Ekma4314 - Edisi 2 [PDF]

Citation preview

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada



Universitas Terbuka - Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan – 15418 Banten – Indonesia Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147; Laman: www.ut.ac.id Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini dalam bentuk apa pun, tanpa izin dari penerbit Edisi Kedua Cetakan pertama, Januari 2012 Cetakan kedua, Januari 2013 Cetakan ketiga, Januari 2014 Cetakan keempat, April 2014



Cetakan kelima, Juni 2014 Cetakan keenam, September 2014 Cetakan ketujuh, Juni 2015 Cetakan kedelapan, September 2015



Penulis



: 1. Dra. Harti Budiyanti, M.Si., Ak. 2. Dr. I Made Narsa, M.Si., Ak. 3. Irma, S.E, M.Sak. Penelaah Materi : Sumiyana, S.E, M.Si., Ak, Ph.D. Pengembang Desain Instruksional: Irma, S.E, M.Sak. Desain Cover& Ilustrator Lay-outer Copy Editor



: Anggiat Mangapul : Sapriyadi : R.S Brontolaras



658.1511 BUD m



BUDIYANTI, Harti Materi pokok akuntansi manajemen; 1 – 9/EKMA4314/ 3 sks/ Harti Budiyanti, I Made Narsa, Irma. -- Cet.8; Ed.2.-Tangerang Selatan: Universitas Terbuka, 2015. 440 hal; 21 cm ISBN: 978-979-011-656-6 1. akuntansi manajemen I. Judul II. Narsa, I Made



III. Irma



iiii



Daftar Isi TINJAUAN MATA KULIAH ...........................................................



ix



MODUL 1: GAMBARAN UMUM AKUNTANSI MANAJEMEN Kegiatan Belajar 1: Pengertian Akuntansi Manajemen ...................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



1.1 1.3 1.25 1.28 1.29



Kegiatan Belajar 2: Laporan Keuangan dan Manfaat Laporan Keuangan ........................ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



1.32 1.46 1.48 1.50



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. GLOSARIUM .................................................................................... DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



1.53 1.55 1.57



MODUL 2: ANALISIS PERILAKU BIAYA Kegiatan Belajar 1: Perilaku Biaya .................................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



2.1 2.2 2.19 2.21 2.22



Kegiatan Belajar 2: Kalkulasi Biaya: Absorption Costing dan Variable Costing ............ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



2.27 2.57 2.58 2.59



ii iv



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



2.68 2.69



MODUL 3: ANALISIS BIAYA PESANAN Kegiatan Belajar 1: Akumulasi Biaya Pesanan .................................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



3.1 3.2 3.7 3.8 3.9



Kegiatan Belajar 2: Masalah Akuntansi Biaya Pesanan .................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



3.12 3.18 3.20 3.20



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



3.26 3.27



MODUL 4: ANALISIS KOS – VOLUME – LABA (COST VOLUME PROFIT ANALYSIS) Kegiatan Belajar 1: Pengertian dan Tujuan Analisis CVP ................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



4.3 4.21 4.30 4.32



Kegiatan Belajar 2: Analisis CVP – Risiko dan Ketidakpastian, ABC ............................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



4.36 4.43 4.46 4.48



4.1



viii



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. GLOSARIUM .................................................................................... DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



4.53 4.57 4.59



MODUL 5: PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS (TACTICAL DECISION MAKING) Kegiatan Belajar 1: Konsep Kos Diferensial (Differential Cost Concept) ........................ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



5.3 5.15 5.18 5.18



Kegiatan Belajar 2: Penerapan Pengambilan Keputusan Taktis (Tactical Decision Making Implementation) .................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



5.22 5.32 5.37 5.37



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. GLOSARIUM .................................................................................... DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



5.41 5.44 5.45



5.1



MODUL 6: PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN DAN EVALUASI KINERJA Kegiatan Belajar 1: Pusat Pertanggungjawaban ................................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



6.2 6.15 6.21 6.21



Kegiatan Belajar 2: Teknik Evaluasi Kinerja ................................................................... Latihan …………………………………………...............................



6.25 6.39



6.1



vi iv



Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



6.41 6.42



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



6.46 6.49



MODUL 7: PENETAPAN HARGA TRANSFER Kegiatan Belajar 1: Teori Dasar Harga Transfer ................................................................ Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



7.1 7.2 7.10 7.11 7.12



Kegiatan Belajar 2: Metode Harga Transfer ..................................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



7.15 7.21 7.27 7.27



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



7.32 7.34



MODUL 8: KALKULASI KOS BERBASIS AKTIVITAS DAN MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS Kegiatan Belajar 1: Kalkulasi Kos Berbasis Aktivitas ....................................................... Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 1 ……………………………..……..............................



8.3 8.14 8.22 8.22



Kegiatan Belajar 2: Manajemen Kos Berbasis Aktivitas .................................................. Latihan …………………………………………...............................



8.25 8.41



8.1



vii v



Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif 2 ……………………………..……..............................



8.44 8.45



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. GLOSARIUM .................................................................................... DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



8.48 8.50 8.53



MODUL 9: LAPORAN UNTUK MANAJEMEN Kegiatan Belajar: Laporan untuk Manajemen ................................................................. Latihan …………………………………………............................... Rangkuman ………………………………….................................... Tes Formatif ……………………………..……................................



9.1 9.2 9.21 9.25 9.26



KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................



9.29 9.30



vi



ix



Tinjauan Mata Kuliah



M



ata kuliah Akuntansi Manajemen (EKMA 4314) ini membahas mengenai konsep dan teori akuntansi manajemen serta pengaplikasiannya dalam organisasi atau perusahaan, yang meliputi peran akuntansi manajemen dalam perusahaan, konsep perilaku biaya dan kalkulasi biaya dengan menggunakan absorption costing dan variable costing, konsep biaya pesanan dan masalah akuntansi dalam kalkulasi biaya berdasarkan pesanan (job order costing), konsep analisis kos-biaya-volume dan risiko dan penanganan risiko dan ketidakpastian dengan konsep ABC, pengambilan keputusan taktis dan penerapannya, pusat pertanggungjawaban dan teknik evaluasi kinerja, penetapan dan metode harga transfer, kalkulasi kos berbasis Aktivitas (ABC) dan manajemen kos berbasis aktivitas (ABM), dan laporan untuk manajemen. Upaya yang serius dari Anda untuk mempelajari Buku Materi Pokok ini akan membantu Anda dalam mengaplikasikan konsep dan teori akuntansi manajemen dalam organisasi atau perusahaan. Selain itu untuk memahami materi yang terkandung dalam modul-modul akuntansi manajemen ini diperlukan pengetahuan dasar sebagai penunjang yang hendaknya sudah dikuasai oleh para mahasiswa terutama pengetahuan tentang akuntansi khususnya akuntansi biaya. Buku Materi Pokok (BMP) ini meliputi 9 modul berikut ini. Modul 1 mengenai Gambaran Umum Akuntansi Manajemen. Tujuan pokok bahasan ini adalah agar Anda mampu menjelaskan definisi akuntansi manajemen, bagaimana akuntansi manajemen membantu manajemen menjalankan tugas-tugas manajerialnya, perbedaan utama akuntansi manajemen dengan akuntansi keuangan, klasifikasi informasi manajemen berdasarkan obyek informasi, pemilihan alternatif dan wewenang manajer serta perkembangan terkini akuntansi manajemen. Modul 2 mengenai Analisis Perilaku Biaya. Tujuan pokok bahasan ini adalah agar Anda mampu memisahkan biaya sesuai dengan tingkah lakunya dengan menggunakan beberapa metode tertentu, dan menerapkan metode-metode penentuan biaya (cost determination)



x



Modul 3



Modul 4



Modul 5



Modul 6



Modul 7



Modul 8



vii



yaitu metode biaya penuh (full costing) dan metode biaya variabel (variable costing). mengenai Analisis Biaya Pesanan. Tujuan pokok bahasan ini adalah agar Anda mampu memecahkan kasus-kasus yang berhubungan dengan konsep biaya relevan dan memecahkan masalah akuntansi dalam metode akumulasi biaya berdasarkan pesanan. mengenai Analisis Kos-Volume-Laba. Tujuan pokok bahasan ini adalah agar Anda mampu menjelaskan konsep dasar analisis kosvolume-laba (CVP) dan menerapkan analisis CVP dalam kondisi ketidakpastian termasuk dengan pendekatan biaya berbasis aktivitas (ABC). mengenai Pengambilan Keputusan Taktis. Tujuan pokok bahasan ini adalah agar Anda mampu menjelaskan pengertian setiap jenis keputusan taktis, proses pengambilan keputusan taktis dan memecahkan kasus-kasus pengambilan keputusan taktis dengan menghitung besarnya kos relevan dari setiap keputusan taktis. mengenai Evaluasi Kinerja dan Pusat Pertanggungjawaban. Tujuan pokok bahasan ini adalah agar Anda mampu menjelaskan tipe-tipe pusat pertanggung jawaban dan teknik untuk menilai kinerja pusat pertanggungjawaban terutama pusat investasi serta penerapan teknik-teknik dalam menilai kinerja pusat pertanggungjawaban. mengenai Penetapan Harga Transfer. Tujuan pokok bahasan ini adalah agar Anda mampu menjelaskan alasan penggunaan harga transfer, syarat penetapan harga transfer, metode-metode penetapan harga transfer, kelemahan dan kelebihan masing-masing metode serta penerapan metode-metode penetapan harga transfer tersebut. mengenai Kalkulasi Kos Berbasis Aktivitas (ABC) dan Manajemen Kos Berbasis Aktivitas (ABM). Tujuan pokok bahasan ini adalah agar Anda mampu menjelaskan konsep kalkulasi kos berbasis aktivitas (ABC) dan manajemen kos berbasis aktivitas serta memecahkan kasus yang berhubungan dengan ABC dan ABM.



viii



xi



Modul 9 mengenai Laporan Untuk Manajemen. Tujuan pokok bahasan ini adalah agar Anda mampu menjelaskan konsep dasar pembuatan laporan kepada manajemen dan prinsip-prinsip dasar laporan, langkah-langkah atau proses penyusunan laporan manajemen, dan jenis-jenis laporan manajemen serta menyusun laporan-laporan yang dibutuhkan oleh manajemen. Guna lebih memudahkan dalam memahami Buku Materi pokok mata kuliah Akuntansi Manajemen ini, berikut disampaikan Desain Instruksional yang menggambarkan tujuan dari instruksional tiap topik bahasan dan kompetensi-kompetensi pendukung yang harus Anda kuasai untuk mencapai kompetensi utama mata kuliah ini.



Anda mampu memecahkan kasuskasus dan masalahmasalah akuntansi yang berhubungan dengan konsep biaya pesanan



Anda mampu menerapkan analisis CVP dalam kondisi ketidakpastian termasuk dengan pendekatan ABC



Anda mampu menerapkan teknik-teknik dalam menilai kinerja pusat pertanggungjawaban



Anda mampu menjelaskan konsep akuntansi manajemen secara komprehensif dan peran akuntansi manajemen dalam membantu manajemen dalam menjalankan tugas-tugas manajerialnya



Anda mampu memisahkan biaya berdasarkan tingkah lakunya dan menerapkan metode-metode penentuan biaya yaitu metode biaya penuh dan metode biaya variabel



Anda mampu memecahkan kasuskasus pengambilan keputusan taktis.



Anda mampu menyusun laporan untuk manajemen



Anda mampu menerapkan metodemetode penetapan harga transfer



Anda mampu mengaplikasikan konsep dan teori akuntansi manajemen dalam organisasi atau perusahaan



Peta Kompetensi Akuntansi Manajemen/EKMA4314/3sks



Anda mampu menerapkan metodemetode penetapan harga transfer



xii ix



Modul 1



Gambaran Umum Akuntansi Manajemen Dra. Harti Budiyanti, M.Si., Ak. Irma, S.E., M.Sak.



PEN D A HU L UA N



M



ateri akuntansi manajemen akan lebih mudah dipahami jika Anda telah memahami materi akuntansi keuangan dan akuntansi kos. Fokus utama materi akuntansi keuangan adalah penyajian laporan keuangan untuk pihak eksternal, sementara fokus utama akuntansi kos adalah pengelolaan kos produksi. Hasil akhir akuntansi kos adalah laporan kos produksi dan laporan kos penjualan yang akan digunakan oleh pihak internal khususnya manajemen untuk penetapan harga produk. Setelah memahami proses pengelolaan kos produksi maka tahap selanjutnya adalah memanfaatkan laporan-laporan kos produksi tersebut untuk beragam keputusan manajerial lainnya. Akuntansi manajemen mempelajari metode penggunaan informasi kos untuk tujuan perencanaan, pengendalian, pengambilan keputusan, dan pengukuran kinerja. Modul ini terdiri dari dua kegiatan belajar. Kegiatan belajar pertama membahas konsep akuntansi manajemen secara komprehensif. Pembahasan dimulai dengan memahami definisi akuntansi manajemen, bagaimana akuntansi manajemen membantu manajemen menjalankan tugas-tugas manajerialnya serta perbedaan utama akuntansi manajemen dengan akuntansi keuangan. Pada kegiatan belajar ini juga dibahas mengenai klasifikasi informasi manajemen berdasarkan obyek informasi, pemilihan alternatif dan wewenang manajer. Kebutuhan akan akurasi, kecepatan, dan keterincian informasi kos disadari mampu menjadi strategi meraih keunggulan kompetitif. Kebutuhan informasi, perkembangan disain, teknik, metode analisis, dan metode produksi dibahas pada bagian perkembangan terkini akuntansi manajemen. Beberapa riset empiris tentang manfaat informasi



1.2



Akuntansi Manajemen 



akuntansi manajemen dalam organisasi menjadi penutup pembahasan dalam kegiatan belajar ini. Kegiatan belajar kedua memuat laporan keuangan yang menjadi sumber informasi akuntansi manajemen. Pembahasan dimulai dengan memaparkan fungsi/manfaat laporan keuangan dan pihak-pihak pengguna laporan keuangan. Informasi keuangan dianggap bermanfaat jika memenuhi karakteristik kualitatif tertentu. Laporan keuangan yang telah dihasilkan harus memperlihatkan manfaat dengan melakukan analisis rasio. Beragam rasio yang dapat digunakan, seperti yang dipaparkan dalam riset empiris pemanfaatan informasi keuangan, disajikan di bagian akhir pembahasan. Setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan mampu: 1. menjelaskan ruang lingkup akuntansi manajemen; 2. menjelaskan perbedaan antara akuntansi manajemen dengan akuntansi keuangan; 3. menjelaskan peran akuntan manajemen dalam organisasi; 4. menjelaskan laporan keuangan dan manfaatnya bagi akuntan manajemen; 5. melakukan analisis rasio keuangan; 6. menginterpretasi dan menggunakan analisis rasio keuangan.



 EKMA4314/MODUL 1



1.3



Kegiatan Belajar 1



Pengertian Akuntansi Manajemen A. PENGANTAR Akuntansi manajemen merupakan akuntansi yang menyediakan data dan informasi untuk pihak internal khususnya manajer di semua aras (level) dalam satu organisasi. Manajer membutuhkan data untuk memastikan divisi yang menjadi tanggung jawabnya bekerja sesuai dengan harapan dan selaras dengan tujuan utama organisasi. Pada perusahaan kecil yang dikelola langsung oleh pemilik, kebutuhan data dan informasi tidak terlalu nyata. Sistem dan prosedur formal tidak dibutuhkan karena pemilik yang merencanakan, melaksanakan, dan mengendalikan aktivitas organisasinya. Pemilik tidak merasa perlu menuliskan rencana-rencana jangka panjang maupun jangka pendek secara formal, dan hanya akan menyimpannya dalam ingatan. Organisasi terus bertumbuh dan pemilik merasa perlu membagi wewenang dan tanggung jawab pengelolaan organisasi kepada orang lain yang dinilai kompeten. Pengelolaan organisasi mulai dipecah berdasarkan fungsinya: produksi, pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia yang dikelola oleh satu manajer dan bertanggung jawab kepada pemilik. Organisasi menjadi kian kompleks, intensitas kebutuhan data dan informasi untuk mengelola dan mengendalikan perusahaan meningkat. Pertumbuhan organisasi ini harus didukung dengan penyediaan, pengelolaan, dan pendistribusian data dan informasi secara terpadu. Sistem informasi manajemen berperan penting menyediakan, mengelola dan mendistribusikan data dan informasi ini, sesuai kebutuhan tugas dan fungsi setiap divisi. Akuntansi manajemen mampu merangkum data yang beragam dari berbagai fungsi organisasi menjadi satu laporan yang dapat dipahami oleh semua pihak yang berkepentingan. Agar fungsi akuntansi manajemen ini optimal maka diperlukan sistem dan prosedur formal dalam aktivitas perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja. Kualitas data dan informasi yang dihasilkan menentukan kualitas keputusan yang diambil oleh manajemen.



1.4



Akuntansi Manajemen 



B. SISTEM INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN Sistem informasi akuntansi merupakan sebuah sistem yang menghubungkan informasi dari berbagai divisi dalam organisasi. Sistem informasi akuntansi bertugas mengumpulkan informasi yang terkait dengan perolehan dan penggunaan sumber daya organisasi, melakukan pencatatan, mengelompokkan, menganalisis, dan melaporkannya kepada semua pihak yang berkepentingan. Sistem informasi akuntansi terbagi dalam dua subsistem, yaitu subsistem informasi akuntansi finansial dan subsistem informasi akuntansi manajemen. Dalam praktiknya, kedua sistem ini saling memberikan manfaat karena ouput salah satu sistem akan menjadi input bagi subsistem lainnya. Subsistem informasi finansial berfungsi menghasilkan informasi dalam bentuk laporan keuangan untuk memenuhi kebutuhan pengguna dari luar organisasi. Laporan keuangan ini (Laporan laba rugi, Neraca, Laporan aliran kas, dan catatan atas laporan keuangan) disajikan sesuai dengan Standar Akuntansi Keuangan yang ditetapkan oleh Ikatan Akuntan Indonesia. Laporan keuangan disajikan sebagai bentuk pertanggungjawaban manajemen kepada pemilik, sebagai alat untuk menilai kinerja manajemen serta menilai kepatuhan terhadap regulasi yang ada. Subsistem informasi akuntansi manajemen menghasilkan informasi bagi pengguna yang berasal dari internal organisasi. Laporan yang dihasilkan tidak terikat oleh aturan/standar tertentu. Tujuan Informasi yang dihasilkan oleh subsistem ini adalah untuk: (1) perhitungan kos produksi produk barang/jasa, (2) Perencanaan dan pengendalian, dan (3) pengambilan keputusan baik taktis maupun strategis. C. KEBUTUHAN INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN Perkembangan teknologi informasi dan teknologi transportasi meningkatkan persaingan tidak saja pada industri lokal, tetapi juga global. Penggunaan telepon seluler, pesan elektronik, dan teleconference mempermudah komunikasi semua pihak (produsen, konsumen, dan distributor). Kecepatan akses informasi ini tentu akan mempersingkat siklus produksi sehingga barang/jasa lebih cepat sampai ke konsumen. Akses informasi dan transportasi ini mampu menurunkan kos produksi sehingga produk (barang/jasa) memiliki daya saing lebih baik.



 EKMA4314/MODUL 1



1.5



Peningkatan kebutuhan jasa transportasi dan komunikasi memperlihatkan trend meningkat. Beberapa tahun terakhir bermunculan perang tarif antar maskapai penerbangan, sehingga pemerintah merasa perlu meregulasi industri jasa ini. Beragam upaya dilakukan untuk menurunkan kos produksi, seperti meniadakan makan siang pada penerbangan singkat, meningkatkan frekuensi penerbangan siang hari (untuk mengurangi kos sewa hanggar). Manajer perusahaan penerbangan membutuhkan informasi kos yang akurat, sebagai dasar menentukan tarif penerbangan yang kompetitif, selain untuk perencanaan, pengendalian dan perbaikan berkelanjutan. Perkembangan teknologi pabrikasi yang berorientasi meningkatkan kualitas produk, mengurangi persediaan, minimalisasi kerusakan dan akhirnya menurunkan kos produksi. Salah satu bentuk teknologi pabrikasi adalah Just in Time Manufacturing (JIT), Computer Integrated Manufacturing(CIM), Total Quality Management (TQM). Fenomena di atas menjelaskan faktor yang mempengaruhi relevansi informasi akuntansi manajemen dalam upaya memperoleh keunggulan kompetitif di tengah persaingan global. Penjelasan lebih rinci dapat dilihat pada bagian perkembangan terkini akuntansi manajemen. D. PERBANDINGAN AKUNTANSI MANAJEMEN DENGAN AKUNTANSI KEUANGAN Akuntansi manajemen merupakan bagian dari akuntansi yang berhubungan dengan penyajian informasi keuangan yang ditujukan kepada pihak internal organisasi agar dapat menjalankan fungsi manajerial. Akuntansi keuangan merupakan bagian dari akuntansi yang berhubungan dengan penyajian informasi keuangan untuk pihak eksternal organisasi, meliputi pemegang saham, pemerintah, kreditor, dan investor sebagai bentuk pertanggungjawaban atas sumber daya yang dipercayakan kepada para manajer. Isi, penyajian dan pemanfaatan informasi akuntansi manajemen dan akuntansi keuangan berbeda, terutama dalam hal berikut. 1.



Pengguna Laporan Informasi akuntansi manajemen digunakan oleh manajer internal perusahaan, sementara informasi akuntansi keuangan digunakan oleh kelompok eksternal organisasi meliputi: kelompok pemegang saham,



1.6



Akuntansi Manajemen 



kreditor, investor dan lembaga pemerintah (Bapepam, Bank Indonesia, Otoritas pajak). 2.



Periode Pelaporan Periode pelaporan informasi akuntansi manajemen ditentukan oleh organisasi itu sendiri, sesuai dengan kebutuhan dan kesepakatan antar manajemen dalam organisasi. Beberapa laporan harus disajikan bulanan (contohnya biaya gaji staf), atau disajikan mingguan (contohnya upah karyawan pabrik). Sebaliknya, periode pelaporan dan format laporan informasi akuntansi keuangan telah diatur oleh organisasi profesi Ikatan Akuntan Indonesia melalui Standar Akuntansi Keuangan dan Badan Pengawas Pasar Modal bagi perusahaan yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia (BEI). Pengaturan periode dan format pelaporan bertujuan untuk menciptakan keseragaman, sehingga laporan keuangan dapat diperbandingkan antar waktu (satu perusahaan yang sama), serta antar perusahaan pada industri yang sama. 3.



Isi Isi laporan akuntansi keuangan diatur oleh organisasi profesi Ikatan Akuntan Indonesia melalui Standar Akuntansi Keuangan (SAK), dan organisasi lainnya seperti Badan Pengawas Pasar Modal (BAPEPAM). Standar Akuntansi Keuangan mengatur antara lain format penyajian seperangkat laporan keuangan yang meliputi laporan laba rugi, neraca, laporan aliran kas, laporan modal pemilik dan catatan atas laporan keuangan. Rincian laporan berikut urutan akun yang harus di laporkan dalam laba rugi, neraca, laporan aliran kas dan modal pemilik telah diatur dengan jelas. Standar Akuntansi Keuangan ini harus dipatuhi terutama oleh perusahaan yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia. Perubahan penyajian dan pelaporan serta dampaknya terhadap laba organisasi harus diungkap secara jelas dan logis. Sebaliknya, isi laporan akuntansi manajemen sangat dipengaruhi oleh kebutuhan setiap fungsi dalam organisasi. Setiap perusahaan memiliki format laporan akuntansi manajemen yang berbeda dengan lainnya, sesuai dengan kebutuhan para manajernya.



 EKMA4314/MODUL 1



1.7



4.



Fungsi Informasi akuntansi manajemen berfungsi menyediakan data dan informasi bagi para manajer dalam mengelola divisi yang menjadi tanggung jawabnya. Informasi akuntansi manajemen juga berfungsi membantu pelaksanaan tugas-tugas manajerial seperti: perencanaan, pengukuran dan pengendalian kinerja, dan pengambilan keputusan. Sedangkan Informasi akuntansi keuangan berfungsi sebagai alat pertanggungjawaban pengelola kepada pemilik atas sumber daya yang dipercayakan kepadanya. 5.



Dimensi Waktu Informasi akuntansi manajemen menggunakan data masa lalu, masa kini dan masa depan untuk memfasilitasi aktivitas perencanaan jangka panjang dan jangka pendek, aktivitas pembuatan keputusan investasi dan aktivitas pengendalian. Sedangkan informasi akuntansi keuangan hanya menggunakan data masa lalu untuk melaporkan kinerja keuangan kepada pihak eksternal organisasi. 6.



Audit Informasi akuntansi keuangan menjadi subyek pemeriksaan oleh auditor independen, terutama perusahaan yang terdaftar di bursa saham. Pemeriksaan laporan keuangan ini dianggap perlu untuk memastikan bahwa isi laporan keuangan telah disajikan secara wajar sesuai dengan standar akuntansi. Sebaliknya, informasi akuntansi manajemen tidak menjadi subyek audit meskipun beberapa akun dalam laporan keuangan dihasilkan oleh sistem akuntansi manajemen. 7.



Akurasi Informasi akuntansi keuangan disajikan dengan mengikuti karakteristik kualitatif informasi salah satunya akurat. Informasi yang disajikan akurat dan menggambarkan dengan tepat posisi aset, kewajiban dan ekuitas pada satu waktu. Sebaliknya, informasi akuntansi manajemen lebih mengutamakan kecepatan informasi untuk pengambilan keputusan taktis, atau operasional harian meskipun akurasi informasinya tidak tinggi. 8.



Rinci Informasi akuntansi keuangan menggambarkan kinerja satu organisasi secara menyeluruh yang merupakan rangkuman dari kinerja semua fungsi



1.8



Akuntansi Manajemen 



dalam organisasi yang diukur dengan satuan moneter. Standar Akuntansi Keuangan mensyaratkan penggabungan laporan keuangan untuk semua entitas dalam satu kelompok organisasi menjadi satu laporan konsolidasi. Karenanya, informasi akuntansi keuangan merupakan informasi yang bersifat agregat dan komprehensif. Sebaliknya, informasi akuntansi manajemen berisi informasi rinci tentang fungsi/divisi dalam organisasi. Semua informasi yang disajikan berbentuk data rinci berdasarkan jenis kos (bahan baku, tenaga kerja dan overhead) per divisi untuk satu periode waktu tertentu. Perbandingan akuntansi manajemen dengan akuntansi keuangan disajikan secara ringkas dalam tabel berikut ini. Tabel 1.1. Ringkasan Perbedaan Akuntansi Manajemen dengan Akuntansi Keuangan No.



Butir Perbandingan



Informasi Akuntansi Manajemen



1.



Pengguna laporan



Internal organisasi: manajer



2.



Periode pelaporan



3.



Isi laporan



Tidak terikat waktu, sesuai kebutuhan manajemen Tidak ada format baku, sesuai kebutuhan manajemen



4.



Fungsi informasi/ laporan yang dihasilkan



5.



Dimensi waktu



6.



Audit



7.



Akurasi data & Informasi



8.



Keterincian data & informasi



Untuk pelaksanaan aktivitas manajerial, perencanaan, pengendalian dan pengambilan keputusan Data historis, data sekarang dan proyeksi data masa depan Bukan obyek audit



Tidak menghendaki akurasi penuh, tetapi kecepatan penyediaan dan penyampaian informasi menjadi pertimbangan utama. Informasi sangat rinci per jenis biaya, per divisi dan per periode akumulasi.



Informasi Akuntansi Keuangan Eksternal organisasi: pemegang saham, pemerintah, investor, kreditor Tahunan, bulanan, semesteran. Diatur dalam Standar Akuntansi Keuangan dan peraturan Bapepam Alat pertanggungjawaban pihak manajemen kepada pemilik atas sumber daya yang dikelolanya. Data historis Wajib diaudit oleh KAP (Kantor Akuntan Publik) independen terutama untuk perusahaan yang terdaftar di Bursa Saham Akurasi menjadi salah satu karakteristik laporan keuangan yang berkualitas. Informasi yang disajikan bersifat agregat dan komprehensif mewakili organisasi.



 EKMA4314/MODUL 1



1.9



E. PERAN AKUNTAN MANAJEMEN DALAM ORGANISASI PENENTUAN KOS PRODUKSI BARANG/JASA Salah satu alasan utama perlunya akuntansi manajemen adalah penentuan kos dan pendapatan yang terjadi dalam sebuah organisasi, meliputi berikut ini. 1. Bahan baku, bahan habis pakai, yang digunakan dalam produksi dan aktivitas lainnya, seperti pemeliharaan dan administrasi. 2. Kos tenaga kerja dan kos overhead yang digunakan. 3. Kos produksi atas pekerjaan, pesanan yang dihasilkan oleh organisasi. 4. Kos produksi jasa yang dihasilkan organisasi untuk konsumennya. 5. Kos produksi suku cadang yang menjadi bagian kecil dari produksi yang lebih besar lagi. 6. Kos yang dikonsumsi oleh divisi, departemen dalam organisasi. 7. Kos produksi atas serangkaian proses produksi yang terjadi sebelum dihasilkan produk final. Sistem akuntansi manajemen tidak akan membebankan kos hanya pada satu bagian organisasi. Akuntan manajemen bersama dengan manajemen lainnya akan menentukan kos apa yang akan dibebankan melalui sistem dan mengalokasikannya sesuai dengan produk dan jasa yang dihasilkan serta metode produksi yang digunakan. Sistem akuntansi manajemen juga akan mengidentifikasi pendapatan dari produk dan divisi bisnis yang ada. F. PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN Perencanaan aktivitas organisasi terbagi menjadi rencana jangka panjang dan jangka pendek. Rencana jangka panjang dirumuskan oleh manajemen puncak, umumnya berjangka waktu rencana 3-5 tahun mendatang. Rencana jangka pendek dirumuskan oleh manajer fungsional. Rencana jangka panjang diwujudkan melalui rencana-rencana jangka pendek dengan periode waktu pelaksanaan satu tahun. Akuntansi manajemen menyediakan data kuantitatif finansial untuk menyusun anggaran fungsional (divisi) baik jangka panjang (3-5 tahun) maupun jangka pendek (1 tahun). Anggaran merupakan salah satu bentuk pengendalian dalam organisasi. Anggaran digunakan untuk meyakinkan bahwa organisasi beroperasi sesuai harapan dan setiap divisi/departemen bekerja selaras dengan tujuan utama



1.10



Akuntansi Manajemen 



organisasi. Setiap fungsi dalam organisasi memiliki anggaran dan akan dibandingkan dengan realisasinya di akhir periode. Perbandingan ini menghasilkan selisih anggaran (disebut variansi) dan sekaligus memperlihatkan kualitas kinerja departemen. Ada tiga kemungkinan yang terjadi, selisih anggaran tidak menguntungkan, impas (realisasi sesuai dengan yang dianggarkan) dan selisih menguntungkan. Selisih yang terjadi (baik menguntungkan maupun tidak menguntungkan) jika dianggap cukup material maka harus dianalisis dan diambil tindakan koreksi. Akuntan manajemen berperan menyediakan data (score keeping) untuk menyusun anggaran, mencatat semua realisasi anggaran, dan menyajikan penilaian kinerja dalam bentuk analisis varian. Penilaian kinerja ini penting bagi setiap divisi untuk mengetahui standar yang harus dipatuhi dan sanksi yang diterima jika tidak mampu memenuhinya. G. PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS Dalam bisnis, terdapat banyak keputusan yang harus dibuat, baik secara rutin, harian, mingguan, atau bulanan, dan keputusan jangka panjang. Beberapa keputusan strategis akan mempengaruhi arah organisasi di masa depan. Ragam keputusan yang sering dibuat oleh manajemen adalah sebagai berikut. 1. Keputusan Membuat atau Membeli Keputusan ini menjawab pertanyaan apakah produk tertentu harus dibuat sendiri atau dibeli dari luar perusahaan (outsource). Manajemen harus membeli produk atau suku cadang dari luar karena mereka tidak memiliki pengetahuan dan teknologi yang tepat untuk memproduksinya sendiri. Perusahaan makanan dan minuman tentu tidak akan menyerahkan pembuatan produknya kepada pihak luar karena akan menyebabkan resep rahasianya diketahui para pesaing. Organisasi akan mempertimbangkan faktor kualitas produk, keandalan pemasok, dan besaran kos sebagai referensi dalam pengambilan keputusan ini. 2.



Keputusan Meningkatkan Produksi Keputusan ini akan mempengaruhi besaran laba organisasi yang menjadi kepentingan manajemen. Peningkatan produksi terjadi dalam kasus perusahaan akan memproduksi produk baru, menerima pesanan khusus



 EKMA4314/MODUL 1



1.11



(hanya satu kali pesan) atau menolaknya. Organisasi akan mempertimbangkan faktor kapasitas produksi saat ini, harga jual produk pesanan khusus serta tambahan kos tetap yang terjadi jika pabrik beroperasi di atas kapasitas normal. Contoh 1 - 1: Menerima atau Menolak Pesanan Khusus PT. Mountfresh adalah perusahaan yang memproduksi kursi kantor. Pabrik Mountfresh memiliki kapasitas untuk membuat 10.000 unit kursi setiap bulan. Saat ini sedang diproduksi untuk dijual sebanyak 7.500 kursi dengan harga jual Rp330.000 per unit. Informasi kos produksi untuk tingkat aktivitas 7.500 unit disajikan berikut ini (dalam ribuan rupiah). Tabel 1.2. Rincian Kos produksi PT. Mountfresh Biaya variabel : (bervariasi sesuai dengan jumlah unit yang diproduksi) Kos bahan baku …………………………………………………. Kos tenaga kerja ………………………………………………… Kos overhead pabrik variabel (bervariasi sesuai dengan jumlah batch yang diproduksi dengan tarif Rp1.100 per batch. 1 batch produksi menghasilkan 50 unit kursi. Jika produksi saat ini adalah 7500 unit maka terdapat 150 batch (7500 unit: 50 unit per batch) yang sedang diproduksi saat ini. Kos overhead pabrik variabel dihitung dengan cara: 150 batch @ Rp1.100 ………………………………………… Kos overhead pabrik tetap ………………………………….. Biaya pemasaran tetap ………………………………………..



Rp577.500 660.000



165.000 605.000 385.000 ------------------------



Total kos produksi dan biaya pemasaran ………………...



Rp.2.392.500



PT. Mountfresh baru saja menerima pesanan khusus kursi kerja standar sebanyak 2.500 unit dengan harga jual Rp220.000. Perusahaan diminta memproduksi kursi kerja tersebut dalam 25 batch yang masing-masing berisi 100 unit, berbeda dengan produksi reguler, di mana satu batch produksi menghasilkan 50 unit kursi. Apakah pesanan khusus ini akan diterima? Beberapa informasi yang harus dicermati dari contoh soal ini adalah berikut ini.



1.12



a.



b.



c.



d.



Akuntansi Manajemen 



Apakah tersedia kapasitas produksi yang menganggur? PT. Mountfresh saat ini memproduksi 7.500 unit kursi dengan kemampuan produksi normal sebanyak 10.000 unit kursi. Dengan demikian terdapat kapasitas menganggur sebanyak 2.500 unit (kapasitas normal dikurang produksi saat ini) yang dapat diproduksi tanpa ada tambahan kos tetap. Tambahan produksi sebanyak 2.500 akan menimbulkan tambahan kos variabel dan kos tetap. Apakah terdapat penghematan kos yang terjadi jika menerima pesanan khusus ini? Pada kasus ini PT. Mountfresh tidak perlu mengeluarkan biaya pemasaran, karena pesanan khusus ini dapat langsung dikirim ke pemesan. Apakah terdapat tambahan laba kontribusi dari produksi pesanan khusus ini? Kos produksi yang pasti ada ketika memproduksi setiap unit dan setiap batch pesanan ini adalah kos variabel, meliputi kos bahan baku, kos tenaga kerja dan kos overhead variabel. Total kos tetap tidak akan berubah hingga produksi mencapai kapasitas normalnya (10.000 unit kursi kerja), dan akan meningkat jika produksi melebihi kapasitas normalnya. Laba kontribusi dihitung dengan cara pendapatan dikurangi kos variabel total. Perhitungan biaya, laba kontribusi dan laba operasi PT. Mountfresh disajikan berikut ini (dalam ribuan rupiah). Tabel 1.2. PT. Mountfresh Perhitungan Laba Kontribusi Pesanan Khusus Bulan Januari 2010 Harga per Unit (Rp) Pendapatan Produksi reguler Pesanan khusus Kos produksi variabel: Kos bahan Kos tenaga kerja Kos overhead pabrik Kos variabel total



Tanpa Pesanan ( 7.500 unit)



Pesanan Khusus (2.500 unit)



Total Produksi (10.000 unit)



330 220



2.475.0004



3.025.000



771 882



577.500 660.000



192.500 220.000



770.000 880.000



223



165.000 ------------- + (1.402.500)



55.000 ------------+ (467.500)



220.000 -------------+ (1.870.000)



550.000



1.13



 EKMA4314/MODUL 1



Harga per Unit (Rp) Laba kontribusi : Kos tetap: Kos overhead pabrik tetap Biaya pemasaran tetap Biaya tetap total



Tanpa Pesanan ( 7.500 unit) 1.072.500



Pesanan Khusus (2.500 unit) 82.500



Total Produksi (10.000 unit) 1.155.000



605.000



0



605.000



385.000 ---------------+ (990.000) ----------------



0 ------------+ (0) --------------



385.000 ---------------+ (990.000) ---------------



82.500



82.500



165.000



Laba operasi (laba kontribusi – kos tetap total)



Keterangan perhitungan biaya produksi variabel sebagai berikut. 1) Kos bahan baku per unit diperoleh dengan cara: Kos bahan baku / unit



=



Total biaya bahan baku --------------------------------Unit yang diproduksi



Berdasarkan formula ini maka diperoleh angka kos bahan sebesar Rp77.000 per unit produksi (Rp577.500/7.500 unit). Untuk mengetahui jumlah kos bahan baku pesanan khusus, kos bahan Rp77.000  2.500 unit maka diketahui kos bahan baku pesanan khusus sebesar 192.500.000. Kos bahan baku untuk semua produksi (10.000 unit) diperoleh dengan cara menjumlahkan kos bahan produksi reguler dan pesanan khusus, atau dengan cara mengalikan unit produksi dengan kos bahan ber unitnya (77.000  10.000 = Rp770.000.000). 2) Kos tenaga kerja per unit diperoleh dengan cara: Kos tenaga kerja / unit



=



Total kos tenaga kerja --------------------------------Unit yang diproduksi



Berdasarkan formula ini, kos tenaga kerja per unit adalah Rp88.000 (Rp660.000.000/7.500 unit). Kos tenaga kerja untuk pesanan khusus adalah Rp88.000  2.500 unit, yaitu Rp220.000.000. Kos tenaga kerja



1.14



Akuntansi Manajemen 



untuk 10.000 unit kursi kerja adalah (660.000.000 + 220.000.000 atau dengan cara Rp88.000  10.000 unit) = Rp880.000.000. 3) Kos overhead pabrik variabel diperoleh dengan cara perhitungan: Kos overhead pabrik / unit



=



Total kos overhead variabel --------------------------------Unit yang diproduksi



Berdasarkan formula ini, kos overhead pabrik variabel per unit adalah Rp22.000 (Rp165.000.000/7.500 unit). Kos overhead variabel untuk pesanan khusus adalah 22.000  2.500 unit, yaitu Rp55.000.000. Kos overhead variabel untuk 10.000 unit kursi kerja adalah (165.000.000 + 55.000.000 atau dengan cara Rp22.000  10.000 unit) Rp220.000.000. 4) Pendapatan diperoleh dengan cara mengalikan harga jual per unit dengan jumlah unit terjual. Harga jual unit reguler adalah Rp330.000, dan harga jual unit pesanan khusus adalah Rp220.000. Pendapatan produk reguler adalah sebesar (Rp330.000  7.500 unit) = Rp2.475.000.000, dan pendapatan produk pesanan khusus adalah sebesar (Rp220.000  2.500 unit) = Rp550.000.000. Total pendapatan adalah penjumlahan pendapatan dari produk reguler dan produk pesanan khusus, yaitu sebesar (2.475.000.000 + 550.000.000) = Rp3.025.000.000. 5) Kesimpulan Berdasarkan perhitungan pada Tabel 1.2 di atas, diketahui ada tambahan laba kontribusi dan laba operasi sebesar Rp82.500.000 maka PT. Mountfresh akan menerima pesanan khusus tersebut, selain untuk memanfaatkan kapasitas menganggurnya juga dapat memperoleh tambahan laba operasi. Pesanan khusus ini mungkin tidak akan diterima jika melebihi kapasitas normal (10.000 unit) karena akan meningkatkan kos tetap dua kali lipat dengan adanya tambahan pemakaian mesin pabrik, adanya tambahan upah tenaga kerja akibat lembur, dan komponen kos overhead pabrik tetap lainnya. Pesanan khusus ini akan diterima berdasarkan asumsi bahwa penerimaan pesanan khusus tidak akan mengganggu penjualan regulernya. 3.



Keputusan Menutup atau Menghentikan Aktivitas suatu Divisi dalam Organisasi Organisasi sering menghadapi keputusan menutup atau menambah cabang atau segmen bisnis baru. Manajemen akan mempertimbangkan faktor



1.15



 EKMA4314/MODUL 1



kos dan biaya yang dapat dihindari jika kantor cabang/divisi tersebut dihentikan, pendapatan yang hilang, besaran penghematan biaya yang diperoleh serta pengaruhnya terhadap laba/rugi operasi. 4.



Keputusan Memilih Produk Manajemen memiliki beberapa produk unggulan, namun tidak dapat memproduksi semuanya. Manajemen harus fokus memproduksi satu produk saja, yaitu produk yang menghasilkan laba kontribusi tertinggi dibanding lainnya. Laba kontribusi diperoleh dengan cara mengurangkan harga jual produk dengan kos variabelnya. Agar diperoleh gambaran yang lebih akurat, maka laba kontribusi tersebut dinyatakan dalam bentuk persentase (%). Contoh 1 – 2: Menentukan produk unggulan yang akan dioptimalkan penjualannya. Cafe Kopi adalah toko makanan dan minuman cepat saji. Cafe kopi sedang menghitung kebutuhan ruang pendingin yang akan digunakan untuk memajang 4 produk minuman yang berbeda. Data biaya dan penjualan keempat produk bulan lalu disajikan pada table 1.3 berikut ini. Tabel 1.3. Cafe Kopi Rincian Penjualan dan Biaya Produksi Produk Minuman Produk Harga/unit Biaya variabel per unit Jumlah unit terjual / M2 / hari



Kopi hitam 27.000 20.250 30



Cappucino 28.800 22.800 28



Sari buah 39.600 30.150 5



Teh beraroma 57.600 45.300 6



Berdasarkan informasi ini, produk manakah yang akan dipajang lebih banyak? Beberapa hal yang harus dicermati dari contoh ini adalah sebagai berikut. a. Pemilihan produk unggulan yang akan diproduksi atau dijual terjadi jika terdapat kendala dalam proses produksinya (terbatas kapasitas produksi) atau terdapat keterbatasan ruang untuk memajang seperti dalam contoh ini. Maka produk unggulan dilakukan berdasarkan analisis laba kontribusi. Laba kontribusi dihitung dengan cara mengurangkan harga



1.16



b.



c.



Akuntansi Manajemen 



jual dengan biaya variabel. Produk unggulan terpilih karena memiliki laba kontribusi yang tertinggi dari berbagai produk yang ada. Pemilihan laba kontribusi tertinggi ditentukan dengan membuat rasio laba kontribusi terhadap harga jualnya. Persentase ini, memberikan angka yang lebih tepat dibandingkan angka laba kontribusi absolut. Penentuan produk unggulan yang akan dipajang dihitung dengan cara berikut ini. Tabel 1.4. Cafe Kopi Rincian Perhitungan Laba Kontribusi per Produk Cafe Kopi Produk Unit terjual / M2 / hari Harga per unit Pendapatan total Biaya variabel total Laba kontribusi % laba kontribusi



Kopi Hitam 30 27.000 810.0001 607.5002 202.5003 25%4



Kapucino 28 28.800 806.400 638.400 168.000 20.8%



Sari buah 5 39.600 198.000 150.750 47.250 23.9%



Teh Beraroma 6 57.600 345.600 271.800 73.800 21.35%



Keterangan: 1. Pendapatan total = Harga jual/unit X unit terjual. 2. Biaya Variabel total = biaya variabel/unit X unit terjual 3. Laba Kontribusi = Pendapatan – biaya variabel 4. % laba kontribusi ditentukan dengan formula = % laba kontribusi



=



Laba kontribusi ------------------------ X 100 % Pendapatan



Kesimpulan: Berdasarkan hasil perhitungan yang tersaji pada Tabel 1.4, laba kontribusi tertinggi diperoleh dari produk kopi hitam. Produk kopi hitam akan menempati ruangan pendingin paling banyak, diurutkan kedua adalah produk sari buah, ketiga adalah produk teh beraroma, serta terakhir produk cappucino. 5.



Penetapan Harga Produk Akuntansi kos mengukur, menganalisis, dan melaporkan informasi keuangan dan non keuangan yang berhubungan dengan perolehan dan



 EKMA4314/MODUL 1



1.17



pemanfaatan sumber daya organisasi untuk produksi barang/jasa. Berdasarkan informasi biaya ini, akuntan manajemen bersama manajemen lainnya menetapkan laba yang diharapkan serta harga jual produk yang paling tepat. Banyak faktor yang menjadi pertimbangan dalam penetapan harga jual produk, seperti daya beli konsumen, target pengguna produk (pasar), harga produk sejenis di pasar, banyaknya produk sejenis di pasar, harga eceran tertinggi yang ditetapkan pemerintah, serta faktor kondisi perekonomian saat itu. Ketepatan dalam menetapkan harga produk menjadi keputusan yang bersifat strategis dan menentukan keberlangsungan hidup perusahaan di masa yang akan datang. H. PERKEMBANGAN TERKINI AKUNTANSI MANAJEMEN Sistem informasi akuntansi merupakan perpaduan aktivitas manual dan komputerisasi seluruh aktivitas pencatatan, pengikhtiaran, peringkasan, analisis, dan pengelolaan data untuk menghasilkan informasi, baik kualitatif maupun kuantitatif. Sistem informasi akuntansi dapat dikelompokkan dalam dua subsistem, meliputi sistem akuntansi keuangan dan sistem akuntansi manajemen. Telah diketahui, sistem informasi keuangan bertujuan menghasilkan informasi yang bermanfaat bagi pihak eksternal perusahaan (investor, kreditor, pemerintah, dan pihak eksternal lainnya). Informasi ini digunakan untuk pengambilan keputusan investasi, evaluasi dan pertanggungjawaban manajer perusahaan, serta menilai kepatuhan perusahaan terhadap peraturan/ketetapan tertentu. Sistem akuntansi manajemen, saat ini lebih sering disebut dengan sistem manajemen biaya, lebih banyak dimanfaatkan oleh pihak internal perusahaan. Terdapat tiga tujuan penyajian laporan dari sistem informasi manajemen meliputi: 1. penentuan kos produk dan jasa organisasi; 2. perencanaan dan pengendalian; 3. pengambilan keputusan strategis. Sistem akuntansi manajemen terbagi dalam dua subsistem meliputi subsistem akuntansi kos dan subsistem pengendalian operasional. Subsistem pengendalian operasional dibentuk untuk memberikan umpan balik yang cepat dan tepat atas kinerja manajer dan divisi yang dipimpinnya dalam hal aktivitas perencanaan dan pengendalian. Aktivitas subsistem ini adalah



1.18



Akuntansi Manajemen 



mengidentifikasi kesempatan perbaikan dan rekomendasi perbaikan serta perubahan yang mungkin dilakukan. Sistem ini membantu manajemen mengimplementasikan program perbaikan berkelanjutan di seluruh aspeknya. Sistem akuntansi kos dibentuk untuk membantu alokasi kos ke setiap produk/jasa atau objek lainnya sesuai ketentuan manajemen. Tidak ada ketentuan ataupun peraturan yang mengatur mekanisme/dasar alokasi ke setiap produk/jasa/objek. Alokasi kos semata-mata ditentukan berdasarkan besarnya konsumsi sumber daya oleh produk/jasa/objek tersebut. Alokasi yang tidak tepat menyebabkan kesalahan dalam penentuan harga jual produk/jasa/objek tersebut. Kesalahan penetapan harga jual selanjutnya berdampak pada kemampuan produk untuk bersaing di pasar, pengembangan pasar produk terhambat dan pada akhirnya menjadi produk gagal. Konsekuensi ini disadari oleh para manajer sehingga sejak tahun 90-an, informasi kos produk menjadi salah satu alat untuk meraih keunggulan kompetitif. Melalui informasi kos produk ini, perusahaan dapat menentukan strategi bersaingnya yaitu: menjadi cost leadership ataukah product differentiation. Strategi cost leadership adalah strategi bersaing dengan cara menghasilkan produk yang paling murah kos produksinya, sehingga harga jual yang ditawarkan juga lebih murah dibanding kompetitor lainnya. Strategi product differentiation adalah strategi bersaing yang mengutamakan inovasi, keunikan yang tidak dimiliki oleh produk kompetitor lainnya. Strategi ini biasanya diadopsi oleh perusahaan berbasis teknologi dan otomotif. Produk yang dihasilkan adalah inovasi terbaru. Perkembangan akuntansi manajemen pasca tahun 90-an sangat pesat karena faktor-faktor berikut. 1.



Persaingan Global Perjanjian perdagangan bebas (AFTA, WTA) membuka semua jalur komunikasi dan transportasi bagi semua negara yang terlibat di dalamnya. Produksi dan penjualan produk dapat dilakukan lintas negara, menyebabkan tingkat persaingan semakin tinggi. Jepang dapat membuka pabrik otomotif dan menjualnya langsung di Amerika tanpa dikenai biaya impor. The Coca Cola Company, Proctect & Gambler membuka pabriknya di Cina dan menikmati pasar Asia yang potensial. Persaingan global membutuhkan informasi kos produksi yang akurat dan rinci agar dapat memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif ini.



 EKMA4314/MODUL 1



1.19



2.



Pertumbuhan Industri Jasa Abad 21 ditandai dengan peningkatan industri jasa, seperti jasa akuntansi, jasa manajemen, jasa transportasi, serta jasa kesehatan dan asuransi. Meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang hidup yang berkualitas memungkinkan industri jasa ini akan bertumbuh dan menghadapi persaingan global seperti yang dialami industri manufaktur. Manajer membutuhkan informasi biaya yang lebih rigid, rinci, dan akurat sebagai dasar pengambilan keputusan strategis. Kebutuhan ini mendorong munculnya sistem manajemen biaya yang inovatif. 3.



Perkembangan Teknologi Informasi Teknologi informasi telah diadopsi oleh semua organisasi saat ini. Fitur teknologi informasi seperti kecepatan proses, ketepatan, dan kemudahan penggunaannya menjadi salah satu alasan penggunaannya dalam aktivitas manajerial. Manajer membutuhkan informasi tentang seluruh hal yang terjadi di sekitarnya sesegera mungkin sebagai referensi untuk bertindak tepat dan cepat. Beberapa perusahaan juga telah menerapkan Enterprise Resource Planning (ERP), yaitu sebuah sistem database tersentral yang menghubungkan seluruh bagian dalam organisasi dan memungkinkan akses real time dari berbagai fungsi organisasi. Sistem ERP ini memungkinkan manajer melakukan perbaikan efisiensi secara kontinu baik di semua unit organisasi maupun di semua proses/aktivitas organisasi. Otomatisasi dan integrasi terbukti mampu meningkatkan kinerja organisasi. Adopsi teknologi informasi juga dilakukan oleh individu melalui penggunaan Personal Computer (PC), On Line Analytic Program (OLAP), dan Decision Support System (DSS). PC memfasilitasi komunikasi dengan server organisasi, OLAP dan DSS memfasilitasi pengambilan keputusan yang lebih cepat dan berkualitas. Akurasi dan kecepatan ketersediaan kos produksi dapat ditingkatkan dengan penggunaan program Activity Based Costing. Program ABC ini meningkatkan akurasi estimasi kos, penentuan harga produk, perencanaan, dan penganggaran. Sistem perdagangan berbasis teknologi informasi berkembang sangat cepat. Banyak perusahaan memanfaatkan informasi dan teknologi ini dengan membuka perdagangan secara elektronik (e-commerse), pertukaran data, penggunaan bar code sehingga dapat memangkas kos produksi dalam jumlah yang signifikan. Teknologi ini memungkinkan terjadinya transaksi dari berbagai belahan dunia dengan tingkat kesalahan spesifikasi yang relatif kecil



1.20



Akuntansi Manajemen 



dan pelayanan yang cepat sehingga kepuasan pelanggan dapat ditingkatkan. Pertukaran informasi antar organisasi meningkatkan database konsumen dengan tambahan biaya yang minimal. Pertukaran ini juga memungkinkan pembinaan hubungan antara konsumen dan produsen yang lebih baik, sehingga memperkokoh keunggulan kompetitif perusahaan. Penerapan pertukaran data (Electronic Data Interchange) ini menjadi bagian dari penerapan Rantai Nilai Manajemen (Supply Chain Management). Rantai Nilai Manajemen (Supply Chain Management) merupakan bentuk pengelolaan hubungan yang terjadi mulai dari perolehan bahan baku, proses produksi, hingga distribusi ke agen dan ritel. Melalui analisis mata rantai ini, ketersediaan, jaminan harga, dan kualitas bahan baku terjaga, diproses tepat waktu dan berkualitas serta dapat didistribusikan lebih cepat dan lebih memuaskan. Perkembangan teknologi informasi, komunikasi yang mendorong otomatisasi dan integrasi data base, mendorong penggunaan informasi akuntansi manajemen sebagai alat strategis memperoleh keunggulan kompetitif. Akuntan manajemen tidak lagi menjadi sekedar penyedia laporan yang pasif, tetapi menjadi tim manajemen puncak yang memberikan referensi dalam bentuk angka-angka akuntansi dalam keputusan-keputusan strategis. Akuntan manajemen tidak hanya memahami teknik akuntansi kos produksi, teknik akuntansi konvensional, tetapi ia juga harus memiliki pengetahuan di luar konteks akuntansi, seperti pemahaman bisnis organisasi, faktor kritis organisasi, indikator kinerja baik keuangan dan non keuangan, teknologi informasi serta aspek legal/hukum yang relevan dengan bisnis utama organisasinya. Akuntan manajemen di era sekarang adalah mereka yang memiliki beragam talenta, mampu berpikir analitis dan mampu bekerja dalam tim. 4.



Perkembangan Teknologi Pabrikasi Penerapan teknologi informasi memungkinkan terjadinya otomatisasi dan integrasi data base memiliki keunggulan kecepatan proses, akurasi dan user friendly. Penerapan ini selanjutnya dapat meningkatkan kualitas produk/jasa, mengurangi kos persediaan, menurunkan produk cacat, limbah dan akhirnya menurunkan kos produksi. Teknologi pabrikasi juga mengalami perkembangan yang hasilnya sama dengan perkembangan teknologi informasi. Implementasi teknologi pada proses produksi mempengaruhi sistem penentuan harga jual, sistem pengendalian produksi, alokasi kos,



 EKMA4314/MODUL 1



1.21



pengendalian persediaan, struktur kos, penganggaran, kos variabel dan praktik akuntansi manajemen lainnya. Berbagai konsep dirumuskan mengikuti kebutuhan informasi kuantitatif dan kualitatif yang bertujuan mengoptimalkan kinerja organisasi. Beberapa konsep yang muncul dan berkembang hingga saat ini meliputi berikut ini. a. Theory of Constrain (TOC) TOC bukan merupakan bagian dari akuntansi, melainkan suatu alat manajemen yang bertujuan mengoptimalkan penggunaan sumber daya yang tersedia dengan cara mengidentifikasi kendala yang terjadi dalam proses pemanfaatan sumber daya tersebut. Identifikasi ini memungkinkan manajemen melakukan tindakan antisipatif sehingga dapat mengurangi waktu siklus (perolehan bahan baku-produksidistribusi), dan meningkatkan efisiensi pabrik. Bagian terpenting dalam penerapan TOC adalah penerapan kos standar (standard costing). Manfaat penerapan TOC adalah meningkatkan kualitas keputusan jangka pendek (produksi, misalnya), menghindari penumpukan persediaan, meningkatkan pemahaman tentang aktivitas produksi dan nonproduksi, meningkatkan komunikasi dan proses pembelajaran dalam organisasi (organizational learning). b. Just in Time Manufacturing (JIT) JIT merupakan sistem manajemen pabrikasi yang dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang. Filosofinya adalah produksi hanya dilakukan sebanyak dan sesuai pesanan. Bahan baku yang dibutuhkan didatangkan saat akan digunakan, sehingga kos bahan baku dapat diturunkan. Termasuk bahan baku, suku cadang, fasilitas dan sumber daya manusia digunakan ketika dibutuhkan. Tujuan utama penerapan JIT ini adalah meningkatkan produktivitas dan mengurangi pemborosan. JIT akan optimal jika tercipta tim kerja yang solid, terjalin komunikasi yang efektif, sehingga pemborosan dapat dihilangkan. Jenis pemborosan yang dihilangkan meliputi: 1) kelebihan produksi; 2) adanya waktu menunggu; 3) transportasi; 4) pemrosesan; 5) tingkat persediaan barang; 6) gerak; 7) cacat produksi.



1.22



c.



d.



e.



Akuntansi Manajemen 



Computer Integrated Manufacturing (CIM) Otomasi teknologi pabrikasi diharapkan dapat menurunkan kos persediaan, waktu proses, meningkatkan kapasitas produksi, kualitas produk/jasa, dan meningkatkan output. CIM merupakan teknologi produksi berbasis mesin/robot sejak disain produk hingga produk siap dikirim ke konsumen. Penggunaan komputer dalam semua fase produksi menghendaki perencanaan produksi yang akurat, karenanya penerapan CIM biasanya disertai dengan penerapan JIT dan TQM. Penerapan CIM berarti (1) produk didisain dengan menggunakan disain komputer (Computer Assisted Design/CAD), (2) disain produk diuji dengan menggunakan bantuan komputer (Computer Assisted Engineering/CAE), dan (3) produk diproduksi dengan menggunakan bantuan komputer (Computer Assisted Manufacturing/CAM) serta (4) sistem informasi yang terkoneksi dengan beragam komponen otomatisasi yang ada. Custormer Orientation Terjadi pergeseran orientasi dari orientasi produk ke arah orientasi konsumen, karena perkembangan teknologi informasi. Konsumen saat ini adalah konsumen yang cerdas, sadar informasi dan sangat memahami kebutuhannya. Pergeseran ke arah fokus pelanggan dilakukan untuk meningkatkan loyalitas pelanggan. Konsep Value Chain Analysis yang menempatkan kebutuhan pelanggan sebagai dasar untuk menilai semua aktivitas disain, pengembangan produk, produksi, distribusi dan pemasaran produk/jasa. Melalui analisis ini diperoleh informasi tentang aktivitas yang dianggap penting oleh pelanggan (seperti kualitas produk, pengembangan produk, pemeliharaan lingkungan dan sejenisnya). Pelanggan menganggap pelayanan sebagai bagian dari produk itu sendiri. Target Costing Konsumen menentukan fitur dan harga produk yang diinginkan, sementara produsen berupaya menghasilkan produk dengan kos penjualan yang lebih rendah, sehingga masih diperoleh laba kontribusi. Pendekatan ini berbeda dengan penentuan harga jual secara konvensional, yaitu disain, proses produksi dan penetapan harga jual. Pendekatan target costing membutuhkan pengendalian sejak awal persiapan produksi, selama proses produksi hingga tahap distribusi agar kos produk tidak melebihi targetnya. Penambahan fitur produk akan meningkatkan kos produksi, sehingga marjin keuntungan akan berkurang, karena konsumen telah menetapkan harga produk tersebut.



 EKMA4314/MODUL 1



f.



g.



1.23



Activity Based Management (ABM) Pendekatan ABM ini mendukung penerapan Target Costing. Inti ABM adalah mengidentifikasi semua aktivitas produksi secara teliti dan mengestimasi kosnya. Melalui identifikasi aktivitas ini, aktivitas yang tidak menghasilkan nilai tambah akan dihilangkan demikian juga kosnya sehingga kos siklus hidup produk dapat berkurang. Total Quality Management (TQM) Prinsip TQM adalah perbaikan secara berkelanjutan dan meniadakan pemborosan menuju kualitas produk yang sangat baik (excellence). Semua aktivitas yang dilakukan adalah aktivitas yang tepat, dilakukan dengan cara yang tepat sejak awal hingga selesai. Jika kualitas ditingkatkan, maka akan mendorong peningkatan produktivitas terciptanya zero defect. Filosofi dari zero defect itu sendiri adalah menghasilkan kualitas secara efisien dengan menerapkan pengendalian kualitas di setiap fase produksi dan menghindarkan semua kemungkinan yang dapat menimbulkan kesalahan internal seperti salah material, kerusakan mesin, keterlambatan pengiriman bahan baku, dan sebagainya. Pedoman utama dalam pelaksanaan TQM adalah: 1) konsumen menentukan kualitas produk/jasa yang diinginkan; 2) manajer puncak memimpin dan mendukung semua ide dan tindakan yang meningkatkan kualitas; 3) mengendalikan dan mencegah keragaman agar tercipta produk yang berkualitas tinggi; 4) target kualitas adalah target yang berubah-ubah, karenanya membutuhkan komitmen untuk melakukan perbaikan secara kontinu; 5) perbaikan kualitas membutuhkan data & fakta yang mendukung opini untuk menilai kinerja. Tiga aspek TQM yang perlu diciptakan, yaitu berikut ini. 1) Counting. TQM membutuhkan alat, teknik, dan pelatihan untuk melakukan analisis, memahami dan menyelesaikan masalah yang berhubungan dengan kualitas. 2) Customer. Kepuasan konsumen menjadi kepedulian bersama yang harus selalu diperhatikan. 3) Culture. Budaya organisasi yang disosialisasikan dan ditanamkan pada semua komponen dalam perusahaan adalah budaya yang mendukung terciptanya perbaikan kualitas secara kontinu.



1.24



I.



Akuntansi Manajemen 



RISET EMPIRIS KARAKTERISTIK INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN



Banyak riset dilakukan untuk mengungkap manfaat informasi akuntansi manajemen, namun Clenhall dan Morris (1986) yang mengembangkan fitur informasi akuntansi manajemen secara rinci. Tujuan penelitian ini adalah mengungkap manfaat informasi akuntansi manajemen pada organisasi dinamis. Menurut Clenhall dan Morris (1986) terdapat korelasi antara perubahan organisasi dengan persepsi informasi yang bermanfaat. Responden penelitian adalah manajer perusahaan. Fitur informasi manajemen yang digunakan terdiri dari empat karakteristik yaitu: cakupan, ketepatwaktuan, agregat, dan integratif. Fitur informasi akuntansi manajemen yang rinci dapat dilihat pada penjelasan di bawah ini. Cakupan informasi 1. Informasi yang berkaitan dengan peristiwa yang akan terjadi di masa depan. 2. Informasi yang berisi evaluasi kemungkinan keterjadiannya. 3. Informasi nonekonomi, seperti informasi tentang konsumen, perilaku pelanggan, karyawan, dan sejenisnya. 4. Informasi tentang kondisi ekonomi seperti tingkat kelahiran, tingkat pertumbuhan ekonomi, dan perkembangan teknologi. 5. Informasi produksi yang bersifat kualitatif, seperti produk cacat dan proses produksi. 6. Informasi tentang pasar, meliputi pangsa pasar dan segmen pertumbuhan pasar.



1. 2. 3. 4.



1. 2. 3. 4.



Ketepatwaktuan Informasi tersedia dengan cepat ketika dibutuhkan. Informasi dapat diakses dari sistem informasi perusahaan. Laporan rutin disajikan secara berkala dan disajikan secara sistematis. Informasi tersedia seketika terjadi satu peristiwa khusus. Informasi yang agregat Informasi berasal dari setiap departemen dalam organisasi. Informasi berisi dampak suatu peristiwa pada satu waktu. Informasi memperlihatkan pengaruh suatu peristiwa terhadap departemen lain dalam organisasi. Informasi mengenai dampak aktivitas setiap departemen terhadap laporan



 EKMA4314/MODUL 1



5. 6. 7. 8. 9.



1. 2.



3. 4.



1.25



keuangan organisasi. Informasi yang memungkinkan manajemen melakukan what – if analysis. Informasi yang relevan untuk model keputusan berdasarkan analisis diskonto aliran kas. Informasi yang relevan untuk model keputusan berdasarkan analisis pendapatan dan biaya incremental. Informasi yang relevan untuk analisis kredit. Informasi yang relevan untuk kebijakan pemberian kredit. Informasi yang terintegratif Informasi mengenai kos tetap dan kos variabel. Informasi mengenai dampak keputusan yang diambil manajer terhadap departemennya, dan pengaruh keputusan manajemen atas beban tanggung jawabnya. Target yang tepat untuk seluruh bagian dalam satu departemen. Informasi yang menggambarkan pengaruh keputusan yang diambil terhadap kinerja departemen.



Chenhall dan Morris (1986) menyimpulkan faktor penting yang menentukan kebermanfaatan sistem akuntansi manajemen adalah interdependensi pengambilan keputusan manajerial. Data akuntansi yang bersifat agregat, informasi yang terintegrasi merupakan fitur informasi akuntansi manajemen yang paling bermanfaat terutama untuk manajer yang kinerjanya terpengaruh oleh departemen lain yang terkait. Fitur ini juga dianggap sangat bermanfaat pada organisasi yang terdesentralisasi. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Soal 1 (Perbedaan Akuntansi Keuangan dan Akuntansi Manajemen) Puspita saat ini bekerja di sebuah hotel sebagai staf manajemen hotel. Ia ingin memperdalam pengetahuannya tentang manajemen hotel secara menyeluruh, hingga suatu saat dapat memimpin sebuah hotel. Sebuah lembaga pendidikan menawarkan dua jenis paket kursus, yaitu kursus akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen. Puspita membutuhkan informasi mengenai perbedaan dan keunggulan kedua jenis akuntansi ini



1.26



Akuntansi Manajemen 



dari anda, sehingga ia dapat memutuskan jenis kursus secara tepat sesuai kebutuhannya saat ini. Bantulah Puspita memahami perbedaan antara akuntansi keuangan dengan akuntansi manajemen. Perbedaan antara akuntansi keuangan dengan akuntansi manajemen: Pengguna Laporan Informasi akuntansi manajemen digunakan oleh manajer internal perusahaan, sementara informasi akuntansi keuangan digunakan oleh kelompok eksternal organisasi meliputi: kelompok pemegang saham, kreditor, investor dan lembaga pemerintah (Bapepam, Bank Indonesia, Otoritas pajak). b. Periode Pelaporan Periode pelaporan informasi akuntansi manajemen ditentukan oleh organisasi itu sendiri, sesuai dengan kebutuhan dan kesepakatan antar manajemen dalam organisasi. Sebaliknya, periode pelaporan dan format laporan informasi akuntansi keuangan telah diatur oleh organisasi profesi Ikatan Akuntan Indonesia melalui Standar Akuntansi Keuangan dan Badan Pengawas Pasar Modal bagi perusahaan yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia (BEI). Pengaturan periode dan format pelaporan bertujuan untuk menciptakan keseragaman. c. Isi Isi laporan akuntansi keuangan diatur oleh organisasi profesi Ikatan Akuntan Indonesia melalui Standar Akuntansi Keuangan (SAK), dan organisasi lainnya seperti Badan Pengawas Pasar Modal (BAPEPAM). Sebaliknya, isi laporan akuntansi manajemen sangat dipengaruhi oleh kebutuhan setiap fungsi dalam organisasi. Setiap perusahaan memiliki format laporan akuntansi manajemen yang berbeda dengan lainnya, sesuai dengan kebutuhan para manajernya. d. Fungsi Informasi akuntansi manajemen berfungsi menyediakan data dan informasi bagi para manajer dalam mengelola divisi yang menjadi tanggung jawabnya. Informasi akuntansi manajemen juga berfungsi membantu pelaksanaan tugas-tugas manajerial seperti: perencanaan, pengukuran dan pengendalian kinerja, dan pengambilan keputusan. Sedangkan Informasi akuntansi keuangan berfungsi sebagai alat pertanggungjawaban pengelola kepada pemilik atas sumber daya yang dipercayakan kepadanya. a.



 EKMA4314/MODUL 1



e.



1.27



Dimensi Waktu Informasi akuntansi manajemen menggunakan data masa lalu, masa kini dan masa depan untuk memfasilitasi aktivitas perencanaan jangka panjang dan jangka pendek, aktivitas pembuatan keputusan investasi dan aktivitas pengendalian. Sedangkan informasi akuntansi keuangan hanya menggunakan data masa lalu untuk melaporkan kinerja keuangan kepada pihak eksternal organisasi. f. Audit Informasi akuntansi keuangan menjadi subyek pemeriksaan oleh auditor independen, terutama perusahaan yang terdaftar di bursa saham. Pemeriksaan laporan keuangan ini dianggap perlu untuk memastikan bahwa isi laporan keuangan telah disajikan secara wajar sesuai dengan standar akuntansi. Sebaliknya, informasi akuntansi manajemen tidak menjadi subyek audit meskipun beberapa akun dalam laporan keuangan dihasilkan oleh sistem akuntansi manajemen. g. Akurasi Informasi akuntansi keuangan disajikan dengan mengikuti karakteristik kualitatif informasi salah satunya akurat. Informasi yang disajikan akurat dan menggambarkan dengan tepat posisi aset, kewajiban dan ekuitas pada satu waktu. Sebaliknya, informasi akuntansi manajemen lebih mengutamakan kecepatan informasi untuk pengambilan keputusan taktis, atau operasional harian meskipun akurasi informasinya tidak tinggi. h. Rinci Informasi akuntansi keuangan menggambarkan kinerja satu organisasi secara menyeluruh yang merupakan rangkuman dari kinerja semua fungsi dalam organisasi yang diukur dengan satuan moneter. Standar Akuntansi Keuangan mensyaratkan penggabungan laporan keuangan untuk semua entitas dalam satu kelompok organisasi menjadi satu laporan konsolidasi. Karenanya, informasi akuntansi keuangan merupakan informasi yang bersifat agregat dan komprehensif. Sebaliknya, informasi akuntansi manajemen berisi informasi rinci tentang fungsi/divisi dalam organisasi. Semua informasi yang disajikan berbentuk data rinci berdasarkan jenis kos (bahan baku, tenaga kerja dan overhead) per divisi untuk satu periode waktu tertentu.



1.28



Akuntansi Manajemen 



Soal 2 (Karakteristik Informasi Akuntansi Manajemen) Bagas, seorang staf akuntansi perusahaan yang memproduksi jus buah dalam kemasan. Bagas ditugaskan melakukan analisis biaya produksi jus tersebut, sebagai dasar menyusun anggaran produksi tahun depan. Data yang tersedia saat ini adalah data penjualan selama 5 tahun terakhir, pembelian bahan baku, kos bahan baku, kos tenaga kerja, kos overhead pabrik serta laporan keuangan yang terdiri dari neraca, laba rugi dan laporan aliran kas masing-masing selama 5 tahun. Bantulah Bagas menentukan jenis informasi yang dapat digunakan untuk menyusun anggaran produksi. Berikan penjelasan mengenai karakteristik informasi akuntansi manajemen, sehingga ia dapat menggunakan beragam informasi yang tersedia di perusahaan secara tepat. Petunjuk Jawaban Latihan Karakteristik dari informasi akuntansi manajemen yaitu informasi akuntansi manajemen lebih mengutamakan kecepatan informasi untuk pengambilan keputusan taktis, atau operasional harian yang dibutuhkan oleh akuntan manajemen meskipun akurasi informasinya tidak tinggi. R A NG KU M AN Akuntansi manajemen merupakan data kuantitatif finansial yang dihitung, disusun, dan di interpretasi untuk kepentingan pihak manajemen dalam organisasi di semua level. Akuntansi manajemen menyediakan data dan informasi untuk melakukan aktivitas manajerial perencanaan, pengukuran dan pengendalian kinerja, pengambilan keputusan, penetapan harga dan penentuan biayaserta pendapatan. Pengguna informasi akuntansi manajemen adalah pihak internal perusahaan meliputi dewan direksi, manajer semua lini dan fungsi serta serikat pekerja. Bentuk dan penyajian informasi akuntansi manajemen tidak diatur secara formal namun mengakomodasi kebutuhan para penggunanya. Alasan ini yang menyebabkan karakteristik informasi manajemen berbeda dengan informasi akuntansi keuangan. Keunikan inilah yang menjadikan informasi akuntansi manajemen menjadi informasi yang strategis bagi organisasi. Berbagai keputusan taktis dan strategis dapat dilakukan berdasarkan informasi akuntansi manajemen seperti penentuan produk unggulan, keputusan membuat sendiri atau



 EKMA4314/MODUL 1



1.29



outsourcing, keputusan menerima atau menolak pesanan khusus dan keputusan penetapan harga jual produk. Akuntansi keuangan menyajikan informasi keuangan yang akan diperiksa oleh auditor independen. Bentuk, susunan dan isi laporan diatur dalam Standar Akuntansi Keuangan dan Bapepam. Informasi akuntansi keuangan ini ditujukan kepada pihak eksternal organisasi dan menjadi alat pertanggungjawaban manajemen atas pengelolaan sumber daya organisasi kepada pemilik. Persaingan global, pertumbuhan sektor industri jasa, perkembangan teknologi informasi, dan perkembangan teknologi pabrikasi menjadi beberapa faktor yang mendorong perkembangan sistem informasi akuntansi manajemen hingga munculnya konsep, pendekatan, teknik alokasi dan metode analisis yang menghasilkan informasi biaya yang lebih akurat. TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1)



Peran utama akuntan manajemen dalam aktivitas perencanaan adalah .... A. menyiapkan skedul penyusutan aktiva tetap B. menjelaskan laporan kinerja bulanan divisi C. menyiapkan perbandingan biaya dari dua produsen bahan baku yang digunakan perusahaan D. menyiapkan anggaran perusahaan



2)



Peran utama akuntan manajemen dalam aktivitas penilaian kinerja adalah .... A. menyiapkan skedul piutang B. menyiapkan analisis usulan investasi yang diajukan oleh manajer pusat investasi C. menginterpretasi perbedaan antara hasil aktual dengan jumlah yang dianggarkan dalam laporan kinerja bulanan D. menyiapkan perbandingan biaya dari dua produsen bahan baku yang digunakan perusahaan



1.30



Akuntansi Manajemen 



3)



Berikut ini adalah rincian tugas seorang akuntan manajemen, kecuali .... A. membuat laporan penjualan bulanan untuk wakil direktur pemasaran B. membuat laporan yang menunjukkan penurunan penjualan produk relatif terhadap tahun lalu untuk wakil direktur pemasaran C. mereviu strategi dari lini-lini bisnis yang berbeda D. menilai profitabilitas berbagai produk



4)



Laporan keuangan berisi.... A. kinerja setiap segmen bisnis B. informasi tentang kinerja masa lalu dan masa depan C. kinerja masa lalu perusahaan D. perbandingan anggaran



5)



Berikut ini adalah rincian tugas akuntan manajemen sebagai pencatat angka (score keeping), kecuali .... A. menyusun anggaran B. mencatat realisasi anggaran C. melakukan analisis variansi D. berkomunikasi dengan investor



6)



Laba kontribusi adalah laba yang diperoleh dengan formula .... A. harga jual – kos produksi B. harga jual – kos produk terjual C. harga jual – kos tetap D. harga jual – kos variabel



7)



Salah satu informasi akuntansi manajemen yang relevan dalam pengambilan keputusan menutup/menghentikan aktivitas sebuah divisi adalah .... A. biaya tetap B. biaya variabel C. biaya produksi D. harga jual



8)



Berikut ini merupakan tujuan utama Just in Time Manufacturing, kecuali .... A. mengurangi kos tenaga kerja B. mengurangi kos persediaan C. mengurangi kos tetap D. meningkatkan harga jual



1.31



 EKMA4314/MODUL 1



9)



Berikut ini adalah tujuan penerapan Total Quality Management, kecuali .... A. perbaikan kualitas produk akhir B. zerro defect C. perbaikan kualitas di setiap fase proses produksi D. penentuan biaya berbagai aktivitas dan membedakan biaya bernilai tambah dari biaya tidak bernilai tambah.



10) Berikut ini adalah pengertian Zero defect, kecuali .... A. tidak ada produk salah akibat kesalahan internal organisasi B. perencanaan produksi yang terpadu dan terkoordinasi C. tidak ada produk salah akibat kesalahan spesifikasi material D. tidak ada produk cacat akibat kesalahan pelanggan



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



1.32



Akuntansi Manajemen 



Kegiatan Belajar 2



Laporan Keuangan dan Manfaat Laporan Keuangan



L



aporan keuangan menjadi sumber informasi bagi akuntan manajemen. Oleh karena itu, pemahaman atas laporan keuangan dan pelaporan keuangan akan membantu memahami tugas dan fungsi akuntan manajemen dalam aktivitas manajerial organisasi. Bagian ini membahas proses penyajian laporan keuangan, manfaat, pengguna berikut kepentingannya. Acuan pembahasan ini adalah Standar Akuntansi Keuangan (SAK) dan Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan (PSAK) No.1. Pemanfaatan informasi akuntansi dalam bentuk analisis rasio keuangan dijelaskan berikutnya. Bagian akhir kegiatan belajar ini membahas kajian empiris tentang manfaat rasio keuangan dalam memprediksi fenomena kebangkrutan, arus kas masa depan, dan memprediksi return saham. A. LAPORAN KEUANGAN Laporan keuangan merupakan produk akhir sebuah siklus akuntansi. Siklus akuntansi dimulai dari adanya bukti transaksi yang menjadi dasar pencatatan pertama dalam buku jurnal. Transaksi yang dicatat dalam jurnal secara berkala dipindahkan informasinya ke dalam buku besar sesuai dengan jenis transaksi. Berdasarkan informasi yang ada di buku besar dapat disusun laporan keuangan dengan bantuan kertas kerja (worksheet). Proses pelaporan keuangan dapat dilihat pada Gambar 1.1 berikut ini. Bukti



Jurnal



Buku Besar



Laporan Keuangan



Jurnal Penyesuaian Gambar 1.1. Proses Pelaporan Keuangan



 EKMA4314/MODUL 1



1.33



Standar Akuntansi Keuangan menyatakan tujuan laporan keuangan adalah untuk menyajikan informasi yang menyangkut posisi keuangan, kinerja keuangan serta perubahan posisi keuangan suatu perusahaan yang bermanfaat bagi sejumlah besar pemakai dalam pengambilan keputusan. Tujuan laporan Keuangan menurut PSAK No. l adalah. 1. memberikan informasi keuangan yang dapat dipercaya mengenai aset, kewajiban, dan modal suatu perusahaan; 2. memberikan informasi keuangan yang membantu pemakai laporan keuangan untuk menaksir kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba; 3. memberikan informasi yang dapat dipercaya mengenai perubahan dalam aset neto (aktiva dikurangi kewajiban) suatu perusahaan yang timbul dari kegiatan usaha dalam rangka mencari laba; 4. memberikan informasi penting lainnya mengenai perubahan dalam aset dan kewajiban suatu perusahaan, seperti informasi mengenai aktivitas pembiayaan dan investasi; 5. mengemukakan informasi lainnya yang berhubungan dengan laporan keuangan yang relevan untuk kebutuhan pemakai laporan, seperti informasi tentang kebijakan akuntansi yang dianut perusahaan. Laporan keuangan yang disusun untuk tujuan ini memenuhi kebutuhan bersama sebagian besar pemakai. Laporan keuangan tidak menyediakan semua informasi yang mungkin dibutuhkan pemakai dalam pengambilan keputusan ekonomi. Perusahaan tidak diwajibkan menyediakan informasi non keuangan. Pengguna laporan keuangan meliputi investor, karyawan, kreditor, para konsumen, pemerintah, dan masyarakat luas. Setiap pengguna laporan keuangan memiliki kepentingan yang berbeda atas laporan keuangan tersebut. Perbedaan tujuan penggunaan ini secara jelas dinyatakan dalam SAK, seperti yang diuraikan berikut ini. 1. Investor Para investor berkepentingan terhadap risiko yang melekat dan hasil pengembangan dari investasi yang dilakukannya. Investor membutuhkan informasi untuk membantu menentukan membeli, menahan atau menjual investasi tersebut. Investor juga berkepentingan dengan kemampuan perusahaan dalam membayar dividen.



1.34



2.



3. 4.



5.



6.



7.



8.



Akuntansi Manajemen 



Kreditor Kreditor harus memiliki keyakinan bahwa pinjaman berikut bunga dapat dibayarkan tepat waktu. Pemasok dan kreditor usaha lainnya Informasi keuangan penting untuk menilai solvabilitas perusahaan. Pemegang saham Pemegang saham berkepentingan dengan informasi tentang pertumbuhan perusahaan, pembagian keuntungan, dan penambahan modal untuk rencana bisnis masa depan. Pelanggan Pelanggan berkepentingan dengan informasi tentang kelangsungan hidup perusahaan, terutama jika terikat dalam perjanjian jangka panjang. Pemerintah Pemerintah berkepentingan dengan alokasi sumber daya dan aktivitas perusahaan, penetapan kebijakan pajak, dan dasar penyusunan statistik pendapatan nasional. Karyawan Karyawan berkepentingan dengan informasi tentang stabilitas dan profitabilitas perusahaan yang menjadi dasar menilai kemampuan perusahaan memberikan balas jasa, manfaat pensiun, dan kesempatan untuk terus bekerja. Masyarakat Laporan keuangan menyediakan informasi kecenderungan (trend) dan perkembangan terkini posisi kesejahteraan perusahaan berikut rangkaian aktivitasnya bagi masyarakat.



B. KARAKTERISTIK KUALITATIF LAPORAN KEUANGAN Karakteristik kualitatif merupakan ciri khusus yang membuat informasi dalam laporan keuangan bermanfaat bagi pemakai. Terdapat empat karakteristik utama informasi laporan keuangan, yaitu sebagai berikut. 1.



Dapat Dipahami/Dimengerti Informasi akuntansi bermanfaat bila dapat dipahami oleh pemakainya. Ada dua hal penting dalam menginterpretasikan karakteristik ini, pertama informasinya harus mudah dicerna dan kedua, pengguna haruslah mereka



 EKMA4314/MODUL 1



1.35



yang memahami akuntansi dan mau belajar untuk memahami informasi akuntansi. 2.



Relevan Informasi akuntansi memenuhi kualitas relevan jika informasinya berguna untuk evaluasi masa lalu dan masa kini, atau untuk memprediksi posisi dan kinerja keuangan di masa depan. 3.



Andal Informasi tidak menyesatkan, bebas kesalahan material, dan dapat diandalkan. Kualitas andal dipengaruhi oleh karakteristik berikut. a. Penyajian jujur, informasi menggambarkan transaksi yang jujur dan wajar. b. Substansi mengungguli bentuk, peristiwa dicatat dan disajikan sesuai dengan substansi dan realitas ekonomi bukan hanya dasar hukum. c. Netralitas, informasi dibuat untuk kebutuhan umum pemakai. d. Pertimbangan sehat, ketidakpastian diatasi berdasarkan pertimbangan yang sehat dalam penyusunan laporan keuangan. e. Lengkap, informasi keuangan dianggap lengkap bila memenuhi seluruh karakteristik kualitatif dan memenuhi standar pengungkapan laporan keuangan. 4.



Dapat diperbandingkan Laporan keuangan harus dapat diperbandingkan antarperiode untuk mengetahui kecenderungan (trend) posisi dan kinerja keuangan. C. JENIS LAPORAN KEUANGAN Pemahaman laporan keuangan dengan baik akan mempermudah memahami konsep-konsep akuntansi manajemen. Laporan keuangan merupakan sumber yang akan digunakan untuk menjelaskan informasi keuangan. Standar Akuntansi Keuangan (SAK) menyebutkan seperangkat laporan keuangan terdiri dari berikut ini. 1.



Neraca Merupakan laporan keuangan yang menyajikan informasi mengenai posisi keuangan (aset, kewajiban, dan ekuitas) perusahaan pada tanggal



1.36



Akuntansi Manajemen 



tertentu. Aset disajikan sesuai urutan likuiditasnya. Neraca memiliki tiga unsur berikut ini. a. Aset, merupakan sumber daya yang dikuasai perusahaan. Aktiva terdiri dari berikut ini. 1) Aset lancar, yaitu aset yang manfaat ekonominya diharapkan akan diperoleh dalam waktu satu tahun atau kurang (siklus operasi normal), misalnya kas, surat berharga, persediaan, piutang dan biaya dibayar di muka. 2) Investasi jangka panjang, yaitu penanaman modal yang biasanya dilakukan dengan tujuan memperoleh penghasilan tetap atau untuk menguasai perusahaan lain dan jangka waktunya lebih dari satu tahun. Contoh akun ini adalah investasi saham dan investasi obligasi. 3) Aset tetap, yaitu aset berwujud, digunakan dalam operasi normal perusahaan dan memberikan manfaat ekonomi lebih dari satu tahun. Contoh akun ini adalah gedung, tanah, kendaraan, mesin dan peralatan. 4) Aset tidak berwujud, yaitu aset yang berbentuk hak istimewa yang memiliki manfaat ekonomi bagi perusahaan dalam jangka waktu lebih dari satu tahun. Contoh akun ini adalah patent, goodwill, royalty, copyright, franchise dan lisensi. b. Kewajiban, merupakan utang perusahaan saat ini. Termasuk dalam kelompok kewajiban sebagai berikut. 1) Kewajiban lancar, yaitu kewajiban yang penyelesaiannya dilakukan paling lama satu tahun. Penyelesaian kewajiban akan menimbulkan aliran kas keluar atau pengorbanan manfaat ekonomi atas sumber daya milik perusahaan. Termasuk dalam kelompok kewajiban lancar adalah utang dagang, utang wesel, utang gaji dan upah, utang pajak, dan utang biaya. 2) Kewajiban jangka panjang, yaitu kewajiban yang penyelesaiannya dilakukan lebih dari satu tahun. Seperti halnya kewajiban jangka pendek, pelunasan kewajiban jangka panjang akan menimbulkan aliran kas keluar atau berkurangnya manfaat ekonomis atas sumber daya milik perusahaan. Termasuk dalam kelompok kewajiban jangka panjang adalah utang obligasi, utang hipotik, utang bank atau kredit investasi.



 EKMA4314/MODUL 1



c.



1.37



3) Kewajiban lain-lain, yaitu kewajiban yang tidak termasuk dalam kewajiban jangka pendek maupun jangka panjang. Contoh kelompok akun ini adalah utang kepada pemegang saham. Ekuitas, merupakan bagian hak pemilik yang merupakan selisih antara aset dengan kewajiban. Ekuitas terdiri dari: 1) ekuitas berasal dari setoran pemilik; dan 2) ekuitas berasal dari hasil operasi, yaitu laba ditahan.



2.



Laporan Laba Rugi Laporan laba rugi merupakan laporan yang menggambarkan informasi tentang potensi (kemampuan) perusahaan dalam menghasilkan laba selama periode tertentu. Laba yang dihasilkan dari bagian akhir laporan ini selanjutnya dipindahkan informasinya ke neraca pada pos ekuitas. Unsurunsur laporan laba rugi adalah sebagai berikut. a. Pendapatan (Income), berasal dari dua macam, yaitu: 1) pendapatan dari aktivitas utama perusahaan, seperti penjualan produk/jasa perusahaan, pendapatan bunga, dividen, royalti, dan sewa; 2) pendapatan dari keuntungan (gains), merupakan pendapatan dari aktivitas tidak rutin perusahaan, seperti kenaikan jumlah aset jangka panjang, keuntungan yang timbul dari aktivitas pengalihan aset lancar, dan lain-lain. b. Biaya (expense) merupakan pengorbanan manfaat ekonomis, terdiri dari dua jenis, yaitu: 1) beban yang timbul dalam pelaksanaan aktivitas perusahaan rutin; dan 2) kerugian yang timbul dari aktivitas yang jarang terjadi seperti bencana alam, banjir atau pelepasan aktiva tetap. 3.



Laporan Aliran Kas PSAK No. 2 menegaskan kewajiban bagi setiap perusahaan publik untuk menyajikan laporan arus kas. Informasi arus kas bermanfaat bagi pemakai laporan keuangan sebagai dasar menilai kemampuan perusahaan untuk menghasilkan kas dan setara kas dan menilai kebutuhan perusahaan untuk menggunakan arus kas tersebut. Laporan arus kas mulai diwajibkan sejak 7 September 1994, dan merupakan bagian dari laporan keuangan yang tidak



1.38



Akuntansi Manajemen 



terpisahkan. Laporan arus kas disajikan dengan membagi arus kas masuk dan keluar berdasarkan tiga aktivitas, yaitu sebagai berikut. a. Aktivitas operasi Merupakan arus kas yang diterima dari aktivitas utama penghasil pendapatan perusahaan seperti penerimaan kas dari penjualan barang dan jasa, penerimaan dari royalti, komisi, pembayaran kas kepada pemasok barang dan jasa, pembayaran gaji, dan upah kepada karyawan. b. Aktivitas investasi Merupakan arus kas yang diterima dan dikeluarkan untuk memperoleh sumber daya yang menghasilkan pendapatan dan arus kas masa depan. Contoh aktivitas ini, pembayaran kas untuk pembelian aset tetap, aset tidak berwujud, dan aset jangka panjang lainnya. Penerimaan kas dari penjualan tanah, bangunan, dan peralatan. c. Aktivitas pendanaan Merupakan arus kas yang timbul dari klaim terhadap arus masa depan oleh para pemasok modal perusahaan. Penerimaan kas dari emisi obligasi, pinjaman, wesel, dan pinjaman lainnya. Sedangkan pembayaran kas untuk pelunasan pinjaman, pembayaran kas untuk menebus saham perusahaan. 4.



Analisis Laporan Keuangan Pengguna laporan keuangan baik internal maupun eksternal organisasi dapat memanfaatkan informasinya dengan cara menganalisis laporan keuangan. Bapepam mewajibkan perusahaan yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia menyertakan rasio keuangan yang relevan sesuai dengan Keputusan Ketua Bapepam Nomor KEP-51/PM/1996 tanggal 17 Januari 1996. Analisis laporan keuangan memiliki manfaat untuk: a. manajemen, analisis laporan keuangan bermanfaat untuk mengevaluasi kinerja divisi, organisasi, penentuan kompensasi dan pengembangan karier; b. pemegang saham, analisis laporan keuangan ini bermanfaat untuk mengetahui kinerja organisasi, pendapatan dan status kemajuan investasi; c. kreditor, analisis laporan keuangan bermanfaat mengetahui kemampuan organisasi untuk melunasi hutang beserta bunganya; d. pemerintah, analisis laporan keuangan bermanfaat untuk menentukan kebijakan perpajakan dan penentuan tarif;



1.39



 EKMA4314/MODUL 1



e.



karyawan, analisis ini bermanfaat untuk menentukan tarif bonus, gaji dan kesejahteraan lainnya.



Teknik analisis laporan keuangan yang paling banyak digunakan adalah analisis rasio. Machfoed dan Mahmudi (2003) menjelaskan 6 kelompok rasio keuangan. a. Rasio likuiditas, merupakan rasio yang menunjukkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka pendeknya. Untuk mengukur likuiditas, dapat menggunakan rasio berikut ini. 1) Rasio Lancar (Current ratio), memperlihatkan kemampuan perusahaan memenuhi kewajiban jangka pendeknya. Semakin tinggi angka rasio maka likuiditas perusahaan semakin tinggi. Current ratio diukur dengan rumus berikut. Current ratio



=



Aset lancar ------------------Utang lancar



2) Rasio Kas (Cash ratio), memperlihatkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka pendeknya dengan sumber dana kas dan Modal saham (efek). Semakin tinggi angka rasio berarti likuiditas perusahaan tinggi. Cash ratio dihitung dengan rumus berikut. Cash ratio



=



Kas + Modal Saham ------------------Utang lancar



3) Rasio Cepat (Quick ratio), memperlihatkan kemampuan perusahaan memenuhi kewajiban jangka pendeknya dengan menggunakan aset likuid yang tersedia saat itu. Semakin tinggi angka rasio, memperlihatkan likuiditas dari aset lancar yang dimiliki perusahaan tinggi. Quick ratio dihitung dengan menggunakan rumus berikut. Quick ratio



=



Aset lancar - Persediaan ----------------------------------Utang lancar



1.40



Akuntansi Manajemen 



4) Rasio Modal Kerja Terhadap Total Aset (Working capital to total asset ratio), memperlihatkan likuiditas modal kerja yang dimiliki perusahaan terhadap total aktivanya. Working capital to total asset ratio dihitung dengan menggunakan rumus: Working capital to total assets



b.



Aset lancar–Utang lancar ----------------------------------Total Aset



Rasio solvabilitas, merupakan rasio yang digunakan untuk menilai kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban baik jangka pendek maupun jangka panjang ketika harus dilikuidasi. Rasio solvabilitas diperoleh dengan membandingkan total aset dengan total kewajiban. Makin tinggi angka rasio, memperlihatkan solvabilitas perusahaan tinggi. Rasio solvabilitas



c.



=



=



Total Utang ------------------Total Aset



Rasio utang, memperlihatkan kemampuan perusahaan untuk membayar utang-utangnya. Rasio utang dapat dihitung dengan rasio berikut ini 1) Total debt to equity ratio, memperlihatkan setiap rupiah yang digunakan sebagai jaminan utang perusahaan. Makin kecil angka rasio, makin tinggi kemampuan perusahaan membayar utangnya dari modal sendiri. Rasio ini diukur dengan formula: Total debt to equity ratio



=



Total Utang -----------------Modal Saham



2) Total debt to total capital asset ratio, adalah rasio yang memperlihatkan bagian aset modal yang digunakan untuk menjamin utang perusahaan. Rasio ini dihitung dengan formula: Total debt to total capital asset ratio



=



Total Utang -----------------Modal Kerja



1.41



 EKMA4314/MODUL 1



3) Times interest earned ratio memperlihatkan kemampuan perusahaan untuk membayar bunga utang jangka panjang dari keuntungan perusahaan. Rasio ini dihitung dengan cara:



Times interest earned ratio



d.



=



Laba sebelum bunga dan pajak ---------------------------Beban Bunga



Rasio aktivitas, memperlihatkan efektivitas penggunaan sumber daya yang ada pada perusahaan. Rasio aktivitas diukur mencakup rasio berikut. 1) Rasio perputaran aset, memperlihatkan kemampuan modal yang diinvestasikan menghasilkan pendapatan. Semakin tinggi angka rasio, makin tinggi kemampuan modal menghasilkan pendapatan. Rasio perputaran aktiva dapat dihitung dengan rumus berikut ini Rasio perputaran aktiva



Penjualan netto ---------------------Total aset



=



2) Rasio piutang memperlihatkan besarnya dana yang tertanam dalam piutang. Makin tinggi angka rasio memperlihatkan tingginya dana yang tertanam dalam satu periode tertentu. Rasio perputaran piutang



=



Penjualan kredit -----------------------Piutang rata-rata



3) Periode rata-rata pengembalian piutang memperlihatkan kecepatan pelunasan piutang oleh pelanggan. Makin tinggi angka rasio, memperlihatkan efektivitas pengelolaan piutang oleh perusahaan. Rata-rata pengembalian piutang



=



Piutang rata-rata ------------------------ x 360 hari Penjualan kredit



4) Perputaran persediaan memperlihatkan efisiensi penggunaan persediaan atau mengukur kemampuan dana yang tertanam dalam persediaan untuk berputar dalam satu periode tertentu. Makin tinggi



1.42



Akuntansi Manajemen 



tingkat perputaran, memperlihatkan makin efisien penggunaan sumber dayanya. Perputaran persediaan dapat diukur dengan rumus berikut ini. Perputaran persediaan



=



Kos Produk Terjual (HPP) --------------------------Persediaan rata-rata



5) Avarage day's inventory adalah rasio yang digunakan untuk menghitung rata-rata periode menahan persediaan dalam gudang. Makin tinggi angka rasionya, makin tidak efisien penggunaan sumber daya perusahaan. Avarage day's inventory



e.



=



Persediaan rata-rata -------------------------------Kos Produk Terjual (HPP)



x 360 hari



Rasio laba, memperlihatkan kemampuan perusahaan dalam memperoleh laba. Rasio keuntungan dapat dihitung dengan menggunakan rasio berikut. 1) Net profit margin (NPM), mengukur laba bersih yang dihasilkan dari setiap penjualan yang dilakukan. Makin tinggi angka rasio, memperlihatkan kemampuan memperoleh laba neto adalah tinggi. Rasio NPM dihitung dengan formula berikut. Net Profit Margin



=



Laba Bersih setelah pajak -----------------------------------Penjualan Bersih



2) Return on Assets (ROA), mengukur seberapa efektif perusahaan memanfaatkan sumber ekonomi yang ada untuk menciptakan laba. Rumus ROA dihitung dengan rumus berikut ini. ROA



=



Laba Bersih ------------------Total Aset



3) Return on Equity (ROE), mengukur seberapa efektif perusahaan memanfaatkan kontribusi dari pemilik perusahaan atau seberapa



1.43



 EKMA4314/MODUL 1



efektif perusahaan menggunakan sumber-sumber lain untuk keputusan pemilik perusahaan. Rasio ROE dihitung dengan rumus berikut ini. ROE



f.



=



Laba Bersih --------------------------Total Ekuitas



Rasio rentabilitas, merupakan ukuran kemampuan perusahaan menggunakan modalnya untuk memperoleh laba. Rasio rentabilitas diukur dengan menggunakan formula berikut. Rasio Rentabilitas



=



Laba bersih setelah pajak ---------------------------------------- x 100% Utang lancar



Contoh Kasus 2 - 1 : Analisis laporan keuangan PT. Ditiasa mempunyai neraca periode 31 Desember 2008 berikut ini. PT. DITIASA NERACA PER 31 DESEMBER 2008 (dalam ribuan rupiah) Kas Piutang Cadangan penghapusan piutang Persediaan Aset tetap Akumulasi penyusutan Jumlah aset Utang dagang Utang obligasi Modal saham Laba ditahan Jumlah utang



31 Desember 2008 1.500 7.500 (750) 6.000 20.000 (5.000) ------------ + 29.250 -------------4.000 8.000 6.000 11.250 ----------- + 29.250 -------------



1.44



Akuntansi Manajemen 



Laporan Laba Rugi 2008, disajikan berikut ini PT DITIASA LAPORAN LABA RUGI Untuk periode yang berakhir per 31 DESEMBER 2008 (Dalam Ribuan Rupiah) Penjualan Persediaan awal Pembelian Barang siap dijual Persediaan akhir



1.500 800 500 1.300 (600) ----------- +



Harga Pokok Penjualan Laba kotor Biaya operasi Penghapusan piutang Penyusutan aktiva tetap Biaya penjualan Biaya operasi lain



700 ------------ 800 75 200 100 150 ----------- +



Total biaya operasi



(525) ----------- 275



Laba bersih



Perhitungan rasio-rasio keuangan Rasio & formula



Perhitungan



Hasil



1. Rasio likuiditas a. Rasio lancar = Aset lancar Utang lancar



1.500 + (7.500-750) + 6.000 4.000



3,56



1.500 + 6.000 4.000



1,88



12.000 29.250



0,41



12.000 6.000



2



b.Rasio Kas = Kas + Modal Saham Utang Lancar 2. Rasio Solvabillitas Rasio Solvabilitas = Total Utang Total Aset 3. Rasio Utang Rasio Total Debt to Equity = Total Utang Modal Saham



1.45



 EKMA4314/MODUL 1



4. Rasio Aktivitas Rasio Perputaran Aktiva = Penjualan Bersih Total Aset 5. Rasio Laba Return On Asset = Laba Bersih Total Aset 6. Rasio Rentabilitas Rasio Rentabilitas = Laba bersih setelah pajak Utang Lancar



1.500 29.250



0,05



275 29.250



0,009



275 4.000



0,07



D. RISET-RISET EMPIRIS TENTANG RASIO KEUANGAN Banyak riset empiris telah menguji manfaat informasi akuntansi dengan menggunakan rasio keuangan. Rasio keuangan ini diturunkan dari laporan keuangan Neraca, laporan laba rugi, dan laporan aliran/arus kas. Kajian manfaat informasi akuntansi dilakukan dengan menguji kekuatan hubungan rasio dengan fenomena ekonomi tertentu. Beberapa penelitian monumental yang menimbulkan gagasan penelitian sejenis ini, di antaranya berikut ini. 1. Altman (1968) menguji manfaat rasio keuangan untuk memprediksi kebangkrutan. Penelitian ini menggunakan sampel 66 perusahaan (33 perusahaan bangkrut dan 33 lainnya tidak bangkrut). Lima rasio keuangan yang dijadikan prediktor kebangkrutan, yaitu rasio profitabilitas, likuiditas, dan solvency. Hasil penelitian memperlihatkan rasio keuangan ini mampu memprediksi kebangkrutan dengan tingkat akurasi 95% pada satu tahun sebelum bangkrut, 72% di dua tahun sebelum bangkrut, 48% akurat di tiga tahun sebelum bangkrut dan 29 % akurat di empat tahun sebelum bangkrut dan 36 % akurat di lima tahun sebelum bangkrut. Penurunan ini memperlihatkan kemampuan prediksi menurun jika jangka waktu prediksi makin panjang. 2. Parawiyati dkk (2000) meneliti penggunaan informasi keuangan untuk memprediksi keuntungan investasi bagi investor di pasar modal berdasarkan data laporan keuangan 48 perusahaan manufaktur yang terdaftar di BEI mulai tahun 1989 - 1994. Informasi keuangan yang digunakan adalah piutang, persediaan, biaya administrasi dan penjualan,



1.46



3.



Akuntansi Manajemen 



serta rasio laba kotor terhadap penjualan. Informasi keuangan ini digunakan untuk mengestimasi laba dan arus kas untuk empat tahun ke depan. Hasil penelitian ini membuktikan bahwa variabel laporan keuangan (piutang, persediaan, biaya administrasi dan penjualan, serta rasio laba kotor terhadap penjualan) mampu memprediksi laba dan arus kas satu tahun, dua tahun, dan empat tahun berikutnya. Ou dan Penman (1989) menguji manfaat rasio keuangan untuk memprediksi keuntungan investasi saham. Peneliti menguji dua periode yang berbeda, periode tahun amatan 1965 hingga 1972, dan periode Tahun 1973 hingga Tahun 1977. Dari 68 rasio yang diuji, hanya 16 rasio mampu memprediksi keuntungan saham di Tahun 1965 hingga 1972, dan 18 rasio keuangan mampu memprediksi keuntungan saham periode 1973-1977.



Hasil penelitian di atas, jelas memperlihatkan manfaat rasio keuangan sebagai alat untuk memprediksi/mengestimasi arus kas dan keuntungan saham di masa depan. Analisis rasio juga mampu memprediksi kebangkrutan suatu perusahaan di tahun depan. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Soal 1: Analisis rasio yang tepat untuk kelompok pengguna laporan keuangan tertentu PT. Chiko adalah perusahaan dagang yang berencana memasok produk beras ke PT. Yales di Jakarta. Bram, merupakan staf marketing, bertugas menilai kelayakan setiap pelanggan baru sehingga kerugian akibat gagal bayar dapat diminimalkan. Dua bulan yang lalu, PT. Yales mengirimkan permintaan beras kepada PT. Chiko dalam jumlah besar, dan berjanji akan melakukan pembayaran 2 bulan setelah tanggal pengiriman barang. Tidak semua permintaan barang direalisasi, tergantung dari studi kelayakan pelanggan oleh pihak marketing dan akuntansi. Informasi apa saja yang diperlukan untuk menilai kelayakan PT. Yales untuk menjadi distributor PT. Chiko? Analisis rasio apa sajakah yang dapat digunakan untuk memberikan rekomendasi menerima atau menolak permintaan barang dari PT. Yales?



 EKMA4314/MODUL 1



1.47



Petunjuk Jawaban Latihan 1) Rasio Lancar (Current ratio), memperlihatkan kemampuan perusahaan memenuhi kewajiban jangka pendeknya. Semakin tinggi angka rasio maka likuiditas perusahaan semakin tinggi. 2) Rasio Cepat (Quick ratio), memperlihatkan kemampuan perusahaan memenuhi kewajiban jangka pendeknya dengan menggunakan aset likuid yang tersedia saat itu. Semakin tinggi angka rasio, memperlihatkan likuiditas dari aset lancar yang dimiliki perusahaan tinggi. 3) Total debt to equity ratio, memperlihatkan setiap rupiah yang digunakan sebagai jaminan utang perusahaan. Makin kecil angka rasio, makin tinggi kemampuan perusahaan membayar utangnya dari modal sendiri. 4) Rasio solvabilitas, merupakan rasio yang digunakan untuk menilai kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban baik jangka pendek maupun jangka panjang ketika harus dilikuidasi. Rasio solvabilitas diperoleh dengan membandingkan total aset dengan total kewajiban. Makin tinggi angka rasio, memperlihatkan solvabilitas perusahaan tinggi. 5) Times interest earned ratio memperlihatkan kemampuan perusahaan untuk membayar bunga utang jangka panjang dari keuntungan perusahaan. 6) Rasio perputaran aset, memperlihatkan kemampuan modal yang diinvestasikan menghasilkan pendapatan. Semakin tinggi angka rasio, makin tinggi kemampuan modal menghasilkan pendapatan. 7) Perputaran persediaan memperlihatkan efisiensi penggunaan persediaan atau mengukur kemampuan dana yang tertanam dalam persediaan untuk berputar dalam satu periode tertentu. Makin tinggi tingkat perputaran, memperlihatkan makin efisien penggunaan sumber dayanya. 8) Net profit margin (NPM), mengukur laba bersih yang dihasilkan dari setiap penjualan yang dilakukan. Makin tinggi angka rasio, memperlihatkan kemampuan memperoleh laba neto adalah tinggi.



1.48



Akuntansi Manajemen 



R A NG KU M AN Laporan keuangan merupakan laporan kinerja perusahaan yang disajikan untuk pihak eksternal perusahaan. PSAK No. 1 menyebutkan 5 manfaat laporan keuangan bagi sekelompok pengguna umum. Standar Akuntansi Keuangan mengatur tata cara pencatatan, pengklasifikasian, dan penyajian informasi akuntansi dalam seperangkat laporan keuangan neraca, laporan laba rugi, dan laporan aliran kas. Informasi akuntansi yang dapat disajikan dalam laporan keuangan harus memenuhi standar kualitas yang disebut karakteristik kualitatif informasi sehingga informasi yang dihasilkan bermanfaat bagi para penggunanya. Agar bermanfaat, informasi akuntansi harus dapat dipahami oleh penggunanya, informasinya relevan, disajikan secara netral dan informasinya harus dapat diperbandingkan. Ringkasan rasio disajikan berikut ini Rasio Rasio likuiditas Rasio lancar



Perhitungan



Rasio cepat



(Aset lancar - Persediaan) -----------------------------utang lancar



Mengukur kemampuan perusahaan melunasi utang jangka pendek dengan aktiva yang paling likuid.



Perputaran piutang



Penjualan kredit -----------------------------Piutang rata-rata



Makin kecil angkanya, makin cepat perputaran piutang makin likuid, makin baik.



Rata-rata umur piutang



365 -----------------------------Perputaran piutang



Mengukur kecepatan perubahan dari piutang menjadi kas.



Perputaran aset tetap



Penjualan -----------------------------Aset tetap



Mengukur kemampuan perusahaan menghasilkan penjualan berdasarkan aset tetap milik perusahaan.



Perputaran total aset



Penjualan ------------------------------



Mengukur efektivitas penggunaan total aset untuk



Aset lancar ---------------------------utang lancar



Arti Mengukur kemampuan perusahaan melunasi utang jangka pendeknya dengan aset lancarnya.



Rasio Aktivitas:



1.49



 EKMA4314/MODUL 1



Total aset



menghasilkan penjualan



Rasio Utang Total utang terhadap total aset Time interest earned (TIE).



Fixed Charge coverage



Total utang -----------------------------Total aset EBIT ---------------------------bunga EBIT + Biaya Sewa -------------------------Bunga + biaya sewa



Mengukur likuiditas jangka panjang perusahaan. Mengukur kemampuan perusahaan membayar hutang/beban bunga dengan laba sebelum bunga pajak. Mengukur kemampuan Perusahaan membayar beban Tetap total, termasuk biaya sewa.



Rasio Profitabilitas Profit margin Return on Aset



Laba bersih -------------------------Penjualan Laba bersih -------------------------Total aset



Mengukur kemampuan perusahaan menghasilkan laba yang tinggi pada tingkat penjualan tertentu. Mengukur kemampuan perusahaan menghasilkan laba pada tingkat aktiva tertentu. Rasio ini sama dengan ROI, makin tinggi makin baik.



Laba bersih --------------------Modal saham



Mengukur kemampuan perusahaan menghasilkan laba pada tingkat modal saham tertentu.



Price earning Ratio



Harga saham per lembar -----------------------------------Laba per lembar saham



Menilai harga saham relative terhadap labanya.



Dividend yield



Dividen per lembar saham ------------------------------------Harga pasar saham per lembar



Menilai prospek pertumbuhan perusahaan. Makin rendah angkanya, berarti dividen tidak dibagikan dan diinvestasikan kembali , memperlihatkan perusahaan yang baik.



Rasio pembayaran dividen



Dividen per lembar saham -------------------------------------Laba per lembar saham



Makin rendah angkanya, makin baik, identik dengan perusahaan yang bertumbuh dan prospektif.



Return on Equity



1.50



Akuntansi Manajemen 



TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Di antara pos-pos berikut yang tidak termasuk dalam akun riil adalah .... A. penjualan B. utang jangka pendek C. cadangan penghapusan piutang D. modal saham 2) Di antara laporan keuangan berikut yang disajikan dengan pendekatan kas (cash basis) adalah .... A. laporan laba rugi B. laporan laba di tahan C. neraca D. laporan aliran kas 3) Informasi akuntansi harus memiliki karakteristik kualitatif berikut ini, kecuali .... A. keterpahaman B. relevan C. andal D. teliti 4) Informasi akuntansi harus memiliki karakteristik kualitatif andal. Kualitas andal dipengaruhi oleh karakteristik berikut ini, kecuali .... A. penyajian jujur B. netral C. relevan D. lengkap 5) Aktivitas pendanaan pada laporan arus kas menjelaskan hal-hal .... A. penerimaan royalti dan komisi B. pembayaran gaji dan upah karyawan C. pembelian aktiva tetap D. pelunasan pinjaman dan pembelian saham traesury 6) Jika diketahui angka perputaran piutang 8 kali, maka rata-rata umur piutang adalah .... A. 40,53 B. 45,63



1.51



 EKMA4314/MODUL 1



C. 50,73 D. 53,83 7) Jika diketahui penjualan Rp800.000, aktiva tetap Rp20.000.000, maka rasio perputaran aktiva tetap ditentukan sebesar .... A. 0.01 B. 0.02 C. 0.03 D. 0.04 8) PT. Florist memiliki total aktiva lancar sebesar Rp55.000.000, termasuk di dalamnya persediaan sejumlah Rp13.000.000, dan utang lancar menunjukkan angka Rp15.000.000 maka besarnya rasio aktiva lancar (current ratio) perusahaan tersebut adalah .... A. 4.78 B. 2.42 C. 3.67 D. 0.08 9) Masih menggunakan informasi pada soal No.8, rasio aset cepat (Quick ratio) adalah .... A. 2.8 B. 8.2 C. 3.1 D. 2.4 10) Jika sebuah perusahaan memiliki rasio gros profit margin 25%, berarti.... A. setiap 1 rupiah penjualan, menghasilkan laba bruto 0.75 rupiah B. setiap 0.25 penjualan, menghasilkan laba bruto 1 rupiah C. SETIAP 1 rupiah penjualan menghasilkan laba bruto 0.25 rupiah D. tidak ada jawaban yang tepat Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal



 100%



1.52



Akuntansi Manajemen 



Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



 EKMA4314/MODUL 1



1.53



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1) D. Menyiapkan anggaran perusahaan. 2) C. Menginterpretasi perbedaan antara hasil aktual dengan jumlah yang dianggarkan dalam laporan kinerja bulanan. 3) C. Me-review strategi dari lini-lini bisnis yang berbeda merupakan tugas Chief Executive Officer. 4) C. Laporan keuangan berisi informasi mengenai posisi finansial perusahaan saat dilaporkan, berdasarkan informasi yang telah terjadi (historis). Termasuk dalam 1 set laporan keuangan adalah laporan laba rugi, neraca, arus kas, catatan atas laporan keuangan. 5) D. Score keeping: akuntan manajemen bertindak sebagai pencatat nilai terwujud dalam bentuk tugas penyusunan anggaran, pencatatan realisasi anggaran dan penilaian kinerja. Akuntan manajemen akan melakukan analisis atas pencapaian target yang ditetapkan dalam anggaran, dan merekomendasikan tindakan perbaikan yang mungkin dapat dilakukan. 6) A. Laba kontribusi dihitung dengan cara mengurangkan biaya produksi dari harga jualnya. Termasuk dalam biaya produksi adalah biaya bahan, biaya tenaga kerja dan biaya overhead yang dibebankan perproduk. 7) A. Keputusan menutup suatu aktivitas divisi, membutuhkan informasi mengenai pendapatan, biaya tetap dan biaya variabel yang dapat dihindarkan jika divisi tersebut ditutup. Jika pendapatan yang diperoleh tidak lagi mampu membiayai biaya tetapnya, maka keputusan menutup aktivitas tersebut adalah tepat. 8) D. Filosofi JIT adalah minimalisasi kos persediaan, baik persediaan bahan baku, maupun bahan jadi. Selain itu, organisasi hanya akan berproduksi jika dibutuhkan, dengan kuantitas yang juga sesuai kebutuhan. Jadi, peningkatan harga jual bukan menjadi tujuan. 9) D. Filosofi TQM adalah menghasilkan produk dengan terencana, terkendali di setiap fase proses produksi serta menghasilkan produk tanpa adanya produk cacat. Untuk itu, pengendalian mutu diterapkan sejak disain produk, pembuatan sampel, pemesanan bahan baku, proses produksi hingga produk diterima konsumen.



1.54



Akuntansi Manajemen 



10) D. Filosofi zerro defect adalah menghasilkan produk secara efisien dengan menerapkan pengendalian kualitas di setiap fase produksi dan menghindarkan semua kemungkinan yang dapat menimbulkan kesalahan internal seperti salah material, kerusakan mesin, keterlambatan pengiriman bahan baku, dan sejenisnya. Tes Formatif 2 1) A. Akun riil adalah akun yang termasuk dalam kelompok akun neraca. Penjualan termasuk dalam akun laba rugi, yang harus ditutup setiap akhir periode. 2) D. Laporan arus kas disusun dengan pendekatan cash basis, sementara neraca dan laporan laba rugi disusun dengan pendekatan aktual. 3) D. Karakteristik kualitatif laporan keuangan adalah keterpahaman, relevan, andal dan dapat diperbandingkan. 4) C. Kualitas informasi yang andal dipengaruhi oleh penyajian jujur, netral dan lengkap. 5) D. Merupakan arus kas yang timbul dari klaim terhadap arus masa depan oleh para pemasok modal perusahaan. Penerimaan kas dari emisi obligasi, pinjaman, wesel dan pinjaman lainnya. Pembayaran untuk pelunasan pinjaman, pembayaran kas untuk menebus saham perusahaan. 6) B. Rata-rata umur piutang = 365/perputaran piutang, maka 365 dibagi 8 diperoleh angka 45.63. 7) D. Rasio perputaran aktiva tetap = penjualan/aktiva tetap, 800.000/20.000.000 = 0.04. 8) C. Current Ratio = total aktiva lancar/utang lancar, 55.000.000 /15.000.000 = 3.67. 9) A. Quick ratio = aset lancar - persediaan/utang lancar, 55.000.000 13.000.000/15.000.000 = 2.8. 10) C. Gros profit margin, mengukur laba bruto yang diperoleh dari setiap penjualan yang dilakukan.



 EKMA4314/MODUL 1



1.55



Glosarium Activity-based costing



:



Anggaran



:



Computer Integrated Manufacturing



:



Cost Leadership



:



Electronic Commerce (E-commerce) Electronic Data Interchange (EDI)



:



Enterprise Resourse Planning



:



Fitur Informasi manajemen



:



Just In Time



:



:



pendekatan pembebanan kos yang pertama-tama menggunakan penelusuran langsung dan penggerak untuk membebankan kos pada aktivitas, kemudian menggunakan berbagai penggerak untuk membebankan kos pada objek kos. salah satu peran akuntan manajemen dalam aktivitas perencanaan dan pengendalian. Anggaran merupakan rencana operasi dalam bentuk kuantitatif untuk suatu organisasi. merupakan teknologi produksi berbasis mesin/robot sejak disain produk hingga produk siap dikirim ke konsumen. strategi bersaing dengan cara menghasilkan produk/jasa dengan biaya terendah di industrinya. bentuk bisnis yang dijalankan berbasis teknologi informasi dan komunikasi. metode pengelolaan persediaan yang memungkinkan pemasok mengakses database pelanggannya. sistem database yang tersentral dan mengintegrasikan seluruh fungsi dalam organisasi dan memungkinkan akses data terkini (real time) sehingga manajemen meningkatkan efisiensi unit dan proses produksinya secara kontinu. karakteristik kualitas informasi manajemen yang meliputi empat dimensi, meliputi cakupan informasi, ketepatwaktuan, informasi yang agregat dan informasi yang informatif. sistem produksi dan persediaan yang komprehensif mulai dari proses membeli bahan baku dan komponennya, memproduksi hanya



1.56



Akuntansi Manajemen 



Keputusan membuat atau membeli Keputusan meningkatkan produksi Keputusan menutup atau menghentikan aktivitas Product differentiation Score keeping



:



Supply chain management



:



Theory of Constraints



:



Target Costing



:



Total Quality Management



:



Zero defect



:



:



:



: :



pada saat diperlukan dan saat akan digunakan pada setiap tahapan proses produksi. keputusan untuk membuat sendiri komponen produk/jasa atau membelinya dari pihak luar. keputusan yang berorientasi meningkatkan produksi karena pertimbangan adanya produk baru dan adanya pesanan khusus. keputusan yang menggunakan analisis biaya relevan untuk menutup atau melanjutkan segmen bisnis dalam organisasi. strategi bersaing dengan cara menghasilkan produk/jasa yang terbaik kualitasnya. salah satu peran akuntan manajemen sebagai pencatat dan penyedia data dalam menyusun anggaran, mencatat semua realisasi anggaran dan menyajikan penilaian kinerja dalam bentuk analisis varian. sistem manajemen produk/jasa mulai dari perolehan bahan baku, proses produksi, distribusi dan pemasaran. metode yang digunakan untuk melakukan perbaikan secara kontinu seluruh aktivitas pabrikasi dan non pabrikasi. metode untuk menentukan biaya produk/jasa berdasarkan harga yang ditetapkan oleh konsumen. merupakan sebuah konsep yang menjelaskan upaya manajemen dalam melakukan perbaikan secara kontinu di setiap fase produksi, dan upaya meniadakan produk gagal/cacat (zero defect). standar kinerja kualitas produk yang diproduksi dan di distribusi sesuai dengan spesifikasi tertentu.



1.57



 EKMA4314/MODUL 1



Daftar Pustaka Altman, El., (1968). Financial Ratios, Discriminant Analysis and the Prediction of Corporate Bankruptcy, Journal of Finance, September, hal.589-609. Chenhall, R., Morris, D. (1986). The impact of structure, environment and Interdependence on the perceived usefulness of Management Accounting Systems, The Accounting Review, January, p.16 - 35. Guan, Liming., Don R.Hansen., Maryanne M. Mowen. (2009). Cost Management, Sixth Editions, South-Western Cengage Learning. Horngren, Charles T., Srikant M. Datar, George Foster. (2006). Cost Accounting : A Managerial Emphasis, 12th editions, Prentice Hall Inc. Machfoedz, Mas'ud & Mahmudi. (2003). Akuntansi Manajemen Buku Materi Pokok Universitas Terbuka. Edisi Satu, Pusat Penerbitan Universitas Terbuka. Jakarta. Standar akuntansi Keuangan. (1999). IAI. Jakarta: Salemba Empat. Ou, Jane A, Penman, Stephen H. (1989). Financial statement analysis and the prediction of stock returns, Journal of Accounting and Economics, Vol.11, November, hal. 295-329. Parawiyati, Ambar WH.,Edi S. (2000). Penggunaan Informasi Keuangan untuk Memprediksi Keuntungan Investasi bagi Investor di Pasar Modal, Jurnal Riset Akuntansi Indonesia, Vol. 3 No. 2, Juli, hal. 214-228. Surat Keputusan Ketua Bapepam Nomor KEP-51/PM/1996 tanggal 17 Januari 1996.



Modul 2



Analisis Perilaku Biaya DR. I Made Narsa, M.Si., Ak.



PEN D A HU L UA N



P



ada Modul 2 ini terdapat dua kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1 membahas tentang perilaku biaya. Oleh karena itu, dalam Kegiatan Belajar 1 ini dijelaskan tentang pengertian biaya (cost) dan beban (expenses) serta perilakunya: biaya tetap, biaya variabel, dan biaya campuran (semi variabel); metode-metode pemisahan biaya semi variabel (campuran) dalam komponen-komponen tetap dan variabel; dan menjelaskan tentang cara menghitung besarnya biaya tetap dan biaya variabel dengan menggunakan metode-metode pemisahan biaya campuran. Kegiatan Belajar 2 membahas tentang metode-metode penentuan biaya (cost determination) yaitu metode biaya penuh (full costing) dan metode biaya variabel (varable costing). Oleh karena itu, di samping menjelaskan tentang metode kalkulasi biaya dengan metode full costing dan variable costing, pada Kegiatan Belajar 2 ini juga akan dibahas mengenai besarnya biaya relevan dari setiap kasus pengambilan keputusan taktis yang bersifat jangka pendek. Setelah mempelajari Modul 2 ini, Anda diharapkan mampu: 1. mendefinisikan perilaku biaya; 2. mengklasifikasikan biaya menjadi biaya tetap, variabel, dan campuran; 3. menjelaskan alasan-alasan pemisahan biaya campuran; 4. menyebutkan dan mempergunakan berbagai metode dalam pemisahan biaya campuran; 5. menghitung dan mengestimasi jumlah biaya menggunakan rumus biaya; 6. menjelaskan perbedaan antara full costing, variable costing, dan direct costing; 7. menghitung besarnya biaya relevan dalam keputusan taktis jangka pendek.



2.2



Akuntansi Manajemen 



Kegiatan Belajar 1



Perilaku Biaya



P



ada hakikatnya, tugas manajemen terpusat pada kegiatan perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan. Agar dapat menjalankan tugas tersebut manajer membutuhkan informasi mengenai organisasi. Dari sudut pandang akuntansi, informasi yang dibutuhkan manajer adalah informasi yang lebih sering berkaitan dengan biaya dan aktivitas suatu organisasi. Agar dapat membaca dan menggunakan informasi biaya tersebut manajer harus memahami konsep dan perilaku biaya. Pada bab sebelumnya, juga sudah dijelaskan mengenai konsep-konsep dasar biaya, di mana dari sudut pandang internal (manajemen) biaya diartikan dan diklasifikasikan sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai. Oleh karena itu, dikenal konsep, ―Different cost for different purposes”. Pada bab ini akan dibicarakan mengenai perilaku biaya aktivitas. Keberhasilan dalam merencanakan dan mengendalikan biaya tergantung pada pemahaman yang menyeluruh terhadap hubungan antara biaya dan aktivitas bisnis. Studi dan analisis yang hati-hati atas dampak aktivitas bisnis atas biaya umumnya akan menghasilkan klasifikasi tiap pengeluaran sebagai biaya tetap, biaya variabel, biaya semi variabel (Carter & Usry, 2002) atau biaya campuran (Hansen & Mowen, 2005). A. PERILAKU BIAYA DAN MODEL PENGGUNAAN SUMBER DAYA Perilaku biaya adalah suatu istilah umum untuk menggambarkan apakah suatu biaya jumlahnya tetap atau berubah dalam kaitannya dengan perubahan tingkat aktivitas atau volume (Hansen & Mowen, 2005). Jika suatu biaya jumlahnya tidak berubah sementara tingkat aktivitas bisnis bertambah atau berkurang, maka biaya tersebut disebut dengan biaya tetap. Jika suatu biaya jumlahnya secara total berubah sejalan dengan perubahan tingkat aktivitas bisnis maka biaya tersebut disebut dengan biaya variabel. Jika perilaku biaya mencerminkan kedua karakteristik perubahan tersebut maka disebut biaya campuran (mixed cost). Dalam praktik, biasanya perilaku biaya dikaitkan dengan cakrawala waktu (time horizon), bahwa dalam jangka panjang semua biaya adalah



 EKMA4314/MODUL 2



2.3



variabel, sedangkan dalam jangka pendek paling tidak ada satu jenis biaya yang bersifat tetap. Masalahnya adalah, how long is the short run? B. KAPASITAS AKTIVITAS (ACTIVITY CAPACITY) Kapasitas aktivitas (activity capacity), adalah kemampuan untuk melaksanakan aktivitas. Untuk dapat melaksanakan aktivitas maka kapasitas harus dimiliki terlebih dahulu. Berapa besar kapasitas yang dibutuhkan?, tergantung pada kinerja yang diinginkan pada setiap tingkat aktivitas. Biasanya, kapasitas yang dibutuhkan adalah kapasitas yang memungkinkan pelaksanaan aktivitas yang efisien. C. AKTIVITAS, PENGGUNAAN SUMBER DAYA (KAPASITAS), DAN PERILAKU BIAYA Sumber daya (resources) adalah elemen-elemen ekonomik yang dikonsumsi pada saat pelaksanaan aktivitas. Konsumsi sumber daya oleh aktivitas tersebut diukur dengan satuan nilai uang yang disebut dengan biaya (costs). Oleh karena itu, disebut juga dengan biaya aktivitas. Besar kecilnya biaya tergantung pada besar kecilnya sumber daya yang dikonsumsi. Besar kecilnya sumber daya yang dikonsumsi tergantung pada tingkat aktivitas yang dilaksanakan. Dengan demikian, konsumsi sumber daya merupakan jumlah kapasitas aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan barang dan/atau jasa oleh suatu organisasi. Jadi, penggunaan sumber daya ekuivalen dengan penggunaan kapasitas aktivitas. Perubahan besarnya biaya pada setiap tingkatan penggunaan sumber daya atau aktivitas merupakan inti dari perilaku biaya. Dilihat dari tingkat penggunaan sumber daya (kapasitas) maka kapasitas dapat dibagi menjadi dua, yaitu sebagai berikut. 1. Kapasitas yang jumlahnya sama dengan yang dibutuhkan dan digunakan. Biasanya terjadi karena perusahaan tidak membeli sendiri kapasitas, melainkan menyewa sejumlah yang dibutuhkan. 2. Kapasitas yang jumlahnya melebihi jumlah yang dibutuhkan dan digunakan, sehingga akan ada kapasitas yang menganggur (unused atau idle capacity). Kapasitas menganggur terjadi karena perusahaan membeli kapasitas yang umumnya tersedia di pasar dengan ukuran-ukuran tertentu (discrete capacity). Misalnya, perusahaan membutuhkan tangki



2.4



Akuntansi Manajemen 



dengan volume 500 m3, tetapi jenis-jenis tangki yang ada di pasar tidak ada yang berkapasitas 500 m3, melainkan yang paling mendekati berkapasitas 650 m3. Dengan demikian, perusahaan terpaksa membeli tangki dengan kapasitas 650 m3 sehingga ada kapasitas menganggur sebanyak 150 meter kubik. Dalam hal perusahaan memiliki kapasitas menganggur maka manajer yang bertanggung jawab harus dapat mendayagunakannya untuk memperoleh penghasilan tambahan (mampu mengambil keputusan-keputusan jangka pendek yang menguntungkan). Dalam pengambilan keputusan ini peran perilaku biaya sangat penting. Materi ini dibahas secara mendalam dalam topik pengambilan keputusan taktis di mata kuliah akuntansi manajemen. D. MENGUKUR PENGGUNAAN AKTIVITAS Perubahan tingkat penggunaan aktivitas diukur dengan Pemicu biaya (Cost Driver). Oleh karena itu, untuk memahami perilaku biaya pertamatama harus ditentukan aktivitas dan pemicu timbulnya biaya yang terkait dan dapat mengukur kapasitas dan penggunaan aktivitas. Perlunya memahami keterkaitan antara biaya dengan aktivitas akan membantu kita dalam menentukan ukuran yang tepat penggunaan aktivitas dan menentukan pemicu biaya. Misalnya penggunaan listrik diukur dengan jumlah kwh, penggunaan elektrikal diukur dengan jam mesin, penggunaan aktivitas pengiriman diukur dengan jumlah barang yang dijual, dan sebagainya. Tabel 2.1 menunjukkan beberapa pemicu biaya potensial yang dapat digunakan sebagai ukuran. Tabel 2.1. Contoh-contoh Pemicu Biaya yang dapat Dijadikan Ukuran Pemicu Biaya Jumlah Setup Jumlah Perpindahan Material Jumlah Unit yang dikerjakan ulang Jumlah order yang diterima Jumlah jam inspeksi



Pemicu Biaya Jumlah jam kerja langsung Jumlah jam kerja mesin Jumlah Kwh Jumlah frekuensi produksi Dan sebagainya



 EKMA4314/MODUL 2



2.5



Pemicu biaya dapat menjelaskan perubahan biaya aktivitas dengan mengukur perubahan penggunaan aktivitas. Ada dua kategori umum pemicu biaya, yaitu berikut ini. 1. Unit-based driver, yaitu pemicu biaya yang akan meningkatkan jumlah biaya setiap kali suatu unit produk diproduksi. Misalnya: jam mesin, jam kerja langsung, bahan baku langsung, dan sebagainya. 2. Nonunit-based driver, adalah faktor yang meningkatkan jumlah biaya selain perubahan dalam unit. Misalnya: jumlah batch, jumlah setup, jam inspeksi, dan sebagainya. Untuk dapat menentukan pemicu biaya secara lebih akurat, aktivitasaktivitas yang terjadi dalam suatu perusahaan dikelompokkan menjadi empat kategori, yaitu unit level, batch level, product level, dan facility sustaining level. Dalam akuntansi manajemen tradisional perilaku biaya diasumsikan dapat digambarkan hanya dengan unit-based driver (pemicu biaya berdasarkan unit). Dalam akuntansi manajemen kontemporer, kedua kategori pemicu biaya tersebut digunakan. E. PERILAKU BIAYA Berikut ini dibahas lebih rinci mengenai perilaku biaya dalam hubungannya dengan tingkat aktivitas yang dilaksanakan, kemudian dilanjutkan dengan metode untuk memisahkan biaya campuran. Gambar 2.1 menunjukkan bahwa perilaku biaya dapat dideteksi melalui perubahan jumlah biaya akibat perubahan aras (level) aktivitas. Dari Gambar 2.1 tersebut tampak bahwa sebenarnya dalam hubungannya dengan tingkat aktivitas biaya dapat dibedakan menjadi dua, yaitu biaya tetap dan biaya variabel. Namun, ada beberapa biaya yang masih bersifat campuran (abuabu). Di samping itu, pola perubahan biaya sebenarnya bertahap, ada yang tahapannya panjang dan ada juga yang tahapannya lebih pendek. Biaya yang berubah secara bertahap ini disebut biaya variabel bertahap (step variable cost) dan biaya tetap bertahap (step fixed cost).



2.6



Akuntansi Manajemen 



BIAYA



ARAS AKTIVITAS



BIAYA TETAP



SFC



BIAYA CAMPURAN



SVC



BIAYA VARIABEL



SFC = Step fixed cost; SVC = Step variable cost



Gambar 2.1. Perilaku Biaya dalam Hubungan dengan Aras Aktivitas



F. BIAYA VARIABEL DAN BIAYA VARIABEL BERTAHAP Biaya variabel adalah biaya yang secara total berubah jika terjadi perubahan tingkat aktivitas. Sebenarnya sifat perubahan biaya ini tidaklah benar-benar linear, melainkan bertahap. Untuk itu, dikenal istilah biaya variabel bertahap (step variabel cost). Biaya variabel bertahap ini memiliki rentang perubahan yang relatif pendek. Lebarnya rentang pada setiap tahap menggambarkan rentang penggunaan aktivitas. Biaya variabel bertahap dan biaya tetap bertahap sulit dibedakan karena konsep cakrawala waktu bersifat relatif. Sebuah perilaku biaya dapat dikatakan variabel bertahap atau tetap bertahap jika kedua biaya tersebut disandingkan. Biaya dengan tahap lebih pendek disebut biaya variabel bertahap. Gambar 2.2 menunjukkan perbedaan antara biaya variabel dan biaya variabel bertahap.



2.7



 EKMA4314/MODUL 2



Biaya



KV



Rp500



KVB



Rp300 Rp200 Rp100



KT 20



40



60



100



120



Aras Aktivitas Gambar 2.2. Biaya Tetap, Biaya Variabel, dan Biaya Variabel Bertahap



G. BIAYA TETAP DAN BIAYA TETAP BERTAHAP Biaya tetap adalah biaya yang dalam rentang waktu atau aktivitas (activity range) tertentu tidak berubah meskipun terjadi perubahan tingkat aktivitas. Perlu dipahami bahwa yang dimaksud dengan tetap adalah tetap dalam rentang waktu tertentu, sehingga jika ditunjukkan dalam gambar akan tampak bertahap. Namun, step fixed cost memiliki rentang waktu perubahan biaya yang lebih panjang dibandingkan dengan step variabel costs. Biaya Rp500



BTB



Rp300 Rp200



Kapasitas Normal Operasi



Rp100 20



40



60



100



BT 120



Aras Aktivitas Gambar 2.3. Biaya Tetap dan Biaya Tetap Bertahap (KTB)



Di samping konsep-konsep biaya tersebut, juga ada konsep Committed fixed cost dan Discretionary fixed cost. Committed fixed cost adalah biaya yang dibutuhkan agar perusahaan dapat berjalan pada kapasitas normal.



2.8



Akuntansi Manajemen 



Manajemen mempunyai pengaruh yang kecil untuk mengurangi jumlah biaya ini. Biaya jenis ini dikeluarkan dalam rangka membeli kapasitas produksi jangka panjang. Discretionary fixed cost adalah biaya yang dikeluarkan dalam rangka untuk membeli kapasitas produksi jangka pendek. Biaya ini biasanya ditetapkan pada setiap awal tahun. Jadi, manajer memiliki wewenang dalam menentukan besar kecilnya biaya ini bahkan wewenang untuk menentukan ada tidaknya biaya ini. 1.



Biaya Campuran Biaya campuran (mixed cost) adalah biaya yang memiliki karakteristik tetap dan juga karakteristik variabel. Gambar 2.4 menunjukkan perilaku biaya campuran. Dari Gambar 2.4 tersebut tampak bahwa biaya total terdiri dari unsur variabel dan unsur tetap (warna gelap). Jika dibuat notasi bahwa biaya campuran dinotasikan dengan Y; biaya tetap dinotasikan dengan T; biaya variabel dinotasikan dengan V; dan aras aktivitas dinotasikan dengan X, maka secara matematis biaya campuran dapat ditulis dengan persamaan Y=T + VX.Error! No text of specified style in document.-1: Biaya Campuran Gambar Biaya Rp500



Biaya campuran



Rp300 Unsur variabel



Rp200 Rp100



Unsur tetap 20



40



60



100



120



Aras Aktivitas Gambar 2.4. Biaya Campuran (mixed cost)



Untuk kepentingan analisis, maka biaya yang masih bersifat campuran ini harus dipisahkan menjadi unsur tetap (biaya tetap = BT) dan unsur variabel (biaya variabel = BV).



 EKMA4314/MODUL 2



2.9



2.



Metode Pemisahan Biaya Campuran Metode-metode yang dapat digunakan untuk memisahkan biaya campuran menjadi unsur tetap dan unsur variabel adalah: a. metode Titik Tertinggi dan terendah; b. metode Diagram Pencar; c. metode Kuadrat Terkecil; dan d. metode Regresi Berganda; e. Pertimbangan Manajemen Biaya campuran pada dasarnya adalah biaya total, yaitu mencakup unsur tetap dan unsur variabel, tetapi tidak terlihat dengan jelas berapa unsur tetap dan berapa unsur variabelnya. Metode pemisahan biaya campuran secara umum menggunakan model-model matematika, meskipun dalam praktik acap kali seorang manajer menggunakan pertimbangan ahlinya berdasarkan insting dan pengalaman untuk memisahkan biaya campuran. Oleh karena itu, perlu untuk memahami fungsi biaya secara matematika. Fungsi biaya campuran, adalah sebagai berikut.



Y = T+VX Y T V X



= = = =



Total biaya aktivitas  variabel tidak bebas Komponen biaya tetap  variabel bebas (intercept) Komponen biaya variabel variabel bebas (slope parameter) Aras aktivitas



Metode titik tertinggi-titik terendah (high – low point method) Pendekatan ini memerlukan dua observasi atau lebih atas hasil aktivitas masa lalu. Dari catatan tentang output dan biaya aktivitas masa lalu, dipilih biaya aktivitas dan output tertinggi dan biaya aktivitas dan output terendah. Kemudian diselisihkan. Tarif biaya variabel diperoleh dengan cara membagi selisih biaya aktivitas dengan selisih output. Biaya variabel (V) adalah perubahan biaya aktivitas dibagi perubahan aktivitas (Ya - Yb)/(Xa - Xb), sedangkan biaya tetap diperoleh dengan mengurangkan biaya variabel dari total biaya (Ya – Vxa) atau ( Yb – VXb). a.



2.10



Akuntansi Manajemen 



Tabel 2.2. Data Volume Aktivitas dan Total Biaya Aktivitas Peti Kemas Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober



Biaya Pelayanan Peti Kemas (Rp)



Jumlah Peti Kemas



2.000.000 2.500.000 2.500.000 3.000.000 7.500.000 4.500.000 4.000.000 5.000.000 6.500.000 6.000.000



100 125 150 200 500 300 250 400 475 425



Dari seluruh amatan pada Tabel 2.2 diketahui bahwa Ya adalah jumlah biaya tertinggi, Yb adalah jumlah biaya terendah, Xa adalah volume aktivitas tertinggi, dan Xb adalah volume aktivitas terendah. Dengan demikian berdasarkan data yang disajikan pada Tabel 2.2, maka dapat dilakukan perhitungan, dengan pertama-tama menentukan biaya dan aktivitas pada titik tertinggi dan menentukan biaya dan aktivitas pada titik terendah. Kemudian menyelisihkan biaya tertinggi dengan biaya terendah, demikian pula aktivitas pada titik tertinggi dengan aktivitas pada titik terendah. Tabel 2.3. Penentuan Unsur Tetap dan Variabel Biaya Aktivitas Peti Kemas Keterangan



Tertinggi A



Terendah B



Selisih



Biaya Aktivitas (Y) Peti Kemas (X)



Rp7.500.000 500



Rp2.000.000 100



Rp5.500.000 400



Kemudian selisih biaya dibagi dengan selisih aktivitas sehingga diperoleh komponen biaya variabel per satuan aktivitas. Dari Tabel 2.3 perhitungannya sebagai berikut. V = Rp5.500.000/400= Rp13.750 Jadi, unsur biaya variabel per satuan aktivitas adalah Rp13.750 T = Ya - VXa = 7.500.000 - 13.750 (500) = 625.000 Jadi, unsur biaya tetap satu periode adalah Rp 625.000 Dengan demikian, persamaan Biaya Aktivitas: Y = 625.000 + 13.750 X



2.11



 EKMA4314/MODUL 2



Tabel 2.4 menunjukkan data biaya variabel yang diperoleh setelah memisahkan biaya tetap dan biaya variabel dari data pada Tabel 2.2. Tabel 2.4. Data Biaya setelah Dipisahkan Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober



Total Biaya (Rp) 2.000.000 2.500.000 2.500.000 3.000.000 7.500.000 4.500.000 4.000.000 5.000.000 6.500.000 6.000.000



Biaya Tetap (Rp) 625.000 625.000 625.000 625.000 625.000 625.000 625.000 625.000 625.000 625.000



Biaya Variabel (Rp) 1.375.000 1.875.000 1.875.000 2.375.000 6.875.000 3.875.000 3.375.000 4.375.000 5.875.000 5.375.000



Metode titik tertinggi titik terendah sangat sederhana, tetapi hasilnya tidak akurat. Penggunaan dua titik sebagai representasi perubahan sebenarnya tidak mewakili perubahan seluruh periode, melainkan hanya mewakili perubahan di kedua titik tersebut. Akibatnya, apabila persamaan yang dihasilkan tersebut diterapkan pada titik-titik lainnya, dipastikan hasilnya tidak benar. Persamaan tersebut hanya benar jika data yang dimasukkan adalah data yang berasal dari titik tertinggi dan titik terendah. Misalnya, diambil titik tertinggi total biaya (Y) adalah Rp625.000 + Rp13.750(500) sama dengan Rp7.500.000 (benar). Hasilnya juga akan benar jika diambil data dari titik terendah. Akan tetapi, hasilnya pasti tidak benar jika diambil data dari titik lainnya. b.



Metode diagram pencar Hakikat metode ini adalah menggambarkan pola penyebaran data selama beberapa periode amatan. Dari pola tersebut, dilakukan pengamatan secara visual kemudian ditarik garis secara serampangan yang membelah tengah pola penyebaran data tersebut. Langkah-langkah yang harus diikuti adalah, pertama menempatkan titik-titik koordinat yang menunjukkan hubungan biaya pelayanan peti kemas dan jumlah peti kemas yang ditangani untuk semua data amatan. Kedua, amati pola penyebaran titik-titik koordinat tersebut sehingga diperoleh bentuk gugusannya. Ketiga, lakukan pengamatan



2.12



Akuntansi Manajemen 



secara visual dan dipilih dua titik pada ujung-ujung gugusan sehingga kalau dihubungkan kira-kira mewakili kecenderungan sebaran titik-titik tersebut atau membelah tepat di tengah-tengah gugusan. Data pada Tabel 2.2 setelah di plot pada bidang grafik dengan metode diagram pencar tampak pada Gambar 2.5. Dari gambar tersebut terlihat gugusan titik-titik koordinat berbentuk oval dengan kecenderungan menyebar dari pojok kiri bawah ke pojok kanan atas. Dari gugusan tersebut, misalnya yang dipilih adalah titik A dan titik B. Langkah selanjutnya sama dengan metode titik terendah dan titik tertinggi. Titik A diperlakukan sebagai titik tertinggi, sedangkan titik B diperlakukan sebagai titik terendah. Biaya (000) Rp8.000 7.000



A



6.000 5.000 4.000 3.000 2.000



B



1.000 0



100



200



300



400



500



Jumlah Peti Kemas



Gambar 2.5. Diagram Pencar



Dari garis AB pada Gambar 2.5 tersebut maka koordinatnya adalah B (150; 2.500.000) atau pada jumlah peti kemas 150 unit jumlah biaya adalah sebesar Rp2.500.000, dan A (500; 7.500.000) atau pada jumlah peti kemas 500 unit jumlah biaya adalah Rp7.500.000. Dengan demikian, biaya variabelnya dapat dihitung sebagai berikut. V = (7.500.000 -2.500.000)/(500 - 150) = 14.285.71 dibulatkan Rp14.286 per peti kemas Artinya, biaya variabel per peti kemas adalah sebesar Rp14.286 T = Misalkan kita ambil sembarang jumlah peti kemas (X) = 500 = Rp7.500.000 - (14.286  500) = Rp357.000 Artinya, komponen biaya tetap per bulannya adalah Rp357.000



2.13



 EKMA4314/MODUL 2



Jadi, rumus biaya total terdiri dari biaya tetap sebesar Rp357.000 ditambah dengan biaya variabel sebesar Rp14.286 per pelayanan peti kemas. Atau kalau ditulis dalam bentuk persamaan menjadi: Total Biaya = Rp357.000 + Rp14.286 (peti kemas). c.



Metode Kuadrat Terkecil (Least Square) Metode ini jauh lebih teliti dibandingkan dengan dua metode sebelumnya, karena mampu mengidentifikasi the best fitting line. Formula untuk metode ini adalah sebagai berikut. V = [XY - X Y/n]/[X2 - (X)2/n]..................... (1) T = Y/n - v(X/n).................................................... (2) Berdasarkan data pada Tabel 2.2 maka penyelesaian dengan menggunakan metode kuadrat terkecil tampak pada Tabel 2.5. Tabel 2.5. Metode Kuadrat Terkecil Peti Kemas (X) 100 125 150 200 500 300 250 400 475 425 2925



Biaya (Y) 2,000,000 2,500,000 2,500,000 3,000,000 7,500,000 4,500,000 4,000,000 5,000,000 6,500,000 6,000,000 43,500,000



XY 200,000,000 312,500,000 375,000,000 600,000,000 3,750,000,000 1,350,000,000 1,000,000,000 2,000,000,000 3,087,500,000 2,550,000,000 15,225,000,000



X2 10,000 15,625 22,500 40,000 250,000 90,000 62,500 160,000 225,625 180,625 1,056,875



Dengan memasukkan angka-angka tersebut ke dalam rumus maka diperoleh nilai: V = Rp12.424,71dibulatkan Rp12.425 T = Rp 715.772 (pembulatan), jadi: Y = Rp715.772 + 12.425X d.



Regresi berganda Prinsip pemisahan metode LS sebenarnya tidak berbeda dengan metode regresi berganda. LS tidak lain dari bentuk Regresi Sederhana, yaitu hanya dengan satu unsur biaya variabel (satu variabel bebas). Sedangkan regresi berganda terdiri dari lebih dari satu variabel bebas. Dengan demikian, data



2.14



Akuntansi Manajemen 



pada Tabel 2.4 di atas tidak perlu dikerjakan dengan regresi berganda karena hanya terdiri satu variabel bebas, yaitu X (pelayanan peti kemas). Adapun bentuk persamaan regresi berganda adalah sebagai berikut. Y = T + V1X1 + V2X2 +...............+ VnXn.................................................... (3) Cara menghitung angka intercept, dan koefisien regresi dalam regresi ganda saat ini sangat mudah dengan menggunakan program-program aplikasi seperti SPSS, Eviews, dan lainnya. Namun, yang terpenting justru bagaimana kita dapat membaca dan menganalisis luaran program tersebut. Pada Tabel 2.6 disajikan hasil-hasil perhitungan regresi ganda. Jika mengacu ke luaran pada Tabel 2.6 maka fungsi biaya untuk mengestimasi biaya setup adalah sebagai berikut. Y = 2,498.64 + 2.51X Dari data luaran regresi di atas dapat dijelaskan bahwa 92% (lihat adjusted R2) variansi dalam biaya setup total dapat dijelaskan oleh perubahan dalam jam setup. Dengan memperhatikan F tes pada tabel ANOVA dapat dikatakan bahwa model estimasi biaya setup ini sangat baik, karena jam setup signifikan pada level 0.000025. Artinya, jam setup adalah pemicu biaya yang baik bagi biaya penyetelan (setup). Tabel 2.6. Luaran Analisis Regresi SUMMARY OUTPUT Regression Statistics Multiple R



0.965127



R Square



0.931469



Adjusted R Square



0.921679



Standard Error



285.6803



Observations



9



ANOVA Df



SS



MS



F



Significance F



Regression



1



7765004



7765004



95.14395



2.52E–05



Residual



7



571292.5



81613.21



Total



8



8336296



Coefficients Std Error



t Stat



P-value



Lower 95%



Upper 95%



Intercept



2498.644



680.6304



3.671073 0.007953 889.2099



4108.078



Setup Hours



2.506915



0.257009



9.754176 2.52E–05 1.899185



3.114646



2.15



 EKMA4314/MODUL 2



e.



Pertimbangan manajemen Pada akhirnya, sering kali seorang manajer menggunakan pertimbangan (judgement) dalam memperlakukan biaya yang terjadi di unitnya. Pertimbangan ini umumnya didasarkan pada pengetahuan dan pengalamannya di masa lalu. Dengan pertimbangan matang yang dimilikinya, manajemen dapat dengan cepat menaksir atau memutuskan berapa persen porsi biaya tetap dan berapa persen porsi biaya variabel. Cara ini bisa dikaitkan dengan metode-metode yang sudah di bahas di depan. 1.



Analisis Biaya Aktivitas Biaya timbul karena dilakukannya aktivitas, oleh karena itu pengendalian biaya harus dilakukan melalui pengendalian aktivitas. Berbagai teknik manajemen telah diperkenalkan mulai dari yang konvensional sampai ke yang kontemporer. Misalnya, Activity-based Management (ABM) yang memiliki dua dimensi, yaitu (1) dimensi biaya—menekankan pada product costing, dan (2) dimensi pengendalian—menekankan pada process value analysis (driver analysis, activity analysis, dan performance measures). Cost Dimension Resources



Process Dimension Driver Analysis



Performance Analysis



Activities



Why?



What? Products and Customers



Sumber: (Hansen & Mowen, 2005)



Gambar 2.6. Model Manajemen Berbasis Aktivitas



How well?



2.16



Akuntansi Manajemen 



Activity-Based Management lebih menekankan pada pertanggungjawaban terhadap aktivitas daripada pertanggungjawaban terhadap biaya. Filosofi dasarnya menyatakan bahwa biaya hanyalah sebuah akibat dari dilakukannya aktivitas. Dengan filosofi ini terjadilah re-orientasi fokus pengendalian dari pengendalian biaya ke penyebab timbulnya biaya. 2.



Menganalisis Aktivitas Analisis aktivitas adalah: seperangkat teknik yang dipergunakan untuk mengidentifikasi aktivitas yang signifikan dari suatu organisasi sebagai dasar untuk memperoleh gambaran dan informasi tentang proses bisnis suatu organisasi dan menganalisis biaya dan kinerjanya secara detail. Ada empat tahapan dalam melakukan analisis aktivitas, yaitu sebagai berikut. Tahap 1: Identifikasi tujuan proses dan luas lingkup analisis aktivitas (Process Objectives and Activity analysis scope Identification). Pada tahap ini lakukan identifikasi tujuan proses berdasarkan keinginan atau harapan konsumen, serta tentukan ruang lingkup analisis dalam arti pahami struktur organisasi dari unit bisnis yang akan dianalisis. Tahap 2: Pencatatan dengan grafik (Record by Charting), yaitu melakukan pencatatan terhadap seluruh aktivitas yang dipergunakan selama proses menghasilkan output mulai awal sampai akhir. Sekecil apapun aktivitas yang dilakukan harus dicatat. Jangan melakukan analisis apapun terhadap aktivitas-aktivitas tersebut, karena pada tahap berikutnya akan dilakukan pengklasifikasian aktivitas. Tahap 3: Pengklasifikasian (Classification), yaitu melakukan pemilahan dan pengelompokan-pengelompokan terhadap aktivitas-aktivitas tersebut ke dalam kelompok-kelompok aktivitas yang diberi label sebagai aktivitas yang menambah nilai atau tidak menambah nilai. Tahap 4: Perbaikan berkelanjutan (Continuously Improvements). Pada tahapan ini, setelah semua aktivitas dikelompokkan, maka lakukan perbaikan atau peningkatan efisiensi dari seluruh aktivitas secara berkesinambungan dan mengembangkan rencana untuk mengurangi bahkan mengeliminasi aktivitas-aktivitas tidak menambah nilai.



 EKMA4314/MODUL 2



2.17



a.



Aktivitas menambah nilai dan tidak menambah nilai (VAA & NVAA) Dari keseluruhan aktivitas yang ada dapat diklasifikasikan menjadi tiga, berikut ini. 1) Aktivitas penambah nilai riil (real value added activities-RVAA) adalah aktivitas yang benar-benar dibutuhkan dilihat dari sudut kepentingan konsumen (menambah nilai bagi konsumen). 2) Aktivitas penambah nilai bisnis (business value added activities-BVAA) adalah aktivitas yang sebenarnya tidak menambah nilai bagi konsumen, tetapi sangat penting dan dibutuhkan oleh organisasi. 3) Aktivitas tidak penambah nilai (non-value added activities-NVAA) adalah aktivitas-aktivitas yang tidak diperlukan baik oleh konsumen maupun organisasi. b.



Indikator bahwa suatu aktivitas adalah RVAA, BVAA, atau NVAA Pengklasifikasian aktivitas ke dalam berbagai kelompok memerlukan perhatian yang serius dan analisis yang mendalam. Kesalahan dalam pengklasifikasian akan berakibat pada kesalahan penentuan strategi perbaikan. Bisa dibayangkan apa yang terjadi jika sebuah aktivitas yang sebenarnya aktivitas penambah nilai (value added), tetapi keliru diklasifikasikan menjadi nonvalue added. Aktivitas tersebut tentu berupaya direduksi atau bahkan dieliminasi, padahal aktivitas tersebut sangat dibutuhkan. Untuk dapat mengklasifikasikan aktivitas dengan benar, analisis diawali dengan menjawab tiga pertanyaan berikut. 1) Apakah pelanggan bersedia membayar atas aktivitas yang dilaksanakan? (artinya pelanggan tidak keberatan dibebani biaya atas aktivitas tertentu). 2) Jika suatu aktivitas tidak dilaksanakan atau bahkan dihilangkan apakah pelanggan masih peduli? 3) Jika suatu aktivitas tidak dilaksanakan, apakah output proses tersebut masih memenuhi kebutuhan konsumen? Tabel 2.7 menunjukkan matriks dari analisis aktivitas yang harus dilakukan dalam menentukan apakah suatu aktivitas tergolong ke dalam aktivitas penambah nilai riil (RVAA), aktivitas penambah nilai bisnis (BVAA), atau aktivitas tidak menambah nilai (NVAA).



2.18



Akuntansi Manajemen 



Tabel 2.7. Matriks Analisis Aktivitas



No. 1. 2. 3.



Jenis Aktivitas (misal) Aktivitas A Aktivitas B Aktivitas C



Jawaban atas Pertanyaan No. 1



No. 2



No. 3



Klasifikasi Aktivitas



Ya Tidak Tidak



Ya Tidak Tidak



Tidak Ya Tidak



RVAA NVAA BVAA



Atau perhatikan aktivitas yang merupakan pengulangan atau dengan awalan ―re‖ maka berarti aktivitas tersebut merupakan aktivitas tidak menambah nilai. Contoh: rework, review, repair, reconcile, recheck, rewrite, dan sebagainya. c.



Cara mengurangi atau mengeliminasi NVAA Dalam rangka business process inprovement, manajer harus terusmenerus meningkatkan kinerja setiap aktivitas yang dapat dilakukan. Caracara yang dapat ditempuh, adalah sebagai berikut. 1) Eliminasi aktivitas boros (eliminate wasteful work). Jenis aktivitas yang jelas-jelas tidak menambah nilai harus dikurangi bahkan dihilangkan. 2) Eliminasi akar penyebab masalah (eliminate root causes of problems). Akan lebih baik, apabila akar penyebab masalah dihilangkan daripada hanya mengatasi permasalahan yang mungkin saja hanya merupakan gejala (simptom). Jika hal ini dilakukan maka kemungkinan akan timbul permasalahan yang sama secara permanen. 3) Kurangi beban kerja (reduce workload). Kurangi beban kerja dengan tujuan meningkatkan efisiensi kerja dari value added activities, manakala persoalan non-value added activities belum dapat diatasi. 4) Tingkatkan metode kerja (improve working methods). Proses ini tentunya melibatkan suatu penelitian terlebih dahulu terhadap metode kerja aktivitas yang selama ini dipakai. Beberapa hal dapat diterapkan, yaitu sederhanakan tugas dan metode kerja, terapkan praktik-praktik kerja yang terbaik, dan terapkan sumber daya-sumber daya alternatif. 5) Minimalkan kapasitas tak terpakai (minimize unutilized capacity). Kapasitas menganggur (idle capacity) sebenarnya mencerminkan pendapatan potensial (potential revenue), yang tentunya akan memberi tambahan pendapatan bagi perusahaan.



 EKMA4314/MODUL 2



2.19



3.



Biaya Aktivitas dan Pemicu biaya (Cost Driver) Biaya aktivitas adalah semua pengeluaran atas semua faktor produksi seperti tenaga kerja, mesin, sistem komputer, dan sebagainya untuk melakukan suatu aktivitas. Atau dengan kata lain biaya aktivitas adalah semua pengeluaran yang timbul akibat dilaksanakannya suatu aktivitas. Biaya aktivitas dihitung setelah aktivitas organisasi selesai diidentifikasikan dan ditetapkan. Biaya yang dilacak ini dinyatakan dalam suatu ukuran aktivitas (activity measures). Ukuran aktivitas tersebut merupakan volume yang mencerminkan jumlah terjadinya aktivitas di mana besarnya pengeluaran akan bervariasi langsung dengan perubahan volume aktivitas tersebut. Oleh karena ukuran aktivitas tersebut merupakan faktor yang menentukan besarnya biaya aktivitas maka ukuran aktivitas merupakan pemicu biaya. 4. a. b.



c. d.



Langkah-langkah Menghitung Biaya Aktivitas Pilih dasar biaya (cost basis), yaitu dasar aktual, standar atau dianggarkan. Lakukan penelusuran sumber daya: (1) identifikasi semua aktivitas yang terjadi; (2) kelompokkan aktivitas-aktivitas tersebut menjadi kelompok homogen; (3) hitung besarnya biaya yang dikonsumsi oleh setiap aktivitas. Tentukan pemicu biaya (ukuran aktivitas) dan volumenya. Hitung biaya aktivitas per unit, dengan cara (total sumber daya yang dikonsumsi di bagi volume aktivitas). LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut!



Soal 1. PT. SeyChy memiliki biaya manufaktur dan pemicu biaya aktivitas berikut. November Desember Level aktivitas dalam unit 3.000 7.500 Biaya variabel Rp 7.500 Rp ? Biaya tetap 25.000 ? Biaya campuran 11.500 13.750 Total biaya manufaktur ? ?



2.20



Akuntansi Manajemen 



Diminta: a. Berapa biaya variabel per unit? b. Berapa total biaya tetap? c. Berapa estimasi biaya manufaktur pada aras 6.000 unit? Jawab: a. Biaya Variabel ($7,500/3,000) Komponen biaya variabel dari biaya campuran [($13,750 - $11,500)/(7,500 - 3,000)] Total biaya variabel per unit b.



c.



Rp2.50 0.50 Rp3.00



Biaya tetap Rp25,000 Komponen biaya tetap dari biaya campuran 10,000 [$11,500 - ($0.50  3,000)] Total biaya tetap Rp35,000 Estimasi biaya manufaktur = Rp35,000 + (6,000 x Rp3) = Rp53,000



Soal 2 Manajer operasi Pabrik XYZ meminta informasi untuk membantunya mengestimasi biaya pemeliharaan. Berikut ini disajikan print out computer mengenai informasi yang diproses dengan metoda least squares: Intercept 7.300 Slope 4,2 Koefisien korelasi 90 Variabel aktivitas adalah jumlah unit yang diproduksi Diminta: a. Dengan menggunakan informasi dari print out tersebut, buatlah fungsi biaya yang dapat digunakan untuk mengestimasi biaya pemeliharaan pada berbagai level aktivitas! b. Berapa estimasi biaya pemeliharaan bulan depan jika jumlah produksi 20.000 unit? c. Berapa persen perubahan biaya pemeliharaan yang dapat dijelaskan oleh perubahan volume produksi? Jawab: a. Total biaya pemeliharaan = Rp7,300 + Rp4.20X b. Total biaya pemeliharaan = Rp7,300 + (Rp4.20 x 20.000) = Rp91,300 c. 81.0% (.902)



 EKMA4314/MODUL 2



2.21



Soal 3 Berikut ini adalah data mengenai jam mesin dan beban listrik Tahun 20xx: Beban Beban Jam Jam Bulan Listrik Bulan Listrik Mesin Mesin (Rp) (Rp) Januari 2.000 18.900 Juli 3.600 25.250 Februari 2.400 21.500 Agustus 3.000 23.250 Maret 1.400 14.000 September 1.500 16.000 April 2.600 23.500 Oktober 3.300 26.500 Mei 3.300 28.750 November 4.200 31.500 Juni 3.300 22.700 Desember 4.200 22.250 Diminta: a. pergunakan metode high-low point untuk mengestimasi beban listrik variabel per jam mesin; b. pergunakan metode high-low point untuk mengestimasi beban listrik tetap per bulan; c. pergunakan metode high-low point untuk membuat fungsi biaya listrik bulanan; d. estimasi berapa jumlah beban listrik jika jumlah jam mesin adalah 1300 jam mesin! Jawab: a. Beban listrik variabel per jam mesin adalah sebagai berikut. Rp31.500 - Rp14.000)/(4.200 – 1.400)= Rp6,25 b. Beban listrik tetap per bulan = Rp31.500 - (Rp6,25 x 4.200)= Rp5.250 c. Beban listrik per bulan = Rp5.250 + (Rp6,25 x jam mesin) d. Jumlah beban listrik pada aktivitas 1300 jam adalah: Rp5.250 + (Rp6,25 x 1.300)= Rp13.375 R A NG KU M AN Perilaku biaya adalah suatu istilah umum untuk menggambarkan apakah suatu biaya jumlahnya tetap atau berubah dalam kaitannya dengan perubahan tingkat aktivitas atau volume (Hansen & Mowen, 2005). Jika suatu biaya jumlahnya tidak berubah sementara tingkat aktivitas bisnis bertambah atau berkurang, maka biaya tersebut disebut dengan biaya tetap. Jika suatu biaya jumlahnya secara total berubah sejalan dengan perubahan tingkat aktivitas bisnis maka biaya tersebut



2.22



Akuntansi Manajemen 



disebut dengan biaya variabel. Jika perilaku biaya mencerminkan kedua karakteristik perubahan tersebut maka disebut biaya campuran (mixed cost). Di samping itu, pola perubahan biaya sebenarnya bertahap, ada yang tahapannya panjang dan ada juga yang tahapannya lebih pendek. Biaya yang berubah secara bertahap ini disebut biaya variabel bertahap (step variable cost) dan biaya tetap bertahap (step fixed cost). Biaya variabel bertahap dan biaya tetap bertahap sulit dibedakan karena konsep cakrawala waktu bersifat relatif. Sebuah perilaku biaya dapat dikatakan variabel bertahap atau tetap bertahap jika kedua biaya tersebut disandingkan. Sementara itu terdapat biaya yang memiliki karakteristik tetap dan juga karakteristik variabel, yang disebut dengan biaya campuran (mix cost). Biaya campuran pada dasarnya adalah biaya total, yaitu mencakup unsur tetap dan unsur variabel, tetapi tidak terlihat dengan jelas berapa unsur tetap dan berapa unsur variabelnya. Metode untuk memisahkan biaya campuran pada umumnya menggunakan model-model matematika, meskipun dalam praktiknya sering kali seorang manajer menggunakan pertimbangan ahlinya berdasarkan insting dan pengalaman dalam memisahkan biaya campuran. Metode-metode yang dapat digunakan untuk memisahkan biaya campuran menjadi unsur tetap dan unsur variabel adalah: 1. metode titik tertinggi dan terendah; 2. metode diagram pencar; 3. metode kuadrat terkecil; dan 4. metode regresi berganda; 5. pertimbangan manajemen.



TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Analisis perilaku biaya berfokus pada bagaimana .... A. biaya merespons perubahan laba B. biaya berubah sejalan dengan berlalunya waktu C. biaya berubah jika terjadi perubahan output atau aktivitas D. biaya merespons perubahan penjualan 2) Biaya tetap adalah dalam jumlah .... A. total, tetap konstan dalam rentang relevan B. total, meningkat jika terjadi peningkatan aktivitas



 EKMA4314/MODUL 2



2.23



C. total, menurun jika terjadi penurunan aktivitas D. unit, tetap konstan jika terjadi perubahan aktivitas 3) Mana dari data berikut merupakan contoh biaya tetap .... A. biaya power dalam departemen permesinan B. biaya bahan baku kayu dalam perusahaan manufaktur furnitur C. upah tenaga kerja yang dibayarkan berbasis uni hasil D. pembayaran sewa mesin 4) Biaya variabel adalah .... A. Dalam jumlah total, tetap konstan dalam rentang relevan B. Dalam jumlah unit, tetap konstan meskipun terjadi peningkatan aktivitas C. Dalam jumlah total, menurun jika terjadi peningkatan aktivitas D. Dalam jumlah unit, berubah jika terjadi perubahan aktivitas 5) Biaya campuran adalah biaya .... A. bertahap B. yang dalam jumlah total, tetap konstan dalam rentang relevan C. yang memiliki komponen tetap dan komponen variabel D. yang dalam jumlah unit, tetap konstan meskipun terjadi perubahan volume aktivitas. 6) Pada bulan Januari, jumlah barang yang diproduksi sebanyak 5.000 unit dengan biaya per unit Rp500. Pada level aktivitas tersebut porsi biaya variabel dari total biaya adalah 40%. Pada bulan Februari, perusahaan merencanakan memproduksi sebanyak 4.500 unit. Jika perilaku biaya tidak berubah, maka .... A. total biaya tetap akan menurun B. total biaya variabel tidak berubah C. total biaya per unit akan meningkat D. biaya variabel per unit ada menurun 7) Jika variabel independen adalah volume produksi dan variabel dependen adalah total biaya manufaktur, maka koefisien determinan sebesar 0,90 menunjukkan .... A. bahwa 90% perubahan biaya manufaktur dapat dijelaskan oleh perubahan volume produksi B. bahwa 90% perubahan volume produksi disebabkan oleh perubahan biaya manufaktur



2.24



Akuntansi Manajemen 



C. bahwa 10% perubahan volume produksi disebabkan oleh perubahan biaya manufaktur D. biaya akan berubah 90% setiap kali terjadi perubahan volume produksi 8) Diketahui fungsi biaya, Y = Rp10.000 + Rp4X, pada level aktivitas berapa yang akan menghasilkan total biaya Rp22.000? A. 3.000 unit B. 3.250 unit C. 5.500 unit D. 10.000 unit Soal A berikut dipergunakan untuk menjawab pertanyaan 9,10,11, dan 12. PT. ABC memiliki data biaya dan tingkat aktivitas untuk bulan April dan Mei sebagai berikut.



Level aktivitas dalam unit Biaya variabel Biaya tetap Biaya campuran Total Biaya



April 10.000



Mei 20.000



Rp10.000 30.000 20.000 Rp60.000



? ? ? Rp75.000



9) Mengacu ke Soal A di atas, jika diasumsikan level ini ada dalam suatu rentang relevan, maka biaya campuran untuk bulan Mei adalah .... A. Rp10.000 B. Rp25.000 C. Rp40.000 D. Rp20.000 10) Mengacu ke Soal A di atas, jika diasumsikan bahwa level tersebut ada dalam suatu rentang relevan maka biaya tetap untuk bulan Mei adalah .... A. Rp30.000 B. Rp25.000 C. Rp20.000 D. Rp40.000



 EKMA4314/MODUL 2



2.25



11) Mengacu ke Soal A di atas, jika diasumsikan bahwa level ini ada dalam suatu rentang relevan, maka fungsi total biaya perusahaan adalah .... A. total kos = Rp30.000 + Rp1,00  Unit B. total kos = Rp30.000 + Rp1,50  Unit C. total kos = Rp$45.000 + Rp1,50  Unit D. total kos = Rp60.000 + Rp0,50  Unit 12) Mengacu ke Soal A di atas berapa estimasi total biaya untuk bulan Juni, asumsikan estimasi level aktivitas adalah 12.000 unit .... A. Rp60.000 B. Rp42.000 C. Rp66.000 D. Rp63.000 Soal B berikut dipergunakan untuk menjawab pertanyaan 13, 14, dan 15 Fungsi biaya berikut telah dikembangkan untuk biaya overhead pabrik. Biaya Overhead Pabrik Fungsi Biaya Rp400 + Rp30 per jam kerja langsung 1. Listrik Rp350 + Rp10 per jam kerja langsung 2. Pemeliharaan Rp28.000 per bulan 3. Gaji Supervisor Rp12 per jam kerja langsung 4. Bahan Penolong 13) Mengacu ke Soal B di atas, jika produksi bulan September diperkirakan sebesar 1.500 unit memerlukan jam kerja langsung sebanyak 1.000 jam, maka estimasi biaya overhead pabrik tetap adalah sebesar .... A. Rp28.000 B. Rp28.750 C. Rp40.750 D. Rp72.000 14) Mengacu ke Soal B di atas, jika produksi bulan September diperkirakan sebesar 1.500 unit, dan memerlukan jam kerja langsung sebanyak 1.000 jam, maka estimasi biaya overhead pabrik adalah sebesar .... A. Rp80.750 B. Rp98.000 C. Rp106.750 D. Rp72.000



2.26



Akuntansi Manajemen 



15) Mengacu ke Soal B di atas, bagaimana fungsi total biaya overhead pabrik? A. Rp28.000 + (Rp12  Jam kerja langsung) B. Rp28.750 + (Rp52  Jam kerja langsung) C. Rp750 + (Rp40  Jam kerja langsung) D. Rp28.750 + (Rp40  Jam kerja langsung) Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



2.27



 EKMA4314/MODUL 2



Kegiatan Belajar 2



Kalkulasi Biaya: Absorption Costing dan Variable Costing



B



iaya produksi merupakan akumulasi dari seluruh biaya produksi yang dikeluarkan mulai dari proses awal sampai dengan sebuah produk menjadi barang jadi dan siap dijual. Komponen-komponen biaya produksi yang diakumulasi tersebut dikelompokkan menjadi tiga kategori, yaitu biaya bahan baku langsung, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik. Konsep perhitungan biaya produksi yang menyerap seluruh komponen biaya dikenal dengan nama absorption costing. Oleh karena itu, konsep penentuan biaya produksi yang menyerap seluruh komponen biaya yang dipergunakan juga sering disebut dengan nama full costing. Konsep penentuan biaya absorption costing tidak memisahkan biaya menurut perilakunya sehingga untuk kepentingan perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan tidak banyak memberikan manfaat bagi manajemen. Manajemen memerlukan konsep lain yang dapat memberi informasi biaya yang lebih informatif. Pada kegiatan belajar dua ini, dibahas dua konsep penentuan biaya (cost determination concept), yaitu absorption costing dan variable costing, serta konsep biaya relevan untuk pengambilan keputusan jangka pendek. A. ABSORPTION COSTING DAN VARIABLE COSTING Absorption costing yang dipergunakan untuk bidang akuntansi keuangan dan penyajian laporan untuk kepentingan perpajakan, ternyata tidak dapat memenuhi kebutuhan untuk pengambilan keputusan internal. Oleh karena itu, lahirlah cost determination method yang disebut variable costing1. Para akuntan manajemen lebih menyukai variable costing ini karena dapat 1



Variable costing juga dikenal dengan nama direct costing. Namun



demikian, tidak semua biaya manufaktur variabel merupakan biaya langsung. Sebagai contoh biaya overhead variable, merupakan biaya tidak langsung. Jadi, konsep variable costing lebih luas dibandingkan dengan



direct costing.



2.28



Akuntansi Manajemen 



memenuhi kebutuhan untuk tujuan perencanaan dan pengambilan keputusan internal, tetapi tidak dapat memenuhi kebutuhan pihak eksternal. Dalam praktik, biasanya sebuah organisasi akan melaksanakan keduaduanya secara paralel, atau dalam keseharian mempergunakan metode variable costing dan pada akhir tahun melakukan rekonsiliasi ke absorption costing. Kedua metode ini dapat diperbandingkan sebagai berikut. Tabel 2.8. Perbandingan Absorption Costing dan Variable Costing ASPEK Pendekatan



Penggunaan Biaya produk: Biaya periode



Absorption Costing



Variable Costing



Fungsional, artinya biaya dikelompokkan menurut fungsi-fungsi generik dalam organisasi (Produksi, Penjualan, Administrasi, dan umum). Eksternal Bahan langsung (BL) Tenaga kerja langsung (TL) Biaya overhead variable (OV) Biaya overhead tetap (OT) Beban penjualan variabel Beban penjualan tetap Beban administrasi variabel Beban administrasi tetap



Perilaku, artinya biaya dikelompokkan menurut perilakunya (Biaya tetap dan biaya variabel). Internal Bahan langsung (BL) Tenaga kerja langsung (TL) Biaya overhead variable (OV) Biaya overhead tetap (OT) Beban penjualan variabel Beban penjualan tetap Beban administrasi variabel Beban administrasi tetap



Berikut ini adalah contoh penggunaan metode penentuan biaya dalam sebuah perusahaan manufaktur dengan menggunakan pendekatan absorption costing dan variable costing. PT. Cendana memiliki data berikut ini berkaitan dengan produk yang diproduksinya:



2.29



 EKMA4314/MODUL 2



Tabel 2.9. Data Produksi dan Biaya Sediaan barang jadi awal: Barang yang diproduksi Barang terjual (@Rp3.000) Kapasitas normal Informasi biaya produksi variabel per unit: Bahan baku langsung Tenaga kerja langsung Biaya overhead variabel*) Biaya penjualan dan administrasi Biaya-biaya tetap: Biaya overhead tetap Biaya penjualan dan administrasi tetap



10.000 unit 8.000 unit 10.000 unit Rp500 Rp1.000 Rp500 Rp100 Rp2.500.000 Rp1.000.000



*) Jumlah biaya overhead estimasian sama dengan aktual Dari data pada Tabel 2.9, dapat dihitung biaya produksi menurut pendekatan absorption costing dan variable costing seperti yang dijelaskan pada tabel 2.10 berikut ini. Tabel 2.10. Perhitungan Biaya Produksi per Unit Komponen Biaya



Absorption Costing



Variable Costing



Bahan baku langsung Tenaga kerja langsung Overhead variabel Overhead tetap*)



Rp500 Rp1.000 Rp500 Rp250



Rp500 Rp1.000 Rp500 -



Biaya per unit



Rp2.250



Rp2.000



*) Rp2.500.000/10.000 Total biaya produksi per unit berbeda sebesar Rp250 antara absorption costing dan variable costing. Perbedaan ini disebabkan oleh adanya pembebanan biaya overhead tetap per unit sebesar Rp250 jika biaya produksi dihitung dengan menggunakan absorption costing. Tentu saja perbedaan



2.30



Akuntansi Manajemen 



biaya produksi per unit ini akan membawa dampak pada perbedaan nilai sediaan akhir dan biaya pokok produk terjual (cost of goods sold), akibat selanjutnya adalah adanya perbedaan laba menurut absorption costing dan variable costing. Besarnya perbedaan secara keseluruhan adalah sebesar biaya overhead tetap yang melekat pada nilai sediaan akhir. Jika diasumsikan perusahaan memiliki sediaan akhir sebesar 2.000 unit maka nilai sediaan menurut absorptiom costing adalah 2.000  Rp2.250 adalah sebesar Rp4.500.000, sementara nilai sediaan menurut variable costing adalah Rp2.000  2.000, yaitu sebesar Rp4.000.000. Dalam absorption costing, biaya produksi mencakup seluruh biaya, baik biaya yang bersifat langsung (bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung) maupun biaya tidak langsung (biaya overhead pabrik tetap dan variabel). Sementara dalam variable costing biaya produksi hanya mencakup biaya-biaya yang bersifat variabel saja (bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan biaya overhead variabel). Pemisahan biaya menjadi biaya tetap dan biaya variabel sangat penting bagi manajemen karena hanya biaya-biaya variabel yang bisa dikendalikan oleh manajemen dalam kaitannya dengan pengelolaan aktivitas perusahaan. Biaya tetap sifatnya tidak terpengaruh oleh keputusan manajemen selama aktivitas yang dikelola masih dalam rentang relevan (relevance range). Dengan demikian, manajemen akan lebih cepat dan lebih tepat dalam proses pengambilan keputusan. Untuk memberikan gambaran yang lebih jelas mengenai perbedaan antara absorption costing dan variabel costing, dan dampaknya terhadap laba kita mengacu pada data yang disajikan pada Tabel 2.9. Tabel 2.11. PT. Cendana Laporan Laba Rugi – Variable Costing Penjualan



Rp24,000,000



Kurangi beban-beban variabel: - Biaya pokok produk terjual - Biaya penjualan dan administrasi



Rp16,000,000 Rp800,000



Margin kontribusi



Rp7,200,000



Kurangi beban-beban tetap: - Biaya overhead tetap



Rp16,800,000



Rp2,500,000



2.31



 EKMA4314/MODUL 2



- Biaya penjualan dan administrasi



Rp1,000,000



Rp3,500,000



Laba Operasi Bersih



Rp3,700,000 Tabel 2.12. PT. Cendana Laporan Laba Rugi – Absorption Costing



Penjualan



24,000,000



Biaya Pokok Penjualan



18,000,000



Laba Kotor



6,000,000



Beban penjualan dan administrasi



1,800,000



Laba Operasi Bersih



4,200,000



Dari Tabel 2.11 dan Tabel 2.12 tampak bahwa laba operasi bersih lebih besar Rp500.000 (Rp4.200.000 – Rp3.700.000) pada perhitungan menurut absorption costing dibandingkan dengan laba menurut variable costing. Perbedaan ini disebabkan ada perbedaan perlakuan terhadap biaya overhead tetap. Pada pendekatan variable costing seluruh biaya overhead tetap dibebankan sebagai biaya periode dalam periode berjalan, sedangkan pada pendekatan absorption costing biaya overhead tetap diperlakukan sebagai biaya produk, sehingga yang dibebankan pada periode berjalan hanya yang melekat pada produk yang terjual saja sehingga masih ada biaya overhead tetap yang melekat pada nilai sediaan akhir, yaitu sebesar Rp250  2000 unit = Rp500.000. B. HUBUNGAN PRODUKSI, PENJUALAN, DAN LABA Hubungan antara perubahan laba pada absorption costing dan variable costing, terkait dengan hubungan antara perubahan produksi dan penjualan. Terdapat tiga kemungkinan kondisi hubungan antara produksi dan penjualan. Jika jumlah barang yang diproduksi melebihi jumlah barang yang mampu dijual, maka akan terdapat sediaan pada akhir tahun. Jika jumlah barang yang diproduksi terjual semua pada periode yang sama maka tidak ada sediaan barang jadi pada akhir periode. Jika jumlah penjualan periode berjalan melebihi jumlah barang yang diproduksi pada periode yang sama, berarti ada sisa sediaan periode sebelumnya yang terjual pada periode berjalan.



2.32



Akuntansi Manajemen 



Pada kondisi pertama, yang mana jumlah produksi melebihi jumlah barang yang terjual akan terdapat sediaan akhir. Jika laba rugi dihitung dengan menggunakan pendekatan absorption costing dan variable costing maka akan terdapat perbedaan laba sebesar biaya overhead tetap yang melekat pada sediaan akhir sebagaimana disajikan pada Tabel 2.11 dan 2.12. Di mana laba absorption costing lebih besar dibandingkan dengan laba variable costing. Pada kondisi yang kedua, yang mana jumlah produksi sama dengan jumlah barang terjual (tidak ada sediaan awal maupun akhir) maka laba yang dihasilkan dari kedua pendekatan adalah sama. Meskipun terdapat perbedaan perlakuan terhadap biaya overhead tetap karena tidak ada barang yang tersisa pada akhir periode maka pada akhirnya semua biaya produksi yang terjadi pada periode tersebut dibebankan pada periode berjalan. Akibatnya, laba operasi yang dihasilkan oleh kedua pendekatan tidak berbeda. Pada kondisi yang ketiga, yang mana jumlah barang yang diproduksi pada periode berjalan lebih kecil dari jumlah barang yang terjual, berarti ada sediaan periode sebelumnya yang terjual pada periode berjalan. Biaya overhead tetap yang melekat pada sediaan awal pada absorption costing menyebabkan biaya pokok barang terjual (cost of goods sold) menjadi lebih besar, sehingga laba menjadi lebih kecil. Dengan demikian, pada kondisi yang ketiga ini laba absorption costing lebih kecil dibandingkan dengan laba variable costing. Tabel 2.13 menjelaskan mengenai hubungan antara proses produksi dengan penjualan dengan menggunakan kedua sistem costing. Tabel 2.13. Hubungan antara Produksi, Penjualan, dan Laba Kondisi



Jika



Maka Laba



1.



Produksi



>



Penjualan,



Absorption costing



>



Variable costing



2.



Produksi



=



Penjualan,



Absorption costing



=



Variable costing



3.



Produksi




kapasitas menganggur c. Penurunan Permintaan (permanen): (1) kapasitas berkurang (2) kapasitas tidak berubah Penawaran – Permintaan = kapasitas menganggur a. Peningkatan Penawaran < kapasitas menganggur b. Peningkatan Penawaran > kapasitas menganggur b. c. Penurunan Permintaan (permanen)



Relevansi



a. Relevan b. Tidak relevan a. Tidak relevan b. Relevan (1) Relevan (2) Tidak relevan a. Tidak relevan Keputusan modal c. Tidak relevan



3.



Kos Tetap dan Kos Depresiasi Kesalahan persepsi yang sering terjadi adalah depresiasi dari sebuah fasilitas atau peralatan merupakan kos yang relevan. Kenyataannya adalah, depresiasi merupakan committed cost (alokasi dari kos pembelian terhadap umur ekonomis yang dimiliki oleh sebuah aktiva) sehingga kos tidak relevan. Namun, akan ada pengecualian untuk aturan ini ketika pengaruh pajak mempengaruhi pengambilan keputusan. Dalam konteks ini, depresiasi mempunyai nilai yang positif, sebagai beban dan akan mengurangi pendapatan yang dikenakan pajak. Para pembuat keputusan kadang harus mempertimbangkan dampak lokal, dan bahkan pajak internasional dalam pengambilan suatu keputusan. 4.



Informasi Relevan Lainnya: Kos Kesempatan (Opportunity Cost) Manajer, dalam mengambil keputusan sebaiknya memasukkan beberapa informasi seperti kapasitas yang ada di pabrik. Informasi mengenai kapasitas penggunaan merupakan sinyal kritis dari kos kesempatan, kemungkinan hilangnya suatu keuntungan dari sebuah keputusan karena diambilnya keputusan yang lain. Ketika pabrik beroperasi pada kapasitas yang penuh, kos kesempatan merupakan pertimbangan yang sangat penting ketika ada



 EKMA4314/MODUL 5



5.11



pesanan khusus atau menambahkan lini produk yang baru karena dengan diambilnya keputusan tersebut akan mengakibatkan keterlambatan bahkan kerugian pada penjualan. Sebaliknya, perusahaan yang masih mempunyai kapasitas produksi berlebih, akan memungkinkan untuk menerima pesanan khusus, atau menambah lini produk baru. Faktor lain yang penting adalah nilai waktu dari uang (time value of money) yang relevan ketika mengambil keputusan yang baru menunjukkan hasil dua tahun atau lebih. D. MASALAH POTENSIAL DALAM ANALISIS KOS DIFERENSIAL Manajer harus menghindari dua masalah potensial dalam analisis kos diferensial. Pertama, manajer harus waspada terhadap asumsi umum yang tidak benar, seperti semua kos variabel adalah kos relevan dan semua kos tetap adalah tidak relevan. Kedua, data kos per unit dapat berpotensi menyesatkan pembuat keputusan dengan cara: a) pada saat kos tidak relevan disertakan, dan b) ketika kos per unit yang sama digunakan pada tingkat keluaran yang berbeda. Cara terbaik bagi manajer untuk menghindari kedua masalah potensial di atas adalah dengan tetap berfokus pada: 1) total pendapatan dan kos (bukan pendapatan dan kos per unit), dan 2) konsep relevansi. Manajer harus selalu mensyaratkan agar setiap item yang disertakan dalam analisis menjadi total pendapatan dan total kos yang diharapkan di masa datang berbeda di antara alternatif-alternatif yang tersedia. 1.



Analisa Kos Strategik Informasi strategi membuat pengambil keputusan untuk tetap fokus pada strategi utama perusahaan. Keputusan manajemen biasanya melibatkan beberapa isu strategi. Sebagai contoh, fokus kepada tujuan jangka pendek perusahaan dan tahunan seharusnya tidak membuat manajer tidak memperdulikan faktor strategi jangka panjang mengenai pasar dan proses produksi. Gagal dalam memenuhi kepentingan jangka panjang seharusnya membuat faktor jangka panjang mengurangi kompetitif di masa yang akan datang. Faktor strategi termasuk pilihan mengenai alam dan kapasitas produksi, dan desain produk untuk efisiensi kos. Sebagai contoh, keputusan strategik untuk merancang proses manufaktur untuk efisiensi yang tinggi untuk dapat memproduksi lebih banyak lagi akan



5.12



Akuntansi Manajemen 



menurunkan kos produksi secara keseluruhan. Pada saat yang sama, itu dapat menurunkan fleksibilitas perusahaan untuk memproduksi aneka produk dan dapat meningkatkan kos jika berproduksi dalam jumlah yang kecil atau produk yang berbeda. Keputusan yang berkaitan dengan efisiensi kos tidak dapat dipisahkan dari penjelasan mengenai penjelasan strategi pasar, yaitu memutuskan tipe dan ukuran pesanan apa yang dapat diterima oleh perusahaan. Dengan mengidentifikasi hanya kos terkait, pengambil keputusan mungkin salah untuk menghubungkan keputusan dengan strategi perusahaan. Pengambil keputusan juga harus memperhatikan isu strategis perusahaan. Sebagai contoh, keputusan mengenai membeli atau memproduksi sebagian produk perusahaan mungkin lebih masuk akal dari segi kos relevan namun perubahan strategi yang buruk dari sisi kompetitif. 2.



Kos Relevan (Relevant Cost) dan Kos Tidak Relevan (Irrelevant Cost) Pendekatan pengambilan keputusan taktis menekankan pentingnya pengidentifikasian dan penggunaan kos yang relevan. Namun, bagaimana mengidentifikasi dan menentukan kos yang mempengaruhi keputusan? Kos relevan merupakan kos masa depan yang berbeda pada setiap alternatif. Untuk menjadi relevan, suatu kos tidak hanya merupakan kos masa depan, tetapi harus berbeda antara satu alternatif dengan alternatif lainnya. Jika kos masa depan terdapat pada lebih dari satu alternatif, maka kos tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap keputusan, yang berarti kos tersebut tidak relevan. Sebagai contoh, PT. Tepat Ukur menetapkan kos pembuatan alat pengukur tekanan darah per tahun yang mencakup hal berikut. Bahan baku langsung …………….. Rp260.000.000 Tenaga kerja langsung …………… 300.000.000 Overhead variabel ………………… 130.000.000 Kos depresiasi mesin pabrik sebesar Rp125.000.000 dan perusahaan harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruangan jika produksi alat pengukur dibuat sendiri. Kos sewa sebesar Rp150.000.000 per tahun. Alternatif kedua adalah membeli alat pengukur dari pemasok luar dan memanfaatkan ruangan produksi yang dikosongkan. Pemasok luar



 EKMA4314/MODUL 5



5.13



menawarkan untuk memasok produk dalam jumlah yang mencukupi sebesar Rp650.000.000 per tahun. 3.



Kos Relevant (Relevant Cost) Dilihat dari contoh PT. Tepat Ukur diketahui bahwa kos tenaga kerja langsung jika memproduksi sendiri sebesar Rp300.000.000 per tahun. Apakah kos tenaga kerja termasuk kos relevan? Kos tenaga kerja merupakan kos masa depan. Untuk memproduksi alat pengukur pada tahun berikutnya, dibutuhkan jasa tenaga kerja langsung yang harus dibayar. Jika alat pengukur dibeli dari pemasok luar, maka tidak diperlukan kos tersebut. Pemakaian tenaga kerja langsung dapat dieliminasi sehingga kos tenaga kerja adalah nol. Jadi, kos tenaga kerja berbeda di antara kedua alternatif (untuk memproduksi sendiri dikeluarkan kos sebesar Rp300.000.000 sedangkan jika membeli dari pemasok luar maka kos tenaga kerja sebesar Rp0). 4.



Kos Tidak Relevan (Irrelevant Cost) Menilik contoh kasus pada PT. Tepat Ukur, perusahaan mempunyai kos depresiasi mesin pabrik sebesar Rp125.000.000 per tahun (mesin dibeli 5 tahun lalu). Apakah kos ini merupakan kos relevan? Depresiasi merupakan alokasi kos yang telah dikeluarkan. Depresiasi merupakan kos tertanam (sunk cost), yaitu kos yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun di masa depan. Meskipun kos tertanam ini dialokasikan ke periode mendatang dan menyebut alokasi tersebut sebagai depresiasi. Jika perusahaan membeli dari pemasok luar, kos depresiasi tetap ada, meskipun produksi tidak dilakukan. Jadi kos tersebut akan sama pada tiap alternatif sehingga kos depresiasi adalah kos yang tidak relevan. 5.



Kos Masa Depan yang Tidak Relevan Kos sewa merupakan kos masa depan, karena sewa harus dibayar tiap tahun. Namun apakah kos tersebut berbeda antara alternatif memproduksi dengan membeli dari pemasok luar? Alternatif apa pun yang dipilih perusahaan, pembayaran sewa gudang harus tetap dilakukan, jadi jumlahnya sama untuk kedua alternatif. Akhirnya, meskipun kos sewa merupakan kos masa depan, tetapi tidak berbeda di antara alternatif yang ada. Jadi, dalam kasus ini kos sewa merupakan kos yang tidak relevan.



5.14



Akuntansi Manajemen 



6.



Perilaku dan Isu Penerapan Pengertian yang mendalam dalam bisnis sekarang adalah kecenderungan manajer untuk fokus dalam tujuan jangka pendek dan mengabaikan tujuan strategi jangka panjang perusahaan karena kompensasi yang mereka peroleh berdasarkan pengukuran jangka pendek, contohnya adalah laba perusahaan. Banyak kritik mengenai analisis kos relevan berkembang dari isu ini. Sangatlah kritikal analisis kos relevan akan melengkapi dengan pertimbangan yang sangat hati-hati mengenai jangka panjang perusahaan. Tanpa pertimbangan mengenai strategi perusahaan, manajemen dapat menggunakan analisis kos relevan yang tidak sesuai dan kemungkinan akan menderita kerugian jangka panjang yang signifikan. Sebagai contoh, perusahaan mungkin akan menerima pesanan khusus karena analisis kos relevan menunjukkan hasil yang positif, hanya dalam jangka pendek. Kemudian dengan diambilnya keputusan tersebut akan mempengaruhi penjualan perusahaan dalam jangka panjang. E. MENGGANTI KOS VARIABEL DENGAN KOS TETAP Pendorong potensial lain yang berhubungan dengan kos relevan adalah manajer yang mengganti kos variabel dengan kos tetap. Hal ini mungkin terjadi jika manajer di level menengah dan level bawah menyadari hal tersebut berdasarkan analisis kos relevan, sedangkan manajer yang lebih tinggi memperhatikan kos tetap. Manajer level rendah mungkin memilih untuk menaikkan nilai dari aktiva tetap yang mereka miliki untuk menurunkan kos variabel, meskipun hal ini akan meningkatkan kos tetap secara signifikan. Sebagai contoh, mesin baru dapat menggantikan tenaga kerja langsung. Kos keseluruhan ini meningkat karena kos variabel yang berada di bawah kontrol manajer menurun dan marjin yang diperoleh meningkat. Tujuan manajemen adalah untuk memaksimalkan marjin kontribusi dan meminimalkan kos operasi pada saat yang sama. Manajer dapat menggunakan analisis kos relevan untuk memaksimalkan margin kontribusi dan harus mengembangkan metode yang sesuai untuk mengatur kos tetap. 1.



Identifikasi yang Sesuai Mengenai Kos Relevan Hal lain yang mungkin terjadi adalah manajer dapat saja salah untuk mengidentifikasi kos relevan. Faktanya, banyak manajer salah untuk melihat



5.15



 EKMA4314/MODUL 5



bahwa alokasi kos tetap adalah tidak relevan. Lebih mudah dilihat bahwa manajer melihat kos tetap sebagai kos yang tidak relevan ketika diberi jumlah keseluruhan. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Soal I Departemen Anggaran dari PT. Jaya Perkasa membuat jadwal (schedule) untuk overhead pabrik pada berbagai tingkat produksi.



Unit produk Overhead variabel Overhead tetap



40% kapasitas 100.000



60% kapasitas 150.000



80% kapasitas 200.000



100% kapasitas 250.000



Rp5.000.000



Rp7.500.000



Rp10.000.000



Rp12.500.000



Rp9.000.000



Rp10.000.000



Rp11.500.000



Rp12.500.000



Perusahaan memproduksi gasket untuk pipa gas alam. Di beberapa bulan terakhir, peraturan yang tidak menguntungkan perusahaan transmisi gas telah tertunda untuk diundangkan, sehingga pesanan pelanggan menjadi menurun. Pada bulan Januari, hanya 150.000 gasket yang diproduksi, di mana jumlah ini hanyalah 60% kapasitas. Di tingkat produksi mana pun, kos bahan baku langsung sebesar Rp15.000.000 dan tenaga kerja langsung Rp11.250.000. Indikator ekonomi menunjukkan kos produksi masa depan yang lebih tinggi, sehingga manajemen mempertimbangkan untuk meningkatkan produksi pada bulan Februari menjadi 100% kapasitas (tambahan 100.000 unit) untuk disimpan sebagai persediaan selama kosnya masih rendah. Diminta: 1) tentukan kos inkremental untuk 100.000 unit; 2) hitung total kos produksi 250.000 unit di bulan Februari;



5.16



Akuntansi Manajemen 



3) tentukan harga jual yang dibutuhkan untuk produksi Februari agar mencapai 20% markup atas kos produksi! Soal II PT. Audio lebih banyak memproduksi sendiri komponen produknya. Barubaru ini, PT. Swara Elektronik menawarkan untuk memasok satu komponen (X-12) seharga Rp6.500 per unit. PT Audio menggunakan 5.300 unit komponen X-12 tiap tahunnya. Kos standar per unit komponen tersebut sebesar Rp9.150 dengan perincian: Bahan baku langsung …………. = Rp2.950 Tenaga kerja langsung ………… = 400 Ovehead variabel ……………… = 1.800 Ovehead tetap ………………..... = 4.000 Dari Rp4.000 per unit overhead tetap terdapat Rp1.850 merupakan kos sewa peralatan khusus untuk membuat komponen X-12. Jika produksi X-12 dihentikan, maka mesin yang disewa bisa segera dikembalikan tanpa kos tambahan. Diminta: 1) apa saja kos relevan untuk tiap alternatif? 2) apakah keputusan yang diambil perusahaan? Soal III Kadabra Kebab, gerai kebab di dekat kampus, menyewa pegawai dengan upah Rp5.000 per jam. Setiap pegawai tahu bahwa jumlah jam berbeda setiap minggu tergantung pada jumlah usaha yang diharapkan perusahaan. Bahan makanan dibeli dari pemasok sesuai kebutuhan. Ketahanan bahan baku adalah 4 hari untuk bahan baku yang cepat busuk, dan satu bulan untuk bahan yang tahan lama. Listrik dan air dibayar tiap bulan berdasarkan pemakaian bulan sebelumnya. Kadabra Kebab menyewa bangunan dan lahan parkir selama tiga tahun. Tiap bulan, gerai ini membayar iklan surat kabar dan radio untuk bulan berikutnya. Diminta: 1) Klasifikasikan sumber daya yang ada! Apakah terikat atau fleksibel, jangka pendek atau jangka panjang (untuk sumber daya terikat)?



5.17



 EKMA4314/MODUL 5



Petunjuk Jawaban Latihan Soal I 1) Estimasi Kos untuk tambahan produksi 100.000 unit: Bahan baku langsung = Rp15.000.000/150.000 x 100.000 unit = Rp10.000.000 Tenaga kerja langsung = Rp11.250.000/150.000 x 100.000 unit = 7.500.000 Overhead variabel = Rp7.500.000/150.000 x 100.000 unit = 5.000.000 Overhead tetap = Rp12.500.000 – 10.000.000 = 2.500.000 Total kos diferensial ....................................... = Rp25.000.000



2) Total Kos produksi Februari sebanyak 250.000 unit (=150.000 + 100.000) Bahan baku langsung =Rp15.000.000 + 10.000.000 Tenaga kerja langsung =Rp11.250.000 + 7.500.000 unit Overhead variabel = Rp7.500.000 + 5.000.000 Overhead tetap = Rp10.000.000 + 2.500.000 Total kos produksi .......................................



= Rp25.000.000 = 18.750.000 = 12.500.000 = 12.500.000 = Rp68.750.000



3) Harga jual per unit untuk mencapai mark up 20% dari kos produksi: Kos produksi per unit = Rp68.750.000/250.000 = Rp275.000 Harga jual per unit setelah mark up 20% = Rp275.000 x 120% = Rp330.000



Soal II Kos relevan per unit untuk alternatif membuat sendiri: Bahan baku langsung = Rp 2.950 Tenaga kerja langsung = 400 Overhead variabel = 1.800 Overhead tetap = 1.850 (kos terhindarkan) Total kos = Rp 7.000 Kos relevan per unit untuk alternatif membeli dari pemasok adalah Rp6.500. Maka terdapat selisih sebesar Rp500 per unit, di mana lebih menguntungkan untuk membeli komponen dari pemasok. Soal III Yang termasuk kategori: 1) sumber daya fleksibel, yaitu pramusaji, bahan makanan, dan utilitas (listrik dan air);



5.18



2) 3)



Akuntansi Manajemen 



sumber daya terikat jangka pendek, yaitu perlengkapan makan (serbet, cangkir kertas), dan kos iklan; sumber daya terikat jangka panjang, yaitu sewa gedung dan lahan parkir.



R A NG KU M AN Analisis kos diferensial adalah analisis yang menentukan tingkat yang diinginkan dari suatu keputusan dalam jangka pendek. Jika manfaat diferensial dari suatu alternatif melebihi kos diferensialnya maka sebaiknya keputusan diambil. Suatu kos dikatakan kos diferensial apabila relevan dalam pengambilan keputusan taktis. Yang termasuk kos diferensial adalah kos terhindarkan (avoidable cost), kos tunai (out of pocket cost), dan kos kesempatan (opportunity cost) dan kos terkait (imputed cost). Sedangkan yang tidak termasuk kos diferensial adalah kos tenggelam (sunk cost) atau kos historis (historical cost). Suatu kos dikatakan relevan terhadap keputusan taktis jika kos tersebut terjadi di masa depan dan berbeda di antara alternatif tindakan yang tersedia. Jika suatu kos terjadi di masa depan, namun tidak berbeda di antara alternatif tindakan yang tersedia maka kos tersebut tidak relevan dengan keputusan taktis.



TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Manfaat dari analisis kos diferensial adalah untuk pengambilan keputusan .... A. menerima atau menolak pesanan pelanggan B. mengevaluasi alternatif membuat atau membeli C. menentukan menjual atau memproses lebih lanjut D. tidak ada jawaban yang salah 2) Yang termasuk dalam kos tenggelam (sunk cost) adalah, kecuali .... A. gaji supervisor pabrik B. beban penyusutan peralatan pabrik C. kelebihan nilai buku atas nilai sisanya D. beban sewa tambahan mesin produksi untuk menambah kapasitas produksi



 EKMA4314/MODUL 5



5.19



3) Yang bukan termasuk kos relevan adalah kos .... A. variabel B. tetap yang dikeluarkan untuk memperluas suatu proyek C. terkait karena menurunnya kepercayaan publik D. tenggelam 4) Tanda-tanda yang dapat dijadikan pertimbangan manajer dalam menghentikan produk/fasilitas produksi tertentu adalah .... A. meningkatnya jumlah barang yang dikembalikan (retur) B. menurunnya volume penjualan C. tingkat pengembalian investasi rendah D. semua jawaban adalah benar 5) Langkah-langkah yang termasuk dalam sebuah proses pengambilan keputusan adalah, kecuali .... A. identifikasi permasalahan dan ketidakpastian B. tidak perlu mengumpulkan data C. membuat prediksi untuk masa yang akan datang D. memilih alternatif yang paling menguntungkan di antara berbagai alternatif 6) Kos terhindarkan (avoidable cost) mempunyai sifat .... A. variabel saja B. tetap saja C. bisa tetap dan variabel D. tidak ada jawaban yang benar 7) PT. Swallow membuat sandal dan menjualnya dengan harga jual per unit Rp15.000. Kos produksi variabel per unit Rp7.500 dan Kos produksi tetap per unit yang dialokasikan sebesar Rp2.500. Perusahaan mempunyai kapasitas menganggur yang cukup tersedia untuk menerima pesanan khusus kali ini sebanyak 10.000 unit dengan harga per unit Rp12.500. Perusahaan tidak mengeluarkan kos pemasaran sedikit pun untuk pesanan khusus ini. Laba atau rugi operasi dari pesanan khusus ini sebesar .... A. laba Rp25.000.000 B. laba Rp 50.000.000 C. tidak mendapatkan laba D. rugi sebesar Rp25.000.000



5.20



Akuntansi Manajemen 



Informasi ini untuk menjawab pertanyaan soal No. 8 sampai dengan No. 10. Waikiki Company membuat suku cadang No.12 untuk digunakan dalam lini produksinya. Kos manufaktur per unit untuk 20.000 unit adalah Rp64.000 dengan perincian: Bahan baku langsung ………………………. Rp 6.000 Upah tenaga kerja langsung ……………….. Rp30.000 Overhead pabrik – variabel ………………… Rp12.000 Overhead pabrik – tetap …………………… Rp16.000 Hanoi Company menawarkan untuk menjual 20.000 unit suku cadang No.12 kepada Waikiki seharga Rp60.000. Waikiki akan membuat keputusan membeli dari Hanoi jika terdapat penghematan keseluruhan minimal Rp25.000.000. Jika Waikiki menerima tawaran Hanoi maka sejumlah Rp9.000 per unit overhead pabrik tetap akan dihapuskan. Waikiki memutuskan bahwa fasilitas yang dibebaskan dapat digunakan untuk penghematan kos relevan dalam membuat suku cadang No.12. 8) Yang termasuk kos relevan adalah .... A. kos produksi variabel B. kos produksi tetap dan variabel C. kos produksi variabel dan kos produksi tetap yang dihapuskan D. tidak ada jawaban yang benar 9) Kos relevan jika membuat sendiri suku cadang No.12 adalah .... A. Rp1.140.000.000 B. Rp 960.000.000 C. Rp1.100.000.000 D. Rp1.280.000.000 10) Total kos relevan yang harus dihemat dengan menggunakan fasilitas yang dibebaskan untuk membuat suku cadang No.12 sebesar .... A. Rp 80.000.000 B. Rp 85.000.000 C. Rp125.000.000 D. Rp140.000.000



5.21



 EKMA4314/MODUL 5



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



5.22



Akuntansi Manajemen 



Kegiatan Belajar 2



Penerapan Pengambilan Keputusan Taktis (Tactical Decision Making Implementation ) A. PENGANTAR Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan di antara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung (jangka pendek) atau terbatas (berskala kecil), namun mempunyai konsekuensi dalam jangka panjang. Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategik adalah memilih strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan meskipun tujuan langsungnya berjangka panjang atau terbatas. Pendekatan pengambilan keputusan taktis menekankan pentingnya pengidentifikasian dan penggunaan kos yang relevan. Namun, bagaimana mengidentifikasi dan menentukan kos yang mempengaruhi keputusan? Kos relevan merupakan kos masa depan yang berbeda pada setiap alternatif. Untuk menjadi relevan, suatu kos tidak hanya merupakan kos masa depan, tetapi harus berbeda antara satu alternatif dengan alternatif lainnya. Jika kos masa depan terdapat pada lebih dari satu alternatif maka kos tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap keputusan yang berarti kos tersebut tidak relevan. B. JENIS-JENIS KEPUTUSAN Manajemen sering membuat keputusan tentang kos atau profitabilitas potensial dari tindakan-tindakan alternatif. Akuntansi memfasilitasi proses ini dengan menyediakan informasi yang relevan untuk pengambilan keputusan tersebut. Jenis pengambilan keputusan yang berbeda tentunya memerlukan penggunaan model pengambilan keputusan yang berbeda. Beberapa jenis keputusan jangka pendek adalah: 1. mengevaluasi alternatif membeli dari pemasok luar atau membuat sendiri; 2. menerima atau menolak pesanan khusus; 3. menentukan apakah akan menjual atau memproses lebih lanjut;



5.23



 EKMA4314/MODUL 5



4. 5.



mempertahankan, memperluas, menutup, atau menghilangkan suatu fasilitas; memilih bauran produk.



1.



Membuat atau Membeli (Make or Buy) Manajer sering dihadapkan dengan kondisi apakah akan membuat atau membeli komponen yang digunakan dalam produksi. Untuk itu, manajemen secara periodik harus mengevaluasi keputusan di masa lalu yang berkaitan dengan produksi. Kondisi yang terkait dengan keputusan masa lalu kemungkinan berubah, dan sebagai akibatnya maka dibutuhkan pendekatan yang berbeda. Sebagai contoh, diasumsikan bahwa PT. Kuda Terbang selama ini memproduksi komponen yang digunakan dalam salah satu jenis produk printer-nya. Pada suatu masa, perusahaan akan memproduksi jenis printer baru yang mengakibatkan komponen tersebut tidak akan digunakan lagi. Akan tetapi, untuk tahun yang akan datang, perusahaan tetap harus memproduksi 10.000 unit komponen untuk mendukung permintaan produksi dari printer lama tersebut. Perusahaan ditawari oleh pemasok komponen yang potensial. Pemasok akan membuat komponen sesuai dengan spesifikasi perusahaan dengan harga Rp4.750 per unit. Penawaran ini tampaknya menarik karena kos produksi komponen tersebut sebesar Rp8.200 per unit, dengan perincian untuk 10.000 unit komponen adalah:



Sewa peralatan Penyusutan peralatan Bahan baku langsung Upah tenaga kerja langsung Overhead variabel Overhead tetap Total



Total Kos Rp 12.000.000 2.000.000 10.000.000 20.000.000 8.000.000 30.000.000 Rp 82.000.000



Kos per unit Rp 1.200 200 1.000 2.000 800 3.000 Rp 8.200



Informasi lain yang tersedia adalah sebagian besar peralatan adalah menyewa dari perusahaan sewa. Namun, ada satu peralatan khusus sehingga harus dibeli. Peralatan yang disewa dapat dikembalikan kapan saja tanpa dikenakan denda. Satu jenis peralatan khusus belum habis disusutkan pada akhir tahun ini dan tidak dapat dijual karena dirancang khusus untuk



5.24



Akuntansi Manajemen 



perusahaan. Saat ini perusahaan telah membeli 5.000 unit komponen dan tidak ada alternatif untuk penggunaan lainnya. Overhead variabel dibebankan ke komponen sebesar Rp400 per upah tenaga kerja langsung. Overhead tetap dibebankan ke komponen sebesar Rp30.000.000. Apakah keputusan yang akan diambil PT. Kuda Terbang? Untuk kasus ini, penyusutan dapat diabaikan, karena merupakan kos tenggelam (sunk cost). Karena bahan baku langsung telah dibeli dan tidak ada alternatif lain untuk digunakan maka setengah dari total kos bahan baku langsung dikategorikan juga sebagai kos tenggelam. Hal yang sama untuk overhead tetap. Sedangkan kos lainnya termasuk kos yang relevan. Kos lain terkait dengan pembelian komponen dari pemasok luar adalah terdapat kos baru yang muncul karena aktivitas penerimaan dan pengecekan komponen tersebut. Kos tersebut adalah untuk upah tenaga kerja sebesar Rp8.500.000. Daftar kos relevan dari tiap alternatif disajikan sebagai berikut.



Sewa peralatan Bahan baku langsung Upah tenaga kerja langsung Overhead variabel Harga Beli Upah bagian penerimaan Total Kos relevan



Alternatif Membuat Membeli Rp12.000.000 5.000.000 -



Kos Diferensial Rp12.000.000 5.000.000



20.000.000



-



20.000.000



8.000.000



-



8.000.000



-



Rp47.500.000 8.500.000



(47.500.000) (8.500.000)



Rp45.000.000



Rp56.000.000



Rp(11.000.000)



Analisis di atas menunjukkan bahwa membuat sendiri komponen tersebut jauh lebih murah Rp11.000.000 dibandingkan jika membeli dari pemasok luar. Kesimpulannya, tawaran dari pemasok luar akan ditolak. Banyak studi mengindikasikan bahwa beberapa perusahaan melalukan telaah (review) mengenai keputusan memproduksi sendiri atau membeli dari pemasok luar (make or buy decision). Keputusan ini dipengaruhi oleh beberapa faktor, baik finansial (kuantitatif) maupun nonfinansial (kualitatif).



 EKMA4314/MODUL 5



5.25



Sehubungan dengan keputusan ini, manajemen harus melakukan hal-hal sebagai berikut. a. Mempertimbangkan kuantitas, kualitas, dan keandalan pasokan komponen, serta pengetahuan teknis untuk memproduksi komponen tersebut. Kemudian menimbang syarat-syarat untuk jangka pendek maupun jangka panjang. b. Membandingkan kos untuk memproduksi komponen tersebut dengan kos untuk membeli komponen tersebut. c. Mempertimbangkan alternatif yang lebih menguntungkan, apakah lebih baik membuat dari pada membeli ataupun sebaliknya. d. Memperhatikan selisih investasi modal yang diperlukan dan waktu arus kas. e. mengadaptasi tindakan yang konsisten dengan kebijakan perusahaan secara keseluruhan. Reaksi oleh pelanggan dan pemasok sering digunakan pada keputusan ini. Para akuntan harus menunjukkan laporan yang menunjukkan perbandingan antara kos yang dikeluarkan perusahaan jika membuat sebuah produk dengan harga yang dikeluarkan pemasok. Penelitian yang hanya memperhatikan kos diferensial tanpa alokasi dari kos overhead tetap yang ada mengindikasikan pengurangan hanya dalam jangka pendek. Bagaimanapun, jika perusahaan menanyakan apakah akan menjual sebuah produk pada harga diferensial maka hal itu tidak dapat dilakukan karena dalam jangka panjang, seluruh kos harus ditutupi dan laba yang wajar akan diperoleh. 2.



Mempertahankan atau Menghentikan (Keep or Drop) Analisa kos diferensial juga dapat digunakan ketika bisnis menghadapi kemungkinan dari penurunan fasilitas produksi dan pasar. Dalam jangka pendek, perusahaan lebih baik menghentikan suatu produksi dari pada tidak beroperasi, selama kos variabel dan kos tetap dapat tetap tertutupi. Menghentikan suatu lini produk tidak akan menghapus kos secara keseluruhan. Depresiasi, bunga, pajak bangunan, dan asuransi akan tetap berjalan selama suatu lini produksi dihentikan. Jika penjualan tidak menutupi kos variabel dan sebagian dari kos tetap yang tidak dapat dihindari, perusahaan lebih baik menghentikan secara permanen daripada menghentikan hanya secara sementara. Menutup sebuah



5.26



Akuntansi Manajemen 



fasilitas dan kemudian membukanya kembali tentu akan mengeluarkan kos. Penghentian memerlukan prosedur pemeliharaan tertentu untuk memelihara mesin dan gedung selama periode tidak aktif. Sebelum memutuskan untuk menghentikan atau mempertahankan suatu lini produk, manajemen harus menjawab pertanyaan, antara lain sebagai berikut. a. Produk mana yang paling menguntungkan? b. Apakah harga produk sudah pantas? c. Produk mana yang harus lebih dipromosikan dan diiklankan lebih agresif? d. Manajer produk mana yang seharusnya diberikan penghargaan? Sebagai contoh, PT. Granit Tile memproduksi 3 jenis produk, yaitu A, B, dan C. Laporan laba rugi untuk tahun 2009 (dalam ribuan rupiah) adalah:



Penjualan Kos Variabel Marjin Kontribusi Kos tetap langsung: Iklan Gaji penyelia Penyusutan Total Marjin Segmen Kos tetap umum Laba operasi



A Rp500.000 250.000 Rp250.000



B Rp 800.000 480.000 Rp 320.000



C Rp 150.000 140.000 Rp 10.000



Total Rp1.450.000 870.000 Rp 580.000



Rp 10.000 37.000



Rp



Rp



Rp



53.000 Rp100.000 Rp150.000



_____40.000 Rp 90.000 Rp 230.000



10.000 40.000



10.000 35.000



______10.000 Rp 55.000 Rp (45.000)



30.000 112.000



____103.000 Rp 245.000 Rp 335.000 125.000 Rp 210.000



Melihat kinerja dari tiap produknya, presiden direktur perusahaan memutuskan untuk menghentikan produksi produk C. Alasannya, meskipun perusahaan kehilangan Rp10.000.000 marjin kontribusi namun dapat menghemat Rp45.000.000 (kos depresiasi tidak relevan dalam pengambilan keputusan karena merupakan kos tenggelam) dengan menghentikan produksi produk C. Manajer pemasaran mengatakan bahwa apabila produk C



5.27



 EKMA4314/MODUL 5



dihentikan produksinya, maka penjualan produk A akan turun sebesar 10% dan produk B akan turun sebesar 8%. Hal ini dikarenakan, produk C merupakan barang komplementer bagi produk A dan B. Banyak pelanggan yang membeli produk C sekaligus membeli produk A atau B pada saat yang sama. Menghentikan produksi produk C akan menurunkan total pendapatan dari penjualan sebesar Rp264.000.000 (=Rp50.000.000 untuk produk A (= 10%  Rp500.000.000), Rp64.000.000,00 untuk produk B (= 8%  Rp800.000.000) dan Rp150.000.000 untuk produk C). Untuk kos variabel juga akan berkurang sebesar Rp203.400.000(=Rp25.000.000 untuk produk A (=10%  Rp250.000.000), Rp38.400.000 untuk produk B (= 8%  Rp480.000.000) dan Rp140.000.000 untuk produk C). Daftar analisis kos diferensial yang dapat dibuat adalah: Dipertahankan Rp1.450.000.000 870.000.000 Rp 580.000.000



Dihentikan Rp1.186.000.0001 666.600.0002 Rp 519.400.000



Penjualan Kos Variabel Marjin Kontribusi Kos Tetap Langsung: Rp 30.000.000 Rp 20.000.0003 Iklan ____112.000.000 77.000.0004 Gaji Rp 142.000.000 Rp 97.000.000 penyelia Total Laba operasi Rp 438.000.000 Rp 422.400.000 1) Rp1.450.000.000 – Rp264.000.000 2) Rp870.000.000 – Rp203.400.000 3) Rp10.000.000 + Rp10.000.000 4) Rp37.000.000 + Rp40.000.000



Kos Diferensial Rp264.000.000 203.400.000 Rp 60.600.000



Rp (10.000.000) __(35.000.000) Rp (45.000.000)



Rp 15.600.000



Dari hasil analisis yang dilakukan oleh manajer pemasaran maka dapat disimpulkan bahwa lebih menguntungkan untuk tetap memproduksi produk C dibandingkan jika produksi produk C dihentikan.



5.28



Akuntansi Manajemen 



Mempertahankan atau Menghentikan dengan Alternatif Penggunaan Fasilitas (Keep or Drop with Alternatif Use of Facilities). Dengan menggunakan contoh yang sama, presiden direktur PT. Granit Tile mendapatkan masukan dari penyelia produksi. Penyelia produksi setuju untuk menghentikan produk C, namun fasilitas yang menganggur digunakan untuk memproduksi produk D. Penyelia produksi menjamin bahwa mesin yang ada saat ini dapat digunakan untuk memproduksi produk D tanpa perlu tambahan kos. Atas usulan ini, manajer pemasaran menyatakan bahwa produk D masih memiliki pangsa pasar yang luas karena masih sedikitnya pesaing. Namun, penurunan penjualan produk A dan B atas penghentian produk C masing-masing tetap sebesar 10% dan 8%. Estimasi pendapatan dan kos atas produk D adalah sebagai berikut. Penjualan Kos Variabel Marjin Kontribusi Kos Tetap Langsung Marjin Segmen



Rp100.000.000 40.000.000 Rp 60.000.000 55.000.000 Rp 5.000.000



Dari analisis sebelumnya, penghentian produk C akan memperoleh marjin kontribusi sebesar Rp60.600.000 sedangkan jika produk C diganti oleh produk D maka terdapat marjin kontribusi sebesar Rp60.000.000. Analisis untuk pengambilan keputusan ini. Dipertahankan



Dihentikan dan Digantikan Rp1.286.000.0001 706.600.0002 Rp 579.400.000



Penjualan Rp1.450.000.000 Kos Variabel 870.000.000 Marjin Rp 580.000.000 Kontribusi 1) Rp1.186.000.000 + Rp100.000.000 2) Rp666.600.000 + Rp40.000.000



Kos Diferensial Rp



164.000.000 163.400.000 Rp 600.000



Kos tetap langsung menjadi kos tenggelam karena produk D menggunakan fasilitas yang digunakan untuk produk C. Berdasarkan analisis di atas, maka presiden direktur perusahaan mengambil keputusan untuk tetap memproduksi produk C.



5.29



 EKMA4314/MODUL 5



3.



Keputusan Pesanan Khusus (Special Order) Kos diferensial sebaiknya dipertimbangkan ketika suatu keputusan melibatkan perubahan dalam keluaran. Kos diferensial dari penambahan produksi adalah selisih antara kos output sekarang dengan kos keluaran yang direncanakan. Jika kapasitas tersedia, analisis kos diferensial dapat mengindikasikan kemungkinan untuk menjual output tambahan dengan harga di bawah kos rata–rata per unit sekarang. Suatu pesanan khusus sering kali menarik untuk diterima, terutama jika perusahaan beroperasi di bawah kapasitas maksimal. Sebagai contoh, setelah beberapa tahun menjual dan memproduksi pada kapasitas 50.000 unit, PT. Melati berencana untuk memproduksi dan menjual 38.000 unit pada tahun ini. Seorang pelanggan potensial menawarkan untuk membeli 7.000 unit dengan harga Rp18.000 per unit, di mana harga normal adalah Rp 30.000 per unit. PT Melati juga harus membayar kos komisi sebesar Rp600 per unit jika pesanan khusus ini diterima. Apakah penawaran khusus ini akan diterima, jika kos per unit sebesar Rp21.250 dengan perincian sebagai berikut. Kos bahan baku langsung = Rp 9.000 Upah tenaga kerja langsung = 6.500 Overhead variabel = 2.000 Overhead tetap = 3.750 Pada umumnya, jika dihadapkan pada masih tersedianya kapasitas produksi, maka pesanan khusus cenderung diterima. Analisis pada kasus ini, kos overhead tetap tidak diperhitungkan karena merupakan kos tenggelam, sehingga kos relevan per unit adalah sebesar Rp17.500. Penjualan sebesar Rp126.000.000 (=7.000  Rp18.000). Total kos variabel sebesar Rp122.500.000 (=7.000  Rp17.500). Sehingga marjin kontribusi sebesar Rp3.500.000 (=Rp126.000.000  Rp122.500.000). Kos komisi sebesar Rp2.100.000. Analisis kos relevan dari diterima atau ditolaknya penawaran khusus ini dapat dilihat sebagai berikut.



Penjualan Kos variabel Marjin kontribusi Kos tetap langsung Laba operasi



Diterima Rp126.000.000 122.500.000 Rp 3.500.000 2.100.000 Rp 1.400.000



Ditolak Rp 0



Kos Diferensial Rp 126.000.000 122.500.000 Rp 3.500.000 2.100.000 Rp 1.400.000



5.30



Akuntansi Manajemen 



Dari hasil analisis diperoleh kesimpulan bahwa pesanan khusus diterima karena dapat meningkatkan laba sebesar Rp1.400.000. 4.



Menjual atau Proses Lebih Lanjut (Sell or Process Further) Produk gabungan melalui proses yang sama dan kos produksi yang sama hingga titik pisah (split-off point). Pada titik ini, tiap produk sudah dapat dibedakan. Misalnya untuk perkebunan apel, pada saat dipanen maka sudah dapat dibedakan mana apel dengan kualitas premium dan mana yang tidak. Terkadang, produk gabungan dapat dijual saat titik pisah, atau diproses lebih lanjut sebelum dijual. Penentuan apakah suatu produk akan dijual saat titik pisah ataukah akan diproses lebih lanjut terlebih dahulu merupakan salah satu keputusan yang penting bagi manajer. Sebagai contoh, PT. Segarnya Apel menghasilkan berbagai kualitas apel pada saat dipanen. Kos untuk merawat dan memanen apel sebesar Rp30.000.000 per ton per tahun. Pada saat panen, apel langsung dikategorikan berdasarkan ukuran dan kematangannya menjadi kualitas A (premium), B, dan C. Dari setiap 2 ton dihasilkan 800 kg kualitas A yang dijual ke supermarket besar dengan harga Rp35.000/kg, 600 kg kualitas B dihasilkan 120 kantong yang dijual dengan harga Rp13.000/kantong (1 kantong = 5 ons, dan kos kantong = Rp500/unit), dan 600 kg kualitas C yang diproses menjadi jus apel dihasilkan 500 kotak yang dijual dengan harga Rp15.000/kotak (1 kotak = 16 ons). Kos proses lanjutan untuk produk C = Rp5.000/kg. Baru-baru ini, jaringan supermarket meminta perusahaan untuk menyediakan selai apel yang dikemas dalam botol 16 ons. Harga yang ditawarkan adalah Rp19.000/botol. Untuk keperluan ini, dari penelitian yang dilakukan perusahaan, maka apel kualitas B yang tepat untuk dijadikan selai apel. Kos untuk memproses apel menjadi selai sebesar Rp8.000/kg, dan dihasilkan 400 botol. Apakah penawaran dari jaringan supermarket tersebut diterima? Jika apel kualitas B dijual saat titik pisah, perusahaan memperoleh pendapatan bersih sebesar Rp12.500/kantong (=Rp13.000Rp500). Sehingga total pendapatan yang diperoleh sebesar Rp1.500.000 (=Rp12.500  120). Sedangkan jika diproses menjadi selai, maka total pendapatan sebesar Rp7.600.000 (=Rp19.000  400 botol). Kos inkremental untuk memproses menjadi selai sebesar Rp4.800.000 (=Rp8.000  600). Sehingga marjin laba jika diproses menjadi selai sebesar:



5.31



 EKMA4314/MODUL 5



Rp2.800.000 (=Rp7.600.000 Rp4.800.000). Analisis lebih ringkas dari keputusan yang akan diambil disajikan sebagai berikut.



Penjualan Kos incremental Marjin laba



Proses Lanjutan Rp7.600.000 4.800.000 Rp2.800.000



Dijual



Kos Diferensial



Rp1.500.000 Rp1.500.000



Rp6.100.000 4.800.000 Rp1.300.000



Dari analisis di atas, maka dapat disimpulkan bahwa apel kualitas B akan diproses lebih lanjut menjadi selai karena menghasilkan marjin laba yang lebih besar bagi perusahaan. 5.



Bauran Produk (Product Mix) Setiap bauran produk mencerminkan suatu alternatif yang mengandung tingkat laba terkait. Seorang manajer harus memilih alternatif yang akan memaksimalkan total laba. Karena kos tetap tidak bergantung pada tingkat aktivitas, maka total kos tetap akan sama pada semua bauran sehingga tidak relevan untuk keputusan. Jika perusahaan memiliki sumber daya yang tidak terbatas dan permintaan atas tiap produk tidak terbatas maka keputusan bauran produk dengan mudah dapat dibuat, yaitu memproduksi produk dalam jumlah yang tidak terbatas. Sayangnya, tiap perusahaan mempunyai kendala keterbatasan, baik sumber daya maupun permintaan. Seorang manajer harus memilih bauran optimal dengan berbagai kendala yang terdapat pada perusahaan. Dengan kata lain, seorang manajer perlu memilih alternatif yang memaksimalkan total marjin kontribusi. Sebagai contoh, PT. Kuansa memproduksi dua jenis produk, X dan Y, dengan marjin kontribusi per unit masing-masing sebesar Rp250.000 dan Rp100.000. Setiap produk dibuat oleh mesin khusus. Perusahaan mempunyai delapan mesin yang secara bersama mempunyai kapasitas 40.000 jam mesin per tahun. Produk X membutuhkan 2 jam mesin, sedangkan produk Y membutuhkan 0,5 jam mesin. Dengan asumsi tidak ada kendala lainnya, berapakah bauran optimal kedua produk tersebut? Produk X dapat diproduksi sebanyak 20.000 unit (= 40.000 jam/2 jam) tiap tahun. Dengan harga Rp250.000 per unit, maka total marjin kontribusi sebesar Rp5.000.000.000 (= 20.000  Rp250.000).



5.32



Akuntansi Manajemen 



Produk Y dapat diproduksi sebanyak 80.000 unit (= 40.000 jam/0,5 jam) per tahun. Dengan harga Rp100.000 per unit maka total marjin kontribusi sebesar Rp8.000.000.000 (=80.000  Rp100.000). Dari perhitungan tampak bahwa produk Y menghasilkan marjin kontribusi lebih tinggi dibandingkan produk X, meskipun marjin kontribusi per unit produk X adalah 2,5 (=Rp250.000 : Rp100.000) kali lebih besar dari marjin kontribusi per unit produk Y. Namun marjin kontribusi per unit bukan merupakan masalah penting. Produk yang menghasilkan marjin kontribusi tertinggi per jam mesin yang harus dipilih, karena kelangkaan dari sumber dayanya. Produk X menghasilkan Rp125.000 per jam mesin (=Rp250.000/2 jam). Produk Y menghasilkan Rp200.000 per jam mesin (=Rp100.000/0,5 jam). Jadi, bauran optimalnya adalah 80.000 unit produk Y dan tidak ada untuk produk X. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Soal I PT. Swara Indah membuat CD player untuk mobil dan menjualnya ke produsen mobil seharga Rp1.000.000 per unit. Kapasitas penuh perusahaan sebesar 20.000 unit per bulan, dan saat ini perusahaan memproduksi 18.000 unit untuk pelanggan regulernya. Laporan bulanan perusahaan menunjukkan: Per Unit



Total (000)



Pendapatan



Rp



1.000.000



Rp 18.000.000



Kos : Bahan baku langsung Tenaga kerja langsung Ovehead variabel Overhead tetap Beban penjualan variabel Beban penjualan tetap Total Kos Laba Operasi



Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp Rp



250.000 100.000 220.000 30.000 190.000 20.000 810.000 190.000



Rp 4.500.000 Rp 1.800.000 Rp 3.960.000 Rp 540.000 Rp 3.420.000 Rp 360.000 Rp 14.580.000 Rp 3.420.000



5.33



 EKMA4314/MODUL 5



Manajer perusahaan menerima pesanan khusus dari PT. Mobilindo sebanyak 2.000 unit dan akan membeli seharga Rp650.000 per unit. Untuk pesanan khusus ini, perusahaan tidak akan mengeluarkan beban penjualan. Diminta: Apakah pesanan khusus tersebut diterima? Soal II PT. Rumahku Istanaku membuat rumah minimalis. Presiden direktur perusahaan, tertarik untuk mempertimbangkan apakah akan lebih baik jika pintu yang akan digunakan pada setiap rumah di produksi sendiri atau membelinya dari pemasok luar. Informasi di bawah ini berdasarkan produksi 500 pintu, diberikan untuk membantu memberikan pilihan yang terbaik.



Bahan baku langsung Tenaga kerja langsung Overhead Variabel Overhead Tetap Gaji Bagian Administrasi Pajak Bumi Bangunan Asuransi Utilitas Kos lain-lain Total Kos



Kos per unit Rp 35.000 50.000 10.000 7.000 2.000 5.000 5.000 6.000 Rp120.000



Dari kos overhead tetap, perusahaan dapat menghemat Rp5.000 per unit dari kos lain-lain jika membeli pintu dari pemasok dan mengalokasikan kos overhead tetap ke tempat lain. Harga dari pemasok untuk pintu adalah Rp55.000.000. Diminta: Tentukan apakah perusahaan lebih baik membuat sendiri atau membeli dari pemasok! Soal III PT. Burung Airlines melayani rute penerbangan Jakarta-Batam. Kursi yang tersedia di pesawat ini hanya kursi untuk turis, dan data yang tersedia adalah:



5.34



Kapasitas kursi per pesawat Rata-rata penumpang per penerbangan Harga jual tiket rata-rata sekali jalan Kos bahan bakar variabel Kos layanan makanan & minuman Komisi untuk agen perjalanan Kos sewa pesawat tahunan Kos jasa di bandara Gaji tetap awak pesawat



Akuntansi Manajemen 



360 penumpang 200 penumpang Rp500.000 per penumpang Rp14.000.000 per penerbangan Rp20.000 per penumpang 8% dari harga jual Rp53.000.000 per penerbangan Rp7.000.000 per penerbangan Rp4.000.000 per penerbangan



Diminta: 1) Hitunglah total marjin kontribusi untuk penerbangan sekali jalan! 2) Dari riset yang dilakukan, jika harga rata-rata sekali jalan diturunkan menjadi Rp480.000 per penumpang maka jumlah penumpang akan naik menjadi 215 orang, apakah Burung Airlines akan menurunkan harga jual tiketnya? Soal IV PT. Bersih Berkilau memproduksi berbagai jenis cairan pembersih, baik untuk penggunaan industri maupun rumah tangga. Salah satu produknya, bubuk pembersih kasar disebut VIM, yang mempunyai kos produksi variabel Rp1.600 per kg dan dijual Rp2.000 per kg. Sebagian kecil dari produksi tahunan produk ini akan diproses lebih lanjut di Departemen Pencampuran, di mana produk ini digabungkan dengan beberapa bahan baku lain untuk menghasilkan pasta pemoles perak yang dijual Rp4.000 per stoples. Untuk proses lebih lanjut ini, satu stoples memerlukan 1/4 kg VIM, bahan baku lain, upah tenaga kerja, dan kos overhead variabel sebesar Rp2.500 per stoples, serta kos pemasaran variabel sebesar Rp300 per stoples. Jika proses lebih lanjut ini dilakukan maka terdapat kos tetap di departemen Pencampuran sebesar Rp5.600.000 yang dapat dihindari (avoidable cost). Diminta: hitung jumlah stoples minimum pasta pemoles perak yang harus dijual jika keputusan untuk melakukan proses lebih lanjut menguntungkan bagi perusahaan!



5.35



 EKMA4314/MODUL 5



Petunjuk Jawaban Latihan Soal I Pendapatan dari pesanan khusus: = Rp650.000  2.000 unit



Rp1.300.000.000



Kos produksi variabel: = (Rp250.000 + 100.000 + 220.000)  2.000 Laba operasi - pesanan khusus



(Rp1.140.000.000) Rp



160.000.000



Pesanan khusus dari PT. Mobilindo akan diterima, karena masih ada kapasitas produksi yang menganggur (kapasitas 20.000 unit sedangkan produksi masih 18.000 unit). Selain itu, pesanan khusus ini masih mendapatkan laba operasi sebesar Rp160.000.000. Kos yang relevan untuk pengambilan keputusan ini hanya kos variabel produksi, sedangkan kos variabel penjualan tidak dimasukkan karena perusahaan tidak menanggung kosnya. Soal II Jika membuat sendiri maka kos yang dikeluarkan adalah:



Bahan baku langsung Tenaga kerja langsung Overhead variabel Overhead tetap: Gaji bagian administrasi Pajak Bumi Bangunan Asuransi Utilitas Kos lain-lain Total Kos



Kos per unit Rp35.000 50.000 10.000 7.000 2.000 5.000 5.000 6.000 Rp120.000



Kos 500 unit Rp17.500.000 25.000.000 5.000.000 3.500.000 1.000.000 2.500.000 2.500.000 3.000.000 Rp60.000.000



Jadi, total kos untuk membuat 500 pintu adalah Rp60.000.000, sedangkan jika perusahaan membeli dari pemasok hanya mengeluarkan kos



5.36



Akuntansi Manajemen 



sebesar Rp55.000.000. Jadi, lebih menguntungkan jika perusahaan membeli pintu yang dibutuhkannya dari pemasok. Soal III 1) Rata-rata harga tiket sekali jalan



= Rp 500.000 Kos komisi agen = 8%  Rp500.000 = (40.000) Pendapatan bersih per tiket = Rp 460.000 Pendapatan bersih per penerbangan=Rp460.000200penumpang=Rp 92.000.000 Kos makanan & minuman = Rp20.000 x 200 penumpang = (Rp 4.000.000) Total marjin kontribusi per penerbangan sekali jalan = Rp 88.000.000



2) Jika harga tiket diturunkan menjadi Rp480.000 Rata-rata harga tiket sekali jalan = Rp 480.000 Kos komisi agen = 8% x Rp480.000 = (38.400) Pendapatan bersih per tiket = Rp 441.600 Pendapatan bersih perpenerbangan=Rp441.600 215 penumpang= Rp94.944.000 Kos makanan & minuman = Rp20.000  215 penumpang = (Rp4.300.000) Total marjin kontribusi per penerbangan sekali jalan = Rp90.644.000



Burung Airlines sebaiknya menurunkan harga tiketnya menjadi Rp480.000 karena penurunan ini memberikan marjin kontribusi yang lebih tinggi dibandingkan jika harga tiket sebesar Rp500.000. Soal IV Harga jual per stoples ................................................................ = Rp 4.000 Kos variabel per toples: Bahan Baku VIM = 1/4 x Rp1.600 = Rp 400 Bahan baku lain, upah tenaga kerja, dan overhead variabel ...................... = Rp 2.500 Kos pemasaran ............................. = Rp 300 + Total Kos variabel ......................................... Marjin Kontribusi ................................................ Kos kesempatan jika diproses lebih lanjut = 1/4 x (Rp2.000  Rp1.600) ............................. Marjin Kontribusi (net) .........................................



= (Rp 3.200) = Rp 800 = (Rp 100) = Rp 700



 EKMA4314/MODUL 5



5.37



Jika diproses lebih lanjut, maka terdapat keuntungan sebesar Rp700 per stoples. Minimum penjualan yang harus dilakukan =Rp5.600.000/Rp700 = 8.000 stoples. R A NG KU M AN Suatu kos dikatakan relevan terhadap keputusan taktis jika kos tersebut terjadi di masa depan dan berbeda di antara alternatif tindakan yang tersedia. Jika suatu kos terjadi di masa depan, namun tidak berbeda di antara alternatif tindakan yang tersedia maka kos tersebut tidak relevan dengan keputusan taktis. Beberapa contoh yang menggambarkan penerapan perhitungan kos relevan disajikan pada kegiatan belajar ini, di antaranya adalah keputusan membuat atau membeli, keputusan meneruskan atau menghentikan, keputusan menerima pesanan khusus, keputusan menjual atau memproses lebih lanjut, dan keputusan bauran produk. TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! Informasi ini untuk menjawab pertanyaan soal No.1 sampai dengan No.3 PT Sumber Ayu memproduksi dua jenis produk (Junho dan Hera) yang menggunakan masukan yang sama. Junho menggunakan 2 kg bahan baku untuk tiap unit yang diproduksi, dan Hera menggunakan 3 kg bahan baku untuk tiap unit yang diproduksi. Saat ini perusahaan mempunyai 16.000 kg bahan baku dalam persediaan. Semua bahan impor. Untuk tahun mendatang, perusahaan berencana mengimpor tambahan 8.000 kg untuk memproduksi 2.000 unit Junho dan 4.000 unit Hera. Marjin kontribusi per unit untuk Junho Rp30.000 dan Hera Rp60.000. Perusahaan telah menerima informasi bahwa sumber bahan ditutup karena embargo. Konsekuensinya, perusahaan tidak akan dapat mengimpor 8.000 kg yang rencananya digunakan untuk produksi tahun mendatang. Tidak terdapat sumber bahan lain. 1) Jenis sumber daya bahan baku tersebut adalah sumber daya .... A. fleksibel



5.38



Akuntansi Manajemen 



B. terikat jangka panjang C. terikat jangka pendek D. tidak relevan 2) Marjin kontribusi per unit Hera .... A. Rp60.000 B. Rp45.000 C. Rp30.000 D. Rp12.000 3) Bauran produk Junho : Hera untuk penggunaan optimal 16.000 kg bahan baku, jika untuk produk Junho perusahaan memproduksi 2.000 unit .... A. 3 : 2 B. 2 : 3 C. 5 : 6 D. 1 : 1 Informasi ini untuk menjawab pertanyaan soal No.4 sampai dengan No.6 PT Semarak Dunia memproduksi 4 jenis produk (K, L, M, N) dari sumber daya yang sama. Gabungan kos untuk satu kuartal adalah: Bahan baku langsung ……………. Rp130.000.000 Tenaga kerja langsung …..……….. 58.000.000 Overhead …………………...……... 82.000.000 Pendapatan tiap produk adalah: K = Rp140.000.000, L = Rp95.000.000, M = Rp32.000.000, dan N = Rp45.000.000. Pihak manajemen sedang mempertimbangkan untuk memproses lebih lanjut produk N sehingga meningkatkan nilai penjualan N menjadi Rp75.500.000. Akan tetapi, untuk memproses lebih lanjut produk N, perusahaan harus menyewa beberapa peralatan khusus dengan kos per kuartal Rp15.000.000. Kos utama tambahan juga diperlukan sebesar Rp8.500.000 per kuartal. 4) Kos relevan untuk proses lebih lanjut sebesar .... A. Rp23.500.000 B. Rp15.000.000 C. Rp 8.500.000 D. Rp44.500.000 5) Laba operasi per kuartal keempat produk adalah .... A. Rp72.500.000 B. Rp42.000.000 C. Rp64.000.000 D. Rp49.000.000



 EKMA4314/MODUL 5



5.39



6) Laba operasi perusahaan jika produk N diproses lebih lanjut sebesar: A. Naik sebesar Rp35.500.000 B. Naik sebesar Rp27.000.000 C. Naik sebesar Rp20.500.000 D. Naik sebesar Rp12.000.000 Informasi ini untuk menjawab pertanyaan soal No.7 dan No.8 Setelah beberapa tahun memproduksi dan menjual sesuai kapasitasnya (50.000 unit), PT. Laut Berombak menghadapi suatu tahun dengan proyeksi penjualan dan produksi sebanyak 38.000 unit. Seorang pelanggan potensial menawarkan untuk membeli 7.000 unit dengan harga Rp18.000 per unit. Harga penjualan normal per unit Rp30.000. Informasi kos per unit adalah Bahan baku langsung Rp9.000, tenaga kerja langsung Rp6.500, overhead variabel Rp2.000, dan overhead tetap Rp3.750. Perusahaan membayar komisi penjualan Rp1.750 per unit atas pesanan khusus ini. 7) Kos relevan per unit jika pesanan khusus ini diterima sebesar .... A. Rp19.250 B. Rp17.500 C. Rp21.250 D. Rp23.000 8) Keputusan atas penawaran tersebut adalah .... A. Diterima, karena masih ada kapasitas yang menganggur B. Diterima, karena masih mendapat keuntungan sebesar Rp500 per unit C. Ditolak, karena rugi sebesar Rp1.250 per unit D. Ditolak, karena rugi sebesar Rp12.000 per unit Informasi ini digunakan untuk menjawab pertanyaan soal No.9 dan No.10. Ken Watanabe membeli mobil bekas X yang telah digunakan selama 2 tahun seharga Rp102.000.000. Sejak membeli mobil bekas tersebut, Ken telah mengeluarkan kos untuk aksesori lainnya sebesar Rp9.400.000, yaitu sistem audio video dan navigasi Rp12.000.000, cat hias Rp4.000.000, dan ban baru Rp2.400.000. Sayangnya, sistem navigasi tidak sepenuhnya berfungsi dengan baik. Ken memperkirakan kos perbaikan sebagai berikut. Perbaikan transmisi Rp2.800.000, pompa Rp1.400.000 dan kerja silinder utama Rp1.500.000. Ken ingin membeli mobil bekas Y yang baru digunakan satu tahun dan masih dalam kondisi



5.40



Akuntansi Manajemen 



baik seharga Rp100.000.000, namun mobil bekas X hanya dihargai sebesar Rp96.000.000.



9) Kos yang dikeluarkan Ken untuk membeli aksesori mobil bekas X termasuk sebagai Kos .... A. terikat (imputed cost) B. tenggelam (sunk cost) C. terhindarkan (avoidable cost) D. kesempatan (opportunity cost) 10) Keputusan yang diambil Ken atas mobil yang akan digunakannya: A. Menjual mobil bekas X dan membeli mobil bekas Y B. Membeli mobil bekas Y tapi tidak menjual mobil bekas Y C. Tidak jadi membeli mobil bekas Y D. Menjual mobil bekas X dan tidak membeli mobil bekas Y Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



 EKMA4314/MODUL 5



5.41



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) D. Manfaat analisis kos diferensial untuk pengambilan keputusan: 1) menerima atau menolak pesanan pelanggan; 2) mengurangi harga dari suatu pesanan khusus; 3) mengurangi harga di pasar yang kompetitif; 4) mengevaluasi alternatif membuat atau membeli; 5) menentukan menjual atau memproses lebih lanjut; 6) memperluas atau menghentikan suatu fasilitas. 2) D. Kos tenggelam merupakan kos yang tidak relevan, sedangkan kos sewa tambahan mesin produksi untuk menambah kapasitas produksi merupakan kos relevan. 3) D. Kos variabel, kos tetap untuk memperluas proyek dan kos terkait termasuk dalam kos relevan, sedangkan kos tenggelam tidak termasuk dalam kos relevan. 4) D. Beberapa tanda penghentian produk/fasilitas produksi adalah: 1) meningkatnya jumlah barang yang dikembalikan (retur); 2) menurunnya volume penjualan; 3) tingkat pengembalian investasi rendah; 4) tidak berfungsinya produk/fasilitas produksi karena ada produk saingan yang lebih superior; 5) kos variabel mendekati atau melebihi pendapatan; 6) kos promosi yang naik secara kontinu untuk mempertahankan penjualan. 5) B. Langkah/tahap dalam proses pengambilan keputusan adalah: 1) identifikasi permasalahan dan ketidakpastian; 2) mengumpulkan data terkait; 3) membuat prediksi untuk masa yang akan datang; 4) memilih alternatif yang paling menguntungkan dari berbagai alternatif; 5) mengimplementasikan keputusan, mengevaluasi dan melakukan perbaikan jika dibutuhkan; 6) C. Bisa tetap dan bisa variabel. 7) B. Karena kapasitas produksi masih banyak menganggur dan mampu memenuhi pesanan khusus tanpa harus mengorbankan penjualan



5.42



8) 9)



Akuntansi Manajemen 



C. A.



reguler dan tidak perlu kos pemasaran khusus, maka yang dihitung hanya kos produksi variabel sebagai kos relevannya. Profit = (Rp12.500 – Rp7.500}  10.000 unit = Rp50.000.000,Kos variabel dan kos tetap yang dihapuskan. Kos Relevan: 1) kos variabel = {Rp64.000 – 16.000}  20.000 = Rp960.000.000 2) kos tetap yang dihapuskan = Rp9.000  20.000 = Rp180.000.000



Total kos relevan = Rp1.140.000.000,10) B.



Total kos jika membeli dari luar=Rp60.000Rp20.000 = Rp1.200.000.000 Total kos jika membuat sendiri = Rp1.140.000.000 Penghematan jika membuat sendiri = Rp60.000.000 Minimum kebijakan penghematan jika membeli dari luar = Rp25.000.000 Total penghematan jika membuat sendiri = Rp85.000.000,-



Tes Formatif 2 1) A. Bahan baku merupakan sumber daya yang dapat dibeli seperlunya dengan mudah dan saat dibutuhkan. Jadi termasuk sumber daya fleksibel. 2) D. Marjin Kontribusi per unit = Rp60.000/5 = Rp12.000 3) C. Agar optimal Junho = 2.000 x 2 kg = 4.000 kg. Hera = (16.000 kg – 4.000 kg) / 5 = 2.400 Bauran produk Junho : Hera = 2.000 : 2.400 = 5 : 6 4) A. Kos Relevan = Rp15.000.000 + 8.500.000 = Rp23.500.000 (Kos gabungan tidak diperhitungkan karena dalam kasus ini menjadi kos tidak relevan). 5) B. Laba operasi = Rp312.000.000 – Rp270.000.000 = Rp42.000.000 6) D. Pendapatan inkremental = Rp35.500.000 (=Rp75.500.000 – Rp40.000.000) Kos inkremental = Rp23.500.000 (=Rp15.000.000 + 8.500.000) Laba inkremental = Rp12.000.000 (=35.500.000 – 23.500.000) 7) A. Rp19.250 (kos tetap merupakan kos yang tidak relevan). 8) C. Ditolak karena akan rugi sebesar Rp1.250 (= Rp18.000 – 19.250). 9) B. Kos tenggelam, karena kos tersebut tidak diperhitungkan dalam penjualan berikutnya.



 EKMA4314/MODUL 5



10) B.



5.43



Kos relevan memperbaiki mobil X = Rp5.700.000 (=Rp2.800.000 + 1.400.000 + 1.500.000) Kos Relevan membeli mobil Y = Rp100.000.000 Pendapatan dari penjualan mobil X = 96.000.000 4.000.000 Kos diferensial = Rp1.700.000 (=5.700.000 – 4.000.000*) *) 100.000.000 – 96.000.000



5.44



Akuntansi Manajemen 



Glosarium Avoidable cost



:



Committed resources



:



Differential Cost



:



Flexible Resources



:



Incremental cost



:



Incremental revenue



:



Imputed cost



:



Opportunity cost



:



Out of pocket cost



:



Relevant cost



:



Sunk Cost



:



(kos terhindarkan), kos yang dapat dihindari apabila mengabaikan atau menghentikan suatu proyek/aktivitas. (sumber daya terikat), sumber daya yang dibeli sebelum digunakan sehingga kemungkinan terdapat kapasitas yang menganggur yang akan mempengaruhi pengambilan keputusan taktis. (kos diferensial), kos yang harus dikeluarkan untuk menyelesaikan suatu usulan proyek/ aktivitas yang telah dilakukan. (sumber daya fleksibel), sumber daya yang dapat dibeli seperlunya dengan mudah dan saat dibutuhkan. (kos inkremental), kos yang harus terjadi untuk menyelesaikan suatu usulan proyek/aktivitas yang telah dilakukan. (pendapatan inkremental/marjinal), pendapatan yang menyediakan tambahan bagi total pendapatan untuk periode tersebut. (kos terkait), kos historis yang mencerminkan kos suatu sumber daya diukur dari nilai kegunaannya. (kos kesempatan), nilai yang terukur dari suatu kesempatan yang dilewatkan karena menolak penggunaan alternatif terbaik untuk sumber daya. (kos tunai), pengeluaran kas yang diperlukan untuk suatu proyek/aktivitas. (kos relevan), kos di masa datang yang berubah di setiap alternatif. (kos tenggelam/tertanam), kos historis yang terjadi karena suatu keputusan masa lalu yang tidak dapat dibatalkan dan tidak dapat berubah dengan adanya keputusan di masa datang.



 EKMA4314/MODUL 5



5.45



Daftar Pustaka Carter, William K. (2007). Cost Accounting, Eleventh Edition. New Jersey: South Western Publishing. Hansen, Don R., and Maryanne M. Mowen. (2009). Cost Management, Eight Edition. New Jersey: South Western Publishing. Hongren, Charles T., Srikant M. Datar, George Foster. (2009). Cost Accounting, Thirteen Edition. Prentice Hall Inc. Machfoeds, Mas’ud dan Mahmudi. (2003). Akuntansi Manajemen: Buku Materi Pokok Universitas Terbuka, Edisi Satu. Jakarta: Pusat Penerbitan Universitas Terbuka.



Modul 6



Pusat Pertanggungjawaban dan Evaluasi Kinerja Dra. Harti Budiyanti, M.Si., Ak. Irma, S.E., M.Sak.



P EN D A HU L UA N



M



odul ini memaparkan teori mengenai tipe-tipe pusat pertanggung jawaban dan teknik untuk menilai kinerja pusat pertanggungjawaban terutama pusat investasi. Teori ini banyak diimplementasikan oleh berbagai perusahaan dalam kadar yang berbeda-beda. Di samping itu, modul ini juga akan memaparkan evaluasi kinerja dengan menggunakan Balance Scorecard. Modul 6 ini akan dibagi menjadi 2 kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1 berisi tentang konsep pusat pertanggungjawaban, dan Kegiatan Belajar 2 berisi pembahasan mengenai teknik evaluasi kinerja dengan menggunakan beberapa instrumen pengukuran seperti Return On Investment (ROI), Economic Value Added (EVA) dan Residual Income (RI). Setelah mempelajari Modul 6 ini, Anda diharapkan mampu: 1. menjelaskan mengapa perusahaan memilih struktur organisasi terdesentralisasi; 2. mendefinisikan akuntansi pertanggungjawaban dan menjelaskan empat tipe pusat pertanggungjawaban; 3. melakukan evaluasi kinerja segmen usaha dengan menggunakan Return On Investment (ROI), Economic Value Added (EVA) dan Residual Income (RI); 4. menjelaskan konsep dasar Balance Scorecard.



6.2



Akuntansi Manajemen 



Kegiatan Belajar 1



Pusat Pertanggungjawaban A. PENGANTAR Sebuah perusahaan yang baik adalah hasil dari sebuah pengelolaan yang baik. Salah satu cara pengelolaan adalah dengan membuat struktur organisasi yang jelas dan mendeskripsikan tugas yang jelas untuk masing-masing posisi. Ada berbagai macam bentuk struktur organisasi yang dapat dipilih oleh perusahaan atau organisasi. Setiap struktur mempunyai konsekuensi terhadap pelimpahan tugas dan wewenang. Dalam modul ini akan dijelaskan mengenai salah satu model pelimpahan tugas dan wewenang, yaitu model terdesentralisasi. Selain itu, akan dibahas hal-hal terkait dengan sistem terdesentralisasi tersebut. B. STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN Secara umum ada dua tipe struktur organisasi yang berpengaruh dalam cara pendelegasian wewenang. Pertama, struktur organisasi terpusat (sentralisasi). Kedua, struktur organisasi desentralisasi. Pada struktur organisasi terpusat, hanya sedikit wewenang yang dilimpahkan atasan kepada bawahannya. Sebaliknya organisasi yang memilih struktur organisasi terdesentralisasi, akan banyak terjadi pelimpahan wewenang dari atasan kepada bawahan. Dengan semakin besarnya ukuran perusahaan, biasanya struktur organisasi akan mengarah pada sistem terdesentralisasi. Rentang pelimpahan wewenang organisasi biasanya berada di antara sangat terpusat sampai sangat terdesentralisasi. Kebanyakan perusahaan berada di tengahtengah dengan kecenderungan mengarah ke desentralisasi. Ada beberapa alasan mengapa perusahaan memilih sistem terdesentralisasi antara lain, berikut ini. 1.



Penggunaan Data Lokal dan Kecepatan Mengambil Keputusan Perusahaan yang besar biasanya mempunyai cabang di berbagai daerah bahkan di berbagai negara. Manajemen pusat belum tentu mengetahui dengan pasti situasi (seperti: situasi pasar, persaingan lokal, karakteristik konsumen, tenaga kerja, dan lain-lain) di daerah atau di negara tempat cabang



 EKMA4314/MODUL 6



6.3



perusahaan berada. Oleh karena itu, manajer lokal merupakan orang yang mempunyai akses informasi terbesar terhadap kondisi dan situasi lokal sehingga manajer lokal juga merupakan orang yang paling tepat untuk mengambil keputusan. Masalah kedua jika menganut sistem terpusat maka akan terjadi penumpukan informasi (information overload). Jika keputusan harus diambil oleh manajemen pusat maka semua informasi haruslah disampaikan kepada manajemen pusat. Hal ini menyebabkan manajemen pusat dipenuhi oleh berbagai informasi. Pada dasarnya, di dunia ini tidak ada orang yang menguasai semua permasalahan. Sehingga walaupun manajemen pusat menerima banyak informasi, belum tentu dapat mengambil keputusan yang tepat untuk suatu masalah di luar bidang keahliannya. Daripada harus memiliki banyak ahli di pusat, akan lebih baik memberikan tanggung jawab pada para pegawai yang mempunyai keahlian untuk bertanggung jawab di bidang keahliannya. Misalnya seorang manajer yang memiliki keahlian untuk menjual produk bisa dijadikan kepala bagian pemasaran atau jika seorang manajer memiliki keahlian teknologi informasi, maka dia bisa dijadikan kepala divisi sistem informasi. Permasalahan ketiga adalah kecepatan mengambil keputusan. Jika menganut sentralisasi permasalahan lokal harus disampaikan kepada manajemen pusat, kemudian pusatlah yang akan menentukan tindakan apa yang harus dilakukan. Proses ini akan memakan waktu. Untuk persaingan usaha hal ini jelas tidak menguntungkan. Akan lebih baik jika masalah lokal dapat diselesaikan cepat. 2.



Fokus Kerja Manajemen Pusat Dengan sistem terdesentralisasi, keputusan-keputusan yang sifatnya harian dan operasional bisa diambil oleh manajer tingkat rendah atau manajer lokal. Hal ini memungkinkan manajemen pusat untuk berkonsentrasi pada keputusan-keputusan yang bersifat untuk perencanaan strategis dan jangka panjang. Kelangsungan hidup perusahaan jauh lebih penting dan harus menjadi fokus kerja manajemen pusat dibanding operasi harian. 3.



Pelatihan Untuk Memotivasi Manajer Regenerasi merupakan suatu keniscayaan dalam sebuah organisasi. Suatu saat manajemen pusat akan berganti karena alasan telah berakhirnya masa kerja (pensiun) atau pindah ke tempat lain. Untuk kelancaran organisasi



6.4



Akuntansi Manajemen 



akan sangat baik jika organisasi mempunyai orang di dalam perusahaan yang bisa menggantikan posisi manajer level yang lebih tinggi yang telah kosong tersebut. Cara terbaik untuk melatih karyawan di level bawah adalah dengan mengizinkan mereka untuk mengambil keputusan-keputusan yang signifikan sehingga siap untuk menduduki posisi yang lebih tinggi. Sistem terdesentralisasi ini juga merupakan sarana bagi manajer puncak untuk mengevaluasi manajer-manajer yang lebih rendah dan menilai siapa yang bisa mendapatkan promosi. Di samping itu, pemberian tanggung jawab akan memberikan kepuasan tersendiri bagi lokal manajer sehingga mereka akan berusaha bekerja lebih keras, lebih baik dan lebih kreatif. Hal ini tentu saja akan berdampak baik bagi perusahaan. Tapi tentu saja seberapa jauh manfaat dari pemberian tanggung jawab ini terkait dengan bagaimana seorang manajer dievaluasi dan bagaimana perusahaan menghargai kerja keras manajer tersebut. 4.



Meningkatkan Kompetisi Jika perusahaan memiliki struktur organisasi yang sangat terpusat, laporan keuangan setiap segmen akan digabung menjadi satu. Hal ini bisa menutupi kekurangan atau kerugian yang dialami oleh sebuah segmen usaha. Segmen yang merugi jika dibiarkan, dalam jangka panjang akan mempengaruhi stabilitas perusahaan secara keseluruhan. Hal ini tentu saja tidak dapat dibiarkan begitu saja. Salah satu cara terbaik untuk memperbaiki kinerja segmen usaha adalah dengan memberikan tanggung jawab dan otonomi yang luas atas tindakan bisnis yang mereka lakukan. Otonomi segmen ini akan meningkatkan persaingan antar segmen dan diharapkan akan membuat manajer segmen lebih sadar terhadap kinerja segmen yang dipimpinnya. Secara berkala manajemen pusat akan melakukan penilaian kinerja segmen melalui laporan keuangan per segmen usaha. C. PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Seiring dengan pendelegasian wewenang yang lebih luas maka tanggung jawab pun akan semakin luas. Oleh karena itu, manajemen puncak membuat pusat-pusat pertanggungjawaban untuk menjelaskan batas-batas wilayah kerja dan tanggung jawab manajemen lokal. Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) adalah suatu segmen usaha di mana manajer bertanggung jawab terhadap satu set aktivitas tertentu. Akuntansi



 EKMA4314/MODUL 6



6.5



pertanggungjawaban (responsibility accounting) adalah sebuah sistem yang mengukur hasil dari setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan oleh manajer untuk menjalankan pusat pertanggungjawaban tersebut. Pusat pertanggungjawaban erat kaitannya dengan akuntansi pertanggungjawaban, anggaran dan laporan pertanggungjawaban. Apabila sebuah organisasi sudah menerapkan sistem pusat pertanggungjawaban maka sistem akuntansi yang diterapkan haruslah sebuah sistem akuntansi yang mendukung cara kerja pusat pertanggungjawaban. Adapun anggaran sangat krusial peranannya dalam pusat pertanggungjawaban. Anggaran pada dasarnya merupakan alat yang digunakan untuk mengendalikan obyek yang dikehendaki. Anggaran kos merupakan alat untuk mengendalikan kos, anggaran penjualan merupakan alat untuk mengendalikan penjualan. Proses pengendalian berjalan pada saat anggaran telah dilaksanakan kemudian dibandingkan dengan hasil aktual pelaksanaan. Apakah pusat pertanggungjawaban telah bekerja sesuai dengan anggaran atau tidak. Semua ini tertuang dalam laporan pertanggungjawaban. Untuk lebih jelasnya perhatikan ilustrasi berikut! Pada suatu siang di bulan Desember tahun 2009, bapak Heru mengajak seluruh staf yang berada di bawah divisinya untuk makan siang di sebuah restoran. Hari itu bapak Heru dan stafnya ingin merayakan keberhasilan divisi yang dipimpinnya. Perayaan ini tidaklah berlebihan karena baru saja manajemen tempat bapak Heru bekerja mengumumkan bahwa divisi yang dipimpin oleh bapak Heru merupakan divisi yang paling efisien dibanding dengan divisi-divisi lain sehingga karyawan divisi tersebut berhak untuk mendapatkan bonus tahunan yang lebih besar dibanding karyawan divisi lain. Bagaimana proses penentuan bahwa divisi yang dipimpin bapak Heru adalah divisi yang paling efisien? Pertama pada akhir Tahun 2008, para direktur beserta kepala divisi departemen, unit dan kepala bagian bersama-sama menyusun anggaran untuk tahun 2009. Bapak Heru sebagai seorang kepala divisi ikut serta dalam proses penyusunan anggaran kos divisi yang akan digunakan untuk mengendalikan kos divisi yang dipimpinnya. Kemudian manajemen (controller) akan mengakumulasi seluruh data aktual pada akhir periode yang ditentukan (triwulan, semester atau tahun). Kemudian akuntan manajemen akan menyusun laporan pertanggungjawaban yang berisikan perbandingan anggaran yang disusun pada akhir Tahun 2008 dengan hasil kerja selama Tahun 2009. Laporan ini akan disampaikan kepada pihak manajemen (dalam kasus ini adalah atasan



6.6



Akuntansi Manajemen 



bapak Heru) dan juga dikirimkan kepada bapak Heru sendiri. Dari hasil laporan tersebut, manajemen dapat melihat variansi (variance) hasil kerja dengan anggaran yang telah ditetapkan. Variansi bisa merupakan variansi yang menguntungkan (Favorable) atau sebaliknya (Unfavorable). Berdasarkan laporan inilah manajemen bisa menetapkan besaran bonus untuk para karyawan.



Dari ilustrasi di atas, muncul pertanyaan, apa yang mendorong Bapak Heru beserta stafnya mampu bekerja dengan baik, mampu menggunakan sumber daya perusahaan secara efisien? Jawabannya sudah jelas bahwa mereka mempunyai motivasi untuk memperoleh bonus. Lebih jauh lagi karena mereka punya motivasi untuk dihargai. Terlihat sistem penghargaan dan hukuman (reward and punishment) punya dampak yang signifikan di sini. Jika tidak ada penghargaan dan hukuman yang dikaitkan dengan pelaporan pertanggung jawab ini, maka sistem kemungkinan akan sulit untuk berjalan dengan baik, karena tidak ada motivasi atau tekanan yang mendorong karyawan untuk bekerja lebih baik. Dari contoh tersebut, dapat disimpulkan bahwa ada beberapa unsur yang diperlukan dalam model pengawasan dalam akuntansi pertanggungjawaban. Unsur-unsur tersebut adalah sebagai berikut. 1. Bagian (unit organisasi) yang akan dikendalikan (responsibility center). 2. Penanggung jawab bagian (responsibility person/manajer). 3. Anggaran sebagai alat pengendali (budget). 4. Laporan pertanggungjawaban (responsibility report). D. TIPE-TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN



1.



2.



3.



Ada empat tipe pusat pertanggungjawaban, yaitu: Pusat Kos: manajer bertanggung jawab terhadap kos yang berada dalam wilayah wewenangnya. Kos yang tidak dapat ditelusuri secara langsung kepada segmen usaha tidak menjadi tanggung jawab manajer pusat kos. Pusat Pendapatan: manajer bertanggung jawab terhadap pendapatan segmen yang dipimpinnya. Pendapatan yang tidak dapat ditelusuri secara langsung kepada segmen, tidak menjadi tanggung jawab manajer pusat pendapatan. Pusat Laba: manajer bertanggung jawab terhadap pendapatan maupun kos yang bisa ditelusuri secara langsung segmen yang dipimpinnya.



 EKMA4314/MODUL 6



4.



6.7



Pusat Investasi: manajer berhak melakukan investasi dan harus mempertanggungjawabkan pendapatan dan kos terkait investasi yang dilakukan.



Pemilihan tipe pusat pertanggungjawaban untuk tiap segmen usaha tidaklah selalu sama. Bisa saja di sebuah perusahaan sebuah segmen dianggap sebagai pusat kos sedangkan di perusahaan yang lain segmen yang sama diperlakukan sebagai pusat laba. Departemen produksi dalam sebuah pabrik seperti bagian perakitan dan bagian pengemasan bisa menjadi sebuah pusat kos jika penyelia pada departemen tersebut hanya memiliki wewenang untuk mengendalikan kos. Akan tetapi, jika penyelia departemen produksi selain bisa mengendalikan kos, berhak juga melakukan pengambilan keputusan terkait pemasaran produk, seperti penetapan harga maka departemen produksi tersebut dianggap sebagai pusat laba. Divisi atau cabang sering kali dijadikan contoh sebagai pusat investasi. Seorang manajer divisi bisa mempunyai wewenang untuk mengendalikan kos, pendapatan, dan melakukan keputusan-keputusan investasi, seperti membeli atau menjual mesin produksi, menutup lini produk yang merugikan, dan lain sebagainya. Jika wewenang manajer divisi seperti itu maka cara yang paling baik untuk menilai kinerjanya adalah dengan membandingkan laba hasil usaha dengan investasi yang telah dilakukan. Pusat investasi merupakan penerapan konsep desentralisasi yang paling luas karena wewenang manajer pusat investasi paling luas dibanding ketiga tipe pusat pertanggungjawaban lainnya. 1.



Bagian (Unit Organisasi) sebagai Pusat Pertanggungjawaban Unsur penting yang harus ada dalam akuntansi pertanggungjawaban adalah menentukan tempat yang akan dikendalikan. Untuk menentukan tempat-tempat ini, perusahaan perlu menyusun sebuah struktur organisasi. Adapun fungsi struktur organisasi adalah untuk penetapan dan penentuan: a. deskripsi tugas masing-masing orang (person) yang berada dalam posisi yang ada dalam struktur tersebut; b. wewenang dan tanggung jawab dari masing-masing posisi yang ada di dalam struktur tersebut; c. garis pelaporan pertanggungjawaban.



6.8



Akuntansi Manajemen 



Bentuk dan tipe struktur organisasi pada dasarnya bermacam-macam, tapi pada umumnya akan disusun secara berjenjang dimulai dari yang tertinggi Dewan Komisaris, kemudian diikuti oleh Presiden Direktur yang membawahi beberapa Direktur. Setiap Direktur biasanya membawahi beberapa kepala departemen. Kepala departemen mungkin akan membawahi beberapa kepala bagian. Untuk lebih jelasnya perhatikan Gambar 6.1 berikut ini. Gambar 6.1. STRUKTUR ORGANISASI PT. VIONA (Contoh Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban) Dewan Komisaris



Presiden Direktur



Direktur Keuangan



Direktur Sistem Informasi



Direktur Produksi



Direktur Pemasaran



Direktur Personalia



Departemen Pemeliharaan



Departmen Pen gawas Operasi



Departemen Pengawas Kualitas Produksi



Bagian Pemotongan



Bagian Perakitan



Bagian Pengepakan



Tiap bagian atau posisi digambarkan dalam bentuk kotak. Kotak atau posisi merupakan tempat pertanggungjawaban atau biasa disebut dengan pusat pertanggungjawaban, misalnya kotak dengan nama Bagian Pemotongan. 2.



Manajer Pusat Pertanggungjawaban (Responsibility Person) Sebagaimana telah diuraikan sebelumnya, sebuah perusahaan biasanya terdiri dari beberapa kelompok kerja atau unit-unit kerja yang merupakan



 EKMA4314/MODUL 6



6.9



pusat-pusat pertanggungjawaban. Dalam proses pengendalian kos atau pendapatan, unit-unit kerja tersebut harus dipimpin oleh seseorang yang akan mempertanggungjawabkan kos atau pendapatan yang dikeluarkan atau yang dihasilkan oleh unit tersebut. Orang yang mempertanggungjawabkan kos atau pendapatan tersebut disebut sebagai manajer pusat pertanggungjawaban (responsibility person). 3.



Anggaran Anggaran (budget) berbeda dengan penganggaran (budgeting). Anggaran merupakan pernyataan mengenai estimasi kinerja yang hendak dicapai selama periode waktu tertentu yang dinyatakan dalam ukuran finansial, sedangkan penganggaran adalah proses atau metode untuk mempersiapkan suatu anggaran. Penganggaran adalah kegiatan operasi yang ditentukan di muka sebelum operasi sesungguhnya berjalan dan kegiatan tersebut dijabarkan dalam bentuk uang (financial). Dalam perusahaan, anggaran memiliki peran penting dalam proses perencanaan dan pengendalian keuangan perusahaan. Agar fungsi perencanaan dan pengendalian ini dapat berjalan dengan baik maka proses pembuatan anggaran pun menjadi suatu yang krusial sifatnya. Partisipasi pelaksana anggaran, target yang diharapkan, dan keterlibatan manajer senior merupakan faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam penyusunan anggaran. Pengaruh faktor-faktor tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut. a.



Partisipasi dalam penyusunan anggaran Ada dua pendekatan yang biasa digunakan dalam penyusunan anggaran yaitu top down approach dan bottom up approach. Pada pendekatan top down, manajemen senior akan menetapkan besaran anggaran untuk manajemen yang berada di bawahnya. Manajemen pada level yang lebih rendah hanya sebagai pelaksana. Sedangkan pada pendekatan bottom up manajemen pada tingkat yang lebih rendah ikut berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran. Manajemen tingkat lebih rendah akan memberikan masukan-masukan misalnya seberapa besar target yang sanggup mereka capai, kondisi yang dihadapi saat ini, dan lain sebagainya. Dengan mempertimbangkan masukan dan informasi dari manajemen level lebih bawah maka manajemen senior menyusun anggaran. Pendekatan yang dipilih akan mempengaruhi motivasi dari pelaksana anggaran. Jika pelaksana diikutsertakan dalam proses penyusunan (bottom up



6.10



Akuntansi Manajemen 



approach) maka biasanya motivasi dan komitmen moral pelaksana akan lebih baik dalam melaksanakan target yang ditetapkan dalam anggaran sehingga kesenjangan anggaran (budget slack/budget padding) akan menjadi lebih kecil. b.



Tingkat kesulitan target anggaran Target yang ditetapkan oleh manajemen yang lebih tinggi cukup besar pengaruhnya terhadap pelaksana. Target yang terlalu tinggi akan membuat pelaksana atau penanggung jawab anggaran menjadi putus asa (demotivated) untuk memenuhi target tersebut. Sebaliknya, jika terlalu rendah juga tidak baik. Target yang ditetapkan dalam anggaran hendaklah cukup menantang tapi mungkin untuk dicapai (demanding but achievable). c.



Keterlibatan manajemen senior Dalam pendekatan bottom up, walaupun anggaran awal disusun oleh pelaksana/penanggung jawab anggaran (budgetee), tidak berarti manajemen senior tinggal menyetujui saja. Manajemen senior haruslah menelaah anggaran yang telah dibuat oleh pelaksana anggaran, melakukan tindak lanjut, dan memberi saran-saran atas realisasi anggaran. Hal ini penting sebagai umpan balik bagi pelaksana dan membuatnya lebih termotivasi dalam usaha untuk mencapai target yang telah disepakati bersama. 4.



Laporan Pertanggungjawaban Laporan pertanggungjawaban merupakan bagian integral dari sistem akuntansi pertanggungjawaban. Laporan ini merupakan sarana untuk penilaian kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban. Biasanya laporan ini dibuat pada akhir periode dan merupakan gabungan laporan-laporan unit yang berada di bawah seorang manajer pusat pertanggungjawaban, kemudian akan diserahkan kepada manajer/pejabat yang lebih tinggi. Isi dari laporan adalah data anggaran, data aktual atau realisasi anggaran, dan varians (selisih) antara yang dianggarkan dengan realisasi. Selisih bisa merupakan selisih yang menyenangkan (favorable) jika kos aktual lebih kecil daripada kos yang dianggarkan. Akan tetapi, varians bisa juga merupakan varians yang tidak menyenangkan (unfavorable), bilamana kos aktual lebih besar daripada kos yang telah dianggarkan. Berikut adalah sebuah contoh serta prosedur pembuatan laporan pertanggungjawaban. (Diasumsikan setiap unit dalam organisasi merupakan pusat kos, di mana unit-unit tersebut harus



6.11



 EKMA4314/MODUL 6



mempertanggungjawabkan kos-kos yang berada di bawah pengawasan serta wewenangnya). Tahap 1 Tahap pertama pembuatan laporan adalah pembuatan laporan setiap bagian yang ada di bawah sebuah departemen. Pada modul ini kita ambil contoh proses pembuatan laporan yang berada di bawah pimpinan Direktur Produksi. Pertama kali setiap bagian yang berada di bawah departemen produksi akan membuat laporan bagian masing-masing. Dalam kasus ini akan ada 3 (tiga) buah laporan bagian, yaitu: Laporan Kos Bulanan dari Bagian Pemotongan, Bagian Perakitan, dan Bagian Pengepakan. Berikut ini disajikan sebagai contoh adalah Laporan Kos Bulanan dari Bagian Perakitan. Kos-kos yang dilaporkan adalah kos-kos yang sifatnya dapat dikendalikan oleh masing-masing bagian. Tabel 6.1. Laporan Tingkat I (Bagian Perakitan) PT. VIONA Bagian Perakitan Laporan Kos Bulanan (Dalam juta rupiah) Laporan bulan: Oktober 2009 Pimpinan Bagian: M. Akbar ST Jenis Kos Kos tenaga kerja lgs Kos listrik Bahan-bahan pembantu Premi lembur Lain-lain Total



Anggaran Bulan ini s/d Bulan ini 1,400 4,000 400 1,200 1,000 2,800 600 800 4,200



Aktual



Varians



Bulan ini 1,600 350 940



s/d Bulan ini 4,300 1,100 2,640



640 820 4,350



2,200 3,000 13,240



2,000 2,800 12,800



Bulan ini s/d Bulan ini 200 UF 300 UF (50) F (100) F (60) F (160) F 40 UF (20) F 150 UF



200 UF 200 UF 440 UF



Catatan: UF = Unfavorable ; F = Favorable



Tahap 2 Setiap bagian akan menyerahkan laporan yang telah dibuat kepada kepala departemen. Kepala departemen kemudian akan menggabungkan laporan-laporan yang berada di bawahnya. Dalam kasus PT. Viona dapat kita lihat laporan berikut. Bapak Sigit, S.T., selaku kepala Departemen Pengawas Operasi Produksi akan membuat laporan departemennya yang berisikan gabungan dari 3 (tiga bagian) yang ada di bawahnya, yaitu bagian



6.12



Akuntansi Manajemen 



pemotongan, bagian perakitan, dan bagian pengepakan. Selain berisikan jumlah kos ketiga bagian, akan ada tambahan kos yang dilaporkan berupa kos kantor Departemen Pengawas Operasi. Sama halnya seperti bagian-bagian yang berada di bawahnya, Kepala Departemen Pengawas Operasi hanya melaporkan kos-kos yang bisa dikendalikan dan diawasinya. Kos-kos ini telah direncanakan sebelumnya (dianggarkan) dan Kepala Departemen Pengawas Operasi ikut berpartisipasi di dalam penyusunan anggaran tersebut. Dalam laporan akan disajikan varians antara kos aktual dengan kos yang dianggarkan sebagai sebuah bentuk pertanggung jawab dari Kepala Departemen. Sedangkan kos penyusutan yang metodenya ditentukan oleh pimpinan atau kos tetap lain di mana besaran yang harus ditanggung oleh tiap departemen ditentukan oleh pimpinan yang lebih tinggi tidak perlu dicantumkan dalam laporan pertanggungjawaban karena bukan sepenuhnya tanggung jawab kepala departemen. Berikut adalah contoh laporan kos bulanan dari Departemen Pengawas Operasi. Tabel 6.2. Laporan tingkat II (Departemen Pengawas Operasi) PT. VIONA Departemen Pengawas Operasi Laporan Kos Bulanan (Dalam juta rupiah) Laporan bulan: Oktober 2009 Pimpinan Bagian: Sigit Sumantri, S.T. Jenis Kos



Anggaran Bulan ini



Aktual



s/d Bulan ini



Bulan ini



Varians



s/d Bulan ini



Bulan ini



s/d Bulan ini



Kos Dept. Pengawas Operasi produksi



2,000



6,400



2,100



6,700



100 UF



300 UF



Bagian Pemotongan Bagian Perakitan Bagian Pengepakan Total



6,000 4,200 3,000 15,200



19,000 12,800 10,000 48,200



6,200 4,350 2,800 15,450



19,600 13,240 9,200 48,740



200 UF 150 UF (200) F 250 UF



600 UF 440 UF (800) F 540 UF



Catatan: UF = Unfavorable ; F = Favorable



Tahap 3 Berdasarkan struktur organisasi PT. Viona terlihat bahwa Direktur Produksi membawahi tiga departemen yaitu departemen pemeliharaan, departemen pengawas operasi dan departemen pengawas kualitas produksi. Masing-masing departemen akan menyerahkan laporan pertanggungjawaban



6.13



 EKMA4314/MODUL 6



kepada Direktur Produksi. Direktur produksi kemudian akan menggabungkan ketiga laporan pertanggungjawaban tersebut dalam laporan pertanggungjawaban Direktur Produksi, ditambah dengan kos kantor Direktur Produksi. Laporan ini kemudian akan diserahkan kepada Presiden Direktur. Berikut adalah contoh laporan yang dibuat oleh Direktur Produksi PT. Viona untuk bulan Oktober 2009. Tabel 6.3. Laporan Tingkat III (Direktur Produksi) PT. VIONA Direktur Produksi Laporan Kos Bulanan (Dalam juta rupiah) Laporan bulan: Oktober 2009 Pimpinan Bagian: Dimas Abdurrahman, S.T., M.B.A. Jenis Kos



Anggaran Bulan ini



s/d Bulan ini



Aktual Bulan ini



Kos kantor Direktur Produksi 3,200 12,000 3,800 Dept. Pemeliharaan 5,000 16,000 4,900 Dept. Pengawas 15,200 48,200 15,450 Operasi Dept. Pengawas Kualitas Produksi 8,000 25,000 9,700 Total 31,400 101,200 33,850 Catatan: UF = Unfavorable ; F = Favorable



Varians



s/d Bulan ini



Bulan ini



s/d Bulan ini



13,000 16,200 48,740



600 UF (100) F 250 UF



1,000 UF 200 UF 540 UF



24,200 102,140



1,700 UF 2,450 UF



(800) F 940 UF



Tahap 4 Ini adalah tahap terakhir dari proses laporan pertanggungjawaban. Semua laporan yang diserahkan oleh para Direktur akan digabungkan menjadi satu yang menjadi laporan perusahaan secara keseluruhan. Berikut contoh laporan rangkuman dari laporan para Direktur PT. Viona.



6.14



Akuntansi Manajemen 



Tabel 6.4. Laporan Tingkat IV (Presiden Direktur) PT. VIONA Rangkuman Laporan Direktur Laporan Kos Bulanan (Dalam juta rupiah) Laporan bulan: Oktober 2009 Jenis Kos



Anggaran Bulan ini



Kos kantor Presiden Direktur Direktur Keuangan Direktur Sistem Informasi Direktur Produksi Direktur Pemasaran Direktur Personalia



Aktual



Varians



s/d Bulan ini



Bulan ini



s/d Bulan ini



Bulan ini



s/d Bulan ini



20,000



62,000



22,000



64,000



2,000 UF



2,000 UF



45,000



125,000



47,000



122,000



2,000 UF



(3,000) F



28,000



87,000



27,000



85,200



(1,000) F



(1,800) F



31,400



101,200



33,850



102,140



2,450 UF



940 UF



`24,000



76,000



22,000



73,000



2,000 UF



(3,000) F



15,000



54,000



14,000



52,500



(1,000) F



(1,500) F



Presiden Direktur Rizky Rahmaji SE, MM



6.15



 EKMA4314/MODUL 6



LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Soal I PT. Rapih adalah sebuah perusahaan yang memproduksi dan menjual beberapa jenis pulpen dengan merek “Rapih”. Perusahaan dipimpin oleh Direktur Utama dan membawahi beberapa direktur, salah satu di antaranya adalah Direktur Pabrik (Produksi). Direktur Pabrik membawahi empat departemen, yaitu 1) departemen body pulpen yang membuat badan (rangka) pulpen, 2) departemen isi pulpen yang membuat isi pulpen, 3) departemen perakitan yang menggabungkan badan pulpen dengan isi pulpen sehingga pulpen siap digunakan, 4) departemen pembantu yang bertugas membantu seluruh departemen. Masing-masing departemen dipimpin oleh seorang penyelia (supervisor). Di samping departemen-departemen tersebut, perusahaan juga memiliki divisi penjualan yang dipimpin oleh direktur penjualan, divisi personalia yang dipimpin oleh direktur personalia dan controller. Para direktur dan controller bertanggung jawab kepada direktur utama. Diminta: Buatlah bagan organisasi untuk PT. Rapih! Soal II Penyelia dari “departemen perakitan” pada sebuah perusahaan pembuat mobil-mobilan menerima salinan (copy) dari laporan departemen perakitan untuk bulan November 2009 dari controller (bagian akuntansi) sebagai berikut. Jenis Kos



Anggaran



Aktual



Bahan baku langsung Upah langsung Overhead pabrik Total



Rp 200.000,000 90.000,000 60.000.000 Rp 350,000,000



Rp 255.000,000 95.480.000 62.000.000 Rp 412.480.000



Varians Rp 55.000.000 UF 5.480.000 UF 2.000.000 UF Rp 62.480,000 UF



6.16



Akuntansi Manajemen 



Melihat dari laporan tersebut, dia bertanya kepada pegawai dari departemen controller: “Maaf pak, apakah laporan bulan November 2009 ini betul? Saya tidak yakin bahwa pekerjaan saya sejauh itu menyimpang dari anggaran?” Pegawai bagian controller tersebut kemudian mempersilakan untuk melihat catatan-catatan yang ada pada departemen sebagai berikut. Standar kos untuk memproduksi 1 (satu) buah mobil-mobilan adalah sebagai berikut. Bahan baku langsung Tenaga kerja langsung Overhead pabrik - Variabel - Tetap Total standar kos per unit



(0,5 kg @ Rp 8000) (0,3 jam @ Rp 6000)



Rp 4.000 1.800



900 300 Rp7.000 (* Pembebanan kos overhead pabrik tetap berdasarkan kapasitas normal 50.000 unit sepeda (15,000 jam kerja langsung))



a. b. c. d.



(0,3 jam @ Rp 3000) (0,3 jam @ Rp 1000)



Adapun informasi lain terkait produksi adalah sebagai berikut. Hasil produksi aktual: 52.000 unit sepeda lipat. Pembelian material sebanyak 30.000 kg dengan total kos Rp255.000.000 dan digunakan untuk produksi sebanyak 25.500 kg. Tenaga kerja langsung telah bekerja selama 15.400 jam dengan upah Rp6.200 per jam. Overhead pabrik yang sesungguhnya terjadi: - Variabel : Rp46.700.000 - Tetap : Rp15.300.000



Diminta: a. Coba analisis, apakah laporan controller tersebut benar! b. Beri komentar atas variansi yang terjadi!



6.17



 EKMA4314/MODUL 6



Petunjuk Jawaban Latihan Soal I a. Bagan organisasi sebagai berikut. DIREKTUR UTAMA



DIREKTUR PENJUALAN



DEPT BODY PULPEN



DIREKTUR PRODUKSI



DEPT ISI PULPEN



DIREKTUR PERSONALIA (SDM)



DEPT PERAKITAN



CONTROLLER



DEPT PEMBANTU



Soal II a. Untuk mengetahui apakah laporan Controller benar atau tidak kita harus menghitung varians (penyimpangan) yang ada secara lebih detail (lihat kembali modul kos standar (standar costing). Berikut perhitungan detail varians untuk masing-masing komponen kos produksi. Varians/penyimpangan bahan baku langsung (Direct Material Variance). 1) Material Purchase Price Variance = (Harga aktual/unit* – Harga standar/unit)  Q yang dibeli (purchased) = ( Rp8.500/kg – Rp8.000/kg)  30.000 kg = Rp15.000.000 UF * (Harga aktual/unit = Rp255.000.000/30.000 kg = Rp8.500/kg) 2) Material Usage Price Variance = (Harga aktual/unit – Harga standar/unit )  Q aktual yang digunakan (actual used) = (Rp8.500/kg – Rp8.000/kg)  25.500 kg = Rp12.750.000 UF



6.18



Akuntansi Manajemen 



3) Material Quantity Variance = (Q actual used – Q allow for actual production*)  P standar/unit = (25,500 kg – 26,000 kg)  Rp8.000 = (Rp4.000.000) F * (Q allow for aktual production = Actual production  standard for 1 unit = 52,000 unit  0,5kg/unit = 26,000 kg) 4) Total Variance Material = Material Usage Price Variance + Material Quantity Variance = Rp12.750.000 UF + (4.000.000) F = Rp8.750.000 UF (jadi bukan Rp55.000.000 UF seperti pada laporan) Varians/penyimpangan tenaga kerja langsung (Direct Labor Variance): 1) Labor Rate Variance = (Rate aktual/hour – Rate standar/hour)  Jam Kerja aktual = (Rp6.200/jam – Rp6.000/jam)  15,400 hour = Rp3.080.000 UF 2) Labor Efficiency Variance = (Jam kerja aktual – Jam kerja allow for actual production/hour*) x Jam kerja standar = (15.400 jam – 15.600 jam)  Rp6.000/jam = Rp1.200.000 F * (Jam kerja allow for aktual production = Actual Production  standard hour/unit = 52,000 unit  0,3 hour/unit = 15,600 hour) 3) Total Varians Direct Labor = Labor Rate Variance + Labor Efficienci Variance = Rp3.080.000 UF + (Rp1.200.000) F = Rp1.880.000 UF (bukan Rp5.480.000 UF seperti pada laporan)



6.19



 EKMA4314/MODUL 6



Variansi Overhead Pabrik Variabel (Variable Overhead Variance)



Actual Variable Overhead Rp 46.700.000



Applied Variable Overhead (Tarif/jam x standar jam yg diizinkan untuk produksi aktual) = Rp3.000 x 15,600 jkl = Rp 46.800,000



Budgeted Variable Overhead (Tarif/jam x jam aktual) = Rp3.000/jam x 15,400 jkl = Rp 46.200,000



Variable Overhead Spending Variance Rp 500.000 U F



Variable Overhead Efficiency Variance Rp (400. 000) F



Total Varb. Overhead Variance 100.000 UF



Variansi Overhead Pabrik Tetap (Fixed Overhead Variance)



Actual Fixed Overhad Rp 15.300.000



Budgeted Fixed Overhead (Tarif/jam x kapasitas normal) = Rp 1.000/jam x 15,000 jkl = Rp 15.000,000



Fixed Overhead Spending Variance Rp 300.000 UF



Applied Fixed Overhead (Tarif/jam xstandar jam yg diizinkan untuk produksi aktual) = Rp 1.000/jam x 15,600 jkl = Rp 15.600.000



Volume Variance (Rp 600.000) F



Total Fixed Overhead Variance (Rp 300.000) F



6.20



Akuntansi Manajemen 



Overhead Variance Total = Variable Overhead Variance + Fixed Overhead Variance = Rp 100.000 UF + (Rp 300,000) F = (Rp 200.000) F (jadi bukan Rp 2.000.000 UF seperti pada laporan) b.



Komentar atas penyimpangan yang terjadi sebagai berikut. 1) Anggaran yang dibuat oleh controller adalah anggaran berdasarkan kapasitas normal, yaitu untuk produksi sebanyak 50,000 unit atau 15,000 jam kerja langsung. Seharusnya sebagai pembanding, anggaran harus direvisi untuk produksi aktual sebanyak 52,000 unit. Dalam laporan yang dibuat oleh controller tidaklah mengherankan jika kos aktual akan jauh lebih tinggi dari kos yang telah dianggarkan (sehingga penyimpangan/variance juga tinggi) karena produksi aktual juga di atas jumlah produksi yang diharapkan (kapasitas normal). 2) Penyimpangan yang terjadi akan lebih informatif jika dibuat secara lebih detail. Penyimpangan bisa terjadi karena adanya perbedaan harga atau tarif sewaktu penetapan anggaran dengan waktu pelaksanaan anggaran atau karena penggunaan sumber daya yang tidak efisien. 3) Penyimpangan-penyimpangan kos yang terjadi bukanlah seluruhnya tanggung jawab penyelia produksi. Selisih harga bahan baku langsung adalah tanggung jawab bagian pembelian bahan. Selisih tarif tenaga kerja langsung sifatnya di luar kendali penyelia produksi jika terjadi kenaikan upah minimum regional yang ditentukan oleh pemerintah. Penyelia produksi hanya bertanggung jawab terhadap pemakaian bahan baku (Material Quantity Variance), dan terhadap lama atau tidaknya buruh bekerja (Labor Efficiency Variance). Labor rate variance hanya perlu dipertanggungjawabkan penyelia produksi jika terjadi lembur sehingga harus membayar lebih mahal dari upah harian. Pada kasus ini tidak terjadi lembur. 4) Total overhead variance setelah dihitung dengan benar, ternyata penyimpangan yang terjadi adalah penyimpangan yang baik (favorable). Hal ini berarti penyelia produksi telah melakukan pengawasan dengan baik sehingga produksi aktual melebihi



 EKMA4314/MODUL 6



6.21



kapasitas yang diharapkan sehingga overhead bisa lebih rendah dari yang dianggarkan. R A NG KU M AN 1.



2.



3.



Ada dua sistem pelimpahan wewenang yang dapat dipilih oleh sebuah perusahaan yaitu: sentralisasi dan desentralisasi. Dalam sistem sentralisasi, keputusan di ambil oleh manajemen pusat dan hanya sedikit wewenang yang dilimpahkan pada level yang lebih bawah. Sedangkan dalam sistem terdesentralisasi terdapat pelimpahan yang lebih besar pada level yang lebih di bawah. Kebanyakan perusahaan besar dan multinasional memilih sistem desentralisasi dengan alasan: (a) penggunaan data lokal dan kecepatan mengambil keputusan; (b) fokus kerja manajemen pusat; (c) pelatihan dan untuk memotivasi manajer; dan (d) untuk meningkatkan kompetisi antar segmen usaha. Ada empat tipe pusat pertanggungjawaban yang dapat dipilih oleh perusahaan, yaitu pusat kos, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban tergantung dari luas wewenang yang dimiliki. Keluasan wewenang selain berdampak terhadap keluasan keputusan yang dapat diambil juga mempunyai dampak terhadap keluasan laporan pertanggung jawaban serta metode evaluasi kinerja yang digunakan. TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!



1) Pernyataan yang tepat mengenai perbedaan organisasi dengan struktur organisasi yang terpusat (tersentralisasi) dan yang terdesentralisasi adalah .... A. Organisasi dengan struktur organisasi yang terpusat berarti organisasi tersebut tidak memiliki cabang di daerah atau negara lain, sedangkan organisasi dengan struktur yang terdesentralisasi memiliki banyak cabang di daerah atau di negara lain B. Model struktur organisasi yang terdesentralisasi hanya bisa diterapkan oleh perusahaan berskala multinasional



6.22



Akuntansi Manajemen 



C. Perusahaan yang menerapkan sistem tersentralisasi berarti perusahaan yang banyak mendelegasikan pengambilan keputusan kepada unit-unit yang lebih rendah D. Perusahaan yang menerapkan sistem terdesentralisasi berarti perusahaan yang banyak mendelegasikan pengambilan keputusan kepada unit-unit yang lebih rendah 2) Berikut adalah beberapa alasan mengapa perusahaan multinasional lebih memilih struktur organisasi yang terdesentralisasi. Alasan-alasan tersebut adalah sebagai berikut. (1) Penggunaan data lokal dan kecepatan mengambil keputusan. (2) Fokus kerja manajemen divisi/segmen usaha. (3) Pelatihan dan untuk memotivasi manajer lokal. (4) Untuk meningkatkan kompetisi antar perusahaan multinasional. Dari empat alasan di atas, pernyataan yang benar adalah .... A. Pernyataan 1 dan 2 benar B. Pernyataan 1 dan 3 benar C. Pernyataan 3 dan 4 benar D. Pernyataan 1,2,3 dan 4 benar 3) Berikut adalah pernyataan mengenai fungsi struktur organisasi. (1) Untuk penetapan dan penentuan deskripsi tugas masing-masing orang (person) yang berada dalam posisi yang ada dalam struktur tersebut. (2) Untuk penetapan dan penentuan wewenang dan tanggung jawab dari masing-masing posisi yang ada di dalam struktur tersebut. (3) Untuk penetapan dan penentuan garis pelaporan pertanggungjawaban. (4) Untuk memudahkan dalam pembuatan anggaran. Pernyataan yang benar adalah .... A. pernyataan 1 dan 2 benar B. pernyataan 1, 2 dan 3 benar C. pernyataan 1,2 dan 4 benar D. pernyataan 1,2,3 dan 4 benar 4) Fungsi anggaran dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai .... A. alat perencanaan kegiatan di masa yang akan datang B. tolok ukur keberhasilan sebuah pusat pertanggungjawaban C. alat perencanaan dan evaluasi kinerja pusat pertanggungjawaban D. laporan kepada manajemen



 EKMA4314/MODUL 6



6.23



5) Akuntansi pertanggungjawaban meliputi .... A. pertanggungjawaban (responsibility), akuntansi (accounting), dan penganggaran (budgeting) B. pertanggungjawaban (responsibility), pertanggunggugatan (accountability), dan penganggaran (budgeting) C. pertanggungjawaban (responsibility), pertanggunggugatan (accountability), pedelegasian wewenang, dan pelaporan D. pertanggungjawaban (responsibility), pertanggunggugatan (accountability), penganggaran (budgeting), dan pelaporan (reporting) 6) Jika sebuah unit dianggap sebuah pusat laba, maka wewenang dan tanggung jawab manajer unit tersebut meliputi .... A. kos yang dapat dikendalikan oleh unit bersangkutan B. kos dan penjualan yang terjadi di unit bersangkutan C. penjualan dan investasi yang terjadi di unit bersangkutan D. kos, penjualan, dan investasi yang terjadi di unit bersangkutan 7) Berikut ini adalah kos-kos yang sifatnya dapat dikendalikan (controllable).... A. kos bahan langsung, kos bahan tidak langsung, dan kos tenaga kerja langsung B. kos bahan langsung, kos tenaga kerja langsung, dan kos overhead pabrik C. beban penyusutan gedung pabrik dan gaji supervisor pabrik D. kos listrik, kos perbaikan pabrik, dan kos administrasi tetap 8) Tipe pusat pertanggungjawaban yang merupakan penerapan konsep akuntansi pertanggungjawaban yang paling luas adalah .... A. pusat kos B. pusat pendapatan C. pusat laba D. pusat investasi 9) Proses pembuatan anggaran yang cukup baik adalah proses pembuatan.... A. dengan top down approach dengan target menantang B. dengan bottom up approach dengan target menantang C. dengan top down approach dengan target pencapaian yang tinggi D. anggaran yang bersifat partisipatif dengan target pencapaian yang sedang-sedang saja



6.24



Akuntansi Manajemen 



10) Penyimpangan (variance) yang menguntungkan (favorable) apabila .... A. kos aktual lebih kecil dari kos yang dianggarkan; Pendapatan aktual lebih kecil dari pendapatan yang ditargetkan B. kos aktual lebih besar dari kos yang dianggarkan; Pendapatan aktual lebih kecil dari pendapatan yang ditargetkan C. kos aktual lebih kecil dari kos yang dianggarkan; Pendapatan aktual lebih besar dari pendapatan yang ditargetkan D. kos aktual lebih besar dari kos yang dianggarkan; Pendapatan aktual lebih besar dari pendapatan yang ditargetkan Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1. Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



6.25



 EKMA4314/MODUL 6



Kegiatan Belajar 2



Teknik Evaluasi Kinerja A. PENGANTAR Evaluasi kinerja segmen usaha merupakan hal yang krusial dalam perusahaan karena hasil evaluasi terkait erat dengan kompensasi yang akan diterima oleh manajer sebagai pemimpin segmen usaha. Kesalahan dalam penilaian kinerja bisa berdampak buruk bukan hanya terhadap moral manajer tetapi bisa berdampak buruk juga terhadap segmen usaha tersebut bahkan perusahaan secara keseluruhan. Penilaian yang adil (fair) terhadap kinerja segmen usaha dan manajer sangatlah dibutuhkan. Keadilan penilaian kinerja terkait erat dengan teknik evaluasi yang digunakan. B. EVALUASI KINERJA SEGMEN USAHA Evaluasi kinerja mencakup dua hal, yaitu evaluasi atas segmen usaha dan evaluasi individu yang memimpin segmen usaha tersebut. Kedua hal tersebut harus dibedakan karena bisa saja kinerja sebuah segmen tidak ada kaitannya dengan upaya yang dilakukan oleh manajer segmen. Karena alasan ini maka perusahaan berusaha memisahkan keduanya. Manajer harus dinilai dari segi prestasi mereka dalam mengendalikan kos/pendapatan/laba/investasi yang sudah menjadi wewenangnya. Sementara dari segi segmen usaha/divisi, penilaian bisa ditekankan pada keberhasilan atau kegagalan usaha yang dilakukan oleh segmen usaha tersebut, bukan oleh orang (manajer) yang melakukan. Bisa saja sebuah segmen usaha/divisi mengalami keberhasilan yang baik, sementara mungkin manajer divisi tersebut tidak terlalu banyak “berkeringat” atas keberhasilan divisi yang dipimpinnya. Contohnya: divisi penjualan mampu melakukan penjualan di atas target yang telah ditetapkan bukan karena kepemimpinan manajer divisi tersebut, tapi lebih karena produk tersebut memang sudah menjadi kebutuhan dan dikenal baik oleh masyarakat pengguna. Di sisi lain, ada manajer yang sudah berusaha keras mengendalikan kos-kos yang berada di bawah kendalinya, akan tetapi karena keadaan perekonomian yang tidak menguntungkan (sesuatu yang di luar kendali manajer dan perusahaan) usaha tersebut menjadi tidak terlihat



6.26



Akuntansi Manajemen 



hasilnya. Penilaian yang tepat terhadap kinerja manajer merupakan hal yang strategis sifatnya karena penilaian kinerja erat kaitannya dengan motivasi manajer dalam bekerja. Untuk memahami keterkaitan antara segmen usaha, kinerja manajer dan evaluasi kinerja, perhatikan ilustrasi berikut. Kompensasi CEO di Home Depot Setelah CEO Bob Nardelli menarik kontrak tahun sebelumnya sebesar $38.1 juta, para investor yang marah menyatakan akan memperkarakan kejadian tersebut pada rapat tahunan, Mei 2007. Ketika anggota dewan memerintahkan agar Nardelli lebih mengaitkan antara penghargaan (reward) sahamnya di masa yang akan datang dengan keuntungan para pemegang saham. Keadaan menjadi semakin panas pada rapat dewan pada tanggal 2 Januari 2007, yang berujung pada pengumuman yang menghebohkan keesokan harinya, bahwa Nardelli akan mengundurkan diri sebagai CEO Home Depot. Apabila dinilai dari pengukuran keuangan perusahaan semata, Nardelli seharusnya menikmati pujian karena telah mengubah Home Depot dari sebuah perusahaan ritel besar yang sedang goyah menjadi perusahaan ritel yang menguntungkan. Didorong oleh booming renovasi rumah tinggal, jumlah penjualan meningkat tajam dari $46 miliar pada tahun 2000, tahun di mana Nardelli mulai mengambil alih kepemimpinan Home Depot, menjadi $ 81.5 miliar pada tahun 2005. Rata-rata pertumbuhan per tahun adalah 12%. Laba meningkat lebih dari dua kali lipat, menjadi $5.8 juta pada tahun tersebut. Pada saat renovasi perumahan menurun, keuangan Home Depot ikut tergerus. Reputasi Nardelli sebagai CEO juga ikut memburuk karena adanya pengaruh dari Wall Street yang berasal dari saingan utama Home Depot yaitu Lowe’s Companies. Harga Saham Lowe’s Companies meningkat tajam lebih dari 200%, sedangkan harga saham Home Depot turun sebanyak 6%. Analisis Illustrasi: Keadaan yang tidak menyenangkan ini mungkin terjadi akibat kepemimpinan Nardelli yang cukup lama di Home Depot. Nardelli jauh dari pelanggan sebagaimana dia jauh dari para pegawainya. Pengurangan pegawai mengakibatkan banyak terjadi keluhan dari pelanggan karena kurangnya pegawai untuk melayani pelanggan di toko Home Depot. Pada Tahun 2005 peringkat Home Depot meluncur ke peringkat akhir dari seluruh retailer di Amerika Serikat dalam index



 EKMA4314/MODUL 6



6.27



kepuasan pelanggan Amerika yang dikeluarkan secara tahunan oleh Universitas Michigan. Bagaimana perusahaan mengukur dan menghargai kinerja akan mempengaruhi kinerja manajer dalam rangka melaksanakan strategi dan mencapai tujuan perusahaan. Sebagaimana ilustrasi Home Depot ini, jika pengukuran tidak tepat dan tidak lengkap, para manajer bisa saja memperbaiki kinerja mereka sesuai dengan metode evaluasi yang digunakan oleh perusahaan sehingga nantinya akan meningkatkan kompensasi mereka tanpa perlu mencapai tujuan perusahaan. Dalam kasus Home Depot, Nardelli sebagai CEO menekankan pada kinerja akuntansi perusahaan bukan pada kinerja saham perusahaan. Dari sisi kinerja akuntansi seperti pendapatan dan laba, kinerja Nardelli sangatlah bagus. Akan tetapi, walaupun laba per lembar saham naik, namun harga per lembar saham Home Depot justru turun. What is clear is that what gets measured and rewarded is what gets done. Sumber: Brian Grow, “Behind the Flameout of Controversial CEO Bob Nardelli”, Business week, 4 Januari 2007 (dalam Horngren, 2009).



C. TEKNIK EVALUASI KINERJA Pada umumnya untuk menilai kinerja sebuah segmen usaha adalah dengan membandingkan antara hasil aktual dengan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Perbedaan perlakuan terhadap segmen usaha yang dianggap sebagai pusat pertanggungjawaban akan menyebabkan perbedaan dalam penekanan pembuatan anggaran dan penilaian kinerja. Jika sebuah segmen usaha dianggap sebagai pusat kos maka penilaian kinerja dilakukan dengan membandingkan kos aktual yang terjadi dengan standar kos yang telah ditetapkan. (Materi ini dipelajari dalam Modul 3 mengenai kos standar (standard costing). Jika sebuah segmen usaha dianggap sebagai pusat pendapatan maka penilaian kinerja dilakukan dengan membandingkan penjualan aktual dengan target penjualan yang telah ditetapkan. Sedangkan jika sebuah segmen usaha diperlakukan sebagai pusat laba maka yang dibandingkan adalah laba aktual dengan target laba . Untuk pusat investasi ada berbagai cara yang bisa dipilih oleh perusahaan untuk mengevaluasi kinerja segmen usaha antara lain yaitu: Return On Investment (ROI), Nilai Tambah Ekonomis (Economic Value Added) dan Penghasilan Residu (Residual Income). Modul ini akan menekankan pada penilaian kinerja untuk pusat investasi.



6.28



Akuntansi Manajemen 



1.



Return On Investment (ROI) Sebuah pusat investasi harus mempertanggungjawabkan setiap investasi yang dilakukan. Pilihan investasi haruslah investasi yang bisa menambah laba bagi segmen usaha. Untuk mengukur return dari sebuah investasi bisa digunakan rumus ROI berikut. ROI



= = =



Margin  Assets Turnover (Laba Operasi/Penjualan)  (Penjualan/Rata-Rata Aset Operasi) Laba Operasi/Rata-Rata Aset Operasi



Keterangan : ROI Margin



= =



Assets Turnover =



Laba Operasi



=



Aset Operasi



=



Rumus Rata-rata = Aset Operasi



Tingkat pengembalian dari investasi yang dilakukan. Memperlihatkan penjualan yang tersedia untuk bunga, pajak, dan laba. Menunjukkan seberapa produktif aset digunakan untuk menghasilkan penjualan. Dalam bahasa Indonesia disebut sebagai perputaran aset. Laba Sebelum Bunga dan Pajak (Earning Before Interest and Tax). Seluruh aset yang digunakan untuk menghasilkan laba operasi, termasuk kas, piutang, persediaan, tanah, bangunan, mesin, dan lain sebagainya). (Nilai Buku Bersih Awal + Nilai Buku Bersih Akhir). 2



Hasil perhitungan ROI, Margin dan Asset Turn Over sangat berguna untuk menilai dan membandingkan kinerja antarsegmen usaha. Berikut contoh perhitungan ROI, Margin, dan Assets Turnover pada divisi mie instan dan divisi kecap di PT. Indonesiana.



6.29



 EKMA4314/MODUL 6



Tabel 6.5. PT. INDONESIANA Divisi Mie Instan 2008: Penjualan Laba Operasi Rata-rata Aset ROIa 2009: Penjualan Laba Operasi Rata-rata Aset ROIa a.



Divisi Kecap



Rp 60.000.000 3.600.000 20.000.000 18%



Rp 234.000.000 7.020.000 39.000.000 18%



Rp 80.000.000 4.000.000 20.000.000 20%



Rp 234.000.000 5.850.000 39.000.000 15%



Laba Operasi /Rata-Rata Aset Operasi



Tabel 6.5 menunjukkan ROI dari dua divisi untuk tahun 2008 dan 2009. Pada Tahun 2008, kedua divisi memiliki ROI yang sama, yaitu 18%. Sedangkan pada Tahun 2009, ROI divisi mie instan mengalami peningkatan menjadi 20%, sebaliknya ROI divisi kecap turun menjadi 15%. Hal ini dapat dijelaskan dengan melihat margin dan Assets Turn Over kedua divisi tersebut. Perhatikan Tabel 6.6 berikut ini. Tabel 6.6. PT. INDONESIANA Divisi Marginb Assets Turnoverc ROI b c



Mie Instan



2008 6.0% X 300% 18.0%



2009 5.0% X 400% 20.0%



Divisi 2008 3.0% X 600% 18.0%



Kecap 2009 2.5% X 600% 15.0%



Laba Operasi/Penjualan Penjualan/Rata-rata Aset Operasi



Pada Tabel 6.6 terlihat bahwa kedua divisi mengalami penurunan yang sama pada rasio margin yaitu sebesar 16.67%. Margin bisa turun karena adanya kenaikan biaya-biaya atau penurunan harga akibat tekanan persaingan atau keduanya. Pada divisi mie instan, penurunan margin dapat ditutup oleh kenaikan Assets Turnover . Berbeda dengan divisi kecap, selain mengalami penurunan rasio margin, divisi ini juga mengalami penurunan perputaran



6.30



Akuntansi Manajemen 



aset. Hal ini berarti divisi mie instan lebih optimal menggunakan aset divisi. (Perhatikan tabel, bahwa rata-rata aset divisi mie instan tidak berubah tapi laba operasi meningkat). Sementara divisi kecap pada Tahun 2009 menjadi kurang optimal dalam menggunakan aset divisi tersebut. Setidaknya ada 3 hal kelebihan ROI untuk penilaian kinerja di samping kemudahan dalam penghitungan rasio tersebut. Adapun kelebihan-kelebihan tersebut adalah mendorong manajer untuk lebih fokus: 1. pada hubungan antara fakta penjualan, biaya-biaya, dan investasi; 2. melakukan efisiensi kos; 3. dalam optimalisasi penggunaan aset. Di samping kelebihan, ROI juga memiliki kelemahan. Adapun kelemahan tersebut adalah sebagai berikut. 1. ROI bisa mendorong manajer segmen berpandangan sempit hanya pada laba segmen. 2. Manajer bisa terjebak hanya untuk mengoptimalkan kinerja jangka pendek. ROI hanyalah sebuah angka. Tidaklah sulit untuk memain-mainkan angka untuk meningkatkan rasio ini. Seperti kita ketahui rumus ROI adalah Laba Operasi/Rata-rata Aset Operasi. Untuk meningkatkan ROI ada dua cara, yaitu meningkatkan laba operasi atau menurunkan jumlah aset operasi. Untuk meningkatkan laba bisa dilakukan dengan meningkatkan pendapatan (penjualan) atau menurunkan beban-beban. Apabila rasio ROI meningkat karena adanya kenaikan penjualan, hal tersebut positif. Begitu juga jika dilakukan dengan efisiensi kos (cost efficiency) dan optimalisasi penggunaan aset. Akan tetapi, apabila ROI meningkat karena pengurangan kos melalui pemotongan kos (cost cutting) maka dalam jangka panjang hal ini akan merugikan segmen usaha tersebut. Ada perbedaan signifikan antara efisiensi kos dengan pemotongan kos. Efisiensi kos adalah dengan berusaha mengurangi kos-kos yang tidak ada nilai tambah. Seperti perpindahan barang (moving), dan penyimpanan barang (storing). Sedangkan pemotongan kos adalah mengurangi kos-kos yang sebenarnya memiliki nilai tambah bagi segmen usaha, seperti pemotongan kos iklan, pemotongan kos pemeliharaan, dan penggunaan bahan baku murahan.



 EKMA4314/MODUL 6



6.31



Optimalisasi penggunaan aset yang ada merupakan langkah positif untuk meningkatkan ROI. Optimalisasi berbeda dengan pengurangan aset. Optimalisasi atau efisiensi berarti menggunakan secara optimal aset yang ada dan mengeliminasi aset-aset yang menganggur. Sedangkan pengurangan aset, berarti menghapuskan atau menjual aset yang sebenarnya masih produktif. Untuk jangka pendek, pengurangan aset produktif akan menaikkan ROI, tapi untuk jangka panjang tindakan tersebut akan merugikan perusahaan. Karena ROI juga hanyalah sebuah hasil perhitungan matematis maka hal ini juga akan menjebak manajer dalam pemilihan investasi. Manajer sebuah segmen hanya akan melakukan investasi apabila secara total investasi yang baru akan meningkatkan rasio ROI segmen yang dipimpinnya. Jika investasi baru tersebut bisa memperbaiki laba operasi perusahaan secara keseluruhan, akan tetapi menurunkan laba segmen maka manajer tidak akan melakukan investasi tersebut. 2.



Penghasilan Residu (Residual Income) Berbeda dengan ROI yang menggunakan persentase dalam perhitungan, Penghasilan Residu (RI) menggunakan jumlah rupiah sebagai hasil akhir untuk menilai kinerja segmen. Adapun rumus penghasilan residu adalah sebagai berikut. RI = Laba Operasi – (minimum RR x investasi) Keterangan: RI = Penghasilan Residu (Residual Income) Laba Operasi = Laba sebelum bunga dan pajak (Earning Before Interest and Tax) Investasi = (Nilai Buku Bersih Awal + Nilai Buku Bersih Akhir) 2 Minimum RR = Tingkat kembalian minimum (Minimum Rate of Return) Untuk ilustrasi akan digunakan kembali divisi mie instan dan divisi kecap yang ada di PT. Indonesiana. Berikut data dan hasil perhitungan penghasilan residu. Untuk kalkulasi penghasilan residu digunakan tingkat kembalian minimum (Minimum RR) sebesar 14%. Angka 14% diambil karena ROI kedua divisi berada di atas 14%.



6.32



Akuntansi Manajemen 



Tabel 6.7. PT. INDONESIANA Divisi Mie Instan 2008: Laba Operasi Rata-rata Aset RIa 2009: Laba Operasi Rata-rata Aset RIa a.



Rp 3.600.000 Rp 20.000.000 = Rp3.600.000 – (14% x Rp20.000.000) = Rp800.000 Rp 4.000.000 Rp 20.000.000 = Rp4.000.000 – (14% xRp20.000.000) = Rp1.200.000



Divisi Kecap Rp 7.020.000 Rp 39.000.000 = Rp7.020.000 – (14% x 39.000.000) = Rp1.560.000 Rp 5.850.000 Rp 39.000.000 = Rp5.850.000 – (14% x 39.000.000) = Rp390.000



Minimum RR = 14%



Sebagaimana ROI, penggunaan Penghasilan Residu (RI) sebagai alat ukur kinerja juga mempunyai kelebihan dan kekurangan. Adapun kelebihan penggunaan Penghasilan Residu (RI) adalah sebagai berikut. 1. Mendorong segmen usaha untuk mengambil sebuah kesempatan untuk berinvestasi selama memberikan tambahan pendapatan (income) bagi segmen tersebut (selama hasil RI positif, manajer akan mengambil kesempatan investasi tersebut). 2. Perusahaan dapat melakukan penyesuaian tingkat kembalian yang diharapkan (required rate of return) untuk risiko yang berbeda. Misalnya untuk segmen usaha dengan risiko usaha yang lebih tinggi dapat dievaluasi dengan menggunakan tingkat pengembalian minimum yang lebih tinggi. 3. Perusahaan dapat menetapkan tingkat kembalian yang berbeda untuk tipe aset yang berbeda. Misalnya untuk aset yang memiliki umur ekonomis panjang dikenakan minimum rate of return yang lebih tinggi.



1.



2. 3.



Sedangkan kekurangan Penghasilan Residu (RI) adalah sebagai berikut. Pengukuran dengan menggunakan PR hanya akan menguntungkan segmen usaha yang besar, jika digunakan tingkat pengembalian yang rendah. RI tidak se-intuitive ROI. Kesulitan untuk menetapkan tingkat kembalian minimum.



6.33



 EKMA4314/MODUL 6



3.



Nilai Tambah Ekonomis (Economic Value Added) Selain Penghasilan Residu, ada teknik lain yang dapat mengatasi kekurangan ROI, yaitu teknik Nilai Tambah Ekonomis (Economic Value Added / EVA). Ide dasar dari Nilai Tambah Ekonomis mirip dengan ide dasar Penghasilan Residu (Residual Income), yaitu mendorong manajer untuk melakukan investasi yang menguntungkan dan menilai kinerja secara lebih layak. Sebagaimana teknik Penghasilan Residu, Nilai Tambah Ekonomis juga menggunakan nilai rupiah bukan persentase sebagai hasil pengukuran. Berbeda dengan Penghasilan Residu, Nilai Tambah Ekonomis menggunakan kos modal (cost of capital) bukan tingkat pengembalian minimum. Adapun rumus dari Nilai Tambah Ekonomis adalah: Nilai Tambah Ekonomis (EVA) = Laba Setelah Pajak – (Rata-Rata Tertimbang Kos Modal  Total Modal yang Digunakan) Agar bisa menghitung Nilai Tambah Ekonomis, perusahaan harus mengetahui berapa rata-rata tertimbang kos modal (Weighted Average Cost of Capital (WACC)). Untuk menghitung WACC perusahaan harus mengidentifikasikan semua sumber dana yang digunakan untuk melakukan investasi. Berikut contoh soal penghitungan WACC dan Nilai Tambah Ekonomis. Contoh: PT. Eldivo mempunyai dua buah sumber pendanaan, yaitu Rp40.000.000 obligasi jangka panjang dengan tingkat bunga 9% dan Rp120.000.000 saham biasa yang dianggap memiliki risiko rata-rata. Jika tarif pajak adalah 40% dan tingkat bunga obligasi ritel Indonesia (ORI) 6% maka WACC dapat dihitung sebagai berikut. Tabel 6.8. Sumber Dana (a) Obligasi



Jumlah (b) Rp 40.000.000



Ekuitas Total



120.000.000 Rp 160.000.000



Persentase



Kos Setelah Pajak



(c)



(d) 0.09 (1 – 0.4) = 0.054 0.06 + 0.06 = 0.120



0.25 0.75



Jadi, WACC perusahaan adalah 10.35%.



Kos Tertimbang (e) = (c) x (d) 0.0135 0.0900 0.1035



6.34



Akuntansi Manajemen 



Jika diketahui jumlah modal yang digunakan (capital employed) sebesar Rp200.000.000 maka kos modal (cost of capital): Rp200.000.000  10.35% = Rp20.700.000 Jika laba perusahaan setelah pajak sebesar Rp35.800.000 maka Nilai Tambah Ekonomis adalah: Laba setelah pajak Rp 35.800.000 Dikurangi: kos modal 20.700.000 Nilai Tambah Ekonomis (EVA) Rp 15.100.000 Nilai Tambah Ekonomis yang positif memiliki arti bahwa PT. Eldivo akan memperoleh laba melebihi atau di atas dari kos modal dari modal yang digunakan. Hal ini sama artinya investasi ini akan menambah kekayaan perusahaan. D. BALANCE SCORECARD Pada era teknologi informasi saat ini, persaingan perusahaan menjadi sangat ketat. Untuk dapat bertahan perusahaan tidak bisa hanya mengandalkan informasi dari dalam, tetapi juga harus memiliki informasi yang cukup mengenai berbagai hal terkait dengan bisnis yang digeluti oleh perusahaan tersebut. Strategi yang tepat dan informasi mengenai produk atau jasa apa yang diinginkan pelanggan menjadi sangat krusial. Untuk memenuhi keinginan pelanggan diperlukan inovasi yang kreatif dan terus menerus. Kreasi yang inovatif dapat diperoleh dari sumber daya manusia yang andal dan infrastruktur yang memadai. Oleh karena itu, perlu adanya suatu sistem yang bisa menerjemahkan dan mengaitkan antara strategi, pelanggan, produk, dan sumber daya perusahaan. 1.



Pengukuran Kinerja Tradisional Sebelumnya telah diuraikan berbagai teknik pengukuran kinerja perusahaan atau segmen usaha. Pengukuran kinerja tersebut antara lain adalah analisis variansi antara kos aktual dengan kos standar, return on investment, penghasilan residu (residual income) dan nilai tambah ekonomis (economic value added). Terlihat dari berbagai metode tersebut penekanan kinerja hanya pada aspek keuangan tanpa melibatkan aspek nonkeuangan. Ini adalah model pengukuran kinerja tradisional.



 EKMA4314/MODUL 6



6.35



Model pengukuran kinerja tradisional ini kemudian dimodifikasi karena tidak cukup akomodatif untuk era informasi saat ini. Keberhasilan dalam bidang keuangan bukanlah merupakan keberhasilan tunggal. Keberhasilan di bidang keuangan merupakan sebuah proses yang melibatkan banyak aspek, termasuk aspek nonkeuangan. Akhirnya, banyak perusahaan yang mulai memasukkan pengukuran kinerja yang tidak hanya melibatkan aspek keuangan, tapi juga aspek nonkeuangan. Dari penelitian yang dilakukan oleh David Norton, CEO dari Nolan Norton dan Robert Kaplan, seorang konsultan akademis, pada Tahun 1990, ditemukan bahwa penilaian kinerja yang berlandaskan laporan keuangan semata telah menjadi usang. Model penilaian ini akan menyebabkan perusahaan terhalang untuk menciptakan nilai ekonomis di masa yang akan datang. Dari hasil riset tersebut, Kaplan dan Norton berhasil memformulasikan sebuah teori yang melibatkan seluruh aspek yang ada di dalam sebuah organisasi atau perusahaan, baik aspek keuangan atau nonkeuangan. Teori ini dikenal dengan nama Balance Scorecard. Teori ini terus disempurnakan oleh Kaplan dan Norton sampai saat ini. Balance scorecard masih mempertahankan pengukuran keuangan tradisional. Akan tetapi, pengukuran keuangan hanya menjelaskan mengenai masa lalu. Pengukuran tradisional tidak menganggap penting mengenai kemampuan investasi untuk jangka panjang dan hubungan dengan pelanggan. Pengukuran keuangan semata tidaklah cukup. Bagaimanapun juga untuk dapat sukses dalam dunia bisnis, sebuah perusahaan harus menciptakan nilai tambah di masa yang akan datang melalui investasi pada pelanggan, pemasok, pegawai, proses, teknologi, dan inovasi. 2.



Konsep Dasar Balance Scorecard Banyak perusahaan yang telah melakukan pengukuran kinerja dengan memasukkan aspek nonfinansial. Akan tetapi perusahaan-perusahaan tersebut menggunakan pengukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan hanya untuk umpan balik taktis (tactical feedback) dan operasi jangka pendek. Menurut Kaplan and Norton (1996), pengukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan haruslah merupakan bagian integral dari sistem informasi pada setiap level organisasi. Pegawai lini depan harus memahami konsekuensi keuangan dari keputusan dan tindakan yang diambilnya, eksekutif senior harus memahami faktor pendorong untuk kesuksesan jangka panjang.



6.36



Akuntansi Manajemen 



Tujuan dan pengukuran balance scorecard lebih dari sekedar hanya pengukuran keuangan dan nonkeuangan semata. Pengukuran tersebut diturunkan dari atas ke bawah (top down process) dengan memperhatikan misi dan strategi dari unit bisnis. Balance scorecard harus menerjemahkan misi dan strategi bisnis unit menjadi tujuan yang terlihat dan terukur. Pengukuran merupakan sebuah keseimbangan (balance) antara pengukuran eksternal untuk pemegang saham (shareholders) dan pelanggan, serta pengukuran internal yaitu proses bisnis, inovasi, pembelajaran, dan pertumbuhan. Pengukuran diseimbangkan antara pengukuran hasil (outcome measure) – hasil dari upaya masa lalu – dengan pengukuran yang mendorong kinerja masa datang. Balance Scorecard menunjukkan keseimbangan antara tujuan (objective), pengukuran hasil yang mudah dikuantifisir dengan pendorong kinerja dari pengukuran hasil yang bersifat taksiran (judgmental). 3.



Perspektif Balance Scorecard Dari penjelasan sebelumnya dapat disimpulkan pengukuran balance scorecard meliputi empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran, dan pertumbuhan (infrastruktur). a. Perspektif keuangan, menjelaskan konsekuensi ekonomi atas tindakan yang dilakukan pada tiga perspektif lainnya. b. Perspektif pelanggan: mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan di mana unit bisnis akan bersaing. c. Perspektif proses bisnis internal, menjelaskan proses internal yang diperlukan untuk memberikan nilai pada pelanggan dan pemilik. d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur), mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Perspektif ini mengacu pada tiga faktor yang memungkinkan, yaitu kemampuan pegawai, kemampuan sistem informasi, dan perilaku pegawai (misalnya dari aspek motivasi, pemberdayaan, dan kesetaraan). 4.



Pemetaan Strategi Untuk dapat membuat sebuah sistem pengukuran yang menggambarkan strategi perusahaan diperlukan sebuah model umum strategi. Balance Scorecard menawarkan sebuah kerangka kerja untuk menggambarkan



 EKMA4314/MODUL 6



6.37



strategi yang menciptakan nilai. Ada beberapa elemen penting dalam memetakan strategi ke dalam empat perspektif, yaitu berikut ini. a. Kinerja keuangan, sebuah indikator yang memberikan definisi akhir dari kesuksesan sebuah organisasi. Strategi menggambarkan bagaimana sebuah organisasi berniat untuk menciptakan pertumbuhan berkelanjutan dari nilai pemilik saham. Kinerja keuangan dapat diukur dari pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya atau pemanfaatan aset. b. Sukses dengan pelanggan, merupakan target dan sebuah komponen kunci dalam perbaikan kinerja keuangan. Indikator kesuksesan perspektif pelanggan bisa berupa kepuasan, retensi pelanggan, dan pertumbuhan pelanggan. Perspektif pelanggan mendefinisikan proposisi nilai untuk segmen pelanggan yang ditargetkan. Memilih proposisi nilai pelanggan merupakan elemen sentral dari strategi. c. Proses internal menciptakan dan mengantarkan proposisi nilai untuk pelanggan. Proposisi nilai bagi pelanggan bisa berupa harga yang ditawarkan, mutu produk, ketersediaan produk, fungsi produk atau citra produk. Proposisi nilai didapat dari hasil proses internal, misalnya: penciptaan produk baru atau penurunan waktu pengembangan produk baru. d. Aset tak berwujud (intangible assets) adalah sumber daya penting dari penciptaan nilai berkelanjutan. Tujuan dari pembelajaran dan pertumbuhan menggambarkan bagaimana manusia, teknologi, dan iklim organisasi dikombinasikan untuk mendukung strategi. Adapun keterkaitan pemetaan strategi dengan keempat perspektif dapat dilihat pada Gambar 7.1 berikut.



6.38



Akuntansi Manajemen 



Gambar 6.1. Pemetaan Strategi: Model Sederhana untuk Penciptaan Nilai Organisasi Sektor Swasta



STRATEGI



Perspektif Keuangan: Jika kita sukses, bagaimana kita akan melihat para pemegang saham?



Perspektif Pelanggan: Untuk mencapai visi kita, bagaimana seharusnya kita memandang pelanggan kita?



Perspektif Internal: Untuk dapat memuaskan pelanggan kita, proses mana yang harus unggul?



Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Untuk mencapai visi kita, bagaimana seharusnya organisasi belajar dan meningkat (improve)? Sumber: Strategy Map, Kaplan and Norton (2004)



6.39



 EKMA4314/MODUL 6



Gambar 6.2. Pemetaan Strategi: Model Sederhana untuk Penciptaan Nilai Organisasi Sektor Publik dan Nirlaba



MISI



Perspektif Pendonor: Jika kita sukses, bagaimana kita akan melihat para pembayar pajak (donator)?



Perspektif Pelanggan: Untuk mencapai v isi kita, bagaimana seharusnya kita memandang pelanggan kita?



Perspektif Internal: Untuk dapat memuaskan pelanggan kita, proses mana yang harus unggul?



Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Untuk mencapai visi kita, bagaimana seharusnya organisasi bel ajar dan meningkat (improve)? Sumber: Strategy Map, Kaplan and Norton (2004)



LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Divisi Kosmetika pada PT. Rancak Nian mempunyai peluang untuk menginvestasikan dana pada 2 (dua) proyek sebagai berikut. Krim Anti Penuaan Investasi yang dibutuhkan Penjualan Laba operasi



Rp 74.000.000 116.600.000 26.820.000



Krim Anti Kerut Rp39.000.000 56.200.000 19.364.000



6.40



Akuntansi Manajemen 



Dengan mengoperasikan aset operasi sebesar Rp250.000.000, pada tahun berjalan Divisi Kosmetika berhasil mencapai penjualan Rp175.000.000 dan memperoleh laba operasi Rp31.500.000. Untuk memanfaatkan peluang investasi tersebut, manajer perusahaan telah menyetujui tambahan modal sampai dengan Rp115.000.000. Ada 4 (empat) alternatif yang akan dipertimbangkan berkaitan dengan peluang investasi tersebut, yaitu: 1) tidak melakukan investasi dana pada kedua proyek; 2) menginvestasikan dana pada proyek Krim Anti Penuaan; 3) menginvestasikan dana pada proyek Krim Anti Kerut; 4) menginvestasikan dana pada kedua proyek. Jika tingkat kembalian minimum yang diharapkan (expected minimum rate of return) adalah 12%, kos modal (cost of capital) ditetapkan 10%, tingkat pajak sebesar 30%. 1) Hitunglah: a. Margin, Asset Turnover (ATO), Return on Investment (ROI); b. Penghasilan Residu (RI); c. Economic Value Added/EVA (nilai tambah ekonomis) untuk keempat alternatif di atas! 2) Tentukan alternatif mana yang paling menguntungkan untuk dipilih, bila keputusan didasarkan pada (a). ROI, (b). RI, dan (c). nilai tambah ekonomis (EVA)! Petunjuk Jawaban Latihan 1) a.



Menghitung: Margin, Asset Turnover dan ROI



Rata-rata aset operasi Penjualan Laba Operasi Margina Asset Turnoverb ROIc



Alternatif I (Tidak ada investasi tambahan) Rp 250.000.000



Alternatif II (Krim Anti Penuaan)



Alternatif III (Krim Anti Kerut)



Alternatif IV (Kedua Krim)



Rp 324.000.000



Rp 289.000.000



Rp 363.000.000



175.000.000 31.500.000 18% 0.7



291.600.000 58.320.000 20% 0.9



231.200.000 50.864.000 22% 0.8



287.400.000 77.684.000 27.03% 0.79



12.6%



18%



17.6%



21.4%



6.41



 EKMA4314/MODUL 6



a.



Laba Operasi/Penjualan Penjualan/Rata-rata aset Margin x Asset Turnover



b. c.



2) b.



Menghitung Residual Income (RI)



Laba Operasi Rata-rata aset operasi RIa a



Rp



1.500.000



Alternatif II (Krim Anti Penuaan)



Alternatif III (Krim Anti Kerut)



Alternatif IV (Kedua Krim)



Rp58.320.000 Rp324.000.000



Rp50.864.000 Rp 289.000.000



Rp77.684.000 Rp363.000.000



Rp19.440.000



Rp 16.184.000



Rp 34.124.000



Laba operasi – (12% x Rata-rata Aset perasi)



3) c.



Menghitung Nilai Tambah Ekonomis (Economic Value Added)



Laba Operasi Laba Setelah Pajak Rata-rata aset operasi Nilai Tambah Ekonomisa a



Alternatif I (Tidak ada investasi tambahan) Rp 31.500.000 Rp 250.000.000



Alternatif I (Tidak Ada Investasi Tambahan) Rp31.500.000 Rp. 22.050.000 Rp250.000.000 (Rp 2.950.000)



Alternatif II (Krim Anti Penuaan)



Alternatif III (Krim Anti Kerut)



Rp58.320.000 Rp40.824.000



Rp50.864.000 Rp35.604.800



Rp77.684.000 Rp54.378.800



Rp 324.000.000 Rp 289.000.000



Rp363.000.000



Rp 8.424.000



Rp 6.704.800



Alternatif IV (Kedua Krim)



Rp18.078.800



Laba Setelah Pajak – (10% x rata-rata aset operasi) R A NG KU M AN 1.



Terkait dengan sistem pelimpahan wewenang dan penilaian kinerja maka perlu ditetapkan jenis pusat pertanggungjawaban segmen usaha. Ada 4 (empat) tipe pusat pertanggungjawaban, yaitu pusat kos, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi. Perbedaan tipe pusat pertanggungjawaban akan menyebabkan perbedaan cara dalam pengukuran kinerja. 2. Penilaian kinerja pusat investasi bisa dilakukan dengan berbagai metode, yaitu a. ROI = Laba Operasi/Rata-Rata Aset Operasi; b. RI= Laba Operasi – (minimum RR x investasi);



6.42



Akuntansi Manajemen 



c.



Nilai Tambah Ekonomis = Laba Setelah Pajak – (Rata-Rata Tertimbang Kos Modal x Total Modal yang Digunakan).



Balance Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balance Scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur) TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Berikut ini adalah beberapa teknik yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja sebuah segmen usaha maupun sebuah organisasi.... A. Return On Investment, Residual Income, Economic Value Added, dan Balance Scorecard B. Return On Investment, Residual Income, Economic Value Added, dan Cost Volume Profit C. Income Statement, Cost Volume Profit, dan Just In Time D. Balance Sheet, Cost Volume Profit, dan Retained Earning Statement 2) Perhatikan dan telitilah pernyataan-pernyataan berikut. I. Pengukuran dengan menggunakan teknik Penghasilan Residu (RI) hanya akan menguntungkan segmen usaha yang besar, jika digunakan tingkat pengembalian yang rendah. II. Agar bisa menghitung Nilai Tambah Ekonomis (EVA), perusahaan harus mengetahui berapa rata-rata tertimbang kos modal (Weighted Average Cost of Capital / WACC). III. Apabila kinerja sebuah pusat laba menggunakan ROI maka manajer bisa terjebak hanya untuk mengoptimalkan kinerja jangka pendek. VI. Balance scorecard adalah sebuah teknik evaluasi kinerja yang memperhitungkan dua buah aspek yaitu aspek keuangan dan aspek pelanggan. Pernyataan yang benar dari penyataan-penyataan di atas, adalah .... A. I dan II B. II dan III C. I, II, dan III D. I, II, III ,dan IV



6.43



 EKMA4314/MODUL 6



3) Kriteria yang dapat digunakan oleh sebuah pusat investasi dalam memutuskan jadi atau tidaknya melakukan investasi pada sebuah proyek adalah .... A. Selama ROI proyek lebih besar daripada ROI yang ditentukan kantor pusat walaupun lebih rendah dari ROI divisi pelaksana, proyek layak untuk dilakukan B. Proyek layak dilaksanakan jika ROI proyek tersebut lebih besar dari ROI yang ditetapkan oleh kantor pusat dan ROI divisi pelaksana C. Selama proyeksi laba operasi dari proyek menunjukkan nilai positif maka proyek tersebut layak dilakukan D. Selama proyeksi nilai dari Nilai Tambah Ekonomis proyek menunjukkan nilai positif maka proyek tersebut layak dilakukan Untuk Soal 4, 5,6, dan 7 pergunakan data “PT. Sejahtera” sebagai berikut.



2009: Penjualan Laba Operasi Rata-rata Aset Operasi



Divisi Minyak Goreng



Divisi Deterjen



Rp180.000.000 7.600.000 40.000.000



Rp240.000.000 10.800.000 60.000.000



4) Marjin Divisi Minyak Goreng dan Divisi Deterjen adalah .... A. 4.22% dan 4.5% B. 4.275% dan 5.4% C. 2.4% dan 4.5% D. 2.4% dan 5.4% 5) Perputaran Aset (Assets Turnover) Divisi Minyak Goreng dan Divisi Deterjen adalah .... A. 5.4 dan 4 B. 4.5 dan 4 C. 4.5 dan 5 D. 4 dan 5 6) Return on Investment (ROI) Divisi Minyak Goreng dan Divisi Deterjen adalah .... A. 16% dan 19% B. 16% dan 18%



6.44



Akuntansi Manajemen 



C. 19% dan 18% D. 18% dan 19% 7) Jika minimum tarif kembalian minimum (minimum rate of return) 15% maka Penghasilan Residu Divisi Minyak Goreng dan Divisi Deterjen adalah: A. Rp1.700.000,- dan Rp1.800.000,B. Rp1.800.000,- dan Rp1.600.000,C. Rp1.600.000,- dan Rp1.700.000,D. Rp1.600.000,- dan Rp1.800.000,Soal berikut digunakan untuk menjawab soal nomor 8, 9 dan 10 Dari neraca per 31 Desember 2008, 5DIVA Corp. diketahui bahwa perusahaan mempunyai tiga buah sumber pendanaan yaitu: Rp600.000.000 obligasi jangka panjang dengan tingkat bunga 9%; utang bank berjangka waktu 5 tahun sebesar Rp200.000.000 dengan tingkat bunga 12% dan Rp800.000.000 saham biasa yang dianggap memiliki risiko rata-rata. Tarif pajak adalah 30% dan tingkat bunga obligasi ritel Indonesia (ORI) 8%. Pada tahun 2008 tersebut tercatat total aset 5DIVA Corp. sebesar Rp1.900.000.000. dan laba operasi setelah pajak sebesar Rp270.500.000. 8) Weighted Average Cost of Capital (WACC) dari 5DIVA Corp. Adalah.... A. 14.11% B. 11.14% C. 11.41% D. 14.02% 9) Cost of capital 5DIVA Corp adalah .... A. Rp790.2186.000,B. Rp216.790.000,C. Rp612.790.000,D. Rp280.276.000,10) Nilai Tambah Ekonomis (Economic Value Added / EVA) 5DIVA Corp. Adalah .... A. Rp53.710.000,B. Rp47.140.000,C. Rp71.530.000,D. Rp74.140.000,-



6.45



 EKMA4314/MODUL 6



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



6.46



Akuntansi Manajemen 



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) D. (Perusahaan yang menerapkan sistem terdesentralisasi berarti perusahaan yang banyak mendelegasikan pengambilan keputusan kepada unit-unit yang lebih rendah). 2) B. Ada empat alasan mengapa perusahaan memilih struktur terdesentralisasi: a) penggunaan data lokal dan kecepatan mengambil keputusan, b) fokus kerja manajemen pusat, c) pelatihan dan memotivasi manajer lokal, d) meningkatkan kompetisi antardivisi. Jadi, pernyataan yang benar adalah 1 dan 3 3) B. Pernyataan 1,2, dan 3 benar. 4) C. Anggaran dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban berfungsi untuk alat perencanaan dan evaluasi kinerja pusat pertanggungjawaban. 5) C. Akuntansi pertanggungjawaban meliputi a) tanggung jawab atasan terhadap bawahan, b) tanggung gugat bawahan kepada atasan, c) pendelegasian wewenang sesuai jenis pusat pertanggungjawaban d) sistem pelaporan yang merupakan pertanggungjawaban dari level yang lebih rendah kepada level yang lebih tinggi. 6) B. Wewenang manajer pusat laba meliputi: kos dan penjualan divisi yang dipimpinnya. 7) A. Kos yang dapat dikendalikan adalah jenis kos langsung dan termasuk kategori kos variabel. Jadi yang tergolong kos terkendali adalah kos bahan langsung, kos bahan tidak langsung dan kos tenaga kerja langsung. 8) D. Pusat investasi karena di antara semua manajer pusat pertanggungjawaban, manajer pusat investasilah yang memiliki wewenang paling luas, meliputi, kos, pendapatan serta diizinkan melakukan investasi tanpa persetujuan manajemen pusat. 9) B. Proses pembuatan anggaran yang cukup baik adalah proses yang memperhatikan usulan dari bawah (bottom up approach) dan penetapan target yang cukup tinggi tapi mungkin untuk dicapai (menantang).



 EKMA4314/MODUL 6



6.47



10) C. Variansi bersifat menguntungkan apabila kos aktual lebih kecil dari kos yang dianggarkan dan apabila pendapatan aktual lebih besar dari pendapatan yang dianggarkan. Tes Formatif 2 1) A. Return On Investment, Residual Income, Economic Value Added dan Balance Scorecard merupakan beberapa teknik yang dapat digunakan dalam mengukur kinerja. Balance Scorecard adalah sebuah teknik yang penilaian kinerja yang tidak hanya mengukur kinerja keuangan akan tetapi juga mengukur aspek nonkeuangan. 2) C. (Pernyataan I, II dan III benar. Pernyataan IV salah karena balance scorecard tidak hanya memperhitungkan aspek keuangan dan aspek pelanggan akan tetapi juga memperhatikan aspek-aspek lain seperti aspek pembelajaran dan pertumbuhan, aspek inovasi, dan terkadang juga aspek sosial untuk jenis organisasi tertentu). 3) D. (Pernyataan a, b dan c salah. Jika dilihat dari segi ROI, seorang manajer divisi hanya akan melaksanakan proyek yang berada di atas target ROI yang ditetapkan kantor pusat dan sekaligus meningkatkan ROI divisi yang dipimpinnya. Jika ROI proyek baru berada di atas target kantor pusat, tapi akan menurunkan ROI divisi, manajer tidak akan melakukan investasi tersebut karena kinerja dia akan dilihat dari ROI divisinya. Laba yang positif belum tentu berarti proyek tersebut layak dilaksanakan. Harus dilihat dahulu, untuk memperoleh laba tersebut, berapa banyak investasi yang telah dilakukan. Jadi, jawaban yang benar adalah D. Perhitungan untuk Soal 4, 5,6 sebagai berikut. No 4. Marjin (= Laba / Penjualan) 5. ATO (= Penjualan/ Aset) 6. ROI (=Laba/Aset = Marjin  ATO)



4) A. 5) B. 6) C.



Divisi Minyak Goreng Divisi Detergen 7.600.000/180.000.000 = 4.22% 10.800.000/240.000.000= 4.5% 180.000.000/40.000.000 = 4.5 240.000.000/60.000.000 = 4 7.600.000/40.000.000 = 19%



10.800.000/60.000.000 = 18%



6.48



Akuntansi Manajemen 



7) D. (RI = Laba Operasi – (Minimum RR  Rata-rata Aset) RI – Div. Minyak Goreng = Rp7.600.000 – (15%  Rp 40 jt) = Rp1.600.000,RI – Div. Deterjen = Rp10.800.000 – (15%  Rp 60jt) = Rp1.800.000,8) C. (WACC = 11.41%) Sumber Dana (a) Obligasi Utang Bank Saham Biasa Total



Jumlah (b) Rp600.000.000 Rp200.000.000 Rp800.000.000 Rp1.600.000.000



% Dana Terhadap Total Dana (c) = (b) / Total (b) Rp600 jt/ 1.6M = 0.375 Rp200 jt/1.6M = 0.125 Rp800 jt/ 1.6M = 0.5



Kos Setelah Kos Rata-rata Pajak Tertimbang (d) (e) = (c) x (d) 0.09(1-0.3) = 0.0236 0.063 0.12(1-0.3) = 0.0105 0.084 0.08 + 0.08 = 0.08 0.16 =0.1141 11.41%



9) B. (Cost of Capital = WACC  Total Capital Employed = 11.41%  Rp1.900.000.000 = Rp216.790.000,10) A. (Nilai Tambah Ekonomis = Laba Setelah Pajak – Cost of Capital = Rp270.500.000 – Rp216.790.000 = Rp53.710.000).



6.49



 EKMA4314/MODUL 6



Daftar Pustaka Blocher, Edward C., Kung H.Chen, Gary Cokins and Thomas W. Lin. (2005). “Cost Management – A Strategic Emphasis”. Mc. Graw Hill, 3rd edition. Hansen, Don. R, and Maryannee M. Mowen. (2008). “Management Accounting”. Thomson South Western, 8th ed. Horngren, Charles.T, Srikant M.Datar, George Foster, Madhav Rajan and Christopher Ittner, (2009). “Cost Accounting – A Manajerial Emphasis”. Pearson International Edition, 13th ed. Kaplan, Robert S dan David P. Norton. (1996). “Balance Scorecard – Translating Strategy into Action”. President and Fellows of Harvard College. Kaplan, Robert S dan David P.Norton. (2004). “Strategy Maps – Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes”. Harvard Business School Publishing Corporation. Mahmudi, Mas’ud Machfoedz. “Akuntansi Manajemen”. Buku Materi Pokok, EKMA 4314/3SKS/Modul 1-9, Pusat Penerbitan Universitas Terbuka, Edisi ketiga. William K. Carter. (2006). “Cost Accounting”. Thomson, 14th ed.



Modul 7



Penetapan Harga Transfer Dra. Harti Budiyanti, M.Si., Ak. Irma, S.E., M.Sak.



PENDAHULUA N



M



odul ini memaparkan teori mengenai harga transfer (transfer pricing) yang mencakup: alasan penggunaan harga transfer, syarat penetapan harga transfer, dan metode-metode penetapan harga transfer. Harga transfer biasanya diimplementasikan pada perusahaan yang memiliki derajat integrasi vertikal yang tinggi. Integrasi vertikal yang tinggi bermakna bahwa setiap segmen usaha (unit bisnis) memiliki aktivitas penciptaan nilai yang berbeda satu sama lain. Sebagai contoh adalah perusahaan pembuat komputer, perusahaan makanan, dan perusahaan automobil. Modul 7 ini akan membahas mengenai harga transfer secara lengkap. Modul akan dibagi menjadi 2 kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1 berisi tentang teori dasar harga transfer dan Kegiatan Belajar 2 berisi tentang pembahasan metode harga transfer dan aplikasinya. Setelah mempelajari Modul 7 ini, Anda diharapkan mampu: 1. menjelaskan alasan perusahaan menerapkan harga transfer; 2. menjelaskan syarat penetapan harga transfer; 3. menerapkan pendekatan kos kesempatan dalam penentuan harga transfer; 4. menggunakan berbagai metode harga transfer.



7.2



Akuntansi Manajemen z



Kegiatan Belajar 1



Teori Dasar Harga Transfer



M



odul ini memaparkan teori mengenai harga transfer (transfer pricing) yang mencakup: alasan penggunaan harga transfer, syarat penetapan harga transfer, dan metode-metode penetapan harga transfer. Harga transfer biasanya diimplementasikan pada perusahaan yang memiliki derajat integrasi vertikal yang tinggi. Integrasi vertikal yang tinggi bermakna bahwa setiap segmen usaha (unit bisnis) memiliki aktivitas penciptaan nilai yang berbeda satu sama lain. Sebagai contoh adalah perusahaan pembuat komputer, perusahaan makanan, dan perusahaan automobil. A. KAPAN HARGA TRANSFER DIPERLUKAN? Sering kali kita temui dalam dunia bisnis yang memiliki beberapa segmen usaha yang terkait satu sama lain. Misalnya perusahaan yang bergerak di industri komputer. Perusahaan ini bisa mempunyai beberapa segmen usaha mulai dari pembuatan chip komputer, mother board, modem internal, dan komponen-komponen komputer lainnya sampai dengan komputer yang utuh. Komponen komputer yang dibuat oleh suatu segmen akan dipergunakan oleh segmen yang menghasilkan komputer yang utuh. Jika organisasi perusahaan komputer tersebut menerapkan sistem desentralisasi maka setiap segmen usaha merupakan sebuah pusat pertanggungjawaban. Jika segmen usaha tersebut dianggap sebagai sebuah pusat laba atau pusat investasi maka segmen tersebut akan dievaluasi berdasarkan laba yang dihasilkan atau berdasarkan Return On Investment (ROI) atau Residual Income (RI) atau dengan menggunakan ukuran Economic Value Added (EVA). Lalu bagaimana dengan komponen yang ditransfer dari segmen komponen (selanjutnya akan disebut dengan divisi komponen) ke divisi komputer? Bagaimana dengan nilai dari komponen tersebut? Tentu saja divisi komponen tidak bisa memberi secara gratis kepada divisi komputer karena divisi komponen berkewajiban untuk menghasilkan laba dalam usaha yang dilakukannya. Oleh karena itu, divisi komponen akan “menjual” dan mengenakan harga kepada divisi komputer. Harga inilah yang disebut dengan harga transfer. Bagi divisi komponen, transaksi ini akan menjadi pendapatan,



7.3



z EKMA4314/MODUL 7



sedangkan bagi divisi komputer harga yang dikenakan tersebut menjadi kos (cost). Pada Gambar 7.1 dijelaskan bagaimana mekanisme harga transfer tersebut. PT. Viona mempunyai dua buah divisi, yaitu divisi komponen dan divisi komputer. Divisi komponen menghasilkan komponen-komponen komputer, sedangkan divisi komputer merakit komponen-komponen komputer menjadi sebuah komputer yang utuh. Divisi komponen selain menjual komponen kepada divisi komputer juga bisa menjual komponen yang diproduksinya ke pasar bebas, tergantung kebijakan perusahaan dan harga jual mana yang lebih menguntungkan divisi tersebut. Divisi komputer akan menghasilkan komputer utuh yang merupakan produk akhir PT. Viona dan kemudian menjual komputer tersebut ke pasar bebas. Selain bisa membeli komponen dari divisi komponen, divisi komputer berhak untuk membeli komponen dari pasar bebas (missal PT. X) jika dirasa membeli komponen dari divisi komponen tidak menguntungkan bagi divisi komputer tersebut. Mekanisme harga transfer pada PT. Viona dapat dilihat pada Gambar 7.1 berikut ini.  



Jual komponen    (eksternal)  



Divisi  Komponen  



Jual komponen  (internal) Harga Transfer   PT   VIONA



  PASAR Divisi  komputer  



 



PT X (Pemasok  Eksternal)



Jual Komputer   Beli komponen



   



 



Gambar 7.1. Mekanisme Harga Transfer



7.4



Akuntansi Manajemen z



B. TUJUAN PENETAPAN HARGA TRANSFER Ada tiga tujuan penetapan harga transfer, yaitu 1) untuk memotivasi manajer; 2) untuk memberikan insentif kepada manajer agar mengambil keputusan yang diharapkan sejalan dan konsisten dengan tujuan perusahaan; 3) menyediakan basis penilaian dan penghargaan yang adil bagi manajer. (Blocher et.al. 2005). Agar dapat memenuhi ketiga tujuan tersebut, dalam penetapan harga transfer harus memperhatikan tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan. Sebagai contoh adalah contoh kasus pada PT. Viona. Manajer divisi komputer mempunyai dua alternatif pemasok komponen, yaitu pemasok internal (divisi komponen) atau pemasok eksternal (membeli dari pasar bebas). Sehubungan dengan penilaian kinerja berdasarkan laba divisi yang dipimpinnya maka manajer divisi komputer akan berusaha untuk mencari komponen dengan harga relatif murah sehingga kos produksi (production cost) bisa menjadi relatif murah dan pada akhirnya akan memaksimalkan laba dari divisi yang dipimpinnya. Bila harga komponen dari pihak internal lebih mahal dari pihak luar maka divisi komputer akan memilih untuk membeli dari pihak luar. Sebagaimana divisi komputer, divisi komponen juga mempunyai dua alternatif penjualan komponen produknya. Menjual secara internal atau menjual ke pasar bebas. Divisi ini juga akan berusaha memaksimalkan laba divisinya sendiri dengan berusaha menjual sebanyak mungkin komponen yang dihasilkannya dan dengan harga yang bagus pula. Jika menjual ke pasar bebas lebih baik daripada menjual pada pihak internal maka divisi komponen akan cenderung menjual komponen hasil produksinya ke pasar bebas. Akan tetapi, pada kenyataannya penentuan harga transfer tidaklah sesederhana itu. Banyak faktor yang menentukan dan mempengaruhi besaran harga transfer antardivisi antara lain kebijakan manajemen pusat, kondisi perusahaan secara umum, dan peraturan-peraturan negara partner jika transfer barang dilakukan secara internasional. C. SYARAT UNTUK PENETAPAN HARGA TRANSFER Untuk penetapan harga transfer agar sesuai dengan tujuan penetapan harga transfer, ada beberapa syarat yang harus dipenuhi, yaitu:



z EKMA4314/MODUL 7



1.



2.



3.



7.5



Manajemen pusat dari induk perusahaan akan mengukur keberhasilan divisi dari kontribusi laba divisi/cabang kepada perusahaan secara keseluruhan. Manajer divisi harus memiliki motivasi dan pola pikir untuk mengejar laba yang tinggi dengan asumsi jika laba divisi makin tinggi berarti makin sukses manajer mengelola divisi tersebut. Divisi/cabang merupakan pusat laba atau pusat investasi yang mempunyai otonomi cukup luas dalam melakukan keputusan bisnis dan dalam pengaturan administrasi, seperti menjual atau membeli dari pihak luar perusahaan. Akan tetapi, pusat (induk perusahaan) tetap memegang kebijakan yang menyeluruh dan mempunyai kekuasaan tertinggi yang suatu saat bisa menentukan kebijakan yang berbeda dengan kebijakan divisi/cabang.



D. MASALAH HARGA TRANSFER Apabila perusahaan menerapkan sistem harga transfer maka sistem harga transfer tersebut harus memenuhi tiga syarat berikut, yaitu 1) evaluasi kinerja yang akurat; 2) keselarasan tujuan (goal congruence); dan 3) terpeliharanya otonomi divisi/cabang. Evaluasi kinerja yang akurat bermakna bahwa tidak ada satu manajer divisi yang bisa mengambil keuntungan dari kerugian divisi lainnya. Keselarasan tujuan artinya manajer divisi harus berusaha untuk memilih tindakan yang akan memaksimumkan laba perusahaan secara keseluruhan. Otonomi, artinya manajemen pusat jangan sampai melakukan campur tangan dalam hal pengambilan keputusan yang terkait divisi/cabang. Permasalahan harga transfer adalah bagaimana agar ketiga hal tersebut terpenuhi. Meski intervensi langsung manajemen pusat dalam hal penentuan harga transfer tidak disarankan, pembuatan petunjuk umum (general guidelines) masih dapat diterima. Salah satu petunjuk yang dapat diterima disebut dengan pendekatan kos kesempatan (opportunity cost approach), dapat menjadi panduan untuk rentang harga transfer. Pandangan dan kesempatan yang dimiliki oleh divisi pembeli atau divisi penjual sangat penting diperhatikan dalam penetapan harga transfer. Pendekatan kos kesempatan berusaha untuk mengidentifikasikan harga transfer minimum dan maksimum untuk mengakomodir kepentingan divisi



7.6



Akuntansi Manajemen z



penjual dan divisi pembeli tersebut. Adapun definisi harga transfer minimum dan maksimum menurut Hansen dan Mowen (2006) adalah sebagai berikut. Harga transfer minimum (the minimum transfer price) adalah harga transfer yang bersedia diterima oleh divisi penjual jika menjual kepada divisi internal tanpa merugikan divisi penjual jika dibandingkan dengan menjual produknya (output) kepada pihak eksternal perusahaan. Harga ini terkadang disebut juga dengan harga dasar (floor price) dari rentang penawaran. Harga transfer maksimum (the maximum transfer price) adalah harga transfer yang dapat diterima oleh divisi pembeli jika membeli bahan baku (input) dari pihak internal tanpa merugikan divisi pembeli jika dibandingkan dengan membeli bahan baku serupa dari pihak eksternal perusahaan. Harga ini juga biasa disebut dengan harga atas (ceiling price) dari rentang penawaran.



Proses transfer internal antardivisi akan terjadi jika harga transfer minimum berada di bawah harga transfer maksimum. Pendekatan ini akan menjamin bahwa tidak ada satu divisi pun yang akan mengalami kerugian dari proses transfer internal. Tidak terjadinya kerugian berarti laba total dari divisi tidak akan mengalami penurunan akibat terjadinya transfer internal. E. HARGA TRANSFER DALAM PERDAGANGAN INTERNASIONAL Globalisasi membuat perdagangan internasional atau antarnegara menjadi semakin marak. Sebuah perusahaan tidak lagi hanya membuka cabang atau perusahaan di dalam negeri, akan tetapi juga membuka cabang atau anak perusahaan di luar negeri dengan berbagai tujuan. Ada dengan tujuan untuk memperluas pasar dan ada dengan tujuan untuk mendapatkan kos produksi yang lebih murah. Isu harga transfer menjadi sebuah hal yang penting sehubungan dengan perdagangan internasional, terutama isu perpajakan. Beberapa tujuan tambahan harga transfer pada perdagangan internasional adalah: 1) meminimalkan beban pajak lokal dan internasional; 2) meminimalkan beban cukai; 3) terkait dengan pembatasan mata uang oleh negara asing; 4) terkait dengan risiko pengambilalihan oleh negara asing. Pengambilalihan (expropriation) terjadi ketika sebuah pemerintahan mengambil hak kepemilikan dan pengendalian atas harta (assets) investor asing yang telah diinvestasikan di negara tersebut. Banyak sengketa yang terjadi sehubungan



z EKMA4314/MODUL 7



7.7



dengan harga transfer terkait perdagangan internasional. Oleh karena itu, dalam mengelola hubungan dengan negara manapun, seorang akuntan manajemen haruslah berusaha menemukan strategi yang dapat menyeimbangkan antartujuan yang terkadang bertentangan satu sama lain. 1.



Meminimalkan Beban Pajak Lokal dan Internasional (Minimization of International and Local Tax Cost) Salah satu tujuan strategis harga transfer adalah untuk meminimalkan beban pajak lokal maupun internasional. Dengan menetapkan harga transfer yang tinggi untuk barang yang akan dikirim ke negara dengan tarif pajak (penghasilan) yang tinggi, perusahaan dapat mengurangi utang pajak. Penetapan harga transfer yang tinggi akan menyebabkan kos yang tinggi bagi divisi yang membeli sehingga akan mengurangi laba dan akhirnya akan mengurangi pajak divisi yang berada di negara dengan tarif pajak yang tinggi tersebut. Di sisi lain, divisi penjual akan memperoleh laba yang tinggi dan akan dikenakan pajak yang lebih rendah. 2.



Meminimalkan Beban Cukai (Minimization of Custom Charges) Di sisi lain, besaran harga transfer akan mempengaruhi kos keseluruhan termasuk beban cukai dari barang yang diimpor dari negara lain. Misalkan untuk membuat komputer, divisi perakitan PT. Viona yang berada di Indonesia membutuhkan beberapa komponen pokok yang harus di impor dari negara Taiwan. Jika tarif cukai impor di Indonesia cukup signifikan, maka penetapan harga transfer yang cukup rendah akan menguntungkan divisi di Indonesia untuk mengurangi beban cukai impor komponen tersebut. Mekanisme harga transfer pada perdagangan internasional dapat dilihat pada Gambar 7.2 berikut ini.



7.8



Akuntansi Manajemen z



PT VIONA



Divisi Komponen



Taiwan



Komponen Harga Transfer (Pajak, cukai impor, mata uang asing, expropriation risk )



Divisi komputer



Indonesia



PASAR Komponen



Komputer



Gambar 7.2. Mekanisme Harga Transfer pada Perdagangan Internasional



3.



Pembatasan Mata Uang (Currency Restrictions) Divisi atau cabang yang berada di luar negeri tentunya diharapkan oleh induk perusahaan di negara asal untuk meraih laba. Masalah akan muncul jika negara tempat cabang/divisi tersebut berada membatasi jumlah dan/atau waktu pengembalian laba ke perusahaan induk. Salah satu cara untuk mengatasi hal ini adalah dengan menetapkan harga transfer yang rendah agar profit yang diakumulasikan juga menjadi relatif lebih rendah. Tujuan ini tentu harus mempertimbangkan dampak pada tujuan yang lain. 4.



Risiko Pengambilalihan (Risk of Expropriation) Jika terdapat risiko pengambilalihan pada suatu negara cukup signifikan maka perusahaan harus mengambil tindakan-tindakan pengamanan yang diperlukan, seperti: membatasi jumlah investasi baru, membangun hubungan yang baik dengan pemerintah setempat, dan menetapkan harga transfer sedemikian rupa kemudian mengirimkan kembali dana di negara tersebut sesegera mungkin ke negara asal perusahaan.



z EKMA4314/MODUL 7



7.9



Kasus: Konversi Mata Uang Asing, Harga Transfer, dan Laba. Sewaktu mata uang di Negara-negara Asia Tenggara (Rupiah Indonesia, Dolar Singapura, Ringgit Malaysia, Baht Thailand, dan Rupee Srilanka) mengalami depresiasi dibanding mata uang dollar Amerika, maka hal ini dianggap merupakan kesempatan yang baik bagi pengusaha di Asia Tenggara (AsTeng) untuk meningkatkan ekspor ke Amerika Serikat (AS). Idenya adalah depresiasi mata uang di Asia Tenggara akan membuat produk-produk AsTeng menjadi relatif lebih murah daripada produk AS sehingga bisa meningkatkan permintaan. Nike sebagai salah satu perusahaan yang memiliki banyak pabrik di AsTeng menyatakan bahwa perubahan atas nilai tukar Dolar AS terhadap mata uang AsTeng tidak akan mempunyai efek yang signifikan terhadap harga di AS. (Blocher; 2005) Pertanyaan Diskusi Apakah Nike sepertinya kehilangan kesempatan untuk menekan harga dan meningkatkan penjualan produk di AS?



Jawaban Kasus: Konversi Mata Uang Asing, Harga Transfer, dan Laba Pernyataan Nike mungkin benar bahwa penurunan nilai tukar dolar AS tidak berpengaruh banyak terhadap harga produk Nike. Hal ini dapat dijelaskan sebagai berikut: kos yang terkena dampak penurunan nilai tukar hanyalah kos tenaga kerja langsung (labor cost). Proporsi kos tenaga kerja langsung terhadap total kos produksi besarannya sedang. Sedangkan proporsi terbesar kos produksi adalah kos bahan baku langsung (direct material) dan masih harus diimpor dari AS dan negara lain di luar Negara AsTeng. Oleh karena itu penurunan nilai tukar dolar AS hanya sedikit dampaknya terhadap kos produksi. Sebaliknya jika mata uang lokal AsTeng mengalami penurunan maka kos pendanaan (financing cost) menjadi meningkat dan terkadang juga bisa mengurangi ketersediaan dana. Penurunan mata uang lokal juga akan menyebabkan harga bahan baku impor menjadi mahal. Dari sudut pandang harga transfer, perubahan nilai tukar yang dramatis menghadirkan masalah dalam evaluasi kinerja. Apakah divisi lokal harus bertanggung jawab terhadap perubahan nilai tukar dolar AS terhadap mata uang lokal? Apakah fluktuasi nilai tukar dapat dikendalikan (controllable) oleh manajer lokal? Pertanyaan-pertanyaan tersebut sulit untuk dijawab. Akan tetapi banyak perusahaan berharap agar manajer lokal mengambil tindakan-tindakan yang diperlukan untuk mengendalikan efek negatif dari fluktuasi nilai tukar.



7.10



Akuntansi Manajemen z



L A TIH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Apa yang dimaksud dengan harga transfer? 2) Apa tujuan perusahaan menerapkan sistem harga transfer? 3) Salah satu syarat agar harga transfer yang ditetapkan adalah adanya otonomi divisi atau cabang. Jelaskan maksudnya! 4) Apa yang dimaksud dengan harga transfer maksimum? 5) Apa kaitan tarif pajak suatu negara dengan penetapan harga transfer? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Harga transfer adalah harga yang dibebankan pada produk yang dipindahkan dari satu divisi (cabang) ke divisi (cabang) lain yang masih dalam satu lingkup perusahaan. Harga transfer diterapkan akibat adanya penilaian kinerja yang dilakukan pada pusat laba atau pusat investasi. 2) Tujuan perusahaan menetapkan sistem harga transfer adalah: a) untuk memotivasi manajer; b) untuk memberikan insentif kepada manajer agar mengambil keputusan yang diharapkan sejalan dan konsisten dengan tujuan perusahaan; dan c) menyediakan basis penilaian dan penghargaan yang adil bagi manajer. 3) Salah satu syarat agar harga transfer yang ditetapkan adalah adanya otonomi divisi atau cabang, maksudnya adalah: manajemen pusat tidak melakukan intervensi (ikut campur) dalam pengelolaan divisi atau cabang, bahkan juga dalam penentuan harga transfer untuk transaksi internal yang terjadi antar divisi atau cabang. 4) Harga transfer maksimum (the maximum transfer price) adalah harga transfer yang dapat diterima oleh divisi pembeli jika membeli bahan baku (input) dari pihak internal perusahaan tanpa merugikan divisi pembeli jika dibandingkan dengan membeli bahan baku serupa dari pihak eksternal perusahaan. Harga ini juga biasa disebut dengan harga atas (ceiling price) dari rentang penawaran.



z EKMA4314/MODUL 7



7.11



5) Kaitan tarif pajak suatu negara dengan penetapan harga transfer adalah: Tarif pajak yang berbeda-beda antar negara akan mempengaruhi besaran harga transfer yang ditetapkan atas transaksi internal yang terjadi antar divisi atau cabang yang berada di negara yang berbeda dengan tujuan untuk memaksimalkan laba perusahaan secara keseluruhan. Jika divisi pembeli berada di negara yang menerapkan tarif pajak signifikan tinggi sedangkan divisi penjual berada di negara dengan tarif pajak relatif lebih rendah maka perusahaan akan menerapkan harga transfer yang tinggi. Harga transfer yang tinggi akan menyebabkan kos produksi divisi pembeli menjadi tinggi dan laba menjadi rendah, sehingga beban pajak yang akan ditanggung oleh divisi pembeli akan menjadi lebih sedikit. RA NGK UMA N 1.



2.



3.



4.



5.



6.



Harga transfer dibutuhkan jika terdapat transfer internal antar dua divisi dalam sebuah perusahaan dan setiap divisi dianggap sebagai pusat laba atau pusat investasi. Ada tiga tujuan penetapan harga transfer, yaitu a. untuk memotivasi manajer; b. untuk memberikan insentif kepada manajer agar mengambil keputusan yang diharapkan sejalan dan konsisten dengan tujuan perusahaan; c. menyediakan basis penilaian dan penghargaan yang adil bagi manajer. Tiga syarat harga transfer yang baik, yaitu a. dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja secara akurat; b. terdapat keselarasan tujuan (goal congruence) antar tujuan divisi dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan; c. terpeliharanya otonomi divisi/cabang. Pendekatan kos kesempatan (opportunity cost approach) adalah pendekatan yang dapat digunakan dalam menetapkan harga transfer dengan memperhatikan kos transfer minimum dan kos transfer maksimum. Harga transfer minimum (the minimum transfer price) adalah harga transfer yang bersedia diterima oleh divisi penjual jika menjual kepada divisi internal tanpa merugikan divisi penjual jika menjual produknya (output) kepada pihak eksternal. Harga transfer maksimum (the maximum transfer price) adalah harga transfer yang bersedia diterima oleh divisi pembeli jika



7.12



7.



Akuntansi Manajemen z



membeli dari divisi internal tanpa merugikan divisi pembeli jika membeli bahan baku (input) dari pihak eksternal. Harga transfer pada perdagangan internasional mempunyai empat tujuan tambahan yaitu: a) meminimalkan beban pajak lokal dan internasional, b) meminimalkan beban cukai, c) terkait dengan pembatasan mata uang oleh negara asing, dan d) terkait dengan risiko pengambilalihan oleh negara asing. TES FORMATIF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!



1) Harga transfer akan dibutuhkan jika terjadi transfer produk antardua .... A. perusahaan independen dalam satu negara B. divisi dalam perusahaan yang sama dan kedua divisi merupakan pusat kos C. divisi dalam perusahaan dan kedua divisi merupakan pusat investasi D. perusahaan yang berada pada dua negara yang berbeda 2) Apabila sebuah perusahaan telah menggunakan sistem harga transfer untuk perpindahan barang antardivisi maka pernyataan yang tepat untuk divisi pembeli dan divisi penjual adalah divisi .... A. pembeli wajib membeli barang yang dibutuhkan dari divisi penjual B. penjual hanya boleh menjual produk yang dihasilkan secara internal C. pembeli berhak untuk memilih apakah akan membeli dari divisi penjual (internal perusahaan) maupun dari pasar bebas (eksternal perusahaan) D. penjual wajib memberikan harga transfer yang lebih murah dari harga pasar kepada divisi pembeli 3) Pernyataan berikut terkait dengan syarat-syarat penetapan harga transfer. I. Dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja secara akurat. II. Terdapat keselarasan tujuan (goal congruence) antartujuan divisi dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan. III. Divisi atau cabang memiliki otonomi yang luas dalam hal pengelolaan. IV. Adanya komunikasi dan koordinasi yang baik antardivisi/cabang. Pernyataan yang benar adalah .... A. I, II, IV B. I, II, III C. II, III, IV D. I, II, III, IV



z EKMA4314/MODUL 7



7.13



4) Pendekatan yang digunakan untuk menetapkan harga transfer adalah pendekatan .... A. keselarasan tujuan (goal congruence approach) B. kos yang terpakai (out of pocket cost approach) C. kos kesempatan (opportunity cost approach) D. meminimalkan kos (minimizing cost approach) 5) Harga transfer minimum (the minimum transfer price) adalah harga transfer yang .... A. bersedia diterima oleh divisi penjual jika menjual kepada divisi internal tanpa merugikan divisi penjual jika menjual produknya (output) kepada pihak eksternal B. bersedia diterima oleh divisi pembeli jika membeli dari divisi internal tanpa merugikan divisi pembeli jika membeli bahan baku (input) dari pihak eksternal C. berhasil dicapai oleh divisi pembeli dengan kos dan usaha seminimal mungkin D. dicapai berdasarkan kesepakatan antar divisi pembeli dan divisi penjual 6) Transfer internal akan terjadi jika harga transfer minimum .... A. berada di bawah harga transfer maksimum B. sama dengan harga transfer maksimum C. berada di atas harga transfer maksimum D. di atas atau minimal sama dengan harga transfer maksimum 7) Manakah pernyataan berikut yang benar terkait dengan tujuan harga transfer pada perdagangan internasional? A. Meminimalkan seluruh kos dan biaya perusahaan induk di negara asal. B. Meminimalkan beban cukai impor dari divisi pembeli. C. Pencucian uang (money laundering) yang berasal dari transaksi di negara asal induk perusahaan. D. Memudahkan pengambilalihan risiko yang ditanggung oleh perusahaan kepada negara tempat dilakukan investasi. 8) Jika negara tempat divisi penjual mempunyai regulasi yang membatasi pengiriman kembali laba yang diperoleh di negara tersebut ke negara induk perusahaan maka harga transfer yang akan ditetapkan kepada divisi penjual akan .... A. lebih tinggi dari harga pasar B. sama dengan harga pasar



7.14



Akuntansi Manajemen z



C. lebih rendah dari harga pasar D. tidak ada pengaruhnya 9) Bila tarif pajak di negara tempat divisi pembeli tinggi, sedangkan tarif pajak di divisi penjual rendah maka harga transfer yang akan ditetapkan akan .... A. lebih tinggi dari harga pasar B. sama dengan harga pasar C. lebih rendah dari harga pasar D. tidak ada pengaruhnya 10) Isu harga transfer menjadi penting dan bersifat kritis jika transfer produk terjadi secara internasional karena .... A. menyangkut kesempatan (opportunity) yang dapat diraih oleh perusahaan induk B. menyangkut penilaian kinerja dari divisi pembeli dan penjual C. penetapan harga transfer potensial menimbulkan konflik antar tujuan yang ada D. menyangkut masalah penyucian uang (money laundering) Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



× 100%



Jumlah Soal



Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



7.15



z EKMA4314/MODUL 7



Kegiatan Belajar 2



Metode Harga Transfer



H



arga transfer adalah salah satu faktor penting untuk menilai kinerja divisi-divisi yang ada di sebuah perusahaan yang memilih sistem pengaturan organisasi terdesentralisasi. Pemilihan metode dalam penetapan harga transfer dengan sendirinya akan berpengaruh pada kinerja divisi-divisi yang terlibat. Oleh karena itu, pemilihan metode yang tepat dalam situasi tertentu menjadi sangat penting agar pengukuran kinerja divisi tidak menjadi bias. A. METODE HARGA TRANSFER Ada tiga metode yang dapat dipilih untuk menetapkan harga transfer, yaitu 1. harga pasar (market price); 2. harga transfer negosiasi (negotiated transfer price); 3. harga transfer berbasis kos (cost based transfer price). 1. Harga Pasar (Market Price) Metode ini hanya dapat digunakan jika tersedia pasar persaingan sempurna untuk barang yang ditransfer. Dengan adanya pasar persaingan sempurna ini maka divisi penjual dapat menjual semua barang yang diproduksinya dengan harga pasar, begitu juga sebaliknya, divisi pembeli dapat membeli barang yang dibutuhkannya pada harga pasar. Transfer internal di bawah harga pasar akan merugikan divisi penjual dan sebaliknya transfer internal tidak akan terjadi jika divisi pembeli harus membeli di atas harga pasar. Pada kasus seperti ini maka harga transfer minimum sama dengan harga transfer maksimum maka jika transfer internal tidak menggunakan harga pasar hanya akan menurunkan laba perusahaan secara keseluruhan. Jika telah tersedia harga pasar maka sebaiknya tidak ada intervensi (campur tangan) manajemen pusat dalam penentuan harga transfer.



7.16



Akuntansi Manajemen z



2. Harga Transfer Negosiasi (Negotiated Transfer Price) Dalam kenyataan keberadaan pasar persaingan sempurna sulit ditemui. Dalam banyak kasus, penjual atau pembeli dapat mempengaruhi harga pasar sampai tingkat tertentu, misalnya dengan membeli dalam jumlah besar atau dengan menjual barang yang bersifat unik. Jika tidak tersedia pasar persaingan sempurna untuk barang intermediari maka digunakan harga transfer melalui negosiasi (negotiated transfer price). Rentang harga yang dapat di negosiasi sebesar selisih dari harga transfer maksimum dengan harga transfer minimum. Harga transfer minimum dan maksimum ini besarannya tergantung pada berikut ini. a. Apakah ada kos distribusi yang dapat dihindari dalam proses transfer internal? Jika transfer internal dapat menghilangkan ongkos angkut maka harga beli dari sisi divisi pembeli (harga transfer maksimum) akan lebih besar daripada harga jual dari sisi divisi penjual (harga transfer minimum). Selisih harga transfer ini memungkinkan untuk terjadinya negosiasi dalam penetapan harga transfer. Contoh: Divisi A memproduksi komponen yang dapat dipergunakan oleh Divisi B dalam proses produksinya untuk membuat barang jadi (finished goods). Kos produksi komponen yang dihasilkan oleh divisi A adalah sebagai berikut. -



Bahan baku langsung (Direct Material) Tenaga kerja langsung (Direct Labor) Overhead variabel (Variable Overhead) Overhead tetap (Fixed Overhead)



Rp 6.000 4.000 3.000 1.000 -------------Total Rp 14.000 Divisi A mempunyai kapasitas produksi sebanyak 60.000 unit dan saat ini beroperasi pada kapasitas penuh. Divisi A menjual komponen hasil produksinya seharga Rp25.000/unit sudah termasuk Rp5.000 yang merupakan ongkos transport yang dapat dihindari jika komponen dijual internal. Divisi B membeli komponen serupa dari pihak luar sebanyak 10.000 unit dengan harga Rp23.000/unit. Dalam kasus ini maka: - harga transfer maksimum adalah Rp23.000/unit,



7.17



z EKMA4314/MODUL 7



-



harga transfer minimum adalah Rp20.000 (Rp25.000 – ongkos transport Rp5.000), selisih Rp3.000 (Rp23.000 – Rp20.000) adalah rentang harga yang dapat dinegosiasikan untuk menetapkan harga transfer internal.



Jika harga transfer hasil negosiasi adalah Rp22.000 maka: - divisi A akan mendapatkan keuntungan tambahan sebesar Rp2.000/unit (Rp22.000 – Rp20.000) atau total keuntungan = Rp20.000.000 (Rp2.000/unit × 10.000 unit), - divisi B akan memperoleh penghematan sebesar Rp1.000 (Rp23.000 – Rp22.000), total penghematan = Rp10.000.000 (Rp1.000/unit × 10.000 unit), - keuntungan bersama (joint benefit): Rp3.000/unit × 10.000 unit = Rp30.000.000. b.



Apakah divisi penjual memiliki kapasitas produksi yang berlebih? Jika jumlah produksi aktual divisi penjual berada di bawah kapasitas produksi maka terdapat kapasitas produksi yang menganggur. Jika divisi pembeli memesan barang dari divisi penjual maksimum sejumlah kapasitas produksi yang menganggur dari divisi penjual maka terbuka peluang untuk melakukan negosiasi harga transfer dari kedua divisi. Contoh: Divisi K memproduksi komponen yang dapat dipergunakan oleh Divisi F dalam proses produksinya untuk membuat barang jadi (finished goods). Kos produksi komponen yang dihasilkan oleh divisi K adalah sebagai berikut. -



Bahan baku langsung (Direct Material) Tenaga kerja langsung (Direct Labor) Overhead variabel (Variable Overhead) Overhead tetap (Fixed Overhead) Total



Rp8.000 6.000 4.000 2.000 ------------Rp 20.000



Divisi K mempunyai kapasitas produksi sebanyak 80.000 unit dan saat ini karena perekonomian sedang lesu, divisi K hanya memproduksi sebanyak 60.000 unit. Divisi K menjual komponen hasil produksinya seharga Rp35.000/unit kepada konsumen luar. Divisi B membeli



7.18



Akuntansi Manajemen z



komponen serupa dari pihak luar sebanyak 20.000 unit dengan harga Rp32.000/unit. Dalam kasus ini maka: - Harga transfer maksimum adalah Rp32.000/unit. - Harga transfer minimum adalah Rp18.000 (Rp8.000 + Rp6.000 + Rp4.000). Dalam kasus terdapat kapasitas yang menganggur maka kos yang relevan diperhitungkan hanyalah kos overhead variabel. Kos overhead tetap yang dianggarkan sebesar Rp160.000.000 (Rp2.000/unit × 80.000 unit) adalah untuk rentang produksi sampai dengan 80.000 unit. Jadi, walaupun jumlah total produksi hanya sebanyak 60.000 unit, total kos overhead tetap (fixed overhead cost) akan tetap Rp160.000.000 sehingga tidak relevan untuk diperhitungkan oleh divisi K dalam memutuskan menerima atau menolak tawaran divisi F. - Selisih Rp14.000 (Rp32.000 – Rp18.000) adalah rentang harga yang dapat dinegosiasikan untuk menetapkan harga transfer internal. Jika harga transfer hasil negosiasi adalah Rp28.000 maka: - Divisi K akan mendapatkan keuntungan tambahan sebesar Rp10.000/unit (Rp28.000 – Rp18.000) atau total keuntungan = Rp200.000.000 (Rp10.000/unit × 20.000 unit). - Divisi B akan memperoleh penghematan sebesar Rp4.000 (Rp32.000 – Rp28.000). Total penghematan: Rp80.000.000 (Rp4.000/unit × 20.000 unit). - Keuntungan bersama (joint benefit): Rp14.000/unit × 20.000 unit = Rp280.000.000. Harga transfer yang dinegosiasikan mempunyai tiga buah kelemahan, yaitu: 1) manajer divisi yang memiliki informasi lebih bisa mengambil keuntungan dari manajer divisi lainnya; 2) pengukuran kinerja bisa berdistorsi oleh kemampuan negosiasi manajer; 3) negosiasi kadang kala memakan banyak waktu dan sumber daya. Walaupun memiliki sejumlah kelemahan akan tetapi metode negotiated transfer price ini memungkinkan untuk terpenuhinya tiga syarat harga



z EKMA4314/MODUL 7



7.19



transfer yang baik, yaitu: 1) evaluasi kinerja yang akurat; 2) keselarasan tujuan (goal congruence); dan 3) terpeliharanya otonomi divisi/cabang. 3. Harga Transfer Berbasis Kos (Cost-Based Transfer Price) Beberapa perusahaan ada yang menetapkan harga transfer berdasarkan kos (cost). Metode ini dipilih jika transfer internal tidak memiliki dampak yang signifikan terhadap laba divisi lainnya. Daripada menghabiskan sumber daya hanya untuk proses negosiasi, lebih baik manajemen menetapkan penggunaan metode ini dalam penentuan harga transfer. Ada beberapa varian dalam penetapan cost yang dapat dipilih, yaitu 1) full cost, 2) full cost plus markup, dan 3) variable cost plus fixed fee. Berikut ini adalah rumus dan penjelasan untuk masing-masing varian tersebut. a.



Harga Transfer Kos Penuh (Full Cost Transfer Pricing) Rumus menghitung harga transfer kos penuh adalah: Bahan Baku Langsung (BBL) + Tenaga Kerja Langsung (TKL) + Overhead Variabel (OH Variabel) + Overhead Tetap (OH Tetap). Metode ini bersifat menyederhanakan persoalan penentuan harga transfer. Di satu sisi penggunaan metode ini akan memudahkan, tapi di sisi lain akan membuat distorsi pengukuran kinerja divisi. Penggunaan metode ini tidak membuka peluang untuk terjadinya negosiasi harga antara divisi penjual dan pembeli. Hal ini bisa merugikan baik divisi penjual maupun pembeli tergantung dari kondisi yang terjadi. Peniadaan kesempatan untuk bernegosiasi bisa membuat divisi penjual atau divisi pembeli enggan untuk melakukan transfer internal.



b.



Harga Transfer Kos Penuh ditambah Markup (Full Cost plus Markup) Rumus menghitung harga transfer kos penuh ditambah markup: Bahan Baku Langsung (BBL) + Tenaga Kerja Langsung (TKL) + Overhead Variabel (OH Variabel) + Overhead Tetap (OH Tetap) + Markup (dapat dinegosiasikan) Pada metode ini harga transfer tidak hanya menutup kos produksi divisi penjual tapi masih ada markup yang dapat diperoleh oleh divisi penjual.



7.20



Akuntansi Manajemen z



Markup ini dapat dinegosiasikan besarnya dengan divisi pembeli. Metode ini sebenarnya mirip dengan negotiated transfer price. Akan tetapi, masih mengandung kelemahan karena tidak memikirkan kapasitas produksi. c.



Harga Transfer Kos Variabel ditambah Ongkos Tetap (Variable Cost plus Fixed Fee) Rumus menghitung kos variabel ditambah ongkos tetap: Bahan Baku Langsung (BBL) + Tenaga Kerja Langsung (TKL) + Overhead Variabel (OH Variabel) + Ongkos Tetap (dapat dinegosiasikan). Metode ini baik digunakan jika divisi penjual beroperasi di bawah kapasitas normal. Besaran fixed fee dapat dinegosiasikan. Jika kasusnya seperti ini, maka metode ini sama dengan negotiated transfer price. Akan tetapi jika divisi penjual beroperasi pada kapasitas penuh, maka divisi penjual tidak akan mau melakukan transfer internal karena akan merugikan divisi tersebut. Jika manajemen pusat tetap memaksakan metode ini untuk transfer internal, maka divisi penjual akan menderita kerugian dan akan terjadi distorsi dalam pengukuran kinerja divisi.



B. PENENTUAN METODE HARGA TRANSFER Untuk memilih metode harga transfer yang tepat ada beberapa pertanyaan yang harus bisa dijawab oleh manajemen divisi. Pertanyaanpertanyaan tersebut adalah sebagai berikut. 1. Apakah ada pemasok di luar dari divisi internal perusahaan? Jika ada, perhatikan kos variabel dari divisi penjual. Jika tidak ada pemasok luar, gunakan metode negotiated transfer price. 2. Apakah divisi penjual beroperasi dengan kapasitas penuh? Jika beroperasi dengan kapasitas penuh, perhatikan apakah ada kos distribusi yang dapat dihindari? Ada tiga kemungkinan jawaban, yaitu berikut ini. a. Jika divisi penjual beroperasi pada kapasitas penuh dan tidak ada kos distribusi yang dapat dihindari, maka transfer internal akan menggunakan harga pasar (market price).



7.21



z EKMA4314/MODUL 7



b.



3.



Jika divisi penjual beroperasi pada kapasitas penuh dan ada kos distribusi yang dapat dihindari, maka gunakan negotiated transfer price. c. Jika divisi penjual beroperasi di bawah kapasitas normal, selama jumlah pemesanan sebesar kapasitas menganggur, gunakan negotiated transfer price. Apakah transfer internal mempunyai dampak yang signifikan bagi laba divisi? Jika ya maka harga transfer bisa menggunakan harga pasar atau negotiated transfer price, tergantung dari kondisi. Jika transfer internal tidak berdampak signifikan maka gunakan cost based transfer price. L A TIH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut!



Soal II Divisi Tepung adalah divisi penghasil tepung yang hasil produksinya digunakan oleh Divisi Mie Instan. Kos produksi untuk menghasilkan 1 kg tepung adalah sebagai berikut: -



Bahan baku langsung Buruh langsung Overhead variabel Overhead tetap *



Total kos * Untuk kapasitas produksi 400.000 kg



Rp1.500 900 500 300 -----------Rp3.200



Kos-kos lain yang terjadi di Divisi Tepung adalah: - Kos penjualan dan administrasi tetap : Rp38.000.000 - Kos penjualan variabel (per kg) : Rp400 Tepung hasil produksi Divisi Tepung biasa dijual kepada seharga Rp5.500/kg. Divisi ini mampu menghasilkan 400.000 setiap tahun akan tetapi karena perekonomian sedang lesu maka depan, Divisi Tepung memprediksikan hanya 300.000 kg tepung



pihak luar kg tepung pada tahun yang dapat



7.22



Akuntansi Manajemen z



diserap oleh pasar. Kos penjualan variabel sebesar Rp400/kg dapat dihindari jika dijual internal. Divisi Mie Instan membeli jenis tepung yang sama dari luar sebagai bahan dasar pembuatan mie instan dengan harga Rp5.300/kg. Divisi Mie Instan merencanakan untuk membeli 100.000 kg tepung pada tahun depan. Manajer Divisi Mie Instan mendekati Manajer Divisi Tepung untuk membeli 100.000 kg tepung dengan harga Rp4.500/kg. Instruksi: a. Tentukan harga transfer minimum! b. Tentukan harga transfer maksimum! c. Perlukah transfer internal terjadi? Mengapa? Jika anda adalah manajer Divisi Tepung, apakah Anda akan menerima tawaran Divisi Mie instan untuk menjual tepung dengan harga Rp4.500/kg? d. Jika Divisi Tepung beroperasi pada kapasitas penuh, perlukah terjadi transfer internal? Mengapa? e. Jika diasumsikan penjualan tepung kepada pihak luar sebanyak 300.000 kg dengan harga Rp5.500/kg dan 100.000 kg tepung ditransfer ke Divisi Mie instan dengan harga Rp5.000/kg, hitunglah laba operasi Divisi Tepung! Soal II Limus Nunggal Corp. adalah sebuah perusahaan besar yang mempunyai lebih dari 50 divisi termasuk divisi A, B dan H. Divisi A ingin membeli onderdil untuk produksi akhir yang dibuatnya. Ada dua pemasok yang telah menawarkan onderdil kepada divisi A, yaitu pemasok “PT. Kurnia Jaya” dan “PT. Subur Makmur”. PT. Kurnia Jaya mengajukan harga sebesar Rp212.000, sedangkan PT. Subur Makmur mengajukan harga Rp200.000. Jika Divisi A membeli onderdil dari PT. Kurnia Jaya, maka PT. Kurnia Jaya akan membeli bahan baku dari Divisi H seharga Rp30.000 di mana kos variabel produk Divisi H adalah sebesar Rp10.000. Jadi, transaksi ini akan menambah laba Limus Nunggal Corp secara keseluruhan sebesar Rp20.000. Sedangkan PT. Subur Makmur tidak mengambil bahan baku dari Limus Nunggal Corp.



z EKMA4314/MODUL 7



7.23



Instruksi: a. Susunlah suatu diagram aliran kas (cash flow) untuk kedua alternatif pembelian tersebut! Apakah harga pasar yang murah secara otomatis merupakan harga terbaik yang harus dipilih? b. Misalkan divisi B mampu membuat onderdil yang dibutuhkan oleh divisi A dan beroperasi dengan kapasitas penuh (full capacity). Harga jual onderdil produk divisi B dijual, baik kepada pihak internal atau eksternal, dengan harga Rp212.000 (asumsi: harga pasar Rp212.000). Kos yang harus dikeluarkan (outlay cost) divisi B untuk membuat onderdil tersebut sebesar Rp150.000. Divisi B tidak membeli bahan baku dari divisi H sebagaimana PT. Kurnia Jaya. Jika divisi A membeli onderdil dari divisi B dengan harga transfer Rp212.000, apakah keputusan tersebut merupakan keputusan optimal bagi perusahaan secara keseluruhan? (Dalam kasus ini PT. Subur Makmur dianggap tidak ada). Petunjuk Jawaban Latihan Soal I 1) Harga transfer minimum adalah: Rp2.900 Divisi tepung memiliki kapasitas yang berlebih (excess capacity), jadi kos yang relevan untuk diperhitungkan dalam penentuan harga transfer hanyalah kos produksi variabel. 2) Harga transfer maksimum adalah: Rp5.300 sebesar harga beli dari supplier luar. Divisi Mie Instan tidak akan mau membayar lebih dari harga tersebut. 3) Transfer internal perlu terjadi karena harga transfer maksimum (opportunity cost divisi pembeli) masih lebih besar dari harga transfer minimum (opportunity cost divisi penjual). Divisi Tepung akan memperoleh laba tambahan sebesar Rp210.000.000 (= (Rp4.500 – Rp 2.400) × 100.000kg ), jika menerima tawaran transfer Divisi Mie Instan. 4) Walau Divisi Tepung telah beroperasi penuh, transfer internal masih perlu terjadi karena ada kos variabel penjualan yang dapat dihindari dalam transfer internal. Divisi Tepung akan bersedia melepas tepung kepada Divisi Mie instan selama harga transfer besar sama Rp5.100 (=Rp5.500 – Rp 400).



7.24



Akuntansi Manajemen z



5) Laporan laba rugi Divisi Tepung: Penjualan ((Rp5.500 × 300.000) + (Rp5.000 x 100.000)) - Harga pokok penjualan variabel (Rp2.900 × 400.000) - Beban penjualan variabel (Rp400 × 300.000) Marjin kontribusi - Overhead tetap (Rp300 × 400.000) - Beban penjualan & administrasi tetap Laba operasi



Rp2.150.000.000 1.160.000.000 120.000.000 ---------------------Rp870.000.000 120.000.000 38.000.000 ---------------------Rp712.000.000



Soal II Persoalan harga transfer menjadi suatu hal yang menarik bila ada saling keterkaitan antardivisi maupun dengan pasar. Pertanyaan penting yang harus diajukan adalah apakah keputusan yang diambil merupakan keputusan optimal bila dilihat dari sisi perusahaan secara keseluruhan. Harga pasar (market price) bukanlah merupakan harga terbaik untuk menentukan harga transfer bila tingkat keterkaitan sangat tinggi sekalipun tidak ada niat untuk melakukan transfer internal. a. Kasus ini akan menjelaskan bahwa harga pasar tidak secara otomatis memberikan keputusan yang optimal bagi perusahaan secara keseluruhan sekalipun bukan dalam masalah harga transfer. Ternyata jika Divisi A memutuskan untuk membeli onderdil dari PT. Kurnia Jaya seharga Rp212.000 maka perusahaan secara keseluruhan justru akan memperoleh keuntungan sebesar Rp8.000. Perhitungan sebagai berikut.



Cash outflow perusahaan secara keseluruhan.



Membeli dari PT. Subur Membeli dari PT. Kurnia Makmur (alternatif 1) Jaya (alternatif 2) Rp200.000 Rp212.000 = Rp212.000 – (30.000 – Rp200.000 10.000) = Rp192.000



Dari perhitungan di atas terlihat walaupun divisi A membeli lebih mahal dari PT. Kurnia Jaya, tapi bagi Limus Nunggal Corp secara keseluruhan, kas yang keluar justru lebih sedikit (hanya Rp192.000) dibanding jika divisi A membeli dari PT. Subur Makmur.



7.25



z EKMA4314/MODUL 7



Diagram Cash Outlay Limus Nunggal Corp (1) Rp200.000



PT SUBUR MAKMUR



Divisi A



(2) Rp 212.000 (2) Rp 10.000



Divisi H (2) Rp 30.000



b.



PT KURNIA JAYA



Dari diagram di atas terlihat bahwa perusahaan Limus Nunggal Corp. akan menerima keuntungan lebih bila divisi A justru membayar Rp12.000 lebih mahal. Jika dilihat dari sisi divisi maka divisi H juga akan menerima keuntungan apabila divisi A membeli pada PT. Kurnia Jaya. Akan tetapi bagi divisi A sendiri akan lebih menguntungkan divisi jika membeli dari PT. Subur Makmur dengan harga Rp200.000. Jadi jika manajer divisi A tidak memperoleh penilaian khusus atas “pengorbanan” yang telah dilakukan dengan membeli Rp12.000 lebih mahal maka hal ini justru akan menjadi sebuah masalah yang cukup sulit. Pada kasus ini, keputusan yang akan menguntungkan perusahaan adalah membeli dari PT. Kurnia Jaya. Penjelasan adalah sebagai berikut:



7.26



Akuntansi Manajemen z



Diagram Cash Outlay Limus Nunggal Corp (1) Rp 212.000



Divisi A



PT. Kurnia Jaya



Divisi H (1)Rp 10.000



(1) Rp30.000



(1) Rp 212.000 (pembeli luar)



Divisi B (1) Rp150.000



(2) ) Rp150.000 (pengeluaran jika terjadi transaksi internal)



Ket: (1) Membeli dari PT. Kurnia Jaya (2) Membeli dari PT. B Keterangan:



a.



b.



c.



Membeli dari PT. Kurnia Jaya (Alternatif 1) Bila membeli dari PT. Kurnia Jaya maka Divisi A akan mengeluarkan uang untuk pembelian onderdil sebesar Rp 212.000 PT. Kurnia Jaya akan membeli bahan baku dari Divisi H, sehingga Divsi H akan memperoleh keuntungan sebesar Rp 20.000 (Rp30.000 – Rp10.000) Divisi B akan menjual produknya pada pihak eksternal sehingga akan mendapatkan keuntungan sebesar Rp62.000 (Rp212.000 – Rp150.000)



Membeli dari Divisi B (Alternatif 2) Bila membeli dari Divisi B maka B akan mengeluarkan uang untuk pembelian bahan baku sebesar Rp 150.000,-



7.27



z EKMA4314/MODUL 7



Efek terhadap arus kas perusahaan secara keseluruhan Membeli dari PT. Kurnia Jaya (alternatif 1)



Membeli dari Divisi B (alternatif 2)



Cash inflow: 30.000 + 212.000 = Rp242.000 Cash outflow: 212.000 +10.000 + 150.000 = (Rp372.000) Cash outflow = (Rp130.000)



Cash outflow: Rp150.000



U



U



U



RA NGK UMA N 1.



2.



3.



Ada tiga metode yang dapat dipilih untuk menetapkan harga transfer, yaitu harga: a. pasar (market price); b. transfer negosiasi (negotiated transfer price); dan c. transfer berbasis kos (cost based transfer prices). Harga pasar digunakan jika terdapat pasar persaingan sempurna dan divisi penjual beroperasi pada kapasitas penuh serta tidak ada kos distribusi yang dapat dihindari. Harga transfer negosiasi digunakan jika divisi penjual memiliki kapasitas yang berlebih atau ada kos distribusi yang dapat dihindari. Cost based transfer price digunakan jika transfer internal tidak berdampak signifikan terhadap laba masing-masing divisi. Negosiasi bisa dilakukan jika harga transfer maksimum lebih besar dari harga transfer minimum. Rentang negosiasi adalah selisih dari harga transfer maksimum dengan harga transfer minimum. TES FORMATIF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!



Kasus berikut dipergunakan untuk Soal 1 s/d 5 PT. Kali Untung memiliki sejumlah divisi termasuk di antaranya adalah Divisi Matras dan Divisi Furnitur. Divisi matras membuat berbagai macam jenis dan ukuran matras sedangkan Divisi furnitur membuat berbagai macam perabotan. Di antara berbagai macam perabotan yang dibuat oleh Divisi



7.28



Akuntansi Manajemen z



Furnitur ada yang menggunakan matras. Setiap bulan Divisi Furnitur membutuhkan 8.000 unit matras. Saat ini Divisi Furnitur selalu membeli dari pihak luar dengan harga Rp 130.000. Manohara, manajer Divisi Furnitur mendekati Fakhri manajer Divisi Matras untuk membeli matras. Adapun kos produksi untuk satu buah matras adalah sebagai berikut. Bahan baku langsung Buruh langsung Overhead variable Overhead tetap Total kos manufaktur



Rp 55.000 25.000 12.000 8.000 -------------Rp 100.000



Kapasitas produksi Divisi Matras adalah 30.000 unit per bulan, namun saat ini Divisi Matras hanya membuat sebanyak 20.000 unit. Divisi Matras menjual matras kepada pihak luar dengan harga Rp135.000,1) Berapakah harga transfer maksimum? A. Rp135.000 B. Rp130.000 C. Rp100.000 D. Rp 92.000 2) Berapakah harga transfer minimum? A. Rp135.000 B. Rp130.000 C. Rp100.000 D. Rp 92.000 3) Jika harga transfer adalah Rp110.000, berapa penghematan yang diperoleh oleh Divisi Furnitur? A. Rp20.000 B. Rp15.000 C. Rp10.000 D. Rp 8.000 4) Jika harga transfer adalah Rp110.000, berapa keuntungan tambahan yang diperoleh oleh Divisi Matras? A. Rp20.000 B. Rp18.000



7.29



z EKMA4314/MODUL 7



C. Rp15.000 D. Rp 8.000 5) Jika Divisi Matras beroperasi pada kapasitas penuh, berapakah harga jual Matras yang akan ditawarkan oleh Divisi Matras kepada Divisi Furnitur? A. Rp135.000 B. Rp130.000 C. Rp100.000 D. Rp 92.000 Kasus berikut dipergunakan untuk menjawab Soal 6 s/d 10 PT. Camsung, Tbk., memproduksi berbagai macam elektronik seperti TV, stereo, kamera dan lain sebagainya. Perusahaan ini mempunyai dua divisi yaitu: Divisi Komponen dan Divisi FG. Divisi Komponen memproduksi berbagai macam komponen elektronik yang dapat digunakan oleh Divisi FG. Seluruh komponen yang dihasilkan oleh Divisi Komponen dapat dijual kepada pihak luar. Salah satu komponen hasil produk Divisi Komponen adalah komponen model CJ7. Kos produksi per unit model CJ7 adalah sebagai berikut. Bahan baku langsung Buruh langsung Overhead variabel



Rp 50.000 80.000 30.000



Overhead tetap total dianggarkan sebesar Rp900.000.000 untuk kapasitas produksi sebanyak 45.000 unit komponen. Saat ini Divisi Komponen beroperasi pada kapasitas penuh dan menjual komponen model CJ7 kepada pihak luar dengan harga Rp320.000 per unit. Sedangkan Divisi FG membeli komponen yang sama dari pihak luar seharga Rp310.000 per unit. Jika transfer internal terjadi, maka kos transport untuk mengantar komponen yang dapat dihindari sebanyak Rp30.000 per unit. 6) Berapakah harga transfer maksimum? A. Rp320.000 B. Rp310.000 C. Rp300.000 D. Rp290.000



7.30



Akuntansi Manajemen z



7) Berapakah harga transfer minimum? A. Rp320.000 B. Rp310.000 C. Rp300.000 D. Rp290.000 8) Jika terjadi kesepakatan bahwa harga transfer berada di tengah-tengah harga transfer maksimum dan minimum, berapakah harga transfer internal tersebut? A. Rp320.000 B. Rp310.000 C. Rp300.000 D. Rp290.000 9) Jika jumlah unit yang ditransfer secara internal sebanyak 20.000 unit dengan harga transfer sebesar Rp300.000, berapakah total keuntungan atau kerugian gabungan? A. Keuntungan gabungan sebesar Rp400.000.000 B. Kerugian gabungan sebesar (Rp400.000.000) C. Keuntungan gabungan sebesar Rp600.000.000 D. Kerugian gabungan sebesar (Rp600.000.000) 10) Berapa marjin kontribusi (contribution margin) dari komponen model CJ7, jika sebanyak 10.000 unit dijual kepada Divisi FG dengan harga Rp300.000.000 dan sisa produk CJ7 dijual kepada pihak luar? A. Rp10.420.000.000 B. Rp 7.200.000.000 C. Rp 1.050.000.000 D. Rp 5.950.000.000 Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal



× 100%



z EKMA4314/MODUL 7



7.31



Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



7.32



Akuntansi Manajemen z



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) C. 2) C. 3) B. 4) C. 5) A. 6) A. 7) B. 8) C. 9) A. 10) C. Tes Formatif 2 1) B. (Rp130.000/unit, yaitu harga divisi furnitur membeli dari pihak luar). 2) D. (Rp92.000/unit. Karena divisi matras masih memiliki kapasitas menganggur sebanyak 10.000 unit (30.000 – 20.000), maka jika pesanan masih berada dalam rentang kapasitas menganggur tersebut, maka harga transfer untuk pesanan tersebut minimal harus menutup seluruh kos-kos variabel (Rp55.000 + Rp25.000 + Rp12.000). 3) A. (Rp20.000/unit = Rp130.000/unit – Rp110.000/unit). 4) B. (Rp18.000/unit = Rp110.000/unit – Rp92.000/unit). 5) A. (Rp135.000/unit, sama dengan harga yang ditawarkan kepada pihak luar. Jika divisi matras menawarkan lebih rendah maka akan mengurangi profit divisi tersebut dan tentu saja manajer divisi tidak menginginkan hal tersebut). 6) B. (Rp310.000/unit, sama dengan pembelian divisi FG dari pihak luar). 7) D. (Rp290.000/unit = Rp320.000/unit – Rp30.000 (kos transport yang dapat dihindari jika terjadi transfer internal)). 8) C. (Rp300.000/unit, kedua divisi sama-sama memperoleh penghematan atau tambahan keuntungan sebesar Rp10.000/unit). 9) C. (Keuntungan gabungan sebesar Rp600.000.000 = {(Rp300.000 – Rp290.000)/unit × 20.000 unit) + (Rp310.000 – Rp290.000)/unit x 20.000 unit)}



7.33



z EKMA4314/MODUL 7



10) D. (Rp5.950.000.000) Penjualan ((Rp320.000 × 35.000) + (Rp300.000 × 10.000)) - Harga Pokok Penjualan variabel (Rp160.000 × 45.000) - Beban transport (Rp30.000 × 35.000) Marjin Kontribusi



Rp14.200.000.000 (7.200.000.000) (1.050.000.000) -----------------Rp 5.950.000.000



7.34



Akuntansi Manajemen z



Daftar Pustaka Blocher, Edward C., Kung H.Chen, Gary Cokins and Thomas W. Lin. (2005). “Cost Management – A Strategic Emphasis”. Mc. Graw Hill, 3rd edition. Hansen, Don. R, and Maryannee M. Mowen. (2008). “Management Accounting”. Thomson South Western, 8th ed. Horngren, Charles.T, Srikant M.Datar, George Foster, Madhav Rajan and Christopher Ittner. (2009). “Cost Accounting – A Manajerial Emphasis”. Pearson International Edition, 13th ed. Kaplan, Robert S dan David P. Norton. (1996). “Balance Scorecard – Translating Strategy into Action”. President and Fellows of Harvard College. Kaplan, Robert S dan David P.Norton. (2004). “Strategy Maps – Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes”. Harvard Business School Publishing Corporation. Mahmudi, Mas’ud Machfoedz. “Akuntansi Manajemen”. Buku Materi Pokok, EKMA 4314/3SKS/Modul 1-9, Pusat Penerbitan Universitas Terbuka, Edisi ketiga. William K. Carter. (2006). “Cost Accounting”. Thomson, 14th ed.



Modul 8



Kalkulasi Kos Berbasis Aktivitas dan Manajemen Berbasis Aktivitas Dra. Harti Budiyanti, M.Si., Ak. Irma, S.E., M.Sak.



PEN D A HU L UA N



K



onsep kalkulasi kos produk berbasis volume (Volume-Based Costing/ VBC atau Traditional Costing) dianggap tidak mampu menghasilkan kos yang akurat. Penentuan kos produk dengan pendekatan volume mengabaikan variasi konsumsi sumber daya, terutama kos tidak langsung. Perataan kos, lebih lanjut dapat menyebabkan kos barang atau jasa menjadi tidak akurat, dapat ditetapkan lebih tinggi (overstated) atau ditetapkan lebih rendah (understated). Produk yang dinilai kosnya terlalu rendah akan dijual dengan harga yang lebih rendah. Keadaan ini dimaksudkan sebagai daya tarik bagi calon pembeli, namun faktanya justru dapat menyebabkan kerugian bagi perusahaan dalam jangka panjang. Sedangkan produk yang dinilai kosnya terlalu tinggi akan dijual dengan harga yang tinggi. Hal ini menyebabkan permintaan akan barang tersebut menurun, atau dengan kata lain, produk menjadi tidak laku. Kalkulasi kos produk berbasis aktivitas (Activity-Based CostingABC) diharapkan dapat mengatasi kelemahan yang terdapat pada kalkulasi kos berbasis volume. Pendekatan ABC menghasilkan kos produk yang lebih akurat dan informatif. ABC memiliki banyak keunggulan dibanding VBC (Volume-Based Costing), namun bukan berarti tidak ada kelemahan dalam penerapan ABC. Besarnya investasi untuk menerapkan ABC menjadi salah satu pertimbangan utama selain manfaat yang akan dapat diperoleh. Manajemen berbasis aktivitas (Activity-Based ManagementABM) adalah sistem yang lebih komprehensif daripada sistem ABC. ABM menambahkan pendekatan proses dalam ABC. ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagi sumber informasi utama. ABM dapat dilihat sebagai sistem informasi yang bertujuan untuk memperbaiki pengambilan keputusan



8.2



Akuntansi Manajemen 



dengan menginformasikan kos yang akurat dan mengurangi kos dengan menerapkan berbagi usaha ke arah perbaikan yang berkelanjutan (continuous improvement). Modul 8 ini membahas secara rinci konsep ABC dan ABM. Modul ini terdiri dari 2 kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1 lebih berfokus pada ABC dan Kegiatan Belajar 2 lebih berfokus pada ABM. Untuk meningkatkan pemahaman materi ini maka di akhir setiap kegiatan belajar tersedia soal-soal latihan dan tes formatif, berikut jawaban dan penjelasannya. Setelah selesai mempelajari Modul 8 ini, Anda diharapkan mampu: 1. menjelaskan konsep ABC dan VBC; 2. menjelaskan perbedaan konsep ABC dengan VBC; 3. menerapkan kalkulasi kos produksi dengan menggunakan konsep VBC dan ABC; 4. menjelaskan konsep ABM; 5. menyusun laporan aktivitas kos. Pemahaman materi modul ini akan optimal terutama jika Anda membaca kembali materi pembebanan kos overhead pabrik dan penetapan tarif kos overhead pabrik pada modul Akuntansi Biaya. Siapkan alat tulis dan kalkulator agar proses pembelajaran berjalan lancar.



8.3



 EKMA4314/MODUL 8



Kegiatan Belajar 1



Kalkulasi Kos Berbasis Aktivitas A. PENGANTAR Pada masa lalu, perusahaan membuat variasi jenis produk yang terbatas, di mana kos tidak langsung hanya mengambil porsi yang kecil dari total kos produk sehingga penggunaan sistem kalkulasi kos secara sederhana untuk mengalokasikan kos secara lebih mudah, sudah cukup akurat. Namun, dengan semakin berkembangnya teknologi, sehingga variasi jenis produk semakin beragam dapat diciptakan, maka perataan kos akan menyebabkan alokasi kos menjadi semakin tidak akurat, terutama untuk kos tidak langsung. Misalnya penggunaan satu tarif dalam mengalokasikan kos overhead pabrik  kos tidak langsung  ke produk, sering menghasilkan informasi kos produk yang bias, terlalu rendah (undercosting) atau terlalu tinggi (overcosting). Contoh berikut menggambarkan bagaimana penghitungan kos dapat memberikan informasi kos yang tidak akurat dan menyesatkan. Empat sekawan (Julian, George, Anne, dan Dick) berkumpul di Resto “Wuenak Tenan”. Mereka memesan hidangan utama, hidangan penutup, dan minuman yang berbeda sesuai selera masing-masing. Jumlah tagihan yang harus dibayar oleh empat sekawan tersebut adalah sebesar Rp432.000 dengan perincian sebagai berikut:



Julian George Anne Dick Total



Hidangan Utama Rp 60.000 Rp 80.000 Rp 44.000 Rp 56.000 Rp240.000



Hidangan Penutup Rp16.000 Rp32.000 Rp16.000 Rp64.000



Minuman Rp 32.000 Rp 56.000 Rp 16.000 Rp 24.000 Rp128.000



Total Rp108.000 Rp168.000 Rp 60.000 Rp 96.000 Rp432.000



Jika total tagihan dibagi rata, maka masing-masing akan menanggung kos sebesar Rp108.000 (= Rp432.000 : 4). Untuk hal tersebut, kemungkinan besar Anne dan Dick akan keberatan untuk membayar sebesar Rp108.000 karena Anne sesungguhnya hanya perlu membayar sebesar Rp60.000 dan Dick sebesar Rp96.000, sehingga dalam hal ini Anne dan Dick akan dibebani



8.4



Akuntansi Manajemen 



kos terlalu tinggi (overcosting). Sedangkan George tentunya tidak keberatan jika harus membayar Rp108.000 karena sesungguhnya George harus membayar Rp168.000, dalam hal ini George akan dibebani kos terlalu rendah (undercosting). Sedangkan Julian akan dibebankan kos yang sama dengan yang seharusnya dibayarkan. Perataan kos lebih lanjut dapat menyebabkan kos barang atau jasa menjadi lebih tinggi (overcosting) atau lebih rendah (undercosting): 1. kos produk dinilai terlalu tinggi (overcosting); produk yang menggunakan sumber daya yang lebih sedikit namun kos per unit dilaporkan lebih tinggi; 2. kos produk dinilai terlalu rendah (undercosting); produk yang menggunakan sumber daya yang lebih banyak namun kos per unit dilaporkan lebih rendah. Produk yang kosnya dinilai terlalu rendah akan dijual dengan harga lebih rendah sehingga permintaan akan produk tersebut meningkat, namun sebenarnya penjualan atas produk tersebut akan menyebabkan kerugian. Sebaliknya jika produk yang kosnya dinilai terlalu tinggi akan dijual dengan harga lebih tinggi sehingga permintaan akan produk tersebut menjadi berkurang dan bahkan akan kehilangan konsumen karena kalah dari pesaing yang menerapkan harga yang lebih kompetitif. Dengan kata lain, penetapan kos produk yang tidak tepat akan menyebabkan perusahaan mengalami kerugian, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. 1.



Kalkulasi Kos Berbasis Volume (Volume-Based Costing) Volume-Based Costing (VBC) merupakan strategi yang baik bagi beberapa perusahaan. Hal itu tepat secara garis besar ketika kos langsung (direct cost) adalah kos utama pada barang atau jasa yang diberikan dan kegiatan pendukung dari kegiatan produksi sederhana, berkos rendah, dan hampir sama dengan lini produk yang lainnya. Sebagai contoh adalah kos pekerja profesional dalam sebuah perusahaan. Beban ini akan dibebankan kepada seluruh lini produksi yang ada di perusahaan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa penggunaan metode ini dapat membuat sebuah produk overcosting atau undercosting karena penggunaan aktivitas tidak dalam porsi volume produksi.



8.5



 EKMA4314/MODUL 8



2.



Prosedur Dua Tahap Alokasi Kos Prosedur ini menempatkan kos sumber daya seperti overhead pabrik pada suatu aktivitas penggerak (activity driver) dan kemudian ke objek kos untuk kemudian memperkirakan kos dari sumber daya tersebut untuk setiap objek kos. Pada VBC, penempatan kos overhead pabrik, pertama, ke tempat penampungan kos (cost pool) dari sebuah departemen, dan kemudian ke barang atau jasa. Tahapan yang pertama, VBC membebankan kos overhead pabrik ke kos pabrik atau penggerak kos (cost driver) sebuah departemen. Pendekatan ini tepat dan mudah, karena banyak sistem akuntansi yang digunakan sekarang menggunakan informasi akumulasi kos dari departemen, di mana lebih mudah dengan menggunakan pabrik. Pada tahapan kedua, tarif volume-based digunakan pada setiap objek kos. Gambar 8.1 menunjukkan prosedur pada VBC. Sumber Daya



Bahan baku langsung dan Tenaga kerja langsung



Tahap Pertama: bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung ditetapkan di objek kos; kos overhead pabrik ditetapkan langsung ke departemen pabrik



Tahap kedua: kos pabrik atau departemen dibebankan ke objek kos menggunakan pemicu kos dari VBC



Overhead pabrik



Tempat penampungan kos: pabrik atau departemen di pabrik



Objek kos



Gambar 8.1. Prosedur Dua Tahap pada Volume-Based Costing



8.6



Akuntansi Manajemen 



3.



Kalkulasi Kos Berbasis Aktivitas (Activity-Based Costing) Dibandingkan dengan kalkulasi kos berbasis VBC, ABC lebih mencerminkan penerapan penelusuran kos yang lebih menyeluruh. Jika perhitungan kos produk pada VBC menelusuri kos bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung ke tiap unit volume (output) maka ABC mengakui bahwa banyak kos lain pada kenyataannya tidak dapat ditelusuri ke unit volume, melainkan ke aktivitas yang diperlukan untuk memproduksi unit volume. Dasar yang digunakan dalam mengalokasikan kos overhead pabrik disebut sebagai penggerak (driver), dasar yang digunakan untuk mengalokasikan suatu sumber daya ke berbagai aktivitas berbeda disebut penggerak sumber daya (resource driver). Istilah lain yang digunakan dalam ABC adalah penggerak aktivitas (activity driver), yaitu dasar yang digunakan untuk mengalokasikan kos dari suatu aktivitas ke objek kos. ABC mengakui aktivitas, kos aktivitas, dan penggerak aktivitas pada tingkatan agregasi (level of aggregation) yang berbeda dalam satu lingkungan produksi. Terdapat empat tingkatan yang umumnya diidentifikasikan sebagai berikut. a.



Tingkat unit (unit-level) Kos pada tingkat ini akan meningkat ketika satu unit diproduksi. Kos ini adalah satu-satunya kos yang selalu dapat dengan akurat dibebankan secara proporsional terhadap volume. Contohnya adalah kos listrik jika mesin bertenaga listrik digunakan untuk memproduksi tiap unit dan kos pemanasan jika tiap unit mengalami pemanasan. Penggerak tingkat unit adalah ukuran aktivitas yang bervariasi dengan jumlah unit yang diproduksi. Semua penggerak tingkat unit bersifat proporsional terhadap volume. Penggerak tingkat ini merupakan satu-satunya dasar alokasi yang berkaitan dengan volume yang digunakan dalam ABC. Contohnya adalah jam tenaga kerja langsung, kos tenaga kerja langsung, jam mesin, jumlah komponen bahan baku, dan lain-lain. Penggerak tingkat ini yang juga digunakan sebagai dasar alokasi pada sistem kalkulasi kos berdasarkan VBC. b.



Tingkat batch (batch-level) Kos pada tingkat ini merupakan kos yang muncul disebabkan oleh jumlah batch yang diproduksi dan tidak tergantung dari jumlah unit. Contohnya adalah kos penyetelan, sebagian besar dari kos penanganan bahan



 EKMA4314/MODUL 8



8.7



baku, kos pemasaran, dan administratif yang terjadi untuk mendapatkan serta memproses pesanan, dan biaya administratif untuk akuntansi dan penagihan. Penggerak tingkat batch adalah ukuran aktivitas yang bervariasi dengan jumlah batch yang diproduksi. Contohnya adalah penyetelan, jam penyetelan, dan permintaan bahan baku. c.



Tingkat produk (product-level) Kos pada tingkat produk merupakan kos yang terjadi untuk mendukung sejumlah produk berbeda yang dihasilkan. Kos ini tidak harus dipengaruhi oleh produksi dan penjualan dari satu batch atau satu unit yang lebih banyak. Contohnya adalah kos desain produk, kos pengembangan produk, kos pelatihan, kos pembuatan prototipe, paten, riset pasar, promosi produk, dan kos teknik produksi. Penggerak tingkat produk adalah ukuran aktivitas yang bervariasi dengan jenis produk yang diproduksi. Contohnya adalah perubahan desain dan jam desain. d.



Tingkat pabrik (plant-level) Kos tingkat pabrik adalah kos untuk memelihara kapasitas di lokasi produksi. Contohnya adalah kos sewa pabrik, penyusutan pabrik, pajak properti pabrik dan asuransi pabrik. Pembebanan tingkat pabrik ke produk, batch atau unit merupakan alokasi yang arbitrer. Contoh dari ukuran tingkat pabrik adalah total kos konversi, jumlah unit, dan total kos langsung. 4.



Prosedur Dua Tahap Alokasi Kos Dalam ABC, tahap pertama adalah menempatkan kos overhead pabrik pada aktivitas dengan menggunakan penggerak biaya yang sesuai dengan sumber daya yang digunakan. Sedangkan pada tahap kedua menempatkan kos dari sebuah aktivitas pada objek kos dengan menggunakan aktivitas yang sesuai, yang mengukur permintaan dari objek kos di sebuah aktivitas. Dengan menggunakan penggerak kos yang tepat pada tahap yang pertama maupun tahap yang kedua, maka sistem ABC akan menyediakan ukuran yang lebih akurat untuk kos atas barang atau jasa. Gambar 8.2 berikut menunjukkan prosedur tahapan pada ABC.



8.8



Akuntansi Manajemen 



Sumber Daya



Bahan baku langsung dan Tenaga kerja langsung



Tahap Pertama: bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung ditetapkan di objek kos; kos overhead pabrik ditetapkan ke kos objek berdasarkan penggunaan sumber daya



Tahap kedua: aktivitas pendorong kos dibebankan kepada objek kos menggunakan penggunaan aktivitas



Overhead pabrik



Tempat Penampungan kos: aktivitas di pabrik



Objek Kos



Gambar 8.2. Prosedur Dua Tahap pada Activity-Based Costing (ABC)



Berdasarkan Gambar 8.1 dan Gambar 8.2, maka dapat disimpulkan bahwa ABC berbeda dengan VBC dalam dua tahap. Pertama, sistem ABC menetapkan tempat penampungan kos adalah aktivitas, bukan pabrik atau departemen produksi. Kedua, penggerak kos yang digunakan oleh sistem ABC untuk menetapkan kos ke objek kos adalah berdasarkan aktivitas yang dilakukan kepada objek kos tersebut. 5. a.



Tahapan dalam Mengembangkan Activity- Based Costing (ABC)



Tahapan pertama: mengidentifikasi sumber kos dan kegiatan Tahapan pertama dalam mendesain sistem ABC adalah menggunakan analisis aktivitas untuk menganalisis sumber dari kos dan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan. Kebanyakan perusahaan mencatat sumber dari kos pada suatu akun khusus. Contoh dari akun ini adalah peralatan, gedung,



 EKMA4314/MODUL 8



8.9



kos peralatan, pembelian, dan gaji. Bagaimanapun, usaha khusus ini dibutuhkan untuk menentukan sumber kos yang sesuai untuk setiap aktivitas karena secara umum banyak sumber kos yang dicatat dalam akun yang sama atau bahkan ada sebuah aktivitas yang dicatat dalam beberapa akun. Dengan analisis aktivitas, perusahaan mengidentifikasi kegiatan yang dilakukan dalam kegiatan operasinya. Analisis kegiatan meliputi pengumpulan data dari dokumen dan catatan sebelumnya, dan juga pengumpulan data tambahan menggunakan kuesioner, observasi, atau wawancara. b.



Tahapan kedua: menempatkan sumber kos ke aktivitas ABC menggunakan sumber daya untuk menentukan sumber kos ke dalam aktivitas. Karena aktivitas mempengaruhi kos dari sumber daya yang digunakan perusahaan dalam kegiatan operasinya, maka perusahaan sebaiknya memilih penggunaan sumber penggerak kos berdasarkan hubungan sebab-akibat. Kos sumber daya dapat dibebankan ke aktivitas dengan cara penelusuran secara langsung atau mengestimasi. Penelusuran secara langsung mengukur penggunaan aktual dari sumber daya dalam sebuah kegiatan. c.



Tahapan ketiga: menempatkan kos aktivitas ke objek kos Langkah terakhir adalah menempatkan kos dari sebuah aktivitas ke objek kos berdasarkan aktivitas yang sesuai. Hasilnya adalah objek kos yaitu produk atau jasa. Perusahaan menggunakan aktivitas penggerak kos (activity cost driver) untuk menentukan kos aktivitas. Aktivitas penggerak kos harus mampu menjelaskan mengapa kos dari sebuah objek kos bisa naik atau turun. 6.



Keunggulan ABC Pada awalnya, banyak perusahaan yang menggunakan ABC untuk mengurangi penyimpangan kos sebuah produk yang biasa ditemui dalam VBC. Volume-Based Costing (VBC) merupakan suatu sistem menghasilkan kos produk yang tidak memiliki hubungan dengan kegiatan atau sumber daya yang digunakan. ABC secara jelas menunjukkan efek dari perbedaan aktivitas dan perubahan produk pada kos. Beberapa keunggulan ABC, di antaranya berikut ini. a. Memberikan informasi pengukuran laba yang lebih baik, karena ABC memberikan kos produk yang lebih akurat dan informatif.



8.10



b. c.



d. e.



Akuntansi Manajemen 



Pengambilan keputusan yang lebih baik, karena ABC memberikan pengukuran yang lebih akurat dari kos yang ditimbulkan oleh aktivitas. Peningkatan proses, karena ABC juga merupakan suatu proses memberikan informasi untuk mengidentifikasi area di mana peningkatan atas proses dibutuhkan. Estimasi kos. Menyediakan data tentang kapasitas kos yang tidak digunakan.



7.



Keterbatasan ABC Meskipun ABC mempunyai beberapa keunggulan, manajer tetap harus memperhatikan keterbatasan yang dimiliki oleh sistem ABC, antara lain berikut ini. a. Beberapa kos membutuhkan alokasi dari departemen dan produk berdasarkan pengukuran yang berubah-ubah. b. Kos produk yang diidentifikasi oleh sistem ABC tidak mencakup seluruh kos yang berkaitan dengan produk. c. Sistem ABC membutuhkan waktu dan kos yang cukup besar untuk mengembangkan dan mengimplementasikannya. 8.



Perbandingan Antara VBC dan ABC Contoh berikut adalah perbedaan pada Tahap 2 dan 3 antara sistem VBC yang menggunakan jam kerja langsung secara penggerak kos (cost driver) dengan ABC yang menggunakan beberapa penggerak kos dalam menentukan kos produknya. PT. Sentral memproduksi dan menjual dua jenis produk, yaitu produk AW dan SZ. Perusahaan mempunyai anggaran overhead pabrik sebesar Rp31.000.000 dengan dasar 200.000 jam kerja. Data kedua produk adalah sebagai berikut.



Unit produksi Harga jual per unit Kos utama per unit Jam tenaga kerja langsung per unit Tarif upah per jam



AW 10.000 Rp 5.000 Rp 2.000 5 Rp 200



SZ 40.000 Rp 2.500 Rp 800 3.75 Rp 200



8.11



 EKMA4314/MODUL 8



Perhitungan dengan VBC: Total overhead Total jam kerja langsung Tarif overhead per jam kerja



= = =



Rp31.000.000 200.000 Rp 155



Alokasi overhead pabrik ke tiap produk sebesar:



Total overhead yang dibebankan Unit produksi Overhead pabrik per unit



AW



SZ



Rp7.750.000 10.000 Rp 775



Rp23.250.000 40.000 Rp 581,25



Karena perusahaan menggunakan 50.000 jam kerja langsung (= 5 jam  10.000 unit) untuk memproduksi 10.000 unit AW maka total kos overhead pabrik yang dibebankan kepada AW adalah sebesar Rp7.750.000 (= 50.000 jam  Rp155) dan per unit Rp775 (=Rp7.750.000/5.000). Sedangkan untuk SZ karena digunakan 150.000 jam kerja langsung (=3.75 jam  40,000 unit) maka total kos overhead pabrik untuk SZ adalah Rp23.250.000 (=150.000 jam  Rp155) dan per unit Rp581.25 (= Rp23.250.000/40.000). Sehingga analisis laba per unit yang akan diperoleh perusahaan jika menggunakan sistem VBC adalah berikut ini.



Harga jual Kos produksi: Kos utama Overhead pabrik Total kos Laba 9.



AW Rp



5.000



SZ Rp



2.500



Rp 2.000 775+



Rp 800 581,25+



( 2.775) Rp 2.225



( 1.381,25) Rp 1.118,75



Perhitungan dengan ABC Tambahan informasi adalah perusahaan telah mengidentifikasi beberapa aktivitas berikut, kos yang dianggarkan, dan penggunaan aktivitas yang menjadi penggerak kos jika ABC digunakan:



8.12



Akuntansi Manajemen 



Aktivitas Perekayasaan Penyetelan Penggunaan mesin Pengemasan Total



Anggaran Kos Rp2.500.000 6.000.000 21.000.000 1.500.000 Rp31.000.000



Penggunaan aktivitas Jam rekayasa Jumlah penyetelan Jam mesin Jumlah pesanan pengemasan



Informasi lainnya tentang data produksi yang berkaitan dengan produksinya, sebagai berikut.



Jam rekayasa Jumlah penyetelan Jam mesin Jumlah pesanan pengemasan



AW 10.000 400 100.000 5.000



SZ 15.000 200 200.000 20.000



Total 25.000 600 300.000 25.000



Tarif per penggerak aktivitas dapat dihitung sebagai berikut.



Penggerak kos



Kos



Jam rekayasa Rp2.500.000 Jumlah penyetelan 6.000.000 Jam mesin 21.000.000 Jumlah pesanan pengemasan 1.500.000



Jumlah Aktivitas 25.000 600 300.000 25.000



Tarif (=Kos/jumlah aktivitas) Rp 100 10.000 70 60



Kos overhead pabrik yang dibebankan pada kedua produk dengan ABC adalah sebagai berikut. AW ( 10.000 unit) Tarif per Total Penggerak Aktivitas Aktivitas Aktivitas Overhead Jam rekayasa Rp 100 10.000 Rp 1.000.000 Jumlah penyetelan 10.000 400 4.000.000 Jam mesin 70 100.000 7.000.000 Jumlah pesanan 60 5.000 300.000 pengemasan Kos Overhead Rp12.300.000



Overhead per Unit Rp 100 400 700 30 Rp 1.230



8.13



 EKMA4314/MODUL 8



SZ ( 40.000 unit) Tarif per Penggerak Aktivitas Aktivitas Jam rekayasa Rp 100 Jumlah penyetelan 10.000 Jam mesin 70 Jumlah pesanan 60 pengemasan Overhead cost



Total Aktivitas 15.000 200 200.000 20.000



Overhead



Overhead Rp1.500.000 2.000.000 14.000.000 1.200.000



per Unit Rp 37,5 50 350 30



Rp18.700.000



Rp 467,5



Sehingga laba per unit yang akan diperoleh perusahaan jika menggunakan ABC adalah sebagai berikut.



Harga jual Kos produksi: Kos utama Overhead pabrik Total kos Laba



AW Rp 5.000 Rp 2.000 1.230 + 3.230 Rp 1.770



SZ Rp 2.500 Rp



800 467,5 +



1.267,5 Rp 1.232,5



Dari perhitungan kedua sistem di atas, maka dapat terlihat selisih kos overhead per unit dan selisih laba per unit atas tiap produk perusahaan, yaitu sebesar berikut ini. AW Kos overhead per unit: VBC ABC Selisih Laba per unit: VBC ABC Selisih



SZ



Rp



775 1.230 Rp 455



Rp 581,25 467,50 Rp 113,75



Rp 2.225 1.770 Rp 455



Rp 1.118,75 1,232,50 Rp 113,75



8.14



Akuntansi Manajemen 



Perbandingan antara VBC dengan ABC tersebut menunjukkan bahwa ketika dengan VBC, produk AW akan undercosting karena volume produksi lebih sedikit sedangkan produk SZ akan overcosting karena volume produksinya lebih banyak. Inilah yang kadang disebut sebagai cross– subzdization, yakni akuntansi kos yang mensubsidi kos suatu produk ke produk lainnya. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Soal I PT. Sorensen memproduksi dua jenis produk: deluxe dan reguler. Pada tahuntahun terakhir manajer produksi melaporkan data-data berikut. Overhead yang dianggarkan Aktivitas yang diharapkan ( dalam jam tenaga kerja langsung) Aktivitas aktual (dalam jam tenaga kerja langsung) Overhead aktual



Unit yang diproduksi Total Kos Utama Jam tenaga kerja langsung



Deluxe 5.000 Rp40.000.000 5.000



Rp180.000.000 50.000 51.000 Rp200.000.000



Reguler 50.000 Rp300.000.000 46.000



Diminta: 1. Hitung tarif overhead yang dianggarkan berdasarkan jam tenaga kerja langsung! 2. Berapakah overhead yang dibebankan? 3. Berapakah overhead yang dibebankan terlalu tinggi atau terlalu rendah? 4. Hitung kos per unit untuk tiap produk! Soal II PT. Indah Dunia memproduksi dua tipe stereo: deluxe dan reguler data aktivitas adalah sebagai berikut.



8.15



 EKMA4314/MODUL 8



Data perhitungan kos produk Ukuran penggunaan aktivitas Unit yang diproduksi Kos utama Jam tenaga kerja langsung Jam mesin Proses produksi Jam perpindahan (moving hours)



Deluxe



Reguler



Total



5.000 Rp39.000.000 5.000 10.000 10 120



50.000 Rp369.000.000 45.000 90.000 5 60



55.000 Rp408.000.000 50.000 100.000 15 180



Data kos aktivitas: Aktivitas Penyetelan Penanganan bahan Energi Pengujian Total



Kos aktivitas Rp 60.000.000 Rp 30.000.000 Rp 50.000.000 Rp 40.000.000 Rp 180.000.000



Diminta: 1. hitung rasio konsumsi tiap aktivitas! 2. kelompokkan aktivitas berdasarkan rasio konsumsi dan tingkat aktivitas! 3. hitung tarif tiap kelompok aktivitas! 4. dengan menggunakan tarif kelompok aktivitas, hitunglah kos produk per unit! Soal III Supermarket Sanjaya telah mengalami kerugian dari lini produk makanan beku untuk beberapa periode terakhir. Manajemen percaya bahwa toko dapat meningkatkan keuntungan yang diperolehnya jika menghentikan lini produk makanan beku yang diperolehnya. Hasil operasi untuk beberapa periode terakhir adalah (dalam ribuan) sebagai berikut.



8.16



Akuntansi Manajemen 



Penjualan Harga pokok penjualan



Makanan beku Rp120.000 105.000



Makanan ringan Rp90.000 67.000



Sayuran segar Rp158.125 110.000



Controller mengestimasikan bahwa kos pendukung toko adalah 20 persen dari penjualan dan mengatakan bahwa tidak setiap penjualan membutuhkan kos pendukung yang sama. Analisis yang telah dilakukan sebelumnya mengungkapkan bahwa kegiatan pendukung untuk ketiga lini produk adalah sebagai berikut. Aktivitas Pemrosesan pesanan Pengantaran Jarak antar (km) Layanan pelanggan (unit)



Makanan Beku 10 10 2 30



Makanan Ringan 55 70 0.5 40



Sayuran Segar 90 120 4 86



Controller juga memperkirakan kos yang dikeluarkan untuk setiap aktivitas pendukung. Pemrosesan pesanan Pengantaran Jarak antar Layanan pelanggan



Rp 8.000 setiap pemesanan Rp 11.000 setiap kali antar Rp 1.500 per kilo meter Rp 200 per unit



Diminta: 1. Hitung keuntungan yang diperoleh dari setiap lini produk dengan menggunakan sistem perhitungan kos yang telah digunakan supermarket tersebut! 2. Hitung keuntungan yang diperoleh dari setiap lini produk dengan menggunakan sistem ABC dengan menggunakan informasi yang telah diberikan! 3. Hal apa yang ditunjukkan oleh sistem ABC pada pertanyaan kedua? Soal IV PT. Sumber Elektrik memproduksi berbagai peralatan elektronik. Salah satu dari pabriknya memproduksi printer laser merek: Super dan Biasa. Pada awal tahun, data berikut disiapkan untuk pabrik:



8.17



 EKMA4314/MODUL 8



SUPER Unit produksi Harga Jual Kos utama Per unit Kos Overhead per unit



Rp Rp Rp



100.000 900.000 529.000 47.000



BIASA 800.000 Rp 750.000 Rp 482.750 Rp 117.250



Kos overhead pabrik dibebankan menggunakan jam tenaga kerja langsung. Pada tingkat pengujian data, bagian pemasaran terkesan dengan tingkat laba per unit dari printer merek SUPER dan menyarankan untuk memberikan penekanan lebih pada produksi dan penjualan produk ini. Manajer pabrik yang keberatan dengan strategi ini membantah dan mengatakan bahwa kos printer SUPER dihitung terlalu rendah. Dia berargumentasi bahwa kos overhead dapat dibebankan secara lebih akurat dengan menggunakan penggerak aktivitas – yaitu faktor-faktor yang merefleksikan permintaan masing-masing produk pada aktivitas overhead. Guna meyakinkan manajemen di tingkat yang lebih tinggi bahwa tarif overhead dengan menggunakan penggerak aktivitas dapat menghasilkan perbedaan signifikan akan kos produk, dia mengumpulkan informasi perhitungan dari controller untuk output produksi sebagai berikut ini:



Nama Kelompok Penyetelan Pemesinan Teknik Pengepakan Penyediaan Tempat



Penggerak Aktivitas Jumlah Penyetelan Jam Mesin Jam Teknik Perintah Pengepakan Jam Mesin



Tarif kelompok Rp3.000 Rp 200 Rp 40 Rp 20 Rp 1



SUPER 300 100.000 50.000 100.000 200.000



BIASA 200 300.000 100.000 400.000 800.000



Diminta: 1. Hitunglah persentase laba kotor (laba kotor dari persentase penjualan), laba kotor per unit, dan total laba kotor tiap produk! 2. Dengan menggunakan tarif kelompok, hitunglah kos overhead per unit untuk masing-masing produk! Dengan menggunakan kos unit baru ini, hitunglah persentase laba kotor, laba kotor per unit, dan total laba kotor untuk tiap produk!



8.18



Akuntansi Manajemen 



Petunjuk Jawaban Latihan Soal I 1) Tarif = Rp180.000.000/50.000 = Rp3.600 per jam tenaga kerja langsung 2) Overhead yang dibebankan = Rp3.600  51.000 = Rp183.600.000 3) Variasi overhead = Rp200.000.000  Rp183.600.000 = Rp16.400.000 dibebankan terlalu rendah 4) Kos per unit:



Kos Utama Kos Overhead: Rp3.600  5.000 Rp3.600  46.000 Total kos Produksi Unit yang diproduksi Kos per unit (Kos total / unit)



Deluxe Rp 40.000.000



Reguler Rp300.000.000



Rp 18.000.000 Rp 58.000.000 5.000 Rp11.600



Rp165.600.000 Rp465.600.000 50.000 Rp9.312



Soal II 1) Aktivitas Overhead Penyetelan Penanganan bahan baku Energi Pengujian



Deluxe



Reguler



Penggerak aktivitas



0,67* 0,67** 0,10*** 0,10****



0,33* 0,33** 0,90*** 0,90****



Proses produksi Jumlah perpindahan Jam mesin Jam tenaga kerja langsung



*10/15(deluxe) dan 5/15 (reguler) **120/180(deluxe) dan 60/180 (reguler) ***10.000/100.000(deluxe) dan 90.000/100.000(reguler) ****5.000/50.000(deluxe) dan 45.000/50.000(reguler) 2) Yang termasuk tingkat batch adalah Penyetelan dan Penanganan bahan baku yang termasuk tingkat unit adalah Energi dan Pengujian



8.19



 EKMA4314/MODUL 8



3) Kelompok Tingkat Batch Penyetelan Penanganan bahan Total Proses produksi Tarif kelompok



Kelompok Tingkat Unit



Rp60.000.000 Rp30.000.000 Rp90.000.000 15 Rp 6.000.000



Energi Pengujian Total Jam mesin Tarif kelompok



Rp50.000.000 Rp40.000.000 Rp90.000.000 100.000 Rp900



4) Kos per unit berdasarkan aktivitasnya:



Kos utama kos Overhead Kelompok tingkat batch: (Rp6.000.000  10) (Rp6.000.000  5) Kelompok tingkat unit : (Rp900  10.000) (Rp900  90.000) Total kos produksi Unit yang diproduksi Kos per unit (kos total/unit)



Deluxe Rp39.000.000



Reguler Rp369.000.000



Rp60.000.000 Rp 30.000.000 Rp 9.000.000 Rp108.000.000 5.000 Rp21.600



Rp 81.000.000 Rp480.000.000 50.000 Rp9.600



Soal III 1) (dalam ribuan) Penjualan Harga pokok penjualan Laba kotor Kos pendukung (20% sales) Laba (rugi ) operasi



Makanan Beku Makanan Ringan Sayuran Segar Rp120.000 Rp 90.000 Rp158.125 105.000 67.000 110.000 15.000 23.000 48.125 24.000 18,000 31.625 Rp (9.000)



Rp 5.000



Rp 16.500



8.20



Akuntansi Manajemen 



2) (dalam ribuan) Makanan Beku Makanan Ringan Sayuran Segar Penjualan Rp 120.000 Rp 90.000 Rp 158.125 Harga pokok penjualan 105.000 67.000 110.000 Laba kotor 15.000 23.000 48.125 Kos pendukung: Pemrosesan pesanan 800 4.400 7.200 Pengantaran 1.100 7.700 13.200 Jarak antar 3.000 750 6.000 Layanan pelanggan 6.000 8.000 17.200 Laba (rugi ) operasi Rp 4.100 Rp 2.150 Rp 4.525 3) Dengan menggunakan sistem ABC, perusahaan dapat mengetahui kos yang benar-benar terjadi dalam suatu lini bisnis. Soal IV 1) (dalam ribuan rupiah)



Harga jual per unit Kos penjualan per unit Laba kotor per unit



SUPER Rp900 576* Rp324



Persen 100% 64** 36%



* Rp529 + Rp47 ** Rp482,75 + Rp117,25 Total Laba Kotor: Super = Rp324  100.000 = Rp32.400.000 Biasa = Rp150  800.000 = Rp120.000.000



BIASA Rp750 600 Rp150



Persen 100% 80 20%



8.21



 EKMA4314/MODUL 8



2) (dalam ribuan rupiah) SUPER Tingkat unit: Permesinan: Rp200  100.000 Rp200  300.000 Tingkat batch: Penyetelan: Rp3.000  300 Rp3.000  200 Pengepakan: Rp20  100.000 Rp20  400.000 Tingkat Produk: Teknik: Rp40  50.000 Rp40  100.000 Tingkat Fasilitas Pabrik: Penyediaan tempat: Rp1  200.000 Rp1  800.000 Total overhead Units Overhead per unit



Harga jual per unit Kos penjualan per unit Laba kotor unit



BIASA



Rp20.000.000 Rp60.000.000



900.000 600.000 2.000.000 8.000.000



2.000.000 4.000.000



200.000 Rp25.100.000 100.000 Rp 251 SUPER Rp900 780* Rp120



Persen 100% 87 13%



*Rp529 + Rp251 **Rp482.75 + Rp91.75 Total laba kotor: Super = Rp120  100.000 = Rp12.000.000 Biasa = Rp175,50  800.000 = Rp140.400.000



800.000 Rp73.400.000 800.000 Rp 91,75



BIASA Rp750 574,50 Rp175,50



Persen 100% 77 23%



8.22



Akuntansi Manajemen 



R A NG KU M AN Sistem kalkulasi kos berbasis aktivitas mengakui bahwa unit produk bukan merupakan satu-satunya objek kos yang penting di mana manajemen memerlukan informasi yang dapat diandalkan. Pada beberapa organisasi yang kompleks, kemungkinan lebih banyak jumlah kos yang dapat ditelusuri ke aktivitas yang diperlukan untuk memproduksi sekumpulan (batch) produk atau ke aktivitas mempertahankan kemampuan perusahaan memproduksi berbagai jenis produk, dibandingkan dengan kos yang dapat ditelusuri langsung ke produk. Pada sistem yang berbasis volume, dengan membebankan semua biaya ke unit output berdasarkan satu atau lebih ukuran volume, dapat mendistorsi kos produk dan memberikan informasi yang menyesatkan kepada para pengambil keputusan. Pada saat sistem kalkulasi berbasis aktivitas diterapkan dalam pengelolaan organisasi, hal tersebut membantu untuk mencapai perbaikan, baik dalam proses, pengambilan keputusan maupun pengendalian kos. TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Salah satu kelemahan dari Volume-Based Costing dibandingkan dengan metode ABC adalah .... A. kurang tepat dalam membebankan kos bahan baku langsung B. selalu menggunakan dasar pembebanan kos overhead berdasarkan volume C. selalu memberikan informasi laba yang tidak sesuai dengan standar akuntansi D. memberikan gambaran produk di mana volume yang kecil dibebani kos overhead lebih besar 2) Dari empat level aktivitas, mana yang pengaruhnya tidak berbeda dengan metode Volume-Based Costing .... A. batch level B. unit level C. product level D. plant level



 EKMA4314/MODUL 8



8.23



3) Penyebab terjadinya distorsi ketika perusahaan memproduksi multiproduk dengan volume yang berbeda dan perusahaan menggunakan sistem volume-based costing, adalah tidak akurat dalam menentukan kos .... A. bahan baku langsung B. upah tenaga kerja langsung C. overhead pabrik D. pemasaran dan administratif 4) Metode ABC membantu pembuatan keputusan yang lebih baik daripada metode VBC dalam hal mengambil keputusan yang bersifat .... A. keputusan menerima dan menolak pesanan khusus B. keputusan untuk menambah atau mengurangi kapasitas C. keputusan memberi harga jual yang lebih tepat D. semua jawaban benar 5) Kelemahan utama dari penerapan sistem ABC adalah .... A. memerlukan tingkat produksi yang tinggi B. tidak bermanfaat untuk perusahaan yang membuat satu jenis produk C. kos implementasi ABC memerlukan waktu yang lama dan kos yang tinggi D. jawaban B dan C adalah benar 6) Tingkatan kos dalam ABC yang sedikit atau tidak ada memberikan manfaat dibandingkan dengan volume-based costing adalah .... A. plant (facilities–sustaining) level B. product level C. unit level D. tidak ada jawaban yang benar 7) Pemicu kos dari aktivitas untuk tingkat batch yang benar adalah .... A. lot bahan baku yang dipindahkan B. jam mesin C. produk jadi yang dihasilkan dalam pound D. jumlah nomor atau kode komponen yang digunakan 8) Manfaat antara ABC dalam ABM adalah .... A. keputusan penetapan harga dan bauran produk B. keputusan pengurangan harga dan perbaikan proses C. keputusan yang berkaitan dengan perancangan D. semua jawaban adalah benar



8.24



Akuntansi Manajemen 



9) PT. Metalindo memproduksi suku cadang untuk peralatan militer yang terbuat dari plat logam. Aktivitas yang memberikan nilai tambah pada produk adalah .... A. dipindahkan ke tempat pengiriman B. ditempatkan dalam antrian menunggu inspeksi C. plat logam dipotong sesuai ukuran D. tidak ada jawaban yang benar 10) Item di bawah ini merupakan penggerak aktivitas potensial kos overhead di tingkat produk, kecuali .... A. penambahan design B. promosi pemasaran C. penyetelan (setup) mesin B. jawaban A dan B adalah benar Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



8.25



 EKMA4314/MODUL 8



Kegiatan Belajar 2



Manajemen Kos Berbasis Aktivitas A. PENGANTAR Activity-Based Management (ABM) adalah pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai tersebut. Keterkaitan antara ABM dengan ABC adalah ABC merupakan sumber utama informasi manajemen berdasarkan aktivitas. Model ABM terdiri dari 2 (dua) dimensi, yaitu dimensi kos (cost dimension) dan dimensi proses (process dimension). Pada ABC lebih ditekankan pada penetapan kos produk, sedangkan ABM berfokus pada pengendalian kegiatan untuk mengurangi kos dan meningkatkan nilai pelanggan. Pengendalian aktivitas dilakukan dengan menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-value added) sekaligus meningkatkan efisiensi aktivitas yang bernilai tambah. Hal tersebut tentu akan mengurangi kos dari aktivitas yang tidak bernilai tambah, sehingga terjadilah apa yang disebut reduksi kos, yang pada akhirnya terjadi efisiensi kos. Model ABM dapat dilihat pada Gambar 8.3 berikut ini.



Sumber Daya



Analisis Dimensi



Aktivitas



Produk dan Pelanggan



Gambar 8.3. Dua Dimensi Model ABM



Analisis Kinerja



8.26



Akuntansi Manajemen 



B. PENERAPAN ABM ABM merupakan sistem yang lebih komprehensif dibandingkan ABC. ABM menambahkan pandangan proses pada pandangan kos dalam ABC. ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama. ABM dapat dipandang sebagai sistem informasi dengan tujuan yang lebih luas, yaitu 1) meningkatkan pengambilan keputusan dengan menyajikan informasi tentang kos yang akurat, dan 2) mengurangi kos dengan mendorong dan mendukung usaha perbaikan yang berkelanjutan. Tujuan pertama adalah unsur ABC, sedangkan tujuan kedua berkaitan dengan analisis nilai proses (Process Value Analysis–PVA). Tujuan kedua membutuhkan data yang lebih rinci dibandingkan tujuan pertama dalam meningkatkan keakuratan pengalokasian kos. Jika suatu perusahaan berencana untuk menggunakan ABC dan PVA maka pendekatan yang digunakan untuk penerapannya harus dipahami secara baik. Dengan kata lain, bagaimana menerapkan sistem ABM merupakan pertimbangan yang utama. Gambar 8.4 berikut ini menyajikan model yang menjelaskan tujuan menyeluruh dari ABM yaitu meningkatkan profitabilitas perusahaan, di mana tujuan tersebut dapat dicapai dengan mengidentifikasi dan memilih peluang untuk perbaikan dan menggunakan lebih banyak informasi yang akurat untuk memperoleh keputusan yang lebih baik. Model ini juga menggambarkan 10 tahap penerapan ABM, yaitu 4 tahap berkaitan dengan ABC, 4 tahap berkaitan dengan PVA, dan 2 tahap umum. Kedua tahapan umum tersebut adalah: 1) perencanaan sistem (system planning), dan 2) identifikasi, definisi (penentuan), dan pengklasifikasian aktivitas (activity identification, definition and classification).



8.27



 EKMA4314/MODUL 8



Model ABM Perencanaan Sistem Identifikasi, Penentuan, dan Klasifikasi aktivitas



PVA



ABC



Membuat penilaian atas isi aktivitas



Menentukan akar penyebab masalah



Membebankan Kos Sumber daya ke aktivitas Mengurangi Kos



Memperbaiki keputusan



Mengidentifikasi objek kos dan penggerak aktivias



Membuat ukuran kinerja aktivitas



Mencari peluang untuk perbaikan



Meningkatkan Profitabilitas



Menghitung tarif per aktivitas



Membebankan kos ke objek kos



Gambar 8.4. Model Penerapan ABM



C. PERENCANAAN SISTEM Perencanaan sistem menyajikan pertimbangan untuk penerapan ABM dan menekankan atas hal-hal berikut: 1. Maksud dan tujuan sistem ABM. 2. Posisi bersaing organisasi masa kini dan yang diinginkan. 3. Proses bisnis dan bauran produk dari organisasi. 4. Jangka waktu yang dialokasikan untuk pertanggungjawaban dan sumber daya yang dibutuhkan untuk implementasi. 5. Kemampuan organisasi dalam mengimplementasikan, mempelajari, dan menggunakan informasi baru.



8.28



Akuntansi Manajemen 



Untuk dapat diterapkan, tujuan sistem ABM harus diidentifikasi secara cermat dan berkaitan dengan posisi yang diinginkan dalam persaingan, proses bisnis, dan bauran produk perusahaan. Selain tujuan jangka panjang, yaitu meningkatkan keakuratan dan perbaikan berkelanjutan, perlu dibuat hasil tertentu yang diinginkan yang berkaitan dengan tiap tujuan. Misalnya, perubahan bauran produk yang didasarkan atas keakuratan kos dan peningkatan posisi bersaing perusahaan dengan meningkatkan efisiensi proses melalui pengurangan aktivitas yang tidak bernilai tambah (non valueadded activity). Meskipun kelima hal di atas sangat penting, namun informasi yang akan digunakan perlu perhatian khusus. Keberhasilan penerapan sangatlah tergantung dari kemampuan organisasi untuk mempelajari bagaimana menggunakan informasi baru yang dihasilkan oleh ABM. Para pengguna harus yakin bahwa informasi baru tersebut dapat menyelesaikan masalah tertentu. Para pengguna juga harus dilatih untuk menggunakan informasi ABC agar dihasilkan keputusan yang lebih baik, selain harus memahami bagaimana ABM mendorong dan mendukung perbaikan berkelanjutan. D. IDENTIFIKASI, PENENTUAN, DAN KLASIFIKASI AKTIVITAS Pengidentifikasian, penentuan, dan pengklasifikasian aktivitas membutuhkan perhatian lebih banyak pada konsep ABM daripada ABC. Pedoman aktivitas harus termasuk daftar rincian tugas berisi penjelasan dari tiap aktivitas. Pengetahuan atas tugas dapat sangat membantu dalam meningkatkan efisiensi aktivitas bernilai tambah (value added activity). Pengklasifikasian aktivitas juga membuat ABM berkaitan dengan sistem lain guna perbaikan berkelanjutan, seperti JIT (just in time), TQM (total quality management), dan total environment quality cost management. E. PENYEBAB KEGAGALAN PENERAPAN ABM Kegagalan penerapan ABM dapat disebabkan oleh berbagai hal. Salah satu alasan utama adalah kurangnya dukungan dari level manajemen yang lebih tinggi. Dukungan harus tetap diperoleh terus-menerus dan bukan hanya pada saat sebelum pelaksanaan. Kehilangan dukungan dapat terjadi jika penerapan membutuhkan waktu yang lama atau hasil yang diharapkan tidak signifikan. Hasil dapat saja tidak sesuai dengan yang diharapkan karena



 EKMA4314/MODUL 8



8.29



manajer operasi dan penjualan tidak mempunyai pengalaman dalam menggunakan informasi baru. Untuk itu, pelatihan dan pendidikan merupakan langkah yang harus segera dilakukan. Salah satu alasan utama lainnya atas kegagalan penerapan sistem ABM adalah gagal mengintegrasikan sistem ini. Kemungkinan keberhasilan dapat meningkat jika sistem ABM tidak bersaing dengan program perbaikan lainnya atau sistem akuntansi yang digunakan. Merupakan hal yang penting untuk mengkomunikasikan konsep bahwa ABM melengkapi dan mengembangkan program perbaikan lainnya. F. PROCESS VALUE ANALYSIS (PVA) PVA merupakan dasar untuk akuntansi pertanggungjawaban berbasis aktivitas. Fokus PVA pada akuntabilitas tiap aktivitas daripada terhadap kos, dan lebih menekankan pada kinerja sistem secara maksimal dibandingkan dengan kinerja perorangan. PVA membantu perubahan konsep akuntansi berbasis aktivitas dari dasar secara konseptual menjadi dasar secara operasional. Seperti pada Gambar 8.4, PVA menitikberatkan pada: 1) analisis atas penggerak (driver analysis); 2) analisis aktivitas (activity analysis); dan 3) ukuran kinerja atas aktivitas (activity performance measurement). 1.



Analisis Penggerak: Mencari Akar Permasalahan Untuk mengelola aktivitas dibutuhkan pemahaman terhadap hal yang menyebabkan timbulnya kos aktivitas. Tiap aktivitas tentunya mempunyai input dan output. Input adalah sumber daya yang digunakan dalam tiap aktivitas untuk menghasilkan output. Sedangkan output adalah hasil atau produk dari suatu aktivitas. Ukuran output adalah frekuensi suatu aktivitas dilakukan dalam waktu tertentu, sehingga suatu output dapat diukur. Misalnya, jumlah penyetelan adalah ukuran yang mungkin digunakan untuk penyetelan suatu mesin. Ukuran output secara efektif adalah suatu ukuran dalam suatu aktivitas dan disebut sebagai penggerak aktivitas (activity driver). Akar permasalahan merupakan dasar dari suatu pelaksanaan aktivitas. Tujuan dari analisis ini adalah mencari akar permasalahan. Jadi, pada analisis ini, dicari faktor–faktor yang menyebabkan terjadinya kos aktivitas. Misalnya, dari analisis yang dilakukan didapat bahwa timbulnya kos perpindahan bahan baku disebabkan oleh tata letak pabrik. Selain itu, dapat juga ditemukan hal lain yang terkait



8.30



Akuntansi Manajemen 



dengan aktivitas. Misalnya kualitas yang rendah dari pemasok dapat mengakibatkan timbulnya kos inspeksi pembelian suku cadang dan kos pemesanan kembali. 2.



Analisis Aktivitas: Identifikasi dan Pembebanan Nilai Analisis aktivitas merupakan jantung dari PVA. Analisis aktivitas adalah proses identifikasi, pemaparan, dan evaluasi terhadap aktivitas yang dilakukan organisasi. Analisis aktivitas menghasilkan 4 hal, yaitu: 1) aktivitas apa yang dilakukan, 2) berapa orang yang melakukan aktivitas, 3) waktu dan sumber daya yang dibutuhkan, dan 4) pembebanan nilai aktivitas ke organisasi, termasuk rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan nilai tambah. Berkaitan dengan pengurangan kos pada sistem Kaizen maka analisis aktivitas dapat mengurangi kos melalui 4 cara, yaitu 1) eliminasi aktivitas, 2) pemilihan aktivitas, 3) pengurangan aktivitas, dan 4) penyatuan aktivitas. Aktivitas terdiri dari aktivitas yang bernilai tambah (value-added activity) dan aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-value-added activity). Contoh kegiatan yang bernilai tambah adalah waktu proses suatu aktivitas. Sedangkan contoh kegiatan yang tidak bernilai tambah adalah 1) penjadwalan (scheduling), 2) perpindahan (moving), 3) waktu tunggu (waiting time), 4) inspeksi (inspecting), dan 5) penyimpanan (storing). 3.



Pengukuran Kinerja Aktivitas Aktivitas ini mencakup pengukuran secara finansial maupun nonfinansial. Pengukuran dirancang untuk menilai seberapa lancar suatu aktivitas dilaksanakan dan hasil yang dicapai, serta tindakan yang akan dilakukan jika terjadi perbaikan tidak mengalami perubahan. Tiga hal yang menjadi pusat dari ukuran aktivitas, yaitu 1) efisiensi, 2) kualitas, dan 3) waktu. Efisiensi menjelaskan keterkaitan antara input dan output. Kualitas berkaitan dengan ketepatan suatu aktivitas dilakukan pertama kali. Sedangkan waktu berkaitan dengan berapa lama suatu aktivitas dilaksanakan. Ukuran finansial untuk efisiensi aktivitas terdiri dari: 1) pelaporan kos dari aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah, 2) pelaporan trend kos aktivitas, 3) standar kaizen, 4) benchmarking, dan 5) penghitungan kos siklus hidup.



8.31



 EKMA4314/MODUL 8



a.



Pelaporan kos dari aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah Rumus: Kos Bernilai Tambah = SQ  SP Kos Tidak Bernilai Tambah = (AQ – SQ)  SP Di mana: SQ = kuantitas standar dari tiap aktivitas AQ = kuantitas aktual dari tiap aktivitas SP = harga standar Contoh: PT. Merah Delima menggunakan standar bernilai tambah untuk empat aktivitas berkaitan dengan suku cadang, yaitu pembelian, pemasangan, pengelolaan, dan pemeriksaan. Data yang tersedia untuk Tahun 2007 adalah sebagai berikut (Asumsi: harga aktual dari tiap aktivitas sama dengan harga standar). Aktivitas Pembelian Pemasangan Pengelolaan Pemeriksaan



Penggerak Aktivitas Frekuensi pemesanan Jam kerja Jumlah suku cadang Jam pemeriksaan



SQ 1.500 180.000 18.000 0



AQ 2.100 199.500 25.800 75.000



SP Rp30.000 1.200 1.100 15.000



Penghitungan kos aktivitas bernilai tambah, aktivitas tidak bernilai tambah dan total kos aktual tiap aktivitas untuk Tahun 2007 adalah sebagai berikut. 1) Kos aktivitas bernilai tambah (= SQ  SP) Pembelian = 1.500  Rp30.000 = Rp 45.000.000 Pemasangan = 180.000  Rp1.200 = Rp216.000.000 Pengelolaan = 18.000  Rp1.100 = Rp 19.800.000 Pemeriksaan = 0  Rp75.000 = Rp 0 Total kos ............................. = Rp280.800.000 2) Kos Aktivitas tidak bernilai tambah (= (AQ – SQ)  SP) Pembelian = (2.100 – 1.500)  Rp30.000 = Rp 18.000.000 Pemasangan = (199.500 – 180.000)  Rp1.200 = Rp 23.400.000 Pengelolaan = (25.800 – 18.000)  Rp11.000 = Rp 85.800.000



8.32



Akuntansi Manajemen 



Pemeriksaan = (75.000 – 0)  Rp15.000 = Rp1.125.000.000 Total kos .............................................. = Rp1.252.200.000 3) Kos aktual tiap aktivitas {=kos aktivitas bernilai tambah + kos aktivitas tidak bernilai tambah (1+2) } Pembelian = Rp 45.000.000 + Rp18.000.000 = Rp 63.000.000 Pemasangan = Rp216.000.000 + Rp23.400.000 = Rp 239.400.000 Pengelolaan = Rp19.800.000 + Rp85.800.000 = Rp 105.600.000 Pemeriksaan = 0 + Rp1.125.000.000 = Rp1.125.000.000 Total …………………………………. = Rp1.533.000.000 b.



Pelaporan trend kos aktivitas Pelaporan trend menunjukkan pengurangan kos (cost reduction) yang dilakukan sesuai yang diharapkan. Pelaporan dari kos aktivitas tidak bernilai tambah menunjukkan tidak hanya pengurangan kos tapi juga aktivitas terjadinya. Hal ini menyediakan informasi bagi manajer seberapa besar potensi pengurangan kos dapat dilakukan. Akan tetapi, terdapat kualifikasi yang lebih penting. Standar atas aktivitas bernilai tambah tidaklah baku. Adanya teknologi baru, rancangan baru, dan inovasi lainnya dapat mengubah dasar pelaksanaan suatu aktivitas. Aktivitas bernilai tambah dapat berubah menjadi aktivitas tidak bernilai tambah. Oleh karena itu, manajer tidak boleh berdiam diri tetapi secara berkesinambungan mencari tingkat efisiensi yang lebih tinggi dari sebelumnya. Contoh: Menilik kembali data Tahun 2007 dari PT. Merah Delima. Perusahaan melakukan analisis trend untuk mengurangi kos aktivitas tidak bernilai tambah. Data yang tersedia untuk Tahun 2008 adalah: Aktivitas Pembelian Pemasangan Pengelolaan Pemeriksaan



Penggerak Aktivitas Frekuensi pemesanan Jam kerja Jumlah suku cadang Jam pemeriksaan



SQ 1.500 180.000 18.000 0



AQ 1.800 186.000 24.000 45.000



SP Rp30.000 1.200 11.000 15.000



Maka pengurangan kos dari aktivitas yang tidak bernilai tambah dapat dihitung:



8.33



 EKMA4314/MODUL 8



Pembelian Pemasangan Pengelolaan Pemeriksaan Total



2007 Rp18.000.000 23.400.000 85.800.000 1.125.000.000 Rp1.252.200.000



2008*) Rp 9.000.000 7.200.000 66.000.000 675.000.000 Rp757.200.000



Perubahan Rp9.000.000 16.200.000 19.800.000 450.000.000 Rp495.000.000



*) cara penghitungan sama dengan Tahun 2007)



c.



Dari hasil analisis trend diperoleh bahwa terdapat penurunan kos dari aktivitas yang tidak bernilai tambah sebesar Rp495.000.000 pada Tahun 2008 dari tahun sebelumnya. Peranan Standar Kaizen Penghitungan kos pada standar Kaizen berkaitan dengan penurunan kos berbagai produk-produk dan proses yang telah ada. Dalam istilah operasional, hal ini dapat dikatakan sebagai penurunan kos atas aktivitas tidak bernilai tambah. Pengendalian atas penurunan kos proses dapat dicapai melalui penggunaan berulang dari 2 subsiklus utama, yaitu 1) Siklus Kaizen–perbaikan berkelanjutan, dan 2) Siklus Pemeliharaan (maintenance). Subsiklus Kaizen berkaitan dengan urutan Plan-DoCheck-Act. Standar Kaizen menggambarkan rencana (Plan) perbaikan untuk periode mendatang. Rencana ini diasumsikan dapat dicapai sehingga standar kaizen dapat dikatakan sebagai standar yang dapat dicapai (current attainable standard). Kemudian dilakukan berbagai aktivitas untuk menerapkan perbaikan yang direncanakan (Do). Selanjutnya, hasil aktual dibandingkan dengan standar kaizennya untuk memberikan ukuran dari tingkat perbaikan yang dicapai (Check). Terakhir, penetapan standar tersebut sebagai standar minimum baru untuk dasar pengukuran kinerja mendatang serta memulai siklus pemeliharaan (maintenance) dan pencarian secara simultan untuk peluang perbaikan yang diperlukan (Act). Subsiklus perbaikan berkaitan dengan urutan Standard-Do-Check-Act. Standar dibuat berdasarkan atas perbaikan sebelumnya (Standard); kemudian tindakan dilakukan (Do) dan berbagai hasilnya diperiksa untuk meyakinkan bahwa kinerja sesuai dengan tahap yang baru (Check), dan jika tidak sesuai maka segera dilakukan tindakan untuk memperbaiki (Act). Proses penurunan kos berdasarkan standar Kaizen dapat dilihat pada Gambar 8.5.



8.34



Akuntansi Manajemen 



Check



Do



Check



Act



Do



Plan Subsiklus Kaizen



Act



Standard Subsiklus Pemeliharaan



Gamber 8.5. Proses Standar Kaizen



d.



e.



Patok duga (benchmarking) Pendekatan lain yang digunakan untuk membuat standar adalah patok duga (benchmarking). Patok duga menggunakan praktek-praktek terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Proses patok duga dapat dilakukan baik dengan cara melihat secara internal maupun eksternal dari suatu organisasi. Dalam suatu organisasi, berbagai divisi yang berbeda yang melakukan beberapa aktivitas yang sama akan diperbandingkan. Divisi yang mempunyai kinerja terbaik untuk suatu aktivitas akan menetapkan standar di organisasi tersebut. Kemudian berbagai divisi lainnya akan memiliki target untuk dipenuhi atau dikalahkan. Selanjutnya, divisi dengan praktik terbaik dapat berbagi informasi bagaimana cara mencapai hasil terbaik. Agar hal ini dapat berhasil maka definisi aktivitas dan ukuran kinerja yang digunakan harus konsisten antardivisi. Tujuan dari patok duga adalah menjadi yang terbaik dalam melakukan berbagai aktivitas dan proses. Untuk itu, patok duga juga harus melihat para pesaing atau industri lainnya, namun data yang dibutuhkan kadang sulit diperoleh. Pada beberapa situasi, kemungkinan melihat praktik terbaik dari nonpesaing juga dapat dilakukan. Jika praktik terbaik eksternal superior dapat diidentifikasi maka kondisi ini dapat diterapkan sebagai standar untuk memotivasi perbaikan internal. Kos siklus hidup Salah satu dampak dari kecepatan sistem otomatisasi pabrikasi adalah membuka peluang perusahaan untuk memproduksi beragam produk Semakin cepatnya inovasi teknologi menyebabkan siklus hidup produk



 EKMA4314/MODUL 8



8.35



lebih pendek dan meningkatkan kebutuhan peluncuran produk baru ke pasar dengan lebih cepat, agar dapat tetap bertahan hidup. Kos untuk riset dan pengembangan produk baru, kos untuk mendesain produk semenarik mungkin, kos untuk memproduksi produk yang ramah lingkungan, kos untuk memasarkan produk, dan kos yang dikeluarkan melayani purna jual produk terbaik bagi pelanggan adalah total kos rantai nilai yang harus dicermati dengan baik agar perusahaan dapat tetap bertahan dalam persaingan bisnis. 4.



Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berbasis Aktivitas Dalam sistem ABC, keakuratan kalkulasi kos produk dapat ditingkatkan dengan menelusuri kos aktivitas yang dibebankan ke produk yang menggunakan aktivitas tersebut. ABC dapat juga digunakan untuk menentukan secara tepat kos pelanggan dan kos pemasok. Pengetahuan atas kos pelanggan dan pemasok dapat menjadi informasi kritis dalam peningkatan profitabilitas perusahaan. 5.



Analisis Profitabilitas Pelanggan Analisis profitabilitas pelanggan menggabungkan analisis pendapatan dari pelanggan dan analisis kos untuk pelanggan untuk mengetahui keuntungan yang diperoleh dari pelanggan dan membantu mengidentifikasi tindakan yang diperlukan untuk meningkatkan keuntungan yang diperoleh dari pelanggan. Analisis profitabilitas pelanggan mengidentifikasi kegiatan jasa yang diberikan kepada pelanggan dan penggerak kos serta memperhitungkan keuntungan yang akan diperoleh dari setiap pelanggan atau kelompok pelanggan. Yang dimaksud jasa kepada pelanggan adalah mengikuti setiap kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk melakukan penjualan dan memuaskan pelanggan, termasuk di dalamnya pemasaran, jasa pengantaran, jasa penagihan, jasa perbaikan, dan kegiatan lainnya. Dengan dilakukannya analisis profitabilitas pelanggan akan memudahkan manajer, antara lain untuk: a. mengidentifikasi pelanggan yang paling memberi keuntungan kepada perusahaan; b. mengatur kos untuk setiap pelanggan; c. menetapkan kos tambahan yang akan dikenakan atas setiap kegiatan yang dilakukan untuk kegiatan untuk pelanggan;



8.36



d. e. f. g. 6.



Akuntansi Manajemen 



mengurangi kegiatan jasa kepada pelanggan yang memakan kos yang tinggi; memperkenalkan produk dan jasa baru yang lebih menguntungkan; menghentikan produk dan jasa serta pelanggan yang tidak menguntungkan; dan meningkatkan jasa yang diberikan kepada pelanggan.



Analisis Kos Pelanggan Tidak semua pelanggan membutuhkan kegiatan jasa yang sama untuk memenuhi keinginan mereka baik yang dilakukan sebelum ataupun sesudah penjualan. Analisis kos pelanggan mengidentifikasi kegiatan–kegiatan dan penggerak kos untuk memberikan jasa kepada pelanggan, namun tidak termasuk kos produk. Biasanya, kos-kos ini dimasukkan dalam kos pemasaran, layanan pelanggan, dan bagian penjualan. Analisis ini membantu manajer untuk mengetahui kos yang akan mereka keluarkan untuk melayani para pelanggan. Kegiatan yang berbeda mempunyai penggerak kos yang berbeda pula. Berdasarkan kegiatan dan cost driver yang akan mempengaruhi jasa yang diberikan untuk mendapatkan dan menyelesaikan transaksi, kos pelanggan dapat diklasifikasikan menjadi beberapa kategori sebagai berikut. a. Kos pelanggan tingkat unit (customer unit–level cost) Adalah sumber daya yang digunakan untuk setiap unit yang terjual kepada pelanggan. Contohnya adalah pemberian komisi penjualan yang didasari banyak unit yang terjual, kos pengiriman ketika kos yang dibebankan adalah berdasarkan berapa banyak unit yang akan diangkut, dan kos yang ditimbulkan dari setiap unit yang dikembalikan oleh pelanggan. b. Kos pelanggan tingkat batch (customer batch–level cost) Adalah sumber daya yang digunakan setiap transaksi penjualan terjadi. Contohnya terdiri dari kos pemesanan barang, kos penagihan, dan kos pencatatan retur penjualan atau penyisihan setiap ada unit yang dikembalikan oleh pelanggan diterima perusahaan. c. Kos pelanggan tingkat produk (customer product–level cost) Adalah sumber daya yang digunakan untuk memberikan jasa kepada pelanggan tanpa memperdulikan jumlah unit yang dibeli oleh pelanggan tersebut. Contohnya adalah kos yang dikeluarkan oleh bagian penjualan



8.37



 EKMA4314/MODUL 8



d.



e.



untuk mengujungi pelanggan setia mereka, dan kos yang dikeluarkan untuk menagih pelanggan yang telat membayar. Kos jaringan distribusi (distribution–channel cost) Adalah sumber daya yang digunakan di setiap saluran distribusi yang digunakan perusahaan. Contohnya kos operasional yang dikeluarkan setiap gudang untuk melayani pelanggan utama di setiap wilayah, atau kos yang dikeluarkan oleh distributor utama perusahaan yang akan mendistribusikan produk perusahaan kepada penjual retail yang lebih kecil. Kos pendukung penjualan (sales– sustaining cost) Adalah sumber daya yang dikeluarkan untuk memelihara penjualan dan kegiatan jasa yang tidak dapat diklasifikasikan berdasarkan unit, pelanggan, dan saluran distribusi. Contohnya adalah kos yang dikeluarkan perusahaan untuk kegiatan penjualan, gaji karyawan, dan bonus yang diberikan kepada manajer penjualan. Sebagai contoh, berikut ini adalah aktivitas yang dilakukan PT. Junior kepada pelanggannya beserta dengan tarif dan penggerak kos untuk masing-masing kegiatan. Kegiatan Penerimaan pesanan Pemrosesan pesanan Pengiriman Kos pesanan, pengolahan, dan pengiriman (sebagai kos tambahan) Kunjungan ke pelanggan Tagihan Bulanan: Pengiriman pertama Peringatan berikutnya Retur Penjualan Pengisian kembali persediaan Kantor Penjualan: Gaji dan tunjangan Kos kantor



Cost Driver dan tarif Rp 30 per pesanan Rp 20 per pesanan dan Rp 1 per jenis Rp 100 per perjalanan dan Rp 1 per km Rp 800 per pesanan Rp 200 per kunjungan



Rp5 per pernyataan Rp25 per peringatan Rp100 per kejadian Rp5 per unit yang dikembalikan Rp100,000 per bulan Rp50,000 per bulan



8.38



Akuntansi Manajemen 



Berdasarkan keterangan di atas, kita dapat mengklasifikasikan kegiatan yang dilakukan dan kos yang akan dikeluarkan PT. Junior berdasarkan kategori kos pelanggan yang telah dibahas sebelumnya. Kegiatan Penerimaan pesanan Pemrosesan pesanan Pengiriman Kos pesanan, pengolahan, dan pengiriman (sebagai kos tambahan) Kunjungan ke pelanggan Tagihan Bulanan: Pengiriman pertama



Penggerak Kos dan Tarif Rp30 per pesanan Rp20 per pesanan dan Rp 1 per jenis Rp100 per perjalanan dan Rp1 per km Rp800 per pesanan



Rp200 per kunjungan



Customer productlevel



Rp5 per pernyataan



Customer productlevel Customer productlevel Customer batch–level Customer unit–level



Peringatan berikutnya



Rp25 per peringatan



Retur Penjualan Restocking



Rp100 per kejadian Rp5 per unit yang dikembalikan



Kantor Penjualan: Gaji dan tunjangan Kos kantor



Kategori Kos Customer batch–level Customer batch–level Customer unit–level Customer batch–level Customer batch–level Customer batch–level



Rp100,000 per bulan Rp50,000 per bulan



Sales–sustaining Sales–sustaining



Diasumsikan bahwa PT. Junior mempunyai 3 pelanggan tetap, yaitu PT. A, PT. B, dan PT. C. Kegiatan yang dilakukan PT. Junior kepada ketiga pelanggannya tersebut: PT. A Penjualan Neto (dalam ribuan) Rp 463.917 Jumlah pemesanan 2 Rata-rata unit setiap 400 pemesanan Jarak antar 10 Jumlah pesanan terkirim 0 (expedited) Kunjungan yang dilakukan 1



PT. B Rp 477.600 20 38



PT. C Rp 472.576 80 8



15 0



20 5



2



5



8.39



 EKMA4314/MODUL 8



bagian penjualan Jumlah permintaan Rata-rata setiap pengembalian



2 3



1 4



10 2



Manajer PT. Junior dapat melakukan analisis kos yang dikeluarkan PT. Junior untuk setiap pelanggan. Caranya adalah dengan menghitung setiap kategori kos yang telah dilakukan oleh PT. Junior.



8.40



Akuntansi Manajemen 



PT. A



PT. B



PT. C



400  2  Rp 1 = Rp 800 2  3  Rp 5 = 30



38  20  Rp 1 = Rp 760 1  4  Rp 5 = 20



8  80  Rp 1 = Rp 640 10  2  Rp 5 = 100



2  Rp 30 = 60 2  Rp 20 = 40



20  Rp 30 = 600 20  Rp 20 = 400



80  Rp 30 = 2.400 80  Rp 20 = 1.600



2  Rp 100 = 200 10  2  Rp 1 = 20 0 2  Rp 100 = 200



20  Rp 100 = 2.000 15  20  Rp 1 = 300 0 1  Rp 100 = 100



Rp 800  5 = 4.000 10  Rp 100 = 1.000



1  Rp 200 = 200 1  Rp 5 = 5 0 Rp 1.555



2  Rp 200 = 400 1  Rp 5 = 5 0 Rp 4.585



5  Rp 200 = 1.000 1  Rp 5 = 5 2  Rp 25 = 50 Rp 10.795



Akuntansi Manajemen 



Customer unit - level cost Pemrosesan pesanan Restocking Customer batch – level cost Terima pesanan Pemrosesan pesanan Pengiriman: Perjalanan KM Pesanan terkirim Retur penjualan Customer sustaining cost Kunjungan ke pelanggan Tagihan bulanan Peringatan berikutnya Total



8.40



Analisis Kos Pelanggan PT. Junior (dalam ribuan rupiah)



8.41



 EKMA4314/MODUL 8



LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Soal I PT. Semesta Alam mempunyai 20 orang staf yang bekerja di departemen Utang Dagang. Gaji rata-rata satu orang staf sebesar Rp2.000.000. Suatu penelitian menunjukkan aktivitas berikut dan waktu relatif yang dibutuhkan untuk setiap aktivitas. Aktivitas 1) Membandingkan pesanan pembelian dan penerimaan pesanan dan faktur 2) Menyelesaikan ketidakcocokan pada ketiga dokumen 3) Menyiapkan cek untuk tiap pemasok 4) Membuat ayat jurnal dan mengirim cek



Persentase waktu 15 70 10 5



Diminta: 1) Klasifikasikan keempat aktivitas tersebut di atas sebagai bernilai tambah atau tidak bernilai tambah! 2) Hitung kos administrasi untuk tiap aktivitas! Soal II PT. Permata Hati telah mengembangkan standar bernilai tambah untuk aktivitas pembelian, peralatan, perakitan peralatan, administrasi peralatan, dan pemeriksaan peralatan. Data yang tersedia adalah sebagai berikut: Aktivitas Pembelian peralatan Perakitan peralatan Administrasi peralatan Pemeriksaan peralatan



Penggerak Aktivitas Pesanan Jam tenaga kerja Jumlah peralatan Jam pemeriksaan



Jumlah Standar 2.100 170.000 18.000 0



Jumlah Aktual 3.400 200.000 26.500 60.000



Standar Kos Rp300.000 12.000 110.000 15.000



8.42



Akuntansi Manajemen 



Diminta: Siapkan laporan kos bernilai tambah, kos tidak bernilai tambah, dan kos aktual tiap aktivitas! Soal III PT. Seputih Salju memproduksi transmisi untuk mobil salju. Karena tekanan persaingan, perusahaan berusaha mengurangi kos. Sebagai bagian dari usaha ini, pihak manajemen mengimplementasikan sistem manajemen berbasis aktivitas dan mulai fokus pada proses dan aktivitas. Pembelian adalah salah satu aktivitas yang dikaji secara seksama. Kajian ini menunjukkan jumlah pesanan pembelian adalah penggerak yang baik untuk kos pembelian. Selama tahun lalu, perusahaan mengeluarkan kos pembelian tetap sebesar Rp25.200.000 (gaji dari enam orang karyawan). Kos tetap ini menyediakan kapasitas pemrosesan dari 28.800 pesanan (4.800 per karyawan pada kapasitas praktis). Pihak manajemen memutuskan jumlah pesanan pembelian standar bernilai tambah sebesar 14.400. Pesanan aktual yang diproses pada periode terakhir sebesar 27.600. Diminta: 1) Buatlah laporan yang menunjukkan kos bernilai tambah, kos tak bernilai tambah, dan kos aktual dari pembelian! 2) Asumsikan pihak manajemen dapat memperbaiki aktivitas pembelian dan mengurangi permintaan untuk pembelian dari 27.600 pesanan menjadi 21.600 pesanan. Tindakan apa yang perlu dilakukan dalam kaitannya dengan manajemen berbasis aktivitas? Petunjuk Jawaban Latihan Soal I 1) Klasifikasi tiap kegiatan a) Aktivitas bernilai-tambah: 1) Menyiapkan cek untuk pemasok. 2) Membuat ayat jurnal dan mengirim cek. b) Aktivitas yang tidak bernilai-tambah: 1) Membandingkan pesanan pembelian dan penerimaan pesanan dan faktur. 2) Menyelesaikan ketidakcocokan pada ketiga dokumen.



 EKMA4314/MODUL 8



8.43



2) Kos yang dikeluarkan untuk tiap aktivitas: a) Membandingkan pesanan pembelian dan penerimaan pesanan dan faktur = 15%  20  Rp2.000.000 = Rp6.000.000 b) Menyelesaikan ketidakcocokan pada ketiga dokumen =70%  20  Rp2.000.000 = Rp28.000.000 c) Menyiapkan cek untuk pemasok = 10%  20  Rp2.000.000 = Rp4.000.000 d) Membuat ayat jurnal dan mengirim cek = 5%  20  Rp2.000.000 = Rp2.000.000 Soal II 1) Kos aktivitas bernilai-tambah (= SQ  SP) Pembelian = 2.100  Rp300.000 = Rp 630.000.000 Perakitan = 170.000  Rp12.000 = Rp2.040.000.000 Administrasi = 18.000  Rp110.000 = Rp1.980.000.000 Total kos ................................ = Rp4.650.000.000 2) Kos Aktivitas tidak bernilai-tambah (= (AQ – SQ)  SP) Pembelian = (3.400 – 2.100)  Rp300.000 = Rp 390.000.000 Perakitan = (200.000 – 170.000)  Rp12.000 = Rp 360.000.000 Administrasi = (26.500 – 18.000)  Rp110.000 = Rp 935.000.000 Pemeriksaan = (60.000 – 0)  Rp15.000 = Rp 900.000.000 Total kos .............................................. = Rp2.585.000.000 3) Kos aktual tiap aktivitas (= kos aktivitas bernilai-tambah + kos aktivitas tidak bernilai-tambah) Pembelian = Rp630.000.000 + Rp390.000.000 = Rp 1.020.000.000 Perakitan = Rp2.040.000.000 + Rp360.000.000 = Rp 2.400.000.000 Administrasi = Rp1.980.000.000 + Rp935.000.000 = Rp 2.915.000.000 Pemeriksaan = 0 + Rp900.000.000 = Rp 900.000.000 Total ………………………………………. = Rp7.235.000.000 Soal III 1) Tarif aktivitas tetap = Rp25.200.000/28.800 = Rp875 per pesanan Kos bernilai-tambah = Rp875  14.400 = Rp12.600.000 Kos tidak bernilai tambah = Rp875  Rp14.400 = Rp12.600.000



8.44



Akuntansi Manajemen 



Laporan kos bernilai tambah adalah: Kos bernilai tambah Kos tidak bernilai-tambah Kos Aktual Pembelian Rp12.600.000 Rp12.600.000 Rp25.200.000 Dengan mengurangi proses pesanan, manajer akan menghemat kos gaji sebesar Rp12.600.000. 2) Dengan mengurangi pesanan sebanyak 6.000 (27.600 – 21.600) penggunaan kapasitas tidak terpakai akan sama dengan 7.200 pesanan, nilai ini setara dengan 1.5 karyawan pembelian. Sehingga jumlah karyawan pembelian dapat dikurangi dari 6 orang menjadi 5 orang, yang berarti terjadi penghematan sebesar Rp4.200.000. R A NG KU M AN Manajemen berbasis aktivitas (ABM) berfokus pada aktivitas yang bertujuan memperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan profitabilitas. ABM melihat dari segi kos dan proses. Dari segi kos berkaitan dengan pembebanan kos secara akurat sedangkan dari segi proses berkaitan dengan pengurangan kos dengan mengeliminasi kos aktivitas yang tidak menambah nilai bagi produk. Analisis nilai proses menyediakan informasi tentang mengapa suatu aktivitas dilakukan dan seberapa baik aktivitas tersebut diterapkan. Analisis nilai proses (PVA) berkaitan dengan analisis penggerak kos, analisis aktivitas, dan pengukuran kinerja. Dimensi ini yang menghubungkan PVA dengan konsep perbaikan berkelanjutan. Elemen utama dari pengendalian berdasar aktivitas adalah analisis aktivitas. Pengurangan kos direalisasikan dengan cara penurunan, eliminasi, pemilihan, dan pembagian aktivitas. Penekanan diberikan pada identifikasi kos yang berasal dari aktivitas yang tidak bernilai tambah dan mengeliminasinya. Kinerja aktivitas dievaluasi melalui 3 dimensi, yaitu efisiensi, kualitas, dan waktu. Ukuran finansial dari efisiensi memungkinkan manajer mengidentifikasi sejumlah nilai untuk perbaikan yang potensial dan perbaikan yang tercapai. Ukuran finansial atas efisiensi aktivitas di antaranya adalah: 1) laporan kos aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah, 2) pelaporan trend, 3) patok duga (benchmarking), 4) standar Kaizen, 5) manajemen kapasitas, dan 6) perhitungan anggaran daur-hidup produk.



 EKMA4314/MODUL 8



8.45



TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Kos yang digunakan untuk tiap transaksi penjualan yang terjadi di sebut kos .... A. jaringan penjualan B. pelanggan tingkat unit C. pelanggan tingkat batch D. pelanggan tingkat produk 2) Aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah bagi produk adalah .... A. penerapan sistem Just-in-Time B. penggunaan standar Kaizen C. penjadwalan dan Perpindahan D. pemeriksaan dan Penerapan sistem Just-in-Time 3) Dimensi utama dari pengukuran kinerja aktivitas adalah kecuali .... A. kualitas B. kuantitas C. waktu D. efisiensi 4) Kos untuk menagih pelanggan yang telat membayar termasuk dalam kategori kos .... A. jaringan penjualan B. pelanggan tingkat unit C. pendukung penjualan D. pelanggan tingkat produk Informasi ini untuk menjawab pertanyaan soal No.5 sampai dengan No.7. Setiap unit dari suatu produk memerlukan 6 komponen. Rata-rata jumlah komponen adalah 6,5 karena kegagalan komponen memerlukan pengerjaan ulang dan komponen tambahan. Dengan mengembangkan hubungan dengan pemasok yang tepat dan meningkatkan kualitas komponen yang dibeli, ratarata komponen bisa berkurang hingga 6 komponen per unit. Kos per komponen adalah Rp550.000 5) Akar penggerak kos aktivitas adalah .... A. desain produk B. pemasok



8.46



Akuntansi Manajemen 



C. tata letak pabrik D. desain proses 6) Ukuran pengurangan kos yang dilakukan perusahaan adalah .... A. pemilihan aktivitas B. pengurangan aktivitas C. eliminasi aktivitas D. penyatuan aktivitas 7) Perkiraan kos dari pengurangan kos aktivitas tidak bernilai tambah sebesar .... A. Rp300.000 per unit B. Rp275.000 per unit C. Rp550.000 per unit D. Rp400.000 per unit Informasi ini untuk menjawab pertanyaan Soal No. 8 sampai dengan No.10. Suatu pabrik memproduksi 100 jenis produk elektronik. Setiap produk membutuhkan rata-rata 8 komponen yang dibeli dari pemasok luar. Tiap bagian komponen tersebut berbeda-beda. Dengan mendesain ulang produk maka untuk memproduksi 100 jenis produk akan memiliki 4 komponen yang sama. Kondisi ini akan mengurangi permintaan untuk pembelian, penerimaan, dan pembayaran tagihan. Perkiraan penghematan dari pengurangan permintaan sebesar Rp90.000.000 per bulan. 8) Perkiraan kos aktivitas tidak bernilai tambah sebesar .... A. Rp900.000.000 per bulan B. Rp9.000.000 per bulan C. Rp90.000.000 per bulan D. Tidak terdapat penghematan kos 9) Akar penggerak dari kos aktivitas adalah .... A. tata letak pabrik B. banyaknya pemasok C. desain proses D. desain produk 10) Ukuran pengukuran kos yang dilakukan perusahaan tersebut adalah .... A. Pemilihan aktivitas B. Pengurangan aktivitas C. Eliminasi aktivitas D. Penyatuan aktivitas



8.47



 EKMA4314/MODUL 8



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



8.48



Akuntansi Manajemen 



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) B. Volume-based costing selalu menggunakan dasar pembebanan overhead pabrik berdasarkan volume (unit). 2) B. Unit level digunakan baik di VBC maupun ABC. 3) C. Ketidakakuratan adalah pada pembebanan kos produk untuk kos tidak langsung, yang dalam hal ini adalah overhead pabrik. 4) D. ABC menyediakan informasi yang akurat untuk keputusankeputusan tersebut. 5) D. Implementasi ABC membutuhkan kos yang tinggi dan waktu yang lama (karena dibutuhkan survei untuk melihat aktivitas yang tepat yang memicu timbulnya kos overhead); ABC tidak bermanfaat untuk perusahaan yang membuat 1 jenis produk, karena semua kos overhead hanya akan dibebankan ke satu produk tersebut. 6) C. Unit level menyebabkan distorsi kos pada VBC. 7) A. Lot bahan baku yang dipindahkan merupakan penggerak aktivitas pada penanganan bahan baku (batch level). 8) D. ABM dan ABC memberikan manfaat pada keputusan-keputusan tersebut. 9) C. Plat logam dipotong sesuai ukuran merupakan aktivitas proses produksi, yang berarti merupakan aktivitas yang bernilai-tambah. 10) C. Penyetelan (setup) mesin merupakan aktivitas di tingkat batch. Tes Formatif 2 1) C. Kos yang terjadi pada setiap transaksi penjualan adalah termasuk kategori kos pelanggan tingkat batch, di antaranya adalah kos penagihan, kos pemesanan barang, retur penjualan. 2) C. Penjadwalan (schedulling) dan perpindahan (moving) adalah aktivitas yang tidak bernilai-tambah. 3) B. Dimensi utama pengukuran kinerja aktivitas adalah efisiensi, kualitas, dan waktu. 4) D. Kos yang dikeluarkan untuk menagih pelanggan yang telat membayar termasuk kategori kos pelanggan tingkat produk. 5) B. Pemasok merupakan akar penggerak kos aktivitas, karena dengan membuat hubungan dengan pemasok yang baik maka komponen dapat dihemat penggunaannya.



 EKMA4314/MODUL 8



6)



C.



7) 8) 9)



B. C. D.



10) D.



8.49



Eliminasi merupakan aktivitas pengurangan kos, di mana dengan pengurangan komponen yang digunakan akan terjadi penghematan. Rp275.000 (= 6.5 – 6)  Rp550.000). Rp90.000.000 yang merupakan pengurangan permintaan. Desain produk, dengan desain ulang produk maka diperoleh 4 komponen yang sama di setiap jenis produk yang diproduksi. Penyatuan aktivitas dari 100 jenis produk sehingga ada 4 komponen yang sama.



8.50



Akuntansi Manajemen 



Glosarium Activity-based costing (kalkulasi kos berbasis aktivitas).



:



Activity–based management (manajemen berbasis aktivitas).



:



Activity driver (penggerak aktivitas).



:



Activity elimination (eliminasi aktivitas). Activity reduction (pengurangan aktivitas). Activity selection (pemilihan aktivitas).



:



Activity sharing (pembagian aktivitas).



:



:



:



: Batch-level driver (penggerak tingkat batch). : Benchmarking (patok duga). Cost object (objek kos).



:



Cost pools (tempat penampungan kos).



:



pendekatan pembebanan kos yang pertamatama menggunakan penelusuran langsung dan penggerak untuk membebankan kos pada aktivitas, kemudian menggunakan berbagai penggerak untuk membebankan kos pada objek kos. pendekatan atas keseluruhan sistem dan terintegrasi yang memusatkan perhatian manajemen pada berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang diperoleh. faktor-faktor yang mengukur konsumsi berbagai aktivitas berdasarkan produk atau objek kos lainnya. proses mengeliminasi aktivitas yang tidak menambah nilai. menurunkan waktu dan sumber daya yang dibutuhkan oleh sebuah aktivitas. proses memilih di antara berbagai rangkaian aktivitas yang disebabkan oleh berbagai pilihan strategi. meningkatkan efisiensi atas berbagai aktivitas yang dibutuhkan dengan menggunakan skala ekonomi. suatu ukuran dari aktivitas yang bervariasi dengan jumlah batch yang diproduksi. pendekatan yang menggunakan praktik-praktik terbaik sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. item atau aktivitas apapun yang kosnya dibebankan dan diukur. kategori-kategori di mana overhead dibagi untuk tujuan perhitungan tarif overhead lebih dari satu.



8.51



 EKMA4314/MODUL 8



Customer unit – level cost (Kos pelanggan tingkat unit). Customer batch– level cost (Kos pelanggan tingkat batch). Customer product– level cost (Kos pelanggan tingkat produk). Distribution – channel cost (Kos jaringan distribusi). Driver (peggerak).



:



sumber daya yang digunakan untuk setiap unit yang terjual kepada pelanggan.



:



sumber daya yang digunakan setiap transaksi penjualan terjadi.



:



sumber daya yang digunakan untuk memberikan jasa kepada pelanggan tanpa mempedulikan jumlah unit yang dibeli oleh pelanggan tersebut. sumber daya yang digunakan di setiap saluran distribusi yang digunakan perusahaan.



Fixed cost (kos tetap).



:



Kaizen standard (standard kaizen).



:



Nonvalue-added activity (aktivitas tidak bernilai tambah). Plant-level driver (penggerak tingkat pabrik). Process value analysis (analisis nilai proses).



:



Product-level driver (penggerak tingkat produk). Sales – sustaining cost (Kos pendukung penjualan).



:



:



:



faktor-faktor yang menyebabkan perubahan dalam penggunaan sumber daya, penggunaan aktivitas, kos, dan pendapatan. suatu kos yang tidak berubah secara total pada saat aktivitas bisnis meningkat atau menurun. standar interim yang mencerminkan perbaikan yang direncanakan pada suatu periode mendatang. aktivitas selain aktivitas yang benar-benar penting untuk tetap ada dalam bisnis.



:



ukuran dari suatu aktivitas untuk mempertahankan kapasitas di lokasi produksi.



:



pendekatan yang berfokus pada proses dan aktivitas serta menekankan kinerja keseluruhan sistem, bukan kinerja perorangan. ukuran dari suatu aktivitas yang dilaksanakan untuk memungkinkan produksi tiap jenis produk yang berbeda. sumber daya yang dikeluarkan untuk memelihara penjualan dan kegiatan jasa yang tidak dapat diklasifikasikan berdasarkan unit, pelanggan, dan saluran distribusi.



:



8.52



Unit-level driver (penggerak tingkat unit). Value-added activity (aktivitas bernilai tambah).



Akuntansi Manajemen 



:



ukuran dari suatu aktivitas yang bervariasi dengan jumlah unit yang diproduksi dan dijual.



:



aktivitas yang dibutuhkan sebuah organisasi untuk mencapai tujuan dan bertahan.



 EKMA4314/MODUL 8



8.53



Daftar Pustaka Carter, William K. (2007). Cost Accounting, Eleventh Edition. New Jersey: South Western Publishing. Hansen, Don R., and Maryanne M. Mowen. (2009). Cost Management, Eight Edition. New Jersey: South Western Publishing. Hilton, Ronald W. (2009). Manageial Accounting, Eight Edition. New York: McGraw-Hill. Hongren, Charles T., Srikant M. Datar, George Foster. (2009). Cost Accounting, Thirteen Edition. Prentice Hall Inc. Machfoeds, Mas’ud dan Mahmudi. (2003). Akuntansi Manajemen : Buku Materi Pokok Universitas Terbuka. Jakarta: Edisi Satu, Pusat Penerbitan Universitas Terbuka.



Modul 9



Laporan untuk Manajemen DR. I Made Narsa, M.Si., Ak.



PEN D A HU L UA N



S



emua aktivitas yang dilakukan oleh semua bagian dalam suatu organisasi, harus terekam dalam sebuah laporan yang tersusun secara sistematis dan bertujuan. Disusun secara sistematis artinya laporan harus disusun menurut langkah-langkah tertentu yang efisien, memenuhi prinsip-prinsip pelaporan yang baik, menggunakan format-format yang tepat, dan mengikuti mekanisme pelaporan yang jelas. Laporan harus bertujuan, artinya laporan harus disusun sesuai dengan tujuan para pengguna laporan dan sesuai dengan kepada siapa laporan tersebut ditujukan. Modul 9 ini hanya terdiri dari 1 kegiatan belajar yang membahas tentang konsep dasar pembuatan laporan kepada manajemen dan prinsip-prinsip dasar laporan, langkah-langkah atau proses penyusunan laporan manajemen, dan jenis-jenis laporan manajemen, termasuk latihan. Kegiatan belajar dalam Modul 9 ini diakhiri dengan evaluasi atas pemahaman dan penguasaan peserta didik terhadap materi yang dibahas dalam bentuk tes formatif. Setelah mempelajari Modul 9 ini, Anda diharapkan mampu: 1. menjelaskan tujuan pembuatan laporan; 2. menjelaskan prinsip-prinsip dasar laporan; 3. menjelaskan proses penyusunan laporan; 4. menjelaskan jenis-jenis laporan manajemen; 5. menyusun laporan manajemen.



9.2



Akuntansi Manajemen 



Kegiatan Belajar



Laporan untuk Manajemen



P



erusahaan adalah organisasi yang memiliki rentang kompleksitas yang sangat panjang. Artinya, dilihat dari sudut skala usaha ada perusahaan yang berskala kecil, perusahaan berskala menengah, dan perusahaan berskala besar. Dilihat dari luasan cakupan pasar, ada perusahaan yang bersifat lokal, regional, dan internasional. Dilihat dari sisi jenis bidang usaha ada perusahaan jasa yang sangat sederhana sampai kompleks, perusahaan dagang, dan perusahaan manufaktur. Demikian pula jika dilihat dari penggunaan teknologi, ada perusahaan yang sepenuhnya padat karya, dan ada perusahaan yang sepenuhnya padat modal dengan teknologi yang sangat canggih. Apapun jenis perusahaan, lingkup perusahaan, skala perusahaan, dan lain sebagainya, yang pasti adalah semua perusahaan tersebut memiliki sistem perencanaan, sistem pengendalian, sistem pengambilan keputusan, sistem pengawasan, dan sistem pelaporan yang berbeda-beda sesuai dengan jenis dan karakteristik perusahaan termasuk karakteristik lingkungan di mana perusahaan beroperasi. Salah satu sistem yang penting adalah sistem pengawasan. Dalam perusahaan kecil yang pada umumnya perusahaan perseorangan, pengawasan cukup dilakukan oleh pimpinan sendiri, bahkan semua proses manajerial dilakukan sendiri oleh pimpinan yang sekaligus sebagai pemilik. Pemilik yang merangkap sebagai manajemen melakukan semua aktivitas mulai dari perencanaan, pengendalian, pelaporan, dan evaluasi. Pemilik akan melihat secara langsung kegiatan karyawannya dan laporan yang ditujukan kepadanya sering kali bersifat lisan atau dalam bentuk tulisan yang sederhana. Ketika perusahaan semakin berkembang, jumlah aktivitas semakin kompleks, jumlah karyawan semakin banyak, fungsi-fungsi yang terjadi dalam organisasi juga berkembang, maka pemilik akan semakin memiliki keterbatasan di dalam melakukan fungsi-fungsi manajemen. Pemilik perusahaan akan semakin sulit dalam melaksanakan tugas-tugasnya, melakukan pengawasan sendiri, dan laporan-laporan yang dilakukan secara lisan menjadi tidak efektif . Manusia memiliki keterbatasan dan tidak mungkin mengingat sekian banyak persoalan. Di samping itu, jika manajemen tidak segera



 EKMA4314/MODUL 9



9.3



mengembangkan sistem pengawasan dan sistem pelaporan yang memadai, ada risiko bahwa banyak hal penting yang tidak terekam. Oleh karena itu, perusahaan-perusahaan menengah ke atas, di mana skala usahanya sudah meningkat, jumlah karyawan banyak, jumlah departemennya lebih dari empat buah, maka manajemen memerlukan adanya pendelegasian wewenang untuk pengambilan keputusan dan juga untuk menjalankan pengawasan atas operasi perusahaan. Setiap kali terjadi pelimpahan wewenang dari manajemen pada level yang lebih tinggi ke manajemen pada level di bawahnya, akan selalu disertai dengan pemberian tanggung jawab dari manajemen level yang lebih rendah ke level manajemen yang lebih tinggi. Penerima wewenang harus mempertanggungjawabkan wewenang yang dilimpahkan kepadanya. Ia harus selalu melaporkan perkembangan-perkembangan perusahaan dan masalahmasalah yang dihadapinya. Dalam konteks ini, laporan lisan tentu saja sangat tidak efektif sehingga memerlukan laporan tertulis yang disusun secara sistematik. Pada bagian berikut ini akan dibahas bagaimana seharusnya dan sebaiknya laporan untuk manajemen dibuat demi keefektifan dan keefisienan, sehingga terjadi kelancaran dan keteraturan jalannya perusahaan. Di samping membahas masalah jenis-jenis laporan yang harus dibuat, juga dibahas proses penyusunan laporan yang dihubungkan dengan individual sebagai penanggung jawab laporan tersebut. Dalam konteks akuntansi manajemen sistem pelaporan yang berkaitan dengan konsep pertanggungjawaban disebut dengan akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting). A. KONSEP DASAR PELAPORAN Setiap manajemen sebagai individu, dalam sebuah perusahaan, memiliki gaya yang berbeda-beda satu sama lainnya. Mereka memiliki gaya kognitif yang berbeda, cara memproses informasi yang berbeda, cara menganalisis informasi yang berbada, dan bahkan gaya pengambilan keputusan yang juga berbeda. Oleh karena itu, sebetulnya tidak ada standar pelaporan dan laporan yang efektif untuk seluruh jenis perusahaan. Perusahaan yang satu akan lebih tepat menggunakan uraian yang panjang lebar dalam laporannya tetapi perusahaan lain akan lebih tepat membuat laporan yang singkat. Akan tetapi, secara umum ada konsep dasar yang harus dipenuhi oleh sebuah laporan yang baik. Setiap perusahaan dalam pembuatan laporan tentu



9.4



Akuntansi Manajemen 



saja harus disesuaikan dengan besar kecilnya perusahaan, jenis usaha, kemampuan (pendidikan), penerima laporan, dan sebagainya. 1.



Membuat Informasi Efektif Pelaporan, apapun bentuknya harus mampu menjadikan data yang disajikan memberi informasi yang efektif. Informasi yang efektif adalah informasi yang memiliki karakteristik kualitatif tertentu seperti: valid, reliable, tepat waktu, relevan, dan dapat dipahami oleh penggunanya. Valid artinya informasi tersebut harus sesuai dengan tujuan penggunaannya dan tepat sasaran. Reliable berarti informasi yang disajikan harus dapat dipercaya dan akurat. Tepat waktu berarti informasi harus disajikan tepat pada saat dibutuhkan. Informasi yang valid dan reliable tidak akan berguna jika disajikan tidak tepat pada waktu yang dibutuhkan. Relevan berarti sesuai dengan tujuan penggunaannya. Mudah dipahami berarti informasi tersebut harus disajikan dengan cara tertentu, baik dalam bentuk tabel, grafik, trend, ataupun komparasi. Kelihatannya tidak perlu diperdebatkan mengenai pentingnya penyajian sebuah laporan. Sebagai ilustrasi, jika biaya belum dapat dikendalikan, upaya-upaya penjualan akan sulit diarahkan ke jalur yang tepat. Perencanaan laba akan menjadi tidak efektif, jika fakta tidak disajikan kepada eksekutif dan supervisor dengan cara-cara tertentu, yang mudah dipahami sehingga penerima laporan segera mengambil tindakan atas informasi yang terdapat dalam laporan tersebut. Dalam konteks ini, bahkan tidak cukup hanya menyajikan fakta belaka. Fakta tersebut harus dapat dipahami, signifikansinya harus direalisasikan oleh tim manajemen, dan manajemen harus termotivasi. Laporan tidak hanya sekedar menyajikan tabulasi dan tabel-tabel, melainkan harus meringkas intisari data. Informasi harus disaring dan digarisbawahi untuk memberikan basis bagi tindakan eksekutif. Jika hal ini tidak dilakukan, justru kerugian bisa dua kali lipat. Biaya untuk penyajian data itu sendiri sudah merupakan pemborosan. Oleh karena itu, jangan sampai ada tindakan koreksi lagi untuk informasi-informasi yang tidak diperlukan. 2.



Laporan Berulang dan Laporan Khusus Pisahkan dengan tegas laporan berulang (repetitive) dan laporan khusus (special). Artinya, laporan yang disajikan ke departemen controller harus



 EKMA4314/MODUL 9



9.5



disiapkan dan disajikan dengan cara berbeda antara laporan yang bersifat berulang (repetitive) dan laporan yang bersifat khusus (special). Laporan yang bersifat berulang dilakukan secara rutin dan reguler. Laporan seperti ini harus menggunakan format yang standar dan konsisten. Sebaiknya laporanlaporan seperti ini ditangani secara sistemik, artinya menggunakan sistem yang dibangun secara otomatis. Tidak perlu ada penggunaan energi atau upaya yang berlebihan untuk menyiapkan laporan yang bersifat berulang dan rutin. Sebagai contoh, laporan laba rugi, neraca, dan laporan aliran kas. Untuk menyiapkan laporan-laporan tersebut, pada umumnya, perusahaan sudah mengembangkan sistem akuntansi dan sistem pelaporannya. Dalam laporan berulang ini pada bagian pendahuluan biasanya berisi ringkasan selayang pandang atau secara garis besar mengenai isi laporan. Sementara itu, laporan khusus biasanya digunakan untuk melaporkan isu-isu khusus, sebagai contoh komponen biaya-biaya tertentu meningkat sangat tajam jauh melebihi biaya yang direncanakan. Tidak seperti laporan yang bersifat berulang, format laporan khusus biasanya mengikuti isi laporan, artinya tergantung pada apa yang dilaporkan dan situasi saat laporan dibuat. Pada bagian pendahuluan laporan khusus, harus memuat atau menyatakan dengan jelas isu apa yang dilaporkan dalam laporan tersebut. Jika dipandang perlu, pada bagian pendahuluan berisi indeks yang menjelaskan proses keputusan. Para penerima laporan harus mengerti isu-isu yang dilaporkan. Dalam laporan khusus ini, juga harus memuat simpulan dan rekomendasi. Alternatif-alternatif dari rekomendasi tersebut harus disertai dengan argumen kuat yang mendukungnya. 3.



Lima Prinsip Penyajian Laporan Konsep yang ketiga adalah bahwa laporan yang efektif sebaiknya meliputi paling tidak lima prinsip penyajian laporan, sebagai berikut, yaitu (a) prinsip pertanggungjawaban; (b) prinsip management by exception; (c) prinsip keterbandingan, artinya angka-angka dalam laporan sebaiknya ada pembandingnya; (d) prinsip peringkasan, yaitu bahwa laporan harus disusun semakin ke tingkat atas semakin berbentuk ringkasan (executive summary); dan (e) prinsip komentar dan interpretasi, bahwa laporan sebaiknya meliputi komentar dan keterangan serta interpretasi yang baik dari pembuat laporan.



9.6



Akuntansi Manajemen 



a.



Prinsip pertanggungjawaban Berdasarkan prinsip pertanggungjawaban ini diseminasi fakta-fakta dan gambar-gambar mengenai pendapatan dan biaya dari sebuah segmen dalam suatu organisasi dapat dilaporkan dengan baik. Dalam membuat laporan sebaiknya penanggung jawab dari laporan tersebut harus dicantumkan dengan jelas karena di dalam evaluasi penanggung jawab bisa menjelaskan penyebab-penyebab terjadinya penyimpanganpenyimpangan, pemborosan-pemborosan, atau sebagainya. Sebaliknya, pembaca laporan atau atasan atau pimpinan bisa menilai hasil kerja dari penanggung jawab laporan serta bawahan-bawahannya. Laporan-laporan yang tidak menyebutkan siapa penanggungjawabnya sering kali sukar diperbaiki karena kurang jelas siapa yang langsung berhubungan dengan perbaikan laporan tersebut. Untuk itu, sebaiknya setiap laporan dihubungkan dengan penanggung jawab dan sekaligus sebagai laporan pertanggungjawaban individu-individu yang menerima pelimpahan wewenang. Di samping itu, laporan-laporan harus dibandingkan dengan dasar-dasar penilaian, misalnya standar anggaran atau pencapaian tahun sebelumnya, dan lain sebagainya. Ilustrasi yang disajikan pada Tabel 9.1, Tabel 9.2, dan Tabel 9.3 menunjukkan prinsip pertanggungjawaban dalam pelaporan. Laporan tersebut disusun dari lingkup tanggung jawab manajer yang lebih sempit ke lingkup yang lebih luas. Dengan laporan semacam itu kita dapat mengetahui penyebab terbesar dari penyimpangan laba perusahaan sebesar Rp41.000.000 dengan cepat (penyebab terbesar adalah penyimpangan yang merugikan dari manajer DKI Jaya). Oleh sebab itu, manajer puncak dapat segera melakukan koreksi-koreksi yang diperlukan.



b.



Prinsip manajemen pengecualian (management by exception) Secara umum dapat dikatakan, bahwa untuk tujuan pengendalian, perhatian harus ditujukan pada hal-hal yang menyimpang dari kebiasaan. Akibat adanya perluasan fungsi, seorang eksekutif tidak ada waktu untuk melihat data secara keseluruhan dan rinci. Oleh karena itu, akan lebih bermanfaat dan efisien jika yang dilaporkan hanya yang menyimpang saja. Melaporkan jumlah pekerja yang tidak hadir dalam suatu hari, jauh lebih efisien dibandingkan dengan melaporkan seluruh pekerja yang hadir.



9.7



 EKMA4314/MODUL 9



Dengan menyajikan data yang menyimpang maka pihak eksekutif dengan segera dapat memberi perhatian terhadap penyimpangan tersebut dan mencari solusinya. Jika sebuah perusahaan memiliki toleransi terhadap penyimpangan sebesar 2,5% maka yang perlu dilaporkan adalah setiap penyimpangan yang melebihi 2,5%. Tabel 9.1, Tabel 9.2, Tabel 9.3 merupakan contoh laporan yang menggunakan prinsip pertanggungjawaban. Tabel 9.1. PT. Distributor Utama Laporan Pertanggungjawaban Untuk Manajer Produk-Mesin A Wilayah Surabaya Juni 200x



Keterangan Penjualan Biaya Variabel Marjin Kontribusi Biaya Tetap Langsung Marjin Produk



Bulan ke 6/semester I Anggaran Selisih Rp. 180 Rp. 10 80 11 100 -1 60 40



Jumlah untuk semester I Anggaran Selisih Rp. 1.000 Rp. 50 310 55 690 -5



4 3



355 335



30 25



Tabel 9.2. PT. Distributor Utama Laporan Pertanggungjawaban Untuk Manajer Wilayah Surabaya Juni 200x



Keterangan Margin Produk: 1. Mesin A 2. Mesin B 3. Mesin C Jumlah Marjin Produk Biaya Regional Surabaya Marjin Reg. Surabaya



Bulan ke 6/semester I Anggaran Selisih



Jumlah untuk semester I Anggaran Selisih



40 40 20 100



3 -4 2 1



335 238 200 773



25 -10 25 40



40 60



-5 -4



-250 523



-30 10



9.8



Akuntansi Manajemen 



Tabel 9.3. PT. Distributor Utama Laporan Pertanggungjawaban Untuk Seluruh Wilayah Juni 200x



Keterangan Marjin Regional 1. Surabaya 2. Semarang 3. Yogyakarta 4. DKI Jaya 5. Bandung Jumlah Marjin Regional Biaya umum perusahaan Laba Perusahaan c.



Bulan ke 6/Semester I Anggaran Selisih



Jumlah untuk Semester I Anggaran Selisih



60 40 10 -5 8



-4 5 2 -35 6



523 100 52 75 65



25 10 5 -20 25



113



-26



815



45



40 73



-15 -41



-250 565



-30 15



Prinsip keterbandingan Laporan yang menyajikan data mengenai kinerja aktual saja tidak memiliki signifikansi yang berarti bagi pengguna laporan. Data aktual seharusnya dibandingkan dengan target atau standar atau pencapaian kinerja pada periode sebelumnya, atau ukuran-ukuran lainnya. Perbandingan antara data aktual dengan anggaran, atau standar, atau kinerja masa lalu sangat diperlukan. Karena tanpa data pembanding, pembaca laporan akan mengevaluasi dengan interpretasinya sendiri atau dengan data yang secara subjektif dianggap sebagai pembanding yang objektif. Hal ini bisa menimbulkan salah tafsir yang berakibat pada keliru mengambil keputusan. Oleh karena itu, data pembanding yang disampaikan akan sangat membantu pembaca laporan dalam menilai, menganalisis, mengevaluasi isi laporan, kemudian mengambil keputusan. Sebagai contoh: Departemen A mengeluarkan biaya pemasaran sebesar Rp750.000.000, di sini pembaca laporan tidak mengetahui apakah biaya pemasaran tersebut cukup efisien atau tidak bagi departemen yang bersangkutan. Apakah biaya tersebut naik atau turun dibandingkan periode sebelumnya tidak diketahui sehingga sukar diinterpretasikan.



 EKMA4314/MODUL 9



d.



9.9



Prinsip peringkasan Informasi yang dibutuhkan seorang tenaga penjual akan sangat berbeda dengan informasi yang dibutuhkan oleh seorang supervisor penjualan, dan akan sangat berbeda dengan informasi yang dibutuhkan oleh seorang manajer penjualan. Dengan area yang sangat luas, seorang manajer penjualan tidak mungkin dapat melihat keadaan setiap wilayah secara mendetail. Semakin tinggi jabatan, semakin luas cakupan pengendaliannya. Semakin besar perusahaan berarti semakin besar dan semakin luas pengawasan yang harus dilakukan oleh pimpinan. Semakin banyak karyawan semakin banyak pula tingkat atau jenjang kepemimpinan. Ketika perusahaan masih kecil (perseorangan misalnya) pimpinan cukup dibantu wakilnya yaitu seorang mandor (supervisor) sebagai pengawas pekerja, tetapi semakin besar dan semakin luas operasi perusahaan tidak mungkin semua kegiatan ditangani dan diawasi oleh satu orang saja. Ada direktur produksi yang membawahi pengawas produksi. Pengawas produksi membawahi kepala departemen, kepala departemen membawahi mandor-mandor atau supervisor, dan para mandor (supervisor) tersebut membawahi buruh-buruh. Demikian pula bagian-bagian lainnya, seperti direktur penjualan, direktur teknik, direktur personalia dan sebagainya, memiliki bawahan-bawahan yang berjenjang. Semakin ke atas jenjang kepemimpinannya, berarti semakin besar dan luas tanggung jawabnya, banyak masalah harus dipecahkan. Oleh karena itu, sebaiknya laporan-laporan yang dibuat oleh masing-masing bagian atau jenjang memakai prinsip semakin ke atas semakin ringkas. Dalam konteks ini prinsip ”by exception” juga bisa diterapkan, artinya tidak perlu melaporkan semuanya, hanya yang menyimpang saja. Artinya, laporan yang disampaikan semakin ke jenjang atas ”semakin ringkas, tapi menyangkut masalah luas” hanya penyimpangan-penyimpangan yang serius (material) saja yang ditonjolkan, khususnya laporan-laporan untuk direktur ke atas. Sedangkan masalah-masalah kecil seperti penyimpangan-penyimpangan yang tak material pengaruhnya tidak signifikan terhadap proses pengambilan keputusan bersifat rutin cukup dievaluasi di tingkat jabatan menengah ke bawah.



9.10



e.



Akuntansi Manajemen 



Prinsip komentar dan interpretasi Tujuan utama dari laporan adalah mengkomunikasikan ide-ide kepada pihak lain. Jika laporan dalam bentuk tulisan, ada kemungkinan ketika laporan tersebut dibaca pihak lain atau pengguna, para penyusunnya tidak ada bersama pembacanya. Oleh karena itu, laporan harus dapat dipahami tanpa menanyakan kepada penyusunnya.



Di samping itu, ada kemungkinan para pembaca laporan tidak dari disiplin ilmu yang sama. Setiap orang dalam profesi akuntansi, misalnya, dengan segera dapat mengetahui makna sebuah gambar dan data yang disajikan, tetapi belum tentu hal itu dapat dilakukan oleh orang pada fungsi yang berbeda. Oleh karena itu, setiap laporan yang disajikan harus disertai interpretasi komentar atas laporan tersebut. Laporan harus dapat menjelaskan isinya sendiri. Laporan tanpa komentar atau keterangan dari pembuat laporan sering kali tidak mempunyai arti atau tidak bisa dibaca oleh pembaca laporan. Seperti misalnya laporan mengenai hasil penjualan yang naik drastis yang menunjukkan jumlah rupiah yang naik luar biasa, tanpa ada keterangan atau komentar dari pembuat laporan sehingga sangat mungkin pembaca akan mengambil kesimpulan yang salah atau sama sekali tidak tahu arti laporan tersebut. Apakah kenaikan tersebut wajar atau karena masalah khusus dan sebagainya. Komentar dan keterangan dari pembuat laporan sangat membantu pembaca laporan untuk menentukan analisis atau evaluasi yang diperlukan. Dalam sebuah laporan laba rugi, misalnya, tampak bahwa laba sebelum pajak sangat tinggi meningkat tajam dibandingkan tahun sebelumnya. Harus ada penjelasan apakah laba yang tinggi tersebut berasal dari kegiatan operasional utama perusahaan atau dari kegiatan lain-lain yang bukan merupakan kegiatan utama perusahaan atau justru berasal dari kejadian-kejadian luar biasa yang bersifat insidental. Inilah esensi dari prinsip komentar dan interpretasi tersebut. Di samping kelima prinsip dasar laporan tersebut, untuk lebih baik dan mengenai sasaran, laporan yang dibuat sebaiknya memenuhi syarat-syarat tambahan sebagai berikut. 1) Memiliki nilai prediktif Laporan yang disampaikan harus memiliki nilai prediktif, artinya dapat digunakan sebagai dasar untuk melakukan prediksi oleh para pengguna laporan. 2) Laporan sebaiknya sederhana dan jelas baik data maupun komentar dan keterangannya.



 EKMA4314/MODUL 9



9.11



3) Bahasa dalam laporan hendaknya mudah dimengerti oleh pembaca laporan. Artinya, laporan disusun dengan menggunakan tata bahasa yang benar dan penggunaan kata yang efisien. 4) Laporan harus menggambarkan hal-hal yang sebenarnya, terutama untuk laporan informasional. Data harus objektif dan akurat. 5) Sedapat mungkin menarik, artinya melaporkan hal-hal penting dan urgent. 6) Lampiran hendaknya disesuaikan dengan tingkat pejabat yang akan membaca baik masalah bahasa maupun isi komentarnya. 7) Laporan harus bersifat penting untuk disampaikan bukan masalah yang setiap orang sudah pasti tahu. 8) Biaya pembuatan laporan harus bisa dipikirkan seefisien mungkin. B. LANGKAH-LANGKAH PENYAJIAN LAPORAN Berikut ini pada Gambar 9.1 disajikan sifat laporan dan langkah-langkah penyiapan laporan. Laporan yang bersifat rutin menggunakan format standar, sedangkan laporan yang bersifat spesifik menggunakan format yang relevan dengan materi yang dilaporkan serta isu-isu spesifik yang dilaporkan.



9.12



Akuntansi Manajemen 



Mempertimbangkan Tujuan yang diinginkan dan Isu -isu Khusus



Laporan R utin



Laporan Khusus



Pergunakan Format Standar



Pergunakan Format Relevan



Pendahuluan: Ringkasan Garis Besar



Pendahuluan: Pernyataan isu -isu



Pendekatan Analitik



Pokok -pokok (highlights)



Pokok -pokok (highlights)



Diskusi dan Komentar (Ketika dapat diaplikasikan)



Diskusi dan Komentar (siapkan analisis pendukung ketika mencukupi)



Implikasi



Saran -saran alternatif



Rekomendasi



Gambar 9.1. Langkah-langkah Penyiapan Laporan



Tahap awal dalam penyiapan laporan adalah mengidentifikasi tujuan pelaporan dan isu-isu khusus yang hendak dilaporkan. Kemudian menentukan sifat laporan apakah laporan yang akan dibuat bersifat rutin berulang atau laporan bersifat khusus mengenai isu spesifik. Pentingnya penentuan sifat laporan ini karena terkait dengan bentuk atau format laporan yang akan dipergunakan. Jika laporan bersifat berulang maka format laporan bersifat standar, jika laporan bersifat khusus maka format laporan yang digunakan juga spesifik relevan dengan isi dan tujuan laporan. Langkah selanjutnya, untuk laporan berulang, adalah membuat ringkasan eksekutif tentang isi laporan secara garis besar. Sedangkan untuk laporan khusus pada bagian ini dibuat ringkasan isu-isu khusus yang menjadi fokus perhatian dalam laporan khusus tersebut. Pada laporan khusus ini



 EKMA4314/MODUL 9



9.13



dipergunakan pendekatan analitik untuk menjawab mengapa? Dan bagaimana? Oleh karena itu, pada laporan khusus harus ada implikasi, saransaran alternatif, dan rekomendasi dari pembuat laporan. C. JENIS-JENIS LAPORAN Laporan manajemen internal dapat diklasifikasikan menurut berbagai cara, misalnya menurut sifatnya ada laporan rutin dan laporan khusus; menurut pihak penerima ada laporan internal dan laporan eksternal; dan lain sebagainya. Jenis laporan yang dibuat dan diperlukan oleh berbagai jenis perusahaan, tentu saja tidak mungkin diidentifikasikan dan dihitung dengan pasti jenisnya. Akan tetapi, dasar klasifikasi yang paling praktikal adalah menurut fungsi atau tujuan. Secara umum, laporan-laporan yang didasarkan pada fungsi atau tujuan dan ditujukan untuk manajemen bisa dikelompokkan ke dalam tiga kelompok, yaitu: (1) laporan-laporan perencanaan (planning report); (2) laporan-laporan pengawasan (control report); dan (3) laporanlaporan informasi (information report). 1.



Laporan-laporan Perencanaan Laporan perencanaan berkaitan dengan program-program yang bersifat antisipatif untuk operasi atau kondisi keuangan masa yang akan datang. Laporan jenis ini berisi uraian dan penjelasan serta penyebaran dari rencana perusahaan. Laporan perencanaan ini diklasifikasikan ke dalam tiga macam laporan perencanaan, berdasarkan jangka waktu perencanaan, yaitu berikut ini. a. Laporan perencanaan jangka pendek: korporasi atau divisi Laporan ini berisi proyeksi atau program-program yang disusun secara reguler mencakup sebagian besar perusahaan secara relatif, atau sebagian besar segmen. Proyeksi yang disajikan secara relatif berjangka waktu pendek, umumnya tidak lebih dari satu tahun. Contoh-contoh laporan ini adalah: 1) laporan estimasi laba dan biaya; 2) laporan estimasi aliran kas; dan 3) laporan estimasi kondisi keuangan. b. Laporan perencanaan studi khusus jangka pendek atas suatu segmen Pengelompokan ini dimaksudkan untuk menyajikan atau melaporkan hasil studi khusus mengenai segmen tertentu, atau masalah-masalah



9.14



c.



Akuntansi Manajemen 



tertentu, atau segmen-segmen substandar, di mana manajemen harus memberi perhatian tertentu. Laporan khusus ini mencakup semua studistudi khusus tetapi hanya untuk fungsi-fungsi terbatas atau wilayah geografi tertentu yang berkaitan dengan bisnis. Contoh-contoh laporan khusus jangka pendek adalah: 1) laporan distribusi produk di wilayah tertentu; 2) laporan kompensasi tenaga penjual; 3) laporan biaya penanganan gudang – area tertentu; dan 4) hasil studi lokasi pabrik di wilayah tertentu. Laporan perencanaan jangka menengah dan panjang Laporan perencanaan jangka panjang bersifat melihat berbagai kemungkinan di masa yang akan datang dalam jangka panjang, mencakup proyeksi lima sampai sepuluh tahun. Laporan jangka menengah dan jangka panjang pada umumnya dijabarkan dalam anggaran (budget) pembelian barang modal, perencanaan ekspansi, dan sebagainya. Contoh Laporan Perencanaan Biaya Overhead Pabrik, disajikan pada Tabel 9.4 berikut ini. Tabel 9.4. Laporan Perencanaan Biaya Produksi



Keterangan Produksi dalam unit Biaya Produksi (Rp): -Utilitas -Perlengkapan pabrik -Bahan baku tidak langsung -PBB untuk pabrik*) -Tenaga kerja tidak langsung -Biaya iklan -Pemeliharaan pabrik -Tenaga kerja langsung -Bahan baku langsung Jumlah *) alokasi



2.



April 10.000 Rp6.000 7.000 50.000 1.500 60.000 6.000 12.000 70.000 75.000 Rp287.500



Mei 12.500



Juni 15.000



Total 37.500



Rp7.000 Rp8.000 Rp21.000 8.500 10.500 26.000 60.000 75.000 185.000 1.500 1.500 4.500 65.000 70.000 195.000 7.000 8.000 21.000 15.000 18.000 45.000 85.000 105.000 260.000 90.000 110.000 275.000 Rp339.000 Rp406.000 Rp1.032.500



Laporan-laporan Pengendalian (Control) Setelah perencanaan disusun, biasanya langsung dibuat mekanisme pengendaliannya sehingga perencanaan yang dibuat diikuti dengan implementasi yang tepat. Laporan pengendalian berisi data yang dapat



 EKMA4314/MODUL 9



9.15



digunakan manajemen untuk mengadakan pengendalian terhadap implementasi perencanaan sebagaimana tertuang dalam laporan perencanaan. Laporan pengendalian ini pada umumnya disajikan dalam bentuk komparasi atau perbandingan antara pelaksanaan sesungguhnya dengan perencanaannya. Bagi manajemen, laporan pengendalian ini sangat penting untuk pengambilan keputusan dan analisis bagi manajemen. Laporan pengendalian juga dapat dilakukan dalam bentuk trend dari tahun ke tahun, sehingga dapat diketahui apakah terjadi perbaikan dari tahun-tahun sebelumnya. Contoh-contoh laporan pengendalian adalah: Laporan perbandingan antara anggaran (budget) dengan realisasi, Laporan trend, Laporan estimasi posisi kas dengan realisasinya, dan sebagainya. Laporan pengendalian dapat diklasifikasikan menjadi dua jenis laporan, yaitu sebagai berikut. a.



Ringkasan laporan pengendalian Laporan ini meringkas kinerja organisasi dalam suatu periode waktu tertentu, biasanya bulanan, dan memberikan paling tidak dua fungsi yang bermanfaat, yaitu: pertama memberi informasi kepada manajemen yang lebih tinggi mengenai seberapa efektif pencapaian kinerja, dan kedua berperan sebagai pengecekan terhadap laporan pengendalian periode berjalan. Secara umum dikatakan, laporan pengendalian periode berjalan seharusnya merekonsiliasi keterkaitan antara ringkasan laporan pengendalian dengan laporan keuangan. Oleh karena ketepatwaktuan merupakan faktor penting, kemungkinan terjadinya perbedaan-perbedaan kecil harus sudah diantisipasi. Contoh-contoh ringkasan laporan pengendalian adalah: 1) laporan pendapatan dan biaya aktual dengan yang dianggarkan; 2) laporan pendapatan dan biaya per produk atau segmen; 3) laporan perbandingkan antara penjualan aktual dan dianggarkan menurut wilayah; 4) laporan ringkasan biaya departemental atau divisional; dan 5) laporan sediaan bulanan dan laporan analisis umur piutang;



b.



Laporan pengendalian periode berjalan Laporan pengendalian periode berjalan merupakan laporan yang dibuat dengan basis per jam, harian, atau mingguan, yang menunjukkan adanya penyimpangan-penyimpangan dari rencana atau standar. Tujuan



9.16



Akuntansi Manajemen 



penyajian laporan ini adalah untuk mendorong adanya tindakan koreksi sebelum penyimpangan atau kerugian yang lebih besar terjadi. Contohcontoh laporan ini adalah: 1) laporan penjualan harian atau mingguan menurut produk, dibandingkan dengan kuota atau ramalan; 2) laporan sisa bahan atau bahan rusak harian atau mingguan; 3) laporan sediaan real time; 4) laporan dengan basis per jam, harian, atau mingguan yang membandingkan antara jam kerja aktual dan standar; 5) laporan biaya aktual dan dianggarkan departemental dengan basis bulanan; 6) laporan real time atau mingguan mengenai penerimaan kas, pembayaran kas, dan saldo kas dibandingkan dengan tujuan. Pada Tabel 9.5 menyajikan contoh laporan pengendalian biaya. Tabel 9.5. Laporan Pengendalian Biaya Produksi Biaya Aktual Bahan Langsung Gaji Upah Langsung Overhead Pabrik



9,768,000 10,498,0000 5,512,000 Total Variansi



Biaya Standar 8,960,000 10,080,000 5,320,000



Variansi



KET



808,000 418,000 192,000 1,418,000



unfavorable unfavorable unfavorable unfavorable



Contoh lain laporan pengendalian disajikan pada Tabel 9.6 berikut ini.



9.17



 EKMA4314/MODUL 9



Tabel 9.6. Laporan Pengendalian PT. ABC LAPORAN BIAYA KUALITAS Untuk Tahun Yang Berakhir 31 Maret 200B Kategori Biaya Kualitas



Variansi



Ket



Aktual 200B



Standar 200B



Rp35.000 Rp80.000 Rp115.000



Rp30.000 Rp80.000 Rp110.000



Rp5.000 Rp 0 Rp5.000



Unfav



Rp20.000 Rp10.000 Rp38.000 Rp68.000



Rp28.000 Rp15.000 Rp35.000 Rp78.000



(Rp8.000) (Rp5.000) Rp3.000 (Rp10.000)



Fav Fav Unfav Fav



Rp50.000 Rp35.000 Rp85.000



Rp44.000 Rp36.500 Rp80.500



Rp6.000 (Rp1.500) Rp4.500



Unfav Fav Unfav



External Filure Costs: Tetap: Tuntutan Konsumen



Rp25.000



Rp25.000



Rp0



Variabel: Garansi Reparasi Total Biaya Kegagalan Eksternal



Rp25.000 Rp15.000 Rp65.000



Rp20.000 Rp17.500 Rp62.500



Rp5.000 Rp2.500 Rp2.500



Unfav Fav Unfav



Total Biaya Kualitas



Rp333.000



Rp331.000



Rp2.000



Unfav



(asumsi: Sales = Rp2.800.000)



11.90%



Prevention: Tetap: Pelatihan Kehandalan rekayasa Total Biaya Prevention Appraisal: Variabel Inspeksi Bahan Inspeksi Kehandalan Produk Inspeksi Kehandalan Proses Total Biaya Appraisal Internal Failure Costs: Variabel: Scrap Pengerjaan ulang Total Biaya Kegagalan Internal



11.82%



0.07%



Unfavorable = Tidak menguntungkan; Favorable = menguntungkan



Unfav



Unfav



9.18



c.



Akuntansi Manajemen 



Laporan informasi (information reports) Sebenarnya laporan ini bersifat historis. Artinya melaporkan apa yang sudah terjadi kepada manajemen. Laporan informasi perlu disampaikan kepada manajemen yang berkenaan dengan keadaan yang telah ada akibat dari pelaksanaan aktivitas di masa lalu. Informasi yang terdapat dalam laporan ini dapat digunakan oleh manajemen untuk menentukan tindakan-tindakan yang perlu dilakukan untuk masa yang akan datang. Laporan ini merupakan hasil pengolahan laporan perencanaan dan laporan pengawasan, laporan informasi bisa dikelompokkan ke dalam dua jenis laporan, yaitu laporan trend dan laporan analitis. 1) Laporan trend Laporan trend, adalah laporan yang membandingkan suatu kondisi atau aktivitas selama beberapa tahun (periode). Laporan trend akan memakai tahun dasar tertentu dan tahun dasar ini dijabarkan dalam angka persentase seratus penuh (100%) sedang tahun-tahun lainnya akan dibandingkan dengan tahun dasar ini. Contoh laporan dasar trend tampak pada Tabel 9.7 dan Tabel 9.8 berikut ini. Tabel 9.7. Laporan Pengendalian Biaya Kualitas Total PT. ABC LAPORAN BIAYA KUALITAS SECARA TOTAL Untuk Tahun 2006 - 2010



TAHUN



BIAYA KUALITAS Rp



PENJUALAN AKTUAL Rp



BIAYA SEBAGAI % DARI SALES



2006



462.000



2.200.000



21.0



2007



423.000



2.350.000



18.0



2008



412.500



2.750.000



15.0



2009



406.000



2.800.000



14.5



2010



333.000



2.800.000



11.9



9.19



 EKMA4314/MODUL 9



Tabel 9.8. Laporan Pengendalian Biaya Kualitas Per Kategori PT. ABC LAPORAN TREND BIAYA KUALITAS MENURUT KATEGORI Untuk Tahun 2006 - 2010 TAHUN



PREVENTION COSTS



APPRAISAL COSTS



(%)



(%)



INTERNAL FAILURE COSTS (%)



EXTERNAL FAILURE COSTS (%)



2006



6.0



4.5



4.5



6.0



2007



6.0



4.0



3.5



4.5



2008



5.4



3.6



3.0



3.0



2009



5.6



3.2



3.1



2.6



2010



4.1



2.4



3.0



2.3



Laporan trend juga dapat disajikan dalam bentuk grafik seperti ditunjukkan pada Gambar 9.2 berikut ini.



Gambar 9.2. Trend Biaya Kualitas Total



9.20



Akuntansi Manajemen 



Sumbu vertikal menggambarkan persentase biaya kualitas, sementara sumbu horizontal menggambarkan trend biaya kualitas selama lima tahun terakhir yang menunjukkan trend menurun. Jika tren ini disajikan per katagori biaya kualitas, maka tampak seperti pada Gambar 9.3 berikut.



Gambar 9.3. Trend Biaya Kualitas Menurut Kategori



2) Laporan analitis Laporan analitis merupakan tindak lanjut dari hasil laporan pengendalian. Jika dalam laporan pengendalian disajikan adanya penyimpangan, maka perlu ada laporan lebih mendetil yang menganalisis mengapa terjadi penyimpangan. Dalam laporan analitis dicari sumber-sumber penyebab penyimpangan dan alternatif solusinya, termasuk rekomendasi. Contoh-contoh laporan analisis adalah: a) laporan analisis selisih (variance); b) laporan analisis laba kotor; c) laporan analisis penjualan per produk; dan d) laporan penentuan titik impas;



 EKMA4314/MODUL 9



9.21



LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! Soal I. Perencanaan Berikut ini adalah data untuk menyusun rencana pada bulan Mei 200A 1) Saldo kas 1 Mei, Rp2.500.000 2) Penjualan aktual untuk bulan Maret dan April: Maret April Penjualan tunai Rp10.000.000 Rp15.000.000 Penjualan kredit Rp25.000.000 Rp35.000.000 Total penjualan Rp35.000.000 Rp50.000.000 3) Periode pembayaran atas penjualan kredit adalah selama 3 bulan, yaitu: 50% pada bulan yang sama dengan saat penjualan, 30% pada bulan kedua, dan 15% pada bulan ke tiga. Sisa piutang sebesar 5% diperkirakan tak tertagih. 4) Pembelian barang dagangan setiap bulan rata-rata 65% dari penjualan bulan bersangkutan. Pembelian dilakukan secara kredit dengan pembayaran 60% dibayar pada bulan yang sama dengan pembelian dan 40% dilakukan pada bulan berikutnya. 5) Gaji dan upah total Rp9.500.000 per bulan. 6) Biaya sewa sebesar Rp1.500.000 per bulan. 7) Pajak bumi dan bangunan yang dibayar pada bulan Mei Rp6.500.000 8) Anggaran penjualan pada bulan Mei adalah penjualan tunai Rp20.000.000 dan penjualan kredit Rp40.000.000 Dari data di atas, buatlah laporan rencana penerimaan dan pengeluaran kas untuk bulan Mei 200A. Lengkapi Laporan Rencana tersebut dengan perhitungan pendukung (Tabel rencana pembayaran utang bulan Mei dan rencana penerimaan piutang bulan Mei 200A).



9.22



Akuntansi Manajemen 



Petunjuk Jawaban Latihan Laporan Rencana Penerimaan dan Pengeluaran Kas Bulan Mei 200A



Saldo awal Penerimaan: Penjualan tunai Penerimaan piutang 1) Kas tersedia Pengeluaran: Pembayaran Utang 2) Gaji dan Upah Biaya sewa PBB Saldo Akhir Kas



2.500.000 20.000.000 34.250.000



54.250.000 56.750.000



38.000.000 9.500.000 1.500.000 6.500.000



55.500.000 1.250.000



Perhitungan pendukung: 1) Perhitungan rencana penerimaan kas dari piutang: Bulan Maret April Mei



Piutang



25.000.000 35.000.000 40.000.000 100.000.000 a) Rp25.000.000  50% b) Rp25.000.000  30% c) Rp25.000.000  15% d) Rp35.000.000  50% e) Rp35.000.000  30% f) Rp40.000.000  50%



Maret



April



Mei



12.500.000a 12.500.000



7.500.000b 17.500.000c 25.000.000



3.750.000d 10.500.000e 20.000.000f 34.250.000



9.23



 EKMA4314/MODUL 9



2) Rencana Pembayaran utang: Bulan April Mei a) b) c) d) e)



Utang



Maret a



32.500.000 39.000.000b 71.500.000



-



April



Mei c



19.500.000 19.500.000



9.750.000d 23.400.000e 33.150.000



Rp50.000.000  65% Rp60.000.000  65% Rp35.000.000  60% Rp35.000.000  40% Rp40.000.000  60%



Soal II. Laporan Pengendalian dan Laporan Analitis PT. Mendulang Jaya memiliki standar biaya produksi per unit untuk produk “A” sebagai berikut:  Bahan baku langsung (2 kg, @ Rp 500) Rp 1.000  Tenaga kerja langsung (0.5 jam, @ Rp 1.000) Rp 500  Overhead tetap (0.5 jam, @ Rp 200*) Rp 100  Overhead variabel (0.5 jam, @ Rp 400) Rp 200 Rp 1.800 *) Kapasitas Normal: 2.500 jam



    



Hasil aktual yang dicapai dalam periode ini adalah: Produksi Bahan baku langsung (beli = pakai) 11.750 kg Tenaga kerja langsung (2.900 jam) Overhead tetap Overhead variabel



6.000 unit Rp6.110.000 Rp2.958.000 Rp 600.000 Rp1.050.000



9.24



Akuntansi Manajemen 



Diminta: 1) Buatlah laporan kinerja, dengan format sebagai berikut. No. 1. 2. 3.



Komponen Biaya Biaya Bahan Baku Biaya Tenaga Kerja Biaya Overhead



Aktual



Standar



Selisih



2) Lakukan analisis/investigasi terhadap selisih tersebut, untuk mengetahui penyebab selisih! (Untuk Selisih Bahan Baku: Harga dan Kuantitas. Untuk Tenaga Kerja: Tarif Upah dan Efisiensi. Untuk BOP: Selisih Anggaran dan Volume). Petunjuk Jawaban Latihan 1) Laporan Pengendalian Komponen Biaya



Aktual



Standar



Selisih



Keterangan



Biaya Bahan Baku Biaya Tenaga Kerja Overhead Pabrik Jumlah



6.110.000 2.958.000 1.650.000 10.718.000



6.000.000 3.000.000 1.800.000 10.800.000



110.000 (42.000) (150.000) (82.000)



Unfav Fav Fav Fav



2) Laporan Analitis: Analisis Variansi Keterangan



Kuantitas



Harga



Jumlah



Harga Bahan Aktual Harga Bahan Standar Selisih harga



11.750 11.750



Rp520 Rp500



Rp6.110.000 Rp5.875.000 Rp 235.000 (Unfav)



Biaya bahan aktual Biaya bahan Standar Selisih kuantitas



11.750 12.000



500 500



Rp5.875.000 Rp6.000.000 (Rp 125.000) (Fav)



Total



Rp 110.000 (Unfav)



 EKMA4314/MODUL 9



9.25



Dari laporan analitis di atas tampak bahwa selisih tidak menguntungkan biaya bahan baku sebesar Rp110.000 terdiri dari selisih harga Rp235.000 tidak menguntungkan (harga aktual per unit Rp520 padahal seharusnya menurut standar Rp500) dan selisih kuantitas sebesar Rp125.000 yang bersifat menguntungkan sehingga secara keseluruhan terdapat selisih tidak menguntungkan sebesar Rp110.000. Selanjutnya: Dengan menggunakan cara yang sama, lakukan analisis terhadap selisih biaya tenaga kerja dan biaya overhead pabrik. Sebaiknya Anda kembali membuka materi biaya standar pada Modul 7 tentang analisis biaya standar. R A NG KU M AN Ketika perusahaan semakin berkembang, jumlah aktivitas semakin kompleks, jumlah karyawan semakin banyak, fungsi-fungsi yang terjadi dalam organisasi juga berkembang, maka pemilik akan semakin memiliki keterbatasan di dalam melakukan fungsi-fungsi manajemen. Pemilik perusahaan akan semakin sulit dalam melaksanakan tugastugasnya, melakukan pengawasan sendiri, dan laporan-laporan yang dilakukan secara lisan menjadi tidak efektif. Manusia memiliki keterbatasan dan tidak mungkin mengingat sekian banyak persoalan. Di samping itu, jika manajemen tidak segera mengembangkan sistem pengawasan dan sistem pelaporan yang memadai, ada risiko bahwa banyak hal penting yang tidak terekam. Oleh karena itu, perusahaanperusahaan menengah ke atas, di mana skala usahanya sudah meningkat, jumlah karyawan banyak, jumlah departemennya lebih dari empat buah, maka manajemen memerlukan adanya pendelegasian wewenang untuk pengambilan keputusan dan juga untuk menjalankan pengawasan atas operasi perusahaan. Setiap kali terjadi pelimpahan wewenang dari manajemen pada level yang lebih tinggi ke manajemen pada level di bawahnya, akan selalu disertai dengan pemberian tanggung jawab dari manajemen level yang lebih rendah ke level manajemen yang lebih tinggi. Penerima wewenang harus mempertanggungjawabkan wewenang yang dilimpahkan kepadanya. Ia harus selalu melaporkan perkembangan-perkembangan perusahaan dan masalah-masalah yang dihadapinya. Dalam konteks ini, laporan lisan tentu saja sangat tidak efektif sehingga memerlukan laporan tertulis yang disusun secara sistematik.



9.26



Akuntansi Manajemen 



Namun karena setiap manajemen sebagai individu, dalam sebuah perusahaan, memiliki gaya yang berbeda-beda satu sama lainnya. Mereka memiliki gaya kognitif yang berbeda, cara memproses informasi yang berbeda, cara menganalisis informasi yang berbada, dan bahkan gaya pengambilan keputusan yang juga berbeda. Oleh karena itu, sebetulnya tidak ada standar pelaporan dan laporan yang efektif untuk seluruh jenis perusahaan. Perusahaan yang satu akan lebih tepat menggunakan uraian yang panjang lebar dalam laporan tertulisnya tetapi perusahaan lain akan lebih tepat membuat laporan tertulis yang singkat. Laporan yang efektif sebaiknya meliputi paling tidak lima prinsip penyajian laporan, sebagai berikut, yaitu (a) prinsip pertanggungjawaban; (b) prinsip management by exception; (c) prinsip keterbandingan, artinya angka-angka dalam laporan sebaiknya ada pembandingnya; (d) prinsip peringkasan, yaitu bahwa laporan harus disusun semakin ke tingkat atas semakin berbentuk ringkasan (executive summary); dan (e) prinsip komentar dan interpretasi, bahwa laporan sebaiknya meliputi komentar dan keterangan serta interpretasi yang baik dari pembuat laporan. Secara umum, laporan-laporan yang didasarkan pada fungsi atau tujuan dan ditujukan untuk manajemen bisa dikelompokkan ke dalam tiga kelompok, yaitu: (1) laporan-laporan perencanaan (planning report); (2) laporan-laporan pengawasan (control report); dan (3) laporanlaporan informasi (information report). TES F OR M AT IF Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! Jawablah pertanyaan-pertanyaan Bagian A berikut dengan cara memilih jawaban yang benar dari daftar jawaban yang sudah disediakan pada bagian B! Satu pertanyaan memiliki lebih dari satu jawaban sesuai dengan yang diminta dalam soal (lihat dalam kurung). Bagian A: Pertanyaan 1) Sebutkan tiga konsep dasar pelaporan (ada tiga jawaban tersedia, nilai 3)! 2) Laporan yang efektif adalah laporan yang memiliki karakteristik kualitatif berikut (ada 5 jawaban tersedia, nilai 5). 3) Sebutkan lima prinsip penyajian laporan (ada 5 jawaban tersedia, nilai 5)!



9.27



 EKMA4314/MODUL 9



4) Sebutkan delapan syarat tambahan suatu laporan (ada 8 jawaban tersedia, nilai 8)! 5) Sebutkan tiga jenis laporan (ada 3 jawaban tersedia, nilai 3)! 6) Sebutkan masing-masing dua contoh laporan dari tiga jenis laporan yang Saudara jawab pada pertanyaan nomor 5 (ada 6 jawaban tersedia, nilai 6)! Bagian B: Pilihan Jawaban No. 1. 2. 3.



No. 16. 17. 18.



Pilihan Jawaban Tepat waktu Laporan Pengendalian Menyajikan fakta



19.



Laporan Perencanaan



5. 6. 7.



Pilihan Jawaban Membuat informasi efektif Pertanggungjawaban Laporan Berulang dan Laporan Khusus Manajemen dengan pengecualian Memenuhi lima prinsip dasar Keterbandingan Valid



20. 21. 22.



8.



Peringkasan



23.



9. 10.



Reliable Komentar dan Interpretasi



24. 25.



11. 12.



Nilai prediktif Sederhana dan jelas



26. 27.



13. 14.



Relevan Bahasa mudah dimengerti



28. 29.



15.



Dapat dipahami



30.



Menarik Laporan Informasi Lampiran sesuai level pejabat Laporan Perencanaan jangka pendek Penting untuk dilaporkan Laporan perencanaan studi khusus Manfaat melebihi biaya Ringkasan laporan pengendalian Laporan trend Laporan Pengendalian periode berjalan Laporan analitis



4.



9.28



Akuntansi Manajemen 



Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar.



Tingkat penguasaan =



Jumlah Jawaban yang Benar



 100%



Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat mengikuti Ujian Akhir Semester (UAS). Selamat! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar, terutama bagian yang belum dikuasai.



9.29



 EKMA4314/MODUL 9



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif Nomor Nomor Soal Jawaban 1. 1. 1. 2. 3. 3. 5. 2. 4. 7. 5. 9. 6. 13. 7. 15. 8. 16. 3. 9. 2. 10. 4. 11. 6. 12. 8. 13. 10. 4. 14. 11. 15. 12. 16. 14. 17. 18. 18. 20. 19. 22. 20. 24. 21. 26. 5. 22. 17. 23. 19. 24. 21. 6. 25. 23. 26. 25. 27. 27. 28. 28. 29. 29. 30. 30.



Jawaban Membuat informasi efektif. Laporan berulang dan Laporan Khusus. Memenuhi lima prinsip dasar laporan. Valid. Reliable. Relevan. Dapat dipahami. Tepat waktu. Pertanggungjawaban. Manajemen dengan pengecualian. Keterbandingan. Peringkasan. Komentar dan Interpretasi. Nilai prediktif. Sederhana dan Jelas. Bahasa mudah dimengerti. Menyajikan fakta. Menarik. Lampiran sesuai level pejabat. Penting untuk dilaporkan. Manfaat melebihi biaya. Laporan Pengendalian. Laporan perencanaan. Laporan Informasi. Laporan perencanaan jangka pendek. Laporan Perencanaan studi khusus. Ringkasan laporan pengendalian. Laporan tren. Laporan pengendalian periode berjalan. Laporan analitis.



9.30



Akuntansi Manajemen 



Daftar Pustaka Carter, William K. (2007). Cost Accounting, Eleventh Edition. New Jersey: South Western Publishing. Hansen, Don R., and Maryanne M. Mowen. (2009). Cost Management, Eight Edition, South Western Publishing. New Jersey. Hilton, Ronald W. (2009). Manageial Accounting, Eight Edition. New York: McGraw-Hill. Hongren, Charles T., Srikant M. Datar, George Foster. (2009). Cost Accounting, Thirteen Edition. Prentice Hall Inc. Machfoeds, Mas’ud dan Mahmudi. (2003). Akuntansi Manajemen : Buku Materi Pokok Universitas Terbuka. Jakarta: Edisi Satu, Pusat Penerbitan Universitas Terbuka.