard, Malcolm Baldrige Quality, dan Six Sigma secara bersamaan, secara terpisah dan tidak ada integrasi antara berbagai pendekatan tersebut dalam sebuah sistem di perusahaan. Salah satu upaya untuk menghindari biaya yang terlalu besar adalah dengan kembali pada pertanyaan: Untuk apa perusahaan melakukan penilaian kinerja? Sampai seberapa baik perusahaan mencapainya? (Wibisono, 2006).



1.48



Manajemen Kinerja 



L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Diskusikan dalam kelompok kemudian sajikan dan beri komentar. 1) Jelaskan pengaruh lingkungan terhadap manajemen kinerja! 2) Mengapa perilaku manusia bervariasi? 3) Setelah mempelajari Tabel 1 Kriteria Kinerja Perusahaan di berbagai negara. Bagaimana kriteria kinerja perusahaan di negara kita? 4) Bagaimana mengantisipasi isu-isu terkait dengan sistem manajemen kinerja? 5) Penyusunan sistem manajemen kinerja masih sering menghadapi beberapa tantangan. Jelaskan! 6) Kasus Saya menerima telepon dari sebuah perusahaan high-tech yang amat ternama, sebuah perusahaan yang produknya mungkin Anda pergunakan sehari-hari dan namanya akan segera Anda kenal. Perusahaan ini dikenal sebagai pemimpin, sebagai panutan di bidang manajemen. Tetapi pihak manajemen perusahaan tersebut sedang berjuang menghadapi suatu problem. Hanya sekitar separuh dari manajernya yang menyerahkan dokumen-dokumen manajemen kinerja mereka. Mereka ingin tahu bagaimana cara membuat para karyawan lebih patuh dan percaya pada sistem tersebut. Bagaimana nasihat Anda? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Perubahan lingkungan usaha, aturan pemerintah, dan variasi perilaku manusia. 2) Pengaruh latar belakang pendidikan, ekonomi, sosial, dan budaya. 3) Masih mencari bentuk kinerja yang cocok. Perlu penelitian lebih lanjut. 4) Mencari penyebab Isu-isu terkait: (a) revolusi konsep keberhasilan, (b) pengukuran kinerja, (c) agenda sosial, (d) aset kas berwujud, (e) kekuatan dan kelemahan IT, (f) krisis, dan (g) biaya. Kemudian mencari antisipasinya.



 EKMA4263/MODUL 1



1.49



5) Tantangan: belum adanya ukuran yang tepat untuk variabel tertentu, adanya kesulitan dalam memilih indikator, penetapan benchmark terhadap pesaing, penyelarasan antara indikator finansial dan nonfinansial, konsistensi penerapan antar unit usaha dan antarwilayah, penyaringan berbagai kepentingan dari stakeholder, penggunaan angka yang tepat dalam pengukuran, identifikasi key performance indicator, politis, adanya kecenderungan orang untuk merasa takut diukur, validitas data, perilaku orang-orang dalam perusahaan yang cenderung menolak pembaharuan. 6) Lupakan saja soal kepatuhan, yang memaksa orang untuk melakukannya. Tetapi bangunlah komitmen sehingga para karyawan mau melakukannya karena menganggap hal itu berguna. Didiklah para manajer dan karyawan tentang bagaimana manajemen kinerja dapat membantu mereka mencapai target kerja maupun target pribadi mereka. R AN GKUMAN



Secara diagramatis, kebutuhan Sistem Manajemen Kinerja yang kontekstual terhadap kebutuhan perusahaan, akibat perubahan lingkungan persaingan dunia usaha dan dengan memperbaiki kerangkakerangka yang telah diperkenalkan oleh para pakar terdahulu, dapat digambarkan (Wibisono, 2006) seperti berikut ini.



1.50



Manajemen Kinerja 



TE S FOR MATIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Pengaruh lingkungan terhadap manajemen kinerja meliputi .... A. perubahan lingkungan usaha, aturan pemerintah, dan variasi perilaku B. pengaruh globalisasi, liberalisasi, politisasi, dan industrialisasi C. pengaruh lingkungan keluarga, masyarakat, pengusaha, dan pemerintah D. perubahan ideologi, politik, ekonomi, sosial, budaya, dan pola pikir



1.51



 EKMA4263/MODUL 1



2) Aturan-aturan pemerintah mempengaruhi penyusunan strategi perusahaan dan sistem manajemen kinerja yang akan diterapkan untuk mengelola perusahaan secara .... A. linier B. langsung C. positif D. bermakna 3) Sistem manajemen kinerja yang baru dirancang agar setiap orang mempunyai .... A. persepsi yang sama B. visi yang sama C. arah yang sama D. misi yang sama 4) Isu-isu terkait dengan sistem manajemen kinerja antara lain adalah pengukuran .... A. sikap B. kinerja C. instrumen D. produktivitas 5) Salah satu tantangan sistem manajemen kinerja adalah orang dalam organisasi .... A. puas dengan sistem lama B. ragu dengan sistem baru C. takut gagal dengan sistem baru D. menolak pembaharuan Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal



 100%



1.52



Manajemen Kinerja 



Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



1.53



 EKMA4263/MODUL 1



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) B 2) D 3) D 4) A 5) C



Tes Formatif 2 1) A 2) D 3) C 4) B 5) D



1.54



Manajemen Kinerja 



Glosarium ABC ABM AFTA APEC AQA ATPM BSC BUMN Bussiness Process Reengineering



: : : : : : : :



Activity Based Costing. Activity Based Management. Asean Free Trade Area. The Asia Pacific Economic Coorperation. Australia Quality Award. Agen Tunggal Pemegang Merk. The Balanced Scorecard. Badan Usaha Milik Negara.



:



CEO DBMS EVA EQA GATT ISO Just in Time Kaizen



: : : : : : : :



Kanban



:



KPI MVA MBNQA NAFTA OLAP PDCA PMQ PWCM QPMM ROCE ROI



: : : : : : : : : : :



adalah rekayasa proses bisnis agar bisnis semakin menguntungkan. Chief Executive Officer. Data Base Management System. Economic Value Added. Europe Quality Award. General Agreement on Tariffs and Trade. International Standar Organization. adalah tepat waktu. adalah perbaikan terus-menerus dan sedikit demi sedikit. ialah orang Jepang yang menemukan metode kesalahan harus nol (zero defect). Key Performance Indikator. Market Value Added. Malcolm Baldridge National Quality Award. North America Free Trade Area. On Line Analytic Processing. Plan-Do-Check and Action. Performance Measurement Questionnare. Performance for World Class Manufacturing. Quantum Performance Measurement Model. Return On Capital Employed. Return of Invesment.



1.55



 EKMA4263/MODUL 1



SMART



:



SMK Stakeholder



: :



Strategi



:



SQA : Total Quality Management (TQM) :



Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique. Sistem Manajemen Kinerja. adalah berbagai pihak yang berkepentingan yaitu investor (penanam modal), pemerintah, kelompok penekan (pesaing), serikat buruh, karyawan, masyarakat, pemasok, mitra afiliasi, perantara, pelanggan, dan lain-lain. adalah pendekatan jangka panjang. Lawannya adalah pendekatan jangka pendek yang disebut taktik. Singapore Quality Award. adalah manajemen mutu terpadu.



1.56



Manajemen Kinerja 



Daftar Pustaka Bacal, R. (2005). Performance Management. (Alih Bahasa: Surya Dharma). Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Cooper, W.K., Kingshuk, K.S., Robert, S.S. (1992). ‖Measuring complexity in high-technology manufacturing: indexes for evaluation‖, Interfaces, Nomor 22, pages 42-38. Fahmi, Irham. (2010). Manajemen Kinerja Teori dan Aplikasi. Bandung: Alfabeta. Fletcher, C. (1993). Appraisal: Routes to Improved Performance. London: Institute of Personnel Management. Kaplan, R.S. (1983). ‖Measuring manufacturing performance: A new challenge for managerial accounting research, ‖The Accounting Review”, Vol. 18, Nomor 4, page 216. Cooper, et al., 1992). Nelly, A., Adam, C., and Kennerly, M. (2002). The Performance Prism-The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. London: Pearson Education Limited. Robin, S.P. (2001). Organizational Behavior Concepts Controversies and Applications.London: Prentice-Hall International, In. Ruky, Achmad S. (2006). Sistem Manajemen Kinerja. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Skinner, W. (1992). ‖Missing the links in manufacturing strategy‘ In Voss, C.A. (Ed)., Manufacturing Strategy: process and content. London: Chapman & Hall. Supriyadi, Deddy & Fasli Jalal. 2008. Reformasi Pendidikan di Era Otonomi Daerah. Yogyakarta: Adicipta.



 EKMA4263/MODUL 1



1.57



Wibisono, Dermawan. (2006). Manajemen Kinerja Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: Penerbit Erlangga. Widyahartono, B. (1987). Mencari Keindonesiaan dalam Manajemen Kita, Kompas, 8 September 1987. Wibowo. (2010). Manajemen Kinerja. Edisi Ketiga. Jakarta: Rajawali.



Modul 2



Konsep Sistem Manajemen Kinerja Surya Dharma, Ph.D.



PE N D AHU LU AN



M



odul ini membahas dua subpokok bahasan, yaitu (1) dasar perancangan sistem manajemen kinerja, dan (2) tahap perancangan sistem manajemen kinerja. Dasar perancangan sistem manajemen kinerja meliputi pengertian manajemen kinerja, ruang lingkup manajemen kinerja, tujuan manajemen kinerja, dan manfaat manajemen kinerja, kelebihankelebihan sistem manajemen kinerja, kekurangan-kekurangan sistem manajemen kinerja, dan dasar perancangan sistem manajemen kinerja. Tahap perancangan sistem manajemen kinerja meliputi tahap-tahap perancangan sistem manajemen kinerja.



2.2



Manajemen Kinerja 



Kegiatan Belajar 1



Dasar Perancangan Sistem Manajemen Kinerja



M



odul ini membahas dasar perancangan sistem manajemen kinerja yang meliputi pengertian manajemen kinerja, ruang lingkup manajemen kinerja, tujuan manajemen kinerja, dan manfaat manajemen kinerja, kelebihan-kelebihan sistem manajemen kinerja, kekurangan-kekurangan sistem manajemen kinerja, dan dasar perancangan sistem manajemen kinerja. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami dasar perancangan sistem manajemen kinerja. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan: 1. pengertian manajemen kinerja, 2. ruang lingkup manajemen kinerja, 3. tujuan manajemen kinerja, 4. manfaat manajemen kinerja, 5. kelebihan sistem manajemen kinerja, dan 6. kekurangan sistem manajemen kinerja. Manfaat modul bagi mahasiswa adalah mahasiswa memiliki dasar-dasar yang kuat dan percaya diri dalam merancang manajemen kinerja. A. PENGERTIAN MANAJEMEN KINERJA Menurut Wibowo (2010) dan Irham Fahmi (2010), performance sering diartikan sebagai kinerja, hasil kerja atau prestasi kerja. Namun, sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas, bukan hanya hasil kerja tetapi juga termasuk bagaimana proses kerja berlangsung. Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang berhubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi (Amstrong & Baron, 1998). Dengan demikian, kinerja menurut Wibowo (2010) adalah tentang cara melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya.



 EKMA4263/MODUL 2



2.3



Manajemen kinerja menurut Costello (1994) adalah dasar dan kekuatan pendorong yang berada di belakang semua keputusan organisasi, usaha kerja, dan alokasi sumber daya. Manajemen kinerja didefinisikan oleh Bacal (1999) sebagai proses komunikasi yang berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antara seorang karyawan dengan atasan langsung. Proses ini meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukan. Hal ini merupakan sebuah sistem yang memiliki sejumlah bagian yang semuanya harus diikutsertakan, jika sistem manajemen kinerja ini hendak memberikan nilai tambah bagi organisasi, manajer dan pegawai. Schwarz (1999) mendefinisikan manajemen kinerja sebagai gaya manajemen yang dasarnya adalah komunikasi terbuka antara manajer dan karyawan yang menyangkut pencapaian tujuan, memberikan umpan balik dari manajer kepada karyawan dan sebaliknya dari karyawan kepada manajer, demikian pula dengan penilaian kinerja. Menurut Amstrong (2004), manajemen kinerja adalah pendekatan strategis dan terpadu untuk menyampaikan sukses berkelanjutan pada organisasi dengan memperbaiki kinerja karyawan yang bekerja di dalamnya dan dengan mengembangkan kemampuan tim dan kontributor individu. Manajemen kinerja adalah suatu cara untuk mendapatkan hasil yang lebih baik bagi organisasi, kelompok kerja dan individu dengan memahami dan mengelola kinerja sesuai dengan target yang telah direncanakan, standar dan persyaratan kompetensi yang telah ditentukan. Manajemen kinerja menurut Bacal (2005) adalah proses komunikasi yang berlangsung terusmenerus, yang dilakukan berdasarkan kemitraan antara seorang karyawan dengan penyelia langsungnya. Manajemen kinerja meliputi upaya membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai beberapa hal, yaitu 1. fungsi kerja esensial yang diharapkan dari karyawan, 2. seberapa besar kontribusi karyawan bagi pencapaian tujuan organisasi, 3. apa arti konkret melakukan pekerjaan dengan baik (efektif), 4. bagaimana karyawan dan penyelia bekerja sama untuk mempertahankan, memperbaiki, dan mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada sekarang, 5. bagaimana kinerja akan diukur, 6. mengenali berbagai hambatan kinerja dan menyingkirkannya.



2.4



Manajemen Kinerja 



Agar dapat melaksanakan manajemen kinerja dengan hasil sebaikbaiknya, kita perlu mengetahui adanya beberapa kesalahan konsepsi umum yang dapat membingungkan para manajer yang baik sekali pun. Dalam hal ini manajemen kinerja bukanlah: 1. sesuatu yang dilakukan manajer terhadap karyawan; 2. sebuah pukulan yang dipakai untuk memaksa orang bekerja lebih keras dan lebih baik; 3. digunakan hanya pada saat kinerja dianggap buruk, dan mengisi formulir setahun sekali. Manajemen kinerja adalah sebuah proses untuk menetapkan apa yang harus dicapai, dan merupakan sebuah pendekatan untuk mengelola serta mengembangkan sumber daya manusia dengan sasaran yang dapat tercapai dalam jangka pendek atau jangka panjang. Definisi ini mengandung unsurunsur penting sebagai berikut. 1. Suatu kerangka kerja dari sasaran yang telah direncanakan, standar dan persyaratan kompetensi yang telah disepakati. Manajemen kinerja adalah suatu kesepakatan antara seorang karyawan dengan manajernya tentang berbagai harapan. Manajemen kinerja adalah pengelolaan harapan dari seorang karyawan. 2. Sebagai sebuah proses, artinya manajemen kinerja bukan hanya serangkaian sistem formulir dan prosedur, melainkan serangkaian tindakan yang diambil untuk mencapai hasil dari hari ke hari dan mengelola peningkatan kinerja diri mereka sendiri dan orang lain. 3. Pemahaman bersama untuk memperbaiki kinerja, para individu perlu memiliki pemahaman bersama tentang bagaimana seharusnya tingkat kinerja dan kompetensi yang tinggi dan apa pula yang hendak dicapai. 4. Suatu pendekatan dalam mengelola dan mengembangkan sumber daya manusia, manajemen kinerja memiliki fokus pada tiga hal, yaitu (a) bagaimana para manajer dan pemimpin kelompok bekerja secara efektif dengan orang-orang yang ada di sekitar mereka, (b) bagaimana para individu bekerja sama dengan para manajer dan kelompok, dan (c) bagaimana individu dapat dikembangkan untuk meningkatkan kompetensi dan kinerjanya. 5. Pada akhirnya, manajemen kinerja adalah pencapaian yang berhubungan dengan pekerjaan individu sehingga mereka dapat memanfaatkan kemampuannya dengan sebaik-baiknya, menyadari potensi mereka



 EKMA4263/MODUL 2



2.5



sendiri, dan memaksimalkan kontribusi mereka terhadap keberhasilan organisasi. Manajemen kinerja didasarkan pada asumsi bahwa bilamana orang tahu dan mengerti akan apa yang diharapkan dari mereka, dan diikutsertakan dalam penentuan sasaran yang akan dicapai, maka mereka akan menunjukkan kinerjanya untuk mencapai sasaran tersebut. Manajemen kinerja adalah suatu proses manajemen yang normal tidaklah perlu mengembangkan suatu prosedur formal untuk pelaksanaannya. Bahkan, pada banyak organisasi akan selalu saja ada manajer yang cakap yang menganggap pelaksanaan suatu pendekatan manajemen kinerja adalah sekedar "melakukan sesuatu yang sudah sewajarnya dilakukan". Tetapi besar pula kemungkinannya bahwa lebih banyak lagi yang perlu diberi dorongan, dukungan, bimbingan, serta pelatihan, yang dapat diberikan di dalam sebuah kerangka kerja bagi manajemen kinerja yang dikembangkan secara seksama dan ditentukan secara tegas batasannya. Kerangka kerja ini, tentunya, harus dirancang untuk memenuhi kebutuhan khusus dari organisasi yang bersangkutan dan anggota-anggotanya. Kita tidak bisa dengan begitu saja memberlakukan suatu paket standar atau meniru bulat-bulat suatu sistem milik orang lain dan berharap bahwa hal itu akan berhasil. Di dalam kerangka kerja yang bersangkutan, para manajer dan karyawan individu harus diberi ruangan yang cukup untuk melaksanakan manajemen kinerja secara fleksibel sesuai dengan kebutuhan-kebutuhan mereka sendiri (Dharma, 2005). Manajemen kinerja adalah suatu proses yang dirancang untuk meningkatkan kinerja organisasi, kelompok dan individu yang digerakkan oleh para manajer. Pada dasarnya, manajemen kinerja adalah suatu proses yang dilaksanakan secara sinergi antara manajer, individu, dan kelompok terhadap suatu pekerjaan di dalam organisasi. Proses ini berdasarkan pada prinsip manajemen berdasarkan sasaran (management by objective) daripada manajemen berdasarkan perintah. Meskipun demikian hal tersebut mencakup kebutuhan untuk menekankan pada harapan kinerja yang tinggi (Dharma, 2005). Manajemen kinerja didasarkan pada kesepakatan tentang sasaran, persyaratan pengetahuan, keahlian, kompetensi, rencana kerja dan pengembangan. Dengan demikian, manajemen kinerja mencakup pengkajian ulang terhadap kinerja secara berkesinambungan dan dilakukan secara bersama berdasarkan kesepakatan mengenai sasaran, persyaratan pengetahuan, keahlian, kompetensi, rencana kerja dan pengembangan, serta



2.6



Manajemen Kinerja 



pengimplementasian rencana peningkatan dan pengembangan lebih lanjut. Manajemen kinerja memungkinkan individu untuk mengekspresikan pandangannya tentang apa yang seharusnya mereka kerjakan, arah yang akan dituju, dan bagaimana seharusnya individu-individu dikelola. Manajemen kinerja sebagai salah satu perkembangan penting dalam lingkup manajemen kinerja mulai terlihat bentuknya pada akhir tahun 1980an. Manajemen kinerja berkembang dari kesadaran diperlukannya suatu pendekatan yang lebih berkesinambungan dan terpadu untuk mengelola dan memberikan imbalan bagi kinerja. Sistem penilaian kinerja dan gaji/upah seringkali dihubungkan dengan kinerja yang dikembangkan secara tidak tersistem dan diimplementasikan secara sporadis sehingga kurang memberikan hasil yang diharapkan. Manajemen kinerja telah bangkit dari sistem penilaian merit system dan management by objectives (MBO) yang telah lama ada. Manajemen kinerja merupakan terjemahan dari bahasa Inggris, Performance Management. Kadang-kadang beberapa perusahaan menggunakan istilah Managing Employee Performance (MEP). Menurut Ruky (2006), manajemen kinerja dapat didefinisikan sebagai berikut. 1. Manajemen kinerja adalah usaha atau kegiatan atau program yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan perusahaan untuk mengarahkan dan mengendalikan prestasi karyawan. 2. Manajemen kinerja adalah seluruh kegiatan yang dilakukan dalam sebuah proses manajemen yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, penggerakan atau pengarahan, dan pengevaluasian hasilnya. 3. Manajemen kinerja adalah program yang dimulai dengan menetapkan tujuan dan sasaran yaitu kinerja dalam bentuk apa dan seperti apa yang ingin dicapai. Menurut Irham Fahmi (2010), sangat banyak definisi tentang manajemen kinerja yang dikemukakan oleh para ahli di bidang manajemen kinerja. Namun, setiap definisi memiliki kelebihan dan kelemahannya masingmasing. Manajemen kinerja menurut Irham Fahmi (2010) adalah suatu ilmu yang memadukan seni di dalamnya untuk menerapkan suatu konsep manajemen yang memiliki tingkat fleksibilitas yang representatif dan aspiratif guna mewujudkan visi dan misi perusahaan dengan cara menggunakan orang yang ada di dalam organisasi tersebut secara maksimal.



 EKMA4263/MODUL 2



2.7



Definisi Irham Fahmi tersebut relatif lengkap, tetapi relatif panjang dibandingkan dengan definisi manajemen kinerja terdahulu. Manajemen kinerja sering dikenal sebagai performance management yaitu bagaimana mengelola kegiatan dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen kinerja adalah suatu proses menggunakan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi melalui fungsi planning dan decision making, organizing, leading, dan controlling. Manajemen kinerja adalah manajemen tentang menciptakan hubungan dan memastikan komunikasi yang efektif. Manajemen kinerja adalah gaya kepemimpinan dalam mengelola sumber daya yang berorientasi pada kinerja yang melakukan proses komunikasi secara terbuka dan berkelanjutan dengan menciptakan visi bersama dan pendekatan strategis serta terpadu sebagai kekuatan pendorong untuk mencapai tujuan organisasi (Wibowo, 2010). Dari berbagai definisi dan pengertian manajemen kinerja di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen kinerja adalah suatu proses yang dirancang untuk meningkatkan kinerja individu, kelompok, dan organisasi yang digerakkan oleh manajer bersinergi dengan individu dan kelompok di dalam organisasi. B. RUANG LINGKUP MANAJEMEN KINERJA Manajemen kinerja mengelola kinerja dalam konteks bisnis baik internal maupun eksternal. Dengan demikian, ruang lingkup manajemen kinerja adalah 1. tantangan manajemen kinerja, 2. konsep sistem manajemen kinerja, 3. perancangan manajemen kinerja, 4. kerangka kerja sistem manajemen kinerja, 5. keluaran organisasi, 6. kemampuan sumber daya organisasi, 7. sistem manajemen kinerja, dan 8. evaluasi dan umpan balik manajemen kinerja. C. TUJUAN MANAJEMEN KINERJA Manajemen kinerja bertujuan untuk membangun harapan yang jelas tentang:



2.8



1. 2. 3. 4.



5. 6.



Manajemen Kinerja 



fungsi kerja esensial yang diharapkan dari para karyawan; seberapa besar kontribusi pekerjaan karyawan bagi pencapaian tujuan organisasi; apa arti konkret melakukan pekerjaan dengan lebih baik; bagaimana karyawan dan penyelia bekerja sama untuk mempertahankan, memperbaiki, dan mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada sekarang; bagaimana kinerja akan diukur; dan mengenali berbagai hambatan kinerja dan menyingkirkannya.



Selanjutnya, Noe, et al., (1999) menyebutkan ada tiga tujuan manajemen kinerja, yaitu tujuan strategik, tujuan administratif, dan tujuan pengembangan. 1. Tujuan Strategik Manajemen kinerja harus mengaitkan kegiatan pegawai dengan tujuan organisasi. Pelaksanaan strategi tersebut perlu mendefinisikan hasil yang akan dicapai, perilaku, karakteristik pegawai yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi, mengembangkan pengukuran dan sistem umpan balik terhadap kinerja pegawai. 2. Tujuan Administratif Kebanyakan organisasi menggunakan informasi manajemen kinerja khususnya evaluasi kinerja untuk kepentingan keputusan administratif misalnya: penggajian, promosi, pemberhentian pegawai, dan lain-lain. 3. Tujuan Pengembangan Manajemen kinerja bertujuan mengembangkan kapasitas pegawai yang berhasil di bidang kerjanya. Pegawai yang tidak berkinerja baik perlu mendapat pemberdayaan melalui pelatihan, penempatan yang lebih cocok dan sebagainya. Pihak manajemen perlu memahami apa saja yang menyebabkan pegawai tidak berkinerja baik. Apabila faktor keterampilan, motivasi, dan lain-lain, maka perlu diambil langkahlangkah perbaikan kinerjanya. Tujuan manajemen kinerja menurut Amstrong (2004) adalah sebagai berikut. 1. Mencapai peningkatan yang dapat diraih dalam kinerja organisasi. 2. Bertindak sebagai pendorong perubahan dalam mengembangkan suatu budaya yang berorientasi pada kinerja.



 EKMA4263/MODUL 2



3. 4. 5. 6. 7.



8.



9.



10.



11.



12. 13. 14. 15. 16. 17.



1.



2.9



Meningkatkan motivasi dan komitmen karyawan. Memungkinkan individu mengembangkan kemampuan mereka. Meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Mencapai potensi penuh para karyawan untuk keuntungan mereka sendiri dan organisasi secara keseluruhan. Mengembangkan hubungan yang konstruktif dan terbuka antara individu, manajer dalam suatu proses dialog yang dihubungkan dengan pekerjaan yang sedang dilaksanakan sepanjang tahun. Memberikan suatu kerangka kerja bagi kesepakatan sasaran yang diekspresikan dalam target dan standar kinerja, sehingga pengertian bersama tentang sasaran dan peran yang harus dimainkan manajer dan individu dalam mencapai sasaran tersebut meningkat. Memusatkan perhatian pada atribut dan kompetensi yang diperlukan agar dapat dilaksanakan secara efektif dan apa yang seharusnya dilakukan untuk mengembangkan atribut dan kompetensi tersebut. Memberikan ukuran yang akurat dan objektif dalam kaitannya dengan target dan standar yang disepakati sehingga individu menerima umpan balik dari manajer tentang seberapa baik yang mereka lakukan. Memungkinkan individu bersama manajer menyepakati rencana peningkatan dan metode pengimplementasian dan secara bersama-sama mengkaji pelatihan dan pengembangan serta menyepakati bagaimana kebutuhan itu terpenuhi. Memberi kesempatan individu untuk mengungkapkan aspirasi dan perhatian mereka tentang pekerjaan mereka. Membantu memberikan wewenang kepada orang lain, Memberi orang lebih banyak ruang lingkup untuk bertanggung jawab atas pekerjaan dan melaksanakan kontrol atas pekerjaan itu. Membantu mempertahankan orang-orang yang mempunyai kualitas yang tinggi. Mendukung misi organisasi. Mendukung manajemen mutu terpadu. Tujuan umum manajemen kinerja menurut adalah sebagai berikut. Menciptakan budaya bagi para individu dan kelompok untuk memikul tanggung jawab dalam upaya peningkatan proses kerja dan kemampuan secara berkesinambungan.



2.10



2.



3.



4. 5. 6.



Manajemen Kinerja 



Meningkatkan aspek-aspek kinerja yang meliputi: sasaran yang akan dicapai, kompetensi (pengetahuan, keterampilan, dan sikap), dan keefektifan kerja. Membantu mengintegrasikan sasaran individu, kelompok, dan organisasi terutama dalam mengomunikasikan sasaran dan mengedepankan nilainilai organisasi. Alat bagi pencapaian perubahan budaya dan perilaku. Memberdayakan karyawan dengan memberikan kendali yang besar atas pekerjaan mereka dan pengembangan diri pribadi mereka sendiri. Dijadikan dasar bagi penentuan upah/gaji yang terkait dengan kinerja.



Tujuan khusus manajemen kinerja menurut Surya Dharma (2005) adalah sebagai berikut. 1. Memperoleh peningkatan kinerja yang berkelanjutan. 2. Bertindak sebagai daya dongkrak untuk perubahan yang berorientasi pada kinerja. 3. Meningkatkan motivasi dan komitmen karyawan. 4. Memungkinkan individu untuk mengembangkan kemampuan, meningkatkan kepuasan kerja dan mencapai potensi pribadi yang bermanfaat bagi individu dan organisasi. 5. Mengembangkan hubungan yang terbuka dan konstruktif antara individu dan manajer dalam suatu proses dialog yang berkesinambungan terkait dengan pekerjaan yang dilakukan sepanjang tahun. 6. Menyediakan kerangka kerja bagi kesepakatan sasaran yang dinyatakan dalam bentuk target dan standar kinerja sehingga suatu pemahaman bersama mengenai sasaran dan peranan yang harus dimainkan baik oleh manajer maupun individu untuk meningkatkan pencapaian sasaran. 7. Memfokuskan perhatian pada atribut dan kompetensi yang diperlukan sehingga dapat menunjukkan kinerja yang efektif dan pada usaha pengembangan selanjutnya. 8. Menyediakan kriteria untuk melakukan pengukuran dan penilaian yang akurat dan objektif sehubungan dengan target dan standar yang telah disepakati bersama sehingga karyawan secara individu dapat menerima umpan balik dari manajer mengenai seberapa baik kinerja mereka. 9. Memberikan suatu landasan bagi pemberian imbalan yang bersifat finansial dan/atau nonfinansial bagi karyawan sesuai kontribusi mereka berdasarkan kinerja dan besarnya tanggung jawab.



 EKMA4263/MODUL 2



2.11



10. Mendemonstrasikan kepada semua orang bahwa organisasi menghargai mereka sebagai individu. 11. Membantu dalam memberdayakan karyawan, memberikan ruang yang lebih luas kepada karyawan untuk mengambil alih tanggung jawab dan memegang kendali atas pekerjaan mereka. 12. Membantu perusahaan untuk mempertahankan karyawan-karyawan yang berkualitas. 13. Mendukung inisiatif manajemen yang berkualitas secara keseluruhan.



1. 2. 3.



4. 5.



6.



Tujuan manajemen kinerja menurut Ruky (2006) adalah sebagai berikut. Meningkatkan prestasi kerja karyawan baik secara individu maupun kelompok. Meningkatkan produktivitas kerja sebagai konsekuensi meningkatnya prestasi kinerja individu dan kelompok. Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan meningkatkan hasil karya dan prestasi pribadi serta potensi laten karyawan dengan cara memberikan umpan balik pada mereka tentang prestasi mereka. Membantu perusahaan dalam menyusun program pengembangan dan pelatihan karyawan yang lebih tepat guna. Menyediakan alat/sarana untuk membandingkan prestasi kerja karyawan dengan tingkat gajinya atau imbalannya sebagai bagian dari kebijakan dan sistem imbalan yang baik. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengungkapkan perasaannya tentang pekerjaannya dan hal-hal yang ada kaitannya dengan pekerjaannya.



Kebijakan dan sistem imbalan yang baik di atas merupakan salah satu dari tujuan manajemen kinerja tetapi bukanlah menjadi tujuan yang utama. Sedangkan tujuan manajemen kinerja menurut Wibowo (2010) adalah untuk menjamin agar aktivitas yang dijalankan organisasi dapat mencapai hasil yang diharapkan. Dengan demikian, hakikat manajemen kinerja adalah bagaimana mengelola seluruh kegiatan organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.



2.12



Manajemen Kinerja 



D. MANFAAT MANAJEMEN KINERJA Manfaat manajemen kinerja menurut Costelo (1994) adalah untuk mendukung tujuan menyeluruh organisasi dengan mengaitkan pekerjaan dari setiap karyawan dan manajer pada misi keseluruhan dari unit kerjanya. Banyak sekali manfaat-manfaat yang nyata bagi para manajer, karyawan, dan organisasi bila manajemen kinerja dipergunakan dengan tepat. Marilah kita lihat berbagai manfaat manajemen kinerja bagi para manajer, bagi individu, bagi karyawan, dan bagi organisasi seperti berikut ini. 1.



Bagi Para Manajer Pernyataan yang paling sering penulis ajukan kepada para manajer adalah, “Hal apa dalam pekerjaan Anda yang paling memusingkan Anda, yang akhirnya selalu Anda bawa ke rumah?” Di bawah ini adalah beberapa jawaban mereka: a. merasa perlu membuat pengelolaan mikro (pengelolaan terhadap semua hal yang sekecil apa pun) dan terlibat dalam semua hal untuk memastikan bahwa semuanya berjalan baik; b. tidak pernah merasa cukup waktu dalam sehari kerja; c. para karyawan yang terlalu takut untuk mengambil berbagai keputusan yang seharusnya dapat mereka ambil sendiri; d. kurangnya pemahaman para karyawan tentang pekerjaannya, terutama tentang mengapa pekerjaan itu harus dilakukan; e. tidak adanya kesatuan pendapat di antara staf tentang siapa yang harus mengerjakan apa dan siapa yang bertanggung jawab mengenai apa; f. para karyawan memberikan informasi yang terlalu sedikit kepada manajer pada saat dibutuhkan; g. terlambat menemukan masalah untuk dapat mencegahnya berkembang lebih jauh; h. kualitas kinerja yang rendah; dan i. karyawan mengulangi kesalahan yang sama. Ditinjau dari sudut pandang manajer, sistem manajemen kinerja bermanfaat atau membantu manajer untuk: a. menjadi guru, pembimbing dan teman, lebih dari sekedar menjadi pemimpin ataupun orang yang menghakimi;



 EKMA4263/MODUL 2



b. c. d.



2.



2.13



mempercayai orang untuk memakai metodenya sendiri untuk mencapai apa yang diharapkan manajer; mendelegasikan kewenangan berdasarkan kepercayaan (trust); dan menjadi pemimpin „post-heroic‟ yang memahami bahwa setiap masalah dapat diatasi dengan cara mengembangkan kapasitas orang lain untuk mengatasinya.



Bagi Individu Menurut Bacal (2005), kenali manfaat manajemen kinerja bagi diri kita sendiri. Kalau kita akan melakukan investasi, baik waktu maupun upaya, untuk menjalankan manajemen kinerja dengan baik dan benar, kita perlu tahu keuntungan apa yang akan didapat. Bila tidak, kita tidak akan termotivasi. Secara berkala, ingatkan diri kita sendiri mengapa kita melakukannya dan bagaimana hal itu akan menghemat waktu, serta menghindarkan kita dari kesulitan. Meskipun manajemen kinerja tidak dapat memecahkan semua masalah, manajemen kinerja berpotensi untuk memecahkan banyak di antara masalah-masalah manajemen umum ini. Harap diperhatikan kata “potensi”. Kalau kita pergunakan dengan benar, kita investasikan waktu, dan kita ciptakan hubungan yang kooperatif maka manajemen kinerja dapat: a. mengurangi keterlibatan kita dalam semua hal (manajemen mikro); b. menghemat waktu dengan membantu para karyawan mengambil keputusan sendiri, dengan memastikan bahwa mereka memiliki pengetahuan serta pemahaman yang diperlukan untuk mengambil keputusan dengan benar; c. mengurangi kesalahpahaman yang menghabiskan waktu di antara para staf tentang siapa yang bertanggung jawab atas apa; d. mengurangi frekuensi situasi di mana kita tidak memiliki informasi pada saat kita membutuhkannya; e. mengurangi berbagai kesalahan (dan terulangnya kesalahan) dengan membantu kita serta staf kita mengidentifikasikan sebab-sebab terjadinya kesalahan ataupun inefisiensi; f. kejelasan peran dan sasaran; g. rangsangan serta dukungan untuk dapat berkinerja yang lebih baik; h. tersedianya bimbingan serta bantuan untuk mengembangkan potensi dan kemampuan; i. suatu landasan yang obyektif dan adil dalam mengevaluasi kinerja; dan



2.14



j.



Manajemen Kinerja 



kesempatan untuk terlibat dalam proses tersebut dengan informasi yang sudah tersedia terlebih dahulu, serta waktu yang cukup untuk mempersiapkan diri.



Singkatnya, manajemen kinerja merupakan suatu investasi, sehingga kita dapat membiarkan para karyawan kita melakukan pekerjaannya. Mereka tahu apa yang diharapkan dari mereka, keputusan apa yang dapat mereka ambil sendiri, seberapa baik mereka harus melakukan pekerjaan, dan kapan kita perlu dilibatkan. Hal ini akan memungkinkan kita memusatkan perhatian pada tugas yang hanya dapat ditangani oleh kita. Hal ini akan menghemat waktu. 3.



Bagi Para Karyawan Kalau manajemen kinerja merupakan proses yang dilakukan secara kemitraan dengan staf, kita perlu meneliti bagaimana hal tersebut akan menguntungkan bagi anggota staf. Lagi pula, sangat tidak realistis mengharapkan para karyawan ikut serta dalam suatu kemitraan yang tidak memberikan keuntungan bagi mereka. Berikut ini merupakan hal-hal yang membingungkan para karyawan: a. tidak tahu apakah mereka sudah bekerja dengan baik dan benar atau belum; b. tidak tahu tingkat kewenangan yang mereka miliki; c. tidak memperoleh penghargaan atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik; d. tidak diberi kesempatan untuk mengembangkan keahlian dan kemampuan baru; e. menemukan bahwa bos sudah sejak lama tidak puas akan hasil kerja seorang karyawan; f. tidak dapat mengambil keputusan sendiri; g. diatur sampai pada hal yang sekecil-kecilnya (manajemen mikro); dan h. tidak memiliki sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan mereka. Manajemen kinerja bermanfaat untuk memecahkan keluhan-keluhan tersebut di atas. Manajemen kinerja dapat menyediakan forum-forum terjadwal untuk mendiskusikan kemajuan kerja sehingga para karyawan dapat menerima umpan balik yang mereka perlukan untuk menilai seberapa



 EKMA4263/MODUL 2



2.15



jauh pencapaian mereka, dan mengetahui di mana posisi mereka. Komunikasi yang teratur ini akan memastikan bahwa tidak ada kejutan di akhir tahun. Karena manajemen kinerja membantu para karyawan untuk mengerti apa yang seharusnya mereka kerjakan dan mengapa hal itu harus dikerjakan, manajemen kinerja memberikan kewenangan–kekuasaan untuk membuat keputusan sehari-hari. Akhirnya, bagian yang kritis dari proses manajemen kinerja adalah menemukan cara meningkatkan kinerja, bahkan sekalipun pada saat itu tidak ada masalah dalam kinerja. Manajemen kinerja akan memberi kesempatan bagi para karyawan untuk mengembangkan keahlian dan kemampuan baru. Proses tersebut juga lebih memungkinkan untuk mengenali rintangan-rintangan peningkatan kinerja, seperti sumber daya yang tidak memadai. Menurut Bacal (2006), seperti halnya para manajer, para staf perlu memahami apa gunanya manajemen kinerja dan bagaimana hal itu akan menguntungkan mereka. Kalau mereka tidak mengerti akan hal itu, kecil kemungkinan mereka akan ikut serta dalam kemitraan agar program itu berhasil dilaksanakan. Oleh karena itu, berikanlah penjelasan mengenai proses ini dan bagaimana hal itu akan bermanfaat bagi karyawan. Mintalah pendapat mereka tentang bagaimana hal tersebut dapat dilakukan secara lebih baik, agar lebih membantu mereka. Singkatnya, karyawan memperoleh manfaat dari pemahaman yang lebih baik mengenai pekerjaan dan tanggung jawab kerja mereka. Dengan demikian karyawan mengetahui batas-batas atau ruang lingkup mereka, sehingga mereka dapat bertindak bebas dalam lingkup parameter tersebut. 4.



Bagi Organisasi Organisasi bekerja lebih efektif bila tujuan-tujuan organisasi, unit-unit kerja yang lebih kecil dan tanggung jawab kerja setiap karyawan semuanya terhubungkan. Bilamana orang-orang di dalam organisasi memahami bagaimana pekerjaan mereka memberikan kontribusi bagi keberhasilan perusahaan, biasanya semangat dan produktivitas akan meningkat. Sebuah perusahaan dapat menyatukan semua bagiannya untuk mencapai sebuah tujuan tertentu. Manajemen kinerja adalah kunci untuk membuat rangkaian ini terlihat jelas bagi semua orang. Ada satu alasan lagi mengapa manajemen kinerja penting dilihat dari alasan hukum. Dalam hal ini pemerintah, baik pemerintah pusat maupun daerah, telah menetapkan berbagai undang-undang, ketentuan dan peraturan



2.16



Manajemen Kinerja 



yang mengatur apa yang boleh dilakukan oleh perusahaan berkenaan dengan pemutusan hubungan kerja, tata cara mempekerjakan karyawan, dan diskriminasi. Meskipun hukumnya mungkin berbeda-beda menurut yurisdiksinya, satu hal yang pasti bahwa hukum tersebut berlaku bagi kita. Apa artinya bagi kita dan perusahaan kita? Jika kita terpaksa memecat seorang karyawan karena kinerja yang jelek, ia mungkin saja menempuh upaya hukum untuk melawan pemecatan itu. Karyawan yang bersangkutan dapat mengklaim bahwa pemecatan tersebut dilaksanakan pada suatu bentuk diskriminasi (jenis kelamin, usia, ataupun latar belakang etnis) dan/atau bahwa tidak ada peringatan yang diberikan sebelumnya sehingga tidak ada kesempatan baginya untuk memperbaiki diri. Apabila tuntutan karyawan ini diterima atau proses peradilan berlanjut, maka perusahaan akan dituntut menyediakan bukti bahwa pemecatan itu didasarkan kepada kinerja yang buruk. Bukti yang diberikan untuk membela keputusan perusahaan haruslah seobjektif mungkin. Manajemen kinerja juga memberikan suatu sarana yang amat berguna bagi komunikasi ke atas dan ke samping. Para individu serta tim dapat dirangsang untuk memformulasikan sasaran mereka sendiri dan mendiskusikan seberapa konsistennya mereka dengan sasaran yang lebih tinggi tingkatannya dan juga dengan yang berada pada bidang aktivitas yang berhubungan. Semakin tinggi tingkatannya, maka manajemen kinerja semakin dapat memberikan ruang untuk penilaian ke atas; para karyawan dapat memberikan komentarnya tentang kepemimpinan, bimbingan serta dukungan yang diberikan oleh para manajer dan keterbatasan organisasi yang dapat menghambat pencapaian sasaran. Pelaksanaan manajemen kinerja itu sendiri dapat memberikan kesempatan yang berharga untuk mengomunikasikan nilai-nilai baru dalam organisasi yang mengindikasikan adanya perubahan dalam budaya organisasi. Suatu organisasi yang belajar adalah suatu organisasi yang memfasilitasi pembelajaran bagi seluruh anggotanya dan mengubah dirinya sendiri secara terus menerus. Selain memberikan imbalan, manajemen kinerja lebih diarahkan kepada usaha mengembangkan individu. Falsafahnya menekankan kepada sifat pengembangan yang berkesinambungan, bukan hanya umpan balik, penilaian dan pengkajian ulang. Tiap aspek manajemen kinerja dipandang sebagai suatu cara untuk memberikan kesempatan belajar yang dimulai dengan sebuah kesepakatan kinerja, dilanjutkan dengan evaluasi berkala, dan diakhiri



 EKMA4263/MODUL 2



2.17



dengan suatu evaluasi umum terhadap kinerja dan kebutuhan pengembangannya sebelum dilanjutkan dengan sebuah kesepakatan kinerja yang baru. Ruky (2006) menyatakan bahwa manfaat manajemen kinerja adalah untuk: a. penyusunan program pelatihan dan pengembangan karyawan, b. penyusunan program suksesi dan kaderisasi, dan c. pembinaan karyawan. Manfaat manajemen kinerja menurut Wibowo (2010) meliputi manfaat bagi organisasi, manajer, dan individu. Manfaat manajemen kinerja bagi organisasi menurut Wibowo (2010) antara lain adalah untuk: (1) menyesuaikan tujuan organisasi dengan tujuan tim (kelompok) dan individu, (2) memperbaiki kinerja, (3) memotivasi karyawan, (4) meningkatkan komitmen, (5) mendukung nilai-nilai inti, (6) memperbaiki proses pelatihan dan pengembangan, (7) meningkatkan keterampilan, (8) mengusahakan perbaikan dan pengembangan berkelanjutan, (9) mengusahakan basis perencanaan karier, (10) membantu menahan karyawan untuk minta pindah atau minta berhenti, (11) mendukung inisiatif kualitas total dan pelayanan pelanggan, dan (12) mendukung program perubahan budaya. Manfaat manajemen kinerja bagi manajer menurut Wibowo (2010) antara lain adalah untuk: (1) mengusahakan klarifikasi kinerja dan harapan perilaku, (2) menawarkan peluang menggunakan waktu secara berkualitas, (3) memperbaiki kinerja tim dan individu, (4) mengusahakan penghargaan nonfinansial bagi staf, (5) mengusahakan dasar untuk membantu karyawan yang kinerjanya rendah, (6) mengembangkan individu, mendukung kepemimpinan, (7) memotivasi dan mengembangkan tim, dan (8) mengusahakan kerangka kerja untuk meninjau kembali kinerja dan tingkat kompetensi. Manfaat manajemen kinerja bagi individu menurut Wibowo (2010) antara lain adalah untuk: (1) memperjelas peran dan tujuan, (2) mendorong dan mendukung untuk tampil lebih baik, (3) membantu mengembangkan kemampuan dan kinerja, (4) peluang menggunakan waktu secara berkualitas, (5) dasar objektivitas dan kejujuran untuk mengukur kinerja, dan (6) memformulasikan tujuan dan rencana perbaikan cara bekerja. Selain manfaat, manajemen kinerja juga memiliki fungsi dan peranan. Menurut Irham Fahmi (2010), fungsi dan peranan manajemen kinerja adalah



2.18



Manajemen Kinerja 



mencoba memberikan suatu pencerahan dan jawaban dari berbagai masalah yang terjadi di suatu organisasi baik yang disebabkan oleh faktor internal maupun eksternal sehingga apa yang dialami sekarang tidak membawa pengaruh negatif bagi aktivitas perusahaan pada saat ini dan yang akan datang. Selanjutnya, ditambahkan oleh Irham Fahmi (2010) bahwa ada enam syarat yang harus dipenuhi oleh suatu organisasi agar manajemen kinerja berfungsi dan berperan dengan baik yaitu sebagai berikut. a. Pihak manajemen perusahaan harus mengedepankan konsep komunikasi yang bersifat multi komunikasi. Artinya, pihak manajemen tidak menutup diri dengan berbagai informasi yang masuk dan mengomunikasikan informasi tersebut, namun tetap mengedepankan prinsip memilih informasi (information filter). Artinya, informasi yang diterima kemudian dipilih, hanya informasi yang dianggap layak saja yang diinformasikan kepada karyawan. b. Informasi yang dipilih dijadikan sebagai bahan kajian pada forum pertemuan (rapat) dalam mengembangkan manajemen kinerja terhadap pencapaian hasil kerja dan sebagainya. Bacal (2005) menyatakan, “manajemen kinerja dapat menyediakan forum-forum terjadwal untuk mendiskusikan kemajuan kerja, sehingga karyawan dapat menerima umpan balik yang mereka perlukan untuk menilai seberapa jauh pencapaian kinerja mereka, dan mengetahui di mana posisi mereka.” Konsep ini dianggap efektif untuk melakukan perbaikan berkesinambungan. c. Pihak manajemen suatu organisasi menerapkan standar prosedur operasional (Standard Operational Procedure) biasa disingkat SOP yang besertifikasi dan diakui oleh lembaga yang kompeten, misalnya International Organization for Standaridization (ISO) 9000:2008 tentang sistem manajemen mutu atau ISO 14000 tentang sistem manajemen lingkungan. d. Pihak manajemen perusahaan menyediakan anggaran yang memadai, khususnya untuk pengembangan manajemen kinerja. Misalnya membiayai lembaga jaminan kualitas yang telah didirikan. Keberadaan lembaga tersebut penting karena bertugas untuk menilai dan memberikan umpan balik dalam meningkatkan mutu individu, kelompok, dan organisasi. e. Pembuatan jadwal kerja yang realistis dan layak (feasible) agar pekerjaan dapat tercapai sesuai dengan target waktu yang diharapkan.



 EKMA4263/MODUL 2



f.



2.19



Manfaat jadwal bagi manajer adalah sebagai kontrak waktu kerja dengan karyawan dan untuk melihat kinerja karyawan sesuai jadwal tersebut. Bagi karyawan, jadwal tersebut sebagai kontrak waktu kerja dengan manajer sehingga karyawan mengetahui kapan mulai dan kapan selesai untuk setiap tugas pekerjaan. Pihak manajemen dalam menjalankan dan mengeluarkan kebijakan harus mengedepankan prinsip kehati-hatian (prodental) karena suatu kebijakan yang telah dikeluarkan sulit untuk diubah atau ditarik kembali. Jika kebijakan sering berubah terkesan bahwa pihak manajemen tidak memiliki konsistensi dalam bersikap.



E. KELEBIHAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA Kelebihan-kelebihan sistem manajemen kinerja adalah manajemen kinerja berkenaan dengan proses kerja, manajemen, pengembangan dan imbalan yang saling berhubungan. Selain itu manajemen kinerja dapat menjadi penghubung yang amat kuat, dan memastikan bahwa proses tersebut dihubungkan bersama secara tepat sebagai bagian fundamental dari suatu pendekatan manajemen sumber daya manusia yang seharusnya dilaksanakan oleh tiap manajer di dalam organisasi yang bersangkutan. Fungsi manajemen kinerja sebagai proses yang terintegrasi disajikan pada gambar berikut ini.



2.20



Manajemen Kinerja 



Sumber: Amstrong, 1994.



Gambar 2.1. Manajemen Kinerja sebagai Sebuah Kelebihan Penggabung



Konsep pengembangan yang berkesinambungan didasarkan pada keyakinan bahwa pembelajaran di dalam organisasi harus merupakan suatu proses berkesinambungan yang dihubungkan dengan pekerjaan sehari-hari. Pengembangan berkesinambungan sebagian besar merupakan pengembangan diri sendiri yang memungkinkan orang untuk mengelola proses pembelajarannya sendiri. Akan tetapi, organisasilah yang bertanggung jawab untuk menciptakan suatu lingkungan di mana pembelajaran semacam itu dapat terjadi. Inilah yang dilakukan oleh manajemen kinerja bilamana ia menekankan pada pengembangan individu dan karier serta perlunya memperlakukan setiap dialog di antara para karyawan dan para manajer sebagai suatu kesempatan untuk belajar. Analisis mengenai atribut (pengetahuan, keahlian dan kepiawaian) dan kompetensi dapat menunjukkan kepada para pegawai bukan saja bidang-bidang di mana mereka dapat mengembangkan lebih jauh kemampuan mereka untuk mengerjakan pekerjaan yang sedang mereka pegang dengan lebih baik, tetapi juga tingkatan keahlian, kepiawaian serta kompetensi yang perlu mereka capai apabila mereka ingin karier mereka maju lebih jauh lagi dalam organisasi.



 EKMA4263/MODUL 2



2.21



Manajemen kinerja seringkali diperlakukan sebagai sesuatu yang semata-mata terjadi di antara para manajer dan karyawan yang bertanggung jawab kepadanya. Tetapi manajemen kinerja juga dapat meningkatkan kerja sama tim dengan meminta tim untuk mengenali saling ketergantungan mereka dan menetapkan sasaran tim serta meminta anggota tim untuk secara bersama mengkaji perkembangan usaha mereka untuk mencapainya. Kerja sama tim juga dapat ditingkatkan dengan menetapkan sasaran yang bersifat tumpang tindih (overlapping) bagi masing-masing anggota tim. Dari sudut pandang organisasi, alasan-alasan yang paling umum untuk mengembangkan suatu kerangka kerja yang jelas bagi pelaksanaan manajemen kinerja menurut suatu penelitian yang dilakukan oleh The Institute of Personeel Management (1992) sebagai kelebihan-kelebihan sistem manajemen kinerja adalah 1. meningkatkan keefektifan organisasi (85 persen dari organisasi yang dihubungi), 2. memberikan motivasi kepada karyawan (57 persen), 3. memperbaiki pelatihan dan pengembangan (54 persen), 4. mengubah budaya (54 persen), 5. menyokong hubungan antara gaji/upah dengan produktivitas (50 persen), 6. menarik dan mempertahankan staf yang memiliki keahlian (45 persen), 7. mendukung manajemen yang berkualitas secara keseluruhan (36 persen). Manajemen kinerja menimbulkan suatu pergeseran yang berarti dalam hubungan antara manajer dan staf. Para manajer harus menghadapi situasi baru dan menantang, yaitu umpan balik, keahlian pembimbingan dan konseling serta kemampuan untuk menangani dan merangsang evaluasi ke atas menjadi lebih menonjol. Pada intinya, diperkenalkannya manajemen kinerja mengarah langsung kepada kebutuhan untuk suatu pendekatan yang lebih sistematis ke arah pengembangan manajemen berdasarkan kompetensi. Oleh karena itu, semakin banyak organisasi menyadari bahwa pelaksanaan manajemen kinerja telah dicapai sebagai bagian dari inisiatif pengembangan manajemen yang besar. F. KEKURANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA Kekurangan sistem manajemen kinerja pada skala 1 sampai 4 dalam evaluasi kinerja didefinisikan dengan suatu deskripsi singkat yang diberikan terhadap level yang berbeda. Misalnya, dalam memberikan rating terhadap output yang efektif dalam suatu tata cara penentuan penilaian yang biasa



2.22



Manajemen Kinerja 



dipakai seorang manajer diminta untuk memilih di antara sangat tidak memuaskan sampai sangat memuaskan. Definisi semacam ini sendiri tidak membantu karena mereka cenderung menggeneralisasi dan gagal untuk menetapkan standar-standar yang sesungguhnya dapat dipakai untuk membuat suatu penilaian. Oleh karena itu, penentuan nilai berdasarkan cara ini sering bervariasi dan tidak konsisten. Sistem penentuan nilai tersebut sering mempunyai kelemahan. Satu-satunya alasan sistem ini masih bertahan karena sistem ini memuaskan hati orang yang tidak begitu senang jika mereka tidak dapat mengukur sesuatu, bahkan penilaian terhadap karakteristik kepribadian yang sudah pasti tidak dapat diukur. Masalah lain dari sistem ini adalah tidak dapat memberikan kepastian bahwa mereka yang menilai akan memberikan penilaiannya didasarkan pengamatan-pengamatan yang sistematis dan objektif terhadap perilaku kerja orang-orang yang mereka nilai. Umumnya, para manajer juga tidak menyukai sistem penilaian semacam ini. Sistem manajemen kinerja membuat orang-orang yang terlibat dalam sistem itu bagaikan manusia yang membuat jaring-jaring kemudian terjerat oleh jaring-jaring yang dibuatnya sendiri. Maksudnya, orang-orang dalam sistem manajemen kinerja menjadi terikat dan harus patuh pada sistem manajemen kinerja yang telah dibuatnya sendiri bahkan menilai kinerjanya sendiri. Karena kepatuhannya dengan sistem manajemen kinerja tersebut, maka ia akan sulit ke luar dari sistem. Akibatnya, orang-orang bekerja secara prosedural, rutinitas, dan yang lebih merugikan adalah matinya kreativitas dan inovasi untuk mengadakan perubahan-perubahan. Orang-orang enggan melanggar sistem karena dianggap tidak disiplin, tidak kompak, dan melanggar kesepakatan yang telah dibuat yaitu untuk melaksanakan sistem secara murni dan konsekuen. Keahlian yang diperlukan oleh seorang manajer untuk melaksanakan suatu proses manajemen kinerja seringkali terlalu diremehkan. Mereka perlu tahu bagaimana menetapkan sasaran yang jelas, dapat diukur dan dapat dicapai. Mereka perlu tahu bagaimana mendefinisikan dan mengevaluasi persyaratan kompetensi. Mereka harus dapat menyediakan umpan balik yang membantu, bukan hanya bagaimana menghargai apa yang telah dicapai bawahannya pada rapat evaluasi (yang merupakan hal yang mudah), tetapi juga bagaimana membimbing mereka dan membantu mereka mengenali kinerja mereka berada di bawah standar dan perlu diperbaiki (yang bisa jadi lebih sulit).



 EKMA4263/MODUL 2



2.23



L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Bagaimana sistem manajemen kinerja perusahaan dapat meningkatkan kinerja menjadi sinergi? 2) Kelompokkan ruang lingkup manajemen kinerja dengan fungsi-fungsi manajemen pada umumnya. 3) Tujuan adanya manajemen kinerja adalah untuk efisiensi dan keefektifan sumber daya organisasi. Jelaskan. 4) Jelaskan manfaat manajemen kinerja. 5) Jelaskan kelebihan dan kekurangan manajemen kinerja. Petunjuk Jawaban Latihan (Kata Kunci) 1) Sistem manajemen kinerja hanya bisa berjalan dengan melibatkan semua orang di perusahaan. Orang yang dilibatkan merasa dihargai. Orang yang dihargai akan merasa terlibat dan ikut bertanggung jawab terhadap peningkatan kinerja. 2) Kelompok ruang lingkup manajemen kinerja dengan fungsi-fungsi manajemen pada umumnya meliputi perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan. 3) Efisiensi berupa penghematan waktu, tenaga, material, dan biaya. Keefektifan berupa pencapaian tujuan perusahaan dan tingkat kepuasan. 4) Uraikan manfaat manajemen kinerja bagi manajer, individu, karyawan, dan organisasi. 5) Kelebihannya ada 7 hal dan kekurangannya ada 4 hal.



2.24



Manajemen Kinerja 



R AN GKUMAN



Manajemen kinerja adalah suatu proses yang dirancang untuk meningkatkan kinerja individu, kelompok, dan organisasi yang digerakkan oleh manajer bersinergi dengan individu dan kelompok di dalam organisasi. Ruang lingkup manajemen kinerja adalah: (1) tantangan manajemen kinerja, (2) konsep sistem manajemen kinerja, (3) perancangan manajemen kinerja, (4) kerangka kerja sistem manajemen kinerja, (5) keluaran organisasi, (6) kemampuan sumber daya organisasi, (7) sistem manajemen kinerja, dan (8) evaluasi dan umpan balik manajemen kinerja. Tujuan manajemen kinerja sangat banyak, tergantung pendapat masing-masing ahlinya. Manfaat manajemen kinerja bagi manajer adalah untuk membantu manajer menjadi (1) membimbing, (2) mempercayai orang memakai metodenya, (3) mendelegasikan kewenangan, dan menjadi pemimpin „post-heroic‟ Manfaat manajemen kinerja bagi individu untuk (1) memotivasi diri meningkatkan kinerja, (2) mengingatkan diri kita mengapa kita melakukannya dan bagaimana hal itu akan menghemat waktu, dan (3) menghindarkan kita dari kesulitan, serta memecahkan masalah. Bagi karyawan adalah untuk meningkatkan pemahaman pekerjaan dan tanggung jawab kerja mereka. Bagi organisasi adalah untuk (1) meningkatkan keberhasilan, semangat, dan produktivitas perusahaan; (2) sebagai sarana komunikasi, (3) merangsang mencapai sasaran kerja, (4) memberikan komentar tentang kepemimpinan atasan, (5) mengomunikasikan nilai-nilai baru, (6) menyusun program pelatihan dan pengembangan karyawan, (7) menyusun program suksesi dan kaderisasi, dan (8) pembinaan karyawan. Dalam sistem manajemen kinerja ada kelebihan dan kekurangannya. Kelebihannya antara lain (1) meningkatkan keefektifan organisasi, (2) memotivasi karyawan, (3) memperbaiki pelatihan dan pengembangan, (4) mengubah budaya, (5) menyokong hubungan antara gaji/upah dengan produktivitas, (6) menarik dan mempertahankan staf yang memiliki keahlian, dan (7) mendukung manajemen yang berkualitas. Sedangkan kekurangan sistem manajemen kinerja adalah (1) pemilihan nilai antara sangat tidak memuaskan sampai sangat memuaskan gagal menetapkan standar-standar yang sesungguhnya dapat dipakai untuk membuat suatu penilaian, (2) cara ini sering bervariasi dan tidak konsisten, (3) tidak dapat memberikan kepastian bahwa mereka



 EKMA4263/MODUL 2



2.25



yang menilai akan memberikan penilaiannya didasarkan pengamatanpengamatan yang sistematis dan objektif, dan (4) matinya kreativitas dan inovasi untuk mengadakan perubahan-perubahan. TE S FOR MATIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Manajemen kinerja merupakan .... A. input B. proses C. output D. umpan balik 2) Ruang lingkup manajemen kinerja meliputi .... A. tantangan manajemen kinerja B. hambatan manajemen kinerja C. peluang manajemen kinerja D. kekuatan manajemen kinerja 3) Tujuan manajemen kinerja adalah untuk meningkatkan .... A. efisiensi kerja B. semangat kerja C. keefektifan kerja D. produktivitas kerja 4) Manajemen kinerja di perusahaan bermanfaat bagi .... A. manajer, karyawan, dan pemilik B. manajer, individu, dan komisaris C. manajer, individu, dan organisasi D. manajer, individu, dan pelanggan 5) Manajemen kinerja memiliki .... A. kelebihan dan kekurangan B. peluang dan tantangan C. kelebihan dan peluang D. kelebihan dan tantangan



2.26



Manajemen Kinerja 



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



2.27



 EKMA4263/MODUL 2



Kegiatan Belajar 2



Tahap Perancangan Sistem Manajemen Kinerja



M



odul ini membahas tahap perancangan sistem manajemen kinerja yang meliputi penjelasan dasar perancangan sistem manajemen kinerja dan tahap-tahap sistem manajemen kinerja. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami tahap perancangan sistem manajemen kinerja. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan: 1. dasar perancangan sistem manajemen kinerja, dan 2. tahap-tahap perancangan sistem manajemen kinerja. Manfaat modul bagi mahasiswa adalah mahasiswa memiliki dasar yang kokoh dan langkah-langkah yang mantap dalam merancang sistem manajemen kinerja. A. DASAR PERANCANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA Sistem manajemen kinerja diawali dengan perancangan, melaksanakan tahap-tahap perancangan, mendapatkan keluaran hasil perancangan, dan mengevaluasi hasil perancangan. Perancangan adalah kegiatan yang akan dilakukan. Perancangan sistem manajemen kinerja adalah perencanaan langkah-langkah yang akan dilakukan dalam melaksanakan sistem manajemen kinerja. Perancangan adalah langkah awal dalam sistem manajemen kinerja. Jika langkah awal ini sudah salah, maka langkah-langkah berikutnya dalam sistem manajemen kinerja juga ikut salah. Langkahlangkah dalam sistem manajemen kinerja secara umum adalah perancangan, pelaksanaan, dan evaluasi. Perancangan sistem manajemen kinerja menurut Bacal (2005) adalah proses di mana karyawan dan manajer bekerja sama untuk menemukan apa yang seharusnya dilakukan karyawan pada tahun berikutnya dan apa yang disebut dengan sistem manajemen kinerja yang sukses itu.



2.28



Manajemen Kinerja 



Perancangan sistem manajemen kinerja adalah jawaban yang baik tentang siapa yang merancang, apa yang dirancang, bilamana dirancang, di mana dirancang, bagaimana merancang, mengapa dirancang sistem manajemen kinerja (siabidiba). Perancangan menghasilkan rancangan. Rancangan merupakan rencana tertulis yang akan dilaksanakan. Dalam manajemen modern berlaku motto, “Laksanakan yang Anda tulis, tulis yang Anda laksanakan.” Laksanakan yang Anda tulis maksudnya adalah melaksanakan rancangan yang sudah dibuat. Tulis yang Anda laksanakan maksudnya adalah buat laporannya untuk pertanggungjawaban Anda dan umpan balik bagi atasan untuk membuat keputusan. Menurut Bacal (2005), perancangan sistem manajemen kinerja adalah proses di mana karyawan dan manajer bekerja sama merencanakan apa yang harus dikerjakan karyawannya pada tahun mendatang, menentukan bagaimana kinerja harus diukur, mengenali dan merencanakan cara mengatasi kendala, dan mencapai pemahaman bersama tentang pekerjaan itu. Manfaat perancangan sistem manajemen kinerja adalah sebagai alat (1) standar pelaksanaan dan pengevaluasian yang telah disepakati bersama, (2) pemilihan satu alternatif terbaik, (3) penyusuan prioritas, (4) menghemat sumber daya organisasi, (5) membantu manajer dan karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan, (6) memudahkan dalam berkoordinasi, dan (7) meminimalkan pekerjaan yang tidak pasti. Kesadaran akan kebutuhan sistem manajemen kinerja yang baru sudah mulai dirasakan sejak awal tahun 1980-an. Namun, belum ada satu pun pakar yang mengajukan metode pengukuran kinerja yang pasti dan disepakati oleh seluruh pelaku bisnis. Walaupun demikian, para pakar yang berkecimpung dalam sistem manajemen kinerja sepakat dengan kinerja yang harus dipenuhi untuk sebuah rancangan sistem manajemen kinerja yang lebih efektif dibandingkan dengan sistem yang konvensional. Dari berbagai usulan yang diajukan para pakar didapat tiga pendapat yang perlu menjadi perhatian yaitu kriteria yang dikembangkan Maskel (1981), Globerson (Stoop, 1996) pada awal 1990-an, dan Wibisono (2006). Menurut Maskell (1981), ada 7 (tujuh) dasar yang harus dipenuhi perusahaan dalam merancang sistem manajemen kinerja. Ketujuh dasar perancangan tersebut adalah sebagai berikut. 1. Berkaitan langsung dengan strategi perusahaan. 2. Variabel-variabel diukur secara nonfinansial. 3. Fleksibel dan bervariasi tergantung lokasi perusahaan.



 EKMA4263/MODUL 2



4. 5. 6. 7.



2.29



Dinamis dan selalu diperbaharui seiring perubahan zaman. Sederhana dan praktis (mudah dilaksanakan). Memungkinkan adanya umpan balik yang cepat bagi operator dan manajer yang bertanggung jawab melaksanakan proses perbaikan. Ditujukan untuk proses perbaikan.



Globerson (Stoop, 1996) memberikan tujuh dasar perancangan sistem manajemen kinerja sebagai berikut. 1. Kriteria kinerja yang akan diukur dalam setiap level organisasi berasal dari tujuan perusahaan. 2. Sistem manajemen kinerja yang dirancang memungkinkan untuk dipakai sebagai alat membedakan antarperusahaan sejenis (kaji banding atau benchmarking). 3. Tujuan perancangan sistem manajemen kinerja didefinisikan dengan jelas sejak awal. 4. Metode pengumpulan dan pengolahan data yang akan dipakai didefinisikan dengan jelas. 5. Dalam penentuan besaran variabel, penggunaan rasio variabel lebih disukai dibandingkan dengan penggunaan angka absolut. 6. Kriteria kinerja yang dirancang di bawah kendali unit organisasi yang berhak mengevaluasinya. 7. Kriteria kinerja kuantitatif lebih disukai daripada kualitatif. Dasar-dasar perancangan sistem manajemen kinerja menurut Wibisono (2006) adalah sebagai berikut. 1.



Mudah Dimengerti: KISS (Keep It Simple, Stupid) Sistem manajemen kinerja yang dirancang hendaknya berorientasi pada kemudahan untuk diterapkan. Sering kali perusahaan mengambil pendekatan yang diperkenalkan oleh para ahli dari negara maju, namun dalam praktiknya kesulitan untuk menerapkannya bahkan hanya menjadi ajang seremonial untuk mendapatkan skor atau sertifikasi saja. Sebagai contoh, banyak perusahaan menerapkan ISO untuk sekedar mendapatkan sertifikat bukan untuk memperbaiki kinerja perusahaan itu sendiri. Setelah sertifikat didapatkan, sistem dan prosedur yang sudah distandarkan tersebut kemudian tidak lagi dilaksanakan. Belum lagi jargon ISO yang menyatakan „tulis yang Anda kerjakan dan kerjakan yang Anda tulis’ sesungguhnya menuntut



2.30



Manajemen Kinerja 



konsistensi dan komitmen yang harus terus di – update. Namun, dalam pelaksanaannya, banyak perusahaan mengeluh dengan tumpukan dokumen yang menggunung akibat setiap proses harus didokumentasikan dalam standar ISO. Contoh lain adalah dalam penerapan sistem manajemen kinerja yang berlandaskan pada kriteria Malcolm Baldridge. Dalam pendekatan ini, penekanan dilakukan pada metode (approach) dan sosialisasi (deployment) dari setiap item pertanyaan yang dipandu secara standar yang fokus pada proses perbaikan kinerja. Pada akhirnya, perusahaan yang mencoba menerapkan metode Baldridge ini sering kali tenggelam dalam aktivitas menjawab pertanyaan demi penyusunan aplikasi untuk sekedar mendapatkan skor tinggi saja. 2.



Berorientasi Jangka Panjang Jangka panjang bersifat relatif tergantung organisasi memaknainya. Jangka panjang di lingkungan Kemendiknas adalah delapan tahun. Jangka panjang di lingkungan Kemendagri adalah 10 tahun. Jangka panjang di lingkungan perusahaan berkisar 20 sampai 25 tahun. Sebelumnya telah dikemukakan bahwa fokus manajemen kinerja yang berbasis finansial mengukur kinerja masa lalu dan hanya sekedar berorientasi pada keuntungan finansial saja. Saat ini, aspek-aspek nonfinansial jangka panjang, seperti kontribusi perusahaan dalam perlindungan lingkungan, pengembangan masyarakat di sekitarnya (community development), penggunaan proses-proses operasi yang sehat, dan sebagainya, telah menjadi fokus bagi perusahaan untuk go international. Oleh karena itu, sistem manajemen kinerja yang dirancang sebaiknya mengakomodasikan hal-hal tersebut agar perusahaan dapat bersaing secara global dan lestari. 3.



Berdasarkan atas Basis Waktu (Umpan Balik Sesegera Mungkin) Pada level organisasi, variabel-variabel yang digunakan sebaiknya berbasis pada waktu terkini (real time). Hal ini diperlukan agar perusahaan dapat segera menindaklanjuti penyimpangan kinerja dari yang telah ditargetkan. Sebagai contoh, jumlah cacat produk saat ini bukan lagi diukur dari jumlah produk cacat untuk setiap 100 produk yang dihasilkan, namun sudah berbasis pada per 1.000.000 produk yang dihasilkan. Oleh karena itu, dalam banyak perusahaan sering dicanangkan proyek-proyek untuk perbaikan segera jika ditemukan produk cacat atau servis yang tidak berkenan bagi pelanggan. Kepekaan perusahaan terhadap keluhan pelanggan



 EKMA4263/MODUL 2



2.31



akan pelayanan yang mereka berikan semakin tinggi sehingga hampir setiap hari di media massa terjadi interaksi antara pelanggan dan perusahaan yang saling berkomunikasi dalam surat pembaca, di mana pelanggan melontarkan klaim dan perusahaan merespons dengan cepat. Hal ini merupakan antisipasi perusahaan karena berdasarkan penelitian, jika seorang pelanggan puas terhadap layanan/produk yang diberikan maka pelanggan tersebut akan menginformasikan kepada 5-6 orang lain, sebaliknya, jika tidak puas, ia akan membeberkan kepada 30-50 orang lain. Penyelesaian proyek-proyek penanggulangan penyimpangan kinerja inilah yang saat ini gencar dilakukan perusahaan dan diakomodasikan menjadi dasar dari sertifikasi semacam master black belt dalam Six Sigma oleh perusahaan maupun penyelenggara pelatihan. Anda akan mendapatkan sertifikat master black belt jika dapat menyelesaikan dua proyek peningkatan kinerja terpilih yang memberikan manfaat yang signifikan bagi perusahaan. 4.



Fokus pada Perbaikan Berkelanjutan Sistem manajemen kinerja yang dirancang pada dasarnya harus dapat mengakomodasikan proses perbaikan berkelanjutan. Oleh karena itu, penerapan kaji banding (benchmarking) baik secara internal, diperbandingkan dengan kinerja masa lalu perusahaan itu sendiri, maupun secara eksternal, diperbandingkan dengan kompetitor bahkan mengacu pada praktik perusahaan terbaik di dunia (best practice), sangat dianjurkan. 5.



Menggunakan Pendekatan Kuantitatif Penggunaan variabel-variabel kuantitatif memudahkan dalam menindaklanjuti perbaikan yang akan dilakukan. Penggunaan rasio-rasio dan angka absolut untuk dibandingkan dengan standar memicu orang untuk segera mengambil tindakan. Sebagai contoh, penurunan pangsa pasar sebesar 10%, komplain pelanggan rata-rata 10 kali per tahun, dan produk baru 3 tahun sekali lebih mudah dianalisis dan dievaluasi dibandingkan dengan pernyataan pangsa pasar yang sedang menurun, komplain pelanggan yang cukup banyak, dan produk baru tiap periode tertentu. Perancangan sistem manajemen kinerja yang baik juga harus berdasarkan aspek legalistis, praktis, realistis, manfaat, dan biaya. Perancangan sistem manajemen kinerja jangan sampai melanggar peraturan perundang-undangan yang berlaku, misalnya melanggar Undang-undang



2.32



Manajemen Kinerja 



ketenagakerjaan, melanggar Hak Asasi Manusia (HAM), melanggar Upah Minimum Regional (UMR). Perancangan sistem manajemen kinerja jangan sampai tidak praktis. Tidak praktis mengandung makna tidak dapat diterapkan, sulit dilaksanakan, tidak hemat waktu, dan tidak hemat biaya. Perancangan sistem manajemen kinerja jangan sampai tidak realistis artinya tidak tampak mata atau hasilnya tidak dapat diamati. Perancangan sistem manajemen kinerja jangan sampai tidak bermanfaat artinya tidak memberikan nilai tambah bagi perusahaan, lebih banyak tidak manfaatnya daripada manfaatnya, hanya melakukan perbuatan yang sia-sia. Perancangan sistem manajemen kinerja jangan sampai lebih besar biayanya daripada manfaatnya atau harus diperhitungkan cost and benefit-nya. Perancangan sistem manajemen kinerja yang baik dianjurkan untuk menggunakan prinsip-prinsip efektif, efisien, transparan, partisipatif, demokratis, objektif, dan akuntabel. Efektif, artinya relatif dapat memuaskan semua pihak, baik manajer maupun karyawan. Efisien artinya hemat waktu tenaga, dan biaya. Transparan artinya terbuka atau jangan ada sesuatu yang ditutup-tutupi, harus jujur. Partisipatif artinya melibatkan semua karyawan. Demokratis artinya menghargai perbedaan pendapat, tidak memaksakan kehendak, mengambil keputusan berdasarkan kesepakatan. Objektif, artinya berdasarkan data dan informasi apa adanya, data tidak direkayasa misalnya ditambah atau dikurangi berdasarkan kepentingan. Akuntabel artinya hasil perancangan dapat dipertanggungjawabkan oleh para perancangnya. Dari ketiga pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa sistem manajemen kinerja yang dirancang harus dapat mengakomodasi sistem operasi dari sebuah perusahaan. B. TAHAP-TAHAP PERANCANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA Banyak tahap-tahap perancangan sistem manajemen kinerja yang telah dikembangkan oleh para pakar. Namun, belum ada satu pun yang terbaik untuk perusahaan. Meskipun demikian, Wibisono (2006) menyatakan bahwa ada lima tahap perancangan sistem manajemen kinerja, yaitu sebagai berikut. 1.



Tahap 0: Fondasi Dalam mengembangkan sistem manajemen kinerja terdapat empat fondasi sebagai pedoman prinsip yang perlu dipahami dan dilaksanakan



 EKMA4263/MODUL 2



2.33



yaitu: (a) kemitraan (partnership), (b) pemberdayaan (empowerment), (c) perbaikan kinerja yang terintegrasi, dan (d) tim yang mandiri. Kemitraan adalah kerja sama yang saling membutuhkan dan menguntungkan (Decker & Decker, 2003). Kemitraan, yaitu antara manajemen, perwakilan karyawan, konsumen dan pemasok. Implikasi dari kemitraan ini adalah pentingnya pemahaman yang mendalam di antara para stakeholders perusahaan akan perlunya perubahan budaya perusahaan secara menyeluruh akibat penerapan sistem baru manajemen kinerja. Prinsip kemitraan ini perlu diterapkan dalam perancangan sistem manajemen kinerja. Tujuannya adalah agar masing-masing pihak dapat berperan serta secara aktif dalam penentuan variabel dan penerapan variabel yang berkaitan dengan otoritas masing-masing. Pemberdayaan adalah pemanfaatan semua orang di dalam organisasi sesuai dengan bidang keahlian, tanggung jawab, kewajiban, dan kewenangan masing-masing sebagai suatu tim kerja yang efektif. Implikasi pemberdayaan seluruh karyawan perusahaan adalah adanya kesadaran akan peran pemimpin pada tingkat manajer atas. Pemimpin yang berhasil adalah pemimpin yang mampu memberdayakan seluruh karyawan untuk berperan aktif melakukan tindakan sesuai kapasitasnya masing-masing untuk menunjang peningkatan kinerja perusahaan. Tindakan yang dilaksanakan oleh karyawan merupakan interpretasi dari kerangka sistem manajemen kinerja perusahaan ke dalam unit kerja masing-masing. Sebagai contoh, peningkatan kinerja karyawan dapat mengurangi cacat produk, pemborosan biaya, waktu, tenaga, dan mengurangi keluhan pelanggan. Perbaikan kinerja yang terintegrasi muncul sebagai hasil dari pendekatan terintegrasi. Perbaikan berupa proses pengembangan sampai implementasi sistem manajemen kinerja dijalankan oleh semua karyawan dengan penuh rasa memiliki. Masing-masing departemen merasa sebagai bagian dari sebuah keluarga besar dan melayani pelanggan dengan sebaik-baiknya. Oleh sebab itu, rancangan sistem manajemen kinerja yang akan dibuat harus melibatkan antar bagian dan mengaitkan tiap variabel di tiap bagian dengan bagian lain. Implikasi dari tim yang mandiri adalah tim harus diberi kesempatan dan kepercayaan untuk mengembangkan sistem manajemen kinerja. Manajemen kinerja mencerminkan kebutuhan spesifik dan prioritas perusahaan. Kesempatan dan kepercayaan berarti bahwa tim pengembang harus diberi otoritas untuk mengambil keputusan. Keputusan termasuk



2.34



Manajemen Kinerja 



mengorganisasikan orang-orang antarbagian dan menerapkan variabel yang harus diterapkan di tiap bagian. Dalam perancangan dan penerapan sistem manajemen kinerja, tim harus mendapat dukungan dari seluruh karyawan dan manajemen. 2.



Tahap 1: Informasi Dasar Informasi dasar yang diperlukan sebagai masukan dalam perancangan sistem manajemen kinerja menyangkut lingkungan usaha yang saat ini sedang digeluti yang meliputi informasi tentang industri, pemerintah dan masyarakat, pasar dan pesaing, serta produk jasa yang dihasilkan perusahaan. Informasi industri, pemerintah, dan masyarakat terutama akan berkaitan dengan berbagai macam kebijakan yang harus ditempuh perusahaan agar tetap bertahan (survive) dan memberi nilai tambah dalam perusahaan. Informasi dasar yang diperlukan sebagai masukan dalam perancangan sistem manajemen kinerja menyangkut lingkungan usaha yang saat ini sedang digeluti, yang terdiri dari informasi tentang industri, pemerintah dan masyarakat, pasar dan pesaing, serta produk dan jasa yang dihasilkan. Informasi tentang industri, pemerintah, dan masyarakat terutama akan berkaitan dengan berbagai macam kebijakan yang harus ditempuh perusahaan agar dapat terus survive dan memberi nilai tambah dalam industri di mana perusahaan itu berada. Policy atau kebijakan tersebut secara internal akan dimasukkan dalam program-program yang harus terukur sehingga dapat diakomodasi dalam sistem manajemen kinerja yang dirancang. Informasi tentang industri yang sering dijadikan tolok ukur dalam menganalisis posisi perusahaan relatif terhadap pesaing maupun lingkungan usahanya adalah daya tarik industri dan tingkat hambatan untuk masuk ke dalam industri tersebut. Pendekatan yang umum digunakan untuk melihat daya tarik industri dan hambatan untuk masuk ke dalam industri tertentu dikenal sebagai Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five Forces). Bagan Lima Kekuatan Porter dapat dilihat pada Gambar 1. Dari gambar tersebut terlihat bahwa dalam melakukan pengamatan industri, perusahaan harus menilai pentingnya lima kekuatan untuk mencapai sukses, Gambar 2.2 mengilustrasikan struktur umum dari industri yang diwakili oleh pemain utamanya,yaitu pesaing (competitor), pembeli (buyers) pemasok (suppliers), produk pengganti (subtitutes), dan pendatang baru (new entrance). Hubungan timbal balik di antara kelima kekuatan serta faktor-faktor yang ada pada kekuatan tersebut dapat membantu untuk melakukan analisis industry attractiveness.



 EKMA4263/MODUL 2



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 2.2. Elemen Struktur Industri, Lima Kekuatan Porter



2.35



2.36



Manajemen Kinerja 



3.



Tahap 2: Perancangan Perancangan terdiri dari penentuan visi, misi, strategi, dan kerangka kerja (framework) yang digunakan sebagai dasar penentuan variabel kinerja, keterkaitan antarvariabel, dan kaji banding (benchmark). Variabel kinerja meliputi keluaran organisasi, proses internal, dan kemampuan sumber daya. Keterkaitan meliputi sebab akibat, dan bobot pengaruh. Kaji banding meliputi internal dan eksternal. 4.



Tahap 3: Penerapan Tahap ini merupakan pelaksanaan rancangan sistem manajemen kinerja. Pada saat penerapan harus diuji apakah sistem manajemen kinerja telah mengakomodasi empat hal utama, yaitu pengukuran, evaluasi, diagnosis, dan tindak lanjut yang diperlukan jika kinerja perusahaan/organisasi menyimpang dari standar yang telah ditetapkan. 5.



Tahap 4: Penyegaran Merupakan tahap evaluasi terhadap kemutakhiran sistem manajemen kinerja yang dirancang dengan mempertimbangkan informasi dan perkembangan pengetahuan terkini. Berbagai perusahaan mencoba mengadopsi berbagai macam kerangka sistem manajemen kinerja yang telah dikenalkan oleh para ahli secara luas pada dekade terakhir seperti berikut. a. Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique (SMART) (Cross &Lynch, 1989). b. Performance Measurement Questionnaire (PSQ) (Dixon, et al., 1990). c. Performance for World Class Manufacturing (Maskell, 1991). d. The Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1992). e. Quantum Performance Measurement Model (Hronec, 1993). f. Prism (Needy & Adam, 1999). Enam model kerangka sistem manajemen kinerja di atas memiliki kelebihan dan kekurangannya masing-masing. Mahasiswa diharapkan memusatkan perhatiannya pada proses perancangan sistem manajemen kinerja yang kontekstual terhadap kebutuhan masing-masing perusahaan dengan memanfaatkan berbagai kelebihan-kelebihan yang dimiliki oleh kerangka-kerangka sistem manajemen kinerja tersebut. Jadi, jangan terjadi fanatisme dengan sekedar mengadopsi kerangka sistem manajemen kinerja



2.37



 EKMA4263/MODUL 2



tertentu tanpa melihat kebutuhan nyata perusahaan di lapangan. Kelebihan dan kelemahan dari keenam model kerangka sistem manajemen kinerja lihat Tabel 2 pada Modul 1. L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Diskusikan dalam kelompok, kemudian presentasikan hasilnya. 1) Jelaskan apa perbedaan dasar-dasar perancangan sistem manajemen kinerja menurut Maskell (1981), Globerson (Stoop, 1996), dan Wibisono (2006)! 2) Jelaskan apa persamaan dasar-dasar perancangan sistem manajemen kinerja menurut Maskell (1981), Globerson (Stoop, 1996), dan Wibisono (2006)! 3) Jelaskan apa kelebihan dasar-dasar perancangan sistem manajemen kinerja menurut Maskell (1981), Globerson (Stoop, 1996), dan Wibisono (2006)! 4) Jelaskan apa kelemahan dasar-dasar perancangan sistem manajemen kinerja menurut Maskell (1981), Globerson (Stoop, 1996), dan Wibisono (2006)! 5) Jelaskan tahap-tahap perancangan sistem manajemen kinerja! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Buat dalam bentuk tabel kemudian cari makna dasar-dasar yang berbeda. Dasar-dasar



Maskel



Globerson



Wibisono



2.38



Manajemen Kinerja 



2) Buat dalam bentuk tabel kemudian cari makna dasar-dasar yang sama. Dasar-dasar



Maskel



Globerson



Wibisono



3) Kelebihannya model Wibisono lebih cocok untuk perusahaan Indonesia karena berakar dari pengalaman lapangan penulisnya. Kedua model lainnya lebih cocok untuk perusahaan asing. 4) Kelemahan-kelemahan, ketiganya belum memberikan urutan yang praktis sehingga mudah dilaksanakan. 5) Jelaskan (a) tahap 0: fondasi, (b) tahap 1: informasi dasar, (c) tahap 2: perancangan, (d) tahap 3: penerapan, (e) tahap 4: penyegaran. R AN GKUMAN



Menurut Maskell (1981), ada 7 (tujuh) dasar sistem manajemen kinerja, yaitu: 1. berkaitan langsung dengan strategi perusahaan, 2. variabel-variabel diukur secara nonfinansial, 3. fleksibel dan bervariasi tergantung lokasi perusahaan, 4. dinamis dan selalu diperbaharui seiring perubahan jaman, 5. sederhana dan praktis (mudah dilaksanakan), 6. memungkinkan adanya umpan balik yang cepat bagi operator dan manajer yang bertanggung jawab melaksanakan proses perbaikan, dan 7. ditujukan untuk proses perbaikan. Ada 7 (tujuh) dasar perancangan sistem manajemen kinerja sebagai berikut. 1. Kriteria kinerja yang akan diukur dalam setiap level organisasi berasal dari tujuan perusahaan.



 EKMA4263/MODUL 2



2.



3. 4. 5. 6. 7.



2.39



Sistem manajemen kinerja yang dirancang memungkinkan untuk dipakai sebagai alat membedakan antarperusahaan sejenis (kaji banding atau benchmarking). Tujuan perancangan sistem manajemen kinerja didefinisikan dengan jelas sejak awal. Metode pengumpulan dan pengolahan data yang akan dipakai didefinisikan dengan jelas. Dalam penentuan besaran variabel, penggunaan rasio variabel lebih disukai dibandingkan dengan penggunaan angka absolut. Kriteria kinerja yang dirancang di bawah kendali unit organisasi yang berhak mengevaluasinya. Kriteria kinerja kuantitatif lebih disukai daripada kualitatif.



Dasar-dasar perancangan sistem manajemen kinerja menurut Wibosono (2006) adalah: 1. mudah dimengerti, 2. berorientasi jangka panjang, 3. basis waktu, 4. fokus pada perbaikan berkelanjutan, dan 5. menggunakan pendekatan kuantitatif. Dari ketiga pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa sistem manajemen kinerja yang dirancang harus dapat mengakomodasi sistem operasi dari sebuah perusahaan. Tahap-tahap perancangan sistem manajemen kinerja adalah 5 (lima) tahap perancangan sistem manajemen kinerja, yaitu 1. tahap 0: fondasi, 2. tahap 1: informasi dasar, 3. tahap 2: perancangan, 4. tahap 3: penerapan, dan 5. tahap 4: penyegaran.



2.40



Manajemen Kinerja 



TE S FOR MATIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Salah satu dasar perancangan sistem manajemen kinerja yang selalu ada menurut para pakar adalah lebih diutamakan menggunakan pendekatan …. A. kualitatif B. kuantitatif C. evaluatif D. produktif 2) Variabel juga diukur secara nonfinansial, maksudnya adalah …. A. nonkomersial B. sosial C. kultural D. ideal 3) Sistem manajemen kinerja yang dirancang memungkinkan untuk dipakai sebagai alat membedakan antarperusahaan sejenis disebut juga …. A. comparing B. networking C. participating D. benchmarking 4) Sistem manajemen kinerja yang dirancang harus dapat …. A. mengoperasikan sistem operasi perusahaan B. mengorganisasi sistem operasi perusahaan C. mengakomodasi sistem operasi perusahaan D. merekomendasi sistem operasi perusahaan 5) Perancangan sistem manajemen kinerja meliputi …. A. tiga tahap B. empat tahap C. lima tahap D. enam tahap Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



2.41



 EKMA4263/MODUL 2



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



2.42



Manajemen Kinerja 



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) B 2) A 3) D 4) C 5) A



Tes Formatif 2 1) B 2) A 3) D 4) C 5) C



 EKMA4263/MODUL 2



2.43



Glosarium Kinerja (performance) Konsep Manajemen kinerja



Sistem



: adalah prestasi kerja atau hasil kerja. : adalah abstraksi dari suatu kenyataan. : adalah sebuah proses untuk menetapkan suatu pemahaman bersama tentang apa yang harus dicapai, dan pendekatannya untuk mengelola dan pengembangan manusia melalui suatu cara yang dapat meningkatkan kemungkinan bahwa sasaran akan dapat dicapai dalam jangka waktu pendek dan panjang. Perancangan terdiri dari penentuan visi, misi, strategi, dan kerangka kerja. : ialah seperangkat komponen yang bekerja bersama-sama secara interindependen untuk mencapai sesuatu.



2.44



Manajemen Kinerja 



Daftar Pustaka Amstrong, M. (2004). Performance Management. (Terjemahan: Tonu Setiawan). Yogyakarta: Tugu Publisher. Amstrong, M., & Baron, A. (1998). Performance Management. London: Institute of Personal and Management. Bacal, R. (2005). Performance Management. (Alih Bahasa: Surya Dharma). Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Cooper, W.K., Kingshuk, K.S., Robert, S.S. (1992). ”Measuring complexity in high-technology manufacturing: indexes for evaluation”, Interfaces, Nomor 22, pages 42-38. Costello, S.J. 1994. Effective Performance Management. New York: McGraw Hill Companies, Inc. Cross, K.F., and Lynch, R.L. (1989). ”The SMART way to define and sustain success”, National Productivity Review, Vol.8, No. 1, pp. 23-33. Decker, L.E. & Decker, V.A. 2003. Home, School, and Community Partnership. Linham, Maryland, Oxford: The Scarecrow Press, Inc. Dharma, Surya. (2005). Manajemen Kienrja: Falsafah Teori dan Penerapannya. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Dixon, R.J., Nanni, A.J., and Vollman, T.E. (1990). The New Performance Challenge: Measuring Operations for World Class Competition. New York: Richard D. Irwin, Inc. Fahmi, Irham. (2010). Manajemen Kinerja Teori dan Aplikasi. Bandung: Alfabeta. Hronec, S.M. (1993). Vital Signs: using quality, time, and cost performance measurements to chart your company’s future. New York: Amacom.



 EKMA4263/MODUL 2



2.45



Kaplan, R.S. (1983). ”Measuring manufacturing performance: A new challenge for managerial accounting research,” The Accounting Review, Vol. 18, Nomor 4, page 216. Cooper, et al., 1992). Kaplan, R.S., and Norton, D.P. (1992). ”The balanced scorecard-measures that drive performance”, Harvard Bussiness Review, Vol. 70, No. 1, pp. 71-79. Maskell, B.H. (1991). Performance Measurement for World Class Manufacturing: A Model for American Companies. Cambridge: Productivity Press, Inc. McGregor (1960). Human side of Enterprise. New York: McGraw-Hill. Needy & Adam. (1999). ”The performance measurement revolution: why now and what next?”, International Journal of Operations and Production Management. Vol. 19, No. 2, pp. 205-228. Noe, A.R., Hollenbeck, R.J., & Wright, M.P. (1999). Human Resources Management: Gaining Competitive Advantage. Third Edition. New York: McGraw Hill, Inc. Ruky, Achmad S. (2006). Sistem Manajemen Kinerja. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Stoop, P.P.M. (1996). “Performance management in manufacturing: a method for short term performance evaluation and diagnosis,” unpublished Ph.D Theses. Eindhoven, Nederland: Technische Universiteit Eindhoven. Wibisono, Dermawan. (2006). Manajemen Kinerja Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: Erlangga. Wibowo. (2010). Manajemen Kinerja. Edisi Ketiga. Jakarta: Rajawali.



Modul 3



Perancangan Manajemen Kinerja Surya Dharma, Ph.D.



PE N D AHU LU AN



M



odul ini membahas dua subpokok bahasan yaitu: (1) mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja, dan (2) visi, misi, dan strategi organisasi/perusahaan. Mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja meliputi penjelasan (1) mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja dan (2) visi, misi, dan strategi organisasi/perusahaan.



3.2



Manajemen Kinerja 



Kegiatan Belajar 1



Mekanisme Perancangan Sistem Manajemen Kinerja



M



odul ini membahas mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja yang meliputi penjelasan mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami perancangan sistem manajemen kinerja. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja. Manfaat modul bagi mahasiswa adalah mahasiswa memiliki kemampuan merancang sistem manajemen kinerja. MEKANISME PERANCANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA Sebelum mengkaji mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja secara rinci, ada baiknya dipahami dulu 10 (sepuluh) kesalahan besar yang sering dilakukan dalam proses perancangan sistem manajemen kinerja. Dengan memahami 10 (sepuluh) kesalahan ini, diharapkan mekanisme sistem manajemen kinerja yang kita rancang dapat menghasilkan mekanisme sistem manajemen kinerja yang akurat, sesuai kondisi lingkungan (kontekstual), dan dapat diterapkan (applicable). Ada 10 (sepuluh) kesalahan besar yang sering dilakukan dalam proses perancangan sistem manajemen kinerja menurut Wibisono (2006), antara lain: 1.



Menelusuri Keluaran yang Tidak Dapat Dikendalikan Sebuah sistem manajemen kinerja yang baik harus mencakup ukuranukuran yang sangat bermakna bagi seluruh stakeholder. Sebagai contoh, ukuran polusi udara di Jakarta merupakan hal yang sangat penting untuk dikendalikan. Namun, polusi udara dipengaruhi banyak hal yang intensitasnya berbeda di setiap kawasan, seperti pertumbuhan penduduk, jumlah kendaraan bermotor, faktor geografis, emisi pabrik, emisi kendaraan bermotor, buangan rumah tangga dan sebagainya. Oleh sebab itu, hal ini



 EKMA4263/MODUL 3



3.3



akan menimbulkan frustrasi jika ingin mengendalikan emisi kendaraan bermotor dan pabrik. Tetapi akan lebih bermanfaat jika hanya mengendalikan salah satu faktor yang menjadi kewenangan daripada mengendalikan semua faktor tersebut (Wibisono, 2006). Contoh lainnya, jumlah lulusan perguruan tinggi yang tidak terkendali disebabkan oleh banyak faktor, seperti rendahnya kemampuan dan kemauan berwirausaha bagi lulusan, lapangan kerja yang sangat terbatas, daya beli masyarakat, tidak relevannya kompetensi yang dihasilkan dunia pendidikan dengan kompetensi yang dibutuhkan dunia kerja, semakin sejahteranya menjadi Pegawai Negeri Sipil membuat sebagian orang enggan berwirausaha, iklim usaha yang tidak kondusif, kebijakan pemerintah yang memperpanjang usia pensiun PNS sehingga menutup peluang kerja generasi muda, pensiunan-pensiunan yang masih diberdayakan oleh pemerintah dan perusahaan swasta juga turut menutup peluang kerja generasi muda, dan generasi tua yang tidak mau mundur-mundur dari jabatannya. Oleh sebab itu, hal ini akan menimbulkan frustrasi jika ingin mengendalikan pengangguran terdidik, dan akan lebih bermanfaat jika hanya mengendalikan salah satu faktor yang menjadi kewenangan daripada mengendalikan semua faktor tersebut. 2.



Mengumpulkan Data yang Telah Diketahui Sebelumnya Data yang dikumpulkan hanya sekedar untuk mengumpulkan data tanpa ada tindak lanjut yang berarti. Hal ini merupakan pemborosan tenaga, waktu, dan biaya. Sebagai contoh, seorang manajer mewajibkan bawahannya untuk mengisi check-list kegiatan yang dilaksanakan bawahannya setiap jamnya dalam satu hari. Padahal telah ada deskripsi pekerjaan (job description) dan kontrak kerja yang telah ditandatangani sebelumnya. Hal tersebut mungkin saja dilaksanakan jika seandainya manajer mencurigai bahwa bawahannya mengejar uang lembur dengan memperlambat proses kerja yang seharusnya dapat dilakukan dalam jam kerja normal. Tetapi tanpa mengisi check list tersebut, hanya dengan observasi sederhana, hal tersebut sudah dapat diketahui (Wibisono, 2006). 3.



Mengumpulkan Data yang Tidak Perlu Pengumpulan data yang tidak perlu merupakan kesalahan yang paling umum dilakukan. Sebagai contoh, seorang direktur pelatihan menggunakan kehadiran dalam kelas sebagai ukuran keberhasilan pelatihan yang diberikan. Perhitungan jumlah kehadiran tidak berkaitan dengan tujuan pelatihan, yaitu



3.4



Manajemen Kinerja 



mendapatkan pengetahuan, peningkatan keterampilan peserta, dan perubahan sikap. Lebih jauh lagi, perbaikan mutu pekerjaan yang dilaksanakan peserta pelatihan setelah mengikuti pelatihan tersebut merupakan hal terpenting yang semestinya diukur. Contoh lain yang dapat diambil, seorang pengembang perangkat lunak (software) tidak dapat diukur dari berapa jumlah baris program yang dia hasilkan setiap hari. Seorang ahli finansial tidak dapat diukur dari jumlah laporan keuangan yang dihasilkannya setiap waktu. Kesalahan-kesalahan penetapan ukuran ini akan memicu perilaku yang keliru dari karyawan. Misalnya sekedar hadir di pelatihan, walaupun selama di dalam kelas, karyawan tersebut hanya ngobrol atau mengantuk; pembuat program hanya berusaha memanjang-manjangkan baris program; dan adanya produksi laporan finansial yang tidak perlu oleh ahli finansial (Wibisono, 2006). Contoh lain, manajer sumber daya manusia sebenarnya tidak perlu mengumpulkan Upah Minimum Regional (UMR) propinsi atau kabupaten/kota karena data tersebut sudah tersedia dan selalu diperbaharui di pemda masing-masing. Manajer tidak perlu mengumpulkan data harga barang/jasa karena data tersebut sudah tersedia dan selalu diperbaharui di kamar dagang dan industri (KADIN), Dinas Pekerjaan Umum, dan Pemerintah Daerah Setempat. 4.



Terlalu Menitikberatkan pada Survei Kepuasan Pelanggan Banyak perusahaan seperti perusahaan mobil, hotel, restoran, pesawat terbang, rumah sakit, dan sebagainya yang hampir tiap hari menyediakan kuesioner untuk survei kepuasan pelanggan. Hal ini juga dapat menimbulkan permasalahan. Pertama, hampir sebagian besar orang yang berkunjung tidak pernah cukup waktu untuk mengisi dan mengembalikannya. Dari data yang diketahui, terdapat dua jenis orang yang membuang kertas survei tersebut, yaitu orang yang sangat marah dan orang yang sangat bosan dengan survei seperti itu. Kedua, data yang dikumpulkan dalam survei tersebut sering kali hanya mengandung informasi yang kecil manfaatnya. Banyak perusahaan menghabiskan biaya untuk mencermati perbedaan skala 3,5 dan 5 dari jawaban responden. Data tentang bagaimana memperbaiki pencapaian kinerja seperti ini sering kali tidak ada. Sebagian besar responden tidak bersedia menulis saran untuk skor yang mereka beri. Survei akan memberikan informasi dasar yang bagus jika diadministrasikan secara tepat. Perusahaan penerbangan mendapatkan manfaat dari survei semacam ini jika membagikan kuesioner tersebut pada awal perjalanan panjang yang harus ditempuh



 EKMA4263/MODUL 3



3.5



sehingga mengurangi waktu kebingungan penumpang (Wibisono, 2006). Dari keadaan tersebut, ada kecenderungan responden mengisi angket dengan asal isi saja, atau mengisi dengan nilai tengah (cukup). Jika angket berskala 5, maka kecenderungannya responden akan mengisi 3. Keadaan ini terjadi mungkin karena budaya bangsa Indonesia yang senang mencari jalan tengah. 5.



Eksekutif yang Terlalu Fokus pada Ukuran Detail Banyak eksekutif yang menaruh perhatian pada ukuran-ukuran rinci yang seharusnya menjadi tanggung jawab karyawan di tingkat yang lebih rendah sehingga sang eksekutif melupakan tugas-tugas strategik yang justru merupakan tanggung jawabnya. Oleh sebab itu, akan lebih baik jika dipilih ukuran-ukuran utama yang berkenaan dengan kinerja perusahaan, seperti laporan kerja finansial, kepuasan pelanggan, dan moral karyawan. Bila pencapaian target pada variabel kerja tersebut tidak terpenuhi, baru telusuri penyebabnya dari laporan yang lebih rinci (Wibisono, 2006). Dengan demikian, eksekutif seharusnya bekerja dengan hal-hal yang bersifat strategis saja, sementara karyawan bekerja dengan hal-hal yang bersifat teknis. Eksekutif seharusnya bekerja dengan hal-hal yang bersifat konseptual saja, sementara karyawan bekerja dengan hal-hal yang bersifat operasional. Eksekutif seharusnya bekerja dengan hal-hal yang bersifat global saja, sementara karyawan bekerja dengan hal-hal yang bersifat detail. Eksekutif seharusnya bekerja dengan hal-hal yang bersifat jangka panjang saja, sementara karyawan bekerja dengan hal-hal yang bersifat jangka pendek. 6.



Ukuran yang Tidak Terkait dengan Rencana Strategis Permasalahan utama dari pengukuran kinerja konvensional adalah laporan yang hanya berkaitan dengan kinerja masa lalu. Meskipun penting untuk belajar dari kesalahan masa lalu, data historis tersebut tidak membantu untuk mencapai keberhasilan di masa depan. Sebagai contoh, ukuran citra organisasi/perusahaan akan membimbing perusahaan untuk memperbaiki citranya di masa mendatang. Dengan mengetahui citra saat ini, organisasi/perusahaan dapat memperbaiki iklan mereka, pemasaran, dan fungsi-fungsi operasi lainnya untuk mengubah persepsi masyarakat (Wibisono, 2006).



3.6



Manajemen Kinerja 



7.



Gagal Mendefinisikan Korelasi/Keterkaitan yang Praktis Antar Ukuran yang Diterapkan Indikator yang disertakan untuk membimbing perbaikan organisasi/perusahaan (leading indicator) hanya akan bermanfaat jika organisasi/perusahaan dapat meramalkan bagaimana hal tersebut berpengaruh pada perbaikan indikator-indikator masa lalu (lagging indicator). Banyak organisasi/perusahaan melakukan pengukuran leading indicator, seperti kepuasan pelanggan atau kepuasan karyawan, tanpa mengetahui bagaimana hal ini akan memperbaiki lagging indicator seperti produktivitas, penjualan, atau keuntungan. Analisis korelasi dibutuhkan untuk mengaitkan kedua hal tersebut. Sebagai contoh, perbaikan moral karyawan sebesar 4% mungkin akan berpengaruh sebesar 1% dalam mengurangi ketidakhadiran karyawan dan akhirnya meningkatkan produktivitas sebesar 0,5% (Wibisono, 2006). 8.



Melaporkan Data yang Sulit Dibaca dan Sulit Dianalisis Sebagian besar perusahaan melaporkan kinerja dalam dokumen yang berbentuk spread sheet dengan format 15-20 kolom, dengan ukuran huruf yang sangat kecil. Tidaklah penting mencantumkan semua data kinerja dalam satu laporan. Akan lebih baik jika mencantumkan data kinerja indikator kunci dalam satu laporan dan ukuran detail di laporan lain. Karena biasanya, eksekutif hanya akan membaca sekilas dan berhenti pada hal-hal yang penting saja, sebelum kemudian menelusuri data yang lebih detail jika menemukan kinerja yang buruk pada indikator kinerja kunci tertentu. Akan lebih bermanfaat jika menggunakan perangkat lunak yang dapat menampilkan berbagai macam data tersebut beserta analisisnya dan dapat dikirim kepada eksekutif lain melalui jaringan internet (Wibisono, 2006). 9.



Terlalu Menitikberatkan pada Pengukuran Proses Bukan Hasil Pada awal 1980-an banyak perusahaan menerapkan program peningkatan produktivitas seperti produktivitas total, produktivitas tenaga kerja, dan metode objektif matriks. Di akhir 1980-an dan awal 1990-an sangat jarang perusahaan yang tidak menerapkan Total Quality Management (TQM). Saat ini, banyak kita temui usaha untuk menerapkan metode semacam Lean Manufacturing, Activity-Based-Costing (ABC), Strategy Planning, dan bahkan Balanced Scorecard. Untuk mengukur kemajuan dalam penerapan metode-metode ini, perusahaan mengembangkan prosesproses pengukuran seperti: a. persentase pegawai yang berpartisipasi dalam kelompok; b. jumlah proses kunci;



 EKMA4263/MODUL 3



c. d. e.



3.7



jumlah proses yang diperbaiki; persentase karyawan yang dilatih dalam teknik lean manufacturing; persentase proses/fungsi-fungsi yang menerapkan analisis ABC.



Banyak yang beranggapan bahwa dengan memperbaiki proses-proses tersebut akan membuat perusahaan lebih baik. Sebagai contoh lain, penerapan ISO di Indonesia akhirnya lebih memfokuskan pada penyusunan dokumen prosedur kerja itu sendiri daripada memperbaiki kinerja perusahaan. Penerapan Malcolm Balridge banyak menyita waktu dalam penyusunan Application dan Scoring System-nya daripada menindaklanjuti temuan-temuan yang harus diperbaiki. Hal yang perlu ditekankan di sini adalah „mengukur proses‟ merupakan hal yang penting, namun harus berkorelasi dengan ukuran-ukuran keluaran sehingga tidak akan mendorong orang-orang untuk sibuk pada perbaikan proses, namun hanya memberikan sedikit nilai tambah (Wibisono, 2006). 10. Mengukur Variabel yang Mendorong Perilaku Keliru Tidak ada ukuran yang sifatnya menghancurkan, yang ada hanyalah perilaku keliru yang ditimbulkan oleh sistem kinerja yang kurang baik. Sebagai contoh, pada sebuah restoran cepat saji, keberhasilan manajer operasi, salah satunya diukur dari jumlah ayam goreng tidak laku yang dibuang ke tempat sampah di akhir shift kerjanya. Sang manajer ingin memperbaiki skor yang dicapainya dengan cara tidak menggoreng ayam sampai ada pesanan untuk itu. Akibatnya, sebagian pelanggan harus menunggu 15 menit untuk mendapatkan pesanan mereka tersebut, dan akhirnya banyak yang tidak sabar dan pergi ke tempat lain. Perusahaan tidak memiliki data mengenai jumlah pelanggan yang marah dan meninggalkan restoran, sehingga sang manajer tetap melanjutkan program untuk tidak menggoreng ayam sampai ada order tersebut dan dia pun mendapatkan skor yang baik bagi kinerjanya (Wibisono, 2006) . Dari berbagai macam kerangka kerja sistem manajemen kinerja yang telah diperkenalkan oleh pakar, belum ada panduan yang menjelaskan mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja yang seharusnya dilakukan, sesuai dengan konteks perusahaan yang dikelola. Mekanisme yang dikemukakan dalam modul menggambarkan mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja dalam kaitannya dengan tahap-tahap perancangan sistem manajemen kinerja seperti yang tampak pada gambar berikut.



3.8



Manajemen Kinerja 



Sumber:Wibisono, 2006



Gambar 3.1. Tahap dan Mekanisme Perancangan Sistem Manajemen Kinerja



 EKMA4263/MODUL 3



3.9



Penjelasan Mekanisme Gambar 3.1. Mekanisme dimulai pada tahap 0 yang berinteraksi dengan tahap 1. Fondasi: Pedoman prinsip berinteraksi dengan informasi lingkungan usaha yang meliputi industri, pemerintah, masyarakat, pasar dan pesaing, serta produk dan jasa. Informasi lingkungan usaha di tahap 1 ini berinteraksi dengan tahap 2. Visi dijabarkan menjadi misi. Misi dijabarkan menjadi strategi. Strategi menjadi kerangka kerja. Kerangka kerja akhirnya menjadi sistem manajemen kinerja. Tahap 2 berinteraksi dengan tahap 3 atau dengan kata lain berinteraksi dengan pengukuran, evaluasi, diagnosis, dan tindak lanjut. Tahap 3 berinteraksi dengan tahap 4. Dalam Modul 2 tentang Konsep Sistem Manajemen Kinerja telah disebutkan dua tahap perancangan sistem manajemen kinerja, yaitu tahap 0 yang membahas pedoman prinsip bagi proses perancangan sistem manajemen kinerja dan tahap 1 menyangkut informasi dasar tentang industri, pemerintah, masyarakat, pasar, pesaing, produk, dan jasa sebagai langkah awal untuk melakukan analisis lingkungan persaingan usaha. Kedua tahap tersebut penting untuk dikaji karena akan mendasari perancangan sistem manajemen kinerja yang akan diterapkan di perusahaan. Dalam modul ini akan dikupas secara rinci tahap 2 dari proses perancangan sistem manajemen kinerja tersebut, terutama yang menyangkut penetapan visi, misi, dan strategi perusahaan. Menurut Bacal (2005), mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja meliputi 3 (tiga) tahapan utama yaitu persiapan, pertemuan, dan penutupan. 1.



Persiapan Kita telah berbicara tentang menghubungkan manajemen kinerja dengan proses-proses lain dalam organisasi. Untuk melakukan hal itu, baik manajer maupun karyawan harus mengetahui dengan baik ke mana arah tujuan organisasinya. Hal ini merupakan sesuatu yang dapat dilakukan sebelum mereka bertemu. Di samping itu, karyawan dapat mengkaji ulang deskripsi kerjanya secara independen. Jadi, tahap persiapan dapat melibatkan manajer, karyawan, atau keduanya untuk mengkaji ulang tentang: a. rencana atau sasaran strategis dan operasional perusahaan, b. rencana tujuan dan sasaran setiap unit kerja, c. hasil evaluasi kinerja dan rencana kerja yang lalu, d. deskripsi kerja karyawan yang ada sekarang.



3.10



Manajemen Kinerja 



2.



Pertemuan Pertemuan adalah jantungnya perancangan manajemen kinerja. Pada pertemuan ini diadakan diskusi antara manajer dan karyawan secara personal tentang rencana pekerjaan di tahun yang akan datang. Prinsipprinsip yang digunakan dalam pertemuan ini, antara lain sebagai berikut. a. Kemitraan, mekanisme perancangan merupakan kemitraan yang setara antara manajer dengan karyawan. Mereka berunding bersama dan mempunyai kepentingan yang sama yaitu meraih sukses. Perancangan manajemen kinerja tidak dapat dilaksanakan oleh manajer seorang diri karena karyawanlah yang paling kenal dengan pekerjaannya sendiri. b. Karyawan lebih banyak menentukan kriteria untuk mengukur keberhasilan, karena karyawanlah orang yang paling ahli dengan pekerjaannya. Manajer cukup memfasilitasi penentuan kriteria tersebut. Manajer mungkin hanya lebih ahli dalam hal-hal kriteria yang bersifat global atau umum. c. Mewujudkan iklim dialog dan kerja sama tim selama pertemuan.



3.



Penutupan Manajer dan karyawan bersama-sama membereskan berbagai hal yang masih belum tuntas dan menyelesaikan penentuan tujuan serta standar. Hal ini dapat dilakukan dalam pertemuan-pertemuan lanjutan yang lebih fokus dan singkat. Bacal (2005) menyatakan bahwa pada akhir mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja, manajer dan karyawan harus sudah dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut. a. Apa tanggung jawab terbesar karyawan untuk tahun ini? b. Bagaimana kita dapat mengetahui berhasil atau gagalnya karyawan? c. Jika sesuai, kapan karyawan harus mengembangkan tanggung jawab? d. Seberapa jauh tingkat kewenangan yang dimiliki karyawan dengan tugas-tugasnya? e. Manakah tanggung jawab yang paling penting dan paling tidak penting? f. Berapa besar kontribusi tanggung jawab karyawan bagi divisinya? g. Berapa besar kontribusi tanggung jawab karyawan bagi perusahaan? h. Mengapa karyawan melakukan apa yang dikerjakannya?



 EKMA4263/MODUL 3



3.11



i.



Bagaimana manajer dapat membantu karyawan menyelesaikan tugasnya? j. Bagaimana manajer dan karyawan akan bekerja sama mengatasi kendala apa pun yang muncul? k. Apakah karyawan perlu mengembangkan kemampuan baru untuk menyelesaikan tugasnya? l. Bagaimana manajer dan karyawan berkomunikasi tentang berbagai tugas sepanjang tahun? m. Bagaimana manajer dan karyawan berkomunikasi tentang cara mengatasi berbagai masalah? n. Bagaimana manajer dan karyawan berkomunikasi tentang cara agar tidak ketinggalan informasi? Jika jawaban pertanyaan-pertanyaan di atas belum memuaskan manajer dan karyawan, maka mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja perlu ditinjau ulang untuk diperbaiki. L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Mengapa dalam mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja harus belajar dari kesalahan? 2) Jelaskan apa yang dimaksud dengan mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja! 3) Mengapa mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja berupa interaksi antar tahap bukan linier (lurus)? Petunjuk jawaban pelatihan (kata kunci) 1) Karena: (1) keberhasilan adalah belajar dari kesalahan, (2) tidak akan melakukan kesalahan yang sama, dan (3) pengalaman adalah guru yang terbaik.



3.12



Manajemen Kinerja 



2) Tahap 0 berinteraksi dengan tahap 1. Tahap 1 berinteraksi dengan tahap 2. Tahap 2 berinteraksi dengan tahap 3. Tahap 3 berinteraksi dengan tahap 4. 3) Karena hubungannya timbal balik atau sebab-akibat. Bukan hanya sebab atau akibat. R AN GKUMAN



Terdapat 10 (sepuluh) kesalahan dalam mendesain atau merancang mekanisme sistem manajemen kinerja, antara lain: 1. menelusuri keluaran yang tidak dapat dikendalikan; 2. mengumpulkan data yang telah diketahui sebelumnya; 3. mengumpulkan data yang tidak perlu; 4. terlalu menitikberatkan pada survei kepuasan pelanggan; 5. eksekutif yang terlalu berfokus pada ukuran detail; 6. ukuran yang tidak terkait dengan rencana strategis; 7. gagal mendefinisikan korelasi/keterkaitan yang praktis antar ukuran yang diterapkan; 8. melaporkan data yang sulit dibaca dan sulit dianalisis; 9. terlalu menitikberatkan pada pengukuran proses bukan hasil; 10. mengukur variabel yang mendorong perilaku keliru. Menurut Bacal (2004), mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja meliputi tiga tahapan utama yaitu persiapan, pertemuan, dan penutupan mekanisme. Mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja sebagai berikut. Tahap 0 berinteraksi dengan tahap 1. Tahap 1 berinteraksi dengan tahap 2. Tahap 2 berinteraksi dengan tahap 3. Tahap 3 berinteraksi dengan tahap 4.



 EKMA4263/MODUL 3



3.13



TE S FOR MATIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Salah satu sumber kesalahan dalam merancang mekanisme sistem manajemen kinerja adalah terlalu menitikberatkan pada pengukuran …. A. input B. proses C. output D. outcome 2) Kesalahan dalam mekanisme perancangan sistem manajemen kinerja minimal ada …. A. 9 B. 10 C. 11 D. 12 3) Mekanisme perancangan berbentuk …. A. relasi antara tahap B. korelasi antara tahap C. interelasi antara tahap D. interaksi antara tahap 4) Mekanisme perancangan sistem manajemen sebenarnya …. A. belum ada panduan B. sudah ada panduan C. belum baku D. sudah baku 5) Mekanisme perancangan sistem manajemen berupa hubungan antara tahap secara …. A. acak B. paralel C. urut D. seri Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



3.14



Manajemen Kinerja 



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



3.15



 EKMA4263/MODUL 3



Kegiatan Belajar 2



Visi, Misi, dan Strate gi Organisasi/Perusahaan



M



odul ini membahas visi, misi, dan strategi organisasi/perusahaan meliputi penjelasan visi, misi, dan strategi organisasi/perusahaan. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami visi, misi, dan strategi organisasi/perusahaan. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan: 1. visi, 2. misi, dan 3. strategi organisasi/perusahaan. Manfaat modul ini bagi mahasiswa adalah mahasiswa mampu membuat visi, misi, dan strategi organisasi/perusahaan serta mengembangkannya dengan sebaik-baiknya. A. PENGEMBANGAN VISI ORGANISASI/PERUSAHAAN Jika kita melihat gejala sukses orang-orang terkenal seperti Bill Gates, Donald Trump, Jack Welch, George Soros, Goe Girand, dan lain-lainnya maka akan ditemukan kesamaan sebab. Sebabnya ialah mereka mempunyai visi yang jelas dalam hidupnya. Visi telah memberikan arah ke mana mereka hendak pergi atau apa yang menjadi tujuan mereka. Akibatnya, mereka tahu persis yang diinginkan. Mereka setia dengan visinya dan tidak pernah berhenti untuk mewujudkan mimpinya. Kekuatan apakah yang sebenarnya berada di balik visi sehingga visi dapat menjadi sedemikian dahsyat mempengaruhi seseorang atau organisasi? Jawabnya adalah karena visi merupakan keadaan di masa depan yang ingin dicapai. Jadi, semakin jelas suatu visi, semakin mudah menyusun peta jalannya (road map). Semakin jelas peta yang harus dijalani, semakin mudah pula mengukur tingkat keberhasilannya dan semakin tinggi tingkat pencapaiannya. Dengan memiliki visi, berarti sekolah telah memiliki gambaran yang lebih jelas tentang keadaan sekolah yang diinginkan 10 sampai 25 tahun yang akan datang.



3.16



Manajemen Kinerja 



Dengan visi yang jelas, akan memudahkan warga sekolah menetapkan caracara untuk mencapainya. Cara-cara untuk mencapai visi disebut misi. Berikut ini disajikan cara membuat visi yang baik beserta cara menilainya. Visi adalah ke mana perusahaan hendak di bawa. Visi adalah mimpi yang dapat diwujudkan. Visi menurut Wibisono (2006) adalah cita-cita atau impian yang ingin dicapai di masa depan. Visi menurut David (2007) ialah jawaban atas pertanyaan, “What do we want to became?” (Kita mau jadi apa?). Secara singkat dapat dinyatakan, visi adalah pernyataan want to be dari organisasi/perusahaan. Jika setiap orang di dalam organisasi/perusahaan mengerti akan menjadi apa organisasi/perusahaan tempat mereka bekerja di masa depan merupakan hal yang sangat baik. Visi mencanangkan masa depan organisasi/perusahaan untuk 3 sampai 10 tahun ke depan, yang merupakan hal yang sangat penting bagi organisasi/perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Organisasi/perusahaan membutuhkan visi yang dapat digunakan atau bermanfaat sebagai: 1. penyatuan tujuan, arah, dan sasaran organisasi/perusahaan; 2. dasar untuk pemanfaatan alokasi sumber daya serta pengendaliannya; dan 3. pembentuk dan pembangun budaya organisasi/perusahaan (organization/cooperate culture) (Wibisono, 2006).



1. 2. 3. 4. 5. 6.



1. 2.



Visi juga bermanfaat untuk: menyamakan persepsi seluruh warga perusahaan terhadap tujuan jangka panjang perusahaan yang akan dicapai; memotivasi seluruh warga perusahaan untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan; menginspirasi warga perusahaan; menyatukan titik temu kebutuhan perusahaan dengan kebutuhan stakeholder; perekat antara warga perusahaan dengan stakeholder; dan membangun komitmen seluruh warga perusahaan. Visi yang baik memiliki kriteria sebagai berikut. Menyatakan cita-cita atau keinginan organisasi/perusahaan di masa depan. Singkat, jelas, fokus, dan merupakan standar prima (standard of excellence).



3.17



 EKMA4263/MODUL 3



3. 4. 5. 6.



1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.



Realistis dan sesuai dengan kompetensi organisasi/perusahaan. Atraktif dan mampu menginspirasi komitmen serta antusiasme. Mudah diingat dan dimengerti seluruh karyawan serta mengesankan bagi pihak yang berkepentingan. Dapat ditelusuri tingkat pencapaiannya (Wibisono,2006). Visi yang baik adalah: mudah diingat, singkat, jika mungkin maksimal delapan kata, menarik perhatian bagi warga perusahaan dan stakeholder, memberi inspirasi menantang untuk mencapai kinerja puncak di masa yang akan datang, memotivasi seluruh warga perusahaan untuk mewujudkannya, berfungsi sebagai titik temu dengan stakeholder, menyatakan esensi yang jelas tentang yang seharusnya bagi perusahaan, memungkinkan fleksibilitas (keluwesan) dalam pelaksanaannya.



Untuk memudahkan penyusunan visi, Brown (2000) dalam Wibisono (2006) telah menyusun vision generator berupa daftar kata-kata yang umumnya dipakai dalam menyusun visi organisasi/perusahaan seperti tertera pada tabel di bawah ini. Tabel 3.1. Vision Generator Vision Generator Daftar A: World class Leading Premiere Benchmark Biggest World’s best Preferred Number one Daftar D: Solution Products Services Systems Data



Daftar B: Producer Manufacturer Provider Distributor Developer Processor Supplier Facilitator Daftar E: Empowered employees Highest quality materials The best technology High-performance teams New paradigms



Daftar C: Leading-edge Innovative Market-driven Value-added Benchmark-level Highest quality Cost effective Customer focused



3.18



Manajemen Kinerja 



Vision Generator Materials Daftar F: Synergistic fashion Total quality manner Reengineered processes Our core competencies Market-driven



Leading-edge system Daftar G: Meet the real needs of customers Delight our customers Exceed stakeholder expectations Deliver consistent profits and growth Supplier of choise



Contoh penggabungan daftar kata-kata tersebut untuk dijadikan sebuah kalimat visi adalah sebagai berikut. Contoh 1 Our vision is to be the number one manufacturer of the highest quality, most innovative products for consumer product electronic industry, using the best technology and high performance teams, capitalising on our core competencies to consistenly exceed all of our stakeholder’s expectations. Contoh 2 Our vision is to become a world class, leading-edge supplier of benchmark-level sysems for the financial services industry, using selfdirected teams in a synergistic fashion ti delight our costumers, stakeholders, and employees. Contoh 3 Our vision is to be number one developer of innovative, leading-edge solutions for the real problems of our customers, using leading-edge technology and our empowered workforce to produce consistently excellent financial for our shareholders. Contoh 4 Our vision is to dominate the global foodservice industry (McDonald). Contoh 5 A computer on every desk and in every home using graet software as an empowerng tool (Microsoft) .



3.19



 EKMA4263/MODUL 3



Contoh 6 To create advanced computer system for PC users (Intel). Contoh 7 To be the worldwide airline of choice (Delta Airlines). Contoh 8 To be the leading supplier of PCs and PC servers in all customer segments. Berikut ini adalah contoh visi organisasi/perusahaan di Indonesia. Tabel 3.2. Contoh Visi Organisasi/Perusahaan di Indonesia Perusahaan PT Telkom Indonesia PT PLN



Bidang Usaha Telekomunikasi



PT Angkasa Pura II



Pengelolaan 10 bandar udara di kawasan barat Indonesia (Soekarno-Hatta, Halim Perdanakusuma, Husein Sastranegara, Polonia, Sultan Iskandarmuda, Sultan Mahmud Badaruddin II, Supadio, Sultan Syarif Kasim II, Tabing, Kijang) Memberikan pelayanan kesehatan yang mencakup pelayanan gawat darurat, pelayanan rawat jalan, rawat inap, operasi, pemeriksaan penunjang medik, dan sebagai sarana bagi masyarakat dalam memperoleh pelayanan dan informasi kesehatan



RS. Anisa Bekasi



Penyedia dan pengelola pelistrikan Indonesia



Visi Menjadi pelaku Infokom terkemuka di kawasan regional Diakui sebagai perusahaan kelas dunia yang bertumbuh kembang, unggul, dan tepercaya dengan bertumpu pada potensi insani Menjadi pengelola bandar udara bertaraf internasional yang mampu bersaing di kawasan regional



Rumah Sakit Anisa sebagai rumah sakit yang memberikan pelayanan unggulan prima dan manusiawi serta terjangkau oleh seluruh lapisan masyarakat



3.20



Manajemen Kinerja 



Perusahaan PT Foodex



Bidang Usaha Food ingredients dengan savoury seasoning yang diproduksi sendiri sebagai produk inti dan flavor ingredients serta functional ingredients sebagai pelengkap



PT Showa



Memproduksi komponen sepeda motor dan mobil, berupa shock absorber, steering system, dan power steering dengan pasar dalam maupun luar negeri Pendidikan S1, S2, S3 bidang Sains dan Manajemen



SBM-ITB Carrefour Indonesia



Hypermarket



Visi Menjadi pemasok utama food seasoning dan food ingredients bagi industry makanan olahan, institusi, dan retail melalui pengembangan produksi dan pemasaran produk bermutu, terfokus pada produk staple food, daging olahan, dan snack yang bernilai tambah dan inovatif “Sekarang kamu berketetapan menjadi pemasok kelas dunia untuk produk-produk yang kami buat” Creating a critical mass of entrepreneurs with integrity, ethics, and social responsibility Menjadi pemimpin dunia dalam bidang retail



Sumber: Wibisono, 2006



Beberapa contoh visi organisasi/perusahaan yang ada saat ini, tertera pada Tabel 3.2 di atas. Pernyataan visi yang tertera dalam tabel tersebut, dikutip seperti apa adanya sesuai dengan yang dipublikasikan oleh perusahaan masing-masing. Oleh sebab itu, dapat dilihat bahwa beberapa dari variasi model pernyataan visi tersebut. Bila dikaji secara akademis sesuai dengan standar penilaian visi, tidak semua visi tersebut sudah baik. Banyak perusahaan/organisasi yang memiliki visi dengan kalimat yang sangat bagus dan bombastis, dibingkai dengan pigura yang indah dan ditempelkan di ruang tamu organisasi/perusahaan tersebut. Akan tetapi, sering kali pernyataan visi tersebut tidak memberikan makna bagi karyawan karena mereka tidak mengerti esensi yang terkandung dalam visi dan implikasinya bagi pekerjaan mereka. Pernyataan visi ini sangat penting bagi organisasi/perusahaan untuk dapat dipahami, dihayati, dan diterapkan oleh semua karyawan. Oleh sebab itu, dalam penilaian kinerja yang menggunakan pendekatan kriteria Balridge, pernyataan visi merupakan hal pertama yang dinilai, dan melalui kunjungan ke organisasi/perusahaan, pemahaman terhadap visi tersebut dinyatakan kepada karyawan secara random. Agar pihak manajemen merasa yakin akan makna dan implikasi dari visi yang dinyatakan, ada baiknya visi tersebut dirinci seperti contoh dalam tabel di bawah ini.



3.21



 EKMA4263/MODUL 3



Tabel 3.3. Artikulasi Visi Interpretasi (Apa arti dari tiap kata dalam pernyataan visi)



Implikasi (Apa yang harus dilakukan untuk mewujudkannya)



Critical mass



Menghasilkan jumlah wirausaha yang signifikan untuk membuat perubahan. Mengembangkan pengetahuan untuk memberikan dampak bagi perubahan tersebut. Harus terbuka bagi masyarakat luas



Entrepreneurs



Memiliki perilaku: inovatif, kreatif, berani mengambil risiko, sportif, memiliki kemampuan kerja sama, mampu menghadapi tantangan, memiliki daya juang. Memiliki jati diri, tidak munafik, dan jujur. Berpegang pada nilai-nilai dan norma yang berlaku. Peduli terhadap masyarakat dan pihak-pihak yang berkepentingan.



Membangun fasilitas untuk mendukung jumlah lulusan yang mencukupi. Merekrut dosen-dosen yang menunjukkan rasio perbandingan dosenmahasiswa yang ideal. Mengembangkan budaya pembelajaran yang mendukung kualifikasi yang disyaratkan. Menciptakan penghargaan dan hukuman untuk mendorong terciptanya kondisi yang diinginkan. Mengembangkan aturan dan hukum. Memiliki staf dan pengelola yang memberikan contoh sikap yang ingin dibentuk.



Kata-kata Kunci



Integrity Ethics Social Responsibility



Sumber: Wibisono, 2006



Secara sederhana, pada saat akan menetapkan visi organisasi/perusahaan, ada baiknya dilakukan pengecekan visi dengan menggunakan panduan checklist seperti Tabel 3.4 berikut ini.



3.22



Manajemen Kinerja 



Tabel 3.4. Lembar Penilaian Visi Kriteria Merupakan sebuah kalimat tunggal Memberikan inspirasi – membuat karyawan merasa nyaman bekerja di organisasi/perusahaan Ditulis dalam bahasa yang baik dan benar tanpa katakata kosong Mudah dimengerti oleh seluruh karyawan Fokus pada satu atau dua aspek kinerja saja. Tidak terlalu banyak Dapat diuji tingkat pencapaiannya Dikembangkan oleh CEO atau pemimpin, bukan oleh komite Setahun sekali, validitasnya dikaji ulang



Realistis, menyatakan posisi perusahaan saat ini dan keterbatasan sumber daya yang dimiliki Dapat diubah, jika tidak harus dipahat dalam prasasti Dapat dengan mudah diingat karyawan tanpa harus melihat contekan atau brosur Sumber: Wibisono, 2006



Ya



Tidak



3.23



 EKMA4263/MODUL 3



Secara sederhana pula diberikan checklist untuk menilai apakah visi sudah baik atau belum seperti tabel berikut ini. Tabel 3.5. Lembar Penilaian Visi Perusahaan No. 1 2 3 4 5 6 7. 8 9 10



Pernyataan



Ya



Tidak



Visi mudah diingat Visi singkat hanya delapan kata Visi menarik perhatian bagi warga perusahaan Visi menarik perhatian bagi stakeholder Visi memberi inspirasi Visi memotivasi untuk dicapai Visi menantang untuk dicapai Visi berfungsi sebagai titik temu antara warga perusahaan dengan stakeholder Visi menyatakan keunggulan perusahaan Visi memungkinkan fleksibilitas/keluwesan dalam pelaksanaannya



Contoh: jika isian ya hanya 1 artinya baru 10% baik, jika ada enam artinya sudah 60% baik. Jika visi belum baik, maka visi tersebut harus direvisi dan dinilai kembali sampai menghasilkan visi yang baik. Dalam konteks sistem manajemen kinerja, pernyataan visi digunakan sebagai pijakan awal dalam menyusun misi, strategi, maupun variabel kinerja, dan kaji banding (benchmarking) yang nantinya akan digunakan oleh organisasi/perusahaan. Sebagai contoh, jika dalam pernyataan visi sudah dicanangkan untuk menjadi perusahaan kelas dunia, maka pernyataan misi, strategi pencapaian, variabel kinerja, dan benchmarking yang akan dilakukan harus mengacu pada roh „kelas dunia‟ tersebut. Jadi, sangat aneh jika memiliki visi kelas dunia tetapi masih menggunakan tenaga yang kurang profesional, jumlah cacat produksinya masih banyak, pelayanan yang tidak mengutamakan kepuasan pelanggan, dan membandingkan kinerja hanya dengan pesaing domestik atau bahkan dengan kinerja masa lalu perusahaan itu sendiri (Wibisono, 2006).



3.24



Manajemen Kinerja 



B. PENGEMBANGAN MISI ORGANISASI/PERUSAHAAN Misi adalah cara untuk mencapai visi. Misi adalah penjabaran visi. Misi adalah tugas yang diemban oleh perusahaan untuk dilaksanakan. Misi adalah pernyataan tujuan atau alasan keberadaan perusahaan yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk maupun jasa (Wheelen, 2004). Pernyataan misi menurut David (2007) adalah jawaban terhadap, “What is our business?” (Apa yang kita urus?). Berdasarkan kedua pendapat tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa misi adalah cara untuk mencapai visi. Pernyataan misi merupakan sebuah arah atau kompas yang membantu organisasi/perusahaan menemukan arah dan menunjukkan jalan yang tepat saat organisasi/perusahaan tersesat dalam rimba bisnis saat ini (Paul Kalkbrenner, klien dari Shea Homes di Phoenix di Brown (2001)). Tujuan pernyataan misi adalah untuk mengomunikasikan kepada stakeholder di dalam dan di luar perusahaan, tentang alasan pendirian perusahaan dan ke arah mana perusahaan akan menuju. Oleh sebab itu, rangkaian kalimat dalan misi sebaiknya dinyatakan dalam suatu bahasa dan komitmen yang mudah dimengerti dan dirasakan relevansinya oleh semua pihak yang terkait. Di antara para ahli strategi, terdapat beberapa perbedaan tentang definisi pernyataan misi sehingga tidak terdapat definisi yang mutlak terhadap hal ini. Meskipun demikian, terdapat beberapa usulan bahwa perusahaan harus berkonsentrasi pada kalimat pendek dan jelas menyangkut “tujuan strategis perusahaan”. Karena tidak ada perusahaan yang secara persis sama dalam konteks kepemilikan, sumber daya, dan batasan lingkungannya. Pernyataan misi adalah sesuatu yang khas pada setiap perusahaan. Secara esensi terdapat lima elemen penting yang harus terkandung dalam pernyataan misi, seperti terdapat dalam tabel di bawah ini.



3.25



 EKMA4263/MODUL 3



Tabel 3.6. Lima Elemen Misi yang Bagus Elemen



Keterangan



Pertimbangan bisnis apa adanya (nature business) dari organisasi/perusahaan.



Bisnis apa yang kita masuki? Bisnis apa yang seharusnya kita geluti?



Respons yang dipertimbangkan dari perspektif konsumen, bukan dari perspektif organisasi/perusahaan sendiri.



Pernyataan misi “kita berada dalam bisnis pengembangan buku yang akan memberikan informasi dan mendidik pembaca tentang strategi” merupakan pernyataan yang lebih baik dibandingkan pernyataan ”kita berada dalam bisnis mengembangkan buku teks yang berkaitan dengan isu strategis.” Contoh: Kita percaya bahwa menjaga lingkungan dan menyediakan lapangan kerja yang bebas dari prasangka budaya, ras, dan agama adalah penting. Contoh: tujuan kita adalah untuk menjadi pemimpin dalam bidang ini



Mencerminkan nilai dasar dan keyakinan yang dipegang organisasi/perusahaan. Mencerminkan elemen keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Merangkum alasan utama dari pendekatan-pendekatan yang dipilih perusahaan.



Kita merupakan sebuah tim, oleh karena itu kita harus memperlakukan orang lain dengan penuh kepercayaan dan rasa hormat.



Langkah penyusunan misi yang umum dilakukan oleh perusahaan adalah dengan mengikuti tahap-tahap berikut ini. 1. Melakukan proses sumbang saran atau urun rembuk (brainstorming) dengan menyejajarkan beberapa kata yang menggambarkan organisasi/perusahaan. 2. Penyusunan prioritas dan pemfokusan pada kata-kata yang paling penting. 3. Mengombinasikan kata-kata yang telah dipilih menjadi kalimat atau paragraf yang menggambarkan misi organisasi/perusahaan. 4. Mengedit kata-kata sampai terdengar benar atau sampai setiap orang kelelahan untuk adu argumentasi berkaitan dengan kata atau frase favorit mereka (Wibisono, 2006). Penyusunan misi pada dasarnya merupakan upaya mencari irisan antara otoritas organisasi/perusahaan, penyusunan bahasa (linguistik), dan pesan yang ingin disampaikan oleh perusahaan tersebut, seperti tampak pada gambar di bawah ini.



3.26



Manajemen Kinerja 



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 3.2. Irisan Proses Penyusunan Misi



Misi yang telah dicanangkan merupakan sebuah misi yang bagus. Untuk menjamin bahwa misi sudah bagus, maka misi tersebut harus: 1. cukup luas untuk dapat diterapkan selama beberapa tahun sejak saat ditetapkan, 2. cukup spesifik untuk mengomunikasikan arah, 3. fokus pada kompetensi atau kemampuan yang dimiliki organisasi/perusahaan, 4. bebas dari jargon dan kata- kata yang tidak bermakna, 5. diawali dengan kata kerja, 6. merupakan langkah-langkah kegiatan untuk mencapai visi (Wibisono, 2006). Cara membuat misi sebaiknya menggunakan prinsip-prinsip yang disingkat ACHIEVE (West-Burnhan, 1997), yaitu Attendance



:



Commitment



:



Homework



:



Improve



:



Efford



:



Value Everyone



: :



manajer dan semua karyawan harus hadir mendiskusikan dan menyepakati misi yang akan dilaksanakan dengan penuh kebulatan tekad. manajer dan semua karyawan merasa terpanggil untuk mengabdi dalam melaksanakan misi perusahaan. manajer dan semua karyawan menganggap misi sebagai pekerjaan rumah yang harus segera diselesaikan. manajer dan semua karyawan selalu berupaya meningkatkan mutu pelaksanaan misi secara berkelanjutan pelaksanaan misi harus diusahakan sebaik mungkin bukan hanya ditulis di atas kertas. misi memiliki nilai-nilai yang disepakati bersama untuk dilaksanakan. setiap orang bertanggung jawab terhadap kesuksesan melaksanakan misi.



3.27



 EKMA4263/MODUL 3



Contoh-contoh misi organisasi/perusahaan asing tertera pada Tabel 3.7, sedangkan contoh-contoh misi organisasi/perusahaan Indonesia tertera pada Tabel 3.8 di bawah ini. Tabel 3.7. Contoh Misi Organisasi/Perusahaan Asing Nama Perusahaan Boeing 3M Walt Disney HewlettPackard Wal-Mart Sony Merck Marriot Nike Otis Elevator Intel



Misi To push the leading edge of aviation, taking on huge challenges innovatively, and doing what others cannot do To solve unsolved problems To make people happy To make technical contributions To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people To experience the sheer joy advancing technology and applying it for the public’s benefit To preserve and improve human life To make people away from home feel that they’re among friends and really wanted To experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors To provide any customer a means of moving people and things up, down, and sideways over short distances with higher reality than any similar enterprise in the world. To the preeminent block supplier to the new computing industry wordwide.



3.28



Manajemen Kinerja 



Tabel 3.8. Contoh Misi Organisasi/Perusahaan Indonesia Nama Perusahaan PT Telkom Indonesia SBM – ITB



PT PLN



PT Angkasa Pura 2



PT Showa RS. Anissa Bekasi Carrefour Indonesia



Misi To provide one stop services with excellent, quality & competitive price Managing business through best practices, optimizing superior human resource, competitive technology, and synergizing business partners Educate and develop entrepreneurial leaders Build an institution that inspires the development of business & management knowledge Make impacts and influence the improvement of our society Melakukan bisnis kelistrikan dan bidang usaha terkait yang berorientasi pada kepuasan pelanggan, karyawan, dan pemegang saham Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan/pertumbuhan ekonomi Menjalankan kegiatan usaha dengan kaidah ekonomi yang sehat serta berorientasi pada kepuasan pelanggan dan berwawasan lingkungan Mengelola jasa kebandaraan dan pelayanan lalu lintas udara dan mengutamakan keselamatan penerbangan dan kepuasan pelanggan, dalam upaya memberikan manfaat opsional kepada pemegang saham, mitra kerja, karyawan, masyarakat, dan lingkungan, dengan memegang teguh etika bisnis Untuk menjadi pemasok terbesar di ASEAN dan pemasok global yang andal Memberikan pelayanan prima melalui pelayanan unggulan kesehatan ibu dan anak Memberikan pelayanan kesehatan kepada para pekerja dan menangani kasus kecelakaan kerja serta kegawatdaruratan Menjadi benchmark bagi bisnis ritel modern dalam setiap pasar, dengan memberikan keuntungan kepada semua pihak yang berkepentingan dengan perusahaan



Rincian dari pernyataan misi SBM ITB tersebut dapat diuraikan seperti tertera pada tabel berikut.



3.29



 EKMA4263/MODUL 3



Tabel 3.9. Uraian Misi SBM ITB Misi Educate entrepreneurial leaders



Interpretasi (Apa yang dimaksud) Leaders: not conventional leaders, but transformational leaders for social sector



Implikasi (apa yang harus dilakukan untuk merealisasikannya) Excellent in Design of: Education systems, such as learning methods, curriculum, staff, organization, facilities, etc. Excellent in conducting: Networking



Develop entrepreneurial leaders Build an institution that inspires the development of business & management knowledge Institution inspires Spark, encourage, provoke, Large grant for faculty research, development role model publications, recognized sustainable community of expertise Business Practical, experience, skill knowledge to develop commerce, sense, intuition Management POAC in all functions such knowledge as marketing, finance, people, operations Make impacts and influence the improvement of our society Impacts to Energy Recognized institution and reputable improve society Change staffs Programs on social development Influence on improvement society



Misi yang telah disusun merupakan misi yang baik. Untuk menjamin misi tersebut sudah baik, dapat diperiksa dengan menggunakan checklist seperti pada tabel berikut ini.



3.30



Manajemen Kinerja 



Tabel 3.10. Lembar Evaluasi Misi Kriteria Dengan jelas membedakan antara organisasi/perusahaan Anda dengan pesaing Mengidentifikasi apa yang organisasi kerjakan dan, lebih penting lagi, apa yang tidak dikerjakan Mengidentifikasikan kemampuan dan kompetensi kunci Mendorong organisasi/perusahaan untuk membuat keputusan yang lebih baik, yang menyangkut kesempatan di masa depan Mendefinisikan produk atau pelayanan tanpa menjadi terlalu sempit Tidak lebih panjang dari satu paragraf



Dapat dengan jelas dimengerti oleh karyawan



Ditulis dalam kalimat yang baik dan benar tanpa menyertakan kalimat-kalimat kosong Fokus pada kondisi saat ini dan tidak tercampur/digabungkan dengan pernyataan visi untuk masa depan Dikaji kembali dan ditulis ulang jika organisasi mengalami perubahan lingkup Spesifik untuk mempengaruhi perilaku individu dalam organisasi/perusahaan Merefleksikan keunggulan nyata perusahaan serta berdasarkan pengakuan kekuatan dan kelemahan



Ya



Tidak



3.31



 EKMA4263/MODUL 3



Kriteria



Ya



Tidak



organisasi/perusahaan Realistis dan dapat dicapai Cukup fleksibel sehingga dapat merespons perubahan lingkungan Mengacu pada keunggulan kompetitif Meliputi beberapa pernyataan yang logis dan nilai-nilai dibalik pernyataan tersebut, untuk membangkitkan spirit dan memfasilitasi komunikasi di dalam maupun di luar organisasi/perusahaan Sumber: Wibisono, 2006



Perbedaan misi dengan tujuan (objective/goal) adalah tujuan menyatakan secara jelas sesuatu yang akan dicapai dan kapan hal tersebut akan dicapai, dan sering kali dapat langsung diangkakan (dikuantifikasi). Sedangkan maksud dari penentuan tujuan organisasi/perusahaan adalah: 1. untuk memfokuskan tugas manajemen dan hasil yang spesifik, dan 2. sebagai sarana untuk menilai apakah tujuan telah dicapai setelah program-program dilaksanakan (Wibisono, 2006). Tabel 3.11. Lembar Penilaian Misi Perusahaan No. 1 2 3 4 5 6 7. 8 9 10



Pernyataan Misi mudah diingat Misi sesuai tugas utama perusahaan Misi menunjang untuk mencapai visi Misi realistis untuk dilaksanakan Misi mudah dipahami Misi singkat Misi menantang untuk dicapai Misi untuk memenangkan kompetisi Misi tidak rancu dengan visi Misi memungkinkan keluwesan dalam pelaksanaannya



Ya



Tidak



3.32



Manajemen Kinerja 



Contoh: jika isian ya hanya 1 artinya baru 10% baik, jika ada enam artinya sudah 60% baik. Jika misi belum baik, maka misi tersebut harus direvisi dan dinilai kembali sampai menghasilkan misi yang baik. C. PENGEMBANGAN STRATEGI PERUSAHAAN Terdapat 66 definisi strategi dari berbagai pakar yang telah diuraikan oleh Abraham (2006). Namun, tidak satu pun yang sempurna atau memuaskan. Meski pun demikian, dari ke-66 definisi strategi tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi adalah pendekatan umum yang bersifat jangka panjang. Penjabaran dari strategi disebut taktik. Taktik merupakan pendekatan operasional yang bersifat jangka pendek. Posisi strategi dalam manajemen strategik adalah sebagai berikut. Filosofi – visi – misi – tujuan – sasaran – kebijakan - strategi – program – kegiatan – biaya – evaluasi. Strategi perusahaan (coorporate strategy) adalah pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama atau kebijakan organisasi/perusahaan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat. Strategi organisasi/perusahaan biasanya berkaitan dengan prinsip-prinsip secara umum untuk mencapai misi yang dicanangkan organisasi/perusahaan, serta bagaimana organisasi/perusahaan memilih jalur yang spesifik untuk mencapai misi tersebut (Lynch, 2000). Contoh-contoh strategi perusahaan adalah sebagai berikut. Ford Motor Company To satisfy our customers by providing: quality cars and truck, developing new products, reducing the time it takes to bring new vehicies to market, improving the efficiency of all our plants & processes, and building on our teamwork with employees, unions, dealers, and supplier. Exxon To provide shareholders a secure investment with a superior return. Alcan Aluminium To be the lowest-cost producer of aluminium and to outperform the average return on equity of the standar and poor’s industrial stock index.



 EKMA4263/MODUL 3



3.33



General Electric To became the most competitive enterprise in the world by being number one or number two in market share in every business the company is in. To achieve an average of 10 inventory turns and a corporate operating profit margin of 16% by 1998. McDonald Strategic priorities: continued growth, providing exceptional customer care, remaining and efficient and quality producer, offering high value and good-tasting products, and effectively marketing McDonald’s brand on a global scale. Manfaat strategi bagi organisasi/perusahaan adalah sebagai berikut. Strategi perusahaan melibatkan semua pihak dalam organisasi/perusahaan, yang mencakup area dan fungsi bisnis. 2. Strategi organisasi/perusahaan berkonsentrasi pada kelangsungan hidup bisnis perusahaan, sebagai tujuan minimal, dan menciptakan nilai tambah, sebagai tujuan maksimal. 3. Strategi organisasi/perusahaan meliputi seluruh dan kedalaman aktivitas organisasi/perusahaan. 4. Strategi organisasi/perusahaan mengarahkan perubahan dan mencakup hubungan antara organisasi/perusahaan dan lingkungannya. 5. Strategi organisasi/perusahaan merupakan pusat bagi pengembangan keunggulan kompetitif organisasi/perusahaan yang berkelanjutan. 6. Pengembangan strategi organisasi/perusahaan merupakan hal yang sangat krusial untuk memicu penjualan, keuntungan, pangsa pasar, dan nilai saham. 7. Mengarahkan keputusan manajerial. 8. Meningkatkan komitmen manajer dan karyawan. 9. Pendekatan umum untuk melaksanakan kebijakan. 10. Antisipasi perusahaan untuk menghadapi masa depan. 1.



Berikut ini 4 (empat) elemen kunci yang sebaiknya terkandung dalam pernyataan strategi agar dapat unggul dibandingkan dengan pesaing (competitor).



3.34



1. 2. 3. 4.



Manajemen Kinerja 



Berkesinambungan. Keputusan-keputusan dalam organisasi/perusahaan dapat dijaga/dipelihara sehingga hidup perusahaan akan langgeng. Mengembangkan proses untuk menyampaikan strategi. Bagaimana mengembangkan organisasi/perusahaan atau memberikan kesempatan pada organisasi untuk berkembang demi mencapai tujuan yang telah ditetapkan.



Dalam menawarkan keunggulan kompetitif, strategi organisasi/ perusahaan hendaknya: 1. menawarkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan melebihi pesaing yang ada saat ini dan yang berpotensi menjadi pesaing; 2. mengeksploitasi keterkaitan antara organisasi/perusahaan dan lingkungannya; 3. strategi harus mengeksploitasi berbagai keterkaitan yang ada antara organisasi/perusahaan dengan lingkungannya, yaitu pemasok, pelanggan, kompetitor, dan pemerintah. (Wibosono, 2006) Terdapat 3 (tiga) jenis tes untuk menilai apakah strategi sebuah organisasi/perusahaan bagus atau tidak, dilihat dari aspek penerapannya yaitu sebagai berikut. 1.



Uji Nilai Tambah (The value added test) Strategi yang bagus akan memberikan nilai tambah, yang berupa penambahan keuntungan, peningkatan pangsa pasar, peningkatan kemampuan inovasi, dan peningkatan kepuasan karyawan. 2.



Uji Konsistensi (The consistency test) Strategi yang bagus akan mendorong organisasi/perusahaan untuk konsisten terhadap kondisi dan keadaan yang melingkupi bisnis pada waktu tertentu. Hal ini akan berpengaruh pada kemampuan penggunaan sumber daya secara efisien sejalan dengan perubahan lingkungan yang terjadi, baik perubahan yang cepat maupun lambat. 3.



Uji Keunggulan Kompetitif (The competitive advantage test) Bagi sebagian besar organisasi/perusahaan, strategi yang bagus akan menambah keuntungan kompetitif yang berkesinambungan (Wibisono, 2006).



 EKMA4263/MODUL 3



3.35



Secara akademis, terdapat 5 (lima) macam tes untuk menilai apakah pernyataan-pernyataan yang terkandung dalam strategi itu bagus atau tidak, yaitu sebagai berikut. 1.



2.



3.



4.



5.



Uji Orisinalitas (The originally test) Menguji keaslian dari strategi yang dicanangkan, apakah merupakan hasil analisis ataukah sekedar menjiplak strategi organisasi/perusahaan lain. Uji Tujuan (The purpose test) Menguji apakah dalam strategi tersebut terkandung tujuan-tujuan yang akan dicapai. Uji Konsistensi Logika (The logical consistensy test) Menguji konsistensi dan logika dari pernyataan strategi tersebut, apakah masuk akal dan konsisten antara visi, misi, dan berbagai strategi yang dicanangkan sebelumnya. Uji Risiko dan Sumber Daya (The risk and resources test) Menguji resiko dan sumber-sumber daya sebagai konsekuensi dari penerapan strategi yang dicancangkan. Uji Fleksibilitas (The flexibility test) Menguji fleksibilitas strategi terhadap berbagai perubahan lingkungan bisnis (Wibisono, 2006).



Ahli strategi terkenal, Michael Porter dari Harvard University Business School, menjelaskan bahwa mengetahui siklus hidup industri dan di mana posisi organisasi/perusahaan yang dikelola berada dalam siklus tersebut sangat penting untuk menentukan strategi yang tepat bagi organisasi/perusahaan. Hipotesis dasar yang dikemukakan adalah bahwa industri atau segmen pasar industri berjalan mengarungi 4 (empat) fase dasar pengembangan, yang berimplikasi pada strategi organisasi/perusahaan antara lain fase pengenalan produk (introduction), pertumbuhan (growth), kematangan (maturity), dan kemunduran (decline).



3.36



Manajemen Kinerja 



Tabel 3.12. Siklus Hidup Industri



Strategi pelanggan



Pengenalan (Introduction) Pelanggan pemula mungkin bereksperimen dengan produk dan akan menerima sedikit ketidakandalan produk yang mereka terima (Need to explain the nature of innovation) Tinggi



Strategi penelitian & pengembangan Strategi Mencoba perusahaan mendominasi pasar R&D dan produksi sangat penting untuk menjamin kualitas produk Dampak bagi Harga tinggi keuntungan tetapi mungkin masih merugi karena modal banyak tersedot untuk investasi awal



Pertumbuhan (Growth) Pertumbuhan kelompok pelanggan Kualitas dan keandalan merupakan hal yang sangat penting



Kematangan (Maturity) Pasar massal Sedikit sekali produk atau servis yang bersifat cobacoba Pergeseran merek produk (Brand switching)



Kemunduran (Decline) Mengetahui produk dengan baik Memilih berdasarkan harga dibandingkan inovasi



Meningkatkan aktivitas litbang



Rendah



Tidak ada



Bereaksi untuk berkompetisi dengan pengeluaran dan inisiatif untuk mengadakan kegiatan



Mahal untuk Pengendalian meningkatkan biaya sangat pangsa pasar jika penting bukan merupakan pemimpin pasar



Keuntungan mulai tampak namun harga mungkin diturunkan karena kompetitor sudah mulai masuk pasar



Keuntungan semakin tertekan karena dihadapkan pada pilihan antara melipatgandakan investasi baru dengan memperluas distribusi



Harga sangat bersaing dan pendapatan sangat rendah, mungkin mulai merugi atau membutuhkan pemangkasan biaya yang sangat drastis untuk menjaga keuntungan tetap dapat diperoleh



3.37



 EKMA4263/MODUL 3



Strategi bersaing



Pengenalan (Introduction) Masuk dalam kategori produk baru Berusaha untuk mereplikasi produk yang ada menjadi produk baru



Pertumbuhan (Growth) Masuk pasar (jika sebelumnya belum pernah) Berusaha untuk inovatif dan melakukan investasi untuk mewujudkannya



Kematangan (Maturity) Kompetisi sangat ketat di iklan dan kualitas Diferensiasi produk rendah Sedikit sekali terjadi perubahan produk



Kemunduran (Decline) Kompetisi, terutama pada harga Beberapa perusahaan mulai meninggalkan industri ini



Sumber: Wibisono, 2006



Porter mengatakan bahwa inti dari strategi terletak pada pemilihan aktivitas yang mendasari strategi tersebut sehingga dapat memberikan nilai yang berbeda daripada nilai yang ditawarkan oleh kompetitor. Kecocokan strategi dengan aktivitas tidak hanya dapat memberikan keuntungan kompetitif, tetapi juga menjamin keberlangsungan strategi tersebut. Strategi yang dibangun pada sebuah aktivitas bersama (interlocked activities) akan dapat bertahan lebih lama daripada strategi yang dibangun pada sebuah aktivitas individual. Pada dasarnya, setiap strategi merupakan penerapan dari prinsip dasar seperti yang tampak pada gambar di bawah ini.



Sumber: Wibisono,2006



Gambar 3.3. Prinsip Dasar Strategi



3.38



Manajemen Kinerja 



Dengan melihat rantai nilai secara keseluruhan, seperti tampak dalam Gambar 3.3 tersebut, kita dapat melakukan identifikasi nilai yang diciptakan dalam suatu proses bisnis sebagai harga maksimum yang bersedia dibayar oleh pelanggan dikurangi dengan biaya produk dan jasa yang disediakan oleh pemasok (termasuk di dalamnya adalah karyawan). Rantai nilai di atas dapat dibagi atas 3 (tiga) segmen sebagai berikut. 1. Nilai yang diperoleh pemasok, yaitu harga yang dibayarkan kepada karyawan dan pemasok dikurangi dengan biaya oportunitas (biaya aktual ditambah dengan margin keuntungan yang didapat pemasok apabila menjual kepada pelanggan alternatif) untuk menyediakan produk dan jasa pada organisasi/perusahaan. 2. Nilai yang diperoleh organisasi/perusahaan, yaitu pendapatan bersih yang didapatkan dari pelanggan dikurangi dengan biaya yan dibayarkan kepada karyawan dan pemasok untuk produk dan jasa yang terjual. 3. Nilai yang diperoleh pelanggan, yaitu selisih antara harga maksimum yang bersedia dibayarkan oleh pelanggan dengan harga aktual yang dibayarkan oleh pelanggan. Seberapa besar total nilai yang dapat diperoleh oleh masing-masing pihak (pelanggan, organisasi/perusahaan, dan pemasok) bergantung dari kekuatan (strength) dan kekuatan tawar-menawar (bargaining power) dari masing-masing pihak. Dinamika ini dijelaskan dalam teori “Lima Kekuatan Porter” yang menjelaskan 5 (lima) faktor utama yang mempengaruhi daya tarik suatu industri, yaitu ancaman pemain baru, persaingan antar kompetitor, daya tawar pemasok, daya tawar pembeli, dan ancaman produk pengganti. Dalam modul ini dibahas mengenai 4 (empat) strategi dasar yang paling umum diterapkan organisasi/perusahaan untuk memaksimumkan nilai yang dapat diperolehnya, yaitu low-cost strategy, product leadership, complete customer solution strategy, dan system lock-in strategy (Wibisono, 2006). 1.



Low-Cost Strategy Strategi ini berfokus pada penawaran harga yang kompetitif yang digabungkan dengan mutu produk yang baik dan ajek (konsisten), kemudahan dan kecepatan dalam pengiriman produk (delivery), proses pembayaran, dan proses klaim apabila ditemukan cacat pada produk yang ditawarkan. Jadi, strategi ini bukan saja menitikberatkan pada penawaran harga yang murah tetapi juga memperhatikan konsistensi mutu produk yang



 EKMA4263/MODUL 3



3.39



ditawarkan sehingga dapat meminimalkan seluruh biaya yang harus ditanggung oleh pelanggan dalam menggunakan produk tersebut. Seluruh biaya ini, termasuk di dalamnya biaya mendeteksi dan memperbaiki produk apabila terdapat kerusakan. Jadi, mutu juga merupakan hal yang penting dalam strategi ini. Untuk mencapai proses produksi yang ekonomis, umumnya para pengguna strategi ini membatasi pilihan produk yang ditawarkan dengan hanya menyediakan jenis produk yang terbatas tetapi dapat memenuhi kebutuhan dari target pelanggannya. Oleh sebab itu, pengguna strategi ini harus memiliki keunggulan dalam riset pasar (market research) agar dapat mengetahui dengan akurat produk yang paling diinginkan oleh target pelanggan di satu sisi dan dapat mengurangi biaya produksi di sisi lain dengan menawarkan pilihan produk yang terbatas. Inovasi dari strategi ini menitikberatkan pada pengembangan proses bukan pada pengembangan produk karena para pengguna strategi ini merupakan product follower bukan product leader. Strategi ini membutuhkan kemampuan untuk meniru teknologi dari produk yang dimiliki product leader serta kemampuan untuk berinovasi dalam proses konversi produk dari input menjadi output sehingga dapat diperoleh proses produksi yang efisien tetapi juga memiliki kualitas yang dapat bersaing. Setelah bisnis berkembang, perusahaan juga harus unggul dalam penambahan kapasitas sehingga dapat tercapai skala ekonomis, baik dalam proses pembelian, produksi, maupun distribusi (Wibisono, 2006). Hal lain yang harus diperhatikan adalah menjaga hubungan jangka panjang yang baik dengan pemasok, memiliki proses operasi yang efisien dan bermutu, distribusi yang tepat waktu, kemampuan mengelola persediaan dengan menjaga ketersediaan barang dan ongkos persediaan yang rendah, serta pelayanan purna jual (after-sales service) yang andal. 2.



Product Leadership Strategi ini menekankan pada inovasi produk sebagai ujung tombak organisasi/perusahaan. Organisasi/perusahaan yang menerapkan strategi ini cenderung menganggap kecepatan saat memasuki pasar (first to market) sebagai prioritas utama. Dengan menjadi yang pertama dalam pasar, mereka dapat menetapkan harga yang tinggi dan meraih pangsa pasar yang luas. Target pasarnya adalah kalangan konsumen yang mau membayar lebih untuk keunggulan fungsional dari produk yang ditawarkan dan umumnya tidak terlalu sensitif terhadap harga.



3.40



Manajemen Kinerja 



Kecepatan dalam inovasi produk dan pengenalan produk ke pasar menjadi hal penting yang harus diperhatikan. Dalam hal ini, proses pengurusan regulasi yang berkaitan dengan peluncuran (launching) produk baru serta proses perlindungan terhadap hak paten dan merek merupakan halhal yang harus cepat ditindaklanjuti dalam memperkenalkan produk ke pasar. Proses operasi perusahaan tidak perlu menjadi yang paling hemat, tetapi yang diperlukan adalah keluwesan (fleksibilitas) dalam menyesuaikan proses produksi dengan inovasi produk yang berkelanjutan. Fleksibilitas ini mencakup fleksibilitas dalam menambah kapasitas produksi secara cepat untuk menyesuaikan diri dengan lonjakan permintaan pasar serta fleksibilitas dalam menyesuaikan proses produksi terhadap perubahan-perubahan minor sesuai keinginan konsumen. 3.



Complete Customer Solution Strategy Strategi ini menitikberatkan pada pembinaan hubungan jangka panjang yang baik dengan pelanggan. Mutu, keunikan, dan kelengkapan pelayanan menjadi prioritas utama. Organisasi/perusahaan yang menerapkan strategi ini umumnya menawarkan bermacam-macam produk barang dan jasa yang saling melengkapi sehingga pelanggan memiliki ikatan emosional dalam menggunakan produk barang dan jasa yang ditawarkan organisasi/ perusahaan. Inovasi difokuskan pada penemuan cara baru untuk menciptakan nilai bagi pelanggan. Penelitian diarahkan pada pemahaman mengenai kebutuhan dan preferensi pelanggan di masa datang. 4.



System Lock-in Strategy Inti dari strategi ini adalah menciptakan biaya pindah (switching cost) yang tinggi pada pelanggan yang dimiliki saat ini (existing customers) dan menciptakan switching cost yang rendah pada pelanggan potensial (potential customers). Strategi ini membentuk standar produk yang dapat diterima dalam industri serta menawarkan mutu dan harga yang terjangkau bagi pelanggan dan mitra bisnis (komplementor). Kunci sukses dari strategi ini adalah pada kecepatan perusahaan dalam membentuk pasar dan meraih pelanggan yang sebanyak-banyaknya sehingga produk dari perusahaan dapat dianggap menjadi standar dalam industri yang bersangkutan. Untuk meraih pelanggan sebanyak-banyaknya, perusahaan umumnya melakukan promosi besar-besaran atau menerapkan diskon yang besar untuk produk utama tetapi memperoleh margin yang besar pada produk dan pelayanan berikutnya.



 EKMA4263/MODUL 3



3.41



Selain itu, membina hubungan dengan mitra bisnis sebagai penunjang usaha sangatlah penting. Mitra bisnis harus diperlakukan seperti pelanggan karena kontribusi mereka dalam mempengaruhi penjualan perusahaan sangatlah penting. Dalam hal ini, yang dimaksud dengan mitra bisnis bukanlah pelanggan atau pemasok langsung melainkan pihak ketiga yang menjual produk mereka kepada pelanggan. Mereka dapat menciptakan nilai tambah bagi perusahaan. Sebagai contoh, jutaan programmer yang tidak berada di bawah naungan Microsoft merupakan komplementor bagi Microsoft, dengan menciptakan program aplikasi yang compatible dengan Operating System Windows. Harapan yang diinginkan oleh mitra bisnis adalah jalur distribusi yang baik pada end-customer serta standar produk yang telah diterima luas oleh pasar sehingga mereka juga dapat memperoleh keuntungan dengan menjadi mitra bisnis dari produk dan jasa organisasi/perusahaan. Meskipun telah menjadi standar dalam industri yang bersangkutan, organisasi/perusahaan juga perlu terus mengembangkan inovasi produk dan jasa yang ditawarkan untuk meningkatkan daya saing terhadap pesaing serta memenuhi keinginan pelanggan. Bila organisasi/perusahaan mengabaikan proses inovasi, switching cost dari pelanggan yang dimiliki saat ini (existing customer) akan menurun dan, sebaliknya, switching cost dari potential customer akan meningkat (Wibisono, 2006). Hal yang sering kali menjadi hambatan bagi strategi ini adalah pelanggaran terhadap hak cipta (pembajakan) oleh pelanggan atau komplementor yang tidak mau membayar terhadap penggunaan produk. Hal ini umumnya banyak terjadi pada industri software. Karena itu, sangat penting bagi perusahaan untuk membangun metode yang dapat membatasi penggunaan produk hanya oleh pihak-pihak yang telah mendapat otorisasi. Dalam manajemen operasi, organisasi/perusahaan harus memiliki kapasitas untuk memproduksi sendiri produk utama dan jangan pernah melakukan subkontrak untuk produk utama kepada pihak lain karena tidak ada jaminan akan tidak adanya imitasi apabila produk utama disubkontrakkan kepada pihak ketiga. Produk yang dihasilkan juga harus mudah digunakan dan mudah diakses oleh pelanggan dan komplementor (Wibisono, 2006).



3.42



Manajemen Kinerja 



L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Diskusikan dalam kelompok, kemudian sajikan hasilnya dan berikan masukan-masukan untuk perbaikan. 1) Buatlah sebuah visi kelompok, kemudian nilai apakah visi tersebut sudah memenuhi kriteria visi yang baik! 2) Buatlah sebuah misi kelompok, kemudian nilai apakah misi tersebut sudah memenuhi kriteria misi yang baik! 3) Buatlah sebuah strategi kelompok, kemudian nilai apakah strategi tersebut sudah memenuhi kriteria strategi yang baik! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Visi yang baik memiliki kriteria sebagai berikut. a. Menyatakan cita-cita atau keinginan perusahaan di masa depan. b. Singkat, jelas, fokus, dan merupakan standard of excellence. c. Realistis dan sesuai dengan kompetensi organisasi. d. Atraktif dan mampu menginspirasi komitmen serta antusiasme. e. Mudah diingat dan dimengerti seluruh karyawan serta mengesankan bagi pihak yang berkepentingan. Untuk menilai apakah visi tersebut sudah baik gunakan Tabel 3.4 mengenai lembar penilaian visi 2) Untuk menjamin bahwa misi telah baik, maka misi tersebut harus: a. cukup luas untuk dapat diterapkan selama beberapa tahun sejak saat ditetapkan; b. cukup spesifik untuk mengomunikasikan arah; c. fokus pada kompetensi atau kemampuan yang dimiliki perusahaan; d. bebas dari jargon dan kata-kata yang tidak bermakna; dan e. Untuk menilai bahwa misi sudah baik dapat menggunakan Tabel 3.10 mengenai lembar evaluasi misi.



 EKMA4263/MODUL 3



3.43



3) Strategi dinyatakan baik jika: a. berkesinambungan; b. mengembangkan proses untuk menyampaikan strategi; c. menawarkan keunggulan kompetitif; d. mengeksploitasi keterkaitan antara organisasi/perusahaan dan lingkungannya. Selanjutnya untuk menilai strategi yang baik harus diuji: a. orisinalitasnya, b. tujuannya, c. konsistensi logikanya, d. risiko dan sumber dayanya, dan e. fleksibilitasnya. R AN GKUMAN



Visi adalah cita-cita. Visi adalah impian yang ingin dicapai di masa depan. Visi adalah ke mana organisasi/perusahaan hendak dibawa. Jika setiap orang di dalam organisasi/perusahaan mengerti akan menjadi apa organisasi/perusahaan tempat mereka bekerja di masa depan merupakan hal yang sangat baik. Visi mencanangkan masa depan organisasi/perusahaan untuk 3 sampai 10 tahun ke depan, yang merupakan hal yang sangat penting bagi organisasi/perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Organisasi/ perusahaan membutuhkan visi sebagai: 1. penyatuan tujuan, arah, dan sasaran organisasi/perusahaan, 2. dasar untuk pemanfaatan alokasi sumber daya serta pengendaliannya, dan 3. pembentuk dan pembangun budaya organisasi/perusahaan. Dalam konteks sistem manajemen kinerja, pernyataan visi digunakan sebagai pijakan awal dalam menyusun misi, strategi, maupun variabel kinerja dan kaji banding (benchmarking) yang nantinya akan digunakan oleh organisasi/perusahaan. Misi adalah cara-cara untuk mencapai visi. Pernyataan misi merupakan sebuah arah yang membantu organisasi/perusahaan menunjukkan jalan yang tepat. Antara para ahli strategi, terdapat beberapa perbedaan tentang definisi pernyataan misi sehingga tidak



3.44



Manajemen Kinerja 



terdapat definisi yang mutlak. Langkah penyusunan misi yang umum dilakukan oleh organisasi/ perusahaan adalah dengan mengikuti 4 (empat) tahap. Penyusunan misi pada dasarnya merupakan upaya mencari irisan antara otoritas organisasi/perusahaan, penyusunan bahasa, dan pesan yang ingin disampaikan oleh organisasi/perusahaan tersebut. Untuk menjamin bahwa misi sudah bagus, maka misi tersebut harus memenuhi kriteria tertentu. Perbedaan misi dengan tujuan adalah tujuan menyatakan secara jelas sesuatu yang akan dicapai dan kapan hal tersebut akan dicapai, dan sering kali dapat langsung diangkakan. Maksud dari penentuan tujuan organisasi/perusahaan adalah untuk memfokuskan tugas manajemen dan hasil yang spesifik, dan sebagai sarana untuk menilai apakah tujuan telah dicapai. Strategi perusahaan ialah pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama atau kebijakan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat. Strategi berkaitan dengan prinsipprinsip umum untuk mencapai misi. Strategi adalah pendekatan umum yang bersifat jangka panjang. Penjabaran dari strategi disebut taktik. Taktik merupakan pendekatan operasional yang bersifat jangka pendek. Terdapat 4 (empat) elemen kunci yang sebaiknya terkandung dalam pernyataan strategi agar dapat unggul dibandingkan dengan pesaing, yaitu berkesinambungan, mengembangkan proses untuk menyampaikan strategi, menawarkan keunggulan kompetitif, dan mengeksploitasi keterkaitan antara organisasi dengan lingkungannya. Terdapat 3 (tiga) jenis tes untuk menilai apakah strategi sebuah organisasi/perusahaan bagus atau tidak, yaitu uji nilai tambah, uji konsistensi, dan uji keunggulan kompetitif. Secara akademis, terdapat 5 (lima) macam tes untuk menilai apakah pernyataan-pernyataan yang terkandung dalam strategi itu bagus atau tidak, yaitu uji orisinalitas, uji tujuan, uji konsistensi logika, uji risiko, dan uji fleksibilitas. Mengetahui siklus hidup industri dan di mana posisi organisasi/perusahaan yang dikelola berada dalam siklus tersebut sangat penting dalam menentukan strategi yang tepat bagi organisasi/perusahaan. Ada 4 (empat) fase dasar pengembangan, yang berimplikasi pada strategi organisasi/perusahaan yaitu fase pengenalan produk (introduction), pertumbuhan (growth), kematangan (maturity), dan kemunduran (decline).



 EKMA4263/MODUL 3



3.45



TE S FOR MATIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Ke mana organisasi hendak dibawa? Adalah pengertian dari …. A. visi B. misi C. strategi D. tujuan 2) Visi mencanangkan masa depan organisasi/perusahaan untuk …. A. 3 sampai 5 tahun ke depan B. 3 sampai 10 tahun ke depan C. 5 sampai 10 tahun ke depan D. 5 sampai 20 tahun ke depan 3) Dalam konteks sistem manajemen kinerja, pernyataan visi digunakan sebagai pijakan awal dalam menyusun …. A. policy B. strategi C. tujuan D. misi 4) Misi adalah cara untuk mencapai …. A. tujuan B. sasaran C. misi D. strategi 5) Strategi perusahaan ialah pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama atau kebijakan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah pernyataan yang …. A. saling mengikat B. saling berkorelasi C. saling berinteraksi D. saling berdependensi Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



3.46



Manajemen Kinerja 



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



3.47



 EKMA4263/MODUL 3



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) C 2) B 3) D 4) A 5) C



Tes Formatif 2 1) A 2) B 3) D 4) C 5) A



3.48



Manajemen Kinerja 



Glosarium Misi ialah pernyataan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa. Strategi perusahaan adalah pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama atau kebijakan perusahaan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat. Visi adalah cita-cita atau impian yang ingin dicapai di masa depan. Visi adalah pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan.



 EKMA4263/MODUL 3



3.49



Daftar Pustaka Abraham, S.C. (2006). Strategic Planning A Practical Guide for Competitive Success. Mason, Ohio: Thomson. Bacal, R. (2005). Performance Management. (Alih Bahasa: Surya Dharma). Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. David, F.R. (2007). Strategic Management Concept and Cases. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Prentice Hall. Lynch, R. (2000). Corporate Strategy. Second Edition. London: Pearson Education Limited. West-Burnham, J. (1997). Managing Quality in Schools. London: Prentice Hall. Wibisono, Dermawan. (2006). Manajemen Kinerja Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: Erlangga.



Modul 4



Kerangka Kerja Sistem Manajemen Kinerja Surya Dharma, Ph.D.



PE N D AHU LU AN



M



odul ini membahas tiga subpokok bahasan yaitu: (1) pengembangan kerangka sistem manajemen kinerja, (2) pemilihan variabel kinerja dalam sistem manajemen kinerja, dan (3) metode pengumpulan data. Pengembangan kerangka sistem manajemen kinerja meliputi langkahlangkah pengembangan kerangka kerja sistem manajemen kinerja dan menjelaskan kerangka kerja sistem manajemen kinerja. Pemilihan variabel kinerja dalam sistem manajemen kinerja menjelaskan pemilihan variabel kinerja dalam sistem manajemen kinerja. Metode pengumpulan data menjelaskan metode pengumpulan data.



4.2



Manajemen Kinerja 



Kegiatan Belajar 1



Langkah -langkah Pengembangan Kerangka Sistem Manajemen Kinerja



M



odul ini membahas langkah-langkah pengembangan kerangka kerja sistem manajemen kinerja dan menjelaskan kerangka kerja sistem manajemen kinerja. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami kerangka kerja sistem manajemen kinerja. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan: 1. langkah-langkah pengembangan kerangka kerja sistem manajemen kinerja, dan 2. kerangka kerja sistem manajemen kinerja. 1. Langkah-langkah Pengembangan Kerangka Kerja Sistem Manajemen Kinerja Berdasarkan visi, misi, dan strategi yang telah dibahas pada Modul 3, selanjutnya adalah menentukan langkah-langkah pengembangan kerangka kerja sistem manajemen kinerja. Neely, dkk. (2002) menyatakan bahwa 95% manajer gagal menerapkan visi, misi, dan strategi yang telah dirancang ke dalam sistem manajemen kinerja karena (1) perbedaan lingkungan organisasi/perusahaan yang dihadapi dibandingkan dengan yang ada dalam buku teks, (2) adanya penolakan (resistensi) dari dalam organisasi/ perusahaan. Di samping disebabkan oleh kedua hal tersebut, kegagalan manajer dalam menerapkan visi, misi, dan strategi antara lain adalah karena menurunnya komitmen manajer dan karyawan, kurangnya kerja sama, kurang efektifnya komunikasi manajer dengan karyawan, kurang memadainya sarana dan prasarana termasuk dana, kurangnya pengawasan, dan belum baiknya penerapan sistem ganjaran dan hukuman. Adanya penolakan (resistensi) terjadi karena mereka sudah memiliki sistem pengukuran kinerja lama tetapi belum terlaksana dengan baik. Mereka ingin sistem lama dimantapkan dulu daripada menggunakan sistem yang baru. Mereka tidak ingin memulai dari nol dan hanya selalu berganti-ganti sistem saja tanpa adanya keterkaitan dan evaluasi terhadap sistem yang lama.



 EKMA4263/MODUL 4



4.3



Untuk menanggulangi penolakan tersebut, maka perlu memperhatikan 7 (tujuh) langkah pengembangan kerangka kerja sistem manajemen kinerja seperti yang tampak pada gambar di bawah ini.



Sumber: Wibisono, 2006)



Gambar 4.1. Tujuh Langkah Pengembangan Sistem Manajemen Kinerja



4.4



Manajemen Kinerja 



Penjelasan Gambar 4.1 di atas menurut Wibisono (2006) adalah sebagai berikut. Langkah Pertama: Menyelaraskan pengembangan sistem manajemen kinerja dengan strategi perubahan lain dalam perusahaan. Tujuan dari langkah ini adalah untuk menetapkan sasaran dari pengembangan sistem manajemen kinerja dalam kerangka peningkatan kinerja organisasi/perusahaan secara keseluruhan. Pertanyaan penting (krusial) yang harus dijawab dalam langkah ini adalah “apakah sistem manajemen kinerja yang akan dikembangkan dirancang untuk keseluruhan organisasi/perusahaan atau hanya untuk tingkat tertentu dari organisasi/perusahaan?”. Dalam proses menyelaraskan pengembangan sistem manajemen kinerja dengan strategi perubahan dan pengembangan lain yang sedang dilakukan organisasi/perusahaan, terdapat 4 (empat) hal yang harus dipertimbangkan, yaitu 1. perhatikan program pengukuran yang sudah ada sebelumnya di perusahaan; 2. siapkan penjelasan mengapa sistem manajemen kinerja sangat penting bagi peningkatan daya saing perusahaan; 3. susun skenario untuk menampung kemungkinan sistem manajemen kinerja berkembang dari rancangan semula, yang pada saat awal perancangan mungkin hanya menyangkut satu bagian kecil atau hanya melibatkan sedikit variabel; dan 4. luwes (fleksibel) terhadap kemajuan dalam pengembangan sistem manajemen kinerja yang dapat bervariasi serta dapat dipengaruhi oleh kondisi eksternal perusahaan. Langkah kedua:



Menjelaskan tujuan pengembangan dan manfaat sistem manajemen kinerja baru.



Tujuan dari langkah kedua ini adalah untuk mempersiapkan orang-orang yang akan terlibat dalam perubahan pada saat sistem manajemen kinerja yang telah dirancang tersebut akan diterapkan. Setelah memperkenalkan sistem manajemen kinerja kepada seluruh lapisan karyawan di perusahaan. Seluruh karyawan harus yakin bahwa sedang dilaksanakan sesuatu yang berbeda.



 EKMA4263/MODUL 4



4.5



Oleh sebab itu, harus dijelaskan keterlibatan sistem manajemen kinerja dalam pekerjaan mereka dan bagaimana sistem manajemen kinerja tersebut mereka gunakan. Sistem manajemen kinerja tidak hanya digunakan oleh manajemen tetapi juga oleh setiap karyawan. Bagi karyawan sangat penting untuk memahami tujuan dari penerapan sistem manajemen kinerja. Dalam penggunaannya, jangan lupa untuk menginformasikan kepada pelanggan dan pemasok mengenai keputusan yang telah diambil berkaitan dengan penerapan sistem manajemen kinerja baru dan perubahan yang diharapkan perusahaan terhadap kedua pihak tersebut. Secara garis besar, langkah kedua ini meliputi: 1. membangun kemitraan (partnership) dengan semua pihak, sebagai strategi menyeluruh (holistic) untuk mengantisipasi dan persiapan untuk menanggapi (merespons) terjadinya perubahan; 2. menunjukkan bagaimana sistem manajemen kinerja membantu proses perubahan; 3. menetapkan tujuan yang akan dicapai dalam 2-3 tahun ke depan; 4. memberikan pengarahan singkat tentang program perancangan dan penerapan sistem manajemen kinerja; 5. mengidentifikasi karyawan kunci yang akan berperan dalam perancangan dan penerapan sistem manajemen kinerja; dan 6. menjelaskan langkah selanjutnya yang akan ditindaklanjuti, yang meliputi tindak lanjut, aturan main, jangka waktu, konsekuensi, dan sebagainya. Langkah ketiga:



Memantapkan kesepakatan dalam proses pengembangan dan pemanfaatan sistem manajemen kinerja.



Tujuan dari langkah ini adalah untuk memadukan semua tingkat organisasi mulai dari kelompok kerja, departemen, divisi, dan organisasi secara keseluruhan. Oleh sebab itu, proses pembangunan sistem manajemen kinerja harus dipersepsikan sebagai pendekatan menyeluruh untuk mencapai praktik terbaik (best practice) berdasarkan kemitraan dan pemberdayaan (empowerment). Prosedur langkah ketiga secara ringkas meliputi: 1. kesepakatan membentuk tim yang akan bertanggung jawab dalam forum konsultatif; 2. menetapkan titik mula (starting point) pengembangan sistem manajemen kinerja;



4.6



3. 4. 5. 6.



Manajemen Kinerja 



menyusun rencana kerja dan publikasi; persetujuan kerangka kerja (framework) untuk pengembangan sistem manajemen kinerja; fokus dalam pembangunan kelompok-kelompok pelaksana: target dan sumber daya yang akan dilibatkan; dan kontinu menggunakan forum konsultatif sebagai sarana monitoring/ fasilitator untuk menyediakan bantuan bagi kelompok pelaksana dan menjamin keterpaduan pengembangan sistem manajemen kinerja.



Langkah keempat: Melakukan identifikasi faktor keberhasilan yang kritis (critical success factor) bagi perusahaan. Dilema yang biasanya dihadapi organisasi manapun dalam memperkenalkan sistem manajemen kinerja adalah menetapkan apa yang harus diukur. Pada prinsipnya, target efektif dari sistem manajemen kinerja adalah isu-isu kritis yang dihadapi organisasi/perusahaan. Sebelum kita memulai dengan apa yang akan diukur oleh sistem manajemen kinerja, terlebih dahulu haruslah jelas aspek apa dalam organisasi perusahaan yang kritis dalam pencapaian visi. Memilih faktor keberhasilan yang kritis adalah suatu usaha mengidentifikasi atau menentukan kesehatan dan kekuatan organisasi/perusahaan. Faktor keberhasilan kunci yang dapat menjadi ukuran keberhasilan organisasi/perusahaan haruslah yang berada dalam lingkup visi organisasi/perusahaan, misi organisasi/perusahaan, nilai-nilai organisasi/ perusahaan, dan rencana strategis yang telah ditentukan. Untuk menetapkan faktor keberhasilan yang kritis ini diperlukan keahlian dan kemampuan dari manajemen senior. Prosedur langkah keempat meliputi: 1. melakukan proses konsultasi rencana strategis dengan pihak manajemen puncak; 2. mengkaji ulang faktor keberhasilan kritis melalui komunikasi dengan karyawan dan pelanggan; 3. finalisasi faktor keberhasilan kritis yang berhubungan dengan aspekaspek kinerja organisasi/perusahaan; 4. mengomunikasikan apa saja faktor keberhasilan kritis tersebut dan mengapa dipilih; dan



 EKMA4263/MODUL 4



5.



4.7



menggunakan faktor keberhasilan yang kritis tersebut dalam semua segi operasi organisasi/perusahaan, terutama dalam konteks pengembangan sistem manajemen kinerja.



Langkah kelima:



Pembentukan tim yang ditugasi memilih sistem manajemen kinerja.



Sistem manajemen kinerja memiliki peranan dalam suatu organisasi/perusahaan, baik secara global, divisional, departemental, maupun kelompok kerja dan individu. Secara global, sistem manajemen kinerja dapat melacak kinerja organisasi/perusahaan sehingga dapat dilakukan identifikasi faktor keberhasilan kritis. Secara divisional, sistem manajemen kinerja mencerminkan faktor keberhasilan kritis tetapi mencakup tujuan fungsional dalam divisi tertentu. Secara departemental, sistem manajemen kinerja mencerminkan faktor keberhasilan kritis yang dapat diterapkan dalam departemen tertentu. Secara lingkungan kelompok kerja dan individu, sistem manajemen kinerja dapat diterapkan dalam proyek-proyek kerja yang sedang dikerjakan oleh kelompok kerja dan tiap-tiap individu dalam kelompok tersebut. Kelompok kerja merupakan tingkat yang sangat penting dalam pengembangan sistem manajemen kinerja. Kunci utama dalam operasionalisasi rancangan sistem manajemen kinerja terletak pada kelompok kerja dan individu yang ada di dalamnya. Manfaat perusahaan melatih karyawan dalam hubungannya dengan sistem manajemen kinerja terletak pada kelompok kerja dan individu yang ada di dalamnya. Hal tersebut agar karyawan dapat menganalisis proses, dapat mengidentifikasi masalah, melakukan perencanaan, dan mengkaji kembali kinerja individunya dalam periode tertentu. Hal-hal yang dapat dilakukan oleh kelompok kerja dalam sistem manajemen kinerja adalah 1. mengklarifikasi tujuan tiap kelompok kerja; 2. menetapkan tujuan yang disepakati dan target kelompok kerja; 3. menetapkan pembagian tugas serta tanggung jawab tiap individu dalam sebuah kelompok kerja; 4. memfokuskan pada proses kunci untuk tujuan perbaikan; 5. mengidentifikasikan permasalahan dan menentukan prioritas perbaikan; dan 6. mengukur keberhasilan dari setiap aksi yang dilakukan.



4.8



1.



2.



3.



4.



5.



Manajemen Kinerja 



Prosedur langkah kelima meliputi berikut ini. Mengidentifikasikan proses, dalam hal ini kelompok kerja dapat memilih sistem manajemen kinerja kelompok kerja mereka sendiri dengan mengulang apa yang telah mereka lakukan dan menganalisis dampaknya terhadap organisasi/perusahaan. Mengizinkan sistem manajemen kinerja untuk berkembang. Tidak ada kelompok kerja yang dapat menetapkan sebuah sistem manajemen kinerja yang sempurna ketika pertama kali dirancang. Bahkan setelah perulangan yang kedua sekalipun. Oleh sebab itu, biarkan kelompok kerja untuk selalu memperbaikinya dan mengembangkannya sehingga mendekati kesempurnaan. Mendorong Sistem Manajemen Kinerja yang dirancang agar dapat diterapkan (applicable), walaupun tidak sempurna. Kelompok kerja harus didukung dengan memberikan informasi yang valid agar rancangannya dapat diterapkan. Jangan kehilangan arah karena kepemilikan, di mana sering kali timbul konflik karena masing-masing kelompok merasa bagiannyalah yang paling penting dalam menentukan kinerja organisasi/perusahaan secara keseluruhan. Buat sistem manajemen kinerja yang terpadu dan dimulai dari bawah serta terkait dengan tingkat berikutnya secara langsung.



Langkah keenam:



Mengembangkan kerangka display, laporan, dan review pada setiap level perusahaan.



Nilai sistem manajemen kinerja akan semakin lengkap bila dipakai secara konsisten dalam membantu meningkatkan kinerja individu dan organisasi/perusahaan. Nilai-nilai tersebut akan menjadi bahan komunikasi yang andal jika ditunjang penggunaan penyajian (display) yang menarik dan laporan yang dibuat komunikatif. Prosedur langkah keenam meliputi berikut ini. 1. Melaksanakan pelatihan yang sesuai untuk memberdayakan potensi yang tersimpan pada setiap individu sehingga dapat mengembangkan sistem manajemen kinerja yang paling optimal. 2. Mempromosikan penggunaan sistem manajemen kinerja yang sistematis dengan melaksanakan pelatihan dan pengayaan bagi setiap karyawan.



 EKMA4263/MODUL 4



3. 4. 5. 6.



4.9



Menampilkan grafik yang mudah terbaca untuk menghindari adanya kebingungan pembacanya. Menggunakan presentasi grafik yang bervariasi bentuknya seperti diagram batang (bar chart), diagram garis, dan sebagainya. Memberikan dukungan kepada kelompok kerja untuk menghasilkan penyajian yang paling cocok (relevan) dengan pekerjaan mereka. Melakukan kajian ulang secara reguler terhadap hasil dari masingmasing kelompok kerja, departemen, dan divisi.



Langkah ketujuh:



Memfasilitasi pemanfaatan sistem manajemen kinerja untuk meningkatkan kinerja organisasi/perusahaan.



Sistem manajemen kinerja dapat menjadi pengendali bagi penerapan praktik terbaik (best practice) dalam organisasi/perusahaan. Tujuan utamanya adalah untuk memadukan sistem manajemen kinerja dengan prakarsa (inisiatif) perbaikan organisasi/perusahaan yang lebih luas menyangkut perencanaan strategis, daya tawar perusahaan (enterprise bargaining), kaji banding (benchmarking), dan strategi perubahan lingkungan kerja. Keterpaduan tersebut dapat dicapai dengan memainkan peran sistem manajemen kinerja dalam inisiatif perbaikan kinerja yang spesifik. Prosedur langkah ketujuh meliputi berikut ini. 1. Secara bertahap memperpanjang penggunaan sistem manajemen kinerja. Sekali sebuah tim memperkenalkan sistem manajemen kinerjanya, perlu dilanjutkan dengan pengembangan sistem manajemen kinerja tersebut agar dapat dipadukan dengan strategi lainnya, seperti perencanaan strategis, kaji banding, dan strategi pengembangan daya tawar perusahaan. 2. Memperpanjang penggunaan sistem manajemen kinerja melalui konsultasi dengan stakeholder menuju strategi praktik terbaik (best practice). 3. Menstandarisasi sistem manajemen kinerja dalam organisasi/perusahaan. Dalam praktiknya, seluruh perangkat sistem manajemen kinerja seharusnya sama untuk kaji banding, perencanaan strategis, atau untuk keperluan daya tawar organisasi/perusahaan. Menurut Bacal (2005), langkah-langkah untuk mengembangkan sistem manajemen kinerja adalah



4.10



1. 2. 3.



4. 5. 6. 7.



Manajemen Kinerja 



mengetahui adanya kekurangan dalam sistem manajemen kinerja sekarang; mengenali kekurangan dan tingkat keseriusannya; mengidentifikasi hal-hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan, baik yang berhubungan dengan sistem maupun yang berhubungan dengan manusia (manajer dan karyawan); mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab kekurangan itu; melaksanakan rencana tindakan; melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum; dan mulai dari awal jika perlu.



Wibowo (2010) menyatakan bahwa organisasi yang cerdas dan berkeinginan mengembangkan kerangka sistem manajemen kinerjanya, haruslah berupaya mengembangkan sumber daya manusianya secara berkelanjutan. Strategi yang dapat ditempuh antara lain dapat berupa pelatihan baik di tempat kerja maupun di luar tempat kerja. Rotasi penugasan ke bidang pekerjaan yang berbeda akan memberikan tambahan pengalaman bagi tenaga kerja karena mereka ada yang memiliki kompetensi yang beragam. Kepada karyawan yang mempunyai kelebihan kemampuan dapat diberikan tugas yang lebih berat dan menantang sehingga diharapkan dapat memberikan kontribusi yang lebih besar bagi perusahaan. Selanjutnya, menurut Wibowo (2010) bahwa pengembangan organisasi juga dapat diterapkan dalam pengembangan kerangka sistem manajemen kinerja, dengan definisi sebagai berikut. 1. Konsep baru tentang manusia didasarkan pada meningkatnya kebutuhan pengetahuan yang kompleks, menggantikan manusia dengan kebutuhan pengetahuan yang sederhana. 2. Konsep baru tentang kekuatan didasarkan pada terjadinya kerja sama dan adanya alasan menggantikan model berdasarkan kekuatan. 3. Konsep baru tentang nilai-nilai organisasional yang dipahami berdasarkan pada gagasan humanistic-demokratik, menggantikan sistem nilai yang mekanistik-birokratik. Pengembangan kerangka sistem manajemen kinerja dapat dilaksanakan dengan langkah-langkah sebagai berikut.



 EKMA4263/MODUL 4



1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.



4.11



Tentukan alasan mengapa harus dilaksanakan pengembangan kerangka sistem manajemen kinerja. Tetapkan sasaran pengembangan kerangka sistem manajemen kinerja. Analisis budaya dan struktur organisasi dan pengaturan yang ada sekarang. Tentukan bagaimana dan di mana harus memperkenalkan kerangka pengembangan sistem manajemen kinerja. Tentukan siapa saja yang terlibat Tentukan apakah pendekatan yang sama akan dipakai pada kerangka pengembangan sistem manajemen kinerja. Tentukan tim proyek. Tentukan peranan dan tanggung jawab masing-masing anggota tim. Tentukan apakah diperlukan konsultan dari luar atau tidak. Tetapkan pendekatan keseluruhan terhadap pengembangan kerangka sistem manajemen kinerja. Tentukan mekanisme (proses) sistem manajemen kinerja dan pendokumentasiannya. Lakukan uji coba melalui pilot proyek uji coba pengembangan kerangka sistem manajemen kinerja. Siapkan kertas-kertas untuk rapat dan pengumuman. Kembangkan kursus-kursus atau pelatihan-pelatihan. Rencanakan program implementasinya.



B. KERANGKA KERJA SISTEM MANAJEMEN KINERJA Menurut Wibisono (2006), dari berbagai macam kerangka kerja sistem manajemen kinerja yang telah diperkenalkan oleh para pakar ternyata The Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu kerangka kerja paling populer digunakan di dunia. Hal ini dikarenakan BSC menganut filosofi „all size’ dan „unisex’. Artinya, BSC hanya menyediakan kerangka yang terdiri dari empat perspektif, yaitu (1) finansial, (2) pelanggan, (3) proses bisnis internal, (4) pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan hanya menyediakan kerangka kerja yang sederhana dan dapat diterapkan, banyak organisasi/perusahaan akan dengan mudah memasukkan variabel yang diperlukan ke dalam empat perspektif di atas. Meskipun demikian, kritik terhadap BSC juga banyak. Kritik disampaikan oleh para pakar dalam



4.12



Manajemen Kinerja 



berbagai jurnal dan dalam Asosiasi Pengukuran Kinerja (Performance Measurement Association) yang dibina Kaplan dan Neely. Kritik pertama berkaitan dengan fokus pada perspektif finansial. Tidak semua organisasi/perusahaan semata-mata meletakkan fokus pada pencapaian keberhasilan finansial. Bahkan, bagi negara-negara Eropa yang pada dasarnya menganut paham sosialis. Perspektif finansial yang terlalu kapitalis tidaklah cocok diterapkan. Bisnis mereka ternyata telah berubah. Finansial bukan satu-satunya ukuran keberhasilan organisasi/perusahaan. Masih banyak aspek lain yang menjadi target organisasi/perusahaan seperti pengembangan komunitas, kepedulian lingkungan, kelestarian alam, dan sebagainya. Keseluruhan aspek ini tidak dapat dirangkum dalam perspektif finansial saja (Wibisono, 2006). Kritik kedua berkenaan dengan keterkaitan antarvariabel secara lurus (linier) yang hanya berdasarkan anggapan (asumsi) atau keterkaitan antarvariabel tersebut tanpa disertai data statistik pendukung. Padahal keterkaitan antarvariabel merupakan salah satu roh dalam sistem manajemen kinerja. Dalam BSC, tidak secara tegas dijelaskan mekanisme mencari keterkaitan antarvariabel tersebut (Wibisono, 2006). Kritik ketiga menyangkut tidak disediakan ruang untuk kaji banding. Kaji banding disinggung dalam BSC hanya secara sepintas dan tidak diberikan telaah yang cukup jelas tentang bagaimana dan kepada siapa kaji banding itu harus dilakukan (Wibisono, 2006). Kritik keempat menyangkut kebingungan memahami antara sistem manajemen kinerja dengan strategi operasi. Kaplan dan Norton (1996), menggunakan kerangka kerja empat perspektif tersebut dalam tataran pengukuran kinerja. Namun, Kaplan dan Norton (2004) menggunakan keempat perspektif tersebut dalam kerangka penyusunan strategi. Memang ada keterkaitan antara pengukuran kinerja dan strategi tetapi keterkaitannya tidak dikupas secara jelas oleh Kaplan dan Norton. Akibatnya, sering menimbulkan kebingungan dalam penerapannya di organisasi/perusahaan terutama di Indonesia (Wibisono, 2006). Kritik yang kelima berkaitan dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Penamaan perspektif ini sebagai perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth) telah menimbulkan multiinterpretasi dalam penerapannya. Variabel-variabel di dalam perspektif itu terdiri dari modal insani (human capital); modal informasi (information capital); dan modal organisasi (organizational capital). Ketiga modal tersebut masih



 EKMA4263/MODUL 4



4.13



memerlukan penemuan lebih jauh karena ketiganya tidak disertai daftar variabel terukur yang langsung dapat diterapkan (Wibisono, 2006). Banyak kritik terhadap kerangka kerja BSC tersebut, tetapi para pengkritiknya tidak banyak yang mengajukan konsep baru kerangka kerja yang lebih baik untuk diterapkan. Pada gambar berikut ini akan dikemukakan (highlight) kembali kerangka kerja sistem manajemen kinerja.



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 4.2. Kerangka Kerja Sistem Manajemen Kinerja



Dari Gambar 4.2 dapat dilihat bahwa dalam kerangka kerja sistem manajemen kinerja, terdapat tiga hal utama yang harus diperhatikan, yaitu pemilihan variabel kinerja, keterkaitan antarvariabel kinerja, dan kaji banding yang akan diambil. Pemilihan variabel kinerja akan dibahas dalam Kegiatan Belajar 2 dalam modul ini.



4.14



Manajemen Kinerja 



L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) 2) 3) 4) 5)



Jelaskan langkah-langkah pengembangan sistem manajemen kinerja! Apa manfaat kaji banding (benchmarking)? Jelaskan kritik-kritik terhadap keterkaitan antar variabel! Mengapa model BSC paling populer di dunia? Sebutkan ruang lingkup kerangka kerja sistem manajemen kinerja yang meliputi pemilihan variabel kinerja, keterkaitan antarvariabel kinerja, dan kaji banding!



Petunjuk Jawaban Latihan 1) 2) 3) 4)



Ada 7 (tujuh) langkah pengembangan sistem manajemen kinerja. Sebagai alat pembanding dengan perusahaan lain. Ada lima kritik. Karena all size’ dan „unisex’. Artinya, BSC menyediakan kerangka yang terdiri dari empat perspektif yaitu (a) finansial, (b) pelanggan, (c) proses bisnis internal, (d) pembelajaran dan pertumbuhan. 5) Pemilihan variabel kinerja, keterkaitan antarvariabel kinerja, dan kaji banding. R AN GKUMAN



1. 2. 3. 4. 5.



Tujuh langkah pengembangan sistem manajemen kinerja adalah menyelaraskan pengembangan sistem manajemen kinerja dengan strategi perubahan lain dalam perusahaan; menjelaskan tujuan pengembangan dan manfaat sistem manajemen kinerja baru; memantapkan kesepakatan dalam proses pengembangan dan pemanfaatan sistem manajemen kinerja; melakukan identifikasi faktor keberhasilan yang kritis bagi perusahaan; pembentukan tim yang ditugasi memilih sistem manajemen kinerja;



 EKMA4263/MODUL 4



6. 7.



4.15



mengembangkan kerangka penyajian, laporan, dan review pada setiap level perusahaan; dan memfasilitasi pemanfaatan sistem manajemen kinerja untuk meningkatkan kinerja organisasi/perusahaan.



Dari berbagai macam kerangka kerja sistem manajemen kinerja yang telah diperkenalkan oleh para pakar ternyata The Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu kerangka kerja paling populer digunakan di dunia karena menganut filosofi „all size’ dan „unisex’. Artinya, BSC menyediakan kerangka yang terdiri dari empat perspektif, yaitu (1) finansial, (2) pelanggan, (3) proses bisnis internal, (4) pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan hanya menyediakan kerangka kerja yang sederhana dan dapat diterapkan, banyak organisasi/ perusahaan akan dengan mudah memasukkan variabel yang diperlukan ke dalam empat perspektif di atas. Meskipun demikian, kritik terhadap BSC juga banyak, yaitu (1) tidak semua organisasi/perusahaan sematamata meletakkan fokus pada pencapaian keberhasilan finansial, (2) keterkaitan antarvariabel secara lurus (linier) yang hanya berdasarkan anggapan tanpa disertai data statistik pendukung, (3) tidak disediakan ruang untuk kaji banding, (4) kebingungan memahami antara sistem manajemen kinerja dengan strategi operasi, (5) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Kerangka kerja sistem manajemen kinerja meliputi pemilihan variabel kinerja, keterkaitan antarvariabel kinerja, dan kaji banding. TE S FOR MATIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Langkah pertama pengembangan sistem manajemen kinerja adalah menyelaraskan pengembangan dengan.... A. visi organisasi B. misi organisasi C. strategi perubahan D. kondisi perusahaan 2) Melakukan identifikasi faktor keberhasilan yang kritis bagi perusahaan, maksudnya adalah mengidentifikasi kesehatan dan.... A. kekuatan organisasi B. peluang organisasi C. ancaman organisasi D. kelemahan organisasi



4.16



Manajemen Kinerja 



3) Dalam langkah manajemen kinerja perlu dibentuk tim yang berfungsi untuk .... A. mendesain sistem manajemen kinerja B. memilih sistem manajemen kinerja C. menilai sistem manajemen kinerja D. merevisi sistem manajemen kinerja 4) Kerangka kerja sistem manajemen kinerja yang paling populer digunakan di dunia adalah .... A. SBC B. CBS C. BCS D. BSC 5) Kerangka kerja sistem manajemen kinerja meliputi .... A. pemilihan variabel kinerja, pemilihan sistem, dan keterkaitan antarvariabel kinerja B. pemilihan variabel kinerja, keterkaitan antarvariabel kinerja, dan indikator kinerja C. pemilihan variabel kinerja, pengaruh antarvariabel kinerja, dan kaji banding D. pemilihan variabel kinerja, keterkaitan antarvariabel kinerja, dan kaji banding Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1. Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



4.17



 EKMA4263/MODUL 4



Kegiatan Belajar 2



Pemilihan Variabel Kinerja dalam Sistem Manajemen Kinerja



M



odul ini membahas pemilihan variabel kinerja dalam sistem manajemen. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami pemilihan variabel kinerja dalam sistem manajemen kinerja. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan pemilihan variabel kinerja dalam sistem manajemen kinerja. A. PEMILIHAN VARIABEL KINERJA DALAM SISTEM MANAJEMEN KINERJA Variabel kinerja ada 2 (dua) tipe yaitu variabel kuantitatif dan kualitatif. Variabel kuantitatif berupa angka-angka, sedangkan variabel kualitatif berupa kata-kata. Variabel kinerja kuantitatif lebih disukai karena dapat dihitung dan hasilnya lebih objektif. Variabel kinerja kuantitatif biasanya tidak menghabiskan waktu untuk mengukurnya dan tidak menimbulkan interpretasi ganda. Beberapa contoh variabel kuantitatif yang tidak diperlukan harus dihindari karena tidak memberikan makna, sebagai contoh: 1. jumlah peserta yang hadir dalam sebuah pelatihan, 2. jumlah pertemuan (rapat) yang dihadiri, 3. jumlah laporan yang dikumpulkan, 4. jumlah proses yang diperbaiki, dan 5. jumlah saran yang diberikan oleh karyawan (Wibisono, 2006). Menurut Wibisono (2006), data tersebut tidak bermakna karena hanya menunjukkan peristiwa (evidence) atau fakta yang pada dasarnya bukan menunjukkan kinerja. Terlebih lagi, data tersebut tidak menunjukkan bagaimana kinerja untuk variabel-variabel yang ada akan memperbaiki kinerja organisasi/perusahaan secara keseluruhan. Variabel kualitatif diperlukan karena banyak aspek dari kinerja organisasi yang tidak cukup hanya dinilai berdasarkan angka-angka. Pada dasarnya, terdapat 4 (empat) tipe dasar variabel kualitatif seperti diperlihatkan pada tabel di bawah ini.



4.18



Manajemen Kinerja 



Tabel 4.1. Variabel Kualitatif



Rating Ranking



Kriteria spesifik



Opini



1 (terbaik)



2



3



4 (terburuk)



Sumber: Wibisono, 2006



Pendekatan pengukuran terbaik yang menggunakan variabel kualitatif adalah seperti tertera pada Nomor 1, yaitu menggunakan kriteria yang spesifik (khas) dan menerapkan sistem rating. Contoh penggunaan skor seperti ini terdapat pada pendekatan sistem manajemen kinerja yang menggunakan kerangka Malcolm Balridge Criteria. Organisasi/perusahaan diberikan skor total sebesar 1000. Jika organisasi/perusahaan berhasil memenuhi angka 1000 berarti kinerja organisasi/perusahaan sudah memiliki skor tertinggi berdasarkan bagaimana perusahaan tersebut memenuhi kriteria yang spesifik dan rinci yang diajukan dalam pendekatan tersebut. Penilai mengevaluasi sistem dan keluaran dari organisasi/perusahaan. Selanjutnya, melakukan diskusi dengan pihak internal organisasi/perusahaan untuk mencapai persetujuan terhadap skor yang dicapai organisasi/perusahaan (Wibisono, 2006). Keselamatan dan audit finansial juga merupakan contoh bagaimana pendekatan pengukuran dilaksanakan berdasarkan kriteria yang spesifik. Penilaian kinerja yang menggunakan pendapat pribadi (opini) biasanya merupakan pendekatan yang kurang baik karena hasilnya akan subjektif (Wibisono, 2006). Hal lain yang harus dianggap penting dan dicermati dari variabel kinerja menurut Wibisono (2006) adalah keseimbangan dalam penerapan variabel pengukuran kinerja yang mencerminkan masa lalu, saat ini, dan masa depan seperti yang diilustrasikan pada tabel berikut ini.



4.19



 EKMA4263/MODUL 4



Tabel 4.2. Contoh Variabel Masa Lalu, Masa Kini, dan Masa Depan Ukuran Masa Lalu



Ukuran Masa Kini Finansial



Keuntungan



Arus Kas (Cash Flow)



Pengembalian investasi (Return Of Investation) Pengeluaran total Pelanggan Bisnis baru Pelanggan yang pergi Lama hubungan yang terbina Karyawan Keluar-masuk karyawan Jumlah kecelakaan Absensi Operasi Jumlah unit produk per jam Jumlah produk rusak/scrap Biaya yang dihemat dalam proses Pengiriman tepat waktu Pembelajaran & Inovasi Pelatihan yang diikuti ROI produk baru Produk/jasa



Harga saham



Ukuran Masa Depan Nilai Barang yang Dipesan Anggaran R&D



Sisa anggaran



Biaya modal & anggaran yang diinvestasikan



Survei pelanggan Komplain



Loyalitas pelanggan Referensi pelanggan bagi calon pelanggan lain Hambatan untuk keluar



Pengembalian barang yang dibeli Survei moral pekerja Perilaku yang memperhatikan keselamatan kerja Tingkat stres



Keberhasilan rekrutmen Skor audit keselamatan



Produk setengah jadi (work in process) Ukuran yang berkaitan dengan proses Waktu siklus untuk proses penting Waktu yang digunakan tim



Produksi yang terjadwal



Rencana pengembangan Rancangan produk baru



Indeks modal insane Jumlah ide yang dikaji ulang Jumlah paten yang ditiru pesaing (competitor).



Referensi oleh karyawan yang ada saat ini



Evaluasi rancangan produk/proses Identifikasi peluang Penjadwalan yang lengkap



Sumber: Wibisono, 2006



Salah satu aspek terpenting dalam merancang variabel kinerja adalah jumlah yang seimbang antara variabel yang mengindikasikan kinerja masa lalu, masa kini, dan masa depan. Kinerja masa lalu menyediakan data yang telah terjadi yang disebut ukuran telah lewat (lagging metrics). Kinerja saat



4.20



Manajemen Kinerja 



ini memperlihatkan kinerja yang sedang terjadi. Kinerja saat ini masih dapat diperbaiki jika terjadi penyimpangan dari target yang telah ditetapkan. Ukuran yang berorientasi masa depan bukanlah prediksi atau ramalan tetapi merupakan indikator yang memandu kinerja masa lalu dan masa kini agar kinerja masa depan lebih baik. Variabel kinerja masa depan ini justru merupakan variabel terpenting karena akan mendukung pengelolaan organisasi/perusahaan yang lebih baik. Kinerja masa depan sering kurang mendapatkan perhatian dari organisasi/perusahaan saat merancang variabel manajemen kinerja yang akan diterapkan. Pengujian apakah indikator masa depan yang kita pilih sudah baik atau belum dengan cara mengkaji adanya keterkaitan antara indikator tersebut dengan indikator saat ini dan masa lalu. Sebagai contoh, sebuah organisasi/perusahaan menemukan bahwa indeks kesetiaan (loyalitas) pelanggan memiliki hubungan yang tinggi dengan perilaku membeli dari pelanggan saat ini. Dengan mengetahui hubungan ini, organisasi/perusahaan dapat meramalkan keberhasilan di masa depan berkaitan dengan kemungkinan peningkatan pendapatan. Oleh sebab itu, sangat baik jika dilakukan riset terlebih dahulu untuk memastikan hubungannya dengan indikator masa lalu dan masa kini. Pemilihan indikator masa depan yang sama sekali tidak berkaitan dengan indikator masa lalu dan masa kini sangat berbahaya. Oleh sebab itu, tips penting dalam pemilihan indikator adalah dengan menanyakan, “dapatkah kita mempengaruhi kinerja variabel yang kita pilih ini?” (Wibisono, 2006) Menurut Wibisono (2006) terdapat 2 (dua) jenis variabel pengukuran kinerja ditinjau dari tingkat penentuan dan fungsinya yaitu variabel stratejik dan variabel operasional. Perbedaan kedua variabel tersebut seperti yang ditunjukkan pada tabel berikut ini.



4.21



 EKMA4263/MODUL 4



Tabel 4.3. Perbedaan Variabel Strategik dan Operasional Variabel Strategik Terkait dengan visi Diturunkan dari faktor kunci keberhasilan Terbatas 2-4 variabel Cenderung berubah dalam periode waktu tertentu Cenderung disatukan dalam bentuk indeks yang terdiri dari variabel-variabel individu Kinerjanya dikaji oleh eksekutif yang lebih tinggi Fokus pada satu atau dua aspek kinerja perusahaan



Variabel Operasional Terkait dengan misi dan/atau nilainilai perusahaan Diturunkan dari tujuan bisnis yang fundamental Mungkin terdiri dari 12 atau lebih variabel Cenderung tetap Kombinasi dari indeks dan ukuran tunggal Kinerjanya dikaji oleh eksekutif dan manajer yang lebih luas Fokus pada hampir semua aspek kinerja perusahaan



Sumber: Wibisono, 2006



Cara termudah dan termurah dalam menentukan variabel kinerja adalah dengan cara mengutip dari daftar variabel yang dikemukakan dalam berbagai buku teks. Meskipun demikian, cara ini tidak disarankan jika kita ingin merancang variabel kinerja yang kontekstual terhadap bidang usaha yang ingin dikembangkan. Hal ini disebabkan adanya perbedaan jenis produk/atau jasa yang ditawarkan, lingkungan persaingan yang dihadapi, perilaku pelanggan, dan letak geografis. Perbedaan tersebut membutuhkan variabel yang berbeda pula (Wibisono, 2006). Penentuan variabel kinerja perlu memperhatikan dua jenis kesalahan yang sering terjadi, yaitu gap dan false alarm. Gap ialah tidak mengukur variabel kinerja yang seharusnya diukur sehingga kita kehilangan variabel kritis yang seharusnya kita kelola. Oleh sebab itu, semakin banyaknya gap yang kita buat, semakin sulit mewujudkan peningkatan kinerja organisasi/perusahaan. Sebaliknya, false alarm didefinisikan sebagai melakukan pengukuran variabel yang seharusnya tidak perlu mendapatkan perhatian. Oleh sebab itu, dalam false alarm terjadi perbuatan yang sia-sia yang hanya menghabiskan biaya. Gambar berikut ini untuk memudahkan pemahaman terhadap gap dan false alarm (Wibisono, 2006).



4.22



Manajemen Kinerja 



Gambar 4.3. Gap



Sumber: Wibisono,2006



Gambar 4.4. False Alarm



Kesalahan tipikal dalam penentuan variabel kinerja yang mungkin dijumpai saat perancangan sistem manajemen kinerja adalah menyangkut: 1. adanya variabel kritis yang belum tercantum, 2. terlalu banyak variabel, 3. variabel kurang bermakna, 4. salah penekanan terhadap variabel, 5. sukar dalam penerjemahan dan penerapan, 6. bias antara fokus untuk pengendalian versus perbaikan (Wibisono, 2006). Tahap-tahap penentuan variabel kinerja yang kontekstual dalam sistem manajemen kinerja digambarkan sebagai berikut.



 EKMA4263/MODUL 4



4.23



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 4.5. Langkah-langkah Penentuan Variabel Kinerja



Untuk menentukan, memetakan, dan menganalisis apakah variabel yang kita pilih sudah sesuai dengan yang seharusnya dipilih, dapat digunakan alat bantu berupa angket (kuesioner) seperti yang tampak pada tabel berikut ini. Tabel 4.4. Penentuan Fokus Perbaikan



Sumber: Wibisono, 2006



4.24



Manajemen Kinerja 



Tabel 4.5. Gap dan False Alarm



Sumber: Wibisono, 2006



Penentuan variabel kunci kinerja hendaknya bersifat dinamis yaitu harus disesuaikan dengan perkembangan organisasi/perusahaan dan perubahan lingkungan persaingan yang terjadi. Langkah-langkah yang akan dilakukan sebagai panduan untuk mengkaji ulang variabel-variabel kunci kinerja seperti gambar berikut ini (Wibisono, 2006).



 EKMA4263/MODUL 4



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 4.6. Pengkajian Kontekstualitas Variabel Kinerja



4.25



4.26



Manajemen Kinerja 



Pemahaman kontekstualitas dan kebermaknaan variabel kinerja dengan menggunakan check list berikut ini. Kriteria



Y a



T idak



Variabel kinerja > 20 untuk tiap perspektif Variabel yang dipilih sangat penting dan berkaitan dengan keseluruhan tujuan dan misi yang telah ditetapkan Variabel yang dipilih merupakan gabungan antara variabel yang mengukur masa lalu, masa kini, maupun masa depan Ukuran kuantitatif didasarkan pada variabel yang bermakna Ukuran kualitatif didasarkan pada rating dengan kriteria spesifik Variabel seobjektif mungkin Variabel yang dipilih akan mendorong perilaku karyawan maupun mitra yang baik Pengumpulan data dimungkinkan dengan ongkos yang efektif Keterkaitan antara variabel masa lalu, masa kini, maupun masa depan Karyawan tidak mudah melakukan kecurangan dalam variabel yang dipilih Variabel dimengerti oleh semua karyawan Variabel dapat ditelusuri dengan sendirinya dalam waktu yang reguler sehingga selalu dapat dideteksi jika terjadi penyimpangan kinerja Sumber: Wibisono, 2006



Survei yang dilakukan Kim dan Arnold (1996) menemukan bahwa lebih dari 1000 organisasi/perusahaan manufaktur di Amerika Serikat, Eropa, Jepang, Korea, Taiwan, Cina, Australia, Selandia Baru, Meksiko, dan Afrika Selatan yang dikoordinasi oleh Boston University, INSEAD, Fontainebleau – Prancis, dan Waseda University – Jepang mendapatkan hasil yang cukup menarik berkaitan dengan variabel kinerja. Pertama, variabel kinerja bersifat dinamis, artinya prioritas terhadap variabel kinerja dapat berubah tergantung kondisi persaingan yang dihadapi (Wibisono, 2006).



4.27



 EKMA4263/MODUL 4



Tabel berikut ini menunjukkan perubahan orientasi persaingan yang direpresentasikan oleh perubahan ranking variabel kinerja di perusahaanperusahaan di negara yang disurvei pada tahun 1990, 1992, 1994, dan 1996. Tabel 4.6. Perubahan Orientasi Variabel Kinerja No.



1990



1992



1994



1996



1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.



Product Reliability Conformance Quality Performance Quality After-sales Service Product Support On-time Delivery Broad Distribution Fast Delivery Broad Line Product Customization Mix Flexibility Volume Flexibility Low Price Design Flexibility New Product Speed



Product Reliability Performance Quality Product Support After-sales Service Conformance Quality Product Customization Broad Line Mix Flexibility On-Time Delivery Broad Distribution Fast Delivery Volume Flexibility Design Flexibility New Products Speed Low Price



Product Reliability Conformance Quality Performance Quality Product Durability On-Time Delivery Product Support Broad Line Product Customization Fast Delivery Mix Flexibility After-Sales Service Volume Flexibility Broad Distribution Design Flexibility Low Price



Product Reliability Conformance Quality After-Sales Service Broad Line On-time Delivery Product Support Fast Delivery Product Durability Mix Flexibility Performance Quality Product Customization Volume Flexibility Broad Distribution Design Flexibility Low Price



Sumber: Wibisono, 2006



Kedua, antara berbagai negara dapat terjadi perbedaan dalam orientasi variabel kinerja, seperti diperlihatkan pada tabel berikut. Tabel 4.7. Perbedaan Orientasi Variabel Kinerja Antarnegara 1996



1 2 3 4 5



Amerika Serikat Conformance Quality. Product Reliability On-time delevery Low Price Past delevery



Sumber: Wibisono, 2006



Uni Eropa Conformance Quality Product Reliability On-time Delevery Low Price Fast Delevery



Jepang Low Price Product Reliabilitty On-time Delevery Fast Delevery New Products Speed



4.28



Manajemen Kinerja 



L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Apa perbedaan variabel kuantitatif dengan kualitatif? 2) Mengapa variabel kuantitatif lebih disukai daripada kualitatif? 3) Mengapa variabel kualitatif diperlukan dalam sistem manajemen kinerja? 4) Jika angka 1000 sangat baik kinerjanya dan 0 sangat tidak baik kinerja. Berapa nilai untuk baik dan tidak baik kinerjanya? 5) Hal penting dan dicermati dari variabel kinerja adalah keseimbangan dalam penerapan variabel pengukuran kinerja yang mencerminkan masa lalu, saat ini, dan masa depan. Jelaskan! 6) Cara termudah dan termurah dalam menentukan variabel kinerja adalah dengan menggunakan textbook tetapi tidak disarankan dalam merancang sistem manajemen kinerja. Mengapa? 7) Jelaskan kesalahan tipikal dalam penentuan variabel kinerja yang mungkin dijumpai saat perancangan sistem manajemen kinerja. Petunjuk Jawaban Latihan 1) 2) 3) 4)



Angka-angka dan kata-kata, objektif dan subjektif. Mudah dihitung, hemat waktu, dan tidak multi interpretasi. Tidak semua kinerja dapat diangkakan. 0 - 250 sangat tidak baik. 251 - 500 tidak baik. 5001- 750 baik. 751 – 1000 sangat baik. 5) Ada keterkaitannya dan untuk meramalkan kinerja masa depan. 6) Perbedaan jenis produk/atau jasa yang ditawarkan, lingkungan persaingan yang dihadapi, perilaku pelanggan, dan letak geografis. 7) (1) adanya variabel kritis yang belum tercantum, (2) terlalu banyak variabel, (3) variabel kurang bermakna, (4) salah penekanan terhadap variabel, (5) sukar dalam penerjemahan dan penerapan, dan (6) bias antara fokus untuk pengendalian versus perbaikan.



 EKMA4263/MODUL 4



4.29



R AN GKUMAN



Dua tipe variabel kinerja yaitu kuantitatif dan kualitatif. Variabel kuantitatif berupa angka-angka, sedangkan variabel kualitatif berupa kata-kata. Variabel kinerja kuantitatif lebih disukai karena dapat dihitung dan hasilnya lebih objektif. Variabel kinerja kuantitatif biasanya hemat waktu dan tidak menimbulkan interpretasi ganda. Beberapa contoh variabel kuantitatif yang tidak diperlukan harus dihindari karena tidak memberikan makna. Variabel kualitatif diperlukan karena banyak aspek dari kinerja organisasi yang tidak cukup hanya dinilai dengan angka. Pada dasarnya terdapat 4 (empat) tipe dasar variabel kualitatif: terbaik, baik, buruk, dan terburuk. Pendekatan pengukuran terbaik yang menggunakan kriteria yang spesifik (khas) dan menerapkan sistem rating. Contoh penggunaan skor seperti Malcolm Balridge Criteria. Jika organisasi/perusahaan berhasil memenuhi 1000 berarti kinerja organisasi/perusahaan sudah memenuhi kriteria kinerja. Penilaian kinerja yang menggunakan pendapat pribadi kurang baik karena hasilnya akan subjektif. Hal penting dan dicermati dari variabel kinerja adalah keseimbangan dalam penerapan variabel pengukuran kinerja yang mencerminkan masa lalu, saat ini, dan masa depan. Pengujian apakah indikator masa depan yang kita pilih sudah baik atau belum dengan cara mengkaji adanya keterkaitan antara indikator tersebut dengan indikator saat ini dan masa lalu. Dengan mengetahui hubungan ini, organisasi/perusahaan dapat meramalkan keberhasilan di masa depan berkaitan dengan kemungkinan peningkatan pendapatan. Terdapat 2 (dua) jenis variabel pengukuran kinerja ditinjau dari tingkat penentuan dan fungsinya yaitu variabel strategik dan operasional. Cara termudah dan termurah dalam menentukan variabel kinerja adalah dengan cara mengutip dari daftar variabel yang dikemukakan dalam berbagai buku teks tetapi cara ini tidak disarankan jika kita ingin merancang variabel kinerja yang kontekstual di perusahaan karena adanya perbedaan jenis produk/atau jasa yang ditawarkan, lingkungan persaingan yang dihadapi, perilaku pelanggan, dan letak geografis. Penentuan variabel kinerja perlu memperhatikan dua jenis kesalahan yaitu gap dan false alarm. Gap ialah tidak mengukur variabel kinerja yang seharusnya diukur sehingga kita kehilangan variabel kritis yang seharusnya kita kelola. False alarm adalah melakukan pengukuran variabel yang seharusnya tidak perlu mendapatkan perhatian.



4.30



Manajemen Kinerja 



Kesalahan tipikal dalam penentuan variabel kinerja yang mungkin dijumpai saat perancangan sistem manajemen kinerja adalah: (1) adanya variabel kritis yang belum tercantum, (2) terlalu banyak variabel, (3) variabel kurang bermakna, (4) salah penekanan terhadap variabel, (5) sukar dalam penerjemahan dan penerapan, dan (6) bias antara fokus untuk pengendalian versus perbaikan. Untuk menentukan, memetakan, dan menganalisis apakah variabel yang kita pilih sudah sesuai dengan yang seharusnya dipilih, dapat digunakan angket. Penentuan variabel kunci kinerja hendaknya bersifat dinamis yaitu harus disesuaikan dengan perkembangan organisasi/perusahaan dan perubahan lingkungan persaingan yang terjadi. TE S FOR MATIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Variabel kinerja kuantitatif lebih disukai karena …. A. objektif B. lengkap C. komprehensif D. menyeluruh 2) Variabel kualitatif diperlukan karena …. A. untuk melengkapi kuantitatif B. kualitatif lebih bermakna C. kinerja tidak cukup hanya angka D. kualitatif cocok untuk ilmu sosial 3) Pendekatan pengukuran terbaik yaitu dengan menggunakan kriteria yang spesifik dan menerapkan sistem rating. Contoh penggunaan skor seperti Malcolm Balridge Criteria yaitu organisasi/perusahaan dinyatakan berhasil jika memenuhi skor …. A. 4000 B. 3000 C. 2000 D. 1000 4) Hal penting dan dicermati dari variabel kinerja adalah keseimbangan …. A. kinerja masa lalu, saat ini, dan masa depan B. antara data kuantitatif dan kualitatif C. antara teori dan praktik manajemen D. antara internal dan eksternal organisasi



4.31



 EKMA4263/MODUL 4



5) Penentuan variabel kunci kinerja hendaknya bersifat …. A. realistis B. praktis C. dinamis D. legalistis 6) Terdapat dua jenis variabel pengukuran kinerja ditinjau dari tingkat penentuan dan fungsinya, yaitu …. A. strategik dan operasional B. rasio dan ordinal C. rasio dan interval D. rasio dan nominal Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



4.32



Manajemen Kinerja 



Kegiatan Belajar 3



Metode Pengumpulan Data



M



odul ini membahas metode pengumpulan data. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami metode pengumpulan



data. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan menjelaskan macam-macam metode pengumpulan data.



mampu



A. METODE PENGUMPULAN DATA Langkah selanjutnya, yang tak kalah penting, setelah memilih variabel seperti pada Kegiatan Belajar 2 adalah metode pengumpulan data. Bacal (2005) menyatakan bahwa jika kita ingin memulai cara baru melaksanakan manajemen kinerja, maka kita harus mulai dari mengumpulkan data yang kita perlukan untuk menciptakan sasaran yang berarti dan terukur bagi setiap karyawan. Semakin banyak data yang kita miliki, semakin baik kita akan menyesuaikan tugas kerja perorangan dengan kebutuhan unit perusahaan. Metode pengumpulan data sangat membantu proses penentuan variabel kinerja itu sendiri. Seperti kegiatan lainnya, keberhasilan pengumpulan data harus didukung oleh manajemen yang tepat. Pihak manajemen harus menyadari bahwa keuntungan yang didapat dari kegiatan ini lebih besar daripada menyusun program, melakukan perhitungan, mengoleksi, menganalisis, dan melaporkan data. Hal ini disebabkan semua kegiatan di atas akan menjadi salah jika data yang dikumpulkan sejak awal sudah salah. 1.



Menentukan Kebutuhan Data Hal pertama yang harus dilakukan dalam menentukan kebutuhan data adalah mengidentifikasi data yang diperlukan oleh pembuat keputusan di perusahaan. Kemudian mengumpulkan data dan menganalisisnya (Wibisono, 2006). Ada 7 (tujuh) prinsip yang umumnya digunakan untuk mendapatkan data yang bermutu, yaitu a. fokus pada penilaian organisasi/perusahaan dan kebutuhan untuk perbaikan; b. data apa adanya atau objektif (data tidak ditambah atau dikurangi); c. teliti, yaitu tidak ada data yang salah lihat dan/atau salah catat;



 EKMA4263/MODUL 4



d. e. f. g.



4.33



mengadakan cross check untuk menguji kebenaran data; sedapat mungkin menggunakan data yang mutakhir bukan yang sudah kadaluwarsa (khususnya data dokumentasi); lengkap (tidak ada data yang tertinggal); dan instrumen pengumpul datanya valid dan reliabel.



Menurut Irfan Fahmi (2010), dalam mengumpulkan data, pihak pengumpul data harus memperhatikan hal-hal berikut. a. keakuratan data, b. kualitas data, c. relevansi (kecocokan) data, d. kemutakhiran data, dan e. sumber data. Data yang bermutu atau memenuhi syarat dapat disingkat 8C, yaitu Complete : harus lengkap, tidak ada yang tertinggal. Clear : jelas, tidak samar-samar, tidak menimbulkan macammacam interpretasi. Courtesy : menyebutkan dari mana sumbernya, menjamin kerahasiaan nama responden. Correct : benar-benar apa adanya, tidak ditambah dan dikurangi. Comprehensive : menyeluruh. Cross check : kebenaran data didukung hasil cross check. Concistent : data yang dikumpulkan ajek atau taat asas, tidak ada yang bertentangan. Credibility : data yang dikumpulkan dapat dipercaya (valid dan reliabel). Valid adalah alat pengumpul data sudah mengukur apa yang akan diukur. Sebagai contoh, jika kita mengukur panas badan dengan termometer badan, maka alat tersebut adalah valid. Tetapi jika kita mengukur panas badan dengan telapak tangan, maka alat pengumpul data tersebut tidak valid. Reliabel adalah alat tersebut stabil (ajek) atau konsisten. Sebagai contoh: panas badan saya diukur dengan termometer badan saat ini 27 derajat Celsius. Beberapa detik kemudian saya ulangi tetap 27 derajat Celsius.



4.34



Manajemen Kinerja 



2.



Rencana Pengumpulan Data Menurut Wibisono (2006), tujuan pengumpulan data adalah untuk bahan analisis. Dengan kata lain, untuk mengubah data yang didapat menjadi informasi yang akan digunakan bagi pembuat keputusan. Untuk itu, diperlukan penyusunan rencana pengumpulan data terlebih dahulu. Rencana ini sangat penting untuk memastikan bahwa data yang didapat akan mendukung sasaran dari program pengukuran kinerja dan memberikan gambaran detail kepada pengguna informasi. Integritas program pengukuran kinerja sangat bergantung pada mutu pengumpulan data. Penyusunan rencana ini menurut Wibisono (2006) harus mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut. a.



Pemahaman mengenai informasi yang dibutuhkan Harus ada identifikasi yang jelas terhadap kebutuhan informasi dari program pengukuran kinerja, dan hubungan antara kebutuhan informasi dengan tujuan yang akan diukur. b.



Pemahaman mengenai sumber informasi Rencana pengumpulan data harus mendefinisikan hubungan antara perhitungan kinerja, tujuan kinerja, metode evaluasi kinerja, dan sumber data. Jika terdapat beberapa data yang sulit untuk didapatkan, maka rencana pengumpulan data harus mencakup pilihan sumber data lainnya. Rencana pengumpulan data harus meliputi strategi pengumpulan data (metode, sumber data, dan contoh), jadwal pengumpulan data, dan jadwal administrasi. c.



Proses pengumpulan data Bagian ini menggambarkan alasan dan proses pengumpulan data, periode waktu pengumpulan, dan bentuk analisis yang akan digunakan. d.



Pengumpulan data dan laporannya secara berkala Pengumpulan data dan laporannya tidak harus dilakukan pada saat yang bersamaan. Beberapa pengguna melihat data bulanan hanya sekali dalam setahun. Di samping pertimbangan waktu, kepastian mutu data sangat penting dalam memberikan informasi yang berguna bagi pihak manajemen. e.



Biaya pengumpulan data Semakin rumit data yang dibutuhkan, semakin tinggi biaya yang harus dialokasikan. Pimpinan program harus dapat menyesuaikan kebutuhan evaluasi dengan kemampuan finansial yang ada. Metode pengumpulan data dengan biaya rendah akan membatasi tipe dan mutu informasi yang didapat.



 EKMA4263/MODUL 4



4.35



f.



Perlindungan data Hal ini penting bagi perusahaan, terutama jika data tersebut merupakan data yang hanya digunakan untuk keperluan internal perusahaan dan tidak disebarluaskan ke pihak luar perusahaan. Banyak perusahaan yang menerapkan sistem informasi dua tingkat. Tingkat satu berisi informasi yang dapat dikonsumsi publik, dan tingkat dua berisi informasi khusus untuk internal perusahaan (operasi, finansial, dan informasi kinerja lainnya). g.



Mutu data Tingkat mutu data ditentukan berdasarkan 4 (empat) kriteria, yaitu (1) akurasi (tingkat error), (2) kelengkapan, (3) konsistensi, dan (4) penyebaran data (tingkat umur data sehubungan dengan waktu dan frekuensi pengumpulannya). Sekarang ini, telah diciptakan sebuah software untuk membantu pengumpulannya, analisis, pemrosesan, dan pengomunikasian informasi manajemen yang bersifat real time, baik dalam bentuk visual maupun hasil print. h.



Pertimbangan sampel Sampel (contoh) adalah sebagian anggota populasi. Populasi adalah seluruh objek dan/atau subjek yang akan diteliti. Sampel harus mewakili populasi atau harus representatif. Sampel yang tidak representatif, hasilnya tidak dapat dipertanggungjawabkan untuk mengambil keputusan. Berapa besar anggota sampel (sample size) agar representatif? Untuk itu perlu membaca buku-buku statistik. Untuk kepentingan praktis besar sampel dapat diketahui dengan menggunakan Tabel Krecie & Morgan seperti yang terdapat pada Lampiran I. i.



Bias Pada setiap metode evaluasi pasti terdapat kemungkinan unsur bias, yang akan menyebabkan pengumpulan data cenderung menggambarkan satu sisi masalah saja. j.



Sebaran demografi Aspek ini terkait dengan target populasi dari program sampling yang akan dilakukan, di mana anggota populasinya terdiri dari multifaktor (nonhomogen/heterogen)



4.36



Manajemen Kinerja 



k.



Sebaran geografis Beberapa program sampling akan mencakup beberapa area geografi demi membatasi proses pengumpulan data, dan jika area yang akan dicakup cukup besar akan membutuhkan biaya mahal. l.



Tingkat akurasi Pengumpulan data akan menghasilkan berbagai informasi yang tingkat akurasinya bervariasi. Pengumpulan data yang didapat dari proses statistik biasanya kurang akurat, jika dibandingkan dengan hasil pengukuran individu. m. Tingkat kerincian Pimpinan program harus mempertimbangkan tingkat rincian informasi yang dibutuhkan, kesesuaian, dan cara mengakumulasikannya. Hasil statistik dan kuesioner akan memberikan informasi yang dibutuhkan untuk evaluasi, tapi tidak terlalu rinci dibandingkan dengan studi kasus, focus group, dan wawancara individu yang akan memberikan informasi yang lebih mendalam. n.



Tingkat respons Merupakan rasio dari respons yang diterima terhadap jumlah kuesioner yang disebarkan (atau metode pengumpulan data lainnya). Aspek ini penting dalam menentukan bias atau data yang didapat. o.



Kecepatan Beberapa metode pengumpulan data membutuhkan waktu yang tidak sebentar, oleh karena itu, perlu ada pertimbangan dalam pemilihan metode pengumpulan data, sehubungan dengan waktu penggunaan informasi. Umumnya, data yang dikumpulkan dalam waktu singkat akan meniadakan salah satu karakteristik penting (misalnya, data yang dihasilkan kurang detail atau tidak akurat). p.



Input dari Stakeholder Stakeholder adalah pihak-pihak yang akan terkena dampak atau efek dari hasil setiap langkah yang dilakukan. Masukkan dari stakeholder biasanya didapat dengan melakukan survei resmi, diskusi informal, atau forum lainnya (seperti focus group). Input ini dapat menghasilkan informasi, struktur program dan pengoperasiannya, perhitungan, sumber dan tipe data, serta kesempatan dalam perbaikan program.



 EKMA4263/MODUL 4



4.37



Metode pengumpulan data yang berbeda akan menghasilkan informasi yang berbeda dan pengertian yang berbeda pula. Pada saat manajer program mulai memilih metode pengumpulan data, harus diingat adanya trade-off dengan metode pengumpulan data dari tipe yang berbeda. Setiap metode yang berbeda akan mengakibatkan bias, cost, response rate, speed, level of detail, validity, reliability dan memiliki kegunaan yang bervariasi. Tabel 4.8 memperlihatkan beberapa metode pengumpulan data yang akan berpengaruh pada akurasi, mutu, dan keandalan data yang didapat (Wibisono, 2006).



Sumber: Wibisono, 2006



Tabel 4.8. Metode Pengumpulan Data 4.38 Manajemen Kinerja 



 EKMA4263/MODUL 4



4.39



3.



Macam-macam Metode Pengumpulan Data Terdapat 10 (sepuluh) metode pengumpulan data yang biasa digunakan, sebagai berikut. a.



Data agen (agency records) atau metode dokumentasi Data agen (agency records) merupakan sumber data yang umum ditemui di negara-negara maju. Keuntungan pengambilan data dari Agency Records antara lain, data telah tersedia dengan harga murah dan prosedur transformasi data ke dalam indikator sudah dikenal oleh hampir semua personel dalam agen tersebut sehingga memudahkan proses pengolahan dan analisisnya. Meskipun demikian, ada kerugian dari pengambilan data melalui metode ini. Kerugiannya adalah jarang dapat memasok data yang berkaitan dengan mutu pelayanan dan masih diperlukan modifikasi dari bentuk data mentah menjadi data yang mencerminkan indikator kinerja (Wibisono, 2006). Teknik pengumpulan data dengan dokumentasi ialah pengambilan data yang diperoleh melalui dokumen-dokumen. Keuntungan menggunakan dokumentasi ialah biayanya relatif murah, waktu dan tenaga lebih efisien. Sedangkan kelemahannya ialah data yang diambil dari dokumen cenderung sudah lama, dan kalau ada yang salah cetak, maka peneliti ikut salah pula mengambil datanya. Data-data yang dikumpulkan dengan teknik dokumentasi cenderung merupakan data sekunder, sedangkan data yang dikumpulkan dengan teknik observasi, wawancara, dan angket cenderung merupakan data primer atau data yang langsung didapat dari pihak pertama. b.



Observasi partisipasi (pengamatan langsung) Observasi ialah pengamatan dan pencatatan yang sistematis terhadap gejala-gejala yang diteliti. Observasi menjadi salah satu teknik pengumpulan data apabila sesuai dengan tujuan penelitian, direncanakan dan dicatat secara sistematis, serta dapat dikontrol keandalan (reliabilitas) dan kesahihannya (validitasnya). Observasi merupakan proses yang kompleks, yang tersusun dari proses biologis dan psikologis. Dalam menggunakan teknik observasi yang terpenting ialah mengandalkan pengamatan dan ingatan si peneliti. Ada dua indra yang sangat vital di dalam melakukan pengamatan, yaitu mata dan telinga. Oleh sebab itu, kedua indra itu harus benar-benar sehat. Dalam melakukan pengamatan, mata lebih dominan dibandingkan dengan telinga. Mata mempunyai kelemahan-kelemahan, yaitu mudah letih. Untuk



4.40



Manajemen Kinerja 



mengatasi kelemahan yang bersifat biologis tersebut maka perlu melakukan hal-hal berikut. 1) Menggunakan kesempatan yang lebih banyak untuk melihat data. 2) Menggunakan orang lain untuk turut sebagai pengamat (observers). 3) Mengambil data sejenis lebih banyak. Sedangkan usaha-usaha untuk mengatasi kelemahan yang bersifat psikologis adalah 1) meningkatkan daya penyesuaian (adaptasi); 2) membiasakan diri; 3) rasa ingin tahu; 4) mengurangi prasangka; 5) memiliki proyeksi. Dalam observasi diperlukan ingatan terhadap observasi yang telah dilakukan sebelumnya. Namun, manusia mempunyai sifat pelupa. Untuk mengatasi hal tersebut, maka diperlukan catatan-catatan (check-list); alat-alat elektronik, seperti kamera, video, tape recorder, dan sebagainya; lebih banyak melibatkan pengamat; memusatkan perhatian pada data yang relevan; mengklasifikasikan gejala dalam kelompok yang tepat; dan menambah bahan persepsi tentang objek yang diamati. Selain itu, ada beberapa petunjuk untuk mengadakan observasi, yaitu pelajari dulu apa observasi itu; pelajari tujuan penelitian; buat cara mencatat yang sistematis; batasi tingkat kategori yang dipakai; lakukan observasi secara cermat dan kritis; catat masing-masing gejala secara terpisah menurut kategorinya; periksa alat bantunya; waktu yang tersedia; hubungan dengan pihak yang diobservasi (observee); dan intensitas serta ekstensi partisipasi. Pengumpulan data melalui mekanisme observasi partisipasi oleh tenaga terlatih memerlukan peninjau (observer) yang mampu menilai kondisi outcome yang dapat diterima (dirasa) oleh mata atau indra fisik lainnya. Orang yang mengobservasi disebut pengamat atau observer. Orang yang diobservasi disebut observee. Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa observer yang berbeda pada waktu yang berbeda dapat memberikan penilaian yang sama pada kondisi yang sama. Menurut Wibisono (2006), langkah-langkah proses implementasi metode observasi partisipasi mencakup: 1) menentukan kondisi penilaian;



 EKMA4263/MODUL 4



4.41



2) mengembangkan skala rating untuk setiap kondisi; 3) mengembangkan fasilitas atau area yang akan dinilai, kapan, dan frekuensi dilakukan; 4) memilih dan melatih observer, yang bisa dilakukan oleh siapa pun; 5) menguji skala dan observer dalam jumlah kecil di beberapa fasilitas untuk memastikan mereka memberikan rating yang konsisten; prosedur supervisi observer, pencatatan, rekaman, dan pemrosesan data terkumpul; 6) memimpin proses rating; dan 7) mengembangkan dan menyebarkan laporan temuan dari tiap rangkaian rating periode tertentu dan perubahan dari periode sebelumnya. Jenis-jenis teknik observasi adalah 1) Partisipasi lawannya nonpartisipasi. Observasi partisipasi (participant observation) ialah jika observer terlibat langsung secara aktif dalam objek yang diteliti. Keadaan yang sebaliknya disebut nonobservasi partisipasi. Sedangkan kehadiran observer yang berpura-pura disebut kuasi observasi partisipasi. 2) Sistematis lawannya nonsistematis. Observasi sistematis atau observasi terstruktur (structured observation) ialah observasi yang sudah ditentukan terlebih dahulu strukturnya. Struktur itu memuat faktor-faktor yang akan diobservasi menurut kategorinya. 3) Eksperimental lawannya noneksperimental. Observasi eksperimen ialah observasi yang dilakukan terhadap situasi yang disiapkan sedemikian rupa untuk meneliti sesuatu yang dicobakan. Alat bantu yang digunakan dalam observasi, antara lain daftar riwayat kelakuan (anecdotal record); catatan berkala; daftar catatan (check list); rating scale, yaitu pencatatan gejala menurut tingkatannya; alat-alat optik serta elektronik. Efek atau pengaruh yang sering terjadi selama melaksanakan observasi dapat berbentuk hallo effects, yaitu jika observer dalam melakukan observasi telah terpengaruh atas hal-hal yang baik dari observasi: generosity effects, yaitu jika observer dalam keadaan tertentu cenderung untuk memberikan penilaian yang menguntungkan; carryover effects, yaitu jika observer tidak mampu memisahkan gejala yang satu dengan gejala lainnya.



4.42



Manajemen Kinerja 



Tingkat kecermatan observasi sangatlah dipengaruhi oleh faktor prasangka dan keinginan observee; terbatasnya kemampuan pancaindra dan ingatan; terbatasnya wilayah pandang, yaitu kecenderungan observer menaruh perhatian dengan membandingkannya kepada kejadian lainnya; kemampuan observer dalam menangkap hubungan sebab akibat; kemampuan menggunakan alat bantu; ketelitian pencatatan; pengertian observer terhadap gejala yang diukur. Selain pengaruh atau efek, namun ada juga keuntungan dari penggunaan teknik pengumpulan data dengan observasi, yaitu sebagai alat langsung yang dapat meneliti gejala; observee yang selalu sibuk lebih senang diteliti melalui observasi daripada diberi angket atau mengadakan wawancara; memungkinkan pencatatan serempak terhadap berbagai gejala, karena dibantu oleh observer lainnya atau dibantu oleh alat lainnya; dan tidak tergantung pada self-report. Namun demikian, ada juga kelemahan dari penggunaan teknik pengumpulan data dengan observasi ini, yaitu banyak kejadian langsung yang tidak dapat diobservasi, misalnya rahasia pribadi observee; observee yang menyadari dirinya sebagai objek penelitian cenderung untuk memberikan kesan-kesan yang menyenangkan observer; kejadian tidak selamanya dapat diramalkan, sehingga membutuhkan waktu yang relatif lama; tugas observer akan terganggu jika terjadi peristiwa tidak terduga, seperti hujan, kebakaran, dan lain-lain; dan terbatas kepada lamanya kejadian berlangsung. c.



Survei dan wawancara (interview) Wawancara ialah tanya jawab lisan antara dua orang atau lebih secara langsung. Pewawancara disebut interviewer, sedangkan orang yang diwawancarai disebut interviewee. Wawancara berguna untuk mendapatkan data dari tangan pertama (primer); pelengkap teknik pengumpulan lainnya; menguji hasil pengumpulan data lainnya. Beberapa petunjuk yang harus diperhatikan dalam mengadakan wawancara adalah sebagai berikut. 1) Interviewer harus mengenalkan dirinya kepada interviewee, baik langsung maupun tidak langsung serta menyampaikan maksud penelitian untuk kemajuan ilmu dan kepentingan bersama, serta sekaligus meminta kesediaan kapan waktu wawancara boleh dimulai.



 EKMA4263/MODUL 4



4.43



2) Interviewer harus menciptakan hubungan baik dengan interviewee dengan cara saling menghormati, kerja sama, mempercayai, memberi, dan menerima. 3) Ciptakan suasana santai dan tidak tergesa-gesa dalam mengajukan pertanyaan. 4) Interviewer hendaklah menjadi pendengar yang baik dan tidak memotong ataupun menggiring interviewee kepada jawaban yang diharapkan. 5) Interviewer harus terampil dalam bertanya. Agar terampil, maka harus mempertimbangkan hal-hal berikut. Adakanlah pembicaraan pembukaan; gaya bicara jangan berbelit-belit; aturlah nada suara agar tidak membosankan; sikap bertanya jangan seperti menghakimi atau menggurui; mengadakan parafrase; mengadakan prodding, yaitu penggalian yang lebih dalam, mencatat, dan menilai jawaban; aturlah waktu bertanya; jangan lupa buatlah pedoman sebagai bimbingan untuk mengajukan pertanyaan. Jenis wawancara ada 2 (dua), yaitu tidak terpimpin dan terpimpin. Wawancara tidak terpimpin ialah wawancara yang tidak terarah. Kelemahannya ialah tidak efisien waktu, biaya, dan tenaga. Keuntungannya ialah cocok untuk penelitian pendahuluan, tidak memerlukan keterampilan bertanya, dan dapat memelihara kewajaran suasana. Wawancara terpimpin ialah tanya jawab yang terarah untuk mengumpulkan data-data yang relevan saja. Kelemahan teknik ini adalah kesan-kesan, seperti angket yang diucapkan serta suasana menjadi kaku dan formal. Sedangkan keuntungan teknik ini adalah pertanyaan sistematis sehingga mudah diolah kembali, pemecahan masalah lebih mudah, memungkinkan analisis kuantitatif dan kualitatif, dan kesimpulan yang diperoleh lebih reliabel. Metode wawancara bisa menjadi efek negatif, hal ini dikarenakan adanya error of recognition, yaitu jika interviewer gagal memproduksi ingatannya kembali; error of omission, yaitu jika interviewer melewatkan sesuatu yang seharusnya dilaporkan; error of addition, yaitu jika interviewer melebih-lebihkan jawaban interviewee; error of transposition, yaitu jika interviewer tidak mampu mereproduksi urutan jawaban dari interviewee. Selain itu kelemahan wawancara adalah harus pandai bicara dengan jelas dan benar, orang bisu tidak dapat diwawancarai; waktu, biaya, dan tenaga



4.44



Manajemen Kinerja 



tidak efisien; sangat tergantung kepada kesediaan interviewee; proses wawancara sangat mudah dipengaruhi oleh keadaan; untuk objek yang luas diperlukan interviewer yang banyak. Menurut Wibisono (2006), survei dengan melakukan wawancara adalah metode pengumpulan informasi dengan bertanya langsung kepada pihak yang terkait dan data dapat dikumpulkan melalui pertanyaan langsung sehingga diperoleh data kualitatif, kuantitatif, maupun keduanya. Kuesioner dapat berbentuk wawancara individu, telepon, atau surat (tertulis). Bagaimana suatu survei dirancang dan diadakan bisa menjadi faktor kritis suksesnya survei dan pengumpulan data yang ukuran dan mutunya memadai untuk tujuan yang diharapkan. Berikut ini langkah-langkah mengoptimasi survei: 1) menetapkan area evaluasi dan mengembangkan pertanyaan yang applicable; 2) menetapkan rencana survei; 3) mengembangkan sampling (metode pengumpulan data, metode sampling, metode analisis); 4) mengembangkan kuesioner; 5) tes data kuesioner, pertanyaan individu, dan waktu pengujian; 6) distribusi kuesioner kepada responden (waktu pengembalian yang ditentukan); 7) ada follow-up contact dengan nonresponden, jika ukuran sampel terlalu kecil; 8) menganalisis data dan membagikan hasilnya kepada para stakeholder; dan 9) melaporkan hasil yang diperoleh (Wibisono, 2006). Keunggulan dan kelemahan dari masing-masing metode survei telah diringkas oleh Sluti (1992), seperti tertera pada Tabel 4.9 di bawah ini.



4.45



 EKMA4263/MODUL 4



Tabel 4.9. Keunggulan dan Kelemahan Metode Survei Keunggulan Survei Melalui Pos Distribusi luas Sampel representatif Tidak butuh staf lapangan Ongkos murah/kontak



Survei per Telepon Distribusi luas Sampel representatif Tidak butuh staf lapangan Ongkos murah/kontak



Tidak ada bias pewawancara Dapat dijawab di waktu senggang Mudah untuk melakukan pendekatan menggunakan sampel Pertanyaan yang sensitif dapat diajukan



Bias pewawancara terkontrol Cara cepat mendapatkan informasi Respons tinggi



Tidak dapat mendeteksi bias responden Tidak dapat mengendalikan pertanyaan Pembuktian yang eksentif sulit dilakukan



Dihubungi kembali lebih rendah Kelemahan Wawancara biasanya dalam waktu singkat Pertanyaan harus singkat Dipengaruhi budaya (dan sikap dalam berkomunikasi)



Tidak selalu jelas siapa yang menjawab



Tidak selalu jelas siapa yang menjawab



Tingkat respons rendah



Kemungkinan untuk mendapatkan respons tidak lengkap sangat tinggi



Wawancara Langsung Fleksibilitas tinggi Identitas responden diketahui Tingkat respons tinggi Jawaban responden dapat dikendalikan Distribusi sampel Interaksi yang intensif dengan responden Dapat mengejar keterangan lebih jauh Respons yang akurat dijamin terlatih Mahal Penentuan kualifikasi pelanggan sangat krusial Tidak mudah mencari orang yang tepat sebagai responden. Aktivitas persiapan lebih rendah ( perjanjian, dan sebagainya) Butuh pewawancara yang andal dan terlatih



Sumber: Wibisono,2006



Teknik pengumpulan data melalui wawancara mempunyai keuntungan antara lain sebagai salah satu teknik terbaik untuk mendapatkan data pribadi; tidak terbatas pada tingkat pendidikan, asalkan responden dapat berbicara dengan baik saja; dapat dijadikan pelengkap teknik pengumpulan data lainnya; sebagai penguji terhadap data-data yang didapat dengan teknik pengumpulan data lainnya. d.



Angket Angket berupa pertanyaan atau pernyataan tertulis untuk diisi responden. Angket terbagi 2 (dua), yaitu tertutup dan terbuka. Angket tertutup adalah



4.46



Manajemen Kinerja 



angket yang jawabannya sudah disiapkan, responden cukup memilih salah satu jawaban. Sebaliknya, angket terbuka adalah angket yang jawabannya diisi sendiri oleh responden (Wibisono, 2006). Angket ialah daftar pernyataan atau pertanyaan yang dikirimkan kepada responden, baik secara langsung atau tidak langsung (melalui pos atau perantara). Angket yang baik hendaklah memperhatikan petunjuk sebagai berikut. 1) Bahasa harus singkat, jelas, dan sederhana. 2) Kata-kata yang digunakan tidak mengandung makna rangkap. Misalnya: Puaskah Anda dengan gaji? Gaji dulukah atau gaji sekarang? Puas dalam sifat biologis atau psikologis? 3) Hindarilah pertanyaan yang relatif lama sehingga sukar diingat responden. Misalnya: Berapakah jumlah tamu yang datang ke rumah Anda selama 5 tahun ini? 4) Hindarilah pertanyaan atau pernyataan yang mengandung lebih dari dua arti. Misalnya: Senangkah Anda membaca buku ilmiah dan majalah hiburan? Pertanyaan ini tidak dapat dijawab oleh orang yang senang membaca buku ilmiah, tetapi tidak senang membaca majalah hiburan, demikian pula sebaliknya. Untuk mengatasi hal tersebut maka pertanyaan hendaknya dibuat dua buah. 5) Hindarilah kata-kata, seperti semua, seluruh, selalu, tidak satu pun, tidak pernah. Karena bersifat menggiring responden. 6) Hindarilah pertanyaan atau pernyataan yang kira-kira ditolak atau diterima oleh seluruh responden. Misalnya pernyataan: Makhluk bernyawa akan mati. Semua responden akan menjawab ya, atau sangat setuju. 7) Hindarilah kata-kata yang membingungkan atau kurang diketahui oleh responden. Misalnya: Apakah manajemennya bersifat inovatif? 8) Kata “hanya” hendaklah digunakan dengan hati-hati karena cenderung menggiring responden. 9) Hindarilah pertanyaan atau pernyataan yang mengandung dua pengertian negatif yang menggunakan kata “tidak”, karena dapat membingungkan responden. Misalnya: Saya tidak masuk sekolah karena badan tidak sehat. Lebih baik dibuat: Saya absen karena sakit. 10) Hindarilah pertanyaan atau pernyataan yang menggiring. Misalnya: Setujukah Anda dengan kepemimpinan ....... Responden cenderung



 EKMA4263/MODUL 4



4.47



menyatakan setuju daripada tidak, lebih-lebih yang memimpin itu orang yang sedang berkuasa. Teknik pengumpulan data dengan menggunakan angket mempunyai beberapa keuntungan. Keuntungan angket tertutup adalah mudah diolah, responden tidak perlu menuliskan buah pikirannya, pengisian menggunakan waktu yang singkat, dan dapat menjaring responden yang relatif banyak karena kemungkinan dikembalikan sangat besar. Keuntungan angket terbuka adalah responden dapat mengungkapkan buah pikirannya, dan berguna apabila peneliti ingin mengetahui keadaan responden lebih mendalam. Sedangkan kelemahan angket tertutup adalah responden tidak punya kesempatan untuk menjawab lebih bebas, dan ada kemungkinan responden asal mengisi saja. Kelemahan angket terbuka adalah sukar mengolahnya, perlu waktu yang relatif panjang untuk mengisinya, dan nilai jawaban sering tidak sama. e.



Penilaian berpasangan (peer review)/evaluasi panel oleh para ahli (expert panel evaluation) Peer review atau evaluasi oleh para ahli melalui panel biasanya dilakukan terhadap hasil-hasil penelitian dan pengembangan. Keuntungan dari metode ini antara lain dapat digunakan untuk mengevaluasi masalah yang sangat kompleks, dapat mengevaluasi proyek yang masih jauh dari tahap kematangan, dan dapat mengakumulasi pendapat para ahli untuk digunakan dalam pengembangan metodologi. Kerugiannya antara lain memungkinkan timbulnya bias-bias yang menghalangi metode yang telah ada dan peer review jarang sekali digunakan untuk menilai pengaruh suatu program (subjektif). Cara meningkatkan hasil dari peer review adalah sebagai berikut. 1) Gunakan peer review untuk membantu metode evaluasi yang lain. 2) Evaluasi peer review untuk aktivitas R&D yang berada di daerah umum. 3) Peer harus mudah diketahui. 4) Hindari internal peers. 5) Berhati-hati terhadap gangguan fungsi dinamis. 6) Jika menggunakan skala, lakukan uji validitas dan realibilitas skala tersebut. 7) Menyediakan pernyataan bias bagi peninjau (Wibisono, 2006).



4.48



Manajemen Kinerja 



f.



Cost-benefit/cost effectiveness studies Beberapa kumpulan data yang (dapat dipercaya) atau signifikan untuk mengembangkan cost-benefit studies dan cost effectiveness studies. CostBenefit Studies dilakukan untuk mengevaluasi biaya program bersama dengan keuntungan yang dicapai. Sedangkan Cost Effectiveness Studies merupakan tipe dari cost-benefit studies di mana biaya program yang dievaluasi itu identik sehingga hanya dibutuhkan pembanding keuntungannya. Perlu diperhatikan adanya tiga kerangka waktu dalam menjalankan cost-benefit/cost effectiveness studies, yaitu: Life-Cycle, Prospective, dan Retrospective. Faktor lain yang juga perlu diperhatikan dalam melaksanakan metode ini adalah identifikasi biaya dan keuntungan, mengonversikan biaya dan keuntungan menjadi nilai saat ini (Present Values) (Wibisono, 2006). g.



Studi kasus (case studies) Studi kasus merupakan metode pengumpulan data dan informasi dengan menggunakan deskripsi dan analisis atas situasi tertentu, terutama untuk menjawab pertanyaan yang menyangkut efisiensi dan efektivitas program sekarang ini. Studi kasus yang baik mencakup: 1) menampilkan contoh ilustratif program, baik yang sukses maupun gagal; 2) identifikasi masalah, termasuk program saat ini; 3) deskripsi interaksi antara tujuan program dan batasannya; 4) pengujian teori dan strategi yang spesifik; 5) identifikasi elemen program, untuk studi lanjutan dan perbandingan; 6) ketersediaan data yang signifikan, kredibel, dan komprehensif; dan 7) rangkuman bukti untuk rekomendasi agar bisa digeneralisasikan pada program yang lain (Wibisono, 2006). h.



Content review Content review merupakan metode pengumpulan data yang mengarah pada kodifikasi dan analisis data kualitatif. Dengan pengodean dan klasifikasi sumber data kualitatif tersebut, dapat dikembangkan pengertian atas sejumlah besar analisis kualitatif (Wibisono, 2006). i.



File review Pengkajian ulang terhadap data yang telah dikumpulkan dapat memberikan informasi yang diperlukan, yang terutama berhubungan dengan



 EKMA4263/MODUL 4



4.49



evaluasi program. Meskipun terdapat begitu banyak berkas (files), file review biasanya membantu untuk kasus-kasus tertentu, seperti informasi yang berkaitan dengan demografis. Dengan file review yang teliti, akan ditemukan kunci pengukuran kinerja atau laporan yang dikehendaki (Wibisono, 2006). j.



Focus group Focus group merupakan sebuah kelompok kecil yang dibentuk untuk mengumpulkan informasi yang mendalam secara tepat dan umumnya melibatkan pihak ketiga. Kegunaan Focus Group antara lain menghasilkan hipotesis penelitian yang dapat dimanfaatkan untuk penelitian lebih lanjut dan dapat diuji menggunakan pendekatan kuantitatif, memicu timbulnya ide baru dan konsep yang kreatif, mendiagnosis masalah yang sedang dihadapi, mengetahui dan mempelajari bagaimana responden mendeskripsikan pandangan mereka, mengolah hasil kuantitatif yang sudah diperoleh sebelumnya, serta menjadi forum bagi stakeholder untuk menuangkan pandangan mereka dan berpartisipasi dalam proses yang berlangsung. Keuntungan Focus Group antara lain sebagai berikut. 1) Menyediakan data yang dikumpulkan dari sekelompok orang dalam waktu singkat dan biaya lebih sedikit dibandingkan dengan melakukan wawancara secara individual. 2) Peneliti dapat berinteraksi secara langsung dengan responden, sehingga memungkinkan adanya pertanyaan lanjutan, klarifikasi terhadap respons yang diberikan, dan observasi lebih lanjut dari respons nonverbal. 3) Responden dapat membangun respons dari anggota lain dalam kelompok. 4) Terdapat fleksibilitas dalam menentukan kisaran topik dan subjek yang ada. 5) Merupakan forum untuk merespons jawaban secara cepat dari pada menulis jawaban satu persatu (Wibisono, 2006). 4.



Pengecekan Data Dalam mengkaji strategi pengumpulan data, yakinkan bahwa Anda sudah:



4.50



Manajemen Kinerja 



Kriteria Mempertimbangkan berbagai variasi pendekatan sebelum menetapkan salah satu metode untuk diterapkan.



Ya



Tidak



Mengevaluasi ongkos pengumpulan data. Pertimbangkan untuk tidak terlalu sering mengumpulkan data, tetapi yang cukup berarti. Mengonsultasikan dengan pihak internal dan eksternal untuk menentukan metode pengumpulan data terbaik. Menggunakan instrumen pengumpulan data dan metode terbaik yang dapat diusahakan. Kembangkan pengendalian yang cukup dan hindarkan kecurangan dalam pemilihan variabel dan datanya. Menggunakan kelompok atau individu yang tepat untuk mengumpulkan data tersebut. Kembangkan pengecekan yang andal untuk menjamin konsistensi dalam judgement yang mungkin harus diambil. Menggunakan pengecekan metode yang cocok untuk mengukur variabel proses atau perilaku. Menggunakan metode sampling yang cocok untuk pengumpulan data. Sumber: Wibisono, 2008



L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Mengapa metode pengumpulan data sangat membantu proses penentuan variabel kinerja? 2) Mengapa instrumen pengumpul data harus valid dan reliabel. 3) Jelaskan prinsip-prinsip pengumpulan data agar mendapat data yang bermutu tinggi 4) Jelaskan hal-hal yang perlu dipertimbangkan dalam rencana pengumpulan data. 5) Jelaskan macam-macam metode pengumpulan data.



 EKMA4263/MODUL 4



4.51



Petunjuk Jawaban Latihan 1) 2) 3) 4) 5)



Jika salah, maka keputusan juga salah. Dapat dipertanggungjawabkan. Jelaskan 7 prinsip. Jelaskan butir 1 sampai 15. Jelaskan ada 10 metode. R AN GKUMAN



Metode pengumpulan data sangat membantu proses penentuan variabel kinerja. Keberhasilan pengumpulan data harus didukung oleh manajemen yang tepat. Pihak manajemen harus menyadari bahwa pengumpulan data yang salah akan membuat keputusan yang salah pula. Hal pertama yang harus dilakukan dalam menentukan kebutuhan data adalah mengidentifikasi data yang diperlukan oleh pembuat keputusan. Kemudian mengumpulkan data dan menganalisisnya. Ada 7 (tujuh) prinsip yang umumnya digunakan untuk mendapatkan data yang bermutu, yaitu 1. fokus, 2. objektif, 3. teliti, 4. cross check, 5. data mutakhir, 6. lengkap, dan 7. instrumen pengumpul data valid dan reliabel. Validitas adalah alat pengumpul data sudah mengukur apa yang akan diukur. Reliabel adalah alat tersebut stabil (ajek) atau konsisten. Tujuan pengumpulan data adalah untuk bahan analisis. Rencana ini sangat penting untuk memastikan bahwa data yang didapat akan mendukung sasaran dari program pengukuran kinerja, memberikan gambaran detail kepada pengguna informasi. Rencana harus mempertimbangkan: 1. pemahaman mengenai informasi yang dibutuhkan, 2. pemahaman mengenai sumber informasi, 3. proses, 4. pengumpulan data dan laporannya secara berkala, 5. biaya,



4.52



Manajemen Kinerja 



6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.



perlindungan data, mutu data, pertimbangan sampel, bias, sebaran demografi, sebaran geografis, tingkat akurasi, tingkat respons, kecepatan, dan input stakeholder.



1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.



Macam-macam metode pengumpulan data adalah: dokumentasi, observasi, wawancara, angket, penilaian berpasangan oleh ahli, cost benefit/cost effectiveness study, studi kasus, content review, file review, dan focus group. TE S FOR MAT IF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!



1) Metode pengumpulan data sangat membantu proses penentuan variabel kinerja karena berpengaruh terhadap …. A. penentuan variabel B. pengambilan keputusan C. pengumpulan data D. analisis data 2) Langkah pertama yang harus dilakukan dalam menentukan kebutuhan data adalah …. A. mengidentifikasi data B. pengumpulan data C. menganalisis data D. menguji data



4.53



 EKMA4263/MODUL 4



3) Rencana pengumpulan data sangat penting untuk memastikan bahwa data yang didapat akan mendukung …. A. strategi program B. sasaran program C. tujuan program D. kegiatan program 4) Instrumen pengumpul data disebut valid jika …. A. mengukur yang diukur B. hasilnya selalu stabil C. hasilnya dapat dipercaya D. hasilnya akurat 5) Instrumen pengumpul data disebut reliabel jika hasilnya …. A. konkret B. objektif C. akurat D. konsisten Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.



4.54



Manajemen Kinerja 



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) C 2) A 3) B 4) D 5) D



Tes Formatif 2 1) A 2) C 3) D 4) A 5) C 6) A



Tes Formatif 3 1) C 2) A 3) B 4) A 5) D



 EKMA4263/MODUL 4



4.55



Glosarium Gap adalah kegiatan yang tidak mengukur variabel kinerja yang seharusnya diukur. False alarm adalah melakukan pengukuran variabel yang seharusnya tidak perlu mendapatkan perhatian. Perancangan Sistem Manajemen Kinerja adalah menentukan kerangka kerja (framework) dari sistem yang akan kita bangun. Reliabel adalah alat tersebut stabil (ajeg) atau konsisten. Validitas adalah alat pengumpul data sudah mengukur apa yang akan diukur. Variabel adalah nilai yang bervariasi. Contoh: jenis kelamin, pendidikan, usia, dan lain-lain.



4.56



Manajemen Kinerja 



Daftar Pustaka Bacal, R. (2005). Performance Management. (Alih Bahasa: Surya Dharma). Jakarta: Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama. Wibisono, Darmawan. (2006). Manajemen Kinerja Konsep, Desain, dan Metode Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: Penerbit Erlangga. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996). The Balanced Scored: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press. ____________ (2004). The Strategy Map. Boston: Harvard Business School Press. Kim, J.S. and Arnold, P. (1996). ”Operationalizing manufacturing strategy: an exploratory study of constructs and linkage, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16, No. 12, hal.45-73. Neely, A., Adam, C., and Kennerly, M. (2002). The Performance Prism – The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. London: Pearson Educational Limited.



Modul 5



Keluaran Organisasi Surya Dharma, Ph.D.



PE N D AHU LU AN



M



odul ini membahas dua subpokok bahasan, yaitu (1) variabel kinerja finansial dan (2) variabel kinerja nonfinansial. Variabel kinerja finansial meliputi pendapatan, arus kas, biaya, dan pengeluaran modal. Sedangkan variabel nonfinansial meliputi pelanggan, pemerintah, dan masyarakat.



5.2



Manajemen Kinerja 



Kegiatan Belajar 1



Variabel Kinerja Finansial



S



etelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami variabel kinerja finansial. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan variabel: 1. pendapatan, 2. arus kas, 3. biaya, dan 4. pengeluaran modal. Menurut Irham Fahmi (2010), dari segi analisis sistem, jenis sistem manajemen kinerja dapat dikelompokkan menjadi: 1. sistem manajemen kinerja yang berfokus pada karyawan sebagai input, 2. sistem manajemen kinerja yang berfokus pada proses, dan 3. sistem manajemen kinerja yang berfokus pada keluaran. Pada Modul 5 ini membahas sistem manajemen kinerja yang berfokus pada keluaran organisasi. Modul ini meliputi tiga pandangan yaitu keluaran organisasi (business result), proses internal (internal business processes), dan kemampuan/ketersediaan sumber daya (resources availability). Ketiga pandangan tersebut seperti yang tampak pada Gambar 5.1 berikut ini.



5.3



 EKMA4263/MODUL 5



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 5.1. Variabel Kinerja



Sistem manajemen kinerja dibagi menjadi 3 (tiga) pandangan atau perspektif. Hal ini berdasarkan pada pengalaman dan cocok tidaknya diterapkan pada beberapa perusahaan di Indonesia yang disebabkan adanya kepraktisan dan nilai tambah yang diberikan oleh sistem manajemen kinerja yang dirancang (Wibisono, 2006). Dalam tiap pandangan terdapat unsur yang dirinci seperti pada tabel berikut ini.



5.4



Manajemen Kinerja 



Tabel 5.1. Perspektif Sistem Manajemen Kinerja Perspektif Keluaran Organisasi



Aspek Finansial Nonfinansial Inovasi



Proses Internal



Proses operasi Pemasaran Pelayanan purna jual Sumber daya manusia



Kemampuan Sumber Daya



Sumber daya teknologi Sumber daya organisasi



Sumber: Wibisono, 2006



Dalam Kegiatan Belajar 1 ini dikaji variabel kinerja secara rinci yang menjadi fokus keluaran organisasi. Tabel 1 memperlihatkan bahwa variabel kinerja keluaran organisasi dibagi menjadi 2 (dua) kategori yaitu variabel kinerja finansial dan nonfinansial. Keluaran kinerja finansial antara lain fokus pada: 1. investor atau pemegang saham, 2. karyawan, hal ini berkenaan dengan bonus, keamanan bekerja di perusahaan, dan kemungkinan kenaikan gaji di tahun berikutnya, 3. masyarakat, 4. pesaing, yang digunakan sebagai tolok ukur kinerja finansial perusahaan, dan 5. pemerintah, untuk menyusun regulasi dan mengantisipasi berbagai kemungkinan, seperti kebangkrutan, gejolak karyawan, dan sebagainya. Variabel kinerja finansial sering menjadi satu-satunya fokus perhatian banyak perusahaan di dunia untuk dikelola karena tingkat kepentingannya. Bahkan the Balanced Scorecard (BSC) hanya mencantumkan pandangan finansial sebagai satu-satunya ukuran keluaran organisasi (Wibisono, 2006).



 EKMA4263/MODUL 5



5.5



Sedangkan variabel kinerja nonfinansial biasanya perhatian atau fokus pada: 1. pelanggan, 2. pemerintah, dan 3. masyarakat. Pengelolaan variabel kinerja finansial dan nonfinansial adalah untuk memenuhi kebutuhan stakeholder yang berbeda-beda bahkan sering memerlukan trade-off (memenuhi yang satu dengan mengorbankan yang lain) bagi perusahaan untuk memenuhinya (Wibisono,2006). Hal ini secara sederhana dapat digambarkan seperti di bawah ini.



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 5.2. Stakeholder yang Memegang Peranan Penting



5.6



Manajemen Kinerja 



A. VARIABEL KINERJA FINANSIAL Pihak yang paling berkepentingan dengan hasil-hasil finansial perusahaan adalah investor. Kinerja finansial merupakan unsur paling penting dari hasil kinerja organisasi/perusahaan yang harus dikelola berkenaan dengan kepentingan investor. Kepentingan investor merupakan jawaban atas pertanyaan: “apakah keinginan dan kebutuhan dari investor yang harus dipenuhi oleh sebuah perusahaan/organisasi?”(Wibisono, 2006). Investor pada umumnya mengharapkan: 1. return, yaitu pengembalian modal yang ditanam dalam bentuk capital gain. 2. reward, dividen yang dibagikan kepada investor setiap tahun. 3. figure, data yang dibutuhkan untuk melakukan kajian terhadap prospek masa depan dan risiko unsur yang dimiliki. 4. falth, keyakinan pada tim manajemen untuk memenuhi janji yang diberikan (Wibisono, 2006). Pengukuran kinerja organisasi/perusahaan yang berkaitan dengan investor pada umumnya menggunakan metode Earning Before Interest Tax (EBIT), Depreciation and Amortization (EBITDA), Economic Value Added (EVA), Free Cash Flows (FCF), Shareholder Value Added (SVA), Cash Value Added (CVA), dan Cash Flow Return on Investment (CFROI). Metode-metode tersebut secara rinci dapat dipelajari di buku-buku manajemen finansial sehingga tidak dikupas secara rinci di modul ini. Menurut laporan Full Disclosure 2000: An International Study of Disclosure Practices yang diterbitkan Shelley Taylor & Associates, beberapa kriteria penting bagi sebagian besar investor untuk menanamkan modalnya, antara lain adalah: 1. strategi yang dimiliki organisasi/perusahaan, 2. pertumbuhan pendapatan per lembar saham (earning per share), 3. arus kas (cash flow), 4. pengalaman manajemen dalam pengelolaan organisasi/perusahaan, 5. riset dan pengembangan yang dilakukan perusahaan, 6. utang jangka pendek dan jangka panjang yang ditanggung, 7. produk yang dihasilkan, 8. berita kurang baik yang berkaitan dengan isu-isu tertentu, seperti isu lingkungan, politik, SARA, dan sebagainya,



 EKMA4263/MODUL 5



5.7



9. pangsa pasar relatif terhadap pesaing, dan 10. risiko dan tantangan di masa depan (Wibisono, 2006). Menurut hasil penelitian Barker dari Cambridge University (Neely dkk, 2002), terdapat berbagai rasio dan evaluasi yang diterapkan para analisis dan manajer keuangan yang biasanya dijadikan dasar untuk memberikan nasihat kepada para investor. Para analis dan manajer keuangan memberikan saran investasi memilih metode yang lebih sederhana dan cepat di antaranya menggunakan: 1. rasio harga/pendapatan (price/earning ratio), 2. dividen yang dibagi (dividend yield), 3. pengembalian atas modal yang ditanam (return on capital employed), dan 4. rasio harga/arus kas (price/ cash flow ratio) (Wibisono, 2006). Analisis tersebut digunakan sebagai titik awal dalam menilai prospek perusahaan sebelum investor menanamkan modalnya ke sebuah perusahaan. Untuk menilai kinerja yang lebih rinci dari perusahaan, terdapat kesepakatan antara analis dan manajer keuangan untuk melakukan pengukuran terhadap variabel-variabel yang dinilai penting, antara lain: 1. eksekusi strategi, 2. kredibilitas manajemen, 3. mutu strategi, 4. inovasi, 5. kemampuan untuk menarik orang-orang yang berbakat, 6. pangsa pasar, 7. pengalaman manajemen, 8. mutu pada kompensasi eksekutif, 9. mutu proses, dan 10. kepemimpinan (Wibisono, 2006). Hasil penelitian yang dilakukan secara global di Amerika Serikat, Inggris, Belanda, Prancis, Jerman, Italia, Swiss, Swedia, Denmark, Australia, Jepang, Hongkong, dan Singapura menemukan 9 (sembilan) variabel finansial dan nonfinasial yang penting dalam keputusan investasi. Variabel tersebut adalah: 1. pendapatan (earnings), 2. arus kas (cash flow),



5.8



3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.



Manajemen Kinerja 



biaya (cost), pengeluaran modal (capital expenditure), penelitian dan pengembangan (R&D), kinerja pada sektor tertentu (segment performance), pernyataan tujuan yang strategis (statement of strategic global), pengembangan produk baru (new product development), dan pangsa pasar (market Share) (Wibisono, 2006).



Pengelolaan kepuasan investor merupakan isu yang paling krusial karena mereka adalah stakeholder terpenting. Hal ini berawal dari adanya kecenderungan untuk menciptakan nilai-nilai (value) stakeholder yang berkembang di Amerika Serikat pada tahun 1990-an. Pada tahun tersebut, stakeholder value menjadi perhatian setiap senior executive perusahaanperusahaan publik. Paham ini kemudian mempengaruhi budaya bisnis (business culture) perusahaan-perusahaan Jerman, Jepang, dan bahkan beberapa negara blok komunis (Wibisono, 2006). Beberapa isu penting terkait dalam menjalin hubungan dengan investor dapat dirinci sebagai berikut (Wibisono, 2006). 1.



Siapakah yang Paling Berperan dalam Mengendalikan Perusahaan? Pemegang saham perusahaan biasanya dianggap pemilik. Oleh karena itu, secara hukum, ia mempunyai pengaruh yang kuat. 2.



Pengembalian atas Investasi yang Ditanamkan Pemegang saham membeli saham perusahaan yang belum tentu memberikan keuntungan bagi pemegang saham. Pemegang saham berharap bahwa uang yang mereka investasikan akan memberikan keuntungan di masa yang akan datang. Risiko yang diambil oleh pemegang saham mungkin saja besar, namun total return (dividen dan nilai saham) dari investasi yang dilakukan dapat lebih besar dibandingkan bunga dari menyimpan uang di deposito bank atau fixed interestment lainnya. 3.



Loyalitas Investor Teknologi industri telah mengubah cara mendapatkan informasi yang dapat digunakan dalam proses analisis dan juga cara menyebarluaskannya ke seluruh dunia. Monitoring harga saham di bursa saham internasional, sangat mudah melalui internet sehingga banyak perusahaan saat ini lebih fokus pada



 EKMA4263/MODUL 5



5.9



monitoring dan mengatur pemegang saham utama (core shareholder) yang memiliki loyalitas terhadap perusahaan. 4.



Perubahan Nilai Saham bagi Investor Harga saham dan khususnya nilai pasar (market value) dapat berubah setiap hari. Dalam kondisi normal, pergerakan harga dapat diakibatkan oleh laporan perusahaan tentang hasil yang dicapai atau harapan yang dicanangkan oleh para pembeli saham. Namun demikian, pergerakan saham tersebut juga sering diakibatkan oleh apa yang disebut sentimen pasar (market sentiment), yang dapat dipengaruhi oleh banyak faktor. Investor mendapatkan isyarat dari laporan perusahaan lain pada sektor industri sejenis, laporan analis pada perusahaan dan sektor yang spesifik, persepsi investor lain, aksi yang berhubungan dengan masa depan sektor tersebut, laporan dan analisis di koran, biaya dari Basic Raw Material, serta prospek ekonomi dari berbagai negara dan kawasan di mana perusahaan tersebut beroperasi. 5.



Fokus Investor pada Perusahaan yang Merger Pada perusahaan yang melakukan merger dengan perusahaan lain, terdapat perbedaan prioritas strategi perusahaan dalam menciptakan kepuasan bagi investor. Pada sisi sales revenue, akan terdapat perluasan area geografis penjualan dan jalur distribusi, cross selling products dan layanan untuk meningkatkan penetrasi pasar, serta optimasi batas (margin) melalui manajemen harga yang teliti. Pada sisi operation cost terjadi pengurangan pekerja akibat adanya penggabungan dua perusahaan. Berikut ini disajikan Gambar 5.3 dan 5.4 yang menyajikan jalur-jalur yang harus mendapatkan perhatian dalam upaya pemenuhan kebutuhan investor untuk perusahaan yang melakukan merger.



5.10



Manajemen Kinerja 



Sumber: Wibisono,2006



Gambar 5.3. Contoh Umum Peta Perusahaan yang Melakukan Merger



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 5.4. Peta Keberhasilan Investor (Investor Success Map)



5.11



 EKMA4263/MODUL 5



Faktor lain yang berhubungan dengan investor adalah proses internal perusahaan dalam mengelola risiko, mengatur komunikasi dengan investor, dan media. Jika perusahaan tidak menerapkan manajemen kinerja yang efisien untuk memprediksi risiko bisnis, maka kesalahan akan ditimpakan kepada para eksekutif. Oleh sebab itu, sistem manajemen kinerja yang berkaitan dengan investor perlu dilengkapi dengan peta model kegagalan (failure mode map) yang memungkinkan untuk memprediksi risiko yang akan timbul serta antisipasi yang harus dilakukan seperti yang terlihat pada gambar berikut ini (Wibisono, 2006).



Sumber: Wibisono,2006



Gambar 5.5. Peta Model Kegagalan



Dalam aspek praktis, 2 (dua) laporan keuangan yang paling populer untuk menganalisis kinerja perusahaan adalah laporan Laba-Rugi (Income Statement) dan Neraca (Balanced Sheets). Dari masukan laporan laba-rugi, 2 (dua) variabel kinerja finansial yang biasa dihitung adalah Earning Before Interest and Tax (EBIT) dan Earnings Available for Common Stock (EACS).



5.12



Manajemen Kinerja 



EBIT menggambarkan profit yang tersisa setelah dikurangi dengan pengeluaran operasional dari gross margin. EBIT ini menggambarkan keuntungan perusahaan dari aktivitas bisnis sebelum dikurangi pajak (Bertoneche and Knight, 2001). Sedangkan EACS merefleksikan keuntungan perusahaan setelah dikurangi pajak dan pungutan finansial lain. Berdasarkan neraca, maka dapat dianalisis kinerja perusahaan yang menyangkut Leverage, Liquidity, Profitability, dan Return on Investment (ROI). Leverage menggambarkan seberapa berat beban utama yang harus ditanggung perusahaan (Brealy and Myers, 1996). Rasio finansial yang menggambarkan ukuran kinerja leverage adalah Debt Ratio dan Time Interest Earned dengan rumus sebagai berikut. Debt Ratio =



(long term debt + value of leases) (long term debt + value of leases + equity



Debt Ratio (DR) adalah 75 %, berarti 75% aset dibiayai dari utang dan 25% berupa modal sendiri (Bertoneche & Knight, 2001). Sedangkan Ratio Times Interest Earned (TIE) mengukur seberapa besar ruang bebas yang dinikmati perusahaan antar pembayaran bunga (interest) reguler agar mereka terhindar dari tuntutan/default (Brealy & Myers, 1996). Likuiditas (liquidity) mengindikasikan seberapa mudah perusahaan mendapatkan uang kas (Brealy and Myers, 1996). Rasio finansial yang merepresentasikan likuiditas dengan rumus sebagai berikut.



Time interest earned =



Sales to total assets =



(EBIT - depreciation) interest



sales average total assets



Tidak terdapat standar kinerja bagi rasio Networking Capital to Total Assets. Pendekatan yang paling praktis adalah dengan terus menjaga nilai rasio ini positif dan meningkat dari tahun ke tahun (Brealy & Myers, 1996). Kaji banding bagi Current Ratio yang baik adalah 2:1. Namun, Current Ratio>2 mungkin bukan merupakan tanda yang baik dan dapat menjadi



5.13



 EKMA4263/MODUL 5



pertanda bahwa perusahaan terlalu banyak menyimpan uang kas yang menganggur (Bertoneche and Knight, 2001). Kaji banding untuk Quick Ratio di perusahaan adalah 1 (satu). Makin tinggi nilai rasio berarti makin baik kondisi perusahaan dalam mengatasi utang jangka pendek/current liabilities (Bertoneche and Knight, 2001). Untuk Cash Ratio dan Interval Measures tidak terdapat standar kinerja yang dapat digunakan sebagai kaji banding (Wibisono, 2006). Profitabilitas mengindikasikan tingkat efisiensi perusahaan dalam menggunakan asetnya (Brealy and Myers, 1996). Rasio finansial yang merepresentasikan profitabilitas beserta formulanya adalah sebagai berikut.



Networking capital to total assets =



Current ratio =



Quick ratio =



(current assets - current liabilities) total assets



current assets current liabilities



(cash + short-term securities + receivable) current



Cash ratio =



(cash + short-term securities) current liabilities



 (cash + short-term securities + receivable)  Interval measures =   365 days   (cost of good sold + other expenses) 



Tidak terdapat standar yang dapat digunakan sebagai kaji banding bagi rasio-rasio Sales to Total Assets, Sales to Networking Capital, Net Profit Margin, dan Inventory Turnover. Mengelola rasio-rasio tersebut sehingga dapat selalu meningkat dari waktu ke waktu merupakan pendekatan yang paling praktis bagi perusahaan untuk menunjukkan kinerja yang makin membaik. Average Collection Period mengukur seberapa cepat pelanggan dalam membayar tagihan (Brealy & Myers, 1996). Semakin cepat mereka



5.14



Manajemen Kinerja 



membayar tagihan semakin baik kinerja finansial perusahaan. Tidak ada standar kerja bagi rasio Return on Total Assets. Peningkatan nilai rasio ini dari waktu ke waktu menunjukkan kinerja perusahaan yang makin membaik dalam mendapatkan income dari aset yang dimiliki (Bertoneche & Knight, 2001). Return on Equity (ROE) 15 % berarti bahwa untuk setiap Rp 1 juta equity yang dimiliki, perusahaan menciptakan nilai tambah sebesar Rp150.000 (Bertoneche and Knight, 2001). Return on Investment (ROI) mengindikasikan kemampuan pengembalian modal yang ditanamkan (Brealy and Myers, 1996). Rumus menghitung ROI adalah sebagai berikut.



ROI =



(net profit x 100) total capital employed



Nilai ROI yang lebih besar dari bunga bank yang berlaku biasanya dianggap sebagai ukuran kinerja investasi yang menguntungkan. Variabel kinerja finansial yang umum dipakai perusahaan, baik untuk perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur, jasa, pendidikan, maupun di bidang kesehatan dapat diringkas seperti tabel berikut ini. Tabel 5.2. Ringkasan Variabel Kerja Finansial Bidang Usaha Perusahaan Manufaktur



Variabel Kinerja Kunci Assets management ration



Ukuran untuk menilai efisiensi suatu perusahaan dalam memanfaatkan aset yang dimilikinya.



Profitability ratio



Ukuran yang dihasilkan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan. Ukuran untuk menilai kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban jangka pendeknya Bagian dari pasar yang dilayani oleh perusahaan relatif pada keseluruhan pasar. Posisi perusahaan relatif terhadap keseluruhan pasar. Tren yang menunjukkan perkembangan skala bisnis perusahaan. Ukuran untuk menilai efisiensi suatu perusahaan dalam menghasilkan keuntungan. Ukuran untuk menilai tingkat kemampuan



Liquidity ratio Market share Market position Business growth Perusahaan Jasa



Deskripsi



Assets management ratio Profitability ratio



5.15



 EKMA4263/MODUL 5



Bidang Usaha



Variabel Kinerja Kunci Liquidity ratio Market share Market position Business growth



Lembaga Pendidikan



Budget growth Non-state budget growth Annual tuition and fees compared to competitor



Lembaga Kesehatan



Number and value of scholarship Assets management ratio Profitability ratio Liquidity ratio Market share Market position Business growth



Deskripsi perusahaan dalam menghasilkan keuntungan. Ukuran untuk menilai kemampuan perusahaan memenuhi kewajiban jangka pendeknya. Bagian dari pasar yang dilayani oleh perusahaan relatif terhadap keseluruhan pasar. Posisi perusahaan relatif terhadap kompetitor. Trend yang menunjukkan perkembangan skala bisnis perusahaan. Tingkat anggaran yang dibutuhkan institusi pendidikan dibandingkan dengan tingkat inflasi yang terjadi. Tingkat pertumbuhan besarnya dana/anggaran yang diterima dari pemerintah. Besar biaya pendidikan yang ditetapkan institusi pendidikan dibandingkan dengan yang ditetapkan kompetitor lainnya. Jumlah dan besar beasiswa yang telah dikeluarkan oleh institusi pendidikan. Ukuran untuk menilai efisiensi suatu perusahaan dalam memanfaatkan aset yang dimilikinya. Ukuran untuk menilai tingkat kemampuan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan. Ukuran untuk menilai kemampuan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan. Bagian dari pasar yang dilayani oleh perusahaan relatif terhadap keseluruhan pasar. Posisi perusahaan relatif terhadap kompetitor. Tren yang menunjukkan perkembangan skala bisnis perusahaan.



Sumber: Wibisono, 2006



L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan mengapa keluaran kinerja finansial sebagai satu-satunya ukuran kinerja keluaran organisasi! 2) Jelaskan apa yang diharapkan investor? 3) Sebutkan kriteria penting investor menanamkan modalnya!



5.16



Manajemen Kinerja 



4) Sebutkan variabel kinerja finansial dan nonfinansial yang penting dalam keputusan investasi! 5) Untuk menilai kinerja perusahaan yang lebih rinci terdapat kesepakatan antara analis dan manajer keuangan untuk melakukan pengukuran terhadap variabel-variabel yang dinilai penting. Jelaskan! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Mendapat untung yang sebesar-besarnya. 2) Jelaskan return, reward, figure, dan filth. 3) Sebutkan: a) strategi yang dimiliki organisasi/perusahaan, b) pertumbuhan pendapatan per lembar saham, c) arus kas, d) pengalaman manajemen dalam pengelolaan organisasi/perusahaan, e) riset dan pengembangan yang dilakukan perusahaan, f) utang jangka pendek dan jangka panjang yang ditanggung, g) produk yang dihasilkan, h) berita kurang baik yang berkaitan dengan isu-isu tertentu, i) pangsa pasar relatif terhadap pesaing, dan j) risiko dan tantangan di masa depan. 4) Jelaskan: a) pendapatan, b) arus kas, c) biaya, d) pengeluaran modal, e) penelitian dan pengembangan, f) kinerja pada sektor tertentu, g) pernyataan tujuan yang strategis, h) pengembangan produk baru, dan i) pangsa pasar. 5) Jelaskan: a) eksekusi strategi, b) kredibilitas manajemen, c) mutu strategi, d) inovasi, e) kemampuan untuk menarik orang-orang yang berbakat,



 EKMA4263/MODUL 5



f) g) h) i) j)



5.17



pangsa pasar, pengalaman manajemen, mutu pada kompensasi eksekutif, mutu proses, dan kepemimpinan. R AN GKUMAN



Modul ini meliputi 3 (tiga) pandangan, yaitu keluaran organisasi (business result), proses internal (internal business processes), dan kemampuan sumber daya. Variabel kinerja keluaran organisasi meliputi variabel kinerja finansial dan nonfinansial. Keluaran kinerja finansial merupakan fokus perhatian investor/pemegang saham, karyawan, masyarakat, pesaing, dan pemerintah. Variabel kinerja finansial sering menjadi satu-satunya fokus perhatian banyak perusahaan di dunia untuk dikelola karena tingkat kepentingannya. Bahkan variabel kinerja finansial sebagai satu-satunya ukuran kinerja keluaran organisasi. Variabel kinerja nonfinansial biasanya menjadi perhatian pelanggan, masyarakat, dan pemerintah. Pengelolaan variabel kinerja finansial dan nonfinansial adalah untuk memenuhi kebutuhan stakeholder yang berbeda-beda. Pihak yang paling berkepentingan dengan hasil-hasil finansial perusahaan adalah investor. Investor pada umumnya mengharapkan: 1. return, 2. reward, 3. figure, dan 4. filth. Pengukuran kinerja organisasi/perusahaan yang berkaitan dengan investor pada umumnya menggunakan metode EBITDA, EVA, FCF, SVA, CVA, dan CFROI. Kriteria penting investor menanamkan modalnya, antara lain adalah: 1. strategi yang dimiliki organisasi/perusahaan, 2. pertumbuhan pendapatan per lembar saham, 3. arus kas, 4. pengalaman manajemen dalam pengelolaan organisasi/perusahaan, 5. riset dan pengembangan yang dilakukan perusahaan, 6. utang jangka pendek dan jangka panjang yang ditanggung, 7. produk yang dihasilkan,



5.18



Manajemen Kinerja 



8. berita kurang baik yang berkaitan dengan isu-isu tertentu, 9. pangsa pasar relatif terhadap pesaing, dan 10. risiko dan tantangan di masa depan. Para analis dan manajer keuangan memberikan saran investasi memilih metode yang lebih sederhana dan cepat di antaranya menggunakan: 1. rasio harga/pendapatan, 2. dividen yang dibagi, 3. pengembalian atas modal yang ditanam, dan 4. rasio harga/arus kas. Untuk menilai kinerja yang lebih rinci dari perusahaan, terdapat kesepakatan antara analis dan manajer keuangan untuk melakukan pengukuran terhadap variabel-variabel yang dinilai penting, yaitu 1. eksekusi strategi, 2. kredibilitas manajemen, 3. mutu strategi, 4. inovasi, 5. kemampuan untuk menarik orang-orang yang berbakat, 6. pangsa pasar, 7. pengalaman manajemen, 8. mutu pada kompensasi eksekutif, 9. mutu proses, dan 10. kepemimpinan. Terdapat 9 (sembilan) variabel kinerja finansial dan nonfinansial yang penting dalam keputusan investasi, yaitu 1. pendapatan, 2. arus kas, 3. biaya, 4. pengeluaran modal, 5. penelitian dan pengembangan, 6. kinerja pada sektor tertentu, 7. pernyataan tujuan yang strategis, 8. pengembangan produk baru, dan 9. pangsa pasar. Beberapa isu penting terkait dalam menjalin hubungan dengan investor adalah sebagai berikut. 1. Siapakah yang paling berperan dalam mengendalikan perusahaan? 2. Pengembalian atas investasi yang ditanamkan. 3. Loyalitas investor.



 EKMA4263/MODUL 5



4. 5.



5.19



Perubahan nilai saham bagi investor. Fokus investor pada perusahaan yang merger.



Faktor lain yang berhubungan dengan investor adalah proses internal perusahaan dalam mengelola risiko, mengatur komunikasi dengan investor, dan media. Dalam aspek praktis, 2 (dua) laporan keuangan yang paling populer untuk menganalisis kinerja perusahaan adalah laporan laba rugi dan neraca. Profitabilitas mengindikasikan tingkat efisiensi perusahaan dalam menggunakan asetnya. Variabel kinerja finansial yang umum dipakai perusahaan, baik untuk perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur, jasa, pendidikan, maupun di bidang kesehatan. TE S FOR MATIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Keluaran organisasi meliputi …. A. kinerja internal dan eksternal B. kinerja personal dan organisasional C. kinerja komersial dan sosial D. kinerja finansial dan nonfinansial 2) Keluaran kinerja finansial merupakan fokus perhatian …. A. investor, karyawan, masyarakat, pesaing, dan pemerintah B. investor, karyawan, masyarakat, pesaing, dan pelanggan C. investor, karyawan, masyarakat, pesaing, dan swasta D. investor, karyawan, masyarakat, pesaing, dan pribadi 3) Variabel kinerja nonfinansial biasanya menjadi perhatian …. A. pelanggan, masyarakat, dan pengusaha B. pelanggan, masyarakat, dan pemerintah C. pelanggan, manajer SDM, dan pemerintah D. pelanggan, pesaing, dan pengusaha 4) Pengelolaan variabel kinerja finansial dan nonfinansial untuk memenuhi kebutuhan…. A. investor B. kompetitor C. pelanggan D. perusahaan



5.20



Manajemen Kinerja 



5) Dalam aspek praktis, 2 (dua) laporan keuangan yang paling populer untuk menganalisis kinerja perusahaan, yaitu laporan …. A. harian dan mingguan B. laba rugi dan neraca C. bulanan dan tahunan D. pemasukan dan pengeluaran Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



 EKMA4263/MODUL 5



5.21



Kegiatan Belajar 2



Variabel Kinerja Nonfinansial



S



etelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami variabel kinerja nonfinansial. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan variabel: 1. pelanggan, 2. pemerintah, dan 3. masyarakat. Sistem manajemen kinerja yang berorientasi pada keluaran (output) menurut Ruky (2006) seringkali disebut sebagai sistem manajemen kinerja yang berbasis pencapaian Sasaran Kinerja Individu (SKI). SKI memfokuskan pada hasil yang diperoleh atau dicapai karyawan. Oleh sebab itu, Ruky (2006) menyebutnya sebagai Results Oriented Performance Management atau disingkat ROPER-MAN. Alat yang paling penting yang dimiliki oleh seorang manajer untuk menetapkan tujuan dan sasaran yang berorientasi ke masa depan adalah orang. Dengan demikian, untuk mencapai hasil melalui orang-orang itu, manajer pertama kali harus mampu menanamkan pada karyawannya rasa terikat (komitmen) untuk mencapai tujuan perusahaan (Ruky, 2006). Tujuan perusahaan itu antara lain adalah memberikan pelayanan prima kepada pelanggan, pemerintah, dan masyarakat. A. PELANGGAN Dalam menjalankan perusahaan, investor dan pelanggan, keduanya sama-sama pentingnya karena tanpa investor perusahaan tidak akan berdiri. Tanpa pelanggan, perusahaan akan tutup. Oleh sebab itu, perusahaan harus dapat memberikan kepuasan baik kepada investor maupun pelanggan. Pelanggan pada umumnya mengharapkan sesuatu yang cepat, bermutu, murah, dan kemudahan dari perusahaan. Untuk memenuhi kepuasan investor dan pelanggan, maka perusahaan harus mampu memenuhi kebutuhannya (Wibisono, 2006).



5.22



Manajemen Kinerja 



Hal pertama dan terpenting dalam kaitannya dengan pemenuhan kebutuhan pelanggan adalah ukuran pengaduan (complaint) pelanggan yang biasanya terjadi karena adanya ketidakpuasan pelanggan. Dengan mengetahui penyebab pengaduan tersebut, perusahaan dapat melakukan perbaikan dan menghilangkan akar masalah pengaduan. Berdasarkan hasil survei yang dilakukan terhadap 1000 perusahaan manufaktur di Inggris ternyata 30% perusahaan yang tidak mengukur kepuasan pelanggan (Neely, 2002). Sebanyak 12% perusahaan di Inggris tidak mengetahui banyaknya pelanggan mereka. Meskipun perusahaan memiliki data pelanggan, data tersebut tidak pernah diolah atau dibiarkan saja (Wibisono, 2006). Saat ini telah dipasarkan sebuah software Customer Relationship Management (CRM) yang berisi standar yang memungkinkan pelanggan berinteraksi dengan perusahaan. Software ini cukup laris di pasaran. Untuk perusahaan jasa seperti pengecer (retailers), layanan keuangan, telekomunikasi, transportasi, dan hal lain-lain yang produknya berupa pelayanan jasa; kepuasan pelanggan adalah sesuatu yang sangat penting untuk dipenuhi. Namun, sangat sulit untuk mengetahui secara spesifik kebutuhan pelanggan karena pelanggan jarang mengutarakannya. Karena pentingnya mutu layanan saat ini, maka fokus riset terhadap mutu layanan menjadi sering dilakukan di berbagai perusahaan (Wibisono, 2006). Mutu layanan pelanggan seperti yang terdapat pada tabel di bawah ini. Tabel 5.1. Pandangan Pelanggan terhadap Mutu Pelayanan Dimensi 1. Dapat dilihat (Tangibles)



Definisi Tampilan secara fisik dari fasilitas, perkakas, personel, dan alat komunikasi



Contoh



 Apakah fasilitas dari bank menarik?



 Apakah pegawai bank berpakaian sepantasnya?



 Apakah tagihan kartu kredit saya mudah dimengerti?



 Apakah perkakas yang digunakan oleh tukang perkakas tampak modern?



 EKMA4263/MODUL 5



Dimensi 2. Keandalan (Reliability)



Definisi Kemampuan untuk menampilkan pelayanan yang dijanjikan dengan akurat



3. Daya tanggap (Responsiveness)



Kemampuan membantu pelanggan dan melayani dengan benar



4. Kompetensi (Competition)



Potensi yang dimiliki, baik keterampilan maupun pengetahuan, yang dibutuhkan untuk melayani



5.23



Contoh  Saat petugas kredit menyatakan dia akan memanggil kembali dalam waktu 15 menit, apakah hal tersebut betul-betul dilakukan?  Apakah pialang saham benarbenar melaksanakan permintaan saya untuk membeli atau menjual saham?  Apakah laporan kartu kredit saya bebas dari kesalahan?  Apakah mesin cuci saya diperbaiki dengan benar pada kesempatan pertama?  Saat terjadi masalah dengan laporan bank saya, apakah bank menyelesaikannya dengan cepat?  Apakah pialang saham mau menjawab pertanyaan-pertanyaan saya?  Apakah perusahaan yang memperbaiki kendaraan saya bersedia memberikan waktu khusus saat montir harus memeriksa kendaraan saya?  Apakah bagian teller bank dapat memproses transaksi tanpa harus banyak melibatkan pegawai lain?  Sebuah perusahaan sekuritas yang kita percayai memiliki kemampuan untuk secara akurat melacak perkembangan pasar saham?  Saat saya menelepon perusahaan penyedia kartu kredit saya, apakah pegawai yang bersangkutan dapat menjawab pertanyaan saya?  Apakah petugas reparasi betulbetul tahu apa yang dia kerjakan?



5.24



Manajemen Kinerja 



Dimensi 5. Kesopanan (Courtesy)



Definisi Kesopanan, sikap menghormati, tenggang rasa, dan persahabatan dari personel



6. Kredibilitas (Credibility)



Dapat dipercaya dan jujur dalam menyediakan layanan



7. Keamanan (Security)



Bebas dari bahaya, risiko, dan keraguan



8. Akses (Access)



Kemudahan untuk dikontak dan diakses



Contoh  Apakah petugas teller bank menunjukkan sikap yang menyenangkan?  Apakah pialang saham pura-pura sok sibuk atau berlaku kasar saat ditanya?  Apakah penerima telepon di perusahaan kartu kredit saya selalu sopan dalam menjawab pertanyaan?  Apakah petugas reparasi melepas sepatunya yang penuh lumpur saat masuk ke rumah saya yang berkarpet?  Apakah bank memiliki reputasi yang baik?  Apakah pialang saham menekan/memaksa saya dalam proses jual beli saham?  Apakah bea yang dikenakan pada kartu kredit saya sesuai dengan layanan yang diberikan?  Apakah layanan yang diberikan ada masa garansinya?  Apakah aman bagi saya menggunakan ATM?  Apakah pialang saham saya tahu di mana sertifikat saham saya disimpan?  Apakah kartu kredit saya aman dari penggunaan oleh orang-orang yang tidak berhak?  Apakah saya bisa yakin bahwa tukang reparasi itu sudah mengerjakan pekerjaannya dengan baik dan benar?  Seberapa mudah saya bicara dengan pegawai senior bank jika saya mempunyai permasalahan?  Apakah mudah menghubungi pialang saham saya melalui telepon?  Apakah perusahaan penyedia kartu kredit memiliki layanan 24 jam bebas pulsa?



5.25



 EKMA4263/MODUL 5



Dimensi



Definisi



Contoh  Apakah lokasi perusahaan reparasi mudah dijangkau?



9. Komunikasi (Communication)



Menjaga agar penjagaan selalu mendapatkan informasi dalam bahasa yang mudah mereka mengerti



 Apakah pegawai bank dapat



10. Memahami pelanggan (Understanding the Customer)



Usaha mengenali dan memahami kebutuhan mereka



menerangkan dengan jelas berbagai macam bea yang dikenakan untuk berbagai jenis kredit?  Apakah pialang saham saya menghindari penggunaan istilahistilah teknis yang tidak saya mengerti?  Saat saya menelepon pegawai perusahaan kartu kredit, apakah mereka antusias merespons?  Apakah pihak bengkel mengontak saya saat tidak dapat memenuhi jadwal penyelesaian yang telah disepakati?  Apakah pegawai bank mengenali bahwa saya merupakan pelanggan rutin bank tersebut?  Apakah pialang saham saya dapat mengetahui tujuan spesifik saya dalam hal finansial?  Apakah kartu kredit saya di set sesuai dengan kemampuan pembayaran dan kebutuhan pinjaman saya?  Apakah bengkel reparasi cukup fleksibel dengan jadwal kerja saya?



Sumber: Wibisono, 2006



Dari 10 (sepuluh) dimensi mutu layanan tersebut, perusahaan perlu mengetahui dengan jelas dimensi mutu layanan. Keterkaitan ke 10 (sepuluh) dimensi mutu layanan yang diharapkan pelanggan dan faktor-faktor yang mempengaruhi pelanggan dalam menilai mutu layanan (Wibisono, 2006) digambar seperti di bawah ini.



5.26



Manajemen Kinerja 



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 5.6. Dimensi Mutu Layanan dan Penilaian Mutu Layanan



Parasuraman dan kawan-kawan (1990) dalam Wibisono (2006) menyederhanakan 10 (sepuluh) dimensi mutu layanan menjadi 5 (lima) dimensi saja yang terkenal dengan sebutan SERVQUAL (singkatan dari Service and Quality). Kelima dimensi mutu layanan tersebut menurut Wibisono (2006) adalah sebagai berikut. 1. Reliability, yaitu kemampuan untuk memenuhi janji pelayanan yang akurat. 2. Responsiveness, yaitu menggambarkan keinginan untuk menolong pelanggan dan untuk menyediakan layanan yang cepat dan tepat. 3. Assurance, yaitu mengetahui dan menghormati karyawan serta memberikan kepercayaan dan kenyamanan. 4. Empathy, merupakan kepedulian, perhatian individual yang diberikan oleh perusahaan kepada pelanggan. 5. Tangibles, adalah wujud fisik fasilitas, peralatan, personel, dan bahan komunikasi.



 EKMA4263/MODUL 5



5.27



Keterkaitan sepuluh dimensi mutu layanan dengan lima dimensi SERVQUAL dapat diilustrasikan seperti tabel berikut. Tabel 5.2. Keterkaitan 10 Dimensi Mutu Layanan dan SERVQUAL 10 Dimensi Awal



Tangibles Reliability Responsiveness Assurance Empati



Tangibles Reliability Responsiveness Competence, Courtesy, Credibility, Security Access, Communication, Understanding the customer Sumber: Wibisono, 2006



Mutu layanan tidak terlepas dari bagaimana memberikan pelayan prima (excellent service) kepada pelanggan. Pelayanan prima di sini memiliki 2 (dua) makna, yaitu (1) pelayanan prima dalam arti sebenarnya adalah memberikan layanan terbaik kepada pelanggan, dan (2) PELAYANAN PRIMA dalam arti singkatan. Singkatan PELAYANAN PRIMA adalah sebagai berikut. 1. Pantas (Biaya hemat, Mutu hebat, dan Waktu tepat atau BMW). 2. Empati (memahami kebutuhan pelanggan atau konsumen). 3. Langsung (responsif, segera dikerjakan dan tidak berbelit-belit). 4. Akurat (tepat atau teliti, reliabel). 5. Yakin (kredibilitas, dapat dipercaya). 6. Aman (risiko kecil, keraguan kecil, kerusakan kecil, kecelakaan kecil). 7. Nyaman (menyenangkan dan memuaskan). 8. Alat (fasilitas atau sarana dan prasarananya lengkap dan modern). 9. Nyata (penampilan sarana dan prasarana, personil). 10. Perkataan (sopan santun, bersahabat, mudah berkomunikasi, mudah dipahami, konsisten dengan tindakan). 11. Rahasia (kerahasiaan pelayanan terjamin). 12. Informasi (penyuluhan jelas, mudah didengar dan dipahami, objektif, valid. 13. Reliabel, komprehensif, lengkap, mutakhir, dan mudah diakses).



5.28



Manajemen Kinerja 



14. Mudah (kesediaan melayani, mudah dihubungi, mudah ditemui, mudah disuruh. 15. Ahli (dikerjakan oleh orang yang benar-benar kompeten di bidang tugasnya). Singkatan PELAYANAN PRIMA di atas sesungguhnya sudah mengandung dimensi pelayanan prima seperti yang dinyatakan Zeithaml, et. al. (2000), yaitu tangible (nyata), reliability (pantas), responsiveness (mudah, kesediaan melayani), competence (ahli), courtesy (perkataan sopan dan ramah), credibility (yakin), security (aman), access (mudah), communication (informasi), dan understanding (empati). Parasuraman dan kawan-kawan (1990) dalam Wibisono (2006) menemukan beberapa perbedaan prioritas mutu layanan yang diharapkan pelanggan dari berbagai jenis usaha yang berbeda. Gambar 5.7 memperlihatkan bahwa untuk layanan kartu kredit, sambungan telepon jarak jauh, bank, dan perbaikan atau perawatan, aspek keandalan (reliability) merupakan hal pertama yang menjadi prioritas pelanggan, dibandingkan dengan variabel kinerja lain. Hal yang dapat terlihat secara kasat mata (tangibles) justru tidak terlalu penting untuk dikelola.



 EKMA4263/MODUL 5



5.29



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 5.7. Dimensi SERVQUAL Terpenting dari Berbagai Jenis Usaha



Parasuraman dan kawan-kawan (1990) dalam Wibowo (2006) mengidentifikasikan adanya 5 (lima) gap yang terjadi dalam proses layanan kepada pelanggan yang disederhanakan untuk meningkatkan kinerja. Kelima gap tersebut dapat digambarkan seperti gambar berikut ini.



5.30



Manajemen Kinerja 



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 5.8. Model Konseptual Mutu Layanan



Masing-masing gap dan diagnosis penyebabnya, dapat diuraikan seperti Gambar 5.9 sampai dengan 5.12.



5.31



 EKMA4263/MODUL 5



Gap 1: Tidak Mengetahui Harapan Pelanggan Problem: Tidak memiliki survei pasar yang memadai Harapan pelanggan



1.



2. 3.



Faktor-faktor penting yang mempengaruhi: Lemah dalam orientasi pasar:  Survei pasar yang tidak memadai.  Penggunaan hasil riset yang tidak memadai.  Kurangnya interaksi antara manajemen dengan pelanggan. Komunikasi lebih lanjut yang kurang mencukupi dengan pelanggan. Terlalu banyak level dalam struktur organisasi. Persepsi manajemen Terhadap harapan pelanggan



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 5.9. Gap 1: Tidak Mengetahui Harapan Pelanggan



Gap 2: Standar Kualitas Layanan yang Keliru Problem: Komitmen manajemen yang tidak memadai terhadap kualitas pelayanan Persepsi Manajemen terhadap Harapan Pelanggan



  



Faktor-faktor penting yang mempengaruhi: Komitmen manajemen yang tidak memadai terhadap kualitas pelayanan. Standarisasi yang tidak mencukupi. Tidak adanya penetapan tujuan (Absence of goal setting). Spesifikasi Kualitas Layanan



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 5.10. Gap 2: Standar Mutu Layanan yang Keliru



5.32



Manajemen Kinerja 



Gap 3: Kinerja Layanan Problem: Ketidakjelasan aturan main Spesifikasi Kualitas Layanan



     



Faktor-faktor penting yang mempengaruhi: Ketidakjelasan aturan main. Konflik kepentingan. Kualitas pegawai yang tidak memenuhi kebutuhan pekerjaan. Ketinggalan teknologi. Sistem pengendalian yang tidak memadai. Kurangnya kerja tim. Penyampaian Layanan



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 5.11. Gap 3: Kinerja Layanan



Gap 4: Apa yang dijanjikan tidak sesuai dengan yang diberikan. Problem: Komunikasi horizontal yang tidak mencukupi. Layanan yang diberikan



1.



2.



Faktor-faktor penting yang mempengaruhi: Komunikasi horizontal yang tidak mencukupi:  Komunikasi yang tidak memadai antara promosi dan operasi.  Tidak cukup antara bagian penjualan dan operasi.  Komunikasi yang tidak memadai antara bagian kepegawaian, pemasaran dan operasi.  Perbedaan kebijakan antarcabang dan antardepartemen. Terlalu mengumbar janji. Komunikasi eksternal dengan pelanggan



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 5.12. Gap 4: Apa yang Dijanjikan Tidak Sesuai Dengan yang Diberikan



 EKMA4263/MODUL 5



5.33



Menurut Wibisono (2006), berdasarkan masing-masing gap yang telah diketahui tersebut, maka dapat dilakukan analisis terhadap kinerja perusahaan yang berkaitan dengan mutu layanan pelanggan. Untuk memonitor mutu layanan terhadap pelanggan dapat dilakukan dengan cara menjawab pertanyaan-pertanyaan pada gambar di bawah ini.



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 5.13. Model Perbaikan Mutu Layanan Berkelanjutan



5.34



1. 2. 3. 4. 5. 6.



Manajemen Kinerja 



Variabel kinerja yang berkaitan dengan pelanggan meliputi: kepuasan pelanggan (customer satisfaction), mempertahankan pelanggan yang sudah ada (customer retention), memperoleh pelanggan baru (customer acquisition), keuntungan yang dihasilkan pelanggan (customer profitability), pangsa pasar (market share), dan pangsa bisnis (account share) (Wibisono, 2006).



Variabel-variabel kinerja tersebut dapat dilihat dari sisi hubungan sebab dan akibat. Sebagai contoh, kepuasan pelanggan (customer satisfaction) akan berakibat pada bertahannya pelanggan yang sudah ada (customer retention). Promosi dari pelanggan ke pelanggan (word of mouth) akan memperoleh pelanggan-pelanggan baru (customer acquisition). Perusahaan akan mampu meningkatkan pangsa bisnisnya (account share) dengan bertahannya pelanggan pada perusahaan tersebut. Kombinasi antara customer acquisition dengan customer share akan meningkatkan keseluruhan market share. Kemudian, customer retention akan meningkatkan customer profitability. Perusahaan yang berhasil mempertahankan pelanggan akan lebih murah jika dibandingkan dengan memperoleh pelanggan baru (Wibisono, 2006). Jika perusahaan telah memahami target pelanggannya, maka perusahaan dapat menetapkan tujuan dan ukuran value proposition yang ditawarkan kepada pelanggan. Value proposition adalah strategi perusahaan dengan cara membuat perpaduan unik antara produk, harga layanan, hubungan, dan citra yang ditawarkan kepada target pelanggan. Value proposition ini menjelaskan tentang sesuatu yang harus dilakukan perusahaan. Untuk memberikan sesuatu yang lebih baik atau sesuatu yang berbeda kepada pelanggan, dibandingkan dengan para pesaingnya. Beberapa contoh value proposition yang ditawarkan perusahaan membuat perusahaan tersebut menjadi unik dibandingkan dengan perusahaan lainnya. Contoh value proposition adalah 1. mengutamakan harga terendah (best buy or lower total cost), misalnya: Southwest Airline, Delta, Wal-Mart, McDonald; 2. inovasi produk dan leadership, misalnya: Sony, Mercedez, Intel; 3. solusi yang lengkap untuk pelanggan (complete customer solution), misalnya: IBM, Goldman Sachs; 4. lock-in (menciptakan switching cost yang tinggi), misalnya: IBM, Microsoft (Wibisono, 2006).



5.35



 EKMA4263/MODUL 5



Bila dahulu manajemen pelanggan fokus pada promosi dan penjualan, maka sekarang, sistem ekonomi baru menekankan pada pentingnya hubungan dengan pelanggan. Proses manajemen pelanggan membantu perusahaan untuk menggabungkan (mengakuisisi), mempertahankan, dan menumbuhkan hubungan jangka panjang yang menguntungkan dengan pelanggan. Manajemen pelanggan terdiri dari 4 (empat) proses yaitu pemilihan pelanggan, akuisisi pelanggan, mempertahankan pelanggan, dan proses menumbuhkan hubungan dengan pelanggan (Wibisono, 2006), sebagai berikut. 1.



Pemilihan Pelanggan Proses pemilihan pelanggan dimulai dengan membagi pasar ke dalam segmen-segmen. Selanjutnya menentukan segmen-segmen yang menjadi sasaran supaya perusahaan dapat berkonsentrasi di segmen tersebut untuk memaksimalkan peluang yang menguntungkan (profitable opportunities). Tujuan proses pemilihan pelanggan dan ukuran yang digunakan seperti yang tercantum pada tabel di bawah ini. Tabel 5.3. Pemilihan Pelanggan Tujuan Proses Pemilihan Pelanggan Mengetahui segmen pelanggan Memilih pelanggan yang tidak menguntungkan Fokus pada pelanggan yang memberikan nilai tinggi (high value) Mengelola merek



Ukuran yang digunakan Kontribusi profit per segmen Market share pada segmen yang menjadi sasaran Persen pelanggan yang tidak menguntungkan Jumlah pelanggan yang memberi kontribusi finansial yang besar Kepedulian terhadap merek



Sumber: Wibisono, 2006



2.



Akuisisi Pelanggan Perusahaan harus berusaha untuk menawarkan produknya kepada pelanggan yang belum pernah menggunakan produknya dalam proses akuisisi pelanggan. Dalam proses ini, biasanya muncul kecemasan pelanggan terhadap produk yang baru dikenalnya terutama nilai mutu produk terhadap uang yang dikeluarkan. Oleh sebab itu, perusahaan harus berusaha



5.36



Manajemen Kinerja 



memperkenalkan nilai produk kepada pelanggan. Untuk membangun hubungan jangka panjang dengan pelanggan, perusahaan harus membangun citra positif di mata pelanggan. Mulai dari proses akuisisi pelanggan, seperti memberikan potongan harga terhadap produk, menjaga mutu produk yang ditawarkan sampai layanan purna jual (Wibisono, 2006). Tujuan proses akuisisi dan ukuran yang digunakan seperti yang tercantum pada tabel di bawah ini. Tabel 5.4. Akuisisi Pelanggan Tujuan Proses Akuisisi Pelanggan Mengomunikasikan nilai perusahaan Pemasaran massal yang customize



Ukuran yang digunakan



 Kepedulian terhadap merek  Respons pelanggan terhadap promosi yang dilakukan



 Rasio jumlah pelanggan yang Akuisisi pelanggan baru Membangun hubungan dengan dealerdistributor



menggunakan produk terhadap promosi yang dilakukan  Biaya per pelanggan yang diakuisisi  Lifetime value dari pelanggan baru yang diakuisisi  Kinerja dealer terhadap survei yang dilakukan  Umpan balik survei dealer



Sumber: Wibisono, 2006



3.



Mempertahankan Pelanggan Perusahaan harus berusaha mempertahankan pelanggan yang telah dimilikinya karena lebih mudah mempertahankan pelanggan yang sudah dimilikinya dibandingkan dengan harus mencari lagi pelanggan baru. Ada beberapa tingkatan kesetiaan (loyalitas) pelanggan terhadap perusahaan, seperti ditunjukkan pada gambar berikut ini.



5.37



 EKMA4263/MODUL 5



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 5.14. Tingkat Loyalitas Pelanggan



Ukuran kinerja yang dapat diterapkan bagi usaha mempertahankan pelanggan, dapat diringkas seperti tertera pada tabel berikut ini. Tabel 5.5. Mempertahankan Pelanggan Tujuan Proses Mempertahankan Pelanggan Menyediakan layanan premium bagi pelanggan Membangun value-added partnership Menyediakan layanan yang baik Membangun pelanggan yang sangat loyal



Sumber: Wibisono, 2006



Ukuran yang Digunakan



 Jumlah pelanggan premium  Quality ratings dari pelanggan premium  Waktu bagi pelanggan untuk mendapat



tanggapan terhadap komplain yang dilayangkan Besarnya pendapatan dan persen keuntungan dari pembelian oleh pelanggan Service level  Account Share  Jumlah referensi kepada pelanggan baru  Jumlah pelanggan baru yang direferensikan oleh pelanggan lama  Jumlah masukan terhadap produk dari pelanggan yang loyal



5.38



Manajemen Kinerja 



4.



Pertumbuhan Pelanggan Pertumbuhan pelanggan dapat dilakukan dengan cara akuisisi pelanggan baru atau meningkatkan share pembelian produk oleh pelanggan yang telah dimiliki. Salah satu cara meningkatkan share pembelian produk oleh pelanggan yang telah dimiliki adalah dengan membangun hubungan yang baik dengan pelanggan tersebut. Hubungan baik antara lain dilakukan dengan cara membangun layanan purna jual yang dapat meningkatkan kepuasan pelanggan (Wibisono, 2006). Tujuan proses pertumbuhan pelanggan dan ukuran yang digunakan seperti yang tercantum pada tabel di bawah ini. Tabel 5.6. Pertumbuhan Pelanggan Tujuan Proses Pertumbuhan Pelanggan



Ukuran yang digunakan



   



Cross-sale customers Soluting selling Partner dengan pelanggan



   



Jumlah pendapatan per pelanggan Pendapatan dari cross-market Pendapatan dari layanan purna jual Jumlah value-added services yang tersedia bagi pelanggan Jumlah kontrak sole-source Jumlah perjanjian pembagian hasil Uang yang diperoleh dari perjanjian pembagian hasil Jumlah jam yang dihasilkan bersama pelanggan.



Sumber: Wibisono, 2006



Indikator kunci kinerja yang berkaitan dengan pelanggan, berdasarkan bidang usahanya, dapat diringkas seperti tertera pada tabel berikut ini. Tabel 5.7. Indikator Kunci Kinerja Pelanggan Bidang Usaha



Variabel Kinerja Kunci Cacat produk (Defect level)



Perusahaan Manufaktur



Waktu antar (Delivery time)



Deskripsi Jumlah produk ‘gagal produksi’ dibandingkan dengan total produk yang diproduksi dalam kurun waktu tertentu. Waktu yang dibutuhkan untuk menyediakan produk bagi konsumen, sejak pemesanan hingga konsumen menerima produk tersebut.



5.39



 EKMA4263/MODUL 5



Bidang Usaha



Variabel Kinerja Kunci Daya tahan produk (Product durability) Kemudahan penggunaan (Ease of use) Harga (Price) Komplain yang tidak dapat ditindaklanjuti (Complaint abandon rate) Daya tanggap (Speed of answer) Penghargaan (Recognition from customer and independent rating organization) Tingkat kepuasan (Customer satisfaction rate) Tingkat keluhan (Customer complaints rate) Pembelian ulang (customer retention) Perubahan konsumen (Gains and losses of customer and customer accounts) Ide pelanggan (Customer innovation suggestion) Pasar (Market entered) Waktu antar (Delivery time)



Perusahaan Jasa



Akurasi (accuracy) Tingkat layanan (Level of service) Keandalan (Reliability)



Deskripsi Ketahanan produk yang dihasilkan. Waktu yang dibutuhkan untuk mengenali produk sehingga konsumen dapat memberi dampak pada biaya pokok produksi tersebut. Perbandingan tingkat harga produk dengan perubahan tingkat inflasi yang dapat memberi dampak pada biaya pokok produksi tersebut. Jumlah komplain konsumen yang tidak dapat ditindaklanjuti oleh customer service. Rata-rata waktu yang diperlukan untuk merespons komplain konsumen. Jumlah penghargaan yang diterima perusahaan dari konsumen atau dari suatu organisasi independen. Keseluruhan kepuasan konsumen terhadap produk yang ditawarkan perusahaan. Jumlah keluhan yang ditujukan pada perusahaan dalam kurun waktu tertentu. Jumlah dan waktu pembelian ulang konsumen terhadap produk yang pernah dibelinya. Perubahan dalam jumlah total konsumen dan jumlah pembelian dari setiap konsumen dalam kurun waktu tertentu. Jumlah ide untuk melakukan inovasi yang datang dari konsumen dalam kurun waktu tertentu. Jumlah dan tipe pasar yang dapat dimasuki oleh perusahaan. Waktu yang dibutuhkan untuk melayani konsumen, sejak permintaan jasa hingga pelayanan selesai dilakukan. Tingkat ketetapan pelayanan sesuai dengan permintaan konsumen. Tingkat pelayanan yang diberikan kepada konsumen. Tingkat keandalan dan kepercayaan konsumen terhadap pelayanan yang diberikan.



5.40



Bidang Usaha



Manajemen Kinerja 



Variabel Kinerja Kunci Penghargaan (Recognition from customer and independent rating organization) Tingkat kepuasan pelanggan (Customer satisfaction rate) Tingkat komplain (customer complaints rate) Pembelian ulang (Customer retention)



Lembaga Pendidikan



Deskripsi Jumlah penghargaan yang diterima perusahaan dari konsumen atau dari suatu organisasi independen. Keseluruhan kepuasan konsumen terhadap jasa yang ditawarkan perusahaan. Jumlah komplain yang ditujukan pada perusahaan dalam kurun waktu tertentu.



Jumlah dan waktu permintaan ulang konsumen terhadap jasa yang pernah dimintanya. Kinerja proses pembelajaran Tingkat pengetahuan, keahlian, dan kinerja (Student learning pembelajaran mahasiswa yang dimiliki performance) pelajar. Survei perusahaan Tingkat kepuasan pemberi kerja mengenai (Employer Survei) mutu lulusan dari institusi pendidikan tersebut. Survei orang tua Tingkat kepuasan orang tua murid mengenai (Parent survei) proses pembelajaran, fasilitas, dan pengetahuan yang dimiliki pelajar setelah menuntut ilmu di institusi tersebut. Survei alumni Tingkat kepuasan alumni terhadap almamater (Alumni survei) mereka mengenai peningkatan kemampuan mereka dalam mengaplikasikan pengetahuannya. Kepuasan mahasiswa Tingkat kepuasan pelajar secara keseluruhan (Student satisfaction with terhadap institusi pendidikan tersebut. institution) Kepuasan alumni (Alumni Tingkat kepuasan alumni secara keseluruhan satisfaction with institution) terhadap institusi pendidikan tersebut. Kepuasan perusahaan Tingkat kepuasan pemberi kerja terhadap pemakai (Employer lulusan institusi pendidikan tersebut. satisfaction) Kepuasan terhadap staf dan Tingkat kepuasan terhadap staf dan manajemen (Satisfaction manajemen institusi pendidikan tersebut. with teaching quality) Kepuasan pengajaran Tingkat kepuasan pelajar terhadap mutu (Student satisfaction with pengajar dan kegiatan belajar. teaching quality) Kepuasan di luar pengajaran Tingkat kepuasan pelajar terhadap (Satisfaction with kemudahan bertemu dan berkonsultasi accessibility of instructor dengan staf pengajar di luar jam belajar.



5.41



 EKMA4263/MODUL 5



Bidang Usaha



Variabel Kinerja Kunci outside of class) Kepuasan terhadap fasilitas (Satisfaction with quality of facility) Rekomendasi ke pihak lain (Student retention)



Lembaga Kesehatan



Deskripsi Tingkat kepuasan terhadap fasilitas pendukung proses belajar-mengajar.



Tingkat kepuasan pelajar yang mengukur seberapa tinggi dia akan merekomendasikan institusi pendidikan ini kepada orang lain. Jumlah pendaftar (Institution Jumlah calon pelajar yang mendaftar ke quality recognition) institusi pendidikan ini. Pengendalian penyakit Proses pengenalan dan pengobatan terhadap (Pain control) penyakit yang diderita pasien. Perlakuan emergensi Layanan yang diberikan kepada pasien di (Emergency treatment) ruang gawat darurat. Perlakuan terhadap pasien Layanan yang diberikan kepada pasien sejak (Patient treatment) masuk hingga keluar. Layanan konsultasi Layanan yang disediakan bagi pasien yang (consultancy services) ingin mendapat masukan mengenai penyakit/kesehatan dari ahli kesehatan. Kelengkapan perawatan Tingkat keragaman jenis perawatan (Completeness of health kesehatan yang ditawarkan. care type provided) Kegagalan layanan Jumlah kegagalan yang berhubungan dengan (Patient-related incidents) pelayanan bagi pasien, seperti masalah administrasi, kesalahan pengobatan, dan pengambilan obat. Layanan laboratorium Pelayanan pada konsumen yang berkaitan (Laboratory service) dengan kegiatan laboratorium. Tingkat kepuasan pasien (Patient satisfaction rate) Tingkat komplain dan penyelesaiannya (Patient complaints and resolution rate) Penghargaan (Recognition from patient and independent rating organization) Kepuasan pasien dibandingkan dengan lembaga kesehatan lain (Patient satisfaction compared to other health



Kepuasan pasien terhadap pelayanan yang diberikan oleh penyedia perawatan kesehatan tersebut. Jumlah komplain dari pasien dan hal yang dilakukan untuk merespons komplain tersebut. Jumlah penghargaan yang diterima oleh perusahaan dari konsumen atau suatu organisasi independen. Perlakuan dokter, terapis, dan perawat dalam memberikan layanan pada pasien.



5.42



Bidang Usaha



Manajemen Kinerja 



Variabel Kinerja Kunci care provider) Citra di masyarakat (Community Quality image) Loyalitas pelanggan (Patience loyality)



Deskripsi Pandangan masyarakat terhadap mutu pelayanan yang diberikan oleh penyedia layanan kesehatan tersebut. Jumlah pasien yang kembali mempercayakan pelayanan kesehatan terhadap penyedia layanan kesehatan yang pernah dikunjungi.



Sumber: Wibisono, 2006



B. PEMERINTAH DAN MASYARAKAT Menurut Wibisono (2006), beberapa isu penting yang menyangkut kepentingan pemerintah dan masyarakat yang berhubungan dengan perancangan variabel manajemen kinerja dapat diterangkan secara ringkas sebagai berikut. 1.



Fenomena Aturan Pemerintah Beberapa faktor yang berkaitan dengan aturan pemerintah dapat dilihat dari fenomena berikut ini. a. Peningkatan privatisasi pada BUMN membutuhkan rancangan variabel kinerja yang spesifik karena perbedaan dari kedua badan tersebut, di mana BUMN biasanya masih mengemban misi sosial yang besar sedangkan perusahaan privat biasanya lebih menitikberatkan pada aspek kapital saja. b. Perlindungan yang lebih besar terhadap kepentingan publik, misalnya ‘product liability dan environmental concerns. Dengan adanya perlindungan kepentingan publik ini, perusahaan dituntut untuk mengelola kinerja yang berkaitan dengan perlindungan lingkungan, kesehatan masyarakat sekitar dan sebagainya. c. Peningkatan perlindungan terhadap karyawan (employee protection legislation). Kepedulian terhadap kesehatan dan keselamatan kerja semakin meningkat sejalan dengan tumbuhnya paradigma baru bahwa karyawan merupakan aset paling berharga milik perusahaan. Oleh sebab itu, variabel kinerja yang dirancang haruslah mengakomodasi aspek kesehatan dan keselamatan kerja ini.



 EKMA4263/MODUL 5



d.



5.43



Peraturan antimonopoli. Adanya peraturan antimonopoli mengharuskan perusahaan selalu waspada terhadap pesaing yang ada. Hal ini juga harus dapat dimonitor melalui penguasaan pangsa pasar. Di negara-negara maju, penguasaan pangsa pasar yang terlalu besar dapat mematikan pesaing yang lain akan dikenakan penalti.



2.



Pihak Lain yang Kritis Masyarakat, kelompok penekan/pressure groups (oposisi, lembaga, swadaya masyarakat), media massa menjadi penting untuk diperhatikan sebab akan mempengaruhi kinerja perusahaan. Dengan adanya sistem manajemen kinerja yang dirancang, maka dapat mengakomodasikan variabelvariabel kinerja yang memenuhi kepentingan mereka. 3.



Kepedulian Sosial Kebijakan memperhatikan lingkungan hidup memberikan keuntungan yang nyata pada shareholder value, membantu merangsang inovasi, meningkatkan efisiensi perusahaan melalui pengelolaan sumber energi dan bahan baku yang ramah lingkungan, bahkan dapat meningkatkan earning per share. Oleh sebab itu, kepedulian sosial tidak lagi diartikan secara sempit sebagai bagian pengorbanan perusahaan. Tetapi dalam arti luas yaitu untuk meningkatkan daya tawarnya. 4.



Malpraktik (Corporate Abuses and Antitrust) Para eksekutif sebaiknya mendahulukan etika bisnis dalam pelbagai pengambilan keputusan bisnis untuk menghindari malpraktik bisnis dan monopoli oleh industri. Malpraktik ini dapat menurunkan citra perusahaan ataupun mendatangkan ‘kesulitan’ lainya. Hal ini diperkuat oleh beberapa regulasi yang ekuivalen di negara lainnya, terutama dalam masalah informasi finansial, yang mengharuskan untuk terbuka bagi seluruh investor. 5.



Reputasi Perusahaan Perusahaan harus lebih siaga dan waspada dalam memonitor aktivitasnya, terutama bagian terdepan bisnis mereka. Perusahaan harus lebih peduli kepada rantai suplai (supply chain) mereka untuk memelihara reputasi perusahaan. Karena membutuhkan waktu yang lama untuk membangun reputasi. Akan tetapi, reputasi juga sangat mudah jatuh seketika, untuk itu perusahaan perlu membangun hubungan yang saling mempercayai. Bukan



5.44



Manajemen Kinerja 



hanya dengan memperluas kebijakan yang berhubungan dengan hal tersebut, tetapi juga dengan fokus pada segenap komunitasnya. Indikator kunci kinerja yang berkaitan dengan pemerintah dan masyarakat dapat diringkas pada tabel di bawah ini. Tabel 5.8. Indikator Kunci Kinerja Pemerintah dan Masyarakat Bidang Usaha Perusahaan manufaktur



Perusahaan Jasa



Lembaga Pendidikan



Lembaga Kesehatan



Indikator Kunci Kinerja



Deskripsi



Keterlibatan terhadap komunitas (Community involvement) Tingkat limbah (Hazadous waste normalized) Daur ulang air (Water use normalized) Indeks kepemimpinan (Leadership index) Faktor kepemimpinan (Leadership factors) Kepuasan terhadap pengajaran etika (Satisfaction with ethical issues curriculum) Kepuasan terhadap materi tanggung jawab sosial (Satisfaction with social responsibility issues curriculum) Aspek hukum dan aturan (Regulatory and legal goals) Keterlibatan pegawai dalam komunitas (Employees participation in professional association and community events) Penggunaan air daur ulang (Water use normalized)



Jumlah karyawan yang terlibat dalam kegiatan komunitas dalam suatu periode waktu tertentu. Rasio jumlah limbah berbahaya yang didaur ulang per jumlah bahan baku yang digunakan. Rasio jumlah air yang didaur ulang per total pendapatan yang diperoleh Indeks kepemimpinan perusahaan



Sumber: Wibisono, 2006



Kepemimpinan perusahaan Tingkat kepuasan pelajar terhadap materi pengajaran etika Tingkat kepuasan pelajar terhadap materi pengajaran social responsibility. Perhatian perusahaan terhadap aspek regulasi dan hukum Jumlah keterlibatan institusi dalam kegiatan yang diadakan oleh organisasi dan komunitas profesional Rasio jumlah air yang didaur ulang per total pendapatan yang diperoleh.



 EKMA4263/MODUL 5



5.45



6.



Pemasok Menurut Wibisono (2006), pemasok merupakan salah satu pihak yang turut menentukan kinerja perusahaan. Berikut ini hal-hal penting yang perlu dipertimbangkan dalam pemilihan pemasok yang sebaiknya dijadikan fokus. a.



Berbagi nilai Pemasok sebaiknya memiliki nilai-nilai yang sama dengan yang dimiliki perusahaan. Oleh sebab itu, etika bisnis yang kuat merupakan dasar kerja sama yang harus selalu disepakati. b.



Lokasi Lokasi pemasok sebaiknya dekat secara fisik dengan perusahaan untuk pertimbangan keefektifan dan penghematan (efisiensi). c.



Ukuran pemasok Perusahaan sebaiknya memiliki pemasok dengan ukuran yang kecil tetapi banyak karena jika bahan tidak tersedia di pemasok satu akan tersedia di pemasok lainnya. Berikut ini dikemukakan unsur-unsur yang dievaluasi untuk menilai kinerja pemasok. Dengan menggunakan daftar check list evaluasi yang ditampilkan pada Tabel 5.9, maka kinerja setiap pemasok dapat dinilai sehingga dapat dipilih pemasok mana yang memiliki kinerja terbaik. Selain menggunakan tabel tersebut, evaluasi pemasok dapat juga dilakukan dengan menggunakan diagram Pareto dengan mekanisme seperti yang dilakukan pada evaluasi persediaan. Berdasarkan diagram Pareto, dapat ditentukan 20% pemasok yang biasanya memasok barang kebutuhan perusahaan yang senilai 80% dari nilai keseluruhan pasokan. Dengan demikian 20% pemasok inilah yang harus selalu dijaga kinerja dan kerja samanya dengan perusahaan (Wibisono, 2006).



5.46



Manajemen Kinerja 



Tabel 5.9. Evaluasi Pemasok



No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13



Item



Rating 1



2



3



4



5



Keefektifan kemitraan secara keseluruhan Kenaikan profit sharing yang seimbang Peningkatan volume bisnis Persetujuan jangka panjang Etika dan kepercayaan (dalam tindakan, bukan janji-janji saja) Panduan pengembangan yang nyata (dalam mutu, ongkos dan siklus) Keterlibatan dini dalam proyek-proyek Spesifikasi yang jelas, bermakna dan ditentukan bersama Menerima saran yang disampaikan Berbagi jadwal Pertukaran data secara elektronik Harga produk yang variabel terhadap volume Inisiatif untuk memperluas jaringan



Sumber: Wibisono, 2006



L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) 2) 3) 4)



Jelaskan apa yang diharapkan pelanggan pada umumnya! Jelaskan dimensi mutu pelayanan! Jelaskan variabel kinerja yang berkaitan dengan pelanggan! Value proposition yang ditawarkan perusahaan membuat perusahaan tersebut menjadi unik dibandingkan dengan perusahaan lainnya. Berikan contohnya. 5) Jelaskan apa yang Anda ketahui tentang manajemen pelanggan! 6) Sebutkan beberapa isu penting yang menyangkut kepentingan pemerintah dan masyarakat yang berhubungan dengan perancangan variabel manajemen kinerja!



 EKMA4263/MODUL 5



Petunjuk Jawaban Latihan 1) Cepat, bermutu, murah, dan kemudahan dari perusahaan. 2) Mutu layanan pelanggan ada 10 (sepuluh) dimensi. a) Dapat dilihat. b) Keandalan. c) Daya tanggap. d) Kompetensi. e) Kesopanan. f) Kredibilitas. g) Keamanan. h) Akses. i) Komunikasi. j) Memahami pelanggan. 3) Variabel kinerja yang berkaitan dengan pelanggan meliputi: a) kepuasan pelanggan, b) mempertahankan pelanggan yang sudah ada, c) memperoleh pelanggan baru, d) keuntungan yang dihasilkan pelanggan, e) pangsa pasar, dan f) pangsa bisnis. 4) Contoh keunikan perusahaan, yaitu a) mengutamakan harga terendah, b) inovasi produk dan leadership, c) solusi yang lengkap untuk pelanggan, dan d) lock-in. 5) Manajemen pelanggan meliputi: a) pemilihan pelanggan, b) akuisisi pelanggan, c) mempertahankan pelanggan, dan d) proses menumbuhkan hubungan dengan pelanggan.



5.47



5.48



Manajemen Kinerja 



6) Beberapa isu penting yang menyangkut kepentingan pemerintah dan masyarakat yang berhubungan dengan perancangan variabel manajemen kinerja adalah a) fenomena aturan pemerintah, b) pihak lain yang kritis, c) kepedulian sosial, d) malpraktik, e) reputasi perusahaan, dan f) pemasok. R AN GKUMAN



Dalam menjalankan perusahaan, investor dan pelanggan, keduanya sama pentingnya. Pelanggan pada umumnya mengharapkan sesuatu yang cepat, bermutu, murah, dan kemudahan dari perusahaan. Untuk memenuhi kepuasan investor dan pelanggan, maka perusahaan harus mampu memenuhi kebutuhannya. Hal pertama dan terpenting dalam kaitannya dengan pemenuhan kebutuhan pelanggan adalah pengaduan pelanggan. Namun, sangat sulit untuk mengetahui secara spesifik kebutuhan pelanggan karena pelanggan jarang mengutarakannya. Karena pentingnya mutu layanan saat ini maka fokus riset terhadap mutu layanan menjadi sering dilakukan di berbagai perusahaan. Mutu layanan pelanggan ada 10 (sepuluh) dimensi, yaitu 1. dapat dilihat, 2. keandalan, 3. daya tanggap, 4. kompetensi, 5. kesopanan, 6. kredibilitas (dapat dipercaya), 7. keamanan, 8. akses. 9. komunikasi, dan 10. memahami pelanggan. Dari 10 (sepuluh) dimensi mutu layanan kemudian disederhanakan menjadi 5 (lima) dimensi saja yang terkenal dengan sebutan SERVQUAL (Service and Quality). Kelima dimensi mutu layanan adalah sebagai berikut.



 EKMA4263/MODUL 5



1. 2. 3. 4. 5.



reliability, responsiveness, assurance, empathy, dan tangibles.



1. 2. 3. 4. 5. 6.



Variabel kinerja yang berkaitan dengan pelanggan meliputi: kepuasan pelanggan, mempertahankan pelanggan yang sudah ada, memperoleh pelanggan baru, keuntungan yang dihasilkan pelanggan, pangsa pasar, dan pangsa bisnis.



5.49



Value proposition adalah strategi perusahaan dengan cara membuat perpaduan unik antara produk, harga layanan, hubungan, dan citra yang ditawarkan kepada target pelanggan. Value proposition ini menjelaskan tentang sesuatu yang harus dilakukan perusahaan. Contoh value proposition adalah: 1. mengutamakan harga terendah, 2. inovasi produk dan leadership, 3. solusi yang lengkap untuk pelanggan, dan 4. lock-in.



1. 2. 3. 4.



Manajemen pelanggan meliputi: pemilihan pelanggan, akuisisi pelanggan, mempertahankan pelanggan, dan proses menumbuhkan hubungan dengan pelanggan.



Beberapa isu penting yang menyangkut kepentingan pemerintah dan masyarakat yang berhubungan dengan perancangan variabel manajemen kinerja adalah 1. fenomena aturan pemerintah, 2. pihak lain yang kritis, 3. kepedulian sosial, 4. malpraktik, 5. reputasi perusahaan, dan 6. pemasok.



5.50



Manajemen Kinerja 



TE S FOR MATIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Untuk memenuhi kepuasan investor dan pelanggan, maka perusahaan harus mampu memenuhi…. A. keinginan B. standar C. harapan D. kebutuhan 2) Faktor utama dan terpenting dalam kaitannya dengan pemenuhan kebutuhan pelanggan adalah …. A. pengaduan pelanggan B. keinginan pelanggan C. keluhan pelanggan D. permintaan pelanggan 3) Mutu layanan pelanggan terdiri dari …. A. 10 dimensi B. 11 dimensi C. 12 dimensi D. 14 dimensi 4) Variabel kinerja yang berkaitan dengan pelanggan meliputi …. A. keluhan pelanggan B. pangsa bisnis C. kepuasan pelanggan D. pendapat pelanggan 5) Value proposition ini menjelaskan tentang sesuatu yang harus …. A. dirancang oleh perusahaan B. direncanakan oleh perusahaan C. dilaksanakan oleh perusahaan D. diawasi oleh perusahaan Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



5.51



 EKMA4263/MODUL 5



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



5.52



Manajemen Kinerja 



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) D 2) A 3) C 4) C 5) B



Tes Formatif 2 1) D 2) A 3) A 4) B 5) C



Test Formatif 2



Test Formatif 2



5.53



 EKMA4263/MODUL 5



Glosarium BUMN CFROI CVA CRM Customer acquisition Customer profitability



: : : : : :



Customer retention



:



Customer satisfaction DR EBIT EACS EBITDA



: : : : :



EVA FCF ROE ROI Value proposition



: : : : :



SERVQUAL SVA TIE



: : :



Badan Usaha Milik Negara. Cash Flow Return on Investment. Cash Value Added. Customer Relationship Management. adalah memperoleh pelanggan baru. adalah keuntungan yang dihasilkan pelanggan. adalah mempertahankan pelanggan yang sudah ada. adalah kepuasan pelanggan. Debt Ratio. Earnings Before Interest and Tax. Earnings Available for Common Stock. Earnings before interest tax, depreciation, and amortization. Economic Value Added. Free Cash Flow. Return on Equity. Return on Investment. adalah strategi perusahaan dengan cara membuat perpaduan unik antara produk, harga layanan, hubungan, dan citra yang ditawarkan kepada target pelanggan. Value proposition ini menjelaskan tentang sesuatu yang harus dilakukan perusahaan. Service of Quality. Stakeholder Value Added. The Times Interest Earned.



5.54



Manajemen Kinerja 



Daftar Pustaka Bertoneche, M., and Knight, R. (2001). Financial Performance. Oxpord: Butterworth-Heineman. Brealey, R.A., and Myers, S.C. (1996). Principles of Corporate Finance. New York: McGraw-Hill. Nelly, A., Adam, C., and Kennerly, M. (2002). The Performance Prism-The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. London: Pearson Education Limited. Ruky. Achmad, S. (2006). Sistem Manajemen Kinerja. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Wibisono, Dermawan. (2006). Manajemen Kinerja Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: Erlangga. Zeithaml, V.A. (2000). Service Quality, Profitability, and the Economic Worth of Customers: What We know and What We Need to Learn. Journal of the Academy of Marketing Science, 28(1), p. 67–85.



Modul 6



Kemampuan Sumber Daya Surya Dharma, Ph.D.



PE N D AHU LU AN



M



odul ini membahas tiga subpokok bahasan yaitu (1) sumber daya manusia, (2) sumber daya teknologi, dan (3) sumber daya organisasi. Sumber daya manusia meliputi menjelaskan pengelolaan sumber daya manusia, mengidentifikasi kelompok jabatan strategis, membuat profil kompetensi yang cocok, menilai kesiapan strategis, dan membuat pengembangan sumber daya manusia. Sumber daya teknologi meliputi menjelaskan cara memilih teknologi, variabel kinerja untuk mengelola teknologi, dan menjelaskan perangkat keras dan lunak. Sumber daya organisasi meliputi menjelaskan budaya organisasi, kepemimpinan, keselarasan, dan kerja sama tim.



6.2



Manajemen Kinerja 



Kegiatan Belajar 1



Sumber Daya Manusia



P



ada saat ini, hampir seluruh perusahaan di dunia berusaha untuk membangun nilai yang berbeda dan berkelanjutan dengan cara meningkatkan aset yang tidak dapat diukur dengan uang (intangible asset), seperti sumber daya manusia, teknologi, dan organisasi. Hal ini didasari pemahaman bahwa intangible asset ternyata mampu menghasilkan nilai tambah bagi perusahaan sebesar 75%, sedangkan rata-rata tangible asset perusahaan hanya mampu merepresentasikan 25% nilai pasarnya. Intangible asset dapat memberikan keuntungan dan nilai jangka panjang, baik pada tataran mikroekonomi (perusahaan) maupun makroekonomi (negara). Dalam tataran negara, Arab Saudi dan Venezuela memiliki tangible asset yang besar, berupa kekayaan sumber daya alam, yaitu minyak yang berlimpah, tetapi sangat miskin dengan intangible asset-nya, seperti sumber daya manusia dan sistem pengelolaan organisasi internalnya. Akibatnya, output per orang yang dihasilkan di kedua negara tersebut tergolong kecil dan tingkat pertumbuhan negaranya pun sangat rendah bila dibandingkan dengan negara kecil seperti Singapura dan Taiwan yang memiliki tangible asset terbatas tetapi kaya akan intangible asset, yang berupa sumber daya manusia yang andal dan sistem internal yang efektif (Wibisono, 2006). Indonesia terkenal dengan kekayaan sumber daya alamnya yang berlimpah, tetapi penduduknya miskin-miskin karena masih rendahnya mutu sumber daya manusia Indonesia. Sebaliknya, Singapura dan Jepang miskin sumber daya alamnya tetapi penduduknya kaya-kaya karena tingginya mutu sumber daya manusianya. Oleh sebab itu, kemampuan (ability) sumber daya manusia Indonesia perlu ditingkatkan secara terus-menerus. Kemampuan manusia secara generik meliputi: 1. kemampuan berpikir, 2. kemampuan berperasaan, dan 3. kemampuan bertindak. Kemampuan yang tinggi ditambah dengan kemauan yang kuat ditambah dengan ipteks yang modern dan canggih akan dapat menghasilkan SDM yang berkinerja tinggi.



 EKMA4263/MODUL 6



6.3



Kerangka sistem manajemen kinerja yang diajukan pada Modul 6 ini meliputi intangible asset yang dikelola dalam perspektif yang dikelompokkan menjadi 3 (tiga) kategori, yaitu modal: 1. sumber daya manusia (human capital), 2. sumber daya teknologi (technological capital), dan 3. sumber daya organisasi (organizational capital). Ketiga aset tersebut sering kali tidak dapat diukur secara terpisah karena merupakan suatu kesatuan sumber daya. Berdasarkan penelitian, dua per tiga perusahaan tidak dapat menyelaraskan antara strategi perusahaan yang dikembangkan dengan program pengembangan sumber daya manusia dan teknologi informasi yang diterapkan. Akibatnya, program pengembangan sumber daya manusia dan teknologi informasi yang dilaksanakan tersebut tidak dapat menghasilkan manfaat yang maksimal dalam membantu penerapan strategi perusahaan. Jika ketiga komponen, yaitu sumber daya manusia, teknologi, dan organisasi, diselaraskan dengan strategi perusahaan, maka perusahaan akan memiliki kemampuan untuk menjalankan proses perubahan yang diperlukan dalam melaksanakan strategi tersebut (Wibisono, 2006). Nilai intangible asset ditentukan dari seberapa tinggi tingkat kesesuaian aset tersebut dengan prioritas strategi perusahaan. Semakin sesuai intangible asset dengan strategi, semakin besar nilainya bagi perusahaan. Sebaliknya, intangible asset yang tidak sesuai dengan strategi tidak akan memberikan banyak manfaat, meskipun telah banyak dana yang dikeluarkan untuk pengembangan aset tersebut. Nilai intangible asset tidak diukur atau ditentukan oleh: 1. berapa banyak dana yang dikeluarkan untuk menciptakan dan mengembangkan aset tersebut, 2. penilaian secara terpisah akan kemampuan dan nilai aset sumber daya manusia, teknologi, dan organisasi, 3. penilaian secara terpisah akan manfaat dan sumber daya manusia, teknologi, dan organisasi (Wibisono, 2007). Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami kemampuan sumber daya manusia.



6.4



Manajemen Kinerja 



Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa menjelaskan: 1. pengelolaan sumber daya manusia, 2. mengidentifikasi kelompok jabatan strategis, 3. mendefinisikan profil kompetensi yang cocok, 4. menilai kesiapan strategis, dan 5. program pengembangan sumber daya manusia.



diharapkan



mampu



A. PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA Fungsi manajemen menurut Dressler (2003) adalah Planning, Organizing, Staffing, and Controlling (POSCO), sedangkan menurut DeCenco & Robbin (1999), Schemerhon (2003) dan Gibson (2010) adalah Planning, Organizing, Leading, and Controling (POLC). Sementara itu, menurut Gullick & Urwick (Lunenburg & Orstein, 2005) adalah Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, and Budgetting (POSDCoRB). Berdasarkan kelima pendapat tersebut, semua fungsi manajemen yang pertama dilakukan oleh para manajer adalah planning. Selanjutnya selalu diikuti oleh organizing. Perbedaan mulai muncul pada fungsi yang ketiga, yaitu staffing untuk Gullick & Urwick, dan Dressler. Sedangkan fungsi urutan ketiga menurut DeCenco & Robbin, Schemerhon, dan Gibson adalah leading. Cascio (2003:161) membatasi staffing pada rekrutmen, seleksi, dan penempatan. Fungsi staffing inilah yang menurut Cascio sebagai manajemen personel yang selanjutnya berkembang menjadi Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM). Sebagian ahli berpendapat bahwa mengorganisasikan SDM (organizing) ini selanjutnya berkembang menjadi manajemen personil atau manajemen kepegawaian dan terakhir populer dengan sebutan MSDM. Jadi, MSDM berkaitan dengan pelaksanaan semua fungsi manajemen di atas terutama fungsi organizing dan staffing. Sumber daya manusia meliputi 3 (tiga) daya yaitu 1. daya pikir (olah pikir), 2. daya rasa (olah rasa), dan 3. daya fisik (olah raga). MSDM adalah (1) pengelolaan karyawan yang bekerja di suatu organisasi/perusahaan yang meliputi daya pikir, daya rasa, dan daya fisik; (2) potensi manusia sebagai penggerak orang dalam mewujudkan eksistensinya;



 EKMA4263/MODUL 6



6.5



(3) potensi yang merupakan aset dan modal organisasi yang paling berharga; (4) pemanfaatan SDM untuk mencapai tujuan organisasi; (5) kegiatan melaksanakan, merencanakan, mengembangkan, memotivasi, dan memelihara pegawai agar kinerja semakin tinggi di tempat kerja suatu organisasi; (6) merekrut, mempekerjakan, melatih, menggaji, menilai, dan mengembangkan karyawan; (7) bagian dari organisasi yang menaruh perhatian pada manusia; (8) proses merencanakan, merekrut, menyeleksi; melatih dan mengembangkan; memotivasi, dan memelihara SDM agar tetap betah di suatu organisasi. MSDM merupakan disiplin ilmu yang relatif baru dalam perkembangan khasanah perkembangan ilmu manajemen di Indonesia. Sebelumnya, para praktisi dan pakar manajemen lebih mengenal terminologi Manajemen Personalia. MSDM dapat dipelajari dari 3 (tiga) perspektif: (1) MSDM sebagai manajemen orang-orang (people management) atau disebut juga MSDM dalam arti luas, (2) MSDM sebagai manajemen kepegawaian (personnel management) disebut juga MSDM dalam arti sempit, dan (3) MSDM sebagai manajemen strategik (strategic management). Jadi, MSDM dalam arti sempit adalah manajemen kepegawaian di suatu instansi, sedangkan dalam arti luas adalah manajemen tenaga kerja di suatu negara. MSDM dalam arti sempit bertujuan untuk merekrut atau menarik (attract), mengembangkan (develop), memelihara (retain), dan memotivasi (motivate) SDM sehingga mampu: (1) mencapai tujuan secara efektif dan efisien, (2) membantu anggota dalam posisi yang memuaskan menurut standar kinerja kelompok, (3) mengembangkan karier secara maksimal, dan (4) menyeimbangkan dan mendamaikan antara tujuan individu dengan tujuan organisasi. MSDM dalam arti luas bertujuan untuk mampu bersaing di kancah internasional. MSDM bermanfaat bagi organisasi dan manajer SDM untuk (1) mendapatkan: informasi analisis tugas, (2) mendesain sistem informasi SDM, (3) menganalisis organisasi dan definisi tugas, (4) merencanakan SDM, (5) merekrut SDM, (6) menyeleksi dan penempatan SDM, (7) mengklasifikasi tugas dan mengevaluasi kinerja SDM, (8) membuat standar kinerja dan sistem ganjaran, (9) mendesain kurikulum diklat, (10) merencanakan karier dan pengembangan SDM, (11) perencanaan sukses, (12) menganalisis kekuatan kerja, dan (13) mendesain manusia- sistem mesin.



6.6



Manajemen Kinerja 



Manfaat MSDM bagi pekerja: (1) menimbulkan rasa aman, keadilan, dan kepuasan; (2) memperoleh penilaian kinerja yang objektif; (3) memperoleh gaji yang relatif layak; (4) memperoleh iklim kerja yang menyenangkan; dan (5) memusatkan perhatian pada prestasi kerja. Manfaat MSDM bagi masyarakat: (1) eksistensi organisasi menyesuaikan hukum yang berlaku, (2) meningkatkan pelayanan prima kepada masyarakat, (3) menjadikan masyarakat sebagai mitra, (4) menghimpun diri dalam serikat pekerja seluruh Indonesia, dan (5) menyiapkan diri dalam persaingan global. Ruang lingkup MSDM adalah: (1) informasi analisis jabatan, (2) desain sistem informasi SDM, (3) analisis organisasi dan definisi tugas, (4) perencanaan SDM, (5) rekrutmen, (6) seleksi, orientasi, dan penempatan, (7) klasifikasi tugas dan evaluasi, (8) standar kinerja dan sistem ganjaran, (9) desain kurikulum diklat, (10) perencanaan karier dan pengembangan, (11) perencanaan sukses, (12) analisis kekuatan kerja, dan (13) manusia-sistem mesin. Sumber daya manusia merupakan sumber daya paling penting untuk dapat memenangkan persaingan karena merupakan tulang punggung dari seluruh sistem yang dirancang, metode yang diterapkan, dan teknologi yang digunakan. Pengelolaan sumber daya manusia dimulai dari proses rekrutmen yang kompetitif, pelatihan yang sistematis, peningkatan kepuasan pegawai, peningkatan pendidikan pegawai, dan pemberdayaan pegawai sampai dengan jaminan pensiun yang memadai. Perusahaan yang memiliki pegawai yang sangat terampil dan efektif merupakan salah satu kunci sukses perusahaan manufaktur kelas dunia (Hayes, Wheelwright, dan Clark, 1988). Dalam jangka panjang, program pengembangan sumber daya manusia yang harus dimiliki perusahaan sekurang-kurangnya menyangkut: 1. pendidikan lanjutan bagi pegawai; 2. pelatihan reguler bagi pegawai; 3. sistem dan prosedur bagi rotasi kerja; 4. sistem dan prosedur jalur karier; 5. sistem dan prosedur untuk perbaikan kesehatan, keselamatan, dan keamanan kerja; 6. evaluasi kinerja individu; dan 7. pengukuran kepuasan pegawai yang menyangkut gaji, jam kerja, kesehatan dan keselamatan, insentif, serta pelatihan dan pendidikan (Wibisono, 2006).



 EKMA4263/MODUL 6



6.7



Sebelum memulai program pengembangan sumber daya manusia, yang penting untuk dilakukan adalah mendefinisikan kesiapan modal sumber daya manusia tersebut. Kerangka pendefinisian tersebut melalui beberapa tahapan, sebagai berikut. 1. Mengidentifikasi kelompok jabatan strategis. 2. Mendefinisikan profil kompetensi yang cocok. 3. Menilai kesiapan strategis program pengembangan sumber daya manusia. Secara lebih mudah, proses pengukuran kesiapan sumber daya manusia tersebut dapat diringkas dalam sebuah bagan yang dapat dilihat pada Gambar 6.1. dengan penjelasan seperti di bawah ini (Wibisono, 2006).



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 6.1. Kerangka Kerja untuk Mendefinisikan Kesiapan Modal Sumber Daya Manusia



B. MENGIDENTIFIKASI KELOMPOK JABATAN STRATEGIS Menurut Wibisono (2006), kelompok jabatan strategis adalah kelompok yang terdiri dan jabatan-jabatan yang memberikan kontribusi terbesar bagi peningkatan proses internal, seperti yang telah didefinisikan pada bab sebelumnya. Beberapa jabatan memberikan kontribusi yang lebih besar terhadap kinerja perusahaan dibandingkan dengan jabatan lainnya. Dalam



6.8



Manajemen Kinerja 



manajemen sumber daya manusia, kelompok jabatan ini harus dapat diidentifikasi dan mendapat perhatian yang lebih besar. Kaplan dan Norton (2004) memberikan contoh, seperti diilustrasikan di bawah ini. Chemico adalah perusahaan yang memproduksi pakan ternak di Amerika Serikat. Pihak manajemen berupaya untuk mengembangkan sumber daya manusia perusahaan ke tingkat lanjut agar lebih tepat sasaran dan efektif sebagai keunggulan kompetitif perusahaan. Hal ini dilakukan seiring dengan tingkat persaingan yang lebih ketat serta kebutuhan produk pakan ternak yang berkualitas dan memiliki nilai tambah bagi konsumen. Pertama kali, yang dilakukan oleh manajemen adalah dengan mengidentifikasikan kelompok jabatan ini dan strategi proses internal yang telah mereka definisikan. Mereka mengidentifikasikan delapan kelompok jabatan strategis yang diduduki oleh ±100 orang, dari total karyawan sebanyak 1500 orang. Dengan demikian, kesuksesan perusahaan tersebut sangat bergantung dari kesuksesan perusahaan tersebut mengelola kompetensi yang kurang dari 10% karyawannya.



C. MENDEFINISIKAN PROFIL KOMPETENSI YANG COCOK Kompetensi menurut Chung & Meginson (1999) adalah sifat, pengetahuan dan kemampuan pribadi seseorang yang relevan dengan tugas yang dijalankan secara efektif. Conny R. Semiawan (2006) mendefinisikan kompetensi ialah kemampuan (ability), keterampilan (skills), dan sikap yang correcy dan tuntas untuk menjalankan perannya secara lebih efisien. Menurut Spencer & Spencer (1997), ada 5 (lima) tipe karakteristik kompetensi yaitu: (1) motif, (2) sifat-sifat (traits), (3) konsep diri (self-concepts), (4) pengetahuan, dan (5) keterampilan (skill). Kompetensi berupa keterampilan dan pengetahuan dapat dilihat, tetapi kompetensi berupa motif, sifat, dan konsep diri sering tersembunyi. Spencer & Spencer (1997) mendefinisikan kompetensi sebagai berikut. A competency is an underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effective and/or superior performance in a job or situation.



 EKMA4263/MODUL 6



6.9



Underlying characteristic means the competency is fairly deep and enduring part of a person’s personality and can predict behavior in wide variety of situations and job task. Causally related means that a competency causes or predicts behavior and performance. Criterion-referenced means that the competency actually predicts criterion or standard. “Kompetensi ialah sesuatu yang mendasari karakteristik seorang individu yang secara kausal berhubungan dengan referensi kriteria efektif dan/atau kinerja tertinggi dalam pekerjaan atau situasi. Mendasari karakteristik artinya kompetensi yang mantap dan nyata serta merupakan bagian yang kekal dalam kepribadian yang dimiliki seseorang yang dapat meramalkan perilaku dalam situasi dan tugas pekerjaan yang bervariasi dan luas. Secara kausal berhubungan berarti bahwa suatu kompetensi menyebabkan atau meramalkan perilaku dan kinerja. Referensi-kriteria berarti bahwa kompetensi secara nyata memprediksi kriteria atau standar.”



Kompetensi adalah apa yang dibawa oleh seseorang ke dalam pekerjaannya dalam bentuk jenis dan tingkatan perilaku yang berbeda. Ini harus dibedakan dari atribut tertentu (pengetahuan, keahlian dan kepiawaian) yang dibutuhkan untuk melaksanakan berbagai tugas yang berhubungan dengan suatu pekerjaan. Kompetensi menentukan aspek-aspek proses dari kinerja suatu pekerjaan. Kompetensi bisa bersifat generik secara universal, berlaku bagi semua manajer tanpa peduli ia merupakan bagian dari organisasi yang mana, ataupun apa pekerjaan tertentu mereka. Mereka dapat juga bersifat generik secara organisasional, bisa bersifat umum dan berlaku bagi seluruh staf, atau terfokus secara lebih spesifik kepada suatu jenis pekerjaan atau kategori karyawan seperti para manajer, ilmuwan, staf profesional ataupun staf administrasi. Secara alternatif, mereka juga bisa ditetapkan bagi suatu hierarki jenis pekerjaan atau, pada beberapa kasus, semua pekerjaan staf, tingkat demi tingkat. Kompetensi juga dapat ditetapkan secara spesifik bagi suatu peran tertentu secara individual. Sejalan dengan uraian di atas, maka secara umum kompetensi merupakan pengetahuan, keterampilan, dan nilai-nilai dasar yang



6.10



Manajemen Kinerja 



direfleksikan dalam kebiasaan berpikir dan bertindak. Kebiasaan berpikir dan bertindak secara konsisten dan terus menerus memungkinkan seseorang menjadi kompeten, dalam arti memiliki pengetahuan, keterampilan, dan nilainilai dasar untuk melakukan sesuatu. Dari definisi di atas dapat dipahami bahwa kompetensi merupakan perpaduan dari penguasaan nilai-nilai, dan sikap yang direfleksikan dalam kebiasaan berpikir, berperasaan, dan bertindak dalam suatu tugas pokok dan fungsinya. Kompetensi juga berkenaan dengan kecakapan seseorang dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya untuk mencapai standar mutu dalam unjuk kerja atau hasil kerja nyata (manifest). Profil kompetensi ini didefinisikan sebagai pengetahuan, keahlian, dan nilai-nilai yang harus dimiliki karyawan yang menduduki jabatan tersebut supaya berhasil menjalankan tugas-tugasnya (Wibisono, 2006). Definisi dari masing-masing komponen adalah sebagai berikut. 1. Pengetahuan adalah pengetahuan umum yang harus dimiliki oleh pemegang jabatan tersebut untuk dapat menyelesaikan tugas-tugasnya dengan baik. 2. Keahlian adalah keterampilan yang harus dimiliki oleh pemegang jabatan tersebut untuk dapat menyelesaikan tugas-tugasnya dengan baik. 3. Nilai-nilai adalah satu set perilaku atau sikap karyawan pemegang jabatan tersebut yang menghasilkan performa kerja terbaik (Wibisono, 2006). Sebagai contoh, dapat dilihat pada Gambar 6.2 bagaimana perusahaan Chemico mendefinisikan profil kompetensi masing-masing jabatan strategisnya.



 EKMA4263/MODUL 6



6.11



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 6.2. Identifikasi Kelompok Jabatan Strategis Perusahaan Chemico



D. MENILAI KESIAPAN STRATEGIS Setelah mendefinisikan kompetensi yang dibutuhkan untuk masingmasing jabatan strategis tersebut, aktivitas selanjutnya adalah mengukur kondisi kompetensi sumber daya manusia saat ini, untuk masing-masing jabatan strategis. Ada banyak cara yang dapat digunakan untuk mengukur kondisi kompetensi sumber daya manusia, mulai dari self-assesment yang dilakukan karyawan itu sendiri dibantu oleh mentor atau manajer kariernya sampai dengan penggunaan metode penilaian 360° berupa peer evaluation dari atasan, bawahan, dan rekan-rekan kerjanya. Pada Gambar 6.2, perusahaan Chemico memaparkan tingkat kesiapan masing-masing jabatan dalam bentuk persentase (Wibisono, 2006).



6.12



Manajemen Kinerja 



E. PROGRAM PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA Program pengembangan SDM yang relatif tepat adalah program modal SDM berkelanjutan. Program ini berupa kegiatan yang mengarah pada seluruh pembelajaran formal dan informal secara terus-menerus sehingga mampu meningkatkan kompetensi SDM dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya sesuai dengan yang diharapkan (Bubb & Earley, 2008). Tujuan program pengembangan SDM berkelanjutan adalah untuk (1) membantu seseorang secara lebih efektif dalam mencapai standar yang lebih tinggi pada pekerjaannya (bagi yang bekerja) dan lebih tinggi hasil belajarnya (bagi yang belajar), (2) meningkatkan retensi (tidak minta berhenti bekerja) dan rekrutmen, (3) memberikan kontribusi positif terhadap etos kerja dan mampu memotivasi, (4) menciptakan masyarakat untuk belajar sepanjang hayat, (5) mewujudkan tanggung jawab seorang profesional untuk selalu meningkatkan keprofesiannya, (6) menghemat uang karena biaya merekrut dan menginduksi guru baru relatif mahal (Bubb & Earley, 2008). Ruang lingkup program pengembangan SDM berkelanjutan adalah pelatihan profesional, pendidikan profesional, dan dukungan profesional (Bubb & Earley, 2008). Contoh pelatihan profesional adalah kursus singkat, workshop, konferensi, dan kegiatan lain yang lebih menekankan pada keterampilan. Contoh pendidikan profesional adalah kursus jangka panjang, studi lanjut yang menekankan pada pengetahuan, dan pengetahuan berbasis penelitian. Contoh dukungan profesional adalah kegiatan yang menekankan pada peningkatan pengalaman kerja dan kinerja (Bolam, 1993). Kegiatan pengembangan modal SDM berkelanjutan dapat pula berupa mengikuti bimbingan teknis, mengikuti diklat, mengikuti kursus, mengikuti seminar, belajar mandiri, membuat karya tulis ilmiah, dan memublikasikan karya tulis ilmiah. Menurut Wibisono (2006), tanpa strategi pengembangan sumber daya manusia yang jelas, pengembangan sumber daya manusia pada umumnya cenderung berusaha memenuhi kebutuhan seluruh karyawan. Padahal, seperti yang telah disampaikan di tahap pertama, bahwa tidak semua karyawan dan jabatan memberikan kontribusi yang sama pada perusahaan. Bahkan seperti yang telah diilustrasikan di perusahaan Chemico di atas, ada karyawan yang berkontribusi 0%. Dengan demikian, alokasi dana, usaha, dan tenaga perlu difokuskan pada jabatan-jabatan ini, demikian juga dengan program pengembangan modal sumber daya manusianya. Ada 2 (dua) pendekatan



 EKMA4263/MODUL 6



6.13



yang digunakan untuk menyusun strategi ini, yaitu model kelompok jabatan strategis dan model nilai-nilai strategis seperti yang terlihat pada Gambar 6.3 di bawah ini.



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 6.3. Model untuk Pengembangan Model Sumber Daya Manusia



Model kelompok jabatan strategis memprioritaskan dan memfokuskan kegiatan pengembangan sumber daya manusianya pada kelompok yang memegang jabatan strategis. Sedangkan, model nilai-nilai strategis memfokuskan pengembangan pada aspek-aspek strategis dan seluruh jabatan, dengan anggapan bahwa semua jabatan memiliki kontribusi bagi perusahaan dengan kadarnya masing-masing. Sebagai ilustrasi bagaimana tahap ini dilaksanakan, maka dijabarkan bagaimana perusahaan Chemico menyusun rencana program pengembangan sumber daya manusianya, seperti yang dikemukakan oleh Kaplan dan Norton (2004), yang direpresentasikan oleh Gambar 6.4.



6.14



Manajemen Kinerja 



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 6.4. Rencana Program Pengembangan Modal Sumber Daya Manusia Chemico



Dengan menerapkan keempat tahap ini, pengelolaan intangible asset sumber daya manusia dapat dioptimalkan dengan menyelaraskan programprogram pengembangan yang dirancang dengan strategy map perusahaan yang telah ditetapkan (Wibisono, 2006). Dalam aspek praktis, pengelolaan kinerja sumber daya manusia dapat dilakukan dengan menggunakan variabel kinerja seperti tertera pada Tabel 6.1.



6.15



 EKMA4263/MODUL 6



Tabel 6.1. Variabel Kinerja Sumber Daya Manusia Variabel Kinerja Kualifikasi karyawan, yang meliputi: Jumlah pegawai dengan ijazah universitas Jumlah pegawai yang memiliki sertifikat profesional Jumlah pegawai dengan kemampuan multifungsi Jumlah pegawai yang mencapai kualifikasi lebih tinggi selama menjadi karyawan Tingkat keluar masuk pegawai (employee turnover) Jumlah pegawai yang dibajak pesaing Rata-rata usia pengabdian Absensi Jam pelatihan/tahun/pegawai Partisipasi pegawai Jumlah ide perbaikan Tingkat kecelakaan kerja Produktivitas pegawai Ide perbaikan yang diterapkan Kompetisi masuk



Keterangan



Kualifikasi pegawai terhadap kompetensi pekerjaan



Jumlah pegawai yang masuk/keluar dari perusahaan per periode tertentu Jumlah pegawai yang keluar dari perusahaan dan pindah ke perusahaan sejenis Lama waktu rata-rata pegawai bekerja di perusahaan Tingkat absensi dari pegawai Alokasi dan dukungan pelatihan bagi pegawai semua level/orang/tahun Persentase pegawai yang berpartisipasi dalam aktivitas tertentu (perumusan strategi, usulan perbaikan, dan sebagainya) Jumlah ide perbaikan/pegawai/tahun Jumlah kecelakaan kerja/tahun Produktivitas pegawai dibandingkan dengan pesaing Jumlah ide perbaikan dari karyawan yang diterapkan Rasio jumlah pelamar kerja vs yang diterima



L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Mengapa sumber daya manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan? 2) Bagaimana mengelola sumber daya manusia?



6.16



Manajemen Kinerja 



3) Sebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan sumber daya manusia perusahaan! 4) Bagaimana mendefinisikan kesiapan modal sumber daya manusia? 5) Jelaskan apa yang Anda ketahui tentang kompetensi! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Karena untuk memenangkan persaingan dan kunci menjadi perusahaan kelas dunia. 2) Mulai dari proses rekrutmen yang kompetitif sampai jaminan pensiun yang memadai. 3) Ada 7 (tujuh) faktor yaitu (a) pendidikan lanjutan bagi pegawai; (b) pelatihan reguler bagi pegawai; (c) sistem dan prosedur bagi rotasi kerja; (d) sistem dan prosedur jalur karier; (e) sistem dan prosedur untuk perbaikan kesehatan, keselamatan, dan keamanan kerja; (f) evaluasi kinerja individu; dan (g) pengukuran kepuasan pegawai. 4) Untuk mendefinisikan kesiapan modal sumber daya manusia dilakukan 3 (tiga) tahapan yaitu (a) mengidentifikasi kelompok jabatan strategis, (b) mendefinisikan profil kompetensi yang cocok, dan (c) menilai kesiapan strategis program pengembangan sumber daya manusia. 5) Kompetensi adalah seperangkat pengetahuan, keahlian, dan nilai-nilai (sikap) yang harus dimiliki karyawan yang menduduki jabatan tersebut supaya berhasil menjalankan tugas-tugasnya. Definisi dan masingmasing komponen adalah sebagai berikut. Pengetahuan adalah pengetahuan umum yang harus dimiliki oleh pemegang jabatan tersebut untuk dapat menyelesaikan tugas-tugasnya dengan baik. Keahlian adalah keterampilan yang harus dimiliki oleh pemegang jabatan tersebut untuk dapat menyelesaikan tugas-tugasnya dengan baik. Nilai-nilai adalah satu set perilaku karyawan pemegang jabatan tersebut yang menghasilkan performa kerja terbaik.



 EKMA4263/MODUL 6



6.17



R AN GKUMAN



Sumber daya manusia merupakan sumber daya paling penting untuk dapat memenangkan persaingan. Pengelolaan sumber daya manusia mulai dari rekrutmen yang kompetitif sampai dengan jaminan pensiun yang memadai. Perusahaan yang memiliki pegawai yang sangat terampil dan efektif merupakan salah satu kunci sukses perusahaan manufaktur kelas dunia. Dalam jangka panjang, program pengembangan sumber daya manusia yang harus dimiliki perusahaan sekurang-kurangnya menyangkut tujuh hal. Sebelum memulai program pengembangan sumber daya manusia, yang penting untuk dilakukan adalah mendefinisikan kesiapan modal sumber daya manusia tersebut. Kerangka pendefinisian tersebut melalui tiga tahapan. Kelompok jabatan strategis adalah kelompok yang terdiri dan jabatan-jabatan yang memberikan kontribusi terbesar bagi peningkatan proses internal. Profil kompetensi ini didefinisikan sebagai pengetahuan, keahlian, dan nilai-nilai yang harus dimiliki karyawan yang menduduki jabatan tersebut supaya berhasil menjalankan tugas-tugasnya. Ada banyak cara yang dapat digunakan untuk mengukur kondisi kompetensi sumber daya manusia, mulai dari self-assesment yang dilakukan karyawan itu sendiri dibantu oleh mentor atau manajer kariernya sampai dengan penggunaan metode penilaian 360° berupa peer evaluation dari atasan, bawahan, dan rekan-rekan kerjanya. Ada 2 (dua) pendekatan yang digunakan untuk menyusun strategi pengembangan sumber daya manusia, yaitu model kelompok jabatan strategis dan model nilai-nilai strategis. Model kelompok jabatan strategis memprioritaskan dan memfokuskan kegiatan pengembangan sumber daya manusianya pada kelompok yang memegang jabatan strategis. Sedangkan, model nilainilai strategis memfokuskan pengembangan pada aspek-aspek strategis dan seluruh jabatan, dengan anggapan bahwa semua jabatan memiliki kontribusi bagi perusahaan dengan kadarnya masing-masing.



6.18



Manajemen Kinerja 



TE S FOR MATIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Sumber daya manusia adalah aset perusahaan yang sangat penting dan tak ternilai karena sebagai .... A. pengelola perusahaan B. modal perusahaan C. kunci kelas dunia perusahaan D. penggerak perusahaan 2) Pengelolaan sumber daya manusia dimulai dari .... A. perencanaan sampai pengawasan B. proses rekrutmen sampai pensiun C. pengumuman sampai pemberhentian D. pengadaan sampai dengan pensiun 3) Ada 2 (dua) pendekatan yang digunakan untuk menyusun strategi pengembangan sumber daya manusia, yaitu model .... A. strategis kelompok jabatan dan strategis nilai-nilai B. perencanaan strategis dan manajemen strategis C. strategis pengembangan sumber daya manusia dan nilai-nilai D. kelompok jabatan strategis dan nilai-nilai strategis 4) Kompetensi adalah .... A. seperangkat pengetahuan, keahlian, dan nilai-nilai melaksanakan tugas dengan baik B. seperangkat kemampuan, keterampilan, dan keahlian melaksanakan tugas dengan baik C. seperangkat kemampuan, komitmen, keahlian, dan kemauan melaksanakan tugas dengan baik D. seperangkat kompetensi, sikap, pengetahuan, dan nilai-nilai melaksanakan tugas dengan baik 5)



Model nilai-nilai strategis memfokuskan pada .... A. satu jabatan B. sebagian jabatan C. seluruh jabatan D. setiap jabatan



untuk untuk untuk untuk



6.19



 EKMA4263/MODUL 6



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



6.20



Manajemen Kinerja 



Kegiatan Belajar 2



Sumber Daya Teknologi



K



inerja dipengaruhi oleh kemauan (motivation), kemampuan (ability), dan teknologi yang digunakan (Sutermeister, 1976). Betapa pun tingginya kemauan dan kemampuan seseorang tetapi tanpa didukung oleh teknologi yang memadai, maka kinerjanya tidak seoptimal yang kita harapkan. Teknologi yang digunakan tidak harus canggih dan mahal tetapi tepat dan hemat penggunaannya. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami kemampuan sumber daya teknologi. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan: 1. pemilihan teknologi, 2. variabel kinerja untuk pengelolaan teknologi, dan 3. perangkat keras dan perangkat lunak. A. PEMILIHAN TEKNOLOGI Usia, kondisi dan teknologi yang diterapkan merupakan salah satu penentu kemampuan organisasi/perusahaan untuk mengeksekusi strategi dan mencapai kepuasan pelanggan dalam hal penyediaan produk dan layanan. Teknologi yang baru biasanya lebih efisien dan efektif dibandingkan dengan teknologi lama. Oleh karena itu, investasi dalam hal teknologi baru untuk meningkatkan kinerja perusahaan merupakan elemen penting dalam mencapai keberhasilan pada jangka panjang (Roth et al.1992). Dalam menetapkan peremajaan teknologi, menurut Wibisono (2006) ada 8 (delapan) hal yang harus dipertimbangkan dalam memilih teknologi antara lain sebagai berikut. 1. Analisis terhadap dampak lingkungan. 2. Analisis ketepatan sistem otomatisasi yang akan diterapkan 3. Analisis ergonomi. 4. Sistem dan prosedur untuk mengkalibrasi deviasi. 5. Sistem dan prosedur untuk pemeliharaan dan perawatan. 6. Kemudahan mendapatkan suku cadang. 7. Biaya perawatan dan perbaikan. 8. Kinerja teknologi.



 EKMA4263/MODUL 6



6.21



Kedelapan faktor di atas adalah penting tetapi yang terpenting adalah kinerja teknologinya, karena secanggih dan semutakhir apapun sebuah teknologi yang dipilih tanpa menghasilkan kinerja yang diharapkan merupakan pilihan yang sia-sia belaka (Wibisono, 2006). Dalam praktiknya, pemilihan teknologi cukup sederhana, yaitu 1. spesifikasi sesuai kebutuhan, misalnya jika komputer hanya untuk mengetik, tidak perlu membeli komputer canggih untuk menggambar disain grafis; 2. harganya seimbangkan dengan mutunya, karena belum tentu semua yang mahal pasti tinggi mutunya; 3. paling mudah menggunakannya; 4. mudah pemeliharaannya; 5. murah dan mudah didapat suku cadangnya; dan 6. bergaransi cukup lama misalnya 3 sampai 5 tahun. B. VARIABEL KINERJA PENGELOLAAN TEKNOLOGI Secara praktis, variabel kinerja untuk mengelola teknologi seperti yang dicantumkan dalam Tabel 6.2 berikut ini. Tabel .6.2. Variabel Kinerja Pengelolaan Teknologi Variabel Kinerja Rata-rata teknologi Daya guna teknologi Tingkat perbaikan Tingkat kerusakan Tingkat penggunaan Cacat produk Waktu pengulangan Waktu perbaikan Produksi hilang Sumber: Wibisono, 2006



Keterangan Rata-rata umur teknologi yang digunakan perusahaan (misalnya, tahun keluaran mesin yang dipakai) Rata-rata jangka waktu beroperasi teknologi yang digunakan perusahaan tersebut (misalnya, lama waktu mesin yang dapat beroperasi di perusahaan) Persentase teknologi yang digunakan yang membutuhkan reparasi Persentase waktu rusak/waktu hidup Persentase penggunaan teknologi/waktu hidup Persentase produk cacat karena aspek teknologi Persentase waktu untuk mengulang pekerjaan Persentase waktu yang digunakan untuk memperbaiki Persentase produksi hilang karena proses pemeliharaan



6.22



Manajemen Kinerja 



C. VARIABEL KINERJA PERANGKAT KERAS DAN LUNAK Perangkat keras (hard ware) adalah peralatan atau mesin yang digunakan. Sedangkan perangkat lunak (soft ware) berupa sistem dan program. Orang yang menggunakan dengan cerdas disebut variabel orang yang disebut brain ware. Variabel kinerja untuk perangkat lunak dan sistem manajemen yang diterapkan, di antaranya sebagai berikut. 1. Penerapan Sistem Manajemen Kinerja (ISO, BSC, Sistem kontekstual, Prism, dan sebagainya). 2. Sertifikasi yang dimiliki perusahaan (ISO, Black Belt, Recycle, Grenn Company, dan sebagainya). 3. Penerapan metode advanced yang kontekstual (JIT, MRP, CAD/CAM, TQM, Manufacturing Cell, Flexible Manufacturing Systems, Computer Networking, Supply Chain Management, Concurrent Engineering, Group Technology, dan sebagainya). Menurut Lantip & Riyanto (2011), menyimpulkan bahwa dasar sistem informasi manajemen berbasis komputer terdiri dari 3 (tiga) unsur yaitu: (1) hardware (perangkat keras), (2) Software (perangkat lunak), dan (3) brainware (perangkat otak). Selanjutnya dijelaskan oleh Lantip & Riyanto (2011) sebagai berikut. 1.



Perangkat Keras Perangkat keras yang biasa dipakai dalam sistem basis data sangat beragam bentuk dan jenisnya, tergantung jenis data yang akan dikelola, misalnya berupa CPU, hard disc, motherboard, main memory, kabel fiber optic, dan lain-lain. Untuk data elektronik perangkat keras yang digunakan dapat diklasifikasikan berdasarkan fungsinya sebagai berikut. a. Pengelola masukan, alat masukan ini digolongkan menjadi 2 (dua) yaitu on line input (input langsung) dan off line input (input tidak langsung). Alat input langsung diproses oleh Central Processing Unit (CPU) tanpa media lain. Sedangkan alat input tidak langsung diproses oleh CPU dengan menggunakan media lain seperti flash disc, disket. Alat input langsung dapat dikelompokkan menjadi beberapa bagian, yaitu keyboard, pointing device, scanner, dan lain-lain. b. Pengelola proses, bagian ini sering disebut dengan CPU yang terdiri dari: (a) Processor (unit kendali) yang bertugas mengatur dan mengendalikan



 EKMA4263/MODUL 6



c.



d.



6.23



semua peralatan yang ada pada sistem komputer seperti Intel Pentium I, II, IV, (b) hard disc yang berfungsi untuk tempat program-program dan data atau tempat penyimpanan program dan data, (c) Main memory yang berfungsi untuk menampung semua data yang masuk, (d) Arithmetic Logic Unit (ALU) melakukan tugas perhitungan aritmetika yang terjadi sesuai dengan instruksi program, (e) VGA Card merupakan interface yang menghubungkan antara CPU dengan monitor, (f) Motherboard merupakan salah satu komponen utama CPU yang berfungsi sebagai penghubung antara hard disc, processor, memory, disc drive, dan lainlain serta di dalamnya terdapat port-port input maupun output data seperti port keyboard, mouse, printer, Universal Serial Bus (USB), (7) Disc drive berfungsi sebagai input data melalui media lain yaitu disket, (8) Power Supply merupakan rangkaian yang mengatur kebutuhan arus dan tegangan yang dapat diterima oleh CPU melalui motherboard. Pengelola penghubung, merupakan rangkaian atau alat yang berfungsi sebagai perantara bagian yang satu dengan bagian yang lainnya seperti kabel serat optik, kabel UTP, HUB, cardlan. Pengelola output, merupakan alat yang digunakan agar data yang diproses dapat dimengerti oleh manusia seperti monitor dan printer.



Sebagaimana telah diketahui bersama bahwa komputer dalam “menjalankan” tugasnya berdasarkan instruksi yang diberikan kepadanya, yaitu program melalui operator. Komputer tidak hanya mampu menerima, mengolah, dan menyimpan data sebagai masukan dan informasi sebagai hasil olahannya, akan tetapi juga menyimpan instruksi-instruksi yang diberikan sehingga tidak diperlukan lagi “campur tangan” manusia untuk setiap kali komputer tersebut “diperintahkan bekerja” selama menggunakan program yang sama. Konfigurasi komputer beraneka ragam tergantung pada kemampuannya. Konfigurasi komputer merupakan suatu sistem karena terdiri dari berbagai komponen seperti CPU, hard disc, keyboard, printer, mouse, dll. Dalam arti yang sesungguhnya, komputer tidak lebih dan tidak kurang dari suatu alat elektronis dengan kemampuan menghitung yang sangat tinggi akan tetapi hanya mampu melaksanakan “pekerjaan” tertentu berdasarkan instruksi yang diberikan kepadanya. Dengan kata lain, secanggih apapun teknologi komputer yang memungkinkannya bekerja sangat cepat dan bahkan dapat melaksanakan instruksi sekaligus, intervensi manusia tetap diperlukan.



6.24



Manajemen Kinerja 



Dengan demikian, komputer tetap merupakan “alat mati” dan hanya “hidup” apabila digerakkan oleh manusia. Jelaslah bahwa apapun manfaat yang dipetik organisasi dalam menggunakan komputer, besar kecilnya manfaat tersebut sangat ditentukan oleh unsur manusia yang mengoperasikannya. Konfigurasi komputer dapat dikategorikan menjadi 2 (dua) jenis, yaitu komputer digital dan komputer analog. Komputer digital bekerja dengan cara menghitung angka, huruf, dan simbol yang disajikan sebagai angka diskrit, yaitu 1 dan 0, yang dikenal dengan istilah digit biner. Jenis yang kedua, adalah komputer analog, yang bekerja dengan mengukur kuantitas elektronik atau fisik secara berkesinambungan, seperti suhu atau dimensi sesuatu. Pengalaman menunjukkan bahwa jenis komputer yang paling banyak digunakan untuk mengolah data bisnis ialah komputer digital. Alasan utamanya ialah karena kecepatan bekerjanya dan akurasi hasilnya dibandingkan dengan komputer analog. Komputer mini merupakan komputer yang berukuran kecil, akan tetapi kecepatannya dalam mengolah data cukup tinggi, kapasitas penyimpan data tidak besar dan harganya pun relatif murah. Komputer jenis ini sangat populer dikalangan bisnis terutama yang berskala menengah. Komputer mini juga dapat digunakan untuk pemrosesan dengan pangkalan data, penggunaan jaringan yang on line, untuk aplikasi dengan program yang tidak terlalu rumit, dan dapat diandalkan sebagai sarana pengolah data dengan kapasitas yang tidak terlalu besar seperti mainframe. Contoh komputer mini adalah Notebook. Komputer nano merupakan komputer yang mempunyai kemampuan menghitung dengan teknologi tinggi, bekerja cepat, dan dengan kemampuan yang besar. Contohnya kalkulator dengan teknologi tinggi. Untuk memenuhi tuntutan akan penyediaan informasi yang cepat dan tepat, maka ada beberapa persyaratan perangkat keras yang harus dipenuhi: a. kemampuan komunikasi data, b. kapasitas saluran dan kesamaan bidang (interface) untuk serangkaian peralatan masukkan/keluaran dengan kecepatan tinggi, c. kemampuan untuk pengoperasian on line, d. penyimpanan besar, dan e. penyimpanan on line sekunder yang sangat besar. Untuk memenuhi persyaratan tersebut, maka perangkat keras harus disesuaikan dengan perkembangan teknologi informasi. Kemampuan komunikasi data dari segi perangkat keras dapat ditingkatkan dengan



 EKMA4263/MODUL 6



6.25



penyesuaian manajemen jaringan komputer (LAN) dengan kondisi lingkungan masing-masing organisasi, misalnya pemasangan kabel LAN jangan sampai melebihi 100 meter tanpa ada switch, pemilihan model jaringan (sistem jaringan tersebar/terdistribusi), dan lain-lain. Kapasitas saluran dan kesamaan bidang untuk serangkaian peralatan masukkan/ keluaran dengan kecepatan tinggi dapat dipenuhi dengan penggunaan kabel fiber optic yang memiliki keunggulan dalam kecepatan transfer data, memperbesar kecepatan processor (mengganti processor Pentium I, II, III menjadi Pentium IV),penambahan kapasitas main memory, misalnya main memory dengan kapasitas 512 MB, dan lain-lain. Kemampuan untuk pengoperasian on line biasanya ditentukan dari faktor sumber daya manusia dan kondisi perangkat keras yang baik, sebagai contoh: kondisi switch, cardlan, CPU, keyboard, monitor, dan lain-lain harus baik atau dapat dioperasikan dengan sempurna. Penyimpanan yang besar dapat dipenuhi dengan melakukan penambahan atau penggantian hard disc, flash disc, dan komponen penyimpan yang lain ke space yang lebih besar, contohnya hard disc dengan kapasitas 40-200 GB, flash disc dengan kapasitas 512 GB, dan lain-lain. Perkembangan teknologi informasi khususnya perangkat keras sudah begitu pesatnya. Dewasa ini banyak bermunculan perangkat keras versi terbaru dengan berbagai macam keunggulan. Beberapa contoh perangkat keras versi terbaru adalah Processor pentium IV dengan kecepatan tinggi, yaitu 3 GHz (IP IV 3 GHz), router untuk sistem jaringan dengan berbagai keunggulan, yaitu mencegah terjadinya konflik IP, sistem keamanan yang baik seperti: sistem firewall security, pengaturan setting IP dan LAN lebih mudah karena bersifat otomatis, hubungan antarkabel bersifat fleksibel, dan harga yang terjangkau, berbagai macam motherboard untuk Processor dengan kecepatan tinggi, flash disc dengan space besar: 512 GB, VGA dengan kemampuan tinggi, main memory dengan kemampuan tinggi: DDR 512MB, modem, hard disc dengan space besar: 40-200 GB, monitor, scanner, printer, FDD, CD ROM, CD RW, kabel fiber optic, dan lain-lain (diambil pada tanggal 20 Desember 2004 dari: http://www.zipzoomfly.com/jsp/ProductDetail.jsp). Dengan perkembangan teknologi informasi yang begitu pesat khususnya dari segi perangkat keras, mau tidak mau kita harus mengikutinya agar tidak ketinggalan dalam hal tersebut.



6.26



Manajemen Kinerja 



Berdasarkan uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa persyaratan perangkat keras yang memenuhi perkembangan teknologi informasi termasuk dalam bidang implementasi LAN, intranet, dan internet sebagai berikut. a. Komputer dengan kecepatan tinggi (minimal Pentium IV/ 1,2 GHz, hard disc 80 GB, RAM 128 MB, motherboard, dan lain-lain). b. Kapasitas saluran yang memadai (penggunaan kabel LAN dengan kabel UTP dan fiber optic). c. Pemasangan perangkat keras harus memenuhi standar, misalnya pemasangan kabel LAN maksimal 100 meter harus dihubungkan dengan switch (terminal kabel LAN). d. Kemampuan untuk komunikasi data dan pengoperasian on line dengan penggunaan sistem LAN, intranet dan internet. e. Pemasangan router untuk sistem keamanan dan pencegah terjadinya konflik IP addres. f. Kemampuan besar untuk menyimpan data, yaitu penggunaan hard disc dengan space besar (80 GB), flash disc 512 GB,dll. g. Model jaringan dengan sistem terdistribusi dengan keunggulan: jika terdapat kerusakan dapat dilokalisir karena adanya sub server sebagai penyimpan data cadangan. h. Penyesuaian manajemen jaringan dengan situasi dan kondisi serta kebutuhan organisasi Penyesuaian perangkat keras sistem LAN, intranet dan internet dirasa perlu untuk dilakukan oleh perusahaan dalam rangka pengembangan lembaga. Penyesuaian perangkat keras dengan perkembangan teknologi informasi merupakan suatu persyaratan yang harus dipenuhi oleh suatu organisasi termasuk perusahaan. Penyesuaian perangkat keras ini perlu dilakukan sebab perangkat keras merupakan salah satu unsur utama dalam implementasi sistem informasi berbasis komputer. Selain itu penyesuaian perangkat keras dengan perkembangan perangkat lunak juga perlu dilakukan sebab perangkat keras versi tertentu belum tentu cocok dengan perangkat lunak versi terbaru. Sebagai contoh komputer pentium I (75 MHz) tidak akan sesuai jika digabung dengan program windows 7 tahun 2010. Seandainya suatu organisasi tetap bertahan dengan perangkat keras yang lama, maka pada suatu saat akan mengalami kesulitan jika menemui kerusakan. Hal ini disebabkan karena kesulitan dalam mencari komponen-komponen lama yang pada kenyataannya sudah tidak diproduksi lagi.



 EKMA4263/MODUL 6



6.27



2.



Perangkat Lunak Perangkat lunak yang juga dikenal dengan istilah “program” adalah serangkaian program dengan instruksi-instruksi yang diberikan oleh operator komputer kepada komputer yang memungkinkan komputer mengerjakan pekerjaan yang dinginkan oleh pemrogram. Sebenarnya, perangkat lunaklah yang membuat komputer menjadi alat yang tangguh dan handal bagi manajemen dalam menjalankan fungsi dan aktivitasnya, khususnya dalam pengambilan keputusan. Dalam pengoperasian komputer yang berkaitan dengan perangkat lunak minimal mempunyai 3 (tiga) fungsi, yaitu a. mengolah berbagai sumber daya komputer yang dimiliki oleh organisasi, b. mengembangkan berbagai sarana yang dapat digunakan oleh sumber daya manusia sehingga dicapai pemanfaatannya yang optimal, dan c. menjembatani peranan informasi sebagai hasil olahan data dengan penggunanya. Pada dasarnya terdapat dua jenis perangkat lunak, yaitu perangkat lunak sistem dan perangkat lunak aplikasi. Perangkat lunak sistem adalah seperangkat program yang fungsinya mengoordinasikan dan mengendalikan penggunaan perangkat keras serta sebagai wahana untuk mendukung penggunaan perangkat lunak aplikasi. Sedangkan yang dimaksud dengan perangkat lunak aplikasi adalah instruksi yang ditulis oleh atau untuk pemakai agar dapat mengaplikasikannya untuk bidang tugas masing-masing, baik yang sifatnya teknis maupun nonteknis. Seperti diketahui instruksi tersebut harus diberikan dalam “bahasa” komputer. Kenyataan menunjukkan bahwa perkembangan perangkat lunak sudah sangat pesat, sehingga dewasa ini dikenal aneka ragam “bahasa” komputer seperti Visual basic, Pascal, Delphi, Oracle, dan lain-lain. Perkembangan perangkat lunak saat ini sudah bergeser dari basis DOS ke basis windows yang memiliki banyak keunggulan di antaranya tampilan yang lebih menarik, kemudahan dalam pengoperasian, fasilitas yang lebih lengkap, dan lain-lain. Perkembangan perangkat lunak saat ini semakin pesat, sehingga banyak perangkat lunak yang berbasis windows. Sebagai contoh perkembangan perangkat lunak pada saat ini adalah perangkat lunak sistem (server): windows 2000 for server, windows NT server, windows Linux server, dan perangkat lunak aplikasi: My SQL, PHP, windows NT, Pascal, Delphi, Fortran, Visial basic, Visual Fox Proan lain-lain (diambil pada tanggal 20 Desember 2004 dari: http://www.zipzoomfly.com/jsp/ProductDetail.jsp).



6.28



Manajemen Kinerja 



Selain itu, Dobb (2005: 1-5) memberikan gambaran bahwa perangkat lunak sistem dan perangkat lunak aplikasi yang sesuai dengan perkembangan teknologi informasi adalah berbasis windows dan harus memperhatikan sistem keamanannya. Proses pengembangan perangkat lunak dapat dilakukan dengan meninjau ulang perangkat lunak tersebut. Peninjauan ulang terhadap perangkat lunak tersebut perlu dilakukan karena merupakan suatu cara untuk melakukan perbaikan dan pengembangan perangkat lunak secara terus menerus. Dengan demikian, penyesuaian perangkat lunak dengan perkembangan teknologi informasi perlu dilakukan untuk perbaikan dan pengembangan perangkat lunak tersebut. Penyesuaian perangkat lunak dengan perkembangan teknologi informasi merupakan salah satu kriteria utama yang harus dipenuhi. Perangkat lunak dalam sistem informasi manajemen biasanya berbentuk database management system (DBMS) atau sistem manajemen database dengan tujuan untuk meminimumkan pengulangan data dan mencapai independensi data. Database adalah suatu koleksi terpadu dari data komputer yang disusun secara logis dan dikendalikan secara sentral, serta disimpan dengan suatu cara yang memudahkan pengambilan kembali data tersebut, jika sewaktu-waktu diperlukan. Integrasi logis dalam catatan-catatan pada banyak file ini disebut konsep database. Sebagaimana tersebut di atas bahwa tujuan utama dari konsep database adalah untuk meminimumkan pengulangan data dan mencapai independensi data. Pengulangan data adalah duplikasi data, artinya data yang sama disimpan dalam beberapa file. Independensi data adalah kemampuan untuk membuat perubahan dalam struktur data tanpa membuat perubahan pada program yang dipakai untuk memproses data. Independensi data dicapai dengan menempatkan spesifikasi data dalam dataset dan kamus data yang terpisah secara fisik dari program. Program mengacu dataset untuk mengakses data dalam database. Perubahan dalam struktur data hanya dilakukan sekali, yaitu dalam dataset. Hierarki data dalam konsep database adalah sebagai berikut. Database File (berkas) Record (catatan) Field (elemen data)



 EKMA4263/MODUL 6



6.29



Secara fungsional hierarki data pada konsep database dalam Model Sistem Informasi Manajemen Sarana Prasarana Pendidikan adalah sebagai berikut. a. Database merupakan himpunan file-file atau berkas-berkas mempunyai hubungan atau relasi logis dengan menggunakan kata kunci primer yang ada pada masing-masing file. b. File adalah kumpulan record yang sejenis untuk masing-masing jenis entitas, sebagai tempat penyimpanan data dari entitas. c. Record adalah kumpulan satuan data yang mempunyai panjang sama, yang menggambarkan atau mewakili suatu file. d. Field adalah satuan data terkecil yang menjelaskan bagian-bagian dari record. Keempat komponen database tersebut merupakan komponen yang sangat penting keberadaannya dalam model SIM pada suatu organisasi, karena tanpa keempat komponen tersebut tidak dapat disusun suatu database yang baik. Hal penting yang berkaitan dengan perangkat lunak adalah sistem keamanan baik pada tingkat LAN, intranet dan internet. Dalam sistem jaringan internet ada beberapa kelemahan yang berpotensi untuk menghambat kelancaran sistem, yaitu kurangnya keamanan sistem. Semakin banyak menyambungkan sistem ke jaringan komunikasi data yang berbasis luas (internet), maka semakin besar risiko yang dihadapi dalam hal keamanan data. Heckers dan kriminal komputer yang lain dapat masuk ke dalam jaringan komputer tertentu setiap saat, sehingga sistem keamanan jaringan komputer merupakan sesuatu yang sangat penting. Pendekatan pertama untuk menangani masalah keamanan adalah memisahkan web site atau home page secara fisik yang terhubung ke jaringan internal yang berisi data dan sumber daya informasi. Pendekatan yang kedua adalah memberikan password (kata sandi tertentu) kepada orang-orang yang hanya memiliki kepentingan saja. Integritas perangkat lunak suatu sistem harus ditingkatkan secara berkesinambungan sehingga dapat menyelesaikan permasalahan yang berhubungan dengan heckers dan virus program (program komputer yang bersifat merusak). Oleh karena itu, sistem keamanan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam unsur perangkat lunak sistem informasi manajemen berbasis komputer. Implementasi SIM berbasis komputer dengan



6.30



Manajemen Kinerja 



perangkat lunak tertentu harus memperhatikan masalah keamanan. Dengan demikian sistem keamanan yang baik merupakan salah satu kriteria pokok dalam unsur perangkat lunak sistem informasi manajemen berbasis komputer. Ada model sistem keamanan untuk jaringan komputer yang dikemukan oleh beberapa ahli. Berdasarkan uraian sebagaimana tersebut di atas, maka dapat disimpulkan bahwa persyaratan minimal perangkat lunak yang memenuhi perkembangan teknologi informasi adalah sebagai berikut. a. Baik perangkat lunak sistem maupun aplikasi harus berbasis windows dengan pertimbangan kemudahan dalam pengoperasian, tampilan yang menarik, kesesuaian dengan perangkat keras, dan kecepatan transfer data. b. Menggunakan sistem keamanan yang baik, misalnya sistem keamanan firewall c. Penggunaan perangkat lunak yang berbasis web untuk sistem internet dengan pertimbangan jangkauan yang lebih luas. Penyesuaian perangkat lunak sistem informasi manajemen berbasis komputer dengan perkembangan teknologi informasi dirasa perlu dilakukan oleh setiap perusahaan. Hal ini diperlukan karena perangkat lunak juga merupakan unsur utama dalam implementasi sistem informasi manajemen berbasis komputer. Implementasi perangkat lunak dengan basis yang berbeda-beda akan dapat menimbulkan permasalahan-permasalahan, seperti perangkat lunak dengan basis DOS tidak bisa diimplementasikan dengan basis web. Perbedaan implementasi perangkat lunak ini akan menyebabkan kelancaran kerja sistem informasi manajemen berbasis komputer secara keseluruhan terganggu sehingga menyebabkan implementasi sistem informasi manajemen berbasis komputer kurang efektif. 3.



Perangkat Otak Personalia adalah aspek manusia atau orang yang menangani proses komputerisasi. Aspek manusia sangat penting sebab akurat tidaknya suatu informasi yang dihasilkan komputer sangat dipengaruhi oleh faktor manusia yang menangani unsur perangkat keras maupun unsur perangkat lunak. Terdapat 7 (tujuh) personil yang diperlukan dalam suatu sistem informasi manajemen, sebagai berikut.



 EKMA4263/MODUL 6



a. b. c. d.



e. f. g.



6.31



Manajer pengolah data, yaitu pejabat yang memimpin unit pengolah data. Analis sistem, yaitu para ahli yang bertanggung jawab terhadap pengembangan SIM dan aplikasinya pada suatu organisasi. Programmers, yaitu para ahli yang bertanggung jawab atas penyusunan program untuk dioperasikan dalam komputer. Kelompok pengawas, yaitu orang yang menjamin bahwa mesin selalu berfungsi dengan baik dan dapat menghasilkan informasi yang dibutuhkan. Pimpinan proyek, yaitu orang yang bertanggung jawab pada pengadaan peralatan yang dibutuhkan SIM. Para petugas Tata Usaha, yaitu kelompok yang melakukan tugas-tugas yang bersifat penunjang. Machine operators, orang yang menjalankan komputer beserta komponen-komponennya.



Kriteria pokok yang harus dipenuhi dari segi SDM adalah manajer pengolah data, analisis sistem, programmer, pengelola database, spesialis jaringan, dan operator. Sesungguhnya persyaratan yang harus dipenuhi oleh pekerja otak ini jauh lebih berat dibandingkan dengan karyawan lain dalam suatu organisasi/perusahaan karena mereka selaku pengolah data dan penyedia informasi bagi seluruh organisasi/perusahaan. Pekerja otak dituntut untuk memahami dan memikirkan dengan tepat seluk-beluk seluruh organisasi/perusahaan seperti yang menyangkut: sejarah organisasi, struktur organisasi, pihak-pihak yang berkepentingan, orientasi organisasi, dan lainlain. Untuk menjamin tersedianya pekerja otak yang memenuhi persyaratan kompetensi (pengetahuan, keterampilan, sikap) maka manajer SDM melaksanakan semua fungsi manajemen sumber daya manusia yang meliputi (a) perencanaan tenaga kerja pengolah data dengan berbagai kategori dan klasifikasinya, (b) rekrutmen, (c) seleksi, (d) orientasi/induksi, (e) penempatan, (f) pemberian motivasi, (g) penilaian kinerja yang objektif, (h) sistem penggajian yang efektif, (i) perencanaan dan pengembangan karier, (j) penyediaan jasa dan bantuan organisasi, (j) pemeliharaan hubungan yang serasi antara tenaga kerja tersebut dengan organisasi, dan (k) program pensiun yang menjamin kehidupan di hari tua. Dengan demikian, diharapkan para pekerja otak tersebut akan (a) memiliki motivasi yang tinggi untuk memberikan kontribusi yang maksimal kepada organisasi, (b) menampilkan sikap yang positif terhadap organisasi, (c) bersedia membuat komitmen yang besar, dan (d) bersedia memikul tanggung jawab yang besar yang



6.32



Manajemen Kinerja 



kesemuanya akan mengejawantahkan dalam efisiensi, efektivitas, dan produktivitas kerja yang tinggi. Perangkat otak sebagai penunjang kelancaran sistem informasi manajemen berbasis komputer harus memenuhi persyaratan tertentu, baik dari segi kuantitas maupun kualitas. Keberadaan SDM yang memenuhi persyaratan dalam implementasi sistem informasi manajemen berbasis komputer, (seperti analisis sistem, programmer, dan lain-lain akan bermanfaat bagi pengembangan sistem tersebut. Dengan jumlah SDM yang terbatas, maka kerja sistem tidak maksimal (asal dapat beroperasi). Sebagaimana diketahui bersama bahwa sebaik apapun sistem informasi yang diimplementasikan, jika tidak didukung oleh SDM yang baik maka sistem tersebut tidak akan berjalan dengan baik (tidak efektif). L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Sebutkan faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam pemilihan teknologi! 2) Sebutkan variabel kinerja untuk mengelola teknologi! 3) Apakah perangkat keras itu? 4) Apakah perangkat lunak itu? 5) Berikan contoh penerapan variabel kinerja untuk perangkat lunak dan sistem manajemen! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Ada 8 (delapan) faktor yaitu: (1) analisis terhadap dampak lingkungan, (2) analisis ketepatan sistem otomatisasi yang akan diterapkan, (3) analisis ergonomi, (4) sistem dan prosedur untuk mengkalibrasi deviasi, (5) sistem dan prosedur untuk pemeliharaan dan perawatan, (6) kemudahan mendapatkan suku cadang, (7) biaya perawatan dan perbaikan, dan (8) kinerja teknologi. 2) Variabel kinerja untuk mengelola teknologi adalah: (1) rata-rata teknologi, (2) daya guna teknologi, (3) tingkat perbaikan, (4) tingkat kerusakan, (5) tingkat penggunaan, (6) cacat produk, dan (7) waktu pengulangan, (8) waktu perbaikan, (9) produksi hilang, (10) biaya perawatan dan perbaikan.



 EKMA4263/MODUL 6



6.33



3) Alat, mesin, atau bahan. 4) Sistem, program, atau orang. 5) Variabel kinerja untuk perangkat lunak dan sistem manajemen yang diterapkan, di antaranya adalah (1) penerapan Sistem Manajemen Kinerja, (2) sertifikasi yang dimiliki perusahaan, dan (3) penerapan metode advanced yang kontekstual. R AN GKUMAN



Dalam memilih teknologi yang perlu dipertimbangkan antara lain adalah: (1) analisis terhadap dampak lingkungan, (2) analisis ketepatan sistem otomatisasi yang akan diterapkan, (3) analisis ergonomi, (4) sistem dan prosedur untuk mengkalibrasi deviasi, (5) sistem dan prosedur untuk pemeliharaan dan perawatan, (6) kemudahan mendapatkan suku cadang, (7) biaya perawatan dan perbaikan, dan (8) kinerja teknologi. Variabel kinerja untuk mengelola teknologi adalah: (1) rata-rata teknologi, (2) daya guna teknologi, (3) tingkat perbaikan, (4) tingkat kerusakan, (5) tingkat penggunaan, (6) cacat produk, dan (7) waktu pengulangan, (8) waktu perbaikan, (9) produksi hilang, (10) biaya perawatan dan perbaikan. Perangkat keras (hardware) adalah peralatan atau mesin yang digunakan. Sedangkan perangkat lunak (software) berupa sistem, program, dan orang menggunakan (brainware). Variabel kinerja untuk perangkat lunak dan sistem manajemen yang diterapkan, di antaranya adalah (1) penerapan Sistem Manajemen Kinerja, (2) sertifikasi yang dimiliki perusahaan, dan (3) penerapan metode advanced yang kontekstual. TE S FOR MATIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Dari berbagai faktor yang dipertimbangkan dalam memilih teknologi, yang terpenting adalah .... A. analisis ergonomi B. analisis dampak lingkungan C. sistem dan prosedur D. kinerja teknologi



6.34



Manajemen Kinerja 



2) Variabel kinerja untuk pengelolaan teknologi meliputi .... A. 10 hal B. 11 hal C. 12 hal D. 13 hal 3) Perangkat keras meliputi .... A. manusia, sistem, dan program B. alat, bahan, dan mesin C. mesin, manusia, dan sistem D. program, mesin, dan alat 4) Perangkat lunak meliputi .... A. mesin, manusia, dan sistem B. alat, bahan, dan mesin C. manusia, program, dan sistem D. program, mesin, dan alat 5) Variabel kinerja untuk perangkat lunak dan sistem manajemen yang diterapkan, di antaranya adalah sistem .... A. manajemen kinerja B. informasi manajemen C. manajemen terpadu D. manajemen mutu Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal



Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang



 100%



 EKMA4263/MODUL 6



6.35



Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



6.36



Manajemen Kinerja 



Kegiatan Belajar 3



Sumber Daya Organisasi



S



eperti yang telah dijelaskan di atas bahwa setiap organisasi memiliki dua aset penting, yaitu tangible assets dan intangible assets. Kedua aspek intangible asset, yaitu human capital dan technological capital, dikelola dan digunakan organisasi untuk keperluan strategi internal dalam pencapaian tujuan organisasi. Eksekutif (pelaksana) harus membangun organization capital agar intangible asset ini dapat berguna bagi organisasi. Organization capital adalah kemampuan organisasi untuk bergerak dan menopang proses perubahan yang dibutuhkan dalam melaksanakan strategi. Organization capital penting bagi suatu organisasi karena memiliki kemampuan untuk mengintegrasikan intangible asset agar dapat dipergunakan sama baiknya dengan tangible asset, di mana pada akhirnya kedua aset tersebut dapat dipergunakan secara maksimal untuk mencapai tujuan organisasi (Wibisono, 2006). Proses perkembangan organization capital harus memperhitungkan kemampuan dan modal organisasi. Secara mendasar, modal organisasi terdiri dari 4 (empat) komponen, yaitu budaya organisasi, kepemimpinan, keselarasan, dan kerja sama tim (Wibisono, 2006). Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu memahami sumber daya organisasi. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan: 1. budaya organisasi, 2. kepemimpinan, 3. keselarasan, dan 4. kerja sama tim. A. BUDAYA ORGANISASI Suatu organisasi dapat berkembang melebihi organisasi yang lain walaupun organisasi itu bergerak dalam bidang dan lokasi yang sama. Contoh, Harvard University dengan Massachusetts Institute of Technology (MIT) hanya dipisahkan oleh Sungai Charles. Masing-masing mempunyai keunikan. Hal ini dilatarbelakangi karakteristik dan struktur organisasinya (Robbin, 2009). Keunikan suatu organisasi tersebut dipengaruhi berbagai hal



 EKMA4263/MODUL 6



6.37



antara lain nilai dan norma yang dianut anggotanya, kepercayaan, kebiasaan yang berlaku di dalam organisasi, dan filosofi organisasi yang dianut. Berbagai faktor tersebut termasuk dalam pengertian budaya organisasi (Ouchi, 1981). Koentjaraningrat (1994) menyatakan bahwa budaya berasal dari bahasa Sanskerta, budhayah, sebagai bentuk jamak budhi, yang artinya budi atau akal. Dalam bahasa Inggrisnya, budaya sama dengan culture. Culture berasal dari bahasa Latin, colere yang artinya segala daya dan upaya manusia untuk mengubah alam. Kotter & Heskett (1992) mendefinisikan budaya sebagai totalitas pola perilaku, kesenian, kepercayaan, kelembagaan, dan semua produk lain dari karya dan pemikiran manusia yang menjadi ciri suatu masyarakat atau penduduk yang ditransmisikan bersama. Budaya organisasi memiliki banyak definisi dan konotasi. Robbin (2009) memberikan definisi budaya organisasi sebagai pemberian makna tentang sistem. Setiap organisasi mempunyai bentuk kepercayaan, lambang, ritual, mitos, dan praktik-praktik yang terjadi sepanjang waktu. Lebih lanjut, Robbin (2001) memberikan karakteristik budaya organisasi, yaitu (1) inisiatif individu, (2) toleransi risiko, (3) pengarahan, (4) integrasi, (5) kontak manajemen, (6) kontrol, (7) identitas, (8) sistem ganjaran, (9) toleransi konflik, dan (10) pola komunikasi. Owen (1991) membagi organisasi atas hard dan soft. Hard meliputi struktur organisasi, aturan-aturan, kebijakan, teknologi, dan keuangan. Sedangkan soft meliputi manusia dan budayanya. Lebih lanjut, dijelaskan oleh Owens bahwa budaya sering diartikan sebagai filsafat, ideologi, nilainilai, asumsi-asumsi, keyakinan, sikap, dan norma-norma bersama yang mengikat dan mempersatukan suatu komunitas. Schein (1992) mendefinisikan budaya sebagai pola pemecahan masalah eksternal dan internal yang diterapkan secara konsisten bagi suatu kelompok. Budaya organisasi adalah suatu kebiasaan yang telah lama berlangsung dan dipakai serta diterapkan dalam kehidupan aktivitas kerja sebagai salah satu pendorong untuk meningkatkan kualitas kerja para karyawan dan manajer perusahaan Irham Fahmi, 2010). Pengaruh budaya organisasi terhadap peningkatan manajemen kinerja berdasarkan kajian berbagai literatur, yaitu jika suatu organisasi menerapkan budaya kuat, maka budaya organisasi itu akan mendorong terjadinya peningkatan kinerja (Irham Fahmi, 2010).



6.38



Manajemen Kinerja 



Dengan asumsi perusahaan adalah sebuah organisasi, maka budaya perusahaan dapat disamakan artinya dengan budaya organisasi. Bedanya, budaya organisasi lebih bersifat teoritis, sedangkan budaya perusahaan lebih bersifat praktis. Robbin (2009) memberikan definisi budaya organisasi sebagai pemberian makna tentang sistem. Setiap organisasi mempunyai bentuk kepercayaan, lambang, ritual, mitos, dan praktik-praktik yang terjadi sepanjang waktu. Budaya organisasi adalah istilah yang mudah diucapkan, tetapi sulit didefinisikan seperti halnya yang dinyatakan Robbin (2009), mendefinisikan budaya organisasi cenderung dimaknai oleh anggota organisasinya sebagai sistem yang dianut, yang membedakan suatu organisasi dengan organisasi lainnya. Jadi, sistem manajemen kinerja dimaknai oleh karyawan-karyawan perusahaan sesuai dengan budaya perusahaannya. Sebagai contoh, jika perusahaan itu menganut budaya kinerja, maka sistem manajemen kinerja selalu dipengaruhi pikiran-pikiran, perasaan-perasaan, dan tindakan-tindakan untuk meningkatkan kinerja secara berkesinambungan. Budaya perusahaan menurut Wibowo (2010) mempunyai pengaruh penting pada sistem manajemen kinerja ekonomi jangka panjang. Budaya organisasi bahkan merupakan faktor penting yang menentukan keberhasilan atau kegagalan sistem manajemen kinerja. Kesimpulannya bahwa budaya perusahaan mempengaruhi sistem manajemen kinerja di perusahaan yang bersangkutan. Budaya organisasi dimaknai sebagai perilaku anggota di dalam organisasi, sebagai bentuk dan pemahaman visi, misi, dan strategi organisasi (Wibisono, 2006). Budaya merupakan nilai dasar yang harus diperhatikan dalam perencanaan dan pelaksanaan strategi untuk mencapai tujuan organisasi. Budaya menggambarkan kebiasaan dan tingkah laku individu yang ada di dalam kelompok atau organisasi. Secara umum, eksekutif mempercayai bahwa strategi membutuhkan perubahan mendasar dalam cara memimpin bisnis. Strategi harus dapat dijalankan oleh semua individu dan seluruh lapisan di dalam organisasi. Langkah pertama yang harus dilakukan dalam pengembangan sebuah strategi organisasi dan juga merupakan langkah perubahan budaya adalah membuat agenda perubahan. Selanjutnya, dengan strategy map digambarkan perubahan yang dihadapi di dalam strategi, seperti produk baru, proses baru, dan konsumen baru (Wibisono, 2006). Agenda perubahan dan strategy map tersebut dapat digambarkan seperti terlihat pada Gambar 6.5.



 EKMA4263/MODUL 6



Sumber: Wibisono, 2006



6.39



6.40



Manajemen Kinerja 



Gambar 6.5. Strategy Maps dan Agenda Perubahan Organisasi



Bila digambarkan, agenda perubahan PT. United Telecom adalah seperti pada Gambar 6.6. di bawah ini.



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 6.6. Agenda Perubahan United Telecom



Pada umumnya, ketujuh agenda perubahan tersebut tidak dilakukan secara bersama-sama oleh perusahaan karena adanya prioritas yang harus



 EKMA4263/MODUL 6



6.41



dipilih. Hal ini terkait dengan lingkup perubahan dan kapasitas organisasi. Pada organisasi kecil, biasanya hanya akan diidentifikasikan dan dipilih dua hingga empat faktor saja yaitu: (1) budaya organisasi, (2) kepemimpinan, (3) keselarasan, dan (4) kerja sama tim (Wibisono, 2006). Kaplan dan Norton (2004) memberikan contoh yang jelas tentang langkah ini, seperti diilustrasikan di bawah ini. Contoh: United Telecom adalah perusahaan telekomunikasi di Amerika Serikat yang selama ini mendapatkan banyak fasilitas karena sifat monopoli. Namun, seiring kemajuan teknologi dan perubahan sosial dan politik, industri telekomunikasi termasuk bagian dari wilayah yang harus dideregulasi. Artinya, hak monopoli tidak lagi diberlakukan dan tumbuh banyak operator-operator telekomunikasi baru yang menawarkan produk dengan kualitas lebih baik karena investasi pesaing pada infrastruktur teknologi yang lebih canggih. Perlahan-lahan konsumen mulai beralih karena United Telecom masih berkutat dengan budaya perusahaan lama yang tidak terlalu memperhatikan biaya operasional dan juga kualitas produk dan pelayanannya. Kondisi ini disadari oleh manajemen yang baru terpilih, dan menetapkan adanya perubahan untuk membentuk budaya baru yang lebih memperhatikan dan melayani konsumen, serta membuat produk-produk baru yang lebih menarik dan inovatif (Wibisono, 2006). Dalam hal ini menurut Wibisono (2006), perusahaan menggunakan 4 (empat) aspek dalam pembentukan organisasi barunya, yaitu berikut ini. 1. Culture: mengomunikasikan strategi baru yang akan digunakan seluruh karyawan. 2. Leadership: membangun kepemimpinan dan hierarki yang baru. 3. Alignment: keselarasan antar level manajemen dalam merespons perubahan lingkungan usaha. 4. Teamwork: memperbaiki pengetahuan manajemen secara menyeluruh. Tingkah laku dan kebiasaan baru akan diperlukan sebagai prasyarat untuk perubahan ini. Perubahan budaya sebagai prasyarat keberhasilan strategi organisasi bukanlah hal yang mudah untuk dilakukan. Terlebih jika budaya yang ada sudah menjiwai perilaku organisasi. Seringkali, persoalan inilah yang menjadi hambatan besar dalam kesuksesan implementasi strategi.



6.42



Manajemen Kinerja 



Meskipun tidak mudah, secara umum menurut Wibisono (2006), perusahaan juga dapat menerapkan perubahan budaya organisasi dengan 5 (lima) pendekatan sebagai berikut. 1.



Fokus pada Pelanggan (Customer Focus) Misi utama perusahaan adalah memenuhi kepuasan pelanggan. Menurut Peter & Waterman (1982) semua organisasi yang ingin mempertahankan keberadaannya harus terobsesi pada mutu. Mutu harus sesuai dengan persyaratan yang diinginkan pelanggan. Mutu adalah keinginan pelanggan dan perusahaan. Tanpa mutu yang sesuai dengan keinginan pelanggan, perusahaan akan kehilangan pelanggannya dan sekolah yang kehilangan pelanggannya akan tutup atau bubar. Pelanggan adalah raja yang harus dilayani dengan sebaik-baiknya. Biarpun perusahaan sudah fokus pada pelanggan, namun tidak berarti perusahaan memiliki kondisi yang cukup meyakinkan dengan total kualitas. Oleh karena itu, perusahaan masih membutuhkan penyusunan strategi yang lengkap untuk menemukan persyaratan yang diinginkan pelanggan. Sekolah menghadapi tantangan yang berat dalam berhubungan dengan pelanggan eksternal karena harapan mereka bermacam-macam dan bahkan sering bertentangan. Di samping itu, pemikiran pelanggan eksternal seringkali tidak sesuai dengan reputasi perusahaan. Hal yang paling sering dihadapi oleh sebuah perusahaan, terutama perusahaan jasa, adalah fokus pada pelanggan. Hal ini terjadi karena pesaingpesaing baru yang masuk dalam industri tersebut, sehingga keberhasilan perusahaan dalam melayani konsumen merupakan kunci sukses persaingan, seperti yang dicontohkan di bawah ini (Wibisono, 2006). Perusahaan B adalah sebuah bank lokal, seiring tingginya tingkat persaingan dan munculnya bank-bank baru, pimpinan bank menginginkan karyawannya yang semula berorientasi pada transaksi, berubah lebih berorientasi pada penyelesaian masalah dan peningkatan pelayanan pada nasabah. Untuk keberhasilan usaha tersebut, karyawan harus dapat menjalin hubungan yang lebih dekat dengan nasabah. Budaya yang dapat diterapkan oleh perusahaan adalah budaya fokus pada pelanggan (Wibisono, 2006). 2.



Inovasi dan Pengambilan Risiko (Innovation and Risk Taking) Kreativitas dan inovasi merupakan dimensi-dimensi penting bagi pengusaha. Kreativitas adalah kemampuan menciptakan sesuatu yang baru,



 EKMA4263/MODUL 6



6.43



yang belum pernah ada sebelumnya. Sedang inovasi adalah penciptaan sesuatu yang berbeda dari sebelumnya (Drucker, 1985). Berani mengambil risiko bukan berarti hantam kromo, tetapi berani mengambil risiko dengan perhitungan yang matang. Kompetensi perusahaan untuk berinovasi dan berani mengambil risiko dalam memanfaatkan peluang bisnis merupakan rahasia keberhasilan dalam menghadapi persaingan. Di sisi lain, keberanian berkreasi merupakan tantangan bagi perusahaan karena sedikit atau banyak selalu terkait dengan risiko. Untuk itu, budaya berinovasi dan keberanian untuk mengambil risiko harus ditumbuhkan sebagai modal keunggulan komparatif dan kompetitif perusahaan (Wibisono, 2006). 3.



Pemahaman terhadap Misi dan Strategi (Understanding Mission and Strategy) Pemahaman terhadap misi dan strategi perusahaan atau organisasi merupakan target perubahan budaya yang harus dicapai. Seringkali, karyawan terlalu sibuk dengan tugas sehari-hari sehingga tidak dapat memahami dengan baik misi dan strategi perusahaannya. Padahal, dengan pemahaman karyawan terhadap misi dan strategi akan membantu keberhasilan operasionalisasi perusahaan (Wibisono, 2006). 4.



Akuntabilitas Tujuan utama akuntabilitas adalah untuk mendorong terciptanya akuntabilitas kinerja perusahaan sebagai salah satu prasyarat untuk terciptanya perusahaan yang baik dan tepercaya. Selain itu, tujuan akuntabilitas adalah untuk menilai kinerja perusahaan dan kepuasan publik terhadap pelayanan perusahaan yang diselenggarakan oleh perusahaan, untuk mengikutsertakan pelanggan dalam pengawasan pelayanan perusahaan, dan untuk mempertanggungjawabkan komitmen pelayanan pelanggan kepada publik. Perusahaan dikatakan memiliki akuntabilitas tinggi jika proses dan hasil kinerja perusahaan dianggap benar dan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya. Keberhasilan akuntabilitas dapat diukur dengan beberapa indikator berikut, yaitu (a) meningkatnya kepercayaan dan kepuasan publik terhadap perusahaan, (b) tumbuhnya kesadaran publik tentang tuntutan akan mutu suatu produk/jasa dari perusahaan, (c) berkurangnya kasus-kasus KKN di



6.44



Manajemen Kinerja 



perusahaan, dan (d) meningkatnya kesesuaian kegiatan-kegiatan perusahaan dengan nilai dan norma yang berkembang di masyarakat. Seiring dengan kemajuan media dan teknologi informasi, kebutuhan organisasi untuk bersikap lebih accountable semakin mengemuka. Dalam era ini, stakeholder semakin sadar terhadap hak serta kewajiban perusahaan terhadapnya. Budaya akuntabilitas memainkan peranan yang penting bagi pertumbuhan organisasi, terutama untuk mendapatkan posisi dan penghargaan yang lebih baik dalam perspektif stakeholder (Wibisono, 2006). 5.



Komunikasi yang Terbuka (Open Communication) Strategi yang baik juga harus didukung dengan proses komunikasi yang baik. Untuk itu sangat dibutuhkan satu atmosfer di mana komunikasi yang terbuka merupakan budaya perusahaan. Budaya komunikasi yang baik dan terbuka akan mendukung keberhasilan kegiatan operasional dan meningkatkan proses kinerja individu dan tim (Wibisono, 2008). Kaplan dan Norton (2004) memberikan contoh perubahan budaya organisasi di sebuah perusahaan Amerika Serikat, seperti diilustrasikan di bawah ini. United Cellular adalah anak perusahaan dari United Telecom yang mengkhususkan diri pada layanan jasa komunikasi seluler. Seiring dengan perubahan strategi perusahaan induk, United Cellular juga harus melakukan perubahan strategi menjadi perusahaan profit center. Proses perubahan organisasi United Cellular diperlihatkan pada Gambar 7 berikut.



 EKMA4263/MODUL 6



6.45



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 6.7. Agenda Perubahan Organisasi United Cellular



Keterangan: 1.



2.



Pada mulanya, United Cellular menutupi biaya operasionalnya dan alokasi overhead yang dilakukan perusahaan induknya (United Telecom). Namun, sekarang United Cellular harus menutupi sendiri biayanya dengan memperoleh laba dan mendapatkan bisnis yang didasarkan pada biaya yang bersaing, daya tanggap, dan pelayanan yang dapat menaikkan nilai tambah bagi pelanggan. Sebuah budaya organisasi yang baru harus terbentuk. United Cellular harus bersaing dengan operator perusahaan telekomunikasi lainnya. United Cellular harus memperkenalkan suatu strategi yang baru untuk memperoleh konsumen. Teknologi baru, proses baru, keterampilan baru harus dapat diterapkan oleh karyawan United Cellular.



6.46



Manajemen Kinerja 



B. KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP) Kepemimpinan merupakan topik yang menarik untuk dikaji. Oleh karena itu, sampai sekarang terus dipelajari, dipraktikkan, dan diteliti. Kepemimpinan tidak dapat dilepaskan dari kekuasaan karena tanpa kekuasaan, pemimpin tidak memiliki kekuatan yuridis atau kekuatan lain dalam mempengaruhi orang lain agar bertindak seperti yang ia harapkan. Kepemimpinan merupakan salah satu topik terpenting dalam mempelajari dan mempraktikkan manajemen sehingga Gibson, et al. (2010) menyebutkan fungsi manajemen dengan singkatan POLC, yaitu Planning, Organizing, Leading, dan Controlling. Alasannya, dengan melalui POLC para pemimpin dapat mengarahkan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian dengan baik. Terdapat 3000 lebih penelitian dan definisi kepemimpinan yang telah diciptakan manusia (Bass & Stogdill, 1990). Definisi kepemimpinan menurut Stogdill (1974) ialah (1) fokus dari proses kelompok, (2) penerimaan kepribadian seseorang, (3) seni mempengaruhi perilaku, (4) alat untuk mempengaruhi perilaku, (5) suatu tindakan perilaku, (6) bentuk dari ajakan (persuasi), (7) bentuk dari relasi yang kuat, (8) alat untuk mencapai tujuan, (9) akibat dari interaksi, (10) peranan yang diferensial, dan (11) pembuat struktur. Menurut Yukl (2010), beberapa definisi yang dianggap cukup mewakili selama seperempat abad adalah sebagai berikut. 1. Kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang memimpin aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai bersama (shared goal). 2. Kepemimpinan adalah pengaruh antarpribadi yang dijalankan dalam suatu situasi tertentu, serta diarahkan melalui proses komunikasi ke arah 3. Pencapaian satu atau beberapa tujuan tertentu. 4. Kepemimpinan adalah pembentukan awal serta pemeliharaan struktur dalam harapan dan interaksi. 5. Kepemimpinan adalah peningkatan pengaruh sedikit demi sedikit, pada dan berada di atas kepatuhan mekanis terhadap pengarahan-pengarahan rutin organisasi. 6. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas-aktivitas sebuah kelompok yang diorganisasi ke arah pencapaian tujuan.



 EKMA4263/MODUL 6



7.



8.



6.47



Kepemimpinan adalah sebuah proses memberikan arti (pengarahan yang berarti) terhadap usaha kolektif, dan yang mengakibatkan kesediaan untuk melakukan usaha yang diinginkan untuk mencapai sasaran. Para pemimpin adalah mereka yang secara konsisten memberikan kontribusi yang efektif terhadap orde sosial, serta yang diharapkan dan dipersepsikan melakukannya.



Terry & Rue (1985) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah hubungan yang ada dalam diri seorang pemimpin, mempengaruhi orang lain untuk bekerja sama secara sadar dalam hubungan tugas yang diinginkan. Sanusi (1989) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah penyatupaduan dari kemampuan, cita-cita, dan semangat kebangsaan dalam mengatur, mengendalikan, dan mengelola rumah tangga keluarga maupun organisasi atau rumah tangga negara. Ditambahkan pula oleh Sanusi (1989), kepemimpinan dalam arti substantif merujuk pada suatu kenyataan di mana seseorang atau sistem mempunyai kekuatan dan keberanian dalam menyatakan kemampuan mental, organisasional, fisik, yang lebih besar dari rata-rata umumnya, yang antara lain didukung oleh unsur-unsur penting sebagai ways and means. Way and means adalah: 1. kemampuan menciptakan, menjelaskan, dan menawarkan gagasangagasan dalam tema-tema yang menarik, kreatif, terbuka untuk diuji, lebih unggul dalam persaingan atau tawar-menawar dengan pihak lain; 2. kemampuan argumentasi dan mempertahankan pendirian secara etisrasional sehingga pihak lain termotivasi untuk merundingkan dan mempertimbangkan hingga akhirnya menerima pilihan yang diturunkan dari gagasan tadi; 3. kemampuan mempengaruhi pihak lain dengan menggunakan way and means yang paling sesuai sehingga semua pihak bekerja sama dan dalam satu kesatuan organisatoris menaati arahan dan koordinasinya; dan 4. kemampuan mengendalikan bentuk-bentuk kerja sama yang makin stabil dan prosesnya makin produktif, melalui pemilihan personel yang monolit. Sebagian besar definisi mengenai kepemimpinan mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan menyangkut sebuah proses pengaruh sosial yang dalam hal ini pengaruh yang disengaja dijalankan oleh seseorang terhadap



6.48



Manajemen Kinerja 



orang lain untuk menstruktur aktivitas-aktivitas serta hubungan-hubungan di dalam sebuah kelompok atau organisasi. Berbagai definisi mengenai kepemimpinan yang telah ditawarkan sepertinya tidak berisi hal-hal selain itu. Definisi-definisi tersebut berbeda di dalam berbagai aspek, termasuk di dalam siapa yang menggunakan pengaruh, sasaran yang ingin diperoleh dari pengaruh tersebut, cara bagaimana pengaruh tersebut digunakan, serta hasil dari usaha menggunakan pengaruh tersebut. Perbedaan tersebut bukan hanya sebuah hal akademis yang dicaricari. Ia mencerminkan ketidaksesuaian yang mendalam mengenai identifikasi dari para pemimpin serta proses kepemimpinan. Perbedaan di antara para peneliti mengenai konsep mereka tentang kepemimpinan menimbulkan perbedaan di dalam pemilihan fenomena untuk melakukan penyelidikan dan kemudian menimbulkan perbedaan dalam menginterpretasikan hasilnya. Berdasarkan berbagai pendapat tentang kepemimpinan, dapat disimpulkan bahwa masing-masing definisi berbeda menurut sudut pandang penulisnya. Namun demikian, ada kesamaan dalam mendefinisikan kepemimpinan, yakni mengandung makna mempengaruhi orang lain untuk berbuat seperti yang pemimpin kehendaki. Jadi, yang dimaksud dengan kepemimpinan ialah ilmu dan seni mempengaruhi orang atau kelompok untuk bertindak seperti yang diharapkan untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Banyak teori dan hasil penelitian yang menyimpulkan bahwa sukses atau gagalnya suatu perusahaan tergantung dari komitmen pemimpinnya. Komitmen adalah rasa keterikatan dan tanggung jawab yang sangat besar untuk menyelesaikan tugas, penuh pengabdian, merasa terpanggil untuk menyelesaikan tugasnya dengan sebaik-baiknya. Pemimpin adalah imam bagi pengikutnya. Apa yang dilakukan pemimpin akan dicontoh oleh bawahannya. Pemimpin harus menjadi teladan. Memberi contoh mudah (insidental), menjadi contoh susah (rutin). Apalagi di perusahaan swasta, bawahan bekerja sesuai dengan yang diperintahkan pemimpinnya. Terlebih-lebih, negara kita penganut aliran paternalistik sehingga orang-orang muda atau bawahan sangat menghormati orang-orang tua atau atasannya. Pemimpin di suatu perusahaan sebagai top leader memiliki kewenangan dan komitmen untuk menciptakan, melaksanakan, menilai sistem, dan mengganti sistem. Sukses atau tidak sistem manajemen kinerja yang dibuat tergantung dari komitmen pemimpin untuk melaksanakannya. Tugas pemimpin pula untuk mewujudkan kepemimpinan yang efektif yaitu meningkatkan kualitas kepemimpinannya



 EKMA4263/MODUL 6



6.49



secara terus-menerus, berusaha agar semua perintah dan nasihatnya dipatuhi oleh bawahannya, dan menciptakan situasi atau iklim kerja yang kondusif. Keberhasilan melaksanakan sistem manajemen kinerja memerlukan komitmen dan dukungan pemimpin puncak. Jangan mengharapkan kinerja tinggi, jika proses kinerja masih rendah. Jangan mengharapkan proses kinerja tinggi, jika pengorganisasiannya masih buruk. Jangan mengharapkan pengorganisasian baik, jika kepemimpinannya masih lemah. Jangan mengharapkan kepemimpinan yang kuat, jika komitmen pemimpin masih rendah. Jadi kesimpulannya, bahwa komitmen pemimpin berpengaruh positif terhadap sistem manajemen kinerja. Kepemimpinan adalah suatu cara bagaimana organisasi tersebut dapat diarahkan dan dijalankan selama proses mencapai kinerja tertentu (Wibisono, 2006). Proses pengembangan kepemimpinan dapat berbeda antara satu organisasi dengan organisasi lainnya, sesuai dengan bidang usaha yang digeluti dan kompetensi yang dimiliki individu dalam perusahaan tersebut. Kepemimpinan memiliki peran yang dominan bagi keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. Pemimpin adalah orang yang memimpin. Pemimpin yang berkualitas pada semua level akan mempermudah organisasi untuk bergerak mencapai tujuan strategisnya. Pimpinan adalah jabatan sebagai pemimpin (Wibisono, 2006). Menurut Wibisono (2006), organisasi memiliki 2 (dua) pendekatan dalam menentukan aturan kepemimpinan, yaitu berikut ini. 1.



Proses Pengembangan Pemimpin (Process for Developing Leaders) Pemimpin dikembangkan berdasarkan proses yang sudah dirancang secara sistematis. Dalam hal ini, pemimpin dibentuk berdasarkan proses. 2.



Model Kepemimpinan Kompetensi (Leadership Competency Model) Model ini fokus pada kompetensi yang dimiliki individu dalam perusahaan. Jadi, proses dalam organisasi dirancang untuk memungkinkan munculnya kepemimpinan yang didasarkan atas kompetensi masing-masing (Wibisono, 2006). Dalam pengembangan kepemimpinan menurut Wibisono (2006), terdapat tiga aspek berikut yang harus mendapat perhatian sebagai berikut.



6.50



Manajemen Kinerja 



1.



Menciptakan Nilai (Create Value) Melihat bagaimana kemampuan seorang pemimpin dalam menciptakan nilai tidak hanya bagi karyawan di bawahnya tetapi juga secara menyeluruh bagi perusahaan. 2.



Penerapan Strategi (Execute Strategy) Pemimpin harus mampu memotivasi dan membimbing yang lain sehingga sukses dalam menerapkan strategi yang telah ditetapkan. Ada empat karakteristik penting, yaitu sebagai berikut. a. Pemimpin harus mampu menjelaskan misi, strategi, dan nilai dan perusahaan. b. Mampu mempertanggungjawabkan dan mengaitkan strategi perusahaan dengan kinerja pegawai. c. Harus komunikatif. d. Dapat memotori kerja sama tim. 3.



Pengembangan modal manusia (Develop Human Capital) Seorang pemimpin pada banyak perusahaan harus memiliki kemampuan sebagai berikut. a. Menciptakan lingkungan yang dapat membuka kesempatan baru dan mendorong perkembangan perusahaan. b. Mampu untuk menciptakan lingkungan pembelajaran. c. Mempersiapkan model simulasi untuk peningkatan kinerja pegawainya (Wibisono, 2006). Dalam praktiknya, kepemimpinan di dalam organisasi dapat dinilai dengan menggunakan Indeks Efektivitas Kepemimpinan (IEK), yang dapat diukur dengan menggunakan pendekatan Bhote (2003), seperti tertera pada Tabel 6.3 di bawah ini.



6.51



 EKMA4263/MODUL 6



Tabel 6.3. Indeks Efektivitas Kepemimpinan Atribut Kepemimpinan A. 1 2 3 4



Filosofi/personal value Etika: integritas yang tidak mengenal kompromi Percaya (trust) kepada karyawan Aktif dalam mengembangkan potensi karyawan Memberi kebebasan bagi pegawai dalam mencapai tujuan perusahaan 5 Value yang tidak bergeser (konsisten) 6 Memiliki visi untuk mengeksplorasi hal baru yang belum tergambar 7 Membangkitkan antusiasme dan rasa memiliki karyawan 8 Memimpin dengan contoh (tidak menggunakan kekuasaan formal) 9 Pengajar dan pelatih tidak bersikap sebagai bos 10 Memiliki EQ yang tinggi: empati, hangat, dan manusiawi B. Memungkinkan Karyawan Menggunakan Seluruh Potensi yang dimiliki 1 Tidak terpaku pada prosedur kerja, lebih fokus pada membangkitkan spirit 2 Membebaskan karyawan dari rasa takut 3 Memberdayakan perusahaan dengan pembaharuan dan inovasi 4 Memberikan stimulus untuk kreativitas dan berpikir di luar pakem (out of the box) 5 Memberikan pelatihan pada seluruh karyawan dan memonitor hasilnya 6 Meningkatkan kualitas kerja dengan pengayaan pekerjaan (job enrichment) 7 Menjamin keamanan bekerja dengan minimasi PHK 8 Mengurangi rasio perbedaan gaji antara manajemen atas dengan pegawai bawah 9 Memungkinkan berbagi yang setara bagi semua karyawan (equitable gain sharing) 10 Memenuhi tanggung jawab sosial kepada masyarakat Total Skor = Total S/(Total Kx5) Sumber: Wibisono, 2006



Kepentingan (K) 1-5



Rating (R)



Skor (S) S=KxR



6.52



Manajemen Kinerja 



C. KESELARASAN (ALIGNMENT) Keselarasan adalah kondisi yang sangat penting yang harus dicapai, di mana individu-individu di dalam organisasi memiliki kesatuan tujuan dan keterkaitan antar level manajemen untuk merespons perubahan lingkungan usaha (Wibisono, 2006). Dengan adanya keselarasan tersebut, maka akan mendorong karyawan untuk berani mengambil tanggung jawab, melakukan inovasi, dan mengambil risiko sehingga setiap karyawan diharapkan akan mengalami percepatan dalam mencapai level puncak di perusahaan. Dalam proses berjalannya organisasi, sangat dimungkinkan adanya penyesuaian yang terkait dengan perubahan lingkungan, tujuan, dan ketertarikan tiap individu terhadap organisasi, kelompok, atau departemen, dikaitkan dengan pencapaian tujuan strategis organisasi (Wibowo, 2006). Secara umum, alignment dicapai dalam dua langkah, yaitu (1) menciptakan kesadaran dengan cara pemimpin harus mengomunikasikan strategi jangka panjang dan organisasi agar seluruh karyawan mengetahuinya dan harus memastikan bahwa individu dan kelompok memiliki tujuan jangka pendek/operasional yang dapat membantu tercapainya tujuan jangka panjang. (2) memberikan dorongan agar setiap individu memiliki keberanian untuk bertanggung jawab atas semua usaha yang telah dilakukan dengan cara memberlakukan penghargaan dan keadilan dalam berkompetisi (Wibisono, 2006). D. KERJA SAMA TIM (TEAMWORK) DAN MEMBAGI PENGETAHUAN (KNOWLEDGE SHARING) Sistem diciptakan untuk semua orang yang ada di perusahaan. Oleh sebab itu, sistem harus mendapat dukungan oleh semua orang yang ada di perusahaan. Sistem manajemen kinerja yang sudah dirancang dengan sebaikbaiknya tidak akan dapat dilaksanakan dengan baik apabila tidak ada dukungan dari semua pihak yang terkait untuk melaksanakannya. Semua orang yang ada di perusahaan harus turut merasa bertanggung jawab untuk menyukseskan sistem manajemen kinerja. Semboyan, “management performance system is every body’s bussiness” harus diterapkan. Semua orang-orang di dalam perusahaan harus bekerja sebagai sebuah kerja tim yang efektif untuk menyukseskan sistem manajemen kinerja.



 EKMA4263/MODUL 6



6.53



Untuk mewujudkan tim kerja yang efektif dapat menggunakan prinsip saling TEAMWORK, yaitu singkatan dari: Together (saling bersama-sama), Empathy (saling merasakan), Assist (saling menolong), Maturity (saling dewasa), Willingness (saling ada kemauan), Organization (saling teratur), Respect (saling menghormati), Kindness (saling berbaik hati). (Deddy Supriadi & Pasli Jalal, 2008). Sistem manajemen kinerja mengandalkan konsensus dan kerja sama antara manajer (atasan) dengan karyawan (bawahan) daripada menekankan pada kontrol dan melakukan paksaan. Jika karyawan bekerja karena terpaksa, mereka tidak memberikan dukungan kepada manajer. Jika pekerjaan dilakukan atas dasar kesepakatan bersama, karyawan akan menjadi lebih bertanggung jawab. Kerja sama akan berlangsung dengan baik jika ada keterbukaan, kejujuran, dan komunikasi dua arah yang efektif antara manajer dan karyawan. Komunikasi yang efektif dapat menghindari terjadinya salah persepsi, dan membangun TEAMWORK di atas. Jadi, kesimpulannya bahwa keberhasilan menjalankan sistem manajemen kinerja memerlukan kerja sama dan dukungan semua pihak di dalam perusahaan. Kerja sama tim dan membagi pengetahuan kepada seluruh anggota organisasi merupakan strategi penting yang dapat dikelola dan dimanfaatkan sebagai modal potensial untuk membantu pencapaian tujuan organisasi. Kerja tim dan proses berbagi pengetahuan merupakan kesatuan yang harus terintegrasi dengan sukses di dalam organisasi. Kedua hal ini merupakan proses pembelajaran organisasi untuk selalu berkembang. Secara umum, informasi dan pengetahuan di dalam organisasi menurut Wibisono (2006) akan diproses dalam 4 (empat) tahap sebagai berikut. 1.



Pencarian Pengetahuan (Generating Knowledge) Mengidentifikasikan pengetahuan yang sesuai dengan organisasi, dan bagaimana karyawan dapat menerapkan pengetahuan tersebut dalam kegiatan operasionalnya.



6.54



Manajemen Kinerja 



2.



Pengorganisasian Pengetahuan (Organizing Knowledge) Hasil pembelajaran yang didapat harus dimasukkan dalam database. Pengorganisasian pengetahuan dapat digambarkan seperti terlihat pada Gambar 6.8 di bawah ini.



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 6.8. Pengorganisasian Pengetahuan



3.



Pengembangan Pengetahuan (Developing Knowledge) Para ahli biasanya melakukan pencarian, dan menerapkan informasi yang mereka peroleh untuk mengembangkan dan me-review pembelajaran yang telah mereka dapatkan. 4.



Distribusi Pengetahuan (Distributing Knowledge) Dalam suatu perusahaan, ada 2 (dua) cara untuk mendistribusikan pengetahuan yang ada, yaitu sebagai berikut. a.



Push system Suatu sistem yang menginginkan pengguna informasi untuk mendaftar dan selektif dalam menyebarkan informasi, agar informasi tersebut dapat disampaikan secara tepat. b.



Pull system Suatu sistem di mana mengharuskan agar pengguna mencari sendiri informasi apa saja yang dibutuhkan. Pembelajaran organisasi merupakan tahapan perkembangan dari perusahaan yang birokrasi menjadi perusahaan yang demokrasi. Bhote (2003) melakukan riset tentang efektivitas organisasi yang sangat dipengaruhi oleh perkembangan pemberdayaan karyawan tersebut, yang menyangkut 10 tahap seperti tertera pada Tabel 6.4.



6.55



 EKMA4263/MODUL 6



Tabel 6.4. Sepuluh Tahap Menuju Perusahaan Demokratis Tahap 1. 2. 3. 4.



5.



6.



Tipe Birokratik (bureaucratic) Berbagi Informasi (Information Sharing) Dialog (dialogue) Pemecahan masalah kelompok internal (intragroup problem solving) Pemecahan kelompok besar (intergroup problem solving) Permulaan pengarahan mandiri (start of selfdirection)



7.



Pengarahan mandiri terbatas (limited selfdirection)



8.



Pengarahan mandiri (self-direction)



9.



Permulaan kepemilikan (start of ownership)



10.



Kepemilikan (ownership)



Sumber: Wibisono, 2006



Aktivitas Manajer membuat semua keputusan, karyawan melaksanakan Manajer memutuskan, kemudian memberikan informasi keputusan tersebut kepada karyawan Manajer mencari masukan dari karyawan, kemudian memutuskan Kelompok masing-masing bagian bekerja sama memecahkan masalah



Konsekuensi Kepasifaan



Antardepartemen memecahkan permasalahan perusahaan bersama-sama



Kerja sama



Kelompok memperbaiki kualitas, biaya, waktu, siklus; membantu menentukan jam kerja yang fleksibel, lembur; merancang ulang area kerja & proses bisnis Bekerja dengan pemasok dan pelanggan, otoritas anggaran yang terbatas. Kontribusi tim dalam finansial perusahaan Komite pekerja mengambil alih area pendukung seperti kantin, rekreasi, asuransi Kelompok meng-handle peer evaluation, kompensasi, perekrutan dan pemecatan pegawai, serta rancang ulang pekerjaan Pekerjaan memilih pemimpin, menentukan promosi, serta berbagi keuntungan dan kerugian



Taste of management



Konformitas Penerimaan Komitmen



Manajemen operasi yang terbatas Manajemen praktis Pemberdayaan



Perusahaan demokratis



6.56



Manajemen Kinerja 



L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) 2) 3) 4) 5) 6)



Apakah budaya organisasi itu? Bagaimana langkah-langkah perubahan budaya organisasi? Apakah kepemimpinan, pemimpin, dan pimpinan itu? Jelaskan dua pendekatan aturan kepemimpinan dalam organisasi! Apakah keselarasan itu? Apa manfaatnya? Apakah kerja sama tim dan berbagi pengetahuan itu? Apa manfaatnya?



Petunjuk Jawaban Latihan 1) Budaya organisasi adalah perilaku anggota di dalam organisasi, sebagai bentuk dan pemahaman visi, misi, dan strategi organisasi. 2) Membuat agenda perubahan dan strategi map. 3) Kepemimpinan adalah suatu cara bagaimana organisasi tersebut dapat diarahkan dan dijalankan selama proses mencapai kinerja tertentu. Kepemimpinan memiliki peran yang dominan bagi keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. Pemimpin adalah orang yang memimpin. Pimpinan adalah jabatan sebagai pemimpin. 4) Organisasi memiliki 2 (dua) pendekatan dalam menentukan aturan kepemimpinan, yaitu (1) proses pengembangan, dan (2) model kepemimpinan kompetensi. Dalam pengembangan kepemimpinan, terdapat 3 (tiga) aspek berikut yang harus mendapat perhatian: (1) menciptakan nilai, (2) menerapkan strategi, dan (3) mengembangkan modal manusia. 5) Keselarasan adalah kondisi yang sangat penting yang harus dicapai, di mana individu-individu di dalam organisasi memiliki kesatuan tujuan dan keterkaitan antar level manajemen untuk merespons perubahan lingkungan usaha. Keselarasan mendorong karyawan untuk berani mengambil tanggung jawab, melakukan inovasi, dan mengambil risiko sehingga setiap karyawan diharapkan akan mengalami percepatan dalam mencapai level puncak di perusahaan.



 EKMA4263/MODUL 6



6.57



6) Kerja sama tim dan membagi pengetahuan kepada seluruh anggota organisasi adalah strategi penting yang dapat dikelola dan dimanfaatkan sebagai modal potensial untuk membantu pencapaian tujuan organisasi. R AN GKUMAN



Budaya organisasi adalah perilaku anggota di dalam organisasi, sebagai bentuk dan pemahaman visi, misi, dan strategi organisasi. Budaya merupakan nilai dasar yang harus diperhatikan dalam perencanaan dan pelaksanaan strategi untuk mencapai tujuan organisasi. Budaya menggambarkan kebiasaan dan tingkah laku individu yang ada di dalam kelompok atau organisasi. Langkah pertama yang harus dilakukan dalam perubahan budaya adalah membuat agenda perubahan. Langkah kedua membuat strategy map yang menggambarkan perubahan yang dihadapi di dalam strategi. Pada umumnya, ketujuh agenda perubahan tidak dilakukan secara bersama-sama oleh perusahaan karena adanya prioritas yang harus dipilih. Hal ini terkait dengan lingkup perubahan dan kapasitas organisasi. Pada organisasi kecil, biasanya hanya akan diidentifikasikan dan dipilih dua hingga empat faktor saja yaitu: budaya, kepemimpinan, keselarasan, dan kerja sama tim. Perubahan budaya sebagai prasyarat keberhasilan strategi organisasi bukanlah hal yang mudah untuk dilakukan. Perubahan budaya organisasi dengan pendekatan (1) fokus pada pelanggan, (2) inovasi dan pengambilan risiko, (3) pemahaman terhadap misi dan strategi, (4) akuntabilitas, dan (5) komunikasi yang terbuka. Kepemimpinan adalah suatu cara bagaimana organisasi tersebut dapat diarahkan dan dijalankan selama proses mencapai kinerja tertentu. Kepemimpinan memiliki peran yang dominan bagi keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. Pemimpin adalah orang yang memimpin. Pimpinan adalah jabatan sebagai pemimpin. Organisasi memiliki 2 (dua) pendekatan dalam menentukan aturan kepemimpinan, yaitu (1) proses pengembangan, dan (2) model kepemimpinan kompetensi. Dalam pengembangan kepemimpinan, terdapat 3 (tiga) aspek berikut yang harus mendapat perhatian, yaitu (1) menciptakan nilai, (2) menerapkan strategi, dan (3) mengembangkan modal manusia. Keselarasan adalah kondisi yang sangat penting yang harus dicapai, di mana individu-individu di dalam organisasi memiliki kesatuan tujuan dan keterkaitan antar level manajemen untuk merespons perubahan lingkungan usaha. Keselarasan mendorong karyawan untuk berani



6.58



Manajemen Kinerja 



mengambil tanggung jawab, melakukan inovasi, dan mengambil risiko sehingga setiap karyawan diharapkan akan mengalami percepatan dalam mencapai level puncak di perusahaan. Penyesuaian dicapai dalam 2 (dua) langkah, yaitu (1) menciptakan kesadaran dengan cara pemimpin harus mengomunikasikan strategi jangka panjang dan organisasi agar seluruh karyawan mengetahuinya dan harus memastikan bahwa individu dan kelompok memiliki tujuan jangka pendek/operasional yang dapat membantu tercapainya tujuan jangka panjang, dan (2) memberikan dorongan agar setiap individu memiliki keberanian untuk bertanggung jawab atas semua usaha yang telah dilakukan dengari cara memberlakukan penghargaan dan keadilan dalam berkompetisi. Kerja sama tim dan membagi pengetahuan kepada seluruh anggota organisasi adalah strategi penting yang dapat dikelola dan dimanfaatkan sebagai modal potensial untuk membantu pencapaian tujuan organisasi. Kerja tim dan proses berbagi pengetahuan merupakan kesatuan yang harus terintegrasi dengan sukses di dalam organisasi. Kedua hal ini merupakan proses pembelajaran organisasi untuk selalu berkembang. Informasi dan pengetahuan di dalam organisasi akan diproses dalam tahapan-tahapan (1) pencarian pengetahuan, (2) pengorganisasian pengetahuan, (3) pengembangan pengetahuan, (4) pendistribusian pengetahuan. TE S FOR MATIF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Budaya organisasi menggambarkan kebiasaan .... A. orang-orang di dalam organisasi B. berpikir di dalam organisasi C. berperasaan di dalam organisasi D. bertindak di dalam organisasi 2) Kepemimpinan adalah proses .... A. mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan B. mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan C. menyuruh orang lain untuk mencapai tujuan D. membujuk orang lain untuk mencapai tujuan 3) Organisasi memiliki dua pendekatan dalam menentukan aturan kepemimpinan, yaitu proses .... A. kepemimpinan dan model kepemimpinan situasi



6.59



 EKMA4263/MODUL 6



B. mempengaruhi dan model kepemimpinan kontingensi C. mengarahkan dan model kepemimpinan transformasi D. pengembangan dan model kepemimpinan kompetensi 4) Keselarasan adalah .... A. situasi di mana individu-individu di dalam kesatuan tujuan B. persepsi di mana individu-individu di dalam kesatuan tujuan C. kondisi di mana individu-individu di dalam kesatuan tujuan D. solusi di mana individu-individu di dalam kesatuan tujuan 5)



organisasi memiliki organisasi memiliki organisasi memiliki organisasi memiliki



Kerja sama tim dan membagi pengetahuan kepada seluruh anggota organisasi adalah strategi penting yang dapat dikelola dan dimanfaatkan sebagai .... A. alat potensial untuk membantu pencapaian tujuan organisasi B. sarana potensial untuk membantu pencapaian tujuan organisasi C. sumber potensial untuk membantu pencapaian tujuan organisasi D. modal potensial untuk membantu pencapaian tujuan organisasi



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.



6.60



Manajemen Kinerja 



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) C 2) B 3) D 4) A 5) C



Tes Formatif 2 1) D 2) A 3) B 4) C 5) A



Tes Formatif 3 1) A 2) B 3) D 4) C 5) D



 EKMA4263/MODUL 6



6.61



Glosarium Budaya organisasi



CAD/CAM IEK JIT Kelompok jabatan strategis



Kompetensi



Kepemimpinan



: adalah perilaku anggota di dalam organisasi, sebagai bentuk dan pemahaman visi, misi, dan strategi organisasi. : Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing. : Indeks Efektivitas Kepemimpinan. : Just In Time. : adalah kelompok yang terdiri dan jabatanjabatan yang memberikan kontribusi terbesar bagi peningkatan proses internal. : adalah seperangkat pengetahuan, keahlian, dan sikap yang harus dimiliki karyawan yang menduduki jabatan tersebut supaya berhasil menjalankan tugas-tugasnya. : adalah suatu cara bagaimana organisasi tersebut dapat diarahkan dan dijalankan selama proses mencapai kinerja tertentu.



Kerja sama tim dan membagi pengetahuan kepada seluruh anggota organisasi : adalah strategi penting yang dapat dikelola dan dimanfaatkan sebagai modal potensial untuk membantu pencapaian tujuan organisasi. Keselarasan : adalah kondisi yang sangat penting yang harus dicapai, di mana individu-individu di dalam organisasi memiliki kesatuan tujuan dan keterkaitan antar level manajemen untuk merespons perubahan lingkungan usaha. MRP : Material Requirement Planning. Perangkat keras (hard ware) : adalah peralatan atau mesin yang digunakan. Perangkat lunak (soft ware) : adalah sistem, program, dan orang yang digunakan. TI : Teknologi Informasi. TQM : Total Quality Management.



6.62



Manajemen Kinerja 



Daftar Pustaka Bhote, K. R. (2003). The Power of Ultimate Six Sigma. New York: Amacom. Bolam, R. (1993). “Recent development and emerging issues” in TheContinuing Professional Development of Teachers. London: GTC. Bubb, S., & Earley. (2008). Leading and Managing Continuing Prossional Development. London: Paul Chapman Publishing. Cascio, W.F. (2003). Managing human resources productivity, quality of work life, profits. Sixth Edition. New York: McGraw-Hill Irwin. Chung, K.H., & Megginson, L.C. (1999). Organizational Behavior Developing Managerial Skills. New York: Harper & Row Publisher. Conny R. Semiawan. (2006). Memantapkan Peran LPTK dalam Peningkatan Profesi Pendidik dan Tenaga Kependidikan. Pidato Dies Natalis ke-42 Universitas Negeri Yogyakarta. DeCenzo, D.A., & Robbins, S.P. (1999). Human resources management. Sixth Edition. New York: John Wiley & Sons, Inc. Dessler, G. (2003). Human resources management. Ninth Edition. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education, Inc. Drucker, P.F. 1993. Post-Capitalist Society. New York: Harper Business. Fahmi, Irham. (2010). Manajemen Kinerja Teori dan Aplikasi. Bandung: Alfabeta. Gibson, J.L., Donnelly, J.H., Ivancevich, J.M., & Konopaske, R. (2010). Organization behavior struktur processes. Eleventh Edition. New York: McGraw- Hill Irwin.



 EKMA4263/MODUL 6



6.63



Hayes, R.H., and Wheelwright, S.C., (1988). Restoring Our Competitive Edge: Competing Through Manufacturing. New York: John Wiley & Sons, Inc. Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2004). The Strategy Map. Boston, MA: Harvard Business School Press. Kotter, P. & Heskett, I. (1997). Dampak Budaya Perusahaan terhadap Kinerja. (Diterjemahkan oleh Benyamin Molan). Jakarta: Gramedia. Lantip D.P, & Riyanto. (2011) Teknologi Informasi Pendidikan. Yogyakarta. Gava Media. Lunenburg, F.C., & Ornstein, A.C. (2005). Educational administration concept and practices. Fourth Edition. Stamford: Wadsworth/Thomson. Ouchi,W.G. (1981). Theory Z. New York: Addison-Wesley. Owens, R.G. (1991). Organizational Behavior in Education. 4th Edition. Boston: Allyn and Bacon. Robbins, S.P. (2009). Organization Theory Structure, Design and Application. London: Prentice-Hall International, Inc. Roth, A.V., Giffi, C.A., & Seal, G.M. (1992). “Operating strategic approach to evaluating manufacturing”, in Voss, C.A. (Editor). Manufacturing Strategy Process and Content. New York: Chapman & Hall. Sanusi, A. (1989). Kapita Selekta Pembahasan Masalah Sosial dan Pendidikan. Bandung: FPS IKIP Bandung. Schein, E.H. (1992). Organizational Culture and Leadership. Second Edition. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Schermerhorn, J.R. (2003). Management. Fifth Edition. New York: John Wiley & Sons, Inc.



6.64



Manajemen Kinerja 



Spencer, L.M., & Spencer, S.M. (1997). Competence at Work Models for Superior Performance. New York: John Wiley & Son, Inc. Stogdill, (1974). Handbook of Leadership A Survey of Theory and Research. New York: The Free Press. Supriadi, Deddy & Fasli Jalal. (2000). Reformasi Pendidikan di Era Otonomi Daerah. Yogyakrta: Adicita. Sutermeister, R.A. (1976). People and Productivity. New York: McGrawHill Book Company. Terry, G.R. & Rue, H. (1985). The Principles of Management. Third Edition. Homewood, Illinois: Richard Irwin.Terry & Rue 1985. Wibisono, Dermawan. (2006). Manajemen Kinerja Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: Erlangga. Yulk, G. (2010). Leadership in Organizations. London: Prentice-Hall International.



Modul 7



Sistem Manajemen Kinerja Surya Dharma, Ph.D.



PE N D AHU LU AN



M



odul ini membahas tiga subpokok bahasan, yaitu sistem manajemen kinerja yang memfokuskan pada (1) individu sebagai manusia dan input-nya, (2) penilaian pada proses, dan (3) penilaiannya pada output. Sistem manajemen kinerja yang memfokuskan pada individu sebagai manusia dan input-nya meliputi (1) menjelaskan metode peringkat paksa (forced ranking), (2) menjelaskan metode peringkat paksa berbentuk lonceng, (3) menjelaskan metode manajemen kinerja yang berorientasi pada input, dan (4) menjelaskan metode Graphic Rating Scale (GRS). Sistem manajemen kinerja yang memfokuskan penilaiannya pada proses meliputi: (1) menjelaskan metode Proper Man, dan (2) menjelaskan kelebihan dan kelemahan metode Proper Man. Sistem manajemen kinerja yang memfokuskan penilaiannya pada output meliputi (1) menjelaskan konsep dasar MBS, (2) menjelaskan kelebihan dan kelemahan MBS, dan (3) menjelaskan penggunaan MBS. Pada Kegiatan Belajar 1 ini dibahas sistem manajemen kinerja yang memfokuskan penilaian pada input-nya.



7.2



Manajemen Kinerja 



Kegiatan Belajar 1



Sistem Manajemen Kinerja yang Memfokuskan Penilaian pada Input



P



ada modul ini akan dibahas berbagai sistem, cara atau metode sederhana dan "primitif" yang umum digunakan oleh dan/atau dapat ditemukan pada berbagai organisasi, khususnya perusahaan. Dalam kelompok ini termasuk cara-cara yang sangat sederhana yang dapat dikatakan benar-benar bersifat subjektif, karena tanpa didasarkan pada kriteria atau standar apa pun. Cara-cara ini adalah yang disebut metode "Peringkat Paksa" (Forced Ranking) biasa dan "Peringkat Paksa" yang berbentuk "Kurva Lonceng". Setelah itu, dibahas metode lain yang juga menekankan pada "manusia/pelaku kerja", namun sudah didahului dengan penetapan karakteristik-karakteristik yang harus dinilai. Kegiatan belajar 1 ini dimulai dengan membahas sistem manajemen kinerja yang memfokuskan pada individu sebagai manusia dan input-nya (Ruky, 2006). Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami sistem manajemen kinerja yang memfokuskan pada individu sebagai manusia dan input-nya. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan: 1) metode peringkat paksa (forced ranking), 2) metode peringkat paksa berbentuk lonceng, 3) metode manajemen kinerja yang berorientasi pada input, 4) metode Graphic Rating Scale (GRS), 5) keuntungan-keuntungan metode GRS, 6) kerugian-kerugian metode GRS. A. METODE PERINGKAT PAKSA Metode peringkat paksa atau forced ranking adalah metode yang paling sederhana, mudah dan murah dari semua macam metode dalam sistem penilaian kinerja karyawan. Menurut metode ini, pertama-tama ditetapkan kriteria bagi "karyawan terbaik" dan "karyawan terjelek" bagi setiap unit kerja’, selanjutnya, dipilih dari semua karyawan yang ada dalam unit tersebut



7.3



 EKMA4263/MODUL 7



satu orang yang memenuhi kriteria sebagai karyawan terbaik dan satu orang sebagai karyawan terjelek. Setelah kedua orang ini dipilih, maka sisa karyawan yang ada ditetapkan peringkatnya. Dengan demikian, karyawan dari setiap unit dari yang terendah dalam struktur organisasi misalnya yang dibawahi oleh seorang supervisor akan disusun berdasarkan peringkat (Ruky, 2006). Contoh peringkat tersebut adalah seperti di bawah ini. Contoh: Untuk program Pengembangan Sumber Daya Manusia dan khususnya Nama-nama Karyawan Berdasarkan Peringkatnya Atas Dasar "Ciri-ciri Kepribadian dan Kompetensi" adalah sebagai berikut. Departemen/Seksi Peringkat tertinggi (1) 1. 2. 3. 4. 5. 6 7. 8. 9. 10.



11 12. 13. 14. 15. 16 17. 18. 19. 20. Peringkat terendah (20)



Jadi, jelaslah bahwa metode ini sangat sederhana dan mudah dipahami. Kemudian, kemungkinan bahwa seorang supervisor akan memberikan predikat "rata-rata" (average) pada sebagian besar anak buahnya tidak akan terjadi lagi. Metode ini juga dianggap ideal untuk menilai orang dan cocok untuk diterapkan pada sebuah organisasi kecil. Sebaliknya, metode ini tidak layak digunakan bila jumlah karyawan pada sebuah unit kerja yang jumlahnya lebih dari 25 orang (Ruky, 2006). Selain itu, manfaat yang diperoleh dari metode ini sangat terbatas sekali. Untuk pelatihan hampir tidak ada informasi yang diperoleh, yang dapat membantu perusahaan. Akhirnya, kemungkinan untuk terjadinya "subjektivitas" dan rasa "suka atau tidak suka"



7.4



Manajemen Kinerja 



dalam pemilihan orang-orang untuk tiap peringkat jelas sangat besar sekali (Ruky, 2006). B. METODE PERINGKAT PAKSA BERBENTUK KURVA LONCENG Sebenarnya ada metode "Peringkat Paksa" yang lain walaupun caranya agak berbeda. Caranya adalah bahwa perusahaan melalui departemen SDM menetapkan misalnya bahwa karyawan pada tiap unit kerja yang terendah harus di peringkat atas dasar "prestasi", sikap dan perilaku kerja mereka dalam 5 (lima) kategori (1) istimewa, (2) bagus, (3) rata-rata, (4) kurang, dan (5) buruk. Kemudian ditetapkan bahwa yang dapat masuk ke kategori Istimewa hanyalah 5% dari seluruh jumlah karyawan yang ada pada unit tersebut. Selanjutnya, pada kategori Bagus hanya 15%, pada kategori Kurang harus 15%, kategori Buruk juga harus 5% sedangkan sisanya yang 60% harus masuk ke kelompok Rata-rata. Berdasarkan "kuota" tersebut setiap supervisor harus membagi dan mengelompokkan anak buahnya atas dasar lima kategori tersebut (Ruky, 2006). Apabila hasil kegiatan tersebut di-"plot" ke dalam grafik berbentuk kurva, gambarannya akan berbentuk "lonceng tertelungkup" dan karena itu kurva tersebut disebut Bell Curve seperti gambar berikut ini.



Gambar 7.1. Kurva Lonceng



 EKMA4263/MODUL 7



7.5



Dengan demikian, setiap pimpinan unit kerja diberi wewenang penuh untuk menentukan nasib anak buahnya masing-masing dan mungkin saja karyawan yang mendapat kenaikan upah misalnya hanya yang masuk kategori Rata-rata, Bagus dan Istimewa sedangkan yang dua kelompok lainnya, yaitu Kurang dan Buruk tidak mendapat kenaikan upah. Metode ini memang mudah tetapi dapat dibayangkan betapa beratnya beban supervisor untuk menjelaskan alasan dari keputusannya kepada karyawan yang kecewa apalagi bila tidak didukung oleh bukti-bukti dan argumentasi yang kuat. Kecenderungan untuk terjadinya subjektivitas juga sangat besar (Ruky, 2006). C. METODE MANAJEMEN KINERJA YANG BERORIENTASI PADA INPUT Bagian ini akan membahas metode-metode yang masih memfokuskan penilaiannya pada "input" dalam konsep "input-proses-output". Putti (1990) menamakan metode ini sebagai metode berpusat pada individual (individual centered) atau dinamakan Pendekatan Berpusat Orang (Person Centered Approach). Metode berpusat pada orang adalah cara tradisional yang menekankan pada pengukuran atau penilaian ciri-ciri kepribadian karyawan daripada hasil (prestasi) kerjanya. Ciri-ciri kepribadian yang banyak dijadikan objek pengukuran adalah kejujuran, ketaatan, disiplin, loyalitas, inisiatif, kreativitas, adaptasi, komitmen, motivasi (kemauan), sopan santun, dan lain-lain. Karena fokus perhatian metode ini pada orangnya, maka disebut Person Oriented Performance Management (POPMAN). Faktorfaktor yang disebutkan pada halaman sebelumnya jelas bukanlah prestasi, tetapi lebih tepat disebut persyaratan atau karakteristik yang harus dipenuhi oleh karyawan agar mereka mampu melaksanakan tugas-tugasnya dengan tepat, benar dan sempurna sehingga akhirnya juga memiliki prestasi yang bagus. Lebih tepat lagi faktor-faktor tersebut sebenarnya adalah input dari konsep input-proses-output, yaitu bekal awal apa yang harus dimiliki oleh seorang karyawan (kompetensi, kualifikasi, sarana dan prasarana, tugas pokok dan fungsi) untuk dapat melaksanakan proses kerja sehingga sukses menghasilkan output (barang/jasa) (Ruky, 2006). Sebagai contoh, di bawah ini disajikan daftar faktor-faktor yang digunakan oleh sebuah perusahaan lembaga keuangan (Bank Pembangunan Daerah) dalam formulir Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Staf mereka.



7.6



Manajemen Kinerja 



1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.



Hasil pekerjaan Kecakapan kerja Kemampuan mengatur pekerjaan Tanggung jawab atas pemeliharaan atas perlengkapan Tanggung jawab atas pekerjaan Pengertian tentang pekerjaan Minat/perhatian terhadap pekerjaan Inisiatif Loyalitas terhadap Bank Kerja sama dalam tugas Sikap terhadap atasan Sikap terhadap bawahan Sikap terhadap sesama rekan Kedisiplinan Kreativitas Kejujuran Ketekunan Kerja Cara berpakaian Efektivitas kepemimpinan dalam membina kemampuan dan hasrat kerja Kemampuan membuat perencanaan Penguasaan administrasi Bank Pembangunan Daerah Pengetahuan perbankan Cara berkomunikasi Kemampuan mengorganisasikan Prestasi/kehadiran (?)



Sumber: Ruky, 2006



Formulir Penilaian Prestasi Kerja yang digunakan oleh Bank tersebut disajikan sebagai contoh di bawah ini untuk sekadar mendapat gambaran tentang sudah sejauh mana perusahaan Indonesia menerapkan sistem yang lebih modern dalam mengelola sumber daya manusia mereka. Setelah melihat Lampiran 1 tersebut pembaca yang kritis tentunya akan segera melihat bahwa daftar faktor-faktor tersebut terdiri dari campuran antara output yang diharapkan dan elemen persyaratan dari input dan elemen kompetensi. Walaupun ada elemen output ternyata hanya ada satu, yaitu



 EKMA4263/MODUL 7



7.7



faktor Nomor 1 yang juga tidak dijelaskan berbentuk apa output tersebut dan bagaimana mengukurnya. Faktor terakhir yaitu nomor 25 juga disebut prestasi tetapi ternyata setelah garis miring ditulis kehadiran sehingga yang dimaksud dengan prestasi barangkali adalah tingkat kehadirannya. Pertanyaan yang besar sekarang adalah apakah perusahaan dapat memperoleh manfaat dari sistem Penilaian Prestasi Kerja Karyawan seperti itu? (Ruky, 2006). Perusahaan-perusahaan di Indonesia masih banyak yang menggunakan sistem yang tradisional tersebut. Sistem yang digunakan oleh sebuah perusahaan sering diperoleh dari hasil mencontoh sistem yang digunakan oleh perusahaan lain. Kadang-kadang, sistem yang di contoh itu tidak cocok untuk perusahaannya karena adanya perbedaan barang/jasa yang diproduksi dan budaya perusahaannya (Ruky, 2006). Berikut ini adalah sebuah contoh formulir Penilaian Prestasi Kerja Karyawan yang digunakan oleh sebuah perusahaan internasional yang bergerak pada sektor industri yang semula diberlakukan pada semua tingkatan karyawan dari helper sampai manajer. Ada beberapa komentar dan tanda tanya di antara dua tanda kurung yang sengaja diselipkan yang tujuannya untuk menanyakan apa yang dimaksud dengan istilah itu (Ruky, 2006). CONTOH FORMULIR PENILAIAN PRESTASI KERJA KARYAWAN METODE POPMAN HRM-Form 16A - Secret (Rahasia? Untuk siapa?) "CONDUCT ROLL" * Periode: Semester I - II Note: Evaluation should be made by the close (immediate?) Supervisor/Section Head/Manager or the Director Concerned. Please return to the Personnel Department on:... June ..... at the latest. Job performance evaluation during the period: July up to June I.



EMPLOYEE RECORD Name : PAIMIN P. Date of hire: 01-10-74 Pers. No. : 8028 Position (present) : Clerk Section/Department : MWD-I CC. No.:0330 Description of the job summary (indicate type/picture of job):



7.8



Manajemen Kinerja 



..................................................................................................................... .......................................................................................................... II. AVERAGE (???) ACHIEVEMENT: FOR A AND / OR B UNDER III BELOW Note: method of filling 10 for Extra Ordinary 6 for Fair 09 for Excellent 5 for Unsatisfactory 08 for Very Good 4 for "Incapable" 07 for Good III. JOB (PERFORMANCE???) EVALUATION A. Job knowledgeJob quality/quantity. Attitude. Accuracy:.............. Diligence:.............. Discipline:............. Cooperation:......... Physical Capacity:...... Developing Capacity:... B. Additional performance evaluation for "Charge Hand" and higher position having supervisory function. SkillIntelligence* (?). Responsibility. Initiative:.................. Organizing Capacity * Consideration Capacity*(?). Leadership:.................... Catatan: Conduct Roll adalah istilah yang digunakan oleh perusahaan itu untuk menyebut Sistem Penilaian Prestasi Kerja Karyawan mereka (Anda dipersilakan menilai sendiri apa manfaat dan keefektifan sistem Penilaian Prestasi Kerja Karyawan mereka yang direfleksikan oleh formulir tersebut). Marilah kita ambil sebuah pekerjaan yang sering memberi pelayanan kepada kita dalam kehidupan modern untuk memahami metode POPMAN



 EKMA4263/MODUL 7



7.9



dengan mudah, yaitu jabatan Teller Bank. Apa saja input yang diperlukan untuk jabatan ini? (Ruky, 2006). Karakteristik kepribadian 1. Teliti. 2. Akurat. 3. Taat aturan (prosedur). 4. Gesit (Cepat). 5. Penuh Konsentrasi. 6. Ramah sopan. 7. Disiplin waktu. 8. Tanggung jawab. 9. Kerja sama. Kompetensi yang harus dimiliki 1. Hafal prosedur mengenai pekerjaan. 2. Mampu mengoperasikan mesin penghitung uang dengan benar. 3. Mampu mengoperasikan alat deteksi uang palsu dengan benar. 4. Mampu berbahasa Inggris. Kondisi fisik yang dituntut Prima, tidak sakit-sakitan atau alergi yang dapat mengganggu tugasnya. Sembilan karakteristik kepribadian yang disebutkan di atas mungkin sebenarnya berlaku bagi semua orang yang bekerja di bank dan usaha yang sejenis, seperti pegadaian sehingga ke sembilan karakteristik kepribadian dapat disebut karakteristik inti (core characteristics). Karakteristik inti tersebut harus dimiliki oleh semua karyawan pada bagian apa pun ia bekerja. Dengan demikian, karakteristik inti tersebut menjadi perilaku dan sikap standar bagi semua karyawan dan dijadikan standar dalam menyeleksi calon karyawan baru (Ruky, 2006). Akhirnya, kita juga dapat menggunakan 9 (sembilan) karakteristik tersebut sebagai acuan untuk merancang pelatihan yang bersifat pengembangan sikap dan kepribadian. Demikian pula apabila akan menggunakan Sistem Penilaian Prestasi Kerja Karyawan yang berorientasi input bagi jabatan Teller paling sedikit menggunakan sembilan karakteristik pribadi tersebut sebagai kriteria penilaian ditambah faktor kompetensi yang relevan dengan pekerjaan tersebut. Namun, yang sering dilakukan oleh



7.10



Manajemen Kinerja 



perusahaan adalah menetapkan sejumlah faktor lain yang diberlakukan secara umum untuk semua pekerjaan, misalnya faktor-faktor: kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, kejujuran, ketaatan, inisiatif, dan kecerdasan. Di bawah ini adalah keterangan tentang faktor-faktor tersebut menurut Ruky (2006). 1. Kuantitas pekerjaan. Untuk jabatan teller bagaimana menghitung kuantitas pekerjaannya? Apakah jumlah transaksi yang terjadi? Atau jumlah cek? 2. Kualitas hasil kerja. Bagaimana mengukur kualitas hasil kerja teller? Tentunya ketepatannya (akurasi), ketelitian dan kepuasan nasabah dan orang yang dilayani. 3. Kejujuran. Apa yang dimaksud dengan jujur? Jujur juga berarti mau berterus terang, yaitu tidak munafik dan mengatakan apa adanya! Bila yang dimaksud adalah "akhlak" yaitu "tidak mencuri uang" yang diurusnya bagaimana ukurannya? Bagaimana menentukan seorang teller tidak jujur? Apakah tergantung banyaknya uang yang hilang? Apakah dapat dibuktikan bahwa uang yang hilang itu dicuri olehnya? Hal ini adalah masalah yang sangat sensitif dan perlu kehati-hatian yang tinggi! 4. Ketaatan. Ketaatan pada apa? Atau siapa? Pada aturan atau pada atasan? Apabila keharusan untuk taat ini memang penting sekali, faktor ini bertentangan dengan faktor yang berikut yaitu inisiatif! 5. Inisiatif. Untuk melakukan apa? Banyak pekerjaan yang justru melarang orang yang memegangnya agar tidak mengambil inisiatif sendiri. Pikir saja misalnya operator senjata berbahaya (nuklir), reaktor nuklir dan barangkali teller bank. Mereka justru harus mengikuti aturan dengan ketat, tidak boleh ambil inisiatif. 6. Kecerdasan. Apa ukurannya? Apakah tingginya Patokan Kecerdasan (IQ)? Bila ya, seharusnya IQ sudah diukur pada waktu seorang karyawan mengikuti proses seleksi. Masalahnya, para pakar psikologi sepakat bahwa IQ pada dasarnya stabil sehingga apakah mungkin pada awal tahun seorang karyawan yang IQ-nya 130 kemudian 6 bulan kemudian berubah menjadi seorang jenius atau jadi seorang idiot? Dari penjelasan tersebut dapat dipahami bahwa banyak faktor yang mungkin justru tidak relevan yaitu tidak ada urusannya dengan pekerjaan yang dinilai, tetapi dipaksakan untuk dijadikan objek penilaian. Selain itu, tidak tepat menggunakan sejumlah faktor atau karakteristik yang sama untuk



 EKMA4263/MODUL 7



7.11



semua pekerjaan yang ada. Akhirnya, perlu diingat kembali bahwa mencontoh daftar faktor penilaian dari perusahaan lain mengandung risiko bahwa faktor-faktor tersebut justru tidak relevan dengan pekerjaan yang ada di suatu organisasi. Untuk memilih faktor-faktor penilaian yang cocok dengan kebutuhan suatu perusahaan perlu pemikiran dan penelitian yang mendalam. D. METODE GRAFIC RATING SCALE (GRS) Metode GRS adalah salah satu metode yang fokus penilaiannya pada input dalam konsep input-proses-output. Metode ini paling populer dan paling banyak digunakan oleh perusahaan walaupun mayoritas dari para praktisi manajemen Sumber Daya Manusia di Indonesia tidak tahu atau tidak pernah mempersoalkan apa nama metode yang digunakan oleh organisasi mereka (Ruky, 2006). Sistem GRS adalah metode POPMAN yang memfokuskan penilaian pada orang yang melakukan pekerjaan, bukan pada hasil kerjanya. Mulamula sejumlah karakteristik yang dianggap penting dan menentukan bagi keberhasilan seseorang melakukan pekerjaannya diidentifikasi dan karyawan kemudian dinilai atas dasar karakteristik ini dengan menggunakan lima sampai tujuh skala. Beberapa karakteristik yang kerap kali digunakan untuk karyawan pelaksana adalah kemampuan untuk belajar, pengetahuan tentang pekerjaan (job knowledge), inisiatif, kerja sama, dapat diandalkan, dan sebagainya. Sedangkan untuk karyawan manajerial, karakteristik tersebut ditambah antara lain dengan kepemimpinan, kreativitas, kemampuan perencanaan, ketegasan, dan kemampuan mengekspresikan diri (Ruky, 2006). Sebagaimana telah disebutkan, sejumlah karakteristik inti yang dianggap mutlak menentukan sukses seseorang harus didefinisikan dengan jelas agar terdapat kesamaan pengertian. Kemudian, setiap karakteristik harus mempunyai skala penilaian yang bisa bersambung atau tidak. Skala yang bersambung mempunyai angka atau bobot yang rendah pada sebuah ujungnya dan bobot yang tinggi pada ujung lainnya. Point-point antara kedua ujung ini kemudian diberi bobot sendiri (Ruky, 2006). Contohnya adalah seperti di bawah ini.



7.12



Manajemen Kinerja 



INISIATIF: Tingkat atau derajat sampai sejauh mana pemegang jabatan ini mencari dan menerima tanggung jawab, mengambil tindakan yang tepat tanpa harus menunggu perintah dari atasan. 5 Harus didorong terus menerus



10 Harus disuruh



15 Kadangkadang



20 Meminta tugas



25 Mengambil inisiatif penuh



Sumber: Ruky, 2006



Atas dasar pedoman seperti di atas, seorang atasan yang menjadi penilai membandingkan bawahan yang di nilainya dengan patokan-patokan tersebut dan menetapkan penilaiannya dengan melingkari angka yang dianggap menggambarkan anak buahnya. Setelah semua karakteristik atau faktor yang ditetapkan diberi skor, jumlah skor untuk setiap karyawan kemudian dihitung. Penggunaan skor ini memberikan kemungkinan bagi penilai untuk membandingkan satu karyawan dengan karyawan lainnya dalam satu unit kerja dan memberi perasaan aman kepada penilai dan departemen Sumber Daya Manusia karena bersifat kuantitatif. Angka-angka tersebut kemudian dijadikan standar untuk menentukan apakah seorang karyawan akan mendapat kenaikan upah atau bonus atau tidak. Metode GRS relatif mudah karena itu banyak digunakan, terutama bila tujuan penerapan Manajemen Kinerja/Penilaian Prestasi Kerja memang khusus untuk menjadi dasar kenaikan upah/gaji atau pembagian bonus (Ruky, 2006). Bila yang digunakan adalah skala yang tidak bersambung (discontinuous), uraian ringkas disediakan untuk setiap skala. Uraian ini tidak merupakan urut-urutan dari yang jelek ke yang baik, atau sebaliknya sehingga seperti tidak ada korelasi antara satu dan lainnya (Ruky, 2006). Contohnya adalah seperti berikut.



 EKMA4263/MODUL 7



7.13



Sikap terhadap: kehadiran dan usaha untuk berada di tempat kerja dan pekerjaan, ketaatan pada datang tepat waktu tanpa bolos atau waktu terlambat. 1. Jarang absen dan terlambat. 2. Seringkali absen dan terlambat. 3. Sangat tepat waktu dan hadir secara teratur. 4. Kadang-kadang absen dan kadang-kadang lambat. 5. Sangat tepat waktu, hadir secara teratur dan sukarela pulang lambat. Sumber: Ruky, 2006



Dengan menggunakan skala yang tidak bersambung, penilai dipaksa untuk membaca uraian skala dengan berhati-hati sebelum memberi tanpa kotak yang disediakan. Kadang-kadang dalam beberapa kasus disediakan pula ruangan untuk komentar tambahan. Tujuan penggunaan skala seperti ini adalah untuk mengurangi unsur subjektivitas (Ruky, 2006). E. KEUNTUNGAN-KEUNTUNGAN MENGGUNAKAN METODE GRS



1. 2.



3.



Ada tiga keuntungan menggunakan metode GRS. Mudah dipahami oleh penggunanya karena tekniknya cukup sederhana dan istilah-istilah yang digunakan sudah biasa digunakan orang. Pembuatan skala secara relatif dapat dikatakan mudah, baik secara abjad A, B, C, dan D maupun secara angka. Praktisi lebih senang menggunakan angka. Jika penilaian (rating) disertai dengan komentar tertulis, maka kemungkinan terjadinya halo efek (terkesan pada kehebatan atau kelemahan penampilan seseorang) untuk memberi skor tinggi atau rendah, akan berkurang (Ruky, 2006).



F. KERUGIAN-KERUGIAN MENGGUNAKAN METODE GRS



1.



Penggunaan metode GRS memiliki tiga kerugian. Penilai harus mempunyai pengetahuan yang memadai tentang psikolog karena yang dinilai adalah sifat-sifat (traits) kepribadian. Orang-orang



7.14



2.



3.



Manajemen Kinerja 



yang sudah diketahui sifat-sifat negatifnya sejak awal melalui tes psikologis seharusnya tidak diterima. Banyak karakteristik yang dinilai bias budaya Indonesia. Kreativitas dan inovatif tidak cocok dengan budaya kita yang paternalistik. Percaya diri dan merasa bangga tidak cocok dengan budaya Indonesia yang cenderung merendah. Subjektivitas dalam penilaian tetap kuat dan tidak dapat dihilangkan sepenuhnya (Ruky, 2006). L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut!



1) Apakah metode peringkat paksa (forced ranking) itu! 2) Jelaskan apakah metode peringkat paksa berbentuk lonceng itu? 3) Jelaskan apakah metode manajemen kinerja yang berorientasi pada input itu? 4) Jelaskan apakah metode Graphic Rating Scale (GRS) itu? 5) Apa keuntungan-keuntungan menggunakan metode GRS? 6) Apa kerugian-kerugian menggunakan GRS itu? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Metode peringkat paksa atau forced ranking adalah metode yang paling sederhana, mudah dan murah dari semua macam metode dalam sistem penilaian kinerja karyawan. Menurut metode ini, pertama-tama ditetapkan kriteria bagi karyawan terbaik dan karyawan terjelek bagi setiap unit kerja. Selanjutnya, dipilih dari semua karyawan yang ada dalam unit tersebut satu orang yang memenuhi kriteria sebagai karyawan terbaik dan satu orang sebagai karyawan terjelek. Setelah kedua orang ini dipilih, maka sisa karyawan yang ada ditetapkan peringkatnya. 2) Karyawan pada tiap unit kerja yang terendah harus diperingkat atas dasar prestasi, sikap, dan perilaku kerja mereka dalam lima kategori (a) Istimewa, (b) Bagus, (c) Rata-rata, (d) Kurang, dan (e) Buruk. Kemudian ditetapkan bahwa yang dapat masuk ke kategori Istimewa hanyalah 5%



 EKMA4263/MODUL 7



3)



4)



5) 6)



7.15



dari seluruh jumlah karyawan yang ada pada unit tersebut. Selanjutnya, pada kategori Bagus hanya 15%, pada kategori Kurang harus 15%, kategori Buruk juga harus 5% sedangkan sisanya yang 60% harus masuk ke kelompok Rata-rata. Apabila hasil kegiatan tersebut di-plot ke dalam grafik berbentuk kurva, gambarannya akan berbentuk lonceng telungkup dan karena itu kurva tersebut disebut bell curve. Metode-metode yang masih memfokuskan penilaiannya pada input dalam konsep input-proses-output. Karena fokusnya adalah manusianya, maka disebut Person Oriented Performance Management (POPMAN). Faktor-faktor yang disebutkan sebelumnya bukanlah prestasi, tetapi karakteristik yang harus dipenuhi oleh karyawan agar mereka mampu melaksanakan tugas-tugasnya dengan tepat, benar dan sempurna sehingga akhirnya juga memiliki prestasi yang bagus. Lebih tepat lagi faktor-faktor tersebut sebenarnya adalah input dari konsep input-prosesoutput, yaitu apa yang harus dimiliki oleh seorang karyawan untuk dapat melaksanakan prosesnya dengan berhasil. Tentu saja dalam kelompok input ini juga masih harus termasuk faktor kemampuan yang terdiri dari pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan. GRS berfokus pada penilaiannya input dalam konsep input-prosesoutput. GRS adalah metode POPMAN yang memfokuskan penilaian pada orang yang melakukan pekerjaan, dan bukan pada hasil kerjanya. Mula-mula sejumlah karakteristik yang dianggap penting dan menentukan bagi keberhasilan seseorang melakukan pekerjaannya diidentifikasi dan karyawan kemudian dinilai atas dasar karakteristik ini, dengan menggunakan lima sampai tujuh skala poin. Ada tiga keuntungan menggunakan metode GRS: teknik mudah, penilaian pakai angka, dan ada komentar tertulis. Ada tiga kerugian menggunakan metode GRS: harus mengetahui psikologi, bias budaya, dan subjektivitas. R AN GKUMAN



Metode peringkat paksa atau forced ranking adalah metode yang paling sederhana, mudah dan murah dari semua macam metode dalam sistem penilaian kinerja karyawan. Menurut metode ini, pertama-tama ditetapkan kriteria bagi karyawan terbaik dan karyawan terjelek bagi



7.16



Manajemen Kinerja 



setiap unit kerja. Selanjutnya, dipilih dari semua karyawan yang ada dalam unit tersebut satu orang yang memenuhi kriteria sebagai karyawan terbaik dan satu orang sebagai karyawan terjelek. Setelah kedua orang ini dipilih, maka sisa karyawan yang ada ditetapkan peringkatnya. Karyawan pada tiap unit kerja yang terendah harus diperingkat atas dasar prestasi, sikap, dan perilaku kerja mereka dalam lima kategori: (1) istimewa, (2) bagus, (3) rata-rata, (4) kurang, dan (5) buruk. Kemudian ditetapkan bahwa yang dapat masuk ke kategori istimewa hanyalah 5% dari seluruh jumlah karyawan yang ada pada unit tersebut. Selanjutnya, pada kategori bagus hanya 15%, pada kategori kurang harus 15%, kategori buruk juga harus 5% sedangkan sisanya yang 60% harus masuk ke kelompok rata-rata. Apabila hasil kegiatan tersebut di-plot ke dalam grafik berbentuk kurva, gambarannya akan berbentuk lonceng telungkup dan karena itu kurva tersebut disebut bell curve. Metode-metode yang masih memfokuskan penilaiannya pada input dalam konsep input-proses-output. Karena fokusnya adalah manusianya, maka disebut Person Oriented Performance Management (POPMAN). Faktor-faktor yang disebutkan sebelumnya bukanlah prestasi, tetapi karakteristik yang harus dipenuhi oleh karyawan agar mereka mampu melaksanakan tugas-tugasnya dengan tepat, benar, dan sempurna sehingga akhirnya juga memiliki prestasi yang bagus. Lebih tepat lagi faktor-faktor tersebut sebenarnya adalah input dari konsep input-prosesoutput, yaitu apa yang harus dimiliki oleh seorang karyawan untuk dapat melaksanakan prosesnya dengan berhasil. Tentu saja dalam kelompok input ini juga masih harus termasuk faktor kemampuan yang terdiri dari pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan. GRS berfokus pada penilaiannya input dalam konsep input-prosesoutput. GRS adalah metode POPMAN yang memfokuskan penilaian pada orang yang melakukan pekerjaan, dan bukan pada hasil kerjanya. Mula-mula sejumlah karakteristik yang dianggap penting dan menentukan bagi keberhasilan seseorang melakukan pekerjaannya diidentifikasi dan karyawan kemudian dinilai atas dasar karakteristik ini, dengan menggunakan lima sampai tujuh skala poin. Ada tiga keuntungan menggunakan metode GRS: teknik mudah, penilaian pakai angka, dan ada komentar tertulis. Ada tiga kerugian menggunakan metode GRS: harus mengetahui psikologi, bias budaya, dan subjektivitas.



 EKMA4263/MODUL 7



7.17



TE S FOR MATIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Gambar peringkat paksa berbentuk lonceng …. A. telentang B. telungkup C. terguling ke arah kiri D. terguling ke arah kanan 2) Metode peringkat paksa atau forced ranking adalah metode yang paling …. A. sederhana B. kompleks C. komplit D. komprehensif 3) Metode manajemen kinerja yang masih memfokuskan penilaiannya pada "input" dalam konsep "input----proses----output" karena a fokusnya adalah …. A. biaya B. fasilitas C. sistem D. manusia 4) Sistem GRS adalah metode …. A. POPMEN B. POPMAN C. TOP MAN D. TOP MEN 5) Komentar tertulis dalam GRS akan mengurangi halo efek artinya terpengaruh …. A. indikator kinerja yang dinilai B. standar kinerja yang dinilai C. penampilan orang yang menilai D. penampilan orang yang dinilai



7.18



Manajemen Kinerja 



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



 EKMA4263/MODUL 7



7.19



Kegiatan Belajar 2



Sistem Manajemen Kinerja yang Memfokuskan Penilaian pada Proses



S



ehubungan dengan kesulitan-kesulitan dalam penerapan Individual Centered Approach, maka para pakar dan praktisi kemudian berargumentasi bahwa untuk menilai prestasi kerja seorang karyawan, sebaiknya meneliti bagaimana baiknya atau buruknya karyawan tersebut melaksanakan pekerjaan dan tugas-tugas yang telah diberikan kepadanya. Metode ini disebut oleh Putti (1987) sebagai Pendekatan Berpusat Pekerjaan (Job Centered Approach). Dengan demikian, tanggung jawab dan persyaratan yang dituntut oleh pekerjaannya sekarang menjadi tolok ukur keberhasilannya. Dalam metode ini, prestasi karyawan diukur dengan cara menilai sikap dan perilaku seorang pegawai dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Yang dilakukan adalah meneliti bagaimana tugas-tugas dilakukan dan membandingkan perilaku dan sikap yang diperlihatkan dengan standar yang telah ditetapkan untuk setiap tugas yang telah dibebankan kepadanya. Metode ini tiada lain adalah penjabaran dari pergeseran fokus penilaian dari input ke proses, yaitu bagaimana proses tersebut dilaksanakan. Karena itu, metode ini disebut Proper Man yaitu singkatan dari Process Oriented Performance Management. Seperti halnya dengan metode GRS, metode Proper Man pun memiliki kelebihan dan kelemahan (Ruky, 2006). Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami sistem manajemen kinerja yang memfokuskan penilaiannya pada proses. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan: 1. metode Proper Man, 2. kelebihan-kelebihan metode Proper Man, 3. kelemahan-kelemahan metode Proper Man, 4. cara mengatasi kendala dalam penerapan Proper Man. A. METODE PROPER MAN Metode Proper Man adalah salah satu metode job centered atau metode Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS). Metode ini termasuk kelompok Job Centered Approach. Dalam metode Proper Man, fokus



7.20



Manajemen Kinerja 



penilaian tidak lagi ditujukan pada traits (ciri-ciri kepribadian), tetapi pada baik buruknya pelaksanaan tugas oleh seorang karyawan. Dengan modifikasi ini, diharapkan anggapan bahwa program Penilaian Prestasi Kerja adalah kesempatan bagi para atasan untuk bermain peran sebagai ahli ilmu jiwa yang "sok ahli" menilai manusia dapat dihilangkan. Selain itu, modifikasi ini diharapkan akan menekan tingkat subjektivitas seminimal mungkin (Ruky, 2006). Contoh metode Proper Man adalah sebagai berikut. Jabatan/Pekerjaan : Pengemudi Kendaraan Sedan Direksi Tugas I : Mengemudikan Tingkat keahlian : Keterangan 5.



4. 3. 2. 1.



Mengemudikan dengan cara tertentu yang menimbulkan perasaan aman, nyaman dan menyenangkan bagi penumpang, bagi dirinya sendiri, dan terpelihara kondisi yang baik bagi kendaraan.



Mengemudikan kendaraan dengan cara tertentu yang menimbulkan perasaan tidak (aman dan kemungkinan membahayakan penumpang dan dirinya sendiri, orang lain, dan merusak kendaraan



Contoh berikut ditemukan dalam buku Bernardine & Russel (1993) yaitu tentang salah satu tugas Instruktur yang berbunyi: "Mengorganisasikan Pelatihan" yang didefinisikan sebagai: "Suatu konstruksi teratur dari bahan pelatihan yang bergerak secara lancar dari satu topik ke topik yang lain; rancangan pelatihan yang mengoptimalkan minat peserta pelatihan; peserta pelatihan dapat dengan mudah mengikuti jalannya pelatihan; silabus pelatihan diikuti dengan cermat (Ruky, 2006).



7.21



 EKMA4263/MODUL 7



CONTOH PENERAPAN SISTEM PENILAIAN PRESTASI KERJA YANG BERORIENTASI PADA PROSES (PROPER MAN) Nama Jabatan Nama Karyawan Nama Atasan Jabatan Atasan Tanggung Jawab Pokok Karyawan



: Pengemudi Kendaraan Direksi : : : :



Mengemudikan kendaraan perusahaan yang digunakan sebagai kendaraan dinas direktur dan diserahkan kepada pengemudi ini untuk dikemudikan ke tujuan-tujuan yang ditentukan oleh Direktur pemegang kendaraan tersebut dengan nyaman, aman, dan selamat. No. 1.



2.



3. 4.



Penilaian untuk periode: ……….. s/d 20... Nama Tugas/Tanggung Jawab nilai* Mengemudikan kendaraan yang ditugaskan ke tujuan yang ditetapkan oleh pemegang kendaraan atau oleh orang yang dikuasakannya. Merawat kebersihan dan kondisi kendaraan agar terasa aman, nyaman dan bersih baik di dalam dan di luarnya Mengecek kelaikan dokumen kendaraan secara rutin agar diperpanjang tepat waktunya Melaksanakan pengisian "log book" (buku tugas harian dan kondisi kendaraan harian dan daftar kerja lembur harian). Total Nilai: antara 1 untuk Sangat Buruk, 2 Buruk, 3 Cukup, 4 Baik dan 5 untuk Sangat Baik (Tiap tingkatan harus dijelaskan/didefinisikan).



7.22



Manajemen Kinerja 



No.



Penilaian untuk periode: ……….. s/d 20... Nama Tugas/Tanggung Jawab nilai* Catatan Tentang Prestasi Kerja: …………………………………………………………….. …………………………………………………………….. …………………………………………………………….. ……………………………………………………………..



Penilaian Disiplin dan Moral Terlambat 5 menit dan lebih lama dari waktu mulai kerja yang ditetapkan: ………………….. kali. (Diisi oleh Pemegang kendaraan). Tidak( Masuk Tanpa Izin: ………………….. Hari (Diisi oleh Pemegang kendaraan). Sakit ………………….. hari (Diisi oleh Bagian SDM). Ditilang Polisi Lalu Lintas ………………….. kali (Diisi oleh Kepala Pool). Dibuat/Diisi Di ................ Oleh: ………………….. Tanda Tangan: ………………….. (Direktur pemegang kendaraan) Catatan: Buatlah "Skala" lengkap dengan kriteria "prestasi" untuk semua tugas yang harus dilakukan oleh pengemudi tersebut dan disajikan kepada kelas untuk dibahas dan difinalkan. B. KELEBIHAN METODE PROPER MAN



1.



Menurut Ruky, 2006), ada 4 (empat) kelebihan penggunaan metode ini. Apabila dirancang, disiapkan dan dilaksanakan dengan benar maka metode ini akan membantu mendorong peningkatan kualitas sumber daya manusia yang dimiliki oleh perusahaan/organisasi tersebut karena fokus penilaiannya adalah "proses" atau "bagaimana" seorang karyawan melakukan tugas-tugasnya. Karena karyawan mengetahui bahwa "hadiah" yang akan diberikan kepadanya tergantung kepada keahliannya,



 EKMA4263/MODUL 7



2.



3.



4.



7.23



caranya dan sikapnya dalam bekerja maka ia akan terdorong untuk berusaha terus meningkatkan kompetensi masing-masing! Terjadinya peningkatan kualitas SDM yang berkesinambungan seperti yang disebutkan di atas akhirnya mendorong kemampuan seluruh organisasi sebagai kesatuan ke tingkat yang lebih tinggi lagi. Peningkatan kualitas SDM yang berkesinambungan pada gilirannya akan menghasilkan peningkatan "output" baik dalam kuantitas maupun kualitas. Pekerjaan perancangan dan persiapan menerapkan metode Proper Man dapat sekaligus dimanfaatkan untuk menerapkan metode dan sistem penggajian yang didasarkan pada "Kompetensi" atau Competency BasedPay.



C. KELEMAHAN METODE PROPER MAN



1.



2.



Menurut Ruky, ada 2 (dua) kelemahan metode Proper Man yaitu: Metode ini cukup sulit membuatnya dan harus disiapkan oleh sejumlah tenaga spesialis yang bekerja penuh waktu. Para penanggung jawab unit kerja yang dianggap mengetahui banyak tentang profil kompetensi bagi tiap-tiap pekerjaan atau jabatan yang ada di dalam unitnya juga harus dilibatkan. Mereka ini harus menyetujui kompetensi tersebut dan tingkatan-tingkatannya. Metode ini harus dirancang dan disiapkan dengan matang, teliti dan tidak asal-asalan. Kemungkinan terjadinya subjektivitas dan "KKN" dalam penilaian juga masih cukup besar. Penyebabnya adalah bahwa penilaian atas tingkatan kompetensi untuk tiap faktor atau elemen kompetensi masih tetap bersifat pertimbangan pribadi atasan yang bersangkutan. Bisa saja seorang karyawan dinilai "Bagus" dalam "Hubungan Antarpribadi" karena yang dijadikan patokan adalah bagaimana sikap dan perilaku karyawan tersebut dengan sang atasan, padahal mungkin sebenarnya karyawan tersebut seringkali terlibat konflik dengan banyak orang di dalam organisasinya.



D. UPAYA-UPAYA MENGATASI KENDALA PELAKSANAAN METODE PROPER MAN Upaya-upaya untuk mencegah terjadinya subjektivitas, halo efek, dan KKN dalam melaksanakan metode PROPER MAN antara lain adalah



7.24



1. 2.



3. 4.



Manajemen Kinerja 



setiap nilai yang dibuat harus didukung oleh bukti-bukti yang cukup kuat; untuk jabatan-jabatan supervisor dan jabatan-jabatan manajerial selain penilaian dilakukan oleh atasan langsung, penilaian juga dilakukan oleh bawahan, teman sejawat, pelanggan luar pemakai jasa/produk perusahaan; penilaian potensi juga harus dilakukan oleh rekan-rekan atasan yang tergabung dalam Dewan atau Komisi; penilaian seorang bawahan oleh atasannya juga dikomentari oleh atasannya dan juga orang-orang lain (Ruky, 2006). L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut!



1) 2) 3) 4) 5)



Apakah metode Proper Man itu? Bagaimanakah metode Proper Man itu? Apa kelebihan-kelebihan Proper Man? Apa kekurangan-kekurangan Proper Man? Bagaimana mengatasi kendala pelaksanaan metode Proper Man?



Petunjuk Jawaban Latihan 1) Metode Proper Man adalah salah satu metode job centered yaitu metode yang disebut Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS). 2) Fokus penilaian tidak pada traits, tetapi pada baik buruknya pelaksanaan tugas oleh seorang karyawan. 3) Kelebihan metode Proper-Man: (1) membantu peningkatan kualitas SDM, (2) mendorong kemampuan seluruh organisasi lebih tinggi lagi, (3) menghasilkan peningkatan "output" baik dalam kuantitas maupun kualitas, dan (4) sistem penggajian yang didasarkan pada kompetensi. 4) Kelemahan metode Proper Man: (1) cukup sulit membuatnya, dan (2) kemungkinan subjektivitas dan KKN. 5) Untuk mengatasi kendala pelaksanaan metode Proper Man: (1) setiap nilai oleh bukti-bukti yang cukup kuat; (2) jabatan-jabatan supervisor



 EKMA4263/MODUL 7



7.25



dan jabatan-jabatan manajerial dinilai atasan langsung, bawahan, teman sejawat, pelanggan luar; (3) penilaian potensi dilakukan oleh rekan-rekan atasan yang tergabung dalam Dewan atau Komisi; dan (4) penilaian seorang bawahan oleh atasannya juga dikomentari oleh atasannya dan orang-orang lain. R AN GKUMAN



Metode Proper Man adalah salah satu metode job centered yaitu metode yang disebut Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS). Metode ini termasuk kelompok Job Centered Approach. Dalam metode Proper Man ini, fokus penilaian tidak lagi ditujukan pada traits (ciri-ciri kepribadian), tetapi pada baik buruknya pelaksanaan tugas oleh seorang karyawan. Dengan modifikasi ini diharapkan anggapan bahwa program Penilaian Prestasi Kerja adalah kesempatan bagi para atasan untuk bermain peran sebagai ahli ilmu jiwa yang sok ahli menilai manusia dapat dihilangkan. Selain itu, modifikasi ini diharapkan akan menekan tingkat subjektivitas sampai seminimal mungkin. Ada 4 (empat) kelebihan penerapan metode Proper-Man: (1) jika disiapkan dengan matang, maka akan membantu peningkatan kualitas SDM, (2) mendorong kemampuan seluruh organisasi sebagai kesatuan ke tingkat yang lebih tinggi lagi, (3) akan menghasilkan peningkatan output baik dalam kuantitas maupun kualitas, dan (4) untuk menerapkan metode dan sistem penggajian yang didasarkan pada kompetensi. Ada dua kelemahan metode Proper Man yaitu: (1) cukup sulit membuatnya dan harus disiapkan oleh sejumlah tenaga spesialis yang bekerja penuh waktu, dan (2) kemungkinan terjadinya subjektivitas dan "KKN" dalam penilaian juga masih cukup besar. Untuk mengatasi subjektivitas dan KKN tersebut dilakukan: (1) setiap nilai oleh bukti-bukti yang cukup kuat; (2) jabatan-jabatan supervisor dan jabatan-jabatan manajerial dinilai atasan langsung, bawahan, teman sejawat, pelanggan luar; (3) penilaian potensi dilakukan oleh rekan-rekan atasan yang tergabung dalam Dewan atau Komisi; dan (4) penilaian seorang bawahan oleh atasannya juga dikomentari oleh atasannya dan orang-orang lain.



7.26



Manajemen Kinerja 



TE S FOR MATIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Metode Proper Man adalah salah satu metode .... A. people centered B. task centered C. performance centered D. job centered 2) Fokus penilaian Proper Man adalah pada …. A. traits yang dimiliki seseorang B. pelaksanaan tugas seseorang C. pencapaian kinerja seseorang D. prestasi kerja seseorang 3) Kelebihan metode Proper-Man antara lain adalah .... A. meningkatkan kinerja B. meningkatkan kualitas SDM C. meningkatkan gaji D. meningkatkan prestasi 4) Kelemahan metode Proper-Man antara lain adalah …. A. orisinalitas B. objektivitas C. subjektivitas D. kreativitas 5) Salah satu kendala melaksanakan metode Proper Man adalah .... A. penilaian perlu bukti yang kuat B. penilaian harus objektif C. penilaian harus seragam D. penilaian harus dicek kembali Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



7.27



 EKMA4263/MODUL 7



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



7.28



Manajemen Kinerja 



Kegiatan Belajar 3



Sistem Manajemen Kinerja Karyawan yang Memfokuskan Penilaian pada Output



S



istem manajemen kinerja yang memfokuskan penilaiannya pada output seringkali disebut sebagai Sistem Manajemen Kinerja yang berbasiskan Pencapaian Sasaran Kerja Individu (SKI). Sistem SKI memfokuskan pada hasil yang diperoleh atau dicapai oleh karyawan yang tiada lain adalah output dalam konsep input-proses-output. Karena itu, disebut juga sebagai Results Oriented Performance Management (ROPER-MAN). Sistem manajemen kinerja ini berbasiskan pada konsep Management By Objectives (MBO) yang pernah dipopulerkan di Indonesia dengan istilah Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS) (Ruky, 2006). Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami sistem manajemen kinerja yang memfokuskan penilaiannya pada output. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan: 1. konsep dasar MBS, 2. kelebihan MBS, 3. kelemahan MBS, dan 4. penerapan MBS. A. KONSEP DASAR MBS Sistem manajemen kinerja ini berbasiskan pada konsep Management By Objectives (MBO) yang pernah dipopulerkan di Indonesia dengan istilah Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS). MBS mensyaratkan bahwa manajer harus menetapkan tujuan-tujuan yang spesifik yang harus dicapai di masa datang dan mendorong mereka untuk terus bertanya, ”Apakah ada sasaran lain lagi yang harus dicapai?”. Pertanyaan ini sebagai salah satu cara untuk mempertahankan vitalitas dan kreativitas organisasi. Istilah MBO (Management By Objectives) pertama kali digunakan oleh Drucker pada Tahun 1954 sebagai suatu sistem manajemen. Kemudian di Indonesia diterjemahkan menjadi MBS (Manajemen Berdasarkan Sasaran). MBO ini



 EKMA4263/MODUL 7



7.29



telah dikembangkan oleh ahli-ahli lain seperti Mc Gregor, Odiorne, dan Humble (Ruky, 2006). Manajemen berdasarkan sasaran dikembangkan sebagai suatu metode untuk mengelola organisasi dan pegawai serta untuk meningkatkan kinerja para manajer. Selanjutnya Drucker (1955) memperkenalkan istilah ini dalam bukunya The Practice of Management, yang menyatakan: An effective management must direct the vision and efforts of all managers toward a common goal. It must ensure that the individual manager understands what results are demanded of him. It must ensure that the superior understands what to expect of each of his subordinate managers. It must motivate each manager to maximum efforts in the right direction. And while encouraging high standards of workmanship, it must make them the means to the end of business performance rather than the ends in themselves”. (Manajemen yang efektif harus mengarahkan visi dan upaya semua manajernya ke pada sasaran bersama. Ia harus memastikan bahwa tiap manajer memahami hasil apa yang diharapkan dari dirinya. Ia harus memastikan bahwa atasan memahami apa yang dapat diharapkan dari setiap bawahannya. Ia harus dapat memotivasi manajer untuk memaksimalkan upayanya ke arah yang benar. Sementara mendorong tumbuhnya standar kerja yang tinggi, ia juga harus dapat menjadikan hal itu sebagai cara untuk mencapai peningkatan kinerja organisasi daripada kinerja individu).



Pertama, dalam pandangan Drucker, menyatakan bahwa pendekatan ini harus memastikan adanya integrasi antara sasaran individu dan perusahaan. Kedua, pendekatan ini akan menghapuskan ketidakefektifan dan kesalahan arah yang disebut sebagai manajemen berdasarkan “crisis and drives” (krisis dan desakan). Akhirnya, yang paling penting, pendekatan tersebut memungkinkan para manajer untuk mengendalikan kinerjanya sendiri: Pengendalian diri berarti motivasi yang kuat: suatu dorongan untuk melakukan yang terbaik dan bukan hanya sekedar cukup agar tugas terlaksana saja. Ini berarti target-target kinerja yang tinggi dan visi yang lebih luas. Kontribusi McGregor (1960) datang dari konsep Teori Y dan Teori X – nya, yang mengatakan:



7.30



Manajemen Kinerja 



The central principle which derives from Theory Y is that of integration: the creation of conditions such that the members of the organization can achieve their own goals best by directing their efforts towards the success of the enterprise. (Prinsip pokok yang dikembangkan dari Teori Y adalah integrasi: penciptaan kondisi-kondisi di mana para anggota organisasi dapat mencapai sasaran mereka sebaik mungkin dengan mengarahkan segala upaya mereka ke arah keberhasilan organisasi.)



McGregor menekankan bahwa tujuannya harus untuk mencapai manajemen berdasarkan integrasi dan pengendalian diri. Ia mengkritik beberapa interpretasi dari manajemen berdasarkan sasaran: “yang hanya membawa ke arah tidak lebih dari serangkaian taktik-taktik baru dalam lingkup sebuah strategi dari manajemen berdasarkan pengarahan dan pengendalian”. Ia juga menekankan bahwa konsepnya mengenai manajemen berdasarkan integrasi dan pengendalian diri sendiri adalah sebuah strategisuatu cara untuk mengelola manusia. Taktiknya dikembangkan berdasarkan kebutuhan keadaan. Formulir dan prosedur secara relatif rendah nilainyamenjual suatu program penentuan target kepada pihak manajemen dan menyediakan formulir-formulir serta prosedur yang terstandarisasikan adalah cara yang paling pasti untuk mencegah pengembangan manajemen berdasarkan integrasi dan pengendalian diri. Inilah falsafah yang setelah jangka waktu yang cukup lama akhirnya dapat diterima secara sepenuhnya ketika konsep manajemen kinerja dikembangkan. Kontribusi yang signifikan dari Douglas McGregor belum diakui sebagaimana mestinya dan banyak penulis serta konsultan manajemen yang masih mendaur ulangkan falsafahnya ini dan bersikap seolah-olah mereka menciptakan suatu inovasi baru yang besar dalam pemikiran manajemen. MBS merupakan proses umpan balik yang memerlukan definisi sasaran organisasi yang akan dijabarkan ke dalam sasaran bagi masing-masing unit kerja. Tahap berikutnya adalah pembicaraan dan kesepakatan bersama mengenai bidang-bidang hasil terpenting, sasaran serta rencana tindakan oleh masing-masing manajer secara individu. Hal ini diikuti dengan mengevaluasi ulang hasil yang dicapai oleh masing-masing manajer diumpanbalikkan kembali untuk perbaikan masing-masing sasaran dan rencana dari masingmasing individu, unit dan organisasi. Proses ini diilustrasikan pada Gambar 7.1.



 EKMA4263/MODUL 7



7.31



Sumber: Amstrong, 1994



Gambar 7.2. Proses Manajemen Berdasarkan Sasaran



Akan tetapi pada akhir tahun 70-an, manajemen berdasarkan sasaran sebagai suatu sistem secara meluas dianggap sebagai suatu sistem yang kurang baik. Seperti komentar dari Robert Schaffer dalam sebuah artikel klasik dari Harvard Business Review (1991): Ironically, management by objectives programmes often create heavy paper snowstorms in which managers can escape from demand making. In many MBO programmes, as lists of goals get longer and documents get thicker, the focus becomes diffused, bulk is confused with quality, and energy is spent on the mechanics rather than the results. A manager challenged on the performance of her group can safely point to the packet of papers and assert: My managers have spent many hours developing their goals for the years.



Pernyataan tersebut menunjukkan bahwa program MBO seringkali menghasilkan benteng-benteng tumpukan surat-menyurat yang dipergunakan oleh para manajer untuk berlindung dari keharusan membuat tuntutan. Pada program MBO, sementara daftar sasaran menjadi semakin banyak dan



7.32



Manajemen Kinerja 



dokumennya menjadi semakin tebal, fokusnya menjadi kian memudar. Tebalnya dokumen dirancukan dengan kualitas dan energi dihabiskan pada mekanismenya dan bukan pada hasilnya. Seorang manajer yang kinerja kelompoknya dipertanyakan dapat dengan tenang menunjuk kepada tumpukan kertas di hadapannya dan mengatakan: “para manajer saya telah menghabiskan waktu berjam-jam untuk mengembangkan target-target mereka untuk tahun ini”. Manajemen berdasarkan sasaran cenderung untuk gagal, bukan hanya karena sifatnya yang birokratis dan sentralistik, tetapi juga karena sistem ini terlalu menekankan kepada sasaran serta output yang dapat dihitung secara kuantitatif, serta sangat sedikit ataupun bahkan sama sekali tidak memperhatikan faktor-faktor kualitatif serta aspek perilaku dari kinerja. Alasan yang lebih lanjut dari kegagalan ini adalah bahwa manajemen berdasarkan sasaran ini seringkali lebih banyak bersifat proses dari atas ke bawah dengan kurangnya terjadi dialog antara para manajer dan karyawankaryawan yang bertanggung jawab kepada mereka. Sistem ini juga cenderung terkonsentrasikan pada manajer dan memberikan staf lainnya untuk diatur dengan suatu cara evaluasi merit rating. Tidak lama setelah Drucker mengenalkan MBO, konsep ini menggemparkan para praktisi dan pemikir ilmu manajemen sebagai sesuatu yang sangat sederhana, sangat masuk akal, yang telah "membangunkan" para pemikir manajemen yang berkata: "Mengapa kita tidak pernah memikirkan hal ini sebelumnya?" Sekarang setelah hampir setengah abad, banyak orang yang masih berpikir apa kiranya yang akan terjadi dalam cara mengelola organisasi bila konsep tersebut tidak pernah diperkenalkan. Jika kita berbicara tentang Goal Setting dan pengaruhnya terhadap kinerja pegawai, yang teringat di benak kita adalah konsep Management By Objective, (MBO) MBO (Ruky, 2006). Menurut Schermerhorn, et al., (1995), esensi MBO adalah proses penetapan sasaran (Goal Setting) bersama antara atasan dan bawahan. Melalui penetapan sasaran, para manajer bekerja sama dengan bawahan untuk menetapkan sasaran dan rencana kinerja yang konsisten dengan tingkat pekerjaan dan sasaran organisasi. Untuk memudahkan pemahaman tentang MBO, pada Gambar 7.3 di bawah ini diilustrasikan proses manajemen sasaran (MBO) berikut ini:



 EKMA4263/MODUL 7



7.33



Sumber: Surya Dharma, 2005



Gambar 7.3. Proses Manajemen berdasarkan Sasaran (MBO)



Gambar tersebut menunjukkan kerja sama antara atasan dan bawahan dalam menetapkan sasaran yang akan dicapai dan melalui kebersamaan ini pada gilirannya dapat digunakan untuk penetapan sasaran evaluasi kinerja melalui pendekatan yang partisipatif. Dengan demikian penetapan sasaran dalam konsep MBO meliputi berbagai pertanyaan kunci sebagai berikut. 1. what must be done? 2. Who will performance be measured? 3. What is the performance standard? 4. What are the deadline for the goals? 5. What is the relative importance of the goals? 6. How difficult one the goals? Selanjutnya, MBO didefinisikan oleh Humble (1980) menyatakan, “A dynamic system which seeks to integrate the company’s need to clarify and achieve its profit and growth goals with the manager’s need to contribute and develop himself. It it’s a demanding and rewarding style of managing a business.” (Suatu sistem yang dinamis bertujuan memadukan kebutuhan perusahaan untuk menjelaskan dan mencapai target keuntungan serta perkembangannya sesuai dengan kebutuhan manajer untuk memberikan kontribusinya dan mengembangkan dirinya sendiri. Ini merupakan tuntutan bisnis yang perlu dihargai). MBO dikembangkan sebagai suatu metode untuk mengelola organisasi dan pegawai serta untuk meningkatkan kinerja para manajer. Konsep MBS (Ruky, 2006) adalah sebagai berikut.



7.34



1.



2.



3.



4.



Manajemen Kinerja 



MBS adalah proses atau sistem yang dirancang untuk memandu manajer di mana seorang atasan dan bawahannya bersama-sama menetapkan sasaran yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu dan untuk pencapaian itu bawahan dibebani tanggung jawab sepenuhnya. Semua organisasi didirikan dengan tujuan tertentu dan untuk mencapai tujuan tersebut. Pimpinan puncak harus menetapkan tujuan jangka panjang (visi) yang ingin dicapai dalam kurun waktu 10 sampai 15 tahun yang akan datang. Visi tersebut kemudian dipecah-pecah menjadi tujuan jangka menengah yang berkurun waktu 3 sampai 5 tahun dan akhirnya menjadi sasaran-sasaran kerja tahunan yang berlaku untuk seluruh bagian dari organisasi itu. Dalam organisasi yang tidak menerapkan sistem MBS, kegiatan perencanaan dan penetapan sasaran untuk mencapai tujuan organisasi yang menyeluruh dilakukan berdasarkan instruksi atasan. Rencana dan sasaran diturunkan dari atas ke bawah dari satu tingkat ke tingkat lain dan bawahan hanya menerima perintah tentang apa yang dibebankan kepadanya. MBS menekankan dialog ke dalam proses mengalihkan rencana dan sasaran dari satu tingkat ke tingkatan lain dalam organisasi itu. Atasan membawa sasaran dan indikator keberhasilannya. Sebaliknya, bawahan juga membawa sasaran dan indikator keberhasilannya. Selanjutnya, atasan dan bawahan secara bersama-sama mendiskusikan dan menyepakati sejumlah sasaran untuk dicapai bawahannya dalam waktu tertentu. Bawahan dibebani tanggung jawab untuk mencapai sasaransasaran yang telah disepakati bersama. Atasan dan bawahan akan melakukan penilaian secara berkala atas kemajuan yang dicapai. Akan tetapi, pada akhir periode yang disetujui, bawahan akan dinilai berdasarkan hasil-hasil yang telah ia capai. Dalam proses penilaian tersebut atasan dan bawahan dapat bersama-sama mengevaluasi apa yang telah dicapai dengan sangat sukses dan mana yang belum dan apa penyebabnya. Pada saat membicarakan penyebab kegagalan, bawahan dapat meminta bantuan kepada atasan untuk mengatasi kesulitannya, baik berupa peningkatan kemampuan (pengetahuan dan keterampilan) maupun aspek lain, misalnya wewenang untuk bertindak. Atasan juga akan mencatat dalam hal apa saja bawahannya sangat unggul, dan dalam hal apa ia masih harus meningkatkan diri, dan upaya-upaya apa saja yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja bawahannya.



 EKMA4263/MODUL 7



5.



7.35



Sebagai hasil dari seluruh proses penilaian, bawahan yang sukses mencapai indikator kinerja yang telah disepakati atau berprestasi lebih tinggi diberi penghargaan berupa kenaikan gaji atas dasar prestasi atau bahkan promosi atau kemudahan atau fasilitas lain. Sebaliknya, bawahan yang tidak berprestasi diberi peringatan, diberi latihan dan bimbingan atau mungkin disuruh mengundurkan diri dengan pesangon sesuai ketentuan yang berlaku. Apa pun yang terjadi padanya, keputusannya akan didasarkan pada hasil usahanya dalam mencapai tujuan dan sasaran, di mana ia terlibat dalam menetapkannya dan terikat secara sukarela dalam usaha mencapainya.



B. KELEBIHAN PENGGUNAAN MBS Kelebihan penggunaan MBS menurut Ruky (2006) antara lain adalah sebagai berikut. 1.



MBS adalah suatu proses yang efektif dan membantu manajemen dalam kegiatan: a. mengarahkan para manajer, supervisor pada hasil-hasil yang harus dicapai; b. memaksa semua orang dalam organisasi mengikatkan diri mereka secara moral pada usaha pencapaian tujuan yang spesifik; c. mengarahkan cara berpikir mereka dalam kerangka kebutuhankebutuhan organisasi di masa depan dan menetapkan sasaransasaran untuk memenuhi kebutuhan tersebut; dan d. mempercepat usaha melakukan perubahan dalam "budaya organisasi" dari yang bernuansa sentralisasi ke desentralisasi.



2.



MBS membantu mendorong usaha pengembangan sumber daya manusia karena: a. bawahan menetapkan sasaran kerjanya sendiri atau paling sedikit ia yang mengambil inisiatif dalam prosesnya sehingga fungsi penilaian sebenarnya dialihkan dari atasan ke bawahan sendiri; b. fokus dari seluruh proses adalah pengembangan diri karyawan yang dinilai karena sistem MBS memberikan kesempatan kepada karyawan untuk merealisasi kebutuhan akan aktualisasi diri mereka;



7.36



Manajemen Kinerja 



c. d. e. f. g.



cara ini merupakan suatu pendekatan yang berorientasi bukan hanya pada perbaikan tetapi juga pada inovasi; cara ini menumbuhkan komunikasi yang baik dan memperkuat hubungan antara atasan dan bawahan, cara ini membantu perusahaan untuk mengidentifikasi kebutuhan latihan karyawan; karyawan menetapkan sasaran sendiri, ia akan memperoleh rasa puas apabila telah mencapai sesuatu hasil; dan meningkatkan atau memperbaiki proses pelimpahan wewenang dan tanggung jawab dari atasan ke bawahan.



3.



MBS dapat memberikan cara kepada manajer, supervisor untuk mendayagunakan sumber daya mereka yang paling besar yaitu manusia karena itu mereka akan memperoleh: (1) komitmen lebih besar dari bawahannya, (2) kontrol dan koordinasi yang lebih baik atas pencapaian sasaran, dan (3) peningkatan kemampuan untuk membantu bawahan.



a.



Komitmen lebih besar dari bawahan Manajer dan supervisor akan memperoleh komitmen lebih besar dari bawahan dengan cara: 1) membuat mereka merasa bahwa tujuan yang harus mereka capai tidak begitu saja diberikan pada mereka, tetapi harus merasa bahwa tujuan-tujuan itu adalah milik mereka juga karena mereka dilibatkan dalam menetapkannya; 2) memberikan pada bawahan perasaan yang lebih baik berkaitan dengan keberadaan mereka di dalam organisasi itu, dengan cara menjelaskan bagaimana tujuan-tujuan bawahan berkaitan dengan gambaran keseluruhan; dan 3) menginjeksikan suatu vitalitas pada organisasi berupa enerji yang dihasilkan oleh usaha karyawan untuk mencapai suatu sasaran, terhadap mana mereka telah mengikatkan diri secara psikologis dan kadang-kadang juga secara finansial.



b.



Kontrol dan koordinasi yang lebih baik atas pencapaian sasaran Manajer dan supervisor akan memperoleh kontrol dan koordinasi yang lebih baik atas pencapaian sasaran dengan cara:



 EKMA4263/MODUL 7



7.37



1) mempunyai gambaran yang lebih jelas tentang "siapa mengerjakan apa" dan bagaimana bagian-bagian organisasi satu sama lain berkaitan; 2) mempunyai bawahan yang akan mengendalikan dan mengoordinasikan kegiatan mereka sendiri, karena mereka tahu apa yang akan membantu, dan apa yang menghalangi tercapainya tujuan mereka; dan 3) mampu mengetahui yang mana dari anak buahnya secara konsisten terus mencapai hasil dan yang mana yang tidak. c.



Peningkatan kemampuan untuk membantu bawahan Manajer dan supervisor akan memperoleh peningkatan kemampuan untuk membantu bawahan dengan cara: 1) lebih mampu melihat kekuatan dan kelemahan mereka dalam kegiatan mencapai suatu tujuan yang spesifik, dan 2) secara sederhana menggunakan pendekatan manajemen yang mengajari anak buahnya (dan sebenarnya dirinya sendiri) untuk berpikir dalam kerangka mencapai hasil di masa depan dan yang mengajari mereka mengantisipasi dan mencoba perubahan, merumuskan secara jelas tujuan/sasaran yang spesifik dan jelas, dan merumuskan ukuran yang konkret yang akan memberi tahu mereka bila mereka telah mencapai tujuan yang diinginkannya.



C. KELEMAHAN-KELEMAHAN PENGGUNAAN MBS Sejak mulai diperkenalkan, MBS sudah banyak mendapatkan kritik dan ulasan negatif. Kritik-kritik dan ulasan negatif tersebut antara lain menurut Ruky (2006) adalah seperti berikut ini. 1.



MBS Agak Bertentangan dengan Sistem Nilai Budaya Mayoritas Bangsa Asia Sistem MBS berasal dari negara Barat yaitu Inggris dan USA yang salah satu dari ciri budayanya adalah sikap individualistis. Karena itu, konsep MBS ini sangat tepat bagi mereka karena menekankan pada pencapaian sasaran kerja (hasil kerja) perseorangan (individu). Sistem MBS memang menuntut agar setiap karyawan sebagai perseorangan menetapkan sasaran kerja sendiri dan berusaha mencapainya sendiri. Konsep dan prinsip ini tentunya



7.38



Manajemen Kinerja 



bertentangan dengan sistem nilai budaya di banyak negara Asia, termasuk Jepang, Cina, dan negara-negara ASEAN termasuk Indonesia, di mana sikap dan nilai kebersamaan kelompok (kolektivisme) masih sangat kuat. Dalam kenyataannya, banyak perusahaan yang berasal dari negara Barat memaksakan penerapan sistem ini walaupun mayoritas karyawan mungkin enggan melakukannya. Karena alasan tersebut sistem manajemen Jepang lebih menekankan pada hasil kerja kelompok, hasil kerja jangka panjang, dan pada proses bagaimana sebuah sasaran dicapai. Pada perusahaan Jepang termasuk yang beroperasi di Indonesia hampir tidak pernah ditemukan penerapan MBS ini untuk karyawan sebagai perseorangan. Akan tetapi, itu tidaklah berarti bahwa penggunaan MBS sebagai konsep manajemen sama sekali tidak digunakan. Mereka yang pernah terlibat dalam gerakan Pengendalian Mutu Terpadu (PMT) dan Gugus Kendali Mutu (GKM) akan pernah mengenal teknik PDCA yang merupakan singkatan dari Plan, Do, Check, Action. Dalam tahap plan atau merencanakan sudah termasuk di dalamnya penerapan target-target kerja yang harus dicapai oleh kelompokkelompok kerja atau GKM. Oleh karena itu, pimpinan perusahaan harus berhati-hati bila ingin menerapkan sistem MBS ini. Bila perusahaan lebih memberikan nilai tinggi pada kerja sama kelompok dan kekompakan kelompok, maka penerapan MBS harus direnungkan ulang dan dipertimbangkan kembali. Jika tetap ingin menerapkan system MBS maka harus dipertimbangkan penetapan Sasaran-sasaran Kerja Kelompok (SKK) atau Sasaran Kerja Tim (SKT) sebagai dasar penilaian dan bukan Sasaran Kerja Individu (SKI) karyawan. 2.



MBS Terlalu Menekankan pada HASIL Tanpa Memedulikan CARA Mencapai Hasil Tersebut Banyak pakar manajemen, termasuk yang datang dari negara Barat dari mana konsep ini dikembangkan, mempertanyakan apakah prestasi seseorang cukup hanya dinilai dari hasil yang benar-benar dicapainya? Apakah cara atau proses bagaimana hasil tersebut dicapai tidak menjadi soal? Kemungkinan ini telah dinyatakan Levinson (1989) bahwa penekanan yang terlalu besar pada hasil dari sebuah perilaku kerja dan mengabaikan perilaku itu sendiri dapat mengakibatkan penghalalan segala cara untuk mencapai tujuan, termasuk menekan anak buah secara terus-menerus sehingga dapat meruntuhkan moral mereka.



 EKMA4263/MODUL 7



7.39



MBS sangat memfokuskan perhatian pada hasil akhir sehingga sistem ini dapat dengan mudah disalahgunakan, dan seringkali memang demikian. Apa yang seharusnya merupakan sistem yang mendorong dialog dan komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan seringkali merosot menjadi suatu sistem di mana atasan secara terus-menerus menekan anak buah untuk memperoleh hasil dan lupa untuk menggunakan MBS untuk memperoleh komitmen, keinginan untuk berkontribusi dan pengembangan perusahaan untuk jangka panjang. 3.



MBS Sering Dianggap sebagai Resep untuk Mengobati Semua Penyakit Organisasi Banyak manajer yang cenderung menganggap MBS sebagai suatu sistem terpadu yang begitu diterapkan dapat memecahkan semua masalah manajemen. Anggapan ini menjurus pada kebiasaan melemparkan semua soal kepada sistem MBS yang sebenarnya tidak dilengkapi dengan cara pemecahan yang diperlukan, sehingga menimbulkan frustrasi. Beberapa belas tahun yang lalu ada sebuah karikatur dalam majalah The New Yorker terbitan New York USA yang menggambarkan seorang Guru yang Bijak badannya terbungkus dengan jubah sutera putih dan kepalanya dibalut turban, duduk bersila di depan sebuah gua di gunung Himalaya. Di depannya duduk bersimpuh beberapa belas pengikut dan muridnya yang setia dan terusmenerus memperhatikan mulutnya, dan menunggu kata-kata yang keluar dari mulutnya yang seolah-olah akan berubah menjadi intan berlian! Akhirnya ia berkata dengan keras kepada para murid tersebut dan berkata, "Okay, Okay, itu memang bagus tapi janganlah itu dijadikan agama baru!" Karikatur tersebut adalah sindiran terhadap para manajer dan pakar manajemen yang berusaha menerapkan konsep-konsep baru seperti MBS dengan cara yang sangat kaku seperti layaknya menerapkan ajaran agama. Sepertinya konsep tersebut akan menyelamatkan kita dari dosa apa pun yang pernah kita lakukan apabila kita menerapkan ajaran tersebut secara ketat, tanpa kekeliruan sama sekali. Apabila kemudian ternyata apa yang kita lakukan seperti diuraikan dalam buku tersebut tidak berjalan seperti yang kita harapkan, maka kita menyalahkan konsep tersebut dan mencapnya sebagai konsep yang gagal dan tidak ada manfaatnya sama sekali. Demikian pula yang terjadi dengan sistem MBS yang dalam perjalanan hidupnya kemudian diperlakukan sebagai sesuatu yang seolah-olah sakral. Penerapannya dilakukan dengan sangat kaku, penuh aturan dan paksaan. Pada waktu sebagian perusahaan ternyata tidak mencapai hasil yang diinginkan, mereka kemudian juga mencaci maki MBS sebagai sistem yang



7.40



Manajemen Kinerja 



gagal! Akhirnya pada tahun tujuh puluhan sampai delapan puluhan terjadi pengelompokan orang yang "Pro MBS" dan "Anti MBS". D. PENERAPAN MBS Penerapan Manajemen Kinerja berdasarkan MBS harus mengikuti prosedur seperti diuraikan Ruky (2006) di bawah ini sehingga tidak terjadi kerancuan. Program Manajemen Kinerja ini benar-benar memerlukan komunikasi dua arah dan keterbukaan antara atasan dan bawahan. 1. Atasan dan bawahan secara bersama-sama harus meneliti kembali ruang lingkup tugas, tanggung jawab dan wewenang bawahan. Dengan demikian bawahan dan atasan akan dengan mudah mengenali bidangbidang tanggung jawab di mana ia harus "membuahkan" hasil. Langkah ini benar-benar penting sekali untuk suksesnya penerapan MBS. Dalam organisasi yang telah mempunyai Job Descriptions yang memenuhi syarat, langkah ini menjadi mudah. Proses ini dapat lebih dipermudah dengan menggunakan formulir khusus yang tersedia. 2. Atasan menyampaikan sasaran-sasaran perusahaan dan sasaran yang menjadi tanggung jawab sendiri kepada bawahan yang sedapat mungkin bersifat kuantitatif (dinyatakan dalam angka-angka). 3. Setelah memperoleh bahan tersebut, bawahan harus memikirkan sasaransasaran kerja sendiri yang akan mendukung tercapainya sasaran atasan dan perusahaan. Sasaran-sasaran itu harus mencantumkan standar prestasi dan tolok ukur keberhasilan apakah dalam angka (satuan), waktu penyelesaian, dan spesifikasi lainnya. Bawahan kemudian menyampaikan sasaran itu kepada atasannya dalam pertemuan berikutnya untuk diteliti, diperbaiki bila perlu, dan disetujui. 4. Bila sasaran-sasaran telah disetujui, bawahan harus langsung membuat rencana tindakan (action plan) untuk setiap sasaran tersebut. Action plan ini akan mencantumkan secara terperinci, langkah-langkah apa yang harus diambil (tindakan yang harus dilakukan), siapa yang melakukan (diri sendiri atau anak buah), kapan dimulai, kapan harus selesai, dan beberapa biayanya (kalau harus dihitung). 5. Apabila action plan telah dibuat dan dilaksanakan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan, pemantauan terhadap hasil-hasil intern yang diperoleh mulai dilakukan. Peninjauan ini harus dilakukan minimal pada tiap akhir semester tetapi kalau bisa tiap kuartal. Mungkin juga



 EKMA4263/MODUL 7



6.



7.



8.



7.41



proyek per proyek. Tujuan penelitian dan pelaporan rutin ini pertamatama adalah agar bila karyawan memperoleh kesulitan-kesulitan, ia bisa segera dibantu. Selain itu, atasan dan bawahan secara formal akan bertemu untuk melakukan pembicaraan bimbingan (konseling). Pada akhir kurun waktu dilaksanakan penilaian prestasi kerja tahunan secara formal. Semua hasil yang dicapai dicatat; hambatan-hambatan dan kegagalan diidentifikasikan dan dicari sebabnya. Pada beberapa organisasi, bawahan diminta untuk membuat analisis sendiri atas hasil yang dicapainya. Langkah terakhir tentunya wawancara/pembicaraan antara atasan dan bawahan untuk mencari cara mengatasi hambatan pada masa berikutnya. Pada saat yang sama, bawahan biasanya sudah menyiapkan sasaransasaran kerja yang ingin dicapainya dalam periode berikut. Atasan membicarakan hasil penilaiannya tersebut dengan atasannya sendiri lengkap dengan usulan atau rencana yang akan dilakukan terhadap bawahan yang bersangkutan. Mungkin pelatihan, promosi, kenaikan gaji atau pemberian bonus, atau pemberian surat teguran bila prestasinya di bawah standar karena kesalahan karyawan sendiri. L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut!



1) 2) 3) 4) 5)



Apakah definisi MBS itu? Jelaskan konsep dasar MBS! Sebutkan kelebihan-kelebihan MBS! Sebutkan kelemahan-kelemahan MBS Bagaimana menerapkan MBS?



Petunjuk Jawaban Latihan 1) MBS adalah proses penetapan sasaran bersama antara atasan dan bawahan. 2) MBS adalah proses atau sistem yang dirancang untuk memandu manajer di mana seorang atasan dan bawahannya bersama-sama menetapkan



7.42



Manajemen Kinerja 



sasaran. Semua organisasi didirikan dengan tujuan tertentu. Pimpinan puncak harus menetapkan tujuan jangka panjang kemudian dipecahpecah menjadi tujuan jangka menengah dan pendek (tahunan). MBS menekankan dialog atasan dengan bawahannya. Atasan dan bawahan akan melakukan penilaian secara berkala atas kemajuan yang dicapai. Bawahan yang sukses mencapai indikator kinerja diberi penghargaan. Sebaliknya, bawahan yang tidak berprestasi diberi sanksi. 3) Kelebihan MBS: (a) proses yang efektif, (b) membantu mendorong usaha pengembangan sumber daya manusia, (c) memberi cara untuk mendayagunakan sumber daya manusia. 4) Kelemahan MBS: (a) bertentangan dengan budaya bangsa, (b) terlalu menekankan pada hasil, dan (c) sering dianggap sebagai resep untuk mengobati semua penyakit organisasi. 5) Cara menerapkan MBS: (a) atasan dan bawahan secara bersama-sama harus meneliti kembali ruang lingkup tugas, tanggung jawab dan wewenang bawahan; (b) atasan menyampaikan sasaran-sasaran perusahaan; (c) bawahan harus memikirkan sasaran-sasaran kerja sendiri yang mendukung tercapainya sasaran atasan dan perusahaan; (d) bawahan harus langsung membuat rencana tindakan; (e) rencana tindakan yang telah dibuat dan dilaksanakan; (f) pada akhir kurun waktu dilaksanakan penilaian prestasi kerja tahunan secara formal; (g) wawancara antara atasan dan bawahan untuk mencari cara mengatasi hambatan pada masa berikutnya; dan (h) atasan membicarakan hasil penilaiannya tersebut dengan atasannya sendiri lengkap dengan usulan atau rencana yang akan dilakukan terhadap bawahan yang bersangkutan. R AN GKUMAN



MBS adalah proses penetapan sasaran bersama antara atasan dan bawahan. Konsep MBS adalah sebagai berikut. MBS adalah proses atau sistem yang dirancang untuk memandu manajer di mana seorang atasan dan bawahannya bersama-sama menetapkan sasaran yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu dan untuk pencapaian itu bawahan dibebani tanggung jawab sepenuhnya. Semua organisasi didirikan dengan tujuan tertentu dan untuk mencapai tujuan tersebut. Pimpinan puncak harus menetapkan tujuan jangka panjang (visi) kemudian dipecah-pecah menjadi tujuan jangka menengah



 EKMA4263/MODUL 7



7.43



akhirnya dipecah menjadi sasaran kerja tahunan. MBS menekankan dialog ke dalam proses mengalihkan rencana dan sasaran dari satu tingkat ke tingkatan lain dalam organisasi itu antara atasan dengan bawahannya. Atasan dan bawahan akan melakukan penilaian secara berkala atas kemajuan yang dicapai. Sebagai hasil dari seluruh proses penilaian, bawahan yang sukses mencapai indikator kinerja diberi penghargaan. Sebaliknya, bawahan yang tidak berprestasi diberi sanksi. Kelebihan penggunaan MBS: (1) proses yang efektif dan membantu manajemen dalam menjalankan kegiatannya, (2) membantu mendorong usaha pengembangan sumber daya manusia, (3) memberi cara untuk mendayagunakan sumber daya manusia. Kelemahan penggunaan MBS adalah (1) bertentangan dengan budaya bangsa kita, (2) terlalu menekankan pada hasil tanpa memedulikan cara mencapai hasil tersebut, dan (3) sering dianggap sebagai resep untuk mengobati semua penyakit organisasi. Penerapan MBS sebagai berikut. (1) atasan dan bawahan secara bersama-sama harus meneliti kembali ruang lingkup tugas, tanggung jawab dan wewenang bawahan; (2) atasan menyampaikan sasaran-sasaran perusahaan; (3) bawahan harus memikirkan sasaran-sasaran kerja sendiri yang akan mendukung tercapainya sasaran atasan dan perusahaan; (4) bawahan harus langsung membuat rencana tindakan; (5) rencana tindakan yang telah dibuat dan dilaksanakan; (6) pada akhir kurun waktu dilaksanakan penilaian prestasi kerja tahunan secara formal; (7) wawancara antara atasan dan bawahan untuk mencari cara mengatasi hambatan pada masa berikutnya; dan (8) atasan membicarakan hasil penilaiannya tersebut dengan atasannya sendiri lengkap dengan usulan atau rencana yang akan dilakukan terhadap bawahan yang bersangkutan. TE S FOR M ATIF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) MBS dilakukan bersama antara …. A. bawahan dengan bawahan b. atasan dengan atasan c. atasan dengan bawahan d. pimpinan dengan manajer 2) Dalam konsep MBS, visi adalah untuk mencapai tujuan jangka …. A. bulanan B. tahunan



7.44



Manajemen Kinerja 



C. menengah D. panjang 3) Salah satu kelebihan MBS adalah …. A. memberdayakan SDM B. mendayagunakan SDM C. menghargai SDM D. meningkatkan mutu SDM 4) Salah satu kelemahan MBS adalah …. A. menekankan pada konteks B. menekankan pada input C. menekankan pada proses D. menekankan pada hasil 5) Cara menerapkan MBS antara lain …. A. bawahan menyampaikan sasaran B. atasan menyampaikan sasaran C. atasan dan bawahan menyampaikan sasaran D. pemilik perusahaan menyampaikan sasaran Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.



7.45



 EKMA4263/MODUL 7



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) B 2) A 3) C 4) B 5) D



Tes Formatif 2 1) D 2) B 3) B 4) C 5) A



Tes Formatif 3 1) C 2) D 3) A 4) D 5) B



7.46



Manajemen Kinerja 



Glosarium GKM GRS MBS



: : :



Metode Proper Man



:



Metode GRS



:



Metode peringkat paksa (forced ranking) Proper Man PDCA PMT POPMAN SKI SKK SKT



:



: : : : : : :



Gugus Kendali Mutu Graphic Rating Scale adalah proses atau sistem yang dirancang untuk memandu manajer di mana seorang atasan dan bawahannya bersama-sama menetapkan sasaran yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu dan untuk pencapaian itu bawahan dibebani tanggung jawab sepenuhnya. adalah salah satu metode job centered yaitu metode yang disebut Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS). adalah salah satu metode yang fokus penilaiannya adalah "input” dalam konsep input-proses-output. adalah metode yang paling sederhana, mudah dan murah dari semua macam metode dalam sistem penilaian kinerja karyawan. Process Oriented Performance Management. Plan, Do, Chek, Action. Pengendalian Mutu Terpadu. Person Oriented Performance Management. Sasaran Kerja Individu. Sasaran Kerja Kelompok. Sasaran Kerja Tim.



7.47



 EKMA4263/MODUL 7



Daftar Pustaka Bacal, R. (2005). Performance Management. (Alih Bahasa: Surya Dharma). Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Dharma, Surya. (2005). Manajemen Kinerja Penerapannya. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.



Falsafah



Teori



dan



Putti, J.M. (1985). Manager’s Primer on Perfomance Apparaisal Concept and Technique. Singapore: Institue of Management. Ruky, Achmad S. (2006). Sistem Manajemen Kinerja. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Schermerhorn, R. J., Hunt, G.J., & Osborn, N.R. (1995). Basic Organizational Behavior. New York: Wiley & Sons, Inc. Wibisono, Demawan. (2006). Manajemen Kinerja Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: Erlangga.



Modul 8



Evaluasi dan Umpan Balik Manajemen Kinerja Surya Dharma, Ph.D.



PE N D AHU LU AN



M



odul ini membahas tiga subpokok bahasan, yaitu (1) evaluasi manajemen kinerja, dan (2) umpan balik manajemen kinerja. Evaluasi manajemen kinerja meliputi (1) tujuan evaluasi manajemen kinerja, (2) pemanfaatan hasil evaluasi manajemen kinerja, (3) sistem pendukung evaluasi manajemen kinerja, (4) pelaku evaluasi manajemen kinerja, dan (5) tolok ukur manajemen kinerja.



8.2



Manajemen Kinerja 



Kegiatan Belajar 1



Evaluasi Manajemen Kinerja



M



odul ini membahas dasar perancangan sistem manajemen kinerja yang meliputi: pengertian manajemen kinerja, ruang lingkup manajemen kinerja, tujuan manajemen kinerja, dan manfaat manajemen kinerja, kelebihan-kelebihan sistem manajemen kinerja, kekurangan-kekurangan sistem manajemen kinerja, dan dasar perancangan sistem manajemen kinerja. Setelah mengikuti kuliah ini, Anda diharapkan memahami evaluasi manajemen kinerja. Setelah mengikuti kuliah ini, Anda diharapkan mampu menjelaskan: 1. tujuan evaluasi manajemen kinerja; 2. pemanfaatan hasil evaluasi manajemen kinerja; 3. sistem pendukung evaluasi manajemen kinerja; 4. pelaku evaluasi manajemen kinerja; dan 5. tolok ukur evaluasi manajemen kinerja. A. TUJUAN EVALUASI MANAJEMEN KINERJA Evaluasi dapat disamakan dengan penaksiran (appraisal), pemberian angka (rating), dan penilaian (assesment) (Anonim, 2000). Evaluasi manajemen kinerja adalah kegiatan untuk menilai atau melihat keberhasilan atau kegagalan manajemen kinerja. Tujuan evaluasi manajemen kinerja adalah untuk: 1. bahan masukan yang berarti untuk perbaikan berkelanjutan, 2. memberikan informasi bagi pertimbangan pemberian promosi dan penetapan gaji, 3. umpan balik bagi manajer dan karyawan melakukan introspeksi dan meninjau kembali perilaku selama ini baik yang positif maupun yang negatif serta merumuskan kembali perilaku yang mendukung tumbuh berkembangnya budaya organisasi secara keseluruhan, 4. bahan pertimbangan pelatihan dan pengembangan, 5. meningkatkan daya saing perusahaan, dan 6. bahan pertimbangan bagi pemerintah dan investor dalam memberikan kredit, dan 7. meningkatkan produktivitas dan profit perusahaan (Fahmi Irham, 2010).



 EKMA4263/MODUL 8



8.3



Evaluasi manajemen kinerja menurut Ivancevich (1992) mempunyai tujuan antara lain untuk berikut ini. 1. Pengembangan : dapat digunakan untuk menentukan pegawai yang perlu dilatih dan membantu evaluasi hasil training, dapat membantu pelaksanaan konseling antara atasan dan bawahan sehingga dapat dicapai usaha-usaha pemecahan masalah yang dihadapi pegawai. 2. Pemberian reward : dapat digunakan untuk proses penentuan kenaikan gaji, insentif, promosi, dan memberhentikan pegawai. 3. Motivasi : dapat digunakan untuk memotivasi pegawai, mengembangkan inisiatif, rasa tanggung jawab sehingga mereka terdorong untuk meningkatkan kinerjanya. 4. Perencanaan SDM : dapat bermanfaat bagi pengembangan keahlian dan keterampilan serta perencanaan SDM. 5. Kompensasi : dapat memberikan informasi yang digunakan untuk menentukan apa yang harus diberikan kepada pegawai yang berkinerja tinggi atau rendah dan bagaimana prinsip pemberian kompensasi yang adil. 6. Komunikasi : evaluasi merupakan dasar untuk komunikasi yang berkelanjutan antara atasan dan bawahan menyangkut kinerja pegawai. Sistem evaluasi kinerja sebagaimana yang dikembangkan sejak tahun tujuh puluhan dan delapan puluhan menyertakan beberapa ciri manajemen berdasarkan sasaran yang diistilahkan sebagai "result-operated scheme“. Pada beberapa hal dimasukkan juga faktor-faktor output (hasil) selain faktor input yang berhubungan dengan perilaku. Hal ini, terutama di Amerika Serikat, termasuk pengembangan metode Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS) yang menuntut diidentifikasikannya aspek tanggung jawab suatu pekerjaan atau kelompok pekerjaan. Suatu skala kemudian dibuat bagi tiap dimensi dengan suatu keterangan pendek yang menggambarkan tentang perilaku yang tipikal bagi tiap nilai skala tertentu di mana keterangan itu dicantumkan.



8.4



Manajemen Kinerja 



Keterangan-keterangan ini seringkali dibuat dengan menggunakan metode Critical Incident Technique sebagai suatu metode untuk mendefinisikan pekerjaan berdasarkan perilaku suatu jabatan. Metode ini meminta para manajer yang familier dengan suatu pekerjaan tertentu untuk mencatat insiden-insiden penting dari perilaku kerja yang dianggap berhasil dan kurang berhasil. Setelah sejumlah insiden semacam itu dikumpulkan, disusunlah berbagai kategori untuk membentuk suatu gambaran keseluruhan dari berbagai jenis perilaku yang tipikal yang menunjukkan kinerja yang efektif maupun tidak. Idealnya, analisis semacam ini dilaksanakan bersama dengan manajer-manajer yang akan melaksanakan evaluasi. Dengan demikian, mereka akan menjadi familier dengan pendekatan tersebut dan akan dapat mengenali bagaimana hal tersebut dapat membantu mereka dalam membuat suatu evaluasi yang objektif dengan memperbandingkan perilaku sesungguhnya dari staf mereka dengan contoh-contoh realistis yang mereka kontribusikan. Dalam sebuah sistem yang dikembangkan oleh seorang yang bekerja pada perwakilan penjualan produk pertanian, teknik ini dipergunakan untuk mengumpulkan berbagai macam insiden, misalnya, pengetahuan tentang produk, „Memastikan untuk berbicara dengan staf penghubung tentang ciriciri istimewa dari suatu produk‟ atau „Kadang-kadang harus membicarakan segi-segi teknis dengan pelanggan‟. Dari insiden ini, dibuatkan definisi dalam tingkatan perilaku yang berbeda. Misalnya, definisi bagi perilaku yang sepenuhnya dapat diterima dalam hal pengetahuan tentang produk adalah: Melakukan suatu analisis mengenai selling points dari tiap produk dengan berhubungan secara terus-menerus dengan staf riset dan pengembangan, membaca secara teliti literatur teknis yang relevan, melakukan perbandingan evaluasi terhadap segala kelebihan dan kelemahan dari produk-produk pesaing dan pengamatan tercatat mengenai kebutuhan-kebutuhan serta reaksi dari pelanggan. Sistem evaluasi kinerja ini telah cenderung untuk menjadi suatu campuran yang kurang tepat antara penetapan sasaran dan proses rating. Sistem ini seringkali merupakan sesuatu yang dipaksakan sebagai suatu bagian dari sistem birokratis kepada para manajer lini yang kemudian melaksanakannya di bawah tekanan sehingga pelaksanaannya kurang efektif. Ia seringkali juga dilaksanakan sebagai suatu pendekatan atas-ke-bawah di mana termasuk di dalamnya suatu rapat evaluasi tahunan yang bertumpu pada kejadian di masa lalu dan terutama dipergunakan untuk menentukan



 EKMA4263/MODUL 8



8.5



imbalan gaji/upah berdasarkan “jasa”, yang kemudian dikenal sebagai penentuan gaji/upah berdasarkan kinerja (Surya Dharma, 2005). Istilah appraisal mengandung pengertian bahwa ini adalah suatu proses dari top-down di mana para manajer memberitahukan kepada stafnya bagaimana pandangannya tentang staf mereka. Salah satu penyebab dari gagalnya sistem evaluasi kinerja bahwa manajer tidak suka melakukannya – mereka keberatan, dalam istilahnya McGregor (1976), untuk Playing at being God. B. PEMANFAATAN HASIL EVALUASI MANAJEMEN KINERJA Manfaat utama hasil evaluasi manajemen kinerja adalah untuk menjadi pedoman dalam melakukan tindakan evaluasi bagi pembentukan organisasi sesuai harapan pihak manajemen dan komisaris perusahaan (Irham Fahmi, 2010). Manfaat hasil evaluasi manajemen kinerja adalah untuk kepentingan pelatihan dan pengembangan karyawan yang dievaluasi (Ruky, 2006). Manfaat hasil evaluasi manajemen kinerja dimanfaatkan oleh bagian sumber daya manusia antara lain sebagai berikut. 1. Siapa yang berkinerja tinggi – untuk perencanaan pengembangan dan karier. 2. Siapa yang menunjukkan kinerja yang buruk – untuk mempertimbangkan bersama manajer mengenai tindakan apa yang harus diambil. 3. Evaluasi kinerja untuk penentuan keputusan mengenai gaji/upah yang didasarkan kepada kinerja. 4. Rekomendasi mengenai pelatihan untuk dapat menilai kebutuhan pelatihan bersama dan memulai tindakan pelatihan. 5. Tentang kinerja dari individu yang mungkin sedang dipertimbangkan untuk dipromosikan, ditransfer atau dijatuhi tindakan disipliner. 6. Motivasi: untuk merangsang orang untuk meningkatkan kinerja dan mengembangkan keahlian. 7. Pengembangan: untuk memberikan dasar untuk mengembangkan dan memperluas atribut dan kompetensi yang relevan atas peran mereka sekarang maupun peran di masa depan terutama karyawan yang memiliki potensi untuk melakukannya. Perlu dicatat bahwa pengembangan dapat difokuskan kepada peran yang dipegang di saat ini, memungkinkan orang untuk memperbesar dan memperkaya jangkauan



8.6



8.



Manajemen Kinerja 



tanggung jawab mereka dan keahlian yang mereka perlukan dan mendapatkan imbalan sebagaimana mestinya. Aspek pengembangan peran ini akan lebih penting lagi pada organisasi yang bersifat flat (datar) di mana tangga karier telah diperpendek. Komunikasi: untuk berfungsi sebagai saluran komunikasi dua arah tentang peran, sasaran, hubungan, masalah kerja, dan aspirasi (Surya Dharma, 2005).



Hasil penelitian Tan Chee Huat dari University of Singapore tentang penetapan program ini di beberapa negara Asia, tujuan penerapan program ini masih didominasi oleh kebutuhan untuk mengalokasikan kenaikan upah/gaji dan/atau bonus. Dalam kondisi seperti itu, akan ditemukan suasana tegang dan “panas” setiap kali evaluasi kinerja karyawan harus dilakukan. Karyawan yang berstatus atasan yang harus mengevaluasi anak buah biasanya merasa sangat enggan melakukannya. Apalagi bila harus membicarakan hasil evaluasinya dengan anak buah yang dinilai. Karyawankaryawan yang dievaluasi pun akan merasa resah dan selalu memikirkan hasil evaluasi mereka karena apapun hasilnya akan berdampak pada besarnya kenaikan gaji atau besarnya bonus yang akan mereka terima. Suatu hasil evaluasi manajemen kinerja juga diperlukan apabila kinerja harus dinilai guna kepentingan penentuan gaji/upah yang dihubungkan dengan kinerja. Dengan demikian, manfaat hasil evaluasi manajemen kinerja antara lain adalah untuk meningkatkan motivasi kerja, pengembangan karyawan, dan meningkatkan efektivitas komunikasi di dalam organisasi. C. SISTEM PENDUKUNG EVALUASI MANAJEMEN KINERJA Konsep manajemen kinerja pertama kali dilontarkan oleh Stoop (1996) dengan mengambil analogi dari siklus Plan-Do-Check-Action (PDCA) yang dikembangkan Deming. Secara diagramatis Sistem Manajemen Kinerja dapat dilukiskan seperti tampak pada Gambar 8.1 di bawah ini.



8.7



 EKMA4263/MODUL 8



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 8.1. Manajemen Kinerja



Dari diagram tersebut terlihat bahwa 4 (empat) pilar utama dalam manajemen kinerja adalah pengukuran kinerja, evaluasi hasil pengukuran yang didapatkan, diagnosis untuk mengidentifikasi proses perbaikan, dan tindak lanjut yang harus dilakukan. Mengingatkan kembali akan empat fungsi yang harus didukung oleh sebuah Sistem Manajemen Kinerja (Wibisono, 2006) . Berikut ini dapat dilihat gambar yang merepresentasikan ke empat hal tersebut beserta perangkat pendukung yang harus dipenuhi dalam penerapan sebuah Sistem Manajemen Kinerja di organisasi/perusahaan.



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 8.2. Perangkat Pendukung Penerapan Sistem Manajemen Kinerja



8.8



Manajemen Kinerja 



Pada Gambar 8.2 terlihat bahwa untuk mendukung keempat fungsi tersebut, sistem manajemen kinerja yang dirancang harus mempertimbangkan beberapa aspek yang meliputi sistem manajemen kinerja yang berlaku saat ini, laporan yang harus didukung oleh Sistem Manajemen Kinerja yang baru, sosialisasi sistem manajemen kinerja yang baru ke seluruh organisasi, analisis rasio manfaat terhadap biaya yang harus dikeluarkan untuk setiap aktivitas dalam penerapan sistem manajemen kinerja, pelatihan-pelatihan yang harus dilakukan sehubungan dengan penerapan sistem manajemen kinerja yang baru, alokasi sumber daya bagi penerapan sistem manajemen kinerja yang baru, dan display yang komunikatif bagi seluruh pegawai perusahaan (Wibisono, 2006). Beberapa sistem yang perlu diciptakan untuk mendukung terlaksananya evaluasi manajemen kinerja antara lain adalah sebagai berikut. 1. Meningkatkan prestasi kerja karyawan baik secara individu maupun kelompok. 2. Meningkatkan produktivitas kerja sebagai konsekuensi meningkatnya prestasi kinerja individu dan kelompok. 3. Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan meningkatkan hasil karya dan prestasi pribadi serta potensi laten karyawan dengan cara memberikan umpan balik pada mereka tentang prestasi mereka. 4. Membantu perusahaan dalam menyusun program pengembangan dan pelatihan karyawan yang lebih tepat guna. 5. Menyediakan alat/sarana untuk membandingkan prestasi kerja karyawan dengan tingkat gajinya atau imbalannya sebagai bagian dari kebijakan dan sistem imbalan yang baik. 6. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengungkapkan perasaannya tentang pekerjaannya dan hal-hal yang ada kaitannya dengan pekerjaannya. Kebijakan dan sistem imbalan yang baik di atas merupakan salah satu dari tujuan manajemen kinerja, tetapi bukanlah menjadi tujuan yang utama. Performance Management System ( PMS)” mengandung ciri-ciri sebagai berikut. 1. Organisasi memiliki visi bersama mengenai sasaran, dan pernyataan misi, yang dikomunikasikan kepada seluruh pegawainya.



 EKMA4263/MODUL 8



2.



3. 4. 5.



8.9



Organisasi menetapkan target manajemen kinerja bagi masing-masing pegawainya yang terkait dengan sasaran unit organisasi dan tujuan organisasi secara keseluruhan. Melaksanakan evaluasi kemajuan secara berkala ke arah target tersebut; Menggunakan proses evaluasi untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, pengembangan dan imbalan. Mengevaluasi efektivitas keseluruhan proses dan kontribusinya terhadap keseluruhan kinerja agar dapat diperoleh perubahan dan peningkatan (Surya Dharma, 2005).



D. PELAKU EVALUASI MANAJEMEN KINERJA Pendekatan tradisional terhadap evaluasi kinerja didasarkan kepada asumsi bahwa evaluasi dari atas ke bawah melibatkan hubungan empat mata. Atasan memanggil bawahan mereka ke ruang kantornya dan memberitahukan bagaimana kinerja mereka menurut atasan. Atasan yang lebih banyak berbicara, sedangkan bawahan hanya mendengarkan, belajar, dan mencernakannya. Pendekatan semacam ini banyak ditentang oleh para pelopor manajemen kinerja seperti Drucker dan McGregor. Sekarang telah menjadi suatu prinsip yang diterima secara umum bahwa evaluasi kinerja harus dilaksanakan sebagai sebuah dialog. Kedua belah pihak memberikan kontribusi dalam pembicaraan dan para individu diberi ruang lingkup yang luas untuk memberikan tanggapannya terhadap komentar-komentar manajernya dan pada kenyataannya, turut memunculkan persoalan ke permukaan. Dengan mengikuti terobosan ini, konsep evaluasi diri sendiri, evaluasi ke atas, evaluasi oleh teman sejawa,t dan evaluasi majemuk (multi-assessment) telah dikembangkan sebagai tambahan ataupun alternatif bagi hubungan manajer/bawahan yang konvensional. Tujuan dari pendekatan-pendekatan ini adalah untuk menapai suatu pandangan yang lebih lengkap tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dari sudut pandang yang berbeda dan seringkali atas sebuah dasar multidimensional. Ini mungkin tidak akan menghapuskan berbagai ketidakseimbangan dan distorsi yang merasuki semua evaluasi kinerja, siapa pun yang membuat evaluasi tersebut, tetapi ia dapat membantu meringankan atas dasar bahwa persepsi orang mengenai apa yang nyata dan valid amat tergantung kepada sebuah konsensus mengenai hal yang dipercayai bersama.



8.10



1.



Manajemen Kinerja 



Evaluasi oleh Diri Sendiri (Self Evaluation) Evaluasi atas diri sendiri adalah proses di mana para individu mengevaluasi kinerja mereka sendiri, menggunakan pendekatan yang terstruktur, sebagai dasar bagi pembicaraan dengan para manajer mereka dalam pertemuan-pertemuan evaluasi. Struktur dari evaluasi diri sendiri ini biasanya diberikan sebuah formulir evaluasi diri sendiri yang diisi oleh individu sebelum pertemuan evaluasi. Berikut ini adalah beberapa pertanyaan yang tipikal yang mungkin harus mereka jawab. a. Aspek mana dari pekerjaan Anda yang telah Anda kerjakan dengan baik? b. Apa saja yang menurut Anda merupakan pencapaian utama Anda pada periode evaluasi ini? c. Apakah Anda mengalami kesulitan dalam mencapai sasaran Anda ataupun memenuhi standar kinerja? d. Kalau ya, tolong sebutkan dan uraikan dan mengapa menurut Anda kesulitan itu terjadi! e. Apa yang menurut Anda dapat dilakukan untuk menghindari terjadinya kesulitan itu lagi di masa depan? f. Apakah ada aspek dari pekerjaan Anda yang menurut Anda kinerjanya dapat ditingkatkan lagi oleh Anda sendiri atau dengan bantuan dari manajer Anda? g. Kalau ya, bagaimana peningkatan tersebut dapat dicapai? h. Apakah Anda merasa bahwa Anda memerlukan lebih banyak lagi bimbingan mengenai apa yang diharapkan untuk Anda kerjakan dan capai? i. Apakah Anda berpikir bahwa pelatihan lebih lanjut akan memberikan keuntungan kepada Anda? Kalau ya, tolong sebutkan pelatihan seperti apa yang Anda butuhkan! j. Apakah pekerjaan Anda dirancang (yaitu jangkauan aktivitas yang diharapkan untuk Anda kerjakan) menghalangi Anda dalam melaksanakan pekerjaan Anda? Kalau ya, perubahan apa yang menurut Anda perlu dibuat? k. Apakah pekerjaan Anda memanfaatkan secara penuh pengalaman serta kemampuan Anda? Kalau tidak, bagaimana keahlian Anda dapat dipergunakan secara lebih baik?



 EKMA4263/MODUL 8



l.



8.11



Sasaran kerja dan pengembangan pribadi apa saja yang ingin Anda tentukan bagi diri Anda sendiri pada periode evaluasi mendatang? (Surya Dharma, 2005).



Jawaban bagi pertanyaan ini memberikan suatu agenda bagi pertemuan evaluasi di mana individu akan memimpin dan para manajer akan menanggapinya sebagaimana mestinya. Peran dari manajer adalah untuk memberikan komentar kepada dan, kadang-kadang, menambahkan kepada evaluasi diri sendirinya individu. Mereka harus menghindari konfrontasi, yaitu pertentangan total dengan opini individu. Harusnya mereka melakukan pendekatan eksploratif dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan seperti berikut. a. Mengapa Anda merasa demikian? b. Menurut Anda mengapa hal itu terjadi? c. Sudahkah Anda pertimbangkan kejadian yang demikian? d. Informasi yang saya terima adalah bahwa Anda tidak secara konsisten mencapai standar kinerja bagi pekerjaan ini sebagaimana yang telah kita sepakati tahun lalu. Bagaimana hal ini terjadi? e. Apakah menurut Anda ada sebab lain terjadinya hal ini? f. Yakinkah Anda bahwa Anda tidak memberikan kontribusi atas terjadinya masalah ini? g. Apakah masih ada masalah atau persoalan lain yang belum Anda sebutkan? h. Bagaimana kita bisa memastikan bahwa masalah ini tidak akan terjadi lagi di masa mendatang? (Surya Dharma, 2005). Suatu pendekatan konstruktif terhadap evaluasi di mana manajer menyelenggarakan pertemuan itu dengan basis pemecahan masalah bersama, memfokuskan kepada identifikasi dan eksplorasi masalah kunci yang dihadapi karyawan dan mendorong karyawan untuk memikirkan jalan keluar bagi persoalan tersebut. Manajer akan memberikan umpan balik, tetapi ini merupakan umpan balik yang konstruktif dalam arti ditujukan untuk mendorong karyawan untuk mencari apa yang harus dilakukan, dengan bantuan dari manajer. Penelitian menunjukkan bahwa secara keseluruhan seseorang cukup mengherankan bersikap realistis dalam menilai kinerja mereka sendiri, sepanjang evaluasi mereka itu tidak mempengaruhi secara langsung



8.12



Manajemen Kinerja 



keputusan tentang penentuan gaji/upah yang berdasarkan kinerja. Kenyataannya, banyak orang yang terlalu rendah menilai dirinya sendiri sehingga mempermudah manajer untuk mengambil suatu pendekatan yang positif. Keuntungan yang biasanya diperoleh dari evaluasi diri sendiri adalah: a. mengurangi sikap defensif dengan memberdayakan individu untuk mengevaluasi kinerja mereka sendiri ketimbang menyodorkan begitu saja hasil evaluasi manajer terhadap bawahannya; b. membantu terjadinya diskusi yang lebih positif dan konstruktif selama berlangsungnya pertemuan evaluasi, sehingga lebih difokuskan kepada pemecahan masalah bersama ketimbang mempersalahkan orang lain; c. mendorong orang untuk lebih memikirkan kebutuhan mereka akan perkembangan diri dan bagaimana meningkatkan kinerjanya sendiri; d. memberikan suatu evaluasi yang lebih seimbang karena didasarkan pada pandangan baik manajer maupun individu dan bukan melulu hanya pandangan manajer sendiri saja (Surya Dharma, 2005). Evaluasi diri sendiri memungkinkan karyawan untuk memimpin tetapi tujuan pertemuan evaluasi tetap untuk mencapai evaluasi bersama dan rencana pengembangan yang disepakati. Oleh karenanya, para manajer harus memberikan kontribusinya dan apabila perlu, menambahkan pandangannya terhadap persepsi karyawannya. Masih terdapat ruang pertentangan apabila manajer menyatakan ketidaksetujuannya, dan mungkin akan diperlukan keahlian untuk dapat membujuk para karyawan agar mempertimbangkan kembali evaluasi mereka atas diri sendiri. Ini dapat dicapai oleh para evaluator yang baik, tetapi ini berarti harus dengan berhati-hati sekali menangani situasi tersebut dengan menanyakan pertanyaan lebih lanjut atau mengajukan bukti tambahan daripada hanya sekedar mengajukan pendapat yang bertentangan yang tidak didukung oleh fakta. Seperti telah dikemukakan sebelumnya, banyak orang yang tidak disangka ternyata amat realistis dalam menilai kinerja diri sendiri, tetapi ada juga yang akan terlalu berlebihan dalam menilai kemampuan sendiri dan mereka ini harus ditangani dengan hati-hati. Ada dua persoalan yang dihadapi oleh organisasi yang melaksanakan evaluasi diri sendiri. Yang pertama adalah apakah formulir persiapan yang diisi oleh karyawan harus diserahkan kepada para manajer mereka sebelum pertemuan evaluasi. Ini memberikan indikasi kepada manajer mengenai apa



 EKMA4263/MODUL 8



8.13



yang kira-kira akan didiskusikan selama pertemuan itu dan masalah yang mungkin harus mereka hadapi. Tetapi, para karyawan mungkin akan merasa agak malu-malu kalau mereka harus menyatakan perasaan mereka dalam bentuk tulisan, terutama apabila hal ini dianggap sebagai bersikap kritis terhadap manajernya. Yang paling baik barangkali adalah membiarkan karyawan memutuskan sendiri apakah formulir itu akan diserahkan kepada manajernya sebelum pertemuan evaluasi atau tidak, daripada menentukan apa yang harus dilakukan sebagai bagian daripada prosedur evaluasi. Persoalan yang kedua adalah apakah evaluasi diri sendirinya karyawan harus disimpan bersama-sama dengan dokumentasi manajemen kinerja lainnya dalam file pribadi mereka. Banyak orang yang tidak suka apabila merasa bahwa pendapat mereka tentang dirinya sendiri akan disimpan dan dipakai sebagai bukti di saat mengambil keputusan mengenai promosi di masa depan atau bahkan keputusan penjatuhan tindakan disipliner. Sebuah argumen dapat dibangun untuk menentang pemasukan dokumen apapun mengenai manajemen kinerja ke dalam file personalia pusat atas dasar bahwa ini adalah hak milik dari dua pihak yang bersangkutan, yaitu manajer dan individu. Akan tetapi, pada saat dokumen semacam itu disimpan secara terpusat, untuk tujuan apapun, akan lebih baik untuk tidak menyertakan evaluasi atas diri sendiri, sesuatu yang pada dasarnya bersifat pribadi bagi pemegang pekerjaan dan manajernya. Evaluasi diri sendiri dimasukkan sebagai bagian dari sebuah proses pengelolaan/evaluasi kinerja paling mungkin untuk berhasil apabila: a. semua pihak memahami sepenuhnya tujuan dari evaluasi atas diri sendiri; b. karyawan terlatih dalam pelaksanaan evaluasi diri sendiri; c. manajer dan karyawan memahami peran masing-masing dalam sebuah pertemuan evaluasi dan bagaimana harus dilaksanakan; d. baik manajer maupun karyawan telah menerima pelatihan dalam melaksanakan evaluasi, terutama dalam hal metode pemecahan masalah secara bersama; e. evaluasi atas diri sendiri jelas ditujukan untuk motivasi di masa datang dan pengembangan diri karyawan sehingga tidak sekedar digunakan sebagai basis untuk menyingkirkan masalah yang telah lalu. Meskipun harus diakui bahwa analisis terhadap masalah semacam itu akan memberikan panduan bagi perjalanan ke masa depan;



8.14



f.



2.



Manajemen Kinerja 



evaluasi atas diri sendiri tidak secara langsung dimasukkan ke dalam pertimbangan ketika membuat keputusan mengenai gaji, promosi ataupun tindakan disipliner (Surya Dharma, 2005).



Evaluasi oleh Bawahan Evaluasi oleh bawahan menyediakan kemungkinan bagi bawahan untuk menilai atau berkomentar tentang aspek tertentu dari kinerja manajernya. Tujuannya adalah untuk membuat manajer lebih menyadari tentang persoalan yang berkenaan dengan kinerja mereka dari sudut pandang bawahan mereka. Evaluasi ke atas dapat dibuat baik melalui evaluasi formal oleh bawahan ataupun sebagai bagian dari prosedur evaluasi yang normal. Evaluasi ke atas formil dapat dilakukan dengan meminta para bawahan untuk memberikan evaluasi kinerja kepada manajer mereka di bawah beberapa butir topik. Ini umumnya berhubungan dengan aspek pengelolaan orang dari peran mereka, seperti menetapkan sasaran, memberikan panduan yang jelas (kepemimpinan) dan dukungan, memberdayakan, memotivasikan, pelatihan atau coaching, serta menilai kinerja serta kebutuhan pengembangan. Evaluasi tersebut biasanya dilaksanakan secara anonim oleh para bawahan di mana lebih dari tiga atau empat dari mereka bertanggung jawab kepada manajer yang mereka nilai kinerjanya. Laporannya kemudian dirangkum oleh pihak ketiga (seringkali konsultan dari luar, kadang-kadang dari departemen sumber daya manusia) dan diumpanbalikkan kepada manajer. Mereka dapat mengikuti oleh pelatihan atau konseling jika dirasakan perlu dilakukan. W.H. Smith Retail dalam Amstrong (1994) melaksanakan suatu evaluasi ke atas pada tahun 1991 dan memperoleh evaluasi kinerja bagi 400 manajer dari sekitar 3.500 sampai 16.500 orang staf. Masing-masing mereka diminta untuk mengisi sebuah kuesioner untuk menentukan evaluasi kinerja manajer mereka pada sejumlah kualitas dari satu sampai lima. Atribut di mana manajer tersebut mendapatkan angka tertinggi adalah sebagai berikut. Kesiapan untuk mengambil keputusan, mampu menjaga disiplin, dapat bersikap santun, memberikan nasihat pada saat diminta dan mendelegasikan tugas di saat diperlukan. Mereka mendapat nilai yang paling rendah dianggap sebagai seseorang yang „dapat menjadi tempat meminta pertolongan apabila saya mempunyai masalah pribadi‟; „siap untuk mengubah pendiriannya apabila saya punya sesuatu yang berguna untuk ditambahkan‟; dan „menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan‟. Penentuan evaluasi ini kemudian dianalisis seorang konsultan luar psikolog profesional, diumpan-



 EKMA4263/MODUL 8



8.15



balikkan kepada para manajer dan dipakai untuk mengindikasikan kebutuhan pelatihan yang lebih lanjut. Sebuah laporan Gapper (1991) dalam Amstrong (1994) yang dikutip oleh John Ainley, manajer personalia dan pelatihan pada W.H. Smith Retail, mengatakan bahwa perusahaan mengharapkan manajer menunjukkan kinerja yang lebih baik pada peran tradisional karena perusahaan telah melatih mereka untuk melakukannya pada masa yang lalu: “Itulah hal di mana kita berkonsentrasi, dan mereka adalah ukuran tradisional bagi seorang manajer yang baik, tetapi sekarang kami mengatakan bahwa pekerjaan seorang manajer lebih luas dari masa lalu dan kami meminta lebih banyak lagi dari mereka.” Dalam konteks ini, ada empat butir penting yang harus diamati, yakni: a. W.H. Smith telah bersusah-payah untuk melaksanakannya secara terarah; b. langkah-langkah telah diambil untuk membuatnya sedapat mungkin tidak terlihat mengancam (mendorong para manajer untuk membagikan sendiri kuesioner tersebut kepada para stafnya, dst.); c. output-nya tidak dihubungkan dengan penentuan gaji/upah; d. ini adalah suatu kegiatan terpisah dari proses evaluasi yang normal. BP Exploration sebagaimana yang dilaporkan oleh Summers (1991) dalam Amstrong (1994) juga telah melaksanakan evaluasi ke atas, lagi-lagi dengan bantuan seorang konsultan dari luar. Staf diberi kuesioner yang memberikan daftar dari 23 macam praktik manajemen yang berbeda yang diminta untuk mereka tentukan peringkatnya dalam skala satu sampai lima. Contoh dari praktik ini adalah „secara akurat mewakili pandangan, opini, dan perasaan staf sepanjang lini‟, „mau berbagi kekuasaan demi kepentingan pencapaian sasaran bersama‟, dan „menjaga standar yang tinggi bagi pekerjaan unitnya‟. Staf kemudian diminta untuk memberikan evaluasi, pada skala yang sama, seberapa baik para manajer dan penyelia telah menerapkannya. Proses penentuan evaluasi yang sama kemudian diterapkan pada daftar keseluruhan dari „perilaku esensial‟-nya BP Exploration. Jawaban individu dianggap rahasia dan hasilnya kemudian dikumpulkan oleh konsultan dari luar, yang kemudian memeriksa temuan tersebut bersama dengan masing-masing manajer. Pertemuan kemudian disiapkan di antara para manajer dan staf untuk membantu para manajer membuat suatu rencana tindakan bagi peningkatan. Tindakan tersebut kemudian dibicarakan dengan boss-nya manajer dan dimasukkan ke dalam sasaran bagi tahun mendatang.



8.16



Manajemen Kinerja 



Rasionalisasi evaluasi ke atas yang formal bahwa dari sudut pandang mereka, bawahan seharusnya dapat memberikan komentar yang sama akurat dan sama transparannya mengenai kinerja manajer dalam peran pengelolaan SDM dengan yang diberikan oleh boss-nya manajer, kalau bukannya lebih baik. Masalahnya adalah bahwa manajer mungkin akan merasa terancam oleh evaluasi ke atas ini, yang mereka rasakan sebagai merusak otoritas dan memungkinkan staf untuk mengekspresikan ketidaksenangan atas opini yang telah dipertimbangkan. Orang juga tidak menyukai keanoniman evaluasi ke atas ini, meskipun mereka menyadari bahwa hal tersebut mungkin tak dapat dihindari. Evaluasi ke atas ini hanya dipraktikkan pada sedikit sekali perusahaan di Inggris, tetapi lebih sering terjadi di Amerika Serikat. Pelaksanaan evaluasi ke atas ini harus direncanakan secara lebih hati-hati untuk mengurangi sifat mengancamnya manajer dan untuk memastikan bahwa staf melaksanakan evaluasi mereka secara bertanggung jawab. Para karyawan dapat diberi kesempatan untuk memberikan komentar terhadap bimbingan dan dukungan yang mereka terima dari manajer sebagai bagian dari prosedur evaluasi yang normal. Kuesioner yang harus mereka isi ketika mempersiapkan diri bagi evaluasi dapat mencakup butir-butir seperti diuraikan sebelumnya. Manajer memahami bahwa sebagai bagian dari prosedur evaluasi para stafnya berhak memberikan komentar dan akan dijabarkan dalam program pelatihan yang diberikan kepada manajer dan karyawan. Dapat dikatakan bahwa ini adalah suatu bentuk yang lebih halus dan kurang menuntut evaluasi ke atas. Akan tetapi, masih bergantung kepada atmosfer kepercayaan dan saling menghargai di antara manajer dan staf mereka. Beberapa, barangkali banyak, di antara para staf yang merasa terintimidasi oleh prospek untuk mengkritik para manajer mereka. Mereka akan mengkhawatirkan terjadinya suatu pertemuan yang amat tidak nyaman dan berakibat di masa depan. Para manajer mungkin masih kurang senang dengan prosedur yang mendorong diberikannya komentar yang menempatkan mereka pada posisi yang menyakitkan dan merusak otoritas mereka. Oleh karenanya, pertanyaan ini mungkin akan diacuhkan atau diabaikan saja. Akan tetapi, banyak organisasi yang menjadikan hal itu bagian dari prosedur evaluasi mereka karena percaya bahwa akan memberikan basis bagi pengembangan hubungan yang lebih baik di antara manajer dan staf serta memberikan para manajer suatu wawasan mengenai



 EKMA4263/MODUL 8



8.17



keahlian mengelola SDM. Organisasi percaya bahwa apabila kesempatan tidak diambil oleh semua orang, masih ada orang yang akan memperoleh keuntungan dan lebih banyak yang terdorong untuk mencobanya jika mereka melihat hal itu berjalan baik. Hal tersebut memberikan cara untuk membantu organisasi mengubah budayanya dari yang berorientasi perintah kepada kolaborasi dan konsensus. 3.



Evaluasi oleh Rekan Sejawat (Peer Evaluation) Evaluasi oleh rekan sejawat (peer assessment) adalah evaluasi yang dibuat sesama anggota tim atau kolega yang berada pada jaringan kerja yang sama. Praktik yang biasa terjadi adalah meminta individu untuk memberikan evaluasi kepada kolega atau jaringan kerja yang lainnya. Ini lebih cenderung bersifat keperilakuan, seperti pada contoh-contoh berikut. a. Seorang anggota tim atau kolega yang amat efektif. Selalu mengambil bagian sepenuhnya dalam pencapaian hasil atas nama tim dan tidak pernah berusaha mendominasi jalannya pekerjaan untuk kepentingan mereka sendiri. b. Secara umum kooperatif dan membantu. Mengambil bagian secara efektif dalam kegiatan tim tanpa berusaha mendominasinya. c. Tidak selalu bersikap kooperatif dan membantu. Kadang-kadang mengikuti kemauannya sendiri tanpa memberikan cukup perhatian kepada kepentingan kolega-koleganya. d. Umumnya tidak kooperatif dan tidak membantu. Selalu mengikuti kemauannya sendiri tanpa banyak mempertimbangkan kepentingan tim. Kuesioner ini biasanya dikeluarkan oleh departemen sumber daya manusia dan diisi secara anonim oleh para anggota tim. Mereka mengembalikannya kepada departemen sumber daya manusia yang kemudian merangkum hasilnya dan mengumpanbalikkannya kepada para individu dan manajer mereka. Kelebihan dari evaluasi oleh rekan sejawat ini adalah bahwa mereka memperkenalkan suatu perspektif yang berbeda daripada yang dimiliki oleh para manajer lini, dan memungkinkan untuk mendapatkan beberapa evaluasi yang independen karena mereka berasal dari kolega, mungkin akan lebih dihargai daripada yang diberikan oleh seorang atasan. Motorola UK menggunakan evaluasi oleh rekan sejawat ini dan mengklaim bahwa mereka:



8.18



a. b. c. d.



Manajemen Kinerja 



lebih stabil ketimbang penentuan evaluasi yang diberikan oleh penyelia; lebih berfokus kepada hasil ketimbang kepada proses; lebih dapat diandalkan dan berpotensi untuk lebih akurat daripada penentuan evaluasi yang diberikan oleh penyelia; merupakan alat yang baik untuk memperkirakan kinerja di masa depan.



Keberatan yang biasa diajukan mengenai evaluasi oleh rekan sejawat ini adalah: a. mereka mudah mengalami distorsi dan purbasangka tergantung kepada popularitas atau kekuatan kepribadian dari para anggota tim secara individu; b. mereka makan waktu dan menuntut upaya administrasi yang cukup keras dari departemen sumber daya manusia; c. para individu mungkin akan sulit mengerti dan menggunakan skala penentuan nilai itu dengan objektif; d. para manajer mungkin merasa terancam dengan menyerahkan salah satu dari mekanisme pengendalian mereka (evaluasi) kepada bawahan mereka; e. mereka dapat mengakibatkan friksi dan mengganggu keharmonisan tim (Surya Dharma, 2005). Evaluasi oleh rekan sejawat ini lebih mungkin berjalan baik pada suatu organisasi yang memiliki struktur yang nonhierarkis dan berbasiskan tim dan suatu budaya organisasi yang partisipatif di mana kerja sama tim yang efektif diterima sebagai salah satu nilai dasarnya. Mereka telah digunakan dengan berhasil pada organisasi-organisasi seperti Motorola di mana pendekatan tim berketerlibatan tinggi telah dikenal lama di mana anggota tim yang independen dan berkeahlian memikul tanggung jawab bersama untuk menentukan target, memecahkan masalah, dan memantau kinerja. Organisasi yang hierarkis dan nonpartisipatif tradisional lebih mungkin untuk menerima keberatan terhadap evaluasi oleh rekan sejawat yang diuraikan di atas, tetapi situasinya mungkin berubah sementara struktur menjadi semakin rata dan kerja sama tim menjadi semakin penting. 4.



Evaluasi oleh Atasan Pertanyaan yang penting dalam evaluasi manajemen kinerja ialah: Siapa menilai siapa? Dalam praktik, mayoritas dari sistem evaluasi manajemen



 EKMA4263/MODUL 8



8.19



kinerja karyawan masih menetapkan bahwa atasanlah yang menilai bawahan. Mengapa bawahan tidak diminta juga menilai atasan? Bukankah seringkali mahasiswa diminta menilai kemampuan para dosen, dan peserta kursus maupun lokakarya seringkali diminta menilai para pengajar atau fasilitator? Mengapa juga tidak melibatkan pihak lain di luar atasan dan bawahan seperti pengguna jasa di dalam (internal customer) dan pelanggan di luar perusahaan untuk turut memberikan penilaian. Sistem tersebut dikenal dengan sebutan Sistem Manajemen Kinerja “360 Derajat”. Pada semua organisasi manajemen kinerja, individu mengalir dari dan diintegrasikan dengan proses keseluruhan seperti yang diuraikan di atas. Pada organisasi yang lebih kecil, lebih sedikit kebutuhannya untuk melakukan pendekatan yang formal dan sistematis. Akibatnya, yang perlu dilakukan chief eksekutif adalah mengumpulkan tim manajemen puncak bersama untuk memastikan bahwa anggotanya memahami strategi dan sasaran perusahaan, bagaimana mereka akan bekerja sama untuk mencapainya, kontribusi yang diharapkan untuk diberikan oleh masing-masing anggota tim dan ukuran kinerja yang akan dipergunakan untuk menilai kemajuan dan hasilnya. Chief eksekutif kemudian dapat mengadakan diskusi individu dengan para anggota tim untuk bersepakat mengenai sasaran dan rencana, yang juga mencakup pengembangan diri pribadi di samping rencana operasional dan peningkatan kinerja. Para anggota tim manajemen hendaknya meneruskan proses ini dengan timnya sendiri dan seterusnya sampai ke bawah. Diskusi tim dan individu hendaknya memberikan ruangan bagi orang untuk berkomentar atas dan memberikan kontribusinya terhadap formulasi atau reformulasi pada sasaran yang lebih tinggi tingkatannya. Pemahaman dan kesepakatan yang timbul dari diskusi ini akan membentuk suatu basis bagi evaluasi terhadap kemajuan bilamana diperlukan. Kemudian diikuti oleh revisi terhadap sasaran serta rencana yang ada atau kesepakatan mengenai sasaran dan rencana baru. Pada intinya, prosesnya sama dengan pendekatan yang lebih rumit yang kadang-kadang diambil oleh organisasi yang lebih besar. Perbedaannya utama adalah mungkin dilakukan secara amat lebih informal. Mungkin akan disimpan catatan mengenai kesepakatan dan rujukan akan dibuat kepada indikator kinerja serta laporan manajemen tentang pencapaian dan hasil. Tetapi, formulir yang rinci ataupun rating tidak akan diperlukan dan pertemuan evaluasi kinerja mungkin akan secara relatif terselenggara sebagai suatu kejadian yang informal.



8.20



Manajemen Kinerja 



Apa yang penting adalah memastikan bahwa orang mau membuang waktu dan tenaga untuk melaksanakan proses pengelolaan kinerja yang paling esensial, yaitu mencapai kesepakatan mengenai sasaran individu atau tim yang mendukung sasaran organisasi ataupun fungsional, untuk mengevaluasi kinerja berdasarkan sasaran tersebut dan untuk mencapai kesepakatan mengenai rencana tindakan sebagaimana yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja dan mengembangkan kapasitas untuk memberikan hasil yang lebih baik. 5.



Evaluasi oleh Multi Assessment Keuntungan dari mendapatkan sudut pandang yang berbeda dalam evaluasi kinerja, terutama dari para manajer, telah menimbulkan perhatian yang lebih besar kepada evaluasi dengan berbagai sumber evaluator yang dapat menambahkan nilai kepada evaluasi manajer/bawahan yang tradisional. Ini dapat mencakup penggunaan ke atas dan oleh rekan sejawat di samping evaluasi oleh para manajer. Secara teoritis, banyak yang dapat dikatakan tentang pendekatan ini, tetapi dalam praktiknya sistem ini akan berada dalam kesulitan untuk menjadi terlalu berlebihan dan padat karya selain rentan kepada semua kekurangan yang dianggap orang merupakan kelemahankelemahan dari baik proses-proses evaluasi ke atas ataupun evaluasi oleh rekan sejawat. Konsekuensinya, hanya sedikit bukti ketertarikan kepada evaluasi dengan multirater ini. F. TOLOK UKUR EVALUASI MANAJEMEN KINERJA Sasaran dapat diketahui tingkat pencapaiannya, maka sasaran itu harus dapat diukur (measurable). Agar dapat diukur, maka perlu adanya tolok ukur (indikator). Pengukuran adalah aspek kunci dari manajemen kinerja atas dasar bahwa „apabila kita tidak dapat mengukurnya maka kita tidak akan dapat meningkatkannya‟. Tak ada gunanya menetapkan sasaran atau standarstandar kinerja kecuali ada suatu perjanjian dan pemahaman bersama tentang bagaimana kinerja dalam pencapaian sasaran atau standar-standar tersebut akan diukur. Ukuran-ukuran kinerja seharusnya dapat memberikan bukti tentang apakah hasil yang dikehendaki telah tercapai atau tidak dan sejauh mana si pemegang pekerjaan telah mencapai hasil tersebut. Ini akan menjadi dasar untuk memberikan informasi umpan balik yang akan digunakan tidak hanya



 EKMA4263/MODUL 8



8.21



oleh para manajer, tetapi juga oleh para karyawan untuk memantau kinerja mereka sendiri. Seperti disebutkan di atas, maka salah satu syarat sasaran yang baik adalah harus dapat diukur. Dengan adanya tolok ukur, tingkat keberhasilan dalam pencapaian sasaran tersebut akan bisa diukur. Ukuran keberhasilan sangat penting, baik dalam proses manajemen, dalam pekerjaan sendiri, maupun dalam kehidupan pribadi. Ukuran keberhasilan adalah indikator sukses atau tidaknya seseorang – manajer atau bukan – dalam pekerjaan dan dalam hidupnya. Tanpa suatu ukuran akan sukar menentukan apakah kita “telah berhasil” atau tidak. Cobalah renungkan apa maksudnya bila seseorang berkata “… dalam beberapa tahun yang akan berkinerja tinggi, ia harus menjadi orang terpandang”. Apa tolak ukur (ukurannya)? Pekerjaan atau urusan ukur mengukur hasil memang suatu hal yang sulit dan bisa merupakan urusan yang rumit sehingga pertama-tama kita sebaiknya mengkaji dulu apa sebenarnya yang dimaksud dengan “ukuran” atau “tolak ukur” itu (Ruky, 2006). 1.



2.



3.



Ukuran Mengukur berarti menyatakan sesuatu dengan angka-angka, contoh: seorang yang dianggap raksasa untuk orang Indonesia, misalnya tinggi 2M dan beratnya 120 kg. b) si A adalah pelari tercepat Indonesia dewasa ini karena berlari di bawah 10 detik untuk jarak 100 m. Menurut Lord Kelvin, seorang ilmuwan dan negarawan Inggris, “Jika seseorang tidak dapat menyatakan sesuatu dalam angka-angka maka tingkat pengetahuan orang itu sebenarnya masih rendah dan belum memuaskan.” (Ruky, 2006). Pengukuran dalam Praktik Dalam praktik kita biasanya menggunakan cara di bawah ini: Untuk: Menggunakan: Tinggi Penggaris (mudah) Berat Timbangan (lebih sukar) Inteligensia (Kecerdasan) IQ Tes (lebih sukar lagi) (Ruky, 2006). Mengukur dengan alat ukur yang tepat disebut alat ukur itu valid (sahih). Ukuran-Ukuran yang Biasa Digunakan dalam Proses Manajemen pada Organisasi Bisnis Dalam sebuah organisasi bisnis, ukuran-ukuran yang harus digunakan adalah seperti yang dimuat dalam daftar di bawah ini.



8.22



Manajemen Kinerja 



Laba Penjualan Biaya Absen Keluhan langganan Kecelakaan Kerusakan Volume produksi Kerusakan mesin



- Rp ($) - Rp ($) - Rp ($) - Hari - Jumlah - Jumlah - Jumlah - Ton - Jam



Sumber: Ruky, 2006



Dalam hal ini maka ukuran-ukuran dari kepuasan pelanggan harus disepakati seperti pengulangan atau pengembangan tingkat hubungan bisnis, tidak adanya keluhan yang beralasan atau respons yang diterima dalam suatu survei mengenai kepuasan konsumen. Ukuran-ukuran ini mungkin dapat dihitung secara kuantitatif sebagai target-target ataupun standar-standar. Ukuran-ukuran kinerja bagi seorang manajer pabrik barangkali dapat dirangkumkan sebagai berikut. 1. Output: angka-angka produksi unit dan pemenuhan tenggat waktu delivery. 2. Kualitas produk: angka statistik pengendalian kualitas menunjukkan varian di luar batas yang telah ditentukan; jumlah keluhan yang beralasan mengenai kualitas yang diterima dari konsumen. 3. Produktivitas: output per karyawannya; nilai tambah per karyawannya. 4. Pengendalian biaya: biaya per unit produksi; menjaga variasi dari biaya standar agar tetap dalam batas yang diperbolehkan; menjaga agar tetap berada dalam batas anggaran biaya umum yang disetujui; tingkat pemborosan atau sisa bahan dalam hubungannya dengan anggaran. 5. Pengendalian stok: perbandingan inventaris dengan keseluruhan aset di saat ini; pencapaian tingkat pelayanan konsumen yang disepakati; jumlah kejadian kehabisan stok. 6. Pemanfaatan dari pabrik-pabrik dan mesin-mesin: presentasi dari pemanfaatan; jumlah waktu menganggur. 7. Kesehatan dan keamanan kerja: tingkat frekuensi/keseriusan dari kecelakaan kerja dan laporan audit keamanan kerja. 8. Hubungan karyawan: jumlah terjadinya pertikaian dan keluhan, hasil dari penelitian mengenai sikap karyawan.



 EKMA4263/MODUL 8



8.23



9.



Disiplin kerja: angka absensi dan jam kerja, tindakan disipliner serta pernyataan banding terhadapnya. 10. Pengembangan: pencapaian program-program fleksibilitas dan kemajemukan keahlian. Ukuran-ukuran kinerja mungkin akan mengacu kepada hal-hal seperti perolehan penghasilan, penjualan, output, jumlah unit yang diproses, produktivitas, ongkos, jumlah antaran (delivery) pada suatu jangka waktu tertentu, penggunaan pelayanan, kecepatan reaksi atau tanggapan, pencapaian standar kualitas atau reaksi-reaksi konsumen/klien. Sun Life, misalnya, menetapkan tiga kriteria berupa kualitas kerja, output dan „ketepatwaktuan‟ (yaitu berapa kasus yang dapat ditangani dalam suatu jangka waktu tertentu). Ini semua diukur melalui suatu sistem informasi manajemen. Cambridgeshire County Council telah mengidentifikasikan 4 (empat) macam pengukuran yang berbeda: uang, waktu, efek, dan reaksi. 1. Ukuran uang: termasuk memaksimalkan pendapatan, meminimalkan pengeluaran dan meningkatkan tingkat hasil. 2. Ukuran waktu: kinerja yang ditunjukkan dalam suatu kerangka jadwal waktu kerja tertentu, jumlah catatan backlog dan kecepatan aktivitas atau tanggapan. 3. Ukuran efek: termasuk penetapan suatu standar, perubahan perilaku (dari para kolega, staf, klien ataupun konsumen), penyelesaian fisik dari suatu pekerjaan dan tingkat dipergunakannya suatu layanan. 4. Reaksi: mengindikasikan bagaimana orang lain menilai si pemegang pekerjaan dan karenanya merupakan suatu ukuran yang kurang objektif. Reaksi dapat diukur melalui penilaian yang buruk, pemberian peringkat kinerja oleh klien-klien ataupun konsumen-konsumen internal maupun eksternal atau hasil analisis terhadap komentar-komentar serta keluhankeluhan. Penting sekali untuk menyepakati ukuran-ukuran kinerja ini pada waktu yang sama dengan saat menentukan sasaran yang hendak dicapai. Hanya inilah caranya agar suatu penilaian yang adil mengenai kemajuan dan peningkatan dapat dibuat dan suatu penetapan ukuran-ukuran kinerja yang berhasil akan memberikan dasar yang terbaik bagi umpan balik. Berikut ini adalah garis-garis besar bagi penentuan ukuran-ukuran kinerja:



8.24



1. 2. 3. 4. 5.



Manajemen Kinerja 



ukuran-ukuran itu harus berhubungan dengan hasil-hasil yang dicapai, bukan usaha untuk mendapatkannya; hasil-hasil tersebut harus berada di bawah kendali si pemegang pekerjaan; ukuran yang dipakai harus bersifat objektif dan dapat diamati; data harus tersedia untuk pengukuran; ukuran-ukuran yang sudah ada harus dipakai atau dimanfaatkan bilamana mungkin.



Istilah ukuran-ukuran kinerja dan indikator-indikator kinerja sering dipakai dengan saling menggantikan. Akan tetapi, beberapa organisasi membedakan di antara keduanya dengan memakai istilah ukuran-ukuran kinerja untuk hasil-hasil yang dapat diukur secara kuantitatif dan indikatorindikator kinerja untuk situasi di mana hasilnya hanya dapat dinilai secara kualitatif berdasarkan perilaku yang dapat diamati. Contohnya, kinerja di bidang penjualan dapat dihubungkan dengan ukuran-ukuran kinerja dalam bentuk angka-angka penjualan. Tetapi, dampak yang diberikan oleh si pemegang pekerjaan terhadap orang lain akan dihubungkan dengan indikatorindikator kinerja untuk menetapkan reaksi yang bagaimana seharusnya ditimbulkan oleh si pemegang pekerjaan itu. Indikator semacam itu mungkin menyatakan: „Kinerja dianggap dapat diterima apabila para manajer lini menyatakan kepuasannya atas kecepatan dan akurasi dari informasi pengendalian‟. Pendekatan dalam menetapkan indikator-indikator kinerja ini sama dengan yang dipergunakan pada ukuran-ukuran kinerja sebagaimana diuraikan di atas. Pada praktiknya, sedikit sekali organisasi yang mau bersusah-payah untuk memperbedakan antara indikator dengan ukuran kinerja, yang dengan mudah dapat menghasilkan suatu pembedaan tanpa perbedaan yang sesungguhnya. 1.



Masalah Ketepatan (Accuracy) dalam Ukuran Alat ukur yang baik adalah alat ukur yang memenuhi syarat validitas dan reliabilitas. Alat ukur dinyatakan valid jika alat itu cocok dengan apa yang ingin diukur. Contoh: menimbang berat emas dengan timbangan emas adalah contoh alat ukur yang valid. Akan tetapi, jika menimbang emas dengan timbangan badan maka alat ukur tersebut dinyatakan tidak valid karena tidak sesuai dengan peruntukannya.



8.25



 EKMA4263/MODUL 8



Alat ukur yang valid belum tentu menghasilkan pengukuran yang akurat (tepat) dan konsisten. Oleh sebab itu, alat ukur juga harus reliable. Alat ukur dinyatakan reliable apabila digunakan berkali-kali untuk mengukur menghasilkan ukuran yang sama (ajek atau konsisten). Contoh: berkali-kali kita menimbang emas dengan timbangan emas yang hasilnya selalu sama. Tolak Ukur Hasil Kerja untuk Pekerjaan “Pendukung” (Supporting) Diakui oleh para pakar bahwa bagi fungsi Staf dan Penasihat lebih sulit untuk menetapkan tolok ukur. Untuk menggambarkan hal ini, ambillah contoh seorang Akuntan Pabrik yang menetapkan: “Dukungan data untuk manajer lini” sebagai salah satu tolok ukurnya adalah sebagai berikut. a. Control statements diterbitkan ke manajer lini sesegera mungkin setelah periode yang dimaksudkan berakhir (suatu tolok ukur waktu). b. Control information dalam jumlah yang cukup disediakan untuk manajer yang berkepentingan (suatu indikator kuantitas). c. Cost information yang telah disiapkan, dipakai dan memperoleh dampak yang diinginkan terhadap pembiayaan (cost), (suatu indikasi bagaimana baiknya dan standar). d. Biaya yang minimal dalam membuat “Laporan Biaya” (sebuah indikator biaya yang harus diperlukan) (Ruky, 2006). 2.



Daftar tersebut di atas, walaupun kelihatannya berguna, tetapi tidak menjelaskan hasil yang dapat dituntut darinya dan oleh karena itu akan lebih efektif bila formatnya berbentuk seperti tabel di bawah ini. Tabel 8.1. Tugas, Tolok Ukur, dan Standar Tugas



Tolok Ukur



Standar



Memberikan service data bagi manajer lini



Jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menerbitkan control statements mingguan. Jumlah standar dalam mana informasi kontrol disediakan. Jumlah variance yang dijelaskan dalam control statements.



Tidak lebih lambat dari dua minggu selesai periode yang dimaksudkan. Semua standar yang telah disetujui dalam analisis tugas tahunan. Setiap variance akan ada keterangan tentang alasannya serta pertanggungjawabannya.



8.26



Manajemen Kinerja 



Tugas



Tolok Ukur Variance dari jumlah biaya dengan anggaran. Biaya per tahun untuk membuat control statements.



Standar Pengeluaran dikontrol dalam 5% di luar anggaran. Tenaga administrasi dan alat-alat tulis tidak memakan biaya lebih dari $ 8.000



Sumber: Ruky, 2006



Pengukuran memerlukan pengumpulan data kinerja untuk dapat menetapkan titik awal ataupun garis dasar. Untuk dapat meningkatkan kinerja kita harus tahu bagaimana keadaan kinerja itu sekarang. Seringkali dikatakan orang bahwa apa yang bisa dikelola harus dapat pula diukur. Akan tetapi, ada juga benarnya bahwa pada beberapa pekerjaan, terdapat beberapa hal yang tidak dapat diukur sedangkan apa yang bisa diukur tidak mempunyai arti apa-apa. Pengukuran jelas akan lebih mudah apabila target finansial, penjualan dan produksi dapat ditetapkan. Subjektivitas jelas akan meningkat ketika dipergunakan sasaran kualitatif. Akan tetapi, masih mungkin untuk bersepakat mengenai standar yang tegas bagi kinerja yang menjabarkan kondisi suatu pekerjaan telah dilakukan dengan baik. Misalnya, pengukuran kualitas pelayanan dan kepuasan pelanggan. Anggapan bahwa kinerja karyawan hendaknya diukur, berdasarkan kepuasan pelanggan, atau pengumpulan pendapat pelanggan melalui telepon, merupakan suatu hal yang sudah amat dikenal di sektor-sektor retail, dan jasa. Pendekatan tersebut telah banyak diterapkan di negara-negara maju. Manajemen kinerja kini mendukung Total Quality Management (TQM) dan inisiatif pelayanan pelanggan dengan ukuran kinerja yang jelas. Pengukuran kompetensi dicapai dengan menggunakan skala penilaian yang didasarkan kepada keperilakuan, yang menguraikan secara rinci berbagai perilaku yang menunjukkan keberhasilan bagi suatu peran tertentu. Ini perlu didasarkan kepada suatu proses penelitian terhadap orang yang terlibat.



 EKMA4263/MODUL 8



8.27



L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) 2) 3) 4) 5)



Apakah tujuan evaluasi manajemen kinerja? Apa manfaat hasil evaluasi manajemen kinerja? Sebutkan unsur-unsur sistem pendukung evaluasi manajemen kinerja! Siapa saja pelaku evaluasi manajemen kinerja? Sebutkan tolok ukur evaluasi sistem manajemen kinerja!



Petunjuk Jawaban Latihan 1) Tujuan antara lain adalah untuk: (a) pengembangan SDM, (b) pemberian Reward, (c) memotivasi SDM, (d) perencanaan SDM, (e) pemberian kompensasi, dan (f) peningkatan komunikasi efektif. 2) Manfaatnya adalah untuk: (a) perencanaan pengembangan dan karier, (b) mempertimbangkan tindakan yang harus diambil, (c) penentuan gaji/upah, (d) merekomendasi pelatihan, (e) promosikan atau sanksi, (f) memotivasi, (g) meningkatkan kompetensi, dan (h) mengefektifkan komunikasi. 3) Unsur-unsur sistem pendukungnya adalah: (a) pengukuran kinerja, (b) evaluasi hasil pengukuran yang didapatkan, (c) diagnosis untuk mengidentifikasi proses perbaikan, dan (d) tindak lanjut. 4) Pelakunya adalah: diri sendiri, (a) bawahan, (b) atasan, (c) teman sejawat, (d) kombinasi (a) sampai (c) atau disebut multi-evaluator. 5) Tolok ukurnya adalah: (a) output, (b) kualitas produk, (c) produktivitas output, (d) pengendalian biaya, (e) pengendalian stok, (f) pemanfaatan pabrik dan mesin-mesin, (g) kesehatan dan keamanan kerja, dan (h) pengembangan program.



8.28



Manajemen Kinerja 



R AN GKUMAN



Evaluasi dapat disamakan dengan penaksiran (appraisal), pemberian angka (rating), dan penilaian (assement) (Anonim, 2000). Evaluasi manajemen kinerja adalah kegiatan untuk menilai atau melihat keberhasilan atau kegagalan manajemen kinerja. Evaluasi manajemen kinerja antara lain bertujuan untuk: (1) pengembangan SDM, (2) pemberian reward, (3) memotivasi SDM, (4) perencanaan SDM, (5) pemberian kompensasi, dan (6) peningkatan komunikasi efektif. Manfaat hasil evaluasi manajemen kinerja lain adalah untuk: (1) perencanaan pengembangan dan karier, (2) mempertimbangkan tindakan yang harus diambil, (3) penentuan gaji/upah, (4) merekomendasi pelatihan, (5) promosikan atau sanksi, (6) memotivasi, (7) meningkatkan kompetensi, (8) mengefektifkan komunikasi. Unsur-unsur sistem pendukung evaluasi manajemen kinerja adalah (1) pengukuran kinerja, (2) evaluasi hasil pengukuran yang didapatkan, (3) diagnosis untuk mengidentifikasi proses perbaikan, dan (4) tindak lanjut yang harus dilakukan. Pelaku evaluasi manajemen kinerja adalah (1) diri sendiri, (2) bawahan, (3) atasan, (4) teman sejawat, (5) kombinasi (1) sampai (5) atau disebut multi-evaluator. Tolok ukur evaluasi manajemen kinerja adalah (1) output, (2) kualitas produk, (3) produktivitas output, (4) pengendalian biaya, (5) pengendalian stok, (6) pemanfaatan pabrik dan mesin-mesin, (7) kesehatan dan keamanan kerja, dan (8) pengembangan program. TE S FOR MATIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Tujuan evaluasi manajemen kinerja antara lain adalah untuk …. A. merencanakan SDM B. memberdayakan SDM C. mendayagunakan SDM D. meningkatkan SDM 2) Manfaat hasil meningkatkan…. A. upah/gaji B. kompetensi



evaluasi



manajemen



kinerja



adalah



untuk



8.29



 EKMA4263/MODUL 8



C. kualifikasi D. karier 3) Salah satu unsur-unsur sistem pendukung evaluasi manajemen kinerja adalah …. A. penilaian kinerja B. perbaikan kinerja C. pengukuran kinerja D. umpan balik kinerja 4) Salah satu pelaku evaluasi manajemen kinerja adalah …. A. diri sendiri B. orang lain C. pelanggan perusahaan D. pemilik perusahaan 5) Tolok ukur evaluasi manajemen kinerja antara lain adalah …. A. perencanaan program B. pelaksanaan program C. evaluasi program D. pengembangan program. Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



8.30



Manajemen Kinerja 



Kegiatan Belajar 2



Umpan Balik Manajemen Kinerja



M



odul ini membahas umpan balik manajemen kinerja, penyebab kinerja rendah, dan upaya tindak lanjut. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami umpan balik manajemen kinerja. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan: 1. umpan balik manajemen kinerja, 2. cara memberikan umpan balik, 3. penyebab kinerja rendah, dan 4. upaya tindak lanjut. A. UMPAN BALIK MANAJEMEN KINERJA Umpan balik dapat didefinisikan sebagai informasi tentang perilaku masa lalu, disampaikan sekarang, yang mungkin mempengaruhi perilaku di waktu yang akan datang. Umpan balik adalah informasi tentang proses pelaksanaan kinerja individu, kelompok, dan organisasi dalam rangka pencapaian tujuan (Wibowo, 2010). Selanjutnya dijelaskan oleh Wibowo (2010), umpan balik pada tingkat individu dan kelompok dimaksudkan untuk mengetahui tingkat kemampuan individu atau kelompok dalam menyelesaikan tugasnya dibandingkan dengan standar yang berlaku. Sedangkan umpan balik pada tingkat organisasi berkenaan dengan monitoring apakah terjadi penyimpangan (deviasi) antara perencanaan dengan pelaksanaan dan memprediksi pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Jika terjadi penyimpangan, perlu ditetapkan tindakan yang harus dilakukan untuk mengoreksinya sehingga tujuan organisasi tetap dapat dicapai. Umpan balik menurut Wibisono (2010) mempunyai 2 (dua) fungsi yaitu fungsi instruksional dan motivasional. Fungsi instruksional adalah umpan balik yang memberikan teguran atau petunjuk kepada karyawan tentang bagaimana memperbaiki kinerjanya. Umpan balik motivasional adalah umpan balik berupa janji memberikan reward jika kinerja karyawan meningkat. Jika umpan balik dihargai positif, maka akan dapat meningkatkan motivasi karyawan untuk lebih berprestasi.



 EKMA4263/MODUL 8



8.31



Pengukuran diikuti oleh umpan balik sehingga orang dapat memantau kinerja mereka dan, di mana perlu, mengambil tindakan korektif. Sebanyak mungkin umpan balik itu harus merupakan sesuatu yang dihasilkan sendiri. Falsafah manajemen kinerja menekankan pentingnya karyawan merencanakan bagaimana mereka dapat mencapai sasarannya dan kemudian memperoleh umpan balik itu sendiri. Perkembangan yang amat pesat dari sistem informasi manajemen pada tahun-tahun belakangan ini telah meningkatkan kapasitas untuk tersedianya umpan balik secara kuantitatif dan tepat waktu. Misalnya, sistem manufakturing seluler yang menggunakan mesin yang dikendalikan secara numerik oleh komputer dapat menghasilkan umpan balik yang seketika bagi kelompok-kelompok kerja yang otonom dalam tiap unit kerja yang menggunakan sistem tersebut (Surya Dharma, 2005). Mencapai output yang telah disepakati adalah suatu manifestasi yang jelas dari komitmen organisasi kepada para individu, dan sebaliknya. Barangkali ini adalah bidang yang paling memprihatinkan para manajer. Banyak di antara mereka yang tidak suka melakukan kritik. Evaluasi kinerja tidak boleh dipandang sebagai suatu kesempatan untuk mempersalahkan seseorang atas suatu kegagalan atau kesalahan di masa lalu. Jika seseorang harus diberi pengertian tentang tanggung jawab atas kegagalan memenuhi standar atau mencapai sasaran. Hal tersebut harus dilakukan pada saat kesalahan itu terjadi, jangan ditunggu untuk dibicarakan pada pertemuan evaluasi. Kebanyakan orang menyukai umpan balik yang lebih transparan sehingga mereka mengetahui di mana mereka berdiri. Mereka ingin tahu kapan mereka melakukan sesuatu dengan baik dan kapan mereka dianggap tidak melakukannya dengan baik, sekalipun, pada kasus yang terakhir ini, hanya sekedar untuk dapat mengetahui keadaan yang sebenarnya saja. Suatu pertemuan evaluasi kinerja tanpa adanya kritik akan dipandang oleh kebanyakan orang sebagai hal-hal yang formalitas hanya sedikit orang yang percaya bahwa mereka telah menunjukkan kinerja yang konsisten pada tingkatan tertinggi dalam semua aspek pekerjaan mereka. Karyawan dapat menerima bahwa umpan balik dapat bisa positif ataupun negatif. Bagaimanapun, riset telah menunjukkan kebanyakan orang bisa mengatasi, dan mau berbuat sesuatu tentang, kritikan dalam dua atau tiga aspek dari pekerjaannya tetapi tidak lebih dari itu.



8.32



Manajemen Kinerja 



Kalau ada aspek dari pekerjaan yang harus dikritik, maka kritikan itu harus dilakukan secara konstruktif. Ini artinya memastikan bahwa kinerjanya yang dikritik dan bukan orangnya. Kritikan itu sendiri tidak boleh dipandang sebagai suatu tujuan akhir. Sasaran kritikan itu adalah untuk menghasilkan perubahan yang positif dalam kinerja. Oleh karena itu, penting sekali untuk langsung kepada pokok permasalahannya, mendapat tanggapan dari yang bersangkutan dan langsung merencanakan bagaimana melakukan perubahan. Dalam perekayasaan sistem, umpan balik menyampaikan informasi mengenai kinerja dari satu bagian sistem kepada bagian yang lebih awal dalam sistem tersebut guna menghasilkan tindakan korektif ataupun memulai sistem baru. Setidaknya pada aspek ini, manajemen kinerja memiliki beberapa karakteristik sebuah sistem, dalam arti ia memberikan kemungkinan informasi dipresentasikan (diumpanbalikkan) kepada kinerja seseorang, dan dapat membantu memahami seberapa baik mereka telah bekerja dan seberapa efektif perilaku selama ini. Tujuannya adalah supaya umpan balik dapat menimbulkan pemahaman sehingga tindakan yang tepat dapat diambil. Ini bisa berupa tindakan korektif bilamana umpan balik mengungkapkan bahwa ada sesuatu yang salah atau, secara lebih positifnya, tindakan yang diambil agar kesempatan yang diungkapkan oleh umpan balik tersebut dapat dipergunakan sebaik mungkin. Para perekayasa sistem merancang sistem yang dapat mengatur dirinya sendiri yang menghasilkan umpan baliknya sendiri dan memberikan respons terhadap informasi ini atas kemauannya sendiri. Prinsip yang sama dapat diterapkan juga pada manajemen kinerja – para individu dapat didorong untuk memahami ukuran kinerja yang tersedia agar mereka pakai dan dapat menghasilkan umpan balik sendiri dan menyusun rencana sendiri bagi peningkatan dan pengembangan. Umpan balik yang menghasilkan dirinya sendiri seperti itu adalah sebuah ciri yang amat disukai dalam proses manajemen kinerja, akan tetapi akan selalu ada kebutuhan akan para manajer, kolega, dan kadang-kadang, penasihat internal atau eksternal untuk memberikan umpan balik berdasarkan pengamatan serta pemahaman mereka sendiri. Umpan balik dalam manajemen kinerja selalu bersifat faktual. Ia merujuk kepada hasil, kejadian, insiden kritis, dan perilaku signifikan yang telah mempengaruhi kinerja dengan suatu cara tertentu. Umpan balik tersebut harus diakui dan diterima oleh para individu sebagai suatu fakta dan bukan



 EKMA4263/MODUL 8



8.33



opini. Tentu saja masih ada ruang bagi berbagai interpretasi terhadap fakta, akan tetapi interpretasi semacam itu harus dimulai dari suatu situasi yang nyata sebagaimana dilaporkan dalam sebuah umpan balik dan bukan dari pandangan subjektif dari si pemberi umpan balik. B. CARA MEMBERIKAN UMPAN BALIK



1.



2.



3.



4.



5.



Cara memberikan umpan balik adalah sebagai berikut. Bangun umpan balik itu sebagai bagian dari pekerjaan. Agar efektif umpan balik harus menjadi bagian integral dari pekerjaan atau diberikan dalam jangka waktu 48 jam dari aktivitas yang terjadi. Berikan umpan balik tentang kejadian yang sesungguhnya. Umpan balik harus diberikan terhadap hasil yang sesungguhnya atau perilaku yang diamati. Ia tidak boleh didasarkan kepada perkiraan mengenai alasan dari suatu perilaku. Anda harus, misalnya, berkata: „Kita menerima keluhan dari konsumen bahwa kamu telah berlaku kasar, apa komentar kamu tentang hal ini‟, dan bukannya: „Kamu cenderung untuk bersikap agresif”. Uraikan, jangan menghakimi. Umpan balik harus dipresentasikan sebagai suatu uraian mengenai apa yang terjadi, jangan disertai oleh sikap menghakimi. Kalau Anda mulai dengan mengatakan: „Saya menerima informasi bahwa kamu telah berlaku kasar kepada salah satu konsumen kita, kami tidak bisa menolerir perilaku semacam itu‟ maka Anda akan dengan seketika memancing timbulnya perlawanan dan prasangka terhadap kesempatan bagi usaha mendorong terjadinya peningkatan. Rujuklah suatu perilaku yang spesifik. Hubungkan semua umpan balik Anda kepada butir-butir spesifik dari perilaku. Jangan mengikuti untuk menimbulkan perasaan atau kesan yang sifatnya umum. Ajukan pertanyaan! Jangan membuat pernyataan, tetapi ajukanlah pertanyaan: „menurut kamu mengapa hal ini terjadi?‟; „Apakah menurut kamu ada cara lain untuk menangani situasi ini?‟; „Menurut kamu bagaimana kira-kira kamu akan menangani situasi semacam ini di masa depan?‟.



8.34



6.



7.



8.



Manajemen Kinerja 



Pilih persoalan-persoalan kunci! Pilihlah persoalan kunci dan batasi diri Anda pada hal-hal itu! Ada batas mengenai berapa banyak kritik yang dapat diterima oleh seseorang, kalau Anda berlebihan maka ia akan menutup diri dan Anda tidak akan menghasilkan apa-apa. Harus fokus. Fokuskanlah kepada aspek kinerja yang dapat ditingkatkan oleh individu. Akan hanya membuang waktu saja kalau kita berkonsentrasi kepada bidang-bidang di mana individu yang bersangkutan hanya dapat berbuat sedikit ataupun tidak dapat melakukan apa-apa. Berikanlah umpan balik yang positif. Berikanlah umpan balik pada hal-hal yang telah dikerjakan oleh individu dengan baik di samping bidang-bidang yang dapat ditingkatkan. Kemungkinan orang akan berupaya secara positif untuk meningkatkan kinerja mereka dan mengembangkan keahlian kalau mereka merasa diberdayakan oleh proses tersebut. Terdapat 7 (tujuh) syarat untuk membuat umpan balik yang baik menurut Kreitner & Kinicki (2001) adalah: a. mengaitkan umpan balik pada tujuan kinerja yang ada dan harapan yang jelas, b. memberikan umpan balik secara khas, terikat pada perilaku yang dapat diamati atau hasilnya terukur, c. mengaitkan umpan balik dengan bidang yang menjadi hasil utama, d. memberikan umpan balik secepat mungkin, e. memberikan umpan balik positif bukan hanya pada hasil kerja tetapi juga pada proses kerja, f. memusatkan umpan balik pada kinerja bukan pada kepribadian, dan g. umpan balik berdasarkan informasi yang akurat dan dapat dipercaya (kredibel).



Konseling dideskripsikan oleh Amstrong (1994) sebagai aktivitas di tempat kerja di mana individu menggunakan seperangkat keahlian dan teknik untuk membantu individu lainnya memikul tanggung jawab untuk mengelola pengambilan keputusannya sendiri, baik yang berhubungan dengan pekerjaan maupun bersifat pribadi‟. Oleh karenanya, konseling amat penting dalam manajemen kinerja. Esensinya adalah membantu orang untuk menolong



 EKMA4263/MODUL 8



8.35



dirinya sendiri dan relevan pada pengembangan diri sendiri. Apa-apa yang dicari sendiri oleh seseorang, dengan memperoleh bimbingan di mana perlu, akan memiliki dampak yang lebih besar daripada sesuatu yang disodorkan saja kepada mereka oleh para manajernya. Milcovich & Wigdor (1999) menyatakan bahwa hampir semua manajer terlibat dalam aktivitas yang dapat digolongkan sebagai konseling sebagai bagian dari kehidupan kerja mereka yang normal. Oleh karenanya, ia adalah sebuah komponen alamiah dari manajemen kinerja – suatu aktivitas seharihari yang dapat timbul dari umpan balik seketika. Proses konseling sebagaimana diuraikan oleh The Institute of Personel Management terdiri atas 3 (tiga) tahapan, yaitu 1. pengakuan dan pemahaman terhadap indikator dari masalah, 2. pemberdayaan memungkinkan karyawan untuk mengenali masalah mereka sendiri dan mendorong untuk mengekspresikannya, dan 3. memberikan sumber daya untuk mengelola masalah termasuk memutuskan siapa yang paling baik untuk bertindak dalam memberikan konseling.



1. 2. 3.



Egan (1990) memberikan 3 (tiga) tahap dalam konseling, yaitu mendengar, memahami, dan berkomunikasi; mengubah sudut pandang individu; dan mengimplementasikan tindakan.



The Institute of Personel Management membuat daftar konseling sebagai berikut. 1. Identifikasi masalah: mengenali masalah-masalah apa saja yang ada. 2. Bertanya secara terbuka untuk mendapatkan pendapat karyawan. 3. Mendengarkan secara aktif yaitu menjadi pendengar yang baik untuk mendapatkan data yang objektif. 4. Sensitif (peka) terhadap kepercayaan, nilai-nilai, tradisi yang dianut karyawan. 5. Refleksi, yaitu mampu becermin dari peristiwa sekarang untuk perbaikan masa yang akan datang. 6. Empati yaitu pandai merasakan perasaan karyawan. 7. Ketidakterlibatan, yaitu kemampuan untuk bertindak netral. 8. Ketulusan yaitu ikhlas dalam bekerja.



8.36



Manajemen Kinerja 



9.



Keyakinan yaitu percaya bahwa setiap karyawan mampu menyelesaikan masalahnya sendiri. Coaching adalah suatu pendekatan individu untuk membantu orang mengembangkan kompetensinya. Kebutuhan akan coaching dapat muncul dari evaluasi kinerja resmi atau pun tidak resmi. Coaching bagian dari proses normal manajemen yaitu: 1. membuat orang sadar akan seberapa baik kinerjanya, 2. memastikan karyawan mengetahui dan menyelesaikan tugasnya dengan baik, 3. menggunakan situasi apa pun yang muncul sebagai kesempatan untuk belajar, 4. mendorong karyawan melihat masalah-masalah setingkat lebih tinggi dan cara menyelesaikannya,



1. 2. 3. 4. 5. 6.



Coaching akan efektif jika: coacher memahami bahwa perannya untuk membantu karyawan belajar, karyawan termotivasi untuk belajar, karyawan dibimbing tentang hal-hal yang harus dipelajari dan diberi umpan balik tentang kinerjanya, karyawan terlibat aktif dengan coachernya, coacher menjadi pendengar yang baik untuk memahami kebutuhan karyawan, dan coacher dan karyawan menggunakan pendekatan yang konstruktif, saling membutuhkan, dan saling bekerja sama.



Keahlian yang diperlukan oleh seorang manajer untuk melaksanakan suatu proses manajemen kinerja seringkali terlalu diremehkan. Mereka perlu tahu bagaimana menetapkan sasaran yang jelas, dapat diukur dan dapat dicapai. Mereka perlu tahu bagaimana mendefinisikan dan mengevaluasi persyaratan kompetensi. Mereka harus dapat menyediakan umpan balik yang membantu, bukan hanya bagaimana menghargai apa yang telah dicapai bawahannya pada rapat evaluasi (yang merupakan hal yang mudah), tetapi juga bagaimana membimbing mereka dan membantu mereka mengenali kinerja mereka berada di bawah standar dan perlu diperbaiki (yang bisa jadi lebih sulit).



 EKMA4263/MODUL 8



8.37



C. PENYEBAB KINERJA RENDAH



1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.



1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.



Kepemimpinan yang lemah dengan indikator negatif sebagai berikut. Tidak dapat mencapai kinerja yang tinggi dari tim. Gagal mengklarifikasikan sasaran atau standar kinerja. Tidak memberikan perhatian yang cukup kepada kebutuhan individu dan kelompok. Tidak memantau maupun memberikan umpan balik yang efektif terhadap kinerja. Tidak konsisten dalam memberikan imbalan bagi kinerja yang baik dan mengambil tindakan bagi mereka yang berkinerja kurang. Komunikasi dengan bawahan jelek. Tidak mampu mengembangkan dan memberdayakan bawahan. Perilaku negatif atasan dan bawahan dengan indikator sebagai berikut. Motivasi berprestasi rendah. Dampak negatif terhadap hasil. Kelemahan dalam menganalisis masalah. Tidak mampu berpikir strategis (strategic thinking) untuk jangka panjang. Tidak mampu berpikir kreatif. Tidak tegas. Tidak memiliki kemampuan manajerial dan kepemimpinan. Hubungan interpersonal jelek. Kemampuan untuk berkomunikasi jelek. Kemampuan untuk beradaptasi dan mengatasi perubahan dan tekanan jelek. Kemampuan untuk merencanakan dan mengendalikan proyek jelek. Kuantitas pekerjaan rendah. Kualitas pekerjaan rendah. Kejujuran rendah. Ketaatan (kedisiplinan) rendah. Inisiatif rendah. Kecerdasan rendah. Integritas rendah.



8.38



Manajemen Kinerja 



Elemen-elemen organisasi kurang bahkan tidak berfungsi dengan indikator sebagai berikut. 1. Teknologi (peralatan, sarana dan prasarana, metode kerja, proses kerja) yang digunakan tidak tepat atau ketinggalan jaman, tidak memadai. 2. Kualitas input (termasuk material atau bahan baku) rendah, 3. Kualitas lingkungan fisik (keselamatan, kesehatan kerja, lay-out tempat kerja dan kebersihan) rendah. 4. Iklim dan budaya organisasi (termasuk supervisi dan kepemimpinan) tidak mendukung. 5. Sistem kompensasi dan imbalan tidak adil, tidak berbasis kinerja. 6. Kompetensi sumber daya manusia rendah. 7. Komitmen sumber daya manusia rendah. D. UPAYA TINDAK LANJUT Menurut Amstrong (1994) ada 5 (lima) langkah dasar yang diperlukan untuk mengelola pegawai yang berkinerja rendah, yaitu sebagai berikut. 1.



Mengidentifikasikan dan Merumuskan Masalah yang Ada Analisis umpan balik sejauh mungkin, dapat mendiskusikan kekurangan yang dihadapi karyawan. Umpan balik dapat diberikan oleh manajer, tetapi dapat pula dibuat seolah-olah merupakan bagian dari pekerjaan. Ini terjadi bilamana karyawan sadar akan sasaran serta standar mereka, tahu ukuran kinerja yang akan dipakai dan dapat menerima umpan balik secara otomatis atau mempunyai akses untuk mendapatkannya. Dengan demikian, mereka akan berada pada posisi untuk dapat mengukur dan menilai kinerja mereka sendiri dan, kalau mereka terlatih dengan baik dan termotivasi dengan baik, dapat mengambil tindakan korektif. Dengan kata lain, terdapat suatu sistem umpan balik yang mengatur dirinya sendiri. Ini adalah sebuah situasi yang harus diusahakan oleh seorang manajer atas dasar prinsip pencegahan lebih baik daripada pengobatan (prevention is better than cure). 2.



Tetapkan Alasan suatu Kegagalan/Kekurangan Ketika mencari alasan atas kegagalan ataupun kekurangan, para manajer tidak boleh secara kasar mencoba menyalahkan seseorang. Tujuan sebaiknya manajer dan karyawan secara bersama-sama mengidentifikasi fakta yang menyebabkan timbulnya permasalahan tersebut. Berdasarkan analisis faktual



 EKMA4263/MODUL 8



8.39



inilah keputusan dapat dibuat tentang apa yang harus dilakukan oleh individu, manajer atau keduanya secara bersama. Penting sekali untuk pertama sekali mengidentifikasi sebab yang bersifat eksternal dari pekerjaan itu dan berada di luar kendali baik manajer maupun karyawan. Berbagai faktor yang berada di bawah kendali karyawan dan/atau manajer kemudian dapat dipertimbangkan. Apa yang perlu ditetapkan adalah sejauh mana alasan dari terjadinya permasalahan tersebut disebabkan oleh karyawan. Misalnya permasalahan disebabkan oleh tidak: a. menerima dukungan atau bimbingan yang cukup dari manajer, b. memahami sepenuhnya apa yang diharapkan untuk dikerjakan, c. dapat melakukannya karena kemampuan, d. tahu bagaimana melakukannya karena keahlian, dan e. mau melakukannya karena sikap. 3.



Tentukan dan Sepakati Tindakan yang Diperlukan Tindakan dapat diambil oleh individu, manajer ataupun keduanya, yang meliputi beberapa hasil sebagai berikut. a. Mengambil langkah untuk meningkatkan keahlian dan mengubah perilaku individu. b. Mengubah sikap terserah kepada yang bersangkutan selama mereka bisa menerima bahwa sikapnya perlu diubah. Tantangan bagi manajer bahwa orang tidak akan mengubah sikapnya hanya karena mereka disuruh begitu. Mereka hanya dapat dibantu untuk memahami bahwa perubahan terhadap perilaku akan menguntungkan tidak hanya bagi organisasi, tetapi juga bagi mereka sendiri. Suatu pendekatan konseling akan lebih baik sebagai usaha merubah sikap seseorang. c. Memberikan lebih banyak dukungan atau bimbingan. d. Memperjelas harapan – bersama. e. Mengembangkan kemampuan dan keahlian – bersama, dalam arti bahwa karyawan yang bersangkutan memang diharapkan untuk mengambil langkah untuk mengembangkan diri sendiri tetapi para manajer dapat memberikan bantuannya dalam bentuk bimbingan, pengalaman tambahan atau pelatihan. Apapun tindakan yang disepakati kedua belah pihak harus memahami bagaimana mereka tahu bahwa tindakan itu telah berhasil. Pengaturan umpan balik dapat dibuat, tetapi karyawan harus dirangsang untuk memantau kinerja mereka sendiri dan mengambil tindakan lebih lanjut sesuai dengan yang dibutuhkan.



8.40



Manajemen Kinerja 



4.



Memberikan Sumber Daya Bagi Tindakan Tersebut Memberikan coaching, pelatihan, bimbingan, pengalaman atau fasilitas yang diperlukan untuk memungkinkan tindakan yang telah disepakati bersama dapat terjadi.



5.



Memantau dan Memberikan Umpan Balik Baik manajer maupun karyawan memantau kinerja, memastikan bahwa umpan balik diberikan atau didapatkan dan dianalisis, dan mencapai kesepakatan mengenai tindakan lebih lanjut yang mungkin diperlukan.



Terdapat dua aspek yang berbeda dalam tindakan perbaikan yang harus dilakukan, yaitu aspek teknis dan aspek strategis. Dalam aspek teknis, fokus biasanya ditujukan pada jangka pendek, seperti jika didapatkan bahwa produksi tidak tepat maka variabel kinerja penyebab yang dapat diperbaiki, misalnya, menyangkut keandalan perencanaan produksi atau ketidakdisiplinan karyawan. Sebab-sebab untuk setiap variabel kinerja dapat unik di setiap perusahaan, sehingga perbaikan harus disesuaikan dengan kondisi masing-masing perusahaan (Wibisono, 2006). Aspek strategis lebih berfokus pada pengambilan keputusan di level manajemen yang lebih tinggi dan untuk jangka panjang. Aspek-aspek perbaikan pada perspektif sumber daya, biasanya bersifat strategis. Sebagai contoh, jika didapatkan bahwa kualifikasi tenaga kerja yang dimiliki tidak dapat mendukung kompetisi secara global, maka diperlukan sumber daya insani baru yang lebih kompetitif. Namun demikian, keputusan untuk merekrut sumber daya insani yang memenuhi syarat secara internasional merupakan keputusan strategis karena akan berdampak pada ongkos yang besar. Oleh karena itu, diperlukan trade-offs (pilihan prioritas) pada pengambilan tindakan yang bersifat strategis (Wibisono, 2006). Dalam Gambar 8.3 di bawah ini diperlihatkan bahwa pengukuran kinerja, evaluasi kinerja, diagnosis, dan tindak lanjut merupakan sebuah siklus yang tertutup. Hal ini merupakan tugas yang terintegrasi yang membutuhkan kerja sama antara karyawan di level operasi, manajemen dari semua departemen, pemasok, dan lain-lain. Bahkan jika perbaikan yang akan dilakukan menyangkut aspek strategis, sering kali dibutuhkan analisis makro yang menyangkut kebijakan pemerintah, dukungan lembaga keuangan, dan banyak faktor-faktor eksternal lainnya (Wibisono, 2006).



 EKMA4263/MODUL 8



8.41



Sumber: Wibisono, 2006



Gambar 8.3. Pengukuran Kinerja, Evaluasi Kinerja, Diagnosis, dan Tindak Lanjut Merupakan Sebuah Siklus yang Tertutup



L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) 2) 3) 4) 5)



Jelaskan tentang umpan balik manajemen kinerja! Bagaimana cara memberikan umpan balik? Sebutkan penyebab-penyebab rendahnya kinerja! Sebutkan upaya-upaya tindak lanjut! Apakah perbaikan taktis dan strategis itu?



Petunjuk Jawaban Latihan 1) Manajemen kinerja memiliki karakteristik sebuah sistem, dalam arti ia memberikan kemungkinan diumpanbalikkan dan dapat membantu memahami seberapa baik mereka telah bekerja dan seberapa efektif perilaku selama ini. Tujuannya adalah supaya umpan balik dapat menimbulkan tindakan korektif. Umpan balik dalam manajemen kinerja selalu bersifat faktual merujuk kepada hasil, kejadian, insiden kritis dan perilaku signifikan yang telah mempengaruhi kinerja dengan suatu cara



8.42



2)



3)



4)



5)



Manajemen Kinerja 



tertentu. Umpan balik tersebut harus diakui dan diterima oleh para individu sebagai suatu fakta. Cara memberikan umpan balik: (a) bangun umpan balik itu sebagai bagian dari pekerjaan!, (b) berikan umpan balik tentang kejadian yang sesungguhnya!, (c) uraikan, jangan menghakimi!, (d) rujuklah suatu perilaku yang spesifik!, (e) ajukan pertanyaan!, (f) pilih persoalanpersoalan kunci!, (g) harus fokus, (h) berikanlah umpan balik yang positif. Penyebab-penyebab kinerja rendah: (1) kepemimpinan yang lemah, (2) perilaku negatif atasan dan bawahan, (3) elemen-elemen organisasi kurang bahkan tidak berfungsi. Upaya-upaya tindak lanjut: (1) mengidentifikasikan dan merumuskan masalah yang ada, (2) menetapkan alasan suatu kegagalan/kekurangan, (3) menentukan dan menyepakati tindakan yang diperlukan, (4) memberikan sumber daya bagi tindakan tersebut, (5) memantau dan memberikan umpan balik. Tindakan perbaikan teknis adalah tindakan bersifat mikro yang menyangkut masalah teknis di dalam perusahaan/organisasi. Tindakan perbaikan strategis adalah tindakan bersifat makro yang menyangkut kebijakan pemerintah, dukungan lembaga keuangan, dan banyak faktorfaktor eksternal lainnya. R AN GKUMAN



Manajemen kinerja memiliki karakteristik sebuah sistem, dalam arti ia memberikan kemungkinan informasi dipresentasikan (diumpanbalikkan) kepada kinerja seseorang, dan dapat membantu memahami seberapa baik mereka telah bekerja dan seberapa efektif perilaku selama ini. Tujuannya adalah supaya umpan balik dapat menimbulkan pemahaman sehingga tindakan yang tepat dapat diambil. Ini bisa berupa tindakan korektif bilamana umpan balik mengungkapkan bahwa ada sesuatu yang salah atau, secara lebih positifnya, tindakan yang diambil agar kesempatan yang diungkapkan oleh umpan balik tersebut dapat dipergunakan sebaik mungkin.



 EKMA4263/MODUL 8



8.43



Para perekayasa sistem merancang sistem yang dapat mengatur dirinya sendiri yang menghasilkan umpan baliknya sendiri dan memberikan respons terhadap informasi ini atas kemauannya sendiri. Umpan balik dalam manajemen kinerja selalu bersifat faktual. Ia merujuk kepada hasil, kejadian, insiden kritis dan perilaku signifikan yang telah mempengaruhi kinerja dengan suatu cara tertentu. Umpan balik tersebut harus diakui dan diterima oleh para individu sebagai suatu fakta dan bukan opini. Cara memberikan umpan balik, sebagai berikut. (1) Bangun umpan balik itu sebagai bagian dari pekerjaan! (2) Berikan umpan balik tentang kejadian yang sesungguhnya! (3) Uraikan, jangan menghakimi! (4) Rujuklah suatu perilaku yang spesifik! (5) Ajukan pertanyaan! (6) Pilih persoalan-persoalan kunci! (7) Harus fokus! (8) Berikanlah umpan balik yang positif! Penyebab kinerja rendah, adalah (1) kepemimpinan yang lemah, (2) perilaku negatif atasan dan bawahan, (3) elemen-elemen organisasi kurang bahkan tidak berfungsi. Upaya-upaya tindak lanjut: (1) mengidentifikasikan dan merumuskan masalah yang ada, (2) menetapkan alasan suatu kegagalan/kekurangan, (3) menentukan dan menyepakati tindakan yang diperlukan, (4) memberikan sumber daya bagi tindakan tersebut, (5) memantau dan memberikan umpan balik. Tindakan perbaikan yang harus dilakukan, yaitu aspek teknis adalah tindakan bersifat mikro yang menyangkut masalah teknis di dalam perusahaan/organisasi. Tindakan perbaikan strategis adalah tindakan bersifat makro yang menyangkut kebijakan pemerintah, dukungan lembaga keuangan, dan banyak faktor-faktor eksternal lainnya.



8.44



Manajemen Kinerja 



TE S FOR MATIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Umpan balik bertujuan untuk melakukan tindakan …. A. preventif B. kuratif C. kreatif D. korektif 2)



Cara memberikan umpan balik antara lain bersifat …. A. positif B. antisipatif C. konstruktif D. korektif



3) Salah satu cara memberikan umpan balik adalah umpan balik yang …. A. konstruktif B. antisipatif C. positif D. korektif 4) Penyebab kinerja rendah di antaranya adalah …. A. manajemen yang lemah B. pengawasan yang lemah C. pembinaan yang lemah D. kepemimpinan yang lemah 5) Upaya-upaya tindak lanjut antara lain adalah …. A. memantau B. menilai C. melaporkan D. mengevaluasi Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



8.45



 EKMA4263/MODUL 8



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



8.46



Manajemen Kinerja 



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) A 2) B 3) C 4) A 5) D



Tes Formatif 2 1) D 2) A 3) C 4) D 5) A



 EKMA4263/MODUL 8



8.47



Glosarium Appraisal



:



Critical Incident Technique



:



Evaluasi kinerja (performance appraisal) Result-operated scheme Evaluasi atas diri sendiri



:



Evaluasi oleh rekan sejawat (peer assessment) Mengukur Tindakan perbaikan strategis



Tindakan perbaikan yang harus dilakukan



: :



suatu proses dari top-down di mana para manajer memberitahukan kepada stafnya bagaimana pandangannya tentang staf mereka. suatu metode untuk mendefinisikan pekerjaan berdasarkan perilaku suatu jabatan. sistem formal yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja pegawai secara periodik yang ditentukan oleh organisasi. beberapa ciri manajemen berdasarkan sasaran. proses di mana para individu mengevaluasi kinerja mereka sendiri, menggunakan pendekatan yang terstruktur, sebagai dasar bagi pembicaraan dengan para manajer mereka dalam pertemuan-pertemuan evaluasi. evaluasi yang dibuat sesama anggota tim atau kolega yang berada pada jaringan kerja yang sama. menyatakan sesuatu dengan angka-angka. tindakan bersifat makro yang menyangkut kebijakan pemerintah, dukungan lembaga keuangan, dan banyak faktor-faktor eksternal lainnya. aspek teknis adalah tindakan bersifat mikro yang menyangkut masalah teknis di dalam perusahaan/organisasi.



8.48



Manajemen Kinerja 



Daftar Pustaka Amstrong, M & Baron. (1998). Performance Management. London: Institute of Personnel and Development. Anonim. (2000). Evaluasi Kinerja Instansi Pemerintah. Jakarta: Lembaga Administrasi Negara. Bacal, R. (2005). Performance Management. (Alih Bahasa: Surya Dharma). Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Dharma, Surya. (2005). Manajemen Kinerja Penerapannya. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.



Falsafah



Teori



dan



Fahmi, Irham. (2010). Manajemen Kinerja Teori dan Aplikasi. Bandung: Alfabeta. Ivancevich, M.J. (1992). Human Resources Management: Foundation of Personnel. New York: Library Congress. Kreitner, R., and Kinicki, A. (2001). Organizational Behavior. New York: McGraw-Hill, Companies, Inc. Milkowich, M., and Wigdor, A.C. (Editors) (1999). Play for Performance: Evaluating Performance Appraisal and Merit Play. Washington: National Academy Press. Ruky, Achmad S. (2006). Sistem Manajemen Kinerja. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Wibisono, Dermawan. (2006). Manajemen Kinerja Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: Erlangga. Wibowo (2010). Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajawali Pers.



Modul 9



Implementasi Manajemen Kinerja Surya Dharma, Ph.D.



PE N D AHU LU AN



M



odul ini membahas lima subpokok bahasan yaitu: (1) bagaimana mengimplementasikan manajemen kinerja, (2) contoh kasus-kasus implementasi manajemen kinerja, (3) komunikasi berkelanjutan antara atasan dengan bawahan, (4) monitoring sistem manajemen kinerja, dan (5) pengaruh manajemen kinerja terhadap hubungan atasan dengan bawahan.



9.2



Manajemen Kinerja 



Kegiatan Belajar 1



Mengimplementasikan Manajemen Kinerja



S



etelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan memahami bagaimana mengimplementasikan sistem manajemen kinerja. Setelah mengikuti kuliah ini, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan: 1. cara mengimplementasikan manajemen kinerja, 2. contoh kasus-kasus implementasi manajemen kinerja, 3. komunikasi berkelanjutan antara atasan dengan bawahan, 4. monitoring sistem manajemen kinerja, dan 5. pengaruh manajemen kinerja terhadap hubungan atasan dengan bawahan. A. CARA MENGIMPLEMENTASIKAN MANAJEMEN KINERJA Ditinjau dari bunyi kalimatnya, manajemen kinerja berkaitan dengan usaha, kegiatan atau program yang diprakarsai dan dilaksanakan oleh pimpinan organisasi (perusahaan) untuk: “merencanakan, mengarahkan dan mengendalikan prestasi karyawan” (Ruky, 2006). Karena program ini mencantumkan kata management seluruh kegiatan yang dilakukan dalam sebuah “proses manajemen” harus terjadi–dimulai dengan menetapkan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai, kemudian tahap pembuatan rencana, pengorganisasian, penggerakan/pengarahan, dan akhirnya evaluasi atas hasilnya (Ruky, 2006). Masalah atau kesulitan yang timbul dalam implementasi manajemen kinerja justru banyak disebabkan oleh kurangnya pemahaman para fungsionaris sumber daya manusia dan pimpinan puncak organisasi tentang apa sebenarnya arti, maksud, dan manfaat manajemen kinerja. Karena itu, ada sejumlah pertanyaan yang harus dijawab oleh pimpinan perusahaan dengan dibantu pejabat di bidang sumber daya manusia sebelum perencanaan dan persiapan dibuat. Pertanyaan-pertanyaan dimaksud menurut Ruky (2006) adalah sebagai berikut. Pertanyaan pertama, Apa sebenarnya tujuan dari penerapan Sistem Penilaian Prestasi Kerja Karyawan/Manajemen Kinerja Karyawan? Mengapa harus dibuat dan dilaksanakan? Apakah hanya sekedar mencari sebuah basis



 EKMA4263/MODUL 9



9.3



yang dapat dianggap “objektif” untuk menetapkan besarnya kenaikan gaji atau jumlah bonus yang akan dibagikan? Atau untuk dasar dari program pengembangan sumber daya manusia secara integral? Atau kedua-duanya? Tanpa ada kepastian tentang tujuan yang ingin dicapai –apalagi bila pimpinan perusahaan sendiri tidak turut memahami dan memutuskan- sistem yang dibuat akan lebih banyak menjadi program departemen sumber daya manusia yang lebih sering dilaksanakan dengan acuh tak acuh oleh para manajer lini. Masalah pertama yang dapat muncul sebagai akibat tiadanya kesepakatan dalam tujuan tersebut adalah bahwa kebijakan dan sistem yang dibuat juga tidak jelas sasarannya. Formulir Penilaian Prestasi Kerja/Manajemen Kinerja yang dirancang dan cara-cara pelaksanaannya biasanya juga diperoleh dengan “mencomot” atau meniru dari perusahaan organisasi lain yang mungkin sebenarnya dirancang untuk keperluan mereka sendiri (Ruky, 2006). Dari pengamatan penulis dan hasil penelitian DR. Tan Chee Huat dari University of Singapore tentang penetapan program ini di beberapa negara Asia, tujuan penerapan program ini masih didominasi oleh kebutuhan untuk mengalokasikan kenaikan upah/gaji dan/atau bonus. Dalam kondisi seperti itu akan ditemukan suasana tegang dan “panas” setiap kali Penilaian Prestasi Kerja harus dilakukan. Karyawan yang berstatus atasan yang harus menilai anak buah biasannya merasa sangat enggan melakukannya, apalagi bila harus membicarakan hasil penilaiannya dengan anak buah yang dinilai. Karyawankaryawan yang dinilai pun akan merasa resah dan selalu memikirkan hasil penilaian mereka karena apapun hasilnya akan berdampak pada besarnya kenaikan gaji atau besarnya bonus yang akan mereka terima (Ruky, 2006). Pertanyaan kedua juga sangat penting untuk dijawab adalah: Apa yang dinilai? Apakah “input” dalam bentuk karakter/watak dan kompetensi yang harus dimiliki karyawan? Atau bagaimana pekerjaan itu dilakukan (proses)? Atau hasilnya (output)? Dengan kata lain, sistem apa yang akan digunakan? Sistem yang dipilih tentunya harus mendukung tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan, sehingga harus dipikirkan dan dikaji dengan teliti. Main copy paste atau menjiplak sistem yang digunakan orang lain yang kelihatannya berjalan baik di perusahaan yang satu belum tentu “pas” untuk organisasi lain! Pertanyaan tentang “apa yang dinilai” kelihatannya mudah untuk dijawab dan cukup diputuskan oleh bagian sumber daya manusia. Bila ada pendapat demikian, hal itu keliru sekali. Soal “apa yang dinilai” mencerminkan strategi dan sistem nilai maupun budaya organisasi tersebut,



9.4



Manajemen Kinerja 



sehingga harus diputuskan oleh semua jajaran manajemen atau paling sedikit pimpinan puncak (Ruky, 2006). Pertanyaan ketiga atau terakhir yang tidak kalah pentingnya adalah Siapa menilai siapa? Dalam praktek, mayoritas dari sistem Penilaian Prestasi Kerja Karyawan/Manajemen Kinerja masih menetapkan bahwa atasanlah yang menilai bawahan. Mengapa bawahan tidak diminta juga menilai atasan? Bukankah seringkali mahasiswa diminta menilai kemampuan para dosen, dan peserta kursus maupun lokakarya seringkali diminta menilai para pengajar atau instruktur? Mengapa juga tidak melibatkan pihak lain di luar atasan dan bawahan seperti pengguna jasa di dalam (internal customer) dan pelanggan di luar perusahaan untuk turut memberikan penilaian. Sistem tersebut dikenal dengan sebutan Sistem Manajemen Kinerja “360 Derajat” (Ruky, 2006). Semua pertanyaan berat yang disebutkan di atas harus dijawab dengan baik terlebih dahulu sebelum mengimplementasikan manajemen kinerja. Secara praktis, program ini memang harus dimulai dengan menetapkan tujuan dan sasaran yaitu “kinerja dalam bentuk apa dan yang seperti bagaimana” yang ingin dicapai? Karena manusia, maka bentuk yang paling umum tentunya adalah kinerja dalam bentuk “produktivitas” sumber daya manusia (Ruky, 2006).



Dalam praktik, tidak banyak perusahaan yang melaksanakan sebuah program Manajemen Kinerja yang sempurna dan terpadu seperti yang digambarkan di atas, mengingat sifatnya, besarnya ruang lingkup, dan biayanya. Program Manajemen Kinerja biasanya akan disempitkan menjadi usaha "Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan Individual (Perorangan)" atau Managing Employees' Performance (MEP). Penerapan Manajemen Kinerja yang objek "garapannya" karyawan perorangan berbeda dari "Manajemen Kinerja" dalam arti luas yaitu yang diterapkan pada sebuah organisasi (perusahaan). Fungsi-fungsi yang biasa ada dalam proses manajemen atas sebuah kelompok atau unit kerja tidak seluruhnya dapat diterapkan pada manajemen prestasi kerja individu. Oleh karena itu pula, fokus perhatian dan penekanan modul ini diarahkan pada usaha "memanajemeni prestasi kerja karyawan secara individu/perorangan" (Ruky, 2006). Bila sebuah perusahaan ingin melaksanakan program Manajemen Kinerja Karyawan walaupun dalam "skala terbatas" sebaiknya mulailah dengan mencoba menjawab dulu pertanyaan-pertanyaan atau check-list di



 EKMA4263/MODUL 9



9.5



bawah ini sampai mereka puas dan yakin dengan jawabannya sendiri (Ruky, 2006) sebagai berikut. 1. Apa sebenarnya tujuan dari penerapan Manajemen Kinerja? Apa yang ingin diperoleh perusahaan? Untuk apa harus dibuat dan dilaksanakan? Apakah dalam usaha meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan? Sekadar mencari sebuah "dasar yang objektif" untuk menetapkan besarnya kenaikan gaji atau jumlah bonus yang akan dibagikan? Apakah sebagai bagian integral dari program pengembangan sumber daya manusia? Atau untuk semuanya? Sepakati dulu tujuan tersebut dengan pimpinan puncak organisasi termasuk Dewan Direksi. Tujuan akan menentukan bentuk dan proses penerapan sistem yang akan digunakan! 2. Apakah pimpinan puncak dan seluruh jajaran manajemen sudah mendukung penuh dan seluruh karyawan telah siap mental untuk melaksanakan program Manajemen Kinerja? Siapa yang menginginkan diterapkannya Manajemen Kinerja? Pimpinan organisasi/perusahaan, karyawan, atau hanya bagian sumber daya manusia? 3. Bila memang ada komitmen dan dukungan dari semua jajaran manajemen, apakah target "kinerja" perusahaan secara keseluruhan yang ingin dicapai sudah ditetapkan, diketahui dan mungkin disepakati oleh mereka yang terkena? (Karyawan dan mungkin Serikat Pekerja, bila ada) Apakah pencapaian target tersebut sepenuhnya tergantung pada usaha/prestasi sumber daya manusia atau juga pada faktor teknologi misalnya? 4. Apakah karyawan sudah dibekali dengan semua pengetahuan dan keterampilan yang mereka. Perlukan? Apakah mereka juga mempunyai sikap yang positif terhadap usaha memanajemeni kinerja mereka? Apakah perusahaan telah memberikan semua sarana, dana dan Jaya yang diperlukan, termasuk wewenang dan kebebasan untuk bertindak? 5. Bagaimana penilaian akan dilakukan? Apa atau apanya yang akan dinilai? Dengan kata lain, sistem seperti apa yang akan digunakan? Sistem yang dipilih tentunya harus mendukung tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan, sehingga harus dipikirkan dan dikaji dengan teliti. Jangan asal comot atau jiplak sistem yang digunakan oleh orang lain atau yang kelihatannya berjalan baik di perusahaan lain. Sistem mereka belum tentu "pas" untuk organisasi kita!



9.6



6.



Manajemen Kinerja 



Siapa menilai siapa? Dalam praktik, mayoritas dari sistem Manajemen Kinerja yang digunakan masih menetapkan bahwa hanya atasanlah yang menilai bawahan. Mengapa bawahan juga tidak menilai atasan? Bukankah seringkali mahasiswa diminta menilai kemampuan para dosen, dan peserta kursus maupun lokakarya seringkali diminta menilai para pengajar atau instruktur? Bahkan mengapa tidak melibatkan juga pihak lain di luar atasan dan bawahan, misalnya rekan sekerja, para pengguna jasa internal (internal customers) dan pelanggan yang harus memberikan penilaian, sebagaimana ditetapkan oleh Sistem Manajemen Kinerja yang disebut "360 derajat?"



Apabila semua pertanyaan tersebut di atas telah disepakati jawabannya oleh semua pembuat keputusan, terutama oleh pimpinan puncak organisasi dan fungsionaris Unit Sumber Daya Manusia maka organisasi Anda dapat mulai dengan langkah-langkah mempelajari kasus-kasus berikut ini. B. CONTOH KASUS DALAM IMPLEMENTASI MANAJEMEN KINERJA Beberapa contoh kasus berikut ini dikutip dari Buku "Performance Management“ oleh Amstrong (1994), yang bertujuan untuk memberikan contoh penerapan manajemen kinerja di berbagai perusahaan. 1.



Kasus National Australia Group The National Australia Group mengoperasikan bank-bank berikut ini di Inggris dan Republik Irlandia. a. The Clydesdale Bank b. The National Irish Bank c. The Northern Bank d. The Yorkshire Bank Group tersebut seluruhnya mengoperasikan sekitar 800 cabang dan memiliki 17.000 orang karyawan. Ada dua alasan utama mengapa perusahaan ini memperkenalkan manajemen kinerja, pertama adalah untuk mencapai keterkaitan yang lebih erat di seluruh Group tersebut dengan sasaran strategisnya dan kedua untuk memfokuskan kinerja. Keputusan ini dihadapkan dengan latar belakang perubahan lingkungan organisasi dan



 EKMA4263/MODUL 9



9.7



kebutuhan untuk mengembangkan budaya penjualan dan pelayanan yang sudah berjalan dengan baik di lingkungan organisasi. a.



Program pengembangan Manajemen kinerja di dalam the National Australia Group didasarkan pada suatu gagasan sederhana bahwa bilamana orang tahu dan memahami apa yang diharapkan dari mereka, dan telah dapat mengambil bagian dalam pembentukan harapan-harapan ini, mereka dapat dan mau menunjukkan kinerjanya untuk memenuhi harapan tersebut. b.



Mengapa manajemen kinerja diperlukan Setelah diadakan diskusi dengan para staf, hal-hal berikut ini diajukan mengenai mengapa manajemen kinerja itu diperlukan karena: 1) kita perlu diberi dorongan dan dukungan untuk dapat menunjukkan kinerja yang baik; 2) ketika kinerja kita dinilai hal itu perlu dilakukan dengan seobjektif mungkin; 3) kita semua seharusnya menjadi bagian dari suatu proses manajemen kinerja yang sama; 4) Kita perlu mempercayai dan memiliki keyakinan atas suatu sistem yang akan berlaku adil kepada semua orang; 5) kita memerlukan agar semua orang dilatih sehingga pendekatan yang dipakai dipahami sepenuhnya dan dapat diterapkan secara konsisten; dan 6) kita semua perlu terlibat di dalam proses dengan informasi yang telah diterima sebelumnya, waktu untuk melakukan persiapan dan suatu kesempatan untuk menilai diri kita sendiri. c.



Bagaimana cara kerjanya Manajemen kinerja bekerja dalam tahapan yang mewakili suatu daur dari perencanaan awal kinerja dan pengembangan individu kepada evaluasi akhir pada akhir periode. Daur ini, mencakup evaluasi kemajuan di mana dipandang tepat, dan ruang bagi pelaksanaan coaching untuk meningkatkan keahlian. Pada pengenalan manajemen kinerja di seluruh kelompok dinyatakan bahwa sulit untuk mengatakan dengan tepat bagaimana Anda semua akan memperoleh keuntungan karena sedemikian banyaknya yang akan Anda



9.8



Manajemen Kinerja 



dapatkan dari manajemen kinerja, hal tersebut tergantung kepada apa yang Anda sumbangkan. Beberapa hal yang perlu diperhatikan sebagai berikut. 1) Anda akan tahu dengan jelas mengenai apa yang diharapkan dari Anda. 2) Anda akan dapat berpartisipasi dan menyepakati rencana kinerja Anda. 3) Anda dan manajer akan merencanakan pengembangan berjalan dari kinerja Anda. 4) Anda akan belajar mengenai keuntungan dari coaching. 5) Anda akan didorong untuk menilai sendiri kinerja Anda didasarkan kepada kriteria-kriteria yang objektif. 6) Anda akan ikut serta dalam suatu pendekatan yang adil dan konsisten yang akan diterapkan secara merata bagi semua orang. 7) Anda akan menerima bahan-bahan pembelajaran yang selengkapnya sama dengan para kolega Anda. 8) Anda akan belajar dari bahan dalam kecepatan belajar Anda sendiri dan memiliki kesempatan untuk mendiskusikan pembelajaran Anda dengan kolega Anda. d.



Bagaimana organisasi akan memperoleh keuntungan? Keberhasilan organisasi bergantung pada perpaduan kinerja dari semua orang yang ada di dalamnya, termasuk Anda. Jadi apabila kinerja Anda meningkat, kinerja organisasi Anda juga meningkat karena ia akan memperoleh: 1) input Anda sebagai anggota staf yang terlatih baik memiliki komitmen, 2) keuntungan dari pengembangan Anda yang ditingkatkan, 3) kualitas dari kinerja Anda akan meningkatkan pelayanan yang ditawarkannya kepada para pelanggan, dan 4) keuntungan dari sistem manajemen yang ditingkatkan dalam menyokong kualitas, profesionalisme dan produktivitas. e.



Perencanaan kinerja Perencanaan kinerja adalah proses dua arah yang berkenaan dengan tuntutan operasional, penentuan sasaran dan merencanakan peningkatan dalam kriteria kinerja. Ini semua dicatat di dalam formulir perencanaan dan evaluasi kinerja.



 EKMA4263/MODUL 9



9.9



f.



Tuntutan-tuntutan operasional Titik awal bagi pengukuran kinerja adalah tuntutan operasional. Ini dideskripsikan sebagai tugas tertentu yang harus dilaksanakan oleh seseorang untuk dapat melaksanakan pekerjaannya dengan berhasil, contohnya: 1) semua orang di dalam organisasi diharapkan untuk patuh kepada persyaratan keamanan, 2) seorang petugas pemberi pinjaman diharapkan untuk memberikan pinjaman sesuai dengan kebijakan dan prosedur yang berlaku untuk saat ini, dan 3) para manajer diharapkan untuk mendorong dan mendukung pengembangan staf mereka. g.



Menentukan sasaran-sasaran Sasaran didefinisikan sebagai aktivitas/tugas tertentu yang harus dilaksanakan dan diselesaikan selama jangka waktu tertentu yang telah disepakati. Tiap sasaran harus memiliki hasil tertentu yang dapat diukur dan mengindikasikan tingkat kinerja yang dikehendaki. Ini akan membuat pengukuran yang akan dilakukan sehingga menjadi lebih efektif. Dalam menentukan sasaran staf diminta untuk berfokus kepada bidangbidang utama pekerjaan mereka dan memperhitungkan bagaimana pekerjaan tersebut memberikan kontribusinya kepada key value drivers (KVD) dari organisasi: 1) hubungan dengan pelanggan, 2) manajemen sumber daya manusia, 3) pertumbuhan/volume, 4) pendapatan (earning), 5) produktivitas, 6) pengelolaan risiko, 7) kapitalisasi, dan 8) untuk mengukur pencapaian sasaran staf diminta untuk menyatakan hasil kinerja yang diharapkan. Hasil-hasil ini dinamakan key result area (KRA). h.



Kriteria kinerja Kriteria kinerja diekspresikan sebagai aspek-aspek kinerja yang mencakup baik atribut maupun kompetensi. Ini adalah pengetahuan, keahlian dan pengalaman yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan



9.10



Manajemen Kinerja 



berhasil (atribut) dan keahlian-keahlian tertentu yang dapat ditunjukkan oleh staf (kompetensi). Dalam tahapan kedua dari proses perencanaan kinerja staf diminta untuk melihat cara bagaimana mereka dapat meningkatkan pengetahuan, keahlian, sikap dan perilaku yang mempengaruhi kinerja mereka. Ini dilakukan dengan merujuk kepada kriteria-kriteria kinerja berikut ini. a.



Pengetahuan profesional dan teknis Penguasaan dan penggunaan pengetahuan dan keahlian profesional/teknis dan berhubungan dengan pekerjaan yang relevan. b.



Pengetahuan organisasional dan bisnis Pengetahuan yang efektif akan organisasi dan apresiasi terhadap persoalan bisnis yang lebih luas. c.



Antar pribadi dan komunikasi Kemampuan untuk membuka hubungan dengan orang lain baik secara individu maupun dalam tim dan untuk menyampaikan serta menerima pesan, secara tatap muka ataupun tertulis. d.



Keahlian-keahlian untuk mempengaruhi Mengambil tindakan untuk mempengaruhi perilaku dan keputusan orang



lain. e.



Berpikir kritis Mampu memahami persoalan, mengidentifikasikan dan memecahkan masalah dan „berpikir sambil berjalan‟. f.



Mengelola diri sendiri dan belajar Kemampuan untuk mempertahankan energi yang diarahkan secara tepat, stamina, mengendalikan diri sendiri dan mempelajari perilaku-perilaku baru. g.



Pencapaian dan tindakan Berfokus kepada pencapaian hasil, ketekunan untuk „segera berjalan dan terus berjalan‟.



 EKMA4263/MODUL 9



9.11



h.



Inisiatif dan tindakan Menciptakan dan menghargai gagasan dan sudut pandang baru. Dapat melihat kemungkinan dan berani menentang praktik-praktik yang sudah biasa dilakukan dengan cara yang konstruktif. i.



Sudut pandang strategis Mampu berpikir secara luas, menganalisis dan menghargai perbedaan sudut pandang. j.



Kapasitas bagi perubahan Kemampuan untuk menghadapi perubahan yang kompleks dan berkesinambungan, untuk bersikap fleksibel dan untuk menangani ketidakpastian. Untuk membantu staf dapat mencapai kesepakatan dengan manajer mereka mengenai apa yang diharapkan dari mereka, dibuat seperangkat garis haluan kinerja yang menguraikan masing-masing kriteria kinerja itu secara mendetail. Staf diminta untuk merujuk kepada garis-garis haluan ini untuk memberikan definisi yang luas mengenai apa yang diharapkan dari mereka pada tingkatan pekerjaan yang sesuai. Definisi ini hanya dipandang sebagai indikator dan staf dapat mempergunakan definisi dari kolom yang di sebelahnya sebagaimana dipandang tepat dengan pekerjaan mereka. Standar yang direncanakan ini kemudian dipergunakan pada tahap penilaian sebagai bagian dari evaluasi kinerja. k.



Penilaian kinerja Penilaian kinerja dilaksanakan bersama oleh individu dan penilai untuk memperoleh penilaian seberapa baik individu telah mencapai rencana kinerja dan hasilnya dicatat di dalam Formulir Perencanaan dan Penilaian Kinerja Pencapaian sasaran diindikasikan oleh penilai sebagai: 1) terpenuhi bilamana sasaran telah tercapai sepenuhnya ataupun terlampaui; 2) terpenuhi sebagian kalau sebagian dari sasaran telah terpenuhi, atau tingkat pencapaiannya kurang daripada apa yang direncanakan; 3) tidak terpenuhi bilamana sebagian yang cukup berarti dari sasaran tidak terpenuhi, atau tingkat pencapaiannya jauh di bawah yang direncanakan.



9.12



Manajemen Kinerja 



Tingkat kinerja bagi tiap keberhasilan diberi penilaian sebagai berikut. 1) Kinerja secara konsisten melampaui semua persyaratan yang berhubungan dengan pekerjaan. 2) Kinerja secara konsisten memenuhi semua persyaratan dari pekerjaan dan secara berkala melampaui pengharapan. 3) Kinerja secara konsisten memenuhi semua persyaratan dari pekerjaan. 4) Kinerja memenuhi kebanyakan dari persyaratan dari pekerjaan tetapi tidak semuanya. Diperlukan peningkatan yang lebih jauh. 5) Kinerja tidak memenuhi standar yang berhubungan dengan pekerjaan. Suatu penilaian keseluruhan juga dibuat, tetapi ini tidak dimaksudkan sebagai sekedar tingkat penilaian rata-rata dari tiap kriteria. l.



Rencana pengembangan kinerja Rencana pengembangan kinerja dicatat pada sebuah formulir yang berbeda. Ini memberikan kesempatan untuk mengkaji ulang rencana pengembangan yang lalu dan uraian rencana pengembangan yang memberikan jawaban atas tiga pertanyaan yang diajukan oleh penilai. 1) Bidang mana dari kinerja Anda yang Anda rasakan memerlukan pengembangan? 2) Apa yang dapat saya lakukan untuk membantu Anda meningkatkan kinerja Anda? 3) Aktivitas-aktivitas apa yang Anda rencanakan untuk meningkatkan kinerja Anda? 4) Ruang yang lebih jauh lagi disediakan bagi usulan atas tuntutan pelatihan, kemajuan individu dalam mengembangkan pengetahuan dan keahlian serta pilihan karier. m. Pelatihan Sejak saat awal dari program pengembangan telah disadari bahwa pelatihan yang selengkapnya amatlah esensial. Diambillah keputusan bahwa hal ini harus dilakukan melalui suatu „teks bicara‟. Hal ini ditindaklanjuti dengan memanggil suatu kelompok belajar para kolega yang telah menyelesaikan teks bicara tersebut untuk bertemu sehingga apa-apa yang telah dipelajari dapat diperbandingkan dan didiskusikan. Istilah teks bicara ini disebabkan dan ditulis dalam gaya percakapan dan „bicara‟ kepada pembacanya. Teks tersebut adalah dokumen tercetak yang



 EKMA4263/MODUL 9



9.13



diselesaikan oleh para staf dengan cara mereka sendiri dan laju pacu mereka sendiri. Teks bicara ini dimaksudkan untuk membuat para staf berpartisipasi dalam proses pembelajaran. Pendekatan ini didasarkan kepada pemahaman bahwa para staf: 1) memegang kendali atas pembelajaran mereka sendiri, 2) akan menggunakan bahan tersebut dengan cara yang paling sesuai dengan bagaimana mereka belajar, dan 3) ingin merasa tertarik dan menikmati pembelajaran mereka.



1) 2) 3) 4)



1) 2) 3) 4) 5) 6) 2.



Teks bicara memiliki 4 (empat) elemen: skenario-skenario yang memberikan gambaran mengenai suatu kejadian, latihan-latihan yang meminta staf untuk melakukan suatu tugas, contoh-contoh untuk dipelajari oleh staf, dan informasi untuk membantu mendapatkan pengetahuan serta pemahaman yang diperlukan. Modul-modul pelatihan yang didukung oleh teks bicara itu adalah: perencanaan kinerja, panduan untuk mengisi formulir-formulir baru, evaluasi-evaluasi kinerja, coaching, memberikan penilaian, dan dinilai.



Kasus NHS Wales Suatu pengakuan akan diperlukannya manajemen kinerja yang efektif pada the National Health Services, Wales, menghasilkan diterbitkannya sebuah Good Practice Guide (Panduan Praktik yang Baik) pada tahun 1993. Panduan ini disusun oleh the Personnel Policy Group dengan bantuan dari Hay Management Consultants, Oxford Training dan NHS Management Executive. Sasaran keseluruhan dari manajemen kinerja ditentukan untuk „mencerminkan dan memperkuat tujuan-tujuan strategis dari NHS di Wales dan komitmen kita yang berkelanjutan terhadap „prinsip-prinsip PEOPLE‟. Oleh karena itu fokusnya mencakup:



9.14



a. b. c.



Manajemen Kinerja 



kontribusi para komisioner dan provider terhadap kemajuan kesehatan, penegasan kembali akan perlunya menghargai orang sebagai individu, dan pencapaian keseimbangan yang paling padan-biaya dalam penggunaan sumber daya di tiap tingkatan dan lokalitas di dalam NHS Wales.



Keuntungan bagi individu yang ikut serta dalam manajemen kinerja yang efektif didefinisikan sebagai berikut. a. Suatu gambaran yang lebih jelas tentang bagaimana meningkatkan kinerja mereka. b. Coaching yang lebih baik dari para manajer serta kolega mereka. c. Umpan balik yang lebih baik mengenai bagaimana kerja mereka. d. Pelatihan dan pengembangan yang terfokus. e. Imbalan yang dikaitkan dengan kinerja mereka.



a. b. c. d. e. f. g. h.



Panduan praktik yang baik yang disebarkan kepada staf NHS Wales: memperlihatkan bahwa faktor berikut ini penting dalam menentukan apa yang dikehendaki manajemen kinerja; menetapkan sasaran yang jelas; kualitas dalam memenuhi kebutuhan pasien; kualitas dalam memenuhi target kesumberdayaan dan finansial; kualitas dalam memenuhi aspirasi individu; penentuan prioritas sasaran – bisnis, pengelolaan personalia, individu; menentukan keberhasilan bagi manajemen kinerja; dan menetapkan sasaran manajemen kinerja yang sederhana, dapat dicapai, tetap pada prioritasnya, tidak terlalu difokuskan kepada agenda pihak manajemen dan menjaga keseimbangan di antara pengembangan dan hasil.



a.



Proses manajemen kinerja Empat elemen yang paling penting dari kinerja dan aktivitas yang biasanya membentuk bagian dari tiap elemennya. b.



Fokus bagi peningkatan kinerja Fokus bagi manajemen kinerja dalam pekerjaan yang berbeda dideskripsikan berganti-ganti di antara tiga jenis berikut ini.



 EKMA4263/MODUL 9



9.15



1) Target output: target output „nyata‟ yang dapat diukur seringkali diambil dari pernyataan akuntabilitas, yaitu di dalam deskripsi pekerjaan atau peranan. 2) Kompetensi: pengunjukan dari keahlian profesional tertentu serta kompetensi keperilakuan (yaitu mendengarkan, mengorganisasikan orang lain, mengelola orang) yang merupakan „bagaimana‟ lebih dari sekedar output yang dicapai. 3) Tugas-tugas: penyelesaian tugas tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya sesuatu dengan standar yang diminta. 3.



Kasus Zeneca Pharmaceuticals (Dulunya Ici Pharmaceuticals) Seperti yang diuraikan oleh Angela Sheard (1992), ICI Pharmaceuticals, begitulah namanya dulu, memutuskan untuk menghadapi tingkat kompetisi yang semakin bertambah, cara terbaik untuk meningkatkan kinerja bisnis tersebut adalah dengan meningkatkan kinerja orang-orang yang bekerja padanya. Manajemen kinerja yang dihasilkan atas keputusan itu dikonsentrasikan pada komunikasi yang lebih baik ketimbang sasaran perusahaan, mengembangkan individu untuk membantu mereka mencapai target-target yang telah disepakati, dan membina hubungan yang lebih erat di antara staf dengan para manajer lini mereka. Tujuan manajemen kinerja adalah untuk „meningkatkan kinerja bisnis dengan meningkatkan keefektifan setiap individu‟. Proses ini dirancang untuk menjawab kebutuhan-kebutuhan bisnis dan lebih difokuskan kepada pengembangan orang ketimbang kepada penilaian. Proses ini ditujukan untuk menghasilkan keuntungan-keuntungan di bawah ini. a. Sasaran bisnis dan target individu yang lebih jelas, dengan korelasi yang lebih ditingkatkan di antara keduanya. b. Suatu penekanan terhadap pengembangan individu untuk membantu mereka mencapai sasaran individu. c. Suatu hubungan yang lebih erat di antara para individu, mencakup coaching, dorongan dan motivasi. d. Suatu penilaian yang lebih objektif pada kinerja dihadapkan kepada target-target, yang menuju kepada sebuah sistem imbalan yang lebih dihubungkan kepada kinerja.



9.16



a.



b.



c.



Manajemen Kinerja 



Ciri-ciri penting dari pendekatan ini adalah sebagai berikut. Para individu disejajarkan dengan perusahaan sehingga memahami peran mereka masing-masing, di mana tempat mereka yang sesuai dan apa yang mereka kontribusikan. Memperjelas sasaran perusahaan dari mana sasaran, fungsi, departemen, dan individu dapat berasal amatlah penting bagi tugas ini. Keberhasilannya tergantung kepada kenyataan bahwa sasaran bukanlah sesuatu yang diturunkan dari atas dan merupakan arus satu arah belaka, tetapi merupakan sesuatu yang selalu berulang yang meliputi suatu tingkatan yang realistis dari diskusi bersama dan umpan balik. Deskripsi pekerjaan yang telah dievaluasi, ditulis dalam format standar dan berisikan tujuan pekerjaan serta akuntabilitas-akuntabilitas utamanya, memungkinkan suatu pergeseran yang penting dalam penekanan memperkuat suatu pendekatan yang diarahkan oleh kepentingan perusahaan dan fokusnya pada kontribusi, bukan tugas. Secara signifikan, deskripsi pekerjaan dari para manajer lini mencakup juga tanggung jawab pengelolaan. Target disepakati dalam lingkup sasaran perusahaan, unit atau tim dan akuntabilitas pekerjaan dan penting bagi pengunjukan kinerja dalam pekerjaan tersebut. Rencana pengembangan terutama didasarkan kepada target tersebut, tetapi dapat pula mencakup kebutuhan yang diantisipasi untuk masa depan. Falsafah pengembangan dalam lingkup suatu pekerjaan yang ada adalah dalam rangka meningkatkan kinerja yang menyebabkan banyak karyawan mengkaji ulang pemahaman mereka sendiri mengenai apa yang dimaksud dengan pengembangan itu‟. Pentingnya melibatkan individu dalam penentuan sasaran, target dan tujuan pengembangan lebih ditekankan dalam meningkatkan komitmen individu mereka untuk mencapainya. Para manajer menekankan pentingnya pengembangan keahlian yang diperlukan untuk meningkatkan mendapatkan komitmen itu yang diperoleh melalui program pelatihan.



Sistem ini dirancang oleh para manajer bisnis dengan didukung oleh fungsi sumber daya manusia. Para manajer lini berkewajiban memperkenalkan dan mengintegrasikan manajemen kinerja di departemennya masing-masing. Para manajer dikenal sebagai „coach manajemen kinerja‟, dipilih oleh kepala departemennya masing-masing



 EKMA4263/MODUL 9



9.17



karena mereka memiliki legitimasi serta status di antara para sejawatnya, keahlian interaktif yang baik, dan menerima keterlibatan mereka di dalam proses mengubah budaya. Selama jangka waktu 18 bulan mereka sendiri mendapat pelatihan selama 8 hari dan bertanggung jawab untuk memberikan pelatihan mengenai manajemen kinerja secara lokal di departemennya masing-masing. Keterlibatan para coach manajer lini ini tidak saja mendorong timbulnya rasa memiliki terhadap keseluruhan dari proses ini tetapi juga memberikan ruang bagi adaptasi terhadap keadaan yang ada untuk memenuhi kebutuhan lokal di dalam suatu kerangka kerja keseluruhan. Sebuah komponen yang besar dari pelatihan manajemen kinerja bagi para manajer lini adalah workshop dua hari mengenai pemberian coaching keahlian. Dua penghambat utama dalam membuat para manajer mau menerima coaching sebagai suatu gaya manajemen. Pertama waktu yang terlalu banyak untuk itu sehingga menjadi tambahan pekerjaan. Kedua adalah kurangnya kemauan manajer. Ini barangkali disebabkan oleh kurangnya kemampuan, dan keinginan untuk menghindarkan diri dari persoalanpersoalan yang dianggap sensitif mengenai umpan balik terhadap kinerja, atau mungkin juga berhubungan dengan hal lain yang lebih fundamental yaitu perasaan keamanan mereka sendiri. Suatu pendekatan yang fleksibel dan memberikan pengelolaan imbalan di masing-masing unit organisasi sehingga dapat mengembangkan rencana imbalan mereka sendiri yang mencerminkan sasaran dan prioritas unitnya masing-masing. Pengimplementasiannya dikelola secara lokal di dalam lingkup batasan anggaran yang telah disepakati sebelumnya. Para kepala unit diberi garis panduan untuk mengukur kinerja dan suatu proses yang dianjurkan untuk mengumpulkan dan mengevaluasi informasi mengenai kinerja. Mereka memiliki akses terhadap suatu portofolio dari pilihan imbalan dan didorong untuk memakai pertimbangan mereka sendiri dalam menentukan jenis, skala serta timing pada pemberian imbalan tersebut. Pesan yang disampaikan oleh strategi imbalan ini kepada para manajer itu adalah „kenali stafmu sendiri dan kenali imbalan apa yang mereka hargai‟. ICI mengikuti suatu pendekatan terpadu terhadap manajemen kinerja dengan mengaitkan sejumlah proses yang berbeda di dalam kerangka kerja manajemen kinerja. Tiap sasaran individu ditetapkan yang akan mendukung pencapaian strategi organisasi. Penilaian formil terhadap kinerja yang didasarkan kepada sasaran ini akan menuju kepada rencana peningkatan



9.18



Manajemen Kinerja 



pekerjaan dan pelatihan secara perseorangan dan penilaian kinerja yang mempengaruhi evaluasi penentuan gaji. Output dari proses ini mengarah kepada pengaji ulang manajemen organisasional secara berkala yang berkenaan dengan mengembangkan kapabilitas organisasi. Ini memberikan dampak langsung kepada strategi organisasi. 4.



Kasus Royal Society For Mentally Handicapped Children And Adults (MENCAP) Sebaliknya, tata cara manajemen kinerja dan pengembangan yang barubaru ini diperkenalkan oleh MENCAP menekankan, sebagaimana digambarkan oleh judulnya, aspek peningkatan kinerja dan aspek pengembangan dari proses tersebut. Kinerjanya didasarkan kepada sasaran individu yang berhubungan dengan misi serta rencana strategis Society itu. Akan tetapi, secara eksklusif mengarah kepada rencana peningkatan kinerja dan pengembangan, tidak ada penilaian kinerja dan penentuan gaji berdasarkan kinerja. Manajemen kinerja dalam perusahaan ini didefinisikan sebagai proses berkesinambungan yang dimiliki bersama oleh para manajer dan orang-orang yang merupakan tanggung jawab mereka. Tujuannya adalah untuk menjadikan manajemen kinerja sebagai bagian dari proses manajemen seharihari dan berfokus kepada kinerja: „bagaimana mengerjakan apa yang kita kerjakan secara lebih baik‟. Sistem ini didasarkan kepada suatu kesepakatan kinerja yang menetapkan apa yang disepakati untuk dicapai pada tahun mendatang dan pertemuan evaluasi kinerja untuk mengkaji seberapa baik seseorang telah bekerja “tingkat pencapaian”. Sistem ini mencakup penggunaan sebuah formulir persiapan evaluasi, dokumen evaluasi yang merangkum hasil evaluasi tersebut dan kesepakatan kinerja serta sebuah perencana kinerja. Hal tersebut merupakan dokumen kerja yang dapat digunakan individu dan manajer untuk memastikan bahwa kesepakatan kinerja telah dicapai dan akan disesuaikan selama tahun berjalan. Pentingnya memberikan pengakuan dan imbalan kepada orang yang telah menunjukkan kinerja yang baik juga menjadi penekanan. Dinyatakan bahwa pengakuan dan imbalan diberikan, misalnya, dalam bentuk pujian terhadap pengunjukan kinerja yang baik, kesempatan di bidang promosi dan karier, dan dalam bentuk kesempatan untuk pindah kepada pekerjaan yang dianggap menarik. Di samping itu, mereka diberikan dalam bentuk gaji tambahan dan perusahaan siap untuk membayar imbalan yang cukup besar



 EKMA4263/MODUL 9



9.19



bagi kontribusi yang menonjol dan imbalan yang kompetitif bagi kinerja yang dianggap baik dan dapat diandalkan. Juga dinyatakan bahwa salah satu tujuan dari proses manajemen kinerja adalah untuk membantu keputusan penentuan gaji berdasarkan kinerja berhubungan erat dengan evaluasi yang seimbang mengenai seberapa baiknya kontribusi seseorang selama tahun yang bersangkutan. Penilaian yang adil dan konsisten untuk menilai tingkat pencapaian karena ini akan mempengaruhi penentuan gaji. Falsafah manajemen kinerja yang dijalankan oleh Cambridgeshire City Council didasarkan kepada kepercayaan bahwa suatu sistem manajemen kinerja yang direncanakan dan diimplementasikan dengan baik: a. menciptakan kerangka kerja yang disiplin untuk mengaitkan kebijaksanaan dan prioritas kepada pekerjaan-pekerjaan; b. memberikan tingkat kejelasan yang lebih besar mengenai apa yang diminta dari para pemegang pekerjaan; c. menawarkan umpan balik secara teratur kepada individu sehingga memberikan dorongan, peningkatan dan pengakuan secara individu; d. mengenali kekuatan dan kelemahan para pemegang pekerjaan, memungkinkan mereka untuk dikembangkan secara memadai melalui pelatihan yang tepat, pemberian pengalaman dan konseling; e. menetapkan suatu basis bagi pengambilan keputusan promosi; f. mengidentifikasi pegawai yang berkinerja kurang dan berusaha memperbaikinya; g. suatu cara untuk menjaga hubungan di antara pekerjaan yang dievaluasi; h. meningkatkan efektivitas kerja seseorang; dan i. mengembangkan kemampuan untuk berkomunikasi dengan orang lain; j. memperbaiki iklim kerja organisasi.



a.



Ciri-ciri utama dari sistem tersebut adalah sebagai berikut. Akuntabilitas ditetapkan oleh staf senior yang menentukan tujuan pekerjaan dan hasil yang ingin dicapai. Akuntabilitas ini dikaitkan langsung dengan peranan pemegang pekerjaan dan mencapai sasaran organisasi. Bagi pegawai di tingkat lebih bawah, akuntabilitas digantikan dengan sistem tugas dan pekerjaan yang lebih fleksibel dan sederhana yang dirasakan lebih tepat dan lebih mudah diukur untuk memberikan penilaian terhadap kinerja.



9.20



b. c. d. e. f.



g.



5.



Manajemen Kinerja 



Ukuran kinerja yang berhubungan dengan uang, waktu, pengaruh serta reaksi dipergunakan untuk menilai tingkat pencapaian akuntabilitas. Standar kinerja digunakan untuk menetapkan tingkat kinerja yang dapat diterima. Sasaran digunakan untuk membantu para staf berkonsentrasi kepada hasil khusus yang perlu dicapai sebagai akuntabilitas kerja mereka. Rencana tindakan dipersiapkan untuk membantu para staf memenuhi akuntabilitas dan target mereka. Evaluasi kemajuan diadakan setiap tahun untuk menilai apa yang telah dapat dicapai pada tahun yang berlalu, untuk mencapai kesepakatan mengenai apa yang harus dicapai pada tahun mendatang, untuk membantu staf meningkatkan kinerja, dan untuk memperjelas prospek karier, aspirasi pemegang pekerjaan. Penilaian harus dapat dianggap adil oleh kedua belah pihak. Masing-masing akuntabilitas pegawai diberi penilaian dalam suatu skala lima tingkat. Seorang penilai yang harus memberikan konfirmasinya memiliki dua peranan, yaitu sebagai seorang pengendali kualitas atas standar kinerja dan sebagai seorang hakim yang harus mengadili di antara pemegang pekerjaan dan manajernya dalam hal terjadi perselisihan. Gaji yang didasarkan kinerja. Pegawai diberi imbalan finansial atas kinerjanya yang baik.



Kasus Standard Chartered Bank Di Standard Chartered kinerja dinilai dengan merujuk kepada kemampuan seseorang dihadapkan kepada kompetensi pekerjaannya, dan kepada pencapaian individu dihadapkan kepada sasaran individunya. Kompetensi didefinisikan sebagai keahlian-keahlian yang harus dikembangkan oleh staf bila ia ingin menunjukkan kinerja yang memenuhi standar secara sepenuhnya memuaskan dalam pekerjaan mereka. Mereka dapat ditimbang berdasarkan tuntutan dari pekerjaan-pekerjaan tertentu. Baik kompetensi maupun sasaran harus ditentukan sejajar dengan strategi-strategi dan tujuan perusahaan. Staf yang dinilai telah melampaui persyaratanpersyaratan tersebut biasanya diberi pembayaran kinerja. Yang dianggap sekedar memenuhi persyaratan tidak selalu menerima pembayaran dan ada proses seleksi yang lebih lanjut dalam kategori ini.



 EKMA4263/MODUL 9



9.21



Pada prinsipnya tidak boleh terjadi penilaian yang dilakukan oleh dua orang atasan yang selevel sama. Contohnya, seorang supervisor dinilai oleh dua orang manajer yang selevel. Jika kasus ini terjadi berarti ada sesuatu yang keliru dengan struktur organisasi perusahaan tersebut. Meski pun demikian, penilaian oleh dua atasan yang selevel dapat saja terjadi dalam organisasi yang menggunakan model struktur organisasi matriks di mana seorang bawahan dapat memiliki lebih dari satu atasan (Ruky, 2006). Dalam kasus karyawan yang bekerja sebagai anggota tim suatu proyek misalnya proyek konstruksi bangunan atau proyek lainnya, maka penilaian kinerjanya harus dilakukan setiap kali proyek selesai dikerjakan. Penilaiannya adalah atasan langsungnya misalnya ketua tim, manajer tim atau pemimpin tim. Jika karyawan terlibat lebih dari satu proyek setiap tahunnya, maka penilaian kinerjanya untuk tahun tersebut adalah akumulasi dari penilaian-penilaian untuk setiap proyeknya (Ruki, 2006). Ruky (2006) membahas secara kritis apakah sebenarnya sistem manajemen kinerja diperlukan oleh sebuah organisasi perusahaan atau organisasi lain? Yang dimaksud Ruky dengan sistem manajemen kinerja adalah sistem manajemen kinerja yang bersifat formal dan dilaksanakan secara formal pula. Sejak tahun 1990, Ruky memang mencoba mengkaji penerapan sistem manajemen kinerja di beberapa perusahaan dan mengklaim bahwa sistem itu diterapkan dengan lancar dan memuaskan. Akhir-akhir ini, topik tentang manajemen kinerja juga menjadi perbincangan di kalangan praktisi dan pemikir manajemen sumber daya manusia di beberapa negara maju dan Asia. Bersamaan dengan kesibukan yang dilakukan oleh banyak perusahaan dalam mencari sistem-sistem baru dalam usaha meningkatkan produktivitas dan menekan biaya personil mengakibatkan sistem manajemen kinerja telah luput dari perhatian. Penyebabnya mungkin karena sistem yang satu ini telah dianggap sebagai sesuatu yang tidak perlu dipertanyakan lagi keperluannya di setiap perusahaan. Sehubungan dengan itu, para pemikir dan pengamat menganjurkan agar meneliti kembali manfaat sistem manajemen kinerja bila dibandingkan dengan biaya dan waktu yang telah dihabiskan. Salah seorang dari mereka adalah Nicholas, konsultan Amerika yang menganjurkan agar sistem manajemen kinerja dihapuskan saja dari daftar program di perusahaan (Ruky, 2006). Menurut Ruky (2006), Nicholas menyatakan bahwa pekerjaan merancang ulang sebuah sistem manajemen kinerja dan berusaha menerapkannya sama dengan hukuman yang dijalankan Sisifus. Dalam



9.22



Manajemen Kinerja 



legenda Yunani Kuno, Sisifus dihukum oleh dewa dengan tugas mendorong batu besar ke atas bukit yang kemudian menggelindingkan kembali ke bawah. Nicholas mengajukan sembilan dampak negatif yang ditemukan dalam menerapkan sistem manajemen kinerja. Ke sembilan dampak negatif tersebut dijelaskan oleh Ruky (2006) sebagai berikut. a.



Penurunan dalam tingkat produktivitas Dampak negatif ini terjadi dalam waktu 1 sampai 6 bulan setelah kegiatan penilaian kinerja dilakukan. Walau pun penurunan tersebut mungkin hanya terjadi beberapa hari, kerugian karena penurunan produktivitas tersebut bisa dikonversi dengan uang menjadi sangat besar.



b.



Penurunan kinerja Seorang eksekutif dari sebuah perusahaan besar di Eropa mengatakan bahwa penerapan sistem manajemen kinerja akhirnya berakibat pada penurunan kinerja dalam waktu jangka panjang. Secara khusus, dinyatakan bahwa dalam sistem manajemen kinerja, para manajer dan karyawan cenderung hanya akan menerapkan kinerja yang mampu mereka capai (target yang realistis) agar mendapat nilai kinerja yang baik. Dengan demikian, penerapan sistem manajemen kinerja untuk jangka panjang tidak meningkatkan kinerja secepat yang kita harapkan.



c.



Dampak emosional Penerapan sistem manajemen kinerja telah mengakibatkan kondisi emosional yang negatif kepada karyawan seperti: kekhawatiran, stres, depresi, dan kesedihan yang mendalam. Dampak negatif ini dapat menimpa ke dua pihak, yaitu karyawan yang dievaluasi dan manajer yang mengevaluasi.



d.



Merusak moral dan motivasi Dampak ini berkaitan erat dengan dampak emosi di atas. Dampak ini terjadi karena sistem evaluasi kinerja dianggap tidak adil oleh karyawan. Salah satu alasan tidak adil adalah karyawan dievaluasi jelek, pada hal penyebabnya bukan dari karyawan yang bersangkutan tetapi dari faktorfaktor yang di luar kemampuan mereka misalnya fasilitas perusahaan yang belum memadai, terlambat atau tidak masuk karena cuaca buruk.



 EKMA4263/MODUL 9



9.23



e.



Tidak menekankan pada sasaran kerja individu Kecenderungan atasan adalah membangun tim kerja yang efektif karena itu kesuksesan suatu pekerjaan bukan hasil kerja individu tetapi hasil kerja tim. Akibatnya, penilaian kinerja tidak menekankan pada sasaran kerja individu tetapi tim.



f.



Mendorong berpandangan jangka pendek Pertanyaan yang menanyakan tentang hasil kerja karyawan setahun yang lalu dan apa rencana kinerja karyawan di tahun yang akan datang mendorong karyawan untuk berpandangan jangka pendek. Lebih parah lagi, hasil penilaian kinerja seringkali lebih dipengaruhi oleh kinerja karyawan selama beberapa bulan menjelang penilaian jatuh tempo.



g.



Melembagakan gaya kepemimpinan paternalistik Penilaian dilakukan oleh atasan sehingga bawahan harus melakukan apa yang diperintah atasannya. Kepemimpinan demokratis hanyalah slogan. Sistem manajemen kinerja sering menjadi senjata status quo bagi atasan. Bawahan sering meminta atasan memberi tahu mereka apa yang harus bawahan lakukan dan bawahan akan melakukannya.



h.



Hasil penilaian kinerja dapat menjadi hukuman seumur hidup Hasil penilaian selalu diarsipkan oleh atasan yang lama. Ketika atasan yang lama berganti yang baru, atasan yang baru selalu melihat arsip tersebut untuk menilai karyawannya. Jika dalam dua sampai 5 tahun, karyawan menurut arsip berkinerja rendah, maka atasan atau pihak manajemen akan menilai kinerja saat sekarang cenderung jelek pula.



i.



Biaya menerapkan sistem manajemen kinerja Biaya untuk menerapkan sistem manajemen kinerja cukup besar terutama untuk membeli kertas dan tinta untuk mencetak formulirformulir yang diperlukan. Di samping itu, penerapan sistem manajemen kinerja memerlukan waktu yang sulit dinilai dengan uang serta tenaga khusus untuk melaksanakan sistem tersebut. Tentu Anda akan bertanya, apa jadinya jika sebuah perusahaan sama sekali tidak menerapkan sistem manajemen kinerja? Bagaimana program-program lain yang selama ini memanfaatkan hasil penilaian



9.24



Manajemen Kinerja 



kinerja dapat dijalankan? (Ruky, 2006). Secara spesifik, pertanyaanpertanyaan tersebut meliputi berikut ini. 1) Bagaimana kita memberi umpan balik kepada karyawan tentang kinerja mereka? 2) Bagaimana karyawan mengetahui apa yang diharapkan dari mereka? 3) Bagaimana karyawan dapat menetapkan sasaran kerja mereka? 4) Bagaimana keinginan individu dan organisasi dapat dipertemukan? 5) Bagaimana kita dapat mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan? 6) Bagaimana prestasi karyawan dapat diakui dan diberi ganjaran? 7) Bagaimana kita mendistribusikan kenaikan gaji atas dasar merit? 8) Bagaimana perusahaan dapat mempunyai bukti (kasus) untuk memberhentikan karyawan yang dianggap tidak berprestasi baik? (Ruky, 2006). Manajemen kinerja merupakan alat bagi suatu organisasi/perusahaan untuk berhasil dalam mencapai tujuannya. Oleh sebab itu, manajemen kinerja harus memberikan manfaatnya bagi organisasi/perusahaan, kelompok (tim), dan individu. Dengan menerapkan manajemen kinerja diharapkan organisasi, kelompok, dan individu akan berhasil mencapai tujuan yang diharapkannya. Dalam kenyataannya, praktik manajemen kinerja berjalan sangat baik. Namun, tidak sedikit yang mengalami kegagalan. Kegagalan dalam menjalankan manajemen kinerja dapat menimbulkan citra buruk organisasi/perusahaan. Oleh sebab itu, sering timbul keraguan bagi manajer dan karyawan terhadap pelaksanaan manajemen kinerja karena mengandung risiko kegagalan. Dengan demikian, diperlukan suatu cara menjalankan manajemen kinerja yang rasional, mudah dipahami, mudah dilaksanakan, dan relatif murah biayanya (Wibowo, 2010). C. KOMUNIKASI BERKELANJUTAN ANTARA ATASAN DAN BAWAHAN Komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahan adalah proses di mana atasan dan bawahan bekerja sama untuk saling berbagi informasi mengenai perkembangan kinerja, hambatan dan permasalahan yang mungkin



 EKMA4263/MODUL 9



9.25



timbul, solusi yang dapat digunakan untuk mengatasi berbagai masalah, dan bagaimana manajer dapat membantu karyawannya. Maksud dan tujuan komunikasi berkelanjutan antara atasan dan bawahan adalah untuk menjamin bahwa setiap orang mendapat informasi yang mereka butuhkan guna mengembangkan dirinya sepanjang tahun (Bacal, 2005). Komunikasi berfungsi sebagai saluran dua arah tentang peran, sasaran, hubungan, masalah kerja dan aspirasi. Berbagilah dengan semua karyawan, secara lisan maupun tertulis, tentang bagaimana sebenarnya sasaran yang diinginkan, alokasi tanggung jawab dalam usaha pencapaiannya, jadwalnya serta batasan-batasannya, proses dan hasil penilaian kinerja, cara mengatasi masalah, pemberian umpan balik, rencana tindak lanjut, dan cara melakukan tindak lanjut. Apabila direncanakan dengan benar, pertemuan evaluasi akan memberikan jauh lebih banyak waktu dan ruang bagi dialog dan komunikasi yang produktif terutama bagi seorang manajer yang sibuk – barangkali inilah salah satu tujuan mereka yang paling penting. Akan ada ruang lingkup yang cukup bagi komunikasi tentang sasaran organisasi atau departemen dan bagaimana posisi orang tersebut dalam gambaran tersebut, terutama kontribusi yang diharapkan dari mereka. Informasi dapat diberikan mengenai kejadian dan perubahan yang penting di dalam organisasi yang akan berdampak atas peran suatu departemen dan anggotanya. Salah satu keberatan yang dapat diajukan dalam bebasnya arus informasi ini adalah bahwa beberapa informasi tersebut harusnya merupakan rahasia. Tetapi kebutuhan akan kerahasiaan ini seringkali berlebihan. Kalau dirasakan oleh individu bahwa mereka dianggap tidak cukup dapat dipercaya untuk memegang informasi yang rahasia, maka motivasi mereka pun akan berkurang. Manajemen kinerja adalah suatu proses yang dirancang untuk meningkatkan kinerja organisasi, kelompok dan individu yang digerakkan oleh para manajer. Pada dasarnya manajemen kinerja adalah suatu proses yang dilaksanakan secara sinergi antara manajer, individu dan kelompok terhadap suatu pekerjaan di dalam organisasi. Oleh karena itu, diperlukan komunikasi yang berkelanjutan antara atasan dan bawahannya. Manajemen kinerja membantu mengintegrasikan sasaran organisasi, kelompok dan individu, terutama dalam mengomunikasikan sasaran dan mengedepankan nilai-nilai organisasi. Manajemen kinerja memiliki kompetensi untuk menjadi alat bagi pencapaian perubahan budaya dan



9.26



Manajemen Kinerja 



perilaku serta merupakan suatu cara untuk memberdayakan karyawan dengan memberikan kendali yang lebih besar atas pekerjaan mereka dan pengembangan diri pribadi mereka sendiri. Manajemen kinerja, juga dapat dijadikan dasar bagi penentuan upah/gaji yang terkait dengan kinerja. Manajemen kinerja didefinisikan oleh Bacal (1999) sebagai proses komunikasi yang berkelanjutan dan dilakukan dalam kemitraan antara atasan dengan bawahannya. Proses ini meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukan. Ini merupakan sebuah sistem yang artinya memiliki sejumlah bagian yang semuanya harus diikutsertakan, kalau sistem manajemen kinerja ini hendak memberikan nilai tambah bagi organisasi, manajer dan pegawai. Proses manajemen kinerja dapat digunakan untuk mengomunikasikan dan memperkuat strategi, nilai dan norma organisasi dan mengintegrasikan sasaran individu dan organisasi. Manajemen kinerja memungkinkan individu untuk mengekspresikan pandangan mereka tentang apa yang seharusnya mereka kerjakan, arah yang akan dituju dan bagaimana seharusnya mereka dikelola. Dengan demikian proses ini memberikan suatu cara bagaimana sasaran kerja dapat dipahami secara bersama oleh para karyawan dan manajer. Para manajer dapat memperjelas harapan yang mereka inginkan dari stafnya dan para karyawan dapat mengomunikasikan harapan mereka dalam pekerjaannya bagaimana bakat pribadi mereka dapat dimanfaatkan oleh organisasi. Tujuannya adalah untuk mencapai suatu konsensus, seperti yang ditulis Fletcher (1984), “Persepsi kita mengenai apa yang menjadi kenyataan dan valid dalam dunia ini tergantung kepada suatu konsensus mengenai apa yang kita percayai bersama.” Manajemen kinerja juga memberikan suatu sarana yang amat berguna bagi komunikasi ke atas dan ke samping. Para individu serta tim dapat dirangsang untuk memformulasikan sasaran mereka sendiri dan mendiskusikan seberapa konsistennya mereka dengan sasaran yang lebih tinggi tingkatannya dan juga dengan yang berada pada bidang aktivitas yang berhubungan. Pelaksanaan manajemen kinerja itu sendiri dapat memberikan kesempatan yang berharga untuk mengomunikasikan nilai-nilai baru dalam organisasi yang mengindikasikan adanya perubahan dalam budaya organisasi. Komunikasi yang berlangsung terus-menerus ditentukan oleh apa yang dibutuhkan oleh manajer dan karyawan. Ada manajer yang memerlukan dokumen lengkap untuk mencatat kemajuan karena itu manajer



 EKMA4263/MODUL 9



9.27



menggunakan formulir sederhana untuk melacak kemajuan. Manajer lainnya hanya menggunakan sedikit administrasi dengan hanya mencatat hal-hal penting yang tidak boleh diabaikan. Langkah pertama dalam menentukan apakah dan bagaimanakah komunikasi akan berlangsung terus-menerus adalah dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut. 1. Informasi apa yang saya perlukan dari masing-masing karyawan untuk memenuhi tanggung jawab saya sebagai manajer? 2. Informasi apa yang dibutuhkan oleh masing-masing karyawan untuk memenuhi tanggung jawabnya sebagai karyawan? (Bacal, 2005). Komunikasi yang berlangsung terus-menerus mengenai permasalahan mengenai permasalahan kinerja dapat membantu menjawab pertanyaanpertanyaan seperti berikut oleh manajer dan karyawan dalam melaksanakan komunikasi yang berkelanjutan antara atasan dan bawahan. 1. Bagaimana segala sesuatu berjalan sesuai dengan tanggung jawab masing-masing? 2. Apa yang berjalan lancar? 3. Apa yang berjalan tidak lancar? 4. Apakah karyawan sudah bekerja sesuai standar kinerja? 5. Jika sesuatu tidak berjalan menurut alur, apa yang perlu diubah agar kembali pada alur yang benar? 6. Bagaimana manajer dapat mendukung peningkatan kinerja? 7. Apakah ada perubahan yang mungkin akan memengaruhi tugas-tugas karyawan atau prioritas karyawan? 8. Jika ya, perubahan apa yang perlu dibuat? (Bacal, 2005) Metode-metode yang dapat memastikan komunikasi antara atasan dan bawahan berlangsung terus-menerus antara lain adalah 1. membuat laporan tertulis secara berkala, 2. mengadakan pertemuan (rapat) secara berkala, dan 3. mengadakan pertemuan kelompok atau tim dengan manajer (Bacal, 2005). Tidak selamanya komunikasi terus-menerus antara bawahan dengan atasan bersifat formal. Kenyataannya, banyak keuntungan yang didapat dari komunikasi terus-menerus secara informal. Misalnya mengobrol saat istirahat, saling menyapa (apa kabar? Apakah Anda sehat-sehat saja? Apakah



9.28



Manajemen Kinerja 



semua sudah beres? Apakah ada masalah? Ada yang perlu saya bantu? dan sebagainya), melaksanakan manajemen dengan berjalan-jalan. Tidak semua komunikasi bawahan dengan atasan menimbulkan pengaruh positif terhadap peningkatan kinerja. Ada kalanya komunikasi tersebut justru menimbulkan pengaruh negatif. Dalam beberapa kasus, karyawan seolah-olah merasa diinterogasi oleh manajernya. Atau mereka merasa bahwa tegur sapa manajer hanyalah basa-basi yang membosankan. Dalam beberapa kasus, karyawan berbohong agar tidak disalahkan, tidak mendapat sanksi atau dibebani pekerjaan yang lebih banyak lagi. Untuk menghindari pengaruh-pengaruh negatif tersebut, Bacal (2005) menyarankan agar menerapkan teknik manusiawi sebagai berikut. 1. Fokuskan komunikasi itu pada “kita”. Misalnya, bagaimana cara kita menyelesaikan masalah ini? Bagaimana kita dapat membuat hal ini menjadi lebih mudah? Atau lebih baik lagi, “Bagaimana agar saya dapat membantu? 2. Jangan menggunakan pertanyaan untuk mengintimidasi atau menekan. Gunakan pertanyaan untuk mendapatkan informasi secukupnya agar manajer dan karyawan dapat menyelesaikan masalahnya. 3. Pastikan bahwa karyawan mengerti apa yang kita butuhkan atau apa yang kita harapkan sehingga mereka dapat menyiapkan dirinya menghadapi Anda. Jangan mengandaikan bahwa segala sesuatu yang dipikirkan Anda sudah diketahui oleh karyawan. 4. Jangan hanya sekedar melihat masalahnya apa, tetapi juga keberhasilannya. Orang perlu mengetahui apa yang telah mereka kerjakan dengan benar, bukan hanya apa yang mungkin salah mereka kerjakan. Rayakan keberhasilan segera setelah keberhasilan itu terjadi. 5. Doronglah karyawan untuk mengevaluasi kemajuan pekerjaan mereka sendiri. Mereka mengetahui apa yang terjadi karena mereka lebih dekat dengan pekerjaan mereka ketimbang kita. Kadang-kadang kita mungkin perlu membimbing karyawan untuk mendapatkan penilaian yang lebih akurat. Tetapi, kebanyakan karyawan pada umumnya akan berlaku jujur jika mereka memahami bahwa kita ingin membantu mereka mencapai sukses bukan ingin menyalahkannya. Berikut ini diberikan contoh kasus komunikasi terus-menerus antara atasan dan bawahan yang terjadi dalam praktiknya.



 EKMA4263/MODUL 9



9.29



Mungkin Anda menyadari bahwa cara terbaik untuk memastikan berjalannya komunikasi terus-menerus atasan dan bawahan adalah dengan menggunakan berbagai metode. Jangan hanya menerapkan satu metode komunikasi saja karena masing-masing metode memiliki kelebihan dan kelemahan. Kadang-kadang, laporan tertulis sudah memadai, tetapi bukan hanya laporan tertulis saja. Pertemuan individu secara berkala memang baik, tetapi pembicaraan informal “tepat waktu” juga penting. Pertemuan kelompok (tim) mungkin berhasil, tetapi hanya bila didukung oleh metodemetode komunikasi yang lain. Contoh kasus Pak Pulan sebagai seorang manajer cabang mengawasi langsung 15 orang karyawan. Ketika ia dipromosikan untuk pekerjaan ini, ia melanjutkan dua metode komunikasi formal yang sudah ada dengan karyawannya. 1. Masing-masing karyawan diminta mengisi secara lengkap sebuah formulir status/perkembangan bulanan dan mengembalikan formulir tersebut kepadanya. 2. Ia bertemu dengan masing-masing karyawan sekitar 10 menit dalam sebulan untuk mendiskusikan laporan karyawan tersebut. Ia juga mempunyai keahlian dalam membangun hubungan yang baik dengan karyawan dan sering berkomunikasi secara informal dengan mereka. Keadaan ini berlangsung dengan lancar selama enam bulan pertama. Namun, kemudian organisasinya menjadi sangat sibuk. Meminta laporan tertulis sama sulitnya seperi mencabut gigi dan setiap bulannya hanya setengah dari seluruh laporan tertulis yang diharapkan masuk, yang lainnya terlambat dikumpulkan kembali kepadanya. Ia membujuk dan menggunakan kekuasaan jabatannya, tetapi tetap saja laporan-laporan tertulis itu terlambat dikembalikan kepadanya. Pak Pulan kemudian melakukan sesuatu yang menarik. Ia meninjau ulang keyakinannya bahwa segala sesuatu harus didokumentasikan dan ditulis setiap bulannya. Ia juga memikirkan tentang keterlambatan dan kesulitan dalam membuat metode laporan yang sedang berjalan. Ia berpikir, “Berdasarkan ini semua, apa sebenarnya yang dibutuhkan karyawan dari diriku?” Jawabannya adalah karyawannya menganggap bahwa pengumpulan laporan yang diminta Pak Pulan tidak ada gunanya dan hanya membuang-



9.30



Manajemen Kinerja 



buang waktu saja. Walau pun demikian, Pak Pulan tetap memerlukan laporan tertulis secara teratur dan akhirnya ia memutuskan sebagai berikut. Pak Pulan meniadakan laporan tertulis dan pertemuan bulanan. Ia menggantinya dengan mengadakan pembicaraan-pembicaraan informal dengan karyawannya sambil minum kopi pada waktu istirahat atau pada saat berkeliling memantau pekerjaan karyawannya. Kegiatan baru ini membuat ia tetap berkomunikasi terus-menerus dengan karyawannya secara teratur. Ia juga mengatur rapat-rapat singkat mingguan, setiap Senin pagi sebelum pekerjaan dimulai. Tujuan rapat singkat tersebut adalah untuk mendiskusikan masalah-masalah penting yang terjadi pada minggu lalu dan cara menyelesaikannya serta mengantisipasi masalah-masalah penting yang akan terjadi pada minggu ini. Pertemuan awal minggu ini ternyata membantunya dalam mengenali masalah-masalah penting sedini mungkin. Akhirnya, ia menyadari bahwa banyak masalah memerlukan keterlibatan semua karyawannya. Hasilnya positif. Pendekatan baru ini menyingkirkan banyak sekali pekerjaan administrasi. Jika Pak Pulan perlu mendokumentasikan sesuatu, mungkin keberhasilan atau pun masalah tertentu, ia cukup menulis catatan-catatan sederhana. Dengan menggunakan kombinasi berbagai metode dan menunjukkan bahwa ia tetap bekerja sama dengan stafnya, ia menciptakan suatu situasi di mana ia dapat menerima informasi yang lebih baik dan lebih tepat waktu, saat ia membutuhkannya. Sementara itu pula, ia mengurangi beban kerja yang tidak perlu. Simpulan: (1) pilihlah kombinasi yang terbaik dari metode komunikasi. Mulailah dengan menjawab dua pertanyaan. Informasi apa yang saya butuhkan dan informasi apa yang karyawan butuhkan; (2) untuk menciptakan suatu iklim yang terbuka dan tidak terasa mengancam, jelakanlah mengapa komunikasi terus-menerus perlu dilaksanakan dan undanglah karyawan untuk mengusulkan cara-cara terbaik dalam mengatasi masalah; (3) arahkan semua komunikasi untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah bukan untuk menyalahkan; dan (4) komunikasi yang berlangsung terus-menerus antara bawahan dengan atasan merupakan proses yang dinamis. Sesuaikanlah untuk memenuhi kebutuhan karyawan masing-masing. D. MONITORING SISTEM MANAJEMEN KINERJA Monitoring (pemantauan) adalah kegiatan pengamatan (observasi) langsung, wawancara langsung, pengisian angket langsung, dan memperoleh



 EKMA4263/MODUL 9



9.31



dokumentasi langsung untuk mendapatkan data langsung tentang pelaksanaan sistem manajemen kinerja. Setelah monitoring terlaksana dengan baik, kegiatan selanjutnya menilai data yang telah didapat hasil monitoring. Setelah penilaian dikerjakan dengan baik, langkah selanjutnya adalah membuat laporan hasil penilaian. Laporan bagi pembuat laporan adalah sebagai pertanggungjawaban. Laporan bagi atasan adalah sebagai umpan balik untuk melaksanakan tindak lanjut dan sebagai bahan pengambilan keputusan. Monitoring dapat dilakukan baik secara terjadwal maupun tidak terjadwal. Manfaat dilakukannya monitoring adalah untuk mengetahui apakah pelaksanaan sistem manajemen kinerja telah terlaksana dengan baik dan mencegah serta mengatasi hambatan-hambatan yang terjadi. Sesuai dengan definisi monitoring di atas, maka monitoring Sangat erat kaitannya dengan pengumpulan data. Untuk mendapatkan data yang objektif, lengkap, dan mutakhir (up to date) diperlukan pemahaman teknik pengumpulan data. Teknik pengumpulan data meliputi: observasi (observation), wawancara (interview), angket (questionary), dan dokumentasi (documentation). Ketika manajemen kinerja diperkenalkan di NHS Wales (Amstrong, 1994) diputuskan bahwa monitoring akan dilaksanakan dengan: 1. mencatat dan menganalisis penilaian kinerja, sehingga membantu untuk mengetahui bagaimana manajer menggunakan manajemen kinerja; 2. mengambil sampel dokumentasi evaluasi kinerja, ini adalah sebuah indikasi yang baik dari sifat evaluasi kinerja itu; 3. wawancara empat mata dengan para manajer untuk mengidentifikasikan pengalaman yang mereka temui dalam bidang manajemen kinerja dan di mana mereka membutuhkan lebih banyak dukungan; 4. survei-survei mengenai sikap karyawan dan kelompok-kelompok diskusi yang terfokus; 5. mengkaji ulang peningkatan pada kinerja dari organisasi (Surya Dharma, 2005). E. PENGARUH MANAJEMEN KINERJA TERHADAP HUBUNGAN ATASAN DENGAN BAWAHAN PEMBIMBING Manajemen kinerja memberi pengaruh hubungan atasan dengan bawahan sebagai berikut. 1. Atasan tidak menempatkan dirinya pada posisi sebagai psikolog ataupun terapis, tetapi berperan sebagai seorang pembimbing yang membantu



9.32



2.



Manajemen Kinerja 



bawahan untuk membuat suatu keputusannya sendiri tentang langkahlangkah spesifik yang memungkinkan bawahan mencapai sasarannya (Surya Dharma, 2005). Untuk memudahkan pemahaman tentang MBS, pada Gambar 1 di bawah ini diilustrasikan proses MBS berikut ini.



Gambar 9.1. Proses Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBS)



3. 4.



5.



Gambar tersebut menunjukkan kerja sama antara atasan dan bawahan dalam menetapkan sasaran yang akan dicapai dan melalui kebersamaan ini pada gilirannya dapat digunakan untuk penetapan sasaran evaluasi kinerja melalui pendekatan yang partisipatif. Evaluasi merupakan dasar untuk komunikasi yang berkelanjutan antara atasan dan bawahan menyangkut kinerja pegawai. Manajemen kinerja didefinisikan oleh Bacal (1999) sebagai proses komunikasi yang berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antara seorang karyawan dan atasan langsungnya. Proses ini meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukan. Ini merupakan sebuah sistem yang artinya memiliki sejumlah bagian yang semuanya harus diikutsertakan, kalau sistem manajemen kinerja ini hendak memberikan nilai tambah bagi organisasi, manajer dan pegawai. Manajemen Kinerja dalam bentuknya yang paling berkembang dapat disimpulkan sebagai berikut. a. Dipandang sebagai suatu pengintegrasian proses sasaran organisasi, fungsi, kelompok dan tujuan individu yang menghubungkannya secara lebih erat dengan aspek lainnya dari manajemen sumber daya manusia.



 EKMA4263/MODUL 9



b.



c.



d.



e. f.



g.



h.



i. j.



k.



l.



9.33



Diperlakukan sebagai suatu proses manajemen yang normal, bukan suatu tugas administratif yang dipaksakan oleh Departemen Personalia. Menyangkut semua anggota organisasi sebagai mitra dalam proses tersebut – bukan merupakan sesuatu yang diperintahkan oleh para atasan kepada bawahannya. Didasarkan kepada kesepakatan mengenai akuntabilitas, harapan kerja dan rencana pengembangan, serta dipandang sebagai bagian dari proses interaksi normal di antara para manajer, individu dan anggota tim. Menyangkut bukan hanya kinerja individu, tetapi juga kinerja tim. Mengukur dan mengevaluasi kinerja dengan mengacu kepada faktor-faktor input/proses (pengetahuan, keahlian, kepiawaian dan kompetensi) dan faktor-faktor output/akibat (hasil dan kontribusi). Sebagai suatu proses yang berkesinambungan, bukan hanya mengandalkan kepada suatu evaluasi formal sekali setahun. „Dalam dunia yang bergerak begitu cepat di masa kini, pemikiran bahwa suatu manajemen kinerja yang efektif dapat dikaitkan dengan sebuah tanggal tertentu dalam satu tahun adalah sangat tak masuk akal‟. Memperlakukan evaluasi kinerja sebagai suatu proses bersama yang menekankan kepada pandangan yang membangun ke masa depan – istilah „appraisal‟ dengan konotasi „dari tinggi ke rendah‟ kurang bisa digunakan. Difokuskan kepada meningkatkan kinerja, mengembangkan kompetensi dan memanfaatkan potensi. Dapat memberikan dasar bagi keputusan untuk penentuan gaji/upah berdasarkan kinerja kalau sistem itu dipergunakan, tetapi dengan lebih memperhatikan pengembangan dari sebuah sistem penentuan nilai (rating system) dan bagaimana mencapai suatu konsistensi dalam memberikan penilaian (rating). Mungkin tidak akan menyertakan suatu sistem rating sama sekali kalau proses itu dipergunakan terutama untuk tujuan pengembangan dan perbaikan kinerja. Tidak mengandalkan kepada formulir-formulir dan prosedur yang rumit. Catatan mengenai kesepakatan serta hasil evaluasi dapat



9.34



6.



7.



8.



9.



Manajemen Kinerja 



dipegang oleh para manajer dan karyawan dan bahkan kadangkadang tidak berada di tangan Departemen Personalia. m. Perlunya pelatihan agar dimiliki keahlian yang diperlukan untuk menentukan kesepakatan, memberikan umpan balik, mengevaluasi kinerja dan membimbing serta memberikan konseling kepada para karyawan. n. Secara keseluruhannya, lebih mementingkan proses menentukan sasaran, mengelola kinerja sepanjang tahun dan memantau serta mengevaluasi hasil ketimbang isi dari apa yang seringkali disebut sebagai „sistem manajemen kinerja‟ yang Implikasinya adalah seperangkat mekanisme agar orang mengerjakan sesuatu dengan cara tertentu. Suatu kerangka kerja dari sasaran yang telah direncanakan, standar dan persyaratan kompetensi yang telah disepakati. Manajemen Kinerja adalah suatu kesepakatan di antara seorang karyawan dengan manajernya tentang berbagai harapan. Suatu pendekatan dalam mengelola dan mengembangkan Sumber Daya Manusia. Manajemen kinerja berfokus pada tiga hal. Pertama, bagaimana para manajer dan pemimpin kelompok bekerja secara efektif dengan orang-orang yang ada di sekitar mereka. Kedua, bagaimana para individu bekerja sama dengan para manajer dan kelompok. Manajemen kinerja merupakan suatu cara bagaimana sasaran kerja dapat dipahami secara bersama oleh para karyawan dan manajer. Para manajer dapat memperjelas harapan yang mereka inginkan dari stafnya dan para karyawan dapat mengomunikasikan harapan mereka dalam pekerjaannya bagaimana bakat pribadi mereka dapat dimanfaatkan oleh organisasi. Tujuannya adalah untuk mencapai suatu konsensus. Secara khusus dan spesifik, manajemen kinerja bertujuan untuk: a. memperoleh peningkatan kinerja yang berkelanjutan; b. bertindak sebagai daya dongkrak untuk perubahan yang lebih berorientasi kinerja; c. meningkatkan motivasi dan komitmen karyawan; d. memungkinkan individu untuk mengembangkan kemampuan, meningkatkan kepuasan kerja dan mencapai potensi pribadi yang bermanfaat bagi individu dan organisasi; e. mengembangkan hubungan yang terbuka dan konstruktif antara individu dan manajer dalam suatu proses dialog yang



 EKMA4263/MODUL 9



9.35



berkesinambungan terkait dengan pekerjaan yang dilakukan sepanjang tahun; f. menyediakan suatu kerangka kerja bagi kesepakatan sasaran yang dinyatakan dalam bentuk target dan standar kinerja sehingga suatu pemahaman bersama mengenai sasaran dan peranan yang harus dimainkan baik oleh manajer dan individu untuk meningkatkan pencapaian sasaran; g. memfokuskan perhatian kepada atribut dan kompetensi yang diperlukan sehingga dapat menunjukkan kinerja yang efektif dan kepada usaha pengembangan selanjutnya; h. menyediakan kriteria untuk dapat melakukan pengukuran dan penilaian yang akurat dan objektif sehubungan dengan target dan standar yang telah disepakati, sehingga karyawan secara individu dapat menerima umpan balik dari para manajer mengenai seberapa baik kinerja mereka; i. berdasarkan penilaian ini memungkinkan individu dan manajer mencapai kesepakatan tentang rencana pengembangan dan metode pelaksanaannya, serta secara bersama mengkaji kebutuhan di bidang pelatihan dan pengembangan; j. menyediakan suatu kesempatan bagi individu untuk mengekspresikan aspirasi serta keprihatinan mengenai pekerjaan mereka; k. memberikan suatu landasan bagi pemberian imbalan yang bersifat finansial dan/atau nonfinansial bagi karyawan sesuai dengan kontribusi mereka. Pertama dengan pembayaran gaji/upah berdasarkan kinerja. Kedua memberikan penghargaan terhadap pencapaian dan berbagai kesempatan untuk memperoleh tanggungjawab yang lebih besar dan untuk meningkatkan pengetahuan serta keahlian; l. mendemonstrasikan kepada semua orang bahwa organisasi menghargai mereka sebagai individu; m. membantu dalam memberdayakan karyawan – memberikan ruang yang lebih luas kepada karyawan untuk mengambil alih tanggung jawab dan memegang kendali atas pekerjaan mereka; n. membantu perusahaan untuk mempertahankan karyawan-karyawan yang berkualitas;



9.36



Manajemen Kinerja 



o.



mendukung inisiatif manajemen yang keseluruhannya (Surya Dharma, 2005).



berkualitas



secara



Manajemen kinerja memiliki implikasi yang lebih luas daripada hanya sekedar meningkatkan kinerja individu dan menyediakan landasan bagi penentuan tingkat gaji/upah berdasarkan kinerja. Ia juga berkenaan dengan tiga masalah kunci dalam kehidupan berorganisasi : manajemen sumber daya manusia (Human Resources Management–HRM), pengembangan yang berkesinambungan dan kerja sama tim. 10. Manajemen kinerja seringkali diperlakukan sebagai sesuatu yang semata-mata terjadi di antara para manajer dan karyawan yang bertanggung jawab kepadanya. Akan tetapi, manajemen kinerja juga dapat meningkatkan kerja sama tim dengan meminta tim untuk mengenali saling ketergantungan mereka dan menetapkan sasaran tim dan meminta anggota tim untuk secara bersama mengkaji perkembangan usaha mereka untuk mencapainya. Kerja sama tim juga dapat ditingkatkan dengan menetapkan sasaran yang bersifat overlapping bagi masing-masing anggota tim. 11. Manajemen kinerja lebih banyak merupakan suatu pendekatan untuk mengelola dan mengembangkan sumber daya manusia agar memiliki kemampuan sehingga mampu mengelola kinerja dan pengembangan diri sendiri dalam kerangka kerja penetapan sasaran dan standar yang jelas serta disepakati bersama dengan para manajer. Hal ini tidak lepas dari tanggung jawab pihak manajemen untuk mengembangkan karyawan melalui konseling, bimbingan dan pelatihan. Tetapi manajer menempatkan karyawan pada sebuah keadaan di mana pegawai akan lebih memiliki kendali terhadap konsekuensi dari tindakan-tindakannya. Hal ini dapat meningkatkan rasa tanggung jawab pegawai. Manajer juga membantu mereka mencapai apa yang dikatakan Maslow (1954) sebagai „aktualisasi diri sendiri‟ yang didefinisikannya sebagai „kebutuhan untuk mengembangkan potensi dan keahlian; untuk menjadi sesuatu yang dipercaya seseorang dapat dicapainya.



 EKMA4263/MODUL 9



9.37



L ATIHAN Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) 2) 3) 4) 5)



Bagaimana cara mengimplementasikan manajemen kinerja? Apa saja contoh kasus-kasus implementasi manajemen kinerja? Bagaimana komunikasi berkelanjutan antara atasan dengan bawahan? Bagaimana melaksanakan monitoring sistem manajemen kinerja? Bagaimana pengaruh manajemen kinerja terhadap hubungan atasan dengan bawahan?



Petunjuk Jawaban Latihan 1) Cara mengimplementasikan manajemen kinerja adalah dimulai dengan menetapkan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai, kemudian tahap pembuatan rencana, pengorganisasian, penggerakan/pengarahan dan akhirnya evaluasi atas hasilnya. 2) Contoh kasus-kasus implementasi manajemen kinerja antara lain adalah: (a) National Australia Group, (b) NHS Wales, (c) Zeneca Pharmaceuticals, (d) MENCAP, dan (e) Standard Chartered Bank. 3) Komunikasi berkelanjutan antara atasan dengan bawahan dalam bentuk manajemen kinerja: (a) adalah suatu proses yang dilaksanakan secara sinergi antara manajer, individu dan kelompok terhadap suatu pekerjaan di dalam organisasi; (b) membantu mengintegrasikan sasaran organisasi, kelompok dan individu, terutama dalam mengomunikasikan sasaran dan mengedepankan nilai-nilai organisasi; (c) merupakan suatu cara untuk memberdayakan karyawan dengan memberikan kendali yang lebih besar atas pekerjaan mereka dan pengembangan diri pribadi mereka sendiri; (d) sebagai proses komunikasi yang berkelanjutan dan dilakukan dalam kemitraan antara atasan dengan bawahannya; (e) memberikan suatu cara bagaimana sasaran kerja dapat dipahami secara bersama oleh para karyawan dan manajer; (f) memberikan suatu sarana yang amat berguna bagi komunikasi ke atas dan ke samping; (g) memberikan kesempatan yang berharga untuk mengomunikasikan nilai-nilai baru dalam



9.38



Manajemen Kinerja 



organisasi yang mengindikasikan adanya perubahan dalam budaya organisasi. 4) Cara melaksanakan monitoring sistem manajemen kinerja adalah: (1) mencatat dan menganalisis penilaian kinerja, (2) mengambil sampel dokumentasi evaluasi kinerja, (3) wawancara empat mata dengan para manajer, (4) survei-survei mengenai sikap karyawan dan kelompokkelompok diskusi yang terfokus; dan (5) mengkaji ulang peningkatan pada kinerja dari organisasi. 5) Pengaruh manajemen kinerja terhadap hubungan atasan dengan bawahan adalah atasan sebagai: (a) pembimbing, (b) mitra kerja partisipatif dalam menentukan sasaran, (c) mitra komunikasi berkelanjutan dalam evaluasi kinerja, (d) anggota tim kerja, (e) teman untuk bersepakat, (f) pemimpin kelompok, (g) penjelas harapan, (h) motivator, (i) evaluator, dan (j) fasilitator pengembang SDM. R AN GKUMAN



Cara mengimplementasikan manajemen kinerja adalah dimulai dengan menetapkan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai, kemudian tahap pembuatan rencana, pengorganisasian, penggerakan/pengarahan dan akhirnya evaluasi atas hasilnya. Contoh kasus-kasus implementasi manajemen kinerja antara lain adalah (1) National Australia Group, (2) NHS Wales, (3) Zeneca Pharmaceuticals, (4) MENCAP, dan (5) Standard Chartered Bank. Komunikasi berkelanjutan antara atasan dengan bawahan dalam bentuk manajemen kinerja sebagai sarana: (1) suatu proses yang dilaksanakan secara sinergi antara manajer, individu dan kelompok terhadap suatu pekerjaan di dalam organisasi; (2) membantu mengintegrasikan sasaran organisasi, kelompok dan individu, terutama dalam mengomunikasikan sasaran dan mengedepankan nilainilai organisasi; (3) untuk memberdayakan karyawan dengan memberikan kendali yang lebih besar atas pekerjaan mereka dan pengembangan diri pribadi mereka sendiri; (4) proses komunikasi yang berkelanjutan dan dilakukan dalam kemitraan antara atasan dengan bawahannya; (5) yang memberikan suatu cara bagaimana sasaran kerja dapat dipahami secara bersama oleh para karyawan dan manajer; (6) yang amat berguna bagi komunikasi ke atas dan ke samping; (7) yang memberikan kesempatan yang berharga untuk mengomunikasikan nilainilai baru dalam organisasi yang mengindikasikan adanya perubahan



 EKMA4263/MODUL 9



9.39



dalam budaya organisasi. Cara melaksanakan monitoring sistem manajemen kinerja adalah: (1) mencatat dan menganalisis penilaian kinerja, (2) mengambil sampel dokumentasi evaluasi kinerja, (3) wawancara empat mata dengan para manajer untuk mengidentifikasikan pengalaman yang mereka temui dalam bidang manajemen kinerja, (4) survei-survei mengenai sikap karyawan dan kelompok-kelompok diskusi yang terfokus; dan (5) mengkaji ulang peningkatan pada kinerja dari organisasi. Pengaruh manajemen kinerja terhadap hubungan atasan dengan bawahan adalah atasan sebagai: (1) pembimbing, (2) mitra kerja partisipatif dalam menentukan sasaran, (3) mitra komunikasi berkelanjutan dalam evaluasi kinerja; (4) anggota tim kerja; (5) teman untuk bersepakat, (6) pemimpin kelompok; (7) penjelas harapan; (8) motivator; (9) evaluator, dan (10) fasilitator pengembang SDM. TE S FOR MATIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Cara mengimplementasikan manajemen kinerja adalah dimulai dengan menetapkan .... A. visi B. misi C. tujuan D. sasaran 2) Contoh kasus-kasus implementasi manajemen kinerja antara lain adalah .... A. British Standard B. Standard Chartered Bank. C. International Standard Organizational D. Japan Industries Standard 3) Komunikasi berkelanjutan antara atasan dengan bawahan dalam bentuk manajemen kinerja sebagai sarana yang amat berguna untuk komunikasi yang bersifat .... A. horizontal B. kolegial C. diagonal D. vertikal



9.40



Manajemen Kinerja 



4) Cara melaksanakan monitoring sistem manajemen kinerja antara lain adalah .... A. mencatat B. melihat C. menilai D. mengawasi 5) Pengaruh manajemen kinerja terhadap hubungan atasan dengan bawahan adalah atasan sebagai .... A. manager B. supervisor C. decision maker D. leader



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat mempersiapkan diri untuk mengikuti Ujian Akhir Semester (UAS). Selamat! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



 EKMA4263/MODUL 9



9.41



Kunci Jawaban Tes Formatif Test Formatif 1 1) C 2) B 3) D 4) A 5) C



9.42



Manajemen Kinerja 



Glosarium KRA KVD MEF Monitoring (pemantauan)



: : : :



key result area key value drivers



'Managing Employees' Performance adalah kegiatan pengamatan (observasi) langsung, wawancara langsung, pengisian angket langsung, dan memperoleh dokumentasi langsung untuk mendapatkan data langsung tentang pelaksanaan sistem manajemen kinerja.



9.43



 EKMA4263/MODUL 9



Daftar Pustaka Amstrong, M & Baron. (1998). Performace Management. London: Instutute of Personnel and Development. Bacal, R. (2005). Performance Management. (Alih Bahasa: Surya Dharma). Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Dharma, Surya. (2005). Manajemen Kinerja: Falsafah Teori dan Penerapannya. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Fahmi, Irham. (2010). Manajemen Kinerja Teori dan Aplikasi. Bandung: Alfabeta. Ruky, Achmad S. (2006). Sistem Manajemen Kinerja. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama. Wibisono, Dermawan. (2006). Manajemen Kinerja Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: Erlangga. Wibowo. (2010). Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajawali Pers.